towers watson cat brochure canada french

8/19/2019 Towers Watson CAT Brochure Canada French

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Réussir sa stratégie :Harmoniser la culture d’entreprise

avec les objectifs d’affaires



towerswatson.com Pour une stratégie réus

Le rendement élevé : Aussi uniqueque l’organisation

Une des caractéristiques les plus frappantes chezes organisations très performantes est le degréd’harmonie entre la stratégie d’entreprise et la cultureorganisationnelle qu’elles parviennent à établir et àmaintenir au fil du temps. Par exemple, la culture dufabricant dont les principaux facteurs de concurrencesont les coûts et l’efficience sera très différente decelle du détaillant de produits de luxe qui se démarqueessentiellement par son service personnalisé.

La définition de « rendement élevé » varie dans les

différents secteurs d’activité selon les organisations eteurs priorités stratégiques. En bref, l’environnementpropice au rendement élevé est celui qui aide uneorganisation à répondre à des exigences d’affairesprécises. Dans une organisation très performante,es pratiques du milieu de travail doivent inciterdirectement les employés à adopter les comporte-ments qui aident l’entreprise à mettre en œuvre sastratégie et à renforcer son orientation marché.

L’harmonisation culturelle :Comment la réaliser?

Comment les organisations très performantes

harmonisent-elles leur culture avec leurs priorités

stratégiques? C’est d’abord une question deeadership. En travaillant avec des organisations très

performantes, nous avons pu constater que l’attitudeet le comportement des dirigeants jouaient unrôle capital dans l’établissement d’une culture quis’harmonise avec la stratégie d’entreprise.

Évidemment, c’est plus facile à dire qu’à faire.En fait, dans bien des organisations, il n’y a pasd’harmonie entre la culture d’entreprise et sesobjectifs d’affaires parce que les dirigeants qui, le plussouvent, se concentrent sur les aspects financierset opérationnels, laissent tout bonnement la cultured’entreprise à elle-même. Dans certains cas, lesresponsabilités de la gestion courante les empêchentde s’en occuper ou ils n’ont ni les outils nécessaires

pour repérer les écarts entre la culture et la stratégie,ni les moyens de les combler.

Lorsque la culture et la stratégie sont en harmonie,les employés et les fonctions tendent vers un objectifcommun. Par exemple, si une organisation compte surle service à la clientèle pour assurer sa croissance,il faut que ses dirigeants attachent une véritableimportance à la qualité des relations clients, quela fonction RH offre de la formation de haut niveausur les meilleures façons de traiter avec les clients,que la fonction Ventes sonde les clients et donnesuite à leurs commentaires, et que les employéscomprennent que leur grande priorité est de savoircomment satisfaire leurs clients et d’y parvenirsystématiquement. La culture et tous les systèmes quila soutiennent doivent renforcer et récompenser cesinitiatives, ces comportements et ces attitudes.

Les dirigeants d’organisations très performantes savent qu’uneorganisation augmente ses chances de réussite en harmonisantsa culture d’entreprise avec ses priorités stratégiques. Le défi :établir cette harmonie et la maintenir à long terme.

« Votre culture d’entrepr

vous aide-t-elle à atteind

vos objectifs ou constitu

t-elle un obstacle? »

Profils culturels selon les priorités stratégiques

Priorités stratégiques

Efficience Qualité Innovation Service à la clientèle Image de marque

Facteurs de différenciation culturels* par stratégie dans les organisations très performantes sur le plan financier

• Formation exhaustive sur lesprocessus de travail de base

• Rôles précisément définis • Répartition rigoureuse

des ressources et chargesde travail • Structure organisationnelleclaire et efficace

• Évaluation des processusde travail fondée surdes données

• Coordination des effortsentre tous les groupesde travail

• Échange efficace de pratiquesexemplaires

• Responsabilisation desemployés pour corriger ou

améliorer les processusde travail • Usage rigoureux de la rétro-action fondée sur des donnéesà l’égard du rendement desproduits ou services

• Orientation rigoureuse surles objectifs à long terme

• Attention particulière à uneformation poussée pourgarantir des produits etservices supérieurs

• Attention particulière auxprocessus pour garantir desproduits et services supérieurs

• Soutien de la diversité desidées et des opinions

• Encouragement à la prisede risques

• Penchant pour les mesuresconcrètes • Anticipation des attenteset des besoins émergentsdes clients

• Reconnaissancesystématique desnouvelles idées et deleur mise en pratique

• Vision claire des dirigeantsquant aux priorités futures

• Partage de l’informationpour améliorer le serviceà la clientèle

• Relations de travail

d’équipe positives • Forte orientation client • Capacité à adoptersystématiquement laperspective du client

• Attention particulière àla fidélisation des talents

• Autorité etresponsabilisation locales

• Compréhension etacceptation implicites dela promesse de la marqu

• Opinion élevée du produi

ou du service fourni • Grande fierté à l’égard devaleurs partagéesde l’organisation

• L’intégrité guide toutes lepratiques commerciales

• Environnement de travailqui reflète de façon explila marque externe

• Direction qui inspire laconfiance et le respect

*Facteurs de différenciation provenant de sondages menés par Towers Watson auprès d’employés sur des questions et sujets l iés à chacune de ces stratégies dans lesquelles lesorganisations prospères ou très performantes excellent comparativement à leurs pairs.




Outil d’harmonisation culturellede Towers Watson

L’outil d’harmonisation culturelle (OHC) de TowersWatson est une technique innovatrice offerte sure Web. Il aide les dirigeants à comprendre leurculture organisationnelle actuelle et à schématiserune culture future qui s’harmonise avec leurspriorités stratégiques. Fondé sur les résultats de nosrecherches exhaustives auprès d’organisations trèsperformantes notamment, des éléments culturelsqui leur permettent d’obtenir des résultats financierssolides dans le contexte d’une stratégie donnée,’OHC offre un cadre éprouvé pour combler l’écartentre la culture actuelle et la culture souhaitée.

À l’aide de l’OHC, Towers Watson peut aider votreorganisation à répondre aux questions suivantes :

• Les dirigeants ont-ils tous la même vision dela culture actuelle et de la culture future qu’ilsveulent établir?

• Dans quelle mesure les cultures actuelle et futurecontribuent-elles à la réalisation des objectifsstratégiques de l’organisation?

• Les dirigeants s’entendent-ils sur les sourcesactuelles (ou possibles) d’avantages concurrentielsde l’organisation?

• Quels changements seront nécessairespour remanier la culture afin d’améliorerle rendement futur?

• Les cadres supérieurs, les gestionnaires et lafonction RH disposent-ils des outils dont ils ontbesoin pour élaborer et mettre en œuvre de nouvellesstratégies et de nouveaux éléments culturels quisoutiennent le processus de changement?

Fonctionnement de l’outild’harmonisation culturelleLes cadres dirigeants enclenchent le processusà partir du site Web de l’OHC où se trouvent30 caractéristiques culturelles telles que « Forteorientation client », « Penchant pour les mesuresconcrètes » ou « Encouragement à la prise derisques », qu’ils classent par ordre d’importance englissant chaque caractéristique (les « cartes ») danses cases d’une grille. (La figure 1 montre un exempletiré d’une évaluation en ligne.)

Qu’est-ce qui définit la culture d’entreprise?La culture désigne généralement l’ensemble desvaleurs, des principes, des postulats, descroyances, des symboles et des comportementspartagés qui expliquent le mode de conception etd’exécution du travail. Bref, elle décrit « la manièrede faire les choses ici ». Évidemment, chaqueorganisation a une culture qui lui est propre.

Figure 1. Méthode de triage utilisée pour les cultures actuelle et future

Figure 2. Exemples de résultats pour les cultures actuelle et future : classés

de gauche à droite et de haut en bas selon les résultats moyens du triage

Leadership quiinspire la confiance

et le respect

Compréhensionet acceptationimplicites dela promessede la marque

Capacité à adoptersystématiquement

la perspectivedu client

Formationexhaustive sur

les processus detravail de base

Vision clairedes dirigeants

quant auxpriorités futures

Encouragementà la prisede risques

L’intégrité guidetoutes lespratiques

commerciales

Opinion élevéedu produit ou

du service fourni

Forteorientation

client

Évaluation desprocessus de

travail fondée surdes données

Anticipationdes attentes et

des besoinsémergentsdes clients

Penchant pourles mesuresconcrètes

Autorité etresponsabilisation

locales

Partage del’information pour

améliorer le serviceà la clientèle

Grande fierté àl’égard des valeurs

partagées del’organisation

Attention particulièreaux processus

pour garantir desproduits et services

supérieurs

Rôlesprécisément

définis

Soutien de ladiversité des idées

et des opinions

Relations detravail d’équipe

positives

Attentionparticulière àla fidélisationdes talents

Usage rigoureux de larétroaction fondée surdes données à l’égard

du rendement desproduits ou services

Attention particulièreà la formation poussée


supérieurs

Coordinationdes efforts entretous les groupes

de travail

Environnement detravail qui reflètede façon explicitela marque externe

Répartitionrigoureuse desressources et

charges de travail

Orientationrigoureuse surles objectifs à

long terme

Responsabilisatiodes employés poucorriger ou amé-liorer les proces-

sus de travail

Échangeefficace depratiqueséprouvées

Structureorganisationnelleclaire et efficace

Reconnaissancesystématique des

nouvelles idées et deleur mise en pratique

Quels éléments

ressemblent

le plus à

notre culture

ACTUELLE?

Quels éléments

ressemblent

le moins à

notre culture

ACTUELLE?

Quels éléments

ressemblent

le plus à

notre culture

FUTURE?

Quels éléments

ressemblent

le moins à

notre culture

FUTURE?

Leadership quiinspire la confiance

et le respect

Reconnaissancesystématique des

nouvelles idées et deleur mise en pratique

Capacité à adopter

systématiquementla perspectivedu client

Attentionparticulière àla fidélisationdes talents

Vision clairedes dirigeants

quant auxpriorités futures

Formationexhaustive sur

les processus detravail de base

L’intégrité guidetoutes lespratiques

commercialesAnticipation

des attentes etdes besoins

émergents desclients

Forteorientation

client

Compréhensionet acceptationimplicites dela promessede la marque

Opinion élevéedu produit ou

du service fourni

Répartitionrigoureuse desressources et

charges de travail


et des opinions

Partage del’information pour

améliorer le serviceà la clientèle

Grande fierté à

l’égard des valeurspartagées del’organisation

Attention particulièreaux processus


supérieurs

Rôlesprécisément

définis

Usage rigoureux de larétroaction fondée surdes données à l’égard

du rendement desproduits ou services

Penchant pourles mesuresconcrètes

Encouragementà la prisede risques


locales

Attention particulièreà la formation poussée


supérieurs

Coordinationdes efforts entretous les groupes

de travail

Environnementde travail qui

reflète de façonexplicite la

marque externe

Relations detravail d’équipe

positives

Orientationrigoureuse surles objectifs à

long terme

Responsabilisatides employés pocorriger ou améliorer les proces

sus de travail

Échangeefficace depratiqueséprouvées

Structureorganisationnelleclaire et efficace

Évaluation desprocessus de travail

fondée surdes données

Encourage-ment à la prise

de risques

Quels éléments

ressemblent

LE PLUS à notre

culture actuelle?

Quels éléments

ressemblent

LE MOINS à notre

culture actuelle?




Les cadres supérieurs classent les 30 caractéristiquesdeux fois : une première fois pour indiquer dansquelle mesure chaque caractéristique décrit la cultureactuelle, et une deuxième fois, pour indiquer dansquelle mesure chaque caractéristique décrit la culturefuture souhaitée. La figure 2 donne des exemplesd’évaluations complétées portant sur les culturesactuelle et future.

Les résultats sont ensuite comparés – de manièreregroupée et individuelle – aux données d’organisationsqui réussissent à respecter des priorités stratégiquesprécises. Cette comparaison permet de montrer oùa culture d’une organisation donnée se situe parrapport à celle des organisations très performantes(voir l’exemple à la figure 3). Dans ce cas, lesrésultats montrent que les dirigeants souhaitent uneculture future plus semblable à celle des organisationsdont la réussite est axée sur l’innovation qu’à celledes organisations dont la réussite est axée sur’efficience, et qu’ils considèrent que leur cultureactuelle va exactement dans le sens inverse.

L’OHC permet aussi de voir les différents degrés deconsensus entre les cadres dirigeants au sujet descultures actuelle et future. La grille de la figure 4 montre dans quelle mesure les dirigeants d’uneorganisation s’entendent sur les caractéristiquesde la culture future. Les cases bleues représententes caractéristiques auxquelles les membres dea haute direction ont attribué des importancessemblables. Les cases de ton or représentent lescaractéristiques qui font l’objet d’un consensusmoyen et les cases vertes, les caractéristiques suresquelles les dirigeants ne s’entendent pas. La grillepermet à l’équipe de direction de discuter de manière

constructive des priorités sur lesquelles l’organisationdoit se concentrer.

Figure 3. Corrélation entre les priorités stratégiques actuelle et future

• La culture actuelle privilégie le service à la clientèle et l’image de marque.

• La culture future privilégie l’innovation, tout en continuant d’être axée

sur le service à la clientèle et l’image de marque et en étant moins axée sur l’effic

A ct uel le Fut ur e

-0,5

-0,3

-0,1

0,1

0,3

0,5

Image de marqueInnovationEfficienceQualitéService à

la clientèle

,23

,17

-,05 -,06-,09

-,13

-,24

,25

,43 ,42

Consensus élevé Consensus moyen Faible consensus

Quels éléments ressemblent le plus à notre culture FUTURE?

Quels éléments ressemblent le moins à notre culture FUTURE?

Accent marqué surle service à la

clientèle

Opinion élevée duproduit ou duservice fourni

Reconnaissancedes besoins et

attentes des clients

Récompensedes nouvelles idéeset de leur mise

en pratique

Environnements detravail qui stimulentles nouvelles idées

Clarté desresponsabilités et

de la structureorganisationnelle

Perfectionnementcontinu dupersonnel

Valeursfondamentales

claires

Encouragementà la prise de

risques

Leadership quiinspire laconfiance

et le respect

Valeurspartagées et

fierté à l’égardde l’organisation

Systèmestandard degestion durendement

Penchantpour les mesures

concrètes

Environnement detravail axé sur la

collaboration

Compréhensiondes attentes desclients en termes

de qualitéHarmonisation

de la gestion durendement avec lesobjectifs de service

à la clientèle

Formation sur lesprocessus de

travail de base

Échange efficacedes pratiques

éprouvées


locales

Orientationrigoureuse surles objectifsà long terme

Évaluationdes processus detravail fondée sur

des données

Environnement detravail confortable

et coopératif

Relations de travailsuperviseur-employé

positives

Formation continuepour garantir de

faibles tauxd’erreurs oude pertes

Échange etgestion efficacesde l’information

Attention particulièreaux processus pourgarantir la qualité

des résultats

Compréhension del’orientation del’organisation etde la promessede la marque

Responsabilisationdes employés pour

qu’ils corrigentles processus

de travail


et des opinions

Fidélisation desemployés les plus

talentueux

Figure 4. Exemple de résultats montrant le consensus à l’égard de la culture fuQuelles sont vos priorités stratégiques?Pour harmoniser la culture avec les prioritésstratégiques, les cadres dirigeants d’uneorganisation doivent d’abord s’entendre sur lanature de ces priorités. Towers Watson a menédes recherches exhaustives sur les caracté-ristiques culturelles des organisations trèsperformantes et les a catégorisées en fonctionde leur stratégie d’entreprise dominante. Nosrecherches montrent que les organisations trèsperformantes ont tendance à concentrer leursefforts sur une ou deux grandes priorités stra-tégiques et qu’elles harmonisent leur culture àces priorités. Au sens large, ces priorités sontles suivantes :

• Une attention de tous les instants accordéeau client

• Une grande importance accordée àl’efficience organisationnelle

• Une image de marque attrayante • Un niveau supérieur de qualité de produit • Un niveau toujours exceptionnel d’innovation




Une entreprise biopharmaceutique ayant unimportant capital de démarrage et un taux élevéd’utilisation du capital n’avait pas encore de produitsur le marché. En réaction à cette situation,l’entreprise a réduit ses effectifs de 20 % etremplacé son équipe de direction. Pour engagerl’entreprise dans la voie du succès, les nouveauxdirigeants ont voulu savoir ce qu’il fallait changerdans la culture d’entreprise pour qu’elle s’harmoniseavec les nouvelles priorités stratégiques. En utilisantl’OHC, l’équipe de direction a pu voir en quoi laculture servait les priorités d’affaires et en quoi elledevait changer. Pour améliorer le rendement, la hautedirection souhaitait que l’entreprise se concentre surdeux priorités à l’avenir : premièrement, l’innovationpour développer des produits à mettre sur le marchéet deuxièmement, l’efficience opérationnelle pourinstaurer une discipline commerciale propice à unegestion rentable de l’entreprise.

Pour renforcer l’harmonisation, Towers Watsona aidé l’entreprise à organiser une série derencontres entre les membres de la haute direction

(soit un peu moins de 10 % des membres del’équipe de direction), c’est-à-dire des dialoguesouverts entre le chef de la direction, l’équipe dedirection et les cadres d’autres services. Le chef dela direction a profité de ces rencontres pour discuterdes grandes stratégies de l’organisation et lesmettre au point pour l’année à venir. Ces impératifsorganisationnels ont ensuite été communiqués àtoute l’organisation. De plus, pour réduire lacomplexité des communications, les dirigeants ontéliminé les réunions de comité inutiles et mis surpied un comité des opérations unique pour la prisede décisions de haut niveau. Ils ont aussi convenuque les cadres supérieurs expliqueraient directement

aux employés les fondements des décisionsstratégiques et les étapes suivantes.

Sur la base des résultats obtenus au moyende l’OHC, un sondage d’opinion axé sur lescaractéristiques favorisant l’innovation et l’efficienceopérationnelle a été élaboré et mené auprès detous les employés. L’analyse des résultats dusondage a révélé que l’organisation se comparaitavantageusement aux organisations de référence etque, en général, le niveau d’engagement desemployés était bon. Par contre, elle a aussi montréque les employés en attendaient davantage de leurdirection : ils souhaitaient qu’on communiquedavantage avec eux, qu’on clarifie les orientations etla stratégie et qu’on leur démontre plus clairementleur rôle dans l’avenir de l’organisation. La hautedirection a aussi découvert des écarts surprenantsentre les cadres supérieurs et le reste del’organisation. Les cadres supérieurs avaient en faitune opinion plus négative que les autres groupesd’employés sur tous les aspects de la gestion del’organisation, dont les orientations et la stratégie,les communications, le processus décisionnel etla compétitivité.

Après les évaluations et les discussions qui ont suivi,les dirigeants de l’entreprise ont mieux compris leursdifférences d’opinions et ont pu mettre en œuvre desstratégies de gestion du changement pour mieuxharmoniser la culture avec les priorités stratégiques.Résultat? Un an plus tard, un autre sondage menéauprès de tous les employés a montré que l’opiniondes employés dans toutes les catégories du sondages’était améliorée.

Harmoniser la culture du travail avecdes objectifs organisationnels en évolution



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L’approche de Towers Watson :De la compréhension à l’action

Dans un monde idéal, la culture d’une organisationserait toujours en parfaite harmonie avec ses objectifsstratégiques. Dans la réalité toutefois, les cadressupérieurs n’arrivent pas toujours à s’entendre surdes priorités stratégiques claires ou sur lescaractéristiques culturelles qui les soutiennent. C’està que les conseillers de Towers Watson et l’OHCpeuvent entrer en scène.

Nous vous aidons à comprendre les résultats fournispar l’outil, à évaluer les incidences plus générales sur’effectif et à repérer les domaines où il seraitnécessaire d’intervenir. Nous invitons vos cadressupérieurs à participer à une discussion franche ausujet des priorités stratégiques et de ce qu’il fautchanger dans la culture d’entreprise – mais aussi dece qu’il ne faut pas changer – et nous pouvons vousaider à mettre en œuvre des solutions recommandées.

Communiquez avec nousPour obtenir de plus amples renseignements sur’outil d’harmonisation culturelle et nos services desoutien, veuillez communiquer avec votre gestionnairedes relations clients de Towers Watson ou consulternotre site à l’adresse www.towerswatson.com/canada-french/services/Employee-Surveys.

À propos de Towers Watson

Towers Watson est une société mondiale de servicesprofessionnels de tout premier plan qui aide lesorganisations à améliorer leurs résultats grâce àune gestion efficace des ressources humaines, desrisques et des finances. Le groupe de consultationen sondages auprès des employés de la société tient

la plus grande base de données normatives dansle monde portant sur les opinions des employés,classées par pays, secteur d’activité et niveau deposte, ainsi que sur des organisations mondiales trèsperformantes. Nous nous appuyons sur des décenniesd’expérience dans les domaines des sondages auprèsdes employés et de l’engagement des salariés,renforcée par l’acquisition en 2007 d’InternationalSurvey Research (ISR), pour aider les clients àappliquer des mesures clés de l’efficacité de l’effectifet du service des RH.

www.towerswatson.com/canada-french/services/

Employee-Surveys

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