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Agenda del día

Durante la sesión desarrollaremos los siguientes temas:

1. Introducción (2 minutos)

2. Charla 1: Enfoque Agile aplicado en la auditoría Interna (8:00AM a 9:45AM) William Cifuentes

3. Break (Café) (9:45AM a 10:00AM)

4. Charla 2: RPA en la auditoría interna (10:00AM a 12:00AM) Enrique Mendoza

5. Almuerzo (12:00PM a 1:15PM)

6. Charla 3: Gestión de riesgos en la nube (1:15AM a 3:15PM) Fabiola Mosquera

7. Fin de la sesión

Enfoque agile aplicado en auditoriaAuditoria agile PoV

Punto de conocimientoTransformación e innovación en auditoría

Agosto 2019

Es importante presentarnos, conocer la experiencia en metodología Ágil, y las expectativas sobre la

sesión.

Agenda del taller

Durante la sesión desarrollaremos los siguientes temas:

Alineación de conceptos Agile.

Filosofía Agile en auditoría.

Aplicación de SCRUM en la auditoría.

Planeación del ejercicio de auditoría.

Construcción del “Product Backlog” de auditoría.

Diseño de los Sprints y organización de las ceremonias

Retos y desafíos.

Inquietudes finales.

Actividad magistral Actividad práctica

Alineación de conceptos Agile

“ Un enfoque ágil es una forma de trabajo iterativo y colaborativo, dirigido a desarrollar soluciones

incrementales, en entornos multidisciplinarios y

colaborativos.

Introducción

Source: http://mdvfunesat.files.wordpress.com/2013/03/cartoon1.jpg

• El énfasis en la gestión tradicional de proyectos es llevar a cabo la planificación detallada del proyecto por adelantado con el énfasis en gestionar y solucionar el alcance, costo, horarios y gestionar esos parámetros.

• En ocasiones, la gestión tradicional de proyectos puede llevar a una situación en la que, aunque el plan haya tenido éxito, el cliente no está satisfecho.

• En la metodología Ágil no se realiza una extensa planificación de largo plazo antes de la ejecución del proyecto. La planificación se realiza de manera iterativa. Esto permite una respuesta rápida y eficaz a los cambios.

IntroducciónPor qué utilizar una Metodología Ágil para implementar el Proyecto?

SoftwareDocumentos Codigo no verificadoDocumentos

• Largas fases de inicio y diseño.

• Múltiples transferencias entre equipos.

• Roles fijos.

• Pruebas Big Bang.

• Fechas de fase fija.

Caracteristicas

• La solución se construye en trozos pequeños y estimables.

• Mayor enfoque al producto que a la documentación.

• Fechas de lanzamiento más cortas.

• Equipos multi-disciplinarios y auto-organizados.

• Bucles de retroalimentación más rápidos y continuos.

• Basado en resultados.

Time

Caracteristicas

• Los proyectos ágiles entregan valor al negocio más rápido que los proyectos realizados bajo metodología cascada (tradicional), dado que están más conectados con las necesidades actuales del negocio.

• Ágil se basa en priorizar las características de mayor valor al negocio y permitir ajustes continuos.

• El desarrollo por ciclos con un rol activo del negocio permite asegurar que el producto alcance las expectativas del usuario final y los estándares de calidad esperados.

• Los riesgos pueden ser identificados y mitigados de manera previa antes de convertirse en problemas mayores.

• Los equipos están altamente empoderados. Las metodologías ágiles se enfocan en el aprendizaje del equipo y en el mejoramiento continuo, lo que conlleva a un mejoramiento de la calidad.

Marco Teórico Metodología ÁgilQué es la Agilidad?

• Cuando existe mucha incertidumbre.

• Cuando no se tiene todo el detalle desde el principio.

• Cuando se identifica la necesidad de entregar al cliente productos de gran valor y constantemente.

• Cuando los riesgos del proyecto son bastantes.

• Cuando los requisitos cambian rápidamente.

¿Cuándo usarla?

• Cuando se requiere documentación exhaustiva.

• Cuando las personas no reconocen que se debe tener cambio cultural importante.

• Cuando no se dispone de personas que estén realmente dispuestas a trabajar en equipo, abiertas de mente, que tengan ganas de nuevos retos, de aprender y de mejorar.

• Cuando la filosofía del proyecto es gestionada y no Auto-Organizada.

Agilidad es la capacidad de crear y trabajar en soluciones de manera colaborativa, auto organizada y con equiposmultifuncionales, para obtener ganancias tempranas y poder responder al cambio de manera flexible y estable.

¿Cuándo NO usarla?

Marco Teórico Metodología ÁgilManifiesto Ágil

El Manifiesto Ágil surge el 17 de febrero del 2001, cuando se reunieron diecisiete críticos del desarrollo de software, yacuñaron el término “Metodología Ágil” para definir los métodos que estaban surgiendo como alternativa a lasmetodologías formales.

El Manifiesto Ágil está conformado por:

Source: http://www.agilemanifesto.org/

VA

LO

RE

S

PR

INC

IPIO

S

Marco Teórico Metodología ÁgilManifiesto Ágil - Valores

Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar elsoftware, haciéndolo y ayudando a otros a hacerlo. Através de este trabajo hemos llegado a valorar:

Source: http://www.agilemanifesto.org/

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Software funcionando sobre documentación detallada

Colaboración con el cliente sobre negociación contractual

Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Se logra:

• Empoderando yconfiando en equipos autoorganizados competentes, motivados y multidisciplinarios .

• Promoviendo una interacción positiva con las personas como miembros de un equipo completo.

Se logra:

• Aceptando cambios a los requisitos basados en nuevas necesidades del negocio.

• Asumiendo los fallos en el corto plazo y aprendiendo de los errores.

• Ofreciendo sugerencias y soluciones cuando se enfrentan con obstáculos.

Se logra:

• Realizando ciclos cortos para entregar valor de forma rápida e incremental.

• Logrando soluciones innovadoras a través del empirismo (experimentación, inspección y adaptación).

• Manteniendo una ejecución continua a un ritmo sostenible.

Se logra:

• Planteando un Enfoque centrado en el cliente.

• Favoreciendo el diálogo cara a cara entre la empresa y el equipo de trabajo.

• Realizando Interacciones diarias y continuas.

• Promoviendo la Transparencia.

VA

LO

RE

S

Marco Teórico Metodología ÁgilPrincipales Metodologías Ágiles

*Source: http://www.agile247.pl/wp-content/uploads/2016/04/VersionOne-10th-Annual-State-of-Agile-Report.pdf

Metodologías Ágiles

LEAN XP

KANBAN

TDD

DSDM

SCRUMXPFDD

OTRAS

SCRUM

CUSTOM HYBRID

Casi el 70% de las empresas que practican metodología ágil se enfocan en Scrum. Scrum 58%, ScrumXP 10%*

SCRUM

SCRUMXP

SCRUMBAN

CUSTOM HYBRID

58%

10%

7%

8%

KANBAN 5%

OTRAS 12%El 80% de todos los proyectos emplearán Métodos Ágiles en los

próximos años (Gartner).

Marco de Trabajo ScrumQue es Scrum

Un marco de trabajo por el cual las personas pueden abordar problemas complejos adaptativos, a la vez entregan productos de máximo valor posible, productiva y creativamente.

Scrum es:

• Ligero • Fácil de Entender • Extremadamente difícil de llegar a dominar

Scrum es un marco de trabajo de adaptación iterativa e incremental, rápida, flexible y eficaz diseñada para ofrecer un valor significativo de forma rápida en todo el proyecto.

Se basa en la teoría de control de procesos empírica o empirismo. El empirismo asegura que el conocimiento procede de la experiencia y de tomar decisiones basándose en lo que se conoce.

Marco de Trabajo ScrumHistoria de Scrum

Articulo sobre Scrum (Ikujiro, Hirotaka)

Se realizó el primer desarrollo de software en Scrum

El proceso fue formalizado (Ken y Jeff)

Manifiesto Agil

1995

1993

2001

1986

• Abiertos a los desafíos que se presentan durando el trabajo realizado.

• Hacer bien las cosas y trabajar en problemas difíciles.

• Se respetan entre si para ser capaces e independientes.

VA

LO

RE

S

Marco de Trabajo ScrumValores

Compromiso

Coraje

Foco

Respeto

Apertura

• Alcanzar de manera individual las metas.

• Todos se enfocan en el trabajo del sprint y las metas del equipo.

Marco de Trabajo ScrumComponentes de Scrum

A continuación se especifican los componentes de Scrum

Un Flujo

• 1–4 semanas de iteración

Tres Roles

• Product Owner

• Scrum Master

• Development Team

Tres Documentos

• Product Backlog

• Sprint Backlog

• Sprint Burndown Chart

Cuatro Eventos

• Sprint Planning

• Daily Standup

• Sprint Review

• Sprint Retro-spective

• Tablero Kanban

Apoyo Tareas

Sprint Backlog

Sprint Planning

Product Backlog

1-4 Semanas

15 Minutos

Daily Standup

Sprint Retro Sprint Review

Producto Incremental

Marco de Trabajo ScrumFlujo - Ciclo de vida de Scrum

Caso de Negocio del proyecto

Vision del Proyecto

Refinamiento

Filosofía Agile en auditoría

“ Agilidad es la capacidad de crear y trabajar en soluciones de manera

colaborativa, auto organizada y con equipos multifuncionales, para obtener ganancias tempranas y poder responder al cambio de

manera flexible y estable.

Aplicación de Agile a la auditoría interna

La dinámica de innovación y transformación en el negocio se encuentra en aceleración, y aunque mantenemos una base estable de información, la incertidumbre sobre la misma cada vez es mayor.

Oportunidad en la comunicación entre el

equipo de auditoría y el LAB.

Equipo de auditoría flexible y auto organizado.

Flexibilidad en el programa de auditoría para responder a cambios emergentes.

Documentación simplificada con información relevante.

Auditoría más rápida, centrada y ágil.

Entregables oportunos y orientados a resultado.

Aplicación de Agile a la auditoría interna

Planeación

• Largas fases de validación.

• Múltiples versiones del informe.

• Roles fijos.

• Informe Big Bang.

• Fechas de entrega fija.

Características

• La auditoría se construye en trozos pequeños y estimables.

• Mayor enfoque a las pruebas sobre riesgos y controles clave.

• Fechas de entrega más cortas.

• Equipos multi-disciplinarios y auto-organizados.

• Bucles de validación más rápidos y continuos.

• Basado en resultados.

Documentos Documentos Informe

Planeación Informe Informe Informe

. . .

Aplicación de Agile a la auditoría internaPrinicipios agile aplicados a la auditoría interna

01

Mantener flexibilidad en los planes de auditoría para responder a cambios y necesidades emergentes.

02

Auditoría más rápidas, centradas y ágiles.

03

Oportunidad en la comunicación entre el equipo de auditoría y las partes interesadas.

04

Documentación simplificada y comunicaciones frecuentes con información más relevante.

05

Equipos de auditoría flexibles y capacitados que se auto organizan y ejecutan según sea apropiado.

06

Foco y anticipación al riesgo, y flexibilidad de la ejecución a la auditoría.

07

Entregables oportunos y relevantes, orientados a resultados.

Aplicación de Agile a la auditoría internaPrinicipios agile aplicados a la auditoría interna

Cómo podemos aplicar los principios de Agile? Beneficios de hacer estos cambios?

Permite una respuesta rápida de tercera línea a los cambios disruptivos y riesgos emergentes

Manteniendo flexibilidad en los planes de auditoría anuales para responder al cambio de prioridades del negocio y las necesidades emergentes.

Las auditorías son más rápidas y más económicas – Se logra mayor eficiencia de la auditoría y se puede realizar control de calidad (QA) de manera simultánea

Desarrollo de auditorías más rápidas, con mayor foco y ágiles

Mejora la transparencia y la participación de las partes interesadas a la vez que agrega mayor valor al proceso

Mayor oportunidad y frecuencia en la interacción del el equipo de auditoría y los interesados clave de la organización

Promueve la apropiación del trabajo y mejora el desempeño de las personas mediante el aprendizaje en campo y aseguramiento de calidad. La rápida redistribución asegura la disponibilidad de recursos para tareas críticas.

Equipos de auditoría empoderados y flexibles que se auto organizan, que se alinean y se vuelven a desplegar cuando se requiera

Facilita la profundización y cobertura sobre los riesgos más significativos del negocio

Enfóquese y anticipe los riesgos – Mantenga en mente siempre el desempeño de las funciones de IA

Permite Informar sobre asuntos importantes, cuando todavía son relevantes y oportunos

Entregables de auditoría oportunos, impactantes y relevantes orientados a resultados

Entregables menos detallados y más frecuentes que proporcionan información cada vez más relevante y oportuna

Documentación simplificada y comunicaciones frecuentes con información más relevante

Aplicación de Agile a la auditoría internaEl manifiesto de Auditoría Interna - Agile

Manifiesto

Enfoque implacable

Satisfacción de las partes

Conjunto variado y diverso de

herramientas de

auditoría

Enfoque en los

resultadosEmpoderar,

apoyar y confiar en los equipos

de AI

Atender los cambios y

prioridades del negocio

Estable pero dinámico

Mantenlo simple

Hacer que la IA sea más efectiva, desafiando las normas, principios y formas de trabajo existentes, para cumplir y superar las expectativas de las partes interesadas

Participación temprana y continua durante el ciclo de vida AI. La interacción entre las partes interesadas se realiza todos los días (en persona, si es posible)

Considerando el contexto de cada Auditoría y las necesidades de las partes interesadas

Entrega oportuna y frecuente de resultados relevantes y de valor agregado en lugar de crear documentos perfectos (posiblemente retrasados).

Permite hacer juicios y tomar decisiones de auditoría apropiados y oportunos (Agilidad y libertad dentro de un marco estable)

Ser iterativo y flexible permite asumir abordar las prioridades del negocio y focalizarse en los riesgos de impacto de las auditorías

Manteniendo el propósito de la Auditoría y con foco en los aspectos relevantes, atendiéndolos con velocidad

Focalizado en la entrega de resultados de impacto y relevantes, evitando la documentación excesiva e innecesaria

Aplicación de SCRUM en la auditoría

Marco de Trabajo Scrum en auditoría

Aplicabilidad de los componentes de Scrum en el trabajo de auditoría:

Un Flujo

• 1–4 semanas de iteración

Tres Roles

• Product Owner

• Scrum Master

• Development Team

Tres Documentos

• Product Backlog

• Sprint Backlog

• Sprint Burndown Chart

Cuatro Eventos

• Sprint Planning

• Daily Standup

• Sprint Review

• Sprint Retro-spective

• Tablero Kanban

Apoyo Tareas

Flujo de trabajo

Sprint Planningsemanal – 1h

Tareas a realizar por semana

Definición del ProductBacklog de auditoria

Sprint semanales

15 Minutos

Daily Scrum

Sprint ReviewSemanal – 1h

Auditoria incremental

Reconocimiento del proceso a auditar y

su contexto

Identificación de riesgos

Refinamiento

3 a 5 días 15 a 20 días

Organización del equipo

Un modelo ágil requiere un cambio en la mentalidad de cómo se percibe la función de auditoría y como opera:

Cambios rápidos, recursos flexibles

Liderazgo y acción

Centrado en la acción y no en la jerarquía

Equipos interdisciplinarios, auto organizados y empoderados.

Para…De…

Funciones como sistemas orgánicos, en las que los auditores colaboran rápido y eficazmente alrededor de tareas y proyectos, a través de fronteras.

Una función “rígida" con instrucciones y modelo estricto. Cada auditor cumple su rol como un engranaje del sistema.

Líderes como catalizadores que demuestran dirección y establecen el sistema para que los auditores hagan su trabajo de manera efectiva.

Líderes como cerebros que delegan tareas e instrucciones de arriba hacia abajo.

Exponer a los auditores a cierta cantidad de incertidumbre y factores de estrés para ayudarlos a crecer y mantenerse flexibles, y haciendo que la información esté disponible por defecto

Se trata la información como un recurso escaso

Optimizar la exposición a eventos inesperados (positivos y negativos)

Optimización para ejecución de tareas de acuerdo a tareas programadas.

Jerárquico

Instrucción detallada

Silos

Organización del equipoRoles – Product Owner

El Product Owner (PO) representa la voz del cliente y es el encargado de maximizar el valor de la auditoría.

1. El debe entender las necesidades e intereses de del proceso,2. Comprende las necesidades y el funcionamiento del equipo de auditoría.

Conocimiento del Negocio / proceso.

Excelentes habilidades de comunicación.

Conocimiento del marco de trabajo Scrum.

Habilidades de Negociación.

Decisivo (Con poder de decisión).

Proactivo.

Accesible. Orientado a Metas. Disponible.

Organización del equipoRoles – Equipo auditor

Al Equipo auditor (equipo scrum) es el responsable de la ejecución de las actividades de la auditoría. El tamaño óptimo del Equipo es de tres a nueve personas, lo suficientemente grande para asegurar habilidades adecuadas, pero lo suficientemente pequeño como para facilitar la colaboración.

Conocimiento de Scrum. Colaboración. Altamente motivados.

Proactivos. Expertos Técnicos. Auto-organización.

Independientes. Responsables. Multi-funcionales.

Organización del equipoRoles – Scrum Master

Es un facilitador de la metodología y líder del equipo de auditoría. Su responsabilidad es de asegurar la calidad deltrabajo de auditoría y orientar la aplicación y adopción de la metodología Scrum. Está al servicio del equipo deauditoría, el producto owner y la organización, para que estén dotados de un ambiente propicio para completar elejercicio, esto incluye la eliminación de los “impedimentos” que se encuentren.

Experto en Scrum. Líder de auditoría. Accesible.

Motivador. Solucionador de impedimentos.

Mentor.

Habilidades de comunicación.

Perceptivo. Empatia.


Squad: (Base de la organización ágil)• Equipo multidisciplinario, auto-

gestionado y autónomo al que se le asigna una misión específica (no más de 9 personas).

• Pueden cambiar su composición funcional a medida que su misión evoluciona y son desmantelados cuando la misión es finalizada.

Tribe: Grupo de Squads con objetivos interconectados.

Chapter: Miembros del equipo que trabajan en un área de conocimiento especifica.

Guild: Grupo de interés de gran alcance, que desean compartir conocimiento, herramientas, código y prácticas.

Equipos

Tribe Lead: coordina las actividades de la tribu y asegura que los Squads tengan el soporte y autonomía para ser exitosos.

Agile coach: asegura el cumplimiento de la Metodología Ágil.

Scrum Master: garantiza el entendimiento de la metodología y elimina impedimentos.

Product Owner: administra los requerimientos, los prioriza y maximiza el valor del producto hacia el negocio.

Integrante Squad: responsable del desarrollo del producto, servicio o de cualquier otro resultado.

Chapter Lead: asesora a los miembros de los squads en un área de conocimiento especifica

Roles

SM SM SM SM

SM Scrum Master

Guild

Asegura que todos conozcan el marco de trabajo y lo pongan en prácticaAgile Coach

Tribe A

Squad A

Tribe B

Tribe Lead Tribe Lead

Squad B Squad C Squad D Squad E Squad F Squad G Squad H Squad I Squad J Squad K Squad L Squad M Squad N

Chapter Lead

Guild



Ejemplo de transformación de la organización de la función de auditoria:

Modelo tradicional Nuevo modelo

► Auditores asignados a un pool gestionados por una función centralizada de asignación de recursos a proyectos.

► Tareas planificadas en función de la cobertura deseada, no en función de los recursos existentes en el silo correspondiente.

► Facilidad de re-asignación de capacidad.

► Evaluación tras finalización de cada trabajo (máximo cada 3 meses) en función a KPIs del grupo, área e individuales.

► Optimización del uso de recursos (Ahorro aprox 20% de un enfoque de trabajo clásico).

Auditoría

ProducciónAuditoría, procesos y

cont.

Auditoría de

sistemas

Corporate Assurance

Auditoría crédito

Auditoría redes y

especiales

Auditoría CIB & AM

Pool

2

11 46 23 1

21 49 10 3

Auditoría

Auditoría de Riesgos Financieros

y Filiales

Auditoría de Riesgo de Crédito y Gobierno

Interno

Auditoría de

Negocios Digitales,

Tecnología, Procesos

Auditoría de Redes y

Asuntos Especiales

StaffingPool de auditores clasificados con base en su experiencia, ligados a uno de los riesgos principales

Riesgos principales

2

3 2 1 2

1 120

Registros bajo el marco SCRUM

El Product Backlog es una lista de requisitos representada en Historias de usuario (*) que pueden crecer y reducirse continuamente a lo largo del proyecto y tener prioridad sobre los elementos existentes. El Product Backlog esta en constante refinamiento adicionando características, funcionalidades y detalles para lograr la comprensión del equipo de trabajo.

Sprint Backlogs son un conjunto priorizado (de mayor valor para el negocio) de Historias de usuario que se implementarán durante cada flujo de trabajo. El equipo selecciona las Historias de usuario que se va a realizar en cada flujo de trabajo.

Informe incremental. Al final de cada Sprint se produce una nuevaversión del informe utilizable. Éste debe contar con una calidad losuficientemente alta como para ser entregado a los usuarios finales.El Incremento de Producto debe ser aprobado por el Product Owner(PO).

Tres Documentos

Los siguientes documentos facilitan la ejecución y permiten lograr una mejora continua durante el proyecto mediante la transparencia, inspección y adaptación.

* Forma simple de documentar los requerimientos y funcionalidades que desea el usuario final, expresadas en oraciones cortas, sencillas y fáciles de entender

Registros bajo el marco SCRUM

El Product Backlog es una lista de requisitos representada en:

Épicas: Es un requerimiento demasiado grande para que sea desarrollado en un sprint. A menudo, éste término seutiliza para describir una gran historia de usuario que tendrá que ser dividido en historias más pequeñas.

Historia de usuario: Es una representación de un requisito del usuario en forma escrita, de una o dos frases,utilizando el lenguaje común del usuario.

Tarea: Es una representación del requisito que está en lenguaje del usuario, pero de una forma técnica donde estádefinido cómo se va a trabajar y quienes van a participar.

Épicas Historias de Usuario

Tareas

Registros bajo el marco SCRUMPriorización del producto backlog

Esta es una de la técnicas más reconocida en Scrum, el Equipo estima como grupo el esfuerzo a realizar en el Sprint.

Los puntos de historia (Story Points) son la unidad de medida básica de complejidad relativa de los elementos delProducto pendiente (¡no horas !, ¡no FTE!).

Los puntos de historia entre 1 y 100 se asignan a cada ítem del Product Backlog, siguiendo una escala no lineal1-2-3-5-8-13-20-40-100 (Basada en la serie de Fibonacci y es a muy alto nivel).

Una historia de usuario con alta complejidad (SP altos) debe dividirse en unidades más pequeñas 'entregables‘. Esto sedetermina en el Sprint Planning.

Eventos del flujo de trabajo

Sprint Retro

Sprint Planning

Daily Scrum

Sprint Review

• Duración de 1 a 4 semanas.

• Es el corazón del Scrum, en el cual se crea un incremento del producto “terminado”. Cada sprint puede considerarse como un proyecto con un horizonte de no más de 4 semanas.

• Contiene 4 eventos:

• Sprint Planning

• Daily Standup – Daily Scrum

• Sprint Review

• Sprint Retrospective

• Un Sprint puede ser cancelado antes de que el bloque de tiempo llegue a su fin, siempre y cuando el objetivo del Sprint llegara a quedar obsoleto o no tiene sentido seguir con el Sprint. Solo el PO tiene la autoridad para cancelar el Sprint.

Sprint

Sala de trabajo

Guiada por el Scrum Master

1 hora por Sprint, 1er día 8 am

Planeación del Sprint

¿Qué puede entregarse en el incremento resultante del sprint?

¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el incremento?

El Product Owner discute el objetivo que el sprint debería lograr

SPRINT PLANNINGProduct Backlog

Input

Flujo Reunión

El equipo de auditoría concreta con el Product Owner el alcance del Sprint

Se realiza al inicio de cada Sprint

Presencia del Equipo Completo

Objetivo del Sprint

Output

Sprint Backlog


Sala de trabajo

Guiada por el Scrum Master

Tiempo ( 15 Minutos), 5:30 pm

Se realiza diariamente


Revisión de avance, compromisos y estado del Sprint

¿Que hizo el equipo ayer?

¿Que hará el Equipo hoy?

¿Ve algún impedimento para lograr el objetivo?

Estatus actual del Sprint

Compromisos alineados con los

objetivos

Resolver conflictos e impedimentos

DAILY SCRUM

Flujo Reunión

Input - Output

Tablero Kanban

Lista de Impedimentos


Sala de trabajo

1 hora al finalizar el Sprint semanal.

Product Backlog actualizado con los resultados del Sprint

El Equipo de auditoría realiza demostración del trabajo que se ha realizado

SPRINT REVIEW

Flujo Reunión

Presentar metas del Sprint completadas

Feedback del Product Owner sobre el Product Backlog

Guiada por el Product Owner

Se realiza al finalizar cada sprint

Los Stakeholders pueden identificar funcionalidad que no ha sido entregada o no cumple con las expectativas

Solo se presentan requisitos que han sido terminados

Sprint Backlog

Input

Aprobación de Historias

Output

Informe de pruebas


Ubicación lugar de trabajo

Guiada por el Agile Coach

Máximo 2 horas al finalizar la auditoría.

Se realiza al finalizar cada sprint


Analizar el sprint realizado y crear un plan de mejora para próximos sprints

¿Qué salió bien?¿Qué se puede

mejorar?¿Qué cambios debo

realizar para mejorar?

Aspectos positivos a destacar

Aspectos negativos a

destacar

Aceptación de cambios y plan de mejoramiento

SPRINT RETROSPECTIVE

Flujo Reunión

Input

Mejoras en el proceso

Output

Eventos positivos - Lista de Impedimentos


TO DO DOING DONE

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Tarea 4

Tarea N Tarea N

Tarea N

Tarea N

El color se asigna según el recurso que ejecuta la tarea

Para el apoyo en el seguimiento de tareas en la mayoría de los proyectos se utiliza el tablero de la metodología Kanban, que permitirá descomponer el trabajo en tareas para obtener un flujo de trabajo que maximice la productividad, la calidad del producto entregado y la transparencia. Además permite detectar problemas, impedimentos y demoras muy rápidamente, estimulando la mejora continua.

Apoyo tareas

Tablero Kanban

El Burndown Chart es una representación grafica proyectandolos tiempos de finalización del proyecto, esto se realiza observando el trabajo restante y la velocidad actual del equipo.Se pueden tener conversaciones basadas en datos y realizar correcciones para cumplir con el tiempo.

Tablero Kanban

Unidad de trabajo gestionada por el Equipo. Una persona tiene asignada una tarea para su realización, y esrecomendable que el esfuerzo estimado para llevarla a cabo sea como máximo el equivalente a una jornada de trabajo.

“Una tarea es creada en lenguaje técnico, mientras las historias de usuario son creadas en lenguaje de usuario”

TO DO DOING DONE

Identificar las fuentes del reporte

Identificar las campos del reporte

Identificar el universo y tomar las muestras

Realizar los cruces y validaciones

El color se asigna según el recurso que ejecuta la tarea

3

3

5

8

Son los acuerdos del PO con los Stakeholders que contienen todas las condiciones que deben cumplir los ítems del Product Backlog para considerar un Sprint completado o finalizado.

Planeación del ejercicio de auditoría

Etapas en la ejecución del proceso auditor bajo enfoque agile

Seleccionar el proceso

A

Movilizar patrocinadoresB

Movilizar al equipo

C

Configurar el espacio

D

▪ Seleccionar el proceso objeto de la auditoria. Sobre este proceso obtener la documentación del proceso y la matriz de riesgo, ó por insumos externos seleccionar los riesgos clave que de deberían observar.

▪ Identificar los patrocinadores y dueños de la auditoría (product owner). El involucramiento temprano permite alinear los objetivos y prioridades de la auditoría.

▪ Reservar una sala para el equipo con las siguientes facilidades:► Tableros de control, notas adhesivas, marcadores, papelógrafos, proyector.► Asignación de computadoras portátiles para los miembros del equipo.

► Seleccionar y asignar personal al equipo (Squad):► Squad de trabajo (equipo multidisciplinario – Negocio, TI, etc)► Scrum Master (Líder con responsabilidad de asegurar la aplicación del enfoque de trabajo y

orientar al equipo)

► Compartir el enfoque con el equipo y responsabilidades de los roles claves (PO y SM)

Etapas en la ejecución del proceso auditor bajo enfoque agile

Definir los artefactosE

Definir el Product Backlog

F

▪ Conocer el esquema documental del proceso auditor, y definir los formatos a seguir en el proceso bajo enfoque Agile.

▪ A partir de la información de entendimiento del procesos objeto de la auditoría, de la información de riesgos del proceso y de las expectativas del Product Owner, definir en conjunto en el Squad:

► Épicas a desarrollar► Historias de usuario► Tareas

Programar las “ceremonias”

G Configurar la programación para el desarrollo del trabajo y programar las reuniones principales:► Sprints y duración► Sprints backlogs► Asignación de tareas► Programación de ceremonias diarias► Programación de reuniones semanales (Sprint plannig, Sprint review, Sprint retrospective)► Ad hoc: talleres de entendimiento, identificación de riesgos, pruebas especiales, etc.

EjecuciónH ▪ Ejecutar las tareas de auditoría y realizar las ceremonias programadas

Flujo de trabajo del ejercicio de auditoría

Refinamiento del backlog▪ Durante cada

sprint▪ Socializar las

historias que vienen con el equipo

Backlog de producto▪ Características de

producto priorizadas enfocadas en el cliente (Riesgos y ambiente de control)

Sprint 0▪ Alineación

del equipo▪ Planeación

de entrega

Backlog de sprint▪ Características para

un Sprint estimado por equipo (Alcance de las pruebas priorizadas)

▪ Compromiso del equipo

Informe de riesgos y eficacia del ambiente de control (incluye las oportunidades de mejora)

Tiempo de identificación de

riesgos y ejecución de pruebas

Planeación de sprints ▪ Revisión de backlog

de producto (Riesgos y eficacia del ambiente de control)

▪ Estimar backlog de sprint (Alcance)

▪ Compromiso

Reuniones diarias de pie▪ ¿Qué hice ayer?▪ ¿Qué planeo hacer hoy?▪ ¿Cuáles son mis impedimentos?

Revisión de Sprint ▪ Características de

situaciones identificadas para todos

▪ Compartir medidas clave

Retrospectiva de Sprints▪ Hecho después de

cada sprint▪ Se dirige a

mejorar el proceso para el siguiente sprint

Pro

ce

soR

eu

nio

ne

s

Product Owner

Organización del equipo de auditoría

Para el desarrollo de esta auditoría se conforma un Squad, con los siguientes integrantes:

XX XX

Scrum Master

XX XX

Team

XX XX XX XX XX XX

Product backlog

El primer paso es definir, a través de sesiones colaborativas con participación de todo el SQUAD, el product backlogdel trabajo de auditoría:

Riesgos Épicas Historias de Usuario

• Productos del Banco en producción sin evaluación de riesgos.

• Riesgos sin controles identificados.

• Enfoque metodológico de evaluación de riesgos no alineado con la metodología del Banco o con prácticas líderes.

• Gestión y respuesta no efectiva a los riesgos identificados.

• Riesgos sin controles clave identificados.

• Conocer y verificar la evaluación de riesgo realizada sobre los productos desarrollados por el lab digital, y sobre los procesos del laboratorio que apalancan el ciclo de desarrollo.

• Validar la evaluación de efectividad realizada sobre los controles de ciberseguridad definidos sobre los productos desarrollados por el lab digital.

• La auditoría requiere conocer y evaluar como el Lab digital realiza la gestión de riesgos sobre el desarrollo de sus procesos de soporte operativo, tecnológico y los productos digitales del Banco, con el fin de reconocer las fortalezas del proceso e identificar posibles oportunidades de mejora.

Planeación del flujo de trabajo

Sprint Planningsemanal – 1h

Tareas a realizar por semana

Definición del ProductBacklog de auditoria

Sprint semanales

15 Minutos

Daily Scrum

Sprint ReviewSemanal – 1h

Auditoria incremental

Reconocimiento del proceso a auditar y

su contexto

Identificación de riesgos

Refinamiento

3 a 5 días 15 a 20 días

Retos y desafíos

Beneficios de la aplicación de la filosofía agile en la auditoría interna

► Plan de auditoría alienado con las necesidades estratégicas y riesgos relevantes del negocio.

► Mejora la relación y participación de las partes interesadas a través de un enfoque de colaboración significativa con la primera y segunda línea de defensa.

► Recursos IA más productivos - Hacer más con menos.

► Entrega oportuna de resultados en auditorías complejas.

► Mejora de la calidad de las auditorías a través de metodologías y prácticas de trabajo mejoradas - Pequeñas mejoras iterativas resultan en mejoras radicales y sostenibles.

► Auditorías sin sorpresas (asuntos sin resolver, demoras en la ejecución, etc.).

► Capacidad para detectar e informar rápidamente sobre tendencias relevantes y problemas emergentes - (foco en lo temas que los interesados realmente desean)

► Problemas / riesgos de auditoría comunicados y tratados oportunamente por la gerencia.

► Cambios relevantes en la cultura de auditoría y forma de trabajo.

► Aprendizaje y desarrollo mejorado de los equipos de auditoría.

► Uso de modelos flexibles para la administración de recursos.

► La función IA responde y se adapta fácilmente a los desafíos derivados de la disrupción y el cambio organizacional.

► Reconocimiento del Comité de Auditoría y la Dirección Ejecutiva.

Valores necesarios para la transformación de la función de auditoría

Estructura Estructura estable y sencilla

► Estructura de presentación simple.

► Los individuos tienen un rol definido y claridad de tareas diarias

Construido por pequeñas celdas modulares

► Fácilmente compuesto y de-compuesto basado en necesidades

► Propiedad de entrega de punta a punta

ProcesoProcesos apoyan trabajo de valor añadido

▪ Concentración en hacer, no en informar

Personas Valores que mantienen la función integrada

▪ Fuerte propósito, tanto en la visión general como en el nivel individual de tareas.

Personas comprometidas generan resultados

► Retroalimentación continua y cultura de alto rendimiento

► Gente confiable que entrega resultados

Equipo principal establece la dirección

▪ Propósito claramente articulado y dirección estratégica definida

Reacción rápida ante circunstancias cambiantes

► Asignación rápida de recursos a las necesidades prioritarias

► Toma de decisiones delegada cerca de dónde está la acción

Estrategia

Capacidades base Capacidades dinámicas

Reconfiguración fluida para seguir adelante

► Adoptar formas de trabajar en respuesta a las circunstancias

► Iteraciones rápidas, “test and learn"

Los retos en la aplicación de la filosofía

Definir el objetivo: ágil vs. agilidad

Mantenimiento de la vista independiente IA

Factores críticos de éxito

Auditoría continua: cambio significativo para los auditores y

los auditados

Hablar en el lenguaje de Agile

Gracias.

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