transforme una idea ordinaria en una disruptiva demo

7/26/2019 Transforme Una Idea Ordinaria en Una Disruptiva DEMO

1/25

Copyright 2009, Grupo Innovare Consultores S.A. www.quieroinnovar.com . Copia controlada y autorizada para usoexclusivo de BAC Credomatic Network. Prohibida su reproduccin fuera de esta empresa.

Descripcin Esta herramienta describe la forma como usted puede

transformar una idea ordinaria en una idea disruptiva usando elmarco conceptual de Innovacin Disruptiva desarrollado por ClayChristensen. Esta herramienta le permite determinar cundisruptiva es su idea y, de ser necesario, aadir elementos a suidea para que se transforme en una disruptiva.

Etapa a la queapoya

Generacin de Ideas

Tipo de Uso Individual-Grupal

Grado de

DificultadBajo Medio Avanzado

Tipo deInnovacin

Todos

HerramientasRelacionadas

Este documento es propiedad intelectual de Grupo Innovare Consultores, S.A. Estdestinado nicamente para el uso de BAC Credomatic Network. Cualquierdivulgacin, copia, utilizacin o transmisin de cualquier naturaleza y/o por cualquier

medio de este documento o su contenido, ya sea en todo o en parte, estterminantemente prohibido sin la autorizacin escrita de Grupo InnovareConsultores, S.A.

Transforme una IdeaOrdinaria en una Disruptiva


2/25


Marco Conceptual

I. Teora de innovacin disruptiva

Las empresas establecidas tienden, con el paso del tiempo y con el establecimientode polticas y el desarrollo de lineamientos burocrticos, a establecer linderos fuerade los cuales resulta peligroso, en el sentido literal del trmino, circular. Losgerentes y personal de lneas intermedias tienden a acomodarse a las polticas yprocedimientos en casi todo y, muy especialmente en lo que a nuevos proyectostoca. Si un proyecto muestra ms riesgo que el que las polticas toleraran, escomn verlos ajustarse para que calcen mejor dentro del marco establecido. Esto,en trminos prcticos, redunda en que los proyectos generalmente van destinados amercados poco riesgosos, tpicamente los mismos que la compaa ya atiende ypara los cuales resulta mucho ms fcil predecir un volumen de ventas y realizar talventa.

En trminos de la innovacin, este comportamiento resulta en cambiosincrementales en los productos o servicios que la firma comercializa. Visto en eltiempo, el producto sufre cambios menores, generalmente a lo largo de una o unaspocas dimensiones de desempeo. Clay Christensen, de la Harvard BusinessSchool, explor en detalle este concepto. Para ello utiliz datos de la industria dediscos duros para computadora. El not que el desempeo de los discos durospoda juzgarse en varias dimensiones como su peso, su capacidad de

almacenamiento, su tamao y su velocidad. En los discos duros, al igual que enmuchos otros productos o servicios, estas dimensiones operan en sentidosopuestos. Por ejemplo, cuanto mayor capacidad de almacenamiento (algo positivo),mayor ser su peso (algo negativo). Los incumbentes, o sea, los participantesprincipales en una industria, tienden a concentrarse en solamente algunas de estasdimensiones e innovan sostenidamente en esa direccin. Por ejemplo, para losclientes de las compaas productoras de discos duros, resultaba muy importante lacapacidad de almacenamiento y relativamente menos imporante el tamao. As, losprincipales productores de discos duros se preocupaban de brindar mejoras encapacidad de almacenamiento a sus productos, a sabiendas de que estas mejorasiban a ser apreciadas por su base de clientes actuales. No significaba esto que lasotras dimensiones de desempeo eran totalmente ignoradas. Ms bien, lo quesucede es que las mejoras en una, la capacidad de almacenamiento, sonrelativamente grandes comparadas con las mejoras en otras.Esta innovacin a lolargo de una o pocas dimensiones se denomina innovacin sostenida (sustaining).El incumbente no tiene las capacidades necesarias para innovar de manera tan


3/25


rpida en otras dimensiones, amn de que realmente est concentrado en innovaren las dimensiones que son de inters para sus clientes existentes. Esto abre laposibilidad de que jugadores, tpicamente provenientes de fuera de la industria,ingresen a competir con productos pero que son superiores en otras dimensiones dedesempeo. Por ejemplo, podra surgir un competidor que tiene un disco duro conla cuarta parte del tamao de un disco duro de la empresa incumbente, pero conmuchsima menos capacidad. Puesto que los clientes del incumbente se preocupanprimordialmente por la capacidad de almacenamiento, van, con casi seguridad, aignorar a este nuevo competidor. Despus de todo el producto puede ser muybueno, pero lo es en una dimensin de desempeo que no interesa (el tamao).As, el nuevo entrante a la industria de los discos duros se ve forzado a buscarclientes que son sustancialmente distintos de los del incumbente. Por ejemplo, nopodr vender a los productores de mainframes, porque ellos andan buscandoprincipalmente capacidades masivas de almacenamiento, pero ciertamente podr

vender a indipientes productores que comienzan a incursionar en el mercado de lascomputadoras personales y que andan desesperadamente buscando un dispositivode almacenamiento que sea pequeo (la dimensin de desempeo relevante paraestos productores), aun a costa de sacrificar un poquito en trminos de capacidadde almacenamiento.

As, estos nuevos entrantes de la industria de discos duros comenzarn a vender alos fabricantes de computadoras porttiles. Puesto que estos no son clientessignificativos para el incumbente, ste ni siquiera se percatar. Por supuesto que, aladquirir ms volumen, el nuevo entrante comenzar a mejorar su producto en ladimensin de desempeo ms relevante y, simultneamente, aunque posiblementeen menor escala, comenzar tambin a observarse alguna mejora en terminos deotras dimensiones. Eventualmente, el nuevo producto alcanzar al del incumbenteen alguna dimensin relevente, por ejemplo capacidad, y ser muy superior enalguna otra, por ejemplo tamao. Con ello, los clientes que hasta entonces habanpermanecido fieles al productor original, comenzarn a solicitar pedidos al nuevoproductor. Esto sucede porque, adems de tener una dimensin de desempeosuperior, es casi tan bueno en otra (alamacenamiento), y, por ello, ante laposibilidad de obtener lo que se quiere en terminos de almacenamiento, la empresa

que compra se llevar un bono en trminos de tamao. As, comenzarn acomprar al nuevo productor y a dejar de lado al original. Por esa razn, a estainnovacin se le denomina innovacin disruptiva, porque irrumpe en una industria yprovoca una remezn en los cimientos mismos de las industrias incumbentes.Sucede igualmente que el producto que inicia con desempeo modesto, como lasprimeras laptops en trminos de potencia de cmputo, terminan superando en esadimensin a productos establecidos, como las mainframes, y al mismo tiempo


4/25


resultan ser superiores en otras dimensiones, como tamao. Se ha creado as unmercado que es completamente nuevo.

La paradoja de todo esto es que los incumbentes muy posiblemente podran haberdesarrollado, o quiz incluso las tenan, las capacidades necesarias para elaborar lamisma innovacin que los desbanc, pero su atencin y recursos estaban centradosen atender a los clientes que brindaban tasas de crecimiento slidas y perspectivasbuenas. Y resulta aun ms incomprensible que los incumbentes, sabiendo que sumercado madurar, no intentan transformar sus iniciativas de innovacin eninnovacin disruptiva.

Las innovaciones disruptivas son atractivas para clientes que resultan pocoatractivos para los incumbentes. Es por ello que las innovaciones disruptivas casisiempre son llevadas a cabo por nuevos entrantes y no por los incumbentes. Los

incumbentes no se preocuparn de estos segmentos, porque son nuevos y aun noestn bien definidos y la atencin estar puesta primordialmente en los productosactuales. El problema es que los negocios actuales invariablemente madurarn y, sise desea crecer, la compaas deberan invertir en las innovaciones disruptivas quecrearn los mercados en crecimiento del da de maana.

Con todo esto, se podra argir que la definicin central de innovacin disruptiva esla siguiente: una innovacin que cambia las bases de la competencia al cambiar lasmtricas de desempeo sobre las que las empresas compiten. Los productos oservicios son, al final, un paquete (o llmelo como quiera: una haz, un lo, un bulto)de atributos que distintos consumidores valoran de distinta forma. Un automvil, porejemplo, tiene varios atributos salientes como el consumo de combustible, el tiempode recarga de combustible, la autonoma, la seguridad, la aceleracin, la nocividadcon el ambiente, el volumen interno, etc. Los consumidores adquieren vehculos enfuncin de los atributos que prefieren. En estos momentos el mercado masivo es elde automviles basados en motores de combustin interna. Estos carros tienengran autonoma, rpida aceleracin para una capacidad de carga relativamentegrande y, gracias a las redes de distribucin de derivados de petrleo que existenen la mayor parte de los pases, el tiempo de recarga es muy pequeo. Pero

existen automviles, que no son favorecidos por el mercado masivo, que tienenatributos muy superiores a los de los vehculos basados en motores de combustininterna. Por ejemplo, el auto elctrico es claramente inferior a su contraparte decombustin interna en autonoma (400 Km vs. menos de 100), tiempo de recarga(pocos minutos vs. 12 horas) y aceleracin, pero es muy superior a ellos entrminos de costo del combustible por kilmetro recorrido y tambin son muchomenos dainos para el ambiente.


5/25


Las necesidades de los consumidores los lleva a buscar beneficios muy especficosen los productos y servicios que ellos escogen. Esto forma la base de toda la teorade la escogencia del consumidor en ambientes donde dos o ms productoscompiten. Los beneficios que buscan los consumidores los lleva a determinarcuales atributos son los que llos valoran y diferentes segmentos de mercado podranvalorar de distinta forma los diferentes atributos. Por ejemplo, la mayor parte de losconsumidores pueden valorar como imprescindibles las cualidades de autonoma oaceleracin en un automvil, pero pueden existir grupos de consumidores quevaloren otros que, incluso, pueden ser exactamente opuestos a los que el mercadomasivo valora. Por poner un ejemplo, un padre de familia preocupado quizencuentre ms valioso un carro con poca autonoma, poca aceleracin y largotiempo de recarga del combustibleque pueda dar a sus hijos adolescentes! Conello se asegurara que sus hijos no podrn ir mucho ms lejos que la fiesta

estipulada y adems no podrn ir demasiado rpido.

Si usted lo piensa, cualquier producto o servicio ofrece distintos niveles dedesempeo en sus diferentes dimensiones. Las necesidades de los clientesdeterminan cuales dimensiones de desempeo conforman las bases relevantespara competir. Las tecnologas disruptivas, y quiz el ejemplo del carro elctricosirva tambin aqu, inicialmente tienen desempeos peores en las dimensiones dedesempeo que son relevantes para el mercado masivo, pero tienen mejordesempeo en dimensiones que son valoradas favorablemente en segmentos demercado emergentes o poco convencionales. Pero el desempeo de la innovacinno es esttico y su desempeo mejora en todas las dimensiones hasta queeventualmente ofrece niveles de desempeo que son iguales o mejores que losmnimos que demanda el mercado masivo en todas las dimensiones relevantes.As, la innovacin disruptiva cambia las bases de la competencia porque satisfaceeventualmente las necesidades del mercado masivo y es muy superior en algunasotras dimensiones en las que el producto o servicio del incumbente es psimo.Imagine un carro elctrico que pudiese alcanzar la autonoma y el tiempo de recargadel auto de combustin interna: la base de competencia posiblemente se movera alcosto del combustible por kilmetro o la inocuidad con el ambiente, aspectos,

ambos, en los que los carros conveniconales difcilmente competirn con xito.

El trmino innovacin disruptiva se ha popularizado tanto que hoy en da, comosuele suceder, se aplica indiscriminadamente a muchos asuntos que se alejan delconcepto original. Ya existen compilaciones de firmas disruptivas. Credit Suisse,por ejemplo, publica con alguna frecuencia el denominado portafolio de tecnologasdisruptivas (Disruptive Technology Portfolio) que agrupa compaas emergentes


6/25


que estn cambiando al mundo.. Entre estas compaas se seala a Apple, aBaidu.com, a Digital River, Ebay, Google, Kenexa y muchas otras.

Por supuesto que, aparte de la aparente atraccin que ejerce el trmino, la preguntaque surge es si de estas nociones podemos extraer algn tipo de idea prescriptiva.Christensen y otros autores sugieren que si e indican que la creacin deinnovaciones disruptivas puede conseguirse con la aplicacin disciplinada de variasnociones o concpetos que transformen una idea ordinaria en una innovacindisruptiva.

Evidentemente no existe garanta alguna de que tal cosa siempre sea factible. Peroen muchas ocasiones vale la pena explorar sistemticamente la posibilidad. Ellorequiere aadir usar lo hasta aqu discutido para discernir un par de conceptosadicionales. De las ideas anteriores se desprende que, a grandes rasgos, las

innovaciones disruptivas caen dentro de dos grandes categorias.

La primera categora comprende innovaciones que, segn Christensen, sonInnovaciones disruptivas de low end1 (de nivel inferior o extremo bajo). Estosignifica que va dirigida a consumidores que no requieren o aprecian todas lasdimensiones de desempeo de los clientes imporantes. En otras palabras, hayclientes para quienes no son importantes todas las mtricas de desempeo de losclientes principales sino que buscan funcionalidad en la mayora con un productoque es apenas lo suficientemente bueno. Una innovacin disruptiva de low-endbuscar entonces concentrarse en alguna dimensin de desempeo que seaapreciada por un grupo de consumidores (que podran ser, comparados con losclientes principales de los incumbentes, poco importantes). En el ejemplo de losdiscos duros, seran productos que se concentran en tamao, sacrificando velocidado capacidad. En la poca de las computadoras mainframe, un producto as no ibaa ser apreciado por los clientes principales (de mainframes), pero si por otros gruposde clientes o segmentos que, en ese momento dado, eran pequeos y tenanrelativamente poca importancia. Estos grupos de consumidores estn un tantoalejados del grupo principal de consumidores y ciertamente no interesan mucho alos proveedores principales. As, un entrante puede establecerse en un segmento

de estos, digamos el de laptops, y comenzar a generar volumen y a innovar elproducto a lo largo de varias dimensiones. La dinmica subsecuente es una en laque la firma disruptiva luego de establecer un asidero en el mercado, a vecesprecario, pero asidero al fin, buscar eventualmente generar mayores mrgenes.Para ello innovar, y lo har creando productos que son lo suficientemente buenos

1De nivel bajo o extremo inferior.


7/25


para los clientes low end del incumbente. El incumbente no reaccionardefendiendo a estos clientes que, de todas maneras son marginales. Ms bienreaccionar concentrndose en sus clientes high-end, los ms rentables. Estadinmica se repite varias veces hasta que el incumbente queda fuera de mercado.Lo expuesto se mira, para el ejemplo del disco duro, en la siguiente figura.2

2Christensen, Clayton. The Innovators Dilemma.


8/25


La segunda categora comprende innovaciones disruptivas de nuevos mercados.Este tipo de innovacin disruptiva es un poco ms sencilla en el sentido de que vadirigida a clientes que no son adecuadamente servidos, o no lo son del todo, por losincumbentes.

II. Generacin de ideas disruptivas

Estas dos ideas bsicas entonces sugieren principios para prescriptivamentegenerar innovaciones disruptivas.

Esos principios son:

1. Cause disrupcin en los mercados desde el extremo bajo (low-end)

Enfoquse en categoras de mercado que son menos demandantes. Los productoso servicios de los incumbentes a veces son tan buenos que le dan ms de la cuentaa consumidores que estaran muy contentos de obtener un producto con menosprestaciones, pero mucho ms barato. El producto, adems, debe mercadearsesobre la base de un modelo de negocios que en si mismo sea disruptivo y permita ala firma competir con rentabilidad mientras que ofrecen descuentos.

Aqu uno puede hacerse dos preguntas: 1) son los productos o serviciosexistentes ms que apenas lo suficientemente buenos? 2) si el extremo bajo estsiendo atendido con productos y servicios que ofrecen ms de la cuenta, senecesita un modelo de negocios creativo para que se pueda ofrecer un producto

que es apenas bueno, pero mucho ms barato.


9/25


2. Busque mercados que no consumen los productos ofrecidos simplemente porqueson demasiado caros o demasiado complicados

Como indica Chirstensen, posiblemente sea ms sencillo conseguir clientesque no estn comprando del todo que intentar ir a quitrselos a los jugadoresdominantes de una industria. Ahora bien, las estrategias que causan disrupcin alcrear nuevas aplicaciones para clientes completamente nuevos deberan aprobarpor tres examenes:1. La innovacin se enfocar en clientes que en el pasado no han podido ellos

mismos suplirse del producto o servicio por falta de recursos.

2. La innovacin se dirigir a clientes que estarn abiertos a utilizar un productoms sencillo, con menos prestaciones, salvo en una que es la que interesa.

3. La innovacin ayudar a los clientes a hacer, de forma ms rpida y efectiva, loque ellos estn intentando hacer.

As, sigue entonces el argumento que las ideas, igualmente, pueden serreadecuadas para que se transformen en ideas disruptivas. El objetivo es examinarel impacto de la idea en trminos de las varias dimensiones que se han explorado.Lo interesante y quiz curioso de la innovacin disruptiva es que, contrario a lo queel trmino, - un tanto rimbombante, si se quiere,- al comienzo ver un desarrolloms bien modesto, dirigido a un mercado pequeo y a precio bajo. Pero alapoderarse de este pequeo nicho de mercado, la firma entrante establecer unabase desde la cual comenzar a desarrollarse y a confrontar al incumbente.

Los formatos que siguen estn diseados para medir cun disruptiva es una idea.El segundo formato sugiere formas que podran hacer que la idea se transforme enuna innovacin disruptiva.


10/25


III. Transforme una idea sencilla en una disruptiva

1. Escala de disrupcin

El primer paso para intentar transformar una idea sencilla en una que sea disruptiva,es indicar claramente en que consiste la idea, cules son sus dimensiones dedesempeo, a quien va dirigida, etc. Las dimensiones a lo largo de las cuales sepuede medir disrupcin sern las sugeridas por la discusin anterior.


11/25


1. Caractersticas principales de la idea

Nombre de la idea

A quin se dirige?Quin es elconsumidor meta?

Qu nombre omarca utiliza?

Qu aporta esteproducto alconsumidor meta?

Qu problema lesoluciona?

Cmo llega elproducdto almercado? Cul esel mercado?

Describa brevementeel modelo denegocios.

Cules son loscompetidores msrelevantes?


12/25


2. Estimacin del grado de disrupcin de la idea.

Una vez definida la idea, conviene establecer cuan disruptiva es de por s.

DescripcinA B C

Nuestra meta del primerao es

El mercado masivo

Un mercado grande

Un mercado de nicho

El consumidor piensa en elproblema que usted estayudndolo a resolver

Tengo que resolver esto

luego

Necesito resolver esto a

menor costo

No puedo resolver esto del

todo

El consumidor pensarque el producto es

Perfecto

Bueno

Apenas lo suficientemente

bueno

El precio ser Alto

Medio

Bajo

Los clientes tradicionalesdel mercado masivo

Notarn y comparan la

innovacin

Sern indiferentes

Se percatarn, pero no les

interesar

El modelo de negocioses

Lo que siempre hemos

hecho

Lo que siempre hemos conalgunos cambios menores

Radicalmente distinto

El canal al mercado es

100% canal existente

Por lo menos 50% nuevocanal

Canal totalmente nuevo

El competidor pensar

Necesito hacer estomaana

Necesito ver esto con

cuidado

No me interesa ni me

preocupa

Los ingresos del primerao sern

Inmensos

Promedio

Pequeos

La inversin requerida enlos prximos 12 meses

es

Superiores al promedio

Promedio

Menor al promedio


13/25


En la tabla de arriba sume 1 punto por cada respuesta en la columna de la A, 2puntos por cada respuesta en la columna de la B y tres puntos por cada respuesta

en la columna de la C. Si usted obtiene un puntaje superior a 20 puntos, su idea eslo suficientemente disruptiva.

3. Introduzca elementos disruptivos a su idea.

Para puntajes inferiores, usted puede intentar introducir algunos cambios para quesu idea adquiera connotaciones disrutptivas. Para hacerlo lo mejor es utilizar un

procedimiento recursivo, que va llevando su producto hacia una disrupcin de low-end, o una disrupcin de nuevos mercados pensando en modificacionesincrementales, un paso a la vez. Usted sentir que este procedimiento va en contrade sus instintos. Nosotros los administradores, casi invariablemente, somosentrenados para perseguir sin descanso los mercados grandes y para dar a esosclientes productos diferenciados y de alta calidad que nos permitan diferenciarnosde la competencia. La idea de buscar un pequeo mercado, que en apariencia tienepoco potencial (al punto que es totalmente ignorado por los competidoresincumbentes!) y que debe ser atacado con un producto que apenas cumple con susnecesidades de una manera barata, usando, encima de todo, un modelo de

negocios que puede ser poco convencional, puede representar para algunos unaforma de pensar controversial. En efecto, es una disrupcin por s misma.

Ahora piense nuevamente en su idea y siga la ruta sugerida en el siguiente formato:

Los crculos rojos con nmeros indican el orden de sitios dentro del formato en losque usted debera detenerse y examinar cuidadosamente el asunto expuesto. Estoen la prctica requiere de tiempo y posiblemente sea una actividad en equipo. Los

rombos indican un punto de iteracin. El equipo debera en ese punto iterar paraque la propuesta sea ms disruptiva en ese punto.


14/25


Descripcin resumida dela idea Qu pasara si?...

Se concentra en ungrupo de consumidores

ms pequeo, en otrocontexto, en otrageografa, con otrasnecesidades.

Nueva evaluacinNuestra meta del primer

ao es el mercado

Masivo

Grande

Nicho

PRODUCTO IMPACTO EN EL PRODUCTO

Re-describa el productoQu pasara si?

Aborda un problemams enfocado

Nueva evaluacinEl consumidor piensa as

en el problema queusted est ayudndolo a

resolver

Tengo que

resolver estoluego

Necesito

resolver esto amenor costo

No puedo

resolver estodel todo

CONSUMIDOR META Cambia el consumidor meta?

3

6 7

8

910


15/25


Qu pasara si?

Para el nuevoconsumidor meta

Facilita el uso de lasolucin o eliminacaractersticas para

reducir costosNueva evaluacin

El consumidor pensarque el producto es

Perfecto

Bueno

Apenas lo

suficientementebueno

PRECIO Como impacta eso el precio?

Qu pasara si?

Para el factor precio. Recorta el precio en50%

Nueva evaluacinEl precio ser

Alto

Medio

Bajo

INVERSION Impacto en la inversin requerida

Descripcin

MODELO DE NEGOCIOS

Para ese nivel deinversin, describa elmodelo de negocios

11

12

1314

15

16

1718

19


16/25


Qu pasara si?

Para ese modelo de

negocios

Agrega elemento (porejemplo, servicio) o

elimina elementos

Nueva evaluacin


Lo que

siempre hemoshecho

Lo que

siempre hemoshcho conalgunoscambiosmenores

Radicalmente

distinto

CANAL Impacto en el canal

Describa el canal almercado Qu pasara si?

Elige nuevo canal (e.g.

va directo alconsumidor)

Nueva evaluacin


100% canalexistente

Por lo menos50% nuevo

canal

Canal

totalmentenuevo

INGRESOS Impacto en Ingresos

20

21

2223

25

26

27

24


17/25


DescripcinQu pasara si?

Hace una prueba enun mercadocontrolado

Nueva evaluacinLos ingresos del primer

ao sern

Inmensos

Promedio

Pequeos

INGRESOS Impacto en Ingresos


Decidierahipotticamente haceruna propuesta para

trabajar con elcompetidor a partir de

maanaNueva evaluacin


Necesito haceresto maana

Necesito ver

esto concuidado

No me interesa

ni mepreocupa

Modelo de negocios Impacto en el modelo de negocios

28

29

30

31

32

32

33

34


18/25


Describa el modelo denegocios y estime la

inversin requerida enlos prximos 12 meses.

Qu pasara si?

Recorta inversin 50%

Nueva evaluacinLa inversin requerida

en los prximos 12meses es

Ms que elpromedio

Promedio

Menor que el

promedio

IDEA Como impacta esto SU IDEA?

DESCRIBA UNA PROPUESTA ALTERNATIVA PARA SU IDEA

Considere si necesitahacer ms iteraciones

Re-describa su idea y mida su nivel de disrupcin con el formato 1.

34

35

36

37

38

39

40


19/25


Ejemplo

Ilustremos el uso de esta herramienta con un modelo de servicios que ha probadoser exitoso, el WIZZIT bank, y hagamos un hipottico recorrido por nuestraherramienta principal. Wizzit not que haba una gran cantidad de poblacin enSurfrica que no utilizaba los servicios bancarios. La idea era entonces crear unbanco para esta gente.


20/25


Descripcin resumida dela idea Qu pasara si?...

Se concentra en un

grupo de consumidoresms pequeo, en otrocontexto, en otrageografa, con otrasnecesidades.

Nueva evaluacinNuestra meta del primer

ao es el mercado

Masivo

Grande

Nicho

PRODUCTO IMPACTO EN EL PRODUCTO

Re-describa el productoQu pasara si?

Aborda un problema

ms enfocado

Nueva evaluacinEl consumidor piensa as

en el problema queusted est ayudndolo a

resolver

Tengo que

resolver estoluego

Necesito

resolver esto amenor costo

No puedo

resolver estodel todo

CONSUMIDOR META

Cambia el consumidor meta?

6 7

8

910


21/25


Qu pasara si?

Para el nuevo

consumidor meta

Facilita el uso de la

solucin o eliminacaractersticas parareducir costos

Nueva evaluacinEl consumidor pensarque el producto es

Bueno

Bueno

Apenas bueno

para m

PRECIO Cmo impacta eso el precio?

Qu pasara si?

Para el factor precio. Recorta el precio en50%

Nueva evaluacinEl precio ser

Alto

Medio

BajoINVERSION Impacto en la inversin requerida

Descripcin MODELO DE NEGOCIOS

Para ese nivel deinversin, describa elmodelo de negocios

11

12

13

14

16

1718

19

15


22/25


Qu pasara si?

Para ese modelo de

negocios

Agrega elemento (porejemplo, servicio) o

elimina elementos

Nueva evaluacin


Lo que

siempre hemoshecho

Lo que

siempre hemoshecho conalgunoscambiosmenores

Radicalmente

distinto

CANAL Impacto en el canal

Describa el canal almercado Qu pasara si?

Elige nuevo canal (e.g.

va directo alconsumidor)

Nueva evaluacin


100% canalexistente

Por lo menos50% nuevo

canal

Canal

totalmentenuevo

INGRESOS Impacto en los ingresos

20

21

2223

25

26

27

24


23/25



Hace una prueba enun mercadocontrolado

Nueva evaluacinLos ingresos del primer

ao sern

Inmensos

Promedio

Pequeos

INGRESOS Impacto en los ingresos


Decidierahipotticamente haceruna propuesta para

trabajar con elcompetidor a partir de

maanaNueva evaluacin


Necesito haceresto maana

Necesito ver

esto concuidado

No me interesa

ni mepreocupa

Modelo de negocios Impacto en el modelo de negocios

28

29

30

31

32

32

33

34


24/25


Describa el modelo denegocios y estime la

inversin requerida enlos prximos 12 meses.

Qu pasara si?

Recorta inversin 50%

Nueva evaluacinLa inversin requerida

en los prximos 12meses es

Ms que elpromedio

Promedio

Menor que el

promedio

IDEA Como impacta esto SU IDEA?

DESCRIBA UNA PROPUESTA ALTERNATIVA PARA SU IDEA

Considere si necesitahacer ms iteraciones

Re-describa su idea y mida su nivel de disrupcin con el formato 1.

34

35

36

37

39

40

38


25/25

Copyright 2009, Grupo Innovare Consultores S.A. www.quieroinnovar.com . Copia controlada y autorizada para usol i d BAC C d i N k P hibid d i f d

Vea la descripcin del WIZZIT Bank (http://www.wizzit.co.za/):

WIZZIT ofrece un mecanismo de pago seguro y eficiente para la poblacinsurafricana que no utiliza o utiliza muy poco los servicios bancarios.

El producto ofrecido es una cuenta de transacciones de bajo costo que utiliza eltelfono celular para hacer pagos de persona a persona, transferencias y compraspre-pagadas, adems de una tarjeta de dbito que tambin permite hacer pagos enlos entronos de retail tradicionales. WIZZIT es un producto sumamente necesario.Es un servicio que da precios que estos segmentos, segmentos que no han sidoadecuadamente servidos y que han sido abandonados, pueden pagar.

Resumen

En este herramienta hemos explorado los fundamentos tericos de la innovacindisruptiva y hemos descrito herramientas que le permiten determinar cun disruptivaes su idea y, de ser necesario, aadir elementos a su idea para que se transformeen una disruptiva.

transforme una idea ordinaria en una disruptiva demo

Documents