strategic management (1)
DESCRIPTION
"Стратегический менеджмент" Тема 2. Стратегия 04 Sm Strategy 1 CutTRANSCRIPT
![Page 1: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/1.jpg)
Стратегический менеджмент (1)
(BI, CIO)Пономарев И.А.
тел: (095) 726-7808 (сот)
320-5260 (факс/дом)
![Page 2: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/2.jpg)
Популярность и теоретические изыскания в менеджменте
Менеджеры слишком часто попадают на крючок «новых» методов. Опасайтесь, когда Вам предлагают очередную панацеею.
![Page 3: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/3.jpg)
Магический треугольник организации
Структура Культура
Стратегия
![Page 4: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/4.jpg)
Магический треугольник организации
Структура Культура
Стратегия
![Page 5: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/5.jpg)
Традиционный взгляд на влияние руководителя / предпринимателя
Структура Культура
Стратегия
Личностьруководителя /
предпринимателя
![Page 6: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/6.jpg)
Стратегическое управление (Виханский О.С.)
- это такое управление организацией, которое • опирается на человеческий потенциал как на основу организации, • ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;• гибко реагирует на изменения во внешней среде,
что позволяет добиваться конкурентных преимуществ; позволяя организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
![Page 7: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/7.jpg)
Стратегический менеджмент как наука, изучает
• Поведение организаций во внешней среде (в том числе, на рынке, в отрасли),
• Конфигурации организаций (внутренней среды), их соответствие внешней среде и стратегии,
• Процессы разработки, внедрения и использования стратегий в различных конфигурациях организации.
![Page 8: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/8.jpg)
Ситуационные воззрения
Ситуационные воззрения
• Организационные феномены укладываются в логические структуры
• В близких по характеру ситуациях менеджеры разрабатывают и осуществляют схожие действия
«Каждая ситуация в своем роде неповторима»
«Существует одно наилучшее решение
Идея уникальности
Идея универсальности
![Page 9: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/9.jpg)
Методология ситуационного подхода
• Руководитель должен знать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
• Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь просчитать последствия.
• Руководитель должен верно определять какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
• Руководитель должен увязать применение конкретных приемов, которые вызвали бы минимальный отрицательный эффект, с конкретными ситуациями
![Page 10: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/10.jpg)
Центральные идеи системной философии
• Упорядоченная целостность.• Самостабилизация. Когда системы приспосабливаются к
потоку возмущений из внешней среды, они ведут себя самостабилизирующим образом; выживают в средах, в которых возмущения находятся в пределах диапазона их корректирующих действий.
• Самоорганизация. Самоорганизующиеся системы в состоянии реорганизовать свои внутренние ограничения, а не просто приспособиться к потоку возмущений, эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные системы.
• Иерархизация. Системы которые функционируют как целое на одном уровне, функционируют как части системы более высокого уровня, становясь подсистемами этой системы.
![Page 11: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/11.jpg)
Принципы системного мышления
• Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей (в т.ч. не упускать обратные связи)
• Видеть процессы изменений, а не только статичные состояния
![Page 12: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/12.jpg)
А тетя Маруся,
так ...
Все что угодно, за
ваши особые деньги
… пациент об этом уже не узнает
Корневые компетенции
Матрица корпорации
Удельные издержки
Товарищ студент...
Стыдно кому
сказать, но ведь
здорово!
Мечта всей
жизни
Ловушка для
дураковЦена
КачествоМатрица потребителя
Купил, выбросил и забыл
Тузы в рукаве
Кто не рискует, тот
не пьет шампанского
Очень русская рулетка
Доходность
Матрица владельцев
Риск
Капает помаленьку
Белый и пушист
ыйЗа то
…
обнаглели
Удовлетворенность
Матрица общества
Неудобства
Не меша
ют
Халява, сер
Мечта трудоголика
Вознаграждение (удовлетворенно
сть)
Матрица работников
Усилия
Копейки, зато
поликлиника
министерская
Не туда попал
![Page 13: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/13.jpg)
Модель стейкхолдеров(матрица власть-интерес)
Высокая
Низкая
Вла
сть
стей
кхол
деро
в
Низкая ВысокаяЗаинтересованность
стейкхолдеров
C Сохраняйте
удовлетворенными
D Ключевые
игроки
В Сохраняйте
информированными
А Минимальные
усилия
![Page 14: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/14.jpg)
Источники власти стейкхолдеровВ организации
• Иерархия (формальная власть), например, автократическое принятие решений
• Неформальное влияние, например, харизматическое лидерство
• Контроль над стратегическими ресурсами, например, стратегических продуктов
• Обладание знаниями/навыками, например, компьютерщики
• Контроль над окружением, например, навыки переговоров
• Включенность в исполнение стратегии, проявление свободы
Внешние стейкхолдеры• Контроль над
стратегическими ресурсами, такими как материалы, деньги, трудовые ресурсы
• Включенность в применение стратегии, например, агенты, распространители
• Обладание знаниями (навыками), например, субподрядчики
• Через внутренние связи, например, неформальное влияние
![Page 15: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/15.jpg)
Индикаторы власти стейкхолдеров
Внутри организации
• Статус
• Претензии на ресурсы
• Представительство
• Символы
Внешние стейкхолдеры
• Статус
• Ресурсозависимость
• Подготовка соглашения
• Символы
![Page 16: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/16.jpg)
Корневые компетенцииЗнания, умения и связи компании, служащие основой
для производства товаров и услугХарактеристики:• Должны создавать особую ценность для
потребителя. • Их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам. • Могут быть применены к действиям фирмы на
различных рынках.Состоят из трех взаимосвязанных составляющих: • технологические ноу-хау, • системы, поддерживающие надежность процессов
производства и сбыта,• внешние контакты и связей.
![Page 17: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/17.jpg)
Создание глобального
торгового знака и сети сбыта
Получение знаний и
эксперименты на рынке
Установка стандартов и влияние на
законодательство
Инвестиции в корневые
компетенции
Создание коалиций
и управление ими
Управление «миграционными
дорожками»
![Page 18: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/18.jpg)
Борьба за компетенции
Конкуренция за за синтезкомпетенций
Конкуренция за разработку и приобретение навыков и технологий
Конкуренция за максимизацию доли корневого продукта
Конкуренция за максимизацию доли конечного продукта (собственный
товарный знак и использование готовых деталей
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Уровень 4
![Page 19: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/19.jpg)
Программа приобретения корневых компетенций
Новая
Существующая
Корневая компетенция
Существующий НовыйРынок
Лидировать через 10 лет
Какие новые компетенции необходимо создать для защиты и расширения преимуществ на нынешних рынках?
Мегавозможности
Какие новые компетенции потребуется создать для участия в перспективных
рынках будущего?
«Белые пространства»Какие новые продукты и услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании существующих корневых компетенций
Заполнение пробеловКак улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения ресурсных рычагов к существующим корневым компетенциям?
![Page 20: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/20.jpg)
Ключевые компетенции
Необходимые условия для функционирования на рынке
Например, для сети продуктовых магазинов:• Выбор местоположения• Достижение местоположения• Управление персоналом• Учет затрат• Концепция ассортимента
![Page 21: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/21.jpg)
Основные положения о стоимости товара
• Стоимость = Гигиеническая стоимость + Мотивирующая
стоимость
• Мотивирующая стоимость мигрирует в гигиеническую стоимость
• Только мотивирующая стоимость может приносить прибыль
![Page 22: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/22.jpg)
Показатели качества товара
• Технические характеристики товара• Продолжительность срока службы• Соответствие техническим требованиям• Особенности товара (упаковка, форма,
цвет и, конечно, марка товара, бренд)• Надежность товара• Предпродажное и послепродажное
обслуживание• Законченность и привлекательность
![Page 23: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/23.jpg)
Показатели качества услуги• Ощутимость услуги – видимость усилий,
затрачиваемых персоналом на обслуживание клиента• Гарантированность услуги – независимо от того, кто
конкретно занимается обслуживанием, клиент ожидает примерно одинакового уровня оказания услуги
• Оперативность• Компетентность - клиент рассчитывает встретить
специалиста, по крайней мере, не слабее себя.• Соучастие (эмпатия)• Сопричастность – клиент участвует в создании услуги
и фактически берет на себя роль дизайнера специфического вида услуги, участие в дизайне / производстве услуги обычно снимает претензии по поводу качества.
![Page 24: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/24.jpg)
Определение сфер изменения качества
Высокий
Низкий
Уровень отдельного свойства (параметра качества) товара по сравнению с конкурентами
Низкая ВысокаяВажность свойства (параметра качества)
для потребителя
Зона возможного снижения качества
Зона необходимого повышения качества
Зона стабилизации
качества
![Page 25: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/25.jpg)
Оценка ценовой конкурентоспособности товара (услуги)
Характеристика
1. Уровень цен
2. Эффективность системы дифференциации цен
3. Эластичность спроса по цене
4. Перекрестная эластичность с товарами заменителями
Всего
Удельный вес, %
100
Оценка(от -2 до 2)
(Оценка * вес)
характеристики
![Page 26: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/26.jpg)
Оценка качества товара (услуги)
Характеристика
1. Функциональность
2. Надежность
3. Уровень обслуживания
5. Престижность
Всего
4. Известность («раскрученность»)
Удельный вес, %
100
Оценка(от -2 до 2)
(Оценка * вес)
характеристики
![Page 27: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/27.jpg)
Примеры ключевых компетенций (ключевых факторов успеха)
Сети пивных баров:
• Навыки оформления баров
• Навыки набора персонала
• Мотивация персонала
• Контроль над издержками
Водочные предприятия:
• Доступ к капиталу
• Наличие базовых технологий
• Постоянная забота о торговой марке
• Контроль над сбытовой сетью
![Page 28: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/28.jpg)
Оценка удельных издержек
Характеристика
2. Условно-переменные издержки
3. Экономия от масштаба
5. Эффект обучаемости
Всего
4. Экономия от охвата
1. Условно-постоянные издержки
Удельный вес, %
100
Оценка(от -2 до 2)
(Оценка * вес)
характеристики
![Page 29: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/29.jpg)
Оценка ключевых компетенций
Характеристика
2.
3.
5.
Всего
4.
1.
Удельный вес, %
100
Оценка(от -2 до 2)
(Оценка * вес)
характеристики
![Page 30: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/30.jpg)
Стыдно кому сказать, но ведь
здорово!
Мечта всей жизни
Ловушка для
дураков
Цена
Качество
Низкая
Матрица потребителя
Высокая
Низкое
Высокое
Купил, выбросил и
забыл
![Page 31: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/31.jpg)
Матрица потребителя
Цена
Стыдно кому сказать, но
ведь здорово!
Мечта всей жизни
Ловушка для
дураков
Качество
Низкая Высокая
Низкое
Высокое
Купил, выбросил и
забыл
![Page 32: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/32.jpg)
Матрица потребителя (динамический вариант)
Цена
Качество
Объем продаж
![Page 33: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/33.jpg)
Удовлетворенность потребителей и удовлетворенность работников
Удо
влет
воре
ннос
ть
рабо
тник
ов
Низкая ВысокаяУдовлетворенность потребителей
Внутренняя эйфория
- Два шашлыка
- Пиши три
- Выбросила в пропасть
Синергия
Психоз
- Вкалываешь за гроши, а еще эти тут ходют и
требуют
Принуждение
- Я не могу как он хочет!
- Лишу прогрессивки!
Высокая
Низкая
![Page 34: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/34.jpg)
А тетя Маруся так зубы заговаривает...
?
Товарищ студент, не отвлекайтесь в
пациенте
Операция прошла блестяще, но
пациент об этом уже не узнает
Удельные издержки
Ключевые компетенции
Матрица производителя
НизкиеНизкие
Высокие
Высокие
![Page 35: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/35.jpg)
«Зашифрованнаяобласть»
«Открытая область»
Удельные издержки
Ключевые компетенции
Матрица производителя
НизкиеНизкие
Высокие
Высокие
![Page 36: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/36.jpg)
Матрица производителя (динамический вариант)
Удельные издержки
Ключевые компетенции
Загрузка мощностей
![Page 37: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/37.jpg)
Стратегический тип «Аутсайдер» (Outsider)
Цена Удельные издержки
К
КК2
2
2 1
3
Возможные действия:
1. Стратегический альянс с «первым парнем» для повышения качества и последовательного перемещения по кривой спроса.
2. Экономия от охвата3. Реструктуризация, выделение производства с низшими
накладными расходами - «расшивка рынка».
низкая высокая
низкое
высокое
![Page 38: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/38.jpg)
Стратегический тип «Защитник качества»
Возможные действия:
1. Защита сегмента 2. Кластеризация потребителей3. Продаться массовому производителю в качестве
«милой финтифлюшки»
Цена Удельные издержки
К
КК
низкая высокая
низкое
высокое
![Page 39: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/39.jpg)
Стратегический тип «Защитник издержек»
Низкая цена, умеренное качество, низкие издержки.
Возможные действия:1. Использование экономии от масштаба. 2. Инвестирование прибыли в развитие ключевых
компетенций.3. Движение в верхние сегменты рынка.
Цена Удельные издержки
К
КК
низкая высокая
низкое
высокое
32
![Page 40: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/40.jpg)
Стратегический тип «Интегрированный анализатор» (Integrated Analizer)
Высокая цена, особое качество, низкие издержки
Возможные действия:1. Накопление прибыли для расширения сегмента
рынка.2. Инвестирование прибыли в поиски новых товаров
и услуг.
Цена Удельные издержки
К
КК
низкая высокая
низкое
высокое
1
![Page 41: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/41.jpg)
Стратегический тип «Диверсифицированный анализатор» (Diversified Analizer)
Обширный набор ключевых компетенций, умеренные издержки, присутствие на различных сегментах рынка
Возможные действия:1. Инвестирование в маркетинг и технологии для
поиска новых рынков2. Борьба против «эскалации издержек».
Цена Удельные издержки
К
КК
низкая высокая
низкое
высокое
1
12
![Page 42: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/42.jpg)
Стратегический тип «Проспектор» (Prospector)
Высокое качество (нет аналогов),обширные компетенции, низкие издержки, умеренная цена.
Возможные действия:1.Инвестирование сверхприбыли в поиски еще одного
«сверхуспешного» проекта.2.Поддержание разнородных ключевых компетенций
и инновационного климата.
Цена Удельные издержки
К
КК
низкая высокая
низкое
высокое
2
![Page 43: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/43.jpg)
Стратегический тип «Монополист»
Различный уровень качества, повышенная цена, высокие компетенции, средние издержки.
Возможные действия:1. Борьба против «проспекторов»2. Блокирование входа на рынок (создание барьеров
входа)
Цена Удельные издержки
К
КК
низкая высокая
низкое
высокое
2 1
![Page 44: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/44.jpg)
Привлекательность рынка и внутренняя совместимость
Высокая
Низкая
При
влек
ател
ьнос
ть
сегм
енто
в ры
нка
Высокая НизкаяВнутренняя совместимость
Привлекательные сегменты,
удовлетворяющие условию
совместимости компании
Привлекательные сегменты, слабо
удовлетворяющие условию
совместимости компании
Непривлекательные сегменты,
не удовлетворяющие совместимости и предпочтениям
компании
Непривлекательные сегменты,
удовлетворяющие совместимости и предпочтениям
компании
![Page 45: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/45.jpg)
Привлекательность рынка и позиционирование
Сильная
Слабая
Ры
ночн
ая п
озиц
ия
Высокая НизкаяПривлекательность рынка
Корневые бизнесы
Периферийные бизнесы
Иллюзорные возможности
Бесперспективные бизнесы
![Page 46: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/46.jpg)
Параметры привлекательности рынка
• Относительный размер
• Относительная доходность
• Соотношение издержек входа/выхода
• Перспективы роста
• Текущая перспективная конкурентная ситуация
• Давление поставщиков и потребителей
• Уровень регулирования
![Page 47: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/47.jpg)
Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы)
Высокие
Низкие
Темпыростарынка
Высокая НизкаяОтносительная доля рынка1 0,8 0,21,12,0
Звезды
Быстрый рост и расширение
Вопросительные знаки (трудные дети)
Новые предприятия. Связаны с высокими рисками, звездами становятся немногиеСобаки
Не нуждаются в инвестициях. Если приносят прибыль целесообразно оставлять в составе компании
Дойные коровы
«Золотое молоко» для финансирования «трудных детей» и звезд
![Page 48: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/48.jpg)
Матрица общественного сектора (Дж. Монтанари и Дж. Брэкера)
Высокие
Низкие
Общ
еств
енна
я по
треб
ност
ь и
подд
ерж
ка
Высокая Низкая«Способность к обслуживанию»
Возможности подразделения
«Звезда общественного
сектора»
«Горячий политический
вопрос»
«Скрытый вопрос»«Золотое руно»
![Page 49: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/49.jpg)
Кубическая модель (1)
Сила компании
Привлекательность рынка
Связь с корневыми компетенциями
![Page 50: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/50.jpg)
Кубическая модель (2)
Сила компании
Привлекательность рынка
Связь с корневыми компетенциями
![Page 51: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/51.jpg)
Кубическая модель (пример)
Сила компании
Привлекательность рынка
Связь с корневыми компетенциями
![Page 52: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/52.jpg)
Матрица корневых компетенций и положение бизнеса
Высокое
Низкое
Сов
паде
ние
клю
чевы
х ко
мпе
тенц
ий с
кор
невы
ми
ком
пете
нция
ми
корп
орац
ии
Низкий ВысокийЭкономическое положение бизнеса
БаластТыл
Вражеская территория Ловушка
стоимости
Предполье
![Page 53: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/53.jpg)
Принципы выбора портфеля бизнесов
Акц
ионе
рная
сто
имос
ть
(чис
тая
прив
еден
ная
стои
мос
ть в
млн
. дол
л.)
3.50Краткосрочная чистая прибыль (в долл. в
расчете на одну акцию)
200-
100-
150-
125-
175- Граница повышения эффективности
Альтернатива 1Альтернатива 2
Альтернатива 3
Альтернатива 4
Набор A
Набор B
Набор C
Набор DНабор E
Набор G
Набор F
3.60 3.70 3.80 3.90 4.104.00
![Page 54: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/54.jpg)
Риски и отдача от альтернативных стратегий
Нак
опле
нная
вер
оятн
ость
(1
.0 =
100
%)
400Акционерная стоимость (чистая приведенная
стоимость в млн. долл.)
1.0-
0.0-
0.6-
0.4-
0.8- Идеальное положение
Текущее положение
Умеренный рост
600 700 800 900 1,1001,000
0.2-
500
![Page 55: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/55.jpg)
Кубическая модель: Портфель бизнесов АО «Пароходство»
Сила компании
Привлекательность рынка
Связь с корневыми компетенциями
Зарубежный фрахт
Контейнерные перевозки
Перевозка сыпучих грузов
Сплав леса
Складские операции
Пассажирские перевозки
Перевозки нефтеналивных грузов
На задней стенке: Швейное производство (в дальнем углу),Фактории (в середине)
туризм
- высокая - ниже
![Page 56: Strategic management (1)](https://reader035.vdocument.in/reader035/viewer/2022081412/545503a4af795997708b6cc1/html5/thumbnails/56.jpg)
Кубическая модель: Портфель бизнесов АО «Пароходство»
Сила компании
Привлекательность рынка
Связь с корневыми компетенциями
Зарубежный фрахт
Контейнерные перевозки
Перевозка сыпучих грузов
Сплав леса
Складские операции
Пассажирские перевозки
Перевозки нефтеналивных грузов
На задней стенке: Швейное производство (в дальнем углу),Фактории (в середине)
туризм
- высокая - ниже