tytuł oryginału: the spirit of kaizen: creating lasting ...pdf.helion.pl/filokr/filokr.pdfkrótkie...

Tytuł oryginału: The Spirit of Kaizen: Creating Lasting Excellence One Small Step at a Time

Tłumaczenie: Marcin KowalczykProjekt okładki: ULABUKAISBN: 978-83-283-2705-4

Copyright © 2013 by Robert Maurer

No part of this publication may be reproduced or distributed in any form or by any means, or stored in a data base or retrieval system, without prior written permission of the publisher.

Polish edition copyright © 2013 by Helion S.A. All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całościlub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawartew tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC.Drogi Czytelniku!Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://sensus.pl/user/opinie/filokrMożesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELIONul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICEtel. 32 231 22 19, 32 230 98 63e-mail: [email protected]: http://sensus.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Printed in Poland.

• Kup książkę• Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa• Lubię to! » Nasza społeczność

http://sensus.pl/rt/filokr

http://sensus.pl/rf/filokr

http://sensus.pl/ro/filokr

http://sensus.pl

http://ebookpoint.pl/r/S2YVH

S P I S T R E Ś C I

Rozdział 1 ................................................................................................................ 7

Krótkie wprowadzenie do Kaizen

Rozdział 2 .............................................................................................................. 29

Podniesienie morale pracowników

Rozdział 3 .............................................................................................................. 51

Ograniczanie kosztów

Rozdział 4 .............................................................................................................. 71

Poprawa jakości

Rozdział 5 .............................................................................................................. 93

Opracowywanie nowych produktów i usług

Rozdział 6 ............................................................................................................ 115

Zwiększanie sprzedaży

Rozdział 7 ............................................................................................................ 137

Ograniczanie kosztów opieki zdrowotnej

Rozdział 8 ............................................................................................................ 159

Co robić, gdy nawet mały krok wydaje się zbyt wielki?

Poleć książkęKup książkę



Spis t reśc i

6

Dodatek ................................................................................................................177

Refleksje na temat Kaizen

Przypisy ................................................................................................................179

O autorach ............................................................................................................183




R O Z D Z I A Ł 1

Krótkiewprowadzeniedo Kaizen

Biznes jest zakochany w idei rewolucyjnych, natychmiastowychzmian. Jednak próby ich wprowadzenia często kończą się niepo-wodzeniem, gdyż radykalna zmiana wywołuje w nas reakcję lękową,która uniemożliwia jasne i kreatywne myślenie. O wiele skutecz-niejszym podejściem do zagadnienia zmiany jest zastosowaniemetody małych kroków, którą proponuje Kaizen.

Drobne, stopniowe zmiany nie uruchamiają naszego wewnętrz-nego systemu alarmowego, pozwalając mózgowi prowadzić w spo-sób niezakłócony wszelkie procesy myślowe i kreatywne. Skutek?Zmiana, która jest równie głęboka, co trwała.

Liderom często stawia się zadanie wprowadzania istotnychzmian w podległych im organizacjach — wymaga się odnich ograniczenia kosztów, tworzenia nowych produktów,zmniejszenia liczby błędów, usprawnienia obsługi klientaitd. Można to zrobić, zaciskając zęby, zakasując rękawyi brnąc przed siebie bez zważania na przeszkody.

Można postąpić w ten sposób, ale szanse na sukces sąniewielkie. Owszem, niektórzy liderzy zdają się lubić takiezdecydowane działania i rzucają się na problemy z zaci-śniętymi pięściami. Niektórym nawet się udaje. Ich historiesą pełne dramatyzmu („Pełną reorganizację mojego ze-społu przeprowadziłem w ciągu zaledwie sześciu miesięcy!”)




F i lozo f ia Ka i zen . Ma łymi k rokami ku doskona łośc i

8

i dowodzą godnej podziwu determinacji („Byłem biednyi niewykształcony, ale nie pozwoliłem, by cokolwiek prze-szkodziło mi w realizacji moich celów. Dziś stoję na czelefirmy wartej kilka miliardów dolarów, którą zbudowałem odpodstaw własnymi siłami”). Nic dziwnego, że takie relacjeprzykuwają naszą uwagę. Jeśli poznamy ich zbyt wiele, tomożemy odnieść wrażenie, że cel można zrealizować tylkowtedy, gdy bez reszty oddamy się pracy, narzucimy sobieszaleńcze tempo i bezwzględnie rozprawimy się ze wszel-kimi przeszkodami. Możemy także dojść do wniosku, żejeśli nie udało nam się osiągnąć jakichś celów, to wynikałoto z braku odpowiednich umiejętności lub z niedostatecz-nej determinacji.

To nieprawda. Człowiek jest tak zaprogramowany, byprzeciwstawiać się radykalnym zmianom. Pozwól, że to po-wtórzę: Jesteśmy zaprogramowani w taki sposób, by przeciwsta-wiać się radykalnym zmianom. Jak dowodzę w dalszej części tejksiążki, układ nerwowy człowieka jest tak skonstruowany,aby poradzić sobie z każdym przeciążeniem. Dotyczy to nietylko samych menedżerów, ale także pracowników, którzyprzecież w założeniu mają realizować nasze programy zmian.Jeśli próbujesz bezskutecznie przeorganizować swoją firmę,niepowodzenie wcale nie musi wiązać się z poczuciem winy.

Jest powód do optymizmu. Twoje szanse na sukceswzrosną, gdy zrezygnujesz z „szybkiej ścieżki” wprowadza-nia zmian i wybierzesz alternatywną drogę. Drogę, na którejbędziesz mieć miękkie podłoże pod stopami oraz cień nadgłową. To niepozorna trasa, nieprzykuwająca uwagi świa-ta, ale uwierz mi na słowo — od dziesięcioleci korzystająz niej ludzie i całe organizacje, za każdym razem osiągającdobre rezultaty. Zaczyna się od najmniejszych z możliwych




Kró tk ie wprowadzen ie do Ka izen

9

kroków. Podążanie tą drogą nie wywołuje stresu i lęku…a prowadzi ona prosto do celu.

Zanim jednak powiem Ci coś więcej o Kaizen, chciał-bym przedstawić kilku borykających się z problemami wła-ścicieli firm.

„Potrzebne jest nam jakieś odważnei nowatorskie rozwiązanie!”

Ta historia zaczyna się w czasach, kiedy byłem profesoremklinicznym na Wydziale Medycyny UCLA, gdzie specjali-zowałem się w terapiach behawioralnych. Wielu naszychświeżo upieczonych absolwentów było zatrudnianych przezistniejące już spółdzielnie lekarskie lub też sami tworzylinowe spółdzielnie. Jednakże czworo lekarzy postanowiłootworzyć niewielką praktykę prywatną z zakresu medycy-ny rodzinnej. To była dogłębnie przemyślana decyzja.Chcieli zapewnić swoim pacjentom doskonałą, bardziejosobistą opiekę i obawiali się, że przystąpienie do większejspółdzielni mogłoby ograniczyć ich swobodę.

Zaraz po otwarciu zadzwoniłem do nich z gratulacjami.Niestety w ich głosach nie było słychać radości. Mieli kło-poty. Wyjaśnili, że wynajęli budynek pod własną przychod-nię w ekskluzywnej części Santa Monica i musieli się zadłu-żyć na zakup najnowocześniejszego sprzętu. Do tego jeszczecała czwórka nadal spłacała kredyty studenckie. Przy stałymdopływie klientów udałoby im się związać koniec z końcem,ale pacjentów było jak na lekarstwo. W Santa Monica byłowiele gabinetów i moi byli studenci zrozumieli, że nagle stalisię biznesmenami działającymi na bardzo konkurencyjnymrynku, do czego uczelnia medyczna ich nie przygotowała.





10

Chociaż byli inteligentni, przedsiębiorczy i kreatywni, para-liżował ich strach przed utratą wszystkiego, co posiadali.

Konsultanci, wyczuwając ich problemy, proponowalipomoc w uzyskaniu świetlanej przyszłości — oczekującw zamian sowitego wynagrodzenia. Młodzi lekarze pró-bowali zdobyć pieniądze na zatrudnienie jednego z tychkonsultantów, a może nawet jakiegoś specjalisty od publicrelations. Jedna z partnerek pełnym napięcia głosem zachę-cała pozostałych do zaciągnięcia kolejnego kredytu. „Jeślichcemy odnieść duży sukces, to musimy grać w wyższejlidze” — argumentowała. „Aby przyciągnąć klientów,musimy wymyślić coś odważnego i pomysłowego”. Jednakani ona, ani pozostali partnerzy nie byli w stanie zapropo-nować niczego konkretnego.

Współczułem im. To byli dobrzy, oddani swojej pracylekarze, którzy mogli otoczyć swoich pacjentów troskliwąopieką. Chciałem, by znów mieli nadzieję i na powrót stalisię kreatywni. Uważałem jedynie, że nie powinni próbo-wać żadnych innowacyjnych pomysłów.

Innowacje działają… z wyjątkiemtych sytuacji, w których nie działają

Dlaczego? Co jest złego w innowacji?Zacznijmy od definicji. Czasem terminem innowacja

określa się nowy pomysł lub jakieś sprytne rozwiązanie,ale w tej książce będę trzymał się znaczenia, w którym słowoto jest używane na wydziałach ekonomicznych. Tam in-nowacja jest synonimem głębokiej zmiany, którą zazwyczajprzeprowadza się w krótkim czasie. Tak rozumiana inno-wacja może być pozytywnym i niezwykle ekscytującym





11

zjawiskiem, jak widać choćby na przykładzie firmy Apple,która potrafiła połączyć zaawansowaną technologię z ele-ganckim designem. Jednak innowacja może mieć takżezupełnie inne oblicze — na przykład w postaci cięć kosz-tów, które pociągają za sobą redukcję miejsc pracy tysięcypracowników.

Inne przykłady innowacji:

zmiana kierunku działania,

zastosowanie nowej, niewykorzystywanej wcześniejtechnologii,

zatrudnienie nowych dyrektorów wszystkich działów,

ogłoszenie bankructwa,

fuzja z inną firmą,

zmiana image’u firmy.

Gdy innowacja się uda, powstaje nowy produkt, kre-atywne rozwiązanie starego problemu i silna organizacja.A w dodatku wszystko przebiega tak szybko! A skoro wiemy,że można osiągnąć cel tak szybko, to po co czekać?

Problem nie leży w samej innowacji. Problemem jestraczej nasze pełne determinacji podejście do tego zagadnie-nia. Gdy jesteśmy zdania, że radykalna zmiana — szybkaścieżka — jest jedynym sposobem na zapewnienie przetrwa-nia, rozwoju i pomysłowości, tracimy część własnej skutecz-ności. Jeżeli myślimy, że tylko zasadnicza zmiana może roz-wiązać nasze problemy, to… z reguły pozwalamy tymproblemom trwać i trwać. Wprowadzenie gruntownej zmia-ny może wydawać się zbyt trudne, bolesne i czasochłonne,szczególnie wówczas, gdy jest jeszcze tak wiele innych rze-czy do zrobienia. A w międzyczasie problem narasta. Gdy





12

stanie się zbyt duży, by można go było dalej ignorować,w końcu podejmujemy decyzję i… rzucamy się z pełnymanimuszem na wybrane rozwiązanie. Mówimy: „Zmień-my kulturę tej firmy!” lub „Zrobimy to, co inni uważająza niemożliwe!”. Jeśli się uda, będzie naprawdę wspaniale.

Jednak gdy zmiana obejmuje całą organizację, może sięokazać, że poszczególni kierownicy i pracownicy nie po-dzielają naszego entuzjazmu. Często czują się przytłoczenilub wręcz sparaliżowani. To poważny problem, gdyż ra-dykalna zmiana zazwyczaj wiąże się z koniecznością pod-jęcia radykalnego ryzyka: z zainwestowaniem dużej ilościpieniędzy, czasu, zasobów ludzkich lub zwykłej dobrej woli.A gdy ta radykalna zmiana zakończy się fiaskiem, możepociągnąć na dno cały dział lub nawet całą firmę. Trudnośćw utrzymaniu innowacyjnego podejścia do zmiany w dłuż-szym okresie doskonale ilustrują historie NASA w latach 90.ubiegłego wieku oraz Forda i Xeroxa na przełomie wieków.Są to przykłady organizacji, które podjęły wyzwanie in-nowacyjności, ale w rezultacie uległy znacznemu osłabieniu.Zapewne każdy byłby w stanie wskazać podobne przypad-ki z własnego doświadczenia: narzucone krótkie terminy,które doprowadziły do powstania niedopracowanych pro-duktów, inicjatywy zmiany moralnej, które wywołały falęsceptycyzmu i szyderstwa, lub żądania kreatywności, któreskończyły się wtórnymi, zrodzonymi w bólu pomysłami.

Oto powody, dla których nie chciałem, aby moi byli stu-denci próbowali czegoś innowacyjnego. Przecież już odczu-wali strach i czuli się przytłoczeni niepomyślnym obrotemwydarzeń. Ich zasoby emocjonalne były nadwyrężone i niebyli w najlepszej formie, by podejmować próby wprowa-dzania radykalnych zmian. A na dokładkę brakowało im na





13

Kaizen i innowacja: dwie strategie wprowadzania zmiany

Gdy musimy wprowadzić zmiany, mamy do wyboru jedną z dwóch stra-tegii: innowację lub Kaizen. Innowacja wymaga radykalnego, natych-miastowego zakwestionowania bieżącego status quo. Z kolei Kaizen wiążesię jedynie z małymi, możliwymi do wprowadzenia usprawnieniami.

to pieniędzy. Nie chciałem, aby popadali w coraz większedługi, skoro pozytywne wyniki wcale nie były pewne.

Na szczęście innowacja nie jest jedynym sposobemdokonywania zmian. Istnieje alternatywa — tak prostai bezbolesna, że ludzie odruchowo ją lekceważą. A jednakmówię tu o metodzie wyjątkowo skutecznej, i to bez wzglę-du na to, czy chce się wprowadzić jedynie niewielką korektęw pracy zespołu, czy też przeobrazić całą planetę. Wystarczy,by zrobić jeden niewielki — naprawdę niewielki — krok.

Kaizen: dobra zmiana

Mówię oczywiście o Kaizen. Kaizen to słowo z języka japoń-skiego. Dosłowne znaczenie tego wspaniałego terminu to:„dobra zmiana”. Azjatyckie pochodzenie słowa jest jednaknieco mylące, gdyż można odnieść wrażenie, iż Kaizen jestwłaściwe tylko dla filozofii Dalekiego Wschodu, przez comoże być trudne do przeniesienia do naszej kultury. Jed-nak Kaizen narodził się w Stanach Zjednoczonych w cza-sach II wojny światowej — w tym momencie historii,w którym do głosu doszły najlepsze cechy Amerykanów:ich wyobraźnia, odwaga i gotowość do współpracy.

Gdy w 1940 roku Francja uległa nazistowskim Niem-com, rząd USA zrozumiał, że będzie musiał wesprzeć swo-ich europejskich sojuszników dostawami broni, amunicji,





14

żywności i sprzętu. Już samo przestawienie cywilnych liniiprodukcyjnych na wojskowe było nie lada wyzwaniem.A potem Stany Zjednoczone także przystąpiły do wojny.W chwili gdy najbardziej potrzebowaliśmy umysłów i rąkdo pracy, wielu naszych najlepszych menedżerów i kierow-ników wyruszało do walki. Sytuacja była poważna. Potrze-bowaliśmy żołnierzy, którzy mogliby stawić czoła siłompaństw Osi, ale bez karabinów i czołgów ich ofiara mogłabypójść na marne.

Odpowiedzią rządu amerykańskiego był program TWI(ang. Training Within Industry), dzięki któremu korporacjezanotowały znaczący wzrost wydajności. Jednym z pod-stawowych wniosków płynących z programu było to, iżfirmy muszą hamować swoje zapędy do wprowadzaniazmian zakrojonych na szeroką skalę. „Nie ma na to czasu”— pisano w podręczniku. „Nie należy podejmować próbprojektowania całkowicie nowego planu działu lub insta-lować nowego sprzętu”. Zamiast tego eksperci TWI głosilifilozofię ciągłego doskonalenia. Ich rada brzmiała: „Szukajciesetek drobnych rzeczy, które jesteście w stanie udoskonalić.Szukajcie możliwości udoskonalenia wykonywania istnieją-cych zadań przy użyciu obecnego sprzętu”. Podkreślano,aby brygadziści z szacunkiem traktowali każdego pracow-nika, widząc w nim potencjalne źródło pomysłów, infor-macji i sugestii.

Zwracajmy uwagę na pracowników. Szukajmy możli-wości niewielkich udoskonaleń. Wykorzystujmy to, czymaktualnie dysponujemy. Nie wydaje się to zbyt skompliko-waną filozofią zarządzania, szczególnie w sytuacji, gdy ważąsię losy ludzi i całych narodów. Jednak historia dowodzi,że te proste zasady TWI okazały się skuteczne. Jedną z głów-





15

nych przyczyn zwycięstwa sił sprzymierzonych była zdol-ność USA do produkcji niezawodnego sprzętu wojskowegoi szybkiego przerzucania go na zamorskie fronty. Niestetywraz z końcem wojny w niepamięć odeszła także cała filo-zofia TWI. Mężczyźni wrócili do fabryk, przynosząc ze sobąstare, przedwojenne nawyki. Praca w firmach wróciła donormy i zapomniano o idei ciągłego doskonalenia.

W Japonii sytuacja nie była dobra. Duże straty w lud-ności, znaczny spadek morale wywołany goryczą z przegra-nej i gospodarka w ruinie. Rząd USA był zainteresowanypoprawą tego stanu rzeczy, gdyż silna Japonia mogłabystanowić swoisty bufor między Ameryką a Koreą Północną.Dlatego właśnie Amerykanie postanowili szkolić japońskiefirmy w zakresie nowoczesnych metod zarządzania. Jednymz doradców był William Edwards Deming. Doktor Demingpodczas wojny służył radą firmom amerykańskim, terazzaś próbował przeszczepić swoje idee — ciągłego dosko-nalenia, postępu dokonywanego metodą małych kroków,stopniowego eliminowania strat, szacunku wobec pracowni-ków i służenia klientom — na grunt Kraju KwitnącejWiśni. Japońscy liderzy okazali się niezwykle pojętnymiuczniami i dobrze wiemy, co było dalej. Dzięki filozofiirozwoju małymi kroczkami, którą nazwali Kaizen, w dru-giej połowie XX wieku japońskie firmy zaczęły domino-wać na światowych rynkach.

Już w 1980 roku amerykańscy przedsiębiorcy coraz bar-dziej nerwowo przyglądali się konkurencji ze strony wy-dajnych, dynamicznych i oferujących produkty wysokiejjakości firm japońskich. W programie telewizyjnym NBCWhite Paper wyemitowano reportaż zatytułowany If JapanCan… Why Can’t We?, w którym przybliżono widowni





16

postać Williama Edwardsa Deminga i jego idee. W rezultaciedr Deming stał się w Ameryce rozchwytywanym konsul-tantem i prelegentem, a amerykańskie firmy ponownie za-interesowały się filozofią ciągłego doskonalenia. Wiele firmprzyjęło Kaizen, głównie jako koncepcję na płaszczyźnieprodukcyjnej i operacyjnej. Dziś w Stanach ZjednoczonychKaizen praktykowane jest na różne sposoby i w różnychformach: jako element metodologii lean (szczupłej pro-dukcji), dostaw JIT (ang. Just In Time — dokładnie na czas)czy też statystycznego sterowania procesami.

To nie jest zaawansowany kurs Kaizen

Zastosowanie Kaizen zapewniło przedsiębiorstwom ogrom-ny postęp. Ograniczyło straty produkcyjne, poprawiło ja-kość i zachęciło pracowników liniowych do dzielenia sięswoimi sugestiami i pomysłami, a nie tylko mechanicznegowykonywania tych samych ruchów. Jednak po drodze cośnam umknęło. Nie wykorzystaliśmy szansy na zastosowa-nie Kaizen do procesów kierowniczych i użycie tej filozofiijako psychologicznego narzędzia rozwiązywania proble-mów i zaszczepiania pozytywnych zmian.

W trakcie całej mojej kariery psychologa zajmowałemsię badaniem mechanizmów sukcesu. Zarówno w pracykonsultanta, jak i wykładowcy na wydziałach medycznychUCLA oraz Uniwersytetu Waszyngtońskiego wspierałemludzi borykających się z problemem zmiany. Uczyłem ich:

jak wprowadzać pozytywne zmiany w swoim życiu,

jak pomagać innym we wprowadzaniu zmian,

jak radzić sobie z lękiem, który towarzyszy zmianie.





17

W szczególności poznałem wielu przedsiębiorców, któ-rzy stanęli przed koniecznością wprowadzenia zmian. Po-prawa jakości jest zadaniem stałym. Moi klienci zastanawialisię, w jaki sposób mogliby skłonić swoich pracowników dotego, by bardziej się starali, popełniali mniej błędów, ograni-czali straty i zwracali większą uwagę na szczegóły. Czasemkonieczna jest konfrontacja z ludźmi, których niewłaściwenastawienie psuje całą atmosferę miejsca pracy. Niekiedymoi klienci muszą dokonywać zmian przy bardzo ograni-czonym budżecie. Muszą inspirować swoich podwładnych,by ci mogli opracowywać lepsze produkty i usługi. Corazczęściej menedżerowie muszą także dbać o zdrowie pracow-ników i poszukiwać sposobów ograniczenia kosztów opiekimedycznej — nawet jeśli oznacza to zachęcanie ludzi dozdrowego odżywiania się i uprawiania sportu. Jeżeli i Tyjesteś kierownikiem, to rozumiesz zapewne, jak wiele no-wych obowiązków spoczywa na Twoich barkach.

Często mam do czynienia z przedstawicielami średnie-go i wyższego szczebla kierowniczego, którzy podjęli próbęwprowadzenia innowacji, ale nie odnieśli sukcesu. Czasemkontaktują się ze mną, gdyż szukają świeżego spojrzeniai nowego sposobu rozwiązywania swoich problemów. Nie-kiedy jednak szukają mojej pomocy dopiero wtedy, gdywszystkie te obciążenia — obowiązki, które muszą dźwigać,oraz poczucie niepowodzenia — zaczynają dawać symp-tomy fizyczne w postaci bólu pleców lub głowy, bezsen-ności oraz innych zaburzeń i problemów zdrowotnych.

To, co mogę im zaoferować, to Kaizen dla menedżerów:drobne, stopniowe zmiany, które krok po kroku poprawiająich sytuację i które z czasem kumulują się, dając naprawdęzaskakująco głębokie i daleko idące przeobrażenia. To samo





18

zaproponowałem opisanej wcześniej grupie młodych leka-rzy, którzy opowiedzieli mi o swoich problemach. Jakomoi byli studenci słyszeli już o zastosowaniu Kaizen w me-dycynie i sami widzieli, jak dzięki metodzie małych kro-ków poprawia się stan zdrowia ich pacjentów, na przykładwtedy, gdy uda się ich przekonać do ćwiczenia choćbyprzez minutę dziennie. (Zdaję sobie sprawę z tego, że po-mysł ćwiczenia przez minutę dziennie wydaje się szalony,ale okazuje się, że to naprawdę działa. Więcej o Kaizenw medycynie piszę w rozdziale 7., poświęconym ograni-czaniu kosztów związanych z opieką zdrowotną). Jednak cimłodzi ludzie nie byli w stanie zrozumieć, w jaki sposóbtechnika Kaizen mogłaby pomóc im w pokonaniu proble-mów biznesowych — szczególnie w sytuacji, w której urosłyone już do takich rozmiarów. „Wystarczy, że zaprosicie mniedo siebie” — zaproponowałem — „a ja dam wam bezpłat-ny godzinny wykład o zastosowaniu Kaizen w biznesie”.

Pewnego popołudnia, podczas przerwy na lunch,przedstawiłem młodym lekarzom oraz pracownikom ichprzychodni strategie Kaizen, które są tematem tej książki.Pracownicy — pielęgniarki, recepcjonistki, księgowe orazpersonel administracyjny — od razu zapalili się do tego po-mysłu. Kaizen zaprasza do współpracy każdego, a pracowni-kom spodobała się myśl, iż staną się częścią rozwiązania.Lekarze nie byli jednak przekonani. Obawiali się, że metodamałych kroczków jest zbyt powolna i wprowadzenie zmianpotrwa za długo — ich długi narastały i nie mieli zbyt dużoczasu. Pod koniec spotkania podzieliłem wszystkich na trzy-osobowe grupy. W każdej znalazł się lekarz, pielęgniarkalub recepcjonistka oraz pracownik administracyjny. Po-prosiłem, by zastanowili się nad możliwie jak najmniejszą





19

zmianą, która pozwoliłaby usprawnić jakiś element ichpracy. Były tylko dwie zasady:

1. Ponieważ firma nie dysponowała wolnymi zasobamifinansowymi, ta drobna zmiana nie mogła generowaćżadnych kosztów.

2. Pomysł musiał przynosić jakąś korzyść klientowi (pa-cjentowi).

Jedna z pielęgniarek natychmiast podsunęła swój pomysł.Kilka tygodni wcześniej musiała odstawić samochód do ser-wisu. Następnego dnia pracownik firmy zadzwonił, abyspytać, czy jest zadowolona z obsługi, ceny i jakości usługi.„Może moglibyśmy wprowadzić taki sam poziom obsługiklienta w naszej przychodni?” — zaproponowała. „Aktualnielekarze nie są nadmiernie obciążeni pracą i mogliby dzwonićdo swoich pacjentów następnego dnia po ich wizycie. Gdypracy będzie więcej, wszyscy będziemy mogli im pomóc”.

Ta propozycja była zgodna z obiema zasadami i grupachciała spróbować wprowadzić ten pomysł w życie, cho-ciaż lekarze nadal pozostawali sceptyczni. Podnieśli argu-ment, iż takie mało istotne działanie nie będzie w staniepostawić ich firmy na nogi. Ale pacjenci byli zachwyceni.Zaskoczyła ich ta oznaka troski. Wieści o nowej przy-chodni — i o tym, jak dobrze traktuje się w niej „klien-tów” — szybko rozeszły się po mieście. Nowi pacjenci za-częli sami się zgłaszać, a zadowoleni z obsługi polecaliprzychodnię swoim znajomym.

Firma zaczęła się rozwijać, ale nie zapomniała o Kaizeni dalej stosowała te metody do rozwiązywania swoich pro-blemów. Jedna z pielęgniarek zauważyła, że liczba skarg jestodwrotnie proporcjonalna do długości czasu spędzanego





20

przez pacjentów w gabinecie, zaproponowała więc, aby le-karze dyktowali swoje uwagi w trakcie wizyty, a nie po jejzakończeniu. Zajmowało to w sumie mniej więcej tyle samoczasu co hurtowe dyktowanie wszystkich uwag i wskazówekpo całym dniu pracy (jak wielu lekarzy miało w zwyczaju),ale włączenie tego czasu do wizyty zapewniało pacjentowidłuższy kontakt z lekarzem. Pacjenci byli zachwyceni. Gdysłyszeli, jak lekarz dokładnie podsumowuje całą wizytę, od-nosili wrażenie, że naprawdę się nimi zajął. Przy okazji mielimożliwość doprecyzowania jakichś niejasnych punktówi zadania dodatkowych pytań.

Innym razem recepcjonistka usłyszała, jak jeden z lekarzyskarży się na pacjentów, którzy nie przychodzą na umó-wioną wizytę. Jest to powszechny problem w gabinetachlekarskich i nawet jeśli pacjentom przypomina się telefo-nicznie o zaplanowanej wizycie, to w skali całego krajuśrednia liczba takich przypadków wynosi 15%. Recepcjo-nistka zaczęła zastanawiać się nad tą kwestią, szczególniew kontekście niewykorzystania — a więc marnotrawstwa— cennych zasobów medycznych. Wątpiła, żeby osoby,które nie przychodzą na umówione wizyty, zdawały sobiez tego sprawę. Postawiła więc na ladzie kartkę z informacjąnastępującej treści: „Prosimy o przychodzenie na umówionewizyty. Nie marnujcie czasu przeznaczonego dla naszychpacjentów i w ten sposób pomóżcie nam sprawić, by opiekazdrowotna była dostępna dla wszystkich potrzebujących.Dziękujemy!”. Komunikat tej samej treści dołączono donagrania z telefonicznym przypomnieniem o planowanejwizycie. Ku powszechnemu zdziwieniu to wystarczyło, abyodsetek pacjentów, którzy nie stawiali się na umówionewizyty, spadł poniżej 5%.





21

Wszystkie te działania były drobnymi, niewywołują-cymi poczucia dyskomfortu krokami, które nie kosztowałyprzychodni ani dolara. Dziesięć miesięcy później, gdyw lokalnej gazecie opublikowano wyniki ankiety konsu-menckiej „Najlepsi lekarze w Los Angeles”, ta mała nowaprzychodnia znalazła się na szczycie rankingu. Przychodnia,która w tym momencie była już w dobrej kondycji finan-sowej — dzięki marketingowi szeptanemu i niskiemuwspółczynnikowi straconych wizyt — stała się teraz nad-zwyczaj popularna. Liczba skarg była na najniższym po-ziomie wśród wszystkich praktyk w okolicy. Przychodniazawdzięczała to głównie fachowości pracujących tam le-karzy, ale po części także ich nowemu zwyczajowi robienianotatek w trakcie wizyty. Ponieważ spisywano je na bieżąco,gdy lekarz pamiętał doskonale przebieg wywiadu lekar-skiego, były bardzo dokładne i szczegółowe. A ponieważnotatki sporządzano w obecności pacjentów, czuli się oniistotną częścią procesu i w rezultacie znacznie rzadziejmieli jakieś zastrzeżenia i pisali pozwy do sądu.

Zastosowanie Kaizen jako narzędzia psychologii zarzą-dzania jest w pełni zgodne z tym, czego TWI i dr Deminguczyli kierowników zakładów produkcyjnych w czasiewojny. Dzięki Kaizen:

korzystamy z dostępnych aktualnie zasobów,

zapraszamy pracowników do współpracy,

pozostajemy czujni i dostrzegamy problemy, którewymagają znalezienia rozwiązań,

szukamy sposobów poprawy poziomu jakości obsłu-gi naszych klientów,

wprowadzamy zmiany bardzo, bardzo małymi krokami.





22

Niektóre działania, takie jak te podejmowane przez przy-chodnię, są tak drobne, że mogą wydawać się wręcz śmiesz-ne. Ale uwierz — Kaizen naprawdę sprawdza się w praktyce.

Jak działa Kaizen

Aby zrozumieć, dlaczego Kaizen działa, trzeba najpierwuświadomić sobie, dlaczego tak często innowacyjna zmianaokazuje się nieskuteczna. Dlaczego tak trudno jest wprowa-dzić radykalną zmianę? Ponieważ zawsze wywołuje dys-komfort. A w gruncie rzeczy nawet coś więcej. Głębokazmiana może być przerażająca. Na długiej drodze ewolu-cji nasz system nerwowy rozwinął niezbyt dobrą dla naspętlę sprzężenia zwrotnego — mózg człowieka jest tak za-projektowany, by nie tylko reagował na zmianę strachem,ale także by reagował na strach poprzez wyłączenie pro-cesów myślowych, które są niezbędne do projektowaniai wprowadzania zmian.

Musimy w tym miejscu odwołać się do fizjologii mózgu.Mówiąc konkretniej — trzech oddzielnych ośrodków ner-wowych. Każdy z tych ośrodków kontroluje reakcje ciałai umysłu, ale każdy z nich wyewoluował w innym czasie.

Około 500 milionów lat temu u przodka dzisiejszegoczłowieka rozwinął się pierwszy ośrodek nerwowy, zwanypniem mózgu. Ta niewielka, lecz niezwykle istotna częśćmózgu znajduje się na zakończeniu rdzenia kręgowego, skądwysyła „instrukcje” do serca, płuc i innych organów odpo-wiedzialnych za oddychanie i funkcjonowanie organizmu.

Tuż nad pniem mózgu znajduje się śródmózgowie,które jest mniej więcej wielkości pięści. Ta część mózgu(mózg limbiczny) powstała jakieś 300 milionów lat temu





23

i często określana jest mianem mózgu ssaczego, gdyż jestona właściwa wszystkim ssakom. To ośrodek odpowiedzial-ny za emocje, termoregulację oraz mechanizmy przetrwania.

Zewnętrzna warstwa mózgu nosi nazwę kory mózgowej.To trzeci i najmłodszy (liczący sobie zaledwie 100 milio-nów lat) ośrodek. Kora mózgowa odpowiedzialna jest zawyższe funkcje mentalne: myślenie, rozumowanie i kre-atywność. To właśnie kora pozwala nam podejmować de-cyzje. Dzięki niej możemy analizować sytuację i wyobra-żać sobie potencjalne rozwiązania. Korze zawdzięczamytakże język, wynalazki, idee, muzykę, matematykę, naukęi sztukę. Jeśli chcemy wprowadzić jakieś zmiany do naszegootoczenia — środowiska pracy czy jakiegokolwiek innego— musimy mieć swobodny dostęp do wyższych funkcjizlokalizowanych właśnie w tej warstwie mózgu. Bez tegobędziemy zdani wyłącznie na niezwykle ograniczony, ani-malistyczny w swoim charakterze, repertuar reakcji odru-chowych, właściwych dla pnia mózgu i mózgu limbicznego.

I w tym właśnie tkwi szkopuł. Gdy chcemy wprowadzićjakąkolwiek zmianę, powinniśmy w zasadzie ograniczyćsię do wysłania odpowiedniego żądania do kory mózgoweji dać jej czas na rozwiązanie problemu. Jednak w tymmomencie do głosu dochodzi śródmózgowie, które blokujeżądanie. Główną odpowiedzialność ponosi za to ciało mig-dałowate, które znajduje się u podstawy śródmózgowiai które nie chce dopuścić kory mózgowej do głosu. Ciałomigdałowate jest ośrodkiem mechanizmu przetrwania —odpowiada za reakcje walki lub ucieczki — i jako takie pod-nosi alarm, gdy tylko zwietrzy jakieś niebezpieczeństwo.Zadaniem tego ośrodka jest dbanie o nasze bezpieczeństwow chwili zagrożenia fizycznego. Ze swojej roli wywiązuje się





24

na wiele sposobów: dając zastrzyk energii naszym kończy-nom, przyspieszając tętno i podnosząc poziom hormonówstresu. Dzięki niemu nasi przodkowie mogli wykaraskać sięz problemów na jeden z dwóch sposobów: uciekając lubwalcząc. Niestety potrzeba do tego energii, która czerpanajest z innych źródeł, jak choćby z układu pokarmowego,rozrodczego czy nerwowego, jako że źródłem tej energiimoże być także mózg.

Innymi słowy, strach ogranicza zdolność mózgu do kre-atywnego i logicznego myślenia. Jeśli zastanowimy się nadprocesem ewolucji człowieka, to takie rozwiązanie ma sens.Przez setki tysięcy lat ludzie prowadzili życie łowców-zbieraczy. W tamtych zamierzchłych czasach dobrze było,jeśli widok lwa szarżującego z prędkością 60 kilometrówna godzinę w stronę człowieka wywoływał natychmiasto-wą reakcję obronną! Z całą pewnością nie chcielibyśmy,aby w takiej sytuacji najmłodsza struktura naszego mózgu— kora mózgowa — włączała się i podsuwała nam prze-różne implikacje faktu, iż właśnie jesteśmy atakowaniprzez lwa. W tym momencie najważniejsze było, aby jaknajszybciej zacząć biec lub podnieść duży kawałek skały,którym można byłoby cisnąć w stronę drapieżnika. To dla-tego ciało migdałowate natychmiast odłączało korę mó-zgową, zatrzymując tym samym zbędny proces myślowyi pozwalając działać odruchowo. Człowiek mógł zastanawiaćsię nad całym tym zdarzeniem dopiero później, gdy znówbył bezpieczny.

Także i dziś ciało migdałowate spełnia swą ważną funkcjęi przejmuje kontrolę nad organizmem, gdy tylko znajdziemysię w sytuacji zagrożenia. Problem w tym, że ciało migdało-wate powstało przed korą mózgową. To oznacza, że nie





25

jest zbyt „bystre”. Nie potrafi na przykład odróżnić szar-żującego lwa od akcjonariuszy firmy. Wyczuwa zagrożeniei włącza alarm za każdym razem, gdy próbujemy zmienićnaszą rutynę — dla ciała migdałowatego rutyna jest tożsamaz poczuciem bezpieczeństwa i dobrostanem. Ta podświa-doma reakcja na zmianę jest powodem, dla którego taktrudno nam wprowadzać nawet pozytywne zmiany, takiejak uporządkowanie biurka lub dostosowanie się do wymo-gów nowego systemu raportowania. Podobnie było w przy-padku czworga młodych lekarzy, którzy chcieli jedynieznaleźć jakiś sposób na zdobycie pacjentów. Z całą pew-nością nie była to sytuacja życia lub śmierci, a jednak niebyli w stanie wpaść na żaden kreatywny pomysł. W ichmózgach rozległ się bowiem alarm, który odciął im dostępdo kory mózgowej, a więc i możliwości logicznego osądu.

Być może znasz kogoś, kto twierdzi, iż w stresie jestw stanie myśleć jaśniej i doświadczać świata w sposób bardziejbezpośredni. To możliwe, ale tylko dlatego, że osoba ta jestw stanie przekuć swoją reakcję lękową w coś innego, a mia-nowicie w ekscytację. Być może nawet sam tego kiedyśdoświadczyłeś i na fali animuszu przeprowadziłeś jakąśistotną zmianę. Jednak większość ludzi nie jest po prostuzaprogramowana do tego, by kochać zmiany — przynajm-niej nie przez cały czas. W zdecydowanej większości przy-padków już sama myśl o zmianie jest dla nas paraliżująca lubpodnosi ciśnienie. To nie jest kwestia wyboru. To instynkt.Taką reakcję bez trudu dostrzeżesz u swoich podwład-nych, którzy na informację o planowanych zmianach reagująszuraniem nogami, osłupionym spojrzeniem lub napada-mi złości. A może zauważyłeś to także u siebie: na przy-kład dostrzegłeś, że w sytuacji podbramkowej trudno jest





26

Ci znaleźć jakieś kreatywne rozwiązanie. I to właśnie jestpowód, dla którego innowacje, rozumiane jako radykalnezmiany, tak rzadko się sprawdzają.

Z Kaizen jest jednak całkowicie inaczej. W Kaizen chodzio to, by podejmować kolejne drobne działania, które kro-czek po kroczku przybliżą nas ku upragnionemu celowi.Te kroki są tak niewielkie, że mogą w pierwszej chwili wy-dawać się bezsensowne, ale to właśnie jest powód, dla które-go ta technika działa. Jeśli uznamy, że ciało migdałowatejest systemem alarmowym naszego organizmu, to oszukaćje możemy tylko w jeden sposób — podejmując działaniana tyle nieznaczne, by nie wzbudzić alarmu. Postępujemypo cichutku, powolutku, tak aby nie wywołać reakcji lę-kowej. Alarm nie zostanie podniesiony. Ciało pozostaniew stanie relaksu. Zachowasz dostęp do tej części mózgu,która odpowiada za racjonalne i kreatywne myślenie.

W technicznych, produkcyjnych zastosowaniach Kaizente poszczególne kroki postrzegane są jako sposób wprowa-dzania zmiany kumulatywnej. Drobna zmiana, po którejwprowadzamy następną i następną, pozwala w końcu osią-gnąć cel. To proces, który doskonale podsumowuje sen-tencja starożytnego chińskiego filozofa Laozi: Nawet naj-dłuższa podróż zaczyna się od pierwszego kroku.

Ta forma wprowadzania zmian może być skutecznatakże w zarządzaniu. W książce Od dobrego do wielkiego,należącej już do kanonu klasycznej literatury biznesowej,która analizuje proces przejścia firmy na wyższy poziomdoskonałości, Jim Collins tak pisze o mocy tkwiącej w stop-niowym wprowadzaniu zmian:





27

Cały czas czekaliśmy, że odkryjemy jakąś „wielką rzecz”,jakiś cudowny moment, który bezpośrednio wiązałby sięz przełomem, jakieś rzeczywiście przełomowe wydarze-nie, strategię czy decyzję. Kierowaliśmy na to nasze roz-mowy z menedżerami wielkich przedsiębiorstw, ale ża-den z nich po prostu nie potrafił wskazać pojedynczegokluczowego momentu lub wydarzenia, które mogłobyilustrować transformację… „nie da się tego podzielić naładne małe pudełka i konkretne czynniki ani określićkonkretnego momentu czy jednej wielkiej rzeczy. Na tenproces składało się mnóstwo zazębiających się działańi spraw, które wpływały na siebie wzajemnie”1.

Jednak z punktu widzenia psychologii Kaizen działa takżena innych poziomach i na inne sposoby. Nie zawsze po-trzeba długiej serii kolejnych kroków, by dotrzeć tam, gdziechcemy dojść. Czasem wystarczy zrobić zaledwie jedenlub dwa kroki, gdyż mają one moc znacznie większą, niżwskazywałyby ich rozmiary. Tak właśnie było w przypad-ku recepcjonistki, która postanowiła poinformować pacjen-tów, że ich zachowanie (niepojawianie się na umówionychwcześniej wizytach) i wysokie koszty opieki medycznej sąze sobą ściśle połączone. Innymi słowy, zajęła się poważ-nym problemem (odsetek niezrealizowanych wizyt) i powykonaniu dwóch małych kroków (kartka papieru i na-grane przypomnienie telefoniczne) był on już rozwiązany.

W innych przypadkach metoda małych kroków działaw sposób mniej bezpośredni. Czasem wszystko sprowadzasię do tworzenia nowych ścieżek neuronalnych w mózgu— a więc do budowania nowych nawyków. Zanim systemalarmowy zdąży zareagować, mózg ma już nową strukturęi zmiana wydaje się nam czymś znanym, a więc nie wy-





28

wołuje lęku. Te same działania, które wcześniej spowo-dowałyby panikę, teraz postrzegamy jako coś bezpieczne-go i łatwego. Ta metoda jest szczególnie skuteczna przyodblokowywaniu kreatywności pracowników (lub własnej)oraz promowaniu nawyków zdrowotnych. Krok po kroku— bez wywoływania lęku i frustracji — możemy prze-prowadzić rewolucję.

Filozofia Kaizen, oparta na metodzie małych kroków, po-zwoli Ci zrealizować swoje cele z zakresu zarządzania. W tejksiążce pokażę, w jaki sposób Kaizen może pomóc Ci w:

podniesieniu morale pracowników,

ograniczeniu kosztów,

uzyskaniu poprawy jakości,

opracowywaniu nowych produktów i usług,

zwiększeniu sprzedaży,

ograniczeniu kosztów opieki zdrowotnej.

W ostatnim rozdziale tej książki przekażę Ci kilka wska-zówek i sugestii dotyczących postępowania w sytuacjach,gdy nawet jeden mały krok wydaje się zbyt trudny.

Jeżeli stoisz właśnie przed jakimś konkretnym proble-mem, to Kaizen pomoże Ci go rozwiązać. Jeśli jednak po-traktujesz to nieco szerzej, to Kaizen może stać się czymświęcej niż tylko zwykłym narzędziem. Może być całą filozo-fią, która będzie nadawała kierunek działania Twojej orga-nizacji, pchając ją w stronę większej wydajności, kreatywno-ści i przydatności dla Twoich klientów. Mam nadzieję, żerozpoczniesz tę podróż do doskonałości — podróż, którazaczyna się od jednego małego kroku.




http://program-partnerski.helion.pl

tytuł oryginału: the spirit of kaizen: creating lasting ...pdf.helion.pl/filokr/filokr.pdfkrótkie...

Documents