tp 1 dirección general

8/16/2019 TP 1 dirección general

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1

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Entre los objetivos estratégicos de la Perspectiva de ProcesosInternos de Supermercado Mediterráneo encontramos:

Reducir costos.

Capacitar al personal.

Implementar unsoftare de gesti!n.

Reducir los tiempos deatenci!n a clientes.

Mejorar el "ujo de caja.

2

.

En el CMI #$SC% de Supermercado Mediterráneo & el indicador 'Porcentaje deimplementaci!n del softare de gesti!n( corresponde a la perspectiva:

)e Mercado.

*inanciera.

)e +prendi,aje -Crecimiento.

)e Procesos Internos.

)el Cliente.

3.

na relaci!n causa / efecto 0ue se puede identi1car en el Mapa Estratégico deSupermercado Mediterráneo puede ser :

Mejorar el "ujo de caja para reducir la venta en cuentacorriente.

Reducir los costos para aumentar los ingresos.

+umentar los ingresos para satisfacer a los clientes.

Reducir los tiempos de atenci!n a los clientes para reducirlos costos.

Incorporar nuevos productos para aumentar laparticipaci!n en el mercado.

4

.

Entre los objetivos estratégicos de la Perspectiva de +prendi,aje - CrecimientoSupermercado Mediterráneo encontramos:

Reducir los tiempos de atenci!n aclientes.

+umentar la satisfacci!n de losclientes.



Reducir costos.



5

.

En la Perspectiva de +prendi,aje - Crecimiento del $SC #CMI%& un indicador paraSupermercado Mediterráneo puede ser:

2oras de capacitaci!n.

Ingresos por ventas.

Implementaci!n del Sistema de laCalidad.

Satisfacci!n del cliente.

3iempo de cumplimiento de lasentregas.

6

.

)e acuerdo al proceso de gesti!n estratégica basado en CMI #$SC%& el primer paso&'3raducir la estrategia en términos operativos(& Supermercado Mediterráneo lo logra:

+lineando la organi,aci!n con la estrategia.

Convirtiendo la estrategia en un trabajo continuo.

Convirtiendo la estrategia en el trabajo diario decada empleado.

Movili,ando el cambio a través del lidera,goejecutivo.

Elaborando el mapa estratégico.

7

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na relaci!n causa / efecto 0ue se puede identi1car en el Mapa Estratégico deSupermercado Mediterráneo puede ser :

priori,ar las ventas con descuento por pago al contado paramejorar el "ujo de caja.

Mejorar la gesti!n de compras para implementar el softare degesti!n.

+umentar los ingresos para reducir los costos.

Implementar el softare de gesti!n para capacitar al personal.

+umentar la satisfacci!n de los clientes para aumentar losingresos por ventas.

8

.

Entre los objetivos estratégicos de la perspectiva del cliente SupermercadoMediterráneo encontramos:


Reducir costos.




Implementar un softare degesti!n.


9

.

En la Perspectiva de +prendi,aje - Crecimiento del $SC #CMI%& un indicador paraSupermercado Mediterráneo puede ser:




Implementar el softare degesti!n.


10

.

Para poder elaborar el CMI& Supermercado Mediterráneo debe 4aberde1nido previamente:

5a cadena devalor.

5a Misi!n.

5a Estrategia.

5a 6isi!n.

5a matri, $C7.

11

.

En la metodolog8a del $SC #CMI% para Supermercado Mediterráneo& 'convertir la estrategiaen el trabajo diario de cada empleado( implica:

9ue los empleados deben elaborar todos los d8as una estrategia distinta.

9ue la estrategia no debe ser conocida por los empleados.

9ue los empleados deben tener una clara comprensi!n de los objetivos - de losmétodos para llevarlos a cabo.

9ue los empleados deben elaborar la estrategia.

9ue la estrategia no tiene en cuenta el trabajo del empleado.

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El $alanced Scorecard #Cuadro de Mando Integral% de Supermercado Mediterráneo seconvierte en un Proceso de 7esti!n Estratégico a partir de cinco principios básicos. no deesos principios es '3raducir la estrategia en términos operativos(. 5a 4erramienta 0uepermite lograrlo es:



El diagrama decontrol.

El mapaestratégico.

El mapa deprocesos.

El tablero decontrol.

El mapaconceptual.

13

.

En la administraci!n basada en Scorecards #Cuadro de Mando Integral% aplicado enSupermercado Mediterráneo& el componente Enfo0ue Estratégico implica:

Para los procesos C5+6ES de la cadena de valor& tener identi1cados: objetivos&metas& ;PI <s e cuanto a: e1ciencia& calidad& impacto& etc.

3ener un sistema de evaluaci!n& control& determinaci!n de causas - re1namiento delas principales metas de la organi,aci!n - de los procesos.

Conocer las necesidades de los clientes& empleados - accionistas.

3ener claramente de1nidas - documentadas la visi!n& misi!n - valores centrales de laorgani,aci!n.

3ener una clara determinaci!n - documentaci!n de los procesos 0ue componen la

cadena de valor #procesos claves - de apo-o%.

14

.

En la Perspectiva del Cliente del $SC #CMI%& un indicador para SupermercadoMediterráneo puede ser:


Rentabilidad.

Capacitaci!n delpersonal.

Costos.

3iempos de atenci!n aclientes.

15

.

En la administraci!n basada en Scorecards #Cuadro de Mando Integral% paraSupermercado Mediterráneo& el componente Cultura de Ejecuci!n implica:

Para los procesos C5+6ES de la cadena de valor& tener identi1cados: objetivos&metas& ;PI <s e cuanto a: e1ciencia& calidad& impacto& etc.

Monitorear - documentar sistemáticamente los indicadores claves de desempe=o.



3ener claramente de1nidas - documentadas la visi!n& misi!n - valores centrales de laorgani,aci!n.

3ener una clara determinaci!n - documentaci!n de los procesos 0ue componen lacadena de valor #procesos claves - de apo-o%.

Conocer las necesidades de los clientes& empleados - accionistas.

16

.

En la metodolog8a del $SC #CMI% del Supermercado Mediterráneo& '+linear la organi,aci!ncon la estrategia( implica:

9ue se debe elaborar un mapa de relaciones causa / efecto entre los objetivosestratégicos.

9ue los objetivos deben estar alineados con los indicadores.

9ue la organi,aci!n se integra de partes 0ue interact>an para llevar a cabo lasestrategias - crear sinergias.

Se deben determinar las capacidades para lograr alcan,ar los objetivos.

6incular la estrategia con el presupuesto.

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.

En la Perspectiva *inanciera del $SC #CMI%& un indicador para SupermercadoMediterráneo puede ser:




Capacitaci!n del personal.


18

.

En la Perspectiva *inanciera del $SC #CMI%& un indicador para SupermercadoMediterráneo puede ser:


Costos.



Capacitaci!n del personal.

19Entre los objetivos estratégicos de la perspectiva 1nanciera de Supermercado



. Mediterráneo encontramos:

+umentar los ingresos por ventas.



Reducir los tiempos de atenci!n alos clientes.

+umentar la participaci!n en elmercado.

20

.

En la Perspectiva de Procesos Internos del $SC #CMI%& un indicador para SupermercadoMediterráneo puede ser:

Capacitaci!n del

personal. 3iempos de atenci!n aclientes.


Costos.

Rentabilidad.

En la entrevistareali,ada a 7ar-2ammel& éle?presa:

Los viejos modelos del management hanfuncionado bien en el pasado porque las grandescompañías eran oligopólicas

El actual modelo es muy apropiado para volver alas empresas adaptables, innovadoras yatractivas para los empleados.

El modelo en vigencia es muy bueno para hacer alas empresas eficientes, centradas ydisciplinadas.

5a Ciencia de la +dministraci!n 4a innovadoen gran medida desde 0ue 3a-lor laconcibi!.

El modelo gerencial de las empresas tiene cien

años y está obsoleto.Cuenta: @&@@@@@@@@@@@@@A de B



2

.

9uienes emplean el 3ablero de Comando generalmente secomprometen en tres actividades. Se=ale las correctas:

Establecer objetivos.omunicar y educar.

!incular recompensas a las mediciones de desempeño.

"riori#ar las metas financieras a corto pla#o.

Centrali,ar la informaci!n.

Cuenta: D de B

3

.na 'administraci!n basada en la estrategia( ...

"ermite garanti#ar la e$celencia organi#acional.

"riori#a la utili#ación de un mapa de objetivos estrat%gicos.

&adica en ver la estrategia como un evento, de una solave#.

'o asegura la e$celencia organi#acional.

&adica en ver la estrategia como un proceso de gestión.

Cuenta: de B

4

.

Siguiendo a Step4en Cove-& la incapacidad para ejecutar planes -acciones deriva de seis fallas. Estable,ca relaciones para de1nircada una de estas fallas:

1.*alta de claridad

2.*alta decompromiso

3.*alta detransmisi!n

4.*alla en lossistemas -

estructuras

a

.

El personal no sabe c!mocontribuir individualmente allogro de los objetivos delgrupo.

b

.

o 4a- evaluaci!n compartidade resultados.

c

.5os miembros de la empresano tienen un conocimiento

compartido sobre las



disfuncionales

5.*alta de sinergia

6.*alta deresponsabilidad

prioridades de la organi,aci!n

d

.

o 4a- e0uiposcomplementarios& faltainterdependencia.

e.

o permiten a los individuosser e1caces en sus tareas.

f

.

5a >nica cone?i!n con laempresa es la retribuci!necon!mica.

Cuenta: @&@@@@@@@@@@@@@A de B

5.

)irigir organi,aciones en el Siglo FFI implica autoridad -verticalidad& donde la responsabilidad no se delega ni secomparte.

*also

6erdadero

Cuenta: B de B

6.

Se pueden identi1car G grandes evoluciones en el pensamiento -teor8a estratégica.

1.Primera granrevoluci!n

2.Segunda granrevoluci!n

3. 3ercera granrevoluci!n

4.Cuarta gran

revoluci!n

a

.

Creciente e1cienti,aci!n delas operaciones basado en elmétodo cuantitativo deanálisis. Se buscabama?imi,ar la producci!n a lama-or velocidad posible. 5afrontera de la estrategia sesituaba en la optimi,aci!n de

las operaciones - de losescasos recursos a través delcontrol 1nanciero.

b

.)e la mano de 2omerSarasa4n comien,an lasprimeras capacitaciones entécnicas gerenciales decalidad. Por su partePeter )rucHer escribe en sulibro sobre la importancia de

la administraci!n porobjetivos. 5a frontera de la



estrategia se situaba en lacalidad de las operacionescomo factor diferenciadorpara el cliente.

c

.

Se dio énfasis en la producci!n- econom8a de gran escala. 5oimportante era el volumenproducido& la e1ciencia - loscostos unitarios. 5a fronterade la estrategia se situaba enel incremento de la producci!nal menor costo.

d

.

La globali#ación de la economíageneró la apertura de losmercados y una intensa

competencia. La eficaciaoperacional radica en desempeñar actividades similares a loscompetidores pero de mejorforma. La frontera de la estrategiase amplía hacia la diferenciaciónestrat%gica.

Cuenta: B de B

7

.

En 0ué momento comien,a la funci!n del líder deuna organi,aci!n o e0uipoJ:

(l identificar las aptitudes y motivaciones del personal.

+l coordinar las actividades de la empresa de manera 0ue sedesarrollen arm!nicamente.

+l de1nir claramente las tareas 0ue llevará adelante cadaempleado.

(l crear las condiciones culturales y organi#acionales para que susdecisiones den los resultados esperados.

(l influir positivamente sobre los empleados para trabajar con buenadisposición en las tareas.

Cuenta: de B

8

.

Siguiendo las palabras de 2enr- Mint,berg& seleccione lasopciones correctas:

5a estrategia como punto de acci!n consiste en unamaniobra para ganar la partida al competidor.



5a estrategia como posici!n es una forma de ubicar laorgani,aci!n pero nada tiene 0ue ver con el medio ambiente.

La estrategia como perspectiva implica una manera particular demirar el mundo.

5a estrategia como plan se elabora a posteriori de lasacciones en 0ue se aplicarán.

5a estrategia como patr!n& es un modelo 0ue de1ne loscomportamientos 0ue se desea producir.

Cuenta: B de B

9

.

Cuáles de los siguientes elementos puedenconsiderarse principios básicos de la gesti!n del enfo0ue

estratégico:

)raducir la estrategia en t%rminos operativos

La medición del desempeño al inicio de cada proceso, pero no a lolargo del mismo.

'o equiparar cambio a estrategia.

onsiderar la estrategia como un proceso discontinuo.

*ovili#ar el cambio a trav%s del lidera#go ejecutivo.

Cuenta: B de B

10

.

$ourgeois - $rodin crearon cinco modelos para detectardiferentes tipos de estrategias. Seleccione las principalescaracter8sticas de cada una de ellas:

1.Modelo delcomandante

2.Modelo del

cambio3.

Modelocolaborador

4.Modelo cultural

5.Modelo creciente

a

.

El estratega e?4orta alpersonal a creer en la misi!nde la empresa& implantandovalores& creencias& modos de

pensar compartidos.

b

.

$usca 0ue el grupo de altadirecci!n a-ude a desarrollarestrategias - se comprometacon ellas. 5a estrategia surgedel trabajo en e0uipo.

c

.

Concede más importancia alanálisis 0ue a la acci!n.

d

.)ise=a estructuras o sistemas

para garanti,ar la ejecuci!nde la estrategia



involucrándose activamenteen la implantaci!n

e

.

+efine los límites de laorgani#ación en t%rminos amplios

para dar cabida a lasinnovaciones

Cuenta: B de B

1

.

9ué caracter8sticas debe poseer unCuadro de Mando Integral:

Es un instrumento 0ue brinda informaci!nrelativa al cumplimiento de objetivos.

Resulta importante 0ue sea un instrumentosencillo - fácil de utili,ar.

Re0uiere de conocimientos avan,ados sobreinformática para su uso.

Implica un modo de introducir - recoger losdatos mu- complejos.

Proporciona datos sobre los indicadores degesti!n.

Cuenta: K de K

2

.

9ué acciones permite reali,ar el sistemasemaf!rico de un CMIJ

Considerar medidas anticipantes.

Considerar medidas correctivas afuturo.

+plicar medidas correctivas amediano pla,o.

Considerar posibles cursos deacci!n.

3omar medias en ese mismomomento.

Cuenta: K de K

3

.Por 0ué aplicar un CMI en una empresaJ

Para implementar mediciones de control gerencial - operacional& 0ue seansolamente sobre mediciones 1nancieras a corto pla,o.

Para implementar mediciones de control gerencial - operacional& 0ue no seansolamente sobre mediciones 1nancieras a corto pla,o.



Para implementar mediciones de control gerencial - operacional& sobre Recursos2umanos - tecnol!gicos.

Para implementar mediciones de control gerencial - operacional& sobre losclientes.

Para implementar mediciones de control gerencial - operacional& sobre procesos.

Cuenta: de K

4

.C!mo vincula las distintas perspectivas el CMIJ

Integra los indicadores 1nancieros #de futuro% con los no1nancieros #de futuro%.

Integra los indicadores no 1nancieros #de pasado% con los1nancieros #de futuro%.

S!lo e?iste interdependencia entro los indicadores no 1nancieros

#de futuro%.o e?iste interdependencia entre los indicadores 1nancieros conlos no 1nancieros.

Integra los indicadores 1nancieros #de pasado% con los no1nancieros #de futuro%.

Cuenta: K de K

5

.

Cuál de los siguientes indicadores sirven para medir el desempe=o desde laperspectiva de clientesJ:

)e los atributos de los servicios Lproductos.

+prendi,aje - mejora.

Cuota de mercado.

Indicadores de imagen - reputaci!n dela empresa.

)e la calidad de la relaci!n con elcliente.

Cuenta: B de K

5asestrategiasformalesefectivas:

Son un solo rango de estrategias #con las cuentanlas organi,aciones%& 0ue son congruentes con elnivel de centrali,aci!n deseado.

ontienen cuatro elementos esenciales.



)ienen una posición sólida pero potencialmente fle$ibleen ciertas áreas como para que la organi#ación logre susmetas a pesar de lo imprevisible del ambiente.

e desarrollan alrededor de muchos conceptos claves eimpulsos que son estables, continuos y siempreperseveran hasta el final de la estrategia.

'o incluyen lo desconocido ni lo imprevisible.

Cuenta: B de B

2

.na 'administraci!n basada en la estrategia( ...

"riori#a la utili#ación de un mapa de objetivos estrat%gicos.&adica en ver la estrategia como un proceso de gestión.

"ermite garanti#ar la e$celencia organi#acional.

'o asegura la e$celencia organi#acional.

&adica en ver la estrategia como un evento, de una solave#.

Cuenta: de B

3

.

E?isten cuatro procesos de )irecci!n 0ue contribu-en a vincularobjetivos estratégicos a largo pla,o con las acciones a cortopla,o. Identi1ca cada uno de ellos:

1. 3raducir la 6isi!n

2.Comunicar -6incular

3.Plani1caci!n del

egocio

4.Retroalimentaci!n - +prendi,aje

a

.

E?presa los planteamientosde la 6isi!n - las estrategiasen términos operacionales0ue conducen al é?ito a largopla,o.

b

.

e centra en si las entidadesindividualmente han cumplido susmetas financieramentepresupuestadas.

c

.

Permite a las empresasintegrar sus planes denegocio - 1nancieros.

d

.)a a los dirigentes laposibilidad de asegurar 0uetodos los niveles de

la organi,aci!n comprendan



la estrategia a largo pla,o -0ue puedan alinearse a ella.

Cuenta: D de B

4

.

El mapa estratégico es la imagen grá1ca 0ue muestra larepresentaci!n de la 4ip!tesis en 0ue se basa la estrategia. Seconoce con el nombre de )iagrama de Causa Efecto.

-also.

!erdadero.

Cuenta: B de B

5

.

Se pueden identi1car G grandes evoluciones en el pensamiento -teor8a estratégica.

1.Primera granrevoluci!n

2.Segunda granrevoluci!n

3. 3ercera granrevoluci!n

4.Cuarta granrevoluci!n

a

.

La globali#ación de la economíageneró la apertura de losmercados y una intensacompetencia. La eficaciaoperacional radica en

desempeñar actividades similaresa los competidores pero de mejorforma. La frontera de la estrategiase amplía hacia la diferenciaciónestrat%gica.

b

.

Creciente e1cienti,aci!n delas operaciones basado en elmétodo cuantitativo deanálisis. Se buscabama?imi,ar la producci!n a la

ma-or velocidad posible. 5afrontera de la estrategia sesituaba en la optimi,aci!n delas operaciones - de losescasos recursos a través delcontrol 1nanciero.

c

.)e la mano de 2omerSarasa4n comien,an lasprimeras capacitaciones entécnicas gerenciales decalidad. Por su partePeter )rucHer escribe en su



libro sobre la importancia dela administraci!n porobjetivos. 5a frontera de laestrategia se situaba en lacalidad de las operaciones

como factor diferenciadorpara el cliente.

d

.

Se dio énfasis en laproducci!n - econom8a degran escala. 5o importanteera el volumen producido& lae1ciencia - los costosunitarios. 5a frontera de laestrategia se situaba en elincremento de la producci!n

al menor costo.

Cuenta: B de B

6

.

Cuáles de las siguientes opciones corresponden a la misión del)irector 7eneral de una empresaJ:

Llevar adelante un eficiente proceso de selección de personal.

Reunir los recursos necesarios para superar cual0uier barrera0ue le impida superar sus objetivos.

-ormular y dirigir la política de la empresa.

+irigir, planificar y coordinar las actividades de los +epartamentos encolaboración con sus respectivos +irectores.

Mantener unidad - cordialidad en el grupo de trabajo paraincentivar adecuadamente a los trabajadores.

Cuenta: de B

7

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Cuál de las siguientes opciones se puede considerar un bene1cioderivado de la utili,aci!n del 3ablero de ComandoJ:

5ograr resultados intangibles e impl8citos.

+esarrollar revisiones periódicas del desempeño para aprender yperfeccionar la estrategia.

*antener la estrategia estable por un largo período.

+efinir por un lado objetivos a corto pla#o y por otro lado objetivos a

largo pla#o.



5ograr una comunicaci!n vertical& de abajo 4acia arriba en laescala jerár0uica.

Cuenta: de B

8

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$ourgeois - $rodin crearon cinco modelos para detectardiferentes tipos de estrategias. Selecciona las principalescaracter8sticas de cada una de ellas:

1.Modelo delcomandante

2.Modelo delcambio

3.Modelocolaborador

4.Modelo cultural

5.Modelo creciente

a

.

El estratega e?4orta alpersonal a creer en la misi!nde la empresa& implantandovalores& creencias& modos depensar compartidos.

b

.

$usca 0ue el grupo de altadirecci!n a-ude a desarrollarestrategias - secomprometacon ellas. 5a estrategia surgedel trabajo en e0uipo.

c

.

)ise=a estructuras o sistemaspara garanti,ar la ejecuci!nde la estrategiainvolucrándose activamenteen la implantaci!n.

d

.

Concede más importancia alanálisis 0ue a la acci!n.

e

.

+efine los límites de laorgani#ación en t%rminos ampliospara dar cabida a lasinnovaciones.

Cuenta: @ de B

9

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Cuáles de las siguientes caracter8sticas comparten lasinstituciones perdurablesJ:

E?cesivo énfasis en el cambio.

+isplicencia respecto a lo que perdura en eltiempo.

Equilibrio entre estabilidad y cambio.

abilidad para innovar y adaptarse.

Compromiso con la e?celencia.



Cuenta: & de B

10

.

El mero desaf8o para las organi,aciones es la competencia globalpor el talento& 0ue obliga a las empresas a reinventarse en unritmo cada ve, más rápido.

-also.

!erdadero.

Cuenta: B de B

tp 1 dirección general

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