tote m' report: performance customer interactions 2011 nl

Performance Customer Interactions 2011Benchmark Service Providers Nederland

Drs. Annemiek van MoorstKatja van Wel

17 maart 2011

Copyright © 1994-2011 TOTE-M

PCIPerformance Customer Interactions 2011



Inhoudsopgave

Voorwoord 1

Samenvatting 2

Interview Bart Combée, Consumentenbond 4

Over het onderzoek 10

Interview Jens Schulte-Bockum, Vodafone Netherlands 14

Situatieschets 20

Interview Wim van Gils, CRM Philips 28

Contractvormen, prijsmodellen en KPI’s 34

Interview Patrick Lerou en Diane de Vaan, Philips 40

Performance 45

Bijlage 1. Defi nities 69

Over TOTE-M 71

Over de auteurs 72



Voorwoord

Dit is het derde jaar dat de benchmark Performance Customer Interactions is uitgevoerd.

Dit onafhankelijke onderzoek heeft tot doel transparantie in de markt te creëren door een benchmark te geven tussen interne en externe dienstverlening rond klantinteracties èn tussen externe service providers onderling. Dit onderzoek vormt daarmee een prikkel tot verdere professionalisering van klantinteracties en uitbesteding, uiteindelijk leidend tot een betere klantbeleving.

Onze dank gaat uit naar onze aanbevelingspartners: Platform Klantgericht Ondernemen, CCMA, PIM, Klanten Service Federatie, VCN, WGCC en Beeckestijn Business School voor het aanbevelen van dit onderzoek aan hun leden en relaties.

Wij streven ernaar dit onderzoek jaarlijks te verbeteren. Graag vernemen wij uw suggesties om dit onderzoek verder te ontwikkelen. Neem daarvoor s.v.p. contact op met TOTE-M via [email protected].

Hartelijke groet en veel leesplezier,

TOTE-M

Drs. Annemiek van Moorst Katja van WelFounding Partner Senior Consultant



Samenvatting

Dit onafhankelijke onderzoek heeft tot doel transparantie in de markt te creëren door een benchmark te geven tussen interne en externe dienstverlening rond klantinteracties en tussen externe service providers onderling. In totaal 147 respondenten (opdrachtgevers) van 63 beoordelende organisaties hebben aan Performance Customer Interactions 2011 deelgenomen.

Er blijkt dit jaar behoefte aan het toepassen van goed meetbare en duidelijk toe-wijsbare KPI’s. Bij uitbesteding is een grote toename in het gebruik van average handling time en aantal doorverbindingen als KPI te zien, terwijl de KPI’s klant-tevredenheid, klantbeleving/NPS en fi rst contact resolution veel minder ingezet worden. Bij inhuis afhandeling wordt dit jaar ook veel minder gebruik gemaakt van de KPI’s service level en klanttevredenheid. Een grote toename is te zien in het gebruik van klantbeleving/NPS en aantal doorverbindingen. Toch blijft service level de belangrijkste KPI waarop wordt gestuurd. Bereikbaarheid is ook nog een issue, deze hygiënefactor heeft men nog steeds niet onder de knie.

Ondanks de voornemens van afgelopen jaar, blijken ook dit jaar de drivers en indicatoren voor klantloyaliteit nog weinig gebruikt te worden. De trend om ge-bruik te maken van nieuwe klantgerichte KPI’s zoals klantbeleving/NPS, zet met name inhuis wel voorzichtig door. Het valt op dat het gebruik van klanttevreden-heid in beide categorieën fl ink gedaald is. Een deel van de oorzaak hiervoor ligt bij het meer in gebruik nemen van de NPS die uitgebreide klanttevredenheidson-derzoeken vervangt. Daarnaast wordt klanttevredenheidsonderzoek vaak door een externe partij uitgevoerd waardoor hier vermoedelijk meer op bezuinigd is. Het gebruik van fi rst contact resolution, marge per klant, netto contante waarde, cross- en upsell en retentie/churn is gelijk gebleven, verminderd of verwaarloos-baar klein. Loyale medewerkers creëren loyale klanten – het is teleurstellend dat dit alleen inhuis een beetje wordt opgepakt met de meting van medewerker-tevredenheid. Hoe minder inspanning een klant moet leveren, hoe loyaler. De selfservice-ratio zou enig inzicht in die effort kunnen geven maar deze wordt niet gebruikt. De toename van contracten over kanalen zou logischerwijs met een toename in het gebruik van deze indicator gepaard moeten gaan.Het is een zorgwekkende ontwikkeling dat organisaties zich weer richten op de ouderwetse sturingsmechanismen in plaats van zich verder te ontwikkelen in de klantgerichte KPI’s die daadwerkelijk impact hebben op de loyaliteit van klanten. Deze behoudendheid is ook terug te vinden in de meest gehanteerde prijsmodel-len namelijk prijs per agent en prijs per call. Benchmarken blijkt nog lang geen gemeengoed, vooral niet bij inhuis afhandeling.

De performance voor klantinteracties wordt gemiddeld gewaardeerd op een zeer matige 6,9 op een 10-puntsschaal waarbij nagenoeg geen verschil is tussen de externe en de inhuis partijen. Ook de totale Net Promoter Score (NPS) laat met een negatieve score van -9% zien dat er nog veel te verbeteren valt in de dienst-verlening rond klantinteracties. Externe service providers scoren een gemiddelde NPS van -12% terwijl inhuis partijen het beter doen met een licht positieve NPS van +7%. De promoters zijn in de minderheid want bijna de helft van de opdracht-gevers is een passive en ruim een derde is zelfs een detractor. Het verschil tus-



sen de NPS inhuis en extern is niet heel groot als in ogenschouw genomen wordt dat opdrachtgevers milder in hun oordeel zullen zijn over hun eigen organisatie. Unamic/HCN is de enige externe service provider die een positieve NPS heeft behaald van +20%. SNT laat een enorme verbetering zien ten opzichte van vorig jaar met een NPS-stijging van -71% naar -7%.

Net als vorig jaar blijven voor de inhuis dienstverlening klantgerichtheid en het behalen van doelstellingen de voornaamste verbeterpunten. Daarnaast komt in-novatie dit jaar naar voren. Ook is nog specifi ek aangegeven dat fl exibiliteit, het nemen van individuele verantwoordelijkheid en verdere integratie binnen de keten belangrijke verbeterpunten zijn voor inhuis klantcontactafhandeling. Voor de externe service providers blijven het behalen van doelstellingen en proactivi-teit ook dit jaar belangrijke verbeterpunten. Terwijl innovatie vorig jaar nog in de top 3 stond van verbeterpunten, wordt deze dit jaar vervangen door strategie.

Het uitbesteden van klantinteractie is normaal geworden bij bedrijven. De mees-ten besteden met name klantenservice of helpdesk en campagnematig verkeer al zo’n 3,5 jaar uit. Ondanks dat het voornaamste doel van uitbesteding het reduceren van operationele kosten is, blijkt dat het kiezen van een uitbestedings-partner vooral gebaseerd wordt op de professionaliteit van die partij en de reeds langdurige relatie tussen partijen. Daarbij opgeteld dat opdrachtgevers ondanks hun ontevredenheid toch nog bereid zijn om hun business uit te breiden bij hun huidige partner, kan geconcludeerd worden dat opdrachtgevers vaak niet de risico’s willen nemen die komen kijken bij overstappen naar een andere partij omdat het gras niet echt groener is aan de overkant.

De afdeling Finance heeft logischerwijs in het huidige economische klimaat een grotere rol gekregen in de besluitvorming over de sourcingstrategie van organi-saties. Marketing is eveneens veel meer betrokken bij deze besluitvorming, wat duidt op een vermindering van silovorming in bedrijven en meer aandacht voor de essentiële rol die klantcontact speelt in de klantbeleving. De tendens naar contractvormen over kanalen bevestigt dit beeld.

Bedrijven spreken weliswaar de intentie uit om zich meer te richten op de eindklant en de impact van klantinteractie op de klantbeleving. In praktijk blijkt echter dat er nog altijd vooral gestuurd wordt op KPI’s die deze beleving niet beïnvloeden. Als opdrachtgevers al zelden promoters zijn over de kwaliteit van klantinteractie-afhandeling, dan is het niet meer dan logisch dat er onvrede bij de eindklanten hierover heerst. Dit is dan ook duidelijk zichtbaar en hoorbaar in de media. Youp heeft toch gelijk, blijkt ook uit een recente peiling onder contactcen-ter professionals.

Sourcing partners – inhuis en facilitair – dienen zich te gaan richten op de loyali-teit-drivers van hun opdrachtgevers en opdrachtgevers dienen zich volledig in te gaan zetten voor het verhogen van de loyaliteit bij hun eindklant. Zo zetten zowel opdrachtgevers als sourcing partners zich ieder vanuit zijn eigen kerncompetentie in waardoor het afhandelen van klantcontacten daadwerkelijk omgezet wordt in klantinteractie en het creëren van een uitmuntende klantbeleving mogelijk wordt.



‘Mensen willen steeds persoonlijker geholpen worden’Bart Combée, directeur Consumentenbond

De ludieke actie van Youp van ’t Hek eind vorig jaar heeft het fenomeen helpdesk of klantenservice wat hoger op de agenda gezet. Bedrijven die er met de pet naar blijven gooien, kunnen rekenen op hoon bij een breed publiek. Hoe kijkt de Consumentenbond eigenlijk naar de kwaliteit van klantenservice in Nederland? Een gesprek met directeur Bart Combée.

De Consumentenbond herkent de open zenuw die Youp heeft geraakt binnen onze maatschappij zonder meer. ‘Wij ontvangen al langere tijd heel veel signalen over niet goed functionerende contactcenters,’ aldus Bart Combée. ‘Dat gaat niet alleen over telecom, maar ook daarbuiten zijn er bij ons talloze voorbeelden bekend van erg ontevreden mensen. Het is voor ons een belangrijk aandachts-punt en regelmatig spreken we partijen hierop aan. Als het gaat om telemarketing bijvoorbeeld, het outbound contact leggen, pleiten wij bij overheden voor strak-kere regelgeving. Dus het spreekt ons zeker aan dat zo’n kijkcijferkanon als Youp van ’t Hek daar aandacht voor vraagt. Het is een beetje een duwtje in de rug. Een ding weet je zeker na deze actie: er wordt in alle directiekamers over klan-tenservice gesproken.’

BreekijzereffectAlle misstanden of zwakke punten van de klantenservice zijn natuurlijk niet in één dag tijd opgelost. Combée: ‘In ons vak gaan veranderingen langzaam. Vanaf het moment dat wij bedrijven aanspreken op slecht presterende klantenservice, moeten we echt een hele lange adem hebben. Heel gestaag treedt er dan wel verbetering op. Maar zo’n actie van Youp heeft echt een breekijzereffect. Gezien de ernst en de omvang van de signalen en klachten was deze actie absoluut noodzakelijk. De klantenservice in Nederland moet namelijk echt substantieel verbeteren. Dat geldt voor diverse sectoren. Ik wil niet alles en iedereen over één kam scheren, maar de telecom en energie springen er in negatieve zin toch uit.’

Bel-me-nietSpreken over contactcenters in zijn algemeenheid vind Combée wat moeilijk. ‘Het is een breed begrip. Tussen de manier van werven bijvoorbeeld, het out-bound gedeelte, zitten methoden die wij veel te agressief vinden en die heel onpopulair zijn bij het publiek. Wij zijn dan ook echt blij met regelgeving zoals het Bel-me-niet register, waar we ons hard voor hebben gemaakt. Maar ook op inbound-gebied zijn heel veel mensen ontevreden over de dienstverlening. Vaak houdt de aandacht op als ze eenmaal als klant binnen zijn. Zeker bij acute klachten, zoals in de telecom, is het bijzonder vervelend als je niet snel wordt geholpen. Nee, een eerste levensbehoefte is het natuurlijk niet maar zo wordt

“Eén ding weet je zeker na de actie van Youp: er wordt in alle directiekamers over klantenservice gesproken.”



het vaak door klanten wel gevoeld: als je niet op internet kunt of je kunt niet bellen heb je daar in onze maatschappij echt veel last van. Dat zijn de signalen die wij horen. Uiteraard is er ook goede klantenservice, maar die mensen bellen ons niet. Het is dus niet juist om te zeggen dat alle bedrij-ven falende contactcenters zouden heb-ben. Dat is natuurlijk beslist niet waar.’

VoelsprietenIeder jaar krijgt de Consumentenbond ongeveer 300.000 signalen binnen van mensen die bellen of schrijven. ‘Dat kunnen informatieve vragen zijn,’ vertelt Combée. ‘Bijvoorbeeld van iemand die een product heeft gekocht dat niet goed werkt, of van mensen die een nieuw energiecontract hebben afgesloten en nu te maken hebben met onduidelijke of onjuiste facturatie. Dat gaat dus echt over alle sectoren, producten en diensten heen. Wanneer het aantal re-acties over een specifi ek onderwerp ineens stijgt, is dat meestal een goede indicatie dat daar iets aan de hand is. Bij een sterk

vermoeden van een probleem ergens, geven wij er publiciteit aan. Vaak reageren mensen daar dan weer op. Wij stimuleren consumenten dan ook om ons vooral te bellen. Zij zijn onze voelsprieten in de markt.’

Profi t- of costcenter?Ook Combée tast in het duister waarom het op het gebied van customer contact nog altijd zo vaak misgaat bij die bedrijven. ‘Er zit een soort paradox in,’ meent hij. ‘Er is een maatschappelijke trend dat mensen steeds persoonlijker geholpen willen worden. Mensen gaan niet graag meer op in iets dat voor iedereen geldt, maar ze willen iets dat specifi ek voor hen is bedoeld. Bedrijven proberen dat op te lossen door de afhandeling van die persoonlijke vragen te professionaliseren. Dat wordt dan georganiseerd in een callcenter wat eerder leidt tot ‘ontpersoonlij-king’ dan tot persoonlijker contact. Dus terwijl er een groeiende behoefte is aan persoonlijk contact tuigen bedrijven iets op dat precies het tegenovergestelde oplevert. Hoe strakker je zo’n contactcenter in een mal giet met scripts en maxi-male tijd per call, hoe lastiger het wordt om een klant echt goed te helpen. En dat wringt. Enerzijds is er die maatschappelijke ontwikkeling en anderzijds streven bedrijven naar een kosteneffectieve klantenservice. Volgens mij doen bedrijven die hun callcenter zien als een profi tcenter het beter dan zij die het als een cost-center behandelen. Het is de eerste plek waar je contact hebt met je klanten, dus de aangewezen plaats om waarde te creëren. Toch vrees ik dat het traditioneel nog vaak als een costcenter wordt gezien.’



‘Machtsmiddel’Combée moet helaas constateren dat het aantal klachten niet afneemt. ‘Ge-middeld heb ik niet het idee dat de klantenservice of de callcenters structureel verbeteren. Toch helpt het om er aandacht aan te besteden. Zo meten we iedere maand de prestaties van providers in de telecomsector. Daar nemen we dan ook bereikbaarheid en de verleende service in mee. De betrokken partijen spreken we aan op de uitkomsten. Daar gaat echt een disciplinaire werking van uit. Een aantal partijen die een jaar geleden steevast slecht uit de bus kwamen, hebben er toch iets aan gedaan. Die publiciteit werkt toch als ‘machtsmiddel’. Door de schijnwerpers te zetten op slechte prestaties disciplineer en dwing je partijen hun handelswijze te verbeteren. Naast het zoeken van die publiciteit gaat we ook - afhankelijk van de situatie - direct met bedrijven in gesprek. Dan moeten we wel concreet kunnen aangeven wat ze niet goed hebben geregeld. We proberen dan ook afspraken met ze te maken om een probleem binnen een bepaalde termijn voor alle klanten op te lossen. Daarom is het voor ons zo belangrijk dat mensen ons bellen met hun klachten of problemen. Hoe meer concrete voorbeelden, hoe effectiever wij een bedrijf erop kunnen aanspreken.’

WebcareBedrijven scoren het best door de verwachtingen van consumenten te overtref-fen. Combée: ‘Wat ik een goed voorbeeld vind zijn webcareteams. Die wach-ten niet tot een klacht naar hun komt, maar gaan daar actief naar op zoek. Als iemand op het web (een forum of op de social media) klaagt over hun bedrijf of hun merk, proberen ze contact te leggen met die persoon om zo één op één het probleem op te lossen. Ook de Consumentenbond probeert deze proactieve benadering uit te bouwen, met als voornaamste doel meer signalen uit de markt op te vangen. Wij struinen dus diverse kanalen actief af, op zoek naar informatie over onderwerpen die wij belangrijk vinden. We mailen of bellen dan persoonlijk met mensen, om meer te weten te komen van hun problemen. Uiteraard om die problemen effectiever aan te kunnen pakken. Mensen reageren daar enorm po-sitief op. We zijn daarnaast ook nieuwsgierig naar wat er over ons wordt gezegd. Als er op ons kritiek is, willen we dat uiteraard ook weten. Volgens mij spelen de social media een steeds grotere rol in customer management. Zeker wanneer het algemene klachten betreft. Hier zie ik een grote verschuiving.’

Van zilver naar goudEen ander punt waar de Consumentenbond tracht de verwachtingen te over-treffen, is het verlenen van service aan niet-leden. ‘In het verleden waren onze services alleen voorbehouden aan leden,’ aldus Combée. ‘Maar sinds ongeveer een jaar stellen we onze eigen dienstverlening meer open voor niet-leden. We onderscheiden daarbij zilveren content en gouden content. De zilveren is beschikbaar voor iedereen, goud is alleen voor leden. We nodigen niet-leden ook nadrukkelijk uit om ons te bellen. Er zijn natuurlijk veel niet-leden die informatie of ervaringen hebben die wij goed kunnen gebruiken. En als we ze ook nog eens kunnen helpen, overtreffen we daarmee hun verwachtingen. Als dat ertoe leidt

“Wij stimuleren consumenten om ons vooral te bellen. Zij zijn onze voelsprieten in de markt.”



dat ze besluiten lid te worden, om ook toegang te krijgen tot de andere voordelen die leden hebben, is dat natuurlijk mooi, maar dat is niet ons primaire doel. Op agressieve manier leden ronselen past helemaal bij de Consumentenbond. In het verleden hebben we geëxperimenteerd met het outbound contact richting de leden, om ze interesseren voor een van onze special interest bladen of andere abonnementen. Hoewel het zeker een effectieve manier van acquisitie is, zijn we ermee gestopt. Die manier past gewoon niet bij ons.’

(on)PersoonlijkIn zijn blad ‘Help’ riep Youp de Consumentenbond op tot nauwere samenwerking met programma’s als Radar en Kassa. Volgens Combée is er al veel samenwer-king tussen die organisaties en de Consumentenbond. ‘Heel vaak zitten wij al in consumentenprogramma’s en dat is een goede win-win. Wij kunnen, vanwege onze kanalen, goed aan bepaalde content komen en zij hebben natuurlijk een fantastisch platform. Dus wij hebben goede contacten met die redacties, maar wij bewaren wel onze onafhankelijkheid. Het is niet de bedoeling dat wij de vaste sidekick worden van zo’n programma.’ Tot slot van het gesprek wil de directeur nog iets kwijt over de manier waarop de Consumentenbond haar content pro-beert te verpersoonlijken. ‘Van oudsher testen wij producten en diensten, waar-over we dan vervolgens publiceren. Hoewel degelijk en goed gedocumenteerd is deze informatie heel onpersoonlijk. We presenteren de onderzoeksresultaten nu zo dat naast het oordeel van de Consumentenbond, iedere individuele con-sument zijn eigen Beste Koop kan bepalen. Online kan iemand de weegfactoren van de diverse criteria zelf aanpassen. De een beoordeelt een energiemaat-schappij puur op prijs, maar een ander wil bijvoorbeeld zeker weten dat de als groen aangeboden energie ook echt groen is. Op die manier wordt het een stuk persoonlijker.’



Over het onderzoek

Doel

Het centrale doel van dit jaarlijkse onafhankelijke benchmark-onderzoek is het verhogen van de professionaliteit van het afhandelen van klantinteracties in Nederland en daarmee het verbeteren van de klantbeleving. Het onderzoek richt zich met name op de performance van de facilitaire contactcenters. De presta-ties van de inhuis afhandeling van klantinteracties dienen als benchmark voor de externe partijen.

Verhoging van professionaliteit kan bereikt worden door:n Het vergroten van de transparantie in de prestaties van contactcenters (inhuis

en uitbesteed) door het bieden van een jaarlijkse benchmarkn Het verkrijgen van dieper inzicht in:

n De markt: strategieën, spelers, diensten en omvangn Het besluitvormingsproces rondom klantinteracties en uitbestedingn De ontwikkeling van partnerships tussen service providers en opdracht-

gevers, zowel intern als extern.

StructuurVragenlijstDit onderzoek is uitgevoerd met behulp van een online vragenlijst van minimaal 26 vragen. Het exacte aantal vragen is afhankelijk van de rol van de respondent en de mogelijkheid om meerdere partijen te beoordelen.

Onderzochte klantprocessenKlanten en organisaties maken gebruik van verschillende kanalen zoals face-to-face, telefoon, email, web selfservice, chat en social media voor de verschillende klantprocessen. In dit onderzoek is de volgende onderverdeling in klantproces-sen gemaakt:n Outbound campagnesn Inbound campagnesn Fulfi lmentn Klantenservice/helpdeskn Debiteurenbeheer (credit management)n Onderzoeken

PopulatieDit onderzoek betreft de Nederlandse markt, oftewel klantinteracties die plaats-vinden binnen Nederland bij nationale en internationale bedrijven. De onderzoekspopulatie is samengesteld uit respondenten van voorgaande jaren, respondenten aangedragen door de facilitaire contactcenters en relaties van TOTE-M. Het onderzoek is verspreid onder een gesloten groep van persoon-lijk aangeschreven respondenten. Daarnaast kon aan het onderzoek deelge-nomen worden door middel van een openbare link, die gepubliceerd is via de aanbevelingspartners. De anonimiteit van de respondenten is gegarandeerd.



Respondenten

Figuur 1. Aantal respondenten over de jaren

De respondenten zijn ingedeeld op basis van hun rol als opdrachtgever. Zij zijn verantwoordelijk, bevoegd of een belangrijke beïnvloeder in het beoordelen van de afhandeling van klantcontact, inhuis en/of uitbesteed. In tegenstelling tot bijvoorbeeld het Nationaal Contactcenter Benchmark Platform (NCCBP), waarbij managers van contactcenters informatie geven over hun eigen bedrijfsonderdeel, geven opdrachtgevers hier een beoordeling over de uitvoering van klantcontact door interne en externe service providers.

Vormen van sourcing

Figuur 2. Betrokkenheid van respondenten bij sourcing-vormen

Het merendeel van de respondenten namelijk 68% geeft aan dat hun organisatie op dit moment (delen van) klantinteracties uitbesteedt in welke vorm dan ook.

37

143 147

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2009 2010 2011

55% verantwoordelijk/bevoegd

45% belangrijke beïnvloeder

42%

36%

14%

9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Inhuis Outsourcing Cosourcing Managed insourcing



Deelnemende organisatiesDe respondenten maken onderdeel uit van de volgende organisaties:

RespondentenABN AMRO IKEA Postbus 51AEGON Impact Retail Rabobank RotterdamAgrovision ING RVSAmerican Express Interpolis SamsungANWB KPN/KPN Mobiel Sanoma UitgeversAON Landal GreenParks SNS BankAPG Marktplaats SonyBrabant Water Menzis Stater Nederland BVCAK MoneYou Strategic EventsCarglass Monsterboard Tele2Cisco Nationaal Spaarfonds TelfortDe Telegraaf Nationale-Nederlanden TellamessageDELTA NetApp T-MobileGemeente Amsterdam NIBC TNTE.ON Nictiz TSYSEneco Nijestee V&DEssent NIKE VodafoneFC Utrecht NUON WestlandUtrecht BankGemeente Tilburg OHRA WWAVGreenwheels Oxxio ZiggoHeineken Philips Zorg en Zekerheid

Tabel 1. 63 organisaties die beoordeling hebben gegeven

Totaalbudget uitbesteding dit jaarDe Nederlandse markt voor uitbesteding van klantinteracties wordt geschat op een jaarlijkse omzetwaarde van € 625 miljoen1. Het jaarlijkse totaalbudget voor uitbestede klantcontacten vertegenwoordigd in dit onderzoek, bedraagt dit jaar € 155 miljoen hetgeen circa 25% van de markt is. Ter referentie: de Nederlandse inhuis markt wordt geschat op € 5 miljard2.

Beoordeelde facilitaire partijenEen beoordeling van een externe service provider is pas representatief als voldoende respondenten hun mening hebben gegeven. In dit onderzoek worden daarom alleen de resultaten van externe service providers met minimaal vier beoordelingen afzonderlijk weergegeven.

Dit lijkt weinig maar bedenk dat de allergrootste providers maximaal enkele tien-tallen cliënten hebben waarvan 2 tot 3 verantwoordelijk zijn voor het overgrote deel van de omzet. De meeste facilitaire partijen hebben minder dan 10 cliënten waarvan 1 of 2 grote(re).

1 Bron: Marketing Tribune, April 20092 Bron: EIM report “Economische en maatschappelijke betekenis van callcenters in Nederland”

2007



In Tabel 2 staat een opsomming van de externe service providers oftewel facili-taire contactcenters.

Externe service providers≥ 4 beoordelingen: < 4 beoordelingen:2Contact Accenture SpangenbergBosch Arvato StreamCendris Infosys Tele’TrainL&H KCS/Brainsgroup VANADSNT MyCall XceedTeleperformance Quality ContactsUnamic/HCN Sitel

Tabel 2. Beoordeelde externe service providers

Een aantal externe service providers heeft onvoldoende beoordelingen gekregen om een goed beeld te vormen van de performance (< 4).

Hier kunnen verschillende oorzaken aan ten grondslag liggen. Wellicht vinden externe service providers het lastig om aan al hun opdrachtgevers te vragen hoe de performance ervaren wordt. Ook kan meespelen dat potentiële respondenten het invullen van dit onderzoek teveel tijd vinden kosten. Sommige service provi-ders hebben ervoor gekozen pas volgend jaar volop mee te doen.

Op weg naar meer transparantieWe nodigen alle externe service providers uit om zich in te spannen bij het vol-gende onderzoek al hun opdrachtgevers enthousiast te maken om deel te nemen zodat een compleet beeld verkregen kan worden van de performance op het gebied van klantinteracties. De transparantie is daarmee zeer gediend.



‘Gradual improvement, that is the real miracle’Jens Schulte-Bockum, CEO Vodafone Netherlands

Dutch customers are quite demanding. Not only do they want a good economic deal with favorable conditions. They also expect a certain level of professional service experience around that. Many service parties are struggling with this dilemma. We discuss this with Jens Schulte-Bockum, the CEO of Vodafone Netherlands.

Perhaps the above mentioned dilemma has even more impact in the telecom industry because of the increasing segmentation in the market. More and more specifi c propositions, that go beyond the basic services like voice and sms, emer-ge for specifi c user groups. This comes on top of what already is a very complex and demanding customer environment. “Some three years ago customer inter-action was restricted to the environments of retail and the callcenter”, says Jens Schulte-Bockum. “By now the majority, about 60%, of our customer interaction is web based. Another 20 to 30% is automated in IVR’s (interactive voice response), so of all the transactions only a relatively tiny fraction is still personal.”

No threat, but an opportunitySchulte-Bockum observes that communication with customers shifts to more service related issues. “Our fast moving industry is simply confronted with more demand for services. Taking into account that the perception of customers with regard to the service of the telecom industry is low, we have here an absolute challenge. And I do not want to be too defensive about this. The claim that we as an industry need to step up our performance no doubt is legitimate. But we gen-uinely regard this situation – increasing complexity because of the data revolution and the below par image of our industry – as an opportunity instead of a threat. It is an opportunity to differentiate from our competitors. Compared to the most of them in the Netherlands Vodafone has both a more valuable and demanding customer base. This is due to the fact we have a larger percentage enterprise customers. So if we can differentiate even marginally on the customer experience and do that in a sustainable way, we believe that can become an integral part of our brand promise in the market.”

Pillars of differentiationAccording to the CEO one pillar of differentiation that Vodafone already upholds is having the most reliable mobile network in the Netherlands. “It is the fastest network, it is reliable, and we do very much specialized services in the corporate segment. We are now structurally building on the overall experience of customer services as another pillar next to that, because we realize that it would really help

“If we keep on improving the customer experience and deliver our brand promise consistently in all our touchpoints,

this defi nitely will differentiate us in the market.”



us to stand above our competitors for the longer term. We’re not there yet, but we have made a number of critical steps that can bring us into that position. Step one was the systematic gap analysis that we made, with the help of TOTE-M, showing us where the ruptures lie in the customer journey. With this analytical foundation at our disposal we will gradually eliminate these disappointments and thus improve the experience of our customers.”

Online is the glueNext to this gap analysis Vodafone has, over the last 3 to 4 years, been building a dedicated online service capability inside the company. Schulte-Bockum: “I believe that by now we are second to none when it comes to the technical capabilities and the customer facing performance of our online services. This is very important, because online is becoming the glue between the different customer channels that we

interact with. We are aiming for the next level of performance, which is to have a seamless experience for customers regardless of the channel they choose to interact with us.” As a third step towards improving the customer experience, the CEO explains why Vodafone has retained their inhouse customer management capability: “This means that we have the capability to completely and autono-mously decide how we want to reward people. And that is where Net Promoter Score truly comes in.”

A revolution in mentalitySchulte-Bockum strongly believes that the NPS is the best proxy available in the industry right now, indicating how excited customers really are about the service experience and the overall experience they get from Vodafone. “Like most companies our lead KPI’s were average handling time and effi ciency measures. But now we’ve made a major step forward, particularly in the call center environment. Since last Christmas we use NPS as the lead KPI, so a quality measure over quantity measures. This may sound as a small thing, but I truly believe it is a revolution in mentality. We want to understand how we per-form in each of the different touchpoints: callcenter, shops and online. We also fi rmly believe in ‘fi rst time fi x’ and low handling times. These will no doubt impro-ve the customer experience as refl ected in the NPS.”

Eliminating turn-offsAs mentioned, Vodafone is structurally working on improving the customer experience. One focus in this respect is the elimination of so-called dissatisfi ers. Schulte-Bockum gives us some examples. “One of the biggest dissatisfi ers is that customers have restricted insight in how much they’re paying for exactly which services. They fi nd it very diffi cult to control their bill in the course of



the month. So we recently launched hollandsnieuwe, a new proposition in the discount segment. It is an online postpaid proposition, in which customers at the beginning of each month decide how much they want to commit. Once they use more than their own budget, they’ll have to top it up. Otherwise they cannot make any more calls nor send text messages. This gives them full control of their spending levels. Moreover, the charging inside and outside of the bundle is identical. This we know to be another customer turn-off. In another new proposition, called Sizz, we seek to remove some dissatisfi ers that some of our female customers experience. We received feedback that many of them feel overwhelmed by the number of choices in our online and retail shops. Communication is perceived as too technical and masculine. Overall women don’t like plowing through complex technical manuals to gain access to new services. Sizz is a standard, postpaid proposition, but with limited choices of handsets for which we offer what we call ‘how-to’ movies on the website. So instead of downloading a pdf-manual, customers can view very easily accessible small fi lms that explain the core functionality of their smart phones. This is in no way patronizing towards the female customer, but acts on what they experience as a turn-off.”

Stepping upThe CEO agrees that it will take many of these little steps of improving the customer experience, before you can make a real measurable difference. “But,” he adds enthusiastically, “that is exactly what we plan on doing. We are very serious in putting the customer interaction in front of everything else that we are doing. One other example is that we made a stand in the debate about the lack of transparency in the ‘end of contract’. Customers don’t always remember when exactly they signed up or when to pick out a new device. It was virtually impossible for customers to fi nd that information on our website. That was a horrible customer experience, so we decided to put the end-date of contracts simply in place on our website. One last example. Many customers complain that they are stuck with multiyear sms-contracts for stuff like ringtones and funny content. Contracts that they were tricked into. In the past we took the position of the middle man, saying that the responsibility for these practices lies with the service provider and not with us. Last November we completely changed our position in this matter, which in my view is a very courageous step. From then on we gave our customers the benefi t of the doubt. So customers that come to us stating that they’ve been tricked into a service they don’t want, we reimburse the money, no questions asked. Without further troubling the customers, we try to reclaim it from the sms-provider. Both examples will not benefi t us fi nancially on the short term, but they are massive steps up in the customer experience.”

The experience programOther companies of course also realize that if you want to make a difference in the mature Dutch telecom market, you need to maintain a certain level of custo-

“We now use NPS - a quality measure - as the lead KPI. This may sound as a small thing, but I truly believe it is

a revolution in mentality.”



mer experience. Most of them however tackle this by trying to improve everything indiscriminately. But as this involves way too much and way too complex issues, this is bound to fail. Jens Schulte-Bockum explains how Vodafone distinguishes three different layers in their experience program. 1. “First of we are fi xing the hole in the bucket so to speak, by reducing the key

dissatisfi ers. We have the process WOCAS in place: What Our Customers Are Saying. This encompasses collecting feedback from all the customer interactions that we receive. Next to the usual channels we also collect feed-back from the Vodafone e-forum that we launched about a year ago. This is quite a vibrant community. We scan the web and the social media proactively on Vodafone. From all this information we try to identify the major dissatisfi ers and solve them step by step.

2. With the seamless customer experience, or seamless cross channel experience, we try to leverage online technology and capabilities to have seamless handovers between the different channels. This is not yet fully in place at this moment, but we are building this.

3. The third is to build on a selective set of wow-experiences. From the insights we gained from the gap analysis, we know where customers have the most important expectations. For instance, when customers get a new service it is key that they can manage and experience it as quickly as possible. So we pay a lot of attention on the initial service setup, particularly for smart phones. In the shop environment we call it ‘Walk out working’. So literally when the customer leaves the shop, the phone works, the address book is installed and he has received fundamental knowledge. This is a wow-experience which feeds loyalty. Another example is our attitude towards complaint handling: whatever complaint any customer has; it is always a moment of truth! Any customer complaining perceives his or her complaint as justifi ed and therefore should be taken serious. If such a customer receives all the support needed, you’ll probably make a loyal customer.”

Schulte-Bockum recalls that not even that long ago the collective telecom industry to some extent took their customers for granted. “But in the world of today we need to create loyalty amongst our customers. We should be realistic and not expect miracles. However, the real miracle is the gradual improvement. And if you do your things a little bit better than the other companies and a little bit better than the customer expects, they will love you for it.”



Situatieschets

Strategie en doelen van sourcingMarketing en Finance in opkomst als belangrijke beïnvloeders

Figuur 3. Afdelingen die meebeslissen over (eventuele) uitbesteding

De afdelingen Service/Operations spelen weliswaar nog de voornaamste rol in de besluitvorming rondom uitbesteding, maar Marketing is bezig met een sterke opmars. Bedrijven hebben blijkbaar een duidelijk besef gekregen hoe essentieel klantcontactafhandeling is. Besluitvorming hierover verschuift naar een hoog niveau in de organisatie waar ook besluitvorming plaatsvindt over klantbeleving voor het gehele bedrijf.

Verder valt op dat de invloed van Finance ook enorm is toegenomen. Dit bete-kent dat bedrijven meer dan voorheen ook de fi nanciële kant van een uitbeste-dingvraagstuk mee laten wegen.

Uiteindelijke besluitvorming sourcing: Corporate niveau

Figuur 4. Organisatieniveau uiteindelijke besluitvorming sourcing

Dit is een goede beweging want het laat zien dat klantcontact steeds meer beschouwd wordt als een kernproces van het bedrijf.

21%

3%

17%

4%

15%

39%

5%

3%

14%

16%

27%

35%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Anders

Sourcing

Sales

Finance

Marketing

Service/Operations

PCI2011

PCI2010

52%

26%

14%

8%

Corporate (directie-)niveau

Divisieniveau

Seniormanagementniveau

Middlemanagementniveau



Belangrijkste doel uitbesteding: reductie operationele kosten

Figuur 5. Doelen uitbestedingstrategie

Kwaliteitsverbetering en Focus op kerncompetenties worden naast Reductie operationele kosten als belangrijke doelen voor uitbesteding genoemd. De top 5 belangrijkste doelen is inhoudelijk niet gewijzigd ten opzicht van vorig jaar, alleen de onderlinge volgorde. Reductie van managementkosten, Omzettoename en Reductie time-to-market spelen een minder belangrijke rol in de uitbesteding-strategie dit jaar. Vrijmaken van cash is helemaal weggevallen.

Aanvullend geven een aantal respondenten aan dat fl exibiliteit in open af-schalen een belangrijke factor is in de keuze om tot uitbesteding over te gaan.

1%

4%

5%

5%

6%

11%

11%

19%

20%

18%

10%

1%

3%

4%

6%

11%

14%

16%

16%

19%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Niet bekend

Vrijmaken van cash

Vermijden klantspec. investeringen

Reductie time to market

Omzettoename

Reductie managementkosten

Toegang tot kennis en vaardigheden

Reductie operationele risico’s

Kwaliteitsverbetering

Focus op kerncompetenties

Reductie operationele kosten

PCI2011

PCI2010



Doelen uitbesteding merendeels gehaald

Figuur 6. Top 5 behalen doelen uitbesteding

De top 5 doelen uit de vorige grafi ek blijken naar of boven verwachting gerea-liseerd te zijn. Kwaliteitsverbetering en Toegang tot kennis en vaardigheiden worden echter in circa 20% van de gevallen niet gehaald. De partij waaraan de klantcontacten wordt toevertrouwd, wordt dus niet ervaren als een service provider die kwaliteit of kennis toevoegt ondanks dat dit een kerncompetentie is of zou moeten zijn.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Reductie

op. kosten

Focus op kern-

competenties

Kwaliteits-

verbetering

Reductie

op. risico’s

Toegang tot kennis

& vaardigheden

kan (nog) niet

beoordelen

beneden

verwachting

naar

verwachting

boven

verwachting

15% 19% 19% 8% 5%

61% 67%

41%

79%

63%

6%

4%

19%

4%

21%

18% 11%

22%

8% 11%



Professionaliteit belangrijkste reden keuze service provider

Figuur 7. Criteria keuze uitbestedingspartner

Professionaliteit en een Reeds langdurend partnership spelen dit jaar de belang-rijkste rol bij de keuze voor een externe service provider. Voor inhuis afhandeling is logischerwijs Verplichte winkelnering een belangrijk criterium maar ook het Dienstverleningsaanbod.

Ook dit jaar blijkt het belang van certifi cering zoals COPC geen rol te spelen bij het kiezen van een uitbestedingspartner.

Kostenreductie en Prijs?Opvallend is dat Kostenreductie als voornaamste doel genoemd wordt voor uitbesteding terwijl bij de keuze om tot een juiste uitbestedingspartner te komen Prijs geen rol van betekenis speelt. Een reden hiervoor kan zijn dat de prijzen in praktijk onderling weinig verschillen of dat een partij waarvan de prijs wat hoger ligt, goed kan aantonen dat zij de gewenste kostenreducties kan doorvoeren.

Daarnaast is een veel gehoorde ‘klacht’ van externe service providers dat bij het sluiten van een uitbestedingdeal, de afdeling Procurement/Inkoop vaak de beslis-sende factor is waardoor een partij vooral op prijs gekozen wordt. Dit is echter meestal in het laatste deel van een selectiefase. De meest interessante externe service providers zijn dan al geselecteerd op diverse criteria, waarna Inkoop hieruit de defi nitieve selectie maakt op basis van prijs.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Anders

Sourcing-strategie

Certificering(bijvoorbeeld COPC)

Bedrijfsgrootte

Prijs

Implementatie(transitietijd)

Verplichte winkelnering

Track record

Culturele fit ('klik')

Dienstverleningsaanbod

Reeds langdurendpartnership

Professionaliteit

PCI2011 Uitbesteed

PCI2010 Uitbesteed

PCI2011 Inhuis



Uitbesteders tevredener over marktaanbod

Figuur 8. Tevredenheid over aanbod op uitbestedingsmarkt

Alle respondenten zijn maar matig tevreden met het aanbod op de uitbestedings-markt voor klantinteractie (zoals aantal externe service providers, diversiteit en kwaliteit). Uitbesteders (mediaan 7) zijn tevredener dan niet-uitbesteders (medi-aan 6). Het is logisch dat partijen met minder vertrouwen in het aanbod op de uit-bestedingsmarkt, er eerder voor kiezen om klantcontacten inhuis af te handelen.

0

5

10

15

20

25

zeer

ontev

reden

= 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

zeer

tevred

en =

10

Uitbesteed

Inhuis



Budget en Duur uitbestedingGrootste deel budget voor Klantenservice

Figuur 9. Budget per klantproces (inhuis versus uitbesteed)

Bedrijven die het klantcontact intern afhandelen, besteden het jaarlijkse klant-interactiebudget voornamelijk (70%) aan Klantenservice. Organisaties die uitbe-steden, besteden gemiddeld 46% van het budget aan Klantenservice/helpdesk. De rest van het uitbestedingsbudget (43%) wordt voornamelijk gebruikt voor in- en outbound campagnes.

Vooral Klantenservice en Campagnes worden uitbesteed

Figuur 10. Type klantcontactproces dat uitbesteed wordt

Klantenservice en Campagnes (In- en Outbound) worden het meeste uitbesteed en daar wordt ook het budget aan uitgegeven.

46%

70%

26%

11% 17%

2%

9% 8%

3% 9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Uitbesteed Inhuis

Deb.beheer/Onderzoeken/Anders

Fulfilment

Outbound campagnes

Inbound campagnes

Klantenservice/helpdesk

27%

26%

25%

8%

5%

4%

5%

Outbound campagnes


Inbound campagnes

Debiteurenbeheer

Fulfilment

Onderzoeken

Anders



Mediaan uitbestedingsperiode 3,5 jaar

Figuur 11. Periode dat klantinteractie uitbesteed is

Het overgrote deel van de organisaties besteedt al meer dan 2 jaar (een deel van) hun dienstverlening uit.

Fulfi lment en Onderzoeken langste duur uitbesteding

Figuur 12. Duur uitbesteding en contractduur per klantproces (mediaan)

Fulfi lment en Onderzoeken worden het langst uitbesteed, meer dan 5 jaar. Alle andere klantprocessen minstens 2 tot 5 jaar.

Voor Klantenservice wordt de langste contractperiode afgesloten. Een contract-duur langer dan 10 jaar is nooit toegepast en een contractduur van 5 tot 10 jaar is slechts éénmaal genoemd.

De conclusie is dat het uitbesteden van klantinteractie in al haar vormen een normaal onderdeel van de bedrijfsvoering is geworden.

15% 23%

32% 19%

37% 37%

17% 21%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

PCI2011 PCI2010

<2 jaar

2-5 jaar

5-10 jaar

> 10 jaar

<2 jaar

<2 jaar

<2 jaar

<2 jaar

<2 jaar

2-5 jaar

2-5 jaar

2-5 jaar

2-5 jaar

5-10 jaar

5-10 jaar

Debiteurenbeheer

Inbound campagnes

Outbound campagnes


Onderzoeken

Fulfilment

Duur uitbesteding

Contractduur



‘Silo’s doorbreek je alleen door nederig te beginnen’Wim van Gils, Vice President and Global Project Leader One CRM Philips

Nog niet zo lang geleden werd de kreet One Company ingevoerd. Multi-nationals, waaronder Philips, illustreerden hiermee hun streven om richting hun klanten één gezicht te laten zien. In navolging hiervan verscheen de term One CRM. Wim van Gils is projectleider van het gelijk-namige project binnen Philips. Een mooi streven, één CRM, maar Van Gils is realist genoeg om enige nuance aan te brengen in de verwachting die dit oproept.

Om tegenwicht te bieden aan de lagere dan verwachte groeicijfers, besloot de top 50 binnen Philips de organische groei van het bedrijf sterker te stimuleren. Aangezien er binnen de Board of Management geen sales-vertegenwoordiging zat, werd anderhalf jaar geleden de Sales Leadership Board opgericht. Deze sales leaders besloten gezamenlijk om de organische groei te stuwen met on-dersteuning van de salesforce op vier dimensies: enable, enhance, empower en engage. Hieromheen werden diverse programma’s geïnitieerd. Als projectleider One CRM is Wim van Gils met name betrokken bij enablement. “Ik rapporteer aan de baas van Emerging Markets for Healthcare, wat echt een enorm sterke groeimarkt is. De overheden van Rusland en China hebben concrete plannen om substantieel te investeren in de gezondheidszorg de komende jaren. Dat gaat echt over vele miljarden.”

CompetentiesBinnen de Sales Leadership Board gold CRM toch enigszins als een tover-woord. “Het werd gezien als ‘the holy grail’,” zegt Van Gils. “In die discussie omtrent CRM wil ik precies weten wat we ermee gaan doen,” vertelt hij. “Waarom CRM? Vergis je niet dat we hier te maken hebben met drie wezenlijk verschil-lende sectoren die over ongeveer 170 landen zijn verdeeld. Volgens mij gaat het vooral om het op niveau brengen en houden van de capabilities. Die zijn onder te verdelen in twee stukken: de competenties van de mensen zelf en die van je omgeving, zoals tools, systemen en manieren van werken. Het werken aan de menselijke competenties hoort tot de verantwoordelijkheid van de sales leaders zelf. Ik richt mij voornamelijk op de tools en de systemen, in samenwerking met negen salesleaders, drie voor iedere sector. Doel is om de salesmensen in deze B2B-markt zo snel en zo goed mogelijk te ‘enablen’ om die organische groei te vergroten.”

Paard achter de wagenPhilips Healthcare is de afgelopen jaren sterk gegroeid, mede dankzij veel acqui-sities. Volgens Van Gils kan er daardoor onvoldoende snelheid worden gemaakt

“CRM is er om een optimum te creëren tussen de loyaliteit van een klant en diens waarde.”



om de integratie goed te regelen. “Het is vanuit Healthcare op dit moment dan ook nog niet mogelijk om ‘one face to the customer’ te laten zien. De manager van een groot Amerikaans bedrijf vertelde mij dat zij aan het begin van hun acquisitiepad zijn overgegaan op CRM. Daardoor konden ze het gezicht van hun merkt richting de klant vasthouden. Door met CRM te komen ná de acquisities spannen wij een beetje het paard achter de wagen. Een van de eerste dingen die we nu doen, is het achterhalen van de waarheid van de klant. Ik noem dat de ‘single source of truth’. Het is belangrijk om te weten wie binnen onze organisatie met een bepaalde klant interacteert. Ook onderzoeken we de volwassenheid van onze eigen capabilities met betrekking tot die klant. Daar komt dan bijvoorbeeld uit naar voren dat account- & contactmanagement een volwassenheid heeft van 2 op een schaal van 5. Aan de hand daarvan kan ik gericht bepalen met welke tools zij hun capabilities kunnen verbeteren om naar niveau 3 te komen. Het is dus eigenlijk een soort assessment, dat ons in staat stelt de juiste tooling uit te kiezen. In de goede volgorde doe je die assessment als eerste. Daarna volgen implementatie, adoptie, acceleratie en innovatie.”

Colaborative CRMVolgens Van Gils zijn er nog altijd veel voorbeelden waaruit blijkt dat diverse disciplines, zoals marketing en sales, onvoldoende op elkaar aansluiten. “Over het algemeen delen we te weinig informatie met elkaar, bijvoorbeeld over het proces, de gebruikte tools of informatie die leiden tot een grote deal met een ziekenhuis. Daarom hebben we een tool gelanceerd: colaborative CRM. Dit bestaat uit drie aspecten. 1. Inzicht in het verkoopproces. Je biedt bijvoorbeeld geen korting aan tijdens

het eerste contact met een potentiële klant. Het verkoopproces doorloopt fasen als ‘discovery’, ‘solution’, ‘negotiation’ en ‘delivery’. In iedere fase zitten dimensies omtrent wat je laat zien aan een klant en wat je daarvoor nodig hebt.

2. Toegang tot content. Van bestaande deals is bekend welke documenten werden gebruikt, welk netwerk werd benaderd en welke proces is gevolgd. Iemand die bijvoorbeeld in gesprek is met een ziekenhuis van een bepaalde omvang over een UltraSound System, ontvangt alle relevante documentatie die in het verleden heeft bijgedragen aan het succesvol sluiten van een verge-lijkbare deal. Voor alle duidelijkheid, het systeem bevat uitsluitend algemeen verkrijgbare informatie en geen klantspecifi eke details.

3. Toegang tot het netwerk.Al deze informatie naar de salesman pushen, spaart enorm veel tijd uit, die hij kan besteden aan het beter voorbereiden van zijn communicatie met de klant. Al met al verhoogt het zijn kansen op succes.”

Optimum tussen loyaliteit en waardeColaborative CRM is onlangs live gegaan in Philips Healthcare USA, waar direct 1800 mensen erop zijn aangesloten. India, Brazilië en China volgen snel en ook andere landen hebben al aangegeven heel graag aan te haken. “Naast deze tool

“Het goed inrichten en onderhouden van je klantcontact werkt alleen met een emotionele methodologie.”



voor echte sales enablement, werken we ook aan het inzichtelijk maken van de klantwens,” aldus Van Gils. “CRM staat niet alleen ten dienste van de inside-out beweging, maar ook andersom. Het is er om een optimum te creëren tussen de loyaliteit van een klant en diens waarde. Dat optimum hebben we nog niet volledig gevonden, maar we zijn aardig op weg. Binnenkort krijgt de klant alleen nog maar bezoek van iemand van Philips die zijn voor-geschiedenis kent. Hij zal sneller inzicht krijgen in de status van een specifi eke order of een aangemeld probleem.”

Ratio versus emotieDe realiteit van nu binnen Philips Healthcare is dat de klant met verschillende mensen praat over de verschillende issues. Na diverse studies en veel praktijkervaring is Van Gils tot een belangrijke conclusie gekomen: “Het goed inrichten en onder-houden van je klantcontact werkt alleen met een emotionele methodologie. Ratio drijft geen verandering, emotie doet dat wel. Wij zijn gewend om hele grote rationele programma’s weg te zetten, maar je moet juist klein beginnen om van die ratiotrein af te komen. Begin klein, maar institutionaliseer dat wel. Doe je dat niet, dan verwatert ieder initiatief uiteindelijk. Het doorbreken van de silo’s lukt je alleen door nederig te beginnen. Zo heb ik nu maandelijks een overleg met de negen salesleaders. Door dat vol te houden, maak je een organisatie rijp voor een nieuw proces van het delen van kennis en goede ideeën. Laat ik een voorbeeld geven. Qua sales enablement hebben we ons gefocust op Noord-Amerika. Voor China – de grootste groeimarkt in Healthcare – willen we een eigen website lanceren. Dat vergt de nodige tijd, dus stelde de sales leaders zelf voor toegang te krijgen tot de site van Noord-Amerika. Vanuit China kunnen ze nu op die site inloggen, om de tools en de werking ervan onder de knie te krijgen voordat hun eigen site live gaat. Dat is wat ik bedoel met nederig beginnen; bekijk wat een ander al goed of beter heeft gedaan en voel je vooral niet te goed om dat te gebruiken.”

Bergen beklimmenOm het denken in implementaties te transformeren naar het denken in echte verandering, is een ’10-Step CRM Expedition’ geïntroduceerd. Van Gils: “Dit is samen met Ronald Naar, de bergbeklimmer, ontwikkeld. Aan de hand van de metaforen van een reis en het beklimmen van een berg doorlopen sales-landenteams deze tien stappen, te beginnen met een kick-off met het manage-mentteam. Tijdens die kick-off wordt geïnventariseerd wat er aan capabilities aanwezig is en of die toereikend zijn voor het behalen van de doelstellingen. In de vervolgstappen kunnen we dan gericht aangeven waar wij ze bij kunnen helpen. Het is heel belangrijk dat de sales leader van het betrokken land aan-wezig is bij de kick-off. Zo niet, dan gaat het niet door. Andere stappen omvat-ten onder meer een value proposition analysis, een stakeholder analysis en een readyness assessment. Die laatste meet de emotionele buy-in, wat we doen bij vier verschillende doelgroepen: 1) het management, 2) leaders van marketing en sales, 3) alle salesmensen en 4) alle anderen. We beginnen met het meten van de eerste twee doelgroepen en als het project groeit, breiden we die metingen uit



naar die andere twee doelgroepen. Het is net als met de aanwezigheid van die sales leader bij de kick-off, als bij een van die metingen blijkt dat er een te lage betrokkenheid of overtuiging is, dan stoppen we ermee. Het is geen IT-implemen-tatie, maar change management. Wanneer er substantieel te weinig geloof is in deze colaborative CRM, heeft het geen enkele zin het op te dringen.”

Big BrotherDe 10-Step CRM Expedition is al van start gegaan in Spanje, Columbia, Indonesia & Singapore. Van Gils vertelt dat Philips dit jaar alleen al vijftien van deze veran-deringsreizen zal opstarten. “Uiteindelijk moet het ertoe leiden dat salesmensen gaan inzien dat ze door het niet-delen van hun kennis in zekere zin hun eigen ineffi ciency in stand houden. Stop dus na een beurs niet de visitekaartjes van alle leads in je binnenzak, maar voer ze in in het colaborative CRM-systeem. Heb je bijvoorbeeld een lead voor professionele verlichting van een kerk, dan krijg je alle relevante documentatie toegestopt. Daarmee maak je een veel grotere kans om een deal te closen, dan wanneer je het helemaal op eigen kracht doet. Deze sales enablement maakt de trajecten korter en succesvoller. Dat is geen eenvoudige op-gave, zeker omdat CRM bij salesmensen nog vaak de associatie van ‘Big Brother is watching you’ oproept. Dit is omdat de manager ook kan zien hoe lang iemand al aan één deal zit te kleien en of hij voldoende leads in zijn pijplijn heeft zitten. Misschien helpt deze gedachte van de Amerikanen, die zeggen: ‘there is the art of the deal and the science of the deal.’ De wetenschap of de ratio van de deal is het CRM-systeem en de kunst of de emotie van de deal is de sales enablement.”



Eén PhilipsDe ultieme doelstelling van deze en andere inspanningen die onder de noemer ‘One CRM’ zijn geschaard, is dat de salesforce van Philips een Net Promoter Score van +35 haalt. Volgens Van Gils is de bijdrage van de vier e’s (enable, enhance, empower en engage) daarbij onmisbaar. “Ook zal onze klantenloyali-teit binnen twee jaar substantieel zijn gestegen. Hier valt moeilijk een getal aan te hangen, omdat dit in de Chinese cultuur bijvoorbeeld heel anders werkt dan in Noord-Amerika. En wie weet breekt ooit de dag aan dat alle 12.000 mensen binnen Philips die customer facing werk doen, dat ene gezicht van Philips naar de klant toe kunnen laten zien.”



Contractvormen, prijsmodellen en KPI’s

ContractvormenTendens naar contractvormen over kanalen

Figuur 13. Gebruikte contractvormen bij uitbesteding

30% van de organisaties maakt nog gebruik van de basiscontractvorm per contactkanaal. 28% van de organisaties maakt gebruik van een combinatievorm per kanaal en over meerdere kanalen heen. 42% maakt gebruik van de meest ontwikkelde contractvorn, een mantelovereenkomst over meerdere kanalen.

PrijsmodellenEen combinatie van verrekeningsmethodieken wordt het meeste gebruikt, vooral inhuis. Het hoge percentage in de categorie ‘Combinatie van factoren’ bij inhuis is grotendeels te verklaren doordat er intern vaak geen heldere afspraken zijn over de verrekening.

Als specifi eke verrekenmethoden bij uitbesteding worden vooral ‘prijs per agent per uur’ en ‘prijs per call’ genoemd. Bij inhuis worden ‘prijs per tijdseenheid’ en ‘prijs per agent per uur’ veel gebruikt.

Vorig jaar werd met name ‘prijs per sale’ en ‘prijs per uur’ gehanteerd. Opvallend is dat de respondenten de verwachting hadden dat de ‘prijs per sale’ de komende 2 jaar de meest courante verrekenmethodiek zou blijven. Dit jaar staat dit prijs-model echter bijna onderaan in de rangorde. Een verklaring hiervoor kan zijn dat uitbestedingspartijen minder geneigd zijn deze verrekenmethodiek te hanteren sinds de invoering van de opt-out-wetgeving in oktober 2009.

30%

28%

42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Uitbesteed

Mantelovereenkomst over meerdere contactkanalen

Een combinatie (per kanaal & over meerdere kanalen)

Afzonderlijke overeenkomsten per contactkanaal



Figuur 14. Prijsmodellen

In de markt is het al lange tijd een veelgehoorde wens van zowel opdrachtgevers als service providers om over te gaan naar contractmodellen die meer gericht zijn op omzetbehoud en -toename. Zo gaf een kwart respondenten in het PCI 2010 onderzoek aan dat zij verwachtten binnen 2 jaar een ‘prijs per klant’ te gaan hanteren.

Dit jaar blijkt de toepassing ‘prijs per klant’ slechts 2% te zijn. Het blijkt dus dat in de praktijk deze contractmodellen en verrekenwijze, die een daadwerkelijk partnership vereisen, nog zeer weinig gebruikt worden. Deze vorm van samen-werking vereist een professionele regie en inrichting bij beide organisaties met heldere metingen op omzet die duidelijk toe te wijzen is. Ook is een continue afstemming over de marketingagenda nodig en openheid van zaken vanuit de opdrachtgever.

53%

7%

20%

7%

13%

27%

2%

11%

12%

22%

26%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Combinatie van factoren

Prijs per seat

Prijs per klant

Prijs per sale

Prijs per tijdseenheid

Prijs per call

Prijs per agent per uur

Uitbesteed

Inhuis



Key Performance IndicatorsKlanttevredenheid, Service Level en AHT meest gebruikt

UitbesteedBij uitbesteding is een grote toename in het gebruik van Average Handling Time en Aantal doorverbindingen als KPI te zien, terwijl de KPI’s Klanttevredenheid, Klantbeleving/NPS en First Contact Resolution veel minder ingezet worden dit jaar.

Figuur 15. Meest gebruikte KPI’s uitbesteding, 2011 versus 2010

Inhuis

Figuur 16. Meest gebruikte KPI’s inhuis, 2011 versus 2010

3%

3%

4%

13%

10%

17%

9%

19%

24%

2%

2%

2%

3%

3%

4%

6%

8%

9%

13%

14%

17%

18%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Anders

Self service ratio

Marge per klant

Retentie/churn

Netto cont. waarde

Medewerkertevredenheid

Cross- en upsell

# doorverbindingen

FCR

Klantbeleving/ NPS

Conversie

AHT

Service Level

Klanttevredenheid

PCI2011

PCI2010

1%

2%

4%

2%

4%

2%

13%

3%

4%

14%

33%

21%

1%

3%

3%

1%

10%

1%

6%

12%

10%

3%

16%

19%

14%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Anders

Self service ratio

Marge per klant

Retentie/churn

Netto cont. waarde

Medewerkertevredenheid

Cross- en upsell

# doorverbindingen

FCR

Klantbeleving/ NPS

Conversie

AHT

Service Level

Klanttevredenheid

PCI2011

PCI2010



Bij inhuis afhandeling wordt dit jaar ook veel minder gebruik gemaakt van de KPI’s Service Level en Klanttevredenheid. Een grote toename is te zien in het gebruik van Klantbeleving/NPS en Aantal doorverbindingen. Toch blijft Service Level de belangrijkste KPI waarop wordt gestuurd. Bereikbaarheid is ook nog een issue, deze hygiënefactor heeft men nog steeds niet onder de knie.

Het is goed om te zien dat bij inhuis afhandeling de KPI Medewerkertevreden-heid ook redelijk goed vertegenwoordigd is. De houding van de medewerker is tenslotte van essentieel belang voor een goede klantbeleving.

Inhuis benchmarkt minder

Figuur 17. KPI benchmarking

Opvallend is dat bedrijven die aangegeven dat zij klantinteractie uitbesteden wel meer benchmarken maar niet tegen concurrenten. Benchmarken blijkt nog lang geen gemeengoed, vooral niet bij inhuis afhandeling.

30% 42%

27%

29%

13%

14%

4% 29% 13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Uitbesteed Inhuis

Benchmarken tegen eigen organisatie

Benchmarken tegen andere leveranciers

Benchmarken tegen concurrenten

Combinatie van bovenstaande

Benchmarken KPI’s niet



Conclusie: drivers klantloyaliteit worden weinig gebruiktUit deze cijfers valt te concluderen dat er dit jaar behoefte is aan het toepassen van goed meetbare en duidelijk toewijsbare KPI’s. Benchmarken op deze KPI’s heeft echter weinig zin want deze KPI’s zijn niet de drivers voor of indicatoren van klantloyaliteit. Bovendien zou benchmarken moeten plaatsvinden tegen de ‘best in class’.

Het is een zorgwekkende ontwikkeling dat organisaties zich weer richten op de ouderwetse sturingsmechanismen in plaats van zich verder te ontwikkelen in de klantgerichte KPI’s die grote impact hebben op of een aanwijzing zijn voor de loyaliteit van klanten. Het gebruik van First Contact Resolution, Marge per klant, Netto contante waarde, Cross- en upsell en Retentie/churn is gelijk gebleven, verminderd of verwaarloosbaar klein.

Loyale medewerkers creëren loyale klanten – het is teleurstellend dat dit alleen inhuis een beetje wordt opgepakt. Hoe minder inspanning een klant moet leve-ren, hoe loyaler: de Customer Effort Score als indicator is niet voor niks met een opmars bezig. De Selfservice-ratio zou enig inzicht in die effort kunnen geven – maar deze wordt niet gebruikt. De toename van contracten over kanalen zou logischerwijs met een toename in het gebruik van deze indicator gepaard moeten gaan.

Ook is nog steeds de spagaat van Average Handling Time en First Contact Resolution zichtbaar: als een organisatie op First Contact Resolution gaat sturen, is het niet zinvol meer om op Average Handling Time te sturen. Hier is te zien dat bedrijven het lastig vinden om Average Handling Time als KPI los te laten. Het meten van Average Handling Time zou eigenlijk alleen moeten gebeuren ten behoeve van de forecasting & planning.

Vorig jaar kwam naar voren dat de NPS steeds vaker gebruikt werd. De trend om gebruik te maken van nieuwe klantgerichte KPI’s zoals Klantbeleving/NPS, zet met name inhuis voorzichtig door.

Het valt op dat het gebruik van Klanttevredenheid in beide categorieën fl ink gedaald is. Een deel van de oorzaak hiervoor ligt bij het meer in gebruik nemen van de NPS die uitgebreide klanttevredenheidsonderzoeken vervangt. Daarnaast wordt Klanttevredenheidsonderzoek vaak door een externe partij uitgevoerd waardoor hier vermoedelijk meer op bezuinigd is.

Wetenschappelijk onderzoek toont echter aan dat het belangrijk is om zowel Klanttevredenheid als de NPS te meten. Klanttevredenheid blijft belangrijk over een langere periode terwijl NPS op de korte termijn meteen inzichtelijk maakt als de klantbeleving over de propositie of de dienstverlening, het merk, de medewerker en concurrentie verandert.



‘Met de Net Promoter Score kunnen we kort op de bal spelen’Diane de Vaan en Patrick Lerou, Philips

In 2006 introduceerde Philips de Net Promoter Score als vast onderdeel van het nieuwe customer centric beleid. Deze klantenloyaliteitsmeting is in de daaropvolgende jaren over heel Philips uitgerold en geldt inmiddels als keiharde metric. Aan de basis ligt de overtuiging dat dieper inzicht in wat klanten beweegt uiteindelijk tot betere resultaten zal leiden. Hierover en over het succes van de Net Promoter Score binnen Philips spreken we met Diane de Vaan en Patrick Lerou.

Anno 2011 zijn er wereldwijd veertien NPS change agents actief binnen Philips, al noemen ze zichzelf ook wel Senior Manager Customer Experience . “Allen hebben we een regio,” vertelt Patrick Lerou, NPS change agent voor de regio Benelux over alle Philips sectoren. “De NPS leeft steeds sterker binnen Philips. Ik focus mij op welke programma’s wij moeten activeren om onze NPS te ver-beteren. Daarbij gaat het minder om de uiteindelijke score, maar vooral om het komen tot een betere customer experience.” Diane de Vaan is voor de commer-ciële organisatie Benelux van Philips Consumer Lifestyle verantwoordelijk voor Consumer Care. “Onze teams in Nederland en België rusten op drie pijlers. 1) De consumer ex-perience manager is verantwoordelijk voor de uitstraling richting klanten van het callcenter en de schriftelijke communicatie. 2) Eenzelfde manager is verantwoor-delijk voor de reparatieplaatsen. Hierbij gaat het om de directe contacten met



de consument en met de retailer, die er vaak tussen zit. 3) CRM, wat ons moet helpen bij het rechtstreeks in contact komen met de consument.”

Ideale CRM-wereldMet behulp van CRM wil Philips voorkomen dat er voornamelijk met hagel vanuit de heup wordt geschoten. “Wij willen gericht oplossingen aanbieden die voor de consument ook echt waardevol zijn,” vertelt De Vaan. “In de ideale CRM-wereld weet je de volledige geschiedenis van iedere klant die belt. Je valt hem nooit las-tig met zaken die hij niet interessant vindt en je komt altijd op het juiste moment met het perfecte aanbod. Of dit ooit haalbaar is, weet ik niet, maar wij hebben het nog niet bereikt. Zo is de registratie van gegevens van de bellers naar het callcenter bijvoorbeeld nog niet gelinkt aan de database die de productregistra-tie beheert. In het verleden zijn er veel verschillende systemen ontstaan vanuit diverse initiatieven. Systeemtechnisch is het relatief eenvoudig om die diversiteit op te lossen, maar het is niet eenvoudig om alle mensen binnen Philips achter één standaard te krijgen.”

Groeien met de NPSQua systemen zit Philips wellicht nog niet op één lijn, dit is zeker wel het geval wat de NPS-methodiek als standaard metric betreft. Desondanks is het onmo-gelijk om voor heel Philips één NPS-score te noemen. “Dat komt,” legt Lerou

“In de ideale CRM-wereld weet je de volledige geschiedenis van iedere klant die belt en val je hem nooit lastig met zaken die

hij niet interessant vindt.”



uit, “omdat we te maken hebben met enorm veel verschillende knooppunten. In het callcenter meten we de NPS bijvoorbeeld al op vier verschillende manieren, verdeeld over de diverse sectoren, B2B en B2C. Zodra de meetwijze verandert, wijzigen de scores ook.” De Vaan vertelt van een bedrijf dat van het sturen van e-mails overstapte naar het outbound bellen van klanten. “Hun NPS-score vloog omhoog. Niet omdat ze plotseling zoveel beter waren geworden, maar vanwege de directere benadering via de telefoon. Mensen willen dan niet confronterend zij en zeggen sneller dat ze tevreden zijn. Je moet dus wel appels met appels blij-ven vergelijken.” Lerou vervolgt: “Ook Fred Reichheld, de bedenker van de NPS, waarschuwt ervoor om niet onderling tussen landen, producten en meetmetho-des te gaan vergelijken. Daar komt bij dat de NPS-implementatie wereldwijd nog niet op hetzelfde niveau zit. Maar het netwerk aan NPS change agents staat er; wij rapporteren allen aan de Director Customer Experience. Er is een VP Cus-tomer Experience en de managementagenda’s in alle landen omvatten dat we willen groeien door middel van de NPS. Kortom, het is al heel erg ver geïmple-menteerd, maar we zijn er zeker nog niet.”

Rechtstreekse feedbackDiane de Vaan beaamt dat het customer centric denken een hele omslag is binnen Philips. “Voordat we met de NPS gingen werken, hadden we twee keer per jaar een zogeheten Q-sat meting. Aan een aantal consumenten met wie het afgelopen half jaar contact was geweest, stelden we wat vragen. Daar kwam dan een top-3 van klachten uit, waar iedere keer wel ‘het heeft te lang geduurd’ tussen zat of ‘ik sprak met iemand die niet wist waar het over ging’. De score, zeg een 7,1, werd dan rondgestuurd met de opdracht een actieplan te maken om het cijfer te verbeteren, waarna iedereen weer overging tot de orde van de dag. Het werken met NPS als offi ciële metric heeft enorme voordelen. Op een continue basis krijg je rechtstreeks feedback van consumenten die je recent gesproken hebt. Die terugkoppeling komt binnen bij de agent die zelf de consument aan de lijn had. Als die consument bijvoorbeeld aangeeft dat hij de agent onvriendelijk vond overkomen, heeft dat veel meer kracht dan wanneer die agent dat hoort van zijn teammanager. Je zit qua consumer care echt veel korter op de bal. Want de kans dat je punten van verbetering echt haalt uit die halfjaarlijkse meting, is bijzonder klein.”

De Net Promoter ScoreIeder merk of bedrijf heeft ‘fans’ en ‘critici’. De verdeling van deze zogeheten promoters en detractors kan worden gemeten door aan klanten en consu-menten de volgende eenvoudige vraag te stellen: “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons bij een vriend of collega aanbeveelt?” Door het aantal detractors af te trekken van het aantal promoters krijg je de Net Promoter Score. De mensen die tussen de fans en critici in zitten, de passives, worden niet in de telling meegenomen.

Bright spotsLerou geeft aan dat Philips juist de promoters meer wil gaan inzetten. “Wij zijn gewend om de aandacht uit te laten gaan naar het negatieve. Als je een voetbal-ler hebt met een ijzersterk rechterbeen, moet je zeker niet alle aandacht beste-



den aan het verbeteren van dat linkerbeen. Je loopt het risico dat de voetballer uiteindelijk twee gemiddelde benen overhoudt. Een promoter kan net als een detractor kritiek hebben, alleen is het constructief omdat hij het goed met je merk voorheeft. Bovendien is het werken met promoters ook nog eens enorm inspi-rerend. Natuurlijk zeg ik niet dat je de detractors geen aandacht hoeft te geven. Er hoeft maar één invloedrijke detractor tussen te zien, zoals een Youp, die veel schade kan aanrichten met zijn negatieve ‘word of mouth’. Zeker wanneer een probleem eenvoudig op te lossen is, moet je dat uiteraard regelen. Maar als het gaat om iets hardnekkigs wat zich moeilijk laat oplossen, moet je niet de goede elementen uit het oog verliezen. Zoek de ‘bright spots’. Het uitbaten van je sterke kanten heeft enorm positieve effecten.”

GrootsLerou vertelt over een project, waaruit blijkt dat ook de detractors niet worden vergeten. “Iedere consument die zijn Philipsproduct registreert, ontvangt van ons een aantal vragen. We zijn nieuwsgierig naar hun ervaring met betrekking tot het product en uiteraard naar de bereidheid om ons aan te bevelen. Uit die survey fi lteren we de ontevreden klanten en wie daarvoor toestemming heeft gegeven, benaderen we vanuit ons callcenter. We onderzoeken de oorzaak van de onte-vredenheid en kijken of we het probleem direct kunnen verhelpen. Deze proactie-ve handelswijze leverde ongeloofl ijk goede reacties op. Veel problemen konden we direct oplossen, door nieuwe software toe te sturen, of iemand te begeleiden met de handleiding. Een consument noemde het zelfs groots dat Philips hem belde.”

Directe feedbackInmiddels verwerkt Customer Care ongeveer tweeduizend NPS-surveys per maand. De Vaan licht toe dat iedere call agent aan het einde van ieder gesprek aan de beller vertelt dat er een survey aankomt. “Dat heeft als voordeel dat de con-sument de link herkent en dus sneller geneigd is te reageren. Daarnaast maakt het



“Zoek de ‘bright spots’. Het uitbaten van je sterke kanten heeft enorm positieve effecten.”

de relevantie van de terugkoppeling groter, omdat volkomen helder is over welke ervaring onze vragen gaan. Voorheen gaven klanten feedback over Philips in het algemeen, wat meer een merk-NPS oplevert. Nu krijgen we echt een contact-NPS. Sinds de invoering van de NPS in 2006 zijn we op vrijwel alle touchpoints in Con-sumer Care 20 procentpunten gestegen. Een verbeterpunt wat in het verleden nau-welijks te traceren was, is bijvoorbeeld de slechte verstaanbaarheid van sommige call agents. Door de directe feedback, komen we daar nu achter. Bij elkaar gaat het om vele van die kleine verbeterpunten. Inmiddels beschouwen we een hoge NPS als een hygiënefactor. Niet dat het nu vanzelf gaat, maar onze enorm hoge NPS-score verbaast niemand meer. De volgende stap is nu dan ook dat we in onze Consumer Care Journey een extra focus leggen op onze promoters.”

‘It’s the bomb!’Zoals veel organisaties die serieus werken aan hun customer experience, is Philips ook actief op de social media. De buzz op het internet rond Philips wordt gemonitord en gereviewd. “We hebben ook ons eigen twitteraccount (@philipsnl), waar mensen op kunnen reageren,” vertelt De Vaan. “Een volgende stap is om te laten onderzoeken op welke fora Philips vooral ter sprake komt. Ook al rea-geren we nu structureel via een aantal gedefi nieerde sites, ik wil toch weten of we optimaal omgaan met die social media buzz.” Lerou weet dat de uitdaging bij social media niet zozeer ligt in het analyseren van de teksten. “Minder eenvoudig is het interpreteren van teksten. Als ik lees dat iemand over een Philipsproduct schrijft ‘It’s the bomb!’ denk ik dat we met een serieuze detractor te maken heb-ben. Terwijl dat in bepaalde kringen een manier is om te zeggen dat je iets heel erg goed vindt.”

UitbestedenHet callcenter van Philips is uitbesteed aan Sitel, waarbij Philips veel doet om de mensen die in dienst zijn van Sitel het gevoel te geven dat ze voor Philips wer-ken. De Vaan: “De mensen in het callcenter zitten echt in een Philips-omgeving en alle producten zijn aanwezig. De Sitel agents ontvangen ons personeelsma-gazine en de mensen met vaste contracten krijgen toegang tot de Philips perso-neelswinkel. Dat de directeur van een callcenter uiteindelijk verantwoordelijk is voor de winstgevendheid van zijn bedrijf, is niet altijd in ons belang. Naast effi ci-ency is het voor ons ook belangrijk dat de Philips ‘look and feel’ in alle landen op dezelfde manier wordt uitgedragen. Natuurlijk gaat het te ver om de tevredenheid van de klant als enige KPI te hanteren. Dus ook wij sturen op average hand-ling time. Dat doen we niet om het maar zo goedkoop mogelijk te houden, maar omdat ervaring en onderzoek ons heeft geleerd dat een klant gemiddeld niet langer dan zes minuten aan de telefoon wil zijn met een bedrijf. Om de belangen van Sitel en Philips zo naadloos mogelijk in elkaar te laten overgaan, hebben we iemand aangesteld die werkt voor Sitel, maar wordt betaald door Philips. Hoe dan ook blijft uitbesteding de beste optie, omdat niet wij maar Sitel expert is op het gebied van callcenters. Op hun expertise gaan wij mee in de nieuwste trends en technieken.”



Performance

Beoordeling performanceOp een schaal van 0 (zeer mee oneens) tot 10 (zeer mee eens) konden respon-denten aangeven of zij het eens waren met de volgende stellingen:1. Partij X managet het implementatieproject goed.2. Partij X managet het partnership goed.3. Partij X haalt haar dagelijkse doelstellingen (bijvoorbeeld KPI’s).4. Partij X haalt haar langetermijndoelstellingen.5. Partij X lost problemen op tijd op.6. Partij X lost problemen in één keer goed op.7. Partij X is klantgericht.8. Partij X is proactief in haar dagelijkse operatie, zoals het geven van status-

updates en escalaties.9. Partij X is proactief in het initieren van langetermijn-initiatieven, zoals

structurele procesverbeteringen, innovaties, ontwikkeling van nieuwe diensten of de uitrol van best practice-ervaringen.

Tevens is gevraagd naar een beoordeling op de volgende zaken:n Net Promoter Score (NPS)n Leverancier of partner? n Overweegt uitbreiding?n Voornaamste verbeterpunten

Totaal inhuis is qua performance vergeleken met totaal uitbesteed in de eerste paragraaf.

Daarna volgen de beoordelingen voor de externe service providers met vol-doende beoordelingen waarbij de huidige performance is afgezet tegen de performance vorig jaar.

Vervolgens is een totaaloverzicht gegeven om de externe service providers onderling te kunnen vergelijken.



Dashboard totaal uitbesteed en totaal inhuis

Figuur 18. Beoordeling performance per stelling

Figuur 19. NPS

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

Implementatiemanagement

Partnership management

Behalen dagelijksedoelstellingen (bv KPI’s)

Behalen langetermijndoelstellingen

Op tijd problemen oplossen

Problemen in één keergoed oplossen

Klantgerichtheid

Proactieve houding indagelijkse operatie

Proactieve houdingin langetermijn initiatieven

7.1

6.7

7.0

7.3

7.0

6.3

7.0

6.5

6.2

7.1

6.9

6.9

7.0

6.8

6.6

7.5

6.9

6.6

Uitbesteed

Inhuis

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Promoters

Passives

Detractors

34%27%33%

43%

40%43%

23%33%

24%

Uitbesteed InhuisTotaal

NPS Totaal: -9%NPS Uitbesteed: -12%NPS Inhuis: +7%



Figuur 20. Performance per stelling, uitbesteed

Figuur 21. Performance per stelling, inhuis

6%

3%

1%

3%

2%

2%

4%

3%

1%

5%

5%

2%

4%

5%

5%

4%

5%

2%

12%

14%

10%

12%

13%

7%

9%

10%

10%

18%

8%

6%

23%

17%

12%

18%

14%

14%

45%

55%

56%

50%

52%

58%

51%

56%

59%

14%

15%

24%

8%

11%

15%

14%

13%

14%

Proact. houding langetermijn initiatieven

Proact. houding dagelijkse operatie

Klantgerichtheid

Problemen in 1x goed oplossen


Behalen langetermijn doelstellingen

Behalen dagelijkse doelstellingen



Zeer ontevreden

Ontevreden

Enigszins ontevreden

Enigszins tevreden

Tevreden

Zeer tevreden

Zeer ontevreden

Ontevreden

Enigszins ontevreden

Enigszins tevreden

Tevreden

Zeer tevreden

7%

7%

7%

8%

7%

7%

7%

13%

7%

13%

7%

13%

13%

13%

13%

13%

13%

13%

20%

15%

13%

13%

20%

7%

13%

20%

15%

7%

47%

53%

27%

47%

53%

40%

23%

33%

53%

7%

13%

33%

7%

20%

33%

38%

27%

20%

Proact. houding langetermijn initiatieven

Proact. houding dagelijkse operatie

Klantgerichtheid

Problemen in 1x goed oplossen



Behalen dagelijkse doelstellingen





Figuur 22. Leverancier of partner?

Figuur 23. Overweegt uitbreiding?

Figuur 24. Verbeterpunten uitbesteed & inhuis

7%

20%

13%

20%

20%

7%

7%

7%

16%

10%

7%

6%

14%

9%

2%

22%

8%

7%

1%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Kan (nog) niet beoordelen

Strategie

Verbreden van de portfolio

Innovatie

Proactiviteit

Klantgerichtheid

Probleemoplossing

Behalen van doelstellingen

Partnershipmanagement


Prijs

Uitbesteed

Inhuis

Uitbesteed

Inhuis

0

5

10

15

20

25

30

Leverancier = 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Partner = 10

Uitbesteed

Inhuis

0

5

10

15

20

Zeker niet= 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zeker wel= 10



Performance totaal uitbesteed en totaal inhuisDe externe service providers scoren op de stellingen met een overall gemiddelde van 6,9 bijna gelijk aan de inhuis partijen die een 6,8 scoren. Vanuit de gedachte dat alleen zeer tevreden klanten promoters zijn, is dit een slechte score.

Externe service providers blijken het sterkst te zijn in Klantgerichtheid en inhuis partijen in het Behalen van langetermijndoelstellingen. Dit komt goed overeen met hun rol ten opzichte van de opdrachtgever. De kerncompetentie van externe service providers is klantgerichtheid. Een inhuis partij voelt zich sterk verwant met de bedrijfsresultaten en richt zich over het algemeen meer op de langetermijndoel-stellingen.

De NPS voor uitbesteed is negatief -12% terwijl voor inhuis de NPS positief is +7%. Hierbij dient de aantekening gemaakt te worden dat opdrachtgevers die hun interne klantinteractie beoordelen, vaak een milder oordeel zullen vellen over de performance aangezien het de eigen organisatie betreft. Dit in ogenschouw nemende, is het verschil in NPS tussen inhuis en uitbesteed niet zo groot. On-geacht of klantcontact inhuis of extern afgehandeld worden, met de juiste sturing kan er veel verbeterd worden, zowel intern als extern.

RelatieZowel interne als externe service providers worden over het algemeen wel als een partner ervaren die waarde nastreeft voor beide partijen, waarbij inhuis iets beter scoort. Toch is hier voor beiden nog veel ruimte voor verbetering.

De bereidheid om de komende 12 maanden het klantcontact verder uit te breiden bij de partij die momenteel de afhandeling verzorgt, ligt inhuis iets hoger dan bij de huidige externe service provider.

VerbeterpuntenNet als vorig jaar blijven voor de inhuis dienstverlening Klantgerichtheid en het Behalen van doelstellingen de voornaamste verbeterpunten. Daarnaast komt Innovatie dit jaar naar voren. Ook is nog specifi ek aangegeven dat fl exibiliteit, het nemen van individuele verantwoordelijkheid en verdere integratie binnen de keten belangrijke verbeterpunten zijn voor inhuis klantcontactafhandeling.Voor de externe service providers blijven het Behalen van doelstellingen en Proactiviteit ook dit jaar belangrijke verbeterpunten. Terwijl Innovatie vorig jaar nog in de top 3 stond van verbeterpunten, wordt deze dit jaar vervangen door Strategie.



Correlatie Performance met NPSNPS-Performance: hoogste correlatie met Behalen langetermijndoelstellingen

Figuur 25. NPS-correlatie met performance-stellingen

Gekeken is naar de correlatie tussen de beoordeling op performance-stellingen totaal (inhuis + uitbesteed) en de vraag of een respondent deze partij zou aan-bevelen (NPS). De correlatie is het hoogste (0,77) met het Behalen van de lange-termijndoelstellingen en, net als vorig jaar, met Klantgerichtheid.Als een interne of externe service provider doet wat hij belooft en zich als een klantgerichte partij opstelt dan zullen de respondenten deze partij eerder aanbe-velen in hun netwerk.

De correlaties zijn het laagste – maar nog steeds hoog – met Partnership-management en Problemen in één keer goed oplossen. Respondenten hebben op zich begrip voor het feit dat er zaken fout kunnen gaan, het gaat hen er met name om hoe de partij zich opstelt als er zaken fout gaan.

Het behalen van doelstellingen wordt ook als een van de belangrijkste verbeter-punten genoemd. Het is lastig de dagelijkse doelstellingen te halen met een lager budget.

0.55

0.62

0.63

0.65

0.65

0.68

0.71

0.72

0.77

0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80




Proactieve houding inlangetermijn initiatieven


Behalen dagelijkse doelstellingen(bv KPI’s)


Klantgerichtheid




Correlatie NPS en Uitbreiden is verhoogd van 0,40 naar 0,54Er is gekeken of er correlatie is tussen de vraag of respondenten van plan zijn hun business in het komende jaar uit te breiden bij de huidige externe service provider(s) en de vraag of een respondent deze partij zou aanbevelen.

De bereidheid van een opdrachtgever om business uit te breiden en om de externe service provider aan te bevelen, blijken volgens de correlatie (0,54) met elkaar samen te hangen. Aan het besluit om uit te breiden liggen echter wel meerdere redenen ten grond-slag zoals de vraag of de business überhaupt zal groeien. In de praktijk blijkt ook vaak dat als organisaties kostenbewuster worden, de neiging om uit te besteden in eerste instantie afneemt. Vaak zijn de kosten van interne afhandeling namelijk niet goed in beeld waardoor dit al gauw goedkoper lijkt.



Dashboard Unamic/HCN

Figuur 26. Beoordeling performance per stelling, 2011 versus 2010

Figuur 27. NPS

Figuur 28. Leverancier of partner? Figuur 29. Overweegt uitbreiding?

7.0 7.7

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

6.0 6.6

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

7.4

7.4

7.7

7.7

7.4

7.1

7.4

6.3

6.0

7.4

8.0

8.0

8.3

7.6

7.0

8.2

7.6

7.7

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0







Klantgerichtheid



PCI2011

PCI2010

20%

40% 100%

40%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

PCI2011 PCI2010

Promoters

Passives

Detractors

NPS Unamic/HCN: +20%



Performance Unamic/HCNUnamic/HCN heeft dit jaar wat minder beoordelingen gekregen dan vorig jaar, namelijk 5 ten opzichte van 7 vorig jaar.

De overall gemiddelde performance is van een 7,2 vorig jaar naar een 7,8 dit jaar gestegen. Unamic/HCN blijkt het beste te scoren op het behalen van doel-stellingen op korte en lange termijn. Ook is deze partij klantgericht en goed in partnershipmanagement. De laagste score, een 7,0, betreft het in één keer goed oplossen van problemen.

Terwijl Unamic/HCN vorig jaar geen detractors maar ook geen aanbevelers had onder haar opdrachtgevers, mag deze partij zich dit jaar als enige externe service provider verheugen op een positieve NPS van 20%.

Doen wat je belooft (behalen doelstellingen) en je klantgericht opstellen, blijken essentiële onderdelen om van een opdrachtgever een aanbeveler te maken.

RelatieUnamic/HCN wordt meer als partner dan als leverancier ervaren waarbij waarde wordt nagestreefd voor beide partijen. Dit gevoel is bij opdrachtgevers wel min-der geworden ten opzichte van vorig jaar dus hier moet aan gewerkt worden.

UitbreidenOndanks dat Unamic/HCN relatief goed scoort in haar performance en zij als een partner ervaren wordt, is slechts een deel van de opdrachtgevers van plan hun business in de komende 12 maanden uit te breiden bij deze partij. De be-reidheid tot uitbreiden is voor alle externe service providers gemiddeld 6,5, wat aangeeft dat de reden hiervoor wellicht niet service provider-gebonden is.

VerbeterpuntenNet als vorig jaar zijn Proactiviteit en Innovatie de belangrijkste verbeterpunten voor Unamic/HCN. Deze partij heeft hard gewerkt aan haar proactieve houding want dit zijn de punten waarop de grootste stijging te zien is.



Dashboard 2Contact


Figuur 31. NPS


0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

5.5

niet bekend

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0







Klantgerichtheid



PCI2011

8.0

5.8

6.5

8.0

7.3

7.0

6.8

6.5

5.3

0%

20%

40%

60%

80%

100%

PCI2011 PCI2010

Promoters

Passives

Detractors

40%

40%

20%

niet bekend

NPS 2Contact: -20%



Performance 2Contact2Contact heeft dit jaar voor het eerst voldoende beoordelingen (4) ontvangen om een representatief beeld te geven, dus er kan geen vergelijking gemaakt worden met voorgaand jaar.

De overall gemiddelde performance van 2Contact is een 6,7 met een NPS van -20%. Er zijn meer passives en detractors dan promoters.

Volgens de respondenten is deze partij met name sterk in het Behalen van lange-termijndoelstellingen en Implementatiemanagement. 2Contact wordt het minst goed beoordeeld op haar Proactieve houding op de lange termijn.

Relatie2Contact wordt door haar opdrachtgevers meer als leverancier dan als partner ervaren.

UitbreidenOpdrachtgevers geven aan dat zij momenteel nog niet kunnen beoordelen of zij de komende 12 maanden meer gaan uitbesteden bij 2Contact.

VerbeterpuntenOpdrachtgevers noemen Partnershipmanagement en Innovatie als belangrijkste verbeterpunten voor 2Contact. Als de opdrachtgever een goede relatie ervaart, zal hij eerder geneigd zijn de service provider aan te bevelen.



Dashboard SNT


Figuur 34. NPS


0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

7.0 6.4

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

8.0

5.9

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0







Klantgerichtheid



PCI2011

PCI2010

5.2

6.8

4.8

4.8

4.4

4.4

4.8

4.8

5.2

7.4

6.8

6.8

6.7

6.5

6.8

7.0

6.6

6.0

0%

20%

40%

60%

80%

100%

PCI2011 PCI2010

Promoters

Passives

Detractors

43%

71%

21%

29% 36%

NPS SNT: -7%



Performance SNTSNT heeft dit jaar het hoogste aantal beoordelingen ontvangen, te weten 13 stuks. Vorig jaar kreeg SNT 7 beoordelingen. SNT is daarmee dit jaar de meest transparante externe service provider die positieve en minder positieve opdracht-gevers heeft kunnen verleiden om een beoordeling te geven.

SNT scoort net als 2Contact een 6,7 gemiddeld qua performance, een stuk hoger dan de 5,0 van vorig jaar.

Deze externe service provider blijkt vooral sterk te zijn in Implementatie-manage-ment en Klantgerichtheid. Op Proactieve houding op de lange termijn scoort SNT dit jaar het minst goed.

SNT laat een sterke performance-stijging zien ten opzichte van de beoordeling vorig jaar. Dit is ook terug te zien in de NPS die weliswaar nog niet positief is, maar ook een grote verbetering laat zien van -71% naar -7%. Als het lukt deze verbeteringslag door te zetten, zal SNT binnenkort een positieve NPS mogen noteren.

RelatieSNT wordt meer dan vorig jaar ervaren als een partner, hetgeen in lijn ligt met een betere performance.

UitbreidenDankzij een betere performance, hebben opdrachtgevers vaker het voornemen hun business in de komende 12 maanden uit te breiden bij SNT. Deze partij scoort hiermee een stuk hoger dan de gemiddelde 6,5.

VerbeterpuntenVoor SNT blijven ook dit jaar het Behalen van doelstellingen en een Proactieve houding de voornaamste verbeterpunten. In de performancebeoordeling komt een Proactieve houding in langetermijn-initiatieven ook als verbeterpunt naar voren.



Dashboard Cendris


Figuur 38. NPS


0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

7.5 7.0

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

6.27.0

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0







Klantgerichtheid



8.0

8.0

7.3

7.2

7.4

6.8

7.7

7.4

7.7

6.7

6.5

6.3

6.6

6.5

6.3

7.3

6.6

6.7

PCI2011

PCI2010

0%

20%

40%

60%

80%

100%

PCI2011 PCI2010

Promoters

Passives

Detractors

45%

14%

45%

57%

9% 29%

NPS Cendris: -36%



Performance CendrisOok Cendris krijgt dit jaar een groot aantal beoordelingen: 10 ten opzichte van 7 vorig jaar.

Cendris scoort gemiddeld een 6,6 terwijl zij vorig jaar nog gemiddeld een 7,5 kreeg voor haar performance als externe service provider.

De Klantgerichtheid wordt als beste beoordeeld door de opdrachtgevers. Op alle punten is Cendris achteruit gegaan ten opzichte van vorig jaar. Het Behalen van de dagelijkse doelstellingen en Problemen in één keer goed oplossen, scoren het laagst.

De daling in performance bij Cendris is nog duidelijker te zien in de NPS die van +15% vorig jaar naar -36% dit jaar is gedaald.

RelatieCendris wordt nog steeds meer gezien als een partner dan als een leverancier, maar dit is wel afgenomen sinds vorig jaar. Dit is ook terug te zien in de sterke daling in de performance op Partnershipmanagement van een 8 naar een 6,5 dit jaar.

UitbreidenDe opdrachtgevers van Cendris zijn over het algemeen bereid om de business bij deze partij uit te breiden. Opvallend is dat de bereidheid dit jaar hoger is dan vorig jaar, terwijl de performance over de gehele linie is gedaald en ook de NPS die een correlatie hiermee heeft.

VerbeterpuntenInnovatie wordt dit jaar helemaal niet meer genoemd als belangrijk verbeterpunt. Nieuw en voornaamste verbeterpunt voor Cendris is het Behalen van doelstellin-gen waarmee zij in de performance dan ook het laagst scoort. Logischerwijs wil een opdrachtgever pas over innovatie praten als de dagelijkse performance op orde is.

Verder worden ook Implementatiemanagement en Partnershipmanagement genoemd. Dit zijn punten waar Cendris vorig jaar als zeer sterk ervaren werd dus opdrachtgevers verwachten dat Cendris dit weer opgepakt.



Dashboard Bosch


Figuur 42. NPS


0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

niet bekend

7.0

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

niet bekend

7.0

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0







Klantgerichtheid



PCI2011

6.7

6.7

6.8

6.4

6.6

6.2

7.2

6.8

5.4

0%

20%

40%

60%

80%

100%

PCI2011 PCI2010

Promoters

Passives

Detractors

niet bekend 17%

83% NPS Bosch: -17%



Performance BoschBosch wordt dit jaar voor het eerst specifi ek genoemd omdat er voldoende beoordelingen zijn ontvangen. Er zijn 6 respondenten die hun beoordeling over deze externe service provider hebben gegeven.

Gemiddeld scoort Bosch een 6,6 op de performance-items. Bosch behaalt de beste resultaten op Klantgerichtheid, het hebben van een Proactieve houding in de dagelijkse uitvoering en het Behalen van de dagelijkse doelstellingen.Opdrachtgevers ervaren het minst een Proactieve houding op de lange termijn.

Bosch heeft een NPS van -17%. Geen van de opdrachtgevers die een beoor-deling hebben gegeven, zal Bosch aanbevelen in zijn netwerk. De overgrote meerderheid is passief.

RelatieOndanks een gemiddelde score in de performance, wordt Bosch wel meer als een partner ervaren dan als een leverancier.

UitbreidenOpvallend genoeg blijkt dat opdrachtgevers van Bosch niet minder geneigd zijn hun business in de komende 12 maanden uit te breiden bij deze partij dan op-drachtgevers van andere partijen die beter scoren.

Net als in veel branches leeft hier het gevoel dat overstappen naar een andere partij niet veel zal uitmaken gezien de lage NPS bij het gros van de externe service providers. Daarnaast brengt het overstappen naar een andere partij veel inspanning en ook risico’s (leercurve,implementatie-issues) met zich mee zal brengen. Als opdrachtgevers van plan zijn uit te breiden, blijven ze meestal bij hun huidige externe service provider.

VerbeterpuntenBosch heeft een groot aandeel ‘passives’ tussen de respondenten zitten. Door zich sterk te gaan verbeteren in deze punten en te investeren in de relatie met haar opdrachtgevers, is het mogelijk om deze ‘passives’ om te vormen tot promo-ters en zo een positieve NPS te behalen.

Uit de performance blijkt al dat de sterke kanten van deze externe service pro-vider zitten in Partnershipmanagement en Klantgerichtheid dus moet het relatief eenvoudig voor deze externe service provider zijn dit verder te verbeteren.



Dashboard Teleperformance


Figuur 46. NPS


0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

8.0 9.0

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

8.0 8.3

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0







Klantgerichtheid



8.0

7.5

7.0

8.0

7.0

7.5

9.0

7.0

7.5

6.6

6.2

6.6

6.0

5.6

5.6

6.8

6.4

6.0

PCI2011

PCI2010

0%

20%

40%

60%

80%

100%

PCI2011 PCI2010

Promoters

Passives

Detractors

33%

50%

75%

17% 25%

NPS Teleperformance: -17%



Performance TeleperformanceTeleperformance heeft dit jaar 4 beoordelingen ontvangen ten opzichte van 4 vorig jaar.

Vorig jaar kwam Teleperformance als beste externe service provider uit dit on-derzoek naar voren met een gemiddelde performance score van 7,6. Dit jaar is dit gedaald naar een 6,2.

Teleperformance is op alle punten achteruit gegaan in haar score. De grootste daling is te zien bij Klantgerichtheid en het Behalen van de langetermijndoelstel-lingen. Dit blijven wel net als vorig jaar de sterkste punten van deze partij. Het oplossen van problemen komt naar voren als minst sterke punt.

Teleperformance heeft een NPS van -17%. Ook hieruit blijkt dat opdrachtgevers een vermindering in de performance ervaren. Vorig jaar had deze partij geen detractors, terwijl dit jaar een derde van de respondenten een detractor is.

RelatieTeleperformance wordt dit jaar minder ervaren als een partner dan vorig jaar, maar de score is nog wel de hoogste van alle externe service providers.

UitbreidenNet als bij Bosch valt bij Teleperformance op dat de bereidheid van opdrachtge-vers om business uit te breiden in het komende jaar hoog is ondanks een relatief lage performance en een negatieve NPS. Naast het eerder genoemde gegeven dat opdrachtgevers niet geneigd zijn over te stappen vanwege risico’s, hebben de opdrachtgevers kennelijk nog voldoende vertrouwen in deze partij op basis van de ervaringen in het verleden.

VerbeterpuntenOok dit jaar blijft partnershipmanagement een belangrijk aandachtspunt voor Teleperfomance.

Het oplossen van problemen dat vorig jaar nog een voornaam verbeterpunt was, wordt dit jaar niet meer genoemd, ondanks dat de partij op deze punten het laagst scoort dit jaar (op tijd en in één keer goed).



Dashboard L&H


Figuur 50. NPS


0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

6.5 6.6

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

10.0

PCI2011 PCI2010

4.0

6.2

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0







Klantgerichtheid



PCI2011

PCI2010

8.0

7.3

8.0

8.0

8.0

8.0

8.7

6.7

3.3

5.6

6.6

5.6

6.0

5.6

6.3

7.3

6.0

5.8

0%

20%

40%

60%

80%

100%

PCI2011 PCI2010

Promoters

Passives

Detractors 56% 60%

44% 40%

NPS L&H: -56%



Performance L&HL&H heeft dit jaar 8 beoordelingen ontvangen ten opzichte van 5 beoordelingen vorig jaar.

De gemiddelde score is gedaald van een 7,3 vorig jaar naar een 6,1 dit jaar. L&H vertoont op alle punten een verslechtering ten opzichte van de performance vorig jaar behalve op de Proactieve houding op de lange termijn. Op dit punt laat L&H een sterke verbetering zien. Het sterkste punt van L&H blijkt nog altijd Klant-gerichtheid te zijn en zij scoort het minst goed dit jaar op het Behalen van de dagelijkse doelstellingen, het Tijdig oplossen van problemen en Implementatie-management.

De NPS van L&H is -56% en vorig jaar -60%. Ondanks dat de beoordeling van de performance verslechterd is, is de NPS nagenoeg gelijk gebleven. Waar L&H vorig jaar met een redelijke performance van 7,3 al geen positieve NPS behaalde, lukt dat ook dit jaar niet. L&H zal zich niet alleen erop moeten richten om van ‘passives’ aanbevelers te maken, maar vooral ook op het grote aandeel ‘detractors’.

RelatieEr zit weinig verandering in de beleving van de opdrachtgevers of L&H zich als een partner of leverancier opstelt. Uit beide onderzoeken blijkt L&H iets meer dan gemiddeld ervaren wordt als een partner.

UitbreidenRespondenten zijn niet van plan business uit te breiden bij L&H in het komende jaar waar ze dit vorig jaar nog redelijk vaak wel van plan waren.

VerbeterpuntenPartnershipmanagement en Innovatie waren vorig jaar L&H de punten waarop L&H zich moest verbeteren. Dit jaar worden deze niet meer genoemd en ligt de nadruk op proactiviteit en het behalen van doelstellingen. Specifi ek wordt genoemd dat het gewaardeerd wordt dat L&H lef toont in het afwijken van de gebaande paden.



Vergelijking externe service providers

Figuur 53. Gemiddelde beoordeling performance externe service providers


7.8

6.7 6.7 6.6 6.6 6.2 6.1

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

Unamic/HCN 2contact SNT Cendris Bosch Teleperformance L&H

7

5.5

7 7 7

8

6.5

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0




Figuur 55. Overweegt uitbreiding?

Figuur 56. Overzicht Net Promoter Scores

6

niet bekend

8

7 7

8

4

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0


7%

-12%

-56%

-36%

-20%

-17%

-17%

-7%

20%

-60% -50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30%

Unamic/HCN

SNT

Teleperformance

Cendris

L&H

Uitbesteed

Totaal

Inhuis

Bosch

2contact

-9%



Performance externe service providersVan de externe service providers scoort Unamic/HCN het beste met een gemid-delde performance van 7,8 en een positieve NPS van +20. L&H scoort het laagst met een 6,1 gemiddeld en een negatieve NPS van -56%.

De meeste partijen waarvoor voldoende response is binnen gekomen, scoren rond de 6,5 en een negatieve NPS wat aanduidt dat opdrachtgevers niet erg tevreden zijn. Er is nog veel ruimte voor verbetering om van deze opdrachtgevers aanbevelers te maken.

Dit blijkt ook uit het feit dat de NPS maar voor één externe service provider positief uitkomt. Voor alle andere externe service providers is deze negatief, met fl inke uitschieters van -56%.

Inhuis contactafhandeling in zijn totaliteit scoort ook een positieve NPS. De facili-taire branche heeft nog een lange weg te gaan om de NPS te verbeteren.

RelatieTeleperformance wordt net als vorig jaar het meest ervaren als een partner terwijl 2Contact het minst als partner ervaren wordt.

UitbreidenDe bereidheid om uit te breiden is relatief hoog ondanks dat de partijen qua per-formance over het algemeen niet heel hoog scoren en op één na allemaal een negatieve NPS hebben. Het gevoel dat het weinig uitmaakt als men van externe service provider wisselt, speelt hierbij een rol. Er blijken weinig partijen die ver boven gemiddeld scoren dus overstappen zal in de beleving van de opdrachtge-vers geen kwaliteitsverbetering met zich meebrengen. Ook zal hierbij meespelen dat overstappen veel tijd en energie vergt van de opdrachtgever en de nodige kwaliteitsrisico’s met zich mee brengt.

VerbeterpuntenVan de externe service provider wordt een proactieve houding verwacht. In de praktijk blijkt dat zij hun handen nog vol hebben aan presteren volgens afspraak en relatiemanagement (klantgerichtheid) waardoor dit op de achtergrond komt.



Bijlage 1. Defi nities

Klantcontacten/klantinteractiesContacten of interacties tussen een organisatie en haar klanten door middel van diverse contactkanalen waaronder persoonlijk face-to-face contact, telefoon, e-mail, selfservice en andere digitale contactkanalen zoals chat en social media. In dit onderzoek ligt de nadruk op de inkomende (inbound) en uitgaande (out-bound) persoonlijke, telefonische contacten die door contactcenters afgehandeld worden.

SourcingHet intern of extern inkopen en inzetten van resources (intern of uitbesteed, in di-verse vormen) zodanig dat dit de strategie en de doelen van het bedrijf optimaal ondersteunt.

Externe service provider/facilitaire partij/leverancierEen (onafhankelijke) externe organisatie die het afhandelen van klantinteractie als dienstverlening aanbiedt aan andere organisaties (opdrachtgevers). In dit rapport wordt de term ‘externe service provider’, facilitaire partij of externe partij gebruikt.

Inhuis service providerEen intern contactcenter dat het afhandelen van klantinteractie op eigen locatie als dienstverlening aanbiedt aan afdelingen binnen de eigen organisatie. In dit rapport zal dit voortaan aangeduid worden met de term ‘inhuis’ of ‘interne service provider’.

Outsourcing/uitbestedingKlantinteracties waarvan de afhandeling uitbesteed is aan een externe service provider op locatie van deze service provider (off site) of op eigen locatie van de opdrachtgever (on site). In dit rapport wordt de term ‘uitbesteed’ ook gebruikt om de volgende vormen van uitbesteding aan te duiden:n Co-sourcingKlantinteracties die uitgevoerd worden door een combinatie van inhuis en externe service provider, zowel on site als off site.n Managed InsourcingKlantinteracties die aan een externe service provider uitbesteed zijn, afgehan-deld worden op een locatie van de eigen organisatie (on site) en gemanaged worden door de externe service provider. In dit rapport zal steeds de term ‘uitbesteding’ gehanteerd worden.



Net Promoter ScoreDe NPS wordt gemeten aan de hand van de antwoorden op de vraag ‘Hoe aannemelijk is het dat u bedrijf X aanbeveelt in uw netwerk?’. De respondenten worden afhankelijk van het antwoord ingedeeld in drie categorien, te weten ‘Promoters’, ‘Passives’ en ‘Detractors’.n Promoters worden gezien als personen/partijen die waarde toevoegen en

winstgevenheid en groei postitief beïnvloeden doordat zij herhaalaankopen doen of meer volume afnemen.

n Detractors zijn personen/partijen die winstgevenheid en groei negatief beinvloeden omdat zij klagen, minder afnemen, het bedrijf als klant verlaten en negatieve uitingen doen.

De Net Promoter Score wordt als volgt berekend: % promoters - % detractors.



Over TOTE-M

TOTE-M is een onafhankelijk managementadviesbureau op het gebied van cus-tomer management, opgericht in 1994. TOTE-M maakt organisaties succesvoller door de interactie met hun klanten meetbaar te verbeteren. Onze missie is het creëren, faciliteren en borgen van waardevolle ontmoetingen. Deze zijn persoon-lijk, memorabel en duurzaam:

TOTE-M bewijst al ruim zeventien jaar de trusted advisor te zijn voor zeer vooraanstaande bedrijven binnen de fi nanciële dienstverlening, telecom, vlieg-branche, technologie- en automobielindustrie, retail, energie en overheids-organisaties. TOTE-M opereert zowel nationaal als internationaal met klanten en partners in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk, Verenigd Koninkrijk, Turkije en China.

Onze dienstverlening bestrijkt de volgende gebieden:



Over de auteurs

Annemiek van Moorst

Annemiek is oprichter en partner van TOTE-M (1994). Zij is cum laude afgestudeerd in de experimentele psycholo-gie met als specialisatie neuropsychologie. In Nederland staat Annemiek aan de wieg van alle belangrijke ontwik-kelingen die zich binnen het veld van klantcontact en -service hebben voorgedaan en wordt algemeen gezien als visionair. Annemiek is kerndocent van de postdoc-torale leergang Customer Experience en Multichannel Management aan de Beeckestijn Business School.

Begin 2004 richtte Annemiek het zeer succesvolle Directeuren Overleg Direct Channels en Contactcenters (DOC) op om de markt verder te professionaliseren. Vanuit die achtergrond heeft zij in 2008 het jaarlijkse TOTE-M benchmarkonder-zoek Performance Customer Interactions geïnitieerd. Zij is auteur van de boeken Koning Klant – waardecreatie in de service-economie (2009), Customer management: de weg naar groei (2009), Strategische sourcing van customer care. Kerncompetentie delen! (2004) en Help een klant! Ontwerp en implemen-tatie van klantencontactcenters (2001). Annemiek is gecertifi ceerd CEM consultant in de methodologie van Smith+co (Shaun Smith) en G-CEM (Sampson Lee).

Zie ook haar LinkedIn profi el: http://linkd.in/i26djq

Katja van Wel

Katja is sinds 2006 senior consultant bij TOTE-M. Daar-voor was zij accountmanager voor corporate accounts, business consultant voor internationale trajecten en projectmanager bij SNT en werkte zij ruim zes jaar bij KPN Telecom als projectmanager in de customer care.

Katja heeft een Bachelor in Translations, Arabisch & Frans, specialisatie Economie. Zij is auteur van verschei-dene artikelen en het TOTE-M benchmarkonderzoek

Performance Customer Interactions 2011.Katja is specialist in intelligent routing-vraagstukken, de functionele inrichting van routingplatforms, telefonieplatforms en IVR-toepassingen en heeft ruime ervaring met grote RFP-trajecten op diverse vlakken aan zowel leverancier- als opdrachtgeverzijde.Katja is gecertifi ceerd CEM consultant in de methodologie van Smith+co en G-CEM en COPC Registered Coördinator, internationale kwaliteitsmethodiek voor contactcenters.

Zie ook Katja’s LinkedIn profi el: http://linkd.in/gt9oMq