UNIVERSIDAD AUTONOMA CHAPINGO -

DEPARTMENlD DE INGENIEüiii AGROiND

=SITUACION Y ESTRATEGIAS DE DOS XlCROEUPRü.US JUAREZ CORONACO Y SAN SE&ISTUN TEPALCA

DIRECCON A W M I C A DEñQoLSERuEmI-

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JULIO SANCHEZ RAMIREiZ

CHApMoo. MEUCO. DIG- DE 1996

La presente tesis titulada "SITTJACION Y ESTRATEGIAS DE DOS MICROEMPRESAS DE LACTEOS EN JUAREZ CORONACO Y SAN SEBASTIAN TEPALCATEPEC, PUEBLA", fué realizada bajo la dirección del Dr. Vinicio Horacio Santoyo Cortés; asesorada por el DI. José Isabel Cortés Flores y el Ing. Adrian Arellano Aviiez, fue revisada y aprobada por el jurado examinador como requisito parcial para que Ma. Teresa Ortega Garrido y Julio Sánchez Ramírez obtengan el título de:

INGENIERO AGROINDUSTRIAL

JURADO EXAMINADOR

PI esidente : m DR. VINICI n RACIO SANTOYO CORTES v

Secretario:

Suplente :

Vocal :

ING. ADRIAN ARELLANO AVILEZ

Suplente : QFB. ROSA MA. CORDOBA.ANGELES

Chapingo, México. Diciembre de 1996.

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INDICE

INDICE DE CUADROS

INDICE DE FIGURAS

RESUMEN

I. INTRODUCCION

11. ANTECEDENTES

111. JUSTIFICACION

IV. OBJETIVOS

4.1. GENERALES

4.2. ESPECIFICOS

V. METODOLOGIA

VI. DIAGNOSTICO DE LA MICROEMPRESA DE LACTEOS DE

JUAREZ CORONACO

6.1. ORIGEN DE LA MICROEMPRESA

6.2. ORGANIZACION SOCIAL Y DIRECCION

6.3. ABASTECiMIENTO DEMATERíAPRDlA

6.4. PRODUCTOS Y PROCESOS

6.4.1. CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS 6.4.2. ORGANIZACION PARA LA PRODUCCION

6.4.3. ALMACENAMIENTO

6.4.4. RENDIMIENTOS. 6.5. MEDIOS DE PRODUCCION

6.5.1. MAQUINARIAYEQUIPO

6.5.2. HERRAMJENTAS Y EQUIPO AUXILIAR 6.5.3. MANTENIMIENTO

6.6. FUERZA DE TRABAJO

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6.7. MERCADO

6.7.1. VENTAS 6.7.2. COMPETENCIA

6.7.3. PRECIO

6.7.4. CLlENTES

6.8. SITUACION FINANCIERA

6.9. ANALISIS FACTORIAL

6.10. ANALISIS DAFO 6.11. PROBLEMATICA

6.12. ESTRATEGIAS

VI. DIAGNOSTICO DE LA MEROEMPRESA DE LACTEOS DE SAN SEBASTIAN TEPALCATEPEC

7.1. ORIGEN DE LA MiCROEMPRESA

7.2. ORGANIZACION SOCIAL Y DiRECCION

7.3. MATERIAPRIMA

7.3.1. HISTORIA

7.3.2. DESCRIPCION DEL HATO 7.3.3. ALMENTACION DEL GANADO

7.3.4. CONDICIONES DEL ESTABLO

7.3.5. ORDEÑO

7.3.6. COSTOS DE PRODUCCION DE LECHE

7.4. PRODUCTOS Y PROCESOS

7.4.1.DIAGRAMAS DEPROCESO

7.4.2. POLITiCA DE PRODUCION

7.4.3. CARACTERISTiCAS DE LOS PROCESOS.

7.4.4. JNNOVACION Y MEJOR4.S DEL PROCESO

7.4.5. ORGANIZACION PARA LA PRODUCCION

7.4.6. RENDIMIENTOS

7.4.7. ALMACENAMIENTO Y DISTRBUCION

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7.5. MEDIOS DE PRODUCCION 7.5.1. MAQUINARIAY EQUIPO 7.5.2. HERRAMIENTAS Y EQüIPO 7.5.3. MANTENIMIENTO

7.6. FUERZA DE TRABAJO 7.7. MERCADO

7.7.1. HISTORIA 7.7.2. PRODUCTOS Y PRESENTACION 7.7.3. PRECIO 7.7.4. VENTAS 7.7.5. PROMOCION 7.7.6. CLIENTES 7.7.7. COMPETENCIA

7.8. SITUACION FINANCIERA 7.9. ANALISIS FACTORIAL 7.10. ANALISIS DAFO 7.1 1. PROBLEMATICA 7.12. ESTRATEGIAS

WT. COMPARACION DE LAS MICROEMPRESAS JX. CONCLUSIONES X. BIBLIOGRAFIA

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INDICE DE CUADROS

CUADRO 1. MICROEMPRESAS ESTABLECIDAS EN LA REGION DEL

PLANPUEBLADE 1986 A 1991.

CUADRO 2. CONCEPTOS DE INVERSION DE LA MICROEMPRESA

DE JUAREZ CORONACO.

CUADRO 3. VOLUMENES DE LECHE PROCESADA EN JUAREZ CORONACO

DE 1988 A 1995.

CUADRO 4. FAMILIA QUE APOYA EN LA MICROEMPRESA Y

ESTUDIOS REALIZADOS.

CUADRO 5. COMUNIDADES QUE PROVEEN LECHE Y CANTIDAD

A LA MICROEMPRESA DE JUAREZ CORONACO.

CUADRO 6. VIDA DE ANAQUEL DE LOS PRODUCTOS EN REFRiGERACION.

CUADRO 7. RkNDIMIENTO DE LA LEC= PARA VARIOS TIPOS DE QUESO,

CUADRO 8. PRODUCTOS Y PRECIO.

CUADRO 9. COSTOS DE OPERACION DE LA MICROEMPRESA DE

JUAREZ CORONACO.

CUADRO 10. PRODUCTOS PRINCIPALES ELABORADOS E INGRESOS

EN LA MICROEMPRESA DE JUAREZ CORONACO.

CUADRO 1 1. ESTADO DE PERDIDAS Y GANACIAS DE LA

MICROEMPRESA DE JUAREZ CORONACO.

CUADRO 12. MATRIZ DAFO DE LA MICROEMPRESA DE

JUAREZ CORONACO.

CUADRO 13. CONCEPTOS DE INVERSION DE LA MICROEMPRESA

DE SAN SEüASTIAN TEPALCATEPEC.

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CUADRO 14 VOLUMEN DE LECHE PROCESADO POR LA MICROEMPRESA DE

SAN SEBASTIAN TEPALCATEPEC

CUADRO 15 INVENTARIO DE GANADO EN LA MEFS A DE SAN SEBASTIAN

TEPALCATEPEC, EN EL MES DE ABRIL DE 1996

CUADRO 16 COSTOS DE PRODUCCION DE LECHE

CUADRO 17 RENDIMIENTOS DE LA LECHE PARA VARIOS PRODUCTOS

CUADRO 18 PRODUCTOS, PRECIOS DE LA MICROEMPRESA, PRECIOS

DE LA COMPETENCIA Y PRESENTACION

CUADRO 19 COSTOS DE OPERACION DE LA MICROEMPRESA

DE SAN SEBASTIAN TEPALCATEPEC

CUADRO 20 PRODUCTOS ELABORADOS E INGRESOS CUADRO 21 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS DE LA MICROEMPRESA

DE S A N SEBASTIAN TEPALCATEPEC

CUADRO 22 MATRIZ DAFO DE LA MICROEMPRESA DE SAN

SEBASTIAN TEPALCATEPEC

CUADRO 23 CUADRO COMPARATIVO DE LAS DOS MICROEMPRESAS

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CUADRO 24. DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LAS DOS MICROEMPRESAS. 79

INDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. LOCALLZACION GEOGRAFICA DE LAS COMUNIDADES

JUAREZ CORONACO Y SAN SEBASTIAN TEPALCATEPEC

FIGURA 2. MATRIZDAFO

FIGURA 3. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO FRESCO

FIGURA 4. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO OAXACA

FIGURA 5. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL YOGUR

FIGURA 6. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO OAXACA

FIGURA 7. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL REQUESON

FIGURA 8. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO FRESCO Y PANELA

FIGURA 9. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL HELADO

FIGURA 10. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL FLAN HORNEADO

FIGURA 11. DIAGRAMA DE BLOQUES DE LAS CREMITAS

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Este estudio ké liz

RESUMEN

do en dos microempresas de Iácte Juárez Corm2 YSan

Sebastian Tepalcatepec, Puebla; consideradas corno exitosas. Tuvo corno objetivo principal

determinar sus fortalezas y debilidades, así como analizar las amenazas y las oporiunidades

que se presentan en su entorno, buscando identifícar los factores de éxito y proponer

estrategias que las ayuden a tener un mejor desarrollo.

Mediante el análisis factorial y el análisis DAFO se determinó que el éxito que han

tenido las plantas se debe a la capacidad empresarial que tienen sus dirigentes. El liderazgo,

el deseo por superarse, el trabajo y constan& son aspectos que los caracterizan y los han llevado a lograr sus objetivos.

A pesar de que son diferentes en cuanto al rumbo que han seguido, la primem con una actitud innovadora y la otra con una administración concentrada, ambas se caracterizan por

asumir compromisos, elemento ausente en algunas otras microempresas que nunca

sobresalieron. Sin embargo, si bien la permanencia de la primera microempresa parece

asegurada por la distribución adecuada de responsabiidades, la concentración de las

decisiones en una sola persona en la segunda resulta una amenaza innegable.

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SITUATION AND STRATEGIES OF TWO D-Y SMALL BUSINESS IN JUAREZ

CORONACO AND SAN SEBAS" TEPALCATEPEC, PUEBLA.

SUMARY

This study was carried out in two daixy smaii business m Juárez Coronaco and San Sebastian

Tepalcatcpec, Puebla; considered as successful The main objetive was to determine its strengths and

weaknesses, as well as to anaiyze the menaces and the opportunities that already exists m its

surrouudings trying to identify the factors of success and to propose strategies @at could help them to

get a better developmeat.

By means of the factorial analysis and the DAFO analysis it was determined that the success

reached by these two smaii factories had been due to the managed capacity of their leaders. The

leadership, the desire of conquer, the labor and constancy are aspects that distinguish them and these

had help them to reach their objetives.

in spite of these two smaii business are &rent as to the direction that they had follow, the ñrst

one with an innovative attitude and the other one with a concentrate administration, both are

caracterized because they take on commitments, absent element m some other smail busmess that never

succeed. Although, the permanence of the first smaii business seems to be assured by the suitable

distriiution of responsabüities, the concentration of the decisions m just one person m the second one *

results in an mexcusable menace.

Key words: small bushes, managerial strategy, dairy

I. INTRODUCCION

En México predomina la agricultura tradicional, en donde los conocimientos se transmiten fundamentalmente de una generación a ob. a diferencia de la agricultura empresarial que tiene acceso a innovaciones tecnológicas, incluso de otros paises, por lo que la primera queda en desventaja para enfrentar los r e h de la compdvidad con la nueva cultura empresarial, originada a partir de la apertura comercial. De la misma forma, existen algunas microempresas que no participan formalmente en la vida económica del pals; sin embargo, representan importantes fuentes generadoras de empleo.

La agroindustria quesera en México reviste importancia no solamente porque permite obtener un producto de bondades nutricionales y gusíaüvas para los consumidores, sino también por el valor económico que representa y su capacidad de generar y mantener el empleo de un gran niimero de trabajadores (vikgas, 1993).

En el país, la agroindustria quesera predominante es la microempresa (artesanal) o pequeña empresa, las cuales se han creado sin más bases tecnológicas que las que investigan o aprenden los propietarios, a través de otrac mimoempresas simiiares. i3to provoca deficiencia en los procesos, ya que en la mayoría de 106 casos no se emplea el equipo m ú i i indispensable para medr 106 parámetros crfticoe en la fabricación del queso; por tanto, existe una gran brecha tecnológica con ia gran industria que está pendiente en cómo lograr mayores rendimientos de queso o abatir costw acudiendo a la tecnología. Este hecho aunado a la süuación económica del país, hace que el microempresario tienda a desaparecer.

Es evidente, por lo tanto, la newidad de realizar estudiou que orienten a los rnicroempresarics para reconocer sus fortaka.5 y debilidades y proporcionar opciones a sus problemas; mediante apoyos que les permitan mantenerse en el mercado, y con ello mejorar la situación de rezago tecnológico en México.

11. ANTECEDENTES

El Plan Puebla surge en 1967, aunque sus antecedentes datan de 1958, cuando un grupo de agrónomos cuestiona la estrategia impemte para promover el desarrollo agrícola del país que dejaba cada vez más rezagado al sector de agricuttores temporalems y minifundistas dedicados a los cultivos de maíz y hfgo, alimentos básicos del pueblo mexicano (Colegio de Postgraduados, CElCADAR Boletin informativo, 1995).

La región del Plan Puebla está ubicada en el extenso Valle AH0 de la Parte Occidental del Estado de Puebia. Cuenta con un área aproximada a las 116 mil 800 hectáreas, en 1%7 habitaban 47 mil 536 familias en la región, que en total sumaban unas 260 mil personas. U. objetivo fundamental de este pian fue el de incrementar la productividad de los recursos físicos, humanos y del capital de los pequeños productores del campo, circunscrito en la búsqueda de una solución a la escasez nacional de alimentos básicos. Este objetivo se ha cumplido solo parcialmente, a pesar del esfuerzo realizado por las instituciones participantes (De la Cruz, 1990).

Por otro lado las políticas del Estado pam el desarrollo rural han cambiado radicalmente en los últimos años. En materia de la planeación de la producción agropecuaria, del suministro de insumos y de oíras servicios para k producción, las nuevas políticas conceden el papel central a las fuerzas del mercado cada vez más globalizado. El Estado asume un papel más de tipo estratégico y normativo que operativo, en lo que compete a la producción destinada ai mercado. Se&n ha sido establecido en esta política, se busca favorecer el flujo del capital privado al campo, y la formación de unidades de producción grandes y eíicientes, que aprovechen las ventajas derivadas de su escala de producción.

U Colegio de Posgraduados inicia en 1981, en el área de infiuencia del plan Puebla un proyecto de investigación para desandar un prototipo famiüar moderno de explotacih agropecuaria y forestal, en el Distrito iII del Estado de Puebla (Camacho, 1995).

Este proyecto se inició en dos comunidades, S. Pedro TlaHenango y Juárez Coronaco, involucrando en cada una a 10 familias de productores. Hacia fines de 1984, el proyecto se amplió hacia dos comunidades de ia regi6n de la cordillera del Tentm, S. Bemardino Tepenene y San Miguel hexcomac.

2

Los objetivos del proyecto fueron: a) incrementar la productividad de la tierra sin desintensificar su uso tradicional, b) incrementar la productividad de la mano de obra, c) conservar el suelo y el agua, d) desarrollar la integración agropecuaria y e) mejorar el manejo postcosecha.

El desarrollo del proyecto diseñó y/o adapt6 varias tecnologfas para: a) la intensificación de la producción de maíz para su uso, integral de grano y rastrojo, introduciendo la mecanización en los precesos de siembra y ferolización, con implementos de tracción animal, b) el procesamiento del rastrojo en forma de ensilaje y en seco, y c) el uso de una ración para vacas de ordeña, basada en el uso del rastrojo de maíz, alfalfa, pohnaza, melaza, urea, sales minerales y flor de azufre. La transferencia de estas opciones tecnobgicas mediante el enfoque tradicional, demostró que el obsíácuio principal para una adopción amplia estaba relacionado a la falta de acceso a los servicios y/o insumos requeridos para dichas tecnologlas, además, también se detectó que esta carencia podría ser subsanada por gente de las mismas comunidades, si ellos tenían acceso al crédito y la asesoría técnica pertinentes. De esta forma en el año de 1985, se inició el proyecto denominado "Desarro&~ de Microempresas Familiares de Servicios para la Producción Agmpecuaria". El objetivo principal fué el establecimiento de varias Microempresas Familiares de Servicios para la Producción Agropecuaria (MEF?jA), entendikndose como tales: Pequeños negocios operados fundamentalmente con mano de obra famiiiar, dedicados a suministrar 106 i n s u m y/o servicios requeridos por las tecnologías, como una alternativa para promover su adopción amplia.

El proyecto ha trabajado en seis üneas de MEFSA, estableciendo para tal efecto 21 microempress (Cuadro 1); de las cuaies cuatro pertenecen a k ünea de iácteos.

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CUADRO 1. MICROEMPRESAS ESTABLECIDAS EN LA REGION DEL

PLAN PUEBLA DE 1986 A 1991.

Fuente: Areliano A, A. et ai. 1995. Desarrollo de Microempresas Familiares de Servicios a la Producción Agropecuaria. VI análisis Económico. Docum&to de cir&¡ón interna. Colegio de Postgraduados. Montecillos, México. 12p.

111. JUSTIFICACION

Durante el desarrollo del proyecto de MEFSA ha habido resuitados heterogéneos. Algunas MEFSA no eniraron en operación (UM de queso y un expendio de forrajes), oiras no han operado normalmente.

Si bien se han realizado aIgunos estudios sociwc0n6micw de las microempresas (De la Cruz, 1990; De la Cruz y Santiago, 1990, Camacho, 1995), dando resuitados positivos; a la fecha no se tiene un estudio integral de todos los aspectos que intervienen en el desarrollo de las mismas; en particular en las eshiegias tecnológicas, administrativas, comerciales y de abasto. Este conocimiito es indi.speriJabIe para crear un modelo de promoci6n para otras microempresas. Por lo tanto, se realizó un estudio global de empresas sobresalientes para identificar sus íactores de éxito.

hire las MEFSA que han tenido un impacto socioeconómico sobresaliente, se encuentran dos talleres de productos Kcteos, loa cuales fueron seleccionados para realimr este estudio. Estas MEFSA estan ubicadas en Juárez Coronaco, municipio de San Matías Tlakncaieca y San Sebastian Tepaicatepec, municipio de Cholula, Puebla ( Figura 1).

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FIGURA 1. LOCALEACION GEOGRAFICA DE'IAS COMUNIDADES JUAREZ

CORONACO Y SAN SEBAS'i" TEPALCATEPEC, EDO. DE PUEBLA

*

JAREZ CORONACO

ESTADO PUEBLA

DE

lV. OBJETIVOS

4.1. GENERALES:

1) Determinar las fortalezas y debilidades de las microempresas para identificar los

2) Analizar las amenazas y las oportunidades que se presentan en su entorno a fin de

3) Comparar el desarrollo de ambas MEFSA a fin de identificar los factores de éxito

factores que explican su desarrollo sobresaliente.

proponer estrategias que ayuden a tener un mejor desarrollo.

y las diferencias entre ellas.

4.2. ESPECIFICOS

a) Evaluar los coeficientes técnicos y el proceso en ks dos microempresas. b) Analizar el entorno comercial de ambas MEFSA y su estado de ventas a fin de conocer ks oporhmidades y amenazas que les oírece el mercado.

c) Analizar el abasto de materia prima de ks MEFSA para conocer las oportunidades y amenazas de las mismas.

d) Analizar la organización del trabajo, la toma de decisiones, ia distinción de responsabilidades en las MEFSA, así como los conhies admin.&tivos con que cuenta.

e) Mediante la comparación de las MEFSA identificar los factores de éxito de ambas para determinar 106 principios básicos de su desarrollo.

6

V. METODOLOGIA

El estudio de las microempresas se realizó mediante la elaboración de un diagn66tico de cada rnicroempresa, para conocer todos los aspedos que intervienen en el desarrollo de las mismas. Posteriormente, se analizó cada una mediante el Análisis Factorial y el análisis DAFO. Finalmente se compararon ambas empresas a fin de identificar los factores de éxito y las diferencias enire ellas.

El diagnóstico se realizó mediante un banco de pregunias por funciones propuesto en Herramientas Metodológicas para el Estudio Técnico lngenieril de Plantas Agroindustriales (Espinosa, 1992).

La metodología del Análisis Factorial propuesta por W. Klein y Grabinsky (1990), se aplicó de acuerdo a ks áreas funcionales de ks microempress. Se consideraron los factores más importantes de la siguiente manera:

1. Medio ambiente. Analiza el conjunto de influencias externas que actcia sobre la operación de la empresa. 2. Productos y procesos. Aqul se analiza el proceso de selección y diseño de los bienes que

se han de producir y de los métodos usados en la fabricación de los mismos. 3. Materia prima. Implica ver 106 suminisins necesarios para la operación. 4. Fuena de trabajo. Estudia ai personal ocupado por k empresa.

5. Medios de producción. Se encarga de los inmebles, equipos, maquinaria, herramientas

6. Contabilidad. Realiza el r e @ m e infonnaci6n de las transacciones y operaciones. 7. Organización social y dirección. Aquí se estudia la orientación, manejo de la empresa y

8. Mercadeo. Se trata la orientación, manejo de la venta y de la distribución de los

e instalación y servicio.

organización para el trabajo.

produdo6.

Una vez identificados estos factores se procedió a dMdu cada factor en elementos, eliminando los que no se adaptan y agregando los de interés:

En medio ambiente se consideraron los siguientes: cercanía a las fuentes de aprovisionamiento, cercanía a los poblados benefieios, clima de la localidad, condiciones sanitarias de la localidad, servicios municipales, servicios de comunicación, caminos, imagen ante los proveedores y ante los clientes.

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Respecto a productos y procesos los elementos fueron: políticas de producción, calidad de productos, cantidad y costo, precios, características higiénicas de 106 procesos, tipo de investigación empleada, costos, rendimientos, diversidad de productos y vida de anaquel.

En cuanto a materia prima se consideró: la calidad, la higiene, la accesibilidad en distancia y cantidad, el costo y la relación con productores.

En la fuena de trabajo se tomó en cuank la cooperación de la familia, la organización de mando, las horas de trabajo por productos elaborados, la asistencia del personal, h armonía entre los empleados, los salarios adecuados, la disponibilidad de personal en la comunidad, la eficiencia del personal y agotamiento físico.

En medios de producción se puso atención en: conservación y reposición de equipo y herramientas, distribución de equipo, flujo del material en proceso, almacenes adecuados, reparación del equipo, posibilidades de expansión y mantenimiento de equipo de transporte.

Respecto a contabilidad los elementos importantes fueron: sistemas de contabüidad, control presupuestal, registm estadísticos, contabiüdad de costos, análisis de resultados y opominidad de la información.

Para el factor organización social y dirección se consideró: la delegación de autoridad, las responsabilidades definidas, h cooperacián del persod, la organización del trabajo, los programas de trabajo, el control de bienes materiales y la imagen externa de la microempresa.

Por último en el aspecto de mercado, los elementos primordi¡ fueron: poüticas de mercadeo, demanda del mercado, situación de la competencia, organización para las ventas, volúmenes de ventas, plazos y condiciones de pago, distribución, promoción y publicidad, atención a clientes y precio.

Con lo anterior se consiguió ver la situación actual y potencii de ambas MEFSA y descubrir las paries que requieren mayor atención; ya que una operación desempeñada poco eficientemente limita el rendimiento y la productividad del conjunto de operaciones.

Pare determinar el grado de satisfacción de cada elemento, se elaboró UM escala con tres categorías:

A. Aceptable = 1.00 B. Regular = 0.50 C. No aceptable = 0.25.

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A partir de esta escala, se calculó el grado de eficiencia, multiplicando el número de anotaciones en cada una de las posibilidades A, B o C por la ponderación dada a las mismas, la suma de esta evaluación se divide entre el número de elementos del factor. Por último se di6 una explicación de el resultado de la calificación.

El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), es una de las herramientas empleadas en la Planeación Estratégica. Se utiliza en la formulación de estrategias de un determinado sistema, tomando en cuenta sus aspectos internos y su medio externo. El análisis interno se realiza mediante un estudio de las fortalezas y debilidades del sistema; a su vez, el análisis de su ambiente externo implica el estudio de sus oportunidades y amenazas. Por tanto, el análisis de estoc cuatro aspectos ayuda a la elaboración de estrategias &bales, las cuales son un componente integral del proceso de planeación estratégica (Retana, 1985).

Para la aplicación del análisis DAFO a las dos MEFS& se identificaron los aspectos internos de éstas que son fortalezas y debMades, a partir del diagnósaco de cada una. A cada aspecto se antepuso una clave D, para las deb&dades y F, para las fortalezas. Luego se identificaron los aspectos externos que son las amenazas (A, ) y las oportunidades (O, ) .

Pasteriormente, se construy6 una matriz DAFO (figura 2); que consiste en una cuadrícula, colocando en la primera columna las amenazas (A,) y oportunidades (O,), y en la primera fila las debilidades y las forhilezas. Después, medite la comparación de cada una de las fortalezas y debilidades, con las amenazas y oportunidades; se obtuvieron lac estrategias (EJ.

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FUGURA 2. MATRIZ DAFO - - A M E N A Z A S

O P O R T U N I D A D E S

-

-

DEBIUDADES

ESTRATEGIA DE SWERWENCIA

ESTRATEGIA ADAPTATIVA

ESTRATEGIA DEFENSIVA

ESTRATEGIA OFENSIVA

“ O Y I PFmENIz iente: Retana, S. G. 1985. Programa de gerencia de cooperativas. Diegnósticc

- - E X T E R N O S -

F U T U R O

- ’ODA -

Instituto Centroamericaao de A&&ón de Empre.&. Costa Rica.

10

Vi. DIAGNOSTICO DE LA MICROEMPRESA DE IACTEOS DE JUAREZ

CORONACO, MUNICIPIO DE SAN MAW l"CALECA, PUEBIA.

6.1. ORIGEN DE LA MICROEMPRESA

En 1988 la familia Díaz Ramírez con nueve hijos quienes en su mayoría estaban estudiando, tenía tres vacas; la esposa para obtener un ingreso exira para la familia, desde siempre se ha dedicado ha elaborar queso fresco de manera empírica y ofrecerlo en la misma comunidad y comunidades aledañas.

El Colegio de Pasípduados llegó a Juárez Coronaco através del Plan Puebla realizando trabajos de investigación con la participación de productores, al mismo tiempo que divulgaba tecnologías mediante pamks demostrativas y p b con productores. De estos trabajos conjuntos surgen líneas de investigación y acciones inmediatas para solucionar problemas detectados. Uno de estos problemas fué el de la comercialización de la leche (exceso de oferta), el cual se visualizó que podría resolverse mediante el

grandes voKunenes; sin establecimiento de un centm de acopio que co- embargo, este intento f r a d . Un nuevo intento de soluci6n al problema fué el procesamiento de leche en la misma comunidad atraves de una microempresa, para lo cual se buscó de entre los agricuitores cooperantes con el proyetto prototipo una persona que estuviera dispuesta a establecer UM microempresa. La señora Carmen fué quien decidió entrar en este proyecto. Para establecer la MEFSA la famüia recibió un crédito de $17878, por parte de FiRA (Cuadro 2) con el cual se const~y6 el pequeño taller, se compró la estufa, el reírigerador y un tanque de gas estacionario. La señora Carmen también recibió un curso de capacitaci6n durante 3 días en San Pedro Tlaltenango, Pue., enfocado a elaborar queso panek y Oaxaca.

. .

Ai principio en la microempresa se contaba con aigunas vacas, de las cuales obtenían 30 litros de leche en promedio; parte vendían al lechero y parte procesaban en queso fresco. La señora Carmen transmiti6 los conocimiintas a sus hijos y juntos empíricamente aprendieron a elaborar otms productos, tales como requesón, mantequilla y queso manchego.

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CUADRO 2. CONCEPTOS DE INVERSION EN JUAREZ CORONACO

Fuente: Colegio de Postgraduados-Banco de México-FiRA, 1988. Evaluación del Proyecto.

En esta forma, pronto comenzaron a comprar Leche y a producir mayor cantidad de leche al mismo tiempo que conseguían clientes, a tal grado que pronto rebasaron su capacidad instalada, como se muestra en el cuadro 3.

CUADRO 3. VOLUMEN DE LECHE PROCESADA POR iA MICROEMPRESA

DE JUAREZ CORONACO DE 1988 A 1995.

Fuente: Banco de M&co, FiM, Colegio de Postgraduados. Informe de proyecto de microempresaS familiares del Convenio FiRA-C.P. 1992. * Información directa de la microempresa..

Fuente: Banco de M&co, FiR4, Colegio de Postgraduados. Informe de proyecto de microempresaS familiares del Convenio-FIRA-C.P: 1992. * Información directa de la microempresa..

Cabe mencionar que en aigunos periodos de 1995 se kgarun a procesar hasta 1200 litros diirios. Sin embargo, k situaci6n &mica por la que ahviesa el pafs obliga a varios productores a reducir su capacidad o dedicarse a otra actividad y por la escasez presentada principalmente en el mes de octubre de este año, ofrecieron mejores precios de la leche algunos compradores del D.F. y dejaron de entregar a k microempresa. Esto trajo como consecuencia la disminuci6n en el volumen de leche procesada. La Crisis cada vez más aguda, dificulta el mendo de sus produdod por lo que en lob úitimos 4 años se ha mantenido el nivel de leche procesada en lugar de aumentar.

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6.2. ORCANIZACION SOCIALY DIRECCION

La microempresa es propiedad de la seiiora Carmen Díaz Acosta, madre de la familia. Esta microempresa no está registrada ante Hacienda ni ante la Secretaría de Salubridad, para fines operativos del crédito se regisíró como expendio de productos iácteos.

La sekra Carmen es madre de 9 hijos, de los cuales 4 son mujeres y 5 hombres: de las mujeres 3 están casadas al igual que uno de los hombres, como se muestra en el cuadro 4.

En el taller de elaboración de quesos trabajan loo 5 hermanos, el menor (Braulio) y el casado (Bonfiiio) recolectan leche y tambkn la venden como leche fresca. Otros dos hermanos (Ornar y Facundo) recolectan leche y la procesan junto con un trabajador.

la hija soltera trabaja en una tienda de abarrotes propiedad de la familia y por la tarde distribuye queso. El hijo menor además de vender la leche ayuda al aseo del taller (lava ollas, parrillas, pisos, ek.) y filtra el requesón.

El hijo casado en ocasiones va a vender queso en las comunidades cercanas. El hijo mayor (Héctor) y el papá se dedican a vender queso y a actividades agropecuarias.

CUADRO 4. MIEMBROS DE LAFAMILIAQUE COLABORAN EN LA MiCROEMPREf%

Fuente: información directa de la microempresa.

Dentro del proceso, Facundo es quien decide sobre la distribución de la leche para los diferentes productos.

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La señora Carmen siempre ha dirigido la empresa. Al inicio se encamba de procesar, vender y adminiir, posteriormente los hijos terminaron de estudiar y se fueron incorporando a la empresa, por lo que ahora son ellos quienes se encargan de recolectar y procesar la leche.

Actualmente la señora Carmen se dedica a la adminiición de la empresa y una tienda de abarrotes, propiedad de ella misma. Se encarga de distribuir el dinero, de ver cuanto se va a pagar a los proveedores, de pagar los insumos que se compran, de pagar al trabajador. Además en un momento determinado es quien toma las decisiones y es quien plantea y vigila que se cumplan ks estrategias.

Cabe mencionar, que ninguno de los hijos recibe salario; la remuneración es dixrecional. Cuando requieren dinero acuden a su mamá y si ella lo cree pertinente se los concede.

6.3. ABACTECIMIENTO DE MATERM PRiMA

Actualmente se compran 800 litros en promedio de leche a proveedores de diferentes comunidades.

La recolección de leche se realiza por un trabajador y cuaím hemnos. Uno de ellos recolecta en las comunidades de Guadalupe Zaregom y Juárez coK>naco; el trabajador y los oims tres hermanos recolectan de otras comunidades más alejadas, como: Santiago Coltzingo, Santa María Texmekican, San Miguel y San iucas el Grande; de las cuales se obtiene el mayor volumen.

La leche es recogida en tambos de 120 litros, en los cuales se separa la leche Ma y la leche caliente. La primera es de la ordeña de ia tarde anterior y la segunda es leche de la ordeña de la mañana. La leche fría es utilizada para hacer queso Oaxaca y la leche caliente es usada para hacer queso fresco, queso panela y para la venta de leche fluida sin paSteUrimr.

Asímiimo, anteriormente se trabajaba con proveedores de la comunidad, empero, los problemas de calidad de la materia prima, p m r o n que se optara por dejarla de comprar y salir a atras comunidades a buxar leche de buena calidad. No obstante, idavía se tiene problemas con los proveedores, en cuantu a higiene y aduiieración se refiere.

Algunos de los problemas que se presentan con mayor frecuencia es que los productores no lavan adecuadamente los recipientes para la ordeña y para almacenar la leche de la ordeña de la tarde. Además debido a que el atrnacenamiento no es correcto, la leche se acidiica, por lo que se tienen problemas al momento de calentar. También se tienen problemas con moscas y basura.

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Con respecto a la adulteración, el microempresario ha detectado la adición de leche en polvo y agua. La leche en polvo se detecta al momento de calentar, se pega en las paredes del recipiente. La adición de agua a la leche se detecta con el ladociensímetro. Una vez por semana se pesa la leche, si se detecta que está aguada se descuenta todos los días de la semana 20 centavos por litro.

La demanda de la leche influyó para que se comprara leche de otras comunidades. En la comunidad sí hay producción de leche; pero, el precio es un poco más elevado. Los proveedores de la comunidad que aun le venden a la MEFSA, es porque han recibido algún préstamo y se les paga puntualmente. Asímismo, si el empresario hace comentarios de la calidad de la leche, estos proveedores se molestan y optan por dejar de entregársela, o si a w n día se detecta que la leche está muy ácida y no se las reciben, al siguiente día el productor se la vende a otro comprador.

La lista de comunidades que proveen de leche y la cantidad se observa en el cuadro 5.

CUADRO 5. COMUNIDADES QUE PROVEEN DE LECHE Y CANTIDAD A L4

MICROEMPWSA DE JUAREZ CORONACO

San Rafael Ixtapaluca Sta. María Texmelucan San Miguel Tiquistengo Santiago Cotkingo Guadalupe Zara~za

Fuente: información directa de la microempresa.

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. . .. , . .

6.4. PRODUCTOS Y PROCESOS

En la empresa se eiaboran principalmente queso paneia, queso fresco, queso Oaxaca, requesón y en menor cantidad queso manchego y mantequilla.

FIGURA 3. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO FRESCO

I Recepción I

A600Cy15min

A 35' - 38" C. Enfiiamiento

Cuajo 1:looOo

A45O C

4 Moldeado

1 GI Prensado Manual

I A100C +

Almacenamiento

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FiGURA 4. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL QUESO OAXACA

I Recepción I

Calentamiento

4 Adición de suero ácido

Corte de la Cuajada

A Chedarizado de la cuajada + Calentamiento de la cuajada

Estirado

c I Enfriamiento

& Salado I

Pe&do I

A 32' -36' C.

20 it x 400 It de leche.

Cuajo 1:looOO

Con lira.

A N 0 C.

Con agua a 900 C.

Agua a temperatura ambiente.

Formación de la bola

1 Emp .letad I Almacenamiento 1 plástico.

n t lsad

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. ._

QUESO PANEL4

La diferencia con el queso fresco es que el trabajo del grano de cuajada es a 40°C para obtener una consistencia más firme y se moldea en canastos de plástico de 3-4 kg sin prensado.

MANTEQUILLA

El agua de lavado de. queso h a , se va acumulando durante toda la semana, luego se separa la grasa que queda en la superficie del agua y se bate con agua fría hasta que se forma la mantequilla.

REQUESON

El suero obtenido del queso fresco y panda se somete a ebullición y se deja reposar 4-5 hr para obtener un color más blanco, se W a el sobrenadante en una manta de cielo y se escurre.

Ocasionalmente se elabora queso manchego, pero sob sobre pedido.

6.4.1. CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS

Las bases adquiridas para h elaboración de quesos además de ser insuficientes, no son aplicadas por la señora Carmen quien tomó el cum, sino por los hijos a quienes Les transmitió los conocimientos. EIlos han adoptado el proceso empíricamente para obtener un producto fácil de elaborar, pero aceptable.

Erta situación ha traldo consigo inconvenientes que repercuten directamente sobre el producto como son:

a) La pasteurización no alcanza la temperatura mínima para eliminar los microorganism (&U30 min), ya que solo la calientan hasta 6ooC y se mantiene esta temperat~~ra airededor de 15 minutoa. La justificación a este proceso es que al calentar a 65oC el queso resulta con una coloración amarillenta, poco aceptable por los clientes. Si embargo, repercute notoriamente en la vida de anaquel ya que es en promedio de una semana, después de la cual adquiere una coloración amarillenta, sabor amargo, consistencia desagradable y contammación por hongos.

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b) El enfriamiento se realiza de la siguiente forma: Fuera de la microempresa se encuentra una pileta de agua a temperatura ambiente, en esta introducen las ollas con la leche caliente y la agitan con una palita de madera hasta llegar a la temperatura de coagulación.

Este paso involucra un gran esfuerzo por parte de las personas que transportan las ollas de 45 litros calientes varios metros, pero sobre todo es una gran fuente de contaminación después del "pasteurizado" ya que cerca de esta pileta se encuentra una fosa séptica al aire libre, por lo que el suero que se tira y los residuos del proceso se encuentran en descomposición, todo ello produciendo olores desagradables.

c) Para la elaboración del queso Oaxaca, la forma de estirado de la cuajada de 20 kg aproximadamente, es manual formando una sola hebra enire 2 personas, empleando agua a 90°C en promedio para el lavado, que es una temperatura muy alta para estarla manejando. El queso está en contacto directo con la piel de estas personas, y al utilizar el método de formar una sola hebra de queso, se produce una longitud enorme que se va sosteniendo pero, inevitablemente esta hebra se anasira o rompe cayendo al suelo, incorporándose partícuias contaminantes. Euoc opinan que es la manera a la que están acostumbrados, que es rápida, más fácil y que el queso se está lavando coniinuamente. Es de notar que ponen especial énfasis en la limpieza del piso, pero el sólo hecho de entrar y salir del taller se contamina el suelo con tierra.

6.4.2. ORCANIUCIÓN PARA LA PRODUCCION Diariamente se realizan 3 tip de queso en las siguientes proporciones aproximadas

de leche: 62.5% de queso Oaxaca, 25% de queso panela y 12.5% de queso fresco.

En caso de aigún pedido elaboran queso manchego. Del suero obtenido del queso fresco y panela, obtienen 6 kg de requesón. Una vez por semana eiaboran alrededor de 2 kg de mantequilla.

6.4.3. ALMACE"T0 La MEFSA trata de que 106 productas se dMbuyan el mismo día de elaboración o

máximo al dfa siguiente. Sin embargo, el mercado no siempre acepta sus productos y requieren de un almacenamiento, que se reaiiza en un refnsemdor comercial de poca capacidad a 10°C y en caso de exceder su capacidad, loe produdos son cobcados en el suelo húmedo, lo que ocasiona que la vida de anaquel sea corta como se muestra en el cuadro 6.

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CUADRO 6. VIDA DE ANAQUEL DE Lo6 PRODUCTOS EN

REFRIGEMCION.

T i de queso oaxaca Panek FWSCO Manchego

Fuente: Información duecta de la microempresa.

Volumen de leche (ü)/kg de quesa 11 9 10 10

6.4.4. RENDIMIENTO

Las personas que elaboran estos productos consideran que los rendimientos obtenidos son adecuados considerando que es un producto genuino. Esto se puede apreciar en el cuadro 7.

CUADRO 7. RENDIMIENTO DE LALECHE PARAVARIOS

QUESO.

DE

6.5. MEDIOS DE PRODUCCION

La empresa cuenta con los servicios de luz eléctrica, agua potable, gas y para ei transporte, recolección y venta de leche, 4 camionetas.

Por otro lado, las constnicciones son adecuadas y suficientes para 106 volúmenes de leche procesadas, aunque la distribuci6n de las áreas no son muy buenas ya que por ejemplo, el baño está en medio del área de proceso.

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6.5.1. MAQUINARU\Y EQüIPO

Se cuenta con dos estufas de 4 quemadores, una tina para pasteurizar con capacidad de 500 litros, 11 ollas de peltre de 45 litros y una de aluminio, una mesa de trabajo recubierta con acero inoxidable, una prensa, dos liras para cortar la cuajada de 70x20 cm, una con cuerdas horizontales y la otra con cuerdas verticales; y una báscula para pesar el queso.

6.5.2. HERRAMIENTAS Y EQUiPOAüXiLiAR

Una de las herramientas que utilizan para cortar la cuajada en las ollas, es el cuchillo. también se cuenta con aros para moldear el queso fresco y canastos pata el queso paneia. Para unir la cuajada del queso Oaxaca se utilizan unas palitas de madera construii por la misma familia; y para calentar la cuajada y enfriar la hebra del queso se usan algunas tinas pequeñas de plástico.

6.5.3. MANTENIMIENTO

Cuando se requiere alguna reparación del equipo, por ejemplo de las estufas, un hijo de ia familia es quien la r eah , también él mismo recubrió la mesa de madera con acero inoxidable. Cada año se cambian en promedio 2 quemadores, las cuales se compran en la ciudad de México.

6.6. FUERZA DE =O

Para la recolección de la leche trabajan 3 hermanos en diferentes comunidades. Dos de ellos además de recolectar leche también se dedican a venderla como leche fiuida. El otro hermano junto con un trabajador transportan leche a la microempresa y elaboran el queso. Esta labor comienza a hs 600 a.m. y generalmente todos terminan a la 1:00 p.m.

única persona que percibe un sueido fijo es el trabajador, quien gana $230 por semana.

Los hijos de la señora Carmen que trabajan en la MEFSA no perciben sueldo; sin embargo, las ganancias se han dirigido a la construcción de una casa y a la compra de camionetas.

El trabajador actual es el que m65 tiempo a durado con la MEFSA, ya que la gente cree que son jornadas largas, además de trabajar las domingos y son pocos los estímulos económicos.

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Cuando un nuevo trabajador se integra a la MEFSA, los hijos de la señora Carmen lo capacitan; sin embargo, es frecuente que después de aigunos días deja de trabajar, tal vez por lo mencionado anteriormente. Por otra parte cuando pasa más de una semana y los trabajadores no aprenden el proceso o lo hacen demasiado lento, optan por cambiarlo.

6.7. MERCADO

Desde el inicio se ha manejado las mismas esiraiegias para colocar sus productos en el mercado: se vende al mayoreo en tiendas de abarrotes, cremerías y a gente que vende comida; al menudeo (detallado) se ofrece directamente en los hogares y en una tienda de abarrotes en la microempresa. Sin embargo, se le ha dado más impuL0 a la venta al menudeo por que las ganancias que se obtienen son mayores que vender al mayoreo.

Asímismo, se piensa que para mantener un buen nivel de ganancias se tendría que detallar toda la producción; empero, esto implica dediile mayor tiempo y contratar personal, ya que como no se tiene marca, ni la empresa, ni el producto es reconocido, solamente ofreciéndolo varias veces en el mismo lugar, es la forma como la gente comienza a conocerlo y a interesarse por comprar.

Por otro lado, la mayor parte de la producción se vende en el mercado local y regional. En la ciudad de Puebla y México se tiene un entrego por semana.

6.7.1. VENTAS

En la venta de los productos participa toda la famüia. la señora Carmen y la hija venden los productos en la tienda de abarrotes ubicada en la unidad familiar de producción.

Además, la hija distnbuye en una tienda de abarrobes en San Math Tkhncaleca, en el mercado y a una señora, la cual vende quesadiihs, en San MarKn Texmeiucan. En la ciudad de Puebla se entrega 12 o 25 kg de queso a la semana, a una señora que detalla el producto por su cuenta. El papá vende queso en los pueJtos de comida y hogares de No Frío y iiano Grande. Un hijo vende en Guadaiupe Zaragoza, que es un pueblo vecino de Juárez Coronaco y otras comunidades cercanas. Esto lo realizan cuairo días a la semana. A la ciudad de México se entrega una vez por semana a UM señora y a un cuñado de la mamá, que tiene una creme& esto lo realvan dos hermana. Adem65 cuando se tiene mucho inventario de producto los hijos que recolectan la leche se llevan queso para ofrecerlo a los proveedores de leche.

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En cuanto a nivel de venias se refiere se dice que se ha visto disminuido, a causa de la situación de crisii que vive el país y al aumento de los precios. Esto ha ocasionando que las personas compren quesos rellenos, que son más baraim que los productos genuinos. Por otro lado, las épocas de mayor venias con Semana Santa y Navidad, porque en la comunidad hay gente de vacaciones o de paseo que acuden a la empresa a comprar queso, además son épocas en las cuales se preparan comidas especiales con queso. Por el contrario, en épocas de poca venia se acumula el quem tanto que se rebasa la capacidad de almacenamiento, por lo que se coloca en el piso, para prolongar la vida de anaquel o en caso extremo se ha llegado a tirarlo.

6.7.2. COMPETENCIA En las comunidades cercanas existen personas que se dedican a elaborar quesos que

se venden en los tianguis en San Martín Texmelucan. La principal competencia que se tiene son 106 quesos de marcas comerciales ya que

tienen mayor vida de anaquel. Por ejempb si las personas que venden comida dejan un queso comercial cerca del calor donde preparan comida, no se acidfica durante el transcurso del día, en cambio el queso de la MEFSA se acidifica en poco tiempo, en las mismas condiciones.

Una de las empresas que se encuentra cerca de la comunidad y con la que se cree tiene mayor competencia, está ubicada en San Cristóbal Tepetlaxco, con la marca "San José".

La competencia existente provoca que en ocasiones se tenga que bajar el precio del queso a algunos clientes de esta comunidad para que les sigan comprando. Aunado a esto se tiene que insistir para vender 104 quesos.

6.7.3. PRECIO

El precio de los productos se fija con base en el precio de la leche. Si se eleva el precio de ésta se incrementa el precio del queso; empero, si aumenta el precio del cuajo o la sal el precio del producto sigue igual, es decir, que el costo de los insum no se toma en consideración para aumentar el precio.

En el cuadro 8. se presentan algunos productos y sus precios al mes de marzo de 19%.

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CUADRO 8. PRODUCTOS Y PRECIO

Fuente: información directa de la microempresa.

6.7.4. CLIENTES Los clientes que tiene la MEFSA en la actualikd, se consiguieron por medio de

ofrecerles el producto y conforme fueron conociéndolo. La señora de la ciudad de México conoció la microempresa en una ocasión que fué de paseo a la comunidad. Actualmente algunos clientes que compraban al mayoreo se han retirado ya que el precio Les parece un poco elevado.

6.8. SITUACION FINANCIERA

La microempresa de Juárez Coronaco cuenta con los siguientes activos: Un taller de 80m2 aproximadamente (ver anexo l), equipo de trabajo, enire los

principies se pueden mencionar una tina de calentamiento, UM prensa grande, dos pamb de cuatro quemadores, un refrigerador vitrina, botes de 120 litros, o b de 45 litros, además tienen un excelente equipo de transporte que consia de cuatro camionetas dos de hs cuales son de los Ú b modelos.

Cabe señalar que no se tiene ningún tipo de endeudamiento, por el contrario se cuenta con una cierta cantidad en el banco y otra constante en caja, además del crédito a clientes.

Los costos y gastos se presentan en el Cuadro 9.

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CUADRO 9. COSTOS DE OPERACION DE iA MICROEMF'RESA DE JUAREZ CORONACO. (12 AL 18 DE A U T O DE 19%)

COSTOS VAiüABLES Leche Cuajo Sal Azúcar Fnita Bolsas Jabón cedos Gas LUZ Gasolina Mano de obra direda*

$/SEMANA 15ooo.00

80.00 100.00 21.00 50.00 21.00 26.00 2.00

352.00 %.o0 300.00

' 320.00

COSTOS RJOS $/SEMANA

uente: información directa no incluye mano de obra familiar

Mantenimiento del equipo Mantenimiento de úansporie Pasajes

SUBTOTAL

TOTAL

Como ya se mencionó esta miroempresa elabora quesos Oaxaca, fresco, paneia, manchego, mantequiüa y yogur, sin embargo la producci6n de 106 tres iittimos productos es baja y variable por lo que no se consideran dentro de los ingesos que se mencionan en el Cuadro 10.

40.00 200.00 210.00

$rlso.00

$16857.00

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CUADRO 10. PRODUCTOS PRINCIPALES ELABORADOS E INGRESOS

DEL 12 AL 18 DE AGOSTO DE 1996.

TOTAL I 8330 I 710.5 I$10682.00 I$13313.00 IS23995.00

Para dar una idea de la situación económica se cre6 un estado de perdidas y ganancias (Cuadro 11) a base de la información anterior. Además, con los gastos familiares que el microempresario consideró, se obtuvo el punto de equilibrio dando como resultado que con s6b trabajar al 31% de su capacidad se obtienen lou costos, si se trabajara sólo al mayoreo; sin embargo, se trabaja principalmente al menudeo. Un segundo escenario si sob se vendiera al menudeo, la MESA tendría que trabajar solo al 18% de su capacidad para sacar sus costoc. Tomando en cuenta que vende en promedio 33.3% al mayoreo y 66.6% al menudeo se obtiene un punto de equilibrio de Z%, que equivale a 1832.6 litros por semana para recuperar sus costos.

CALCüLO DEL PüNTO DE EQülLIBRlO

P.E. = CF+ GF/IT-CV

donde: P.E. = Punto de equilibrio CF = Costos fijos (costoi fijos mas gastos de venta) GF = Gastos familiares IT = Ingresostotales CV = Costos variables

Considerando que vendieron el 33.3% de productos al mayoreo y el 66.6% al menudeo:

P.E. = (450 + 1185) / ( 23995 - 16407) = 0.22

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CUADRO 11. ESTADO DE PERJXDAS Y GANANCM DEL 12 AL 18 DE

AGOSTO DE 1996 DE L4 MCROEMPRESA DE JUAREZ CORONACO.

Fuente: información directa de la microempresa. '

6.9. W S i S FAcMlRlAL DE LA MCROEMPRESA DE LACTEOS

UBICADA EN JUAREZ CORONACO, PüEBLk

EFICIENCIA = 2*1+4*0.5+4*0.25 = 5/10 = 0.50

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El medio ambiente que se presenta en Juárez Coronaco no es el más propicio, ya que la materia prima en su mayoría se encuentra a varios kilómetros de distancia y aun más sus mercados y clientes principales. En ia comunidad no se cuenta con personal interesado en laborar todos los días de la semana. ia imagen de la microempresa ante los proveedores no es muy buena ya que opinan (se entrevistaron 10 proveedores arbitrariamente) que el precio de la leche es muy bajo en comparación con sus costos y trabajo.

EFICIENCIA = 4*1+4*0.5+3*0.25 = 6.75/11 = 0.61

Esta microempresa elabora únicamente quesos por lo que no hay mucha diversidad de productos. Los quesos son de calidad regular ya que ias temperaturas de pasteurización no son suficientes para eliminar la mayoría de 106 microorganismos, aunado a esto las malas condiciones higiénicas fuera de la micKwmpresa con ks que tiene contacto la materia prima, reducen considerablemente k vida de anaquel del producto.

EFICIENCIA= 3*1+0*0.5+2*0.25 = 3.5/5 = 0.70

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La materia prima para ser adquirida, requiere de transportarse granda distancias (más de 15 km); sin embargo, la obtienen a un buen precio ($1.80) y con una buena higiene. La relación con los proveedores solo es de hbajo.

EFICIENCIA = 6*1+1*0.5+2*0.25 = 719 = 0.78

Esta microempresa presenta la gran ventaja de que sob ocupan un trabajador que apoya en la elaboraci6n de bs productos y a 3 hijos de la fami¡, además se involucran en ks labores de sumini ¡ de materia prima, procesos y venta. La admin ¡16n la realiza la madre de la familia.

EFICIENCIA = 3*1+2*0.5+3*0.25 = 4.75/8 = 0.59

29

Debido al incremento de la producción más a116 de lo planeado, el equipo y la distribución de la planta ya no es suficiente, y el esfuerzo físico del personal es mayor, lo mismo, que el mantenimiento del equipo es frecuente.

Factor: CONTABliiDAD Vahción

EFICIENCIA = 1*0.5+5*0 25 = 1 7516 = O 29

No Uevan ningún registro por escrito de 106 ingresos y egrex>s de la empresa, y por lo tanto no kvan contabwad, sin embargo la duección kva un eJtriCt0 control diario, aunque éste solo es mental.

EFICIENCIA = 5*1+2*0.5 = 6/7 = 0.86

La dirección esta perfectamente bien definida por la madre de la familia, ella es la que toma todas las decisiones y ha sido la que define el rumbo de la microempresa, toda la familia tiene bien definidas sus responsabilidades y muestran una gran cooperación.

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EFICIENCIA = 4*1+4*0.5+2*0.25 = 6.5/10 = 0.65

Este factor ha representado un gran problema, ya que sus ventas en su mayoría son ai menudeo y en varios de 105 casos a ddito, por lo que tienen que recorrer pndes distancias (hasta la ciudad de México) y muchos lugares para colocar sus pmdudw, además se enfrentan a la grave situación de competir con pmdudw análogos mucho más baratas. La ventaja que pmntan es que al vender ai menudeo pueden recurrir a mejores precios y mayores ganancias.

6.10. ANALISIS DAFO DE iA MICROEMPRESA UBICADA EN JUAREZ

CORONACO, PUEBLA.

Dl Falta de sistemas de contabilidad 4 Productw con corta vida de anaquel 4 Muy maia higiene en los airededores de ia microempresa D4 Faüa de equipo de almacenamiento D5 Precios muy variables de cliente a cliente D6 Distriiución dirpena de clientes D-, Lejanía de los proveedores D8 Poca disponibiüdad de personal & Fiujo de proceso muy brgo y pesado DIO Deficiente distribución del equipo DI1 Poca inversión a la microempresa DI2 Estancamiento en el desarrollo de procex>s DI3 Falta de capacitacin

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Esta microempresa adolece en varios aspectos tanta internos como externos. Como aspectos externos tenemos que para el abasto de materia prima tiene que comprarla en comunidades aledañas ya que no es posible retener a lo proveedores de la comunidad o estimularlos para que produzcan leche de buen calidad. Asimismo, para vender los productos no se cuenta con precios fijos, si no que se vende al precio mas a b que pague el cliente, por lo que no se contabiliza lo que se vende de cada produdo, 5610 se conoce el total de ingresos.

En algunos aspectos internos se tienen más carencias, los hijos siempre han empleado el mismo método de irabajo y nunca han probado otrw métodos que pueden facilitarles el proceso; por ello, existe estancamiento en el desarrollo y flujo de los p m w s .

Algunas debilidades se han gestado conforme pasa el tiempo de operación de la microempresa, por ejemplo existe poca inversión en la microernpresa, ia distribución del equipo es deficiente y el equipo de ahnacenamiento es insuficiente.

FORTALEZAS

F1 No existe endeudamiento F2 Dirección de la empresa concentrada, lo que facilita ia toma de decisiones y el

control presupuestal. F3 Mayores ganancias por ventas al menudeo F4 Buena caiidad de materia prima F5 Toda la famüia esta involucrada en los procesos sin recibir salario fijo. F6 Buena capacidad de producción de la microempresa F7 Buenas condiciones y suficiente equipo de transporte F8 Puntualidad del pago a proveedores F8 Buenas condiciones y suficiente equipo de tninsporte

Así como se tienen debilidades también se tienen algunas fortalezas. La dirección de la empresa concentrada en una soia persona ha dado resuliados p o s h , ya que facilita la toma de decisiones y el control presupuestal.

Las estrategias que se han tomado para vender la mayor parte de las mercancías al menudeo han tenido como consecuencia mayores ganancias, además el hecho de que toda la familia esté invoiumda, en los procesos, evita grandes gastos por pago de salarios.

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Al Competencia con productos análogos muy baratos 4 Competencia con productos de mayor vida de anaquel A3 Disminución notoria de capacidad de compra de clientes 4 Incrementos en precios de la materia prima debido a escasez

Recoleedores que dan mejor pago a los proveedores & Liberación del precio de la leche.

La microempresa se encuentm amenazada principaimente, por el mercado y el abasto de materia prima, ya que las políticas gubenamentales pueden afectar gravemente el desarrollo de la misma, de modo que si el precio de la leche se eleva, 106 productos tendrían un precio mayor y por consiguiente menor cantidad de clientes los comprarían y la competencia ganaría terreno con productos swtitutos.

También los proveedores amenazan con eiegir otro comprador que pague mejor precio por la leche ya que continuamente se ks ofrecen, pero el pago no es seguro ni constante.

OPORTLJNIDAD Es O1 Demanda de productos genuinos O, Apoyo de instituciones de investigación O, Capital disponible para inversión O, Introducción de productus más rentables

Considerando que actualmente son más escasos los productos genuinos, estw se pueden promover como tales para clientes exigentes que acepten pagar el precio de la calidad.

Los micmempresarios pueden aprovechar el apoyo de instituciones como el C.P. y la UACH para probngar la vida de anaquel, aprender procex>s de prcductos más rentables, cambiar el flujo de proceso e introducir equipos que faciliten hs labores, ya que elks cuenta con capital para la inversión.

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6.1 1. PROBLEMATICA

En esta microempresa, al igual que en la anterior, la contabilidad es un factor limitante; sin embargo, como ya se mencionó se lleva un control informal de los ingresas y egresos que solo les permite darse cuenta de las utilidades o pérdidas que se tengan. El principal problema en este factor es el hecho de no diferenciar los gastos famüiares del los gastos de la microempresa y la remuneración discrecional de la familia, es decir, aun cuando nigun familiar perciba un salario fijo, se les proporciona dinero para sus gastos. La contabilidad limita en el sentido de que, por ejemplo no se sabe cuales son los costos de producción de cada producto o en qué área se tienen mayores costos o utilidades; si se supiera esto, se vería la forma de disminuirlos o incrementarlos respectivamente, de otro modo no se sabe a ciencia cierta en donde se tienen las mayores erogaciones.

Otro factor hitante es el medio ambiente ya que tanto los clientes como la materia prima se encuentran lejos de la microempresa; por io tanto, los gastos son a b para recolectarla y para la venta de los produdos. hemás, la imagen que se tiene ante los proveedores no es muy buena, por lo que existe la amenaza de que en un futuro se tengan problemas con el abastecimiento de leche. Los medios de producción limitan en cierta medida el desarrollo de las actividades en la microempresa. Se tienen problemas en la pasteurización de la leche, principalmente en la etapa de enfriamiento ya que al sacar la leche, &a se expone Kcilmente a contaminación porque k pileta de enfriamiento está a nivel del piso y al aire libre.

Otra fuente de contaminación del producto es cuando aumentan los inventaria de producto terminado y se tiene que poner el producto en el piso para que se mantenga fresco y no se descomponga mieniras se vende. Asímiismo, en la elaboración de queso Oaxaca, en la etapa de estírado en ocasiones la hebra llega a tocar el piso y luego se mete al agua caliente, por lo que se contamina todo el producto. Tomando en cuenta estas consideraciones, el producto se contamina íáciimente. Por e b , se tienen problemas con la vida de anaquel del producto.

Otro aspecto a resaltar es el notable üderazgo de la madre que ha implementado una estricta organización del trabajo lo que a marcado la pauta para el desarrollo, pero, en contraparte, la ausencia de esta líder daría como consecuencia el derrumbe de la microempresa.

La causa principai de las limitantes que se aprecian en la microempresa al igual que la anterior, es la falta de más capacitación. De aquí se han generado algunas debilidades en el desarrollo y fiup de los procesos, en la higiene de los alrededores de la empresa, en la distribución del equipo, etc.

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La falta de personal es otro problema que se ha generado porque no se ha llevado a cabo buenas relaciones obrero patronales. Por eso la gente no quiere hbajar en la microempresa, además de que el trabajo es pesado. Por otra parte, en el d o siempre se tienen problemas para coloczir sus productos y aunado a la crisis que atraviesa el país y a que el consumidor opta por productos más baratos, cada día es más d i W vender. En algunas ocasiones cuando algún cliente deja de comprar, se le ofrece el producto más barato para que continúe consumiendo, o en su defecto se consisuen n u m clientes.

6.12. ESTRATEGIAS

El liderazgo y estructura familiar actual constiiuyen una amenaza para el funcionamiento de la microempresa. Es necesario que exista delegación de responsabilidades y que se tomen en cuenta ias decisiones de los hijos, para fomentar la armonía y el interés de los mismas en consolidar su empresa.

llevar una sistema de contabilldad para conocer sus castos, disminuirlou y poder competir con productos más baratos.

Diversificar su producción para obtener productos más rentables y ofrecer mayor variedad. Es necesario conocer más a los clientes, sus gustos, preferencias y de esta forma iograr su satisfacción. Asimismo, tener una visión estraMgica de venta, es decir, que una persona les compre una vez y postenormente se convierta en cliente.

También es necesario desarrollar una visión estratégca de compra de leche, para asegurar el abasto de materia prima. De esta forma estabiecer sus propias n o m , precios y servicios con el prop&¡¡ de obtener buena calidad de leche y que tanto los proveedores como la microempresa resulten beneficiados.

Disminuir costos con tecnología. La adquisición de equipo mejoraría la calidad higiénica de los productos y se abatiría el costo por empleo de menor mano de obra.

Al igual que la microempresa de San S e w n Tepalcatepec, requiere un curso de contabilidad que deje en ckro sus mayores costos y la forma de reducirlos. La materia prima es una se sus principaies preocupaciones ya que depende de proveedores, por lo cual es necesario mejorar el pago de la leche, tratar de adquirirla en la misma comunidad o regiones más cercanas y realizar coniratos de precio para así garantizar el abasto.

Dentro de 106 procesos se requiere cambw el fiup de procex>s, invertir en equipo, personal y eliminar fuentes de contaminación para facilitar el trabajo diario; pero, sobre todo para que los productos sean de mayor vida de anaquel y calidad.

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En cuanto al mercado requieren fijar precios para ofrecer una buena opción por igual a todos las clientes, aumentando así la demanda, también sería de gran ayuda realizar promoción de los productos en la región.

Aprovechando el apoyo de las instituciones, las MEFSA pueden solicitar capacitación constante tanto en procesos como en reiaciones sociales para mejorar imagen ante la comunidad.

Uno de los logros que se ha obtenido mediante la realización de este estudio es la elaboración de nuevos productos más rentables.

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VII. DIAGNOSTICO DE LA MCROEMPRES.4 DE IACTEOS DE SAN

SER4STIAN TEPALCATEPEC.

7.1. ORIGEN Y OPERACION GENERAL DE LA MCROEMPRESA

El jefe de la familia (Sr. Miguel Huiizii) tenía el cargo de Juez de la comunidad, cuando conoció al Colegio de Postgraduados y el proyecto de microempresas del Pian Puebla, mediante las reuniones que el personal técnico del proyedo realizaba, en esta comunidad, para divuigar con tecnokgías que el Colegio estaba generando. Fue la tercera persona interesada en establecer una microempresa; antes en 1989, se estableció una microempresa de insumos ganaderos y otra de inseminación artificial a principios de 1990 y operada por un integrante de esta familia.

Esta microempresa al igual que todas las demás del Plan Puebla se pudo UeMr a cabo por medio de un crédito, proveniente del programa de inversiones del proyecto MEFSA, constituido de la siguiente manera:

a) Appropiate Technology International (An), fué la institución aportadora de los recursos financieros, los cuales fueron suministrados al Colegio de postgraduados; b) el Coiegio de Postgraduados cumple a su vez una doble función. En primer lugar, los recursos de An, los canalizó al Banco de México a través de los Fideicomisas Instituidos en Relación a la Agricultura (FiRA); y en segundo lugar administtó 106 recursos para la operación del proyecto MEFSA, y tiene la responsabüidad de otorgar el servicio de asistencia técnica; y c) FiRA es el encargado del manejo adminiitivo de los recursos para el financiamiinto de las microempresas (De la C m , 1992). Para las decisiones relevantes de asistencia técnica y financiamiento se tiene el Comite Ejecutivo de Microempresas integrado por dos personas de FiRA y dos del Colegio.

Al inicio la microempresa tuvo problemas para pagar las amortizaciones del crédito que le había otorgado el Banco ( cuadro 13 ); sin embargo, el crédb se pag6 en dos años y medio, es decir, antes del plazo establecido que fué de ires años. Con la capacidad de pago desanollada, en la actualidad, esta MEFSA no tiene necesidad de conseguir crédito. A los proveedores se les paga de contado y siempre se úata de comprar al mayoreo, tanto los i n s u m para los proceso^ (v.g. azúcar, sal, vasos), como la despensa. ia base para los helados es entregada a domiciio, por un proveedor de Puebla, el azúcar también se las van a ofrecer a la microempresa. ia fruta se compra en el mercado al proveedor que ofrezca los precios más bajos y la calidad sea aceptable.

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CUADRO 13. CONCEPTOS DE INVERSION DE LA MICROEMPRESA DE

SAN SEBASTL4N TEPALCATEPEC

ORIGEN i'iWERSION TOTAL

Fuente: Coleg¡o de Postgraduados. Banco de México-FRA. Evduaci6a del proyecio de ñnanciamiento, 1990. * Pesos nominales de 1990

Las ventas de la semana se utilizan para pagar a los trabajadores, se compran insumos, lo que resta se destina al ahorro, para invertirio posteriormente en el campo, o aumentar el activo fijo (construcciones o equipo), o compromisos que se presenten.

Asímismo, hs ventas se realizan siempre de contado, esto ha permitido a la microempresa tener solvencia económica para todas sus operaciones. Por otro lado, en el campo es en donde se realiza la mayor inversión (50% de Las utilidades aproximadamente), ya que los terrenos y maquinah para producir alfalfa y forraje se rentan. Aunado a esto, los oostos de insumos para el ganado son muy elevados.

Un aspecto que permite que haya movimiento del capital de trabajo, es que se tienen bajos inventanos. Se producen solo hs cantidades de producto necesarios para que se vendan en uno o dos días.

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7.2. ORGANIZACION SOCiAL Y DIRECCION

La microempresa se encuentra en la comunidad de San Sebastian Tepalcatepec, municipio se San Pedro Cholula, Puebla. Comenzó a operar en 1990, con una capacidad instalada de 500 litros por día.

El propietario de esta microempresa es el Sr. Miguel H U H , quien es el jefe de la familia.

La microempresa no está registrada ante Hacienda ni ante la Secretaría de Salubridad, aunque ha sido motivo de chequeo por parte de esias instituciones; sin embargo, por su tamaño y producción no consideran necesario su registro. Por el local donde venden los productos sí pagan impuestos, considerándose como expendio de

La microempresa trabaja con la participación de toda la familia Huiízil. El Sr. H U H es el encargado de todo lo relacionado con el ganado, incluyendo el manejo de las tierras para la alimentación de los animales.

productos 16cteos.

El hijo único se dedica a la elaboración de la mayoría de los productos y distribución de los mismos, experimenta con los procesos y reaüza frecuentes investigaciones para mejorar los productos.

La madre se encarga de las compras y del manejo del dinero, adminiindolo junto con el hip.

También participa en el trabajo la nuera, quien elabora gelatinas, cremitas, flanes y realiza la limpieza del equipo del taller, sin percibir sueldo.

La sobrina de la familia, aparte de reaüzar las labores domesticas, por las tardes trabaja como empleada vendiendo en el local, pero ella si recibe sueldo por esta ultima actividad.

Las decisiones importantes generalmente las toma el hijo, por lo que se puede decir que es el que lleva la dirección; sin embargo, todo lo referente ai ganado y cultivo lo maneja el padre.

El establecimiento de la microempresa se realiz6 con crédito por parte de RRA por $ 18o00, el cual se pagó en 2 años y medio, más $3OOO de intereses por retraso de los primeros pagos.

El pago del crédito se logró antes del tiempo proyectado, debido al cambio en sus procesos. Inicialmente se estaba trabajando con 500 litros de leche diarios y elaborando solamente queso. Lego se redujo el volumen de leche y se diversifiuiron los productos, con este cambio se disminuyó el trabajo y aumentaron las utilidades. Además, toda la familia tiene presente la política de la empresa que es: cuidado, ahorro, trabajo y objetivos claros. Ai pagar el crédito antes de lo pactado iuvo como consecuencia que la microempresa quedara como sujeto de crédito para el banco.

Las metas y las estrategias las definen el dueño y el encargado de producción. Se planea invertir con recursos propios en renta de terrenos, adquirir una ordeñadora mecánica, mano de obra, acondicionamiento del local y aumentar las vacas productoras.

7.3. MATERIA PRIMA

7.3.1. HISTORIA

Antes de iniciar la microempresa la familia solamente tenía 5 vacas y se procesaban 30 litros de leche por día. Una vez establecida la MEFSA se procesaban 70 litros. üespués de 8 meses ya se compraban 450 litros a 23 proveedores de k región. Seis meses después bajaron las compras a 180 litros por día. Esto sucedió porque al poco tiempo de comprar la leche se empezaron a presentar algunos problemas. ia caüdad de la leche no era muy buena; la adulteraban por las productores, por lo que tenía un bajo rendimiento. ia adulteración se deiectaba mediante pruebas de elaboración de queso con la leche correspondiente de cada productor. Para ello, se cuajaba la leche en vasa y así se demostraba el rendimiento, la leche de menor calidad era la de los productores que entregaban menos, aproximadamente 4 a 5 W d f a . Además de este problema, la recolección de la leche significaba mucho trabajo, y se tenía mucha presión por vender los productos para pagar a los proveedores.

Por lo anterior, el microempresario optó por producir su propia materia prima, ya que tenía experiencia de campo y en el manejo de la alimentacibn del ganado. Sin embargo la producción propia no fue suficiente sino hasta principii de 1995, por lo que se mantuvieron lazos con los proveedores.

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En los primeros 3 años se procesaron cantidades considerables de leche (300 litros diarios en promedio), aproximadamente 100 litros propios y el resto de productores que les entregaban 40-50 litros diarios cada uno. Ai tener menos proveedores y un mercado seguro para ellos, se podía presionar más con la &ad de la materia prima. No obstante, como el queso que se producía se vendfa con dificultad por no ser muy conocido, en 1993 decidieron vender sus 10 vacas para adquirir un local y asf vender sus productos. Esto obligó a reducir la cantidad de leche manejada. I3bnces, en 1994 y 1995 se manejaban 160 h o s diarios y actualmente entre 200230 litros con la diferencia de que toda esta leche es producida por el mismo microempresario. De esta forma se tiene leche de muy buena calidad, a un costo relativamente bajo como se verá poskiomnte. En el cuadro 14 se muestran los volúmenes procesados de leche durante los años de 1990 a 19%.

Volumen 1990 1991 1992 1993 1994 (litros) Por año 13000 85000 63000 94900 58400' Por día 35.62 232.88 172.60 260.00 160.00

CUADRO 14. VOLUMEN DE LECHE PROCESADO POR IA MiCROEhíPñESA DE SAN SEüASTiAN TEPALCATEPEC

1995 19961

58400' 20700' 160.00 230.00

- amil liar es. Convenio FIRA-C.P. 1992. 'Hasta el mes de marzo. Cifras en base a información directa de la microempresa.

7.3.2. DESCRIPCIÓN DELHATO

La leche que se utüiza en la micmempresa para la elaboración de 106 productos es producida por 10 vacas en producción que son propiedad de la familia miuuempresaria. La producción media por día es de 230 litros. El hato completo de esta MDSA se muesira en el cuadro 15.

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CUADRO 15. INVENTARIO DE GANADO EN IA MEFSA DE SAN SEBASTWV

TEPALCATEPEC, EN EL MES DE ABRIL DE 19%.

10 vacas en producción 2 vacas gestantes 1 vaca en engorda para venta (desecho) 2 terneras 2 becerros en engorda. 4 becerros chicos 8 cabras 3 productoras, 3 gestantes y 2 (sementales) 6 cabritos.

Fuente: Información directa de la microempresa.

El hato esta cambiando constantemente ya que se tiene nacimientos y venta de animales que no interesan ai microempresario. Tal es el caso de los ~ ~ C ~ I T O S que siempre son vendidos.

La leche que se obtiene es de buena calidad, (14”Domic, 3.5% de grasa, 12.06% de sólidos totales y 31.4”Quevenne) debido a k buena alimentación del hato.

La raza del ganado bovino es Holstein, aunque se cuenta con una vaca Suizo-americana y una Charolais. La mayoría son producto de inseminación artificial. Actualmente todas las vacas que entran en celo se cargan por medio de inseminación artificial, con raza Hoktein. Esto lo realiza el hijo de la familia, que aprendió a inseminar en un curso de capacitación de 15 días impartido por el Centro de Reproducción Animal en el Estado de Querétaro.

Para llevar a cabo la inseminación se cuenta con un ímno que se habilita en Cholula. La fajilla que usa es de calidad media y tiene un coeto de 25 pesos. También se da servicio a los animales de otros productores’, a un precio de 50 pesos; en la primera ocasión, y si se requiere otra vez, nada más se le cobra el precio de la fajilla.

’ I inicialmente esta familia estableció una microempresa de inseminacíón artificial, actividad que fue relegada por la producción de queso.

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Higiene

Los animales son bañados cada 15 días, con agua comente por medio de una mochila manual de aspeisi6n. El establo se asea antes y después de la ordeña, de la siguiente manera: se retira el estiércol y el aserrín que esté mojado; se amontona en una esquina del corral, para después transportarlo al campo. En seguida se coloca una capa de aserrín en la mitad del corral, que sirve como área de ordeño. El ganado se desparasita una vez ai año. La enfermedad que se presenta más frecuentemente es la neumonía, y el crecimiento de las pezuñas y golpes, son resueltos con medicamentos que la familia conoce muy bien.

Ganado Caprino

El ganado caprino es de la raza Nubia. Las cabras se adquirieron recientemente, con el prop&¡¡ de obtener came, pero por ser una raza producl~ra de Leche, tambdn está siendo aprovechada como tal. La MEFSA cuenta con 6 cabras que proporcionan de 3 a 4 litros diarios cada una. Las cabras se reproducen rápidamente y ia leche es utilimda para hacer queso, que ha tenido aceptación en el mercado. La alimentación es b misma que la de las vacas, solo cambiando los volcimenes consumidos.

7.3.3. ALIMENTACION DEL GANADO

La alimentación del ganado es a base de alfalfa todo el año y silo en los meses de septiembre a mayo en libre acceso. En los meses que no hay silo se alimenta al ganado con rastrojo o zacate picado.

Por la mañana se da silo, esto es antes de k ordeña, luego avena o aifaifa (ia avena se da en invierno, que es la época en que se produce en la regi6n). A medio día se s umh i i n 2.5 kg de concentrado por vaca. A los beamos, vacas gestantes y terneras se les da 2 kg. Después se Les proporciona aproximadamente 100 g de sales minerales por cabeza. Por k tarde, se les da silo y ia misma cantidad de concentrado.

A los 2 becem pequeños se les proporcionan 2 litrob de leche por la mañana y 2 ü t m por la tarde.

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Aprovisionamiento de Alimento para el Ganado.

Para la obtención de alfalfa se siembran 3 hectáreas y para obtener el silo 7 hectáreas de maíz, de las 10 ha cultivadas, solamente 1.5 ha dedicadas a la aifalfa son propias y el resto rentadas. El contrato que se realii para la renta de la tierra es s6b verbal entre las partes interesadas, procurando solo relacionarse con personas responsables. La renta se hace por tres o más años para alfalfa, que en ocasiones ya está sembrada y para maíz puede ser de uno a tres años, el pago es anticipado. El concentrado y las sales minerales se compran en Cholula.

Lac 7 ha para el silo conwponden a tres lotes de 1,2.5 y 3 ha, ios cuales se rentan a $1OOO.00 /añoha. El maíz que se cultiva es el maíz azul, por ser atto y muy rendidor.

La preparación del terreno se inicia con 2 barbechos y un rastreo. En el mes de febrero se hace un barbecho y en abril se realiza otro barbecho y se rastrea. Estas labores se realizan con tractor que se alquila. El costo del barbecho es de $ 150.00 por ha y de rastreo $130.00 por ha.

En el mes de abril llueve un poco; sin embargo, el suelo contiene humedad suficiente para la siembra y germinación del maíz y para el crecimiento y desamb de la pianta hasta el establecimiento del temporal que ocurre en el mes de junio. La densidad de siembra es de 25 kg de maíz azul por ha. El año pasado (1995) se compró a $1.00 el kilogramo de maíz para semük. La siembra se realiza en el mes de abril o mayo con trador mayo, por el cual se paga $130.00 por ha.

A los 30 y 60 días después de la siembra se realiza las labores de escarda y el aporque, respectivamente, con tractor a un precio de $130.00 por ha.

Fertilización

Para la fertilización se compran 2 toneladas de urea (46% N) o de superfasfato de calcio triple (P2 O,) a $1300.00 por tonelada, para ks 7 ha. Este fertüizante se aplica en dos ocasiones. Dado que en la unidad familiar del microempresarb, se obtienen 300 kg de estiércol por día, si se tiene un terreno sin cultivo se aplica directamente en él todos los días. Cuando toda la superficie esta sembrada, el estiércol es acumulado en algún sitio para posteriormente utilizado cuando se siembra el maíz o alíalía. La cantidad de estiércol que se acumula en seis meses alcanza para abonar 1.5 ha con un efecto residual de cuatro años sin necesidad de fertilizante químico, de acuerdo al productor.

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Deshierbes

Se realizan dos deshierbes, para lo cual se ocupan 4 trabajadores generalmente un mes para las siete hectáreas.

Ensilado

Una vez que el elote alcanza el estado masox, lechoso, es el momento para hacer el silo. Para Llevar a cabo esta actividad se ocupan 4 trabajadores, durante 12 días, y un camión. Cada trabajador cobra $30.00 por jornal y cada viaje del camión cuesta $40.00 También se ocupa un tractor y una picadora, con un costo de $160.00 por remolque.

El maíz es picado en el campo cuando tiene 7040% humedad. Se transporta cerca del establo, donde es depositado. Un trabajador forma una capa por cada viaje. El peso del trabajador y el mismo peso del maíz, compacia las capas inferiores del silo. Al ganado se le comienza a dar sib desde el momento en que el maíz picado Uega a la unidad familiar de producción. El maíz picado se deja al aire libre. Debido a esto se pierde una capa de 30 cm. Por lo tanto, es importante cubrir el sib para impedir que el aire circule através del forraje, provocar calentamiento y falta de oxígeno para que las bacterias anaerobias aumenten la acidez para UM conservación eficaz (Frank Raymond et al., 1977).

7.3.4. CONDICIONES DEL ESTABLO

El establo consiste en dos pequeñas áreas. Una donde las vacas están atadas junto al pesebre, tienen poca oportunidad de moverse, con esto gastan poca energía y tienen mayor rendimiento. Aquí se encuentran también algunos becerros, las terneras y 3 vacas. En la otra área se tienen 10 vacas semiestabuladas, ya que caminan libremente en dicha área. El hecho que las áreas sean pequeíias pmvvca que la mayor parte del día el piso esté húmedo; sin embargo, esto permite recolectar los orines de las vacas y usarlos como feralipinte en el cultivo de alfaüa. Lo que se hace para evitar la humedad es poner una capa de aserrín sobre el piso, que sirve tambiin como cama para que bs vacas descansen.

Estas condiciones implican que se tenga que retirar el estiércol consiantemente, para tener limpio el lugar y a la hora de la ordeña realizarla lo más higiénico posible.

Al momento de r e h r el estiércol, el aserrín se incorpora y se forma una mezcla, que es utilizada para fertilizar los terrenos. Para ello se acumula en una parte del terreno, luego que se descompone por acción microbiana, se esparce en el área a fertilizar.

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7.3.5. ORDENO

El ordeño se realiza manualmente, por 3 personas. En primer lugar, se cepillan los cuartos traseros, y la ubre del animal para eliminar basura, pelo y estiércol, enseguida se lava la ubre con agua corriente, frotando lob pezones con la mano. Se ordeña recibiendo la leche en cubetas de 15 lib. Ai terminar el ordeño, la leche se deposita en botes de 40 litros, filtrando con tela manta de cielo.

Se realizan dos ordeñas, por la mañana y ai caer la tarde. En la mañana se producen 125 1 y en la tarde 100 1. La leche de la segunda ordeña es almacenada a temperatura ambiente para el proceso del día siguiente.

U tiempo de cada ordeña es de una hora y media aproximadame nte. Las cabras se ordeñan también dos veces al día, se realiza entre dos personas, una montada sobre el lomo y sosteniendo la cabeza de la cabra y la otra ordeña.

Las vacas se empiezan a ordeñar 3 o 4 días después del parto, se inseminan a los 3 meses y se suprime el ordeño a 10s 10 meses. A ks crías se sigue alimentando con leche, con biberón, hasta que se pueden mantener con alimento sólido.

7.3.6. CasTos DE PRODUCCIÓN DE LECHE

Considerando todos los g a s h que se kvan a cabo para la producción de leche se calculó el costo por litro que se muestra en el cuadro 16.

CüADRO 16. COSTOS DE PRODUCCION DE LECHE

I CONCEPTO I cocTo/ DWHATO Silo I $ 85.03 Concentrado Alfalfa Inseminación Aserrín Gasolina Mano de obra ñeposiiiones otros

157.14 8.33 1.66 3.33

21.00 35.70 13.80 32.59

Total I $358.58 Fuente: Información directa de la microempresa.

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$358.58 costo por litro = = $1.55

230

Nota: No incluye mano de obra de la familia.

7.4. PRODU(X0S Y PROCESOS

7.4.1. DIAGRAMAS DE PROCESO

En la empresa de San Sebastian Tepahtepec se elaboran diariamente alrededor de 10 productos diferentes, entre los que destacan diferentes tipos de queso, yogur, gelatina, fian, paletas y helados.

Las características particulares de cada producto y proceso se mencionan a continuación:

Yogur.

Se elaboran en promedio 24 litros diarios por ser un producto de gran demanda, su proceso se muestra en la figura 5.

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FIGURA 5. D I A G W DE BLOQUES DEL YOGUR

v I Adición de leche descremada en polvo I I I

I Adicion de'azúcar v fmta I e3 Almacenamiento

Descremado por reposo

A S o C

W C

20 SM

600mi/241

4 3 O C durante 2.5 horas

A loo c

A 10' C

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Queso Oaxaca. FIGURA 6. DIAGRAM4 DE BLDQUES DEL QUESO OAXACA

I Lavado yamasado I

. de lab Ola

De la ordeña de la noche

4 5 O c.

4oo c. Con agua de lavado de la cuajada del día anterior.

Después de 30 - 40 min. se agrega el cuajo.

Corte de h cuajada con cuchillo; después de 15 min. se desuera.

Se realizan 2 o 3 pruebas de estirado con agua a 80° C.

Con agua a 800 C.

Hasta obtener una hebra de 4 cm de ancho.

Con agua a temperatura ambiente.

de ?A, M y 1 kg.

En bisas de piástico.

A loo c.

Requesón. FIGURA 7. D J A G W DE BLOQUES DEL REQUESON

Suero Suero dulce.

Antes de la ebullición se adiciona 10% de suero ácido.

Después de ebullici6n se saca el sobrenadante en canastillas y se deja desuerar.

A 10' C.

suero ácido

Queso Fresco y Panela. FIGURA 8. DIAGRAM4 DE BLOQUES DEL QUESO FRESCO Y PANELA

901Idía

Aó3' C y 30 min.

A%' C.

Potencia del cuajo 1 : 1 m

25 min.

Desuerado parcial.

1 %

En cestos de piástico.

A 10°C.

I QuesoPanelaI

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Helado. FIGURA 9. D J A C W DE BLOQUES DEL HELADO

I Batido

I 1 parte de base para helado por 2 y medii de leche más azúcar

A -7OC por 30 min.

PALETAS

El digrama de bloques es similar al del helado, la macia se coloca en moldes y se congela a -10°C.

Flan homeado. FIGURA 10. D I A C W DE BLUQUES DEL FLAN HORNEADO

Leche I Con huevos, azúcar y una preparación de: alcohol (4 litrcs) con mini (150 g) y aforar a 20 ütros con agua.

I I +

I ~aciacio.enm oldes I Moldes reíractatios con caramelos.

2 horas y medi a 2 5 0 O C.

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Cremitas. FIGURA 1 1 . DiAGRAMA DE BLOQUES DE IAS CREMíTAS

Con canela y cáscara de limón.

A ebullición. &

I Mezclad O I Huevo, maizena, azúcar y preparación para íian.

Hasta espesar.

I Moldead Vasos desechabies de 150 ml.

O

7.4.2. P O h C A DE PRODUCCIÓN

Para la elaboración de productos, la MEFSA define la calidad como: la satisfacción de los clientes con productos elaborados a base de materias primas lo más naturales posible. Al microempresario le gustaría imprimir su marca en los empaques de los productos; sin embargo, corno ocasionaría un gasto adicional, no lo ha hecho.

7.4.3. CARACl'ERfSTIcAs DE J.,€)S PROCESOS

En forma generai las caracterIsticas tecnológicas que han seguido son ias mejores comparándoias con el gad0 actual de desarrollo y considerando los volúmenes de leche manejados.

Desde el punto de vista higiénico la persona que elabora 106 productod sigue un buen control, aplica ias temperaturas de pasteurización, (63"c/30 min.) y mantiene recipientes y utensilios lo mas limpias posible.

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Se presentan algunas variaciones en los procex>s que en ocasiones provocan un producto ligeramente defectuoso, por ejemplo, el queso Oaxaca no obtiene la maduración correcta y da un producto que no estira o es muy ácido, también el yogur puede pasarse de acidez. Estos errores se deben a que todos los productos 106 elabora una misma persona, procesando varios productos a la vez, lo que ocasiona descuidos en los procesos.

7.4.4. INNWACIÓN Y MEJORAS DEL PROCESO

En lo que se refiere a la invesügaci6n es un factor en el que, el encargado del proceso, ha puesto mucha atención, ya que esta reaiizando constanies me-, gracias a su actitud emprendedora. Por lo tanto, él frecuentemente lee documentos, aside a cursos, consulta a personas con experiencia y hasta experimenta cambi en 106 proce~os. Por ejemplo él varía ks fonnukciones de hehdo o desarrolla nuems sabores o combinación de estos. El grado de estudios de esta persona es la secundaria.

7.4.5. ORGANIZACIÓN PARA LA PRODUCCI6N

Lw productos que se elaboran diariamente son: quesos, yogur y requesón. Productos como: helado, flan, cremitas, se elaboran conforme los inventaria b permiten.

Por otro lado, la leche que se produce diariamente se distribuye de la manera siguiente: 40% para queso h y queso panek, 10% para yogur, 26% para queso Oaxaca, y el 24% para la elaboración de helado, flan y gelatina. U 100% de la leche de cabra se utilize para elaborar queso fresco.

U producto de mayor rendimiento es el helado (loo%), es decir, de 5 litros de base se obtienen 10 litroJ de heiado por la inoorporación de aire durante el batido. El pmducto que tiene mellos rendimiento es el queso Oaxaca ya que de 10 litros de leche se obtiene un küogmmo de queso. En el cuadro 17 se presenta el renddento de la hche para cada uno de los productos elabcnados en la MEFSA.

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7.4.6. RENDIMIENTOS

CUADRO 17. RENDIMIENTOS DE LA LECHE PARAVARIOS PRODUCTOS

1 kg de queso panela 1 kg de queso Oaxaca 1 kg de queso fresco 1 kg de requesón

8 10 8 26

Lou productos son elaborados bajo condiciones haénicas aceptables, desde la producción de materia prima, por lo tanto los productos son de buena calidad. Sin embargo, como son productos 100% naturales y sin conservadores, esíán expuestos a aiteraciones que provocan micmorganismos del medio. Por ejemplo el desarrollo de hongos en las paletas de agua se presentan después de 810 días.

7.4.7. ALMACENAMIENTO Y DISI'RIBUCION

El aimacenamiento de los productos se reaüza en refrigeradores y vitrinas. LQ6 quesos, el yogur, los flanes y las cremitas se ahnacenan a 10°C. Las palelas y helado se almacenan a una temperatura de -10°C. A las 1000 de la noche que es la hora en que se h a n los productos al expendio en Cholula, ah1 la mayoría de los productos no se almacenan por más de dos días ya que se venden directamente al consumidor.

7.5. MEDIOS DE PRODUCCION

Para la elaboración de los productos se cuenta con los siguientes servicios: Luz eléctrica. Agua proveniente de dos pozos de la pwpia casa. Dou camionetas con las que se abastecen los insumos y se distribuyen diariamente los productos.

Las construcciones donde se encuentra el taller son apropiadas y suficientes para los volúmenes de leche procesados.

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7.5.1. MAQüiNAiüAY EQüiPO

U tailer cuenta con un quemador de 4 pamb grandes, una estufa, una mesa de acero inoxidable para elaboración de quesos, 2 congeiaáores chicos, un refrigerador de vitrina grande y una paletera para congelar paletas y heiaáos, una tina con agua para enfriamienb, en general el equipo tiene una capacidad mayor a k utilizada.

Dentro del equipo necesario, lo que falta es un fregadero para lavar los irasies y equipo dentro del taller, ya que actualmente son üevados hasta el lavadero de la casa locabdo a unos 40 m.

Otro equipo principal que ualizan son ollas de p e k y aluminio de una capacidad de 45 litros para pasteurizar la leche.

7.5.2. EQUIPOALKUAR

Las herramientas ualizadas no son las más adecuadas por ser materiaies que se pueden contaminar fácilmente como por ejemplo: paiitas de madera, losetas para prensar, etc. Si embargo, son herramientas muy prácticas.

7.5.3. MANTENIMIENTO

En caso de ser necesario se da mantenimiento correctivo de inrnediito. El equipo que más lo requiere es el de reí~igeración y se recurre a Mcnicos procedentes de la ciudad de Choluh para hacer la reparauón, ya que se irata de un equipo esencial para la conservación de los productos.

La mayoría del equipo es rektivamente nuevo, ya que máximo tiene 7 años de haberse adquirido. Sin embargo, se cuenta con equipo de congelación usado que data de hace 30 años.

La distribución del equipo, a excepción del kvatrastes, es aceptabk por las pequeñas cantidades de leche manejadas.

7.6. FUERZA DE TFWBAJO

Para la producción de la leche trabaja el jefe de la familia, quien no percibe un salario fijo y un ayudante (sobrino) quien recibe $250.00 semanales. Trabajan de lunes a sábado de 6 a.m. a 8 p.m. y el domingo de 6 a.m. a 10 a.m. Al sobrino se le proporciona alimentación y 2 litros de leche por día para su familia.

Para la elaboración de productos trabaja hijo de la familia, quien a la vez juega el papel de gerente de la MEFSA. Esta persona tampoco recibe un salario fijo, en ocasiones cuenta con un ayudante que tiene una jornada de 9 a.m. a 2 p.m., recibiendo $140.00 por semana.

Sin embargo, la mayor parte del tiempo no se cuenta con personal que les ayude en las diferentes actividades, ya que según el mimmpresario a la gente no le gusta trabajar los domingos, y en la semana una jornada de 6 a.m. a 8 p.m. se les hace demasiado pesada. Por esta razón, el hip, ordeña algunas vacas ianto en la mañana como en la tarde, elabora los productos, los transporta al local de Cholula, empaca y acomode. Su jornada de hbap es de 6 a.m. a 11 p.m. El salario que percibe es una remuneraci6n discrecional.

Para vender, en el local de Choiula se ocupan dos personas UM de 8 a.m. a 3 p.m. y otra de 3 p.m. a 10 p.m. recibiindo $160 semanahs cada UM. Así, en el establo y en la elaboración se ocupa un trabajador en cada actividad y en el expendio se ocupan dos personas.

7.7. MERCADO

7.7.1. HISTORlA

A lo6 tres meses de iniciar la MEFSA, se adquirió un local en k Colonia Libertad en la ciudad de Puebla, y se realizó promoción mencionando los organismos através de los cuales se fundo la microempresa (colegio de Podgduados, Pían Puebla), que vendían productos 100% de leche y hasta algunas recomendaciones sobre manejo y consumo, logrando éxito principalmente en k venta de leche entera sin pasteurizar.

Por falta de personal que atendiera el lacal y h lejanía del mismo, se vendi6 el local y se rent6 otro en Choluk. Se realizó la misma promoción no obteniendo mucha atención ya que ahí es mayor la oportunidad de adquirir productos naturales.

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Entonces se presentaron &nos inconvenientes ya que no tenían clientela y por io tanto el producto no se alcanzaba a vender; por lo que los quesos se ofrecían en la calle o en el mercado, io cual no era muy satisfactorio y el trabap era demasiado. Sui embargo, poco a poco y con la elaboración de n u m productos se tuvo éxito, y ya no se vendió en la calle. Desde 1992 se comenzó a hacer helado en forma artesanal en un bote con hielo, que al principio se ofrecía en un carrito, en las casas y solo por bu. El yogur se empezó a eiaborar desde mediidos de 1994. Algunos otros productos se preparan en el local son: licuados, malteadas, coctel de frutas y jugos.

7.7.2. PRODUCí'OS Y PRESENTACI6N

im principales productos que se venden son: Queso fresco en presentación de 200 g; Queso panela en presentación de 1 kg; Queso Oaxaca en presentación de 250 g. Queso de cabra en presentación de 200 g.

Al inicio de la operación de la microempresa se trabajaban solamente lo6 ires primems productos, actuahnente se está trabajando el queso de cabra; asímismo se han buscado oim produdos más rentables. Dentro de ésios algunos han sido muy aceptados por los consumidores, como son:

Flan tipo gelatina Gelatinas Flan horneado Cremitas Helados y paletas.

7.7.3. PRECIO

El precio de los productos se fija a par& del costo de los ingredientes y de un precio que se fija a la leche. im productos de mayor margen de utilidad son los que tienen aito rendimiento: la gelatina, los fhnes, los helados y las paletas; dentro de éstas los helados son los más rentables.

En el cuadro 18 se presentan algunos productos y sus precios respectivos al mes de febrero de 1996.

CUADRO 18. PRODUCTOS, PRECIOS DE LA MCROEMF'RESA, PRECIOS

DE L4 COMPETENCiAY PRESENTACION.

Fuente: información directa de la microempresa

7.7.4. VENTAS

La venta de loo productos se realizan directamente en I microempresa y en e. .-cal de Chohila. Se vende al menudeo, directamente al consumidor y en ocasiones al mayoreo por encargo (helado) o para la elaboraci6n de q u d i .

Las ventas se mantienen constantes todo el &o, percibiéndose solamente estacionaüdad en algunos productos en ciertas épocas del año. Por ejemplo el queso lo compran más en Navidad y Semana Santa, los heiados y paietas tienen mucha demanda en la época calurosa. Todas las venias se hacen al contado.

7.7.5. PROMOCIÓN

Los productos se han estado pmmocionando con la marca Productos lácteos "El Colibrí", por medio de calendarios que se regalan a los clientes cada año. Esta marca no está regisbada ante la Secretaria de Comercio, ni aparece en el envase de los productos.

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. .~. , . -, . .

En la actualidad, se está Nevando a cabo una esúategia de promoción diferente, por medio del deporte. Se está patrocinando un equipo de basquet-bol en Choluk; a c u p s integrantes se les ha regahdo uniformes con la leyenda "El colibrl". Este equipo tiene un buen nivel de juego, por lo que lkma la atención de los aficionados y compite con otros e q u i p reconocidos en la ciudad. Además, para aumeniar hs ventas de los productos, directamente en ia microempresa, se ha construido una cancha de basquet-bol, donde se realizan torneos. Entonces el público que acude ai partido consume productos de la micmempresa. Con ello, aumentan ks ventas y el reconocimiento de los productos. En los próximos torneos se piensa premiar a los primeros lugares con los mejores trofeos, para ganar prestigio entre los participantes y el público.

Como un pían a largo pbw, se proyeda pairochar a los mejores equipos de ia región, con oim deporte como el ciclismo, ya que se tiene experiencia en este deporte. Se sabe que en esta forma, bs costas de promoción son bajos y los resultados que se obtienen son muy buenos.

7.7.6. CLIENTES

Los clientes que acuden a comprar los productos al local pertenecen a diferentes estratos sociales, porque son productos de consumo generalizado. Los consumidores de chse media acuden a adquirirlos porque son productos nutritivos y resuitan accesibles, pues se argumenta que si los producks son de marca, su precio es mayor. Además loa clientes consideran que ks condiciones del lugar son adecuadas e higiénicas. La mayoría de los clientes son de Choiuk. No obstante, algunos vienen de h ciudad de Puebla ya que h MEFSA esta a 10 km de d-cia.

7.7.7. COMPETENCIA

Los productos de h miaoempma han sido diferenciados por su caüdad, de tal forma que ía competencia que se tuvo en bs i n i i ahora ha dejado de serb.

En la comunidad existen &os dos pmductores de quesos; uno que procesa 700 litros diarios y otro que procesa 400 litros aproximadamente. Los productos que elaboran no compiten con los de h Mroempresa ya que por infommd6n del micrpempmmio, él mismo enseñó a uno de eUos a hacer quesos; sin embargo, hasía ahora 16 hqlogrado los avances de h MEFSA en cuaniu a calidad del producto, y además su mercado es diferente.

En Cholula existen lugares donde se venden productos similares a los de la microempresa como son algunas paleterías, cremerías, mercados y tianguis. Por inspección propia se obsend que la apariencia de los produdos no es muy buena. Por ejemplo ias paletas tienen demasiada escarcha y color. La forma de los quesos se pierde un poco y se desueran al estarlos exhibiendo en el mercado y tianguis.

7.8. SlTUACION FINANCIERA

Esta microempresa cuenta con los siguientes activos:

Una superficie de 100 m2 aproximadamente de construcción (ver anexo Z ) , dos vitrinas, una paletera, cuatro congeladores, un refrigerador, UM pamb de cuatro quemadores, una estufa, una mesa de acero inoxidable, das camionetas y recientemente se adquirió una ordeñadora mecánica. El equipo de trabajo y el ganado ya se mencionó en las secciones correspondientes.

El encargado de la elaboración de bs productos como ya se mencionó anteriormente produce gran variedad de productos y por tanto tiene una gran variedad de insumos y costas (Cuadro 19), así mismo las entradas de dnero genedas son airacüvas (Cuadro 20 Y 21).

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CUADRO 19. COSTOG DE OPERACION DE LA MCROEMPRESA DE SAN

SEBASTWY TEPALCATEPEC. (12 AL 18 DE AGOSTO DE 19%)

cocTocvARlABLEs Leche Aárear

Leche en polvo Frutas y nueces Sal Flan y gelatina BaM para helado Esencias VasoS l3aquiilos Popotes

Cup

Papel aluminio Jabón cerillos Gas Luz Gasolina Mano de obra direda*

SüBiOTAL COCTOC Nos Mantenimiento del equipo Mantenimiento del hanspoite Mano de o h indirecia Renta del local Luz Gasolina

I SUBTOTAL

I TOTAL

Fuente: úúcmnacióndireda dekmicroomppsa. * no incluye mano de obra familiar

SI SEMANA 2170.00 333.00 15.00 70.00 350.00 20.00 105.00 300.00 35.00 190.00 40.00 5.00 15.00 12.00 1.00

115.00 100.00 150.00 150.00

$4166.00

135.00 100.00 480.00 200.00 100.00 200.00

$1215.00

55381.00

CUADRO 20. PRODUCTOS ELABORADOS E INGRESOS DEL 12 AL 18 DE

AGOSTO DE 1%.

Fuente: Información directa

Tomando en consideración el punto de equilibrio según los dabs proporcionados, si vendiera todos lac productos que elabora en esa misma semana, trabajando al 28% recuperaría sus costos. Es decir, procesando 370 litros por semana.

CALCULO DEL PUNTO DE EQüILiBRIO

P.E. = (CF + GF) / (IT - CV)

donde: P.E. = Punto de equilibrio CF = Costosfijos(costwfijcsmgast0sdeventa) GF = Gastos familiares IT = Ingresastotales CV =Castosvariabies

Considerando que vendieron el total de productos ehborados:

P.E. = 1215 + lo00 / 11939 - 4166 = 0.28

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CUADRO 21. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCJAS DEL 12 AL 18 DE

AGOSTO DE 19% DE iA MICROEMPRESA DE SAN SEBASIlAN

TEPALCATEPEC

Fuente: Información directa

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7.9. ANALiSIS FACTORIAL DE LA MICROEMPRESA DE LACTEOG DE SAN

SEBASTJAN TEPALCATEPEC.

Factor: MEDIO AMBIENTE valuacitm

EFICIENCIA = 6*1+3*0.5+1*0.25 = 7.75/10 = 0.78

Una de las grandes veniajas que presenta esta micmempresa es el hecho de que producen su propia materia prima. Por esta razón la cercanía es excelente, el principal mercado de sus productos (Choiula) se encuentra a 10 minub de k localidad, esta comunidad que cuenta con servicios regulares aún cuando es una población muy pequeña.

La disponibüidad del personal no es muy adecuado porque la gente prefiere trabajar en otro lugar y tener libre 1-2 días a la semana.

Li imagen que proyecta la MEFSA ianto a clientes como a k comunidad es muy buena ya que sus miembros son personas dispuestas a cooperar y transmitir sus conocimientos.

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EFICIENCIA= 8*1+3*0.5 = 9.5/11 -0.86

El factor más fuerte en esta microempresa es productos y procesas ya que tiene una variabilidad de 10-12 productos, excelente calidad, invesagación y mejoramiento continuo, precio accesible, buenas condiciones higiénicas; sin embargo, han sido tan demandadas sus productos que no producen la cantidad suficiente para satisfacer el mercado.

EFICIENCIA= 5*1+0*0.5+0*0.25 = 5/5 = 1

Como anteriormente se mencionó k misma MEFSA produce la leche, lo que permite reducir sus CoJtoS y adquirir una materia prima haénica, sin aduitemción de buena caüdad (14oDomic de acidez, 3.5% de grasa).

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Factor: FUERZA DE TRABAJO Valuación

EFICIENCIA= 4*1+3*0.5+2*0.25 = 6/9 = 0.67

Al igual que todas las organizaciones que trabajan con leche y productos Iácteos presentan el problema de no contar con personal que comprenda que la leche es un producto que se debe manejar 105 365 días del año ya que las vacas no descansan, pero ante esto cuentan con el gran apoyo de la familia que además írabaja recibiendo solo una remuneración diirecional.

EFICIENCIA = 4*1+4*0.5 = 6/8 = 0.75

Se cuenta con equipo y herramientas adecuadas a la cantidad de leche que maneja la MEFSh sin embargo, como no tuvo una phac ión de k distribución el fhjo de materiales no es el más adecuado. Tiene muy buenas posibilidades de expansión.

67

Fador: CONTABIUDAD Vahiaci6n . . .~~~~~ . . . , . . . . . :..: : : ' : : , i ; m O S .~ ..: .. : , ::. ..,: ~ l : , . :. ,. :. .:A B ., C . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . .

I I I x .. sienii de colirabihdrid

EFICIENCIA= 1*0.5+5*0.25 = 1.75/6 = 0.29

En la MEFSA no se kva un sistema de contabilidad, el único regish que tiene es el de los productos que se venden y su precio pOr lo que ia toma de decisines sobre su presupuesto no tiene bases fumes.

EFICIENCIA=4*1+3*0.5=5.5/7=0.79

Aunque la autoridad para los procesos ia tiene el hijo, el padre toma las decisiones de producción de leche, por lo que no hay una duecci6n bien deíinida, el control tanto del capital como de lo6 bienes malnriales está a cargo de la familia.

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Fador MERCADO Valuación

EFICIENCIA= 8*1+2*0.5 = 9/10 = 0.90

La calidad de los productos de ia MEFSA ha sido su mejor publicidad. Ante la satisfacción de los clientes, sus venias generalmente son ai menudeo y al contado, y a un precio reiatimmente caro para ia pobiación; sin embargo, la demanda de algunos productos es tal que no alcanzan a satisfacerla.

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.. - 1 ~ , .. --

7.10. ANALlSIS DAFO DE LA MICROEMPRESA DE SAN S E i "

TEPAL.CATEPEC.

DEBILIDADES

DI Falta de sistema de contabilidad y por tanto del conocimiento de sus costos. D2 Jornadas de trabajo demasiado largas durante todo el año. 4 Volúmenes de producci6n pequeños. D4 Prcductos relativamente cam. D5 Poca promoción de la marca. D6 Falta de capacitación formal. 4 Falta de personal. Da Falta de economías de escala. & Productos naturales que se contaminan f8cilmente.

Debido a que la producción de leche es durante todo el año, asimismo se tiene que trabajar; pero el personal no está dispuesto a trabajar siquiera toda la semana, esto trae como consecuencia que se procesen vohímenes pequeños y aun cuando ewsta la capacidad para producir más y crear UM economía de escala, no se trabajan mayores cantidades de leche. P o r esta misma razón no se promodona más la marca que proporcione reconocimiento a sus productos.

Desde la creación de la microempresa, no se ha capacitado para llevar un sistema de contabiidad, por lo tanto, desconocen sus costos, utilidades, etc. Raquieren mayor

i6n de capaciiación desde la forma de producción de materia prima, heSta la comercialuac sus productos, así como la adminición y adiestramiento de los empleados.

P o r otro lado, los productos que elaboran son naturales, sin conservadores; por lo que en caso de contaminación se descomponen rápidamente.

. .

70

FORTALEZAS

F1 No endeudamiento. F2 Reconocimiento como productos de primera calidad. F3 Buenos rendimientos. F4 Bajos costos de materia prima debido a la integración vertical'. F5 Buena calidad de materia prima. F6 Buen equipamiento y organización del trabajo. F7 Cooperación de la familia sin recibir salario. F8 Clientes satisfechos. F9 Diversificación de productos. Flo Capacidad para incrementar la producción de materia prima. Fll Solvencia económica y moral. FIZ Buena ubicación del local de venta. F13 No pagan impuestos. F14 Alta capacidad empresarial de la familia.

La empresa no tiene pasivos, lo que da solvencia económica, ademár como pa& rápidamente la deuda para ia impkntación de la microempresa ahora es sujeto de crédito para el banco. Por o h parte, produce su materia prima, obteniendo bajos costos y buena calidad de esta; por lo que 106 productos son de primera calidad, aunado a h innovación continua y variedad de productos los clientes se encuentran muy satisfechos.

Entre otras fortalezas tenemos que no paga impuestos, tiene buenos rendimientos y la familia coopera solo con una remuneración dicionak existe buen equmento y organización de trabajo adem& de contar con ubicación dnirica del local en la ciudad de Cholula.

Al Productos "sustitutos" muy barata de la competencia. 4 Competencia con mayores volcimenes de producción. & Reducción del poder adquisiitivo de lob clientes. & No existe una dirección bien definida en la empresa. & Falta de algún integrante de la familia. & El dueño del local puede dejar de rentarles.

Con el bajo poder adquisiivo de la población, la gente opta por comprar productos sustitutos que aparentemente son quesos aunque en realidsd no están elaborados completamente con leche, pero son mucho más baratos y se producen en grandes volcimenes.

I integración Vertical. Participación de la microempresa en la producción de insutnos que I

requiere. 71

Lac decisiones importantes de la empresa en ocasiones las toma el padre y a veces el hijo, por lo que no se tiene bien definida la dirección y esto causa problemas internos, además como toda la famiiia tiene una actividad bien definida, al faltar algún integrante, la organinción del trabajo se trastornaría seriamente.

El local en el que expenden sus productos tiene una excelente ubicación, sin embargo se encuentran a la expecíativa de que ya no deseen rentárselo.

OPORTUNIDADES

O1 Tecnología disponible para reducir costos de producci6n y aumentar la vida de anaquel.

4 Apoyo de instituciones de indgación. O3 Escasez de productos genuinos de calidad en poblaciones cercanas. 0, Ampüar el mercado. 05 Aumentar la producción. O, Apoyo crediticio.

Se tienen aigunas oportunidades para seguir desarroubndose y &r aigunas debüidades de las que adolece. Ahora existe tecnologh que se puede adapíar a las necesidades de la microempresa, para hacer más se& el proceso de algunos producks (v.g. hhdora de queso Oaxaca) y aumentar la producción.

Por oiro lado, se cuenta con el apoyo, tanto en invesügadón y crédito de algunas instituciones que se puede aprovechar para mejorar los procesos y adquirir nueva teCnOlogla.

7.11. PROBLEMATICA

Mediante el análisis factorial se detect6 que el factor más débil es el de contabilidad sin embargo, este factor no limita en gran medida las demás actividades. Dado el tamaño de la microempresa se les facilita llevar el control aproximado de ingresos, costos y presupuesto, aun cuando no sea escrita. El siguiente factor con problemas es la fuerza de trabajo, en realidad este factor es el que limita el desarrollo de las demás actividades porque en la comunidad existe poca disponibilidad de personal para trabajar en este tipo de rnicroernpresas. Además en el personal que se ha empleado no se ha tenido la sufKiente confianza para delegarle responsabddad de elaborar todos bs producios ya que la calidad de los mismos se cuida mucho. Asimismo, el p e n o ~ l no está dispuesto a trabajar los fines de semana y días festivos, no comprenden que es un trabajo muy absorbente. Por ejemplo, la familia comienza actividades a las seis de la mañana y termina hasta las once de la noche, horario que no está dispuesto a trabajar el personal contratado.

Otra causa puede ser que se les haga poco atracavo el sueldo, ya que como en la región la mayoría de la gente se dedica a hacer ladriuos, tal parece que obtienen mayores ingresos en esta actividad.

El aná%is DAFO refleja que la causa de bs problemas que se presentan en esta microempresa es la faita de más capacitación, desde la producción de forraje hasta la comercialición de los productos, ya que la forma en que reaüzan sus actividades es empírica, y aun cuando ha dado aigunos resultados posiiiw es necesario que conoxan los métodos adecuados para avanzar con mayor seguridad.

Para ejemplífcar esta situación se puede mencionar el proceso de hacer el silo, que está basado en vario años de experiencia, pero sin bases suficientes por lo que se presentan pérdidas debido a pudrición.

73

7.12. ESTRATEGlAs

El llevar un sistema de contabilidad que permiia conocer sus codtoJ para disminuirlos y poder competir con productos más baratos.

& Desarrollar economías de escala'. 5 Mayor promoción de productos genuinos. E4 ubicar otras posibles zonas de venta.

Mayor promoción y regisim de la marca. Aprovechar el apoyo de las instituciones.

Con un curso de contabilidad, se definirían los costos que hasta ahora se tienen de manera aproximada y como consecuencia se llevarhn a cabo acciones para reducidos. A s i m o , separar los gastos famiüares, los costos de producción de leche y los gastos propios de la microempresa, ya que actuabnente no se realiza. Es conveniente para organizar y facilitar las decisiones a tomar.

ios pequeños volúmenes de producción de quesos y la elaboración de productos más rentables, ha dado resuüados positivos. Sin embargo, ahora que se tiene un mercado seguro se requiere tomar nuevos rumbos para que la microempresa siga creciendo. Desarrollar economías de escak puede ser una buena alternativa, ya que se cuenta con equipo suficiente para aumentar los volúmenes de producci6n y con capacidad para incrementar la producción de leche. Para &o, es necesario coniratar personal y deiegar responsabilidades, al mismo tiempo que aumentar la demanda apoyándose en la promoción de la calidad como productos genuinos y en la ubicación de nuevas zonas de venta.

Denim de estas estrategias existen aigunas que ya se están implementando, como es la realización de este estudio. La interacción con los microempresarios ha logrado aumentar la vida de anaquel, reducir costos, conocer maquinaria que íaciüita los procesos, así como la elaboración de otros productos.

I Ecomomia de Escala. Es la reducción en los costos unitarios de producción ante aumentos en 1

los volúmenes producidos.

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.~ . . .. . - . . . . ___-_ .. . . ... .

o C

I

H N

m rn 5 2 H

4

4 F; m $3 w

El mercado de la microempresa de San Sebasiian Tepalcatepec, esta mas cerca y concentrado en solo dos lugares de venia, el local que se tiene en Cholula y la microempresa misma, es decir, la microempresa está integrada hacia adelante. Lou dientes acuden al local a adquirir los productos. Se tiene mayor seguridad en las ventas que la otra microempresa, donde salen a diferentes lugares, distantes de la comunidad, a vender sus productos. En algunos puntos de venta ya tienen sus clientes y s6lo acuden a dejar los pedidos, pero en otros tienen que andar ofreciendo el producto. Lou productos de la microempresa de San Sebastian Tepalcatepec, como el yogur y 106 quesos tienen mayor demanda, los quesos en ocasiones se terminan por la manana y los siguen pidiendo; pero no se aumenta la producción porque no se tiene suficiente personal y además no se quiere descuidar la calidad elaborando mayor cantidad. Se piensa aumentar las producción solo que en productos más rentables que los quesos (de mayor valor agregado).

En la microempresa de San Sebastian Tepakatepec, los productus son de mejor calidad higiénica. La diversificación de los productos ha sido clave para su desarrollo. Ai dejar de comprar leche y de producir solamente quesos, se dieron cuenta que resultaba m6s rentable y que el rendimiento y calidad de los productos mejoraba.

En la microempresa de Jubez Coronaco se involucra mayor fuerza de trabap, dado el volumen de leche que procesan, as1 como la dispersión de los proveedores y de los clientes lo que signüica que en el primer caso con el procesamiento de 800 a lo00 Iitroddía se generan aproximadamente 8 empleos, mieniras que en el segundo caso, con 200 W d í a se ocupan 7 empleos. Cuatro de los hijos y un trabajador recolectan la leche por la mañana, luego dos hijos se van a vender leche fluida y los otros dos hijos y el trabajador hacen lob quesos. El papá, un hip y una hija se dedican a vender los productos. Es de notar que solamente el trabajador recibe salario, para los hijos la remuneración es discrecional. En la microempresa de San Sebastian Tepalcatepec solamente el papá y un trabajador atienden hs vacas, en el proceso de elaboraci6n de productos se invoiucra el hijo y un trabajador y para la venta 2 trabajadoresyla mamá.

En la microempresa de Juárez Coro~co, existe una concentración de la dirección, es decir, la a d m i n i i ó n y la toma de decisiones la realiza UM sola persona. La mamá es quien define ks pollticas de abasto de materia prima, de producción y comerc'blimción. Esto constituye una amenaza ya que k íaita de k madre puede sisnificar el término de la microempresa, porque ninguno de los hijos posee la misma actitud de eüa. En la microempresa de San Sebasüan Tepakatepec cada miembro de la famüia tiene su actividad definida; el papá en la producción de materia prima, el hijo en los procesos y la mamá en la administración. La toma de decisiones se reaiiza enke los tres. Por consecuencia cada miembro de la fa& muestra una actitud positiva en su trabap existiendo coordición entre las actividades y buena comunicación para detectar y corregir las fallas que pudieran haber.

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Las dos microempresas coinciden en no llevar un registro formal de ingresos y egresos. Esto no es principalmente por falta de capacitación y adiestramiento, ya que a las dos microempresas se les enseñó como Uevar los registros básicos: registros de entradas y salidas, registro de compras y registro de ventas. Esto es más preocupante en la quesería de ia señora Carmen pues la mayorfa de la familia es profesionista. La faita de registros con tales escritos se debe mas bien a que esto se hace mentalmente y no le encuentran ningún sentido hacerlo por escrito, además del escaso grado de escolaridad que tiene la señora Carmen quien concentra todas las decisiones. Otra explicación es que ellos tienen miedo a presentar sus ingresos por escrito ya que les pueden cobrar muchos impuestos en algún momento dado, es decir, existe el temor a la fiscalización de su actividad. Si embargo, se requiere insistir aún mas en el adiestramiento, siendo importante que la enseñanza se realice en la misma microempresa para que reabnente lo aprendan. Por ejemplo, una hija tomó un curso de elaboración de yogur en Querétiro; pero luego no lo hizo en la microempresa. Ahora se les enseñó utilizando el equipo que tienen, aprendieron y continúan haciéndolo.

Por otra parte resulta interesante el desarrollo que han tenido ambas microempresas. La microempresa de San Sebastian Tepalcatepec inició en 1990, comenzó con la producción de quesos y comprando toda la materia prima. Por ser personas muy emprendedoras rápidamente comenzaron a producir su propia Leche y diversificar productos con muy buena calidad, al mismo tiempo que se ganaron la aceptación de 106 clientes y aumentaron su demanda hasta ser insuficiente su producción. En cambio ia microempresa de Juárez Coronaco se ha estancado en sus procesas produciendo solamente queso y sigue comprando la materia prima; pero ha aumentado en gran medida 106 voiúmenes de producción. Aunque ambas microempresas fueron creadas para procesar un máximo de quinientos ütr0.s de leche por dfa, la microempresa de Juárez Coronaco Uega a procesar hasta loo0 litros/dfa. La diferencia es que la microempresa dos inició en 1988, es decir con dos años de anticipación a la microempresa de Juárez Coronaco, y procesa de cuatro a cinco veces el volumen de leche de la microempresa de San Sebastian Tepalcatepec, pero ambas mantienen casi el mismo margen de ganancias.

Aunque sean distllitas ias formas de dirección, ambas han logrado sus objetivos y metas que se propusieron. La ciave de su éxito está en la capacidad empresarial que tienen las personas que dll.igen las microempresas. Poseen capacidad para dirigir y asumir riesgos, conciencia de la tarea necesaria y del resultado buscado y confianza en SI mismos. Aun más la familia H U M tiene una visión de más largo pkzo en comparación con la señora Carmen que es menos visionaria.

Los resultados del análisis DAFO muesiran que la mimoempresa de Juárez Coronaco, es más vulnerable porque tiene más debilidades y menos fortakas que la microempresa de San Sebastian Tepalcatepec. El cuadro 24 muestra las más importantes.

CUADRO 24. DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LAS DOS MICROEMPRESAS.

uen equipamiento

Clientes satisfechos Considerable Capacidad empresarial Variedad de productos Buena ubicación del local de venta Considerable capaci 'dad empresarial Fuente. Elaboración propia.

En los dos casos es necesario un sistema de registro formal de ingresos y egresos que les permita conocer realmente sus costos y utilidades. De esta forma se puede organizar y planear mejor la producción. Asimismo, diferenciar los gastos familiares de los gastos de la empresa ya que en ninguna de las empresas se realiza.

Por otra parte, el estancamiento en el desarrollo de 106 productas, el flujo de proceso largo y pesado, y los productas con corta vida de anaquel se tniduce en falta de capacitación de las personas involucradas en los procesos de producción. El desconocimiento de los principios de las operaciones que se realizan en el proceso ocasiona que se avance muy lentamente en el desamllo del mismo o que en ocasiones exista un estancamiento.

En contrapark, los problemas que padecen este tipo de microempresas existen fortalezas que les han permitido desamlhrse y tener cierta compeaaVdad en la región. Para la

m i m p r e s a de San Sebastian Tepakatepec, la integración Veracal y la diversiñcación de sus produdos ha sido contundente para tener éxiiv. Para la microempresa de Juárez Coronaco, los grandes voliimenes de producci6n, vender al mejor precio que le paguen y el involucramiento de toda la familia es lo que más ha favorecido.

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Las dos microempresas se encuentran amenazadas por los productos sustitutos más baratos de la competencia, por io que es necesario promocionar los productos genuinos de ambas. En k microempresa de San Sebastian Tepaicatepec ya se tiene una marca que se promociona através de uniformes y gorras en aigunos torneos de basquet-bol; sin embargo, es necesario hacer énfasis en ks diferencias con los productos análogos, para aumentar su demanda.

IX. CONCLUSIONES

Siguiendo la estructura del trabajo y con base en los objetivos planteados, se puede concluir que:

b s elementos técnicos y problemas de proceso identificados se encuentran de la siguiente manera. En la microempresa de San Sebastian Tepakatepec los procesos que han seguido dan buen resultado, siguen una política de calidad de los productos y tienen buenas oportunidades de crecimiento, sin embargo, no han conseguido personal que se adapte a las condiciones de trabajo.

En la microempresa de Juárez Coronaco existen serios problemas con el sistema de enfriamiento, el medio ambiente que les rodea está muy contaminado, y los procesos en general son pesados; además al igual que en la anterior no exisie personal que se adapte a las condiciones de trabajo, por lo que es evidente la necesidad de adaptar nueva tecnokgía. Las Microempresas Familiares de Servicios para la Producción Agropecuaria (-A) estudiadas tienen potencial para seguir desarrollándose, mediante la capaciiación y adiestramiento constante de microempresarios pueden kgar a consolidar su empresa.

Dentro del entorno comercial y nivel de ventas se presentan grandes diferencias entre las dos microempresas ya que la de San Sebastian Tepakatepc vende directamente al consumidor y aun cuando procesa poca cantidad de leche , por la diversüicación de productos y mayor rentabilidad obtienen niveles de ganancias semejantes a la microempma de Juárez Coronaco, pues aunque ésta procesa mucho más leche solo produce quesos y sus productos tienen mas problemas para colocarse en el mercado por la competencia y caída creciente del ingreso

El abasto de materia prima en la microempresa de San Sebastian Tepalcatepec es una de sus mayores ventajas, ya que al producir su propia leche disminuyen notablemente sus costos y garanüza la calidad mientias que la microempresa de Jubez Coronaco se enfrenta al problema de la lejanía de los proveedores que alguna vez pueden adulterar su leche y elevan su precio continuamente.

La organización del trabajo y deümiición de responsabilidades se encuentra bien definida, para cada integrante de k familia en ambas microempresas; pero la duección difiere, ya que en la microempresa San Sebastian Tepakatepec las decisiones de producción de leche las toma el padre y ias decisiines del proceso y mercado son tomadas por parte del hijo. En tanto que en la micmempresa de Juárez Coronaco la dirección esta concentrada estrictamente sobre la madre, lo que ha marcado la pauta del desarrollo; sin embargo, también representa un riesgo la ausencia de esta líder. En cuanto ai control administrativo ambas microempresas carecen de un sistema contable formal y solo regishn sus ingresos y egresos.

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En resumen los factores de éxito identificados mediante la comparación para la

- Completar el ciclo desde producción hasta venta al consumidor (integración vertical). - Variabilidad de productos. - Buena ubicación del mercado. - Comunicación entre la familia involucrada en la microempresa. - Inversión en la microempresa. - Capacidad empresarial.

En la microempresa de Juárez Coronaco lo6 factores de éxito son: - Dirección estricta. -Ventas al menudeo. - Involucramiento de la familia sin percibir salario fijo. -Capacidad empresarial.

microempresa de San Sebastian Tepakatepec son:

Estas microempresas pueden ser un modelo a seguir para promover más MEFSA en otras mnas ya que, con este estudio se demostró que los productores solo requieren un poco de apoyo y eniusiimo para aprovechar su producción y ofrecer productos de buena calidad; además de mejorar su situación económica, ya que el ambiente cambiite que prevalece actualmente posibilita a los pequeños productores a desaparecer en lugar de progresar o elevar su nivel de vida.

Mediante el anáüsii DAFO se logró determinar los elementos comunes a ambas

- Fortalezas: no tienen endeudamiento, existe cmperación de la familia sin recibir salario

- Oportunidades: apoyo de instituciones de investigación, demanda de productos

-Amenazas: competencia con productos análogos muy baratos y con mayor vida de

- Debüidades: no kvan sistemas de contabilidad formal, sus productos naturales tienen poca vida de anaquel; existe poco personal dispuesto a trabajar largas jornadas de trabajo; la falta de capacitación desde los procex>s, en la producci6n de materia prima, en el mercado y el trato social.

microempresas como son:

fijo, buena caüdad de materia prima, capacidad empreJarial.

genuinos.

anaquel.

Las dos microempresas son económicamente rentables y de esia forma constituyen un instrumento promotor del desarrollo rural, mejorando la caiidad de vida y proporcionando empleos a la comunidad.

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A través de este estudio, se logró percibir resultados positivos ya que con una pequeña ayuda de nuestra parte en la microempresa de San Sebastian Tepaicatepec se le dio mejor sabor y consistencia a las paletas, se diceño una nueva formulación para los helados y se enseño a elaborar rompope, mientras que en la microempresa de Juárez Coronaco, después de ocho años se elabora un nuevo producto que es el yogur, se piensa introducir nueva maquinaria necesaria, se sugiere nueva distribución de áreas, se comenzó la elaboración de mermelada y al igual que en la anterior se han hecho observaciones en los procesos que finalmente se traducen en ganancias.

indudablemente el éxito que han tenido los takes de queso se debe a la capacidad empresarial que tienen sus dirigentes. El liderazgo, el deseo por superarse, el habajo y constancia son aspectos que los caracterizan y los han b d o a lograr sus objetivos; sin embargo, a pesar de que son diferentes en cuanto al rumbo que han seguido: la microempresa de San Sebastian Tepalcatepec con su actitud innovadora y la de Juárez CO~~MCO con una administración centralizada, ambas se caracterizan por asumir compromisos. Primero iniciando una nueva actividad, posteriormente pagando el crédito antes de lo estipulado y finalmente para continuar desarrollándose. Este compromiso ha sido factor clave para su éxito y también el elemento ausente de algunas otras microempresas del plan Puebla que nunca sobresalieron.

Por último, desde el punto de vista de investigación, se sugiere dar seguimiento y no descuidar las necesidades de estas microempresas, ya que se ha demostrado que es necesario su seguimiento para desarrollarse rápidamente y con mayor seguridad.

a3

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ANEXO 1

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P W z W (3

O z -I o

a

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5 o * c O o *

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ANEXO 2

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