s01 tendencias modernas management.pdf

8/18/2019 S01 Tendencias Modernas Management.pdf

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SEMANA 01TENDENCIAS MODERNAS DEL MANAGEMENT.



LOGRO DE LA CLASE:

Al finalizar la sesión el estudiante elabora un info

respecto al análisis del management y las difere

tendencias actuales que se vienen presentando e

gestión moderna de las organizaciones; teniendocuenta la ortografía, fuentes bibliográficas, estruc

de informe y los saberes sobre el tema, deberá sub

al aula virtual.



¿QUÉ HACE DIFERENTE 3MPARA SER LIDER?

40 DIVISIONES

71000 EMPLEADOS

U$16,000,000

La cultura de 3M se fundamenta en la innovación, sin ella, difícilmenconseguir su objetivo, que del 30 por ciento de las ventas anuales provproductos lanzados al mercado durante los últimos 4 años, y además, el 1ventas se realizan sobre productos comercializados en el último año. El minnovación para 3M es ofrecer soluciones a los problemas de cConsumidores en cualquier industria o mercado.

Para conseguir alcanzar las metas propuestas, 3M invierte casi el 7 por cieventas anuales en investigación, desarrollo y gastos relacionados y emplea7 000 investigadores en todo el mundo, los cuales, pueden dedicar hasta ciento de su tiempo a proyectos de libre elección. Debido a esto 3M forma

la historia de la innovación, convirtiendo se así en la compañía con más patmundo.



HAY UNA NUEVAFORMA DE GESTIONAR LA EMPRESA,

PERO ADEMÁS TENEMOS QUE CONOCELO NUEVO Y LA BASE DE ESTE

CONOCIMIENTO

POR ELLO EMPEZAMOS POR:



Management• Peter Drucker , padre del Manage

moderno, afirma que Managemendefinir la misión de la empresa, y motiorganizar las energías humanas, a ficumplirla

• Según Izquierdo y Palom expresanla palabra Management suele traducomo gestión empresarial o derivad

este y que aunque no es un térequivocado el significado y funciónmucho más amplio que lo expresadola palabra.



ESTÁN CAMBIANDOLOS MODELOSDE ORGANIZACIÓN...

MODELO ANTIGUO

OficinaCentral

UN UN UN UN

ServiciosCompartidos

CentroCorporativo

UN

UN

UNUN

U

UN

MODELO ACTUAL



Organización

tradicional

Organización por

procesos

ESTÁN CAMBIANDO LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN...



TRANSFORMACIÓN de ESQUEMAS del PENSAMIENTO GERENCIA

DIRECCION FUNCIONALDIRECCION PORPROCESOS

COMPETENCIA AGRESIVACOOPERACIONEMPRESARIAL

EMPRESAS VENDEDORASEMPRESAS COMPRADORASDE DINERO DEL CLIENTE

IMITACION Y COPIACOMERCIAL

CREATIVIDAD EINNOVACION

ESTRUCTURASVERTICALES

ESTRUCTURASHORIZONTALES

GESTION BASADAEN PERFIL y CARGOS

GESTION BASADA EN PERFILPOR COMPETENCIAS

CONCENTRACION ENTOMA DE DECISIONES

AUTONOMIA EN TOMADE DECISIONES



TIPOS DETENDENCIAS



Definicio

•

Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas quereúnen voluntariamente y en forma periódica, para detec

analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan

una determinada área.

CIRCULO DE CALIDAD



Características

• Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar d

cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos

(generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y soluci

problemas relacionados con sus labores cotidianas.

• Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor , quien a su ve

también integrante del Círculo.

• Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y lu

abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en opera

procurando siempre su mejoramiento.



Encargados del Desarrodel Círculo de Calid

INSTRUCTOR

EL FACILITADOR EL LÍDER

EL EXPERTO



Concepto

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del

proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y

en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio

del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la

distribución.

JUST IN TIME



Beneficios

• Atacar problemas fundamentales.

• Búsqueda de la simplicidad.

• Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.

• Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción.

• Reduce los espacios destinados a los inventarios.

• Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.

• Reduce los inventarios excesivos.



Definición

• Forma de reorganización o reestructuración de las

empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría

de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el

establecimiento adecuado de la planta de personal para

mantener la competitividad.

• Significa una reducción de la planta de personal, pero,

en general expresa una serie de estrategias orientadas al

Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o

al rethinking (repensar la organización).

DOWNSIZING



Conceptos Relacionados con el

Downsizing

Principios básicos :

• Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor

• Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos

• Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personauna perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.

• Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresaya no son necesarios.

• Organizaciones más flexibles y ligeras.



BENCHMARKING



o Creada por Xerox Corporation en1979

o En 1989, el reconocido premioMalcolm Baldrige distinguió losresultados logrados por XEROX, en loque se refiere al Benchmarking.

o Comparaban sus productos con losde sus competidores.

BENCHMARKING

• Es el proceso continuo

medir productos, servicio

prácticas contra

competidores mas duro

aquellas compa

reconocidas como lideres

la industria, con el propóde perfeccionamie

organizacional.

,



,

EMPOWERMENT



Es el proceso de facultar poder y autoridad a los empleados y concederles

sentimiento de que son dueños de su trabajo.

DEFINICIÓN



CARACTERISTICAS DE EQUIPOS CONEMPOWERMENT

•

Se comparten el liderazgo y las tareadministrativas

• Son comprometidos flexibles y creativos.

• Coordinan e intercambian con otros equipos

organizaciones.• Se mejora la honestidad las relaciones con

demás y la confianza.

• Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

,



COACHING



Antecedentes

“Yo no puedo enseñarte nada, sólo puedo

ayudarte a encontrar el conocimiento dentro de ti

mismo, lo cual es mucho mejor que traspasarte mi

poca sabiduría”

Sócrates:



Diferencia entre Coaching, Asesoría yTerapia

• Tiende a dar consejos.

• Proporcionará una

solución para el

problema de los clientes.

• Recomendaciones a

problemas específicos y

deja en manos del clientela implementación

• Proporcionará la

metodología adecuada

para que los clientes

puedan descubrir o

encontrar las propias

soluciones.

• El Coach y el clientegeneran conjuntamente

un Plan de Acción, y

trabajan mano a mano

hasta resolver el asunto.

COACHING ASESORÍA

• Se centra asuntos de

pasado

• Cura

• No trabaja con objet

TERAPIA



¿Para que sirve un Coach

- Acompaña a su cliente (Coachee) como un soporte técnico pa

ayudar a aflorar sus capacidades y habilidades.

- Ayuda al coachee a identificar posibles limitaciones y temores

asistirá en su eliminación.

- Proporciona una serie de herramientas que aportan valor añadido

Coachee en la consecuencia de sus objetivos.

,



OUTSOURCI



Conceptos Outsourcing

• Servicios de distribución de productos, tele marketing,

servicios informáticos, selección y/o capacitación de

personal, eventos, consultoría, liquidaciones de sueldos y

jornales.

•Transferencia a terceros de actividades no medulares



Beneficios del Outsourcing

La empresa se preocupa exclusivamente por

definir la funcionalidad de las diferentes áreas de

su organización, delegando las actividades

secundarias.

Disponer de servicios de información en forma

rápida considerando las presiones competitivas.

Reducir o controlar el gasto de operación.

El Outsourcing reduce la necesidad de tener que

incluir fondos de capital de funciones que no

tienen que ver con la razón de ser de la compañía.



Áreas que pueden ser manejadas p

Subcontratació

El proceso de Outsourcing abarca la mayoría de las áreas de la empresa.

• Outsourcing de los Procedimientos Financieros.

• Outsourcing de los Sistemas Contables.

• Outsourcing en las Actividades de Mercadotecnia.

• Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

• Outsourcing de los Sistemas Administrativos.

• Outsourcing del Sistema de Transporte.

• Outsourcing del Proceso de Abastecimiento.

• Outsourcing de Actividades Secundarias



Áreas que no pueden ser manejadas p

subcontratació

Las áreas que no deben ser subcontratadas son aquellas en las cuales las

empresas se desempeñan mejor.

La Administración de la planeación estratégica.

La tesorería (administración de finanzas)

Administración de consultoría gerencial.

El control de proveedores.

Administración de calidad y ambiental

Servicio al cliente

Distribución y ventas

Seguridad pública, del producto y del servicio.

La supervisión de la satisfacción de los requisitos del mercado y

reglamentarios



RETROALIMENTACIÓN DE 3



Retroalimentación de 36

Actividad de conversación participativa, abierta y liberadora

orientada a aumentar el rendimiento de los equipos de alto

desempeño.

Algunos resultados:

∗ Liberara a su equipo de las presionas que les afecta

∗ Mejorar la productividad de la organización

∗ Abrir espacios efectivos de confianza y respeto entre los

miembros de su equipo

,



ALIANZASESTRATÉGICAS



Son:

«Acuerdos cooperativos en los que dos

o más empresas

se unen para lograr Ventajas

Competitivas, que no alcanzarían por símismas a corto plazo sin gran esfuerzo“.

DEFINICIÓN



MOTIVOS PARA ESTABLECER ALIANZAESTRATÉGICA

1. Reducción de costos

2. Especializarse en sus fortalezas

3. Generar ventaja ante lacompetencia

4. Aprender de otras empresas



TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICA

• Son acuerdos entre empresas en donde una de ellas

(cedente de la licencia) otorga derechos de propiedad

a la otra (el licenciatario) para utilizarlos en una regióngeográfica determinada y por un periodo de tiempo

establecido.



• Son un tipo especializado de licencias en donde no sólo se

venden derechos de propiedad intangibles (tales como la

marca), sino que también la cedente asesora continuamente

los procesos y metodologías de su franquiciatario. Éste debe

de cumplir con los lineamientos establecidos por elfranquiciante para poder operar con su marca.



• Es la alianza entre dos o más empresas para formar una

tercera en donde se combinen las fortalezas de las

empresas iniciales con el fin de explorar nuevos

mercados y compartir el riesgo de invertir en mercados

extranjeros. Un claro ejemplo de Joint Venture es la

alianza de Sony con Ericsson (Sony Ericsson), en la que

la empresa Sony de tecnología electrónica se

complementa con Ericsson, una empresa de

comunicaciones, para desarrollar tecnología celular.



• El propósito de esta alianza es afianzarrelaciones entre empresas que colaboranentre ellas, por ejemplo, una empresapuede comprar parte de las acciones deotra que funge como su proveedor, deesa forma las relaciones de proveedor-

comprador se hacen más fuertes.



• Es la unión de capital de dos empresaspara ganar mercado y competitividad.Las empresas originales desaparecenpara convertirse en una misma. Unejemplo claro es BBVA Bancomer, dos

organismos financieros que se unieronpara volverse más fuertes.



• Un clúster es un conjunto de empresas que se alían en

una determina región geográfica con el fin de promover su

producto o servicio, hacerlo más atractivo y atraer más

clientes. Un ejemplo de un clúster empresarial es

Hollywood, dónde se reúnen varias empresas de giro

cinematográfico (productoras, estudios, directores) y

hacen a la región muy competitiva en ese ambiente.

,



Balanced Scorecard

CUADRO DE MANDO INTEGR



Es un instrumento o metodología de gestión quefacilita la implantación de la estrategia de la

empresa de una forma eficiente, ya que

proporciona el marco, la estructura y el lenguaje

adecuado para comunicar o traducir la misión y

la estrategia en objetivos e indicadores

organizados

DEFINICION



• Finanzas

• Clientes

• Procesos internos

• Formación y crecimiento

PERSPECTIVAS



• Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco debe

despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempefinanciero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionafinancieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deagregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

PERSPECTIVA DEL CLIEN

• Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta pamantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuandlas finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo problemas en el futuro.



• ¿Cuáles son los procesos internos que la organización debe mejora

objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionist

que procesos de negocio debemos sobresalir?".

PERSPECTIVA FORMACION Y

• Cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en

aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizac



OTROS CONCEPTOS

¿QUÉ ENTENDEMOS POR ADMINISTRACION?




¿ES

CIENCI

O

ARTE

GERARDO CHAVEZ




¿

¿DESARROL

CIENCIA

ARTE

¿QUÉ ES CIENCIA?



¿QUÉ ES CIENCIA?

• Conocimiento organizado• Aplica el método científico:

Hipótesis, experimentación y

análisis

PRINCIPIOS BASICOS



C OS S COS



¿ADMINISTRACIÓN ES CIENCIA OARTE?

• En la práctica: La Gerencia es un arte.

• Además Los conocimientos organizados en que se basa la práctic

concluimos que la Gerencia también es una Ciencia.

• Siendo Henry Fayol, que definió los 14 principios de la Gerencia.

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL



LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN



PROCESO DE ADMINISTRACIÓN

Proceso de planear, organizar, dirigir y controlaempleo de los recursos organizacionales pconseguir determinados objetivos con eficienceficacia.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES DE LA



DIVISIÓN DEL

TRABAJO• El dividir la tarea global en tareas

relacionadas más pequeñas depende

inicialmente de las ventajas técnicas y

económicas de la especialización laboral.

BASES DEPARTAMENTALESo Agrupar trabajos en departament

requiere la selección de bases comune

tales como la función, territorio, produc

y consumidor.

o Cada base tiene ventajas y desventaja

de deben ser evaluadas en términos d

efectividad global.

ORGANIZACIÓN



Satisfacer las necesidades de los consumidorede la empresa.

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA EMPRESA?



LOS CONSUMIDORES DE LA EMPRESA SON:

CLIENTE

Calidad,PrecioAtención

COL BOR DORES CrecimiAmbienSalario,

Recono

SOCIED D

En cuanto nosotros,queremoscuidado demedioambiente

CCIONIST S

Rentabilidad,Crecimiento

É



¿QUÉ ES OBJETIVO?

Objetivo: es una dirección a

seguir

Ejemplos: Aumentar las ventas, reducir

costos, mejorar la calidad, mejorar lamoral, etc..

direcc

segu

Objetivo

¿QUÉ ES UNA META?



¿QUÉ ES UNA META?

• Meta es un objetivo traducido en

números y fecha.

Objetivo:

Aumentar las ventas

Meta:

4% de crecimiento al 30 de junio

30/

¿QUÉ ES MÉTODO?



¿QUÉ ES MÉTODO?

Método es el camino para lograr la meta.

El camino pa

lograr lameta..

¿QUÉ ES UN PROBLEMA?



¿QU S UN PRO MA?

• Es todo aquello que impide o dificulta lograr la

Meta.

• En la fase de chequeo los problemas aparecen

como una diferencia entre lo que debe ser y

es.

Los problemas sonlocalizados en la fase

de chequeo

“El resto es sólo

lamentarse”

“En e

consis

proble

¿QUÉ ES FECHA LIMITE?



¿QUÉ ES FECHA LIMITE?

• Fecha límite significa

la fecha fijada para ellogro de una meta y

la dirección no deberá

posponer la misma.

• Cuando no hay fecha

límite, es difícil

conseguir energía

para las metas.

“con

fechafijada”

“O marcha

o revienta”



¿ES BUENO LA ADMINISTRACIÓN DE MEJORAS?

• Es la administración de la mejora que hace a la

empresa más productiva, cambiando la rutina

existente, por una mejor.

P

DC

A



Cap. 2 Estrategia, diseño dela organización y efectividad (Daft)cap. 12 Diseño y estructura organizacional Pag. 343-361

PRÓXIMA SEMANA 02:

ESTRATEGIA, DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

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Documents

Bear Management.pdf

curs management.pdf

03_Air Management.pdf

INVENTORY MANAGEMENT.pdf

As Geografias Pós-modernas

project management.pdf

tecnicas modernas de ingenieria civil.pdf

Content Management.pdf

Operations Management.pdf

Historia modernas matematicas OEA

Maravillas modernas sara

knowledge management.pdf

Edificaciones modernas

stakeholder management.pdf

7 BELLAS ARTES ARTES MODERNAS

Advertising Management.pdf

change management.pdf

Issue Management.pdf

Polemicas(Post)Modernas Halfoster

Corrientes Teologicas Modernas

UTOPIA - Plataforma Lenguas Modernas 2010

ALD Management.pdf

Subestaciones modernas

Cash Management.pdf

Tendencias Modernas de Diseno

Tecnologias Modernas de Produccion

Batch management.pdf

S01 Introduction

63-S01 BUTTRESS STYLE CLOSURES 63-S01-2311 Uphxpkg.com/.../02/PHX_SpecSheet_63-S01-2311_Final.pdf · 63-S01-2311 U MARKETS Food, Food Oil/Service, Household Chemicals, Automotive,

Fotos de Salas Decoradas Modernas

Inner Management.pdf

arquitecturas multinucleo modernas

5 Tips para Ventas Modernas

Conceitos interfaces modernas

S01 APENDICECTOMIA