resumo alargado do livro we the people

Resumo alargado do Livro We The People, Consenting to a Deeper Democracy, John Buck e Sharon Villines, 2007

Diogo Cordovil S. CordeiroServiços: Facilitação e Formação; Consultoria; Mediação de Conflitos

Domínios: Sistemas Organizacionais; Informática: de Gestão, Portais Web; Relações HumanasContactos: +351 91 995 03 59; [email protected]; skype: diogocsc

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índiceSobre mim e o contexto deste texto.....................................3Agradecimentos....................................................................4Introdução.............................................................................5Ínicio da Versão Condensada...............................................6Sobre os Autores...................................................................6Contexto e utilização da Sociocracia...................................6Uma visão histórica da Sociocracia.....................................7Tomadas de Decisão Inclusivas..........................................10

1º Princípio de Governação - Consentimento...............122º Princípio de governação – Círculos semi-autónomos......................................................................................13

A Visão ..............................................................................14A Missão.............................................................................15Objetivos............................................................................15

Diferenciar-se de outros objetivos................................16Descrever de forma a que o cliente entenda.................16

O Processo de produção.....................................................17Orientação..........................................................................19Medição / Apreciação.........................................................19O Processo Circular............................................................19Divisão de tarefas e delegação...........................................20Desenvolvimento................................................................20Estrutura e Governação......................................................21

3 º Princípio de Governação - Dupla-Ligação..............21Processos Circulares...........................................................21Liderança............................................................................22

4º Princípio de Governação – Eleição de Líderes........22Precauções...............................................................23

Liderança como fórmula resultante do Trabalho..........24Planeamento Estratégico...............................................25

O processo de planeamento estratégico numa organização sociocrática.........................................25

Remuneração Justa e Organizações Livres........................26Auto-Optimização........................................................27Transparência................................................................27Sistema de Compensação Sociocrático........................27

Salário base garantido.............................................28Salário variável.......................................................28Medir através do dinheiro.......................................29Sem proprietários, sem escravatura........................34

Implementação...................................................................34Perfis de um círculo......................................................35

Líder Operacional...................................................35Facilitador(a)...........................................................36Secretári@ e Guardiã(o) do Livro de Registos.......36Representante(s)......................................................37

Reuniões de Círculo......................................................37Ronda de Abertura..................................................38Aspectos administrativos........................................38Conteúdo.................................................................39Ronda de fecho.......................................................39Actas e Livro de Registos.......................................40

Rondas e Consentimento..............................................40Rondas.....................................................................41Decisões por consentimento...................................41

Apresentação de proposta..................................42Questões de clarificação....................................42Ronda de Reações Rápidas...............................43Ronda de Consentimento..................................43Melhorar a proposta e resolver objeções...........44

Organizar Trabalho produzindo Organização...............44Bibliografia.........................................................................46

Livro de referência........................................................46Websites consultados....................................................46Livros, filmes e media .................................................46

Anexos................................................................................47Anexo 1 – Diagrama de 9 blocos..................................47Anexo 2 – Guia para Reuniões de Círculo (Processos)47

Formato das Reuniões.............................................47Membros do círculo e suas funções........................48Processo de Consentimento....................................48

Consentimento Simples.....................................48Consentimento a uma proposta (Formato Curto)...........................................................................49Consentimento durante a criação de uma proposta (Formato Longo)................................49Definir o Processo de Trabalho de um Círculo. 50

Anexo 3 - Guia para o processo de implementação.....50Anexo 4 – Guia para Livros de Registo.......................52Anexo 5 – Vantagens da sociocracia............................53



Sobre mim e o contexto deste textoEmbora neste texto seja construído maioritariamente sobre o trabalho de outras pessoas, escolho dar a conhecer um pouco de mim, na medida em que acredito ser relevante conhecer um pouco do contexto da pessoa que traduz/adapta para que se possa compreender também as palavras que ela escolhe utilizar. Faço-o também por uma necessidade de reconhecimento pelo trabalho que fiz, de clareza perante os meus objetivos com este texto e também para me dar a conhecer enquanto profissional nesta área da criação e desenho organizacional, seja como consultor ou facilitador.

Desde que comecei a trabalhar, em 2007, estive próximo do mundo dos processos organizacionais, de suporte ao funcionamento de uma empresa. Em 2008 comecei a interessar-me pelo tema do Comportamento Organizacional. Depois de ter co-fundado uma empresa tecnológica de elevado potencial de crescimento (startup), de me ter deparado com diversos desafios de comunicação, definição de perfis e estruturação de trabalho e sem conseguir na altura justificar uma abordagem de trabalho colaborativa e de capacitação do indivíduo – atendendo e ajudando o mesmo no seu desenvolvimento pessoal – deparar-me com a Sociocracia em 2013 foi para mim uma aragem refrescante.

Após a participação remota num workshop em 2014 comecei o meu estudo profundo deste sistema de governança através da leitura do livro a que este texto refere. Participei desde então em mais 2 workshops de aprofundamento e co-organizei 2 palestras e um workshop com facilitadores internacionais. A par deste estudo teórico/formativo, comecei também a implementar partes deste sistema em alguns grupos onde estou envolvido, desde um projeto de aprendizagem local (www.projectget.org) a um movimento nacional de mediação de conflitos (www.mediacaoconflitos.org) que está no seu primeiro ano de vida até à co-criação do grupo Sociocracia Portugal (http://www.sociocracia.pt), que tem em vista a promoção, divulgação e prática da Sociocracia.

Esta abordagem prática permite-me olhar a estes conteúdos de forma crítica e observar também à real importância da componente formativa e de aprendizagem contínua destes processos e métodos.

Neste contexto, a criação desta versão condensada de um dos livros mais significativos na difusão da Sociocracia a nível mundial, surge como um passo importante no meu estudo e em simultâneo com a minha estreia na facilitação de oficinas de introdução à Sociocracia, tendo em vista a sua melhor compreensão e aplicação prática.

A redação do texto em português está associada à missão de divulgar a Sociocracia em Portugal (no contexto do grupo Sociocracia Portugal) e, porventura também, noutros países de língua portuguesa.

Desejo que possa usufruir e aprender com este texto e mais que isso, que o mesmo @ possa inspirar a implementar a Sociocracia ou um sistema similarmente empoderador do indivíduo social no contexto em que vive ou que possa vir a encontrar.



http://www.sociocracia.pt/

http://www.mediacaoconflitos.org/

http://www.projectget.org/

AgradecimentosA redação deste texto, com uma tradução livre e por decisão própria, deve agradecimentos a todas as pessoas que me têm acompanhado ao longo do mesmo: à Oriana Brás pela revisão deste texto, ao facilitador Frands Frydental pelo seu convite a ir aprender e estudar e desafiar-me a aprender facilitando. Ao Rakesh “Rootsman” Rak por me ter dado a oportunidade de o acompanhar enquanto cá esteve. Ao James Priest pelo seu trabalho contínuo em prol da Sociocracia e da Sociocracia 3.0 e naturalmente aos autores deste livro, John Buck e Sharon Villines, pelo seu trabalho consistente expresso neste livro e cuidado constante em explicar corretamente os conceitos, sem esquecer a história por detrás deles.

Agradeço também à Alexandra, pela co-organização dos eventos do Rakesh no âmbito da Comunidade João Sem Medo, à Patrícia Paixão e ao Manuel Lourenço com quem iniciei o grupo Sociocracia Portugal e à Laura Marin pelo caminho conjunto que temos vindo a realizar neste mundo da Sociocracia.

Agradeço ainda a todos os anónimos que me têm vindo a apoiar neste percurso da melhor compreensão dos sistemas de governança e sua implementação e a todos os que não lhe dando nomes, vão aplicando os seus principios práticos no seu dia-a-dia, de forma mais ou menos consciente, por me permitirem olhar estes temas de um lugar de perspetiva e a olhar também ao contexto cultural onde se pretendem/podem aplicar.

Por fim, agradeço à Oriana, minha companheira, cujo incentivo à escrita foi significativo para que este texto pudesse chegar ao ponto actual.



Introdução

O Livro We The People, em que este texto se baseia, está estruturado em três grandes partes e vários anexos. Uma primeira parte com uma visão histórica sobre a Sociocracia, uma segunda parte onde constam métodos e conceitos sociocráticos e alguns motivos que os revelam como eficazes, e uma terceira parte onde os autores apresentam o “Como”, os procedimentos e técnicas necessárias à transformação da empresa numa empresa com um sistema de governança sociocrático. Nos anexos do livro apresentam-se exemplos de estatutos de uma organização sociocrática, a estrutura dos vários tipos de processo e alguns artigos históricos sobre sociocracia.

Este texto nasceu como um intenção de resumo e à medida que foi sendo escrito, observei a necessidade de permitir que o mesmo fosse auto-explicativo e por isso acabou por se tornar uma “versão condensada”, havendo umas partes mais resumidas que outras. Uma parte que sofreu pouco do efeito de resumo e mais da tradução direta foi a do capítulo “Medir através do Dinheiro”, pois tendo nomenclatura algo especializada e um raciocínio contabilístico que não está normalmente integrado no conjunto de competências transversais, optei por manter a maior parte da sua estrutura e texto, com a ressalva de eventuais transformações inerentes à tradução.

Ao longo do texto encontrar-se-ão algumas notas de tradução que expressam adaptações que fiz alinhadas com a minha interpretação do livro original, sustentada pelo meu estudo prático da aplicação da Sociocracia e a minha vivência enquanto nativo português. É no entanto possível que haja por vezes algumas palavras que num local aparecem com um nome e noutro com outro, como é p.ex o caso da palavra “Aim”, que no livro é apresentado como um resultado esperado, um produto ou serviço transacionável e escrito na perspetiva do cliente. A palavra que melhor encontrei fazendo a ponte com a gíria organizacional foi “oferta”, dado o contexto de “produto ou serviço”, mas pode também acontecer utilizar as palavras objetivos ou resultados esperados para representar a mesma palavra, de acordo com o contexto.

Este texto não visa substituir o livro e recomendo desde já a todos a sua leitura, no sentido de observarem com os vossos próprios olhos e tecerem as vossas próprias considerações.

Expresso, ao traduzir e condensar, a minha interpretação das palavras do livro, numa forma que quis manter ao máximo fiel ao original, ao mesmo tempo que introduzi algumas notas pessoais ou de pesquisa individual.

Todas as sugestões de correção/adaptação/alteração a este texto serão bem-vindas.

Lista de palavras chave cuja tradução suscitou interpretações diversasAim – Objetivo / Resultado esperado / Finalidade / PropósitoLeading – Orientação/Conduzindo a/IniciaçãoPolicy – Política/Norma/Princípio/Forma de funcionamentoDoing – Ação, Agir, Implementar



Ínicio da Versão Condensada

Todo o texto em seguida tem como base o livro We The People, Consenting to a Deeper Democracy

Sobre os Autores

John Buck foi o primeiro inglês-nativo a obter a certificação no Centro de Sociocracia em Roterdão.John Buck tem experiência enquanto gestor quer no sector público quer no sector privado corporativo. Hoje em dia é CEO da empresa Governance Alive, uma empresa de consultoria que especializa em novos métodos organizacionais. Vive com a mulher em Silver Spring, MD.

Sharon Villines é escritora e artista e mentora no Empire State College, onde foi mentora de estudantes adultos nas artes, incluindo gestão na área das artes e serviu diversos comités de governança. Tem experiência diversa em organizações sem fins lucrativos, sindicatos, universidades, escolas, grupos religiosos e políticos, co-habitação e outras empresas cooperativas tendo como base o apoio a outros para compreender e implementar os princípios e métodos sociocráticos. Vive numa comunidade de co-habitação em Washington, EUA.

Contexto e utilização da Sociocracia

A Governança Sociocrática tem por base os valores e experiência da democracia e das descobertas científicas do século XX (cibernética) para criar um sistema mais participativo e inclusivo.

A Sociocracia deriva o seu nome do Latim socius, que pode ser interpretado por “sócios” ou “companheiros” ou mais concretamente “grupo de pessoas que tem ligação entre si”1, e do grego “cracia”, que significa “dominado/regulado por”. Tem a mesma origem que sociologia, bem como outras palavras que referem estudos ou atributos de grupos sociais como por exemplo socialista ou socialismo. A confusão da sociocracia com socialismo pode acontecer pela semelhança das palavras e pelo facto de ambas terem a ver com formas de governança. No entanto o socialismo advoga propriedade central e controlo dos meios de produção, capital, terra e propriedade e funciona através de uma entidade central. A sociocracia, pelo contrário, assume uma economia de mercado e advoga as “organizações livres”, propriedade delas próprias.

A existência da confusão com socialismo levou a que algumas pessoas utilizassem outros nomes para falar da sociocracia (ex: governança dinâmica, democracia por consentimento, governança circular). O título do livro We The People (Nós o Povo), foi escolhido propositadamente, sendo as

1 Esta última interpretação “grupo de pessoas com ligação entre si” é baseada na definição de Sociologia identificada em http://www.oxforddictionaries.com/definition/learner/sociology, a 3 de Agosto de 2015, que refere que Sociologia é a ciência que estuda as relações entre as pessoas que pertencem a uma comunidade ou aos diferentes grupos que formam a sociedade.



primeiras palavras da constituição americana.

Os princípios sociocráticos foram desenhados para permitir que as pessoas possam criar as suas próprias constituições dentro das organizações em que participam. A Constituição é um conjunto de políticas que atribuem direitos e privilégios, definem limites sobre comportamento aceitável e atribuem responsabilidades. Isto significa que todos os membros de uma organização, no que à sua acção diz respeito e dentro dos princípios gerais da organização, podem determinar como é que vão atingir os seus objectivos, como é que o seu trabalho é feito e por quem e quais as competênticas e recursos necessários a desenvolver para continuarem competitivos.

A Sociocracia é tanto conservadora como revolucionária, apoiando quer a produtividade quer a liberdade individual. A sociocracia permite que tanto as vozes do operador de máquinas como a do director executivo sejam ouvidas.A Sociocracia já mostrou a sua aplicabilidade na Holanda, em divisões da Shell, da Heineken, Mars e Pfizer, e mostrou que permite maior produtividade. Tem alterado a relação entre trabalhadores e gestores por ser menos adversarial e permitir maior proteção dos direitos dos trabalhadores.

No final dos anos 60 e início dos anos 70, nos Estados Unidos, várias organizações “alternativas” excluiram o voto por maioria pois por definição o voto por maioria implica a criação de uma minoria, e como as mulheres e pessoas de cor eram minorias em muitas organizações, a governança pela maioria excluía estes grupos de serem ouvidos de forma igualitária.

Sharon Villines teve a experiência de utilizar o consenso numa escola criada por um conjunto de pais. Foi essa escolha que permitiu que uma pessoa minoritária (a única de cor e que não tinha um emprego estável) bloqueasse o processo a certa altura e permitisse que todos os outros acabassem por concordar com ela. Embora este processo tenha chegado a bom porto, a verdade é que nem todos chegam e o tempo que se demora a tomar decisões é muito desgastante e muitas vezes o que acaba por acontecer é que as pessoas cedem as suas posições à maioria ou a um líder específico. Assim como muitos grupos rejeitaram o voto por maioria para tomar decisões também rejeitaram procedimentos parlamentares (nomeadamente Robert's Rules of Order2).

Uma visão histórica da Sociocracia

A palavra Sociocracia remonta ao início do século dezanove com August Comte, filósofo e sociólogo francês, e surge mais tarde com o sociólogo americano Lester Frank Ward.Permaneceu uma teoria até à década de 1940, quando Kees Boeke, um educador e activista da paz holandês desenvolveu o primeiro sistema sociocrático funcional utilizando-o para governar a sua escola privada residencial, que começou como escola primária. Na década de 1970, o empreendedor e engenheiro electrotécnico Gerard Endenburg utilizou a cibernética e o pensamento de sistemas para desenvolver os princípios de Boeke para um método de governança que podia ser utilizado em larga escala. Gerard Endenburg era filho de dois activistas políticos que depois da segunda guerra mundial decidiram criar a empresa Endenburg Electrotechniek com o intuito de mostrar que as ideias que eles defendiam eram economicamente viáveis. Mais tarde, depois de ter feito carreira

2 Podemos encontrar, a 12 de Maio de 2015, as regras de ordem de Robert em http://www.rulesonline.com/



como engenheiro, e ter patenteado a coluna plana (utilizada p.ex nos telemóveis), enquanto trabalhava na Philips Electronics, Gerard foi desafiado pelo pai a testar as competências de gestão, sugerindo que Endenburg levasse uma empresa recém-comprada do prejuízo para o lucro, o que ele fez em menos de um ano e levou a que a empresa se fundisse com a Endenburg Electrotechniek. Gerard acabou por assumir o papel de director executivo desta empresa.

Entre as acções que Gerard Endenburg implementou encontram-se:

• a redefinição do sistema de remuneração dos trabalhadores da empresa, onde utiliza uma base fixa e duas componentes de remuneração periódica variável, uma de curto prazo e outra de longo prazo.

• a decisão através do consentimento (que evita a questão subjacente ao consenso que requer um conhecimento mútuo forte para realmente funcionar eficazmente) – que tem que ver com a ausência de objeções impeditivas. O consentimento respeita o princípio de Boeke de que é importante haver amor e confiança entre os presentes para se poder atingir estados elevados de decisão, ao mesmo tempo que não exige que haja amor e confiança para que se possam tomar decisões acertadas, havendo um entendimento comum do que é ou não impeditivo

• um sistema organizacional baseado em círculos3 de decisão, estendendo o que era normalmente tarefa dos gestores (pensar na forma e método de trabalho) aos trabalhadores.

• Dupla-Ligação – como o número de pessoas participantes de um círculo é limitado, é necessário haver um sistema de representação. Lickert introduziu a figura do gestor e Endenburg concluiu que não era viável que o gestor transmitisse a informação em dois sentidos, sendo necessárias duas pessoas, uma para representar o círculo-pai no círculo-filho e outra para representar o círculo-filho no círculo-pai.

• Eleição de Pessoas para Funções e Tarefas, por consentimento – A necessidade de destacar o processo de nomeação vem da observação de Endenburg de que as pessoas mostravam relutância em consentir sobre “quem faz o quê”. Este processo tem demonstrado ser uma boa forma de as pessoas se sentirem ligadas ao círculo.

A validação do método desenvolvido por Endenburg surgiu em 1976, quando a indústria holandesa de produção de barcos fechou devido à concorrência japonesa. Quase metade dos trabalhadores da empresa estavam alocados a esta indústria fazendo as ligações elétricas dos navios. Dois dos directores externos envolvidos no Círculo de Topo da empresa disseram que a experiência sociocrática devia terminar e foram anunciados despedimentos colectivos. Um maquinista do círculo de fabrico que não estava incluído nos despedimentos sugeriu no seu círculo que se utilizassem os fundos de reserva da empresa, que a empresa desse formação de vendas aos trabalhadores da indústria dos barcos e que eles fossem obter mais oportunidades de negócio. O círculo de fabrico elegeu-o para apresentar a proposta ao círculo geral e no círculo geral alteraram a proposta e elegeram-no para a apresentar no círculo “de topo”. Em resultado os dois directores externos despediram-se por acharem que o maquinista não devia estar ali e a proposta do maquinista, com alguns ajustes adicionais no círculo de topo, foi implementada e permitiu que a maioria dos despedimentos fossem cancelados, provando assim a validade do método.

3 Pag 43 We The People – A palavra círculo surge de uma tradução de “kring”, que é apresentada como arena ou mesa redonda, como local onde se tomam decisões entre pares.



A questão final que Endenburg endereçou foi a do poder na organização. Enquanto sócio maioritário ele podia sempre ter uma palavra final sobre a empresa. Alterou os estatutos da empresa e tornou a empresa dona dela própria, protegendo assim a empresa de compras externas ou da vontade de um indivíduo e assegurando que seria necessário existir consentimento para tomar decisões estruturais na empresa.

Gerard Endenburg, já retirado da empresa, criou entretanto o Centro de Sociocracia em Roterdão que apoia o desenvolvimento da governança sociocrática e treina consultores que implementam este sistema a nível mundial.



Tomadas de Decisão InclusivasUm dos primeiros passos na constituição de uma organização é perceber quem é que toma as

decisões. Decidir isto determinará a forma como a organização será gerida/governada. Deverá ser uma monarquia gerida pela sua família e descendentes? Ou será uma democracia gerida pelo voto da maioria? E quem é que terá direito ao voto? Será que deve ser antes uma autocracia, onde você é o autocrata? Talvez um autocrata benevolente que utiliza métodos de gestão participativa?

Se for a sociocracia, todas as pessoas afectadas por uma decisão fazem parte do processo de tomada de decisão. Em vez das políticas de funcionamento serem definidas apenas pelos gestores, directores e administradores, todas as pessoas da organização têm uma palavra a dizer. Se todos os membros estiverem alinhados com os objectivos da organização e se entregarem verdadeiramente aos mesmos, então há uma grande probabilidade da organização ser eficaz, produtiva e extraordinariamente poderosa. Se uma pessoa falha, a eficiência e eficácia da organização como um todo é prejudicada.

A forma que as organizações sociocráticas têm para envolver as pessoas é fazendo com que os processos de funcionamento sejam concebidos com a participação e consentimento das pessoas que são mais afectadas por eles.

Os métodos de tomada de decisão autoritários começaram por ser utilizados nas estruturas teocráticas, onde havia pessoas que representavam os deuses e falavam em nome deles. Mais tarde os reis foram assumindo o lugar dos deuses, e mais tarde os proprietários – das terras, das empresas, assumiram esse papel. Embora as políticas nacionais tenham vindo a adoptar sistemas democráticos, ao nível de gestão das organizações, a liberdade política ainda tem alguns passos a dar.

Rumo à eficiência nas tomadas de decisão, ao longo do tempo procurou-se aproximar a gestão da ciência, recolhendo dados sobre produtividade dos trabalhadores, como se de partes mecânicas de um sistema se tratassem. Frederick Winslow Taylor, que dá o nome ao Tailorismo, chegou a ir ao ponto de identificar os movimentos necessários para transportar tijolos ou apanhar carvão à pá. Henry Ford decidiu simplificar e fragmentar as tarefas da linha de produção, reduzindo a necessidade de especialização e criando o termo “gestão ao minuto” onde media e analizava todos os minutos dos trabalhadores. Isto levou a que trabalhadores fossem internados em hospitais psiquiátricos, e que a taxa de saídas da empresa fosse de 380%. (A certa altura, precisava contratar 963 trabalhadores para manter 100).

Em 1963, Richard Cyert e James March apresentaram o estudo “A Behavioral Theory of the Firm” (Uma Teoria comportamental sobre a Firma) onde concluíram que as decisões que são feitas em situações de mudança e imprevisíveis não podem ser feitas com base em regras pré-determinadas. As decisões eram feitas a cada instante baseadas no que as pessoas aprenderam enquanto trabalhavam num contexto particular com um conjunto particular de pessoas.

Estas conclusões estão alinhadas com a do autor Herbert Simon que conclui que é impossível estar 100% certo de algo, dado que não existe informação 100% fiável sobre o futuro. Simon verificou também que o processo de tomada de decisão influencia ele próprio as decisões a tomar.

Como percebido por estes três autores, a tomada de decisão é um processo fundamental para o funcionamento diário das organizações, e assim o governo das organizações passa por criar um sistema aberto no qual os processos de tomada de decisão e a pessoa que toma efectivamente as decisões podem adaptar-se e funcionar num ambiente diário constantemente em mudança. Para compreender como é que os métodos desenvolvidos por Endenburg endereçam o problema é



relevante definir o que é uma decisão. Decisão é um evento complexo ou um conjunto de eventos complexos com várias ramificações – uma escolha entre alternativas. Tome-se o exemplo do Charles. Charles chega ao escritório uma certa manhã, pendura o seu casaco, observa a luz vermelha no telefone fixo a piscar. Sabendo que está preparado para a sua reunião matinal, decide que tem tempo suficiente para ir beber um café antes de responder a mensagens. Dirige-se à copa, enche o seu café e depois decide juntar-se a dois colegas numa conversa acerca de rumores sobre um caso entre a sua chefe e um homem atraente no departamento de Contabilidade. Depois de alguns instantes, Charles decide retirar-se da conversa e voltar à secretária. “Tenho mesmo de ficar de fora deste tipo de conversas”, pensa o Charles consigo mesmo. “São um desperdício de tempo”. Neste exemplo, Charles foi o decisor e fez as suas escolhas de entre várias opções possíveis. Neste exemplo, Charles é um decisor autocrata, no sentido de que ele ditou a si mesmo o que devia fazer. Porque Charles gostava de café e sentia-se com sono, escolheu beber café conscientemente. A escolha dele foi consciente, o processo de decisão autocrático. Podia não ter sido. Se Charles estivesse a seguir uma dieta ou houvesse um ritual religioso que lhe dizia para tomar café todas as manhãs, o processo que Charles estaria a seguir seria teocrático (“teo” – baseado em Deus ou num sistema de princípios pré-estabelecido). Se os colegas de Charles tivessem um “clube de café, poderiam votar qual o tipo de café a comprar a seguir e estariam a seguir um sistema democrático.

Todas estas formas são métodos que podem ser utilizados para tomar decisões.No exemplo de Charles, as suas primeiras 3 decisões: decidir ir bucar café, decidir juntar-se à conversa e decidir sair dela foram todas decisões operacionais, que o Charles fez ao longo do sua rotina matinal. A quarta decisão que Charles fez, a declaração de que se devia manter afastado deste tipo de conversas foi uma decisão normativa4 pessoal.

Existem assim dois tipos de decisões: normativas e operacionais.

Uma decisão normativa enquadra um conjunto de decisões operacionais futuras, estabelecendo objectivos, normas e limites. Pode alocar recursos, incluindo pessoas, clarificar valores, estabelecer planos ou especificar procedimentos gerais para processos repetitivos.

Uma decisão operacional deriva ou executa decisões normativas explícitas ou implícitas no funcionamento diário de uma organização. Pode determinar a distribuição diária de trabalho, o manuseamento da correspondência, a. operação de máquinas, a entrega de serviços específicos, etc.

Na Sociocracia implementada por Endenburg, é feita uma separação entre estes tipos de decisão, ocorrendo os mesmos em reuniões distintas ou no mínimo em momentos distintos no tempo.

Hoje em dia em muitas organizações o que acontece é que as decisões normativas são tomadas pelas direcções, e muitas vezes os trabalhadores não conhecem a estratégia da empresa. No caso das empresas sociocráticas este tipo de decisões faz parte da forma de funcionamento da organização e todos os membros têm parte nelas, ainda que em grupos de trabalho especificos.

A noção de poder é normalmente associada à capacidade de influência. Se uma organização poderosa significar pessoas poderosas, se estas saírem da organização, a organização perde poder. Endenburg observou a noção de Potência5 energética, que significa “trabalho ao longo do tempo”, e portanto desenhou uma estrutura “poderosa” no sentido de que permite a uma organização realizar

4 Nota, em inglês é utilizada a expressão “Policy Decision” sendo associada a p.ex regras ou politicas de funcionamento. A tradução literal para português seria decisão política. No entanto, dado ao facto de a palavra “política” estar hoje muito associada às politicas de governo nacionais, optei por utilizar a palavra normativa.

5 Em Inglês, a palavra “power” é utilizada tanto para poder como para potência, não havendo distinção entre as duas



mais trabalho ao longo do tempo.

Para poder aumentar este trabalho no tempo e dado que estamos a falar de funções executadas por pessoas é essencial que as pessoas se comprometam e adiram ao que está estipulado fazerem. Na teoria de gestão tradicional isto seria feito aumentando as capacidades de influência e persuasão dos gestores de equipa. Endenburg, transferindo o conhecimento científico para a gestão organizacional, sabia que a potência de um motor não é definida pelo seu condutor. Um condutor não consegue conduzir um carro com um pneu furado tão bem como com os 4 pneus a funcionar bem. Analogias à parte, a questão prende-se em perceber como é que se podem construir sistemas humanos fortes que não são enfraquecidos pela fricção e resistência.

Um exemplo para elucidar estas noções de compromisso e alinhamento com os princípiosgerais de funcionamento pode ser o de um aquecimento centralizado de uma casa. O sistema tem três componentes que nele actuam: a caldeira que está na cave, e um termóstato que está na parede da sala que é composto de um interruptor automático e um termómetro. A função da caldeira é produzir calor, o termómetro mede a temperatura da sala e envia a informação para o interruptor, o interruptor compara a temperatura da sala com a temperatura desejada e liga ou desliga a caldeira. Comparar os dados medidos no terreno com o que é desejado e emitir acções de comando é a tarefa base de liderança.O que acontece se um dos elementos ignora as limitações do outro? Por exemplo, se o interruptor automático definir que a temperatura a que a caldeira deve aquecer a água é de 120 º C e as tubagens da caldeira apenas suportam 100 º, os tubos podem derreter!Se os 3 elementos procurassem utilizar o voto por maioria, se ambos o interruptor e o termómetro votassem para que a temperatura fosse acima dos 100º, mesmo que fosse 110º, e a caldeira votasse contra, as tubagens derreteriam à mesma! A única forma de lidar com esta questão é reconhecendo que os 3 elementos têm a mesma importância para a operação do sistema, e logo é importante que todos possam tolerar os comandos de funcionamento.

Em paralelo com os sistemas humanos se uma parte do sistema não funciona, retira o seu consentimento e a fricção e a resistência aumentam ao ponto de o sistema poder deixar de funcionar. Por isso é importante que todos possam consentir sobre a forma de funcionamento do sistema.

São apresentados quatro princípios de govenação.

1º Princípio de Governação - ConsentimentoAs tomadas de decisão normativas são tomadas por consentimento. Consentimento significa que nenhum elemento tem uma objecção argumentada e impeditiva ao funcionamento da proposta de princípio/política realizada.

Este processo de tomada de decisão assegura que as decisões são sempre tomadas de forma a respeitar as necessidades, capacidades e limitações de todos os que são afectados por elas.

Não é necessário que todas as pessoas na organização consintam sobre todo o tipo de decisões, e muito provavelmente nem quereriam fazê-lo. O princípio aplica-se aos que trabalham no contexto



de um domínio específico de actividade. Um domínio de decisão é composto por um conjunto de actividades que um decisor (ou grupo de decisores) tem de controlar ou gerir.

Em Sociocracia, cada unidade organizacional constitui um domínio de decisão e tem a responsabilidade pelas decisões de política dentro do seu domínio de actividade.Espera-se que cada grupo de pessoas defina e especifique a sua própria cultura, a sua própria forma de trabalho, no contexto do domínio que lhe é atribuído.

Numa organização sociocrática, apenas é essencial o consentimento sobre as decisões associadas a políticas de funcionamento. As decisões operacionais do grupo não são normalmente tomadas por consentimento. As pessoas de um grupo definem, por consentimento quais são os métodos de tomada de decisão que vão adoptar (exemplos: Caos – quem quiser pode fazer; Teocrático, Ideológico, Mágico ou outros sistemas de crenças – definir que amanhã é feriado religioso; Autocrático ou autoritário; Voto de maioria; Consenso; Solidariedade).

É também importante referir o que é uma “objeção argumentada e impeditiva”. Um argumento é uma expressão clara de uma verdade ou característica. Isto não significa que é preciso ter discussões filosóficas ou matemáticas quando se quer apresentar um argumento, mas apenas que o argumento deve ser suficientemente claro e objetivo para que todas as pessoas do grupo possam entendê-lo. Um copo de água tem argumentos, i.e, atributos físicos que podem ser expressados de forma exacta utilizando linguagem matemática. Não é possível atravessar a mão através da parede do copo. O argumento do copo, que é a sua dureza, previne. No entanto é possível fazer a mão atravessar a água que está dentro do copo, pois a água tem argumentos/características diferentes. Um carro “consente” em “ser conduzido”, até ao momento em que se acaba o combustível que o faz andar.

Agora, o que faz um argumento ser impeditivo, no contexto do funcionamento de um grupo ou de uma proposta ? As pessoas podem ter maior ou menor tolerância. No entanto, a partir do momento em que todos consentem trabalhar juntos, é importante respeitar os níveis de tolerância de todos os envolvidos no grupo ! Um exemplo de objeção pode ser “Eu objeto poque não posso cumprir as minhas tarefas pelas seguintes razões “. Uma objeção diz algo como “Há qualquer coisa em mim que está em perigo de ir além da minha zona de tolerância ou será incapaz de ir ao encontro dos objetivos se esta proposta for implementada”.

É importante resolver toda e qualquer objeção impeditiva para que o grupo possa funcionar em pleno.

A forma de detetar objeções pode ir além do que a pessoa diz. Se uma pessoa tiver com os braços para baixo e uma cara desinteressada e não disser que tem objeções, o facilitador pode querer perceber com esta pessoa o que a impede de participar.

2º Princípio de governação – Círculos semi-autónomosUm círculo é uma unidade semi-autónoma e auto-organizada com os seus próprios objetivos. Toma decisões de políticas de funcionamento dentro do seu domínio de actividade; delega as funções de planeamento, implementação e avaliação aos seus próprios membros; mantém o



seu próprio “sistema de memória”; e planeia o seu próprio desenvolvimento.

A estrutura de círculos inter-ligados que governam uma organização sociocrática assegura a qualidade da sua oferta.

Nas organizações “tradicionalmente” autocráticas, as decisões de políticas de funcionamento são feitas pelo conselho diretivo e gestão de topo, enquanto nas organizações sociocráticas, todos os membros têm assento em pelo menos um círculo e participam nos processos de decisão das políticas de funcionamento que governam o seu dia-a-dia. Um círculo individual inclui todas as pessoas que trabalham no contexto de um domínio – uma esfera de acção bem-definida.

Os círculos podem ir de uma a quarenta pessoas, incluindo gestores, supervisores, directores, presidentes, trabalhadores, voluntários, etc. e encontram-se com uma periodicidade regular de pelo menos uma vez a cada 4 a 6 semanas.

Um círculo típico tem um facilitador, um secretário e um guardião dos livros de registos. Os livros de registos contêm o histórico do círculo bem como as decisões actuais que dizem respeito aos processos de trabalho e objetivos do círculo.A responsabilidade do círculo contém todas as actividades associadas à concretização dos seus objetivos. Cada círculo é responsável por produzir a sua própria organização e organizar a sua própria “produção”.

Exemplos de tópicos para uma reunião de um círculo :Visão, Missão e Objetivos; Políticas de funcionamento e planos estratégicos; Progresso do círculo rumo aos seus objetivos; Desenho de processos de trabalho;Desenho organizacional do círculo e procedimentos que derivam do mesmoFunções e descrições de tarefas dos membros do círculoEleição dos membros do círculo para as funções e tarefasRemoção de alguém do círculoO Plano de desenvolvimento do círculo

A responsabilidade fundamental de um círculo é alcançar os seus objetivos.Tipicamente, para criar organização é relevante: criar a visão, missão e objetivos, desenhar um processo produtivo e um processo circular, desenhar a divisão de tarefas e delegação das mesmas.O ponto de partida mais natural é definir os objetivos pois é o que se aproxima mais do propósito e preocupações diárias dos membros do círculo. A Visão e a Missão são mais abstratas e o processo de produção é mais concreto.

A Visão A Visão é a descrição do futuro tal como o círculo pretende que ele seja. É o sonho alcançado quando os objetivos do círculo são atingidos. A Visão pode incluir factos, sentimentos e valores. Tipicamente é uma visão externa que define o mundo fora da organização – aquele que pode ser criado com o trabalho da organização. Uma visão de um departamento de marketing pode ser “Todos os clientes da organização estão completamente informados e entusiasmados com os



produtos da organização”

A MissãoA Missão é a declaração da abordagem geral do círculo para alcançar a Visão. É o que motiva os membros do círculo e reflete a sua relação particular com os clientes ou com a Organização no seu Todo. Enquanto que a visão define a visão desejada do mundo, a missão olha para dentro e define a responsabilidade do círculo em relação à visão.

A Missão é a Estratégia do círculo para alcançar a Visão.

No departamento de marketing referido antes, a Missão pode ser algo como “Comunicar com os clientes da organização através de todos os meios de comunicação eficazes sobre os produtos da organização e adaptar a informação aos interesses dos clientes”.

Objetivos6

Um objetivo descreve um resultado resperado, um produto ou um serviço. É algo tangível que pode ser entregue e recebido. Os clientes devem conseguir reconhecer o objetivo e diferenciá-lo de outros objetivos, outros produtos ou serviços. O círculo deve definir o seu objetivo através do ponto de vista do cliente. Um exemplo de objetivo do departamento de marketing pode ser, por exemplo, “Organizar conferências para utilizadores, escrever boletins7 mensais interativos, administrar foruns de utilizadores online e executar um programa de reconhecimento dos utilizadores dos produtos da organização de forma inovadora”.

O Objetivo é um indicador que permite avaliar o sucesso e é uma base para poder avaliar argumentos contra ou a favor das decisões (no contexto do consentimento e das objeções). É essencial que o objetivo seja definido de forma clara e bem-formulada para evitar a redundância seja em conversas em torno do mesmo seja na execução de trabalho.

Para definir um objetivo é importante ter em conta três elementos:

1. Um produto ou serviço identificado que

2. Se diferencia dos outros objetivos e

3. Descreve-se de forma a que o cliente/utilizador o possa compreender

Objetivos bem-formulados atraem clientes e previnem-nos de repetir trabalho.

Para saber se se escreveu um objetivo claro, pode-se colocar algumas questões:

• Posso comprar algo assim?

• Posso contratar algo assim?

6 Em inglês é utilizada a palavra Aim. Tendo já utilizado “Resultados Esperados”, em verdade ao observar a cultura tradicional associada aos objetivos, e de ter ouvido outras pessoas falar em “Objectives” (nomeadamente James Priest a referir-se a outras pessoas), escolho adotar esta nomenclatura.

7 A palavra utilizada é newsletter. A minha ótica é poder traduzir ao máximo estas palavras para o português, de forma a que este texto seja acessível para quem não domina a língua inglesa.



• E utilizar?

• E desfrutar?

Se alguém disser algo como “O meu objetivo é mudar o mundo”, poderíamos perguntar : “Posso comprar 3 mundos mudados? Entrega-me já amanhã!”. Claramente um mundo “mudado” não é uma descrição de um produto ou serviço. Mudar o mundo poderia ser a visão, mas um objetivo/resultado esperado é algo que se pode trocar com outra pessoa. É preciso também ser capaz de o produzir.

Pode-se trocar comida por dinheiro, trabalho por dinheiro e voluntariado por auto-respeito e amor-próprio.

Para criar um bem transacionável é importante indicar como se vai:

1. negociar a troca com o cliente

2. criar o produto ou serviço e

3. estabelecer a troca.

Ao escrever os objetivos/resultados esperados pode ser relevante auscultar os clientes atuais e mesmo até os futuros. O que é que eles têm a dizer sobre as necessidades deles em relação à nossa área de especialidade? Que produto ou serviço pode satisfazer esta necessidade?

Diferenciar-se de outros objetivosComo é que a sua cadeira ergonómica se diferencia de outras cadeiras, particularmente outras cadeiras ergonómicas? Qual é o seu nicho de mercado?

Por exemplo, se se disser “O nosso objetivo é manufaturar cadeiras ergonómicas de plástico para a população idosa no nordeste dos Estados Unidos”, torna-se o objetivo mais específico e claro. Os objetivos são tipicamente sub-objetivos de um objetivo maior. Por exemplo se uma secção de uma loja de roupa tiver como objetivo “roupa para criança”, poderá ser enquadrado no objetivo geral da loja : “providenciar roupa a um preço acessível”. Um teatro pode “produzir” peças, mas fazê-lo no contexto de um objetivo cívico de melhorar a educação nas artes nas cidades, em vez de produzir para um teatro da Broadway.

Descrever de forma a que o cliente entenda

Os objetivos devem utilizar uma linguagem clara e acessível que o cliente possa entender. Os objetivos devem ser “vendáveis” por si mesmos. Assim, se o objetivo da organização for um produto direcionado a pais/mães, então na descrição do produto é importante colocar informação que qualquer pai/mãe possa entender. Dito isto, se o produto for desenhado para uma equipa de especialistas então poderá ser relevante incluir na descrição algumas especificações técnicas em concreto.



Alguns exemplos de objetivos, missão e visão8 :

Bombeiros de uma cidadeVisão: Uma cidade sem mortes pelo fogo; as menores perdas anuais por incidente do país

Missão: Construir uma infraestrutura exemplar de combate ao fogo

Objetivos: Estações de bombeiros com pessoal e equipadas a 10 minutos de qualquer casa. Todas as pessoas de todas as idades treinadas em prevenção em caso de fogo. Simulacros de fogo em todas as escolas e negócios. Inspeções regulares a edifícios.

Serviços de informática para uma empresa grandeVisão: Todos os empregados têm acesso a toda a informação necessária para fazer o seu trabalho 24 horas por dia, 7 dias da semana, em qualquer lugar da América do Norte.

Missão: Providenciar acesso remoto a todos os dados da empresa, ao mesmo tempo que a segurança necessária para todos os dados.

Objetivos: Computadores Portáteis para todos os empregados que viajam e um portal ligado a serviços de internet por satélite.

HospitalVisão: Uma área da cidade onde todos têm acesso imediato a cuidados de saúde de elevada qualidade.

Missão: Providenciar cuidados de saúde num ambiente acolhedor que apoia doentes e visitantes física, emocional, intelectual e espiritualmente.

Objetivos: Serviços de Urgência para traumas ou doenças graves; serviços residenciais que permitem visitas da familia 20 horas por dia; Disponibilidade presencial de psicólogos e “conselheiros espirituais” (ex: padres) 24h por dia, 7 dias por semana para todos os doentes e sua família.

O Processo de produçãoUm objetivo é o ponto de partida para desenhar o processo de produção em concreto, o “fazer”.

Em termos cibernéticos, a parte do “fazer” tem três fases. Na linguagem de sistemas: Entrada, Transformação, Saída, que se traduzem na linguagem do mundo organizacional em: o círculo estabelece um acordo com um cliente (Entrada); cria um produto ou um serviço (transformação) e obtém a aceitação do cliente (Saída). No exemplo do departamento de marketing, para a criação de uma conferência, a fase de acordo (Entrada) poderia começar uma proposta para uma conferência baseada nos interesses do público-alvo. Criar o serviço (Transformação), seria “produzir” a conferência em si mesma (definir o local, pensar no material, oradores, etc.) e a aceitação do cliente

8 Ver pág. 157. fig. 12.0 We The People



poderia ser medida primariamente através de inquéritos de avaliação e eventuais vendas decorrentes da conferência (Saída).

Para desenhar o processo de produção pode-se utilizar um diagrama/matriz de 9 blocos (ver Anexo1 – Diagrama de 9 blocos para diagrama vazio), onde se discriminam as várias fases do processo. Detalhar cada um dos pontos em pontos cada vez mais próximos da tarefa a executar é um processo que só por si permite identificar não só a descrição das tarefas como a descrição dos perfis necessários para as executar e/ou definir. No esquema seguinte apresenta-se um exemplo do diagrama prenchido para uma hospedaria.

Vocabulário típico EntradaDeterminar a relação de

troca

TransformaçãoGerar os objetos de troca

SaídaA troca

Orientação Definir critériosCriar

EvoluirFormularPlanear

Calendarizar

1 Descrever as instalações e serviços ao dispor dos quartos. Definir orçamento e procedimentos para a promoção.

Quem:Olinda

4 Criar procedimentos para registo de entrada, contratação e formação de pessoal. Planear e calendarizar os serviços de manutenção dos quartos.

Quem:Olinda

7 Determinar métodos e procedimentos para facturação e pagamento dos serviços. Criar métodos para encorajar os clientes a regressar (fidelização).

Quem:Guilherme

Acção ArranjarOrganizar

ProvidenciarManter

Executar

2 Promover e registar novos clientes.

Quem: Susana

5 Providenciar serviços aos clientes. Decorar e manter os quartos e as outras instalações. Contratar, formar e gerir o pessoal.

Quem: Susana

8 Executar as ações necessárias à saída do cliente (checkout), pagamento e verificação da satisfação do cliente.

Quem: Jorge

Medição/Apreciação ReverRegistar

QuantificarVerificar

3 Registar como é que os clientes souberam dos quartos e o que é que os fez vir.

Quem: Susana

6 Registar dados sobre a interação com os clientes, custos , falhas de serviço, etc.

Quem: Susana

9 Registar eventuais problemas com checkout. Analisar a satisfação do cliente.

Quem: Susana

Cada uma das células poderia ser dividida em três blocos também (entrada, transformação e saída).O processo para desenvolver uma proposta complexa tem as três fases de entrada, transformação e saída (ver em anexo Consentimento durante a criação de uma proposta (Formato Longo)). Tipicamente as organizações focam-se no processo de transformação/ação e não organizam os processos de orientação e medição e isso pode levar a redundância e desperdício de recursos.

No desenho de um processo de trabalho é geralmente mais simples começar pela fase de ação e preencher primeiro estes passos. A partir do momento em que estes estão definidos, avança-se para os passos de orientação e medição/apreciação. Ou seja, assim que se tiver decidido o “O quê” (a ação), avança-se para o “Como” (a orientação) e depois então para a recolha dos dados que permitem saber se se está a caminhar na direção certa (a medição/apreciação).



OrientaçãoComo é impossível prever o futuro, é essencial que haja uma boa liderança e orientação das ações. Uma medida da qualidade da orientação é a rapidez de resposta a problemas.

O papel de tomar decisões de orientação quando algo foge ao previsto cabe tipicamente ao responsável operacional.

Um líder eficaz irá resolver os problemas de forma ágil e em seguida irá perguntar-se “de que forma é que a estrutura e políticas que eu ajudei a estabelecer podem contribuir para este problema?”. Assim, as políticas de funcionamento devem ser examinadas sempre que algo não ocorre de acordo com o previsto – estariam elas desfasadas da realidade ou terá sido uma situação excepcional – como é que se pode lidar com as excepções?

Para poder fazer esta análise é importante que a fase de orientação esteja bem-definida.

Medição / Apreciação

Para retratar esta fase tome-se o exemplo de uma ciclista. Para conduzir uma bicicleta precisa de medir cautelosamente. Por exemplo, os olhos recebem uma imagem do ambiente em redor e os seus ouvidos internos avaliam o ambiente para conduzir eficazmente. O princípio é similar para todos os processos de tabalho. Para a fase de “ação” a ciclista deve orientar e medir. Para se orientar precisa de ter informação disponível sobre o efeito da sua ação : é preciso haver medição/apreciação. Assim, todos os passos do processo precisam de ter uma forma de se medirem. É preciso ter cautela ao desenhar estes processos pois podem ser bastante volumosos e desmotivadores. Para assegurar a qualidade do sistema de medição, pode-se perguntar quão bem é que a medição reflete os processos que está a medir. Se é o capitão de um navião grande, é impotante saber como é que o motor está a funcionar. O Capitão precisa de estar no convés e não pode ir olhar para o motor presencialmente. Precisa de confiar nos instrumentos de medição. No painel de bordo encontra a temperatura do motor, o nível do combustível, a velocidade.

A representação abstrata de caraterísticas concretas é a essência da medição. Através de uma representação numérica pode-se analisar e comparar informação de uma forma que não é possível através de outros tipos de medição.

O Processo CircularO círculo organiza-se dinamicamente incluindo as fases de “medição” e “orientação”9, a par com a fase de “acção”10 como parte do seu funcionamento. Este processo de iniciação-realização- medição incorpora um ciclo de retorno11 no processo de trabalho e é essencial para corrigir e melhorar os

9 A palavra original é leading, que traduzi para orientação dado o contexto em que se situa : representa o passo de orientação da acção, estando associado à fase de planeamento (reforçado por http://www.linguee.pt/ingles-portugues/traducao/leading.html)

10 Em inglês “doing”11 Feedback loop



http://www.linguee.pt/ingles-portugues/traducao/leading.html


produtos ou serviços do círculo.

A razão para incluir as 3 fases dentro de um círculo em vez de as separar entre diferentes departamentos é de permitir que cada membro do círculo esteja preparado para lidar com os imprevistos dos contextos reais de trabalho.

Divisão de tarefas e delegaçãoCada círculo atribui as funções principais aos seus membros. Para tarefas diárias, o círculo pode decidir dar ao responsável operacional a responsabilidade para alocar trabalho de forma autocrática. Para outras tarefas, os trabalhadores podem escolher à sorte, votar ou assumir responsabilidades rotativamente. Em todos os casos o círculo decide por consentimento qual vai ser o processo que será usado e quem será responsável pela sua execução.

É importante distribuir tarefas não só para a fase de ação mas também para a fase de orientação e medição. Tipicamente uma pessoa tem uma função de ação num passo e mediação ou orientação noutro. Um exemplo de um cabeleireiro de grande adesão que usa a estrutura sociocrática tem uma recepcionista que acolhe as pessoas, seguindo-se alguém que lava o cabelo para preparar para o processo de corte. A pessoa que lava o cabelo (fase de ação) é também responsável por medir a atividade da recepcionista perguntando “Ofereceram-lhe uma chávena de chá enquanto aguardava?” ou “O que é que acha da nova decoração que temos na sala de espera?”. Depois de o cliente seguir para a próxima fase do processo, a pessoa que lava cabelo aproveita o momento para registar o retorno da cliente num cartão. No final do dia, distribui todos os cartões preenchidos para a pessoa responsável pela orientação (fase de definição de políticas) sobre como os clientes devem ser recebidos e como a sala de espera deve ser decorada.

Assim, no diagrama de 9 blocos, o nome da pessoa que lava o cabelo estaria na parte da ação para lavar o cabelo e na parte de medição para as atividades do recepcionista e aspeto da sala de espera.

A distribuição destas tarefas pode ser feita por consentimento no círculo ou o círculo pode delegar a alocação destas tarefas ao líder operacional. A distribuição de tarefas e revalidação dos objetivos deve ser feita periodicamente (no minimo de 2 em 2 anos).

DesenvolvimentoPara que um círculo possa crescer e adaptar-se à realidade é necessário haver espaço para investigação, aprendizagem e ensino. Cada círculo define estas actividades e faz a sua auto-gestão.

Cada círculo define assim novos processos e produtos dentro da sua área de responsabilidade e de acordo com as necessidades que estão em constante mudança.

Gerard Endenburg recomenda que sejam reservados 5% dos recursos (tempo e dinheiro) da empresa para esta fase de desenvolvimento. Cada membro do círculo tem um plano de desenvolvimento individual e acesso ao plano do círculo



nos seus registos pessoais.

Estrutura e GovernaçãoAs organizações sociocráticas são dinâmicas por princípio e desenho. Têm incluída nas suas bases a capacidade de mudar a sua própria de funcionamento para rapidamente se ajustarem às mudanças no mundo exterior.

3 º Princípio de Governação - Dupla-LigaçãoA ligação entre dois círculos é uma ligação dupla constituída por um líder operacional e um ou mais representantes que participam activamente nas tomadas de decisão dos círculos “pais”.

Os representantes de um círculo têm como capacidade a comunicação das preocupações dos membros do círculo para o próximo círculo “pai” (círculo A na fig. em baixo) , bem como a capacidade de pensar ao nível de abstração desse círculo “pai”.

O líder operacional é responsável por gerir o círculo “filho” (O círculo B na figura) e comunicar as necessidades da organização a este.

Estes dois papéis não podem ser atribuídos à mesma pessoa pois a fase de iniciação e medição precisam de ocorrer em separado e simultâneo.

Processos CircularesOs processos de retorno12 são essenciais para poder incluir as mudanças da realidade nos processos de funcionamento. É também a informação de retorno que nos permite perceber se estamos ou não no caminho que desejamos. Avaliar e agir segundo o retorno permite optimizar e alterar o nosso comportamento.

Para desenhar um bom processo de retorno precisamos de clarificar o que queremos saber e quando é que precisamos saber isso. No exemplo do aquecimento central, a informação de retorno necessária era a temperatura. O painel de instrumentos de um avião ou de um carro é um instrumento que permite transmitir esta informação de retorno. O circulo de iniciação-realização-medição é um processo circular que permite conduzir um sistema dizendo-lhe quando arrancar, parar ou mudar. No sistema de aquecimento central o termóstato fornece informação de retorno ao interruptor para que este saiba quando ligar ou desligar a caldeira. Em estruturas organizacionais autocráticas, o gestor pode ignorar a informação de retorno. Em estruturas sociocráticas não pode,

12 feedback


Circ. A

Circ. B


porque o princípio de consentimento impede que o retorno seja ignorado dentro dos círculos, e o princípio da dupla-ligação faz com que o retorno seja transmitido entre círculos.

Há pelo menos quatro formas de conduzir/gerir :

Estática – Passiva: Esconder / Recolher (ex: uma tartaruga que recolhe a cabeça e pernas para se proteger do perigo)

Estática – Activa: Fugir (Muda-se de local, p.ex)

Dinâmica – Passiva: Reagir (Se as salas de aula estão cheias, criam-se mais salas)

Dinâmica – Activa: Antecipar (Prever acontecimentos, Acompanhar as taxas de nascimento e construir salas de aula antes de acontecer o problema de pessoas a mais para uma sala)

Estas são tanto mais adaptáveis quanto mais dinâmicas ou activas forem.

O pressuposto base para os processos de sociocracia é que as organizações devem adaptar-se ao meio em redor. Como tal, o sistema ideal será aquele em que se consegue utilizar formas de gestão activas e dinâmicas, recorrendo ao retorno para adaptar os modelos de gestão à realidade actual, dado que a gestão por antecipação, na medida em que não é possível prever o futuro a 100%, precisa de estar actualizada com a realidade.

Liderança

Enquanto que nos sistemas tradicionais se valorizam os perfis de liderança, no sentido de ter a capacidade de gerir e conduzir as pessoas no melhor caminho, na sociocracia, como as decisões acontecem por consentimento, estimula-se a que todos possam assumir a sua liderança individual.

4º Princípio de Governação – Eleição de LíderesCada círculo elege pessoas para funções e tarefas por consentimento depois de discussão aberta.

No momento de escolher as pessoas para funções e tarefas, os membros do círculo definem as responsabilidades associadas à função, as qualificações e competências necessárias, os critérios de avaliação da função, e a data de fim.

Este processo pode ser aplicado quer a funções dentro do círculo (responsáveis operacionais, representante de sub-círculo, facilitador, secretário, guardião de livros) quer a qualquer tarefa operacional (ex: tirar fotos num evento)

O processo de Eleição tem assim 4 fases:



1. Descrição da função ,as qualificações e competências necessárias, os critérios de avaliação/apreciação da função, a data de revisão da função. Assim como todas as políticas têm data de expiração, também o têm as funções/nomeações para as funções.

2. Ronda de Nomeações. Nesta ronda cada pessoa diz quem nomeia para a função, escrevendo num papel o seu nome e a pessoa que nomeia, ou registando na memória. A pessoa pode escrever “nenhuma nomeação” ou “procurar fora do círculo”, caso considere que a função não pode ser endereçada dentro do círculo.

1. No final da ronda de nomeações, o facilitador pede a cada um dos presentes, pessoa a pessoa, para explicar porque nomeou aquela pessoa. O processo de eleição é determinado pelas razões que as pessoas utilizam.

3. Ronda de Alteração de Nomeações. Depois de se escutar as razões de cada pessoa o facilitador pergunta se alguém gostava de alterar o seu voto com base nas razões que ouviu. Algumas pessoas podem alterar as suas nomeações ou adicionar informação adicional para reforçar a sua nomeação. Em todos os casos o facilitador deve perguntar a razão para a pessoa alterar a sua votação. Nesta ronda os participantes do processo podem também colocar questões a outros e os próprios podem oferecer informações adicionais sobre si.

4. Consentimento – Após a ronda de alteração de nomeações e ouvidos todos os argumentos o facilitador apresenta uma proposta indicando a pessoa que propõe para a função (o facilitador tem autoridade para propor uma pessoa diferente da indicada pela maioria), com base no processo anterior e as razões que o levam a propor essa pessoa. Após apresentar a proposta o facilitador pergunta se existe alguma objeção impeditiva à sua proposta. É recomendável que se comece a ronda pela pessoa ao lado da nomeada, para que esta seja a última a pronunciar-se. A ideia é que se possa ter a informação completa dos participantes antes da própria pessoa para evitar influenciar o processo. Se houver objeções, o facilitador pede as razões e a solução pode passar por nomear outra pessoa ou alterar a descrição da função (por exemplo, alterar o prazo da função ou adicionar cláusulas como “não é preciso consultar todos os membros antes de tomar uma decisão”). Se não houver nomeados, o facilitador declara que há uma vaga para preencher e pede ao responsável operacional para iniciar o processo de recrutamento tal como definido no círculo. Isto pode exigir aprovação do círculo superior. No final, após p.ex alterações à descrição, é sempre feita uma ronda final de consentimento.

PrecauçõesÉ importante evitar perguntar antes do processo começar quem é que está interessado ou não na posição por dois motivos:

1 - O processo de eleição pertence ao círculo e não aos membros individuais. Na maioria dos casos, depois de o círculo apresentar a sua argumentação é provável que a pessoa aceite. Se a pessoa não puder aceitar, pode ser mais claro como é que se pode alterar a descrição da função ou tarefa.

2 – A pessoa que se voluntaria pode não estar preparada para assumir a função/tarefa. A partir do momento em que uma pessoa se voluntaria é difícil reverter o processo e pedir nomeações. Se o processo começar com nomeações e todos ouvirem a argumentação por trás da nomeação (mesmo que seja uma auto-nomeação) torna-se mais claro.



Liderança como fórmula resultante do Trabalho

Embora a liderança seja estendida a todos os membros de uma organização sociocrática isso não significa que não exista hierarquia.

De notar que a hierarquia nasce das necessidades do trabalho e não de quem tem poder sobre quem.

É importante estabelecer esta diferença devido à conotação que a hierarquia tem com relações de poder/autoritárias.

Para compreender o que é uma hierarquia funcional, de trabalho, tome-se o seguinte exemplo de criar um jardim de flores. Para conceber um jardim é preciso escolher as flores e as texturas, e realizar decisões a nível de orçamento sobre se faz sentido investir em plantas ou sementes, anuais (vivem só por uma estação e depois morrem) ou perenes (renascem todas as primaveras), etc. Escolher as plantas específicas requer decisões sobre o orçamento. Será que vão ser anuais ou perenes? Plantas ou Sementes? Ao planeamento e à compra segue-se a plantação no terreno. Plantar requer orientação de plantas, sementes e trabalhadores com o clima. O solo precisa ser preparado antes que se possa plantar. Todos estes passos precisam ocorrer numa determinada ordem. O sucesso de cada passo depende de quão bem o passo anterior foi implementado.

A hierarquia de trabalho é assim o encadeamento de todos estes passos – de um nível de planeamento/concepção até à ação. Imagine-se agora que este jardim é do tamanho de um campo de futebol – um parque ou jardim botânico. Cada passo do processo de desenho e plantação transforma-se num conjunto de tarefas que envolve muitas pessoas e possivelmente diferentes organizações. Adicionalmente, com o envolvimento de muitas pessoas, algumas tarefas podem acontecer simultaneamente, se forem bem coordenadas. Enquanto um conjunto de pessoas está a obter aprovação da Câmara Municipal para o desenho do parque, outros podem estar a pesquisar o custo das plantas e das sementes. Assim que o desenho está aprovado, um grupo pode estar a preparar o solo enquanto outros compram as plantas. Isto requer orientação e planeamento de forma a assegurar que as plantas não estão encomendadas antes de o solo estar preparado ou o orçamento aprovado.

A hierarquia estrutura as comunicações no que diz respeito a tarefas e controla tarefas complexas de forma a serem executadas eficientemente.

Contrariamente às organizações autocráticas lineares com controlo de “cima para baixo13”, a sociocracia inclui controlos “de baixo para cima” que corrigem e contra-balançam os de “cima para baixo”.

O risco de se assumir um controlo de “cima para baixo”, sem dar voz e credibilidade às pessoas que estão ao nível operacional é o de associar Liderança a Carisma e obter Poder sobre as pessoas. No entanto, para o sucesso das empresas, a melhor liderança é aquela que se foca no desempenho da

13 A expressão em inglês é “top-down”. Por baixo entenda-se o nível mais detalhado da organização: o que está ao nível da tarefa operacional. No caso do exemplo das plantas, poderiamos ter a orçamentação num nível de topo e o acto de plantar num nível mais baixo. Atenção que são níveis de função e não de Poder: Uma pessoa ao nível da plantação pode fazer uma proposta ao nível da orçamentação e ter a mesma voz que qualquer outra pessoa com assento no grupo da orçamentação.



organização.14

Planeamento Estratégico

O planeamento estratégico é algo que é relevante para qualquer organização sociocrática.

Um planeamento estratégico deverá ter15:

• Um objetivo geral claro;

• Estimativas fundamentadas de recursos que serão precisos e que estão disponíveis;

• Planos de contingência para prever logística diária16;

• Boas fontes de informação;

• Identificação de bons líderes.

Embora o autor destes princípios os tenha criado para um contexto de guerra e possivelmente teria reservado estas funções do plano estratégico a uma pessoa que preencheria o papel de Líder, os mesmos estão desenhados numa óptica funcional, pelo que qualquer pessoa com as competências certas poderá assumir estas funções. Ao nível da sociocracia é relevante que todos possam ter estas competências de desenho estratégico desenvolvidas17, de forma a compreender como é que o seu trabalho se integra com o trabalho da organização.

O processo de planeamento estratégico numa organização sociocrática

As organizações sociocráticas procuram líderes que compreendem tanto de objetivos como de estratégia. A escolha de líderes é feita normalmente no momento de definição de um novo planeamento estratégico que numa organização sociocrática acontece pelo menos de 2 em 2 anos. Começa com o círculo de “topo”, passa para o círculo geral e depois para cada um dos círculos “departamentais”. O processo começa com a análise da oferta18 da organização. “Estamos a proporcionar exactamente o que os nossos clientes querem hoje?” O círculo geral examina os objetivos respeitando o planeamento de longo prazo e objetivos abstratos. À medida que o pocesso segue o seu percurso na hierarquia, a estratégia torna-se mais concreta e mais focada nas tarefas relacionadas com as operações do dia-a-dia. Cada círculo ajusta a sua oferta para se alinhar com a nova oferta geral. Além disso, cada pessoa revê o plano geral e sugere correcções e acrescentos:

14 Ver pág. 104 do Livro “We The People” para referências15 Carl von Clausewitez, que publicou On War, 1832(ver pág. 104 do Livro “We The People” para referências)16 Em Inglês utilizaram a palavra practicalities17 Nota do tradutor: embora acredite que todas as pessoas devem ter estas competências desenvolvidas, preciso de

salvaguardar (não estando explícito nesta parte do livro) que creio que é importante dar tempo para as pessoas as assimilarem, face ao contexto actual geral e falta de estímulo à produção de organização. Ou seja, se uma tarefa for bem desempenhada por uma pessoa e esta se “recusar a aprender” planeamento estratégico, deve-se, no meu entender, procurar criar políticas que salvaguardem a organização e também as necessidades desta pessoa.

18 Tendo anteriormente utilizado outras palavras, surge-me agora que a palavra “oferta” é a que mais se aproxima do significado explicado da palavra inglesa aim, como resultados – produtos ou serviços de uma organização



podem ser possíveis alterações nos objetivos gerais e mais abstratos para poder alcançar objetivos mais concretos e tangíveis. É necessário consentir sobre o plano estratégico em cada círculo e cada pessoa rever a sua estratégia pessoal, incluindo o que gostaria de alcançar no seu próprio trabalho, como o fazer e como distribuir o seu tempo e recursos pessoais. Depois desta fase inicia-se novo período de eleições, começando pelo responsável operacional (que se pode manter na mesma pessoa). Depois de (re)nomear o responsável operacional redistribui-se o trabalho pelos membros e reelege-se os representantes do círculo.

Remuneração Justa e Organizações Livres

Encontrar uma forma de remuneração justa é algo que está ligado à forma de organização. Se uma organização se pretende “lucrativa”, parece que tudo oscila em torno desta noção de lucro. Em verdade, para além de lucro significar “encher os bolsos aos accionistas”, também pode servir como indicador do estado actual da empresa. Os resultados financeiros são assim também uma forma de informação, e dado que os números são a forma de informação que mais se aproxima da objetividade absoluta e que leva a que haja menos problemas de comunicação, o lucro em termos de dinheiro é também informação clara e objetiva. Esta pode dar informação sobre o desempenho dos individuos, da concorrência, sobre a forma como a remuneração reconhece o alcançar de objetivos e também é uma medida de sustentabilidade da organização.

O lucro é ainda assim mais que o dinheiro. O lucro inclui todos os indicadores de sucesso e quando apenas se utiliza o dinheiro como indicador de sucesso, pode-se correr o risco de não compreender e valorizar os verdadeiros factores de sucesso.

Considere-se uma organização cuja missão é eliminar as minas19 terrestres. O dinheiro pode ser uma medida de sucesso por ser necessário para suportar comunicações, trabalhadores e orientar os voluntários. Mas também será importante olhar a outros indicadores como o número de governos que permitem inspectores nos seus países, o número de campos de minas “limpos”, o número de países que concordaram não utilizar minas terrestres, etc. Se esta organização juntar muito dinheiro com donativos e financiamentos de fundações, mas não apresentar resultados nos outros indicadores, a organização acabará eventualmente ir à falência, seja monetariamente, seja socialmente pois a sua missão não estará a ser cumprida.

Dito isto, além de medir os ganhos monetários de uma organização, torna-se relevante medir o impacto que esta organização tem no mundo com outros indicadores.

Todas as organizações, lucrativas ou “não lucrativas”20 deveriam medir as suas “trocas” com a

19 Nota do tradutor. Chamo a atenção para o facto dos autores do livro serem americanos e este contexto de “guerra” possivelmente não ser o mais adequado para identificação pelo leitor. Opto ainda assim por manter o exemplo, a título de ilustração. Um exemplo similar seria p.ex uma organização cujo propósito é recolher os cães de rua. Se a organização tiver um sistema de marketing forte pode conseguir juntar muito dinheiro como donativos. No entanto, p.ex, se na prática não conseguir recolher os cães numa zona onde é notória a sua presença, mais tarde ou mais cedo a organização acaba por falhar pois na prática os cães continuam a ser vistos na rua e a sua credibilidade pode diminuir. Por outro lado, se conseguir recolher muitos cães mas não tiver os meios para suportar as despesas com o espaço e alimentação, pode também não ser sustentável!

20 Na perspectiva dos autores, chamar “não lucrativas” é falacioso, no sentido de que para existir todas as organizações precisam de receber mais do que o que gastam. Seria talvez mais correcto chamar “Organizações de clientes



sociedade e o “lucro” (não necessariamente monetário) que têm com estas trocas. Esta informação é essencial para a boa “condução” da organização.

Auto-OptimizaçãoA Sociocracia inspira-se no trabalho de John Forbes Nash para assumir que existe um “motivo económico” básico para o facto de estarmos vivos. Há um ímpeto natural para a melhoria ou optimização da utilização dos nossos recursos. O ímpeto de optimizar pode centrar-se p.ex no número de pessoas que se riem com uma piada de outra ou o número de músicas cantadas.

A auto-optimização resulta da contínua medição que ocorre num processo circular. Uma falha nos recursos necessários à produção, por exemplo, não precisa resultar numa mentalidade de escassez e uma redução irreflectida da produtividade. O pensamento da escassez pode ser utilizado a favor das chefias para dizer “Se não fizeres o que eu digo, vais perder o teu trabalho”. O pensamento da escassez não reconhece as possibilidades dinâmicas dos processos de troca para criar valor. O desemprego pode existir numa economia onde há muito trabalho para fazer. Na perspetiva sociocrática, o problema da economia “fraca”21 deriva de falta de organização.

TransparênciaComo todos os níveis de uma organização sociocrática estão envolvidos no processo de tomada de decisão, o acesso à informação utilizada para os processos de medição é vital para todos na organização. Assim os sistemas de registo financeiro revelam tanto o lucro da organização como um todo quanto as contribuições por equipa e por indivíduo para aquele lucro. O medo da manipulação dos dados desaparece ao longo do tempo devido aos processos de tomada de decisão por consentimento, o salário base garantido e a transparência das operações numa organização sociocrática.

Sistema de Compensação SociocráticoNo livro apenas se discute a distribuição do lucro monetário, pois é a forma mais fácil de distribuição do lucro.

Existem três formas de compensação monetária numa organização sociocrática:

• Salário base garantido (SBG)

• Pagamentos baseados em Medições de curto-prazo (MCP)

• Pagamentos baseados em Medições de longo-prazo (MLP)

Tipicamente, na maioria das organizações existem dois tipos de participantes:

indiretos” - pois tipicamente recebem fundos do estado, fundações e outras entidades e não são estas o beneficiário direto da ação da organização. No entanto para estas entidades financiarem os projetos receberão ou terão expectativa de receber também algum tipo de retorno, tipicamente não monetário (ex: impacto no ambiente, alterações a nível social).

21 Nota do tradutor: No original é utilizado poor economy



• Participantes que fornecem trabalho no dia-adia.

• Accionistas ou, no caso das organizações “não lucrativas”, doadores ou patrocinadores.

Salário base garantidoNas organizações sociocráticas, quer os trabalhadores quer os accionistas têm direito a um salário base garantido (SBG). Para o trabalhadores, este pagamento garantido é baseado no valor de mercado das funções e tarefas da pessoa e na habilidade da organização de suster estes pagamentos. O SBG não está relacionado com a distribuição de lucros. No caso dos accionistas e doadores, o SBG, é um rendimento básico garantido sobre o investimento. Para doadores ou patrocinadores, este rendimento pode ser a entrega de serviços a populações alvo.

Salário variávelPara além do SBG, cada participante na organização, seja investidor ou “salariante” (pessoa que recebe um salário por trabalhar na organização), recebem pagamentos variáveis que trazem o processo circular de orientar-fazer-medir22 para a estrutura salarial/accionista. A estrutura específica de distribuição dos rendimentos, baseada nos rácios de acções/salários, é registada nos estatutos/regulamento interno/políticas de funcionamento da organização. Todas as pessoas da organização têm acesso aos relatórios de contas onde se discriminam receitas, custos e pagamentos variáveis. Se os pagamentos variáveis forem feitos com pouca frequência, os participantes podem não ter retorno suficiente sobre a prestação da organização. Pagamentos anuais em Dezembro podem não fornecer boa informação sobre esforços realizados em Fevereiro, nem distinguir entre esforços realizados em Fevereiro e Agosto. É necessário que os resultados das medições sejam recebidos numa forma mais direta e no curto-prazo, de forma a poderem ser utilizados de forma fiável para medições eficientes. É por isso que em sociocracia se utilizam dois métodos de pagamento : Pagamentos baseados em Medições de Curto-prazo (MCP) e Pagamentos baseados em Medições de Longo Prazo (MLP).

Dependendo do caso, a MCP pode ser aplicada pela duração de um projeto ou em determinadas etapas do projeto, para projetos maiores. O montante pago é a diferença entre os lucros estimados originariamente e o resultado actual. Se o resultado for abaixo das projeções, não há pagamentos resultantes da MCP e além disso, a diferença de valor face ao estimado deve ser recuperada antes que possa haver mais pagamentos resultantes da MCP ou da MLP.

Há uma diferença fundamental entre este sistema e um sistema de pagamento pela tarefa. Em primeiro lugar o SBG está garantido e em segundo lugar, este sistema de compensação é aplicado, sem excepção, a todos os participantes, de accionistas a membros do comité executivo, a encarregados do correio da organização, permitindo partilhar as responsabilidades dentro da organização bem como evitar a desconfiança e competição entre empregador e empregado, júnior ou sénior.

Deve-se referir que uma organização sociocrática não significa cooperativa/associação/empresa

22 leading-doing-measuring



detida por todos os trabalhadores. Tipicamente estas são também geridas de forma autocrática.23 Embora haja partilha dos ganhos, os processos de tomada de decisão e funcionamento nestas organizações referentes ao dia-a-dia, estão centrados num pequeno conjunto de pessoas – a direção. A única forma de os cooperantes participarem no processo é de forma indirecta através do voto. Além disso, em empresas detidas pelos trabalhadores há também diferença no poder de voto, concentrando-se o controlo da organização nas mãos de quem tem mais ações. Uma organização sociocrática é controlada por todos os participantes, através da sua participação na estrutura circular.

Medir através do dinheiroNo caso do ciclista, ele observa-se a avançar à medida que pedala e tem automaticamente uma medida do sucesso ou insucesso da pedalada. O que ele sente/observa que andou permite-o ajustar p.ex a mudança da bicicleta ou a força com que pedala, face ao objetivo que ele pretende.

No caso das organizações, para que todas as pessoas saibam se o seu trabalho é ou não eficaz e se estão a caminhar rumo ao objetivo, é importante que todas tenham acesso a informação de retorno.

Definir a reserva/poupançaNas organizações sociocráticas o processo começa com uma fase de planeamento para o ano seguinte. O círculo de topo reúne, revê e apova a proposta de orçamento para o próximo ano. Com base neste orçamento decide quanto é que quer colocar em “reserva” (ou poupança no ano seguinte) Para o efeito considera os níveis atuais da reserva disponível, condições económicas previstas, restrições ao fluxo de caixa, previsões de melhoria no capital da empresa e outros.

Lucro esperadoO passo seguinte do círculo de topo é definir a percentagem de lucro expectável para o próximo ano. Assim como para o cálculo das reservas, neste ponto também se consideram vários indicadores, como a experiência do ano anterior, surgimento de novos concorrentes, a inflação, melhorias previstas na produtividade, etc. Para uma associação, estes indicadores incluiriam novas fontes de financiamento, programas governamentais, níveis de donativos, alteração nas necessidades da população-alvo, etc.

Depois de definir o lucro geral o círculo de topo deve dar instrução ao círculo geral para ajustar o lucro esperado por departamento. Por exemplo, o círculo de topo pode decidir assumir os prejuízos ou lucro abaixo das expectativas para um departamento para refletir o arranque de uma nova linha de produtos ou estratégia de marketing para fazer face à concorrência. Se a decisão for reduzir o lucro de um departamento, os outros departamentos terão de compensar a diferença com objetivos de lucro mais altos. Veja-se o exemplo da Tabela 1, com três departamentos de uma empresa. Os departamentos providenciam vários produtos e serviços. O círculo de topo da empresa define uma margem de lucro de 10% para o novo ano fiscal para toda a empresa (($8M-7,2M)/8.00=10%). Como o departamento A está a vender uma nova linha de produtos num mercado competitivo, esse departamento tem um lucro esperado de apenas 5% para o ano. Os serviços fornecidos pelo departamento B estão a ter subitamente em alta solicitação e o círculo de topo e o departamento

23 De notar que o cenário dos autores é generalista, não significando que não haja muitas cooperativas com processos verdadeiramente participativos.



acreditam que é possível alcançar 12% de lucro. Esta taxa de lucro compensa o investimento da empresa no departamento A. O departamento C fornece a linha de produtos habitual e é expectável que os seus lucros sejam idênticos, dado estar num mercado estável.

Tabela 1: Lucro projetado do próximo ano

Departamento Despesas Estimadas (A)

Receita Bruta Esperada (B)

% de Lucro Esperado ((B-A)/B)

A $0.95M $1M 5,00%B $2.65M $3M 12,00%C $3.60M $4M 10,00%

Totais $7.2M $8M 10,00%

Factores de peso ao nível da organizaçãoO próximo passo é calcular os factores de peso ao nível da organização, incluindo as reservas da organização, investidores e pessoal alocado às equipas de suporte da empresa, para utilizar na distribuição de lucros. O capital de investimento existe associado ao trabalho prévio realizado e pode ser considerado como trabalho condensado. Isto significa que o trabalho ativo e o capital de investimento são fundamentalmente similares e, assim, ambos podem ser utilizados para os rácios de cálculo para partilhar lucros. Por outras palavas, 100 dólares de investimento de capital têm o mesmo valor relativo que 100 dólares de trabalho ativo. Poder-se-á argumentar que o capital de investimento deveria ter um peso maior que o trabalho ativo porque o capital de investimento representa o residual do trabalho ativo depois de imposto. A organização pode considerar este tipo de ajustes, desde que se trate quer o capital de investimento quer o trabalho de forma similar.

Para as reservas da organização, os investidores e empregados alocados às despesas de suporte, calculam-se fatores de peso dividindo o requisito para reserva, investidores ou contribuição para empregados pela receita bruta obtida no ano anterior. Por exemplo, o valor das ações do investidor no final do ano fiscal passado era de 1 milhão de dólares. O valor indireto do trabalho dos empregados foi de 1,2 milhões de dólares. Assumindo que a receita bruta do ano anterior foi de 8 milhões, obtém-se os valores de 0,06 para a reserva, 0,13 para os investidores e 0,15 para o trabalho dos empregados.



Tabela 2: Factores de peso ao nível da organização

Participante (a) Valor da Contribuição

(B) Receita bruta do ano anterior

( C ) Fator de peso (A/B)

Montante estabelecido para a reserva da empresa, definido pelo círculo de topo.

$0.5M $8M 0.06

Valor das ações dos Investidores no final do ano fiscal. Estimativa profissional ou valor tabelado da empresa

$1M $8M 0.13

Pessoal: Salários dos trabalhadores da equipa de suporte do último ano fiscal

$1.2M $8M 0.15

Cálculos para a Medição de Curto-Prazo (MCP)A Tabela 3 mostra um exemplo de como calcular a MCP. Assumimos que o departamento A conseguiu um contrato de preço fixo de $50 000. O lucro esperado era de 5% ou $2 500 (do exemplo anterior na Tabela 1). O trabalho, contudo, correu melhor que o esperado; os custos com material foram de $22 500, tal como esperado, mas os custos com pessoal foram apenas de $20 000 em vez de $25 000. Esta poupança aconteceu graças à implementação de novos métodos de trabalho desenvolvidos pelos trabalhadores João, Esteves e Maduro. Como o lucro actual foi de 15% ($50 000 - $42 500) o cálculo da medição de curto-prazo é feito começando pela divisão do lucro total pela reserva da empresa, investidores e todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente com o seu trabalho. Os participantes indiretos foram o diretor executivo da empresa, o pessoal administrativo (equipa de suporte) e o gestor do Departamento A.

Tabela 3: Medição de Curto-Prazo a ser distribuída

Valor Total da Encomenda (Receita) $50 000

Custo para entregar EncomendaMateriaisTrabalho

$22 500$20 000

Custo Total $42 500Lucro líquido (Receitas - Custos) $7 500Lucro esperado em falta (5%) $2 500Total da MCP a ser distribuída $5 000



Como o gestor do Departamento A gere diferentes projetos e não reporta horas por cada projeto, o seu contributo é calculado como indireto (entra nas despesas de suporte) para efeitos deste exemplo. Depois calculam-se os pesos daqueles que contribuíram com trabalho direto, através do rácio dos seus salários projetados ao valor do contrato/projeto. Os salários foram estimados inicialmente em $25 000; por isso o peso do salário face ao contrato é de $25 000/$50 000 = 0.5. Este fator será utilizado a par com os fatores calculados na Tabela 2 para o cálculo da Medição de Curto-Prazo. Para calcular os fatores de peso dos trabalhadores individuais, subdivide-se o fator de 0.5, representativo do trabalho direto, de acordo com a Tabela 4.

Tabela 4: Fator de peso do trabalho direto por Trabalhador

Trabalhador (A) Horas

inicialmente estimadas

(B) Salário base

por hora

( C ) Custo do trabalho

inicialmente estimado

(A*B)

(D) Valor do contrato

inicialmente estimado

(E) Fator de peso

(C/D)

João 200 $40/h $8 000 $50 000 0.16Esteves 200 $35/h $7 000 $50 000 0.14Maduro 500 $20/h $10 000 $50 000 0.20

Depois calcula-se então a parte que cabe a cada um, dos $5 000 da MCP, tal como se pode ver na Tabela 5. A MCP de cada parte é calculada dividindo o fator de peso (A) pela soma de todos os fatores de peso (Soma de A). O cálculo da Parte do MCP em Dólares é obtido pela múltiplicação deste rácio por $5 000 (coluna C)

Tabela 5: Cálculo da Medição de Curto prazo em Dólares

Parte (A) Fator de Peso

(B) Cálculo do fator MCP

( C )Parte do MCP em

DólaresReserva 0.06 0.071 $357.14

Investidores 0.13 0.155 $773.81Equipa de Suporte 0.15 0.179 $892.86

João 0.16 0.190 $952.38Esteves 0.14 0.167 $833.33Maduro 0.20 0.238 $1 190.48Total 0.84 1.000 $5 000.00

Cálculo da Medição de Longo-Prazo (MLP)



O valor de $2 500, que representa as receitas resultantes dos lucros estimados de 5%, é dividido pelos vários participantes utilizando fórmulas similares uma vez a cada seis meses ou ano. Numa organização sociocrática típica, a maioria do pessoal investe parte das suas poupanças na empresa – essencialmente como se fossem accionistas. Desta forma, aumentam o valor que recebem nos pagamentos associados à MCP e à MLP porque são compensados pelo seu investimento quer de trabalho quer de capital.

Alguns efeitos deste sistema de remuneraçãoComo todos os registos da empresa estão acessíveis a todos os empregados, salvaguardando eventuais precauções para proteger da concorrência, este sistema de remuneração tem-se demonstrado à prova de truques e manipulações. Compensar os corpos de gestão e o pessoal administrativo com o MCP e MLP promove uma maior eficiência ao invés de atitudes de desmotivação e desinteresse. Por exemplo, os departamentos de contabilidade de uma empresa com este sistema são assertivos na cobrança dos pagamentos pois nem eles nem ninguém vão receber o pagamento referente ao MCP e MLP enquanto o dinheiro não for colectado. Além disso, a equipa de vendas passa a ter um incentivo para apoiar o trabalho administrativo e operacional. Ao contrário de uma empresa típica onde a equipa de vendas recebe uma percentagem do valor inicial do contrato, numa organização sociocrática a equipa de vendas recebe parte do seu vencimento após a entrega bem sucedida do trabalho e não apenas as vendas iniciais.

Um trabalhador que termine o seu trabalho em menos horas do que o esperado poderá iniciar outro trabalho. Os trabalhadores mais eficientes podem assim aumentar o seu vencimento através de pagamentos MCP e ao longo do tempo, os salários base destes trabalhadores podem ser aumentados. É assim possível que os jovens trabalhadores que se destacam possam acelerar as possibilidades de aumento sem ter de esperar pelas revisões anuais ou avaliações dos supervisores que podem não ser nem objetivas nem vir em tempo útil. À medida que a produção aumenta o dinheiro disponível para MCP aumenta. Os aumentos estão indexados pelo desempenho – individual e coletivo.

Caso, no entanto, o lucro alcançado tivesse sido apenas de 4% no exemplo anterior, em vez dos 5% estimados, isso criaria um défice nos pagamentos MCP e este défice teria de ser compensado pela empresa antes que alguém pudesse receber novamente pagamentos MCP. Desta forma todos são afectados se a empresa não atingir os objetivos.

Com este método, todos se tornam parceiros e todos têm a capacidade de ajudar a organização a rumar para um lugar de saúde financeira.

Outras consideraçõesEste sistema de distribuição de rendimentos também pode ser aplicado a associações, cooperativas ou empresas de pequena dimensão que não tenham a figura dos investidores.

Se os contratos de uma organização não forem de preço-fixo e estiverem indexados ao custo ou ao tempo (ex: projetos tempo&materiais), então parte do cálculo dos lucros embutidos nas taxas associadas ao trabalho deveriam ser alocados para pagamentos MCP e MLP.

Surge ainda a questão da confidencialidade : Como é que a empresa consegue ser completamente transparente e ao mesmo tempo assegurar a confidencialidade dos seus dados? Tipicamente os cículos aceitam que números sensíveis como os valores de suporte interno (administrativo e



direção) são refletidos corretamente nos cálculos dos pagamentos MCP e MLP. Caso um círculo suspeite de algo “estranho” nas contas pode p.ex nomear uma pessoa de confiança para rever os registos contabilísticos e este membro pode reportar depois ao círculo a indicar se tudo está ok. Existem outros métodos possíveis. Este método dos “olhos especiais” tem sido aplicado com sucesso na Endenburg Electrotechniek e outras empresas ao longo dos anos.

Sem proprietários, sem escravaturaTipicamente quem investe na empresa é dono da mesma e controla a sua propriedade. Assim como qualquer propriedade, uma empresa pode ser vendida ou fechada. Nos Estados Unidos, as empresas estão consagradas na lei como se fossem pessoas24. Mas ao contrário das pessoas livres, as empresas, com todos os seus trabalhadores, podem ter um dono e ser vendidas como se de escravos se tratassem.

Uma empresa sociocrática é diferente pois é dona de si própria. A empresa sociocrática detém mais de 50% do seu capital e porque o seu processo de tomada de decisão é o consentimento de todos os envolvidos, a decisão de venda ou fecho deve ser tomada utilizando esse mesmo processo e assim todos os participantes podem ter voz em tal decisão. Desta forma, a organização torna-se emancipada e livre e isto tem um impacto considerável na sua vitalidade e lucro.

Implementação

O primeiro passo para criar uma estrutura de governança sociocrática numa organização é formar um círculo de implementação.

Numa organização já existente, os membros deste círculo são de diferentes áreas da organização, incluindo os gestores de topo ou diretores na estrutura atual, representantes dos maiores departamentos ou unidades e membros do pessoal.

O círculo de implementação recebe formação nos príncipios e métodos sociocráticos e depois determina a melhor forma de começar a formar os círculos de dupla ligação que se vão tornar a nova estrutura de governança. É relevante que este círculo trabalhe com alguém com conhecimento profundo da sociocracia25 e que todas as pessoas do círculo recebam este treino.

O círculo de implementação funciona sociocraticamente, aplicando o princípio do consentimento e podendo assim ganhar experiência prática no método e partilhá-la depois com a restante organização. Os primeiros passos de um círculo de implementação e de cada círculo à medida que é formado, são eleger os membros do círculos para funções e tarefas, estabelecer livros de registo, planear os processos de trabalho e criar a estrutura circular de orientar-fazer-medir para conduzir o

24 No livro refere-se um caso de 1886 onde se criou um precedente por um aparente erro de redação.25 N.T. No livro referem que é importante trabalhar com um membro “certificado”. Isto deve-se a uma necessidade de

assegurar que os princípios são aplicados corretamente e caso o sistema “falhe”, se possa proteger a sociocracia como um todo. Na minha opinião, no entanto, o essencial é que haja pelo menos uma pessoa com conhecimento teórico e prático e com consciência do que sabe e não sabe, bem como a possibilidade de consultar pessoas mais experientes na área para esclarecer/debater questões inerentes à sociocracia. Dito isto, possa a certificação ser acessível a qualquer pessoa e multi-cultural, possa eu apoiar a mesma. Para já recomendo www.sociocracy30.org como uma fonte fidedigna para identificar conteúdos e encontrar material disponível numa licença “Creative Commons”.



http://www.sociocracy30.org/

trabalho no círculo.

O círculo de implementação também inicia a criação da estrutura de apoio ao sistema de governação : os sistemas de apoio aos livros de actividade para efeitos de arquivo, as políticas de distribuição de actas, os horários/dias para as reuniões, a formação dos membros da organização e o processo de acolhimento (orientação e treino) aos novos membros que se juntam à organização.

À medida que cada círculo é activado, assume responsabilidade pelo seu processo incluindo nomear pessoas para funções e tarefas, implementar o processo de orientar-fazer-medir e planear os processos de desenvolvimento pessoal dos seus membros.

O círculo de implementação deve planear a ordem de ativação dos círculos. Se o círculo de topo (que inclui o comité executivo) não estiver ativado, deve ser ativado assim que possível/exequível. Em alguns casos, o círculo de topo é formado antes do círculo de implementação e nomeia as pessoas para este círculo. Noutros casos, o círculo de implementação começa primeiro. Escolher qual círculo se deve ativar primeiro depende do tamanho, complexidade e preferências da organização.

Assim que o círculo geral e o de topo estiverem estabelecidos e a funcionar completamente, o círculo de implementação dissolve-se, embora alguns ex-membros deste círculo possam continuar o seu trabalho de formação interna na organização.

O círculo de topo assume assim a responsabilidade pela implementação e planeia análises regulares para validar a implementação da estrutura sociocrática circular. Eventualmente o círculo de topo altera a estrutura legal da organização para estabelecer o consentimento como parte do processo de tomada de decisão, o círculo como o contexto para decisões de governança, a dupla-ligação entre círculos e a nomeação de pessoas para funções e tarefas. No livro pode-se encontrar no Apêndíce E um exemplo dos estatutos de uma organização sociocrática.

Perfis de um círculoExistem quatro perfis num círculo

1. Líder Operacional

2. Facilitador das reuniões do círculo

3. Secretário e Guardião do Livro de registos

4. Representante(s)

O círculo imediatamente superior elege o líder operacional de um círculo departamental ou de equipa para supervisionar as operações diárias desse círculo. Este círculo também define a oferta do círculo inferior e o seu domínio de responsabilidade, bem como define o seu orçamento.

Líder OperacionalTipicamente, no contexto das políticas definidas pelo círculo e pelos círculos superiores, o líder operacional tem autoridade autocrática sobre as decisões operacionais do dia-a-dia e distribuição de tarefas. Ele ou ela podem agendar reuniões operacionais à medida das necessidades e normalmente conduz as reuniões destes grupos da forma tradicional autocrática. O círculo pode nomear o líder operacional como facilitador, secretário ou guardião do livro de registos mas não para servir como representante.



Facilitador(a)@ facilitador(a) é responsável por liderar as reuniões do círculo e é nomeado pelo círculo. @ facilitador(a) deve ser alguém que gosta de conduzir discussões, fazer decisões avançar e assegurar que todas as pessoas estão focadas nos objetivos da reunião e do círculo.

Secretári@ e Guardiã(o) do Livro de RegistosO secretário é responsável por

• Receber os items de agenda (até 5 dias antes da reunião)

• Colaborar com o facilitador e responsável operacional na orientação da agenda

• Partilhar/Enviar a agenda, documentos anexos e lembretes para a reunião, com X (ex:2) dias de antecedência

• Confimar a presença na reunião das pessoas chave e pessoas convidadas

• preparar a sala de reuniões

• Criar actas da reunião

• Distribuir actas e outros documentos pel@s participantes

O guardião do livro de registos é responsável por

• Manter os livros de registos actualizados

O livro de registos inclui tipicamente:

• A Visão, Missão e Oferta da organização

• Estatutos legais

• Plano estratégico

• Diagrama da organização do círculo

• Organização e regras e procedimentos do círculo

• Registos das reuniões

• Nomes e funções dos membros do círculo

• Fluxogramas com o sumário das actividades de orientar-fazer-medir do círculo

Adicionalmente pode também incluir um plano de desenvolvimento

Os perfis de secretári@ e guardiã(o) de livro de registos podem ser ocupados por pessoas diferentes baseado no tamanho do círculo e complexidade do trabalho realizado.



Representante(s)Os representantes representam o círculo no círculo imediatamente superior. Pode ser a mesma pessoa nomeada para facilitador ou secretário mas não o líder operacional. Um círculo pode ter mais do que um representante dependendo das necessidades do mesmo. Um círculo pode eleger representantes ocasionais para situações específicas, como por exemplo a apresentação de uma proposta ao círculo superior.

O representante:

• Deve compreender e comunicar os interesses do círculo onde é nomeado e participar nas decisões no nível superior de abstração.

• Tem o mesmo poder de decisão que os membros do círculo pelo qual é nomeado e do círculo superior.

Reuniões de CírculoAs reuniões de círculo são o lugar onde se definem ou delegam todas as decisões que têm a ver com o funcionamento da organização. São também fóruns para partilhar as ideias e conhecimento com todos os membros do círculo. Os tópicos a endereçar numa reunião deste tipo são:

• Visão, Missão e Objetivos

• Políticas e planos estratégicos

• Progresso do círculo rumo aos seus objetivos

• Desenho de processos de trabalho

• Desenho da estrutura organizacional ou operacional do círculo e procedimentos que derivam dele

• Definição da descrição das funções e tarefas dos membros do círculo

• Alocação de tarefas e funções

• Entrada ou saída de um membro do círculo

• O processo de desenvolvimento do círculo (planos de formação, ensino e investigação)

É importante relembrar que estas são reuniões normativas e não operacionais. As reuniões operacionais continuam a ser necessárias, mas menos frequentes já que se quer que os processos de trabalho desenhados em conjunto no círculo normativo encoragem delegação clara e um relato/acompanhamento26 eficaz.

@ Secretári@, enquanto responsável pela logística confirma a agenda com o facilitador e líder operacional e distribui a agenda por todos os membros do círculo.

Uma reunião de círculo segue um padrão regular de quatro partes:26 Em inglês: follow-up



1. Ronda de Abertura

2. Aspectos administrativos (anúncios, definição de agenda, etc.)

3. Conteúdo (Items da Agenda)

4. Ronda de Fecho

Ronda de AberturaA ronda de abertura permite um momento de chegada e torna claro que a reunião é das pessoas que estão presentes. Estabelece pelo menos três aspectos fundamentais:

1. Nós, as pessoas aqui reunidas temos o poder de tomar decisões

2. Queremos evoluir com o trabalho em conjunto

3. Queremos estar sincronizados uns com os outros

Este é o momento para as pessoas exprimirem as suas preocupações do momento, particularmente no que diz respeito aos objetivos do círculo. Como as pessoas mudam (mesmo sendo as mesmas pessoas, cada um já mudou interiormente face às suas vivências) entre as reuniões é importante voltar a re-ligarem-se para estarem todas alinhadas para a reunião.

A ronda de abertura permite expandir a “zona de alinhamento” das pessoas com quem se trabalha diariamente para todos os membros do círculo e é crítica para os comportamentos de auto-organização dos grupos de pessoas. Esta característica da necessidade de alinhamento é partilhada também com outros grupos de animais não humanos.

Poderá acontecer que, por vezes, as pessoas passem a palavra, transmitindo uma atitude que representa medo, frustração ou raiva. É importante que o círculo respeite o direito ao silêncio de cada um.

Aspectos administrativosEsta fase, que se segue à ronda de abertura, permite

• incluir toda a informação que precisa ser comunicada e para a qual não é necessária discussão ou qualquer tipo de decisão

• Apresentar convidados, se necessário

• Fazer anúncios

• Tratar da logística ambiente (ex: a temperatura da sala está agradável para todos? Alguém precisa de uma cópia da agenda/documentos a tratar na reunião?)

• Pedir objeções às actas/atas da reunião passada e ajustar se necessário.

No final da ronda deve-se consentir sobre a agenda definida para os conteúdos da reunião. Esta agenda é o acordo que os membros estão a fazer entre si para os trabalhos da reunião.



ConteúdoA fase de conteúdo da reunião tem tipicamente três tipos de tópicos de agenda:

• Consentimento sobre aceitar ou não Relatórios de actividade (ex: ponto de situação de cada círculo, relatório financeiro)

• Consentimento sobre Propostas de políticas de funcionamento

• Discussão de ocorrências que podem conduzir à criação de propostas

Uma reunião de círculo normalmente oscila numa combinação de rondas, discussões e diálogo. As rondas são muito importantes porque estabelecem a equivalência entre membros e dão a cada pessoa não só a oportunidade mas um convite a expressar objeções.

Ronda de fechoA ronda de fecho permite “medir” a reunião, em jeito de retorno.

Os comentários podem responder às questões:

• A reunião correu bem?

• O que é que poderia melhorar?

• Qual foi o nível de qualidade da discussão?

• A agenda foi cumprida?

• Há algum ponto que precise ser revisitado na próxima reunião?

• Quão bem é que o tempo da reunião foi gerido?

• Há algo que gostavam de dizer neste momento e não tiveram oportunidade de o fazer antes?

• Como é que cada um se está a sentir?

Nesta ronda é normal que as pessoas digam coisas como “Correu bem, gostei da companhia, foi longa e aborrecida, etc.”. Ainda que relevantes estes comentários podem não ajudar a melhorar as reuniões futuras, pelo que o que se procura é algo como “Se todos tivessemos lido o documento X antes da reunião, teria sido mais fácil” ou “É importante que todos cheguemos uns minutos mais cedo para começar a tempo. Hoje começámos com 15 minutos de atraso”. Ou “O comentário sobre a matéria Y foi bastante esclarecedor – permitiu tornar tudo mais claro e facilitador, gostei da abordagem que tiveste ao pegar no comentário e guiar-nos para uma decisão rápida”. Outros comentários, mais pessoais serão : “Sinto-me melhor depois desta reunião. Sinto-me mais parte do grupo” ou “Esta discussão do planeamento da ação Z foi realmente libertadora para mim” ou “Eu não me sinto confortável quando tentamos acelerar e cobrir tantos tópicos numa reunião apenas. Talvez alguns deles possam ser tratados de outra forma para que possamos ter mais tempo para ouvir outras ideias”.

Um facilitador que está a preparar uma reunião deve sempre olhar aos comentários das reuniões



anteriores para poder melhorar o processo na reunião seguinte. Por exemplo, para o caso do atraso o facilitador pode pedir ao secretário para referir para as pessoas chegarem um pouco mais cedo.

Por vezes pode surgir a necessidade de um ritual de fecho. Alguns grupos utilizam o silêncio para criar um momento de transição para outras actividades. Outros utilizam o silêncio no início.

Actas e Livro de RegistosCada círculo é responsável por manter o seu próprio “sistema de memória”, nomeadamente o livro de registos.

As actas das reuniões devem conter:

• Nome do Círculo

• Data e hora da reunião

• Participantes

• Texto referente às decisões

• Ronda de comentários finais (i.e. Retorno sobre reunião)

Normalmente não é necessário anotar tudo o que se diz na reunião. Registar notas detalhadas pode comprometer a participação d@ secretári@ na reunião e pode-se dispender mais tempo com os detalhes do que o que é necessário.

Para decisões complexas ou difíceis um ou mais membros podem pedir a inclusão de um sumário da argumentação ou pressupostos utilizados para chegar a uma decisão para que o mesmo possa ser claro quando p.ex os registos são revistos mais tardes para inclusão dos novos membros ou para efeitos de auditorias externas.

No caso do processo de criação de uma proposta, na fase de “enquadramento”27 se for identificada uma lista de temas a tratar e oportunidades, esta lista pode ser incluída na acta da reunião assim como a delegação da tarefa de redigir a proposta final.

Se nenhum destes casos acontecer, então provavelmente bastará anotar a lista de decisões incluindo um registo das funções e tarefas que podem incluir uma lista de pontos de acção. Registar acções a realizar com base nos comentários finais (ex: a sala estava muito quente ou precisamos dos documentos mais cedo) pode ser proveitoso para prevenir repetir problemas no futuro.

Cada círculo deve assegurar que todos os membros têm acesso às actas e a oportunidade de expressar objeções ao seu texto.

Rondas e Consentimento

Existem diversas técnicas e competências para facilitar reuniões de sucesso, desde utilização do flip-chart a estabelecer contacto visual ou, para quem tem essa função, tirar notas e registar informação. Estas técnicas não foram desenvolvidas no livro conscientemente. Pode no entanto ser

27 N.T. Em inglês é utilizado “Picture Forming”.



útil ao leitor deste texto obter algumas referências, que pode encontrar na bibliografia.

RondasA utilização de rondas serve os princípios de equivalência entre todos. As rondas mais comuns, em processos sociocráticos, são rondas de abertura e de fecho, de reação e de consentimento.

Numa ronda,

• todas as pessoas têm oportunidade de falar à vez

• O facilitador pede a uma pessoa para falar e depois desta fala a pessoa à esquerda ou direita da que falou e seguindo até que todos falem. Será importante, para assegurar equivalência, não seguir sempre o mesmo sentido e mesmo escolher pessoas noutra ponta do círculo permitindo assim que o facilitador não seja o último a falar e não esteja assim num lugar de destaque. Se não for claro, pela disposição dos participantes quem deve falar a seguir, o facilitador pode indicar de forma gestual (ex: acenando) de quem é a vez de falar. Se a reunião for remota pode ser relevante estabelecer um círculo “virtual”, para se saber quem fala quando.

• Não se deve perguntar “Quem é que quer começar” por duas razões:

◦ O facilitador deve conduzir o processo e as pessoas sentir-se-ão mais confortáveis com indicações claras

◦ O que é que acontece se a pessoa estiver de mau humor e tiver impacto no tom da reunião? Ou se várias pessoas quiserem falar ao mesmo tempo ? Escolher uma irá automaticamente afectar o princípio da equivalência.

• Torna-se claro, ao dar a voz a todos, que se pretende que a pessoa se pronuncie

Além dos processos comuns, a meio do processo de discussão de uma proposta pode surgir necessidade de ronda. Quando em discussão aberta, o facilitador pode manter uma lista mental de quem deve falar em seguida. Quando a lista é grande isso pode significar que é necessária uma ronda. Uma forma livre e de discussão aberta pode permitir maior fluidez na geração de ideias. Tem a desvantagem de que determinadas personalidades possam sobrepor-se a outras, desequilibrando a equivalência.

Decisões por consentimento

O processo de decisão por consentimento pode assumir várias formas :

• Para um caso de decisões simples onde não se espera objeção, o facilitador pergunta “Há alguma objeção?”

• No caso de uma política complexa ou controversa, o círculo pode delegar a escrita de uma proposta a um grupo auxiliar e realizar várias reuniões de consentimento sobre a mesma

• Os relatórios, propostas e descrições de assuntos a tratar são enviados antes da reunião para poupar tempo. Dessa forma o facilitador pode perguntar “É necessário algum esclarecimento sobre o relatório em causa” ? (em vez de pedir para se apresentar o relatório) e avançar com a questão se há ou não objeções.



• É possível que surjam pessoas com propostas que não foram incluídas na agenda inicial ou que se identifiquem propostas durante a reunião. O consentimento neste caso pode ocorrer durante a reunião ou pode o facilitador/grupo decidir que não há tempo para este processo, dado que não estava previsto, e convocar uma reunião extraordinária, adiar até ao próximo círculo ou delegar a algum outro círculo a decisão sobre o tema.

O processo de consentimento sobre uma proposta tem X fases:

• Apresentação da proposta

• Perguntas de clarificação

• Rondas de reações rápidas

• Ronda de consentimento

• Melhorar a proposta e resolver objeções

• Ronda de fecho

Apresentação de propostaO facilitador pede à pessoa que introduziu o item da agenda para apresentar a proposta (ou um breve sumário se ela foi enviada antes).

O círculo pode estabelecer uma política de funcionamento em que as propostas a incluir nas reuniões devem ser enviadas com pelo menos uma semana de antecedência, para dar tempo de orientação e esclarecimentos antes da reunião (poupando-se assim tempo durante a mesma).

Quanto maior orientação e envolvimento houver na criação da proposta, mais facilmente se poderá alcançar o consentimento.

Exemplo : Se uma pessoa apresentar num círculo geral uma proposta de se deixar de utilizar o excel como base para o livro de registos para passar a utilizar uma aplicação, será relevante explicar previamente como a aplicação funciona e como cada um pode aprender/aceder à mesma, o tempo de formação necessário à mesma e como é que a mesma pode ser melhor que a solução atual. Na proposta deverá também constar a data em que se revê a utilização desta ferramenta de registo, no sentido de avaliar o uso da mesma e perceber p.ex. o tempo dispendido com ela e a facilidade de uso.

Questões de clarificaçãoDepois da apresentação da proposta o facilitador pode, consoante a complexidade da proposta:

• (proposta simples) Perguntar para o grupo se há alguma questão que alguém quer fazer

• (proposta complexa) Fazer uma ronda para que todas as pessoas possam dizer se têm ou não questões

À medida que os participantes vão colocando questões, podem começar também a trazer opiniões. Neste caso o facilitador deve pedir para a pessoa em causa guardar a opinião por um instante até que todos possam estar esclarecidos sobre a proposta. A ideia nesta fase é apenas que todos possam



compreender a proposta e o que se quer dizer com a mesma.

As questões vão sendo resolvidas à vez : Pessoa coloca a questão, proponente responde. A Resposta pode ser não sei – não previ esse cenário; nesses casos o proponente não deve tentar alterar a proposta, devendo aguardar a fase de integração caso haja uma objeção em relação à proposta atual.

Ronda de Reações RápidasDepois da fase de esclarecimentos, o facilitador faz uma ronda onde as pessoas apresentam uma reação rápida à proposta. A ideia aqui é que os comentários sejam limitados a poucas palavras e pode servir o círculo se a pessoa puder partilhar o porquê : “Eu gosto disto porque...”; “Eu não acho que vai funcionar porque...”; “Parece algo exequível, embora se dissesse algo sobre...eu ficava mais satisfeito”.

O objetivo desta ronda é melhorar a proposta. Se a proposta tem falhas óbvias, podem ser identificadas numa ronda de reações sem ser preciso muito tempo de discussão e o facilitador pode sugerir que a proposta seja mais trabalhada antes de avançar para consentimento.

Durante a ronda de reações rápidas é normal a pessoa que fez a proposta pensar em formas de a tornar mais clara.

Por exemplo, se a proposta for que cães e gatos não podem entrar no escritório e alguém mencionar “cães-guia”, a proposta pode ser alterada de forma a dizer “No escritório não podem entrar nem cães nem gatos, com a excepção dos cães-guia que acompanhem pessoas cegas”.

Noutros casos o facilitador pode escolher auxiliar o proponente sugerindo algumas alterações à proposta.

Uma ronda de reações rápidas pode ser, ocasionalmente, seguida de discussão aberta onde aqueles com as preocupações mais fortes podem discuti-las com os proponentes. Na maioria dos casos será o facilitador a trabalhar com o proponente, sugerindo as alterações que precisam ser feitas na proposta.

Ronda de ConsentimentoAssim que a proposta esteja clara e feitas as rectificações necessárias, o facilitador avança com a ronda de consentimento. Podendo trabalhar a proposta com @ secretári@, se necessário, o facilitador pede a secretári@ para ler a proposta e em seguida pede a cada um dos membros do círculo, à vez, se ele ou ela tem alguma objeção impeditiva a fazer. O facilitador deve seguir para esta ronda mesmo sabendo a priori da existência de objeções, pois estas poderão ser boas para identificar os aspetos mais relevantes a resolver na proposta. O facilitador escolhe uma pessoa seguindo a mesma estratégia da ronda de abertura, para começar a ronda. Pergunta então a cada um se consente, consente com inquietação ou objeta. Se houver alguma objeção, o facilitador pede para a pessoa sumariar a objeção numa frase ou duas.

As objeções são bem-vindas e procuradas nesta ronda, pois se o propósito é atingir os objetivos do círculo e há algo que pode correr mal, quanto mais cedo se souber melhor.

O facilitador deve também estar atento à linguagem não-verbal das pessoas e clarificar quando esta não corresponde ao que a pessoa diz. Ex: A pessoa diz que consinto mas franze o sobrolho denotando preocupação. O facilitador pode escolher anotar a expressão como uma objeção e mais tarde voltar ali.

O facilitador não deve permitir discutir qualquer objeção ou pedir detalhes até que a ronda de



consentimento estiver terminada e todas as objeções tiverem sido anotadas. Se não houver objeção o facilitador pode terminar a ronda dizendo “Como não há objeções, temos então uma decisão” ou “Celebremos, temos decisão !”

Melhorar a proposta e resolver objeçõesTerminada a ronda de consentimento, devem-se endereçar as objeções.

Alguns métodos que um facilitador pode seguir para endereçar objeções são:

• Sugerir uma alteração à proposta baseado no seu próprio raciocínio

• Iniciar uma ronda perguntando “Como é que podemos resolver este tema?”

• Conduzir um diálogo breve entre duas ou três pessoas

• Conduzir uma discussão aberta para alcançar uma solução

• Propor que a objeção seja endereçada num subgrupo do círculo ou num círculo superior

É importante notar que a partir do momento em que alguém faz uma objeção, a objeção faz parte de todos, pois se há uma parte do sistema que pode não funcionar, é importante endereçá-la quanto antes.

Assumindo esta postura faz com que todos se envolvam na resolução da objeção.

Organizar Trabalho produzindo OrganizaçãoTipicamente as pessoas estão habituadas a organizar o seu trabalho mas não a pensar em como produzir organização. “Organizar a produção” é algo que podemos dizer que sabemos fazer. “Produzir Organização” é contudo algo a que a sociedade actual não nos habitua.

O conceito de Produzir Organização é essencial em Sociocracia. Refere-se ao planeamento de todos os processos que vão formar e guiar a organização para a execução do seu trabalho. Um processo pobre terá um efeito negativo independentemente da capacidade do líder ou do dinheiro que se investe. Se um carro não tem uma roda, por mais habilidoso que seja o condutor, vai ser difícil de conduzir. Para além de desenhar organizações com “todas as rodas”, os métodos sociocráticos focam-se no desenho de organizações que prosperam em ambientes em constante mudança.

No exemplo do carro, pode-se acrescentar este ou aquele extra, para prever p.ex uma ida à neve ou uma suspensão adequada para condução em terrenos aos altos e baixos. No entanto, no caso das organizações estas precisam de se adaptar dinamicamente a situações imprevisíveis.

As Organizações precisam ser desenhadas e redesenhadas e precisam de continuar a funcionar enquanto estão a ser redesenhadas.

A Organização pode ser equiparada a um organismo vivo – que precisa de se adaptar ao ambiente para evitar predadores e também precisa de comer. Para alcançar os objetos duais de funcionar e adaptar-se a organização sociocrática precisa de processos para a mudança bem como para a produção, para produzir organização numa base mensal e por vezes até diária e não só uma vez na concepção.



A produção da organização é uma das atividades principais do círculo e o desenho do processo de trabalho está intrinsicamente ligado a esta actividade de Produzir organização.



Bibliografia

Livro de referênciaWe The People – Consenting to a Deeper Democracy, John Buck and Sharon Villines, 2007, Sociocracy.info, 6827 Fourth Street NW #213, Washington, DC 20012; ISBN: 978-0-9792827-0-6

Websites consultados

http://www.significados.com.br/sociologia/, consultado em 12 de Maio de 2015http://www.oxforddictionaries.com/definition/learner/sociology, consultado em 3 de Agosto de 2015http://www.rulesonline.com/, consultado em 12 de Maio de 2015https://en.wikipedia.org/wiki/At_sign, consultado em 2 de Julho de 2015

Traduçãohttp://www.linguee.pt/ingles-portugues/traducao/leading.html, consultado em 8 de Julho de 2015

Facilitaçãohttp://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/leadership/group-facilitation/facilitation-skills/main, consultado em 2 de Julho de

2015http://www.bookstudygroups.org/Portuguese/Assets/PDF/P_GoodFacilitator.pdf, consultado em 2 de Julho de 2015http://aprendizagemorganizacional.blogspot.pt/2010/11/um-bom-treinamento-e-tudo-dicas-para-o.html, consultado em 2

de Julho de 2015http://www.upsideup.pt/pt/ferramentas/facilita%C3%A7%C3%A3o, consultado em 2 de Julho de 2015Facilitação gráfica/visualhttp://www.theworldcafe.com/pdfs/graphicBenefits.pdf, consultado em 2 de Julho de 2015https://www.youtube.com/watch?v=S5DJC6LaOCI, consultado em 2 de Julho de 2015

Condução de Reuniõeshttp://managementhelp.org/misc/meeting-management.htm, consultado em 2 de Julho de 2015

Livros, filmes e media (mencionados no livro)

Frank e Lillian Gilbreath – romance e filme, Cheaper by the Dozen (1950)Charlie Chaplin's Modern Times (1936)Cosmic View – The Universe in 40 Jumps, Kees BoekePowers of Ten, Daily Doom, https://www.youtube.com/watch?v=jCT5rglsRqU, consultado em 14 de Maio de 2015Powers of Ten, Eames Office, https://www.youtube.com/watch?v=0fKBhvDjuy0, consultado em 14 de Maio de 2015A Beautiful Mind – filme baseado na vida de John Nash



https://www.youtube.com/watch?v=0fKBhvDjuy0

https://www.youtube.com/watch?v=jCT5rglsRqU

http://managementhelp.org/misc/meeting-management.htm

https://www.youtube.com/watch?v=S5DJC6LaOCI

http://www.theworldcafe.com/pdfs/graphicBenefits.pdf

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http://aprendizagemorganizacional.blogspot.pt/2010/11/um-bom-treinamento-e-tudo-dicas-para-o.html

http://www.bookstudygroups.org/Portuguese/Assets/PDF/P_GoodFacilitator.pdf

http://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/leadership/group-facilitation/facilitation-skills/main


https://en.wikipedia.org/wiki/At_sign

http://www.rulesonline.com/

http://www.oxforddictionaries.com/definition/learner/sociology

http://www.significados.com.br/sociologia/

Anexos

Anexo 1 – Diagrama de 9 blocos

Vocabulário típico EntradaDeterminar a relação de

troca

TransformaçãoGerar os objetos de troca

SaídaA troca

orientação Definir critériosCriar

EvoluirFormularPlanear

Calendarizar

1

Quem:

4

Quem:

7

Quem:

Acção ArranjarOrganizar

ProvidenciarManter

Executar

2

Quem:

5

Quem:

8

Quem:

Medição/Apreciação ReverRegistar

QuantificarVerificar

3

Quem:

6

Quem:

9

Quem:

Anexo 2 – Guia para Reuniões de Círculo (Processos)

Os Círculos, a unidade base de governança nas organizações sociocráticas, são grupos semi-autónomos, auto-organizados de pessoas até 40 membros, que partilham objetivos/finalidades comuns e assim constituem um domínio. Os círculos criam decisões normativas que governam o planeamento e execução das funções e tarefas operacionais do dia-a-dia que se enquadram no seu domínio.

Formato das Reuniões1. Ronda de Abertura

O tempo de nos “afinarmos” uns com os outros e ao propósito do círculo, similar a uma orquestra a afinar-se a uma nota antes de um espectáculo.

2. Questões Administrativas

Pontos de suporte à reunião que requerem pouca ou nenhuma discussão ou decisão.



Anúncios, consentimento a actas da última reunião, data da próxima reunião, aceitação da agenda, etc.

3. Conteúdo

Pontos de agenda (Ex: Ponto 1, Ponto 2, etc.)

4. Ronda de fecho

Inclui medição e avaliação da reunião e dos seus resultados e pontos para agendas futuras.

Membros do círculo e suas funçõesLíder operacionalSupervisiona o trabalho diário do círculo.

É eleito por, participa no círculo imediatamente superior.

Representa o círculo superior.

Facilitador(a)Lidera as reuniões de círculo. Pode ou não ser o líder operacional do círculo.

Secretári@@ administrativ@ do círculo.

Toma nota e publica as actas de reuniões, anúncios e outros pontos para as reuniões.

Junta os itens para a agenda da reunião perguntando aos outros membros do círculo.

Prepara os materiais a entregar durante a reunião.

Prepara a agenda consultando @ facilitador(a).

Guardiã(o) do Livro de RegistosNormalmente a mesma pessoa que @ Secretári@. Mantém registo das atas, decisões normativas, descrições detalhadas dos processos de trabalho e instruções, registos financeiros, etc.

Representante(s) eleito(s)Representa o círculo no círculo superior.

Processo de ConsentimentoOs círculos tomam decisões normativas por consentimento, assegurando que são endereçadas todas as objeções argumentadas e impeditivas a uma proposta. O processo varia dependendo da complexidade da decisão a tomar.

Consentimento SimplesO consentimento simples pode ser utilizado para a aprovação de actas, atribuição de uma pessoa a



uma tarefa previamente consentida, etc.

1. Facilitador(a) propõe uma política/norma

2. Ronda de Consentimento

1. Facilitador pergunta por consentimento ou por argumentos para objeções impeditivas

Consentimento a uma proposta (Formato Curto)Para uma proposta, o processo é um pouco mais complexo. As propostas de políticas/normas/princípios de funcionamento (adiante designado apenas por norma) são estratégias concretas para endereçar necessidades e devem incluir:

• O contexto da norma

• As necessidades que são endereçadas por esta norma

• (sempre que possível) uma periodicidade para rever a norma

1. Apresentação da Proposta

2. Clarificação de questões (eventualmente em ronda)

1. Questões que permitam clarificar a proposta e não reações à mesma

3. Reações Rápidas

1. Observações breves, sentimentos, necessidades, estratégias alternativas, etc., relacionadas com a proposta. Normalmente acontece no formato de ronda.

4. Ronda de Consentimento

1. Numa ronda cada pessoa consente ou apresenta objeções impeditivas à vez. @ Facilitador(a), trabalhando com @ Secretári@ modifica a proposta de acordo com o necessário. Ronda de repetição com emendas/alterações à proposta, caso necessário.

Consentimento durante a criação de uma proposta (Formato Longo)

1. Levantamento da Informação (Entrada)

1. Explicar a necessidade ou objetivo

2. Identificar, questionar e explorar problemas/situações associadas.

3. Consentir sobre a lista de problemas/situações

2. Desenvolvimento de Proposta (Transformação)

1. Fazer uma ronda para reunir ideias

2. Combinar ideias e desenhar proposta

3. Confirmar que a proposta-rascunho endereça todos os problemas/situações identificados/as



3. Ronda de Consentimento (Saída)

1. Secretári@ e/ou facilitador(a) prepara e lê a proposta tal como está escrita

2. Ronda de consentimento

3. Anunciar a decisão (e celebrar)

Definir o Processo de Trabalho de um CírculoConceptualmente, a visão e a missão têm maior alcance que os objetivos/finalidades do círculo que têm um foco mais restrito. No entanto, é normalmente mais fácil começar a desenhar o processo de trabalho começando com a definição do objetivo.

1. Definir o Objetivo / Oferta

1. Descrever o produto ou serviço, diferenciado de outros produtos e serviços.

2. Escrever o objetivo em termos que o cliente, utilizador ou destinatário possa compreender facilmente.

2. Determinar a Visão

1. Sonhos de um mundo melhor e valores nos quais os membros do cículo se revêem. As Visões são normalmente orientadas para o exterior da oganização (sociedade, comunidade, mundo).

3. Determinar a Missão

1. O que o círculo precisa fazer para alcançar a sua visão. A Missão geral motiva o círculo para a ação. A Missão é tipicamente orientada para o interior da organização.

4. Planear o Processo de Trabalho

1. Esta fase torna o objetivo concreto e:

1. Define a fase de acção em termos de todos os passos de entrada, transformação e saída

2. Cria a rede de orientação e medição

1. Para cada passo no processo de ação define as normas de governança que vão conduzir o trabalho e os métodos para medir os resultados.

3. Elege pessoas por consentimento para cada função e tarefa

1. Fá-lo para todos os passos de orientação, implementação e medição.

4. Planeia o desenvolvimento

1. Esta fase inclui a investigação, aprendizagem e formação de cada pessoa de forma integrada com cada passo do processo de implementação e na estrutura de gestão de orientação e medição.

Anexo 3 - Guia para o processo de implementaçãoImplementar e utilizar o método sociocrático é um processo de testar, avaliar e retestar. Por outras palavras, os passos consistem no planear de um passo, experimentá-lo, avaliar como funcionou e



ajustar o plano.

1. Para começar cria-se um círculo de implementação que inclui decisores-chave da organização e representantes de diferentes níveis. O cículo de implementação deverá:

1. Definir os objetivos e estrutura circular

2. Decidir a prioridade de ativação dos círculos

3. Proporcionar formação aos membros dos primeiros círculos a ativar

4. Formar formadores dentro da organização

5. Estabelecer um sistema para manter e desenvolver a estrutura circular

6. Desenvolver um sistema de remuneração onde todas as pessoas sentem quer os proveitos quer os prejuízos da organização.

2. Se o círculo de topo não tiver sido activado em 1º lugar, activá-lo. Um círculo de topo completo consiste em especialistas externos, os gestores/directores e representantes de um círculo geral. Algumas estruturas jurídicas podem obrigar à existência de um corpo directivo separado e se assim for, os membros deste corpo podem incluir os especialistas externos. Se não, estes devem ser incluídos no círculo de topo.

1. Os especialistas externos à organização, normalmente quatro, costumam representar:

1. Conselheir@ jurídic@ ou representante do governo local

2. Especialista em finanças

3. Especialista em negócio ou acção social

4. Especialista nos objetivos da organização

2. Outros membros da organização:

1. @ diretor(a) executiv@, @ diretor(a) operacional, diretores gerais, etc. (títulos de acordo com a organização)

2. Representantes eleitos do círculo geral

3. O círculo de topo, além de outros pontos, deve:

1. Eleger ou ratificar o diretor executivo

2. Adoptar ou ratificar os objetivos gerais, orçamentos gerais e planos de políticas/normas

3. Determinar a estrutura jurídica e os estatutos

4. De uma forma generativa, por exemplo, criando novas ideias proativamente, ligar os objetivos/propósitos da organização ao ambiente em redor

5. Exercer as responsabilidades de procuradoria exigidas por lei (ex: assinar papéis, etc.)

4. Assim que a estrutura circular esteja montada, dissolver o círculo de implementação. Alguns membros desse círculo podem tornar-se formadores internos para o resto da organização.



Anexo 4 – Guia para Livros de RegistoConceitoOs livros de registo asseguram que todos os membros da organização têm os elementos chave necessários para realizar o seu trabalho. Os Livros de Registo servem como a memória de curto e longo prazo do sistema e assim como precisamos fazer com a nossa própria memória, é preciso actualizá-los periodicamente. Cada círculo e cada membro do círculo deve ter um livro de registos que reflita um lugar e perspetiva diferente da organização. Assim, o livro de registos de cada pessoa complementa-se ao dos outros.

ManutençãoComo membro da organização, cada pessoa deve manter o seu próprio livro de registos. Se pertencer a mais que um círculo, deve manter os registos de cada círculo no seu livro de registos. O líder operacional de cada círculo é responsável pelo livo de registos do círculo, que é mantido com o apoio d@ secretári@ e/ou guardiã(o) do livro de registos do círculo. Os registos obsoletos devem ser mantidos para referência futura.

FormatoTodos os livros de registos têm uma parte comum que é a mesma para todos os círculos e uma parte específica que é diferente para cada círculo e indivíduo no círculo.

1. Conteúdos Comuns em todos os livros de registo:

1. Declaração da visão, missão e objetivo(s) da organização

2. Estatutos da Organização

3. Plano estratégico da organização

4. Diagrama (circular) da estrutura organizacional

2. Regras e Procedimentos

1. Os livros de registo do círculo geral e todos os sub-cículos devem conter as regras e procedimentos aprovados pelo círculo geral que se aplicam a toda a organização

2. Cada livro de registos também deve incluir todas as regras e procedimentos necessários ao círculo para cumprir os seus objetivos específicos. O livro de registos do círculo geral deve incluir cópias de todos os procedimentos específicos dos sub-círculos

3. O livro de registos do círculo de topo não precisa de ter o mesmo tipo de detalhe operacional que o do círculo geral, mas precisa de ter o texto completo dos artigos a incluir nos estatutos e todos os documentos legais

3. Registos de reunião

1. O livro de registos de cada círculo e o individual devem ter o conjunto completo de decisões e/ou registos de todas as reuniões

4. Os Membros do círculo e o seu trabalho

1. O livro de registo deve conter os nomes de todos os membros do círculo e as suas funções, tarefas e responsabilidades. Deve também identificar @ líder operacional, @ secretári@ e/ou guardiã(o) de livro de registos e os representantes eleitos para o próximo



círculo superior e os termos da sua ação. Esta secção também deve incluir fluxogramas que sumarizam as tarefas de orientação, implementação e medição do círculo.

5. Plano de desenvolvimento do círculo

1. O desenvolvimento inclui toda a formação, experiência, ensino e investigação que os membros do círculo precisam para funcionar eficazmente em círculo. O líder operacional é responsável por organizar atividades de desenvolvimento para os membros do círculo. É necessária formação em:

1. Conhecimento e competências necessários para alcançar o objetivo do círculo

2. Métodos de tomada de decisão

3. Métodos para organizar trabalho e processos de trabalho.

6. Plano de desenvolvimento individual

1. O livro de registos individual deve conter uma descrição das funções, tarefas e responsabilidade da pessoa, incluindo:

1. Um sumário do processo de trabalho ao qual a pessoa está alocada

2. Fluxogramas do trabalho da pessoa

3. O plano de desenvolvimento caraterístico da pessoa

Anexo 5 – Vantagens da sociocracia

O modelo de organização circular da sociocracia tem várias vantagens

• Processos complexos continuam “geríveis”

• Processos estão ligados ao ambiente onde se aplicam

• Os membros do círculo conseguem ver todo o seu domínio (objetivo/propósito comum e processo)

• Membros do círculo são responsáveis pelos resultados do círculo

• Todas as fases do processo estão desenhadas, pensadas e registadas, pelo que não há, na aplicação integral, assuntos “perdidos” ou esquecidos

• Como todos os processos da organização seguem o mesmo modelo conceptual, torna-se mais fácil resolver problemas organizacionais

• O sistema de gestão e/ou informação constitui parte integral do processo de produção principal

• A orientação para o cliente é incluída no processo

• Problemas de coordenação entre as pessoas, tipicamente devido a erros nos processos de concepção, são minimizados

• As transações/trocas continuadas ao longo do tempo são benéficas para todas as partes envolvidas (organização, cliente, parceiros, trabalhadores)



resumo alargado do livro we the people

Documents

governao eleio

governao crculos semi

deeper democracy

sharon villines

john buck

diogo cordovil

processo circular

viso histrica