strategia de piata
TRANSCRIPT
CUPRINS
Argument..................................................................................................................pg2
Cap I : Tipologia strategiilor de marketing
1.1 Clasificarea strategiilor de firma.........................................................................pg4
1.2 Rolul strategiilor de firma...................................................................................pg7
Cap II: Strategii economice ale intreprinderii
2.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatiile intreprinderii.................pg8
2.2 Definirea conceptelor de strategie economica si politica economica............... pg 9
2.3 Tipologia strategiilor economice.......................................................................pg10
2.4 Modul de elaborare a unei strategii economice.................................................pg12
2.5 Planul- instrumentul de concretizare si realizare a strategiei economice..........pg 13
Cap III: Strategia de piata
3.1 Continutul si locul strategiei de piata.................................................................pg16
3.2 Factorii determinarii strategiei de piata..............................................................pg17
3.3 Tipologia strategiilor de piata............................................................................pg17
3.4 Variante ale strategiei de piata in functie de setariile cererii.............................pg19
Bibliografie.............................................................................................................pg23
1
ARGUMENT
2
În conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential îl au strategiile politice,
elaborate de catre organismele manageriale. Concretizarea esentiala a previziunii, srategiile si
politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei întreprinderi, de continutul lor depinzînd adesea decisiv
eficacitatea interfatei cu suprasistemele din care face parte, masura în care acestea îsi mentin si
amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.Termenul de strategie are o istorie
multimilenara. Americanul Brian Quinn a spus "Initial în antichitatea greaca timpurie termenul de
<<strategos>> se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobîndit sensul de
arta a generalului, referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibitatea
generalului sa-si îndeplineasca rolul sau.
Printre primii care a punctat importanta deosebita a strategiei pentru firme, au indicat
continutul sau a fost profesorul american Peter Drucker. În 1954, acesta releva ca strategia unei
organizatii raspunde la doua întrebari: În ce consta afacerea? si care ar trebui sa fie obiectul de
activitate al firmei?
Prima abordare temeinica si de sinestatatoare a strategiei firmei a apartinut, însa lui Alfred
Chandler în lucrarea Strategy in Structure, publicata în 1962. Strategia este definita ca "determinarea
pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei întreprinderi, a scopurilor si obiectivelor".
Principalul defectal acestei definiri rezida în absenta diferentierii procesului de elaborare a strategiei
de strategia însasi.
Primii specialisti care au realizat aceasta diferentiere au fost Keneth Andrews si Igor Ansoff.
Andrews defineste strategia ca fiind structura obiectivelor, telurilor si scopurilor, politicile si
planurile majore pentru realizarea lor, astfel se stabileste încît sa defineasca obiectul actual sau viitor
de activitate al afacerii de tipul întreprindere, prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaza strategia ca
axul comun al activitatilor organizatiilor si produselor produselor/pietelor, ce defineste natura
esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau prevede sa o faca în viitor. El
identifica patru componente ale strategiei si domeniul produs/piata, vectorul de crestere, avantajul
competitiv si sinergia. Abordarea lui Ansoff si a grupului sau a avut un mare impact stiintific si
pragmatic asupra managementului firmei.
Mai recent, Henry Mintzberg, prezinta 5 definitii ale strategiei:
Strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a
solutiona o situatie;
3
Strategia ca o schita sau un proiect ce consta într-o manevra menita sa asigure depasirea
unui contracurent sau oponent;
Strategia are un model ce stabileste structura de actiuni consistente în plan comportamental;
Strategia ca pozitionare a firmei ce rezulta în mijloacele de identificare a locului pe care
organizatia îl are în mediul sau, cel mai frecvent pe piata;
Strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilitatea unei pozitii, dar si o anumita
percepere a realitatii ce se reflecta în actiunile vizînd piata, tehnologia etc.
Din galeria contributiilor majore al definirea strategiei nu poate fireste, fireste, sa lipseasca
Michael Porter, dupa toate probabilitatile specialistul numarul 1 în strategii în perioada actuala.
Folosind termenul de "strategie generica", Porter arata ca aceasta consta în specificarea abordarii
fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul
actiunilor de întreprins în fiecare domeniu functional. În practica de actiune, fara o articulare clara
avantajul competitiv se urmareste a se realiza si modalitatile de utilizat.
CAPITOLUL I
4
TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING
Marea varietate a firmelor, a conceptiilor factorilor decizionali implicati, a profesorilor si
cercetarile în management se reflecta în profilarea unei diversitati imense de strategii.
1.1. Clasificarile strategiilor de firma
Luînd în consideratie abordarile manageriale si pragmatice din alte tari, mai jos este data o
clasificare a strategiilor, si principalele lor caracteristici.
1) Dupa sfera de cuprindere:
Strategii globale - se refera la ansamblul activitatilor firmei, se caracterizeaza prin
complexitate ridicata si implicare de resurse apreciabile, se concretizaea în planuri sau
programe vizînd firma în ansamblu sau.
Strategii partiale - se refera la unele activitati ale firmei, se caracterizeaza prin
concretizarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale
firmei, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei în planuri sau
planuri pe domenii. Se aproba la nivelul managementului participativ, fie de catre
conducerea superioara executiva a firmei (managerul general).
2) Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei :
Strategii integrate - ele se elaboreaza de managerii întreprinderii împreuna cu
reprezentantii suprasistemelor din care fac parte. Se situiaza pe primul plan corelarea
activitatilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte, este
specifica înreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,
supracentralizate. Se foloseste la nivel de regii autonome ale marilor societati
internationale sau nationale.
Strategii independente - se elaboreaza independent de catre managementul
superior al firmei. Pe primul plan se situaza maximizarea profitului sau supravetuirea
acesteia - este specifica firmelor private .
5
3) Dupa dinamica principalelor obiective încorporate:
Strategii de redresare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedenta. Se axeaza pe pe eliminarea deficienteolor din trecutul apropiat.
Strategii de consolidare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor
din perioada precedenta. Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale
activitatii întreprinderii.
Strategii de dezvoltare - stabileste obiectivele sensibil superioare cantitativ si calitativ
celor din perioada precedenta. Se bazeaza pe o solida baza economica, dublata de un
aprecialbil potential tehnic si comercial.
4) Dupa tipul obiectivelor si narura abordarilor:
Strategii de privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societati cu raspundere
private. Se bazeaza pe prevederile legislative privind realizarea privatizarii si pe
viziunea managerilor si specialistilor din cadrul firmei privind modul de
privatizare.
Strategii de restructurare - se axeaza asupra reorientarii si/sau redimensionarii
partiale sau integrale a activitatii firmei în vederea asigurarii premiselor
supravetuirii si rentabilitatii sale. Implica schimbari de esenta în activitatile de
productie si manageriale, adesea dificil de realizat si de suportat de catre salariati.
Strategii manageriale - constau în remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale si functionale (decizionale, informationale, organizatorice,
metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firme. Implica o
reproiectare manageriala deosebit de laborioasa si o echipa competenta si ferma în
actiuni.
Strategii Joint-Venture (societate mixta) - are în vedere asocieraea unui partener
strain permanent, care devine coproprietar. Vizeaza obtinerea de avantaj
competititiv, prin absortie de resurse suplimentare executie de noi produse si
servicii de acces la noi piete.
Strategii inovationale - se axeaza pe promovarea rapida a progresului tehnico-
stiintific, sub forma de produse si produse noi moderenizate, tehnologii
6
perfectionate, noi sisteme de organoizare etc. Se bazeaza pe un ridicat potential de
cercetare - dezvoltare si de producere.
Strategii ofensive - situiaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si
îmbunatatirea pozitiilor detinute pe pietile actuale. Se bazeaza pe un ridicat
potential comercial de productie si financiar.
Strategii de specializare - se axeaza pe restructurarea gamei de productie
fabricata. Se bazeaza pe unor produse deosebit de competititive, un puternic sector
de concepere tehnica.
Strategii de diversificare - se axeaza asuzpra largirii gamei de produse fabricate.
Se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii
diferite si pe un potential organizatoric apreciabil.
Strategii organizatorice - se axeaza asupra perfectionarii organizarii
întreprinderii, considerata ca pîrghie principala a cresterii competitivitati. Se
bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, binecunoscut si utilizat de
conducerae firmei.
Strategii informationale - se axeaza asupra reproiectatii sistemului informational
al firmei în conditiile apelarii masive la tehnica de calcul. Se bazeaza pe investirea
de sume apreciabile în sistemele automatizate, pe construirea unui puternic
colectiv informatic.
5) Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor încorporate:
Strategii economice - se bazeaza predominant pe studierea si luarea în
considerare a cerintelor pietii. Obiectivele si principalele mijloace de realizat
preconiizate sunt de natura economica stabilite pe baza de criterii economice.
Obiectivul si criteriul fundamental implicat este profitul. Este utilizata în cadrul
firmelor private.
Strategii administrativ-economice - un rol major în stabilirea lor îl au factorii
decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, optiuni strategice etc.
sau restrictii privitoare la acestea. Cerintele pietii nu au un rol determinant în
stabilirea continutului acestora. O parte din obiectivele si criteriile de evaluare
7
implicate sunt de natura economica. Astfel de strategii sunt numai în firme de stat,
de regula în cele cu economie comunista.
1.2. Rolul strategiilor de firma
Elaborarea si aplicarea strategiilor nu prezinta un scop în sine, ci constituie o modalitate
manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei. Realizarea
unui management strategic eficient reprezinta unul din cele mai importante aspecte ale cerintelor
managementului în general. Astfel, cei ce se afla în "topul" unei organizatii, trebuie sa îndeplineasca
în bune conditii aceasta sarcina, daca vor ca afacerile lor sa aiba succes într-o lume aflata în continua
competitie. Într-o organizatie moderna, de orice marime, îndeplinirea sarcinilor strategice cere
participarea activa a managerului de la diferite niveluri.
8
CAPITOLUL II
STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII
2.1Importanta strategiilor economice pentru activitatea întreprinderii
Într-o economie de piata, o întreprindere îsi desfasoara activitatea în conditiile unei puternice
competitii atât pe piata interna cât si pe cea externa. Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie
sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport
tehnic si economic. Conducerea si organizarea actitivatii întreprinderii pe baza unei strategii
economice capata o importanta crescânda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari
progrese în teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata
interna si externa.
Importanta si necesitatea crescânda a adoptarii unei strategii economice este determinata de
actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:
accentuarea competitiei între firme pe pietele interne si externe, competitie în care
intra si firme apartinând tarilor în curs de dezvoltare;
aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si
robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor,
reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;
cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la
ridicarea exigentelor consumatorilor în ceea ce priveste calitatea;
aplicarea de catre unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a
condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;
extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului productiei, ceea ce a
dus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si
tehnic.
Tinând seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are rolul
dfe a defini prin obiective cât mai precise, directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel încât
9
aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.
O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:
sa permita o confruntare eficienta a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui
proces economic concurential si în conditiile unui mediu în permanenta evolutie;
sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;
sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel încât acestea sa fie
cât mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care survin în tehnologii,
pe pietele de desfacere si cerintele crescânde ale consumatorilor.
2.2. Definirea conceptelor de strategie economica si politica economica
Strategia economica reprezinta un concept complex care defineste ansamblul obiectivelor pe
care conducerea unei unitati economice îsi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de
studii, cercetari stiintifice si prognoze, actiuni ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp si
modul de alocare a resurselor în vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare.
Din definirea acestui concept rezulta ca stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de
baza a strategiei economice.
Obiectivul reprezinta, deci, acea componenta a strategiei economice care stabileste ce îsi
propune sa realizeze o unitate economica în cadrul unui anumit orizont de timp.
Pentru a-si atinge scopul, un obiectiv trebuie sa fie precis formulat, cuantificabil si masurabil.
În raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi:
● pe termen scurt
● pe termen mediu
● pe termen lung.
În raport cu nivelul si extinderea influentei pe care o exercita asupra activitatii, ele pot fi
obiective stabilite pentru nivelul organizatiei superioare, obiective cu caracter divizionar sau cu
caracter departamental.
Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice.
10
Prin politica economica se întelege acea componenta a strategiei prin care se precizeaza
actiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai
mici si limitele în cadrul carora trebuie realizate obiectivele.
Pentru a putea fi elaborata în mod corect o strategie economica trebuie sa defineasca clar
patru componente de baza:
1. sfera de aplicare a strategiei economice sau directiile în care urmeaza sa-si desfasoare
activitatea întreprinderile;
2. desfasurarea resurselor reprezinta acea componenta care precizeaza modul în care
întreprinderea îsi va utiliza resursele de munca, materiale si banesti pentru realizarea obiectivelor
propuse;
3. caracteristica distinctive defineste domeniul de activitate sau activitatile în care, potrivit
strategiei, întreprinderea trebuie sa exceleze;
4. sinergia reprezinta acea componenta a strategiei care defineste modalitatile de crestere a
capacitatii productive a fiecarei componente a unui ansamblu de activitati printr-o judicioasa
structurare si interactiune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la aparitia unor calitati
superioare sumei aritmetice a calitatii elementelor componente.
2.3 Tipologia strategiilor economice
Strategiile economice se clasifica dupa urmatoarele criterii:
1. În raport cu nivelul de adaptare:
strategie la nivel de organizare superioara. Se stabileste pentru ansamblul
întreprinderilor care se afla sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economica
din care face parte;
strategie de afaceri la nivel de întreprindere defineste modul în care o întreprindere
intra în competitie pentru o perioada data;
strategia functionala se elaboreaza pentru diferitele activitati functionale ale
întreprinderii, de regula pe perioade mai scurte. Ca strategii functionale: strategia de
marketing, de personal, de finante, pe productie si strategii elaborate pe produse si pe
tipuri de consumatori.
11
2. În raport cu dinamica obiectivelor propuse:
strategii economice de redresare, care se elaboreaza la nivelul acelor întreprinderi care
se afla în prag de faliment din cauza diferitelor dificultati;
strategii de consolidare care se recomanda a fi utilizate de acele întreprinderi care au
devenit fiabile sau care se mentin într-o stare de echilibru fragil;
strategii economice de dezvoltare se elaboreaza de catre întreprinderile viabile din
punct de vedere economic, ce dispun de conditii si de capacitatea necesare pentru
extinderea viitoare a activitatii.
3. În raport cu scopul urmarit:
strategii inovationale,
strategii de piata,
strategii pe produse.
4. Strategiile economice se mai pot clasifica si în raport cu sfera de cuprindere, caz în care se pot deosebi:
strategii globale,
strategii partiale.
5. În raport cu gradul de interdependenta:
strategii independente, caracterizate prin faptul ca organele de conducere îsi fixeaza obiectivele de dezvoltare fara restrictii din partea altor organizatii;
strategii integrate, care trebuie sa tina seama de liniile directoare ale strategiei economice stabilite la nivelul organizatiei superioare din care face parte.
În cadrul strategiilor economice un loc important îl au strategiile economice de dezvoltare dat
complexitatii lor si a efectelor pe care le au asupra activitatii economice de perspectiva a
întreprinderii.
Prin strategie economica de dezvoltare se întelege acel tip de strategie care defineste
obiectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii, modul de alocare a resurselor si actiunile ce trebuie
întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinând seama de accentuarea competitiei pe diferitele
piete si de cerintele asigurarii unei anumite rentabilitati pentru activitatile desfasurate. Elaborarea
12
unei strategii economice de dezvoltare reprezinta rezultatul unui proces de conducere strategica la
nivelul întreprinderii.
Prin proces de conducere strategica se întelege un ansamblu de activitati desfasurate la
nivelul conducerii superioare a întreprinderii, ce are ca obiectiv adoptarea unui set de decizii si
prevederea unor operatiuni pe un orizont mai mare de timp prin care sa se asigure stabilirea misiunii
întreprinderii, a obiectivelor de realizat, elaborarea strategiilor de dezvoltare, în raport cu procesul
evolutiv pr care îl înregistreaza activitatea întreprinderii.
2.4Model de elaborare a unei strategii economice
Elaborarea unei strategii economice reprezinta un proces complex si dinamic ce necesita
numeroase analize cu caracter cantitativ sicalitativ, o foarte buna cunoastere a factorilor cu caracter
intern si extern ce pot influenta activitatea întreprinderii.
Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a 4 etape la care se adauga
activitatea finala de evaluare si control a strategiei:
prima etapa - analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii întreprinderii
iar în raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si prezente. Prin identificarea
strategiei trecute si prezente trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect
si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite;
examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen
lung ale întreprinderii. În acest scop se analizeaza factorii din mediul înconjurator si
situatia interna care sa ofere informatiile necesare si sa se asigure pe aceasta baza
stabilirea obiectivelor pe termen lung;
elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de
urmat. Consta în elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea lor
cu obiectivele prioritare fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei economice de
aplicat;
punerea în practica a strategiei economice adoptate necesita stabilirea strategiilor
functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin care sa se actioneze
asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditiile cele mai bune si
punerea în functiune a strategiei adoptate. Un rol important în aplicarea cu succes a
strategiei economice adoptate îl are activitatea de evaluare si de control a strategiei.
13
Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criterii obiective prin care sa se
stabileasca compatibilitatea, consonanta, avantajul aplicarii, fezabilitatea.
Controlul aplicarii strategiei economice trebuie sa se efectueze cu regularitate si are rolul de a
evidentia: lipsurile existente în aplicarea ei si adoptarea de masuri pentru redresarea situatiei.
2.3. Planul - instrumentul de concretizare si realizare a strategiei
economice
La nivelul unitatilor economice desfasurarea organizata a actiunilor prevazute si aplicarea cu
succes a strategiei economice adoptate necesita o anumita activitate de planificare.
Planificarea reprezinta o functiune de baza a managementului ce trebzuie efectuata la un
nivel stiintific corespunzator, folosind metode si tehnici de lucru adecvate.
A planifica înseamna a concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile
strategiei si politicii adoptate pentru o anumita perioda sub forma de indicatori cantitativi si calitativi,
termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor,
sarcinile concrete care revin executantilor la nivel de conducere si compartimente functionale,
masurile ce trebuie aplicate pentru crearea conditiilor necesare si modul de urmarire si control al
felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.
Planificarea economica se concretizeaza într-un ansamblu de planuri care devin instrumente
esentiale în activitatea de conducere si organizare.
Prin plan se întelege documentul elaborat sub o anumita forma scrisa pe baza unei
metodologii bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile strategiei economice, luata în
ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin compartimentelor de
productie si functionale pe anumite perioade de timp.
Planificarea economica are un caracter complex iar definirea ei sub diferite aspecte necesita o
clasificare dupa mai multe criterii:
1) În raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare:
● formala,
● informala.
2) Dupa orizontul de timp la care se refera:
14
● pe termen lung sau de perspectiva,
● curenta - ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.
3) În raport cu nivelul la care se realizeaza:
● la nivel de organizatie superioara
● la nivel de întreprindere.
4) În raport cu gradul de importanta a indicatorilor stabiliti si cu orizontul de timp la care se
refera acestia se poate deosebi:
● strategica,
● tactica.
Prognoza strategica se realizeaza de regula la nivelul conducerii de vârf pe termen lung si
concretizeaza obiectivele strategiei economice adoptate.
Prognoza tactica concretizeaza actiunile si activitatile la nivelul unei unitati economice sunt
reunite si definite prin termenul de planificare interna de întreprindere.
Aceasta planificare interna are doua componente aflate într-o strânsa interdependenta:
● prognoza tehnico-economic, care are ca obiectiv stabilirea principalilor indicatori
cantitativi si calitativi pe toate domeniile de activitate;
● prognoza operatica - reprezinta acea parte a prognozei interne de întreprindere care
are ca obiectiv elaborarea programelor de activitate pe diferite verigi structurale si pe diferite unitati
de timp.
În conditiile unei economii de piata, întreprinderea îsi organizeaza activitatea fie dupa
sistemul productiei pe stoc, fie dupa sistemul productiei pe baza de comenzi. În astfel de cazuri,
punctul de plecare în elaborarea planului economic îl constituie rezultatele obtinute pe baza
efectuarii prognozelor de vânzari, prin studierea pe cale probabilistica a cererii pentru produsul
întreprinderii.
Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt si lung se face o estimare a produsului ce s-
ar putea vinde, iar în functie de aceasta se determina indicatorii privind productia ce urmeaza a fi
realizata. În functie de aceasta productie se calculeaza resursele de munca si de materiale necesare,
se dimensioneaza ansamblul indicatorilor economici si se fac ajustarile necesare tinând seama de
15
capacitatea de productie si de resursele de munca si materiale existente. În conditiile în care
întreprinderea actioneaza în cadrul economiei de piata, elaborarea planului economic tine seama de
un grafic de productie director, elaborat în prealabil, care stabileste grupele de produse ce urmeaza a
se executa, cantitatea si datele de executie, în functie de comenzile existente si de rezultatele
prognozelor cererii de produse.
CAPITOLUL III
16
STRATEGIA DE PIATA
3.1.Continutul si locul strategiei de piata
Strategia de piata reprezinta o componenta (adesea poate fi cea mai importanta) a strategiei
generale de dezvoltare a întreprinderii.
Formularea strategiei de piata reprezinta punctul central al programarii de marketing.
Drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria în timp a acesteia poate
fi caracterizata printr-un ansamblu de elemente definind relatia dintre produsele si pietele actuale si
cele de viitor ale întreprinderii, care este alcatuit din patru componente strategice.
Prima componenta este reprezentata de sfera de produse si de piete (actuale sau noi) spre care
întreprinderea se angajeaza sa-si concentreze eforturile.
A doua componenta, vectorul de crestere, strâns legata de prima, indica directia în care
întreprinderea se dezvolta în corelatie cu actuala situatie a produselor si pietelor sale. Schematic,
sporirea volumului vânzarilor poate fi atinsa: cu produse actuale pe piete actuale; cu produse noi pe
piete noi (noi segmente de piata).
Cea de-a treia componenta este reprezentata de avantajul diferential competitiv prin care se
identifica acele elemente ale pietelor si produselor întreprinderii care îi vor asigura o puternica
pozitie competitiva. O conditie prealabila pentru specificarea avantajului competitiv al întreprinderii
o reprezinta definirea segmentelor de piata care ofera cel mai mare potential de crestere si a
cerintelor de succes existente pe fiecare din aceste segmente de în parte.
Sfera de produse si de piete, vectorul de crestere si avantajul competitiv formeaza tripticul
prin care se poate caracteriza drumul întreprinderii spre mediul înconjurator pentru realizarea
obiectivelor stabilite. Dar eficienta cu care întreprinderea abordeaza diversele piete depinde si de
capacitatea ei de a-si mobiliza resursele si de a le face compatibile cu cerintele mediului.
A patra componenta sinergia întreprinderii, reprezinta procesul de actiune concentrata a mai
multor factori, proces care genereaza un efect total mai mare decât suma efectelor individuale ale
fiecarui factor considerat independent. Marketingul este domeniul unde prin excelenta, efectele
sinergetice au o amplitudine deosebita, unde efectul oricarei variabile controlabile depinde foarte
mult de modul cum este integrata alaturi de celelalte componente, prin intermediul carora
întreprinderea actioneaza asupra mediului.
3.2. Factorii determinarii strategiei de piata
17
Coordonatele strategiei unei întreprinderi sunt influentate, pe de o parte, de factorii exogeni -
care actioneaza asupra întreprinderii sub forma unor forte ale mediului - iar pe de alta, de factorii
exogeni - care înmanuncheaza rezultanta fortelor interne ale întreprinderii.
Printre cei mai importanti factori exogeni se pot mentiona: natura si caracteristicile
segmentelor cumparatorilor si modul de manifestare a cererii acestora, structura si ponderea
participantilor (competitorilor) în cadrul pietei, politica lor de achizitionare a unor resurse importante
pentru activitatea întreprinderii; elemente de natura tehnologica, cu efecte asupra fabricarii si
diferentierii produselor care intereseaza întreprinderea, cadrul politic, socio-economic, juridic si
cultural în care întreprinderea îsi desfasoara activitatea.
Asupra strategiei întreprinderii îsi pune amprenta si faza din ciclul de viata în care se gaseste
întreprinderea, gradul sau de dezvoltare, prestigiul pe care l-a câstigat pe piata. Practica economica
contemporana a demonstrat ca activitatea întreprinderilor urmeaza în timp o traiectorie care în multe
privinte se aseamana cu ciclul de viata al unui produs. De-a lungul ciclului sau de viata, se apreciaza
ca întreprinderea parcurge urmatoarele faze: faza de fondare, când noua întreprindere cauta un loc în
cadrul pietei, un segment care sa reactioneze favorabil la politica sa de piata; faza de dezvoltare, în
care întreprinderea concepe o astfel de strategie care sa-i permita expansiunea cu produsele sale atât
pe piata, cât si pe calea extensiva, adresându-se unor noi segmente ale pietei; faza de consolidare si
stabilizare, caracterizata prin eforturi ale întreprinderii de a creste în continuare, dar mai ales de a-si
mentine pozitiile câstigate, printr-o politica corespunzatoare pe piata.
În adoptarea strategiei este necesar sa se ia în considerare si posibilitatea aparitiei unor
evenimente neprevazute (de ex, posibilitatea limitarii unor surse de materii prime, aparitia unor
schimbari semnificative de natura tehnologica, adoptarea unor noi legislatii împotriva poluarii), care
ar afecta activitatea de piata a întreprinderii. Dinamismul socio-economic si tehnologic contemporan
obliga din ce în ce mai mult conducerea strategica a întreprinderilor sa apeleze la noi resorturi pentru
a face fata discontinuitatilor si surprizelor de natura strategica.
3.3. Tipologia strategiilor de piata
Multitudinea starilor mediului cu care întreprinderea urmeaza a se confrunta, alaturi demarea
varietate de niveluri si structuri pe care o poate descrie sinergia întreprinderii, conduc la o extrem de
larga diversitate a strategiilor de piata adoptate. Analiza tipologica a acestor variante, prin utilizarea
unor criterii de grupare si clasificare, ramâne singura modalitate de examinarea multimii strategiilor
de piata si de identificare a celor mai importante variante întâlnite în practica.
18
În desfasurarea unei astfel de analize se poate porni, în primul rând, de la faptul ca strategia
de piata se înfatiseaza sub forma unor reactii ale întreprinderii la fizionomia si dinamica mediului.
Aceste relatii strategice pot fi de doua feluri: reactii care conduc în mod nemijlocit la modificarea
raportului existent între întreprindere si mediu (de exemplu, întreprinderea decide lansarea unor noi
produse pe piete noi) si reactii care presupun modificari de natura interna a întreprinderii, cu efecte
indirecte asupra realtiei sale cu mediul ambiant (de exemplu, întreprinderea decide sa achizitioneze o
tehnologie noua, perfectionata, pentru fabricarea acelorasi produse). În ambele cazuri, reactiile
strategice pot lua forme si intensitati diferite. Ele se manifesta mai întâi, pe planul cresterii gradului
de constientizare a întreprinderii fata de problemele strategice; în acest stadiu, analiza, previziunea si
modelarea strategica devin instrumente de lucru atât pentru cunoasterea mai buna a potentialului
întreprinderii, cât si pentru cunoasterea si anticiparea mutatiilor în cadrul mediului ambinat. În
continuare, aceste reactii se vor materializa în dezvoltarea flexibilitatii potentiale a întreprinderii pe
diferite planuri - inclusiv pe cel al marketingului - în asa fel încât sa dispuna de o înalta capacitate de
adaptare atunci când situatia o va cere. În sfârsit, reactiile strategice vor lua forma unor interventii
directe si efective atât în interiorul cât si în exteriorul întreprinderii.
În al doilea rând, dupa cum s-a aratat mai sus, unul din factorii exogeni cei mai importanti, în
functie de care trebuie conceputa strategia de piata a întreprinderii reprezinta modul de manifestare a
cererii de marfuri sau de servicii. Philip Kotler, unul din reputatii specialisti ai marketingului,
folosind drept criteriu de clasificare a srategiilor trei dimensiuni ale cererii (nivelul efectiv al cererii
comparat cu cel dezirabil; evolutia în timp a cererii; caracterul, adica gradul de dezirabilitate al
acesteia) defineste, asa cum se poate vedea din tabelul opt stari ale cererii indicând pentru fiecare caz
în parte strategia corespunzatoare. Prin intermediul primelor patru strategii se urmareste gasirea unor
cai de sporire a cererii efective pâna la nivelul dorit; în cazul celei de-a cincea strategii, cererea
efectiva se situeaza pe ansamblu la nivelul dorit, fiind necesara doar o desfasurare corespunzatoare a
ei în timp; în cea de-a sasea situatie cererea efectiva corespunde celei dizerabile atât ca nivel, cât si
ca evolutie în timp, strategia de piata adoptata vizând întretinerea acestei stari; în sfârsit, în ultimele
doua situatii, cererea efectiva are un nivel mai are decât cel dorit, strategiile de piata propuse
urmarind fie reducerea, fie "distrugerea" completa a cererii efective.
3.4. Variante ale strategiei de piata în functie de starile cererii
19
Situatia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei1
2
3
4
5
6
7
8
Cererea negativa
Absenta cererii
Cerere latenta
Cerere în declin
Cerere fluctuanta
Cerere completa
Cerere excesiva
Cerere indezirabila
"Demistificarea" cererii
Crearea cererii
Dezvoltarea cererii
"Revitalizarea" cererii
Regularizarea
Mentinerea cererii
Reducerea cererii
"Distrugerea cererii"
Conversiune
Stimulare
Dezvoltare
Remarketing
Sincromarketing
Întretinere
Demarketing
Antimarketing
În al treilea rând, strategia pe care o întreprindere o adopta se poate diferentia si dupa
comportamentul acesteia în conformitate cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere exista trei
alternative de comportament: pasiv (adaptiv), anticipativ si activ (inovator). Comportamentul pasiv
presupune ca întreprinderea sa-si adapteze strategia la schimbarile intervenite în mediul ambiant, fara
a influenta asupra acestuia. În cazul comportamentului anticipativ, întreprinderea prevede
modificarile mediului si cauta, prin masuri adecvate, sa-si corecteze strategia înainte ca aceste
schimbari sa devina realitate. În sfârsit, comportamentul activ presupune cunoasterea permanenta a
modificarilor în perspectiva ale mediului ambiant, depistarea oportunitatilor si influentarea evolutiei
acestuia printr-un proces continuu de inovare; o astfel de strategie este considerata adecvata mai ales
în sectoarele cu înalt nivel de dezvoltare tehnologica si cu produse brevatabile.
În al patrulea rând, o deosebita importanta practica reprezinta interactiunea strategie -
segmentare, respectiv diferentierea strategiei în functie de atitudinea întreprinderii fata de structurile
pietei. Principalele tipuri de strategie rezultate - denumite alternative de pozitie - sunt urmartoarele:
strategie nediferentiata, strategie diferentiata si strategie concentrata. În primul caz, întreprinderea
considera piata ca un tot omogen, elaborând si implementând un singur program de marketing la
nivelul intregii piete. Pentru acest motiv, strategia se numeste nediferentiata (o astfel de strategie a
urmat la începutul producatorul de autoturisme din tara noastra - U.A.P "Dacia"). Într-o faza mai
avansata a adoptarii conceptului de marketing, întreprinderea trateaza piata ca fiind eterogena,
constituita din componente cu caracteristici distincte; aceste componente ale pietei poarta denumirea
de segmente, iar activitatea de definire a lor se numeste segmentarea pietei. Odata segementata piata,
întreprinderea poate adopta una din urmatoarele strategii: fie o strategie diferentiata când se
20
adreseaza tuturor segmentelor identificabile, fie o strategie concentrata care orienteaza eforturile
întreprinderii doar spre unul sau câteva segmente de piata. În prezent, multi producatori de tigari îsi
diferentiaza produsele de la un segment de piata la altul, astfel încât cumparatorii au posibilitatea sa
opteze pentru o anumita varianta a unei marci de tigari: cu filtru sau fara filtru, cu lungime obisnuita
sau superlong, etc. Un bun exemplu de strategie diferentiata este cel al unei filarmonici, care ofera
programe diferite pentru elevi, pentru studenti, pentru restul publicului. Pe de alta parte, adoptând o
strategie concentrata, Editura "Ion Creanga" se adreseaza prin produsele sale doar uneia din
numeroasele segemente "consumatoare" de carte - cel al copiilor.
În al cincilea rând, în adoptarea strategiei de piata întreprinderea are de ales, în sfârsit, între
diferite alternative de dezvoltare. Acestea pot fi definite plecând de la elementele de baza ale
vectorului de crestere, despre care a fost vorba mai sus. Astfel, daca se considera toate directiile de
dezvoltare în corelatie cu situatia actuala a produselor si pietelor întreprinderii, se obtine un larg
evantai de strategii posibile avand urmatorul continut:
- strategia de penetrare a pietei presupune îmbunatatirea pozitiei pe pietele actuale în
conditiile oferirii, în continuare, a acelorasi produse. Aceasta îmbunatatire se poate realiza prin
cresterea eficientei actiunilor de marketing, în special a celor de distributie si de promovare; prin
astfel de actiuni, cumparatorii actuali pot fi influentati în sporirea cantitatilor consumate, în folosirea
mai frecventa a produsului si înlocuirea lui la termene mai scurtate, etc;
- strategia de dezvoltare a pietei orienteaza întreprinderea spre gasirea unor noi
segmente de cumparatori care sa-i solicite produsele actuale carora urmeaza sa le dea utilizari noi.
Numerosii producatori de avioane, de exemplu, au reusit sa vânda tipuri de avioane utilizate initial
pentru transportul de marfuri;
- strategia de reformulare conduce la îmbunatatiri ale produselor cu scopul de a
spori vânzarile pe pietele actuale. Un exemplu de astfel de strategie îl constituie perfectionarea
continua a detergentilor în gospodarie pentru spalatul rufelor.
- strategia de extindere a pietei are în vedere modificari ale actualelor produse si
introducerea acestora pe noi piete de desfacere. Este cunoscut cazul nylonului care în timpul celui
de-al doilea razboi modinal s-a folosit numai în scopuri militare, pentru ca apoi, prin îmbunatatirile
succesive care i s-au adus, sa fie larg acceptat pe diferite piete atât ale bunurilor de consum, cât si ale
mijloacelor de productei;
- strategia de înlocuire vizeaza lansarea pe aceeasi piete a unor sortimente noi,
îmbunatatite, ale unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemanatoare cu cele ale produsului
initial. Firma Gillette, spre exemplu, a înlocuit în mod constant sortimentele de lame de ras existente
pe piata; initial au fost lansate lamele de tip "blue", dupa care au urmat cele de tipul "super blue",
21
apoi, "stainless steel" si în sfârsit "platinium plus";
- strategia diferentierii produselor si segmentarii pietei este conceputa cu scopul de
a dezvolta noi varinate sortimentale ale unui produs si de a le lansa pe piata în vederea satisfacerii
anumitor segmente ale acesteia. Producatorii de sampon pentru spalat parul ofera un exemplu tipic
de astfel de strategie: ei au gasit numeroasemodalitati de diferentiere a produsului "sampon" si de
segmentare a pietei în functie de sex, vârsta, natura parului, etc;
- strategia extinderii liniei produselor urmareste dezvoltarea de noi produse care au
la baza tehnologii înrudite cu cele existente si sunt destinate acelorasi segmente de piata. Sunt
numeroase exemple de producatori de produse electronice care, de-a lungul anilor, si-au extins
continuu gama liniilor de fabricatie, oferind în prezent pietei produse ca: aparate de radio,
televizoare, pickup-uri, magnetofoane, etc;
- strategia diversificarii concentrice presupune atragerea de noi segmente de
cumparatori, adaugând variante noi în linia actuala de produse. O serie de producatori din industria
alimentara, de exemplu, au utilizat o astfel de strategie cucerind importante segmente de noi
cumparatori, prin lansarea de piata a unor alimente sau bauturi dietetice;
- strategia diversificarii orizontale consta în dezvoltarea de noi produse prin
utilizarea unor tehnologii diferite de cele actuale si care sunt destinate acelorasi segmente de piata.
Spre exemplu, pe plan international sunt cunoscute firme care, alaturi de masini de casa, au început
sa produca si masini de calcul si chiar calculatoare electronice;
- strategia diversificarii laterale reprezinta alternativa care conduce întreprinderea
spre realizarea de produse noi, care nu au legatura cu actualele produse, nici din punct de vedere
tehnologic, nici din cel al segmentelor de piata carora le sunt destinate. De exemplu, cunoscuta
întreprindere Guban ofera pietei, printre altele, pantofi de femei, crema pentru încaltaminte, corpuri
de iluminat si alte produse.
Variante ale strategiei de piata în functie de vectorul de crestere
PRODUSE
PIEŢE
Produse actuale
Îmbunatatiri ale produselor actuale
Produse noi, realizate prin tehnologii asemanatoare
Produse noi, realizate prin tehnologii diferite
Sortimente noi ale unui produs
Linii noi de produse
Piete actualePenetrarea pietei
Reformulare ÎnlocuireExtinderea liniei produselor
Diversificarea orizontala
22
Piete noiDezvoltarea pietei
Extinderea pietei
Diferentierea produselor si segementarea pietei
Diversificarea concentrica
Diversificarea verticala
În diferentierea unei variante strategice de alta este bine sa se faca uz de toate criteriile care
au stat la baza tipologiilor prezentate. O strategie oarecare nu trebuie caracterizata în mod
unidimensional; ea este o "combinatie" în felul ei a mai multor elemente definitorii (de exemplu,
strategia unei întreprinderi moderne puternice oate fi diferentiata, activa, axata pe diversificarea
laterala, vizând lansarea unor noi produse pe piete noi, pe care se urmareste dezvoltarea cererii
pentru produsele respective).
O anumita strategie de piata va fi sustinuta de un ansamblu de mijloace si instrumente,
corelate organic în cadrul mixului de marketing.
23
BIBLIOGRAFIE
24