strategia inteprinderi

8/16/2019 Strategia inteprinderi

1/32

TEMA 1. DEMERSUL STRATEGIC-EVOLUŢII, CONŢINUT ŞIIMPORTANŢĂ

Unităţi de învăţare: Demersul strategic-evoluţie şi conţinut.Analiza strategică - etapă a procesului fundamentării strategiei.

Necesitatea, caracteristicile, avantajele şi limitele diagnosticării strategice.

Timpul alocat temei : 4 ore

Obiectivele studiului:

După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:

- să înţelegeţi importanţa managementului strategic pentru o întreprindere; - să cunoașteți principalele elemente ale terminologiei strategice:viziune, misiune,

strategie, obiective strategice, politici și procedurii - să identificaţi şi să înţelegeţi etapele demersului strategic derulat în cadrul unei

întreprinderi.

Bibliografie recomandată: Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006. Hefer J., Kalika M., Orsoni J. – Management – strategie et organisation, Ed.

Vuibert, Paris, 2002. Lynch R. – Strategia corporativă, Editura Arc, Chişinău, 2002. Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1998. Nistorescu T., Sitnikov K. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.

1.1. Evoluţii în domeniul gândirii strategice

În contextul mutaţiilor rapide, impredictibile şi multiple ce survin în toate sferele deactivitate, scopul agenţilor economici de a supravieţui şi a se dezvolta reclamă recurgereala modalităţi de abordare, analiză şi acţiune adecvate. Efectele acestor mutaţii nu s-au opritla frontierele întreprinderilor cu mediu extern ci s-au propagat către structurile şi viaţainterioară. A devenit evident că atingerea eficienţei şi eficacităţii maxime necesităarmonizarea şi integrarea într -o concepţie comună a tuturor aspectelor interne de naturăeconomică, tehnologică şi socială, concepţie care să ţină seama de restricţiile, ameninţările

ori oportunităţile prezente în exteriorul organizaţiei. Demersul strategic este condiţionat de condiţiile particulare cu care întreprinderea

se confruntă. Igor Ansoff 1 delimitează cinci tipuri de demersuri strategice în funcţie denivelul turbulenţei mediului. Nivelurile de turbulenţă pot fi definite de stările pe care leînregistreză simultan trei variabile: capacitatea întreprinderii de a răspunde schimbărilor,modalitatea de efectuare a previziunilor asupra viitorului şi familiaritatea pentruîntreprindere a evenimentelor. Tabelul 1.1 prezintă stările celor trei variabile pentru fiecaregrad de turbulenţă.

1I. H. Ansoff - The emerging paradigm of strategic behavior, Strategic Management Journal, 8/6 1987, p.501-515.

5


2/32

Tabelul 1.1Caracteristici definitorii ale gradelor de turbulenţă

CRITERIIGRADUL DE TURBULENŢĂ

1 2 3 4 5

Familiaritatea

evenimentelor

Reproducere

normală

Extrapolareaexperienţelor

din trecut

Discontinuităţi faţă de

evenimentele trecute

Discontinuitate

Previzibilitatea

viitoruluiPrin recurenţă

Prinextrapolare

PrevizibilPrevizibilîn parte

Imprevizibil

Capacitateaîntreprinderiide a răspundeschimbărilor

Ritm lent Ritm accelerat Ritm rapid

Tipurile de demersuri specifice celor cinci grade de turbulenţă sunt redate întabelul 1.2.

Tabelul 1.2.Tip de demers strategic în funcţie de gradul de turbulenţă

S C A R A D ET U R B U L E NŢĂ

D E M E R S S T R A T E G I CA D E C V A T

12345

Planificarea bugetară Planificare pe termen lungPlanificare strategică Management strategic în timp realGestiunea surprizelor

Planificarea bugetară s-a practicat înainte de anii ‘50 când mediul economic erastabil, previzionarea viitorului se baza pe recurenţă, iar evenimentele se reproduceaunormal. Ea presupunea elaborarea unui buget general ce rezulta prin luarea în considerare a

bugetelor întocmite de fiecare departament. Factorii de conducere se preocupau canivelurile programate ale veniturilor /cheltuielilor să fie strict respectate. În caz contrar,trebuiau furnizate explicaţii de către cei care conduceau subunitatea în cauză privindmotivele ce au determinat depăşiri ale sumelor prestabilite.

Planificarea pe termen lung s-a dezvoltat în marile întreprinderi în perioada 1950-1960 datorită mai multor factori:

♦ progresul realizat în planul tehnicilor financiare şi contabile;

♦ dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice şi statistice) de previziune şistudiere a pieţei;

♦ utilizarea pe scară largă a tehnicilor macroeconomice de planificare şi previziune ceea ce va servi drept model marilor întreprinderi;

♦ creşterea mărimii întreprinderilor, a scării geografice la care operau - de la nivellocal sau regional la cel naţional sau internaţional .

Este un interval temporal în care cererea are un ritm puternic şi regulat de creştere. Incertitudinea rezidă din lansarea produselor noi şi accesul pe alte pieţe. Întreprinderiledevin complexe sub aspectul organizării şi sunt obligate să aloce cât mai raţional posibilresursele de care au nevoie pentru a se dezvolta.

Demersul implică trei etape: stabilirea obiectivelor, elaborarea programelor şiîntocmirea bugetelor. Obiectivele sunt exprimate predominant cantitativ (cifră de afaceri,

6


3/32


4/32

Substituirea conceptului de planificare strategică cu cel de management strategic este prefigurată de un articol al lui Igor Ansoff ce apare în 1972 în Journal of BusinessPolicy intitulat "The concept of Strategic Management". Consacrarea managementuluistrategic ca un domeniu distinct ce include şi planificarea strategică este realizată prinlucrarea Implanting Strategic Management publicată în 1984 de acelaşi specialist. Elevidenţiază că dezvoltarea potenţialului de profit al întreprinderii, ca ţel principal al

managementului strategic, reclamă pe lângă o strategie bună şi o implementare corectă,respectiv o adaptare a structurii văzută nu doar ca o mulţime de posturi, servicii şi divizii cica o reţea de legături, procese, sisteme de comunicare. Ansoff reţine o serie de categorii devariabile administrative şi comportamentale ce îşi pun amprenta asupra succesului uneistrategii precum: climatul, competenţele, sistemul de scopuri, mentalităţile, leadership-ul,inclinaţia către risc, capacitatea de organizare, aptitudinile managerilor etc. În cea de-adoua ediţie a lucrării menţionate, sub apelaţia de management strategic în timp real (RealTime Strategic Management), Igor Ansoff lărgeşte sfera de cuprindere prin includerea următoarelor demersuri:

• segmentarea strategică ce presupune segmentarea mediului întreprinderii îndomenii de oportunităţi posibile;

• răspunsul în timp real concretizat în identificarea şi răspunsul la tendinţe,surprize oportunităţi şi ameninţări;

• poziţionarea antreprenorială care se axează pe planificarea poziţiei viitoare aîntreprinderii în mediul imprevizibil şi turbulent;

• transformarea strategică a organizaţiei. Dintre aspectele pozitive ale managementului strategic se remarcă atenţia acordată

mediului intern. Octave Gelinier arată că strategiile de evoluţie nu pot reuşi decât cuplatecu strategiile interne. Sinergia dintre economic şi social devine o necesitate stringentă

pentru a păşi cu succes peste nisipurile mişcătoare ale concurenţei globale şi generalizate.Când nivelul turbulenţei mediului atinge valori extrem de ridicate, sistemul de

management strategic se transformă îngestiunea surprizelor

strategice,

modalitate deacţiune caracterizată printr -o capacitate puternică de a detecta şi a răspunde la semnaleleslabe provenite din mediu. Modelul elaborat de Ansoff pentru a face faţă acestei situaţii

presupune parcurgerea următoarele faze: • efectuarea unui diagnostic prealabil ce vizează identificarea oportunităţilor/

ameninţărilor pentru fiecare unitate de afaceri strategică. • evaluarea gradului de cunoaştere a oportunităţilor şi ameninţărilor; • analiza concretă a oportunităţilor şi ameninţărilor conform procedurii

următoare: 1. identificarea efectului pe care ameninţarea sau oportunitatea îl va

produce asupra activităţii întreprinderii;

2. estimarea amploarei efectului (intervalul probabil de câştig sau pierdere în raport cu profitul actual generat de unitatea strategică deafaceri afectată);

3. evaluarea perioadei de manifestare a efectului;4. cuantificarea stării actuale a cunoştinţelor disponibile relativ la

oportunitate sau ameninţare. • identificarea evantaiului de răspunsuri posibile şi dinamica lor temporală;

răspunsul va fi condiţionat de volumul de informaţii disponibile cu privire laoportunitate sau ameninţare;

8


5/32

1.2. Terminologia specifică abordării strategice

1.2.1. Niveluri strategice

Nivelurile strategice din interiorul unei organizaţii sunt cel corporativ, cel alunităţilor strategice de afaceri şi cel funcţional.

Principalele aspecte decizionale strategice abordate la nivel corporativ se referă lastabilirea misiunii , formularea obiectivelor organizaţiei, definirea structurii portofoliuluide activităţi, determinarea modalităţilor de dezvoltare, volumul şi modul de alocare pedestinaţii a resurselor financiare. Deoarece există mai multe modalităţi sau combinaţii deresurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv atât înelaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie.În funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una sau mai multecombinaţii eficace, prin care să se realizeze scopurile propuse. Strategia se elaborează

pentru un orizont de timp mai îndelungat, de aproximativ cinci ani.Orientarea procesului de planificare de la nivelul de vârf al organizaţiei, trebuie să

reflecte interesele specifice ale proprietarilor firmei, ale firmei în ansamblu.În întreprinderile mari şi diversificate, următorul nivel este cel al unităţilor

strategice de afaceri (USA) .Planificarea la nivelul unităţii strategice de activitate stabileşte produsele şi

serviciile care vor fi dezvoltate, pieţele sau segmentele ţintă, precum şi modul în care suntsatisfăcute nevoile clienţilor, pentru a îndeplini obiectivele de ansamblu ale organizaţiei.Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul organizaţional superior, cea realizată lanivelul unităţii strategice de activitate nu vizează întreaga organizaţie, în ansamblul ei, cidoar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmăresc identificarea şi exploatereaavantajului competitiv, în cadrul pieţei sau segmentului de piaţă ţintă, pentru asigurareaviabilităţii unităţii strategice de activitate precum şi atingerea unei sinergii maxime între

activităţi. O bţinerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborăriistrategiei şi criteriul cel mai important de evaluare a pertinenţei sale. O strategie, care nuvizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv, nu prezintă, de fapt, utilitate pentruorganizaţia respectivă. Unitatea strategică de afaceri este în mod esenţial orientată spreexecuţie, scopul planificării la acest nivel fiind de a elabora o strategie eficientă pentruîmpărţirea resurselor în vederea obţinerii sinergiei dorite. Prin urmare, orizontul de

planificare pentru o USA este de regulă de trei – cinci ani.O USA poate fi constituită prin regruparea în cadrul său a mai multor unităţi de

planificare strategică (UPS).Acestea, la rândul lor, sunt formate prin reunirea desegmente produs-piaţă. Dacă “şampoanele”, de exemplu, constituie o unitate de

planificare strategică (UPS) atunci şampoanele pentru copii şi cele contra mătreţii

constituie un segment produs – piaţă. Nivelul UPS (“şampoane” sau mai corect, “produse pentru spălarea părului”) este util pentru elaborarea unei strategii de afaceri, întrucât o UPS poate avea propriile sale activităţi de inginerie tehnologică, producţie şi vânzări. Decizia caUPS să funcţioneze ca o unitate independentă de operare, execuţie şi planificare sau să fiegrupată alături de alte UPS în cadrul unei unităţi strategice de afaceri (USA) va depinde dedouă elemente:♦ primul este legat de economia devierilor. Pentru a obţine o poziţie de lider în domeniul

costurilor, anumite funcţii trebuie împărţite între diferitele UPS, dacă între ele vorexista elemente comune. Pentru a examina impactul unor astfel de sinergii, va trebui săelaborăm o structură ipotetică a costurilor şi să estimăm diferenţa netă a fiecăruielement de cost funcţional în cazul în care UPS vor fi menţinute ca unităţi de sine

stătătoare şi în alternativă că vor fi grupate împreună.

9


6/32

♦ cel de-al doilea element decisiv în formarea unei USA este legat de angajamentul şiconcentrarea managementului pe o afacere dată. Gruparea mai multor UPS poate

produce o sinergie la un cost foarte ridicat, dacă atenţia şi angajamentulmanagementului referitor la afacerile individuale sunt foarte dispersate. De exemplu,cele trei UPS care se concentrează pe şampon, săpun şi pastă de dinţi pot fi grupateîntr-o USA având ca obiect de activitate “articolele de toaletă”, întrucât cele trei afaceri

utilizează aceeaşi reţea de distribuţie şi prin urmare pot avea o reţea comună devânzări. Această USA va fi o unitate operaţională şi nu una de planificare a afacerilor,întrucât strategiile afacerilor individuale urmează să fie elaborate pe baza UPS.Managerul USA în calitate de director de operaţiuni este posibil să ignore diferenţeledintre săpunuri şi alte articole de toaletă, de exemplu utilizarea acestor produse încalitate de cadouri sau pentru nevoile instituţionale ale fabricilor şi hotelurilor.

Managementul trebuie să monitorizeze continuu eficienţa strategică a constituiriiUSA, întrucât acestea se pot dovedi depăşite de modificările care apar în structura aceluisector de activitate. Relevanţa USA se poate eroda, de asemenea, datorită acţiunilorstrategice întreprinse de concurenţi, ceea ce poate conduce la necesitatea reorganizării lor.

La nivel funcţional se fundamentează strategiile funcţionale (strategia de

marketing, strategia de producţie, strategia financiară etc). Managerii funcţionali suntresponsabili de întocmirea planurilor specifice fiecărui domeniu şi trebuie să se focalizezeasupra eficienţei.

1.2.2 Viziunea, misiunea şi valorile întreprinderii

Formularea misiunii şi viziunii comune, ca şi a valorilor esenţiale constituie primul pas în procesul de dezvoltare a strategiei organizaţiei.

Împreună, misiunea şi viziunea organizaţiei formează un important- instrument demanagement care reflectă sufletul organizaţiei. Ele indică pentru ce luptă organizaţia, de ce

există ea, care este obiectivul ei principal, încotro vrea să meargă, cum planifică să ajungăacolo pe baza valorilor sale (forţelor sale conducătoare) şi punctele importante asupracărora toţi trebuie să se concentreze. Împreună, ele produc ţelul comun al organizaţiei şiau un important impact asupra ataşării angajaţilor la organizaţie şi asupra performanţei lor.Un scop al organizaţiei corect formulat arată oamenilor cum pot contribui activităţile lor laîntreaga organizaţie, ceea ce le permite să lucreze împreună cu mai mare entuziasm pentruobiectivele organizaţiei. Ca urmare, ei se vor simţi mândri să aducă o contribuţie folositoarela ceva valoros. Ţelul organizaţiei va avea acest efect, doar dacă angajaţii cred cămanagementul are o implicare pe termen lung în afacere.

Misiunea şi viziunea organizaţiei imprimă direcţie unei organizaţii şi funcţioneazăca o busolă sau ca o hartă. Formularea convingătoare a unei misiuni şi viziuni decise,

inspiratoare, orientată spre un ţel, uşor de recunoscut, provocatoare şi fascinantă, prin careoamenii să se simtă ataşaţi, conduce de obicei la mai mult devotament, satisfacţie şiimplicare. De fapt, un astfel de scop comun inspiră creativitate şi motivare şi mobilizeazăoamenii. Le dă energie şi, deci, îi conduce spre o mai bună performanţă. Acest proces este ocale prin care viitorul se clădeşte împreună.

Folosit ca instrument de management, misiunea/viziunea organizaţiei oferăoportunitatea de a crea unitate în comportamentul angajaţilor, le permite să fie mândri deorganizaţia lor şi îi lasă să se concentreze asupra acelor activităţi relevante care creeazăvaloare pentru client şi elimină activităţile neproductive. O misiune/viziune eficace aorganizaţiei furnizează de asemenea o fundamentare pentru luarea deciziilor şi îi ajută pemanageri să determine cum să folosească corect resursele disponibile.

10


7/32

1.2.2.1.Viziunea organizaţiei

Planificarea strategică la nivelul superior al organizaţiei şi implicit la nivelul unităţilor strategice de activitate şi al funcţiunilor întreprinderii trebuie să se desfăşoare îndeplină concordanţă cu viziunea întreprinderii. Această viziune nu trebuie să fie limitată înmod simplist la maximizarea profiturilor întreprinderii. Ea ref lectă valorile de bază ale

organizaţiei.Viziunea organizaţiei include visul pe termen lung al organizaţiei şi indică drumul

transformărilor necesare pentru a-1 atinge. In afară de aceasta, viziunea include factoriicritici de succes, standarde şi valori. Arată, de asemenea, unde şi cum organizaţia sedetaşează de altele. Aceasta înseamnă că viziunea organizaţiei furnizează o cunoaştere acompetenţelor esenţiale: domeniile în care organizaţia excelează, motivele pentru careclienţii folosesc produsele şi serviciile sale şi principiile angajaţilor (Hamel şi Prahalad,1994).

Conform lui James Collins şi Jerry Porras (1997), viziunea ajută organizaţia sădetermine ce competenţe esenţiale trebuie menţinute intacte şi în ce direcţie viitoare trebuieorganizaţia să se perfecţioneze. Punctul de pornire aici este: păstraţi competenţele esenţiale

şi stimulaţi progresul. Viziunea organizaţiei este legată de un orizont de timp, obiectivelestrategice şi de indicatorii de performanţă corelaţi cu acest orizont. Indicatorii de

performanţă fac ca viziunea să fie măsurabilă. O viziune eficace formulată şi binearticulată ghidează ţelul personal şi creativitatea, creează un climat propice schimbărilormajore, întăreşte încrederea în viitor şi astfel descătuşează energiile angajaţilor. Viziuneaconţine de asemenea indicaţii etice şi este strâns legată de cultura organizaţiei. Exemple aleacesteia includ: respectăm persoana şi clientul; aducem contribuţie societăţii; ajutăm peangajaţi sa- şi dezvolte potenţialul; facem din satisfacţia clientului cel mai important ţel;

lucrul în echipă.

Cultura organizaţiei este strâns legată de comportament, standarde, valori, principii,emoţii şi gânduri ale oamenilor care fac această cultură (Lipton, 1997). Aceste elementesunt determinate de un număr de factori precum educaţia, credinţele religioase, etica

profesională etc. Cercetările indică faptul că, cu cât este mai puternică cultura organizaţiei,cu atât sunt angajaţii mai orientaţi spre rezultate (Peters şi Waterman, 1992). O cultură este

puternică dacă angajaţii împărtăşesc multe idei şi viziuni. Performanţele operaţionale suntde obicei influenţate pozitiv când comportamentul organizaţiei este continuu aliniat lacultura organizaţiei. Mai mult, se pare că implicarea angajaţilor este de asemenea optimă,dacă valorile lor personale coincid cu valorile esenţiale ale organizaţiei. Atunci cândangajaţii înţeleg cultura organizaţiei, ei ştiu ce anume se aşteaptă de la ei. Valorile esenţialeale organizaţiei funcţionează aici ca o fundaţie care sprijină şi ghidează comportamentulangajatului legat de cerinţele postului.

1.2.2.2. Misiunea organizaţiei

Adesea, întreprinderile formulează o misiune oficială, pentru a comunica viziunealor, tuturor părţilor interesate.

Misiunea nu trebuie să fie confundată cu obiectivele întreprinderii, pe termen scurt,mediu sau lung. În esenţă, misiunea unei întreprinderi este o declaraţie concisă, referitoarela scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Succesul aşteptat deorice între prindere în îndeplinirea misiunii sale poate fi atins numai în măsura în care toatenivelurile organizaţiei respective aderă la misiunea formulată şi acţionează astfel încât să

contribuie la îndeplinirea ei. Existenţa unor dezacorduri în cadrul organizaţiei, în privinţamisiunii sale va genera dificultăţi reale în stabilirea direcţiei strategice care trebuie să fieurmată.

11


8/32

Pentru a putea decide în ce fel de afacere este implicată o întreprindere, estenecesar să avem în vedere trei factori2: nevoile clientului sau ceea ce este satisfăcut; grupurile de clienţi sau cine este satisfăcut; tehnologiile folosite – cum sunt satisfăcute nevoile clienţilor.

Definirea misiunii întreprinderii este o activitate consumatoare de timp şi nu este

solicitată de vreun organism extern, misiunea fiind utilizată numai în interiorulorganizaţiei. Totuşi, formularea misiunii este deosebit de necesară pentru oriceîntreprindere. Scopul ei este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie,de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilorşi programelor de acţiune viitoare ale firmei.

Misiunea unei firme se defineşte prin cinci elemente distincte. Primul este istoria sa. Fiecare firmă are o istorie a obiectivelor, politicilor şi realizărilor sale. Nu este indicatca o organizaţie să se despartă în mod brutal de propriul său trecut. Nu ar avea nici un rostca Universitatea Harvard, de exemplu, să înfiinţeze colegii de doi ani, cu toate că acesteasunt tot mai profitabile. Cel de-al doilea element îl reprezintă preferinţele actuale ale

proprietarilor firmei şi ale conducerii acesteia. În cazul în care conducerea actuală a

companiei Zenith ar dori să retragă firma de pe piaţa televizoarelor, acest lucru ar afectaevident misiunea firmei. În al treilea rând, conjunctura pieţei are o influenţă importantăasupra misiunii firmei. Asociaţia Girl Scouts of America nu ar mai reuşi să atragă noimembre dacă ar mai acţiona în condiţiile de azi ale pieţei conform scopului iniţial avut,acela “de a pregăti tinerele fete pentru a deveni mame şi gospodine model”. În al patrulearând, în funcţie de resursele organizaţiei se hotărăşte care misiuni sunt posibil de înfăptuitşi care nu. Compania Singapore Airlines s-ar amăgi singură dacă şi-ar propune să devinăcea mai mare companie aeriană de pe plan mondial. În sfârşit, o organizaţie trebuie să-şistabilească misiunea ţinând cont de capacităţile sale specifice. Dacă ar dori-o, probabil căMcDonald’s s-ar putea lansa în domeniul energiei solare, dar asta ar însemna să nu facă uzde capacităţile sale de bază: oferirea de produse alimentare la un preţ redus şi servirearapidă a unui număr mare de consumatori.

Prin misiunea sa, întreprinderea se deosebeşte de celelalte firme care au un obiectde activitate similar. Principala caracteristică a misiunii întreprinderii este specificitatea.

Pentru a fi utilă întreprinderii, misiunea trebuie să specifice: ♦ scopul firmei şi motivele existenţei sale; ♦ poziţia pe care întreprinderea doreşte să o dobândească şi modul în care întreprinderea

intenţionează să acceadă la poziţia respectivă; ♦ valorile de bază ale organizaţiei, în special atitudinea faţă de grupurile din interiorul şi

exteriorul organizaţiei (salariaţi, acţionari, clienţi, furnizori, bănci, etc.), interesate înmod direct sau indirect de rezultatele activităţii sale.

În general, declaraţia privind misiunea întreprinderii se referă la următoarele componente:• pieţele sau segmentele de piaţă ţintă, precizând tipurile de clienţi potenţiali

pe care firma îşi propune să-i servească şi nevoile acestora; • principalele produse şi servicii furnizate, cu menţionarea avantajelor

specifice pe care întreprinderea le oferă în raport cu nevoile clienţilor săi; • aria geografică de activitate, care poate fi locală, naţională, regională sau

mondială; • tehnologiile de bază pe care întreprinderea le va utiliza pentru a satisface

necesităţile pieţei ţintă;

2 F. Derek Abell- Defining the business: The Starting Point of Strategic Planing ,Englewood Cliffs, N.J.,Prentice Hall, 1980, p. 169.

12


9/32

• filosofia organizaţiei, prezentată adesea sub denumirea de credo, carereflectă sau expune explicit convingerile, valorile, aspiraţiile şi priorităţilefilosofice ale firmei;

• imaginea publică dorită, întreprinderea fiind preocupată să transmită oanumită imagine specifică şi favorabilă pieţei ţintă;

• concepţia firmei despre ea insăşi, care nu apare de obicei per se, ci în mod

im plicit, în declaraţia privind misiunea şi care decurge din capacitateaîntreprinderii de a evalua în mod realist propriile puncte forte şi slăbiciuni, cafirmă care concurează pe o anumită piaţă;

• competenţele distinctivă a firmei, respectiv ambiţiile şi punctele forte princare ea se diferenţiază de concurenţi.

Astfel de componente se regăsesc în totalitate sau parţial, în misiunile asumate denumeroase întreprinderi. De exemplu, binecunoscuta companie americană Blockbuster aformulat următoarea misiune pentru a descrie viziunea sa corporativă: “Dorim să devenimsursa veseliei şi divertismentului familial. Viziunea noastră este să fim o companie globalăde divertisment, bazându-ne pe competenţa noastră de bază – domeniul video”. Formulareacorectă a misiunii presupune focalizarea asupra pieţei ţintă, mai degrabă decât asupra

produselor. În plus, misiunea trebuie să fie realizabilă, motivantă şi capabilă să orientezemanagementul în alegerea celei mai bune alternative de acţiune.

Misiunea întreprinderii este un element de referinţă pentru procesul de planificarestrategică, deoarece ea stabileşte graniţele în care operează unităţile strategice de activitateşi funcţiile întreprinderii, inclusiv funcţia de marketing. Viziunea trebuie să fie astfelconcepută încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentruconceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare, conformcărora întreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienţilor

potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa organizaţiei, precum şi de lamodificările factorilor mediului extern. Cercetările efectuate în acest domeniu au

demonstrat că firmele care au formulat o misiune proprie, care să le orienteze întreagaactivitate, au obţinut performanţe superioare celor ce nu au o viziune clară asupra activităţiilor.

Succesiunea rapidă de noi evenimente a făcut să revină managerilor obligaţia de areevalua în mod permanent poziţia şi perspectivele firmei lor, verificând mereu când estemomentul adoptării unui nou curs şi de ajusta misiunea. Întrebarea cheie este spre cedirecţii noi trebuie să ne orientăm pentru a ne pregăti pentru schimbările posibile în

domeniul nostru de activitate? Repoziţionarea unei întreprinderi reduce şansele de adeveni captivă pe o piaţă mică. De exemplu, Philip Morris, cel mai puternic producător deţigări din SUA anticipând pe termen lung o deteriorare a cererii de produse din tutun adevenit un important participant în industria alimentară prin achiziţionarea a două mari

companii, General Food şi Kraft. Multe firme din SUA îşi extind activităţile pe criteriigeografice, prin fuziuni cu firme europene ,încercând să depăşească barierele comercialeale Uniunii Europene şi să profite de deschiderea pieţelor din Europa de Est.

Managerii trebuie să manifeste atenţie în ceea ce priveşte schimbarea dorinţelor şinevoilor clienţilor tehnologiile viitoare, modificarea condiţiilor viitoare şi alte semnale

privind creşterea sau reducerea oportunităţilor de afaceri. Evaluarea trinomului clienţi - piaţă-tehnologie ajută antreprenorul să fixeze calea ce trebuie urmată ,să evalueze riscurileşi perspectivele acesteia şi să ia decizii astfel încât să conducă întreprinderea spre succes.

O misiune bine aleasă pregăteşte întreprinderea pentru viitor. Multe întreprinderidin industria de electronică şi telecomunicaţii gândindu-se că viitoarele lor produse vorîncorpora microprocesoare şi alte elemente din tehnologia computerelor îşi extind

activităţile pe piaţa calculatoarelor pentru a avea acces la tehnologia necesară. Alţi agenţieconomici îşi lărgesc activittatea de la deservirea pieţelor naţionale la cea a pieţelorglobale. Coca-Cola şi Mc Donalds urmăresc oportunităţile pieţelor din China, Europa,

13


10/32

Japonia şi Uniunea Sovietică. Producătorii japonezi de automobile se străduiesc să-şiîntărească poziţia pe piaţa europeană de automobile. Aşadar, misiunea unei companii areîntodeauna o dimensiune în timp; aceasta poate fi schimbată oricând managementulconsideră că nu mai este adecvată.

Felul în care este exprimată în scris şi cum este comunicată misiunea managerilordin nivelurile ierarhice şi angajaţilor este aproape la fel de important ca şi justeţea acesteia.

O declaraţie a misiunii exprimată în cuvinte care să inspire şi să provoace, poate să ajute înobţinerea eforturilor maxime din partea angajaţilor, astfel servind ca un instrument de puternică motivare. Limbajul sec, banalităţile trebuie să fie evitate în mod riguros.Companiile ar trebui să comunice misiunile lor prin cuvinte care să provoace angajatul şisă comunice scopul organizaţional. În cazul companiilor care şi-au schimbat de curândmisiunea, managerii trebuie să furnizeze o motivare convingătoare pentru noua declaraţiede misiune,care nu poate însă singură să schimbe comportamentul şi atitudinea angajaţilorsau să câştige angajamentul lor. Cele mai bune declaraţii de misiune folosesc termenisimpli şi concişi, încurajând implicarea din partea tuturor salariaţilor.

Pentru a ilustra aceste idei, misiunea şi viziunea organizaţiei Business Jet sunt prezentate mai jos.

Misiunea şi viziunea organizaţiei Business Jet Misiunea Suntem o companie aeriană sigură, de încredere pentru oamenii de afaceri Viziunea

Ne dorim să fim o organizaţie profesionistă sub toate as pectele, o organizaţie caresă fie prima alegere pentru oamenii de afaceri care călătoresc în regiunile în care operăm.Vrem să obţinem acest lucru prin:

1) Obţinerea de rezultate financiare bune şi profitabilitate în creştere bazată peintroducerea cu succes a unor produse şi servicii noi;

2) Să oferim servicii de înaltă calitate; datorită imaginii noastre, să deţinem o cotăde piaţă importantă în piaţa globală de servicii legate de călătoriile de afaceri;

3) Asigurarea sosirii şi plecării la timp a avioanelor, cu rezultate mai bune decâtale concurenţei şi crearea unui mediu de lucru care încurajează spiritul de echipă,comunicarea deschisa şi gândirea proceselor;

4) Perfecţionarea continuă a angajaţiilor noştri, şi obţinerea unui avantaj competitiv pe baza competenţelelor şi cunoştinţelor noastre.Pentru a fi cea mai sigură şi de încrederecompanie de transporturi aeriene pentru oamenii de afaceri, tot ce facem se va concentra peatingerea unei performanţe de vârf, cu o forţă de muncă motivată căreia îi pasă de nevoilesocietăţii.

Procesul de dezvoltare a misiunii şi viziunii începe cu echipa de management care

formulează conceptual misiunea şi viziunea organizaţiei şi apoi o comunică pe parcursulcâtorva sesiuni către toate părţile interesate. In practică, această diseminare a ţelului comunse face din ce în ce mai mult prin conferinţe în companie, unde se instruiesc grupuri maride participanţi (de la 30 la 80), care apoi discută misiunea şi viziunea organizaţiei între ei

pentru a identifica cum poate fi implementată strategia. Pe baza acestui feedback, se facajustări şi se formulează o declaraţie de misiune şi viziune a organizaţiei, la care subscriuaproape toţi angajaţii. După aceasta, fiecare unitate de lucru (divizie/departament)formulează viziunea sa proprie, pornind de la ţelul comun al organizaţiei. După ce angajaţiis-au familiarizat cu viziunea departamentului / diviziei, ei o vor folosi pentru formulareaviziunii propriei echipe. Acest proces de dezvoltare a misiunii şi viziunii se face la toatenivelurile organizaţiei, cu participarea activă, încă dintr -un stadiu incipient, a principalelor

grupuri cu interese în corporaţie. Acest proces de învăţare este intuitiv, iterativ şi ciclic, precum şi democratic; se bazează pe schimbul de opinii, pe creativitate şi idealuri. PeterSenge (1990) oferă următoarele indicaţii: trataţi egal pe fiecare; luptaţi pentru o gândire

14


11/32

unitară (nu se cere consens absolut); stimulaţi interdependenţa şi diversitatea şiconcentraţi-vă pe proces (nu doar pe formularea declaraţiei de viziune). O dată cudezvoltarea ţelului comun, activităţile şi cunoştinţele trecute şi prezente sunt aliniate laviitoarele aşteptări.

Prin schimbul de idei cu angajaţii {hrainstorming în cadrul echipei, prin carefiecare echipă este reprezentantă a întregii organizaţii), managerii şi angajaţii obţin o mai

bună cunoaştere a cursului care trebuie urmat de organizaţie; astfel, va creşte sprijinul şiimplicarea în întreaga organizaţie. Deci, procesul de dezvoltare a declaraţiei este maiimportant decât declaraţia însăşi.

1.2.2.3.Valori esenţiale

După cum am văzut, viziunea organizaţiei este bazată pe un număr de valoricomune care sunt folosite pentru a întări unitatea de gândire a angajaţilor şi pentru ainfluenţa pozitiv comportamentul lor. Aceste valori determină felul în care vor lucraoamenii pentru a realiza viziunea; ele exprimă comportamentul tuturor angajaţilor. Valorile

esenţiale funcţionează ca o fundaţie care sprijină şi dă direcţie oamenilor în muncă. Ele seleagă de modul în care ne tratăm între noi şi de modul în care vedem clienţii, angajaţii,furnizorii şi societatea în ansamblul ei. Conform lui James Collins şi Jerry Porras (1997),valorile esenţiale sunt principiile şi fundamentele de ghidare neschimbate ale uneiorganizaţii, fundamentale pentru continuitatea sa. Acestea includ valorile interne, caredetermină unde se poziţionează oamenii din organizaţie. Câteva întrebări importante aicisunt: Care sunt valorile preţioase pentru noi? Pentru ce valori luptăm? Cum colaborămînt re noi şi cum lucrăm împreună? Ce gândim despre noi? Care sunt caracteristicile dorite

ale stilului nostru cultural şi de leadership? Astfel, valorile esenţiale sunt legate de culturaorganizaţiei; sunt atât de importante încât le preţuim chiar dacă nu suntem plătiţi pentruele.

Valorile esenţiale aliniază oamenii şi funcţionează ca un lipici care leagăorganizaţia. Ele ajută implicarea, loialitatea şi devotamentul în toate aspectele organizaţiei,în special dacă acestea sunt în echilibru cu ţelurile personale ale oamenilor. După cum se

poate vedea în practică, efortul şi implicarea oamenilor sunt de obicei optime atunci când principiile, standardele şi valorile lor sunt aliniate la cele ale organizaţiei. De aceea serecomandă a se alinia valorile esenţiale la ţelurile personale ale angajaţilor şi managerilorşi translatarea lor ulterioară la nivelurile de jos ale organizaţiei.

În general, organizaţiile au între trei şi şapte valori esenţiale. Jack Welch aformulat cinci valori esenţiale pentru a schimba General Electric: „birocraţia refractară şitot nonsensul asociat cu ea"; „înţelegerea a ceea ce înseamnă responsabilitate, devotament

şi hotărâre"; „determinarea de obiective radicale şi realizarea lor cu energie şi integritate";„să avem încrederea să împuternicim pe alţii"; şi „nimic nu este secret". KonosukeMatsushita, realizatorul Japoniei moderne, a formulat şapte valori spirituale pentruMatsushita Electric Co. (de asemenea, a dezvoltat o nouă etică de afaceri pentru Japonia):„servirea naţiunii prin industrie", „corectitudine", „armonie şi cooperare", „luptă pentruîmbunătăţire", „curtoazie şi modestie", „ajustare şi asimilare" şi „recunoştinţă".

Un set de valori esenţiale ale companiei Business Jet este dat în următorul text dinchenar. Integritatea şi plăcerea joacă un rol important aici. Integritatea se ocupă de etică, pecare o voi aborda în secţiunea următoare. Kamp (1999) scrie următoarele despre plăcere:

Richard Branson a fost intervievat. El a spus că s-a îmbrăcat informal şi a făcut glume

pentr u a încuraja pe angajaţii săi să facă la fel. El a dorit ca ei să considere plăcerea ca

parte esenţială a muncii lor, în loc de ceva care ţine doar de viaţa lor privată. El a crezutcă poate încuraja pe alţii să , facă la fel dacă el abordează munca într -un mod plăcut.

15


12/32

Valorile esenţiale ale companiei Business Jet Business Jet este ghidată de următoarele valori esenţiale: Integritate: Să facem afaceri în mod integru. Integritatea nu este niciodată

compromisă. Plăcere şi pasiune: Să lucrăm cu oameni devotaţi cărora le place ceea ce fac, sunt

pasionaţi şi sunt hotărâţi să obţină performanţe superioare în tot ce compania noastră

aeriană întreprinde. Implicarea angajaţilor este modul nostru de viaţă. Orientarea către client: Să ascultăm continuu ce spun clienţii noştri, să aflămaşteptările lor şi să le oferim serviciile de calitate pe care le aşteaptă de la noi, să-isatisfacem în mod constant. Ei sunt în centrul a tot ceea ce facem.

Sigur şi de încredere: Să fim cunoscuţi ca cea mai sigură şi de încrederecompanie aeriană pentru oameni de afaceri.

Concretizarea misiunii unei firme este posibilă prin intermediul unui set clar deobiective. Dacă misiunea şi traiectoria de evoluţie a unei întreprinderi nu sunt traduse înţinte de performanţă care pot fi măsurate, iar managerii nu sunt constrânşi să arate

progresele înregistrate în atingerea acestor ţinte atunci declaraţia de misiune a unei firmeeste pur formală.

1.2.3. Obiectivele strategice ale firmei

Concretizarea misiunii unei firme este posibilă prin intermediul unui set clar şiconsistent de obiective. Dacă misiunea reprezintă traiectoria de evoluţie a uneiîntreprinderi însă nu sunt specificate ţintele de performanţă care pot fi măsurate, iarmanagerii nu sunt constrânşi să arate progresele înregistrate în atingerea acestor ţinteatunci declaraţia de misiune a unei firme este pur formală.

Este de preferat ca în stabilirea efectivă a obiectivelor să se acorde importanţă

crescută celor de ordin cantitativ, ele oferind o imagine exactă a performanţelor firmei.Obiectivele strategice sunt rezultate măsurabile care sunt derivate din factoriicritici de succes în scopul realizării viziunii organizaţiei. Folosind verbe de acţiune, sedescrie rezultatul avut în vedere aşa încât acesta să fie realizat.. Cuantificarea obiectiveloreste interzisă în acest punct, dar va avea loc într -un stadiu ulterior prin intermediulindicatorilor de performanţă şi al ţintelor.

Cunoaşterea obiectivelor strategice este îmbunătăţită prin identificarea clară de laînceput a punctelor tar i şi slabe ale organizaţiei (intern) şi a oportunităţilor şi ameninţărilordin mediul extern care o influenţează (extern).

Când se formulează obiectivele strategice, trebuie luate în considerare toategrupurile care au interese în companie. Performanţele firmei sunt interpretate în mod

diferit, în funcţie de categoria din care face parte cel ce le analizează: astfel, un acţionar vaaprecia performanţele firmei prin prisma dividendului încasat, în timp ce un salariat vaacorda importanţă salariului sau siguranţei postului pe care îl ocupă. Igor Ansoff a arătat căo organizaţie îşi va fixa un set de obiective distincte de cele ale persoanelor implicate într -un fel sau altul în cadrul firmei. Cele mai importante obiective privind diferitele grupuri deinterese sunt prezentate în următorul text încadrat.

Obiectivele strategice legate de fiecare grup de interese Angajaţi. Inspirarea competenţei angajaţilor şi îmbunătăţirea mediului de muncă,

prin furnizarea de sarcini interesante şi a unui loc de muncă plăcut. Concentrarea pecreşterea productivităţii muncii, îmbunătăţirea motivaţiei, descreşterea numărului deabsenţe datorate bolilor şi protejarea bunăstării angajaţilor. Ce obiective vrem să obţinem

pentru a îmbunătăţi calitatea muncii?Clienţi. Întărirea poziţiei pe piaţă şi creşterea valorii furnizate clientului; creşterea

16


13/32


14/32

produselor finite.4. Resursele fizice şi financiare - indică modul în care se achiziţionează şi se utilizează

resursele financiare şi fizice. 5. Profitabilitatea - . măsoară profitabilitatea firmei cu ajutorul indicatorilor financiari.6. Dezvoltarea performanţelor manageriale - furnizează criterii de evaluare, a managerilor

şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional.

7. Atitudinea şi performanţa în muncă - indică criteriile de evaluare a performanţelor personalului şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile asalariaţilor faţa de muncă şi pentru îmbunătăţirea performanţelor.

8. Responsabilitatea sociala a firmei - evidenţiază rolul firmei în satisfacer ea unor nevoisociale.

Trebuie evitată formularea a prea multor obiective strategice pentru cel mai înaltnivel organizaţional. Un maximum de 25 sunt de obicei mai mult decât suficiente. Preamulte obiective indică de obicei un nivel mai scăzut de focalizare în organizaţie; maiînseamnă ,de asemenea, că obiectivele stabilite nu sunt strategice pentru nivelul pentru carea fost formulată strategia. Obiectivele tactice şi operaţionale trebuie ,de asemenea, să fieabordate în planurile nivelurilor organizaţionale de mai jos. Pentru claritate este de obicei

înţelept să fie combinate anumite obiective. Experienţa arată că obiectivele sunt de obiceiformulate, în practică, ca strategii mai degrabă, decât ca rezultate concrete care trebuieobţinute; cu alte cuvinte, se descrie mai degrabă cum decât ce.

Toate obiectivele strategice trebuie să fie intercorelate şi să se influenţeze unul pealtul. Un obiectiv este folosit pentru a atinge un alt obiectiv, ceea ce va determina atingereaobiectivului final. Legăturile dintre diferitele obiective sunt explicate clar în lanţul cauză -efect. Obiectivele care nu contribuie la realizarea obiectivului final sunt eliminate. Lanţulcauză - efect este un instrument practic pentru a comunica ţintele managementului cătrenivelurile mai de jos ale organizaţiei. Figura 1.1. arată lanţul cauză - efect dezvoltat deechipa executivă de la Business Jet. În această figură, toate obiectivele strategice de la

primul nivel organizaţional sunt formulate şi ilustrate.

Figura 1.1. Lanţul cauză - efect privind obiectivele strategice de la Business Jet

18


15/32

Figura 1.2.Dimensiunile performanţei organizaţionale

Majoritatea teoreticienilor managementului consideră că obiectivele organizaţieitrebuie să îndeplinească o serie de caracteristici:

măsurabilitate; acceptabilitate;

flexibilitate; comprehensibilitate; tangibilitate; motivabilitate.1) Măsurabilitate. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să

permită măsurarea performanţelor cu toleranţe admisibile, în condiţiile unor costuriacceptabile, precum şi utilizarea acestora într -un sistem informaţional.

2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să respecte oserie de norme cu caracter limitativ, formale şi informale, impuse de către mediulînconjurător, sau de către sistemele interne ale organizaţiei. Atât timp cât nu existaacceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea obiectivelor devine problematică.

3) Flexibilitate. Alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într -un viitor incert şi, tocmai de aceea, este necesara elaborarea unor scenarii în ipotezanerealizării scopurilor iniţiale. Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificareamărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern şi extern impun revizuireasistemului. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, sau situaţiicontrare. Rigiditatea generează utilizarea ineficientă a resurselor sau efecte negative asupramediului.

4) Comprehensibilitate. Modul în care se fixează obiectivele trebuie să facilitezetransmiterea unui mesaj al organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce ise pretinde şi va putea să răspundă printr -o implicare corespunzătoare. Un obiectiv neclarriscă să nu fie dus la îndeplinire.

5) Tangibilitate. Rolul strategiei este reducerea diferenţei dintre starea prezentă şicea dorită printr -o alocare eficientă a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui

19


16/32

strategii este necesar ca obiectivele să fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratareacu dezinteres.

6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere celor implicaţi în realizarea lor omotivaţie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate în timp ce unul imposibilde realizat va descuraja orice efort. În general, orice sistem de obiective este asociat şi cuun sistem de recompense.

Apar şi situaţii conflictule când se stabilesc obiectivele, cum sunt cele dintre profitşi valorile sociale, dintre obiectivele strategice şi cele financiare sau dintre obiectivele petermen lung şi cele pe termen scurt.

1. Profitul versus valorile sociale

Pentru a satisface interesele tuturor stakeholderilor, firmele tind să se concentrezeexclusiv asupra maximizării profitului. Urmărirea profitului ca principal obiectiv al uneiorganizaţii se justifică din următoarele raţiuni: Motivaţia primara pentru cei ce deţin compania este profitul, atâta timp cât profitul

condiţionează venitul acestora. Deşi acţionarii au un control limitat asupra managerilorcorporaţiilor publice, în Marea Britanie, Canada, Statele Unite şi în multe alte ţări,directorii marilor companii publice sunt obligaţi legal să acţioneze în virtutea

intereselor acţionarilor lor. Odată cu creşterea presiunii concurenţiale - şi a concurenţei internaţionale în particular

- s-a produs o orientare a intereselor acţionarilor într -o direcţie comună. Subscriereaunor interese comune ale acţionarilor este elementul care face ca firma săsupravieţuiască. Prin supravieţuire se înţelege că, pe termen lung, firma obţine o rată a

profitului care acoperă costul cu capitalul. În ciuda ascensiunii ratei profitului înmajoritatea marilor companii de-a lungul anilor '90, din ce în ce mai puţine dintreacestea reuşesc să-şi acopere costurile de capital. În anul 1994, un an marcat decreşterea profitabilităţii şi de creşterea valorii acţiunilor de pe piaţa Statelor Unite, 533din 1 000 de companiile nonfinanciare mari au obţinut o rată a profitului net inferioarăcostului capitalului. În general, pe măsură ce concurenţa internaţională creşte, din ce înce mai puţine companii îşi permit luxul de a urmări obiective care să nu vizezemaximizarea profitului.

Presiunea externă, asupra firmelor de a obţine profit şi de a acţiona în interesulacţionarilor lor, este cauzată de piaţa financiară. O trăsătură a mediului financiar în careau acţionat corporaţiile în anii 1980 şi 1990 este faptul că acest mediu a fost mai activ,fiind denumit “piaţa pentru controlul corporaţiilor“. Numărul din ce în ce mai mare deachiziţii ale corporaţiilor, cele mai multe dintre ele fiind ostile (achiziţionarea unui

pachet de acţiuni al unei firme fără ca managerii săi să fie de acord cu acest lucru), ademonstrat că orice companie care scade preţul acţiunilor sale a eşuat în încercarea de amaximiza profitul, fiind achiziţionată de persoane care doreau să conducă companiaîntr-

o manieră orientată spre profit. În supravieţuirea unei firme un rol important îl joacă faptul că există mai mult ocomunitate de interese, decât conflicte între diferiţi stakeholderi. Obiectivulmaximizării profitului pe termen lung poate fi compatibil cu asigurarea unor condiţii,corespunzătoare de muncă angajaţilor, cu dezvoltarea - potenţialului maxim al firmei,cu tratarea -corectă şi onorabilă atât a clienţilor, cât şi a furnizorilor, cu respectareaunor valori sociale şi cu responsabilitate în mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

Toate companiile de succes posedă o serie de valori sociale integrate în obiectivele lormajore. Valori ca asigurarea oportunităţilor pentru dezvoltarea carierei angajaţilor,creşterea motivaţiei, crearea unui climat de muncă lipsit de tensiuni, protejareamediului natural, pot restricţiona mărimea profitabilităţii, dar, în acelaşi timp, joacă un

rol vital în construirea strategiei şi în obţinerea implicării salariaţilor organizaţiei.Ceea ce se observă este că scopurile sociale şi morale pot, mai degrabă, facilita,decât împiedica, performanţele legate de profit pe termen lung. Valorile sociale pe care

20


17/32

firma le adoptă pot constitui premisele edificării relaţiilor dintre firmă şi cei cu care faceafaceri, pot ajuta la întărirea angajamentului şi loialităţii salariaţilor săi şi pot oferi bazele

pentru o imagine publică pozitivă. 2. Obiectivele strategice versus obiectivele financiare

Cu toate ca atât obiectivele financiare ca şi cele strategice sunt deosebit deimportante datorita caracterului lor cheie, apare o dilema când trebuie să se aleagă între

acţiunile creştere a performanţelor financiare pe termen scurt şi eforturile de construire aunei poziţii mai puternice pe piaţă pe termen lung. Managerii cu un instinct financiardezvoltat, se concentrează adesea asupra performanţelor financiare pe termen scurt. Îndetrimentul acţiuni1or pe termen mai lung cu rezultate privind cota de piaţa şi gradul decompetitivitate mult mai incerte. Aceasta este adevărată în mod deosebit atunci când

performanţele financiare ale unei organizaţii sunt slabe. Totuşi, în momentul în carerezultatele financiare ale unei companii devin destul de bune cât să evite o criză, obiectivulde a construi o poziţie competitiva pe termen lung este mai importantă faţă de rezultatelefinanciare pe termen scurt. O întreprindere care trece în mod constant pe lângă posibilităţide consolidare a poziţiei competitive pe termen lung optând în schimb pentruîmbunătăţirea imediata a performanţelor financiare, riscă să-şi slăbească competitivitatea,

să-şi piardă poziţia pe piaţă şi să-şi deterioreze abilitatea de a preveni provocările din partea rivalilor ambiţioşi.

Riscurile sunt mult mai mari mai ales când compania are competitori care dorescsă se dezvolte şi care dau mai multă importanţă obţinerii poziţiei de vârf pe termen lung înramura respectiva decât profiturilor curente. Competitorii care vor accepta preţuri mai micişi marje ale profiturilor mai scăzute pe perioade lungi de timp în schimbul creşteriloranuale a cotelor de piaţa, pot să-şi construiască în timp o poziţie de vârf pe piaţă pe seamaagenţilor economici care sunt preocupate de profitabilitatea pe termen scurt.

3. Obiective pe termen lung împotriva celor pe termen scurt

O companie are nevoie atât de obiective pe termen lung cât si de obiective petermen scurt. Obiectivele pe termen lung servesc două scopuri. În primul rând, stabilireaţintelor de performanţă pentru o perioadă de cinci sau mai mulţi ani ridică pro blema desprece trebuie făcut ACUM pentru a obţine MAI TÂRZIU performanţele propuse pe termenlung (o întreprindere nu poate să aştepte până la sfârşitul celui de-al 4-lea an al planuluistrategic pe 5 ani pentru a începe să construiască poziţia competitiva pe piaţa pe caredoreşte să o aibă în cel de-al 5-lea an). În al doilea rând, având obiective explicite petermen lung, managerii sunt împinşi să evalueze impactul deciziilor curente asupra

performanţelor pe termen lung. Fără presiunea de a progresa în atingerea ţelurilor de performanţa pe termen lung, este în natura umană să-şi bazeze deciziile pe ceea ce este celmai indicat şi să îşi facă probleme pentru viitor mai târziu. Problema deciziilor pe termenscurt este aceea că pun în pericol poziţia pe piaţă pe termen lung a companiei.

Obiectivele pe termen scurt clarifica rezultatele care trebuie obţinute imediat sau întermen scurt. Ele indică VITEZA cu care conducerea doreşte ca firma să progreseze, precum şi NIVELUL DE PERFORMANŢĂ spre care se ţinteşte pentru următoarele douăsau trei perioade. Obiectivele pe termen scurt pot fi identice cu obiectivele pe termen lung.De exemplu, dacă un agent economic are ca obiectiv o creştere a profitului de 15% înfiecare an şi în mod curent îndeplineşte acest obiectiv, obiectivele pe termen scurt şi petermen lung ale companiei coincid. Cea mai importantă situaţie în care obiectivele petermen lung diferă de cele pe termen scurt, este aceea în care managerii încearcă să ridice

performanţele organizaţionale şi nu pot atinge ţinta pe termen lung în doar un an.Obiectivele pe termen scurt servesc ca trepte pentru atingerea ţintei finale.

Pentru ca gândirea strategică şi luarea deciziilor pe baza strategiei să penetreze

ierarhia organizaţională, ţintele de performanţă trebuie stabilite nu doar pentruîntreprindere ca un întreg, ci şi pentru fiecare dintre afacerile şi liniile de producţie alecompaniei şi până la fiecare departament din structura acestora. Doar atunci când fiecare

21


18/32

manager, de la cel mai înalt în grad şi până la managerul ultimului nivel ierarhic este ţinutresponsabil pentru atingerea unor anumite rezultate in unităţile lor, procesul de stabilire aobiectivelor este în măsură a asigura urmărirea aceluiaşi drum de către întreaga firmă şi căfiecare parte componentă ştie ceea ce trebuie să îndeplinească.

Procesul de stabilire a obiectivelor este mai mult un proces care porneşte de sus în jos decât unul care se ridica de jos până sus. Pentru a înţelege de ce obiectivele strategice

stabilite la un nivel managerial tind să genereze obiective şi strategii la nivelul imediatinferior, se consideră următorul exemplu. Se presupune ca directorii cei mai mari ai uneisocietăţi cu activităţi diverse stabilesc un obiectiv de profit al corporaţiei de 5 miliarde delei pentr u anul următor. Se presupune mai departe că, după discuţii între managerulîntreprinderii şi managerii celor cinci afaceri diferite ale firmei, fiecărei afaceri i se impuneobiectivul provocator dar posibil de atins de a obţine un profit de 1 miliard de lei până lasfârşitul anului. În acest fel s-a căzut de acord asupra unui rezultat concret şi transmis subformă de obiective măsurabile obligatorii pentru două niveluri ale ierarhiei manageriale.Apoi, se presupune că directorul general al unităţii de afaceri X după câteva analize şidiscuţii cu managerii unităţilor funcţionale, a concluzionat că pentru atingerea obiectivuluide profit de 1 miliard de lei este necesară vânzarea a 100 000 de unităţi la un preţ mediu de

50000 lei/buc. Şi să le producă cu un cost mediu de 40000 lei/buc. În consecinţă, directorulgeneral şi managementul de producţie pot stabili un obiectiv de producţie de 100 000 buc.cu un cost de 40000 lei pe buc. Directorul general şi directorul de vânzări pot să cadă deacord asupra unui obiectiv de vânzări de 100000 unităţi la un preţ ţintă de vânzare de50000 lei. La rândul sau directorul de vânzări poate împărţi obiectivul de vânzare de 100000 de bucăţi ţinte de vânzări pentru fiecare unitate teritoriala, fiecare distribuitor.

Stabilirea de sus în jos a ţintelor de performanţă este un mod logic de a împărţiobiectivele generale şi strategia firmei în părţi pe care trebuie să le atingă unităţile dinnivelurile inferioare. O astfel de abordare furnizează un grad valoros de unitate şi coeziune la stabilirea obiectivelor şi elaborarea strategiei care se petrec în părţi diferite alecompaniei. În general vorbind, obiectivele largi şi strategia companiei trebuie mai întâistabilite pentru a putea să ghideze stabilirea obiectivelor şi elaborarea strategiilor lanivelurile inferioare. Când stabilirea obiectivelor şi elaborarea strategiilor începe de lanivelurile inferioare ale unei societăţi şi când obiectivele şi strategiile generale alecompaniei reflectă amalgamul tuturor obiectivelor şi strategiilor venite de jos, planulstrategic de acţiune care rezulta nu va fi coerent şi coordonat. Stabilirea obiectivelorîncepând de jos, fără o coordonare de la nivelul superior, aproape întotdeauna semnaleazăabsenţa unei orientări strategice a conducerii.

Pentru ca obiectivele să aibă valoare de instrument managerial, ele trebuie să fieexprimate în termeni cuantificabili sau măsurabili, şi trebuie să conţină un termen limităde îndeplinire. Aceasta înseamnă evitarea declaraţiilor cum ar fi “maximizarea profitului“,

“reducerea costurilor“, “a deveni mai eficient“, sau “creşterea vânzărilor“ prin care nu sespecifică nici CÂT şi nici CÂND. Un indicator de performanţă este un punct de măsură, legat de factorii critici de

succes şi de obiectivele strategice, prin care se poate aprecia funcţionarea unui proces. Estestandardul după care se măsoară progresul spre obiectivele strategice şi cu care obiectiveleşi viziunea organizaţiei devin măsurabile. O ţintă este un ţel cantitativ al unui indicator de

performanţă. Ea indică o valoare care trebuie obţinută. Ţintele se pot baza pe aşteptărilemanagementului, nevoile clienţilor sau pe rezultatele studiilor de benchmarking.

Indicatorii de performanţă şi ţintele furnizează la timp managementului semnalecare sunt bazate pe ghidarea focalizată a organizaţiei în conformitate cu măsurareaschimbării şi cu o comparare a rezultatelor măsurate cu standardele. Este de preferat să nu

fie definiţi prea mulţi indicatori de performanţă; doi sau trei indicatori de performanţă pentru un obiectiv strategic sunt suficienţi. Mai mult, ei trebuie să corespundă şi criteriilorreprezentate de acronimul SMART.

22


19/32

Timpul de parcurgere al unui proces, productivitatea, eficacitatea, eficienţa şivaloarea adăugată joacă un rol esenţial aici. Tim pul de parcurgere al unui proces este sumadintre timpul în care se execută fazele procesului şi perioadele de aşteptare din proces.Productivitatea este raportul dintre output (ieşirea din proces) şi input (intrarea în proces)sau raportul dintre rezultate şi costuri. Eficacitatea şi eficienţa au şi ele legătură cu

productivitatea. Eficacitatea indică gradul în care obiectivele sunt realizate. Eficienţa este

strâns legată de control abilitatea procesului, de folosirea resurselor în timpul execuţiei procesului şi de costurile operaţionale. Regula este: cu cât timpul de parcurgere a procesului este mai redus cu atât este mai eficient procesul. Astfel, a fi mai eficace estelegat de a fi mai orientat către scop, iar a fi mai eficient este legat de a fi mai rap id, maiieftin şi mai bine controlat. Valoarea adăugată este diferenţa dintre preţul de vânzare cuamănuntul al unui produs şi preţul de cumpărare al materiei prime, materialelor, bunurilorşi serviciilor necesare pentru a fabrica produsul.

1.2.4. Strategia întreprinderi i

1.2.4.1. Conceptul de strategie corporativă Poate surprinzător nu pentru puţine persoane, frapate de modernitatea şi

mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Interesantesunt, din acest punct de vedere, precizările pe care le face americanul Brian Quinn:

“Iniţial în antichitatea greacă timpurie, termenul de “strategos” se referea la rolulgeneralului care comandă o armată. Ulterior, a dobândit sensul de “artă a generalului”,referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitateageneralului să-şi îndeplinească rolul său. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), sensultermenului de strategie era de calitate managerială (administrativ, leadership, oratorie,

putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.), strategia se referea la abilitateade a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia (duşmanul) şi de a crea un sistem unitar deguvernare.”

În terminologia militară accepţiunea de “artă a ducerii războiului” respectiv “de adispune trupele şi mijloacele şi a duce bătăliile” conferită strategiei a rămas valabilă secolede-a rândul, extinzându-se, începând cu sec. al XX-lea, şi în economie, politologie etc.

Introducerea conceptului în domeniul economic se datorează specialiştilor de laHarvard Business School (Igor Ansoff), fiind apoi dezvoltat şi completat de specialiştii dela Boston Consulting Group (B. Hadley) şi alţii (Michael E. Porter, A.D. Little). Astfelstrategia a devenit cel mai interesant domeniu de cercetare.

Strategia corporativă poate fi definită ca scopul existenţei unei organizaţii. În primiiani, scopul întreprinderii Hewlett-Packard consta în a da de lucru celor doi parteneri şi

angajaţilor lor nemijlociţi. Mai târziu, scopul ei s-a schimbat o dată cu creşterea şidezvoltarea companiei. Scopul a devenit un concept mai cuprinzător care includeadividende către acţionari şi servicii pentru largi categorii de cumpărători. Acest scop alexistenţei este esenţial pentru strategia corporativă.

Unii cercetători precum Ansoff şi Drucker se referă nemijlocit la acest aspect alstrategiei: conturarea explicită a viitoarelor direcţii care trebuie adoptate în funcţie deresursele de care dispune organizaţia.

Cu toate acestea, scopul în sine nu constituie strategia. Trebuie elaborate planurisau acţiuni, pentru ca acest scop să fie transpus în practică. În cazul companiei Hewlett-Packard, acestea au însemnat producerea primelor calculatoare de buzunar şi, ulterior,investiţii în Internet, toate împreună urmărind scopul obţinerii de profituri de către

companie. Planurile companiei Hewlett-Packard au cuprins şi stilul său de management. Conceptul de strategie cunoaşte o diversitate de accepţiuni. Alfred Chandlerdefineşte strategia ca procesul de determinare a scopurilor şi obiectivelor pe termen lung,

23


20/32

selectarea acţiunilor şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge3. Igor Ansoff trateazăstrategia ca axul comun al activităţilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor, ce defineştenatura esenţială a activităţii economice, pe care organizaţia o realizează sau prevede să ofacă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piaţă, vectorulde creştere, avantajul competitiv şi sinergia.C. W. Hofer şi D. Schendel restrâng strategiala modul fundamental de repartizare a resurselor şi modul de interacţiune cu mediul ce

indică cum îşi va atinge organizaţia obiectivele4

. Michael Porter îngustează şi mai multsensul termenului de strategie considerând strategia concurenţială drept calea de obţinere aunui avantaj concurenţial respectiv a unei poziţii concurenţiale favorabile în cadrul unuisector, ce poate fi apărată în faţa forţelor ce guvernează concurenţa 5. Octave Gélinierconsideră strategia arta întreprinderii de a-şi stăpâni destinul în vederea asigurăriisupravieţuirii pe termen lung, pe baza rentabilizării fondurilor proprii, descrierii mediuluişi repunerii în discuţie a activităţilor întreprinderii, a fixării modului în care va evolua pecrenelele sale pentru a deţine atuuri în raport cu concurenţa şi a edifica avantajeconcurenţiale ce pot fi apărate durabil6. R.E. Milles şi C.C. Snow circumscriu în sferastrategiei trei categorii de decizii7:

stabilirea domeniului de activitate al întreprinderii prin prisma cuplului produs-

piaţă; optarea pentru o tehnologie de producţie şi de distribuţie a produselor; punerea la punct ,în paralel cu crearea capacităţii de adaptare, a circuitelor

informaţionale şi de comunicare, a procedurilor de control pentru a conferifuncţionalitate tehnologiei anterior fixată şi definirea structurilor şi proceselor cevor permite funcţionarea normală.

Henry Mintzberg prezintă cinci accepţii ale strategiei: - strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a

soluţiona o situaţie; - strategia ca un proiect ce constă într -o manevră menită să asigure depăşirea unui

concurent sau oponent;

- strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni coerente în plancomportamental;

- strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului, pecare organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent, pe piaţă;

- strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc.

Agenţii economici au nevoie de strategii pentru a se orienta cum să atingăobiectivele propuse şi cum să urmărească misiunea companiei. Elaborarea unei strategii seface răspunzând la întrebările: cum să se atingă ţintele de performanţă, cum să fie depăşiţirivalii, cum se pot obţine şi menţine avantajele competitive, cum să fie întărită poziţia pe

piaţă a firmei. Strategia completă a întreprinderii şi planul de acţiune al managementuluirezultă din modelul acţiunilor deja iniţiate şi din planurile pe care managerii le au privindnoi mişcări. În formarea unei strategii, din mai multe opţiuni posibile, se caută răspunsuriadecvate la schimbările pieţei, se caută noi oportunităţi şi se sintetizează atitudinile luate înmomente temporale anterioare.

Se poate considera deci că strategia unei întreprinderi (denumită şi strategieeconomică) cuprinde un ansamblu de opţiuni, de posibilităţi, de angajamente ce sestabilesc, pentru a atinge anumite obiective.Toate acestea se referă la: domeniul deactivitate în care întreprinderea va putea să se afirme şi să acţioneze; modalităţile de

3 A . Chandler - Strategy and structure: chapters in the history of the industrial entreprise, Mit Press, 1962, p. 13.4

C. W. Hofer, D. Schendel - Strategy formulation analytical concepts, West publishing, 1978, p. 25.5 M.E. Porter - Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press, 1985, pp. 1 şi 25. 6 O.Gelinier - Strategie de l'entreprise et motivation des hommes, Editions Hommes et Techniques, Paris, 1984, p. 47.7 A. Desreumaux - Strategie, Ed. Dalloz. 1993, pag. 10-11.

24


21/32

dezvoltare; obiectivele financiare, tehnice şi umane pe care şi le propune; sinergiile,respectiv complementarităţile între funcţii şi operaţiile de care se va servi; competenţelespecifice spre care îşi va îndrepta eforturile.

Oricum, trebuie să recunoaştem că nu există o definiţie universală a strategiei.Bunăoară, unii cercetători consideră scopul organizaţiei ca o parte a strategiei, în timp cealţii fac o distincţie netă între scop şi acţiunile prin care se realizează acesta. Din

considerente de simplitate, s-a utilizat definiţia de mai sus, care cuprinde atât scopul, cât şiacţiunile corespunzătoare. Avansând în analiza acţiunilor, se poate constata că orice organizaţie trebuie să-şi

gestioneze strategiile în trei domenii principale:• resursele interne ale organizaţiei; • mediul extern în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea; • capacitatea organizaţiei de a adăuga valoare producţiei sale. Strategia corporativă poate fi considerată ca fiind un proces ce face legătura dintre

managementul resurselor interne ale organizaţiei şi sistemul de relaţii externe ale acesteiacu clienţii, furnizorii, concurenţii şi mediul social-economic în care îşi desfăşoarăactivitatea.

Organizaţia îşi dezvoltă acest sistem de relaţii, pornind de la capacităţile şiresursele sale. Ea apelează la istoricul, aptitudinile, resursele, cunoştinţele şi concepţiile eivariate pentru a explora acţiunile viitoare. În Figura 1.3. sunt ilustrate câteva exemple aleunui asemenea proces.

Figura 1.3. Influenţa mediului şi resurselor asupra strategiei Resursele organizaţiei cuprind efectivul ei uman, investiţiile şi capitalul utilizat în

orice parte sau subdiviziune a acesteia. Organizaţia trebuie să elaboreze strategiicorporative pentru a optimiza utilizarea acestor resurse. în particular, este esenţial să seinvestigheze capacităţile deosebite ale organizaţiei care îi permit să supravieţuiască şi să

prospere în pofida concurenţei. De exemplu, Hewlett-Packard dispune de capacităţideosebite pentru fabricarea imprimantelor de calculatoare şi a programelorcorespunzătoare acestora, fixând un standard de referinţă pentru ramura economică dată. În

plus, compania a făcut investiţii importante în vederea obţinerii de mărci de fabrică şicomerţ pentru produsele şi sistemele sale de distribuţie. Toate acestea făceau parte dinresursele sale.

25


22/32

În acest context, conceptul de mediu cuprinde orice aspect aflat în afaraorganizaţiei propriu-zise, adică nu numai circumstanţele economice şi politice care potvaria considerabil de la o ţară la alta, ci şi concurenţii, clienţii şi furnizorii, care pot varia înfuncţie de gradul lor de agresivitate. Prin urmare, organizaţiile trebuie să elaboreze strategiicorporative perfect adaptate poziţiei lor avanta joase sau dezavantajoase în raport cu mediulîn care îşi desfăşoară activitatea. Bunăoară, Hewlett-Packard s-a confruntat cu un mediu

concurenţial foarte competitiv pentru imprimantele ei, reprezentat de com panii japoneze precum Canon şi OKI. Mai mult decât atât, compania a trebuit să facă faţă niveluriloroscilante ale creşterii economice pe numeroase pieţe din întreaga lume, care influenţaudeciziile clienţilor privind achiziţia de noi imprimante.

O serie de cercetători, cum ar fi Ohmae, sugerează că strategia corporativi este cuadevărat necesară doar în cazul în care organizaţia se confruntă cu con curenţii, pentru căabsenţa unei ameninţări concurenţiale înseamnă lipsa nevoii de strategie. Acesta este un

punct de vedere destul de îngust privind strategia şi mediul ei: chiar şi un monopol fărăconcurenţi ar putea avea nevoie de o strategie pentru a-şi proteja poziţia. Strategiilecorporative ar putea fi necesari pentru simplul motiv al tendinţei generale de privatizare amonopolurilor naţionalizate. în aceeaşi ordine de idei, fundaţiile de caritate se află în

concurenţi pentru obţinerea de fonduri de la donatori şi, uneori, pentru voluntarii de capdepinde desfăşurarea activităţii lor. Strategia corporativă nu este mai puţii relevantă înacest context.

Alţi cercetători, cum ar fi Mintzberg, au sugerat ideea că mediul este atât de incert,în particular la nivel global, încât ar fi imposibilă planificarea unei strategii corporative petermen lung. Ea ar trebui modelată, adică construită pas cu pas, printr -un proces cognitivimplicând experimentarea. Organizaţia ar putea tinde să adauge valoare prin operareeficientă, dar mediul în permanentă schimbare oferă managerilor prea puţine posibilităţi(dacă nu chiar inexistente) de a planifica în avans. Exemplele unor asemenea evoluţiiambientale cuprind:

• progrese tehnologice majore, cum ar fi Internetul;

• acţiuni imprevizibile ale guvernului, cum ar fi o criză importantă. Asemenea cercetători argumentează că mediile imprevizibile fac din sarcina de

elaborare a unei strategii corporative realiste ceva mai mult decât o simplă planificare.Strategiile trebuie concepute astfel încît să poată face faţă unor asemenea dificultăţi.

Necesitatea de a explora mai aprofundat scopul strategiei corporative depăşeştecerinţele evoluţiei mediului şi ale managementului resurselor. în esenţă, această necesitatese referă la a adăuga valoare intrărilor în organizaţie, oricare ar fi acestea. Pentru a-şiasigura supravieţuirea pe termen lung, o organizaţie trebuie să integreze materiile prime pecare le recepţionează, să le adauge valoare prin activităţile sale operaţionale şi apoi sălivreze produsul finit clienţilor.

Hewlett-Packard recepţionează materiile prime pe care le achiziţionează

-componente, energie, aptitudini umane şi echipamente - şi apoi îşi utilizează propriileresurse şi cunoştinţe pentru a crea din aceste materii prime un produs - cum ar fi uncomputer sau o imprimantă - care are o valoare superioară valorii combinate a tuturormateriilor prime utilizate pentru fabricarea sa. Organizaţia adaugă valoare şi apoi livrează

produsul către clienţii ei. Scopul strategiei corporative constă în a defini condiţiile necesare pentru ca organizaţia să fie capabilă să creeze această valoare adăugată vitală şi să otransmită clienţilor săi. Strategia corporativă trebuie să asigure, de asemenea, adaptareaorganizaţiei la împrejurările schimbătoare astfel încât aceasta să poată adăuga valoare şi înviitor. Modul în care valoarea poate fi adăugată şi consolidată este crucial pentru strategiacorporativă.

Valoarea adăugată va fi distribuită persoanelor fizice sau juridice având un dreptasupra beneficiilor organizaţiei:

26


23/32

• acţionarii care sunt proprietarii companiei şi beneficiază de dividende pentruacţiunile pe care le deţin;

• angajaţii care primesc o parte din valoarea adăugată în formă de retribuţie; • managerii care beneficiază de valoarea adăugată în formă de retribuţie şi de

anumite privilegii;• guvernul care primeşte o parte din valoarea adăugată în formă de impozite, în

capitolul 12 se analizează o viziune extinsă asupra persoanelor fizice sau juridice având undrept asupra beneficiilor întreprinderii pentru a le cuprinde pe toate cele care intră încontact cu organizaţia, inclusiv pe furnizori şi clienţi.

Sarcina strategiei corporative constă în a defini pentru organizaţie o cale distinctăde urmat, utilizând orice aptitudini şi resurse de care dispune aceasta şi ţinând cont decircumstanţele şi constrângerile mediului de activitate. în acest context, termenul a defini este folosit pentru a numi procesul strategiei corporative: în acest domeniu nu există soluţiiuşoare sau răspunsuri simple.

Strategia corporativă nu este o ştiinţă exactă. Nu există strategie distinctă, valabilă pentru orice tip de situaţie. Deşi majoritatea organizaţiilor vizează o consolidare aaptitudinilor de care dispun, ele vor fi influenţate de experienţa şi de cultura lor trecută şi

vor fi constrânse de cadrul operaţional, de resursele şi mediul lor (în acelaşi mod în carefiecare dintre noi este influenţat de diverşi factori în viaţa personală).

Cu toate acestea, strategia corporativă nu exclude apelul la logică, aplicarea uneimetode ştiinţifice sau utilizarea dovezilor empirice. La capătul procesului rămâne, oricum,loc pentru aplicarea raţionamentului economic, ca în exemplul nostru în care Hewlett-Packard a aplicat un raţionament economic în decizia de a continua producţia primului lormodel de calculatoare de buzunar, deoarece pragul de rentabilitate era acceptabil.

În concluzie, ar trebui să menţionăm faptul că unii autori utilizează alţi termenidecât strategie corporativă pentru a defini elaborarea strategiei: management strategic,

politici de întreprindere, strategie concurenţială şi altele. Noţiunea de strategie corporativăeste utilizată aici, deoarece ea se referă la orice tip de organizaţie - mare şi mică, publică,fără scop lucrativ sau privata - şi reprezintă cea mai generalizatoare expresie a diverselorniveluri de strategie, incluzând ansamblul numeroaselor niveluri inferioare din cadrul uneiorganizaţii.

1.2.4.2. Elementele-cheie ale deciziei strategice

Decizia strategică cuprinde cinci elemente-cheie care se referă în principal lacapacitatea organizaţiei de a concura pe piaţă. Pentru a ilustra aceste elemente, mai jos suntreproduse câteva exemple referitoare la dinamica pieţei globale a telecomunicaţiilor:

1. Durabilă. Decizia trebuie să asigure o schimbare care persistă în timp. Pentru

supravieţuirea pe termen lung a organizaţiei este important ca strategia să fie durabilă.France Telecom sau Deutsche Telekom nu ar avea nici un motiv să se implice în noialianţe globale cu compania americană Sprint în cazul în care colaborarea ar dura doar unan. Se aşteaptă ca partenerii sa investească 54 de miliarde de dolari pe parcursulurmătorilor 5 ani.

2. Distinctă. Ea trebuie să se deosebească de concurenţi, conţinând, eventual,inovaţii. O strategie durabilă este mai fezabilă dacă se distinge de concurenţii actuali sau

potenţiali. Una dintre pro blemele strategice cu care se confruntă companiile detelecomunicaţii menţionate constă în faptul că nu este suficient de clar pe cât de distinctăva fi în realitate noua companie mixtă -Atlas. Cu toate acestea, strategia corporativă seconcentrează asupr a identificării şi exploatării unor asemenea deosebiri: în ultimă instanţă,

anume organizaţia propriu-zisă trebuie să fie distinctă. Una dintre căile principale deidentificare a soluţiilor distincte constă în a explora modalităţile inovatoare de a progresa.

27


24/32

3. Oferă avantaj concurenţial. Ea trebuie să fie nu numai distinctă, ci şi să re - prezinte un avantaj real care ar permite organizaţiei să avanseze. Strategia corporativă sedesfăşoară, de obicei, într -un mediu concurenţial. Chiar şi organizaţiile guvernamentalemonopoliste sunt nevoite să concureze pentru fonduri cu agenţiile guvernamentale rivale.Pe piaţa globală de telecomunicaţii de la sfârşitul anilor 1990 există un amalgamcompetitiv de organizaţii guvernamentale şi companii private. Noua companie Atlas va

concura cu mai multe companii mixte internaţionale de prim rang care, în prezent, se aflăîn proces de constituire: bunăoară, British Telecom şi compania americană MCI investesccirca 5,3 miliarde de dolari în compania lor mixtă, numită Concert.

4. Exploatează legăturile dintre organizaţie şi mediul ei. Este vorba de legăturicare nu pot fi atât de uşor imitate şi care contribuie la performanţe superioare. Strategiaurmează să exploateze numeroasele legături care există între organizaţie şi mediul ei:furnizorii, clienţii, concurenţii şi, deseori, guvernul însuşi. Asemenea legături pot ficontractuale şi formale sau vagi şi informale (faptul că acestea din urmă nu reprezintă oobligaţie legală nu înseamnă că ele au o importanţă mai mică). Cea mai semnificativărelaţie ar consta într -un aranjament informai care aduce beneficiu real şi durabil pentruambele părţi. în cazul companiilor de telecomunicaţii sumele mari destinate investiţiilor au

trebuit, fireşte, să fie încadrate într -un acord for mal pentru a securiza relaţiile stabilite.Legăturile cu guvernele şi administraţiile alianţelor comerciale cum ar fi ComisiaEuropeană a Uniunii Europene (UE) sunt de asemenea vitale pentru succes. La momentulscrierii acestor rânduri, autorităţile guvernamentale americane şi Comisia Europeană auavizat pozitiv activitatea holdingului BT/MCI în SUA şi Europa, pe când alianţaFT/DT/Sprint continuă să se confrunte cu obstacole majore.

Guvernul american a declarat că pieţele de telecomunicaţii din Franţa şi Germanianu sunt complet deschise pentru companiile americane şi că, prin urmare, nu există nici unmotiv pentru a acorda holdingului franco-german acces pe piaţa americană - iată unexemplu de tip de relaţii de corespondenţă necesar pentru strategia corporativă.

5. Vizionară. Ea trebuie să posede abilitatea de a propulsa substanţial organizaţiaînainte, dincolo de mediul actual. Aceasta presupune aplicarea strategiilor inovatoare. încazul domeniului serviciilor de telecomunicaţii, aflat într -o rapidă schimbare, viziuneaasupra viitorului este de o impor tanţă vitală. Această viziune poate ţine de mediu, dar defapt ea ţine în special de organizaţia însăşi: cunoaşterea locului pe care ar trebui să-l ocupeBT sau MCI în noua ordine globală peste cinci sau zece ani va oferi tabloul care vadetermina şi va direcţiona deciziile pe parcursul perioadei de referinţă. Viziunea vacuprinde foarte probabil soluţii inovatoare pentru problemele strategice cu care seconfruntă ramura.

În ultimă instanţă, strategia corporativă se referă la asigurarea obţinerii de că treorganizaţie a unei valori adăugate pe termen lung.

Pentru a ilustra importanţa luării în considerare a tuturor acestor elemente vom luaexemplul unei întreprinderi de stat - Telecom Italia. La începutul anilor 1990, ea se situa printre micile companii care urmăreau să-şi amelioreze prezenţa pe piaţa globală atelecomunicaţiilor. În 1994 Telecom Italia a afirmat că după anul 2000 vor fi capabile săopereze la nivel global doar câteva companii şi că ea va face tot posibilul pentru a senumăra printre ele. O companie aflată în această situaţie ar trebui să abordeze următoareleaspecte, în ce constă specificul nostru? în ce constă avantajul nostru concurenţial? Cerelaţii de corespondenţă putem oferi noi în raport cu rivalii noştri internaţionali? Simplaformulare a intenţiei de a elabora o strategie nu va asigura reuşita companiei. Fără îndoială,Telecom Italia avea şi alte idei pe care nu le-a făcut publice la acea etapă.

Cercetările recente au demonstrat că în majoritatea situaţiilor strategia corporativă

nu înseamnă pur şi simplu adoptarea unei decizii strategice urmată de implementareaacesteia. Deseori, este nevoie de o perioadă de timp considerabilă pentru a lua decizia propriu-zisă şi apoi de un alt interval de timp pentru ca aceasta să intre în vigoare. Cauza

28


25/32

acestor consumuri de timp provine din implicarea factorului uman - cum ar fi managerii,angajaţii, furnizorii şi clienţii. Oricare dintre aceste persoane poate hotărî să-şi exercite

pro priile raţionamente economice asupra strategiei corporative alese. Ele pot influenţa atâtdecizia iniţială, cât şi acţiunile ulterioare de implementare.

Din această cauză trebuie să se facă o distincţie importantă între proces, con ţinut şicontext în cadr ul elaborării strategiei. Fiecare decizie strategică implică aceste trei

elemente care trebuie examinate atât separat, cât şi în ansamblu. Fiecare decizie strategică implică: • Un context - mediul în care este elaborată şi operează strategia. în cazul IBM, pe

parcursul anilor 1980 contextul era definit de evoluţiile tehnologice rapide în ramuracalculatoarelor personale.

• Un conţinut - principalele măsuri ale strategiei propuse. Conţinutul strategieiIBM consta în decizia de a lansa un nou calculator personal şi în performanţele ulterioareale acestuia pe piaţă.

• Un proces - în ce mod acţiunile se combină sau interacţionează pe măsură cestrategia se desfăşoară în raport cu mediul aflat în posibilă schimbare. Procesul, în cazulIBM, consta în întârzierea lansării noului produs, reacţia înceată la acţiunile concurenţilor

şi interacţiunea diferitelor subdiviziuni ale companiei în timp ce aceasta încerca sărăspundă la acţiunile concurenţilor.

Aceste trei elemente reprezintă axele aceluiaşi cub tridimensional al procesuluidecizional referitor la strategia corporativă.

în majoritatea situaţiilor ce ţin de strategia corporativă contextul şi conţinutul suntdestul de clare. Anume modul în care strategia este elaborată şi pusă în acţiune - procesul -este cel care cauzează probleme. Procesele trebuie investigate pentru că sunt vagi şiirealiste, deoarece ele implică factorul uman.

Dificultatea este agravată şi de faptul că pe parcursul perioadei de implementare procesul poate influenţa decizia strategică iniţială. Bunăoară, pe parcursul desfăşurării procesului la IBM acţiunile concurenţilor au impus organizaţiei reduc

strategia inteprinderi

Documents