rÉussir son Étude de marchÉ en 5 jours · diana derval rÉussir son Étude de marchÉ en 5 jours...

Diana Derval

RÉUSSIR SON ÉTUDE DE MARCHÉ EN 5 JOURS

Contient 20 exercices et tests interactifs

Décortique 35 études de cas de Michel & Augustin à Sephora

Propose une méthode simple et puissante

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© Groupe Eyrolles, 2011ISBN : 978-2-212-54958-4

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Jour 1ÉLABORER UNE VISION

Conduire une étude préliminaire va nous aider à bâtir ou à confirmer une vision. L’objectif de cette étape est de nous donner une vue d’ensemble.

Nous allons voir avec les études de cas de Dyson , Micromax Mobile , et Blacksocks.com l’utilité de cerner les acteurs et les ten-dances du marché. Nestlé Purina Petcare et Yoocasa vont illustrer à merveille une méthode efficace pour interviewer des experts. Le succès de systèmes GPS comme TomTom ainsi que le flop de sites Internet pour médecins vont mettre en évidence des bonnes pratiques pour valider les besoins des clients.

Cerner les acteurs et les tendances du marché

Le but de l’étude de marché est de comprendre le fonctionnement d’un marché, avec ses acteurs et ses tendances. Pour aider à juger de l’opportunité d’un marché, le point critique est d’identifier si la solution envisagée – qu’elle soit un produit ou une entreprise – est indispensable ou superfétatoire. Nous allons voir que la cause majeure d’échec dans le processus d’innovation est l’inadéquation entre la solution et le marché. Nous allons passer en revue les points forts et points à surveiller par type de projet pour vous aider à vous concentrer sur les outils les plus utiles pour votre étude.

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Réussir son étude de marché en 5 jours2

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Point méthode : indispensable ou superfétatoire ?

Sur un marché donné, une solution peut être indispensable ou superfétatoire. Si une solution n’apporte rien au marché, elle ne trouve pas de clients. C’est particulièrement vrai en temps de crise.

Une solution est indispensable lorsqu’elle répond à un besoin des clients mieux que les alternatives du marché.

L’astuce est d’identifier proprement son marché. Si les Français achètent moins de voitures, cela ne veut pas dire que le marché de l’automobile est en déclin, mais que le marché des déplacements est en mutation. Eh oui, l’alternative d’un Renault est un Hyundai , mais aussi Vélib’ , la SNCF , ou le travail à domicile.

Aussi la notion d’indispensable est très personnelle à chaque type de clients. Certains seront prêts à s’endetter pour acheter une BMW alors que d’autres considèrent la voiture comme un objet utilitaire ou d’autres encore comme une source de pollution.

Avoir une vue d’ensemble des acteurs et des tendances d’un marché va nous aider à trier le bon grain de l’ivraie.

Dyson James Dyson, inventeur génial et entrepreneur malgré lui, a par-faitement cerné le marché pour son Dyson Airblade™ : le marché du séchage de mains. Qui ne s’est pas battu dans les toilettes publiques avec des serviettes en papier insaisissables ou des sèche-mains électriques asthmatiques ? Sous ses airs de toast à doigts, l’invention de Dyson sèche les mains deux à quatre fois plus vite que les autres sèche-mains en consommant 83 % d’énergie en moins : facile.

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Élaborer une vision 3©

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L’épopée Dyson.

Depuis le lancement de l’aspirateur Dual Cyclone™, la marque a vendu pour plus de 3 milliards d’euros de produits dans plus de 50 pays. La force centrifuge utilisée permet d’aspirer de manière plus efficace, sans sac ni rejet d’air. En quoi est-ce un produit indispensable ? Ou plutôt sur quel marché est-ce une solution indis-pensable ? On peut trouver la réponse directement sur le site www.Dyson.fr : l’entreprise communique en direction des per-sonnes allergiques, ou ayant des animaux, ou soucieuses de leur environnement intérieur. Sur ces trois marchés, le Dual CycloneTM est un indispensable. Sur les autres, il est tout à fait superfétatoire. Mais ce n’est pas grave tant que ses marchés cibles génèrent des revenus à 10 chiffres.

James Dyson a, à son actif, d’autres innovations comme le lave-linge qui utilise deux tambours tournant en sens inverse, imitant la torsion du lavage à la main, et permettant un lavage impeccable deux fois plus vite, ou encore le ventilateur sans hélice Dyson Air Multiplier™ qui, en créant une dépression, multiplie par quinze la vitesse de l’air propulsé. L’étude de marché Dyson est toujours la même et procède en trois questions :

est-ce que mon produit résout un problème ? •

est-ce qu’il le fait mieux que ses produits de substitution ? •

mon produit est-il indispensable pour certains clients ? •



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« Dyson part toujours de la frustration d’utilisateurs, rappelle Orlane Aquilina de Dyson France. En l’occurrence, James a vu que les sèche-mains électriques fonctionnaient mal, consommaient beaucoup, et que les serviettes en papier étaient peu écologiques, ce qui posait un vrai problème. Idem pour l’aspirateur qui se bou-chait et donc n’aspirait pas bien. »

Il aura par exemple fallu 5 126 prototypes à James Dyson avant de pouvoir répondre « oui » à ces trois questions et lancer la première version de son aspirateur sans sac, à plus fort pouvoir d’aspira-tion. Les industriels et distributeurs ne saisissant pas l’intérêt de cette innovation – ils étaient probablement tous peu soucieux de leur environnement intérieur, ou sans animaux ou sans allergies – ou, pire encore, ne voulaient pas renoncer aux revenus récurrents générés par la vente des sacs, le produit mettra quatorze ans à atteindre un rayon de magasin ! Une grande leçon de détermina-tion, si vous avez parfois aussi l’impression de vous battre contre des moulins à vent.

Répondre à un besoin

Samy Liechti , directeur général de Blacksocks.com , a bâti un empire de la chaussette sur une anecdote plutôt embarrassante. Alors qu’il est encore jeune cadre, il doit assister à un dîner d’af-faires important et se met donc sur son trente et un. En arrivant, il découvre que le restaurant est japonais et que la coutume exige d’ôter ses chaussures pour passer à table. Grand moment de soli-tude lorsqu’il réalise que : a) ses chaussettes noires sont l’une gris foncé, l’autre gris clair et b) qu’une chaussette a même un trou.

Une rapide étude de marché lui permet de constater que :

les hommes ne veulent pas perdre leur temps à acheter des 1. chaussettes ;



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l’assortiment en chaussettes des magasins change trop souvent ; 2. il est impossible de retrouver la paire aimée ;

personne ne veut être embarrassé à cause de chaussettes trouées 3. ou usées.

Samy Liechti souligne : « La création d’une offre doit partir d’un pro-blème à résoudre qui concerne plusieurs personnes. »

Sur la base de cette opportunité, Samy Liechti a conçu Sockscrip-tion TM un système d’abonnement qui rend l’achat de chaussettes aussi facile que la livraison de journaux : tous les quatre mois, vous recevez votre ration de chaussettes par la poste. Souvent copiée, jamais égalée, l’entreprise qui a plus d’un million de chaussettes vendues à son actif révèle son secret :

des produits de qualité. Blacksocks.com a gagné plusieurs tests ;•

des conseils. Chaque livraison est accompagnée d’une lettre per-• sonnalisée avec des trucs et astuces et toutes les règles de bonne conduite associées au bon port des chaussettes en société, par exemple le fait que les chaussettes se doivent d’être plus sombres que le pantalon ;

un service après-vente disponible. Chaque question ou sugges-• tion est considérée avec la plus grande attention.

Blacksocks.com et la Sockscription



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Et cela marche : 33 % des nouveaux clients ont été recommandés par des clients existants et 25 % des clients deviennent des sup-porters de la marque. Après un lancement réussi en Suisse, et notamment en Allemagne, et en Grande-Bretagne, Blacksocks.com s’attaque au marché américain.

De l’intérêt d’étudier son marché

L’innovation est clé pour les entreprises car un tiers des revenus générés l’est par des produits lancés depuis moins de cinq ans. Mais la création de nouveaux produits et leur positionnement sur le marché est une aventure plutôt risquée à en juger le taux d’échec de plus de 40 %, avec de fortes disparités entre pays, secteurs d’ac-tivité, mais aussi types d’entreprise. Les grands groupes, enivrés par leurs succès ou pris dans le feu de l’action, font parfois l’im-passe sur l’étude de marché, passant directement au plan marke-ting ou business plan – on se demande bien alors quoi mettre dans toutes les rubriques. Les TPE, PME, jeunes pousses, ou auto-en-trepreneurs disposant de moyens réduits font aussi plus facilement l’impasse sur l’étude de marché. Mauvaise idée quand on sait que bon nombre de ces entreprises mettent la clé sous la porte dans les deux ans qui suivent leur création. Bon à savoir également : un tiers des entreprises qui ont fait faillite en Europe occidentale en 2009 étaient situées en France !

Ce qui fait toute la différence, c’est l’étude menée (ou non) avant la création d’une entreprise ou la conception d’une solution, son positionnement, et son introduction sur le marché : le plus tôt est le mieux.

Identifier son marché réel

Julien Morel, diplômé d’Harvard et directeur d’ESSEC Ventures, l’incubateur de l’ESSEC, a accompagné l’année dernière la création de 35 entreprises, dont BeNow et Vélo Voyageur que nous décou-vrirons dans les chapitres suivants. Julien observe que les études



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de marché sont souvent trop macro : elles décrivent un marché générique au lieu de quantifier le marché réel cible. Le fameux « On n’a pas de concurrents directs » – trop souvent entendu ! – est forcément faux, car il y a toujours des produits de substitution . En dix ans, ESSEC Ventures a permis la création de 100 entreprises – et de 600 emplois – et affiche un taux de survie à cinq ans de 90 %. Le plus délicat selon Julien est d’identifier le maillon de la chaîne de valeur où se situer : « Un projet immature va essayer de tout faire soi-même, mais gagnerait à se positionner sur le maillon le plus rentable et à s’appuyer sur des partenariats pour le reste. »

Débusquer les marchés inexploités

La jeune pousse Lady ZigZag menée d’une main de fer par Joëlle Guesnet, ex-directrice de R&D et titulaire du permis A, a réussi à débusquer un marché inexploité en France : des équipements deux-roues pratiques et stylés pour les femmes. Eh oui, qu’on se le dise, 39 % des scooters, 19 % des moins de 125 cc et des plus de 125 cc sont pilotés par des femmes. Et ces chiffres sont en pro-gression ! Mais la vie des motardes n’est pas facile : les motos sont trop hautes et difficiles à manœuvrer, les vendeurs des magasins d’accessoires vous « calculent » à peine et dans les magazines il est difficile de discerner les motos derrières les femmes dénudées.

Les 3 types de clientes identifiées par Joëlle sont :

les femmes pressées. Elles vont rouler en scooter pour gagner du • temps. Elles sont urbaines et féminines ;

les hésitantes. Attirées par la vitesse, elles testent leur goût pour • la moto avec des moins de 125 cc avant de tenter le passage du permis A ;

les fondues. Titulaires du permis A, elles sont des accros de la • moto.

Avec une offre à la fois pratique et féminine, Lady ZigZag est clai-rement indispensable pour les femmes pressées et les hésitantes



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– les fondues s’accommodant mieux des accessoires masculins existants – soit 58 % du marché (39 % scooter + 19% moins de 125 cc).

Choisir son maillon dans la chaîne de valeur

L’intérêt de creuser un marché, c’est que l’on peut trouver des oppor-tunités encore plus intéressantes que son projet de départ ou de belles perspectives de développement. Une vue d’ensemble permet aussi de se positionner sur les maillons porteurs de la chaîne de valeur , en termes de marge ou d’adéquation avec la personnalité de l’entreprise ou du porteur de projet. Samy Liechti a bâti son entreprise en 1999 avec pour mission de « vendre des chaussettes noires via Internet aux hommes d’affaires en Suisse ». Il a rapide-ment réalisé que son métier était bien vendre les chaussettes et non pas de les repriser, les nettoyer, ou les fabriquer. Pourquoi ? Car son point fort est le sens du service. Il a parfaitement com-pris les attentes d’une clientèle d’hommes d’affaires pressés. Aussi s’adresser à d’autres cibles comme les femmes d’affaires n’est pas au programme pour le moment. Son modèle économique repose sur le bouche-à-oreille et la livraison par la poste. La vente en magasin n’est pas envisagée. Pour se développer, les axes privilé-giés sont donc tout naturellement :

d’autres pays que la Suisse, par exemple la France ou les États-• Unis ;

d’autres produits que les chaussettes, on peut maintenant aussi • commander des caleçons et des T-shirts ;

d’autres couleurs que le noir, des chaussettes de ville sont dispo-• nibles en gris ou en bleu.



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Chaîne de valeur de Blacksocks.com

À VOUS DE JOUER !

Quelles sont les perspectives de développement pour votre projet ? Êtes-vous positionné(e) sur les activités rentables ?Suivez les instructions et représentez l’objectif de votre projet et son potentiel de développement sur la matrice de document ci-dessous.

Retrouvez cette matrice et plus de 20 exercices e et tests interactifs sur le CD et sur le site Internet du livre : www.etudemarche5jours.com

Chaîne de valeur pour votre projet



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Décrivez votre projet en une phrase.Exemple : « Vendre des chaussettes noires via Internet aux hommes d’affaires en Suisse » pour Blacksocks.com .Isolez chaque élément important.Exemple : « vendre », « chaussettes », « via Internet ».Trouvez pour chaque élément deux autres options possibles.Exemple : « nettoyer » et « repriser » pour « vendre ».Grisez les éléments que vous n’envisagez pas de changer : c’est votre cœur de métier.Exemple : « vendre », « via Internet » et « hommes d’affaires ».Entourez les options que vous pouvez envisager dans le futur : c’est votre potentiel de croissance.Exemple : « grises » ou « bleues » en plus de « noires », « en France » et « aux États-Unis » en plus de « en Suisse ».

Quel type de projet menez-vous ?

Tout projet peut mener au succès, à condition d’être fondé sur une étude de marché pertinente. À partir des quelques milliers de busi-ness plans, plans marketing, études d’opportunité et de faisabilité, ou études consommateurs que j’ai menés, supervisés, et analysés, voici une typologie de projets avec des points forts, des points à creuser et les outils appropriés. Votre projet entre très certaine-ment dans l’une ou l’autre de ces douze catégories. Si votre projet est, par exemple, de type « cœur de métier », vous savez dès à pré-sent que racheter une entreprise ou avoir recours à un partenariat est préférable. Si votre projet est de type « bébé », demandez à un expert de valider le besoin client.

Projet « flou »

Le projet « flou » est très séduisant en apparence. Comme la connaissance du marché et des clients cibles est superficielle, le projet peut se révéler superfétatoire ou non rentable.



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Point fort : séduisant•

Point à creuser : qui sont les clients ?•

Interview des clients cibles

Analyse des produits de substitution

Projet « copier-coller »

Le projet « copier-coller » est la transposition d’une success story à un nouveau marché ou pays. Si le contexte a bien été compris, le projet est prometteur et facile à mettre en œuvre du fait des expé-riences passées. Dans le cas contraire, la solution va mal répondre aux besoins locaux ou ne pas correspondre à un besoin du tout.

Point fort : implémentation•

Point à creuser : quel est le contexte ?•



Interview d’experts

Projet « secret »

Le projet « secret » est un projet probablement génial, mais il est difficile d’en être sûr au début car il est… secret. Les barrières à l’en-trée sont fortes, du moins en cours de projet. Le risque est qu’une fois le projet dévoilé, des éléments basiques aient été négligés faute d’avoir suffisamment échangé avec les experts compétents.

Point fort : barrières à l’entrée•

Point à creuser : quels sont les avantages compétitifs ?•






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Projet « techno »

Le projet « techno » met en œuvre une avancée technologique. Il peut permettre à l’entreprise de distancer ses concurrents. Il peut aussi se révéler superfétatoire si l’amélioration technologique n’a pas d’impact sur les bénéfices clients.

Point fort : barrières à l’entrée•

Point à creuser : bénéfices clients ?•



Projet « boiteux »

Le projet « boiteux » peut soudain décoller et devenir une « killer application » dès lors que tous les éléments du marketing mix sont cohérents, en particulier les canaux de distribution et la stratégie de promotion.

Point fort : produit•

Point à creuser : quel est le canal de distribution• pertinent ?

Interview de vendeurs

Test terrain

Projet « bébé »

Le projet « bébé » part de l’expérience du porteur de projet, ce qui lui permet d’être pointu sur l’offre et l’implémentation . Le risque est qu’il ne soit pas adapté à d’autres clients ou pas à suffisamment d’autres clients pour être rentable. Il est aussi très difficile pour le porteur d’intégrer des remarques, même constructives.


Point à creuser : taille du marché ?•

Identification et quantification des clients cibles



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Projet « mouvant »

Le projet « mouvant » a du mal à se positionner sur la chaîne de valeur , car les options sont nombreuses. L ’ avantage, c’est que le positionne-ment est bien réfléchi. Le risque est de ne pas livrer à temps ou toutes les fonctionnalités du fait de fréquents changements de périmètre.

Point fort : positionnement• optimal dans la chaîne de valeur

Points à creuser : quel périmètre ?•

Analyse du ROI

Projet « cœur de métier »

Le projet « cœur de métier » est un projet solide et viable, mais qui peut ne pas correspondre à la stratégie de l’entreprise ou au profil du porteur de projet.

Point fort : marché rentable•

Point à creuser : qui gère ?•

Analyse des compétences en interne

Projet « dépassé »

Le projet « dépassé » est attractif, mais peut manquer de visibilité sur le marché à long terme. Le risque est d’arriver avec une offre obsolète sur le marché.


Point à creuser : comment sera le marché dans cinq ans ?•


Feuille de route

Projet « zéro valeur ajoutée »

Le projet « zéro valeur ajoutée » est dans l’air du temps et collabo-ratif, mais manque de clarté sur le business model. Le risque étant de ne pas avoir de payeur !



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Point fort : partenariats•

Point à creuser : qui paie ?•


Projet « repoussé »

Le projet « repoussé » est un projet solide mais imparfait – comme tout projet. La conception ou le lancement sont reportés réguliè-rement avec le risque de se transformer en projet « dépassé » ou « flou » qui s’ignorait.

Point fort : qualité•

Point à creuser : • quid d’un projet pilote sur le terrain ?

Prototypage

Projet « killer application »

La « killer application » promet de rafler 100 % des clients sur un marché en pleine croissance et à très fort potentiel. Tous les clients sont concernés, aussi pas besoin d’une segmentation détaillée. Ils seront tellement séduits qu’ils jetteront d’ailleurs sans hésiter la solution actuelle dans laquelle ils ont investi du temps et de l’ar-gent pour adopter la « killer application ». Projet nécessitant sou-vent des levées de fonds et investissements importants. L’échec n’en est que plus douloureux.

Point fort : suprématie sur un marché attractif•

Point à creuser : indispensable ou superfétatoire ?•





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Micromax Mobile Micromax Mobile en Inde illustre parfaitement le concept de « killer application ». Vous n’en avez jamais entendu parlé et pourtant cette entreprise vient, en l’espace de trois ans, de rafler les parts de marché de géants comme Nokia en vendant chaque mois 1 million de téléphones mobiles. Alors que les marques mondiales tentent de vendre aux consommateurs indiens ce dont ils n’ont pas besoin, Vikas Jain et ses trois associés à la tête de Micromax Mobile , alors un petit fournisseur de cartes prépayées, décident d’aider leurs compatriotes à résoudre des vrais problèmes. À l’instar de Dyson ou de Blacksocks.com , l’entreprise innovante voit bien que le souci majeur des utilisateurs est de charger leur téléphone : un quart des foyers en Inde n’a pas l’électricité ! Du coup, les files d’attentes s’allongent devant les points de chargement de fortune organisés par des voisins ayant le sens des affaires. Défiant les lois de l’esthé-

tique mobile, ils lancent leur premier mobile, le Xti, avec une batterie offrant une autonomie de cinq jours et de trente jours en veille. Ça, c’est de la batterie ! En pre-nant le pari de résoudre des problèmes réels, Micromax Mobile a introduit sur le marché des produits indis-pensables comme le mobile dual qui permet de swit-

cher entre deux cartes SIM en secouant le téléphone comme une ardoise magique – astucieux quand on sait que 100 millions d’In-diens jonglent entre plusieurs opérateurs pour optimiser les coûts – ou encore le téléphone mobile qui fait aussi office de manette de jeu.

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Points à surveiller par type de projet

Tous les projets sont susceptibles de réussir ou de déraper. En fonction de leur nature, voici les points à surveiller :

la faisabilité et la mise en œuvre• (MEO) pour les projets de type « mouvant » ;

la vision long terme et la faisabilité pour les projets de type « zéro • valeur ajoutée » et « repoussé » ;

la vision long terme et l’opportunité pour les projets de type • « dépassé », « bébé », « secret » et « boiteux » ;

l’opportunité et la mise en œuvre• pour les projets de type « copier-coller », « flou » et « techno » ;

l’opportunité, la faisabilité et la mise en œuvre pour les projets • de type « killer application » ;

la vision long terme, la faisabilité• et la mise en œuvre pour les projets de type « cœur de métier ».

Pour identifier le type de projet que vous menez, e faites le test sur le CD et partagez votre retour d’expérience sur le site Internet du livre : www.etudemarche5jours.com



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Points de vigilance par type de projet

Interroger les experts et valider l’existence du besoin

Ce qui rend une solution indispensable, c’est l’existence d’un besoin. Interroger les experts du marché et de marchés connexes va nous permettre de valider le besoin, mais aussi de concevoir une offre 100 % adaptée. Nous allons étudier les meilleures méthodes pour identifier les experts et les faire parler.

Point méthode : l’interview

Lorsque l’on évoque le terme « étude de marché », on s’attend souvent à voir surgir le mot « questionnaire ». Or, en cette phase éminemment



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exploratoire, comment voulez-vous lister une vingtaine de questions en vue d’obtenir les réponses qui devraient vous permettre de poser les questions de façon pertinente ? Vous l’avez compris, cela ne fait aucun sens ! De plus, si vous débarquez chez un expert avec une liste interminable de micro-questions moins malignes les unes que les autres – ce qui n’est pas choquant car après tout c’est lui l’expert –, vous risquez de vous faire sortir. C’est aussi valable pour les clients.

J’observe souvent une obsession des nombres : « Je dois avoir au moins 500 réponses à mon questionnaire », ou encore : « Si on organise un focus groupe, on peut discuter avec dix experts en même temps. » Que les choses soient claires : dans une étude de marché, le but n’est pas de poser la question le plus grand nombre de fois possible, mais de trouver la réponse !

La méthode infaillible pour trouver la réponse est l’interview. En seulement trois interviews d’une heure en face à face sans ques-tionnaire préétabli, vous pouvez valider l’existence d’un besoin et cerner les tendances de votre marché. Démonstration.

Nestlé Purina Petcare Nestlé Purina Petcare génère 16 % du chiffre d’affaires du groupe Nestlé. Chaque représentant des ventes visite les cliniques vétéri-naires de son secteur en fonction de leur volume d’affaires et s’as-sure que les outils de promotion des ventes (affiches, présentoirs, brochures et surtout échantillons) sont en place. Et cela marche : « Quand les clients reçoivent des échantillons d’aliments pour ani-maux de compagnie, le taux de conversion est de 20 % », explique le Dr Lanvier de la clinique Lanvier-Planzi-Hervy vétérinaires.

Dr Laetitia Sabatier, directrice du marketing chez Nestlé Purina Pet-care, reconnaît qu’« il y a une forte concurrence entre les fournisseurs d’aliments pour animaux de compagnie qui essaient tous d’équiper

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les vétérinaires avec leurs propres outils d’aide à la vente ». L’enjeu est de déterminer le meilleur moment pour interagir avec les vétéri-naires. Il a suffi de trois interviews avec des vétérinaires aux profils variés pour identifier les points communs et les différences. Les ques-tions étaient très ouvertes et aussi vagues que : « Décrivez-moi votre journée à la clinique » ou : « Quels sont vos hobbies ? ». L’important est d’écouter l’expert ou le client et de le laisser élaborer. Réponse : le meilleur moment pour interagir avec les vétérinaires est lorsqu’ils surfent sur les pistes de ski ou sur Firefox. Mission accomplie.

S’entourer d’experts

Quand Axel Cateland, ex-chef de produit chez LaCie, a démarré Yoocasa , l’entreprise aurait pu facilement tourner en projet « bébé » : ce jeune papa divorcé a pensé Yoocasa comme un réseau social familial pour maintenir un lien resserré entre enfants et parents divorcés. La plate-forme permet notamment au papa de lire une histoire à ses enfants à distance, de partager une liste de souhaits ou un agenda. Très vite Axel a su s’entourer, interviewer des experts – psychologues pour enfants, médiateurs familiaux, journalistes – et a élargi son offre aux grands-parents, expats, et familles recompo-sées, offrant avec Yoocasa « l’intimité d’un foyer… en ligne ». La jeune pousse vient de faire un premier tour de table pour financer le développement de sa plate-forme avec la toute dernière techno-

logie collaborative d’Adobe. Yoocasa fait déjà la une de La Tri-bune et de BBC News, et la plate-forme sert maintenant de ter-rain de jeu au Labo-ratoire de psychologie de l’université Paris-Descartes.



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S’aider de la recherche documentaire

La recherche documentaire est l’étape critique de l’étude de marché. Heureusement, nous ne partons jamais de zéro : nous pouvons nous référer à toutes les observations à l’époque anodine que nous avons accumulées dans notre cerveau ces dernières années. Le plus délicat est d’intégrer le jargon de notre marché cible. Ensuite des moteurs de recherche visuelle comme TouchGraph vont nous aider à visualiser tous les acteurs importants de notre marché, à identi-fier les articles pertinents et experts à interviewer d’urgence.

Voici un exemple de résultats pour « liste de cadeaux » : des interlocu-teurs chez 1001listes.fr ou Millemercis.com pourraient par exemple nous éclairer sur la gestion optimale d’une liste de cadeaux.

Résultats de recherche via TouchGraph



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Planifier les entretiens avec la grille d’interviews

Pour valider le besoin couvert par Yoocasa, Axel a, en plus d’une recherche documentaire poussée, interviewé au téléphone ou en face à face (mais toujours en one to one) cinq médiateurs fami-liaux, des psychologues pour enfants, des associations de papas divorcés, et aussi beaucoup de familles recomposées. Pour conce-voir la plate-forme pertinente pour accueillir ces familles, Yoocasa a notamment interviewé des experts d’Adobe et de MSN.

Grille d’interviews pour Yoocasa

À VOUS DE JOUER !

Quels sont les experts en interne ou partenaires que vous pouvez interviewer ? Quid de marchés connexes au vôtre ?Suivez les instructions et représentez les experts de votre projet sur la matrice de document ci-dessous.




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Grille d’interviews pour votre projet

Identifiez les acteurs en interne, au sein de partenaires ou d’autres réseaux ayant la connaissance des clients cibles.Exemple : « service clients » et « psychologues » pour Yoocasa .Identifiez les acteurs en interne, au sein de partenaires ou d’autres réseaux ayant la connaissance du produit ou de la technologie uti-lisée.Exemple : « Adobe AFCS » pour la mise en œuvre de la plate-forme collaborative Yoocasa.

TomTom Avec plus de 3 000 employés et un chiffre d’affaires dépassant le milliard d’euros, TomTom est devenu un acteur incontournable

de la navigation. Arnaud Pezeron, responsable Com-muni cation pour la France, nous met dans la confi-dence : « Le processus de mise sur le marché est une phase cruciale. Nous cher-chons toujours à identifier et à mettre en avant dans

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un langage clair les bénéfices des produits TomTom pour les utili-sateurs. » Au démarrage de l’entreprise, l’objectif était de conduire les utilisateurs de A vers B. Aujourd’hui l’enjeu pour la marque est d’aider les conducteurs à éviter les bouchons. « Le système HD Traffic , en complétant les données trafic classiques par les infor-mations en temps réel des déplacements des téléphones portables et des GPS connectés de la marque, va éviter des heures d’attente à bien des conducteurs. » TomTom était présent au Mondial de L’Automobile 2010 pour présenter ses tout nouveaux produits.

Caractéristiques produits ou bénéfices clients ?

Mais comment traduire des caractéristiques produits parfois très techniques en bénéfices clients faciles à comprendre ? En utili-sant la question : « Et après ? » tant que la réponse ne vous semble pas une raison suffisante pour acheter le produit. Démonstra-tion :

« TomTom vous donne votre position par GPS !

– Et après ?

– Hum… vous trouvez votre route !

– Pas mal… et après ?

– Hum… vous ne vous disputez plus en voiture !

– Ah cool en effet… et après ?

– Hum… cela vous évite de divorcer !

– Wahou ! il faut vraiment que j’achète un TomTom. »



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Les bénéfices clients avec TomTom

À VOUS DE JOUER !

Quelle est la principale caractéristique de votre projet ? En quoi est-ce indispensable pour vos clients ?Et après ?


Les bénéfices clients avec votre projet.



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Décrivez la principale caractéristique de votre projet/produit en une phrase.Exemple : « Donne position par GPS » pour TomTom .À partir de cette caractéristique, identifiez un bénéfice direct pour le client à l’aide de la question : « Et après ? »Exemple : « Trouve sa route. »Posez la question « et après » jusqu’à ce que vous trouviez l’ultime bénéfice client.Exemple : « Sauve son mariage. »

Comprendre un marché au-delà des chiffres

Bon nombre d’entreprises comme Skolar ou IDS se sont d’abord cassé le nez en essayant de convertir les médecins généralistes à l’Internet. Contrairement aux vétérinaires, les médecins ne sont pas très technophiles. Bien que de plus en plus de jeunes diplômés aient maintenant un profil plus scientifique, la plupart des méde-cins en poste peuvent être considérés comme des notables ayant hésité entre faire du droit ou médecine. Leur culture « papier » les rend moins sensibles aux gadgets technologiques. Les systèmes d’information pour médecins ont dès lors intérêt à être fichtre-ment ergonomiques pour devenir populaires. Les successeurs de l’iPad pourraient commencer à en convaincre certains.

Comprendre un marché cible, c’est ici bien plus que d’aligner des chiffres sur le nombre de médecins en France par exemple : c’est comprendre les clients cibles , leur motivation et leur comporte-ment. Comme nous allons l’étudier plus en détail dans le chapitre suivant.



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À retenirUne étude de marché est un processus de réflexion. ••

Il est possible de boucler une étude de marché fiable en cinq ••jours.

Un produit ou service doit résoudre un problème. ••

Identifier ses produits de substitution •• est clé.

Une solution doit être indispensable pour au moins un type de ••clients.

Trois interviews approfondies de clients ou d’experts valent ••mieux qu’un long questionnaire.

Le but n’est pas de poser la question le plus grand nombre de ••fois possible, mais de trouver la réponse !


rÉussir son Étude de marchÉ en 5 jours · diana derval rÉussir son Étude de marchÉ en 5 jours...

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