ODREĐIVANJE PRODAJNIH PREDVIĐANJA U

RESTORATERSTVU

dr Milorad Vukić

Visoka hotelijerska škola, Beograd, Srbija

miloradmilovukic@gmail.com

Izvod

Da bi isplanirao gastronomsku budućnost bitno je osvrnuti se i pogledati u

restoransku prošlost. Ovaj rad, prikazuje metode i procedure koje moraš naučiti da

uradiš ispravnu i tačnu istoriju gastronomskih proizvoda koje si prodao u prošlosti, kao i

projekcije toga šta ćeš prodati u budućnosti. Analiza rada uključuje svaki prihod koji ćeš

generisati,broj gostiju koje ćeš poslužiti i količinu novca koju će svaki gost potrošiti.

Znanje ovih tehnika je značajno ako ćeš da analiziraš trendove prodaje u ugostiteljskom

objektu koji vodiš i da budeš spreman da uslužiš sve goste koji doĎu.U mnogim našim

objektima, za pružanje usluga hrane i točenja pića, voĎenje istorije prodaje je otežano i

u većini slučajeva netačno što otežava realna pedviĎanja kako za poslodavca tako i za

istraživača. Istorija prodaje je pisani dokument o broju porcija svake stavke menija koja

je prodata svaki put kada se ta stavka pojavi na meniju. Analiza istorije prodaje oduzima

dosta vremena ali pruža važne informacije kao: broj prodatih jela, cena, ukupan broj

prodatih proizvoda, prihod, bruto dobit itd. Rad proučava: značaj predviĎanja prodaje,

istoriju prodaje, održavanje istorije prodaje, varijacija prodaje, predviĎanje buduće

prodaje, ključni uslovi, koncepti i testiranje tvojih sposobnosti.

Kljuĉne reĉi: predviĎanje prodaje, istorija prodaje, varijacija prodaje, predviĎanje

buduće prodaje.

SETTING THE EXPECTATIONS FOR THE SALES IN THE

SERVICE INDUSTRY

dr Milorad Vukić

The College of Hotel Management Belgrade, Serbia

miloradmilovukic@gmail.com

Abstract

In order to plan a future in gastronomy, it is highly relevant to turn around and look

back at the past of the restaurant business. This article depicts the methods and

procedures one must learn for tracking the record of the gastronomy products’ sales, as

well as the projections of those that would be made in the future. The article analysis

will include every revenue one can generate, the number of guests that can be served

and the amount of money every guest can spend. Knowing these techniques is of the

utmost importance for analyzing the sales trends in one’s own hospitality business and

for one’s zeal for serving all the potential guests.

For a vast number of food and drink serving businesses in our country, tracking the

1

sales record has been hampered or even incorrect in many cases, which makes it

difficult to formulate accurate predictions for both an entrepreneur and a researcher.

Record tracking represents a document which contains the number of portions for each

menu item that has been sold every time it appears on the menu. Record tracking

analysis takes up a lot of time, but it also provides invaluable information – number of

sold meals, prices, total number of products sold, revenue, gross profit, to name a few.

This paper focuses on: the importance of sales prediction, sales history, record tracking,

sales variation, future sales prediction, key terms and concepts, and testing one’s

capabilities.

Key words: sales prediction, sales record tracking, sales variation, future sales

prediction.

UVOD

Istorija prodaje podrazumeva dnevna beleženja jela koja su prodata sa menija

u toku dana. Sadrži sve informacije koje mogu objasniti intenzitet prodaje za

odreĎeni dan. Dobro voĎena lista pokazuje brojnu korist istorije prodaje: da se

predvidi prodaja; da se vode dnevne beleške prodatih jela u toku šest dana;

dnevne beleške količine prodatih jela u toku odreĎenog dana; da se predvidi

intenzitet prodaje; da se zabeleže i sačuvaju informacije koje će pomoći

menadžmentu u tačnom predviĎanju; da pomognu menadžmentu u predviĎanju

analize prodaje; da naprave godišnji budžet; da pomognu menadžmentu u

odreĎivanju količine novca koju su gosti voljni da plate. Kao što postoje razlike

u prodaji u toku godine, sezone, tako postoje razlike u prodaji u restoranima i po

danima. Posao u toku jednog dana u nedelji, ponedeljka, ne može se uporediti sa

poslom nekog drugog dana. Svaki dan ima svoje odreĎene karakteristike.

Ponedeljkom nema mnogo gostiju jer je obim posla tokom vikenda povećan, pa

su gosti posle slobodnog vikenda finansijski i vremenski ograničeni. Suprotno

od ponedeljka, subota je najprometniji dan u celoj nedelji, jer potencijalni gosti

imaju dosta vremena i novca, pa mogu da se opuste. TakoĎe je bitno uporediti

vreme obroka: doručaka, ručaka, večera u vreme različitih dana u toku nedelje.

Ovi obroci imaju sopstvene karakteristike. Doručak privlači drugačije tipove

gostiju od onih koji dolaze na ručak i večeru. Da bi se tačno predvideo broj

gostiju za period svakog obroka, neophodno je imati važne informacije koje

utiču na prodaju odreĎenog dana, na primer: dan u nedelji; datum; vreme; doba

dana; vreme obroka; posebni dogaĎaji u zajednici koji povećavaju prodaju;

zaposleni koji su tog dana odsutni. I ako je teško 100% predvideti koji dan i koje

doba dana će biti najprofitabilnije, ipak istorija prodaje dosta utiče na povoljan i

približno tačan rezultat. Ukoliko restoran ne posluje kao ranije, istorija prodaje

može pomoći u rešavanju poblema. Mnogo restorana gubi na prodaji jer se

njihovim gostima ne sviĎa nešto od sledećih stvari koje ćemo navesti:

sanitetske i zdrastvene mere; kvalitet hrane; kvalitet usluge; cene; atmosfera;

lokacija restorana; neobezbeĎen parking.

2

Prvo pitanje koje menadžeri moraju postaviti sebi je veoma jednostavno: “

koliko gostiju ću poslužiti danas? – ove nedelje”, ovog meseca, ove godine?”

Odgovori na ova pitanja su kritični. Moramo da znamo da gosti obezbeĎuju

prihod od kojih će menadžer platiti osnovne operativne troškove. Moramo biti

svesni da mi poslovno živimo od satisfakcije, poštovanja, uvažavanja i

potrošnje gostiju. Donošenje odluka u pogledu načina i količine hrane i pića za

nabaviti, zavise od saznanja koliko će gostiju konzumirati vaše usluge.

PredviĎanje buduće prodaje je obično bazirano na tvojoj proceni istorije

prodaje. Odnosno, od toga šta se desilo u prošlosti u tvom objektu, tako najbolje

ćemo znati šta bi trebalo da se desi u budućnosti. U ugostiteljskoj industriji,

imamo mnogo načina računanja i definisanja prodaje. U najjednostavnijem

slučaju, prodaja je iznos novčanih jedinica izražen kao prihod koji je skupljen

tokom nekog predviĎenog perioda. Vremenski period može biti na sat, u smeni,

dnevno, nedeljno, mesečno, kvartalno ili godišnje. Kada koristimo ovaj način,

prodaja i prihod su naizmenični uslovi. Kada predviĎate broj gostiju koji ćete

poslužiti i prihod koji će vam oni doneti u budućem vremenskom periodu, tada

kreirate predviĊanje prodaje. PredviĎanje prodaje možemo i moramo

posmatrati šire. Ono počinje od trebovanja, nabavke, trgovine, transporta,

uskladištenja i čuvanja, preko gostiju do prodaje gastro proizvoda i prihoda.

Broj gostiju i prihod su dva bitna elementa, veoma osetljiva na koje utiču mnogi

činioci.

PredviĊanje prodaje je futuristiĉko sagledavanje budućnosti na osnovu

uvida i analize prošlosti koja se dosta taĉno reflektuje na buduće

poslovanje. Svakako ne treba zanemariti, intuiciju i iskustvo menadžera

hrane i pića.

Možete odrediti vašu stvarnu prodaju za sadašnji vremenski period koristeći

kompijuterizovani sistem zvani poslovni prodajni sistem ili poslovni

operacioni sistem koji je dizajniran da obezbedi specifične prodajne

informacije. Alternativno, standardne kase ili čak ručno ispisani računi će vam

pomoći da uspostavite koliko ste prodaja uradili ili gostiju poslužili. Važno je

zapamtiti da je razlika koja je napravljena u ugostiteljskoj industriji izmeĎu

prodaje i obima prodaje veoma bitna za mnoge analize. U mnogim oblastima

ugostiteljske industrije, na primer, u menzama na koledžu, bolnicama,

uobičajeno je da se vredsnost obroka ne menja tokom odreĎenog perioda.

Menadžer ovakvog objekta prati prodaju i zainteresovan je za obim prodaje.

Koliko je hrane stvarno konzumirano od strane potrošača na taj dan? Ovo je

kritična informacija zato što menadžer mora biti spreman da odgovori na pitanje,

“koliko ću osoba uslužiti danas i koliko mogu da ih očekujem sutra?” U nekim

slučajevima, vaše voĎenje hrane i pića može biti mešavina novčane i nenovčane

prodaje. Za menadžera može biti veoma korisno ako ima oba podatka po

vrstama proizvoda. Različitost ponude i cene u okviru jednog objekta može da

oteža menadžeru analizu i saznajna predviĎanja.

Prednosti preciznog predviĊenja prodaje

3

Tačne procene prihoda,

Poboljšanje sposobnosti da predvidiš troškove,

Bolja efikasnost u planiranju rada za zaposlene,

Bolja efikasnost u planiranju rasporeda za proizvodnju prema meniju,

Bolja preciznost u kupovini tačnog iznosa namirnica za neposredno

korišćenje,

Poboljšane sposobnosti da se održi nivo zaliha nekvarljive robe,

Niže prodajne cene za goste zbog povećanja operativne efikasnosti,

Povećana količina novca na raspolaganju za trenutno održavanje objekata i

budući rast,

Povećan nivo profita i akcionarskih vrednosti.

Veoma je važno znati broj prodatih jedinica proizvoda i usluga po vrsti,

Sve ovo možete iskoristiti kod predviĎanja i analize prodaje. “Igrajte” se

podacima, statistika i matematika će vam ukazati na mnoge lose i dobre strane

vašeg poslovanja i voĎstva.

Razumevanje očekivane prodaje, u uslovima prihoda n.j ili računa gostiju,

pomoći će vam da imate odgovarajući broj radnika i proizvoda u pravo vreme.

Na ovaj način, možeš efikasno da vodiš svoje troškove. Zapis prodaje je veoma

koristan za menadžera kada razvija standard rada ili bilo koji drugi standard. On

vas upozorava i opominje da zavirite u prošlost. Važnost tačnih zapisa prodaje

bitna je za kupovinu, osoblje, proizvodnju, troškove, prihode i kao dokument

istorije prodaje. Što je dokumentacija sreĎenija i analitično razvijenija to će biti

lakše, baviti se odreĎivanjem prodajnim predviĎanjima. Zapis prodaje je veoma

koristan za menadžera kada razvija standarde rada ili bilo koji drugi standard.

On vas upozorava i opominje da zavirite u prošlost kako bi budućnost osvanula

jasnija.Veoma je važno znati broj prodatih jedinicaproizvoda i usluga po vrsti.

Ovaj veoma važan podatak možete kasnije iskoristiti kod predviĎanja prodaje ili

analize prodaje. Ako menadžment ne održava ispravnu istoriju prodaje ili

prognoze, premalo iili previše može dovesti do ozbiljnih problema u

poslovanju. Ispravni zapisi prodaje, omogućavaju da istorija prodaje može biti

razvijena za svaki objekat servisa hrane koji vodite. Ovo će vam omogućiti da

donesete bolje odluke i poštujete plan za svaku poslovnu jedinicu. Futurističko

sagledavanje broja osoba koje ćes poslužiti u budućem periodu ima mnoge

prednosti za radnu snagu, zalihe, novčane tokove, ukupne troškove, odnosno,

celokupno poslovanje.

ISTORIJA PRODAJE

Istorija prodaje je sistematsko evidentiranje, beleženje svih prodaja koje su

postignute u predviĎenom vremenskom periodu. To bi trebalo da bude tačan

zapis šta je vaš rad prodao. Pre nego što možes da razviješ istoriju prodaje,

4

neophodno je da razmisliš o definiciji prodaje koja je od najviše pomoći tebi i

tvom razumevanju kako objekat koji ti vodiš funkcioniše. Najjednostavniji

način zapisivanja istorije prodaje je samo prihod. Ukoliko ste u prošlosti vodili

detaljnu analizu prodaje biće vam u sadašnjosti i budućnosti od velike koristi.

Svaka lenjost u ovom poslu reflektuje se na budućnost. Ona precizno slovima i

brojevima govori o kvalitetu menadžera i menadžmentu. U većini slučajeva,

odlučićeš se za dnevnu prodaju iz tvog POS – a (poslovni operacioni sistem), od

prodajnog prihoda koje je zabeležila tvoja kasa ili od dodavanja informacija koje

su zabeležene na tvojim računima. Tada ćeš pretvoriti broj, na dnevnoj bazi, u

istoriju prodaje unošenjem iznosa tvoje dnevne prodaje u kolonu koja je nazvana

Dnevna Prodaja. Prodaja po datumu je kumulativna totalna prodaja koja je

prijavljena u jedinicama. Prodaja po datumu je broj koji dobijemo kada dodamo

današnju prodaju na prodaju od prethodnih dana u prijavljenom periodu. Kolona

prodaje po datumima je kompletna prodaja koju je postigao restoran ove nedelje.

Da menadžer restorana to preferira, period prodaje naravno može da bude

definisan drugačije nego nedeljno. Druge alternative su period obroka, dana,

nedelja, dve nedelje, četiri nedelje, meseci, kvartali ili na bilo koji drugi

vremenski period koji ima smisla i koji pomaže menadžeru.

Tabela 1. Istorija prodaje za restoran Xy

Izraĉunavanje proseka za istoriju prodaje

U nekim slučajevima, saznanjem najvećeg broja prihoda u vremeskom

periodu, ili najvećeg broja usluženih gostiju u tom periodu, može biti pravo

olakšanje za vas. To je zato što to može biti od pomoći da znate, na

primer,broj ostvarenih n.j postignutih od prodaje zadnje nedelje ili broja

gostiju koju su usluženi u pojedinom danu. Od budućih aktivnosti gostiju

možemo često očekivati veoma slično ponašanje kao od gostiju iz

prošlosti. Koristeći istoriju proseka iz vaše evidencije, može pomoći u

projektovanju buduće prodaje i planiranja gostiju.

Xy

Period prodaje Datum Dnevna prodaja Prodaja po

datumu

Ponedeljak 1/1 951,90 n.j 951,90 n.j

Utorak ½ 1064,37 2016,27

Sreda 1/3 1114,22 3130,49

Četvrtak ¼ 1036,01 4166,5

Petak 1/5 1126,54 5293,04

Subota 1/6 1468,22 6761,26

Nedelja 1/7 1320,71 8081,97

Ukupno 1/7 21295,97

Prosečno 3042,28

5

Prosek je definisan kao vrednost koja je došla dodavanjem količine u serijama i

deljenja sume od količine brojem stavki u seriji.

Nekad je prosek referisan kao značenje u serijama od količina. Dva glavna tipa

proseka koje ćeš koristiti kao menadžer servisa hrane su: fiksni i varijabilni

prosek, često nazvan stepenasti.

Fiksni prosek je prosek u kom ti odlučuješ koji je specifični vremenski period,

koji ćeš posmatrati. Na primer, prvih 14 dana u mesecu. Zatim, računaš

značenje ili prosek iznosa prodaje ili aktivnosti gostiju u tom periodu.

Napomenimo da ovaj prosek je nazvan fiksni prosek zato što ćeš prvih 14 dana u

mesecu uvek posmatrati. On će sadržati isti broj dana posmatranih u mesecu,

zatim, pojedinačni i zbirni prihod kao i prosek. On (totalni prihod /broj dana) je

fiksan ili konstantan zato što je menadžer identifikovao 14 specifičnih dana koje

koristi da dobije ovaj prosek. Menadžment na osnovu ove analize može da

predvidi koliko će prihod biti očekivan u prvih 14 dana sledećeg meseca.

Varijabilni prosek je prosek iznosa od prodaje u promenjivom vremesnkom

periodu. U suštini, je fiksni prosek računat koristeći specifičan ili konstantan set

podataka. Varijabilni prosek je izračunat koristeći podatke koji se menjaju

regularno. Da objasnimo: Nikola vodi sportski bar u studentskom gradu. On je

zainteresovan da zna koji je prosek prihoda (n.j) za svaki period od sedam dana.

Tabela 2.

Sportski bar

“Studenjak”

Dan Dnevna prodaja

1 n.j 400,00

2 380,00

3 410,00

4 500,00

5 500,00

6 500,00

7 510,00

8 500,00

9 480,00

10 480,00

11 500,00

12 480,00

13 430,00

14 510,00

14- dana ukupno n.j 6580

Jasno, u tom slučaju, svaki period od sedam dana menja ili ide pravo za jedan

dan, svaki dan. Važno je da zapazimo to da Nikola može biti zainteresovan za

6

prosek na dnevnom prihodu od prošle nedelje (fiksan prosek). On preferira da

zna prosek prodaje zadnjih sedam dana. To znači da će onda, povremeno, korisiti

podatke za obe prošle nedelje i podatke ove nedelje da izračuna prosek u zadnjih

sedam dana. Koristeći podatke prodaje zabeleženih na tabeli, varijabilni prosek

od sedam dana za sportski bar “Studenjak” biće izračunat kao što je prikazano

na tabeli.

Napomenimo da svaki sedmodnevni period je napravljen po grupama dnevnog

prihoda koji se menjaju vremenom. Prvi sedmodnevni varijabilni prosek je

izračunat sabiranjem sedmodnevnih prihoda (prihod od 1-7 dana = 3200 n.j) i

deljenjem tog broja sa sedam da bi dobio sedmodnevni varijabilni prosek od

457,1 n.j (3200/7 n.j = 457,1 n.j). Svaki dan, Nikola bi dodao dnevni prihod u taj

ukupan sedmodnevni i izbacio taj osmi dan koji je prošao. Ovo mu daje efekat u

kontinuitetu u većini trenutnih sedam dana unapred. Korišćenje varijabilnog/

stepenastog proseka, kod više kompleksa ili vremena konzumiranja nego kod

fiksnog proseka, može biti ekstremno koristan u beleženju podataka koje će ti

pomoći da praviš efikasnija predviĎanja u prodaji koju možeš očekivati u

budućnosti.

Tabela 3. 14 – dana nivo prodaje

Sportski bar “Studernjak”

Datum Prodaja Datum Prodaja

1 400 8 500

2 380 9 480

3 410 10 480

4 500 11 500

5 500 12 480

6 500 13 430

7 510 14 510

Ukupno (1) 3200 + (2) 3380 = 6580

U mnogim slučajevima, varijabilni podaci su više sadašnji i tako više

relevantni nego neki fiksni proseci. Možete izabrati da izračunate fiksni

prosek za neke vremenske periode i varijabilni proseke za druge periode.

Na primer, to može biti korisno da znaš svoj dnevni prosek prodaje za

prvih 14 dana zadnjeg meseca i tvoju prodaju za prvih 14 dana. Ako, na

primer, ova dva broja budu veoma različita, znaćeš da broj od prodaje

možeš očekivati da u budućnosti poraste ili opadne. Bez obzira na tvoj tip

proseka za koji misliš da je najbolji za tvoje voĎenje, trebalo bi da

zapisuješ svoju istoriju prodaje zato što je tvoja istorija prodaje dobra da

bi ti bolje mogao da predvidiš budući nivo prodaje.

Beleženje prihoda, gostinskih raĉuna

7

Kao što je ranije pomenuto, neki operatori servisa hrane ne beleže

ispravno prihod kao merenje njihove prodajne aktivnosti. Za njih, razvoj

istorije prodaje i zapisivanjem važnih podataka kao broja osoba koje su

poslužili svaki dan ima najviše smisla. Tako, gostinski računi, je izraz

korišćen u ugostiteljskoj industriji da ukaže na broj gostiju koji su

posluženi, koji su zapisani po regularnoj osnovi. Ispravno instaliran

informaciono obračunski sistem omogući će vam mnogo važnih podataka

koji će vam pomoći u budućnost.

Tabela 4. Sedmodnevni varijabilni prosek sportskog bara”Studenjak”

Sportski bar”Studenjak”

Datum Period

od 7

dana

1 – 7 2 – 8 3 – 9 4 – 10 5 – 11 6 – 12 7 – 13 8 – 14

1 400 n.j

2 380 380 n.j

3 410 410 410

4 500 500 500 500

5 500 500 500 500 500

6 500 500 500 500 500 500

7 510 510 510 510 510 510 510

8 500 500 500 500 500 500 500 n.j

9 480 480 480 480 480 480

10 480 480 480 480 480

11 500 500 500 500

12 480 480 480

13 430 430

14 510

Ukupno: 3200 3300 3400 3470 3470 3450 3380 3380

Sedmodnev

ni varijabini

prosek:

457,14 471,42 485,71 495,71 495,71 492,85 482,85 482,85

Za mnoge druge operacije servisa hrane, prodaja je zabeležena u uslovima

prodaje koja je generisana. Nije iznenaĎujuće, možda ćeš odlučiti da je tvoja

operacija najbolje voĎena korišćenjem oba prihoda i gostinskih računa.

Činjenica je, da ako odlučiš da beležiš oboje i prihod i gostinske račune, imaćeš

informacije koje ti trebaju da izračunaš prosek prodaje po gostu, termin koji je

takoĎe poznat kao provera proseka. Prosek prodaje po gostu se dobija

korišćenjem sledeće formule:

8

Totalna prodaja

=Prosek prodaje po gostu

Broj posluženih gostiju

Razmatrajući informacije iz tabele 1 i 6 u kom menadžer može da nadgleda i

beleži sledeće:

prodaju,

poslužene goste,

prosek prodaje po gostu

Većina POS – a su dizajnirani da ti kažu prosek prodaje koji si generisao u

datom vremenskom period, broj gostiju koje si poslužio i prosek prodaje po

gostu. Ako operacija koju ti vodiš nema POS na mestu, prihod generisan može

biti odreĎen po kasi i broj gostiju koje si uslužio može biti odreĎen po broju

gostinskih računa ili dodavanjem osoba na listu gostiju koji su dobili račun.

Tabela 5. Istorija prodaje

Xy restorana

Period prodaje Datum Prodaja Posluženi gosti Prosek prodaje

po gostu

Ponedeljak 1/1 1,565,00 n.j 210 7,45 n.j

Utorak ½ 2,950,00 320 9,22

Dvodnevni

prosek

2,257,50 265 8,52

U slučaju Xy restorana, prihod u ponedeljak je bio 1,565 n.j a broj posluženih

gostiju je bio 210, tako da je prosek prodaje po gostu za ponedeljak, 1 januar

izračunat da bude 7,45 n.j (1,565/210 =7,45 n.j). U utorak, prosek prodaje po

gostu je bio 9,22 n.j (2,950/320 = 9,22 n.j). Da izračuna dvodnevni prosek,

menadžer restorana će dodati prihod od ponedeljka na prihod od utorka i

podeliti ga sa 2, prosečni dvodnevni prosek prihoda je 2,257,50 n.j [(1.565 +

2.950 ) / 2 = 2.257.50 n.j]. Na sličan način, dvodnevni prosek posluženih gostiju

je izračunat dodavanjem broja posluženih u ponedeljak na broj posluženih

gostiju u utorak i podeljen sa 2, prosečni dvodnevni prosek gostiju je 265

[(210+320) / 2 =265]. To bi bilo logično razmišljanje menadžera da može da

izračuna ponedeljak i utorak kombinujući prosek prodaje po gostu dodavanjem

proseka iz svakog dana a zatim podeli sa 2. Ovo neće biti ispravno. Formula

sadrži prosek iz ponedeljka plus prosek iz utorka podeljeno sa 2 [(7,45 n.j +

9,22 n.j) / 2] dopustljivo 8,335 n.j. Činjenica je da je dvodnevni prosek prodaje

po gostu 8,518 n.j ili 8,52 n.j [(1,565 n.j + 2,950 n.j ) / (4,515 n.j / 530) = 8,518

9

n.j ili 8,52]. Dok je razlika od 0,19 n.j moguća, na prvi pogled, pojavljuje se da

bude nedosledni iznos, predpostavite to da ste vi šef i izvršni direktor lanaca od

2,000 restorana širom sveta. Gde svaka jedinica služi 1,000 gostiju na dan i ti

pogrešno izračunaš prosek prodaje po gostu za 0,19 n.j, tvoja dnevna

prepostavka prihoda će biti loša za 380,000 n.j po danu [(2,000 x 1,000 x 0,19

n.j) = 380,000 n.j]. Vraćajući se na primer restorana, ispravna procedura za

izračunavanje dvodnevnog proseka prodaje po gostu je sledeća:

Prodaja od ponedeljka + prodaja od utorka

Gosti od ponedeljka + gosti od utorka

ili

1,565 n.j. + 2,950 n.j.

= 8,51 n.j.

210 + 320

Ispravno računanje je prosek, broja gostiju koliko su potrošili u datom

periodu. Da demonstriramo dalje, pretpostavite to da vi treba da odgovorite na

pitanje “koji je kombinovani prosek prodaje po gostu?” koristeći podatke iz

tabele 7. Podaci iz tabele 7 su laki za “gledanje” tako da dnodnevni prosek neće

biti 9,5 n.j (7,00 n.j + 12,00 n.j /2) zato što mnogo više gostiju bude posluženo

sa 12,00 n.j proseka nego što budu posluženi sa 7,00 n. j proseka.

Tabela 6. Otežan prosek

Prodaja Posluženi gosti Prosek prodaje po

gostu

Dan 1 315 n. j 45 7,00 n.j

Dan 2 6,600 550 12,00

Dvodnevni prosek 6,915/2 =3457,5 595/2=297,5 19/2=9,5 ?

Jasno, sa mnogo gostiju koji troše u proseku 12,00 n.j, i sa nekoliko koji troše

7,00 n.j u proseku, ukupan prosek može biti prilično blizu 12,00 n.j. Činjenica

je, da tačan otežan prosek po gostu će biti 11,62 n.j, kao što sledi:

ODRŽAVANJE ISTORIJE PRODAJE

Restoraterski informacioni sistem može da sadrži prihod, broj posluženih

10

gostiju, i prosek prodaje po gostu. Menadžer može koristiti još više informacija,

kao što je broj posebnih stavki u meniju, broj posluženih gostiju sa specifičnim

jelima ili vremenski period, ili način isporuke obroka. Važan koncept saznanja je

to da ti imaš moć da odlučuješ o informacijama koje najbolje doprinose tvom

vodjenju posla. Te informacije mogu biti obraĎene i unapreĎene dnevno po

obroku. Ukupna kumulacija informacija može vam puno reći i pomoći u

budućem poslovanju. U većini slučajeva, tvoja istorija prodaje može biti

obraĎena i sačuvana na period od najmanje dve do tri godine. Ovo ti dopušta da

imaš dobar osećaj i saznanje o tome šta se dogodilo u tvom biznisu u skorijoj

prošlosti. Naravno, ako ste menadžer na novoj operaciji, ili na nekoj koja je

skoro dobila neke nove promene, možda nećeš imati tu prednost da vidiš značaj

istorije prodaje. Ako se nadješ u takvoj situaciji, imperativ je da počneš da

gradiš i održavaš svoju istoriju prodaje što je pre moguće da bi imao potrebne

informacije i podatke za svoje buduće menadžerske odluke.

Varijacije ili promene prodaje

Kada se ispravna istorija prodaje jednom uspostavi, možeš videti da je tvoje

voĎenje restorana, dobilo jedan viši nivo varijacije prodaje. Ove varijacije

prodaje, ili promene na osnovu iskustva iz prošlog poslovanja, daće ti naznake

da li se tvoja prodaja poboljšala, opala ili je ostala ista. Zbog toga što su ove

informacije jako bitne za predviĎanje budućeg nivoa prodaje, mnogi menadžeri

servisa hrane poboljšavaju svoje informacije istorije prodaje dodavanjem

varijacija prodaje kao dodatnu komponentu u istoriji.

Slika 8 pokazuje detalje dela istorije prodaje koja je modifikovana. Još je

uključena kolona varijacije, koja dozvoljava menadžeru da vidi koliko je

prodaja drugačija od prošlog perioda. U tom slučaju, menadžer hoće da uporedi

prodaju od prva tri meseca ove godine sa prodajom od prva tri meseca iz prošle

godine. Naravno, da će menadžer naći ove informacije o prihodu u istoriji

prodaje jer ju je regularno vodio tokom svog poslavanja.

Tabela 7. Istorija i varijacija prodaje

Mesec Prodaja ove

godine

Prodaja prošle

godine

Varijacije Procenat

Januar 64,000 n.j 61,200 2,800 n.j 4,57

Februar 67,500 60,750 6,750 11,11

Mart 71,200 67,500 3,700 5,48

Prva četvrtina

ukupno

202,700 189,450 13,250 6,99 – 7

Varijacija na slici 7 je izračunata oduzimanjem prodaje prošle godine od

prodaje ove godine. U Januaru, slika varijacije je izračunata ovako:

11

Prodaja ove godine – Prodaja prošle godine = Varijacija

ili

64,000 - 61,200 = 2,800 n.j

Tako, menadžer može da vidi da je prodaja porasla. Sva tri meseca u prvoj

četvrtini godine pokazali su porast prihoda tokom ove godine. Ukupno

poboljšanje za prvu četvrtinu godine je 13,250 n.j (202,700 n.j – 189,450 n.j =

13,250 n.j).

Dok format iz slike 8 dopušta menadžeru da zna vrednost n.j u varijaciji

prihoda, dobar menadžer hoće da zna još više. Jednostavno znanje vrednosti n.j u

varijacijama ima ograničenja. Razmotrimo dva menadžera restorana. Jedan

menadžer ima prihod od 1,200,000 n.j prošle godine. Drugi mendžer je dostiga

polovinu te sume ili 600,000 n.j. Ove godine oba su imala rast prihoda za

50,000 n.j. Jasno je da je taj rast od 50,000 n.j mnogo veći uspeh za drugi

restoran nego za prvi. Efektivni menadžeri su zainteresovani za procentualne

varijacije ili procentualne promene, u svojoj prodaji od jednog vremenskog

perioda do drugog.

Slika 9 pokazuje istorju prodaje i može biti produžena da sadrži procentualne

varijacije kao deo te operacije u kompletnoj istoriji prodaje. Procentualna

varijacija je dobijena oduzimanjem prodaje prošle godine od prodaje ove godine

i podeljena sa prodajom prošle godine. Tako, u mesecu januaru, procenat

varijacije je dobijen na sledeći način:

ili

Zabeležite da rezultati u decimalnoj formi procenta mogu biti konvertovani

veoma često u zajedničku formu, pomeranjem decimalne tačke dva mesta u

desno.

Tabela 8. Istorija prodaje, varijacije i procentualne varijacije

Mesec

PrProdaja ove

godine

ProProdaja

prošle godine

Varijacije PProcentualne

varijacije

Januar 64,000 61,200 2,800 4.57%

Februar 67,500 60,750 6,750 11.11

Mart 71,200 67,500 3,700 5.48

Prva četvrtina ukupno 202,700 189,450 13,250 7

12

Naravno, kao alternativa i kraća formula za izračunavanje procentualne

varijacije je sledeća:

Varijacija

= Procentualna varijacija

Prodaja prošle godine

2,800

61,200

ili

n.j = 0,0457 * 100 = 4.57%

Drugi način da se izračuna procentualna varijacija je da upotrebimo

matematičku prečicu, a to je:

Prodaja ove godine

Prodaja prošle godine - 1 = Procentualna varijacija

Ili

Izračunavanje procentualne varijacije je neprocenjivo kada hoćete da

uporedite operativne rezultate dva servisa hrane različitih veličina. Vratimo se

na naš predhodni primer dva menadžera restorana, gde su oba postigla porast

prihoda za 50,000 n.j. Koristeći prvu formulu procentualne varijacije, videćete

da restoran sa većim prihodom ima 4,16% porast [(1,250,000 n.j - 1,200,000) /

1,200,000 = 4,16%] dok restoran sa manjim prihodom ima veći porast od

8,33% [(650,000 - 600,000) / 600,000 = 8,33%]. Kako tvoj nivo ekspertize

raste, otkrićete dodatne oblasti u svom znanju procentualnih varijacija u

prihodu, a kasnije u ovom tekstu, u oblastima troškova, biće ključno u tvom

menadžerskom donošenju odluka. Istinski dobri menadžeri imaju sposobnost da

sagledaju budućnost restoranskih operacija kroz šeme i slike prihoda koje mogu

da postignu i broj gostiju koji očekuju da posluže u odreĎenom vremenskom

periodu. Ti, takoĎe, možeš naučiti da radiš ovo kada primeniš znanje

procentualnih varijacija s tim znanjem i iskustvom, ti možeš da proceniš svoje

voĎenje u budućoj prodaji. U zavisnosti od objekta koji vodiš, možda ćeš biti

zainteresovan za predviĎanje, budućih prihoda, broja gostiju, ili proseka prodaje

po gostu. Mi ćemo ispitati procedure za sva tri u detalje.

13

Budući prihod - studija sluĉaja

Marija je menadžer “10” Paba na državnom fakultetu. Njeni gosti su studneti,

većina njih dolazi u “10” da priča, sluša muziku, jede i uči. Marija je uradila

dobar posao u održavanju istorije prodaje u njene dve godine voĎenja “10”. Ona

je zabeležila prihod n.j koji je postizala na dnevnom nivou, kao i broj studenata

koji posećuje “10”. Podaci prihoda za zadnja tri meseca ove godine zabeleženi

su slika 10. Kao što možemo videti, četvrta četvrtina prihoda Marijine operacije

ima porast u odnosu na prošlu godinu. Naravno, mora biti raznih razloga za to.

Marija je možda produžila radno vreme da bi privukla više studenata. Možda je

povećala veličinu porcija a zadržala iste cene i tako privukla više gostiju.

Možda je podigla cenu porcije, a ostavila istu normativnu veličinu. Ili je možda

konkurentska restoracija zatvorila objekat radi renoviranja u ovom periodu.

Koristeći svoje znanje, vlastite operacije i marketing miks, Marija bi želela da

predvidi nivo prodaje koji može da očekuje u prva tri meseca sledeće godine.

Ova predviĎanja prodaje će biti najkorisnija ako planira troškove za sledeću

godinu, nivo osoblja i profit.

Prvo pitanje koje Marija mora uneti je da je došlo do rasta njene prodaje. Rast

prihoda je došao od niskog u Oktobru 3.4% do visokog u Decembru 13.9%.

Ukupan prosek u ovoj četvrtini od 7.5% je slika koju Marija koristi da predvidi

njen prihod prodaje za prvu četvrtinu sledeće godine.

Tabela 9. Istorija prihoda

Ona misli da je konzervativno ako bi u ovom slučaju iskoristila oktobarski

procentualni porast. Nije previše agresivno, ako bi u ovom slučaju iskoristili i

decembarsku sliku prihoda. Ako je Marija odluči da koristi 7.5% prosek rasta iz

četvrte četvrtine od prošle godine da predvidi njene prihode za prvu četvrtinu

ove godine, list planiranja za prvu četvrtinu ove godine može biti razvijen kao

prikaz na slici 11.

Mesec

Prodaja ove

godine

ProProdaja

prošle

godine

Varijacije PrProcentualna

varijacija

Oktobar 75,000 n.j 72,500 n.j 2,500 n.j 3.4%

Novembar 64,250 n.j 60,000 n.j 4,250 n.j 7.1

Decembar 57,500 n.j 50,500 n.j 7,000 n.j 13.9

Četvrta četvrtina

ukupno

196,750 n.j 183,000 n.j 13,750 n.j 7.5

14

Tabela 10. PredviĊanje prihoda za prvu ĉetvrtinu godine

Pab “10”

Mesec

Prodaja prošle

godine

% povećane

procene

Povećan iznos PredviĊen

prihod

Januar 68,500 n.j 7,5% 5,137.50 n.j 73,637.50 n.j

Februar 72,000 7.5 5,400.00 77,400.00

Mart 77,000 7.5 5,775.00 82,775.00

Prva četvrtina ukupno 217,500 7.5 16,312.50 233,812.50

PredviĎanje prihoda za ovaj vremenski period je odreĎen množenjem prodaje od

prošle godine sa % rastom i dodavanjem prodaje od prošle godine. U mesecu

Januaru, predviĎanje prihoda je izračunato koristeći sledeću formulu:

Prodaja prošle godine + (prodaja prošle godine x % povećane procene)

= PredviĎanje prihoda ili

68,500 n.j + (68,500 n.j x 0.075) = 73,637.50 n.j

Kao alternativan način da izračunate predviĎanje prihoda je da iskoristite

matematičku prečicu, koja izgleda ovako:

Prodaja prošle godine x (1 + % povećane procene) = PredviĎanje prihoda ili

68,500 x (1 + 0.075) = 73,637.50 n.j

Marija koristi povećanja koja je očekivala u prošlosti da predvidi povećanja

koja može da očekuje u budućnosti. Slika mesečnog prihoda od istorije prodaje

prošle godine plus procenat povećane procene bazirane na istoriji koja daje

Mariji dobru ideju o nivou prihoda koja može da postigne u Januaru, Februaru i

Martu sledeće godine. Jasno, Marija će imati bolju ideju o prodaji u n.j koju

može da postigne, nego menadžer koji nema prednost istorije prodaje da mu

pomogne u njegovom planiranju.

Buduće raĉunanje broja gostiju (povećanje ili pad) koje treba poslužiti

Koristeći iste tehnike zaposleni u proceni, neki operatori ili neki menadžeri

zainteresovani za račune gostiju mogu proceniti povećanje ili pad broja gostiju

koje treba poslužiti. Slika 12 pokazuje kako Marija, menadžer Paba “10”, koristi

istoriju prodaje da izračuna procenat rasta računanja gostiju koju je postigla u

njenom objektu u četvrtoj četvrtini godine.

15

Tabela 11. Istorija raĉunanja gostiju Mesec Gosti ove

godine

Gosti prošle

godine

Varijacije Procentualne

varijacije

Oktobar 14,200 13,700 + 500 3.6%

Novembar 15,250 14,500 + 750 5.2

Decembar 16,900 15,500 + 1,400 9.0

Četvrta četvrtina ukupno 46,350 43,700 + 2,650 6.1

Ako Marija koristi 6.1% prosek rasta iz četvrte četvrtine prošle godine da

predvidi njene račune gostiju za prvu četvrtinu sledeće godine, lista planiranja

može biti razvijena kao što je prezentovano na slici 13. Važno je da zabeležimo

da Mariji nije potrebno da koristi iste procentualne povećane promene za svaki

mesec. Zaista, svako predviĎanje porasta u menadžmentu koje se koristi

pravilno može biti iskorišćeno za predviĎanje buduće prodaje.

Tabela 12. PredviĊanje raĉuna gostiju za prvu ĉetrvrtinu godine

Mesec

Gosti prošle

godine

% Povećanje

procene

Povećane

procene gostiju

Predvidjanje

računa gostiju

Januar 12,620 6.1 770 13,390

Februar 13,120 6.1 800 13,920

Mart 13,241 6.1 808 14,049

Prva četvrtina

ukupno

38,981 6.1 2.378 41,359

Zapamtite da je u Januaru, na primer, povećanje procene gostiju zaokružen sa

769.82 na 770. To je zato što ne možete uslužiti “0.82” osobe! PredviĎanje

računanja gostiju je odreĎeno množenjem brojanja gostiju od prošle godine sa

% povećanih procena i zatim dodavanjem na broj gostiju od prošle godine. U

mesecu Januaru, predviĎanje broja gostiju je računato korišćenjem sledeće

formule:

Broj gostiju prošle godine + (broj gostiju prošle godine x % povećane procena)

= PredviĎanje broja gostiju

ili

12,620 + ( 12,620 x 0.061) = 13,390

Ovaj proces može biti pojednostavljen ako želite, korišćenjem matematičke

prečice koja izgleda ovako:

Gosti prošle godine x (1.00 + % povećane procene) = PredviĎanje broja gostiju

ili

12,620 x (1.00 + 0.061) = 13,390

Vi možete izabrati formulu koja vama više odgovara.

16

PREDVIĐANJE BUDUĆEG PROSEKA PRODAJE PO GOSTU

Podsetimo se da je prosek prodaje po gostu jednostavno iznos n.j koje prosečan

gost potroši tokom svoje posete. Ista formula koja je iskorišćena da predvidi

prosek prodaje po gostu, je iskorišćena u predviĎanju ukupnog prihoda i broja

gostiju. Formula koja se koristi je sledeća:

Prošlogodišnji prosek prodaje po gostu + Povećanje procena u prodaji po gostu

= PredviĎanje prodaje po gostu

Alternativno, možete izračunati prosek prodaje po gostu koristeći podatke

prikupljene iz predviĎanja prihoda (slika 11) i kombinovati sa podacima iz

predviĎanja broja gostiju (slika 13). Ako je to gotovo, rezultat su podaci u slici

14.

PredviĎanje proseka prodaje po gostu je dobijeno deljenjem predviĎanja

prihoda sa predviĎanjem broja gostiju. Tako, u mesecu Januaru, predviĎanje

proseka prodaje po gostu je odreĎeno sledećom formulom:

Važno je da zapamtimo da istorija prodaje, bez obzira na to koliko dobro je ona

razvijana i održavana, nije dovoljna sama da ispravno predvidite buduću

prodaju. Tvoje znanje potencijalnih promena cena, nove konkurencije,

renoviranja objekata i poboljšanog prodajnog programa su samo neki od mnogo

faktora koje moraš uzeti u obzir kada predviĎaš buduću prodaju. Tu nema

pitanja, kako god, to ti moraš da razvijaš i beležiš, dnevno, istoriju prodaje u

tvojoj operaciji. One su lake za razvoj i one su kamen temeljac u drugim

menadžerskim sistemima.

Tabela 13. PredviĊanje proseka prodaje po gostu za prvu ĉetrvtinu godine

Bez preciznih podataka prodaje, kontrole i evidencije sistema, bez obzira na

njegovu prefinjenost odreĎivanje prodajnih predviĎanja je predodreĎeno da ne

uspe. Kada dodaš svoje znanje i faktore koji utiču na tvoju poslovnu jedinicu,

Mesec PredviĎeni prihod PredviĎeni broj

gostiju

PredviĎeni prosek

prodaje po gostu

Januar 73,637.50 n.j 13,390 5.50 n.j

Februar 77,400.00 13,920 5.56

Mart 82,775.00 14,049 5.89

Prva četvrtina ukupno 233,812.50 41,359 5.65

17

pravilno održavana istorije prodaje će ti pomoći da odgovoriš na dva jako bitna

kontrolna pitanja, “Koliko će ljudi doći sutra?” i “Koliko svaka osoba namerava

da potroši?” Mišljenje menadžmenta je kritično u predviĎanju odgovora na ova

pitanja. Ako si spreman da odgovoriš na ova pitanja, ti si spreman da razviješ

sistem koji će ti dozvoliti da pripremiš efikasan i isplativ način da poslužiš svoje

goste, bili oni gosti u hotelskom restoranu ili u bilo kom drugom servisu hrane

za goste. Ti želiš da budeš spreman, da im obezbediš kvalitetne proizvode hrane

i pića, kao i dovoljno usluge da ih uslužno osoblje usluži kako treba. Završio si

svoj domaći zadatak s obzirom na broj osoba koje će možda doći i sada ti možeš

da se pripremiš za njihov dolazak. Svako igranje i ukrštanje podataka iz istorije

prodaje može vam otvori oči i povesti do poslovnog uspeha.

ZAKLJUĈAK

Ako dugo proučavaš prošlost, promičeti sadašnjost, a budućnost su

očekivanja ili strahovi. Tako je u ugostiteljskom biznisu. Veštine menadžera

hrane i pića i njegovih saradnika, veoma su važne, da pažnja i deo aktivnosti

bude usmerena na goste, porcije i na kraju na podatke i brojke koje ćete

definisati biznis. Današnji savremeni, poslovni, operacioni sistemi pružaju

ugostitelju veliku mogućnost sagledavanja rezultata svoga biznisa. Sve te

podatke treba pažljivo pohraniti kako bi ti u budućnosti “otvorile oči” i ukazali

sigurniji put kojim treba da vodiš svoj biznis. Zato nemojte zanemariti

predviĎanja prodaje. Istorija prodaje podrazumeva dnevna, nedeljna, mesečna i

kvartalna beleženja jela i pića koja su se dogodila u vašem objektu. Na osnovu

ovih podataka možete sagledati slabe i jake strane vašeg ugostiteljskog biznisa.

LITERATURA

1. Vukić M.; Drljević O., Planiranje menija, VHS 2008, BGD

2. McVety J.; Ware Bradley J.; Levesque Claudette, Fundametals of menu

planning 2001, USA;

3. Kotschevar Lendal H.; Escoffier Marcel R., „Menagement by menu“, Third

Edition, 1994, National Restaurant Assotiation-Educational Fouhdation in USA

4. John A. Drysdale, Janifer Adams Aldrich, Profitable Menu Planning, Prentice

Hall, 2002, New Jersej;

5. Dr M. Vukić, Osnovi gastronomije, VHS 2008, BGD;

6. Dr M. Vukić, sci O. Drljević, Gastronomski proizvodi, 2006, BGD

7. John A. Drysdale, Profitable Menu Planning. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-

Hall, 1994).

8. Edward A. Kazarian, Food Service Facilities Planning, 3rd ed. (New Jork: John

Wiley & Sons, 1989)

18

9. Lendal H. Kotschevar and M. Margaret E. Terrell, Food Service Planning:

Layout and Equipment, 2nd ed. (New Jork: John Wiley & Sons, 1985)

10. Lendal H. Kotschevar and Marcel R. Escoffier, Management by Menu, 3rd ed.

(Chicago, Il: Educational Foundation of the National Restaurant Association,

1994).

11. Lothar A. Kreck, Menus: Analysis and Planning, 2nd ed. (New Jork: Van

Nostrand Reinhold, 1984).

12. Paul Mc Vety, Sue Marshall, and Bradley J. Ware, The Menu and The Cycle of

Cost Contrl. (Dubuque, Ia: Kendall / Hunt Publishing Co., 1997).

13. Jack E. Miller and David V. Pavesic, Menu Pricing end Strategy, 4th ed. (New

Jork: John Wiley & Sons, 1996)

14. Nancy Scanlon, Marketing by Menu, 3rd ed. (New Jork: John Wiley & Sons,

1999)