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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
LA DIRECCION POR VALORES EN INSTITUCIONES DE EDUCACION BASICA
Trabajo de grado para optar al Título de Magíster Scientiarum en Educación Mención Planificación Educativa
Autora: Lcda. Liseth Osorio CI. 13.298.261
Tutora: Dra. Petra Lúquez CI: 3.454.190
Maracaibo, octubre de 2006
LA DIRECCION POR VALORES EN INSTITUCIONES DE EDUCACION BASICA
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AGRADECIMIENTO
Gracias infinitas a Dios por ser el que guía mis acciones.
A mis Padres por motivarme y guiarme en todo momento, nunca lo hubiese
logrado sin ustedes.
A mi esposo por estar a mi lado brindándome todo su amor y apoyo para seguir
adelante en el logro de mis metas, gracias por siempre estar.
A mi familia por acompañarme en todo momento.
A mi tutora Dra. Petra Lúquez de Camacho por su constancia, guía y dedicación
que conllevó a la culminación de este trabajo.
A mis compañeros de Maestría por acompañarme en esta hermosa etapa de mi
vida.
A la Profesora Virginia Pirela por su apoyo.
A la Profesora Miriam Escalona por su disposición y ayuda.
A los profesores de Post – Grado por sus sabias orientaciones.
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DEDICATORIA
A Dios incondicional en mi.
A mis Padres que son mi esperanza.
A mi esposo que es alegría y amor en mi
vida.
A mi Familia por estimularme siempre.
A todos los que hicieron posible este
hermoso sueño. Gracias por conducirme
hasta aquí.
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OSORIO, Liseth, LA DIRECCIÓN POR VALORES EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y
Educación, División de Estudios para Graduados. Programa de Maestría en Educación. Mención: Planificación Educativa
Maracaibo. Venezuela 2006. p.p. 138
RESUMEN
Es incuestionable que el modelo de la dirección de organizaciones utilizado a partir de principios del siglo XX, está ampliamente superado, por la evolución experimentada en cuanto a orientación al cliente, autonomía y sentido de esfuerzos profesionales, el cambio de cultura y la inclusión de principios éticos y sociológicos, como nuevos puntos de referencia. Este marco retrata una nueva filosofía basada en la dirección centrada en valores y técnicas de intervención psicosociales, orientada a mejorar la ventaja competitiva de la organización; a través de la potenciación de las personas para iniciar procesos de cambio. De esta argumentación teórica derivó el interés por investigar la Dirección por Valores (Dpv) en instituciones de Educación Básica, según los objetivos: analizar el desempeño del personal directivo de Escuelas Básicas a partir de los elementos teóricos asociados a la Dirección por Valores y proponer lineamientos que orienten las praxis de la Dpv en esas instituciones educativas. Como un intento de develar estructuras significativas expresadas en los objetivos, la recolección de información respondió al enfoque fenomenológico, investigación cualitativa, descriptiva y de campo. A la planta de informantes, constituidas por 6 directivos y 30 docentes adscritos de 03 Escuelas Básicas Oficiales del Municipio Maracaibo, se le aplicó entrevista en profundidad mediante 02 protocolos guías de preguntas abiertas. El proceso general de análisis informacional incluyó las tareas de reducción de datos, su disposición, transformación y obtención – verificación de conclusiones, Según planteamientos de Denzin y Lincoln, 1994. Como manera de enriquecer los resultados, se realizó adicionalmente análisis semántico y pragmático del discurso aportado por el personal directivo, siguiendo orientaciones de Padrón (1996). Los resultados mostraron el desempeño del personal directivo disociación con la práctica de elementos teóricos componentes de la Dpv, pues existen carencias en la inclusión de valores finales, tácticos u operativos e instrumentales en el ejercicio de su gestión, susceptibles de mejorar con la promoción de compromisos colectivos enmarcados en liderazgo humanista y participativo. De allí la necesidad de proponer lineamientos orientadores de la praxis de una Dpv en Escuelas Básicas. Este trabajo está inscrito en el Programa de Investigación Educación en Valores y Línea de Investigación Ética y Valores en la Educación.
Palabras clave: Dirección por Valores; Desempeño de Personal Directivo; Escuelas Básicas.
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OSORIO, Liseth, THE DIRECTION FOR VALUES IN INSTITUTIONS OF BASIC
EDUCATION, University of the Zulia. Faculty of Humanities and Education, Division of
Studies for Students near to Graduation. Program of Mastery in Education. Mention:
Educational Planning.
Maracaibo. Venezuela 2006. p.p. 138
ABSTRACT
It is unquestionable that the model of the direction of organizations used from the
beginning of the century XX, is widly overcome, for the evolution experienced as for orientation of the client, autonomy and sense of professional efforts, the change of culture and the incorporation of ethical and sociological beginning (principles), as new points of reference. This frame portrays a new philosophy based on the direction centered on values and technologies(skills) of intervention psicosocial, orientated to improve the competitive advantage of the organization; across the involution of the persons, to initiate processes of change. From this theoretical argumentation I derive the interest to investigate the Direction for Values (DFV) in institutions of Basic Education, according to the aims(lenses): to analyze the performance(discharge) of the managerial personnel of the above mentioned schools from the theoretical elements associated with the direction for values And to propose elements that it orientates the practices of the Dfv in these educational institutions as an attempt of find out significant structures expressed in the aims(lenses), the compilation of information answered to the approach fenomenology, qualitative descriptive and field investigation. To informants' plant constituted by six executives and thirty teachers assigned in three basic official schools of the Maracaibo municipality; interview applied to them in depth by means of two protocols guides of opened questions. The general process of analysis informacional included the tasks of reduction of information, its disposition - regulation, transformation and obtaining - monitoring conclusion. (Denzin and Lincoln 1994). Since as way of enriching the results it was realized additional semantically and pragmatically of the speech contributed by the managerial personnel, following(continuing) orientations of Padrón (1996). The results showed in the performance (discharge) of the managerial personnel dissociation with the practice of theoretical elements components of the DFV, since lacks exist in the incorporation of final, tactical or operative and instrumental values in the exercise of its management, suceptible of improving with the promotion of collective commitments framed in humanist leadership and participatives. The need to propose limits to guiders of the practice of a DFV in basic schools. This work is enrolled in the education in values research program and the research line is values in education. Words Key: Direction for values; performance of managerial personnel; basic schools.
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INDICE GENERAL
Pag. - Veredicto……………………………………………………………………… i
- Agradecimiento………………………………………………………………. ii
- Dedicatoria…………………………………………………………………….. iii
- Resumen……………………………………………………………………… iv
- Abstract………………………………………………………………………… v
- Indice General ………………………………………………………..……… vi
- Introducción ……………………………………………………………...…… x CAPÍTULO I. EL PROBLEMA. - Planteamiento del Problema…………………………………………………. 2
- Objetivos de la Investigación………………………………………………… 8
- Justificación de la Investigación……………………………………………… 9
- Delimitación……………………………………………………………………... 10
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO. - Antecedentes de la Investigación…………………………………………… 12
- Bases teóricas del estudio…………………………………………………… 22
- Liderazgo Social………………………………………………………… 23
- Autoridad Directiva……………………………………………………… 25
- Motivación al trabajo……………………………………………………. 28
- Capacidad de escucha………………………………………………… 30
- Fomento de la Participación en la Comunidad Educativa…………. 31
- Modelaje Personal…………………………………………………….... 33
- Compromiso institucional……………………………………………… 35
- Creatividad en la Solución del Problema…………………………….. 37
- Capacidad para responder a cambios y retos sociales
comunitarios………………………………………………………………. 38
- Valores Finales…………………………………………………………. 41
- Misión de la Escuela Básica…………………………………………... 42
- Visión compartida……………………………………………………… 43
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- Valores tácticos………………………………………………………… 44
- Cultura operativa……………………………………………………….. 44
- Trabajo en Equipo………………………………………………………. 46
- Valores Instrumentales…………………………………………………. 49
- Responsabilidad………………………………………………………… 49
- Saber Dialogar…………………………………………………………… 50
- Cooperación……………………………………………………………… 51
- Respeto…………………………………………………………………… 52
- Liderazgo…………………………………………………………………. 53
- Fundamentación Legal…………………………………………………………. 56
- Consideraciones gerenciales curriculares……………………………………. 58
- Contexto empírico……………………………………………………………….. 59
- Marco Operativo de las Unidades de Observación…………………………... 61
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO. - Tipo de investigación……………………………………………………………. 63
- Diseño de la Investigación………………………………………………………. 64
- Planta de Informantes…………………………………………………………… 65
- Técnica e instrumentos para la recolección de datos………………………… 66
- Validez………………………………………………………………………….. 66
- Análisis de la Información………………………………………………………. 66
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS. - Obtención y Verificación de Conclusiones…………………………………… 93
- Análisis Semántico…………………………………………………………….... 98
- Análisis Pragmático……………………………………………………..……… 104
- Diagrama Causa – Efecto ……………………………………………………...108
CAPÍTULO V. PROPUESTA. - Lineamientos Generales para el ejercicio de la Dirección por Valores….. 110
- Indice de Cuadros……………………………………………………………… 123
- Indice de Tablas………………………………………………………………… 124
- Referencias Bibliográficas……………………………………………………. 125
- Anexos…………………………………………………………………………… 132
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Si quieres construir un barco, no
empieces por buscar madera, cortar
tablas o distribuir el trabajo, sino que
primero has de evocar en los hombres el
anhelo de mar libre y ancho.
Antoine de Saint - Exupery
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INTRODUCCIÓN
Por ser la incertidumbre uno de los rasgos característicos de nuestra época, se
requiere efectuar esfuerzos necesarios para, con responsabilidad y en conciencia
perfeccionar el presente y así poder preparar el futuro, sobre todo en organizaciones
sociales.
Dirigir estas organizaciones no es tarea fácil. Ya no se trata de quién dirige y
quien es dirigido, sino de cómo se diseña su marco cultural para construir relaciones
sólidas de ayuda y de apoyo con valores profesionales de autonomía, autoestima,
cooperación, compromiso institucional, confianza y participación; entre otros. Esto
podría ser sólo una utopía si se adolece de la fusión de valores, sistema de creencias y
disposición de directores y empleados; compartidos y participados de forma evidente y
activa a través de estrategias de recursos humanos en ejecución.
Se puede inferir, entonces, de los precedentes planteamientos, que en estilo de
dirección con objetivos de aglutinar cohesiones y dar participación a los valores de sus
diferentes actores, puede facilitar la realización de una visión o propósito común,
generando motivaciones y sentido de pertenencia con los objetivos organizativos.
Esta nueva manera de gerenciar las instituciones requiere de reformar su
estructura y cultura para sustituir la burocracia y verticalidad que se han establecido en
ellas en el devenir de su funcionamiento. Situaciones estas de las cuales no escapan
las organizaciones educativas, que aún cuando se les requiere de estrategias
novadoras y dinámicas, siguen ancladas en esquemas tradicionales, generando
insatisfacción y posibilidad laboral en sus actores educativos.
Es necesario entonces, capacitar en torno a estos enfoques gerenciales al
personal directivo que administra las Escuelas Básicas, para que puedan ejercer de
manera integral las funciones inherentes a su cargo, reflejadas en acciones derivadas
de su liderazgo social y modelaje personal; es decir innovador, brindando apoyo,
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coordinar y colaborar; así como promover el monitoreo compartido de las acciones
colectivas en la institución.
En esta vía es factible reestructurar la gerencia educativa, dando participación a
todo el personal que lidera, generando cambios culturales en el rumbo de la
organización. De allí, se desprende el presente trabajo, cuyo objetivo persiguió analizar
el desempeño del personal directivo de Escuelas Básicas a partir de los elementos
teóricos asociados al enfoque de dirección por valores.
La dirección por Valores como se viene planteando busca darle un mayor sentido
al logro de los objetivos comunes donde se constituyen los valores finales, tácticos e
instrumentales, que permiten la motivación tanto de Directivos como Docentes hacia la
eficiencia productiva de la Educación; en ella el directivo juega un papel fundamental ya
que se encarga de transmitir y modelar pensamientos innovadores y gestionar cambios
sustentables de acuerdo al estilo de liderazgo ético que establece. En esta perspectiva
actúa con liderazgo social al fomentar la participación, la motivación y capacidad de
escucha de todos; por su parte con modelaje personal promueve el compromiso y la
creatividad, elementos estos relacionados con la promoción de valores en las
instituciones educativas.
Lo planteado, justifica la propuesta de lineamientos que contribuyen al
fortalecimiento de los elementos componentes de la Dirección por Valores en las
Escuelas Básicas, lo cual representa una fortaleza para el desempeño gerencial afin
con las especificidades éticas de la dirección por valores.
El contenido del estudio se organizó en una serie de capítulos, estructurados de
la siguiente manera:
El capítulo I, presenta el planteamiento del problema, objetivos, justificación de la
investigación y la delimitación.
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El capítulo II, se refiere al marco teórico el cual presenta los antecedentes de la
investigación, bases teóricas, fundamentación legal, contexto empírico y marco
operativo de las unidades de observación.
En el capítulo III, se describe el marco metodológico, en el cual se presenta el
tipo y diseño de la investigación, planta de informantes, técnicas e instrumentos para la
recolección de datos, validez, técnicas de análisis de la información.
El capítulo IV, contiene la presentación de resultados, análisis y discusión,
reflejándose en tablas y cuadros, de igual manera se presentan la obtención y
verificación de conclusiones en respuesta a los objetivos de la investigación.
Capítulo V, se presenta la propuesta para fortalecer el ejercicio de la dirección
por valores en las Escuelas Básicas, posteriormente se presentan las referencias
bibliográficas y los anexos.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde la antigüedad las organizaciones han constituido uno de los ejes
fundamentales de desarrollo y evolución de las naciones. La mayor parte de ellas
poseen un sistema de creencias y valores orientado al control jerárquico de las
personas, que inhibe la libre expresión de ideas y relaciones interpersonales entre los
actores, que de una u otras formas hacen vida en los procesos organizacionales.
En esta perspectiva deriva la aparición de la idea de “tarea”, concebida por
Taylor, como esencial para la consolidación del concepto de gestión o dirección de
empresas, pues transfiere a estas últimas la propiedad y control de todo el proceso de
trabajo en la organización (García y Shimón, 1997:126).
Por su parte, el enfoque taylorista ha contribuido a menospreciar el trabajo y la
pérdida del sentido del compromiso sobre el proceso y producto, pues las tareas
respondían a una fragmentación de funciones, cada vez menos cualificadas y
profesionalizadas. En consecuencia, y como un intento de corregir este fenómeno
histórico, en la actualidad se habla de la necesidad de liberar la capacidad creativa de
los recursos humanos, a objeto de potenciar los cambios culturales que, de cara a la
supervivencia y desarrollo, han de emprender las organizaciones aún ancladas en los
esquemas básicos de conductas directivas propias del siglo XX, basada en el control
del rendimiento de las personas.
Esta última proposición hace alusión a la gerencia tradicional, en la cual el
directivo de la organización es impulsado a actuar como controlador de la vida laboral
de sus subordinados, sin percatarse de que sus esfuerzos puedan estar inhibiendo el
verdadero desarrollo de las potencialidades de rendimiento de estos últimos. Como se
observa, estos modos de conducción directa en nada favorecen el desarrollo ni el éxito
funcional de las instituciones, pues la verticalidad administrativa que las caracteriza
cohíbe y frena las expectativas de los recursos humanos ante procesos de tipo
participativo garantes de su evolución, logro de metas, fines y propósitos comunes; que
si pueden repercutir positivamente en su funcionamiento, porque ameritan trabajar
activa y críticamente por alcanzar la misión y visión particular de cada organización, a
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través del esfuerzo conjunto de todos sus miembros.
Por ello, es fundamental reconocer que dirigir las organizaciones implica un
adecuado desempeño gerencial, como parte esencial de su óptimo funcionamiento,
sean estas de carácter público o privado, requiriéndose contribuir con el desarrollo de
las capacidades, habilidades y destrezas del recurso humano, acordes con las
necesidades de cambio global y sustentable característicos de la vida actual. De esta
manera el gerente puede influir no solo en los valores sociales establecidos y, por lo
tanto, en el comportamiento de las personas, sino también en factores de índole
cultural o educativos implícitos en la transformación, desde los puntos de vista personal,
profesional y organizacional (Rodríguez, Gil y Garcia, 2004).
Como se aprecia, la importancia y trascendencia de las situaciones señaladas
reclaman más líderes que gerentes en la conducción de las diferentes instituciones
pues ellos infunden interés a sus seguidores para la consecución de la visión
organizacional; mientras que los simples gerentes se conforman con la eficacia del
proceso administrativo (Castro, Salas y Peley, 2004: 191).
Un elemento importante en la apreciación anterior acerca de la gerencia es la
empatía y confianza que infunde ese líder social al direccionar el desempeño de su
personal y de la organización, en las cuales están implícitos un conjunto de elementos y
valores potenciadores de dicho liderazgo, necesarios en su papel de promotor de
valores en la organización lo cual puede reflejarse mediante el buen uso de la
autoridad, su motivación, capacidad de escucha y fomento de la participación,
condiciones estas definidoras de la cultura organizacional y fundamentales para la
adquisición del compromiso colectivo, más allá del interés individual.
Los argumentos precedentes refieren la importancia del modelaje directivo en la
práctica de valores coadyuvantes en el éxito de la gestión y la de sus seguidores; en
esta perspectiva cobra fuerza la concepción teórica de la dirección por valores.
Para García y Shimon (1997:4) “La dirección por valores”, es una nueva
herramienta de liderazgo estratégico; más que una nueva moda de dirigir empresas, es
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una nueva forma de entender y aplicar conocimientos”. Vale decir, que la dirección por
valores busca iniciar su proceso de gestión en las organizaciones educativas
proyectando valores esenciales como la misión y visión compartidas, tácticas de cultura
operativa y los valores instrumentales; en contraposición con las técnicas tradicionales
de gestión por instrucciones y por objetivos, que poco pueden contribuir con la acción
de las personas que participan en la gestión de las organizaciones hacia el desarrollo o
progreso de las mismas.
Cabe destacar la conveniencia de apelar a la dirección por valores en las
instituciones, especialmente en las educativas, por ser éstas las responsables de
canalizar la formación de los recursos humanos de todo país y, por ende, del desarrollo
nacional. De allí que, este tipo de dirección es considerada como una herramienta
novedosa de liderazgo, que puede inducir al óptimo desarrollo de la organización y de
sus relaciones humanas; con lo cual se estarían mejorando los diferentes procesos que
se desarrollan en su contexto.
De igual manera, los procesos organizacionales inducen a destacar los
elementos derivados de los componentes actitudinales, que según Guedez (1998)
refieren a los comportamientos y relaciones que se tejen en la comunidad, como
consecuencia de sus convicciones, identificaciones y lealtades con la institución. Sin
duda, en estos componentes están inmersos valores, que pueden distinguir al líder
directivo de las organizaciones educativas, tanto en el plano social como en su
modelaje personal, por constituir estos factores, eje clave en la promoción de las
relaciones humanas en el ámbito de las mismas.
En razón de ideas anteriores, es necesario puntualizar en esos elementos
actitudinales los que pueden derivarse de una eficiente dirección por valores, como son
los valores finales, los valores tácticos de la cultura operativa y los valores
instrumentales que, a juicio de García y Shimon (1997) representan los factores
determinantes de las acciones constructivas desarrolladas por los miembros de la
organización educativa para la consecución de su desarrollo, a partir de los intereses y
necesidades intra y extra institucionales.
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Con base a estas consideraciones teóricas, es preciso destacar el carácter
complejo y dinámico de las instituciones educativas, por una parte son complejas por
los diversos grupos humanos que allí se encuentran (directivos, docentes, alumnos,
padres o representantes, entre otros), por la cantidad de roles que cada uno de ellos
cumple dentro de la institución y la diversidad de personalidades dentro de cada grupo;
y por la otra, son dinámicas, porque tras la aparente repetición rutinaria de las
actividades, se producen tensiones, acuerdos y conflictos, derivados de las
interacciones de sus integrantes, que las puedan conducir a su mejora sustancial o a su
deterioro; dependiendo de una dirección con tinte tradicional o de una dirección
enmarcada en los valores.
En este orden de ideas, fuentes bibliográficas consultadas, respecto a la
dirección de las instituciones educativas, muestran una gestión administrativa
caracterizada por una inadecuada función gerencial, que las inclina a un estilo de
liderazgo autocrático, basado en una estructura organizacional piramidal, toma de
decisiones centralizadas, generando, en consecuencia, una comunicación poco fluida y
escasa existencia de controles con fines a la retroalimentación del desempeño del
personal (Ríos,1994); con los correspondientes, desajustes en el manejo de las
mismas, desconfianza, irresponsabilidad y falta de sentido de pertenencia por parte de
docentes y alumnos. Obviamente, situaciones como éstas pueden afectar de manera
directa el desarrollo de los procesos, tanto administrativos como pedagógicos.
De igual manera, este tipo de administración, descrita por Ríos, coincide con los
rasgos de la organización desconcertada, definida comúnmente por Mintzberg (1979),
(citado por Valecillos, 2004: 62-63), “como burocrática o máquinas vivientes, pues su
estructura es de tipo clásica, centralista, jerárquica, funcional, con una extensa división
de responsabilidades por especialidad, destacándose en ellas una cultura, cuyos
valores clave son racionalidad, lógica, eficiencia y su estrategia básica es la continuidad
y control del medio”. Valores éstos componentes de una dirección por objetivos
mediada por el paradigma del control social.
En torno a los argumentos precedentes, Valecillos (2004) resalta que las
organizaciones burocráticas están dirigidas, consciente o inconscientemente, a
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prevenir problemas hasta en los más insignificantes detalles, impidiendo así el
aprendizaje colectivo, lo que conduce a reforzar procesos desconectados de los
valores, necesidades, voluntad y la habilidad para aprender y mejorar; pues los
directivos aunque se manifiesten participativos, en la práctica llegan a dominar y hasta
manipular a su personal. Igualmente se aprecia en la dirección escolar, la ausencia de
un liderazgo socio – pedagógico en los equipos directivos, con el argumento de que las
actividades burocráticas son ineludibles, convirtiéndose ellos en meros ejecutores de
diseños y prácticas dictados por las políticas nacionales (Meza, Fernández y Magro,
2004).
En tal sentido, buena parte de los documentos consultados reflejan en la
dirección de las Escuelas Básicas la existencia de un liderazgo escolar, desde una
lógica administrativa y eficientista que implica el uso de términos, tales como
productividad, libre competencia, excelencia, entre otros; resaltando exclusivamente el
plano administrativo y la eficacia, obviando la conducción con base en el componente
ético – humano de la organización.
Este tipo de conducción afecta las acciones colectivas, la conformación de
grupos de trabajo y lógicamente la interacción entre todos los actores educativos, como
condiciones previas a la transformación progresiva de la institución escolar en una
verdadera comunidad, estrategias estas que, de manera explícita, refleja el Ministerio
de Educación. Currículo Básico Nacional, 1998, para la gestión de los proyectos
pedagógicos.
En efecto, una tarea obligante del personal directivo, que administra las
Escuelas Básicas, dentro de su desempeño como líder social es el de iniciar un
proceso de aprendizaje organizacional que incorpore a todos los integrantes de la
comunidad escolar al ejercicio de prácticas autogestionarias que coadyuven en su
desarrollo.
La gestión organizacional con base en la lógica eficientísta sugiere el
cuestionamiento del papel que desempeña el personal directivo en dichas
instituciones, por ser el pilar fundamental para que una organización educativa se
conduzca hacia el éxito; si el mismo representa un modelo, en el sentido de la práctica
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de valores constructivos, la institución educativa estará orientada a cumplir su finalidad
principal de formar hombres críticos, creativos, justos, integrales y con una educación
en valores que lo conduzcan hacia la consecución, no solo de sus metas académicas,
sino, de la actitud motivacional del personal docente hacia dichos logros.
De lo anterior se desprende que, la conducción de las instituciones educativas no
es tarea fácil, para ello se hace necesario la interiorización de valores como la
responsabilidad, el diálogo, la cooperación y el respeto, indispensables para solventar
problemas de índole cultural vivenciados continuamente en los centros escolares. En
efecto, el director de una institución educativa debe enfrentar el reto de vencer la
resistencia al cambio; contribuir en la satisfacción de necesidades de los grupos que
hacen vida dentro y fuera de la organización, lo que implica la existencia de un gerente
educativo competente y comprometido con las tareas inherentes a su liderazgo social y
modelaje personal, que lo conduzcan a fortalecer el aprendizaje de valores
organizacionales (instrumentales, tácticos y finales) y, con ello, potenciar mecanismos
que contribuyan al incremento de la calidad educativa.
La consecución, del ideal planteado en el párrafo precedente, tiene que asumirse
como práctica permanente en las realidades educativas, en concordancia con los
requerimientos curriculares del nivel de Educación Básica; pero ¿de qué sirve su
definición explícita si no se está haciendo operativo en la praxis del líder gerencial de
las Escuelas Básicas?. Esta inquietud lleva a plantear el problema de investigación,
atendiendo a las interrogantes siguientes:
¿En su desempeño, el personal directivo de las Escuelas Básicas cumple con las
condiciones inherentes al liderazgo social y modelaje personal necesarios para la
promoción de valores organizacionales?
¿Qué características asociadas al ejercicio de la dirección por valores están presentes
en las Escuelas Básicas?
¿Cuáles lineamientos se pueden proponer para reforzar los elementos componentes de
la dirección por valores en las Instituciones de Educación Básica?
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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivos Generales:
1.- Analizar el desempeño del personal directivo de las Escuelas Básicas a partir de
los elementos teóricos asociados a la dirección por valores.
2.- Proponer lineamientos que orienten a la praxis de la dirección por valores en
Instituciones del nivel de Educación Básica.
Objetivos Específicos:
1.- Identificar en el desempeño del personal directivo de las Escuelas Básicas
estudiadas, los factores relacionados con el liderazgo social y modelaje personal
requeridos para la promoción de valores.
2.- Caracterizar el desempeño del personal directivo de las Escuelas Básicas en
concordancia con los elementos teóricos organizacionales requeridos para el ejercicio
de la dirección por valores.
3.- Diseñar lineamientos que contribuyan al fortalecimiento de los elementos
componentes de la dirección por valores en las instituciones de Educación Básica.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La gestión organizacional tendente a la práctica de la dirección por valores en
las instituciones de Educación Básica busca lograr la formación integral de los
ciudadanos, así como la continuidad de los valores culturales necesarios para formar y
sensibilizar las personas encargadas de dirigir las instituciones educativas, donde se
debe asumir como reto un cambio de cultura organizacional en la búsqueda del
desarrollo integral de la institución y de las interrelaciones humanas que confluyen,
mejorando de esta manera el sistema educativo.
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Esta investigación realiza una serie de aportes prácticos al acto educativo, de ahí
que pueda ser utilizado como guía al director y al docente en su quehacer diario, donde
la gestión de la organización esté orientada a humanizar el interior de la institución. De
igual manera, representa un aporte teórico por la validación de la teoría sobre la
dirección por valores en el contexto del nivel de Educación Básica, tomando como
referencia la realidad escolar analizada.
En tal sentido, el presente estudio encuentra su génesis en la gestión del eje
transversal valores planteado en el diseño curricular del nivel de Educación Básica,
dadas las consecuencias derivadas de la crisis social que caracteriza la época actual,
cuyas manifestaciones se hacen evidentes también en las instituciones educativas.
Por ello, se hace necesario adoptar el estilo de la dirección por valores en las
instituciones educativas, como factor fundamental en el desarrollo laboral en su
estabilidad interna y externa, a fin de que puedan trabajar en conjunto por la
consecución de los valores organizacionales. Este estudio constituye fuente de apoyo
para futuras investigaciones.
Así mismo, además de ofrecer fundamentos empíricos, permite darle sustento a las
bases teóricas que apoyan la investigación.
DELIMITACION
La presente investigación se orientó al estudio de la dirección por valores en las
instituciones educativas, a fin de identificar en el desempeño del personal directivo los
factores relacionados con el liderazgo social y el modelaje personal, así como también
los elementos teóricos organizacionales requeridos para el ejercicio de la dirección por
valores. En consecuencia, se proponen lineamientos que contribuye a potenciar los
valores mediante la gestión del director de las Escuelas Básicas en su práctica escolar
diaria. A tal fin, el estudio de campo se desarrolló en tres instituciones oficiales de
Educación Básica en las I y II Etapas, pertenecientes a la Parroquia Escolar Nº 3 del
Municipio Maracaibo, durante el periodo 2005 – 2006.
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Entre la planta de informantes se tomó a los docentes miembros del personal
directivo y a los docentes que cumplen labores pedagógicas de aula.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
En este capítulo se realiza una presentación de los aportes realizados por
diferentes investigadores que han estudiado las variables objeto de este estudio, así
mismo se aborda, de manera detallada la fundamentación teórica de los valores como
variable de estudio.
Antecedentes de la Investigación
A continuación se describen diferentes investigaciones que permiten conformar
una visión acerca del tema de la dirección por valores en las organizaciones educativas,
constituyendo un valioso aporte al presente estudio.
Morales, (2004), en su trabajo especial de grado titulado “Cultura organizacional
y calidad de gestión del personal directivo de las Escuelas Básicas del Municipio
Escolar Dr. Jesús Enrique Losada”, tuvo como objetivo determinar la relación entre la
cultura organizacional y la calidad de gestión del personal directivo de las Escuelas
Básicas del Municipio Escolar Jesús Enrique Losada, el estudio fue de tipo correlacional
y de campo, con una muestra de 12 directores y 126 docentes. Para la recolección de
la información se aplicó un instrumento para los directores y docentes con varias
alternativas.
Los resultados determinaron que existe una correlación positiva considerable,
con una tendencia a ser muy fuerte entre las variables, indicando que los altos niveles
de cultura organizacional corresponden a niveles débiles en la calidad de gestión en la
Educación Básica. Por lo tanto se recomendó crear espacios donde los docentes y
directores puedan analizar los valores organizacionales que pudieran estar afectando
la cultura organizacional, entre estos se encuentran la flexibilidad de las decisiones, y
el liderazgo en la institución.
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Los resultados de este estudio representan un aporte significativo a esta
investigación, debido que analiza la relación que existe entre la gestión del personal
directivo y la cultura de la organización escolar, aunque el resultado fue claro y
determinante se recomienda crear un ambiente favorable ya que ambos se encuentran
relacionados.
Mata, (2004), en su trabajo especial de grado titulado “La Cultura Organizacional
en el Ciclo Diversificado y Profesional Liceo “Hermágoras Chávez”, tuvo como objetivo
proponer estrategias que permitan la optimización de la cultura organizacional,
enmarcado en una investigación de campo descriptiva, con una muestra de 262
personas (3 directivos, 47 docentes, 3 integrantes del personal de salud, 3 del personal
de apoyo, 8 del personal administrativo, 12 obreros, 92 estudiantes y 94
representantes). Así mismo aplicó un taller para la actualización del análisis FODA y
cómo instrumento un cuestionario. Los datos obtenidos indicaron que la cultura del liceo
se describe como una cultura fuerte, la comunicación es de tipo vertical, partiendo
siempre del tren directivo. El logro de la propuesta para la optimización de la cultura
está enmarcado bajo el modelo de planeación estratégica, siendo factible ya que hay
motivación por parte de toda la comunidad, a fin de determinar la direccionalidad de la
institución educativa.
Los resultados de este estudio representa un aporte significativo a esta
investigación, ya que pretende servir como fase a la apertura de investigaciones más
profundas que relacionen todas las vertientes educativas (Gerencia Académica,
administración y desarrollo personal) llevándose a un proceso de reorganización para
así proyectarse desde una percepción compartida de las necesidades de cambio y la
descripción de una institución deseada.
Rey, (2003), en su tesis doctoral titulada “Hacia un modelo de dirección para el
cambio organizacional tuvo como objetivo establecer un modelo de dirección para el
cambio organizacional, donde se revisaron teorías referidas a organizaciones, cambio,
dirección, liderazgo, valores, eficacia, estilo y habilidad gerencial, tomándose como guía
el modelo 3D de Reddin (1975). La metodología utilizada fue de tipo descriptiva no
experimental y transversal, utilizando como técnica e instrumento la encuesta y un
14
cuestionario respectivamente.
Los resultados determinaron que el modelo debería estar integrado por los
elementos de: liderazgo, comunicación, valores, eficacia gerencial, estilo gerencial y
habilidades gerenciales.
La investigación anteriormente reseñada permitió concluir que la modernización y
la globalización han presionado a los directivos a tomar decisiones adaptadas a las
nuevas realidades de su entorno cambiante y más dinámico.
De igual manera dicha investigación representa un paso significativo en cuanto a
los estilos de dirección en las organizaciones educativas, debido que establece un
modelo para el cambio organizacional con el fin de alcanzar el éxito, por su parte
quienes dirigen las organizaciones tienen que modificar las estructuras, sus enfoques
gerenciales y sus sistemas administrativos, así como la conducción de sus
trabajadores, los procesos y procedimientos, formulando estrategias que les aseguren
el estar a tono con las variaciones, presiones, requerimientos y exigencias del entorno.
Castro, (2003), en su investigación titulada “El estilo de Liderazgo y la
Percepción de éxito de la Gestión de los directores de las Organizaciones Culturales”,
tuvo como propósito determinar la relación entre los estilos de liderazgo y la percepción
de éxito de la gestión de los directores de las Escuelas de Arte de la Secretaría de
Cultura de la Gobernación del Estado Zulia. El trabajo se ubica en una investigación
de campo tipo descriptivo correlacional y su población estuvo conformada por dos
grupos compuestos por 8 directores y 138 profesores; donde al primer grupo se les
aplicó un censo poblacional, y al segundo grupo un muestreo probabilístico al azar
simple y estratificado.
El tratamiento estadístico consistió en el análisis frecuencial y el correlacional,
en este sentido se aplicó el coeficiente de correlación rho de Spearman. Los resultados
de la investigación indicaron que el estilo de liderazgo predominante en los directores
de las escuelas de arte de la secretaría de Cultura del Estado Zulia es Transaccional,
dominando el liderazgo por recompensa contingente y dirección por excepción activa,
15
igualmente se determinó que la gestión directiva es percibida por los seguidores como
poco exitosa y de acuerdo a la correlación de las variables se estableció una relación
positiva baja entre la percepción de éxito de gestión y el estilo de liderazgo de estos
directores.
Cabe destacar que esta investigación se encuentra íntimamente relacionada con
el presente estudio, pues analiza los estilos de liderazgo que prevalecen en las
organizaciones y la gestión de los directores, en tal sentido, aporta un referente teórico
que permitió darle significado a la variable en el contexto de estudio en la Educación
Básica .
Aguilar, (2003), realizó como trabajo de Investigación titulada Evaluación de los
Valores morales en la II y III etapa de Educación Básica en la U.E. Rafael López Baralt
con el propósito central de evaluar los valores morales presentes en los jóvenes
cursantes de la I y II etapa de Educación Básica en la U.E. Rafael López Baralt. El tipo
de investigación fue descriptiva, con un diseño no experimental-transversal y una
muestra estratificada de 3 82, 48 y 69 sujetos, respectivamente. Se recurrió a la
entrevista estructurada y a diversos cuestionarios según el tipo de informante.
La validación se logró por discriminación de ítems, calculándose los valores de
r=0.78; r=0.82 y r=0.87 respectivamente, mientras que la confiabilidad se ubicó en 0.91;
0.93 y 0.97 proporcionalmente, lo cual significó poseer índices altos. Los resultados
indicaron debilidad significativa en el sistema de valores morales debido al
desconocimiento, ausencia de medios de transmisión y poca exigencia por parte del
nivel directivo en el conocimiento y la práctica de los mismos. Sin embargo, se detectó
como fortaleza latente la disposición, en la mayoría de los jóvenes estudiantes, para
convertir las debilidades en oportunidades de crecimiento moral a través de la difusión
de los valores institucionales.
Monasterio, (2003), estudió la relación entre valores directivos y docentes a nivel
preescolar, cuyo objetivo general fue determinar la relación entre los valores del
Director y los valores de los Docentes en las Instituciones preescolares de la Parroquia
Idelfonso Vásquez del Municipio Autónomo Maracaibo. La investigación fue descriptiva,
16
no-experimental, de campo y transeccional, con una unidad muestral tipo censo
poblacional constituida por cinco directores y setenta y siete (77) docentes, utilizándose
dos instrumentos tipo escala de Likert, donde ambos obtuvieron validación por
contenido, mientras que el índice de confiabilidad fue r=0.91 y r=0.93 respectivamente.
A través del coeficiente de Pearson se obtuvo la correlación lineal simple cuyo
valor fue r=0.67 ubicándose en una categoría Bueno, demostrándose que entre las
variables la correlación es positiva, débil y con tendencia a bajar. Los resultados
arrojaron la presencia marcada de valores instrumentales con significativa indefinición
conceptual y vivencial, por parte de los directivos, para reconocer otros tipos de valores,
en cuanto a los valores docentes, se identificaron como tipo existenciales – personales
independientemente, de cuales sean los establecidos en los directores, sin embargo,
reconocen que en muchos casos algunos valores de los directivos ejercen influencia en
sus modos de actuar.
García, (2003), analizó “La Acción Gerencial del Director y el fomento de valores
instrumentales en los docentes de las Escuelas Básica”; el cual tuvo como objetivo
central establecer la correlación entre la acción gerencial del director y el fomento de los
valores instrumentales en los docentes de las Escuelas Básicas del Municipio
Maracaibo. La investigación fue tipificada como descriptiva, transversal, no-
experimental y de Campo asumiéndose el criterio de censo poblacional conformado por
ciento treinta y ocho (138) docentes pertenecientes a dos escuelas básicas del referido
municipio.
Se diseñaron dos cuestionarios, tipo escala Likert, sometidos a juicio y expertos
y, utilizando la división por mitades se calculó su confiabilidad, valorándose ésta en 0.76
para el primero y 0.81 para el segundo. Los resultados obtenidos de los datos,
reflejaron un índice de correlación r=0.71 significando ser positiva, fuerte y alta entre la
acción gerencial del director y el fomento de valores instrumentales en los docentes, en
función de cómo hacer las cosas de acuerdo con las formulaciones explicadas por la
acción gerencial del director con base en la teoría de Rokeach.
Piña, (2002), en su investigación titulada “Formación Gerencial y su relación con
17
el desempeño laboral en las instituciones de Educación Básica de la I y II etapa de la
Parroquia Ambrosio del Municipio Cabimas”, la investigación fué de tipo descriptivo
correlacional de campo y proyectiva, con un diseño no experimental. La población
estuvo conformada por 187 sujetos entre los cuales se encuentran supervisores,
personal directivo y docente de las instituciones seleccionadas. La técnica utilizada
fue la encuesta, se aplicó un cuestionario con 83 ítems de cuatro alternativas. Los
resultados indicaron que tanto el supervisor como el personal docente consideran que
el personal directivo posee una formación gerencial y un desempeño laboral alto,
mientras que el personal directivo se auto percibe con un rango muy alto en ambas
variables. Sin embargo, se observó que da poco tiempo al proceso de capacitación,
evidenciándose además que impone y toma decisiones por si solo siendo
característico de un liderazgo con corte autocrático.
Esta investigación se relaciona con el presente estudio, pues analiza el desempeño
laboral del personal directivo, dentro del cual se destaca el ejercicio de su liderazgo en
las Escuelas Básicas de I y II etapa, constituyendo así un aporte teórico a la
investigación.
Valbuena, (2001), en su tesis doctoral titulada “El proceso gerencial en la
descentralización del Sector Educativo (Educación Básica)”, tuvo como finalidad
generar un modelo teórico para gerenciar las organizaciones educativas que sustente
el proceso de descentralización iniciado por el Estado Venezolano, así mismo
establecer el nivel de calidad de los procesos gerenciales, determinar los cambios en la
gerencia así como los principios, criterios y acciones gerenciales que orienten el
proceso de descentralización de las organizaciones educativas. Esta investigación fue
de tipo descriptiva y explicativa, la información se recogió a través de un cuestionario
aplicado a los docentes y un guión orientador para la entrevista realizada a los
directores, supervisores y especialistas en descentralización.
El análisis e interpretación de los resultados se efectuó mediante el uso de la
estadística descriptiva, así como la contrastación e interpretación de los aportes de los
informantes claves durante la entrevista en profundidad. Los resultados concluyeron
18
que el nivel de calidad de la actual gestión educativa es percibida como satisfactoria,
pero normativa, jerárquica y burocrática, de igual forma se determinó que la
organización educativa ante un proceso de descentralización conduce a cambios en su
estructura administrativa, en el nivel de participación de la sociedad civil, en la toma de
decisiones, en la desburocratización de los procesos gerenciales, y en la reorientación
de los planes, programas y proyectos adaptados a las exigencias regionales, locales e
institucionales. En consecuencia, se determinaron los principios, criterios y acciones
gerenciales efectivos para orientar el proceso de descentralización en las
organizaciones educativas.
De igual manera esta investigación realiza un aporte al este estudio debido que
propone un modelo teórico para gerenciar las organizaciones educativas sustentando
los planteamientos gerenciales del personal directivo.
Díaz, (2001), en su trabajo especial de grado “El docente como reforzador de
valores éticos en la Escuela Básica”, estuvo centrado en el reforzamiento de valores
éticos en la práctica escolar, donde destaca la conflictividad en la que subyace la crisis
de valores y la incapacidad para generar prosperidad y felicidad a los pueblos. La
investigación constituye un aporte por el diagnóstico de fortalezas y debilidades
presentes, la metodología es de corte descriptivo en la modalidad de estudio de caso, la
muestra estuvo conformada por 15 docentes y 209 estudiantes de la II y III etapa de
Educación Básica.
Los resultados permitieron identificar los rasgos característicos que conforman el
perfil docente, determinando que los valores éticos son reforzados, en general en un
grado satisfactorio, lo cual no satisface en su totalidad las expectativas que plantean
explícitamente los Proyectos Educativos Nacionales y del Plantel. De igual manera esta
investigación brinda aportes a este estudio ya que permite determinar el grado de
reforzamiento de valores éticos que en la práctica escolar desarrolla el docente en la
Escuela Básica, aunque el resultado no fue el esperado, se presenta un plan de acción
orientado al proceso de participación del docente para reforzar los valores éticos en la
interacción docente – alumno.
19
Montoya, (2001), realizó una investigación titulada “El Docente como gerente
estratégico en las escuelas arquidiocesanas del Municipio Autónomo San Francisco”,
cuyo objetivo fue proponer un plan estratégico como alternativa innovadora para
optimizar la función docente en las escuelas arquidiocesanas del Municipio Autónomo
San Francisco. La investigación fue descriptiva, de campo, transversal, no-
experimental, utilizándose el criterio tipo Likert, sometido a la prueba de validación por
juicio de experto calculándose su índice de confiabilidad en r=0.87, la cual significa que
es positiva y alta.
Los resultados obtenidos en función de los objetivos establecidos determinaron
que el docente cumple las funciones de gerente estratégico, al demostrar sus
capacidades profesionales, cumplir con sus funciones y hacer planes estratégicos de
manera circunstancial. Por otra parte, según la propia percepción docente, éstos
consideraron que su función es eficiente por cuanto aceptan los lineamentos
establecidos por la Arquidiócesis, demostrando ser conservadores y pocos
emprendedores.
García, (2000), en su investigación titulada "La acción gerencial del director en el
fomento de los valores instrumentales en los docentes de las escuelas básicas", tuvo
como propósito determinar el papel que desempeña el director con su acción gerencial
educativa en el fomento de valores instrumentales por parte del personal docente de la
escuela básica, para lo que se requirió ante todo de un estudio no experimental, con un
diseño correlacional de la modalidad de campo, se construyó un instrumento tipo
cuestionario con un total de 44 ítems; 12 para medir la variable acción gerencial y 32
para conocer acerca de las variable valores instrumentales; empleándose una escala
tipo Likert. Posteriormente el instrumento fue aplicado a una población muestral
constituida por un total de 138 docentes de ambos sexos de las Escuelas Básicas
Francisco Esparza y Santa María ubicados en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.
El análisis e interpretación de los datos reflejaron una relación marcada alta
entre la acción gerencial del director y la internalización de los valores instrumentales en
el docente, al igual que una alta manifestación de las variables en el desarrollo del
problema, luego del estudio se pudo llegar como conclusión a la determinación de la
20
relación existente entre ambas variables en las distintas instituciones.
La investigación antes mencionada presenta un aporte significativo para el
presente estudio ya que se analizó la acción gerencial del director en las Escuelas
Básicas estudiadas, donde establece una relación entre la acción gerencial del director
y los valores instrumentales de los docentes de las instituciones educativas.
Albornoz, (1999), en su investigación titulada “El liderazgo del gerente educativo
y el desarrollo del proyecto pedagógico plantel”, tuvo como objetivo analizar la
importancia que tiene el liderazgo del gerente educativo en la incorporación del
proyecto pedagógico plantel en las instituciones privadas de Educación Básica de la
Parroquia Olegario Villalobos. El estudio tomó en consideración las teorías de liderazgo
autocrático, democrático, participativo y transformador. La investigación es de tipo
descriptivo con un diseño transversal, no experimental, cuya población estuvo
constituida por 5 directivos y 42 docentes de las instituciones seleccionadas. La técnica
utilizada fue la encuesta, se aplicó un cuestionario dirigido a los directores y docentes,
el análisis estadístico se realizó considerando distribución de frecuencias y estadística
descriptiva que permitieron conocer el comportamiento de las variables.
Los resultados obtenidos determinaron que el liderazgo del gerente educativo no
se adecua a las exigencias de cambio que requiere el sistema educativo en función de
la transformación pedagógica y administrativa requeridas, lo que afecta el
comportamiento de la variable proyecto pedagógico plantel y por lo tanto refleja un
aporte más al análisis de éste estudio.
Carrasqueño, (1999), en su trabajo “Relación entre el estilo de liderazgo del
director y el desempeño laboral de los docentes a nivel de Preescolar de la Parroquia
Idelfonso Vásquez”, tuvo como propósito determinar la relación entre el estilo de
liderazgo del director y el desempeño laboral de los docentes de Instituciones
Preescolares, esto ameritó identificar el estilo de liderazgo del director y su relación con
el desempeño laboral de los docentes, para posteriormente correlacionar ambas
variables.
21
El estudio tomó en consideración varias teorías de liderazgo, el diseño de la
investigación fue no experimental, de campo, transaccional y correlacional. La
población objeto de estudio estuvo conformada por 6 directores y 51 docentes. Para
recolectar los datos se utilizaron dos instrumentos como lo son, Estilos de liderazgo de
Quintero (1999), y Desempeño laboral adaptado por Álvarez (1999), ambos validados y
altamente confiables. A través del análisis estadístico descriptivo e inferencial se
encontró que los docentes perciben un estilo de liderazgo liberal, un pequeño grupo lo
interpreta como democrático, el desempeño docente se percibe como bueno existiendo
una relación positiva débil entre ambas variables.
Los antecedentes anteriormente descritos, llevan a sostener que es necesario
estudiar la relación existente entre el estilo de liderazgo del personal directivo y su
influencia en el desempeño laboral de los docentes.
Las propuestas presentadas en el proyecto educativo nacional del Ministerio de
Educación, Cultura y Deportes (2001) se propone la indagación, la búsqueda, la
hipotetización constante y permanente de la vida escolar (cultura organizacional) con el
objetivo de generar cambios necesarios. Del mismo modo, las estructuras de acción
educativa del Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, (2001), sostienen la
necesidad en los criterios para la transformación y reforma curricular en la III etapa de
educación básica, media, diversificada y profesional, y la creación de líneas de acción
investigativa, que permitan orientar la cultura general – académica en las instituciones
como líneas de acción en las instancias nacionales, regionales, estatales y locales.
Los antecedentes anteriormente descritos, llevan a sostener que es necesario
orientar la cultura organizacional, a fin de determinar la direccionalidad de la
organización, a través de la transformación curricular.
Bases Teóricas del Estudio
El desarrollo de un líder implica saber que somos capaces de fortalecer la unión
del grupo y trabajar en equipo, conscientes de antemano que la conducción de sus
subordinados es la clave para el éxito (Borghino 1998).
22
En este sentido, los líderes deben estar al tanto que su éxito proviene del trabajo
en grupo, de las buenas decisiones, del buen control, de la buena supervisión y
administración. La dirección de las instituciones de Educación Básica, según los
estudios revisados se orienta más hacia ser administradores de cosas que líderes de
personas. En contradicción con este último argumento, el Ministerio de Educación
Cultura y Deportes (2000), refiere que la labor del personal directivo de las instituciones
educativas es entendida como una actitud que adopta una crítica constructiva a favor
del desarrollo de los valores básicos para la vida y para la convivencia dentro de
condiciones democráticas.
Esto implica una gestión asociada con la afectividad de los subordinados y con la
interrelación colectiva, fundamentada en la filosofía humanista, promoviendo el
desarrollo sustentable entre todos los componentes de la organización. Lo anterior
compromete al personal directivo con acuerdos y compromisos que determinan su
condición humana, la cual se hace visible a través del liderazgo social y modelaje
personal, comportándose en estos roles como un ser autónomo, capaz de actuar de
manera situacional, en posibilidad de ser original, un profesional con alto capacidad
creadora, en el momento de responder a exigencias éticas y morales (promotor de
valores), dispuesto a asumir procesos de cambio y renovación en todos los elementos
organizacionales.
Liderazgo Social
El liderazgo social tiene su razón de ser en el hecho que este proceso debe estar
viabilizado por el recurso humano, esto hace importante prever ciertas condiciones
humanas que identifiquen tanto al director como al docente con las funciones que
cumple y con la función social de la educación.
Bounds y Woods (1998:12), “señalan que las habilidades sociales se adquieren
al cultivar relaciones eficaces con otras personas. El personal directivo debe ser capaz
de tratar con personas, una a una, así como promover la participación del grupo de
docentes y representantes. Debe comunicar, dirigir, reorientar conflictos, crear armonía,
23
obtener consenso y desarrollar un espíritu de equipo entre los docentes”.
Desde esta perspectiva, es evidente que las relaciones humanas son vitales para
facilitar el trabajo en equipo y son, en especial, valiosas para supervisar y coordinar el
trabajo escolar administrativo. De hecho, que si algún directivo no está dispuesto a
interactuar y asumir su compromiso con otras personas, no puede llegar a ser un buen
líder, ya que entre sus funciones se destacan comunicar, orientar, motivar y buscar el
consenso en las decisiones.
Los líderes que producen grandes cambios en las personas son aquellos que
crean convicciones y visión a largo plazo. En este plano, Borghino (1998:201),
considera que, “los retos más grandes a que los líderes se enfrentan no son los
aspectos técnicos, sino el lado humano de la organización, la responsabilidad clave
del líder es transformar la resistencia en compromiso”. Esta transformación está
relacionada con el interior de las personas, en lograr el compromiso total donde cada
una de ellas manifieste en su labor diaria, para lograr los propósitos organizacionales
en común, como son la visión, misión y objetivos del grupo. En estos logros, influye
obviamente el proceso de madurez en el líder, respecto a los cambios profundos y
consistentes, pues, el líder social dedica tiempo a cada integrante del grupo, para
ayudarlo a superar el espíritu centralista que lleva a la fragmentación del equipo del
trabajo, y la falta de cooperación; de igual manera crea condiciones para la integración
y confianza, evitando la competencia como enfrentamiento entre el personal que
dirige.
Ser líder no es lo mismo que ser gerente; pues un gerente ve principalmente
aspectos técnicos mensurables y controlables de la organización, en cambio el
liderazgo social tiene que ver con factores menos controlables y medibles, como hacer
uso flexible de su autoridad, estimular la motivación del personal hacia el trabajo,
desarrollar una amplia capacidad de escucha, y fomentar en gran medida la
participación del grupo en todas las direcciones de la organización, demostrando
capacidad para responder a cambios y retos sociales.
Las cualidades que debe poseer un director o gerente como conductor de una
24
organización, según Méndez (1998), pueden presentarse a través de un triangulo
donde cada vértice indique una capacidad o fortaleza, de esta manera la primera de las
fortalezas se refiere a los conocimientos y a la inteligencia como capacidad para
resolver problemas, incluyendo a su vez la dimensión práctica y la conceptual; la
segunda fortaleza implica las actitudes que incluyen la voluntad, la firmeza, la energía y
el temple, así como el deseo de superación y los valores traduciéndose en la
personalidad del individuo, es decir, abarca la fuerza interna del individuo que motiva a
el director como gerente o líder a la acción; y la tercera fortaleza, esta referida al campo
de la habilidades, incorporando aspectos como la creatividad, la iniciativa o la intuición.
De igual manera, el perfil del líder no se consolida como un patrón estricto de la
personalidad del gerente, sino que en la práctica cotidiana se observan infinidad de
cualidades y fortalezas como directores o líderes se conozcan, lo importante es
considerar un equilibrio entre lo cognitivo y lo afectivo en la personalidad del líder
educativo.
Por otra parte, el director de un centro educativo además de ser un profesional
de altura, debe poseer sentido de dirección, organización, así como poseer cualidades
personales como entusiasmo, integridad y calor humano, generar respeto, ser asertivo
al momento de tratar al personal, respetar la opinión ajena poseer poder de decisión e
iniciativa, ser flexible, optimista y demostrar confianza en si mismo. De igual manera el
autor anteriormente mencionado considera que el primer requisito para ejercer es que
sea un especialista en la carrera adquirida bien por la experiencia o por sus estudios.
Igualmente Bolman y Deal, (1995), plantean que liderazgo es la capacidad de
motivar a la gente, es decir, más que influir por la fuerza y la seducción lo hacen a
través de la persuasión para lograr que las cosas se hagan, y al ser participativo y
democrático ayuda a sus seguidores a buscar y a encontrar por sí mismos su camino.
La tarea del líder consiste no en conseguir lo que él quiere, sino en potenciar, facultar y
capacitar a la gente para que haga lo que le conviene a la institución, en términos de
bienestar colectivo.
Las argumentaciones planteadas suponen la suma de factores potenciadores del
25
liderazgo social, los cuales se describen a continuación.
Autoridad
El término "autoridad" tiene origen romano y era comúnmente concebido como
parte de una trilogía que incluía la religión y la tradición. El vocablo autoridad --
autoritas-, proviene del verbo augure que significa aumentar, por lo cual se considera
"los que están en posición de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una
línea de acción o de pensamiento". (Brown, Warren y Mobertg 1986).
En el sentido moderno del término, se ha definido de varias formas: como
atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar órdenes; como una
relación entre los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que
una orden se cumpla, y como base de un comportamiento; la autoridad se vincula a la
existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerárquica que conlleva a
ordenamientos institucionalizados. Lo anterior no implica que la autoridad renuncie al
ejercicio de la fuerza y la violencia, sino que, como Hall (1996) ha señalado, ésta se
ejerce con un sustento legítimo y de ésta manera se minimiza la necesidad de
mantener los medios de coerción en alerta constante.
En oposición a las relaciones igualitarias de persuasión, los lazos de autoridad
son siempre jerárquicos, la relación autoritaria no descansa en argumentos razonados y
compartidos ni en el mero poder coercitivo; sino en una estructura, cuya razón y
legitimidad es reconocida tanto por los que mandan como por los que obedecen y
donde cada uno tiene un lugar jerárquicamente definido.
Continúa refiriéndose Hall (1996) respecto a la autoridad, que cuando surge en
el proceso de organización social y tiene sus fundamentos en factores institucionales,
el término de liderazgo comúnmente se ha utilizado para hacer referencia a los
atributos personales, en virtud de los cuales se ejerce el poder o la influencia. Con base
en esta diferenciación y ante la importancia de los movimientos sociales
contemporáneos, es común vincular el concepto de liderazgo a "dirigentes", "guías" o
"personalidades influyentes" que actúan en movilizaciones colectivas, en búsqueda de
26
transformación social; mientras que la autoridad se refleja en el ámbito propiamente
institucional.
También es común vincular el concepto de líder con el de "héroe", en la medida en que
se trata de un individuo cuyas acciones tienen impacto social, derivando cosas nuevas,
que de otra forma no hubieran sucedido. Desde esta perspectiva, hay un gran
entrelazamiento entre las teorías de la evolución y las teorías de liderazgo, en tanto que
ambas presuponen una teoría del cambio social. Sin embargo, la noción de liderazgo
ha sufrido cambios importantes en su relación con la autoridad. Esto lo explican las
nuevas corrientes intelectuales de los siglos XIX y XX y la influencia del positivismo en
ciencias sociales modificaron drásticamente el significado de liderazgo político. Ante las
nuevas perspectivas de la Psicología, el "héroe" tradicional desaparece y el "liderazgo"
ya no se explica, tanto en función de una serie de rasgos y atributos fijos; sino que se
concibe como resultado de la interacción social, del lugar de la actividad humana dentro
de una determinada estructura, del "papel" que juegan algunos individuos y de las
esperanzas mutuas de líderes y seguidores. (Bolman y Deal 1995).
Según Chiavenato (1999), en el principio de autoridad debe existir una línea de
autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la
organización hasta cada individuo de la base. En este orden, la estructura
organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir una línea de autoridad
que articula las posiciones de la organización y especifica quien esta subordinando a
quién.
Para la teoría clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones;
verticalmente según los niveles de autoridad y responsabilidad definiendo los niveles de
la organización con los diferentes grados de autoridad, aumentándose a medida que
asciende en la jerarquía de la organización, la idea básica era que las organizaciones
con línea de autoridad rígidamente específica serían más eficientes que aquellas
dotadas de líneas de autoridad con menor rigidez y horizontalmente, según las
actividades desarrolladas en la organización.
En tal sentido el autor citado distingue dos clases de autoridad: la de línea y la
27
de staff; la primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a
los subordinados inmediatos, la segunda es la autoridad dada a los especialistas de
staff en sus áreas de actuación y prestación de servicios, implica el derecho de
asesorar, recomendar y orientar, es una relación de comunicación extendida hasta la
coordinación para garantizar la perfecta armonía del conjunto y, en consecuencia,
alcanzar la eficiencia en la organización.
Motivación al trabajo
Una conducta está motivada cuando se dirige claramente hacia una meta, ya sea
de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, representa una
tendencia, un deseo ó una necesidad.
En los seres humanos, engloba tanto los impulsos conscientes como inconscientes, las
teorías de motivación en Psicología establecen un nivel de motivación primario, que
abarca la satisfacción de las necesidades elementales como: respirar, comer, beber y
un nivel secundario referido a las necesidades sociales como el logro o el afecto. Se
supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
(Chiavenato 1996).
En las instituciones educativas, la comunicación propicia la motivación al
esclarecer a los empleados lo que van a realizar en la ejecución de sus funciones, la
eficacia con la que están realizando sus actividades y las medidas a tomar en
consideración para mejorar el desempeño en caso que sea insatisfactorio. Al líder
social le compete estimular el nivel secundario de la motivación, con el propósito de
fortalecer lazos afectivos entre su personal y rasgos de motivación al logro.
A este respecto García y Shimón, (1997), afirman que hablar de motivar significa
generar una relación de óptima eficiencia entre esfuerzo y rendimiento, la cual ha de
situarse por encima de lo simplemente aceptable. En igual medida, los autores reflejan
que las creencias y los valores compartidos aportan sin duda alguna, la clave más
importante para comprender y facilitar la conducta humana en el trabajo, por encima de
lo estrictamente obligado, es decir, realizar el trabajo asignado con entusiasmo y con la
28
necesidad de elaborarlo con efectividad y en la búsqueda y el logro de las metas
propuestas. La motivación es lo que hace que las personas tengan éxito, la finalidad de
la motivación es lograr un propósito común asegurando que hasta donde sea posible
los deseos y las necesidades de la organización estén en armonía.
El proceso de la motivación lo inicia la identificación de una necesidad y la
complejidad de este proceso es la diferencia existente entre los individuos. Solo una
necesidad insatisfecha puede motivar la conducta, en cuanto se ha satisfecho una
necesidad inferior, la inmediatamente siguiente se vuelve dominante y la tensión del
individuo se vuelca hacia ella, pero la necesidad de autorrealización nunca queda
satisfecha y en todos los niveles las necesidades inferiores siguen existiendo.
Por su parte, Robbins (1998: 411) describe a la motivación como “ la voluntad de
ejercer un nivel persistente de alto esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales,
condicionadas por la satisfacción y las necesidades individuales”.
La motivación al trabajo es considerada como el impulso que lleva a algunas
personas para superar los retos y obstáculos encontrados al tratar de alcanzar sus
metas. Estas personas perciben sus trabajos como objeto de reconocimiento por sus
esfuerzos, mejorar su desempeño laboral e impulsarlo hacia el logro y el deseo de
desarrollarse, crecer y alcanzar el éxito.
Desde este enfoque organizacional de Robbins la motivación genera la
disposición para desarrollar altos niveles de esfuerzo a fin de lograr las metas
organizacionales, condicionando la habilidad del esfuerzo para satisfacer algunas
necesidades individuales. El autor destaca tres elementos en dicha definición: el
esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades individuales, en este caso,
asociado a las relaciones humanas.
Así, cuando alguien está motivado, se esfuerza más y se es consistente con las
metas organizacionales, de seguro estará en proceso de satisfacer tanto las
necesidades individuales como las metas de la organización.
29
Capacidad de Escucha
En la actualidad muchos líderes mantienen un proceso de comunicación vertical
donde prevalecen sus pensamientos y necesidades ante la organización,
encontrándose una capacidad de escucha escasa o nula, ocasionando problemas de
desacuerdo institucional o un diálogo, donde, hasta se pueda perder el control y, en
algunas ocasiones, el personal docente llega a omitir lo que realmente piensa o siente
(Cooper y Ayman, 1998).
Por esas razones, se requiere de un líder que sepa escuchar con atención y
ofrezca a sus seguidores una retroinformación o información constructiva, a objeto de
estimular una comunicación con base en la confianza y sentimiento de apoyo mutuo
en la organización conduciendo, sin duda, a la práctica eficiente del trabajo.
Para Hall (1996: 179), el proceso de comunicación en las organizaciones
contiene elementos que son fuertemente organizacionales y también individuales. Por
lo tanto, el insumo organizacional en el proceso de comunicación proviene de canales
de comunicación estructurados y de la posición que la gente ocupa. Es decir,
dependiendo de la influencia que prevalece en la organización, se canaliza y se
desarrolla el proceso de comunicación; el cual debe estar caracterizado por elementos
fundamentales como emisor, receptor o perceptores, mensaje y canal, se entiende
entonces que la estructura, extensión y alcance de la organización están determinados
por este proceso.
En este mismo orden de ideas, el autor afirma que el proceso de percepción se
convierte en un elemento clave en el conocimiento de las comunicaciones en las
organizaciones, y esta sujeto a muchos factores que puedan llevar a diferencias
importantes en la forma como dos personas perciben de manera diferente la
información. De acuerdo con estos argumentos es necesario para garantizar la
excelencia de la gestión del liderazgo el escuchar con atención a las personas
involucradas en la organización educativa, conocer sus intereses e inquietudes y así
descubrir las necesidades colectivas de la institución.
30
Al respecto, Ludlow y Panton (1997: 2) señalan:
La comunicación es un proceso personal que implica la transferencia
de información y también se asocie con el comportamiento, en su
totalidad tiene que ver con las relaciones entre individuos; siendo muy
complicado o muy sencillo, muy formal o informal, todo depende de a
naturaleza del mensaje que se va a transmitir y de la relación entre el
emisor y el receptor.
Por lo tanto, se puede inferir que la comunicación es un proceso personal que
promueve el comportamiento del receptor de acuerdo a la información dada por el
emisor, y que también depende de la relación existente entre ambos.
Cooper y Ayman (1998), complementan las ideas anteriores al plantear, es
necesario escuchar mas intensamente para aumentar la comprensión de los demás, se
deben extender los sentidos durante el dialogo, aun cuando sólo se tenga un minuto
para escuchar, y si alguien se opone a sus sentimientos o posición, tratar de entender
la posición de otros; sin olvidar que cuando existen contraposiciones en el grupo, es
porque hay intereses opuestos, que no han sido canalizados por el líder de la
organización.
Fomento de la Participación en la Comunidad Educativa
El líder social, no solamente tiene un enfoque propio, sino también toma el del
grupo, busca la participación de su personal en las acciones que ha de seguir, trabaja
en equipo. En este sentido, el mencionado autor sostiene que descubrir cómo creen las
personas que se relacionan sus valores y metas, es una manera muy útil de entender
cómo trabajan mejor unas con otras; es decir, una cosa es hablar de facultar a la gente
y de asociarlos en una empresa y, otra es demostrarlo y vivirlo, aceptando toda la gama
de ideas en el trato diario y el diálogo, e integrar las necesidades de la personas que le
rodean. (Cooper y Ayman, 1998)
31
Con referencia al personal directivo de las Escuela Básicas, como líderes
sociales es obvio su reto y compromiso en propiciar la participación en la Institución
Educativa, brindarles oportunidades igualitarias, tanto en lo laboral como en lo
personal; es decir, convertir los factores descritos anteriormente como eje potenciador
de su modelaje personal en todos los estamentos de la organización, sirviendo de vía
de la excelencia en su gestión, así mismo, fortalecerse a través de sus valores y su
carácter, lo que beneficie tanto al gerente como a la institución, y aprender a manejar
procesos técnicos, gerenciales y académicos. Así mismo, la participación permite
integrar y coordinar las estructuras sociales, individuales y grupales, teniendo además
capacidad de socialización a través de la comunicación, comprensión, cooperación,
solución de problemas, logro de resultados y cambios todo en beneficio de la
institución.
Lo anterior lleva a considerar que todo líder social necesita tener presente a la
participación como la vía elemental inductora de los individuos para los cambios y la
orientación institucional, haciéndolos más receptivos. La actitud individual, cuando se
proyecta al grupo genera mayor eficiencia y productividad, en tal sentido, cuando más
participa un miembro, más favorables son sus actitudes hacia el grupo, mayores son
sus sentimientos de interés y la identificación con el mismo.
Según Koontz y Weihrich (1996: 145), La participación es una técnica que ha
recibido un fuerte apoyo, como resultado de la teoría e investigación de la motivación.
De allí, que resulta raro cuando las personas no se sienten motivadas al ser
consultadas sobre acciones que las afectan. De igual manera la mayoría de ellas tienen
conocimientos de sus problemas y soluciones, como consecuencia de ello, el tipo
correcto de participación, resultando al mismo tiempo, motivación y conocimientos
valiosos para el éxito de las instituciones educativas.
Vista así la participación, es un medio de reconocimiento y resulta atractiva por la
necesidad de afiliación, aceptación y sobre todo le da a las personas una sensación de
logros. En este orden de ideas, los analistas sobre participación, consideran que este
componente es fundamental para lograr la democratización del proceso de trabajo y
consecuentemente incrementar la calidad de vida del ambiente laboral.
32
La participación en términos de control, plantea que esta se refiere al proceso
formal de poder involucrarse usualmente a través de decisiones tomadas en reuniones
grupales. De allí que, es necesario destacar el amplio el alcance de la participación al
estar complementada con el control, ya que este último concepto es más preciso.
Por su parte Lares (1998: 93), señala sobre la participación “los trabajadores de
determinada organización se involucran en el proceso de toma de decisiones, en los
diferentes niveles. Este aspecto de involucrarse no significa que ellos determinan la
conducta institucional, pues debe existir un control”. Obviamente esto influye en el
resultado de determinadas decisiones, las cuales dependen, a sus ves de un
comportamiento signado por la libertad y la autonomía que se les brinde en la
organización.
De igual manera, el nivel de participación no es el mismo en todas las
organizaciones, es decir, los trabajadores pueden solo participar en sus trabajos diarios,
realizando lo que están dispuestos a llevar a cabo, de acuerdo a reglas preestablecidas,
esto no significa que ellos estén participando ampliamente y con plena libertad en ese
proceso de producción escolar diario.
Modelaje Personal La dirección de las instituciones educativas están a cargo del director, el mismo debe
ser un líder social, que no solo tenga poder sino autoridad, esté motivado y sea
motivador, capaz de movilizar y entusiasmar a la gente para que se comprometa en el
servicio a los demás, que escucha y dialoga, pero que también es capaz de confrontar
a cada uno para que supere las excusas e incoherencias y asuma con responsabilidad
sus deberes y obligaciones, que se conozca, se valore y se respete, siendo conciente
de sus fortalezas y también de sus debilidades.(Cooper y Ayman, 1998).
En tal sentido, el personal directivo de un centro educativo, debe generar
confianza en sus compañeros, así como promover un clima de estímulo y motivación,
donde prevalezcan los valores y se genere de manera natural el compromiso hacia la
33
labor diaria de educar.
En este mismo orden de ideas, buena parte del ambiente informal que prevalece
en las escuelas, lo alimenta la personalidad del director, quien con sus gestos,
palabras, acciones y quehaceres, mostrará la pauta a seguir a sus docentes, siempre y
cuando realmente sepa ejercer el liderazgo en la institución.
Los líderes son modelos, no solo por la influencia directa que tienen de las
decisiones del grupo, sino por su capacidad de ganarse la confianza de sus seguidores,
para promover en ellos conductas concretas hacia metas comunes.
Existe una gran diferencia entre ser líderes y ser gerentes, debido que el primero
se gana su rol y el segundo se impone, ocasionando usualmente rechazo, por ello son
muchas las formas en que se puede ejercer un liderazgo, lo mas importante es que el
mismo conduzca constantemente a un crecimiento mutuo en todo el equipo de trabajo;
es decir al enriquecimiento organizacional.
Por otra parte, la persona que se desempeñe como director en las instituciones
educativas, debe poseer diversidad de cualidades para cumplir satisfactoriamente con
su campo de trabajo. Por su parte, la gestión educativa establece un perfil del líder
democrático, el cual debe ser eficiente, estudioso, inquieto y creativo, poseedor de
experiencias, además de responsable, capaz de orientar el análisis para la solución de
problemas, poseedor de fe en el personal, respetuoso de sus iniciativas, nunca da
ordenes sin recomendaciones, ni ordena hacer, sino invita hacer, atiende las diferencias
individuales y establece un buen sistema de relaciones humanas.
Puede señalarse cuanta importancia y fuerza tienen esta gama de cualidades
para cumplir exitosamente la función directiva, de forma que estimule a los docentes en
el cumplimiento de sus funciones con eficiencia y responsabilidad.
En este orden, el desarrollo humano al concebirse como elemento puntual de la
función gerencial se asocia con la formación del ser para avanzar, según el Ministerio
de Educación, Cultura y Deportes (2003), hacia un directivo con disposición al cambio
34
social, con mayor arraigo a la sociedad y fraternidad, lejos del individualismo y el
conformismo, que rescate el entusiasmo y la reactividad para fortalecer la sociedad que
se quiere, lo cual es equivalente con las cualidades, que en el modelaje personal debe
exhibir permanentemente el gerente o líder directivo de las Escuelas Básicas.
Compromiso Institucional
Dirigir eficientemente cada uno de los factores de las instituciones de Educación
Básica, requiere una optimización del modelaje personal que debe ejercer el director.
Para que éste pueda ser considerado como líder debe demostrar un alto sentido de
compromiso con las actividades que realiza, ser orientador y motivador, así como
establecer una adecuada relación entre el empleado y su desempeño, favoreciendo la
comunicación con el resto del personal.
Está claro que comprometerse va mas allá de cumplir con una obligación, es
poner en juego las capacidades para sacar adelante aquello que se ha confiado; pues
una persona comprometida es aquella que cumple con sus obligaciones, haciendo un
poco más de lo esperado al grado de sorprender. Existen diversos tipos de
compromisos según el estado de la persona, aun así hay personas que esperan que
exista un contrato, una consecuencia o una promesa para establecerse en un
compromiso. (García 1999).
El hecho de aceptar formalmente un compromiso, hace suponer que se conocen
todos los aspectos, alcances y obligaciones que conlleva. La realidad muestra el
cumplimiento como tarea que representa ajustarse a un horario, obtener un sueldo o
asistir a la escuela. No basta cumplir con lo previsto, la persona comprometida es
generosa, busca dar afecto y cariño, es feliz con lo que hace y ve el compromiso no
como una carga, sino como un medio ideal para perfeccionarse a través del servicio a
los demás.
Las instituciones educativas actualmente, exigen del gerente acciones más
complejas, requieren de una persona capaz de hacer frente a la innovación y cambios
reorientando la resistencia, para ir construyendo un clima de compromiso que resulte la
35
fortaleza del gerente. Al respecto Chacón (1997: 154) plantea que “actualmente la
función de dirigir un plantel educativo requiere de uno de los mayores compromisos que
debe adquirir un docente de acuerdo a las características cambiantes que la práctica
pedagógica demanda”.
De allí, que el verdadero cambio educativo demanda elevar el nivel de
compromiso del personal, que le permitirá enfrentar los procesos y exigencias que
genera la dinámica educativa y al mismo tiempo se identifique con la organización para
que pueda existir un compromiso institucional y se logren las metas deseadas. Así
mismo, Ferrer (2000: 64), plantea que en un plano general “el compromiso y la
dedicación en negociación se dan cuando las personas sienten interés por el resultado
de sus esfuerzos y su trabajo, se sienten identificados con los objetivos y responsables
con los resultados, reconocen que sus esfuerzos tienen un impacto y son los que hacen
la diferencia”.
Considerando que el compromiso significa adquirir obligaciones y hacerse
responsables por las tareas mediante las acciones, es necesario que en la actualidad
los miembros que componen la institución educativa se integren a la acción
participando y comprometiéndose en la negociación para el logro de los objetivos y las
metas, de esta manera se consolidan los ideales de la transformación y cambio que
requiere el sistema educativo actual. Es evidente, que el compromiso en la negociación
permite un convenio entre dos o más personas, que llegan a un acuerdo en común
para lograr un fin, de allí que la negociación es otra herramienta interpersonal que
emplean los gerentes.
Creatividad en la Solución de Problemas
Es la producción de nuevas ideas, darles forma, reflexionar y avanzar hacia el
éxito de lo que se está realizando (Cooper y Arman 1998); en este sentido el modelaje
personal ejerce un carácter innovador y creativo en las Escuelas Básicas, donde la
institución está caracterizada por el cambio continuo de valores, conocimientos y
estrategias.
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Para estos autores, la creatividad constituye un proceso de elaboración de
productos originales, otros consideran que es una facultad del ser humano para
solucionar problemas conocidos y la posibilidad de descubrir problemas donde otras
personas no lo ven; por su parte algunos lo ven como capacidad, por tanto, puede
formarse y desarrollarse. Se define también como la facultad de encontrar nuevas
combinaciones y respuestas originales partiendo de informaciones ya conocidas, es el
antípoda de la realización de una actividad siguiendo un patrón, una regla o un
algoritmo.
Desde esta perspectiva puede considerarse como la manifestación de la
inteligencia del líder social, donde se desarrollan las capacidades de los docentes, así
como el análisis, construcción mental, y relaciones de pensamiento, generando la
capacidad de adaptación y equilibrio eficaz del pensamiento creativo cuando es propio,
original y significativo en las personas que laboran en dichas instituciones.
Necesariamente toda escuela necesita un gerente capaz de dar solución a los
problemas actuales de las instituciones que él gerencia y seguir adelante con los
programas científicos y tecnológicos, de la creatividad. En la actualidad se observa un
auge en el estudio de la creatividad, especialmente en el campo de la psicología y la
educación, donde se encuentra establecido como elemento indispensable dentro de la
educación, encargado de la formación integral de alumnos y docentes. De igual manera
el desarrollo del pensamiento presenta indicadores como: originalidad, elaboración,
fluidez y flexibilidad.
Por otra parte Carreras y otros (1999), establecen que la creatividad es la
característica fundamental de aquellas personas que son originales en sus ideas,
hechos y producciones, tienen un pensamiento divergente, individualistas, imaginativas
y curiosas, tienen capacidad de concentración, flexibles y tienen iniciativa. Según este
autor, la creatividad es un potencial que todo ser humano posee y que el adulto debe
saber valorar y estimular en los niños y adolescentes, mostrándose abierto y sensible,
tanto para descubrírsela como para encauzarla en el don mas preciado. Las personas
creativas muestran espontaneidad, expresividad e ingenuidad toleran fácilmente y
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poseen la habilidad de integrar; ahora bien, es necesario estimular la imaginación,
fantasía y curiosidad y así llegar a la solución de los problemas con diversas
alternativas.
Capacidad de Responder a los Cambios y Retos Sociales Comunitarios
El líder social debe tener la capacidad de responder a los cambios y retos que se
presentan en las instituciones educativas del futuro en bases a los valores, mejorando
su actitud y capacidad personal donde toda la instrucción educativa sea capaz de ver
cambios en su propia realización.
En este sentido, el Ministerio de Educación en el Currículo Básico Nacional
(1998), contempla que el hombre enfrenta actualmente problemas que afectan en
mayor o menor grado, tanto al mundo oriental como occidental, el deterioro de la salud,
el ambiente, las relaciones interpersonales, el consumismo, la desigualdad, la pobreza
extrema, junto a ellos los cambios acelerados en el ámbito científico y tecnológico,
comunicacional e industrial, obligan a una reorientación en la educación sobre la base
de un nuevo paradigma, y actitudes que brinden sentido y armonía la vida del hombre,
donde pueda encontrar respuestas oportunas y convincentes para sus inquietudes y
todos aquellos cambios que se viven en la sociedad actual, uno de ellos son los
cambios tecnológicos.
Al respecto es importante destacar que la tecnología es la organización y
aplicación de conocimientos para el logro de fines prácticos. Incluye manifestaciones
físicas como las máquinas y herramientas, pero también las técnicas e intelectuales y
procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados. Para
Gaynor (1999), la tecnología abarca algo más que máquinas procesos e inventos.
Existen muchas manifestaciones diferentes de la tecnología; algunas son muy simples y
otras muy complejas. Una descripción de la tecnología en el contexto de la gestión
debe ir más allá de lo tradicional.
El uso de la tecnología según Pinto (2000), ha sido y sigue siendo fundamental
para sistematizar las acciones de adiestramiento, por lo tanto existe un abanico de
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técnicas educativas cuya efectividad es relativa al efecto educativo que se quiera lograr.
Es importante destacar, que no existe ninguna técnica de uso universal, cada una
ofrece ventajas y tiene deficiencias que deben ser tomadas en cuenta por el
responsable del diseño instruccional. Por su parte, la tecnología según Gaynor (1999),
puede describirse de muchas maneras, a saber:
- La tecnología es el medio para llevar a cabo una tarea, incluye lo que es
necesario para convertir recursos en productos o servicios.
- Incluye el conocimiento y los recursos que se requieren para lograr un objetivo.
- Es el cuerpo de conocimiento científico y de ingeniería que puede aplicarse en
el diseño de productos y/o procesos o en la búsqueda de nuevos conocimientos.
El empleo adecuado de la tecnología permite dar respuesta a una concepción de
adiestramiento, la cual puede estar centrada en procedimientos, aparatología, medios y
otros, con alto nivel de pertinencia social que considera a la tecnología la manera de
capacitar, para dar respuesta a las demandas sociales y culturales.
Elementos Organizacionales
Según García y Shimón (1997), la dirección por valores se basa en valores, en
ella el verdadero liderazgo es en el fondo, un diálogo sobre valores. El futuro de la
empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que
orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados, es
una nueva forma de aplicar y entender los conocimientos, y de aprender a introducir la
dimensión dentro del pensamiento directivo.
De igual manera, dirigir las organizaciones educativas, a través de valores
permite rediseñar la cultura de la empresa, de tal manera que existan compromisos
colectivos entre los miembros que participan activamente en la consecución de los
valores finales de la organización (misión y visión) en las instituciones educativas, la
utilidad de la dirección por valores como herramienta de liderazgo puede plantearse en
39
diferentes niveles, fundamentalmente permite simplificar, orientar y comprometer a las
personas con el fin de desarrollar un rendimiento profesional de calidad.
En este mismo orden de ideas, el autor plantea, a medida que ha ido
aumentando la necesidad de absorber el mayor grado de complejidad e incertidumbre
en las organizaciones, la Dirección por Instrucciones (Dpi) tradicional de principios de
siglo XX, dio lugar a la Dirección por Objetivos (Dpo), en la década de los setenta hasta
nuestros días, y en la actualidad está empezando a surgir algo que denomina Dirección
por Valores (Dpv), a continuaciónse describen estos tres tipos de dirección.
La dirección por instrucción se manifiesta claramente en las organizaciones
cuando se presentan situaciones de rutina y de emergencia, donde se necesitan
respuestas simples y automáticas frente a estímulos bien definidos, este tipo de
dirección busca una producción cuantitativa mediante planteamientos racionales y
disciplinados, donde se requieren instrucciones precisas para cumplir con lo planificado.
Por su parte la dirección por objetivo es una herramienta de dirección propuesta
desde mediados del siglo XX, para racionalizar y motivar la eficiencia productiva, donde
los directivos y subordinados pertenecientes a una organización identifican
conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad
de cada uno en función de los resultados que se esperan lograr, donde el directivo es el
responsable de valorar el aporte que realiza cada uno de los miembros de la
organización.
Igualmente, la dirección por valores no anula la dirección por objetivos, solo la
complementa y facilita su puesta en práctica al otorgarle un mayor sentido. Los valores
esenciales compartidos vienen a ser elementos críticos de éxito alrededor de los cuales
ha de girar la estructuración de los objetivos. Teóricamente, en la Dirección por Valores
se aprecian elementos diferenciados entre si, siendo éstos los valores finales cuando se
propone diferenciar entre la visión, misión compartidas; los valores tácticos o cultura
operativa y los valores instrumentales.
Valores Finales
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Estos valores están asociados a la forma de pensar y hacer las cosas, lo que
lleva a la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus
tensiones internas para alcanzar su visión y misión, y los finales asociados con la visión,
hacia donde vamos y su misión, para qué, Según Fredd (1994), una formulación de
misión muestra una visión a largo plazo de una organización, es un compendio de la
razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
Misión de la Escuela Básica
La formulación de una misión debe definir que es la organización y lo que aspira
ser, lo suficientemente especifico para excluir ciertas actividades y lo suficientemente
amplia para permitir el crecimiento creativo, distinguir a una organización de todas las
demás, servir como marco para evaluar las actividades presentes, futuras, y ser
formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa (Fredd
1994).
Así mismo, la misión debe revisarse para adaptarla a cambios importantes, de
acuerdo a las necesidades de la organización, pero solo requerirá ciertos cambios si ha
sido preparada con cuidado, siguiendo principalmente los intereses de los miembros de
la organización. En toda institución educativa es necesario que los miembros que en
ella laboran estén claros hacia dónde se dirige la organización, cual es su razón de ser,
es decir para qué funciona, y así lograr que la conducta que se desarrolla alrededor de
las situaciones presentadas diariamente sea la mas idónea, y de esta manera ser una
organización de excelencia, donde todos se sientan cómodos con su labor gracias al
desarrollo y la puesta en práctica de los valores, donde los mismos sean compartidos
facilitando la comprensión de la conducta humana, haciendo que el trabajo diario tenga
sentido.
En cada organización educativa existe un conjunto de metas, y la base de la
creación de las mismas es la formulación de los propósitos básicos y las misiones,
estas últimas al estar bien preparadas no solo benefician los asuntos internos de la
institución, sino que mejorar la imagen de la misma.
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Para Steiner (1986), las misiones organizacionales identifican el diseño, meta o
empuje implícitos de una compañía, las mismas tienden a ser expresadas en términos
de producto y mercadeo como producir, distribuir productos diseñados y servicios para
satisfacer necesidades. Por otra parte, el autor afirma que la misión debe tenerse por
escrito, como manera de ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo,
pues depende fuertemente de los valores, código de comportamientos e intereses de
todos sus miembros.
Obviamente, las personas que participan en la determinación de la misión que
deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca
ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento
ayuda a satisfacer las necesidades de las personas, ya que éstas tienen que usar sus
capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los de la institución
educativa a la cual pertenecen.
Desde esta perspectiva, la misión es el propósito tal, que todos en la
organización puedan abrazar y dedicarse, representa la estrategia que direccionan los
miembros de la organización. La misión define cuáles valores morales y éticos pretende
la organización, qué filosofía la motiva y cuál representa el último y más alto objetivo de
la misma. La misión hace alusión a los bienes y servicios que se piensan producir y que
relación guardan los insumos con los resultados, (Lúquez 1993).
Visión Compartida
La visión compartida permite que el trabajo que se lleva día a día en las
instituciones educativas, se transforme en un propósito en común, modificando las
relaciones entre las personas que laboran en la organización, el propósito, la misión, la
visión y los valores compartidos establecen un lazo en común que permite lograr metas
y objetivos propuestos en la organización.
Al respecto, Senge (1990) afirma que las visiones compartidas son imágenes
mentales que lleva la gente de una organización, crean una sensación de vínculo
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común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares;
cuando las personas comparten una visión, están conectadas y vinculadas por una
inspiración común. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente,
porque ella refleja su visión personal.
En este mismo orden de ideas el autor plantea que las mismas surgen de las
personales, ya que si no se tiene una visión propia no se podrá asumir la visión de otro.
Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a
compartir sus propias visiones, este es el arte del liderazgo visionario, que construye
visiones compartidas, a partir de visiones personales.
Valores Tácticos
Estos valores configuran lo que se puede denominar cultura operativa y el trabajo
en equipo pues equivalen a los principios explícitos de acción que han de regular la
conducta cotidiana de las personas para llegar a conseguir la visión y la misión de la
empresa (García ,1999).
Cultura Operativa
La cultura operativa depende de la forma de pensar y hacer las cosas, se refleja
en la personalidad de los individuos; la misma en parte es heredada y a su vez
resultante de un proceso de aprendizaje adquirido, con la finalidad de adaptarse a las
circunstancias del entorno.
Para algunos estudiosos empresariales, la cultura de toda organización está
compuesta por dos niveles; (a) El nivel de lo que se piensa en la empresa constituido
por creencias o supuestos básicos y valores esenciales, encargados de facilitar el
sentido y cohesión a los esfuerzos cotidianos, fundamentales para la generación de
compromiso, más allá del interés individual y (b) El nivel explicito u observable
denominado nivel de artefactos culturales, dividido por otros dos niveles: (b1) Nivel de
lo que la empresa hace como procedimientos, organigramas, rituales, conductas y
tecnologías y (b2) Nivel más superficial lo que la empresa aparenta, de aspectos físicos
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e imagen externa en general como logotipos, edificios, zona de ubicación.
En concordancia con el planteamiento anterior García y Shimon (1997) afirman
que la cultura operativa de una organización se desarrolla y consolida, a través de
diversos mecanismos:
- Rituales: celebraciones, reuniones, reconocimientos públicos.
- Símbolos: logotipos, edificios, uniformes, etc.
- Lenguajes propios: conceptos técnicos y otras palabras de uso común
provenientes de sesiones de formación, argot profesional, etc.
- Tradiciones: transmisión oral de leyendas y mitos, historias del pasado, biografía
del fundador y sobre todo a través de dos elementos claves; los sistemas de
recompensa económica y no económica de los esfuerzos por cumplir con los
valores esenciales de la empresa y el mantenimiento de diálogos de calidad entre
la dirección y los empleados.
Es importante destacar que la gerencia o cultura operativa debe entender los
lineamientos establecidos por el nivel jerárquico superior y generalmente trabajan con el
personal en las actividades y con otros funcionarios que desempeñan en el mismo
nivel.
En tal sentido, Méndez (1998: 37), manifiesta que “la dependencia de mayor
jerarquía, la cúspide, tiene el poder de decisión estratégica. A los de abajo les
corresponde la ejecución táctica u operativa de las decisiones”. El gerente operativo no
solo requiere de una serie de conocimientos en el área o sistema técnico donde se
encuentra desempeñando su actividad, sino también habilidades y destrezas que
permiten enfrentar la realidad social o sistema social en el que se desenvuelve, con el
propósito de entender porque suceden los hechos y poder estar en capacidad de
introducir correctivos cambios o innovaciones que faciliten su gestión acorde con las
necesidades intra y extra institucionales.
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Es por ello que el personal directivo, como gerentes operativos y supervisores del
docente de aula, deben adiestrarse y optimizar sus funciones, para así poder asistir,
orientar, motivar y asesorar al personal docente en aspectos técnicos, administrativos y
pedagógicos de manera eficiente que permita optimizar el proceso de aprendizaje del
alumno, el personal directivo en su gerencia debe gestionar una acción eficaz del
proceso educativo. En este sentido debe establecer normas consensuales, supervisar
el proceso, aplicar técnicas e instrumentos, evaluar logros y aplicar leyes y reglamentos
de una manera justa que garantice el buen resultado del proceso educativo.
En consecuencia, es indispensable que el personal directivo posea una
preparación profesional y estar al día en materia de información pedagógica técnica,
administrativa y social y debe estar dispuesto a recibir cursos o talleres de
actualización, debe ser capaz de afrontar problemas prácticos y científicos, considerar
que todos y cada uno de los docentes por competentes que sean, necesitan ayuda. Por
consiguiente, debe planificar, organizar, ejecutar y controlar el proceso educativo en la
institución para lograr los objetivos educacionales establecidos y contribuir a crear las
condiciones necesarias, induciendo al perfeccionamiento del proceso de aprendizaje.
Trabajo en Equipo
Es el proceso de alinearse y desarrolla la capacidad de un equipo para crear los
resultados que sus miembros realmente desean, se construye sobre la disciplina de
desarrollar una visión compartida mediante una sinergia grupal, es decir aportes de
todos (Senge 1990).
Dentro de las organizaciones, el trabajo en equipo tiene tres dimensiones: (a) La
necesidad de pensar sobre problemas complejos; los equipos deben aprender a
explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola,
(b) La necesidad de una acción innovadora y coordinada; los equipos destacados de
las organizaciones desarrollan la misma clase de relación, donde cada miembro
permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera que complementan
los actos de los demás y (c) El papel de los miembros del equipo en otros equipos; un
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equipo solidario alienta continuamente a otros equipos hacia el aprendizaje al inculcar
las prácticas y destrezas desarrolladas por cada uno.
La disciplina del trabajo en equipo implica dominar el diálogo y la discusión. En el
diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles; en la
discusión se presentan diferentes perspectivas y se busca la mejor para respaldar las
decisiones que se deben tomar.
En toda institución educativa se requiere de un aprendizaje en equipo, y de esa
manera obtener lo que todos los miembros que en ella laboran desean y se proponen,
un equipo de trabajo realmente constituye una base fundamental para desarrollar la
dirección de las organizaciones educativas, a través de valores compartidos y hacer
que cada organización educativa mejore con la ayuda del personal directivo y de todos
sus miembros para convertirse en una organización inteligente.
Según Gordon, (1997), los grupos de trabajo se forman por diversas razones,
primeramente, porque las personas comparten necesidades en común, como por
ejemplo satisfacer sus necesidades básicas de alimento, seguridad o variedad, otros
también se forman cuando se comparte una proximidad física o actividades sociales.
Ciertamente, los grupos de trabajo efectivos suelen formarse porque existen intereses
en común, según el autor, en segundo término un grupo es atractivo y está unido en la
medida que la persona quiere pertenecer al grupo y los demás lo perciben como
exitoso.
Para Gómez (1994), la pertenencia a un grupo puede perder su atractivo, si los
miembros que entran nuevos al grupo sienten dominio con demasiada frecuencia o si
hay competencia entre sus miembros, y cuando un grupo deja de satisfacer las
necesidades individuales pierde para muchos atractivos. La solidaridad o cohesión de
un equipo es un indicador importante en la cantidad de influencia que ejerce un grupo,
cuanto más cohesionado es más sólido y mayor sentido de pertenencia existe y por esa
razón es poco probable que violen sus normas, y sus resultados son más uniformes,
grupales y unidos.
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Koontz y Weihrich (1998: 576), destacan que “un equipo es un número reducido
de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito en
común, una serie de metas de desempeño y u método de trabajo del cual todas ellas
son mutuamente responsables”. Esta afirmación hace suponer que un equipo se
compone de ciertos números de personas dotadas de facultades para el cumplimiento
de metas grupales, hacer propuestas y disponer de autoridad para tomar decisiones.
Robbins (1998: 348), define quipos de trabajo como “aquel grupo, donde los
esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de sus
aportaciones individuales”. En las instituciones educativas el trabajo en equipo requiere
de un consenso, a manera de unificar acciones que cohesionen los esfuerzos
individuales para llegar a las metas colectivas, es decir, se centran en estructuras
interactivas que procuran un compromiso para dar respuestas a problemas colectivos
como los que se generan en la escuela básica.
Por su parte, Cabello (1998: 48), destaca que el trabajo en quipo se refiere a la
capacidad de construir y mejorar el trabajo en una institución, así como para dirigir y
moderar quipos de trabajo. Esto es coincidente con lo planteado por Talavera (1999),
quien considera que una de las características de las organizaciones con altos niveles
de desempeño, favorecen la participación del personal en equipos de trabajo, lo cual se
traduce en rendimiento significativamente mas bajo.
Igualmente, Rodríguez (1998:17), define al grupo como “un conjunto de
individuos en relación relativamente estrecha con conciencia de nosotros disposición
de aportar esfuerzos para la consecución de determinados objetivos comunes y
aceptación de ciertas normas como obligatorias para todos los miembros”.
Puede observarse que ambos autores coinciden con las características
primordiales de los grupos, en la consecución de propósitos comunes, el acuerdo de
normas, valores compartidos y la idea de independencia en el desarrollo de las
actividades.
Valores Instrumentales
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Es revelante acotar que estos valores instrumentales no son directamente
observables, aunque sí lo son las actitudes y el respeto a las normas, así como el
esfuerzo para comprenderlos y defenderlos. Los valores instrumentales u operativos
están asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con la que la organización
pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para
alcanzar su visión y su misión.
Existen infinidad de valores que el ser humano debe interiorizar, pero a fin de
poder comprender y analizar los más adecuados, con posibilidad de interacción con
otros y referentes a esta investigación son los siguientes: responsabilidad, saber
dialogar, cooperación, respeto y liderazgo los cuales se explican seguidamente.
Responsabilidad
Es la capacidad de sentirse obligado a dar respuesta ó cumplir un trabajo sin
presión externa alguna. Tiene dos vertientes una Individual y otra colectiva. La primera
vertiente se refiere a la capacidad que tiene una persona de conocer y aceptar las
consecuencias de sus actos libres y conscientes; en cambio la segunda, el autor la ve
como la capacidad de influir en lo posible en las decisiones de una colectividad al
mismo tiempo que responde a las decisiones que se toman como grupo social, donde
están todos incluidos, (Carreras y otros 1999).
En las instituciones educativas es fundamental en todas las personas que en ella
laboran, el asumir la responsabilidad como un valor, de esta manera se podrán cumplir
las normas establecidas y responder al entorno; donde se acepten criticas positivas, se
escuche y dialogue para intercambiar puntos de vista, se fomente el optimismo frente a
las peores situaciones y se busque una solución pertinente a los problemas que se
presenten diariamente.
El valor de la responsabilidad adquiere importancia en los procesos de formación
integral y posee un carácter activo al favorecer la colaboración de los educadores,
alumnos y gerentes, y no verse ninguno de estos entes como objetos, sino como
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sujetos que deben formarse de manera activa y no simplemente auto formarse,
(Zavallomi 1992).
En el campo de la filosofía diferentes autores, definen la responsabilidad como la
acción de cumplir una obligación, de responder por ello y rendir cuentas ante si mismos,
la responsabilidad para la mayoría de los filósofos es un acto libre de voluntades.
Saber Dialogar
Representa un coloquio ó conversación entre dos o más personas, el dialogar
con plenitud permite develar actitudes favorables en la búsqueda del interés común y
de la cooperación social. El diálogo tiene un valor intrínseco y precisa de unos cuidados
para dar su fruto, como lo son comunicarse, utilizar un lenguaje común, compartir la
reflexión y la crítica, así como también desechar el miedo, la excesiva prudencia y el
trato irónico ó despectivo, (Carreras y otros 1999).
De igual manera, constituye una capacidad básica para todos los seres
humanos, por lo tanto necesita de un aprendizaje continuo, ya que una comunicación
demasiado racional, correcta y fría es ineficaz. Por lo tanto es necesario que el personal
directivo en las escuelas promueva un diálogo maduro, donde todos participen con
serenidad, naturalidad y fluidez.
En este orden de ideas, saber dialogar permite un proceso de comunicación
fluido, el mismo se practica en todas las fases de la administración educativa, pero es
particularmente importante para la función del director, en este orden Chiavenato (2000:
69), plantea que “la comunicación se aplica a todas las fases de la gerencia, pero es de
gran relevancia en la función del director, por permitir el entendimiento entre el personal
para lograr ser más productivo”. Es decir, esta sincronización entre la comunicación y
las relaciones interpersonales requieren de una serie de niveles de comunicación y
exigencias motivacionales, que permiten un proceso de intercambio de arriba hacia
abajo, o viceversa, es decir propicia un compartir de ideas y experiencias.
49
Se puede inferir que la capacidad de escucha y la comunicación son procesos
personales que promueven el comportamiento del receptor de acuerdo a la información
dada por el emisor y que también depende de la relación existente entre ambos. Este
carácter personal se refiere al conocimiento, respeto, derecho, deberes en si mismo, a
las emociones, sentimientos, sus propias metas y en general a la parte interior del ser
humano. El comportamiento se refiere a como esa persona actúa o reacciona con otras
personas de la institución educativa.
Fensterheím y Baer (1997: 96), plantean que “la comunicación asertiva es una
comunicación más profunda con los demás, un enfoque de la vida y el dominio
personal”. Cabe señalar que la comunicación asertiva se caracteriza por el
razonamiento y sentimientos reales de cada persona, lejos de los artificios que
encubran la subjetividad del individuo, ya que se pierde todo el propósito señalado.
La Cooperación
La definen los autores anteriormente mencionados, como la acción que se
realiza juntamente con otro u otros individuos para conseguir un mismo fin. Estas
acciones siempre tiende a beneficiar a los demás, para que este acto se considere
cooperativo tiene que existir una ayuda mutua, que lleve al logro de la misión y visión
en la Organización Educativa.
En la actualidad existe, aparentemente una contradicción entre cooperación –
competición. En las últimas décadas se ha favorecido la competición, al punto de
considerarla como un aspecto negativo y contrario a la cooperación. Dentro de la
cooperación, se debe ser miembro activo e iniciar la acción, no esperar que los demás
empiecen a actuar, es importante fomentar en las instituciones educativas este valor
instrumental y observar la necesidades del entorno, estimular la comunicación y
coordinación con el entorno, y estar conciente que las diferencias existentes entre las
personas no son una dificultad para que se produzca una buena convivencia.
Por otra parte la cooperación significa establecer una relación entre varios
individuos, así como a la idea de cohesión y concordancia existente entre personas que
50
confían plenamente unas en otras de donde razonablemente parten para obtener
objetivos en determinado orden de cosas.
El respeto
Es considerado por Carreras y otros (1999), como la consideración, atención,
diferencia o miramiento que se debe a una persona, de igual manera es el sentimiento
que lleva a reconocer los derechos y la dignidad de otros. Este valor se fundamenta en
la dignidad de la persona, dignidad de igual a igual, compartida por todos.
En concordancia con el planteamiento anterior, el respeto hacia uno mismo se
basa en el respeto que se profesa al otro como persona. La dignidad del personal
queda situada entre el respeto a nosotros mismos y el respeto a los demás, siendo esta
última la primera condición para saber vivir y poner las bases a una auténtica
convivencia en paz. Para que una persona respete a los demás siempre ha de tener
modelos; de allí la importancia del modelaje personal del líder directivo en la Escuela
Básica para marcar con su ejemplo la pauta a seguir por todos.
Liderazgo
El liderazgo es de suma importancia dentro del comportamiento de los
integrantes de una organización, ya que por medio del mismo se manifiestan las
decisiones tomadas por consenso. Para la palabra “Líder” tiene más de mil años de
existencia y su raíz anglosajona laedare ha sufrido pocos cambios. Su raíz en inglés
antiguo significaba conducir a los viajeros por el camino, la idea popular ampliamente
compartida, sostiene que el liderazgo es algo bueno.(Cooper y Ayman 1998).
De igual manera el concepto de liderazgo pasa por una importante transición.
Durante la época de 1950, la característica predominante del liderazgo fue la
autocracia, con frecuencia militarista, estableciendo un entorno de cumplimiento,
exactitud y obediencia. Fue una época de liderazgo, por el comando de unos pocos,
con énfasis en los resultados del hoy y poco interés en el mañana.
51
Ahora bien, en términos generales es considerado como el proceso que
concierne al personal, determinante en la toma de decisiones y la flexibilidad en la
relación entre directivos y subordinados. Es por ello que el éxito de una institución
viene dado por el liderazgo dinámico y efectivo en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Según Brown (1986), el liderazgo se clasifica de la siguiente manera: autócrata,
autócrata-benevolente, autócrata imponente, demócrata, auténtico, seudo – demócrata,
liberal, liberal profesional y participativo.
- Líder Autócrata: es el que da ordenes e insiste en que sean obedecidas,
imponiendo acciones específicas al grupo y sin aceptar consultas; no utiliza la retro
información, ni comunica los planes para el futuro, limitándose a indicar las medidas
inmediatas a seguir; por su propia iniciativa reparte elogios o críticas personales entre
los miembros, permaneciendo separado del grupo, la mayor parte del tiempo.
- Líder Autócrata – Benevolente: posee casi todas mismas características del
Autócrata, sin embargo le molesta una conciencia no conformista, se siente oprimido
por el pensamiento de responsabilidad real hacia sus compañeros, así como obtener la
producción esperada. Le inquieta el hacer bien a la gente, pero sin conceder lo que la
gente quiere, sino lo que él necesita.
- Líder Autócrata Imponente; es inconsciente y el elogio depende,
fundamentalmente de sus sentimientos desesperantes. Esto genera ausencia de
capacidad para asumir responsabilidades, lo cual conlleva a manifestar enojo.
- Líder Demócrata: da órdenes después de ubicar a los subalternos y busca que
las futuras actitudes del grupo sean acciones decididas colectivamente, nunca expone
los planes de largo plazo, en los cuales se trabajará; insiste en el éxito o en el fracaso,
ya que éstos son asuntos de grupo.
- Líder Auténtico: es el que conoce que su misión es alcanzar contribuciones
52
voluntarias de sus empleados. Sobrepone el objetivo de la empresa por encima de las
personalidades individuales, se ocupa que los asuntos marchen bien, sin obstáculos
durante sus ausencias temporales. Sus empleados saben lo que hacen y no tiene que
depender de nadie para seguir adelante.
- Líder Seudo – Demócrata: el demócrata auténtico puede aspirar a convertirse
en un individuo de este tipo (seudo – demócrata), pero éste esta demasiado inseguro
para tener éxito. La única diferencia es que, en sus momentos de remordimiento,
sentimentalismo o fraternidad tienen que adoptar, hacia los subordinados, una actitud
de “todos son enemigos”.
- Líder Liberal: no dirige sino que cede la responsabilidad a los otros, es una
especie de anfitrión al servicio de la empresa en niveles bajos. Este líder tiene menos
éxito.
- Líder Liberal Profesional: a este nivel los jefes se ajustan a las normas del
grupo, ya que éstos tienen en sus manos la imaginación y la creatividad del trabajo que
realizan. Es por ello que el jefe deber ser liberal profesional y dejar actuar a sus
subordinados para lograr los objetivos de la empresa.
- Líder Participativo: asume la responsabilidad global de las operaciones, al
mismo tiempo que comparte la responsabilidad operativa con aquellos que también
desempeñan el trabajo, lo cual trae como consecuencia que el personal se sienta más
comprendidos con las metas del grupo.
El liderazgo en las Escuelas Básicas exigirá una nueva actitud de humanidad por
aprender, permanecer actualizado, trabajar en equipos autodirigidos de investigaciones
en los que cada docente se sienta comprometido con los proyectos pedagógicos
trabajando en grupos autodirigidos enfocados a resultados de la percepción de valor
agregado hacia el alumno y sus necesidades sociales.
El proceso educativo en las Escuelas Básicas según el Ministerio de Educación.
Currículo Básico Nacional (1998), tiene entre sus objetivos prioritarios el mejoramiento
de la calidad de la educación que se ofrece a los niños y jóvenes de todo el país, donde
53
se pretende promover cambios significativos que conduzcan a la formación de un ser
humano capaz de practicar, dentro de la sociedad cambiante, valores tales como la
libertad, la tolerancia, la solidaridad, la honestidad, el amor por la vida, la
responsabilidad y la justicia, por lo cual se desea lograr la formación integral del hombre
y la continuidad de nuestros valores culturales e históricos.
En esta perspectiva la educación se orientará a ser formativa y a formar actitudes
de aprendizaje en padres, alumnos, maestros, directores y supervisores, con base en
técnicas de liderazgo, autoestima, motivación, trabajo en equipo, sentido de pertenencia
al grupo, valores y orientación a la formación de hábitos de excelencia. Para ello el
maestro de excelencia que reclama el siglo XXI será experto en la comunicación,
incapaz de aplicar zonas castrantes o maltratar a sus alumnos.
Para estudiosos de liderazgo en las organizaciones es importante considerar que
el liderazgo es uno de los elementos fundamentales en las relaciones dentro de los
grupos. Hersey (1998: 244), plantea que el liderazgo es el proceso de ejercer influencia
sobre un individuo o grupo de individuos en los esfuerzos por la realización de los
objetivos de determinada situación. En consecuencia, el director debe centrar su interés
en propiciar el ambiente necesario que conlleve a la existencia de relaciones
interpersonales favorable para los individuos y los grupos de la institución que dirige, lo
que permitirá ejercer su condición de líder con el mayor provecho para el logro de los
objetivos. El liderazgo se entiende como la capacidad de cualquier miembro de la
organización para reorientar el comportamiento de los grupos.
En cuanto al liderazgo, este debe ser participativo Robbins (1998: 35), construye
un modelo de liderazgo participativo en el cual se relaciona la conducta del líder y la
participación en la toma de decisiones, presenta una serie de reglas a seguir con el
objeto de determinar la forma y características de la participación entre el líder y las
personas con las cuales interactúa de acuerdo con los distintos tipos de decisiones.
Así mismo, el autor considera que el liderazgo debe girar en torno a la situación y
condiciones de las personas, dentro de un clima participativo, el modelo de un líder
participativo supone que el líder adapta su estilo a diferentes situaciones. El liderazgo
54
así entendido asume propósitos definidos y permite contar con metas comunes y asigna
poder para participar, y conducir a un alto grado de interacción de todos los miembros
del grupo.
Fundamentación Legal
La actualidad educativa exige cada día una mejor preparación del personal
directivo, cuya función es en parte resolver los problemas educativos que acontecen a
diario en las instituciones de Educación Básica. Este tipo de profesional permite
complementar de manera óptima un trabajo en equipo, donde los docentes cuenten con
un director capacitado tanto desde el punto de vista cognoscitivo como formativo para
aquellas labores que se deben desempeñar. Labores estas que se deben adecuar a las
exigencias explícitas referidas en los instrumentos legales nacionales.
En tal sentido La Ley Orgánica de Educación ( Congreso de la República 1986),
en su artículo 69, señala que el director es la primera autoridad del plantel y el
supervisor nato del mismo. Al mismo le corresponde cumplir y hacer cumplir el
ordenamiento jurídico aplicable en el sector educativo, impartir las directrices y
orientaciones pedagógicas, administrativas y disciplinarias dictadas por el Ministerio de
Educación.
Por otra parte, el Ministerio de Educación (Reglamento del Ejercicio de la Profesión
Docente 1996), en su artículo 11, establece que las autoridades correspondientes,
garantizarán al personal, el desempeño de su labor considerando los distintos
elementos de efectiva influencia en las condiciones de trabajo. En este contexto el
director como líder de grupo debe ser hábil para trabajar para trabajar con las personas
involucradas en el desarrollo de los nuevos diseños curriculares.
Continuando con el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1996), en
su artículo 69; establece que el director es la primera autoridad del plantel y el
supervisor nato del mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento
jurídico aplicable al sector educativo, impartir las directrices y orientaciones
pedagógicas administrativas y disciplinarias dictadas por el Ministerio de Educación, así
55
como representar al plantel en todos los actor públicos y privados.
Se evidencia al analizar las funciones que cumple el director y cuales son sus
condiciones gerenciales que deben regir dentro de su espacio pedagógico e
institucional, así mismo se ubica al director como la primera autoridad de los planteles,
quien debe representarlo y ser copartícipe de los procesos de integración y
negociación que se cumplen en la institución.
De igual manera, la Constitución Nacional de la República Bolivariana de
Venezuela (Asamblea Constituyente 1999), el artículo 104 señala que la educación
estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de idoneidad docente
comprobada, de acuerdo con la ley. La ley garantiza a los profesionales de la
enseñanza su estabilidad profesional, un régimen de trabajo y un nivel de vida acorde
con su elevada misión.
En la Ley Orgánica de Educación (Congreso de la Republica1986) artículo 28;
establece que el director esta en la obligación de presidir como gerente todos los
consejos de docentes establecidos en la norma: consejo directivo, técnico docente,
consejo general. De igual manera, el director como gerente de la institución de
supervisión conjuntamente con otros funcionarios del plantel con jerarquía superior a
los docentes de aula.
Consideraciones Gerenciales Curriculares
El Proyecto Educativo Integral Comunitario, como escenario de la institución
educativa, tiene como fundamento integral del ciudadano, como centro de su propio
desarrollo, en el contexto de una democracia participativa y protagónica con equidad
social. El mismo enfatiza en tres dimensiones de la gerencia en la educación básica
(Ministerio de Educación. 2003):
- Pedagógica y Andragógica, busca una formación ciudadana integral con y para
la vida donde prevalezca un liderazgo efectivo en la institución, de igual manera busca
56
promover la equidad social de la educación para todos los estudiantes, una adecuación
del currículo a las características de los educandos y del entorno local de la escuela,
diseño de planificación educativa entre todos los actores, producción de recursos para
el aprendizaje y un aprendizaje operativo.
- Gestión Organizacional, esta orientada a la gestión dialógica en relaciones de
igualdad entre los actores y corresponsabilidad en las decisiones; adecuar los
procedimientos de la dinámica de la escuela a los requerimientos y necesidades de la
diagnosis de la realidad local y realidad educativa, igualmente gestión y control social
de la producción y uso racional de recursos institucionales, humanos, material y
financiero, calidad en las relaciones interpersonales y acondicionamiento de espacios
educativos.
- Dimensión Comunitaria, enfatiza la calidad de las relaciones de la escuela con
los padres y representantes y demás miembros del contexto local comunitario, vincula
las instituciones educativas a los planes de desarrollo local, promueve niveles de
participación en la solución de conflictos que se presentan en la escuela y la
comunidad, hace énfasis en el desarrollo sustentable para la preservación y
conservación de los espacios y sus recursos, fortalece la institución educativa como
espacios comunitarios y concentra la acción comunitaria a partir de la familia.
Obviamente, la gestión del personal directivo con base en estas tres dimensiones
facilita la integración de todos los actores educativos en la Escuela Básica con el
propósito en común de dar respuesta a sus necesidades culturales, llevándolos a
alcanzar más fácilmente los propios objetivos y el éxito de la institución.
Contexto Empírico
En esta investigación se observará en trabajo de campo el comportamiento de la
dirección por valores en Instituciones de Educación Básica, para el análisis de su
correspondencia con el enfoque teórico de la dirección por valores.
Conceptualización: la dirección por valores es una herramienta de liderazgo estratégico,
57
de gestión de las organizaciones educativas que lleva a proyectar valores esenciales:
finales, como la misión y visión compartida, tácticos de cultura operativa y valores
instrumentales.
Operacionalización: Se operacionalizará a través de dos formatos, un formato dirigido al
personal directivo, y otro formato dirigido al personal docente, a través de la estructura
presentada en el cuadro 1.
158
CUADRO 1. Marco Operativo de las Unidades de Observación
Objetivo General: Analizar el desempeño del personal directivo de las Escuelas Básicas a partir del los elementos teóricos asociados a la Dirección
por Valores
Contexto Empírico
Objetivos Específicos Unidades de Observación Propiedades Categorías Orientadoras Items Instrumentos
La dirección
por valores en instituciónes de Educación Básica
- Identificar en el desempeño del personal directivo de la Escuelas Básicas estudiadas, los factores relacionados con el liderazgo social y modelaje personal requeridos para la promoción de valores.
- Caracterizar el desempeño
del personal directivo de las Escuelas Básicas en concordancia con los elementos teóricos organizacionales requeridos para el ejercicio de la Dirección por Valores
- Diseñar lineamientos que
contribuyan al fortalecimiento de los elementos componentes de la dirección por valores en las instituciones de edu-cación básica.
1. El Personal directivo como promotor de valores en organiza-ciones educativas.
2. Elementos organiza-
cionales derivados de la Dirección por valores
Se construirá a partir de los resultados obtenidos.
• Liderazgo Social • Modelaje
personal ----------------------------- • Valores finales • Valores Tácticos • Valores
Instrumentales
o Autoridad Directiva o Motivación al Trabajo o Capacidad de escucha o Fomento de la
Participación de la comunidad educativa
o Compromiso Institucional o Creatividad en la solución
de problemas o Capacidad para responder
a cambios y retos sociales comunitarios
----------------------------------------- o Misión de la Escuela
Básica. o Visión Compartida o Cultura Operativa o Trabajo en equipo o Responsabilidad o Saber dialogar o Cooperación o Respeto o Liderazgo
1, 2 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, -------- 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Formato A de entrevista al personal directivo -------------- Formato B de entrevista dirigido al personal docente
Fuente: Fundamentos Teóricos. Diseño: Osorio y Lúquez (2006)
59
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
60
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
El presente estudio es de tipo descriptivo, por cuanto se estudiaron los hechos tal
y como se ejecutan en los planteles de Educación Básica seleccionados para luego
analizar lo observado, siguiendo los criterios de Hernández, Fernández y Baptista
(1991), de “buscar especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades ó cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”, en este tipo de
investigación se realiza una selección de situaciones, se observan cada una de ellas
independientemente y se describe lo que se investiga.
En tal sentido, la investigación estuvo dirigida a obtener información sobre la
conducción del personal directivo como promotor de valores en las organizaciones
educativas, de igual manera, se apreciaron los valores que prevalecen en dichas
instituciones educativas dependiendo del ejercicio del liderazgo en el personal directivo.
Por otra parte, este estudio se enmarca dentro de las investigaciones de campo,
ya que los datos se recolectaron en el ambiente donde se reúnen cotidianamente los
directivos y docentes de las instituciones seleccionadas. Según Sabino (1991) en los
estudios de campo los métodos conducen a recabar datos de información en forma
directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador.
De igual manera, esta investigación desde el punto de vista epistemológico
responde al enfoque fenomenológico debido a que se observó en la realidad el
comportamiento y manifestación de la actividad humana, se recopiló la mayor cantidad
de información posible de acuerdo al desempeño de los directivos en instituciones de
Educación básica seleccionadas, esto permitió explicar los fenómenos según la
intencionalidad de los informantes (Rodríguez 1999); como un intento sistemático de
develar las estructuras significativas internas expresadas en los objetivos del trabajo.
61
Diseño de Investigación
El diseño de investigación señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar
los objetivos del estudio, contestar las preguntas que se plantearon y posteriormente
se analizaron con certeza los datos generados del trabajo de campo.
Tomando en consideración los señalamientos de Hernández, Fernández y
Baptista (1998: 186), la presente es una “investigación no experimental, toda vez que
la misma se realiza sin manipular deliberadamente las variables”. Es decir, se trata de
una investigación donde no se altera intencionalmente la variable objeto de estudio, lo
que realmente se hace es observar los fenómenos, en este caso el desempeño del
personal directivo en las instituciones de Educación Básica, a partir de sus vivencias y
experiencias propias de su realidad; específicamente su liderazgo social y modelaje
personal; igualmente se exploró en los docentes, así como los valores organizacionales
derivados de dicha gestión.
Los datos fueron analizados, descritos e interpretados; los cuales constituyeron
insumos para el diseño de lineamientos que contribuyan al fortalecimiento de los
elementos componentes de la dirección por valores.
En esta perspectiva, el informar al investigador con objetividad y claridad acerca
de las experiencias expresadas verbalmente por los sujetos estudiados, puede
adentrarse en el interior de cada situación contextualizada en el mundo de lo
observado. Como consecuencia, es relevante llegar a hacer comprensible dichas
informaciones, a pesar de su diversidad.
Para asumir este proceso de ordenar didácticamente la aproximación a la realidad
educativa, se siguieron cuatro (04) fases complementarias, propias de la investigación
cualitativa (Denzinh y Linconln, 1994); son éstas: preparatoria (reflexión y diseño de
planificación); trabajo de campo (recogida productiva de datos); analítica (ejecución de
tareas – operaciones del proceso analítico básico: reducción de datos, transformación
de datos, obtención de resultados y verificación de conclusiones) y fase informativa (
presentación y difusión de resultados).
62
Planta de Informantes
Para la realización de la presente investigación la planta de informantes estuvo
constituida por dos estratos: personal directivo y personal docente adscritos a Escuelas
Básicas oficiales del Municipio Maracaibo. Los informantes se constituyeron al efecto
por dos estratos: (a) personal directivo: 03 Directores y 03 Subdirectores que prestan
servicios en las Escuelas Básicas Juan Antonio Paredes, Maria Camargo de Álvarez y
E.B.N Br. Severiano Rodríguez ubicadas en el Municipio Escolar Nº 3 de la Zona Sur
en el Municipio Maracaibo Estado Zulia, y como (b) personal docente 30 maestros de
aula, respectivamente, según la distribución siguiente.
El trabajo de campo se llevará a cabo durante el período 2005-2006.
Distribución de Docentes Informantes.
Total : 60
Docentes Entrevistados: 30
% de Docentes Entrevistados: 50
Distribución de Directivos Informantes. Total: 9
Directivos Entrevistados: 6
% de Directivos Entrevistados: 75
Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos
La técnica es la manera cómo se llevará a cabo la investigación, es decir, es la
parte operativa del diseño de investigación, de acuerdo al objetivo general de estudio se
consideró la entrevista en profundidad, por cuanto la misma permitió una relación
63
interpersonal entre el entrevistador y el entrevistado, de esta manera se logró la
objetividad en las respuestas obtenidas.
Como instrumento se consideró pertinente emplear un protocolo guía de
preguntas abiertas, debido que son particularmente útiles para profundizar una opinión
o los motivos de un comportamiento, en razón del enfoque epistemológico que orienta
la investigación.
De acuerdo con lo planteado, se aplicaron dos formatos de entrevista, (uno por
estrato); personal directivo y docente, respectivamente.
Validez
En todo instrumento debe obtenerse la validez de contenido. De acuerdo con Ary
y otros (1992); la validez se ocupa del grado en que un instrumento mide lo que supone
que está midiendo. Por lo cual, construida la primera versión del mismo, se elaboró una
guía de validación para permitir la evaluación de los instrumentos por parte de los
jueces expertos en la temática de investigación.
Estos realizaron las correcciones pertinentes, según criterios de dificultad,
ambigüedad o correspondencia con lo que se investigará. Dicha validación permitió
reestructurar los instrumentos en la versión final.
Análisis de la Información
El proceso general de análisis supone el enfoque procedimental siguiente:
- Reducción de datos: tratamiento de la información o contenido mediante
descarte o selección y reducción para hacerla abarcable y manejable; esto es
categorización y codificación.
- Disposición y transformación de los datos: es el exámen y comprensión de la
información, lo que permitió no solo presentarlo, sino encontrar relaciones
64
categoriales, para luego ordenar en gráficos o diagramas.
- Obtención y verificación de conclusiones: es la reconstrucción significativa de
los datos, a partir de los objetivos planteados. Estos avanzaron en la explicación y
conocimiento de la realidad educativa estudiada, que para este caso permitieron
develar categorías que subyacen en el desempeño gerencial del personal directivo,
respecto a valores organizacionales característicos de las instituciones de Educación
Básica investigadas, en el marco de la dirección por valores. (Denzinh y Linconln 1994).
Posterior a éste enfoque procedimental, por tratarse de un procesamiento propio
de estudio cualitativo, para enriquecer aún más los resultados y dada la relevancia que
para ésta investigación tienen los integrantes del personal directivo. Se realizó un
análisis semántico y pragmático de los datos aportados por este estrato, siguiendo
orientaciones de Padrón (1996).
Análisis Semántico: a objeto de precisar los elementos lingüísticos del discurso
plasmado en las grabaciones (entrevistas), se realizó un análisis para describir el
significado de lo relatado de los informantes en las entrevistas y bajo qué
intencionalidad orientan el desempeño tanto de los directivos como de los docentes, en
las Escuelas Básicas estudiadas.
Éste análisis semántico comprende la estructura siguiente:
Micro Significados: Referidos al directivo en específico como individuo
Meso Significados: Referidos a la relación del directivo con la Escuela Básica.
Macro – Significados: Es la confluencia de la totalidad del personal directivo de las tres
Escuelas Básicas.
Análisis Pragmático: relativo al uso que el personal directivo da al lenguaje, vale decir
los objetivos que persigue con respecto a las acciones contenidas en las diferentes
preguntas durante la entrevista, maneras de abordar los problemas y su intencionalidad
65
ante los mismos.
A tal fin, dicho análisis se estructuró en las secuencias siguientes:
Micro Acto: Correspondiente a cada miembro del personal directivo.
Meso Acto: Incluye a los directivos y su relación con los docentes.
Macro Acto: Abarca al total de directivos en las Escuelas Básicas investigadas.
66
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
67
CAPITULO IV Presentación de Resultados, Análisis y Discusión En este capítulo se presentan los resultados obtenidos, a través de la aplicación
de los instrumentos: Formatos A, B de entrevistas al personal directivo (06) y docente
(30) respectivamente. Al efecto, los datos provenientes del discurso de ambos agentes
se analizaron de acuerdo con el enfoque procedimental a partir: de las tareas:
Reducción de datos (categorización y codificación). Disposición y transformación de los
datos (comprensión de la información), para la posterior discusión o confrontación
teórica.
Tarea: Reducción de Datos. Aplicación del Instrumento Formato A de entrevista al Personal Directivo.
Para el cumplimiento de este procedimiento de análisis fue necesario trabajar la
información en orden a su distribución frecuencial y porcentual. A tal efecto, se
presentan dos (02) tablas que comunican la totalidad de las categorías emergentes,
que serán simplificadas posteriormente. Ver tabla 1 y 2 correspondientes a la Unidad de Observación: El personal directivo como promotor de valores en organizaciones
educativas que reproducen los datos representativos de la propiedad Liderazgo Social
(tabla1) y Modelaje Personal (tabla 2).
68
TABLA 1 PROPIEDAD: Liderazgo Social.
Categorías Orientadoras Categorías Emergentes Fr %
- Lineamientos de trabajo. - Actuación responsable. - Mantenimiento de posición directiva - Amonestación por escrito cuando los docentes
incumplen normas de trabajo.
6 3 4 6
60 30 40 60
Autoridad Directiva - Se realizan entrevistas individuales a cada
docente o amonestación verbal. - Se dialoga primero con el docente. - Se realizan amonestaciones escritas de
acuerdo a procedimientos administrativos Cuando los docentes incumple normas en el trabajo.
6 3
6
100 50
100
- Mediante el diálogo. - Recordar a docentes funciones y tareas que
debe cumplir. - A través de participaciones escritas. - Haciendo evaluaciones breves al docente.
5
3 2 2
80
50 30 30
Motivación al Trabajo
Asignación de funciones según: - Preparación académica del docente. - Nivel de cumplimiento en actividades
docentes. - Capacidad de relación con representantes y
alumnos.
5 4
3
50 40
30
Capacidad de Escucha
- Conversar con el Docente directamente. - A través de participaciones escritas. - Por medio de las reuniones, convocatorias y
consejos docentes. Cuando surgen problemas entre docentes: - Escuchar ambas partes. - Los directivos dividen la solución.
6 3
5
6 5
100 50
80
60 50
- Mediante críticas constructivas. - Los problemas se solicitan a nivel directivo. - Les digo que se pongan en mi lugar.
5 3 2
80 50 30
Fomento de la Participación en
la comunidad educativa
- Se hacen celebraciones especiales para integrar la comunidad. (Semana Aniversaria, fin de año escolar).
- Trato de tomar decisiones compartidas. - A través del proyecto educativo comunitario. - No se ha logrado la participación e integración
total de la comunidad.
6 1 3 4
100 20 20 70
Fuente: Discurso de Directivos. Formato de Entrevista A (Osorio y Lúquez 2006)
69
TABLA 2 PROPIEDAD: Modelaje Personal.
Categorías Orientadoras Categorías Emergentes Fr %
Compromiso Institucional
- Todo el personal es responsable de actividades y logros.
- Comisiones conformadas por docentes velan por el trabajo en la escuela.
- El personal directivo programa el trabajo institucional.
6
4
2
100
70
30
Creatividad en la solución de problemas.
- Los problemas son remitidos al personal directivo.
- Se trata el problema sólo con los involucrados. - La dirección toma la última decisión.
6
5 5
10
8 8
Capacidad para responder a
cambios y retos sociales
comunitarios
- Capacitación al personal docente y administrativo de la escuela.
- Existencia de tecnología para la administración.
- Cumplimiento de exigencias tecnológicas (evaluación) a través de recursos externos.
- Realización de actividades especiales (día de la madre y cierre de proyectos).
- Jornadas de Salud y de Cédula de Identidad. - Recibimiento de pasantes de las misiones
Educación. - Participación de la comunidad en concurso
regional de murales.
4
5
4
4 3
3
1
70
80
70
70 50
50
20
Fuente: Discurso de Directivos. Formato de Entrevista A (Osorio y Lúquez 2006). El cumplimiento de la tarea: Disposición de transformación de los datos, ameritó de
su agrupamiento para la simplificación de los mismos como expresión de las
propiedades liderazgo social y modelaje personal del personal directivo como promotor
de valores en organizaciones educativas. (ver cuadro 2)
70
CUADRO 2 Simplificación de datos
Desempeño del personal directivo en la promoción de valores organizacionales. Propiedades Categorías Orientadoras Categorías Emergentes
Autoridad Directiva
- Imposición de lineamientos laborales. - Sanciones escritas ante incumplimiento de
normativas. - Respeto a la jerarquía directiva. - Responsabilidad en exigencias disciplinarias
Liderazgo Social
Motivación al Trabajo
- Mediante diálogo. - Recordatorio a docentes funciones y tareas - Asignación de funciones según preparación
académica del docente. - Nivel de cumplimiento docente en actividades
escolares.
Capacidad de Escuchar.
- A través de conversaciones directas. - Por medio de reuniones y consejos docentes.- Escuchar ambas partes cuando surgen
problemas. - Los directivos deciden soluciones sobre
problemas.
Fomento de la Participación en la
comunidad educativa.
- Sujeto a emisión de criticas constructivas - Decisiones centralizadas en directivos. - Celebraciones especiales para integral la
comunidad (Semana aniversario, fin de año escolar).
- Ausencia de participación global de comunidad.
Compromiso Institucional
- Responsabilidad de actividades institucionales en todo el personal
- Programación institucional es responsabilidad del directivo.
- Comisiones de trabajo con formadas por docentes velan por el trabajo escolar.
Modelaje Personal
Creatividad en la solución de Problemas
- Problemas competen a directivos - Tratamiento de problemas en privado con
involucrados - Decisiones finales son responsabilidad de
autoridades
Capacidad para responder a cambios y
retos sociales
- Se apela a recursos externos para cumplir exigencias tecnológicas (evaluación).
- Uso de tecnología informática para labores administrativas.
- Mediante actividades especiales (día de la madre, cierre de proyectos).
- Cumplimiento de Jornadas de salud y de cedulación a la comunidad.
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Referente a la unidad de observación, el personal directivo como promotor de
valores en organizaciones educativas, el Cuadro 1 muestra apreciaciones de los
mismos, en correspondencia su liderazgo Social y modelaje personal.
Análisis de los resultados y discusión teórica:
Propiedad: Liderazgo Social El personal directivo ejerce su autoridad al dictar lineamientos de trabajo,
amonestar por escrito a docentes que incumplen normas laborales, mantener
consetudinariamente su posición directiva y actuación responsable; como se aprecia,
esta autoridad educativa es considerada como atributo de una sola persona centrado
en dar órdenes a los subordinados, dentro de una estructura lineal jerárquica, como lo
plantea Hall (1996).
En este caso de observación, la autoridad no intenta presentar argumento al
personal docente de las escuelas básicas, sino asegurar el cumplimiento de normas
para garantizar la eficiencia institucional; pues no se demostró la prevalencia de
argumentos razonados y compartidos en ese liderazgo, basado en un poder formal para
dirigir y controlar al personal; en correspondencia con sustentos de Chiavenato (1999).
Estas categorías emergentes no pueden contribuir el ejercicio de un liderazgo
que potencie la prestación de servicios técnicos, académicos, de asesoría y de
orientación; una relación de comunicación flexible y armónica entre los actores
educativos y, en consecuencia, alcanzar la excelencia en el trabajo organizacional.
Obviamente, este personal directivo demuestra incompetencias sociales para la
promoción de valores en las Escuelas Básicas.
Como se aprecia las autoridades de las escuelas básicas motivan al personal
mediante el diálogo, recordatorio a los docentes acerca de las funciones y tareas de su
competencia, asignación de funciones tomando en cuenta su preparación académica y
el nivel de cumplimiento en actividades escolares.
72
Los rasgos característicos de estas categorías emergentes, permiten señalar que
la motivación al trabajo en las escuelas básicas estudiadas adolece de voluntad y alto
esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales; condicionadas solo por la
satisfacción y necesidades individuales (Robbins 1998).
Desde esta perspectiva la motivación empleada por el directivo, antagoniza con
el establecimiento de una relación óptima entre esfuerzos y rendimiento, donde el
trabajo asignado se realice con entusiasmo en la búsqueda y logro de las metas
propuestas (García y Simón 1997), para lograr el éxito de las personas en el trabajo es
necesaria la existencia de propósitos en común donde los deseos y las necesidades
armonicen con los niveles de esfuerzo de todos, sólo así habrían condiciones para el
desarrollo de metas organizacionales que, con la combinación de logros y afectos como
el nivel secundario de la motivación, requieren ser estimulados por el líder social, por lo
cual es inapreciable el fortalecimiento de lazos afectivos entre el personal de éstas
escuelas básicas y la motivación al logro.
Estas condiciones motivacionales primarias desfavorecen la existencia de
valores compartidos como fuerza que impulsa la conducta humana hacia el trabajo, por
encima de lo estrictamente obligado, según lo consideran García y Shimón (1997); pues
los docentes están sujetos a la voluntad del personal directivo.
Los datos obtenidos en la categoría orientadora capacidad de escucha del
personal directivo se reduce a mantener conversaciones con el docente directamente,
por medio de reuniones y consejos, escuchar ambas partes cuando surgen problemas,
sin embargo al final ellos deciden la solución en privado. Estos resultados develan un
proceso de comunicación en estas instituciones provenientes de la posición directiva,
de manera unipersonal canaliza y desarrolla el proceso comunicacional (Hall 1996).
En este caso predominan los pensamientos y necesidades del directivo
encontrándose una capacidad de escucha escasa, donde en ocasiones se llega a omitir
lo que realmente sienten o piensan lo subordinados (Cooper y Ayman 1998).
Cabe destacar que estas categorías emergentes no ayudan a mantener un
liderazgo social que aflore necesidades personales, valores e intereses en los docentes
73
como parte del proceso de percepción de capacidad de escucha armónica necesaria
para las relaciones entre personal para el desarrollo de actividades y la transferencia de
información (Ludlow y Panton 1997), para el tratamiento exitoso de situaciones
institucionales.
Puede inferirse que este clima comunicacional centrado en los jefes limita los
espacios de comprensión colectiva y puede que alimenten intereses opuestos por la
negativa de dichos líderes a su canalización.
Respecto a la categoría orientadora fomento de la participación en la
comunidad educativa, se aprecia que el personal directivo condiciona dicha
participación a la emisión de críticas constructivas y obviamente las desiciones están
centralizadas en él; aunque se realicen celebraciones especiales para integrar los
actores educativos, como semana aniversaria y fin de año escolar, prevalece la
ausencia de participación global de la comunidad.
Particularmente, el papel del directivo en estas escuelas básicas minimiza el
nivel de participación de docentes y comunidad en el proceso de toma de decisiones,
debido al exagerado control que ejerce (Lares 1998), contrariando el enfoque propio del
líder social afianzado en el grupo y en su participación para el trabajo en equipo, hacia
la integración de valores y metas en una manera útil de trabajar unos con otros,
aceptando todo el flujo de ideas en el trato y convivencia diaria, como lo plantean
Cooper y Ayman (1998).
Igualmente el personal directivo al hacer cumplir taxativamente el ordenamiento
jurídico aplicable al sector educativo, deja de adecuarse al Reglamento General de las
Organizaciones de Educativas (Congreso de la República. 1986), pues éste recomienda
cumplir y hacer cumplir dichas normativas, conjuntamente compartir directrices y
orientaciones pedagógicas, administrativas y disciplinarias dictadas por el Ministerio de
Educación; lineamientos éstos últimos no considerados por los directivos en su papel
como líderes sociales.
Puede referirse entonces, que este personal directivo al dejar de considerar la
participación de su personal en la toma de decisiones organizacionales restringe la
74
preparación respectiva para asumir cambios y el nivel de satisfacción; pues el personal
docente y comunidad al sentirse ignorados sobre las situaciones que le puedan afectar,
mayormente muestran desinterés y poca identidad institucional en su actitud individual;
componentes estos fundamentales en la construcción de la democratización laboral y
para el incremento de la calidad de vida del ambiente psicosocial.
Propiedad Modelaje Personal: El personal directivo considera que el compromiso institucional depende de
todo el personal como responsable de las actividades y sus logros, no obstante
reconoce que la programación del trabajo es su competencia; aún cuando plantea que
existen comisiones conformadas por docentes para velar por el trabajo escolar.
Las señaladas categorías emergentes dejan ver en el comportamiento directivo
un compromiso institucional revestido por su investidura de autoridad en la planificación
de alto nivel; dejando a un lado el sentido de compromiso acompañado de labores
orientadoras y motivadoras para hacer frente a innovación, cambios y construcción de
un clima de compromiso organizacional (Chacón 1997) con tendencia a logros de
metas deseadas. En estas circunstancias el personal a su cargo simplemente cumple
físicamente con labores escolares previstas, pues al ser excluidos de procesos de
negociación y de planificación, pueden sentir desinterés tanto por los objetivos de los
programaciones como por los resultados de sus esfuerzos; en concordancia con
señalamientos de Ferrer (2000).
De igual manera, puede agregarse que el modelaje personal de los directivos en
las instituciones educativas estudiadas está desvinculado de sus funciones como
garante de cambios educativos, derivados del nivel de compromiso del personal para
enfrentar la dinámica educativa e ideales de transformación planteados por políticas
educativas actuales. Se requiere por ello, una optimización en el ejercicio del directivo
que lo lleve a adquirir obligaciones y hacerse responsable de las tareas
organizacionales mediante acciones que inviten a los subordinados a seguir su ejemplo
e integración a ellas participando y comprometiéndose de manera espontánea en logros
globales de la institución.
75
La información correspondiente a la categoría orientadora creatividad en la solución refieren que los problemas presentados en las escuelas básicas estudiadas
son remitidos al personal directivo, estos tratan dichas situaciones con las personas
involucradas y son quienes toman la última decisión al respecto.
Particularmente, la creatividad en la solución de problemas de estas instituciones
básicas adolecen de respuestas originales, hechos y producciones que permitan
reflexionar y avanzar hacia el éxito de lo tratado como lo plantean Cooper y Ayman
(1998), condiciones que puedan coadyuvar en un modelaje personal ejercido con
carácter innovador y creativo en la institución educativa, sin embargo las categorías
emergentes demuestran que el directivo refleja nula espontaneidad y expresividad al
solucionar problemas ya que los resuelve a puerta cerrada sin la intervención, aportes
de ideas y decisiones del resto de los actores del hecho educativo, entre diversas
alternativas. Desde estas perspectiva, al dejar de percibir los docentes rasgos de
inteligencia social del personal directivo, ven limitadas también sus capacidades para
estimular el análisis, deliberación y construcción mental en sus alumnos y, por tanto la
formación de hombres críticos, creativos provistos de valores conducentes a logros, no
solo de metas académicas sino solo de motivaciones y satisfacciones por dichos logros
(Ministerio de Educación 1998).
En cuanto a la categoría orientadora capacidad para responder a cambios y retos sociales, el personal directivo manifestó cumplimiento de exigencias tecnológicas
a través de recursos externos; uso de la tecnología informática solo en labores
administrativas, señalando a su vez la realización de actividades especiales como día
de la madre y cierre de proyectos, cumplimiento de jornadas de salud y cedulación,
como única vías conducentes a cambio de retos sociales.
En contradicción de estos resultados, los cambios acelerados en el ámbito
científico tecnológico, comunicacional e industrial obligan a una reorientación educativa,
sobre la base de nuevos paradigmas y actitudes que establezcan alianzas con sectores
externos que introduzcan valor agregado a la gestión y al servicio que brinda la escuela,
de acuerdo con requerimientos de la sociedad de conocimiento, entre ellos los cambios
tecnológicos (Ministerio de Educación 1998).
76
Las características de dichas gestión directiva exhiben rasgos de estrategias
tradicionales consideradas como “excepcionales”, sin embargo forman parte de la
expresión cotidiana de las labores realizadas (celebraciones especiales), lo cual
estrecha los canales de progreso y adaptación a nuevos equipos, herramientas de
trabajo, que incluyen no sólo equipos tecnológicos sino además técnicas intelectuales y
procesos cognitivos que lleven a resolver problemas y obtener los servicios deseados
(Gaynor 1999). En consecuencia, el personal docente está lejos de percibir medios
eficientes que le permite adecuarse a retos socioculturales de la época, pues en este
caso de estudio, el empleo de tecnologías innovadoras se circunscribe a requerimientos
administrativos propios de la alta dirección.
Las argumentaciones precedentes sugieren el cuestionamiento al papel
desempeñado en este momento histórico al personal directivo de Escuelas Básicas; si
el mismo representa un modelo de liderazgo social y personal debe ser pionero en
suscitar cambios y enfrentar proactivamente resistencias, contribuyendo con la
actualización del personal, satisfacción de necesidades de grupos intra y
extrainstitucionales. Tales condiciones implican un gerente educativo competente y
comprometido con el fortalecimiento del desarrollo social y personal en la organización,
como exigencias en toda calidad educativa.
Resultados de la Aplicación del Instrumento: Formato B de entrevista de personal docente de la Escuela Básica.
A continuación se presenta la información, luego de su respectiva tabulación, en
cinco (3) tablas que muestran la totalidad de las categorías derivadas del discurso
docente, tomando como referente las categorías teóricas que explican los elementos
organizacionales inmersos en la Dirección por valores. Ver tablas 3, 4 y 5
correspondientes a la Unidad de Observación: Elementos organizacionales derivados
de la dirección por valores, las cuales reproducen los datos representativos de las
propiedades valores finales, valores tácticos y valores instrumentales.
77
TABLA 3
PROPIEDAD: Valores Finales
Categorías Orientadoras Categorías Emergentes Fr %
Misión de la
Escuela Básica
- Unión entre los docentes. - Se cuenta con personal preparado. - Buen trato hacia los niños. - Buena infraestructura. - Docentes motivados al trabajo. - Niños bien preparados. - Escuela dotada de recursos bibliográficos
actualizados. - No se pierden clases. - Organización escolar. - Proyecto de alimentación escolar.
4 10 4 9 8 4 5
4 6 3
13 33 13 30 27 13 17
13 20 10
Categorías Orientadoras Categorías Emergentes Fr %
Visión Compartida
- Formación de conocimientos y competencias en los niños para el grado superior.
- Educar en valores. - Dar orientación a los alumnos. - Desarrollo integral del niño en el contexto
familiar, escolar y comunitario. - Formar alumnos investigadores y críticos. - Mejorar la integración de los representantes a
la escuela.
15
9 2
9
3 4
50
30 7
30
10 13
Fuente: Discurso de Docentes. Formato de Entrevista A (Osorio 2006)
TABLA 4
PROPIEDAD: Valores tácticos
Categorías
Orientadoras Categorías Emergentes Fr %
• Celebraciones: - Efemérides. - Fechas patrias nacionales y regionales. - Semana aniversaria del Colegio. - Día de la madre. - Día del maestro. - Día de la alimentación.
• Reuniones
18 17 4
21 5 1
60 57 13 70 17 3
78
Cultura Operativa
- Reuniones informativas de padres y representantes.
- Círculos de Estudio entre maestros. - Consejos docentes. - Reuniones para la exposición de
proyectos. - Elección de la Sociedad de Padres y
Representantes. - Reuniones con directivos.
• Reconocimientos:
- Maestro del Año - Por logros de proyectos. - Día del maestro. - No se hacen reconocimientos al ejercicio
Docente. • Tradiciones:
- Fiestas de Navidad - Juegos tradicionales por maestros de
Educación Física. - Carnaval. - Semana santa. - Símbolos patrios. - No se realizan actividades.
16
15 12 5
4
1
11 8 5
9
9
6 3 2 1 4
53
50 40 17
13
3
37 27 17
30
30
20 10 7 3
13 • Diálogos Interpersonales:
- Diálogos y Discusiones entre Maestros - Compartir experiencias de aprendizajes y
solución de problemas. - Planteamiento de problemas sobre
docentes y alumnos en consejos docentes. - No se realiza la actividad. - Inexistencia de diálogo con el gerente.
• Evaluación de Logros.
- Es responsabilidad del personal directivo. - Al finalizar cada proyecto. - No se hace evaluación para medir logros. - Supervisión del trabajo docente solamente.
• Normas Institucionales:
- Sanciones y amenazas directivas para el cumplimiento de normas.
- Lectura del Reglamento interno al inicio del año escolar.
- Monitoreo del docente en el cumplimiento de normas por estudiantes en el aula.
• Perfeccionamiento de la Enseñanza –
Aprendizaje: - Selección de personal para asistencia a
actividades de perfeccionamiento
16
3
9 7 1
9 8 9 2
10
9
12
53
10
30 23 3
30 27 30 7
33
30
40
79
académico. - Actividades formativas ocasionales en la
escuela. - Talleres de Matemática y planificación. - La escuela no promueve talleres.
10
17 2 9
33
57 7
30 Trabajo en Equipo
- Asignación de tareas por el personal directivo sin tomar en cuenta a los docentes.
- Trabajo docente en equipo. - Trabajo docente sin ayuda de directivos. - Guardias Semanales. - Docentes y Directivos hacen trabajos en forma
independiente.
14 14 11 6
8
47 47 37 20
27
Fuente: Discurso de Docentes. Formato de Entrevista A (Osorio y Lúquez 2006).
TABLA 5 PROPIEDAD: Valores Instrumentales
Categorías Orientadoras Categorías Emergentes Fr %
Responsabilidad
- Directivos informan y dan pautas al personal docente.
- El directivo establece actividades y fechas. - A través de circulares. - Tolerancia y flexibilidad de los directivos.
17 9 6 2
57 30 23 7
Saber Dialogar
- Existe a pesar de diferencias. - Hay respeto. - Comunicación a través de documentos
escritos. - Normal. - Falta de comunicación. - Inexistencia de conflictos.
12 5
10 6 5 8
40 17
33 20 17 27
Cooperación
- Comunidad poco participativa con el colegio. - Solidaridad entre docentes para el trabajo
escolar. - Cordialidad. - Reuniones para pautar las tareas a realizar. - Nula convivencia entre los tres sectores. - Participación de la comunidad a través de
asamblea.
10
1 5 3 9
6
33
3 17 10 30
20
Respeto
- Se discuten situaciones problema y se llega a acuerdos.
- Los desacuerdos se solucionan con votación mayoritaria.
- Participación. - La dirección decide al final la solución de
problemas en privado. - Ausencia de tolerancia.
6
12 1
8 2
20
40 3
27 7
Liderazgo
- Reconocimiento anual al cumplimiento. - Lecturas reflexivas en los consejos docentes. - No estimulan al trabajo, solo exigen normas. - Cumplimiento por convicción. - Mediante cursos.
11 1
10 6 1
37 3
33 20 3
Fuente: Discurso de Docentes. Formato de Entrevista A (Osorio 2006).
80
En continuidad de la tarea: Disposición y transformación de los datos correspondientes a la unidad de observación: elementos organizacionales derivados
de la dirección por valores, estos se agrupan para la presentación de su simplificación
en el cuadro 2, así se obtiene una versión del desempeño de las Escuelas Básicas
estudiadas, en concordancia con los elementos teóricos organizacionales requeridos
por el ejercicio de la Dirección por valores, según lo respondido por docentes.
CUADRO 3
Simplificación de Datos Características de la Escuela Básica según elementos de la Dirección por valores. Propiedades Categorías
Orientadoras Categorías Emergentes
Misión de la Escuela Básica
- Contar con personal preparado. - Tener buena infraestructura física. Valores
Finales Visión Compartida
- Formación a los alumnos para grados superiores. - Desarrollo integral de niños en el contexto familiar, escolar y
comunitario.
Cultura Operativa
Rituales:
Celebraciones: fechas patrias, día de las madres.
Reuniones: informativas de padres y representantes, círculos de estudio entre maestros.
Reconocimientos: maestro del año, ausencia de reconocimientos al ejercicio docente.
Lenguajes Propios:
Diálogos Interpersonales: conversaciones y discusiones entre maestros, planteamiento de problemas en consejos docentes.
Evaluaciones de Logros: es responsabilidad del directivo, ausencia de mediciones de logros.
Normas institucionales: cumplimiento de normas en el aula, sanciones y amenazas directivas.
Perfeccionamiento de enseñanza – aprendizaje: Actividades formativas ocasionales en la escuela, selección de maestros para asistir a actividades de formación externa.
Tradiciones: navideñas, juegos tradicionales en Educación Física.
Valores Tácticos
Trabajo en equipo - Trabajo docente en equipos. - Asignación de tareas por el personal directivo sin
participación de docentes. Valores Responsabilidad - Sujeta a pautas directivas.
- Asignación de cronograma de trabajo por directivos.
81Saber Dialogar - Conversaciones a pesar de diferencias.
- Comunicación de directivos a docentes en forma escrita.
Cooperación - Poca participación de la comunidad. - Ausencia de convivencia entre directivos, docente y
comunidad. Respeto - Solución a desacuerdos por decisiones mayoritarias.
- Ante diferencias entre docentes y directivos, éstos deciden soluciones en privado.
Instrumentales
Liderazgo - El Directivo reconoce anualmente la labor docente. - Énfasis directivo en cumplimiento de normas.
Análisis y discusión teórica con los resultados
Propiedad: Valores Finales
El cuadro 3 reporta las categorías emergentes que de manera significativa se
manifestaron en el discurso del personal docente entrevistado. Al respecto, la misión
de la Escuela Básica, está caracterizada por contar con personal preparado y buena
infraestructura física. Como se observa esta misión no corresponde con una
formalizada y documentada de la institución, donde se definan los valores morales y
éticos que pretende la organización, así como la filosofía y objetivos de la misma donde
exista una relación de los insumos con sus resultados (Lúquez, 1993). En efecto, se
percibe una misión que representa intereses personales exclusivamente; pues en ella
no se ven proyectados los servicios hacia sus usuarios y la comunidad.
Vale decir, entonces que estas instituciones carecen de una formulación explicita
de misión, como expresión de poca claridad de sus propósitos reales o fundamentos
jurídicos, y las formas de afrontar las demandas socioculturales; que en palabras de
Steiner (1986) son identificadas con el diseño (planificación), metas, expresadas en
productos o servicios para satisfacer necesidades, que en este caso, están
relacionadas, con sus clientes directos e indirectos (alumnos, docentes, padres,
representantes, sociedad, estado; entre otros).
Es de hacer notar que, prevalece una diferencia entre la misión que perciben los
docentes de las escuelas básicas por su experiencia y la misión real es decir ambos no
son compatibles. Desde esta perspectiva la misión debe representar los intereses de la
82
organización para que exista claridad hacia dónde se dirige los esfuerzos, por
representar la estrategia direccionadora por los miembros de la organización.
Obviamente, hace falta en estas instituciones la definición de una misión que
precise cuáles valores éticos y morales persigue formar en todo su personal, así como
los objetivos a alcanzar a corto y a mediano plazo en los procesos escolares.
Con referencia en la visión compartida, las categorías emergentes están
asociadas con la formación de los alumnos para grados superiores y el desarrollo
integral de los niños en el contexto familiar, escolar y comunitario. Como se aprecia,
esta visión compartida crea una sensación de vínculo común que brinda coherencia a
las actividades entre grados, satisfechas a mediano plazo. En cambio la visión es la
expresión de una imagen ideal (mental) de la escuela a largo plazo, donde la fusión de
lazos en común permiten el logro de objetivos a corto plazo (Senge 1990).
Pese a verse manifestado como visión la formación integral de los niños en su
contexto global no se percibe claridad en sus procedimientos, al demostrarse
inexistencia de misión a la que todos puedan abrazar y dedicarse
Propiedad Valores Tácticos.
También se reveló, en consideración con la cultura operativa que las escuelas
básicas en sus diversas manifestaciones culturales; respecto a los rituales que practica
señalan solamente celebraciones de fechas patrias y día de las madres, entre sus
reuniones más frecuentes destacan las convencionales de padres y representantes y
círculos de estudios, un día semanal para la formación de maestros. En los
reconocimientos exaltan solo el maestro del año, dejando de manifestar énfasis en
otras actividades de satisfacción personal y profesional. Entre las características del
lenguaje propio, destacaron entre diálogos interpersonales las conversaciones y
83
discusiones entre docentes y planteamiento de problemas en consejo docente,
exclusivamente.
Referente a evaluaciones de logros la dejan a responsabilidad de directivos y
ausencia de mediciones de logros. Las normas institucionales están representadas por
su cumplimiento dentro del aula, acompañadas de sanciones y amenazas del personal
directivo. El perfeccionamiento de los procesos enseñanza aprendizaje, se reduce a la
realización de actividades ocasionales en la escuela y selectividad docente para la
asistencia de dichas actividades formativas. En lo referido a tradiciones, prevalecen
actividades navideñas y juegos tradicionales en el área educación física.
Es de resaltar, que las actividades desarrolladas correspondientes a rituales en
la organización, expresan en marcos de acción restringidos a ámbitos escolares, sin
tocar límites del entorno. Las manifestaciones culturales del lenguaje propio son
protagonizadas mayormente por el personal directivo a cuyas exigencias normativas
tienen que someterse los docentes, encontrándose especialmente poco interese por el
reforzamiento técnico – académico y procedimental de la labor educativa de la escuela.
Las tradiciones son incompatibles con las propuestas por García y Shimon
(1997), por recalcar entre estas a la transmisión oral de leyendas y mitos; historias del
pasado, biografías, sistemas de recompensas económicas y no económicas de
esfuerzos por cumplir así como el mantenimiento de diálogo entre autoridades y
docentes.
Es de entender que estos elementos componentes de la cultura operativa
responden a intereses centralizados en el ejercicio del directivo, al desarrollo de
actividades fuera del contexto y de poco alcance formativo integral; en lugar de
establecer normas concensúales, supervisar el proceso de enseñanza y de aprendizaje,
así como aplicar técnicas e instrumentos de manera corporativa para la evaluación de
84
logros y aplicar fundamentos legales en velación con el buen resultado del proceso
educativo (Méndez 1998).
Dado que el gerente operativo tiene que contar con formación técnica en el área
desempeño, si no también habilidades y destrezas que lo habiliten para la aplicación de
conectivos, cambios e innovaciones facilitadores de su gestión hacia el logro de
objetivos educacionales y crear condiciones necesaria induciendo al perfeccionamiento
en el proceso de aprendizaje.
Atendiendo a la categoría orientadora trabajo en equipo se aprecia la
inasistencia de integración en equipos para el trabajo docente y la asignación de tareas
por el personal directivo sin participación de docentes.
Esta concepción de trabajo en equipo permite observar que se forman por
diversas razones, cuando se comparten necesidades en común o cuando existe una
aproximidad social. (Gordon 1994).
En este sentido este grupo reducido de docentes cumple con las metas grupales,
pero no dispone de autoridad para tomar decisiones, debido a la asignación de tareas y
funciones, que las ejerce el personal directivo sin la participación de ningún otro
miembro de la comunidad educativa.
En torno al trabajo en equipo puede señalarse que éste no se deriva de una
visión compartida y una sinergia grupal con los portes de todos (Senge 1990), púes son
constituidos por la asignación de tareas por el personal directivo. Esto puedo influir en
mínima disposición de docentes para la exploración abierta y libre de situaciones
escolares, de actitud dialéctica al abordar asuntos complejos, pues todos estos son
asumidos por las autoridades de las instituciones, restando aquellas oportunidades para
participar activamente con independencia en decisiones de asuntos comunes a todos lo
cual se traduce en rendimientos significativamente bajos (Talavera 1999).
85
Propiedad Valores Instrumentales.
La información correspondiente a la categoría orientadora responsabilidad, ésta
se encuentra sujeta a pautas directivas y a la asignación de cronograma de trabajo por
directivos. Como se aprecia esta responsabilidad es vista de manera restringida a
espacios donde el directivo tiene la capacidad de influir en lo posible en las decisiones,
tanto de la colectividad, como del grupo social donde están todos incluidos. (Carreras y
otros 1995).
El planteamiento anterior deja ver que el directivo no observa el valor de la
responsabilidad como parte de los procesos de formación integral para favorecer la
colaboración de los educadores y alumnos en el proceso educativo. (Zavalomi 1992),
por estar condicionados a sus propósitos individuales o exageradamente normativos,
sintiéndose los docentes presionados en todo momento.
Estas categorías emergentes no contribuyen la puesta en práctica del valor
instrumental responsabilidad, asociado a la forma de pensar y hacer las cosas para
afrontar las demandas y requerimientos de la organización.
La categoría orientadora, saber dialogar extraída del discurso docente permite
observar en el quehacer diario el diálogo caracterizado por conversaciones, a pesar de
las diferencias y la comunicación de directivos a docentes en forma escrita.
Es este caso las conversaciones entre directivos y docentes desfavorecen el
diálogo a plenitud en correspondencia con Carreras y otros. (1999) pues se coartan
actitudes favorables hacia la búsqueda del interés común, la cooperación social y un
lenguaje que permita competir la reflexión y la crítica.
El saber dialogar es particularmente importante para la función del director ya
que se aplica en todas las fases de la gerencia y permite el entendimiento entre el
personal para logar ser más productivo. (Chiavenato 2000).
86
Obviamente, el personal directivo requiere de exigencias motivacionales hacia
los docentes, a objeto de generar un proceso de intercambio de arriba hacia abajo o
viceversa, que propicie el compartir de ideas, como reflejo de valores instrumentales.
El personal docente al referirse a la categoría orientadora cooperación, reflejó
poca participación de la comunidad y ausencia de convivencia entre directivos,
docentes y comunidad. Como se aprecia, estas categorías emergentes no propician la
aplicación de valores instrumentales que potencien la cooperación; en antagonismo con
ideas de Fensteshein y Baer (1997), al concebirla como la acción que se realiza
juntamente con otro u otros individuos para conseguir un mismo fin, donde exista
ayuda mutua, que lleve simultáneamente al logro de la misión y visión de la
organización educativa.
Puede decirse entonces, que cada miembro de la comunidad educativa actúa de
manera separada, aspecto contrario a la cooperación, en consecuencia debe
observarse las necesidades del entorno, estimular la comunicación, la sinergia grupal y
estar consciente de las diferencias existentes para que se produzca una buena
convivencia, entre los sectores integrantes de la comunidad educativa.
En torno a la categoría orientadora respeto, los datos emergentes permiten
observar que cuando se presentan contrariedades en las escuelas básicas
investigadas, su solución es sometida a decisiones mayoritarias y ante diferencias entre
docentes y directivos, estos deciden soluciones en privado.
Particularmente, el papel del directivo como modelo a seguir de respeto por el
docente para solventar los desacuerdos institucionales, es débil ante el reconocimiento
de derechos y dignidad de docentes (Carreras y otros 1999), es decir se comporta
distante de su rol como gerente transmisor de valores organizacionales.
87
Estas características encontradas no responden al respeto como condición para
saber vivir; así como el reconocimiento y dignidad compartida, y sentar las bases de
una autentica convivencia en paz; situaciones estas que desdicen de directivos
modelos representativos del enfoque la dirección por valores.
La información correspondiente a la categoría orientadora liderazgo, es vista por
los docentes cuando el directivo reconoce anualmente la labor docente y su énfasis en
el cumplimiento de normas.
Como se aprecia este liderazgo es autócrata, da ordenes e insiste en que sean
obedecidas, imponiendo acciones especificas al grupo sin aceptar consultas, como lo
plantea Brown (1986), obvia igualmente la retro alimentación y el estímulo a la
participación, reconociendo méritos por su propia iniciativa de acuerdo con sus propios
lineamientos sin someterlos a discusión ni consenso entre docentes, permaneciendo
distante del grupo. Estas condiciones establecen la discusión entre el personal docente
y la satisfacción ante situaciones laborales que le restan bienestar psicosocial y
desarrollo académico.
Estas características distan de directores que, como primera autoridad legal del
plantel y supervisor nato del mismo, le corresponde no solamente hacer cumplir, sino
cumplir el ordenamiento jurídico del sector educativo e impartir directrices y
orientaciones pedagógicas y administrativas dictadas por el Ministerio de Educación, en
lugar de las exclusivamente disciplinarias que ejercen. (Congreso de la República
1986). En tal sentido ésta labor gerencial necesita estar fundamentada en la filosofía
humanista con la participación plena institucional y comunitaria, a objeto de convertir los
problemas escolares en ejes de formación permanente para todos los actores
educativos (Ministerio de Educación y Deportes 2003); como requerimiento axiológico
de una dirección por valores en escuelas básicas.
Como síntesis el tipo de liderazgo que prevalece en estas escuelas básicas no
favorece las relaciones interpersonales del grupo que dirige ni reorienta su
88
comportamiento, en relación con los esfuerzos por la realización de los objetivos
institucionales (Hersey 1998).
Se aprecia en consecuencia, la necesidad de un liderazgo que, a la vez de
presentar una serie de reglas a seguir, determine espacios y mecanismos de
participación entre el líder y los subordinados con los cuales interactúa en la
complejidad de situaciones que se presentan, de acuerdo con los distintos tipos de
decisiones. De esta manera se estaría frente a autoridades educativas revestidas de
liderazgo social y modelaje personal, lo que supone adaptar su estilo a las
contingencias presentes y propósitos comunes institucionales.
89
OBTENCIÓN - VERIFICACIÓN DE CONCLUSIONES
Una vez recogidos, analizados y discutidos los datos derivados de la aplicación
de los instrumentos de recolección de datos, se emiten las siguientes conclusiones.
CONCLUSIONES
En correspondencia con el objetivo específico, identificar en el desempeño del personal directivo de las escuelas básicas estudiadas, los factores relacionados con el liderazgo social y el modelaje personal requeridos para la promoción de valores, se identificó que el liderazgo social predominante en las instituciones
educativas no permite reforzar los valores e intereses de los docentes, su capacidad
para comunicarse es limitada y minimiza el nivel de participación de los actores
involucrados en el proceso educativo, lo que origina la falta de sentido de pertenencia y
desinterés de todos.
Estos factores se derivan del ejercicio de una autoridad vinculada a una
estructura jerárquica centrada en la exigencia hacia el cumplimiento de normas
oficiales; esto inhibe los procesos de comunicación flexible entre los actores educativos,
de allí la poca motivación o entusiasmo del personal docente hacia el alcance de la
excelencia en el trabajo institucional. Respecto a la capacidad de escuchar del líder,
ésta se restringe a mecanismos formales como reuniones y consejos de docentes;
notándose posiciones unipersonales entre las canalizaciones de situaciones
problemáticas; es decir, se resta importancia a las percepciones, pensamientos y
criterios de los subordinados.
Obviamente, el comportamiento del líder en estas instituciones educativas
restringe sea de manera voluntaria o involuntaria, el nivel de participación del resto del
personal, incluyendo la comunidad, minimizando de toda forma la preparación y las
intensiones de éstos para la intervención en la toma de decisiones relacionadas con la
gestión organizacional; lo cual redunda en su satisfacción y la construcción del
90
compromiso e identidad institucional. Estos factores desfavorecen la función que como
líderes sociales tienen que ampliar los miembros del personal directivo en las
instituciones educativas y por tanto representan una barrera para la aplicación del
enfoque de la Dirección por Valores, pues este requiere como apoyo de la
democratización laboral y una estructura psico-social equilibrada y preactiva.
Por su parte, el modelaje personal que asume el directivo está desvinculado de
un verdadero compromiso institucional de sus funciones como generador de cambios
educativos, innovador y creativo, en relación con la capacidad de brindar respuestas
efectivas a los problemas que se presentan continuamente en las instituciones
educativas. En este mismo orden de ideas, se registró un directivo que modela un líder
tradicional, lo que redunda en docentes con poco compromiso y participación en los
logros de la institución, y por tanto no promueve valores para ser un modelo de líder a
seguir.
En estas circunstancias los subordinados sólo cumplen físicamente sus labores
escolares y al sentir exclusión de procesos como negociación, se desempeña con
desinterés ante las exigencias directivas, y de transformación planteados en las
políticas educativas actuales.
En consecuencia, los docentes al dejar de percibir rasgos personales de
liderazgo creativo en el directivo ven limitadas también sus competencias académicas
que redundan en el desarrollo de procesos cognitivos y psico-sociales que estimulen la
construcción mental de sus alumnos, sus logros estudiantiles y satisfacciones. Todo
esto aunado a la poca importancia que se le confiere a las tecnologías innovadoras
para enriquecer la preparación tanto de docentes como de alumnos, es señal de un
modelaje anclado en recursos estáticos y aferrados al pasado, que lógicamente
también afectan el desenvolvimiento escolar y los servicios deseados (recursos
didácticos, información electrónica, comunicación global).
Estos factores desactualizados cuartan en los docentes su adaptación a retos
socioculturales de la época, traduciéndolos también a sus educandos.
91
Como puede observar estos rasgos gerenciales restan valor agregado a las
funciones de los líderes de estas instituciones educativas como promotores sociales y
modelos de la gestión que se requiere para la promoción de valores de trascendencia
en los cambios planteados por la sociedad del conocimiento.
En cuanto al segundo objetivo especifico caracterizar el desempeño del personal directivo de las escuelas básicas en concordancia con los elementos teóricos organizacionales requeridos para el ejercicio de la dirección por valores,
se identificó unos valores finales desvinculantes de los intereses de la organización
educativa global, por lo tanto sus esfuerzos no están definidos.
Desde esta perspectiva es incompatible la percepción docente sobre la misión de
la escuela y la misión real implícita en las normativas oficiales, por que ésta no está
declarada explícitamente en dichas instituciones. Puede hablarse de la ausencia de
claridad relativa a cuales valores éticos y morales se persigue formar en conjunción con
los objetivos a corto y a mediano plazo.
Estos elementos teóricos son inexistentes lo cual se manifiesta también en la
ausencia de una visión compartida por todos los actores educativos respecto a la
formación intra y extra escolar que la escuela tiene la responsabilidad de brindar.
Con referencia en los valores tácticos integrantes de la cultura operativa; las
situaciones predominantes guardan relación con: (a) rituales típicos convencionales
asociados a celebraciones nacionales, reuniones informativas de padres y
representantes, destacando como de interés productivo reuniones semanales para
estudios de docente, notándose la ausencia de reconocimientos continuos durante el
año escolar al personal docente, alumnos y otros.
(b) Entre manifestaciones de lenguajes propios destacaron diálogos, y planteamientos
de problemas solo en reuniones de consejos de docentes, sin programación
determinada. Entre estas manifestaciones están ausentes las evoluciones de logros
compartidos por todo el personal; pues están a cargo de los directivos y poco interés,
por la orientación técnico – académico que redunde en el perfeccionamiento de la
92
enseñanza y aprendizaje. (c). Las tradiciones socio-culturales se orienten en el
desempeño escolar; por éstas se exaltan sólo celebraciones navideñas y juegos
tradicionales en el área de educación física.
El valor táctico trabajo en equipo se muestra débil, pues siente su práctica
dependiendo de necesidades particulares dominadas por la asignación de tareas de
parte del directivo, lo cual puede influir en la falta de sensibilidad dialéctica y sinergia
para enfrentar situaciones tanto cotidianas como complejas en la comunidad educativa.
En el desempeño de las escuelas básicas los valores instrumentales: (a)
responsabilidad está restringida a las decisiones directivas, sintiendo los docentes
presión hacia su desempeño. (b) saber dialogar está limitado a diálogos y
conversaciones, contándose la búsqueda en común de la cooperación social, la
reflexión y la crítica. (c) Cooperación reflejó poca participación de convivencia entre
directivos, docentes y comunidad, lo cual pudiera influir en la visión compartida mínima
hacia el logro de la misión y la visión de las escuelas. (d) el respeto está signado por
debilidades en el reconocimiento de derechos y dignidad de docentes, que son clave
para una auténtica convivencia y paz. (e) El liderazgo es asociado por los docentes al
cumplimiento de normas y reconocimiento anual de la labor en algunos de ellos.
Puede apreciarse que los elementos teóricos propiciadores del ejercicio para
una dirección por valores presentan antagonismo con los elementos prácticos
percibidos por los docentes en estas instituciones educativas; pues su rango de
presentación anula el desempeño de una gestión directiva acorde con este enfoque
ético; pues la acción percibida por los docentes demuestra desconocimiento acerca de
la verdadera función que debe cumplir todo líder dentro de estos requerimientos,
manifestando actitud conformista y pasiva; obviamente el personal directivo luce
desvinculado, tanto teóricamente como en la práctica, de los nuevos paradigmas
gerenciales, suscitándose entre ellos un juego que consciente o inconscientemente
fuera el impulso innovador que debe guiar a toda institución formadora y, ello,
lógicamente incidirá en la formación crítica y dependiente de los alumnos en pleno
proceso de definición de personalidad y formación académica.
93
En síntesis, puede decirse que el desempeño del personal directivo presenta
marcada disociación de los elementos teóricos que tipifican una dirección por valores;
por la manifestación de rasgos comunes a una lógica eficientista; pues se evidenciaron
carencias en relación con compromisos colectivos generadores de diálogos y
participación sobre valores finales, tácticos e instrumentales, que conlleven en el diseño
cultural de la institución y consecuentemente en el liderazgo. Este ha de constituirse
como una herramienta en posesión de todo el personal hacia un desarrollo profesional
de calidad y la determinación de áreas de responsabilidad comunes en función de los
resultados que se espera lograr en los procesos de formación integral. Para ello el
directivo es el indicado de valorar el aporte que realiza cada miembro de la
organización, orientarlo constructivamente y potenciarlo a cada momento. Situaciones
estas que, a tener de las percepciones registradas en el discurso de docentes y
directivos, se manifiestan con suma precariedad y desactualización de los intereses y
necesidades intra y extra institucionales en las escuelas básicas objeto de estudio, en
este trabajo, obviando la conclusión con base en el componente ético-humano.
94
ANALISIS SEMÁNTICO Micro significados Correspondientes a 6 Directivos Micro – Signo 1-2. En estos directivos destacan un auto- concepto y auto imagen de
persona solidaria y de apoyo a actividades institucionales, individuo legalista normativo,
que aplica la ley bajo un esquema de diálogo y conciliación con la contraparte. Solo
recurre a la comunicación escrita cuando se viola la ley en forma secuencial. Se juzga a
si misma como comprometida e identificada institucionalmente; además de innovadora
(resuelve problemas) y amable con los otros y de esta manera asigna funciones a
terceros. Reflexiona antes de autocriticarse. La comunicación personal es vital para la
integración y participación colectiva. Consideran que la orientación solo la debe dar una
sola persona, aunque deba informarla, a los demás posteriormente. Facilita a la hora de
buscarle solución a los problemas tecnológicos, aunque esta solución sea la
institucional. Es abierta a la comunidad, pero sin esquemas innovativo.
Síntesis Micro – Signo General: directivo tradicional, con cierto nivel de
responsabilidad. Hay vulnerabilidad de valores.
Micro – Signo 3. Este directivo posee un auto concepto propio de una persona
comprometida con el funcionamiento normal y correcto de la escuela. Es normativa en
cuanto a la canalización de los problemas con el personal a su cargo. Es partidaria del
diálogo con vía de solución de problemas. Es excluyente al asignar funciones. Para ella
es importante la comunicación verbal y personal. Es una persona que le gusta observar
el respeto y la buena compostura en la conducta humana, tanto en ella como en los
demás. Poca creatividad en tal diseño de actividades para la integración comunidad –
escuela. La responsabilidad del buen funcionamiento de la escuela es colectiva, pero
no hay prioridades (es evasiva a los problemas y escurridiza). Es un individuo dilatador
de las situaciones, por buscar soluciones colectivas porque no quiere resolverlos
inmediatamente. Prácticamente se dedica a resolver problemas tecnológicos; pero
irresponsable. Poco innovativa en cuanto a la integración escuela comunidad. Síntesis Micro Signo General: Directivo tradicional, pero muy irresponsable y anti –
ético.
95
Micro – Signo 4. Se revela en éste directivo un auto concepto de una persona con
cierto nivel de autoritarismo para el logro y funcionamiento de la institución, a pesar de
las dificultades busca la solución de problemas a través de la comunicación directa y
personal. Piensa en la disposición y especialización de su personal para asignar
funciones, por ello no es excluyente. La comunicación es vital en la relación con su
personal aunque no es creativa, utiliza métodos tradicionales. Evita conflictos por ello
conversa con los docentes cara a cara, reflexiona las situaciones para buscar
soluciones y ceder para resolver los conflictos. Los métodos utilizados para fortalecer la
integración escuela – comunidad no dan resultados efectivos (necesita motivación para
ejercer el caso). La responsabilidad es compartida, trabajan en comisiones y buscan su
funcionamiento, sin embargo hay incertidumbre sobre los resultados. Busca solución de
manera inmediata pero no recurre a la innovación para ello. Reconoce que debe
planificar actividades para involucrar a la comunidad.
Síntesis Micro Signo General: Directivo tradicional pero exigente, conciliador y
comunicativo, le falta liderazgo para implementar la dirección por valores.
Micro – Signo 5. En este directivo prevalece un auto concepto de persona normativa
legalista en cuanto a los problemas del personal a su cargo e institucionalista. Es
comunicativa y utiliza diversas formas para hacerlo y que quede algo demostrativo de
ello (tiene cierto nivel de desconfianza). Excluye a los docentes en la solución de
problemas, solo lo trata con su grupo y decide. No presenta apertura en sus acciones
cuanto le toca tomar decisiones, persona ambiciosa que tiene una alta concepción de si
misma.
Para ella el poder es responsabilidad; es compromiso, pero no es trabajo. Hay
separación entre poder y trabajo (el poder es solo cuestión de ordenanzas). Es exigente
con los resultados. Carece de conciencia planificadora. No es creativa en generar
programas donde la escuela vaya hacia la comunidad y orienten al alumno durante sus
horas no escolares.
Síntesis Micro Signo General: Directivo Tradicionalista facilista. Poco creativo y algo
autoritario.
96
Micro – Signo 6. Auto concepto de una persona solidaria y conciliadora, establece
límites a su relación con los subordinados. Es normativa al momento de solucionar
problemas.
Su concepto de democracia se remite a la simple consulta para la toma de
decisiones. No usa métodos modernos de información con los docentes. Piensa que
tiene el monopolio de la verdad cuando tiene que resolver otros problemas. La
bilateralidad en la relación escuela – comunidad no se da a plenitud, de allí que la
corresponsabilidad entre la escuela y la familia no es asumida totalmente por ambas
partes. Es inexistente el compromiso moral por parte del director en la formación de
ciudadanos. Es poco creativa, neutral ante el uso de tecnologías. Responsable con el
cargo que ejerce.
En ocasiones es receptiva ante críticas y las discute. Muestra interés en integrar
a la comunidad, a través de sus necesidades. La responsabilidad institucional solo es
asumida desde el punto de vista del proceso del aprendizaje.
Síntesis Micro – Signo General: Directivo no del todo democrático. Aplica dirección
por valores de tipo normativa, no en su implicación ética total.
Meso – Signo 1. La dirección en la escuela tiende a diluirse mucho, creando diferencia
en cuanto a la situaciones de los docentes en las decisiones y directrices de la jefatura
escolar. Estas diferencias también actúan diferenciando el poder de asociación de los
grupos docentes por escuela. Hay correspondencia entre la misión de la escuela
observada por los docentes con la dirección real de la escuela.
Los objetivos escolares están condicionados hacia una buena infraestructura
humana (docentes) y material, pero no a logros importantes en el aprendizaje de los
alumnos. Esto significa que se resaltan los objetivos tradicionales de la unidad
educativa.
La visión del proceso de escolaridad es ideal y no se compatibiliza con una
realidad, donde lo que prevalece es el acogimiento a las normas, los fines y los hábitos
97
(aprobación escolar) tradicionales, rechazando el cambio. Se mantiene lo tradicional en
cuanto a actividades de cultura operativa. La dirección responsable para la asignación
de tarea a los docentes no es lo que observan comúnmente éstos, sin embargo los
docentes mantienen su compromiso con el trabajo en equipo. Los directivos son
observados como poco rendidores de cuentas y muy autoritarios al trasmitir sus
decisiones. Las relaciones entre docentes y directivos son, para los docentes,
necesarias, pues que no desaparecen a pesar de los conflictos. Este criterio no se
compagina con la afirmación positiva de los directivos en referencia a la integración y
participación dentro de la comunidad escolar. Quizás la integración entre director –
docente es la más frecuente, a pesar de los hechos antes expuestos, lo que si de
verdad presenta problemas es la inserción de la comunidad que rodea la escuela a la
actividades de ésta. Esto representa un cierto predominio de la nula convivencia entre
los tres sectores (directivos, docentes y comunidad) y de la poca participación de la
comunidad. El consenso es inexistente, se reduce al sistema del voto para imponer la
mayoritaria opinión al momento de la toma de decisiones. Esto es un mecanismo
habitual que se ha hecho costumbre y se presta a la manipulación política.
Un comportamiento poco democrático y abierto presentan los líderes directivos
para los docentes, por lo cual no deja de ser trivial esta conducta en los directores de
escuela, quienes no responden con constancia al reconocimiento permanente del
personal a su cargo.
Síntesis Meso – Signo General. Comportamiento general de los tres actores
participantes en la comunidad escolar es el habitual, que por años han tenido nuestras
instituciones educativas, resaltando la resistencia que muestran los directivos a
promover la dirección por valores.
Meso – Signo 2. Los directivos aplican la dirección tradicional, sin embargo la
participación de elementos efectivos y actitudes solidarias son proclives en el ámbito
escolar. En ocasiones se llega y podría llegarse a la evidencia de actitudes anti-éticas.
Las posibilidades a nivel directivo de aplicar metodologías moderna es algo escasa y
requeriría de fortalecer la confianza en si mismo y en los demás, por parte de los
directores. Los docentes; en sus observaciones señalan pocos objetivos importantes de
98
interés social y ciudadano cumplidas por la escuela. En este sentido, la escuela puede
ser considerada como una isla dentro del entorno comunitario donde se encuentra. Hay
bastante distanciamiento entre la visión que se tiene de la escuela y la misión que lleva
a cabo, a través de ella. Este resultado indica la prevalencia de serias dificultades para
la dirección por valores de allí la ausencia de la misma. La dirección por valores
comprende el reconocimiento al trabajo y sobre todo aquel que signifique
desprendimiento y compromiso como es el docente. Este reconocimiento no se
evidencia en la unidad escolar y no es resaltado por los docentes ni por los directivos.
En referencia las actividades que conforman la cultura operativa; como reuniones,
celebraciones, diálogos interpersonales, normas institucionales y otros; ello se sujetan a
lo normal, sin que eviten importantes cambios favorecedores de un ambiente derivado
de la aplicación de la dirección por valores. Hay disparidad entre la concepción de
democracia que poseen los directivos y la concepción de democracia que tienen los
docentes. Se hace referencia a la participación total de las partes en el trabajo en
equipo, la responsabilidad en la toma de decisiones y la delegación de funciones, a
pesar de haberse perdido la comunicación entre docentes y directivos. No ocurre lo
mismo con la cooperación que existe en los actores escolares, el respeto entre los
mismos y el liderazgo.
Síntesis Meso – Signo General. Escuela con una dirección tradicional, aún con visos
de autoritarismo, donde no se aplica la dirección por valores y resulta difícil la
implementación de ésta.
Meso Signo 3. Existen diferencias en la concepción de democracia entre los docentes
y los directivos de la escuela, no obstante estas disparidades son exiguas aunque ellas
pertenecen a los elementos fundamentales de la estructura. Esta situación dificulta la
efectividad de la dirección por valores, pero no de una forma amplia, sino que se
constituyen barreras bastantes saludables. En la actualidad en la escuela se aplica la
dirección por valores, pero de forma global, además, la mayoría de los directivos no
tienen plena conciencia de estar aplicándola.
Existen las discrepancias entre la misión que cumple la escuela, según
observaciones de los docentes y la misión que debería cumplir de forma oficial, de
99
acuerdo a lo establecido por la ley. No hay evidencias de características similares entre
la observación docente y lo expresado por el personal directivo. Con relación a la
misión que cumple actualmente la institución educativa la visión del proceso de
escolarización es idealizado tanto por parte de los docentes como por la dirección
general de la escuela. Sin embargo esta visión hace muy distante los logros alcanzados
actualmente por las unidades escolares. De esta manera se puede inferir que la
dirección por valores a sido aplicada parcialmente con resultados poco significativos. En
relación a la cultura operativa la institución conserva un comportamiento similar a las
anteriores, donde las actividades son las habituales de cualquier escuela, igualmente
existe una fuerte resistencia al trabajo en equipo, puesto que trata de imponerse el
anterior directivo, no abonando el terreno para la aplicación de la dirección por valores
de una forma generalizada.
Los aspectos correspondientes a la responsabilidad, el uso del diálogo; la
cooperación en los participantes, el respeto entre ellos y el liderazgo compartido tiene el
mismo panorama que los anteriores elementos integradores de la cultura operativa. No
obstante, debe señalarse que el clima adecuado de una dirección por valores aún no se
ha logrado. Puede así decirse que este último tipo de dirección tiene elementos que
están presentes, pero falta la consolidación de otros.
Síntesis Meso – Signo General. La dirección por valores a nivel institucional luce algo
encaminada, sin embargo las características más determinantes aún no terminan por
hacer su aparición.
Macro – Signo General. La dirección por valores presenta amplias dificultades para ser
llevadas a cabo de manera efectiva. Existen resistencias por parte de las unidades
educativas a su aplicación y, en algunos casos no se aprecian los resultados, aunque
estos sean parcialmente efectivos. En esta última situación puede tratarse de
conformismo al establecer niveles pequeños y medios de exigencia en los logros o de
desconocimiento de los avances logrados y de aquellos que se requieren alcanzar.
100
ANÁLISIS PRAGMÁTICO Micro – Acto 1 y 2. Como los valores no se presentan muy fortalecidos, entonces el
director tiende a resistirse a la aplicación del modelo de dirección por valores, ya que
podrían presentársele problemas en la implementación del mismo cuando tenga que
presentar el balance de sus resultados.
Micro – Acto 3. Cuando se carece de la capacidad necesaria para emprender una
tarea y se es consciente de esta situación se tiene siempre el temor de implementar
cualquier modelo basado en valores; por consiguiente, las intenciones para la
resistencia a la aplicación de la dirección por valores es proveniente de los miedos
conscientes a no lograr una aplicación efectiva por inconvenientes que se pudiesen
evidenciar o presentar cuentas negativas.
Micro – Acto 4. En este caso, el director no tiene consciencia de las potencialidades de
su liderazgo, y por tanto se siente temeroso a afrontar nuevas situaciones. Esta es la
razón por lo cual no está muy dispuesto a llevar a efecto la implantación de la dirección
por valores
Micro – Acto 5. Este directivo adolece de las competencias necesarias para llevar a
cabo la aplicación de modelos planificados; de allí que se muestre resistente a poner en
funcionamiento dentro de la institución paradigmas que reflejan nuevas ideas y valores
que es necesario resaltar en el cargo. Ello representa inconciencia de la necesidad de
evolucionar hacia nuevos esquemas progresistas.
Micro – Acto 6. Las limitaciones en las representaciones que posee cualquier director
sobre el conjunto de valores que conforman un comportamiento democrático cercena o
reduce una disposición amplia para aplicar nuevos paradigmas. Estos están
relacionados con el compromiso moral que debe tener la dirección escolar en el
desarrollo de la personalidad ciudadana.
Meso – Acto 1. Dentro del ámbito escolar, las personas que ejercen la dirección
experimentan miedos hacia si mismos por tener conciencia de valores que no están
101
muy consolidados y por tanto su comportamiento resulta vulnerable. Existen las
sanciones y autocensuras por parte del personal directivo que integra la institución.
Meso – Acto 2. Los directivos de las instituciones presentan problemas con sus
habilidades para ejercer el liderazgo, bien sea de carácter cognoscitivo o de orden
efectivos. El adolecer de liderazgo conduce a la persona a tener actitudes de tipo
permisivo que pudieran afectar el funcionamiento de una dirección por valores. Esta
alteración, como se puede inferir claramente, surge no de lo interno del director, sino de
su relación con el personal a su cargo. Además carece de liderazgo, desde el punto de
vista mental; es decir la persona piensa que no posee las habilidades y competencias
necesarias para ser líder en una dirección por valores. En este curso pudieran
evidenciarse conductas con potencialidades reprimidas que es necesario desarrollar.
Meso – Acto 3. El directivo institucional refleja, temores mal infundados hacia el futuro.
Las acciones derivadas de representaciones mentales que abordan las funciones
directivas, entre ellas la planificación de una manera limitada y rígida, se convierten con
el tiempo en barreras. Estas últimas bloquean la capacidad de asumir nuevos
paradigmas que faciliten una interpretación del fenómeno de la planificación de forma
más global. La aplicación de los modelos de planificación esta muy condicionada por
esas representaciones de las actividades directivas y la evolución en su implementación
va depender de las limitantes y ausencias de flexibilidad en las ideas que tienen los
directores sobre las actividades que ejecutan. De allí que resulte muy difícil que aquel
directivo, acostumbrado a no prever los hechos venideros los vaya a planificar
considerando valores fundamentales de la institución.
Macro Acto: El temor a fracasar al asumir nuevos paradigmas que pudieran facilitar el
avance y la modernización de los procesos de dirección escolar en las tres instituciones
analizadas, es la característica predominante del análisis. No resulta muy positivo que a
la hora de tener que enfrentar retos duros como inconvenientes imprevistos y
generadores del caos, los directivos se sientan incapaces de abordar la problemática
ante sus subalternos. Esto representaría una situación ante la cual el sentimiento de
vergüenza afloraría rápidamente, la sensación de debilidad y bochorno tendría que ser
102
superada por la persona o tratada a nivel de expertos en psicología general para así
afrontarla.
Por otro lado, se presentan casos claros donde el temor a fracasar no se asocia
a las intenciones que tiene en verdad el directivo cuando rechaza la aplicación de un
modelo moderno y progresista como lo es la dirección por valores. Acá se estaría
hablando específicamente del caos mental que los mismos directivos tienen sobre sus
ideas personales acerca de las funciones que debe realizar en su cargo. Este caso es
muy sensible de ser tratado y por tanto corresponde a los expertos gerenciales hacer
valer su poder de persuasión y, así, lograr convencer a los directores de las
instituciones escolares que se abran a los nuevos pensamientos y realidades. Sería
conveniente que los directivos escolares ampliaran su nivel de autocrítica, lo cual los
llevaría a tomar en cuenta esas nuevas ideas y prácticas reales.
Comparación entre la interpretación de datos estadísticos y el análisis del discurso por entrevistas.
Con el análisis del discurso se logra complementar y completar los resultados
más resaltantes obtenidos con la interpretación de las estimaciones de estadísticas
descriptivas. A través de los análisis semánticos y pragmático elaborados se concluye
que el temor al fracaso es solo un solapamiento del temor a desprecio de las personas
a su cargo, de no querer llegar a ridiculizarse ante las demás,. Esta afirmación es
congruente en todos los puntos, con lo comprendido por la investigadora en el estudio
de los resultados cuantitativos alcanzados. Elementos interpretativos como la falta de
motivación del personal directivo, su comportamiento; algo autoritario, aunque con
rasgos de conciliación y solidaridad con los subalternos, son características comunes a
ambos análisis.
La relación con la comunidad, también es observada en las dos estructuras
analíticas, con signo de fractura y donde las creencias y pensamientos del director
marcan decisivamente la pauta. Como conclusión importante puede sostenerse la
103
siguiente afirmación. Aun hoy día la dirección en las instituciones escolares está
determinada por la personalidad del director.
La conciliación de dichas informaciones se visualizan en el diagrama Causa -
Efecto, anexo.
1
105
CAPITULO V
PROPUESTA
106
CAPITULO V
PROPUESTA
Lineamientos generales orientadores de la praxis en la Dirección por Valores en instituciones de Educación Básica.
Exposición de motivos
El concepto de valor tiene un sentido filosófico que proviene de la llamada teoría
de los valores o axiología. Es una dimensión intrínseca el ser humano, que hace
referencia a la concepción del mundo y de la vida. Se encuentra en la esfera del ser;
por ello depende de los sentimientos de agrado o desagrado y de la subjetividad
humana. (Salcedo y Ramero 2006).
La dirección de una organización supone una serie de funciones, que es
imposible puedan ser cumplidas por una sola persona. Una primera función es la
productiva; a la dirección le compete que se produzcan resultados finales; por tanto,
han de saber lo que tienen que hacer, cómo se hace y lograr que se haga, para hacer
efectiva la formulación y el cumplimiento de la misión y visión de la escuela, de manera
compartida y consensuada con los diferentes miembros del personal.
Una segunda función es la de administración; en esta perspectiva el directivo ha
de ocuparse de la organización, la eficiencia, que las metas se alcancen e implementen
a los docentes les debe hacer interesar, no sólo sobre el qué y el para qué, sino acerca
de cómo se está haciendo el trabajo en relación con lo que sienten, sus valores,
creencias, actitud de identidad y compromiso por todo lo que ocurre, las rutinas; es
decir fortalecer los rasgos de la cultura operativa y cómo debe contribuir en su
operatividad con su sinergia y movilización colectiva (trabajo en equipo).
La tercera función, es la de emprendedor pues en un ambiente cambiante, la
organización necesita que desde la dirección surjan nuevas acciones capaces de hacer
frente a nuevos retos. Para esta práctica los directivos deben comportarse como
107
personas entusiastas, que aprovechen todo tipo de situaciones (cotidianas y conflictos)
para introducir ideas novedosas (promotor de valores instrumentales).
Una cuarta función es la de integrador; en ella una buena dirección tiende a formar
equipos que aseguren la cotidianidad de la organización; es decir ser líderes sociales y
modelos para poder detectar las ideas de todos, facilitar los consensos, interesarse en
la interacción humana, en lograr el entendimiento y comprensión entre todo el personal,
bajo el predominio del diálogo, de la concentración y también de la dialéctica
responsable. En esta función se refleja perfectamente manifestaciones conductuales
acordes con el liderazgo social y modelaje personal.
En cualquier contexto, una buena gestión depende de su dirección, como
garantía de logros en las propuestas y mejoras en el rendimiento.
Esta forma de gestión exige que los actos educativos se plantean de manera
precisa, lo que quieren alcanzar a corto plazo; se trata de implantar una gestión de
proyectos con una dinámica muy distinta y antagónica con una gestión normativa.
En estas condiciones axiológicas, las relaciones que los actores establecen entre
ellos y con el entorno dan lugar a una comunidad, donde la convivencia de personas
con distintos interés y motivaciones derivan un conjunto de valores instrumentales, que
favorecen el propósito educativo y la visión futura de la escuela (responsabilidad, saber
dialogar, cooperación, respeto, liderazgo).
Las manifestaciones filosófico-culturales reflejan en esta sinergia grupal
constituyen elementos teóricos organizacionales requeridos para el ejercicio de la
Dirección por Valores.
Lineamientos Teóricos
El proceso socio – histórico, exige a las escuelas básicas adecuar sus procesos
administrativos a la dinámica del cambio, sugerido por las nuevas tendencias y políticas
en la educación. De allí que, es prioritario ajustar la gestión administrativa a las
108
demandas, de la sociedad. En este contexto, el personal directivo amerita de apoyo en
el ejercicio de sus funciones en las escuelas básicas, para flexibilizar la estructura
organizativa y poder lograr que la escuela se constituya verdaderamente en un sistema
abierto, permeable al cambio y a la promoción de toma de decisiones conjuntas entre
los miembros que conforman la comunidad para el comando de acciones
comprometidas con el mejoramiento y la calidad de la educación.
En esta perspectiva, es conveniente enfatizar en el enfoque de la DpV como
herramienta de liderazgo estratégico o una nueva forma de entender y aplicar
conocimientos. De igual manera ayuda a encauzar la autonomía de los esfuerzos
profesionales cotidianos hacia la consecución de la visión estratégica, hacia donde va la
empresa y a dónde pretende ir, otorgando así un mayor sentido y compromiso a los
procesos y objetivos intermedios de acción.
La DpV plantea rediseños culturales en sintonía con los postulados del enfoque
humanista, facilita además la inclusión de principios éticos y ecológicos en el liderazgo
estratégico de las empresas; sin los cuales la supervivencia del mundo y las
organizaciones, es difícilmente imaginable. Más que una nueva moda de dirigir las
empresas es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos. Por supuesto se
basa en valores, donde el verdadero liderazgo es en el fondo un diálogo sobre valores,
por ello el futuro de la organización se configura articulando valores, metáforas,
símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valores
ético - morales por parte de los empleados.
En la gestión de las instituciones educativas el personal directivo, para el
cumplimiento idóneo de su rol como promotor de valores, debe reforzar competencias
como líder social y como modelo de actuación personal.
Como líder social ha de cultivar relaciones eficaces con el personal que dirige,
crear armonía, reorientar conflictos, si se presentaran, contribuir a desarrollar espíritu de
equipo con docentes, alumnos, padres, representantes y otros actores representativos
de la comunidad. En tal sentido, sus principales funciones son comunicar, orientar,
109
motivar, y buscar el consenso en las decisiones. Este cúmulo de condiciones le
facilitará el abordaje de la coordinación y supervisión del trabajo escolar.
Como modelo de actuación personal, el directivo debe poseer diversidad de
cualidades para poder generar confianza y fe en su personal, respetuoso de sus
iniciativas, como preámbulo a la promoción de un clima de estímulo y motivación que
exalte los valores como responsabilidad, saber dialogar cooperación y respeto; pues
éste personal con sus gestos, palabras, acciones mostrará las pautas a seguirse en el
que hacer organizacional.
De igual, manera para un desempeño efectivo tendente a fortalecer los
elementos teóricos organizacionales asociados a la dirección por valores, debe guardar
congruencia entre el decir y el hacer. Por su parte lo que da coherencia a una
organización es precisamente la claridad y consenso de sus metas y principios ó, lo que
es lo mismo, de sus fines y de sus valores finales, tácticos ú operativos e
instrumentales.
En razón de esto, el directivo ha de coordinar la realización de una verdadera
formulación estratégica de los propósitos logísticos y tácticos; así como decisiones
políticas y éticas que sustentan las acciones cotidianas en la institución. De allí, que
toda organización para su conformación y desarrollo integral ha de estar culturalmente
estructurada al tener explícitamente definidos dos grandes grupos de valores; finales y
tácticos; y un tercer grupo los instrumentales, son los que por integrar tensiones
internas, gestan el cumplimiento de los anteriores.
♦ Valores Finales: Son esenciales para dar sentido y cohesionar los esfuerzos de
hacia dónde va la organización a mediano y largo plazo. Ante éste cometido, el
directivo debe promover una filosofía y estilo administrativo que permitan cohesionar
las conductas individuales en una visión compartida, como requerimiento para la
conformación de la cultura operativa. Esto amerita del ejercicio de:
a.- La participación democrática de todo el que labora en la institución, de su aporte
constructivo y manejo del consenso.
110
b.- Para despertar la identidad con la misión y visión de la escuela, la gerencia debe
facilitar su difusión adecuada; a través de la emisión de documentos, carteles,
folletos; donde se describa dicha filosofía, como una manera de percibirla y
compartirla en la cotidianidad de la organización.
♦ Valores Tácticos: Configuran la cultura operativa y equivalen a los principios
explícitos de acción que regulan la conducta cotidiana de las personas, para llegar a
conseguir la visión y misión de la institución. Estos valores requieren del
condicionamiento de la conducta individual del directivo, a fin de trasmitir
sentimientos de identidad a los docentes, facilitar el compromiso, fortaleciéndose
con el trabajo en equipo. En esta perspectiva es importante generar espacios y
disponer de tiempo en el horario de trabajo para que los miembros de la
organización lleguen a compartir elementos simbólicos y aspectos representativos
de su historia, y necesidades del contexto; funsionando lo técnico con lo productivo;
teniendo presente que la direccionalidad de dichos procesos operativos deben ser
producto del consenso y decisión de los diversos actores educativos, en común.
Esto lleva a prevalecer el pensamiento y la acción humana, como vía de
reafirmación de la valoración humana respecto a la cultura como una totalidad
organizacional.
♦ Valores Instrumentales: Aunque no son directamente observables, se manifiestan en
las actitudes y el respeto a las normas, así como el esfuerzo por comprenderlos,
pues están asociados a la forma de pensar y desempeñarse de acuerdo con las
necesidades de afrontar las demandas externas a la escuela. A tal fin, este grupo de
valores parte de su interiorización para generar actitudes personales favorables
hacia la búsqueda del interés común en la cooperación social.
Líneas de acción
♦ Las autoridades educativas y miembros de la comunidad en los que se inserta el
plantel deben implicarse como acompañantes de los directores de las escuelas
básicas, apoyándoles para que asuman la fusión directiva desde un desempeño
integrado, al involucrar los actores en el conjunto de las acciones; a partir de la
111
generación de ideas y movilización de recursos que induzcan al cambio hacia el
mejoramiento y la calidad de los procesos académicos y administrativos.
♦ Atender al proceso de dirección para hacerlo más eficiente, mediante un liderazgo
educativo flexible, dinámico, integrador, humano, dedicado y colaborativo. Esto
supone asumir que la gente es capaz, responsable y digna de considerar, y sobre
esta base, conformar grupos de trabajo orientados al desarrollo de proyectos
pedagógicos en beneficio de la población escolar.
♦ El personal directivo de las escuelas básicas, desde el proceso de dirección, debe
impulsar la gestión académica mediante el esfuerzo compartido, la iniciativa, la
reflexión y la coordinación conjunta entre el personal directivo y actores del ámbito
interno de la escuela, para el establecimiento de mejores condiciones estructurales y
funcionales, mediante la revisión y la orientación respectiva de los procesos que se
realizan en la organización escolar.
♦ El personal directivo como animador social, cultural y educativo debe ser menos
autoritario y suprimir líneas verticales impositivas en los diferentes niveles de
responsabilidad educativa en las escuelas básicas, para facilitar las interrelaciones
entre los actores, que estimulen las acciones de autogestión en la promoción del
desarrollo humano, el compromiso y la responsabilidad social; mediante la
autonomía crítica y proactiva en docentes, padres, representantes y otras personas
de la comunidad.
♦ El personal directivo debe partir del reconocimiento de situaciones conflictivas y
limitantes suprimiendo barreras en la comunicación, diferencias de intereses y
liderazgos individuales que afectan las relaciones sociales en la escuela, que como
espacio público, agrupa diversas fuerzas, para promover, desde su interior, la paz, la
armonía y la voluntad de integración, hacia la formulación de políticas y estrategias
que orienten la concreción de la filosofía de gestión (misión, visión y valores
organizacionales) como un puente ideológico y operativo que una a todos por el
logro de bienes institucionales y colectivos comunes.
112
Lineamientos Procedimentales
Lo anterior lleva a considerar el planteamiento de la propuesta según la
estructura siguiente:
Desempeño del personal directivo atendiendo al cumplimiento de tres momentos
y competencias:
I. Directivo Innovador.
II. Directivo colaborador y coordinador.
III. Directivo monitoreador de procesos laborales y logros.
113
Líder Social. I. Directivo Innovador
Modelo de actuación personal.
ACTITUDES - Responsable de impulsar los procesos de innovación en la organización,
basados en el manejo creativo de riesgos.
- Servir como soporte para el desempeño del resto del personal.
- Estimular la motivación por el trabajo.
- Mantener como activos el diálogo, el consenso y la participación.
- Fomentar un clima de libertad y democracia.
114
Valores finales
II. Directivo colaborador y coordinador promotor
Valores tácticos
ACTITUDES - Escuchar la opinión de los docentes y su análisis detallado para la
organización del trabajo.
- Explorar ideas para luego desarrollarse con el colectivo.
- Gestionar alcance de tecnología en provecho de todos.
- Incentivar el crecimiento de la productividad laborar.
Construcción compartida de MISIÓN-VISIÓN
Fortalecimiento de cultura operativa y trabajo en equipo
115
Responsabilidad
Saber dialogar
III. Directivo monitoreador Valores Instrumentales Cooperación
De procesos laborales y logros Respeto
Liderazgo
ACTITUDES - Convertir la institución educativa en un laboratorio vivo de investigación y
desarrollo
- Escuchar cuidadosamente lo que el personal deja de expresar y observar lo que
hacen.
- Promover la cultura del monitoreo continuo y compartido entre todos, sin
diferencia.
- Dedicar tiempo a la reflexión y toma de decisiones colectivas y externas.
- Consenso en la convención de programaciones
- Fortalecimiento del liderazgo comunitario
- Estímulos de la contraloría social
116
Descripción operativa
I. Directivo innovador Promotor de Valores
Lineamientos
Situación Ideal
Liderazgo Social Modelaje Personal
- Autoridad directiva
- Motivación al trabajo
- Capacidad de escucha
- Fomento de la participación de la
comunidad educativa
- Compromiso institucional
- Creatividad en la solución de
problemas
- Capacidad para responder a
cambios y retos sociales
- Conducción del grupo y
organización con experticia y
sensibilidad humana.
- Poder llevar a cabo tareas
utilizando cooperativamente
habilidades y capacidades del resto
del personal.
- Ejercicio de liderazgo democrático:
basado en la autoridad del
conocimiento y la promoción de la
participación colectiva
- Mostrar con su actitud pautas a
seguir.
- Brindar recomendaciones, en lugar
de ordenar
- Equilibrio personal para controlar
los diversos procesos.
- Liderazgo carismático, basado en
las condiciones innatas de simpatía
y proyección personal.
- Liderazgo situacional o estratégico
- Resolver problemas en equipo.
- Crear convicciones y visión a largo
plazo.
- Transformar la resistencia en
compromiso. - Potenciar, facultar y capacitar a la
gente para el servicio educativo
interno y externo, y bienestar
colectivo.
- Movilizar y entusiasmar a la gente,
para que se comprometa en el
servicio a los demás.
- Estimular a los docentes para el
cumplimiento de sus funciones, de
manera natural, con eficiencia y
responsabilidad.
- Establecer una adecuada relación
con los docentes priorizando en la
comunicación, y conseguir que el
personal sienta interés por el
resultado de sus esfuerzos
117
II. Directivo colaborador y coordinador Desempeño del personal directivo en
concordancia con elementos
organizacionales de la Dirección por
valores.
Lineamientos
Situación Ideal
Superar la Imagen de la Institución
Valores finales
- Misión de la E.B.
- Visión compartida
- Cultura operativa
- Trabajo en equipo
Valores tácticos
Integrar al personal:
- Definición de la filosofía de
gestión organizacional.
- Consecución de metas
- Toma de decisiones con carácter
colectivo
- Distribución de
responsabilidades: implemento
de planes
Inducir hacia la competitividad:
- Uso adecuado de tecnología,
preparación y formación constante
- Asesorar y apoyar al personal
docente para un excelente
desempeño laboral.
- Promover negociación y
confrontación proactiva en la
resolución de problemas como
bien común social.
- Ejercer el poder de decisión
estratégica.
- Para el personal, el trabajo diario
tiene sentido.
- Claridad respecto a los bienes y
servicios que brinda la institución.
- Cambios con pertinencia social.
- Perfeccionamiento de procesos
laborales y de aprendizaje.
- Equipos de trabajos solidarios.
118
IV. Directivo monitoreador de
procesos laborales y logros
Lineamientos
Situación Ideal
Valores Instrumentales
- Responsabilidad
- Saber dialogar
- Cooperación
- Respeto
- Liderazgo
Conformación de un clima de trabajo:
justicia y equidad
- Controlar las funciones asignadas y
evitar incumplimientos
- Valorar a las personas – grupos
- Delegar y dividir responsabilidades
- Velar de cerca por el comportamiento
ciclico de la organización.
Implementación de un nuevo modelo
de gestión: DpV con visión estratégica
hacia el rumbo de la organización.
Defenderse de amenazas y
aprovechar oportunidades del mundo
y entorno cambiantes.
119
ÍNDICE DE CUADROS Pag. CUADRO No. 1. Marco Operativo de las Unidades de Observación……………….. 61
CUADRO No. 2. Desempeño del Personal Directivo en la Promoción de Valores
Organizacionales………………………………………………………..73
CUADRO No. 3: Características de la Escuela Básica según elementos de la
Dirección por Valores………………………………………………… 84
120
ÍNDICE DE TABLAS
Pag. TABLA No. 1: Liderazgo Social…………………………….………………………………. 71
TABLA No. 2: Modelaje Personal…………………………………………………………...72
TABLA No. 3: Valores Finales……………………………………………………………… 80
TABLA No. 4: Valores Tácticos…………………………………………………………….. 81
TABLA No. 5: Valores Instrumentales………………………….………………………….. 83
121
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127
ANEXOS
128
ANEXO 1 ENTREVISTA AL PERSONAL DIRECTIVO
<<
129
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION MAESTRIA EN EDUCACIÓN
MENCION PLANIFICACION EDUCATIVA Maracaibo, 01 de Marzo de 2006
Apreciado Directivo:
Con la finalidad de realizar la investigación denominada “La Dirección por Valores en Instituciones de Educación Básica”; se ha diseñado este instrumento, el
cual pretende obtener información que permita conocer la situación actual de las
Variables de Estudio.
Esta entrevista forma parte de un trabajo de investigación que se realiza para
optar al titulo de Magíster Scientiarium en Educación. Mención Planificación Educativa.
Su colaboración consiste en responder con la mayor sinceridad posible, no tiene que
identificarse y la información que aporte solo se utilizará como soporte al trabajo.
Agradeciendo su solidaridad y receptividad le saluda.
Atentamente,
Lic. Liseth Osorio C.I. 13.298.261
130
FORMATO A DE ENTREVISTA AL PERSONAL DIRECTIVO
1.- ¿Cuáles condiciones respetan en usted el personal que dirige?
2.- ¿Qué decisiones toma usted cuando el personal a su cargo incumple normas de
trabajo?
3.- ¿Mediante qué actividades logra que sus subordinados asuman sus tareas?
4.- ¿Qué condiciones de su personal toma en cuenta para la asignación de
funciones?
5.- ¿A través de qué medios o maneras se relaciona con el personal que dirige?
6.- ¿De qué manera canaliza situaciones cuando surgen contrariedades entre el
personal docente?
7.- ¿Cómo se comporta usted cuando los docentes le hacen críticas o contradicen
su opinión?
8.- ¿A través de cuáles estrategias se promueve la integración comunidad - escuela
en su organización?
9.- ¿Quiénes sienten la responsabilidad ante el cumplimiento de las tareas de la
institución y resultados?
10.- ¿De qué forma son tratados los problemas que se presentan en la escuela?
11.- ¿Cómo enfrenta el personal directivo las necesidades tecnológicas en la
institución?
12.- ¿Qué actividades de la escuela favorecen a la comunidad?
131
ANEXO 2 ENTREVISTA AL PERSONAL DOCENTE
132
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION MAESTRIA EN EDUCACIÓN
MENCION PLANIFICACION EDUCATIVA Maracaibo, 01 de Marzo de 2006
Apreciado Docente:
Con la finalidad de realizar la investigación denominada “La Dirección por Valores en Instituciones de Educación Básica”; se ha diseñado este instrumento, el
cual pretende obtener información que permita conocer la situación actual de las
Variables de Estudio.
Esta entrevista forma parte de un trabajo de investigación que se realiza para
optar al titulo de Magíster Scientiarium en Educación. Mención Planificación Educativa.
Su colaboración consiste en responder con la mayor sinceridad posible, no tiene que
identificarse y la información que aporte solo se utilizará como soporte al trabajo.
Agradeciendo su solidaridad y receptividad le saluda.
Atentamente,
Lic. Liseth Osorio C.I. 13.298.261
133<<<
FORMATO B DE ENTREVISTA AL PERSONAL DOCENTE
1.- ¿Cuáles características diferencian a tu escuela de otras?
2.- ¿Cómo describirías la finalidad de la escuela donde presta servicios docentes?
3.- Mencione las actividades que se llevan a cabo en la escuela, a través de los
mecanismos siguientes:
- Celebraciones-----------------------------------------------------
- Reuniones----------------------------------------------------------
- Reconocimientos--------------------------------------------------
- Tradiciones----------------------------------------------------------
- Diálogos interpersonales-----------------------------------------
- Evaluación de logros-----------------------------------------------
- Establecer normas institucionales------------------------------
- Perfeccionamiento de la enseñanza – aprendizaje--------
4.- ¿Describa cómo comparten el personal directivo y docente las tareas
institucionales?
5.- ¿Bajo qué condiciones el personal directivo influye en usted para el cumplimiento
de tus actividades escolares?
6.- ¿Cómo podría caracterizar la relación docente – directivo en la institución
educativa?
7.- ¿A través de cuáles condiciones se propicia la convivencia entre el personal
directivo, docente y comunidad?
8.- ¿Qué ocurre cuando entre el personal docente y directivo se presentan
contrariedades en cuanto a opiniones o actuaciones?
9.- ¿De qué manera el personal docente es estimulado por los directivos para
trabajar por los objetivos y metas de la escuela?