UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERAFACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Tema

TALLER N1: MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

Curso - Seccin

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN / GP 123V

Alumnos

Julin Laime Liliana 20131278GCondezo de la Vega Angela 2013Ramon Alejandro Marieli 2012Calisaya Condori Luis 2013

Profesor

Ing. Vctor Caicedo Bustamante

Setiembre 2015

ContenidoI.OBJETIVOS:4II.MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL:42.1.MODELO DE GESTION FUNCIONAL42.1.1.ANTECEDENTES:42.1.2.EXPLICACION DEL MODELO:52.1.3.ESTRUCTURA DEL MODELO DE LA GESTION FUNCIONAL:62.2.MODELO DE GESTIN POR PROCESOS62.2.1.ANTECEDENTES:62.2.2.EXPLICACIN DEL MODELO:72.2.3.ESTRUCTURA DEL MODELO DE LA GESTIN POR PROCESOS:102.3.MODELO DE GESTIN DE CALIDAD DEMING102.3.1.ANTECEDENTES102.3.2.EXPLICACIN DEL MODELO112.3.3.ESTRUCTURA DEL MODELO112.4.MODELO DE GESTION POR RESULTADOS:112.4.1.ANTECEDENTES:112.4.2.EXPLICACION DEL MODELO:122.4.3.ESTRUCTURA DEL MODELO:142.5.MODELO DE MALCOLM BALDRIGE:142.5.1.ANTECEDENTES142.5.2.EXPLICACIN DEL MODELO152.5.3.ESTRUCTURA DEL MODELO162.6.MODELO DE LAS 5S:162.6.1.ANTECEDENTES:162.6.2.EXPLICACION DEL MODELO172.6.3.ESTRUCTURA DEL MODELO:172.7.MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS192.7.1.ANTECEDENTES192.7.2.LA GESTIN POR COMPETENCIAS192.7.3.ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS:212.8.MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM212.8.1.ANTECEDENTES212.8.2.EXPLICACIN DEL MODELO222.8.3.ESTRUCTURA DEL MODELO272.9.MODELO DE LA INNOVACION282.9.1.ANTECEDENTES282.9.2.EXPLICACION DEL MODELO282.9.3.ESTRUCTURA DEL MODELO29III.CONCLUSIONES:29IV.BIBLIOGRAFIA:30

I. OBJETIVOS:

Conocer la evolucin y antecedentes de los modelos de gestin empresarial a lo largo del tiempo. Diferenciar las caractersticas y ventajas de cada modelo. Conocer la estructura de cada modelo de gestin empresarial. Reconocer las aplicaciones de cada modelo en la actualidad.

II. MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL:

2.1. MODELO DE GESTION FUNCIONAL

2.1.1. ANTECEDENTES:

El principal desarrollador de esta gestin es Henry Fayol, denomina la teora de la organizacin clsica o tambin proceso administrativo, donde su principal caracterstica es la atencin hacia un trabajo que deba ser realizado, desde un centro de organizacin general donde los trabajadores de las empresas, los principios desde la ptica de Henry Favol. Segn, el nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de partes, (rganos) que constituyen su forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora se circunscribe exclusivamente a la organizacional formal; se observa que Fayol declara como objetivo de este enfoque clsico-organicista el establecimiento de la enseanza de la administracin, por la utilidad que estar presentaba para desarrollar empresas en el marco de la segunda revolucin industrial. Se establece adems el propsito de demostrar el valor de las experiencias recogidas en la carrera industrial, que implicaba un estudio de las empresas desde una ptica ms funcional que operativa; es decir, mirando a la empresa desde arribaestablece como fundamento de la escuela organicista, que las empresas deben estructurarse, organizarse, dividirse en funciones que permitan visualizar el ejercicio de la administracin bajo el enfoque de proceso; esta estructuracin debe estar sustentada en aquellas acciones bsicas que le dan razn de ser y permanencia a todo tipo de organizacin. Para estudiar racionalmente la organizacin, esta debe caracterizarse por una divisin del trabajo y la correspondiente especializacin de las partes (rganos) que la constituyen. La divisin del trabajo pueden ser vertical (niveles de autoridad) y horizontal (departamentalizacin). Segn, (Zayas Aguero & Garcia Vidal, 2002) las existencia de seis grupos de funciones bsicas en el funcionamiento de una empresa y que a cada funcin esencial corresponde una determinada capacidad especfica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones bsicas son las tcnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas. Entre las principales cualidades para desarrollar esas funciones, Fayol seala las cualidades fsicas, las intelectuales, las morales, la cultura general, los conocimientos especiales y la experiencia. Por consiguiente la organizacin como una gran maquinaria donde todo debe estar planificado, el trabajador debe ser seleccionado por sus actitudes y aptitudes que garantizaban un mejor cumplimiento en sus actividades. Surgen elementos de relevancia como: la divisin del trabajo, el diseo de cargos, la implementacin de tareas, y acciones motivadoras a travs de incentivos salariales, premios por produccin, condiciones de trabajo y estandarizacin de procesos los principales inconvenientes era la concepcin del empleado pues en el enfoque clsico de la administracin a este se le conoca como el hombre econmico.2.1.2. EXPLICACION DEL MODELO:Las caractersticas que posee este modelo son: Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.Entre los subprocesos que posee este Modelo de Gestin Empresarial, como se mencion, en lo propuesto finalmente por Miner, que en realidad son pequeas variaciones de la original, pero sin cambiar la esenciar; es por ello que se recuerda como el autor de este modelo(a pesar de sus variaciones) a Fayol. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.2.1.3. ESTRUCTURA DEL MODELO DE LA GESTION FUNCIONAL:

2.2. MODELO DE GESTIN POR PROCESOS

2.2.1. ANTECEDENTES:La experiencia japonesa, sobre todo en los aos setenta y ochenta, con sus mtodos de trabajo en equipo y la participacin de todo su personal en las mejoras empresariales, populariz las ventajas obtenidas en la revisin y el retoque continuo de los procesos empresariales.Kaoru Ishikawa difundi por todo el mundo su modelo de "Mtodo sistemtico o cientfico de mejora de procesos". Sintticamente, este modelo se basa en el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la deteccin de un problema o de una posibilidad de mejora (dependiendo de que el motor sea una serie de defectos detectados o una nueva posibilidad tecnolgica organizativa), pasando por su estudio en busca de las causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la eleccin de la solucin o conjunto de soluciones apropiadas, hasta llegar a la implantacin y a la medicin de las mejoras conseguidas.La caracterstica ms importante de este mtodo es el continuo y recurrente uso de las medidas y de los datos objetivos para la deteccin de los puntos a mejorar, para confirmar el hallazgo de la causa real de los defectos detectados, para verificar que la solucin tomada haya sido la adecuada y para la valoracin de la mejora alcanzada.Con este mtodo, numerosas organizaciones han conseguido incrementos de productividad del orden del 5 al 15% en determinados procesos en plazos inferiores a un ao, ya sea por mejora en los rendimientos, por disminucin de defectos o por una combinacin de ambos factores.Las reingenieras, cuando tienen xito, producen un salto cualitativo equivalente a varios aos de progreso continuo y, a veces, van ms all de lo que se conseguira con los mtodos de mejora progresiva. Esto implica riesgos, que deben estar compensados por los beneficios a obtener, por lo que es obligatorio que los proyectos de reingeniera (como todos los proyectos de cambio para la gestin de la organizacin) estn impulsados por los requisitos del mercado y de los clientes finales, que ya no se conforman con las caractersticas bsicas y similares que ofrece el espectro de competidores, sino que buscan iniciativas atractivas e innovadoras que produzcan la mayor satisfaccin posible al precio ms bajo.Si bien en su momento estas ideas nacieron para las organizaciones con fines de lucro (empresas), pueden ser usadas para administrar, gestionar y disear modelos en cualquier tipo de organizacin, ya que, desde otro punto de vista, las que son sin fines de lucro tambin deben apuntar a la eficiencia.2.2.2. EXPLICACIN DEL MODELO:Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de las que han tomado conciencia de lo planteado ha reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto de proceso.Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el "cliente". La Gestin por Procesos (GPP) percibe a la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen en forma conjunta a incrementar la satisfaccin del cliente.La GPP coexiste con la administracin funcional, asignando "owners" (dueos) a los procesos, haciendo posible una gestin generadora de valor. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los negocios; as, se pueden detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (anlisis FODA).La importancia de los procesos fue apareciendo de manera progresiva en los modelos de gestin empresarial. No irrumpieron con fuerza como la "solucin mgica de todos los problemas", sino que se les fue considerando poco a poco como medios muy tiles para transformar a las organizaciones y que stas pudieran adecuarse a sus mercados y a su entorno competitivo.Para favorecer su comprensin, se hace necesario explicar trminos como "proceso", "cliente interno" o "cliente externo": "proceso": Conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, informacin, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios, informacin relevante, etc.) aadiendo valor. "cliente interno": Individuo, sector o cualquier unidad identificable dentro de la organizacin que recibe productos, servicios o informacin para utilizarlos en su trabajo. "cliente externo": Es el consumidor (clientes) final, el que disfruta de los productos o servicios que brinda la organizacin.De acuerdo con las consideraciones efectuadas, puede decirse que el enfoque de procesos se basa en: La estructura de la organizacin sobre las base de procesos orientados a "clientes externos". El cambio de estructura organizativa de jerarqua plana. Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen grupos multidisciplinarios que trabajan sobre los procesos. Los colaboradores (empleados) tratan de concentrarse ms en las necesidades de los clientes, ya sea externos o internos (segn la posicin que ocupen dentro de la organizacin) que en los estndares establecidos. Empleo de la tecnologa para eliminar actividades que no agreguen valor.El enfoque enunciado anteriormente presenta varias ventajas, dentro de las cuales pueden citarse: Alinea los objetivos de la organizacin con las expectativas y necesidades de los clientes externos e internos. Muestra la creacin de valor en la organizacin. Seala cmo estn estructurados los flujos de materiales y de informacin. En este sentido se necesita un apoyo logstico que permita el estudio del flujo de materiales y el flujo informativo asociado, desde los suministradores (genricamente llamados "proveedores") hasta los receptores (clientes). Indica cmo se hace realmente el trabajo y cmo se articulan las relaciones "proveedor- cliente" entre funciones. Orienta a brindar un producto para un determinado nivel de satisfaccin de las necesidades y los requerimientos de clientes; representa el medidor fundamental de los resultados de las organizaciones, lo cual se obtiene con una eficiente gestin de aprovisionamiento y distribucin oportuna que responde a la planificacin del proceso.Los procesos en la organizacin:Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe identificar todas y cada una de las actividades que realiza. A la representacin grfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una visin clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboracin debera intervenir toda la organizacin, a travs de un equipo multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos. Una caracterstica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios slo de jerarqua o de adscripcin departamental. Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organizacin y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organizacin con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clsicas. Las actividades de la organizacin son generalmente horizontales y afectan a varios departamentos o funciones (comercial, trfico, administracin, etc.), como ilustra el siguiente grfico. Esta concepcin horizontal (actividades o procesos) se contrapone a la concepcin tradicional de organizacin vertical (departamentos o funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede organizar por capas pero se ha de servir por porciones.La gestin de procesos consiste en dotar a la organizacin de una estructura de carcter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visin de orientacin al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, sealando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas asignado. En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona que, adems de ocupar una determinada posicin en el organigrama convencional (vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos. La organizacin debe conocer quin es el propietario de cada uno de los procesos. El propietario asume la responsabilidad global de la gestin del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que l o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en relacin con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como integracin horizontal del personal de la organizacin. La organizacin horizontal se visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos estn constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la organizacin. La Direccin parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la organizacin (producto o servicio que recibe el cliente final). La organizacin vertical se visualiza como una agregacin de departamentos independientes unos de otros y que funcionan autnomamente. La Direccin marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento y la suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales de la organizacin. La descripcin grfica de la organizacin vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquas dentro de la organizacin.2.2.3. ESTRUCTURA DEL MODELO DE LA GESTIN POR PROCESOS:

2.3. MODELO DE GESTIN DE CALIDAD DEMING

2.3.1. ANTECEDENTES

El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sera su prxima comida era parte de su rgimen diario. Estudi ingeniera en la Universidad de Wyoming.El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que ense la calidad en forma metdica a los japoneses. Entre los mayores aportes realizados por Deming se encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, as como el ciclo de Shewart conocido tambin como PDCA, Planifique, haga, verifique y actu.El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiaran radicalmente la economa japonesa. En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera instituy sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto.

2.3.2. EXPLICACIN DEL MODELO

Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:P=PLAN (PLANEAR): establecer los planes, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar reas de mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin para la mejora.

D=DO (HACER): llevar a cabo los planes. Desarrollar, implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economas de escala en la gestin del cambio. En muchos casos ser oportuno comenzar con un proyecto piloto fcil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organizacin o de los procesos.

C=CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado. Verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente.

A=ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar. Aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos. Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habr posibilidades para mejorar.2.3.3. ESTRUCTURA DEL MODELO

2.4. MODELO DE GESTION POR RESULTADOS:

2.4.1. ANTECEDENTES:La administracin por resultados o gestin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La gestin por resultados surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. El empresario en esa poca estaba medio consciente de las prdidas de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mar flexibilidad de los controles.Esta metodologa surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue valido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasiono conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la lata direccin.Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera como alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.2.4.2. EXPLICACION DEL MODELO:Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido de tiempo.Mediante la implementacin de esta forma de gestin se tiende a dotar a la Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia sin embargo, la medicin de los resultados es una de las cuestiones institucionales ms complejas: para analizar la gestin operativa es preciso medir productos (muchas veces servicios intangibles), para analizar la gestin estratgica es necesario medir los resultados que estos productos generan y para quines y para analizar las polticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores son la visin compartida de la forma en que se logran los fines.Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los miembros de la organizacin y el Pas.Por gestin por resultados, comprende: La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis apropiados. La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin de programas que responden a sus necesidades. El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin de los resultados y recursos usados. La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos necesarios. El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integracin de ellos en las decisiones. La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.2.4.3. ESTRUCTURA DEL MODELO:

2.5. MODELO DE MALCOLM BALDRIGE:

2.5.1. ANTECEDENTES

Durante los aos ochenta haba un inters creciente en Estados Unidos por promover lo que ahora se llama calidad total. Muchos lderes de Estos Unidos crean que un premio nacional de calidad, similar al premio Deming de la unin Japonesa de cientficos e ingenieros, ayudara a estimular los esfuerzos de calidad de las empresas estadounidenses.Cierto nmero de personas y organizaciones propusieron tal premio, lo que llev a una serie de audiencias con el subcomit de ciencias, investigacin y tecnologa de la cmara de representantes. Por fin, el 6 de enero de 1987, se aprob la ley 1987 de mejora de la calidad nacional Malcolm Baldrige. La ley fue firmada por el presidente Ronald Reagan el 20 de agosto de 1987 y se convirti en la ley pblica 100-107. Esta ley habilitaba el establecimiento del programa del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige.

2.5.2. EXPLICACIN DEL MODELO

El modelo est elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad: Calidad basada en el cliente. Liderazgo. Mejora y aprendizaje organizativo. Participacin y desarrollo del personal. Rapidez en la respuesta. Calidad en el diseo y en la prevencin. Visin a largo plazo del futuro. Gestin basada en datos y hechos. Desarrollo de la asociacin entre los implicados. Responsabilidad social. Orientacin a los resultados.

Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los aos. En el ao 1996 apareci una versin para la educacin que se est implantando. El modelo que se utiliza para la autoevaluacin tiene siete grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y la direccin empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin.2. Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin estratgica del negocio y como esto determina proyectos de accin claves, as como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados.3. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.4. Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y el rendimiento de la organizacin.5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano est alineado con los objetivos de la organizacin.6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de produccin, entrega y procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se administran y se mejoran.7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de sus reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categora tambin examina como la organizacin funciona en relacin con sus competidores.

2.5.3. ESTRUCTURA DEL MODELOLiderazgoInformacin y AnlisisEnfoque al ClienteProceso AdministrativoEnfoque al Recurso HumanoPlanificacin EstratgicaResultados del NegocioPerfil Organizacional: Medio ambiente, relaciones y retos

2.6. MODELO DE LAS 5S:

2.6.1. ANTECEDENTES:El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5S y es de origen japons. Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente s que lo es. El movimiento de las 5S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretara administrativa.2.6.2. EXPLICACION DEL MODELOSe llama estrategia de las 5S porque representa acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente pregunta: Vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por qu no lo hacemos?2.6.3. ESTRUCTURA DEL MODELO:Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada.Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. ORGANIZACIN (SEIRI)Consiste en identificar y clasificar los equipos, materiales y medios de trabajo de acuerdo con lo que es necesario y lo que no lo es. Posteriormente se debe retirar lo que no se necesita.ORDEN (SEITON)Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma rpida y fcil.Con una correcta ubicacin se consigue un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.Es necesario tambin identificar los materiales ya que sin identificacin no hay orden. La identificacin exige un nombre para cada cosa y cada cosa con un solo nombre. LIMPIEZA (SEISO)Se trata de identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que todos los elementos del trabajo se encuentran en perfecto estado de uso. El aspecto limpio es algo moral que refleja el orgullo sobre el lugar de trabajo.

CONTROL VISUAL (SEIKETSO)El control visual consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a travs de dispositivos y soportes visuales (manmetros, contadores, marcas).

DISCIPLINA Y HBITO (SHITSUKE)Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de organizacin, orden y limpieza en la actividad diaria. El hbito se crea mediante la actuacin repetida siguiendo las normas. La prctica constante refuerza los hbitos correctos.

2.7. MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

2.7.1. ANTECEDENTESLa gestin por competencias es una tcnica de recursos humanos que tiene sus antecedentes en los estudios del comportamiento humano en el campo de la psicologa, en donde destacan los trabajos de McClelland (1973), Boyatzis (1982), Spencer y Spencer (1993), quienes fundaron una consultora de recursos humanos llamada Hay/McBer en los Estados Unidos, hoy Hay Group. En esos estudios se apunta a las caractersticas innatas o subyacentes de la persona en combinacin con otros aspectos tales como los conocimientos y la motivacin hacia el mejor desempeo en las diversas actividades profesionales. Otras aportaciones de la gestin por competencias han sido a travs de los trabajos de los autores franceses Le Boterf (2001), Levy-Leboyer (1997) y Mandon (1990), quienes destacan una perspectiva diferente a la planteada por McClelland y sus seguidores, proponiendo una visin de competencias que va ms all de ser un concepto genrico y centrado en el potencial del individuo. Para estos autores franceses la acepcin de competencia es, asimismo, indisociable del desarrollo de las personas, que puede originarse por la formacin y la experiencia; en una palabra, la visin francesa de competencias es constructivista. En este mismo escenario se destacan los trabajos de algunos autores britnicos (Horton, 2000a; Woodruffe, 1991, 1993 y 2000; Lysaght y Altschuld, 2000; McLagan, 1997; Mirabile, 1997), que hacen referencia a la capacidad de las personas en un contexto especfico de estndares profesionales donde la competencia, adems de que se puede observar y evaluar, tambin se puede entrenar y desarrollar.2.7.2. LA GESTIN POR COMPETENCIASEl Modelo de Gestin por Competencias es entendido como:Un modelo de gestin integral de RRHH que, a travs de las competencias, busca la mejor adaptacin entre la organizacin y las personas, de cara a la consecucin de los objetivos empresariales.El enfoque ms extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos perspectivas diferentes que convergen en la elaboracin de un mismo inventario de competencias: Los puestos(u otro nivel organizativo como funciones, procesos,): Definicin y nivelacin de las competencias requeridas para cada uno de los puestos. Las personas: Deteccin y nivelacin de las competencias de las personas.A partir de este momento se puede llevar a cabo los anlisis de adecuacin de las personas de la organizacin a los puestos de la misma. Este enfoque es el que va a permitir a su vez desarrollar toda la gestin de personas (se-leccin, formacin,) en torno al Modelo definido.Los principales objetivosde un Modelo de Gestin por Competencias son los siguientes: Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa. Quienes realmente poseen la llave para alcanzar los objetivos estratgicos son las personas. El modelo de gestin por competencias ha de establecer un marco de referencias para los empleados que permita dirigir su desempeo hacia los objetivos de la empresa, traduciendo en comportamiento de hoy las necesidades organizativas del maana. Mejorar la adecuacin persona-puesto. La obtencin del perfil competencial de los puestos y de las personas, supone para la organizacin una fuente de informacin para mejorar la adecuacin entre ambos. Al posibilitar el modelo esta comparacin, nos permite gestionar las diferencias en trminos de necesidades de formacin, posibles movimientos/promociones dentro de la empresa o establecimiento de objetivos de desempeo en el proceso de evaluacin. Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo. Entendiendo como las principales funciones de RRHH seleccin, formacin, desarrollo, evaluacin y compensacin, el modelo para ser efectivo tiene que utilizar las competencias como lenguaje comn. De este modo, desde que una persona es candidato a un puesto, las pruebas de seleccin han de estar diseadas en base al perfil competencial de la posicin vacante. Una vez que esa persona pase a ser empleado, se harn patentes una serie de necesidades formativas para mejorar el desempeo y en un futuro, pasar por distintas pruebas de identificacin de potencial que configuren su plan de desarrollo profesional. As mismo, peridicamente, su responsable directo le definir unos objetivos cualitativos (vinculados al proceso de evaluacin) que actualicen su perfil competencial y finalmente, incluso podr ser retribuido en parte por el logro de dichos objetivos.

2.7.3. ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS:

2.8. MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM

2.8.1. ANTECEDENTESEn el mbito de la Unin Europea se est implantando el modelo EFQM de Excelencia como modelo de referencia.El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como nica forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japn y Estados Unidos.El ao 1988 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad por 14 organizaciones con el objeto, ya sealado, de impulsar la mejora de la calidad. Cuatro aos ms tarde, en 1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestin de Calidad, ms conocido como modelo EFQM de autoevaluacin.Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles).Las virtualidades que del modelo presente determinaron que el Ministerio de Educacin del Gobierno Espaol llevase a cabo en 1997 una adaptacin del mismo al mundo de la educacin. Este modelo ha experimentado una serie de modificaciones con el fin de adaptarlo a las peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares.2.8.2. EXPLICACIN DEL MODELO

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Para ello, tiene como premisa, "la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales".Se trata de un modelo de aplicacin continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto nmero de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalan y ponderan para determinar el progreso de la organizacin hacia la excelencia.La base del modelo es la autoevaluacin, entendida como un examen global y sistemtico de las actividades y resultados de una organizacin que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organizacin puntera). Aunque la autoevaluacin suele ser aplicada al conjunto de la organizacin, tambin puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluacin permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus reas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias ms significativas, de tal modo que estn capacitados para sugerir planes de accin con los que fortalecerse.La idea bsica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestin. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice cmo hay que hacer las cosas, respetando as las caractersticas de cada organizacin y la experiencia de sus miembros. Para mejorar, es necesario conocer primero la situacin actual y para ello es til tener una gua que nos lleve a examinar de forma sistemtica todos los aspectos del funcionamiento de la organizacin. A estos aspectos los denominaremos "criterios".

Criterios

1. LiderazgoEl progreso real de la organizacin hacia la excelencia depende de manera fundamental del empuje del equipo directivo. Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta. La forma en que este equipo se implica personalmente y "predica con el ejemplo" en: El desarrollo de la misin, la visin y los valores, reflejndolos en su comportamiento personal, ya que son modelos de referencia dentro de la organizacin. El desarrollo, implantacin y mejora permanente del sistema de gestin: la estructura de la organizacin, su poltica y estrategia, la medicin y revisin del rendimiento y el proceso de mejora permanente de todo ello. El establecimiento de relaciones de colaboracin externa con clientes, proveedores y representantes de la sociedad. La motivacin de las personas, mediante la comunicacin, la actitud de escucha y de respuesta, el apoyo a la consecucin de metas personales, el estmulo a la participacin y el reconocimiento a personas y equipos.

2. Planificacin y estrategiaA travs de la planificacin y estrategia la organizacin materializa su misin y visin, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores apoyados por planes, objetivos, metas y procesos adecuados. Cmo se asegura la organizacin de que sus planes: Se basan en los intereses, necesidades y expectativas actuales y futuras de sus actores, comprendiendo las tendencias del mercado y de la competencia y las expectativas de clientes, inversores y empleados. Se construyen teniendo en cuenta una informacin completa y relevante procedente de indicadores internos, tendencias sociales, medioambientales, legales, econmicas, demogrficas, tecnolgicas, etc. Se desarrollan, revisan y actualizan adecuadamente, equilibrando los intereses de los actores y el corto con el largo plazo, y reaccionando a los cambios externos y a los resultados de los procesos. Se despliegan de forma concreta en el diseo y seguimiento de los procesos clave. Se comunican a los actores y niveles adecuados y se implantan, transformndolos en objetivos y metas por toda la organizacin.

3. Gestin del personalLa gestin de personal tiene como finalidad conseguir que todas las personas implicadas en el proyecto aporten la mayor parte posible de sus potencialidades. Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica stas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Los procesos considerados en este criterio se refieren a las relaciones de la organizacin con las personas que la constituyen, considerando a stas tanto recursos como actores de aqulla: La planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos: La integracin de las estrategias de personal con los objetivos generales de la organizacin. La identificacin, desarrollo, y mantenimiento del conocimiento y las capacidades de las personas: El aprendizaje y el desarrollo personal. La implicacin y la asuncin de responsabilidades: La integracin de todos en un proyecto comn. El dilogo entre las personas y la organizacin: La comunicacin descendente, ascendente y horizontal. La remuneracin, el reconocimiento y la atencin a las personas: Lo que la organizacin da a la persona a cambio de su dedicacin.4. Colaboradores y recursosCmo planifica y gestiona la organizacin sus colaboradores externos (alianzas externas) y sus recursos internos para apoyar su poltica y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos. Las actividades examinadas en este criterio son tambin procesos pero, por su especificidad e importancia en toda organizacin, se desglosan separadamente del criterio 5.Cmo se gestionan: Las relaciones con los proveedores, con las alianzas y con otros entes externos en apoyo del desarrollo mutuo y de la generacin de valor. Los recursos econmicos y financieros: Su obtencin, el control de su uso rentable y la gestin de los riesgos asociados. Los edificios, equipos y materiales: Su seguridad y rentabilidad, la optimizacin de suministros e inventarios, el reciclaje de residuos y la conservacin de recursos no renovables. La tecnologa: La explotacin de las tecnologas existentes, la identificacin de las emergentes, la innovacin. La informacin y el conocimiento: Su inventario y clasificacin, su desarrollo, la facilidad de acceso y su proteccin y seguridad.

5. ProcesosEl proceso se refiere a cmo disea, gestiona, y mejora la organizacin sus procesos sistemticamente en apoyo de su poltica y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores. Del primero de los criterios "agentes": cmo gestiona la organizacin sus procesos, hay que examinar: Cmo se disean y gestionan: qu tcnicas se emplean, cmo se establecen las responsabilidades, qu tipos de medidas de rendimiento se establecen, cmo se fijan sus objetivos, etc. Cmo se mejoran: cmo se planifican, priorizan las acciones de mejora, cmo se estimula la creatividad y la participacin, cmo se controlan y comunican los cambios. Cmo se desarrollan los productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes. Cmo se conocen y anticipan estas necesidades. Cmo se realiza la produccin y distribucin de bienes y servicios y el servicio postventa. Cmo se gestiona y mejora la relacin con los clientes, cmo se organizan las relaciones habituales con ellos y se conocen sus opiniones, cmo se tratan sus quejas y reclamaciones, cmo se colabora con ellos.6. Resultados en los clientesEn relacin con los clientes se necesita conocer el grado en que cubren sus necesidades y expectativas. Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos. Los clientes son quienes utilizan los productos o servicios de la organizacin, bien para consumirlos (clientes finales) bien para distribuirlos o para usarlos como entrada a su propia cadena de produccin (clientes inmediatos).La creacin de utilidad para unos y otros (la satisfaccin de sus necesidades) es el objeto de la actividad de la organizacin, tanto si sta viene motivada por el lucro como por cualquier otra consideracin. El Modelo considera, por lo tanto, que es primordial para el xito a largo plazo de la organizacin la percepcin que sus clientes tienen sobre sus productos y servicios , sobre su utilidad, la facilidad de uso y otras caractersticas (incluso a veces inexpresivas) de los mismos, as como sobre la forma en que se desarrollan sus relaciones con la organizacin . Igual que en los otros resultados, se evalan tambin los indicadores internos que pueden predecir o ser consecuencia del grado de satisfaccin subjetivo de los clientes (por ejemplo, ndices objetivos de calidad, nmero de reclamaciones, etc).

7. Resultados en el personalEn relacin con las personas que integran la organizacin se necesita conocer el grado en que cubren sus necesidades y expectativas. Qu logros est alcanzado la organizacin en relacin con las personas que trabajan en ella. El grado en que la organizacin satisface las necesidades y expectativas de sus miembros afecta de manera fundamental al buen desarrollo de sus actividades, as como al establecimiento de relaciones satisfactorias con los clientes y con el entorno social. Contrariamente a la tradicional identificacin de la empresa con sus accionistas, el personal es la compaa , y anlogamente en otros tipos de organizaciones. Es, por lo tanto, incompatible un alto nivel de excelencia organizacional con un personal insatisfecho. Esta satisfaccin, igual que ocurra con los clientes, se expresa mediante percepciones subjetivas que la organizacin conocer interesndose por ellas y preguntando a sus empleados de forma sistemtica y mediante las tcnicas adecuadas. Tambin sern tiles para complementar este conocimiento los indicadores objetivos tales como ndices de absentismo, formacin impartida, participacin en proyectos de mejora, etc.

8. Resultados en la SociedadEl grado de cumplimiento de las responsabilidades de la organizacin con la sociedad y de satisfaccin de las expectativas de sta. Toda organizacin vive inmersa en la sociedad. Mantiene relaciones mutuas tanto con los particulares que habitan en su entorno fsico como con cuerpos sociales organizados (autoridades locales, estatales o internacionales, asociaciones culturales o de otra ndole, ...). Tambin sus empleados estn imbricados en una red de relaciones familiares, polticas, jurdicas, etc. Todas estas relaciones darn lugar a percepciones de los grupos sociales sobre la actividad de la organizacin y sobre los efectos que sta tiene sobre ellos. Estos efectos pueden ser tambin medidos directamente mediante los correspondientes indicadores que podran incluir el impacto sobre el nivel de empleo, la produccin de ruidos y otras contaminaciones, las contribuciones econmicas o de otros tipos a actividades sociales o comunitarias, etc.

9. Rendimiento finalLa medida en que se alcanzan las metas y los objetivos. Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado. Toda organizacin persigue un conjunto de metas y objetivos finales . Este criterio examina hasta qu punto estas metas y objetivos se alcanzan. Si se trata de una compaa con nimo de lucro, el rendimiento final incluir necesariamente conceptos tales como los ingresos, los gastos, el beneficio, el valor de la accin etc. Y tambin, a veces, la cuota de mercado, el nmero de clientes y otros anlogos. En otros casos, el rendimiento se medir mediante otros parmetros: medidas referentes, por ejemplo, al conocimiento impartido, a la efectividad de la asistencia sanitaria y as sucesivamente dependiendo de la naturaleza de la organizacin. Normalmente, tambin aqu tendrn importancia los costes y el cumplimiento presupuestario. Se distingue entre resultados clave (verdaderamente finales) de los indicadores (generalmente resultados de procesos intermedios, tales como depreciaciones, plazos de entrega de productos o servicios, tasa de fracaso escolar, etc.) que, junto con aqullos, suelen constituir el "cuadro de mando".

El esquema lgico de REDEREl modelo EFQM de Excelencia utiliza un esquema lgico, denominado REDER.Este modelo establece lo que una organizacin necesita realizar sistemticamente en su proceso de mejora continua. El modelo lgico REDER, (RADAR en ingls) sintetizado en el grfico determina unos agentes facilitadores y unos resultados. Los agentes facilitadores son: Enfoque (planificar), Despliegue (hacer), Evaluacin (verificar) y Revisin (actuar). Este esquema lgico establece lo que una organizacin necesita realizar:1. Determinar los RESULTADOS que quiere lograr la organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos y de satisfaccin de las expectativas de los integrantes de la misma.2. Planificar y desarrollar una serie de ENFOQUES slidamente fundamentados e integrados. Seala lo que el centro educativo piensa hacer y el por qu. Debe tener un fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados y estar integrado, apoyando la planificacin y la estrategia.3. Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa. El DESPLIEGUE indica lo que realiza el centro educativo para poner en prctica el enfoque y debe estar implantado, de forma sistemtica, en todas las reas relevantes.4. Evaluar y revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las actividades desarrolladas. La EVALUACIN permite conocer el desarrollo y el nivel o grado en que se van alcanzando los objetivos, es decir, la efectividad del enfoque y del despliegue. La REVISIN supone readaptar el enfoque y el despliegue en aquellos casos en que se produzca una disfuncin en el proceso de desarrollo de las acciones, as como planificar e implantar las mejoras precisas en base a las conclusiones de la evaluacin.2.8.3. ESTRUCTURA DEL MODELOLiderazgoRendimiento finalProcesosGestion del PersonalPlanifica-cin y estrategiasResultados en los clientesResultados en la sociedadColabora-dores y RecursosResultados en el personalProcesos facilitadoresResultadosInnovacin y Aprendizaje

2.9. MODELO DE LA INNOVACION

2.9.1. ANTECEDENTESLa innovacin y la tecnologa han sido uno de los temas ms manidos en la literatura econmica desde sus inicios. Algunos clsicos de la historia del pensamiento econmico ya se aproximaron al fenmeno de la innovacin y, aunque lo hicieron desde distintos planteamientos, sin definiciones concretas y en ocasiones de forma tangencial, todos concedieron a la innovacin una importancia transcendental en el proceso de desarrollo econmico, de generacin de valor y de riqueza. A lo largo de dcadas se ha definido la innovacin de formas diversas, en ocasiones poco concretas, de modo que cada autor enfatiza los aspectos que considera relevantes. A modo de ejemplo, Schumpeter (1939) o Kinght (1967) destacan el concepto decambioque conlleva la innovacin, Drucker (1981) introduce elimpacto socialque supone, Sidro (1988) la entiende como una serie deetapasmediante las cuales una idea aplicada a un producto satisface una necesidad en el mercado, mientras que Nonaka y Takeuchi (1995) destacan el continuoproceso de aprendizaje.En las definiciones resultan recurrentes, de una u otra forma, las continuas alusiones al cambio y a la novedad en los productos y procesos, as como la aplicacin y difusin de los mismos. De este modo, estos dos aspectos -novedad y aplicacin- son los caractersticos de la innovacin: se parte de una idea creativa que se desarrolla dentro de la empresa para cubrir una necesidad y, para que ese desarrollo empresarial interno se pueda convertir en una mejora para la sociedad, es esencial que la innovacin tenga difusin, que se generalice.De esta forma, la innovacin ser considerada en este trabajo como el proceso a travs del cual la empresa genera nuevos productos y/o procesos productivos, que realiza con el objetivo de adaptarse al entorno y generar ventajas competitivas sostenibles. La innovacin no tiene lugar hasta que es introducida con xito en el mercado.2.9.2. EXPLICACION DEL MODELO

Gestin de la Innovacin se puede definir, de un modo muy clsico, como el proceso encaminado a coordinar, distribuir, planificar los recursos existentes en la organizacin, tanto humanos, como tcnicos, econmicos, capital relacional, etc. Para conseguir un aumento de conocimientos que generen nuevas ideas, productos, formas de organizacin que repercutan en un aumento del valor aadido para el cliente.Como se observa esto puede estar tambin relacionado con la creacin de un clima organizativo de conocimiento una gestin del conocimiento si es que es algo que podemos gestionar. Hace falta que la gente aporte lo que sabe, piensa, cree, para lograr que haya innovacin en una organizacin2.9.3. ESTRUCTURA DEL MODELO

III. CONCLUSIONES:

El modelo de gestin funcional es importante porque es el inicio de todo los modelos de gestin, en el cual se basan o toman como inicio algunos de los modelos de gestin. El modelo de gestin por procesos es importante porque permite el trabajo en equipo dentro de una organizacin dado que promueve una estructura colaborativa. El modelo de gestin por procesos permite mejorar estos en calidad, eficiencia y riesgo personal. En el modelo de las 5 S no importa el lugar ni el tamao en donde se quiera aplicar el modelo, si se aplica en orden y responsabilidad segn su metodologa siempre se tendr un resultado progresivo. El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin. En el mundo existen muchos modelos de gestin de calidad, entre los cuales se pueden mencionar el modelo japons Deming, el americano Malcolm Baldrige y el europeo EFQM, estos han ayudado a muchas organizaciones de todo el mundo a administrar con base en la gestin de calidad, logrando con ello la excelencia empresarial. A diferencia del modelo americano Malcolm Baldrige y el japons Deming, el modelo europeo EFQM trata a fondo los temas relacionados con el impacto social y Alianzas y recursos. Mediante la gestin por innovacin es necesario aprender a diferenciar los competidores y aportar valor a los consumidores. La gestin por resultados ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos, mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados y hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin.

IV. BIBLIOGRAFIA:

http://www.gestiopolis.com/las-5s-manual-teorico-y-de-implantacion/ https://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol http://www.redalyc.org/pdf/395/39525580010.pdf http://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/GES03-A/5032 http://es.slideshare.net/jcfdezmxmanag/modelo-de-gestin-por-competencias http://www.tablerodecomando.com/gestion-de-procesos-alineados-con-la-estrategia/ http://manglar.uninorte.edu.co/bitstream/handle/10584/86/32884145.pdf?sequence=1 http://www.jesuitasleon.es/calidad/Modelos%20de%20gestion%20de%20calidad.pdf http://www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxResultados.pdf http://www.fundacionede.org/gestioninfo/docs/contenidos/_innovacionzaintek_.pdf http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/paginas/sitio/gestion_por_resultados.htm#f

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