UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA EL DISEÑO DE

UN PLAN ESTRATÉGICO COMUNICACIONAL AL

PÚBLICO EXTERNO EN CASAS SOMOS DEL SECTOR

SAN BARTOLO EN LA ADMINISTRACIÓN ELOY

ALFARO

Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Comunicadora Social con

énfasis en Comunicación Organizacional

Ximena Maritza Mosquera Toctaguano

TUTOR: Mst. Karina Cumandá Granja Altamirano

Quito, Julio 2016

ii

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios por la regalarme la fortaleza para superar los obstáculos que se

han presentado en el desarrollo del trabajo y permitirme estar aquí.

iii

AGRADECIMIENTO

A mis padres Gloria Toctaguano, Carlos Mosquera y a mi hermano Carlos Julio Mosquera

Toctaguano, que me han apoyado para culminar mi carrera profesional y me han dado

fuerza para seguir y no rendirme ante las dificultades, principalmente por ser un pilar

fundamental para mi formación personales y profesional.

A mis peludos hermosos que me han llenado de energía que es vital para mí.

Agradezco a mi directora de tesis MST. Karina Granja por su tiempo, apoyo y la

transmisión de sus conocimientos para desarrollar mi trabajo de pregrado.

A todos quienes siguen estando a mi lado presionándome para terminar mi trabajo de grado

y cerrar una etapa en mi vida.

iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Ximena Maritza Mosquera Toctaguano en calidad de autor del proyecto del proyecto

de investigación sobre “Proyecto de investigación para el diseño de un plan estratégico

comunicacional al público externo en Casas Somos del sector San Bartolo en la

administración Eloy Alfaro”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL

DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los

que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19

y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su reglamento.

Quito, 5 de Julio del 2015

Ximena Maritza Mosquera Toctaguano

CI: 1722089115

Telf: 0999030414

E-mail: maritzaxm@gmail.com

v

ÍNDICE DE CONTENIDO

Dedicatoria II

Agradecimiento III

Autorización de la autoría intelectual IV

Indice de contenido V

Indice de tablas VIII

Indice de gráficos VIII

Resumen X

Abstract XI

CAPÍTULO I

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA EL DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO

COMUNICACIONAL AL PÚBLICO EXTERNO EN “CASAS SOMOS”, DEL SECTOR SAN

BARTOLO EN LA ADMINISTRACIÓN ELOY ALFARO

1.1 Descripción del proyecto. 1

1.2 Investigación que enmarca el trabajo 1

1.3 Marco contextual 1

1.3.1 Antecedentes 1

1.4 Justificación del problema 2

1.5 Planteamiento 3

1.6 Preguntas 3

1.7 Objetivos 4

1.7.1 Objetivo general 4

1.7.2 Objetivo específico 4

CAPÍTULO II

COMUNICACIÓN EN LA VIDA DE LA SOCIEDAD

2.2. La Comunicación Humana 6

2.2.1. La Comunicación Humana, corrientes existentes por décadas sobre la comunicación en las

organizaciones. 7

2.3. Teorías de la Comunicación aplicada a las organizaciones 8

2.3.1. La teoría clásica 8

2.3.2. Teoría Humanista 9

vi

2.3.3. Teoría de Sistemas 10

2.3.4. Teoría contingencia 11

2.4. Comunicación Organizacional 13

2.4.1. El DIRCOM o Dirección de Comunicación. 13

2.4.2. Ámbitos de la Comunicación Organizacional 15

2.5. Relación entre la Comunicación Social y Comunicación Organizacional 18

2.6. Identidad, imagen y cultura organizacional 18

2.6.1. Identidad 18

2.6.2. Imagen 20

2.6.3. Cultura organizacional 23

2.7. Comunicación interna 25

2.7.1. Funciones de la Comunicación Interna 26

2.7.2. Tipos de comunicación interna 26

2.8. Comunicación externa 28

2.8.1. Medios utilizados en comunicación externa 30

2.8.2. Públicos 30

2.8.3. Tipologías de públicos 31

2.8.4. Mapa tipológico de públicos 33

2.9. Stakeholders como estrategia en la planificación en comunicación. 35

2.9.1. Períodos para los procesos de relación con stakeholders 36

2.9.2. Esquema de las cinco etapas de la relación con stakeholders 37

2.10. Auditoria de Comunicación 40

2.10.1. Fases de la auditoría 41

2.10.2. Técnicas e Instrumentos de la Auditoria de Comunicación 43

2.11. Plan de comunicación 44

2.11.1. Definición de objetivos estratégicos de comunicación 47

CAPÍTULO III

CASA SOMOS

3.2. Antecedentes 51

3.3. El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito 51

3.4. Administraciones Zonales 51

3.5. Administración Eloy Alfaro. 53

3.6. La gestión social del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito. 55

3.6.1. Programas y Proyectos 56

3.6.2. Concejo Metropolitano de Quito 58

3.6.3. Cooperación para el Desarrollo de la Agenda del Municipio de Quito 59

vii

3.6.4. Secretaría de Inclusión Social 60

3.6.5. Secretaría de Territorio, Hábitat y Vivienda 60

3.7. Casas Somos 61

3.7.1. Estructura orgánica del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito. 63

3.8. Financiamiento 63

3.8.1. Proyecto Social “Casas Somos”. 68

CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO DE IDENTIDAD DE IMAGEN Y AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN.

4.1 Objetivos 69

4.1.1 Objetivo general 69

4.1.2 Objetivo específico 69

4.2 Identificación de los grupos de interés o mapa de públicos 72

4.3 Marco Metodológico de la investigación 72

4.4 Universo y Muestra utilizada para la investigación 73

4.5 Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos. 74

4.6 Aplicación de las herramientas de investigación según los públicos. 76

4.7 Modelo de imagen constelación de atributos 88

4.7.1 Ponderación de atributos de Casa Somos “San Bartolo” (público externo) 88

4.8 Encuesta a los estudiantes del Colegio Nacional Gonzalo Escudero. 91

4.9 Entrevista a la autoridad de Casa Somos San Bartolo 93

4.10 Grupos Focales 93

4.11 Diagnóstico FODA de Casa Somos “San Bartolo” 95

4.11.1 Cruce de Fortalezas y Debilidades: factores internos de Casa Somos “San Bartolo”. 95

4.11.2 Cruce de Oportunidades y Amenazas: elementos externos de Casa Somos “San Bartolo”. 96

4.11.3 Generación de pares de éxito con cruces del FODA 99

CAPITULO V

PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN AL PÚBLICO EXTERNO EN CASAS SOMOS

DEL SECTOR SAN BARTOLO EN LA ADMINISTRACIÓN ELOY ALFARO

5.1 Filosofía Institucional de Casa Somos 101

5.2 Objetivos 101

5.2.1 Objetivo General de la propuesta del plan 102

5.2.2 Objetivos específicos de la propuesta del plan 102

5.3 Propuesta del Plan 103

5.4 Cronograma de Ejecución 106

5.5 Presupuesto del Plan Estrategico 107

viii

5.6 Propuesta de bocetos visuales de la campaña 108

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones 112

BIBLIOGRAFÍA 114

ANEXOS 116

Anexo 1. Entrevista al representante de Casas Somos San Bartolo 116

Anexo 2. Focus grup de padre de niños de taller de danza 120

Anexo 3. Focus Group niños de danza Casa Somos “San Bartolo” 123

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Corrientes existentes por décadas sobre la comunicación en las organizaciones. 7

Tabla 2. Gerencia Integral de comunicaciones. 18

Tabla 3. Medios utilizados en comunicación externa 30

Tabla 4. Los stakeholders incluyen a los siguientes grupos, aunque no de forma excluyente. 39

Tabla 5. Censo 2010 Parroquia San Bartolo. 62

Tabla 6. Presupuesto anual del proyecto 64

Tabla 7. Matriz Del Plan Operativo Anual 65

Tabla 8. Públicos internos Casa Somos San Bartolo 72

Tabla 9. Público externo Casa Somos San Bartolo 72

Tabla 10. Aplicación de las herramientas de investigación según los públicos. 76

Tabla 11. Lista de valores, Casa Somos “San Bartolo” (público externo) 88

Tabla 12. Diagnóstico FODA de Casa Somos “San Bartolo” 98

Tabla 13. Plan Comunicacional Estratégico 103

Tabla 14. Cronograma de Ejecución 106

Tabla 15. Presupuesto 107

ÍNDICE DE GRÁFICOS Grafico 1. Principales teorías de la comunicación organizacional 13

Grafico 2. Ámbitos de gestión comunicación organizacional 15

Gráfico 3. Imagograma 22

Gráfico 4. Funciones de la Comunicación Interna 26

Gráfico 5. Tipos de vínculos 32

Gráfico 6. Públicos y audiencia especializados 34

Gráfico 7. Grupos stakeholders para alcanzar sus delimitaciones. 35

Grafico 8. Esquema de las cinco etapas de la relación con stakeholders 37

Grafico 9. Tipos de stakeholders 38

ix

Gráfico 10. Clasificación de stakeholders según sus atributos 39

Gráfico 11. Fases de la auditoria comunicacional 43

Gráfico 13. Plan Estratégico Comunicacional 45

Gráfico 14. Ámbitos de la comunicación en la organización 49

Gráfico 15. Estructura orgánica del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito 63

Gráfico 16. Porcentaje de género de los estudiantes encuestados. 79

Gráfico 17. Porcentaje de edad de los estudiantes encuestados 80

Gráfico 18. Herramientas de comunicación 81

Gráfico 19. Valores 82

Gráfico 20. Frecuencia información 83

Gráfico 21. Información 84

Gráfico 22. Herramientas 85

Gráfico 23. Talleres 86

Gráfico 24. Necesidades 87

Gráfico 25. Imagograma Deseado 89

Gráfico 26. Plan Estratégico Comunicacional 102

x

TEMA: Perfil de proyecto de investigación para el diseño de un plan estratégico comunicacional al

público externo en Casas Somos del sector San Bartolo en la Administración Eloy Alfaro.

Autor: Maritza Mosquera Toctaguano

Tutora: Mst. Karina Cumandá Granja Altamirano

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es desarrollar un Plan Estratégico Comunicacional para públicos

externos en Casa Somos “San Bartolo” que forma parte de la Administración Zonal Eloy Alfaro.

Alcanzando una relación a corto, mediano y largo plazo con los moradores que viven

principalmente en el sector “San Bartolo” e identificar las necesidades comunicacionales y de

servicios que tienen los habitantes, con respecto a los talleres que ofrece la institución.

Para cumplir con los objetivos planteados se realizó un diagnóstico completo que involucró

auditoría de imagen, identidad, comunicaciones y realidad. Además de investigaciones de tipo

cuantitativo y cualitativo a los públicos primarios de interés, cuyo resultado sirvió como referente y

orientación para la formulación de estrategias comunicacionales, con el fin de posicionar la gestión,

servicios e imagen ante sus públicos internos y externos.

PALABRAS CLAVES: IDENTIDAD / AUDITORÍA / COMUNICACIÓN EXTERNA /

IMAGEN/ MAPA DE PÚBLICOS.

xi

TITLE: Research project profile to design a Strategic Communication Plan to the external public

sector “Casas Somos” in San Bartolo area, from “Eloy Alfaro” Administration.

Author: Maritza Mosquera Toctaguano.

Tutor: Karina Cumandá Granja Altamirano.

ABSTRACT

The objective of this research is to develop a Strategic Communication Plan for external audiences

at “Casa Somos” in San Bartolo which is part of the “Eloy Alfaro” Administration zone. To reach a

relationship in the short, medium and long term, with the inhabitants who live mainly in the sector

"San Bartolo" and to identify the communication needs and services with the people, regarded to

the workshops offered there by the institution. To achieve with the proposed objectives, a complete

audit involving a diagnostic image, identity, communications and reality was made. In addition to

quantitative and qualitative research to primary interested public, the results served as a reference

and guidance for the formulation of communication strategies in order to position management, and

image services to their internal and external audiences.

KEYWORDS: IDENTITY / AUDIT / EXTERNAL COMMUNICATION / IMAGE / MAP OF

PUBLIC.

1

CAPÍTULO I

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA EL DISEÑO DE UN PLAN

ESTRATÉGICO COMUNICACIONAL AL PÚBLICO EXTERNO EN CASAS

SOMOS DEL SECTOR SAN BARTOLO EN LA ADMINISTRACIÓN ELOY

ALFARO

1.1 Descripción del proyecto.

Este proyecto tiene como objetivo Diseñar un Plan Estratégico Comunicacional externo para el

posicionamiento del Casas Somos del sector San Bartolo en la Administración Eloy Alfaro, donde

se plantea analizar y diseñar una propuesta de diseño estratégico para comunicar las diferentes

actividades que realiza en el Centro y generar destrezas comunicacionales y fortalecer eficazmente

la entidad, a partir de un mayor involucramiento de la comunidad, y que se convierta en un espacio

de encuentro para adultos mayores, jóvenes, niños y adolescentes, a través de las artes, la música,

espacios de encuentro comunitario, entre otros.

1.2 Investigación que enmarca el trabajo

Este proyecto pretende plasmar capacidades teóricas-prácticas aprendidas, a partir del diseño de

estrategias comunicacionales que permita el fortalecimiento de la imagen de Casas Somos en el

sector de San Bartolo, siendo este proyecto de tesis en uno de los requisitos de la Facultad de

Comunicación Social de la U

niversidad Central del Ecuador para la obtención del título de tercer nivel.

1.3 Marco contextual

1.3.1 Antecedentes

a) Casa Somos, son espacios públicos de encuentro y de ejercicio, con el fin de potenciar sus

capacidades, habilidades y destrezas, como un elemento que aporta al mejoramiento de las

condiciones para el buen vivir.

b) El viernes 5 de julio 2013 se inauguró el Centro de Desarrollo Comunitario número 43 en todo

el Distrito Metropolitano, se benefició a la parroquia de San Bartolo con un monto de

1’150.181.40 dólares para la inversión de procesos de construcción y equipamiento del Centro

de San Bartolo cuenta con 63.771 habitantes, hoy por hoy es una de las más pobladas de la

zona. En la actualidad corresponde al 18,86 por ciento de población de la Administración

2

zonal Eloy Alfaro. Sus límites son: al norte Av. San Luis al sur Av. Ajaví al este Av.

Maldonado y al oeste Av. Mariscal Sucre, su extensión territorial de 10.016 km cuadrados.

c) Actualmente 20 barrios acceden a los beneficios que se brinda en la parroquia de San Bartolo

son: Arrayanes, Barrio Nuevo, Clemente Ballén, Cooperativa 14 de Enero, Cooperativa 28 de

Marzo, Cooperativa 6 de Agosto, Cooperativa IESS-FUT, Cooperativa Universidad Central, El

Calzado, Primero de Mayo, Germán Ávila, La Gatazo, La Internacional, La Macarena,

Promoción Familiar, Quito Sur, Santa Anita 2, Santa Anita de la Magdalena, Teniente Hugo

Ortiz, Unión y Justicia.

d) El proyecto Sesenta y Piquito funciona en la parroquia San Bartolo cuyo propósito de la

Municipalidad de contribuir a la integración, inclusión y habilitación física y mental de los

adultos mayores, retrasando al máximo los problemas de degeneración o discapacidad

desarrollándo lugares estratégico como: Quito Sur Santa Anita, Arrayanes, El Calzado IESS

FUT y San Bartolo.

e) Distintos programas y proyectos se han ejecutado en la parroquia son: Puntos Limpios,

Alarmas Comunitarias y Comités de Seguridad, Reforestación, Visitas Domiciliarias, 60 y

Piquito, Escuelas Saludables, Capacitación a estudiantes en prevención de salud, Esterilización

de mascotas, Control Sanitario, Educación Ambiental y una amplia agenda cultural.

f) Este proyecto fue parte de la gestión emprendida por el ex alcalde Augusto Barrera durante su

administración en el año 2013. Destaco “que los espacios deben convertirse en centros de la

fraternidad, de la solidaridad, en centros que construyan ese componente intangible pero tan

importante del buen vivir que es la relación entre los seres humanos”.

1.4 Justificación del problema

La construcción de Casas Somos está ubicado en el sur de la ciudad, con el eje central de fortalecer

la participación juvenil desde los ámbitos social, cultural, educativo, tecnológico, productivo

(emprendimientos micro empresariales).

Casas Somos del sector de San Bartolo fue construido en la Zona Eloy Alfaro, en una extensión de

530 m2. En sus dos plantas la edificación ofrece espacios para desarrollar diversos talleres. Cuenta

con un auditorio de cine para la proyección de películas y la interacción con grupos generacionales.

Dispone de áreas para talleres de artesanías y manualidades. La atención se inicia a las 08h00 y se

extiende hasta las 20h00, de lunes a sábado.

Estos espacios fueron creados con el propósito de crear el involucramiento con los habitantes del

sector San Bartolo exponiendo los niveles de afluencia que se maneja en la administración, Casas

Somos ofrece talleres permanentes, visibilizando la ausencia de jóvenes, niños siendo ellos los

principales beneficiarios del proyecto. Por ello es importante la creación de un Plan Estratégico

3

Comunicacional para realizar procesos de diálogos y espacios para la recreación y la capacitación

de la comunidad.

Este perfil de proyecto de investigación tiene como objetivo el diseño de un Plan Estratégico

Comunicacional para el público externo en Casas Somos del sector San Bartolo, en la

Administración Eloy Alfaro y el número 43 del Distrito Metropolitano; siendo un espacio para la

recreación y la capacitación de la comunidad.

1.5 Planteamiento

En la Administración de Casa Somos se desarrollan diferentes talleres como: computación,

bailoterapia, apoyo escolar, guitarra e inglés. El monto invertido en el área social se desarrolla

proyectos importantes de gestión benéfica del Distrito Metropolitano, por ello se ha creado

espacios alternativos para el desarrollo comunitario del sector.

Casas Somos brinda servicios gratuitos para todos los habitantes del sector, los interesados que

solicitan los talleres pueden acceder, el único requisito es presentar la cédula de identidad, llenar un

formulario de inscripción y escoger un horario disponible.

Por esta razón, se propone plantear un Perfil de proyecto de investigación diseñando un Plan

Estratégico Comunicacional para el público externo, implementando una metodología

comunicacional que posicione Casas Somos siendo el objetivo principal para determinar que los

habitantes lo reconozcan y comprendan su misión y visión.

1.6 Preguntas

1. ¿Cuáles son los motivos y las expectativas que la gente espera de Casa Somos?

2. ¿Cuántos habitantes del sector asistieron a los talleres que se genera en Casas Somos en el año

2014-2015 del sector San Bartolo?

3. ¿Cuál es la percepción de los habitantes del sector acerca del Casa Somos?

4. Los proyectos que promueve la Administración Municipal Eloy Alfaro ¿Cuál es la iniciativa

para fortalecer los proyectos de Casas Somos de la Zona Eloy Alfaro?

5. ¿Por qué es importante que los habitantes de barrios cercanos acudan a Casas Somos para

ejecutar las diferentes actividades que se desarrollan?

El proyecto Casa Somos, es de suma importancia para todos los habitantes del sector, para

prevenir el trabajo infantil, para evitar que los niños, jóvenes, adultos tengan que permanecer solos

en sus hogares, realizando actividades que no enriquezcan su desarrollo de aprendizaje.

4

Somos Casa cuenta con un programa de desarrollo a la comunidad de esta manera se darán tácticas

para el fortalecimiento a las actividades gratuitas que se brindan dentro de Casas Somos del sector

de San Bartolo.

¿Por qué es importante realizar un plan estratégico comunicacional para Casas Somos el

sector san Bartolo?

Es esencial que los habitantes del sector inviertan su tiempo libre en actividades creativas,

deportivas o artísticas para sentirse activos y útiles con el objetivo de que adquieran un amplio

interés de necesidad, aspiraciones e inquietudes es por ello que toda institución cuente con un Plan

Estratégico comunicacional ya que ayudará a que los líderes de una organización direccionen hacia

un desarrollo, esto generará agrupaciones en jóvenes y niños para la obtención de los objetivos

planteados. Igualmente, este plan ayuda a que los habitantes del sector Casas Somos sepa hacia

donde rige el compromiso que se establece.

1.7 Objetivos

1.7.1 Objetivo general

Diseñar un Perfil de proyecto de investigación de un Plan Estratégico Comunicacional al público

externo en Casas Somos del sector de San Bartolo.

1.7.2 Objetivo específico

a) Diagnosticar la forma comunicacional, situación actual de Casas Somos, que permita

identificar los puntos fuertes, debilidades que presenta la organización y necesidades a

futuro.

b) Diseñar estrategias que posicionen la imagen.

c) Proponer acciones comunicacionales.

5

CAPÍTULO II

COMUNICACIÓN EN LA VIDA DE LA SOCIEDAD

La Comunicación es una área necesaria e importante en una sociedad, donde es imprescindible

estar aliados con conectivos sociales que desarrollen la relación del mejoramiento individual y

social.

La comunicación social es un campo de estudios interdisciplinarios que indagan la información y la

expresión donde los medios de información masivos y las industrias culturales impulsan la

información cotidiana. Normalmente, la comunicación social es el área de estudio de la

información que aborda temas como los medios de comunicación social o los medios masivos. De

esta manera, los medios de comunicación social tienen como eje principal conocer cualquier medio

ya sea, físico, mecánico o eléctrico, para instaurar relaciones con los demás. Por ello la

comunicación es un fenómeno complejo en el que intervienen una gran cantidad de variables que

se relacionan entre sí, con el fin de relacionar al ser humano con su entorno a través de la

comunicación.

Los seres humanos somos esencialmente sociales, vivimos en permanente interacción con un

ambiente, el cual está establecido por todo lo que nos rodea, y las formas como procesamos la

información de este entorno sobre nosotros lo identificamos como comunicación, ya que

corresponde a un proceso de cambio de valoraciones que posteriormente se traducen en conductas.

Bartoli (1992) asevera que:

“Sin comunicación no hay trabajo en equipo, ni es posible ejercer el liderazgo, tampoco

hay atención de clientes o público, ni relaciones humanas hacia dentro o fuera de la

organización. Eso en lo laboral, qué decir de lo individual, sin comunicación no hay

autoestima, familia, autocontrol, ni desarrollo personal”. (Bartoli, 1992, p.221).

En este contexto la comunicación es un elemento esencial, ya que no solo nos permite

relacionarnos con el exterior y con las personas que nos rodean sino mejorar nuestras aéreas

personales para adaptarnos mejor con nuestro entorno.

Por tanto, la comunicación no es solo un proceso de influencia; también tiene una función general y

de aprendizaje. Por eso, los seres humanos aprenden cosas cotidianas y prácticas a través de los

medios y de las relaciones con los demás, pero también con las empresas y los servicios.

6

2.2. La Comunicación Humana

El estudio de la comunicación humana y de su desarrollo en las sociedades, alcanza y demanda una

mirada más determinada que, para el caso que nos afecta, vale la pena indicar. El ser humano se ha

encaminado a mejorar su capacidad de recibir y asimilar información sobre el medio y desarrollar

la rapidez, la claridad y la diversidad de sus propios procesos de transmisión de la información.

Es por ello que, el ser humano ha extendido y diversificado progresivamente una serie de medios

verbales y no verbales de transmisión de mensajes: música, danza, señales de humo, dibujos y otras

formas de símbolos gráficos. La comunicación humana fue el avance del lenguaje. Todos estos

medios y procedimientos de comunicación resultaban necesarios para la supervivencia de los

individuos a medida que se iban organizando en sociedades de diferentes tipos.

A partir de la comunicación humana son muchos los teóricos que han precisado lo no verbal. Sin

embargo, hay definiciones que reúnen el concepto y que aportan elementos invaluables a lo no

verbal, aún en nuestra época un asunto ampliamente interesante.

Los estudios realizados sobre comunicación no verbal en su ámbito más científico han sido

realizados por el estadounidense Mark L. Knapp (1995), quien afirma que:

“La comunicación no verbal es toda aquella transferencia de información y significados

que no se efectúa por vía oral o escrita; es decir, se usa el término no verbal para describir

todos los acontecimientos de la comunicación humana que trascienden las palabras (..) No

sólo transmitimos muchos significados en forma no verbal, sino que desciframos otros

tantos de aquellos signos no verbales que nos son transmitidos, por ello la habilidad para

emitir y recibir tales señales debe desarrollarse si se desea tanto mejorar como comunicar

en cualquier ámbito” (Knappm, 1995, p41).

7

2.2.1. La Comunicación Humana, corrientes existentes por décadas sobre la comunicación

en las organizaciones.

Tabla 1. Corrientes existentes por décadas sobre la comunicación en las organizaciones.

Década Teoría Dirección de la teoría

De los 40 De la Información Lo importante de esta

década era el determinar las

mejores formas de

optimizar los “medios de

comunicación

descendentes”, dirigidos

hacia los empleados y no

hacia las jerarquías de la

organización.

De los 50-60 Comunicación descendente Manera de describir las

peculiaridades de las “redes

de organización” y sus

determinados “ambientes”,

dentro de la organización

empresarial, existiendo ya

una propia Ciencia de la

Información/Comunicación.

De los 70 “Naturaleza, cualidades y

características de esos

ambientes” entre empleados y

sus “redes comunicacionales”.

A través de estos primeros

años, el interés sobre la

comunicación

organizacional o

empresarial e institucional,

estriba en la determinación

de los efectos que los

medios de comunicación

descendentes, utilizados por

estas instituciones,

comenzando desde

entonces la necesidad de

una comunicación externa

que ayuda a explicar

socialmente.

De los 80-90 “Estudios ambientes” a través de

la aplicación de “nuevas

tecnologías”

Ayudan a agilizar la

información y

comunicación entre los

mismos, creándose

definitivamente una

Comunicación circular u

horizontal.

8

2000

En adelante

Una década mediatizada por los

avances tecnológicos de la

comunicación y la Información.

La comunicación en la

actualidad, tiende a una

creencia regionalizada,

estas comunicaciones en las

organizaciones, otorgan a

las personas que ingresen

en ellas.

Tomado de: (Sanz de la Tajada, 2008).

2.3. Teorías de la Comunicación aplicada a las organizaciones

Las Escuelas de comportamiento organizacional y sus respectivos postulados o teorías se

desarrollaron notablemente a partir del inicio del siglo XX, pues el avance de las organizaciones

requirió desarrollar estudios e investigaciones dentro del campo empresarial.

Por lo tanto, se desplegará un adecuado estudio a las Escuelas de comportamiento organizacional:

Escuela Clásica, Escuela Humanista, Escuela de Sistemas y Escuela Contingencia.

2.3.1. La teoría clásica

Varios autores de esta primera Escuela compartieron ideas centrales acerca de cómo debería

funcionar una organización, muchas de sus principales propuestas han tenido un impacto relevante

hoy en día.

A partir de la Revolución Industrial se produjo una gran diversificación y multiplicación de

organizaciones, empresas, corporaciones públicas y privadas. Hacia fines del siglo XIX y

principios del XX, se presentó un crecimiento de interés por parte de algunos estudiosos teóricos y

académicos de la sociedad.

De esta manera, se puede dar a conocer algunos puntos fundamentales dentro de la Teoría Clásica,

proponiendo como primer lugar una forma sistémica de estudio para las organizaciones y

establecer principios universales en el área de administración. Además, Carlos Fernández Collado

(1999), enfatiza los aspectos estructurales de la organización: “como jerarquía y autoridad, reglas y

procedimientos, relaciones forales en que se toman decisiones, el conflicto, la forma en que se

establecen los objetivos organizacionales y en general al elemento humano”. (Fernández, 1999,

p37).

9

En esta Teoría la organización se estudia como un sistema cerrado sin ningún tipo de comunicación

con el entorno, asimismo las transacciones son meramente comerciales. Esta perspectiva se basa en

la analogía entre las organizaciones y las máquinas. Se trata de un modelo mecanicista que dio

lugar a la deshumanización del trabajo, en privilegio de la productividad. En este contexto, la

organización debe limitarse a la comunicación formal, y centralizada, con el objetivo de la

planificación y ejecución de las tareas.

Sin lugar a dudas, Max Weber se enfoca hacia organizaciones de servicio público, mientras que

Taylor y Fayol se orientaban al principio administrativo de los resultados y las ganancias.

A continuación, Carlos Fernández Collado (1999) señala algunas principales características de la

Teoría Clásica:

“Comunicación muy formal

Preponderantemente escrita

Contenido básico de normas y procedimientos internos

Centralización en la toma de decisiones

Supervisión cercana y control

No toma en cuenta las necesidades de los empleados

Nivel organizacional”.

2.3.2. Teoría Humanista

Desarrollada hacia fines de los años veinte y principios de la década de los treinta, esta corriente a

menudo se considera como la respuesta al descuido de la Teoría Clásica respecto al elemento

humano en las organizaciones, considerando premisas importantes sobre aspectos como el

liderazgo, la motivación, las relaciones y la comunicación informales, el cambio y el desarrollo de

recursos humanos.

Hasta ahora se enfatiza la importancia del elemento humano en la organización, ya que es sencillo

concluir que la comunicación desempeña un papel fundamental en diversos aspectos, como: el

análisis de estructuras y redes de comunicación, la formación de grupos formales informales, el

desarrollo de habilidades comunicativas por parte de la Gerencia como único medio para conocer a

la gente y sus necesidades, logran infundir confianza y establecer estilos participativos.

El trabajo en equipo y el interés en las personas son privilegiados, puesto que la empresa debe tener

en cuenta la dimensión humana con el propósito de mantener la unión. Los nuevos tipos de

procesos organizativos planteados contribuyen a una nueva perspectiva para la comunicación

organizacional.

10

En esta Teoría Humanística, quizá como en ninguna otra, la Comunicación Organizacional es un

elemento central y definitivo.

A continuación, Carlos Fernández Collado (1999) señala algunas principales características de la

Teoría Humanística.

“Comunicación formal e informal.

Oral y escrita

Horizontal, vertical ascendente y vertical descendente.

Flexible

Contenido básico grupal (patrones necesidades) e internos.

Alta descentralización en la toma de decisiones.

Flexibilidad interna sin tomar en cuenta elementos externos.

Alta consideración de las necesidades de los empleados.

Nivel individual, díadas y grupal”.

2.3.3. Teoría de Sistemas

Hemos estudiado como la Escuela Clásica y la Humanista se complementan al determinar algunas

de las premisas más importantes para el funcionamiento óptimo de las organizaciones, de tal forma

que ambas escuelas tienen una orientación “interna”, sin considerar aquellos elementos del entorno

que pueden afectar el desempeño y los resultados de cualquier organización.

De esta manera, desde el momento en que se afirma que la Escuela de Sistemas complementa a la

humanista, dándole importancia a la comunicación interinamente, aprovechada y respetada por la

escuela de sistemas, para después profundizarla y ampliarla. De tal forma es importante señalar el

papel que se dá la información como una “entrada” fundamental para el sistema y cualquiera de la

partes y a la retroalimentación constante como aspectos determinante en el control, la homeostasis

y en última instancia la evolución.

Cabe destacar que la organización debe estar al tanto y cuidar con especial atención la información

recibida del entorno (social, económico, político y cultural) y aunque los autores no señalan

directamente la información generada en el entorno: una empresa comunica al medio no solo a

través de escritos o declaraciones, sino a través de resultados, logros, calidad de producto, etc.

Básicamente, se centra en los cambios que ocurren dentro de una organización, según esta teoría,

abierta, democrática y participativa, las organizaciones deben prestar más atención a las personas

que a las técnicas y a los recursos humanos para lograr una mayor capacidad para hacer los

cambios necesarios para el desarrollo organizacional. Los conceptos de clima y cultura emergen

importancia en el contexto de las organizaciones hacia una mejor relación y la experiencia humana

11

en el lugar de trabajo. Cada organización tiene su propia cultura, que proporciona a sus miembros

un sentido común de la experiencia personal organizativa. Esta cultura se entiende como un sistema

de conocimientos, valores, creencias, ideas, leyes, discursos, actos y artefactos. Y como estos

elementos interactúan, resulta la identidad de la organización.

A continuación, Carlos Fernández Collado (1999) señala algunas principales características de la

Teoría Sistemas.

“Comunicación formal e informal entre sistemas y subsistemas.

Regulación variable

Contenido básico organizacional interno y externo

Importancia de la retroalimentación como elemento central de control

Se consideran las necesidades de los individuos, los subsistemas y los sistemas.

Nivel individual, subsistemas y sistemas con énfasis en información de entrada y salida”.

2.3.4. Teoría contingencia

Esta corriente de pensamiento surge en los años 60 y argumenta que las situaciones diferentes

requieren diferentes prácticas, reconociendo la posibilidad de utilizar los enfoques anteriores, de

forma independiente o combinada para manejar diferentes situaciones. La clave de la gestión

contingencia es la identificación de las variables ambientales y contextuales que requieren la

adaptación de las estructuras y prácticas de gestión, dependiendo del valor de las decisiones

tomadas en la organización.

En esta corriente se delimita elementos novedosos e integradores, dado que sus primeras propuestas

se remota a finales de la década de los cincuenta y principios de los sesenta, es así que la Teoría

Contingente da un peso muy importante a la influencia del medio ambiente o argumento que

analógicamente se podría considerar como el “estímulo”; en cambio, la forma en que una

organización se estructura y funciona puede tomarse como ”respuesta”, por lo tanto debe haber una

estrecha relación entre las demandas del entorno y la manera en que una organización responde.

Los puntos específicos que enfatizan las Escuelas es la de Sistemas y la de Contingente, consideran

relevantes para la comprensión organizacional aspectos como la apertura al medio y a la influencia

del contenido, sin embargo esta corriente considera que si bien hay elementos presentes en toda

organización, su forma, su sentido y su profundidad dependerán de si son “contingentes” al tipo de

demandas que el medio presenta a distintos tipos de organización.

A continuación, Carlos Fernández Collado (1999) señala algunas principales características de la

teoría contingente.

12

Comunicación básica formal dentro de y entre sistemas y subsistemas.

Oral y escrita

Horizontal y vertical, interna y externa.

Regulación variable según las demandas del entorno (situacional).

Contenido básico organizacional y externo.

Descentralización variable según las demandas del contexto.

Comunicación como elemento integrador.

Necesidades totales o parciales, según las demandas del contexto.

Nivel organizacional o parcial, según las demandas del contexto.

A manera de resumen estas teorías de las organizaciones de principios del siglo XX con sus

objetivos exclusivamente económicos, planteando inquietudes justo en el nivel de producción, por

tanto la Teoría Clásica no posee el papel de la gestión de la comunicación empresarial, mientras

que la importancia de la Teoría Humanística en la organizaciones inicia una comunicación interna,

empezando a ser valorada como una función mostrando su importancia para un buen clima laboral

y la cohesión dentro de la empresa.

Las Teorías de Sistemas y Contingencia que están dentro de las décadas de los 50, 60, 70, mirando

en el contexto de la organización social, a través de la comunicación cuando la cultura de la

empresa se construye.

Martin es representante del racionalismo arquitectónico, indicando que también existen unas

concretas Teorias Clásicas y Humanísticas y Teoría imprescindible para su desarrollo teórico y

profesional en la Comunicación interna y externa de toda empresa o institución, como ya se

explican anteriormente. Martín, 2009 pág. 17-21.

Es allí que las principales Escuelas y sus respetivas Teorías trabajan de manera eficiente para

obtener mayor productividad; conciliar los objetivos de una empresa con los del personal para

obtener mejores logros y oportunidades para ambos, motivar al personal influyendo las distintas

partes de la organización. Se involucran factores internos y externos hay que considerar para

alcanzar los objetivos y cómo influye el contexto, teniendo en cuenta que cada una de las escuelas

tiene un manejo diferente.

13

PRINCIPALES TEORÍAS

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Gráfico 1. Principales teorías de la comunicación organizacional

Autor: Carlos Fernández Collado

2.4. Comunicación Organizacional

2.4.1. El DIRCOM o Dirección de Comunicación.

Se detallarán diferentes conceptos fundamentales sobre la Comunicación Organizacional, como eje

temático centralizado, logrando entender cómo la comunicación es un elemento importante y cómo

los mensajes e información que se generan dentro y fuera de las instituciones se convierten siempre

en elementos que llegan en ocasiones a impulsar el trabajo de sus integrantes interpretado con un

perfil académico y operativo de alto nivel.

El autor español Joan Costa, escritor de varios libros convertidos en íconos teóricos de la

Comunicación Organizacional y sobre todo sus pensamientos y escritos están vinculados con aquel

profesional transformado en el líder, estratega, planificador, programador y ejecutor de la

comunicación en las empresas.

Teorìa Clàsica

Enfatiza los aspectos estructurales de la organización: como jerarquía y autoridad,

reglas y procedimientos, relaciones en que se toman decisiones, el conflicto, la forma en que se establecen los objetivos organizacionales y

en general al elemento humano.

Teorìa sistemas

Se centra en los cambios que ocurren dentro de una organización. Según esta teoría, abierta,

democrática y participativa, las organizaciones deben prestar más atención a las personas que a las técnicas y a los recursos humanos para lograr

una mayor capacidad para hacer los cambios necesarios para el desarrollo organizacional.

Teorìa de la contingencia

La clave de la teoria de la contigencia es la identificación de las variables ambientales y

contextuales que requieren la adaptación de las estructuras y prácticas de gestión, dependiendo

del valor de las decisiones tomadas en la organización.

Teorìa Humanista

Parte del trabajo en equipo y el interés en las personas, teniendo en cuenta los

valores humanos en la organizacion, con el propósito de mantener la unión.

Planteando nuevos tipos de procesos organizativos para una nueva perspectiva

para la comunicación organizacional.

14

El DIRCOM (Director de Comunicación) deriva la comunicación como un proceso integrado

dentro de las actividades operativas de la organización, direccionando a una comunicación de flujo

bidireccional e interactivo de esta manera requiere la habilidad de escuchar, transmitir e influir en

los stakeholders con el objetivo de añadir valor a la organización. Al mismo tiempo, debe tener un

profundo conocimiento de las métricas de sus decisiones y actividades.

El DIRCOM, debe tener una visión holística, ser estratega generalista (ve y gestiona todo) y

polivalente (a través de la gestión de las partes). Es necesario repetir este fragmento de Joan Costa:

“El DIRCOM, Director de Comunicación mejora la gestión y la eficacia de las organizaciones;

respeto al medio ambiente y a las personas, y el aumento de calidad de la vida de la colectividades

humanas” (Costa, 2010, p17).

Costa en su calidad de comunicólogo, diseñador, sociólogo e investigador de la comunicación

visual, y consultor de empresas y catedrático de diferentes universidades propone los ámbitos de la

comunicación global en una empresa, en un gráfico secuencial y explicativo sobre las esferas

participativas en ese nuevo proceso, básico para la comunicación organizacional.

Aquí, El DIRCOM, aparece como figura emblemática, con liderazgo y responsabilidad de acción,

es la nueva instancia profesional especializada del comunicador social en la organización, quien

asumirá múltiples responsabilidades, que marcan un camino de obligaciones ante la empresa.

En la siguiente página destacamos visualmente el posicionamiento que alcanzará El DIRCOM en

diferentes escenarios.

15

2.4.2. Ámbitos de la Comunicación Organizacional

Gráfico 2. Ámbitos de gestión comunicación organizacional

Autor: Joan Costa. El Dircom Hoy

La Comunicación Institucional: radica como la fuente de calidad de la relación, imagen y

desarrollo corporativo de la entidad. También se suma la base única (Recursos Humanos) del

talento humano, cuya misión de servicio a la comunidad de clientes y usuarios es fundamental en

todo proceso programar su renovación, sostenibilidad y desarrollo de la organización. Estará en

directa relación con la Comunicación Organizacional, pues ésta es la que preserva, alienta y

proyecta la cultura empresarial en la gestión organizacional.

La Comunicación Mercadológica: compuesta por áreas de publicidad y promoción comercial,

independiente de la misión y visión empresariales, no se aislará del proceso; aunque no existan

afanes productivos empresariales. El interés se centra en mejorar, promocionar y fortalecer los

méritos visibles en cambio, los productos sutiles empresariales también define gran parte del éxito

empresarial en cualquier mercado de participación.

La Comunicación Organizacional: abarca todos los componentes que integran la empresa sin

desigualdad, manejando una cultura, misión y valores de igual forma normas e informaciones. Esta

esfera incluye los stakeholders por ello está representada de un modo diferente en el organigrama

16

jerárquico y funcional. Dentro del “sistema de intereses” enlazando a los stakeholders internos

(laborales, técnicas, sociales). El interés que rigen las relaciones entre los empleados y la

organización son: la retribución, seguridad, ascensos, información, realización personal; pero

también la información y las relaciones interpersonales, el respeto y la equidad. El ámbito

organizacional interno, representado por la Dirección de Recursos Humanos.

De esta manera visualizamos que estos tres ámbitos de la comunicación son interdependientes

sujetándose a los planes de acción del El DIRCOM (Director de Comunicación).

Por lo tanto el símbolo de las tres esferas expresan que no son mundos separados, estas se solapan

y se interconectan al suponerse una con otra. Además la esfera Organizacional y la esfera

Mercadotecnia se apoya en la Comunicación y ambas son portadoras y transmisoras de las líneas

estratégicas de la esfera Institucional y de la imagen global de la empresa. Y es allí, donde esta

representación simbólica significa que “todas están en todas”, convirtiéndose en una herramienta

operacional para la gestión de la comunicación.

Un posicionamiento positivo debe manejar todas las herramientas de la comunicación ligándose

con otras disciplinas como el marketing, la publicidad, el periodismo obteniendo como resultado

una perspectiva auténtica.

Martin,(1997) define la Comunicación Empresarial(Corporativa)e Institucional “como la

creación, coordinación, análisis, desarrollo, difusión y control de toda acción de gestión

informativa interna y externa (noticia-actualidad), que diariamente se produce en una

empresa o institución tanto a nivel de actividades, servicios o producto, que afecta a un

determinado público o colectivo social y que se transmite a través de los medio de

comunicación propios y externos para así potenciar su Imagen corporativa/institucional”,

es decir, este tipo de Comunicación se plantea el objetivo de aportar al público de interés,

al que se dirige, una serie de conocimientos internos y externos de la institución o empresa

de sus productos, servicios. (Martin, 1997, p.20).

La Comunicación Organizacional permite calificar al célebre periodista y comunicador americano

Ivy Ledbetter Lee, como el padre de la Comunicación en las organizaciones, para quien “… la

labor que desarrollamos en nombre de las empresas e instituciones consiste en facilitar a la prensa y

al público a la materia informativa, rápida y precisa sobre todo asunto cuyo valor e interés le haga

merecedor de ser conocido por ellos” (Martin, 2006, p.25).

Fernández Collado define la comunicación organizacional como “el conjunto total de mensajes que

se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio” (Fernández,

17

1999, p.59), también la entiende como: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a

facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la

organización y su medio” (Fernández, 1999, p.60) o bien, influir en las opiniones, aptitudes y

conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta

última cumpla mejor y más rápido los objetivos.

Fernández Collado define la comunicación organizacional como “el conjunto total de mensajes que

se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”, también la

entiende como: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de

mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio”;

(Fernández, 1997, p.29) o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos

internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más

rápido los objetivos.

[…] la comunicación es una herramienta estratégica dentro de toda empresa que quiera

estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir que la comunicación sea la clave

del éxito, pero sí que forma parte de él y, desde luego, sin comunicación hoy en día

estamos más fácilmente abocados al fracaso. De hecho, a través de la comunicación

integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra

empresa, lo que nos va a permitir posicionarnos de forma cada vez más competitiva…

(González, 2006, p.29)

Se han definido las bases epistemológicas de la comunicación organizacional, es necesario

descubrir sus dimensiones de proyección: la Comunicación Organizacional no se produce, como ya

hemos dicho, sólo a lo interno de la entida;, sino también con el entorno, por tanto, puede hablarse

de comunicación interna (aquella que se efectúa entre los miembros de una colectividad laboral) y

comunicación externa (la que tiene lugar desde la organización hacia su medio exterior y

viceversa).

18

2.5. Relación entre la Comunicación Social y Comunicación Organizacional

Es importante tener claro el enfoque que tiene la comunicación social y organizacional. Por tal

razón, Aguilera y Camacho plantean un cuadro comparativo donde se determina el rol de los

comunicadores tanto sociales como organizacionales.

Tabla 2. Gerencia Integral de comunicaciones

Comunicación social Comunicación organizacional

Está enfocado al servicio y desarrollo de la

sociedad.

Se enfoca el servicio y desarrollo de una

organización empresarial.

El principio de creatividad está enfocado

hacia la expresión cultural

Creatividad, innovación busca el desarrollo de

nuevos productos y servicios acorde con la

necesidad del usuario

Cultura: Busca el rescate y consolidación de

los valores culturales así como la

consolidación de una identidad cultural que

parte de la expresión y el ser autóctono de

cada individuo. La comunicación social es

incluyente buscan que cada vez más

miembros compartan la cultura.

Cultura: Dar a conocer y hacer que se

compartan los principios culturales que

establece la organización para unirse y

permanecer en ella.

Busca la expresión del hombre Busca la productividad de la organización y la

identidad humanista.

Pretende la interacción social, crea un tejido

social.

Busca la sinergia para que el proceso sea

productivo. Si bien la empresa se ubica con

una responsabilidad social, su trabajo se limita

a ver cómo la empresa es afectada por el

medio y cómo afecta está dentro de él.

Desarrolla programas para problemas sociales

de comunicación

Desarrolla programas para solucionar

problemas organizacionales en la interacción

adecuada de procesos.

El lenguaje es autóctono, literario. Se habla de comunicación asertiva, lenguaje

proactivo, eficiencia claridad, y reducir el

margen de interpretación y error.

Responsabilidad social. Garantiza una

armonía social, insertar en las propuestas de la

sociedad.

Responsabilidad organizacional. Garantizar el

apropiado flujo de información en la

organización con el fin de hacerla

competitiva.

Tomado de: (Aguilera & Camacho, 2008).

2.6. Identidad, imagen y cultura organizacional

2.6.1. Identidad

“La identidad es la auto-representación de la institución, es decir, el discurso que asume la

institución para presentarse frente a los públicos” (Sanz de la Tejada, 1996, p.33). Si bien el

concepto de identidad es amplio y existen diferentes perspectivas de análisis, varios autores

consisten en definirla como “un conjunto de características, valores y creencias con los que la

empresa se diferencia de otra” (Capriotti, 1996, p.140). En este punto también se diferencia la

identidad visual de la conceptual. La primera hace referencia al plano visual de la institución, en

19

tanto la segunda refiere a cuestiones relacionadas con aspectos culturales y filosóficos de una

organización.

Tal como el documento de identidad de una persona presenta rasgos y características propias de

individuo, lo mismo sucede con la identidad de una institución que define e integra aspectos

específicos referidos a diseño gráfico, valores, atributos, discursos y virtudes propias de cada

organización. Para algunos autores la identidad es la personalidad de la institución, ya que indica

los rasgos particulares que la hacen única y diferente a las demás. La identidad es el elemento que

menos varía de la institución, puede haber cambios de algunos elementos, es muy poco probable

que una institución varié constantemente el nombre, las pautas culturales, su misión o visión, solo

por mencionar algunas.

Es allí que la identidad organizacional es el conjunto de tipos, valores y creencias que cada

organización se auto identifica y se auto diferencia de las distintas organizaciones, dentro de los

enlaces está su historia, su ética y su filosofía de trabajo, además de las diferente maneras de

comportamientos cotidianos y las normas creadas por la dirección.

Joan Costa define: “como el ADN de la empresa donde están inscritas las claves de su singularidad,

su capacidad, la aptitud adaptativa que asegura su auto equilibrio y el potencial de su desarrollo

futuro” (Costa, 2009, p.64)

El elemento fundamental que compone la identidad es el nombre de la institución. Según Chaves

asesor en identidad corporativa, son de diversos tipos y van desde un signo arbitrario hasta una

expresión claramente denotativa. La importancia de definir tipos de nombres para analizar las

ventajas y desventajas que implica la elección de cada uno en relación a la estrategia global de

comunicación.

Para Capriotti la identidad es la conducción de su historia, su ética, su filosofía, forma trabajo,

compromiso cotidiano, normas, etc. Es el conjunto de características, valores y creencias con las

que la organización se auto identifica del resto de las organizaciones. Se debe responder preguntas

tales como: ¿quiénes somos? ¿cómo somos? ¿qué hacemos? ¿cómo lo hacemos? (Capriotti, 1999,

p.140)

En otro componente de la identidad, la cultura corporativa, algunos autores la analizan como arte

de la identidad, otros deciden considerarla independientemente, decisiones que responden a

criterios metodológicos.

20

Es por ello, que la identidad en una organización busca diferenciar a la organización como singular

y ser diferente de las demás, manejándose a través de una distribución. De esta manera su objetivo

es innovar cada uno del entorno que se sitúa. Dentro de la identidad posee varias manifestaciones:

sus roles y su tecnología, sus procedimientos de información y investigación, los modos en que se

toman las decisiones, los procesos de socialización de sus habitantes, la conducta que ofrece, las

representaciones que ocupan el poder y la jurisdicción, los modos de interacción entre sus

integrantes, sus recursos y en su discurso.

2.6.2. Imagen

La imagen corporativa es una estructura mental cognitiva que se forma por medio las sucesivas

costumbres hábitos de las personas que están ligadas con la organización, por ello está conformada

por un conjunto de atributos que la identifican como sujeto social y la distinguen de las otras

organizaciones. Esto se refiere a cómo se distingue una organización. La creación de la imagen es

un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de marketing en

conjunto con los de comunicación, quienes manejan las relaciones públicas, campañas

comunicacionales y otras formas de promoción para indicar un cuadro mental al público.

Típicamente, una imagen organizacional se diseña para ser atractiva, de esta manera la

organización pueda provocar un interés entre los consumidores, entonces una organización es

identificada por una persona por medio de una serie de características o atributos significativos que

la distinguen de otras instituciones.

En este sentido, Henderson Britt (1973) critico de la cultura, define a la imagen como el retrato

mental que la gente se hace con respecto a productos y organizaciones. De este modo una

organización no puede crear una imagen, solo el público es capaz de hacerlo, al seleccionar de

manera consciente e inconsciente las ideas e impresiones en que basa esa imagen.

Según Joan Costa (2012), mencionamos algunas de las razones del cuidado de la imagen de la

organización:

Destacar la verdadera identidad de la organización.

Transmitir notoriedad y prestigio.

Reflejar la auténtica importancia y dimensión de la organización.

Conseguir una opinión pública favorable.

Organizar el futuro de la organización.

21

La imagen es la lectura que crean lo distintos públicos de la institución, es el conjunto de

opiniones, interés, prejuicios y sentimientos que tiene el público acerca de una organización. Tal

como fórmula Chávez asesor en identidad corporativa, la imagen aparece como registro público de

los atributos del sujeto social.

La imagen siempre es propiedad del público en la medida en que es la lectura pública de una

institución, la interpretación que la sociedad o cada uno de sus grupos tiene o construye de modo

intencional o espontaneo. En este sentido, Costa agrega que la imagen es, al mismo tiempo, “un

fenómeno de percepciones y experiencias por parte de los públicos; de comunicación, relaciones e

interacciones entre ellos y la empresa; de conducta y trayectoria de ésta en tanto al actor social”

(Costa, 2003, p.55).

Se considera a la imagen como aquella percepción que tienen los públicos acerca de una

organización en cuanto a entidad social. La imagen institucional sería una de esas estructuras

mentales cognitivas que se forman por medio de” sucesivas experiencias, directas o indirectas de

las personas con la organización” (Capriotti, 1999, p.55), generalmente se recurre a fuentes

secundarias como mediciones de imagen públicas sectoriales, o bien a investigaciones de la propia

institución, que permiten hacer referencia sobre la imagen pública de la organización. Es inevitable

aclarar que la imagen no es una reconstrucción espontánea, sino que es fruto de una construcción

históricamente determinada, a partir de múltiples causas.

2.6.2.1. La construcción y traficación de la imagen corporativa

El término de imagen corporativa ha resultado controvertido, por la variedad de enfoques

adoptados y ha dado lugar a diversas definiciones. Luis Ángel Sanz de la Tajada, profesor de la

Universidad Politécnica de Madrid, define la imagen como:

"un conjunto de representaciones mentales que surgen en el espíritu del público ante la evocación

de una empresa o institución, representaciones afectivas y/o racionales, que un individuo o un

grupo asocian a una entidad como resultado neto de las experiencias, creencias, actitudes,

sentimientos e informaciones de ellos asociados a la entidad en cuestión, como reflejo de la cultura

de la organización en las percepciones del entorno".

El término imagen corporativa o imagen de la entidad con aplicación inmunidad a los signos de

identificación de la misma, (logotipo, siglas, nombre corporativo, etc.), asociados al concepto de

imagen el concepto de representación visual de la organización. Esto establece una equivocación y

reducción de la imagen a la identidad visual, desconociéndose el papel de la identidad conceptual,

22

como conjunto de atributos que permiten diferenciar a una organización de otras,

independientemente de cómo sean distinguidas en su contexto exterior

2.6.2.2. La imagen de la organización se llamaría imagograma

La imagen de la organización se llamaría imagograma, que grafica los objetivos de la imagen

organizacional, proyectando las ideas de los públicos seleccionados para un adecuado estudio, es

por ellos que Sanz de la Tajada (1996) tiene en cuenta:

Si la imagen deseada coincide con la identidad a proyectar.

Como se presentaron los análisis del estado actual de la imagen de la empresa y si fueron

realizados a través de un estudio de posicionamiento por parte de sus diferentes públicos.

Para graficar en el centro se establece la misión de la empresa con sus respectivos atributos y

radios. Un trazo representará el estado actual de la imagen y el otro el objetivo de la imagen,

que deberá estar en concordancia con la identidad a proyectar que será el verdadero

imagograma.

Los atributos de la imagen se representará en el siguiente gráfico, en base a los atributos de la

organización que son: investigación propia, trayectoria, información veraz, formación interna,

solidez financiera y visibilidad.

Gráfico 3. Imagograma

Autor: Sanz de la Tajada

En síntesis, se trata de posicionar la organización en la mente de los públicos elegidos de la misma

manera que se inserta un producto, en un mercado determinado, como un retrato mental (imagen)

puede ser desglosado en varios atributos.

23

2.6.3. Cultura organizacional

La cultura organizacional y la comunicación institucional desempeñan un nuevo papel,

desligándose definitivamente de cualquier intencionalidad o instrumentalidad persuasiva

convirtiéndose en procesos básicos de almacenamientos cotidianos como la forma en que se toman

las decisiones, es decir, “la cultura es lo que se "respira" en una organización, lo que transmiten los

comportamientos de las personas que integran la organización” (Marqués, 212, p.24).

Pero más allá de la definición de cultura y de los elementos que la componen, lo realmente clave es

entender su importancia y su impacto en la cuenta de resultados de la organización básicamente a

través de dos aspectos básicos en la organización:

1. Procesos de cambio, cada vez más frecuentes en el entorno actual. La cultura es un elemento

clave para la gestión del cambio organizacional.

2. La competitividad relacionada con las personas de la organización, porque inherentemente hay

modelos culturales que hacen que las organizaciones sean más competitivas que otras.

Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las organizaciones, llevan a

la necesidad de que éstas pongan en marcha cambios estructurales que permitan una respuesta

adecuada a las exigencias del entorno y cada vez con más insistencia se enuncian en términos de

Cambio Cultural; es decir, “el necesario cambio de comportamiento de todas las personas de la

organización en relación con el mercado” (Marqués, 2012, p.25).

Actualmente, no es posible que existe una organización sin cultura; esta puede ser fuerte o débil

manifiesta o encubierta, más o menos compartida y asumida, adecuada o inadecuada para el logro

de la eficiencia y de la productividad organizacionales, pero el hecho es que siempre está ahí.

Como afirma Gagliardi, “la cultura distingue a una organizaciones de otra y orienta sus decisiones”

(Gagliardi, 1984, p11). Lo que quiere decir que le confiere su identidad, aquello que la hace ser lo

que es y define su propio estilo de hacer frente a los problemas derivados de su funcionamiento

interno y de su adaptación externa.

Costa, define a cultura organizacional como: “todo grupo social organizado, con el fin de

emprender algo que afecta a un público, a una audiencia o a una colectividad y que con ello

introduce cambios e innovaciones en ese entorno social”, es decir la que “hace, dice y se manifiesta

ante esa población hacia la que se dirige” (Costa, 1992, p.21).

24

La cultura es definida como “el conjunto de normas, valores y pautas de conducta, compartida y no

escrita, por las que se rigen los miembros de una organización y que se reflejan en un

comportamiento” (Capriotti, 1999, p.147). Creando pautas generales que orientan comportamientos

personales y grupales.

La cultura a su vez está influenciada por:

Personalidad y normas del fundador

Personalidad y normas de personas claves

La evolución histórica de la organización

Los éxitos y fracasos de la organización

Las personalidad de los individuos (su carácter, creencias y valores)

El entorno social (la cultura de la sociedad donde se desarrolla la organización).

La cultura de la organización no se presenta de forma evidente, hay que rastrear en los diferentes

elementos que la componen como son los rituales, hábitos, pautas de comportamiento, mitos,

historias, creencias propias de la institución.

g) Ejemplo de éxito de comunicación interna, en el caso de Kellogg´s,

Define su filosofía interna a partir de la siguiente declaración: “Los tres componentes que hacen de

Kellogg´s una empresa distinta son: Nuestras Personas, Nuestra Pasión y Nuestro Orgullo”.

• Nuestras Personas (People): Nuestra fuerza reside en el equipo humano que compone nuestra

compañía. El compañerismo junto con los valores nos acompañan en nuestro día a día y nos

ayudan a tener un gran ambiente de trabajo.

• Nuestra Pasión (Passion): Responde a la forma en la que nuestros colaboradores abordan los

proyectos, unos retos que son vividos con entusiasmo y mucha entrega.

• Nuestro Orgullo (Pride): Cada uno de nosotros se siente orgulloso de trabajar en Kellogg´s, una

compañía con 100 años de historia, y de cómo contribuimos entre todos para que siga creciendo

año a año.

La diversidad es otro de los elementos diferenciadores más destacables de nuestro equipo humano.

En Kellogg´s Iberia trabajamos profesionales proviniendo de más de 10 nacionalidades distintas y

el 60% de los puestos de dirección está ocupado por mujeres. Impulsamos la búsqueda de personas

comprometidas y con potencial de seguir creciendo. Nuestros colaboradores tienen iniciativa,

creatividad, buena disposición al cambio, son positivos y orientados a resultados de equipo por

encima del éxito individual y les gustan los retos. Trabajamos con objetivos medibles que nos

ayudan a clarificar nuestro trabajo y planificar nuestro tiempo. A su vez, nos permiten conciliar la

25

vida laboral y personal, fundamento de una cultura flexible en la que la clave es el tiempo bien

invertido y la calidad del trabajo realizado.

Desarrollamos el proceso de “Gestión del Talento” con el objetivo de fomentar un alto desempeño

en todos los colaboradores y preparar a los managers futuros, analizando rigurosamente sus

habilidades y estudiando su proyección de una forma realista. Trabajamos activamente en

proyectos de desarrollo ayudando a la persona a crecer tanto en su puesto como desempeñando

nuevas oportunidades profesionales.

2.7. Comunicación interna

Creación directa de la comunicación organizacional para manejar todos los procesos internos, sean

individuales o grupales, ligándose no solo a lo informativo sino a todos los métodos y más a los

objetivos que persigue una institución. Hoy por hoy no hay duda del valor de la comunicación

como factor empresarial, es por ello que es un ente transformador y parte esencial en las

organizaciones.

“La comunicación interna es una herramienta de gestión que puede entenderse como una

técnica. Puede ser también un medio para alcanzar un fin, en donde la prioridad es buscar

la eficacia en la recepción y en la comprensión de los mensajes. Es la comunicación

específicamente dirigida al público interno, al personal de una empresa, a todos sus

integrantes y que surge a partir de generar un entorno productivo armonioso y

participativo” (Costa, 2013, p.117).

Y es allí, dónde se puede afirmar que las temáticas abordadas de la comunicación interna, poseen

como principal eje generar un entorno participativo y armonioso hacia los colaboradores, dando

una iniciativa al personal para que se enfoque en su compromiso, de acuerdo con los objetivos

éticos y productivos de la institución. La Comunicación Interna intenta estrechar los lazos entre los

diferentes sectores y niveles de la institución fortaleciendo una relación que sea capaz de retener a

los trabajadores calificados dentro de la empresa, proponiendo un buen clima de trabajo y la

cultura organizacional sólida. De esta manera su eficacia responde a las expectativas e inquietudes

que sus integrantes presentan.

26

2.7.1. Funciones de la Comunicación Interna

Se le atribuyen tres funciones:

.

Gráfico 4. Funciones de la Comunicación Interna

Autor: Jorge Aguilera

Aguilera, nos enseña tres claras aplicaciones en la Comunicación Interna para el manejo de una

buena información y el desempeño de sus funciones para el manejo de una buena información

fomentando la comunicación entre diferentes departamentos.

a) Información: una buena información es de suma importancia para que el personal esté motivado

para desempeñar sus funciones, y lo harán correcta y eficientemente.

b) Explicación: es importante que los colaboradores conozcan y comprendan las razones de las

órdenes recibidas de las decisiones que se toman en la empresa, puesto que así se identificarán con

los objetivos trazados por la organización.

c) Interrogación: se encarga de fomentar la comunicación entre los diferentes departamentos que

componen toda la organización, promueve el hábito de hacer (Aguilera, 2008, p.87).

2.7.2. Tipos de comunicación interna

2.7.2.1. Comunicación Formal

Los canales de comunicación formal son herramientas administrativas de suma importancia para

coordinar, dirigir, y constituir actividades de organización, tomando en cuenta dos aspectos

sustanciales:

Brindar información

sobre la gestión

Brindar información del contexto

Permitir la retroalimenta

ción

27

2.7.2.2. Organización Funcional

Se origina en necesidades sistemáticas, y en la importancia de analizar las diferentes labores o

funciones que en ella se efectúan, con el objetivo de adquirir un funcionamiento favorable, de esta

manera se le conoce como la división del trabajo.

2.7.2.3. Organización Jerárquica

Se visualiza las líneas de autoridad con que se manejan la empresa, ayudada de una organización

formal de las tareas de arriba abajo, incluida los más altos directivos hasta el más sencillo

colaborador (Morales, 2008, p.32).

Comunicación descendente: se la define como “la transmisión de órdenes e instrucciones en base

a las actividades a cumplirse y los objetivos trazados que deben alcanzar todos los miembros de la

organización”. De esta manera la Comunicación descendente debe ser veraz, sensata, clara y

siempre deben contener información necesaria e interesante para los públicos a los que se dirige

(Morales, 2008, p.46).

Medios de la Comunicación Descendente (Enrique-Morales 2008)

• Publicaciones periódicas de distribución general.

• Noticias o flashes informativos breves (a través de soportes de pared o medios de información;

rápidos en la transmisión y de fácil lectura y comprensión).

• Hojas informativas para mandos.

• Tablones de anuncios.

• La guía práctica de la empresa.

• Folletos y campañas publicitarias en el interior de la organización.

• Carteles.

• Los objetos promocionales.

• El video.

• Canales de audio

Comunicación Ascendente:

La comunicación descendente mide su forma eficaz y lógica, los individuos de menor jerarquía

suelen ser los mejores informados. Pese a ello su proceso no alcanza los estándares necesarios, esto

se debe a que el feedback suelen tener la tendencia de ser positivos, se debe insistir en la necesidad

de recibir información o retroalimentación, con un alto grado de precisión, entonces no premiar el

feedback positivos puede ser es una medida a aplicar.

28

Medios de la Comunicación Ascendente (Enrique-Morales 2008)

• Reuniones periódicas.

• Entrevistas personalizadas.

•Jornadas de despachos abiertos.

• Círculos de calidad.

• Las notas de obligada respuesta.

• Teléfonos de servicios.

• Encuestas.

• Sistemas de sugerencias (buzones, cartas al director, etc.)

Comunicación Horizontal: se produce entre personas y departamentos que están en un mismo

nivel de clase, tal es así que origina un intercambio de informaciones entre compañeros o iguales.

La que se da entre directivos es la de más repercusión para la institución. Se caracteriza por ser una

comunicación abierta, efectiva y bastante frecuente, ya que es más fácil ‘abrirse’ con los

semejantes que con los superiores.

Medios de la Comunicación Horizontal (Enrique-Morales 2008)

• Reuniones de trabajo entre departamentos.

• Encuentros y eventos que permitan el diálogo y el contraste de opiniones.

• Elaboración de informes.

• Comunicados varios (cartas internas, notas recordatorias, etc.)

Definitivamente, la Comunicación Interna debe garantizar la integración y compromiso de todos

los departamentos en función de los objetivos generales y delimitados por la organización. Para

conseguir, el reconocimiento de sus funciones existiendo la combinación de todas, para la gestión

establecida de la Comunicación Interna. Al igual puede establecerse de forma directa, al público

destinatario del mensaje e indirecto cuando el contenido a transmitir obtiene de manera de

carácter de difusión.

2.8. Comunicación externa

La finalidad y aplicación de la comunicación externa se enfocará a sus labores, sea pública o

privada, grande o pequeña, con afán de lucro o sin él, deben estar conscientes que necesitan detallar

cada día más con la información. El DIRCOM desarrollará mensajes, para crear, mantener u

optimizar la relación de la empresa con sus diferentes públicos objetivos, al mismo tiempo que

promociona los productos o servicios que presta o promueve la organización, programando una

imagen favorable de la compañía ante la mirada de sus clientes y público en general.

29

La comunicación externa es la trasmisión y recepción de datos, pautas, imágenes, referidas

a la organización y a su contexto. Para la organización que tiene su atención centrada en

sus clientes, es fundamental mantener un doble flujo de comunicación: recibir información

sobre las variaciones en la dinámica del contexto socio-político y económico en que

desarrolla su labor, para poder definir su estrategia y sus políticas; y proyectar sobre el

ámbito social una imagen de empresa fundada en información sobre su dinámica interna y

su acción objetiva sobre el medio social. Los interlocutores privilegiados de esa

comunicación son los clientes, los proveedores, la opinión pública y el gobierno.

La comunicación externa en la actualidad estudia muchas necesidades que hacen necesario la

existencia de comunicación externa para su desarrollo en las organizaciones, formando parte de

ella.

a) La importancia alcanzada por la comunicación en las empresas (medianas y grandes)

actualmente, simplemente deja al descubierto que sería ilógico la no existencia de esta.

b) Se investiga una proyección pública sostenible, el desarrollar la comunicación externa como

punto de trabajo es un punto infaltable, las acciones hacen aleatorio para una mayor

identificación y posicionamiento en el mercado.

c) La relación organización-público se canaliza a través de los distintos medios o sistemas de

comunicación externa que posee la empresa.

d) La comunicación externa forma parte del concepto de identidad corporativa. Por lo tanto, debe

enfocarse en establecer contenidos informativos que sustenten, así como llevar a los públicos,

relacionados o no con la compañía de la identidad de la empresa.

e) Se propone que los responsables ejecutivos de cualquier empresa conozcan con seriedad los

conceptos básicos de comunicación.

f) Relacionarse con medios, existe diferentes dificultades no es fácil sobrellevar, ya que cada

parte tiene sus propios intereses. Por lo tanto, pasar a confrontarse con ellos no es la mejor

recomendación. Para ello se debe tener en cuenta un tratamiento profesional que solo es posible

con la comunicación externa.

g) Una empresa está expuesta día a día al público, a los medios, a sus clientes, ante lo cual debe

conservar un control estricto sobre mensajes que alcancen a generar consecuencia informativa

negativa para ella.

Es así que, la comunicación externa debe utilizar los medios y estrategias que se adapten a las

circunstancias de la organización, y sobre todo los que estén en capacidad de solventar

económicamente y profesionalmente.

30

Ejemplo de una buena comunicación externa- Coca Cola.

Una buena comunicación externa podría ser Coca-Cola, la cual tiene un nombre reconocido a nivel

mundial, gracias a la imagen que presenta, a sus colaboradores y empleados se les nota un gran

sentimiento de permanencia y a los que no lo son desearían tener una oportunidad para ingresar a

esta organización. Cola-Cola ha demostrado ser una empresa que se preocupa por sus trabajadores

y esto habla muy bien de la empresa.

2.8.1. Medios utilizados en comunicación externa

Tabla 3. Medios utilizados en comunicación externa

Sistemas escritos: Sistemas de carácter

personal Sistemas audiovisuales

Cartas

Notas de prensa

Informes

Comunicados

Expedientes

Memoria Anual

Revista Institucional

Folletos Informativos

Folletos Institucionales

Periódicos

Revistas Sectoriales

Newsletters

Entrevistas (con

profesionales de los medios

de comunicación social)

Mesas redondas

Reuniones informativas off

de record

Ruedas de prensa

Charlas

Conferencias

Sesiones informativas

Presentaciones

Discursos en general

Videoconferencias

CD-Rom

Videos

Películas

Cortometrajes

Nuevas tecnologías:

móviles, páginas web, redes

sociales.

Es evidente que, para que exista una óptima comunicación organizacional se debe lograr un

procedimiento de comunicación ya que la comunicación organizacional no solo involucra

conservar una buena comunicación interna, sino que esta comunicación interna se debe ver

reflejada en la comunicación externa. De esta manera, la importancia de las buenas comunicaciones

en la organización se puede apreciar incluso en las situaciones críticas o de problemas.

De esta manera se ha estudiado las diferencias que existen entre ambas y observamosd que, sin

Comunicación interna, nunca podría existir una buena Comunicación externa, ya que antes de

difundir una información al exterior, hay que conocer, coordinar y canalizar un determinado plan o

estrategia de comunicación, así como su cultura corporativa/institucional.

2.8.2. Públicos

La noción de la comunicación puede ser abordada desde distintas perspectivas y disciplinas. A los

fines de una auditoriá de comunicación e imagen tomaremos una definición instrumental de

público, es decir que permita aislar los distintos públicos para analizarlos en definición de la

relación que cada uno tiene con la organización.

31

Todos los procesos de comunicación son legitimados por sus públicos. Dominique Wolton

menciona que “la comunicación es siempre la búsqueda del otro y un compartir” (Wolton, 2001,

p.38), la comunicación de las organizaciones es la prueba más cabal de esa intención. El esfuerzo

comunicacional de las organizaciones se resuelve en imagen pública, que “es una imagen

psicológica y más exactamente, una conciencia de aquella cosa pública. Pero hecha imagen en la

mente.(...) si las imágenes son públicas son, pues, representaciones mentales, producto de

sensaciones, percepciones, experiencias y vivencias personales…” (Costa, 1992, p.52)

El Diccionario de la Real Academia Española entre una de sus acepciones dice que el público es un

“conjunto de la personas que participan de una misma afición o con preferencias concurrentes a

determinado lugar” (DRAE, 2008). En la misma línea, Capriotti define al público como un

conjunto de individuos que se hallan en situación de “mutua integración” (Capriotti, 1999, p.35).

En procesos de auditorías comunicacionales hablamos “de públicos de la organización”, cuando

hacemos referencia a aquellos grupos humanos que están unidos por un interés común en relación

con la organización y no a la totalidad de los grupos de la sociedad” (Capriotti 1999, p.36). Por su

parte, Sanz de la Tajada define a los públicos como “un conjunto de individuos que resisten una

cierta homogeneidad-semejanza entre si afectos de sus relación con la organización con los que la

empresa desea comunicarse para la consecuencia de un objetivo en términos de imagen” (Sanz de

la Tajada, 1996, p.101).

Así se podría definir al público como un agregado de personas que están unidas por un mismo

interés en relación a la organización, es decir los grupos están unidos mentalmente con la

organización y no necesariamente comparten un espacio geográfico. La complejidad del análisis de

los públicos en la comunicación organizacional deriva, una experiencia mediada. En este sentido

cobra importancia el concepto de “experiencia vicarial”, en el cual “el individuo que podamos

llamar receptor recibe estímulos, mensajes que son transmitidos por otro y que son asimismo

recibidos simultáneamente por un número considerable de individuos. Uno participa así no solo por

sus propias experiencias sino igualmente de la de otros” (Costa, 1992, p.52).

2.8.3. Tipologías de públicos

Capriotti habla de “públicos naturales”, que son los que nacen con la organización y los primeros

que se pueden identificar. Son aquellos que:

a) Proveen algún material para que la organización procese (proveedores)

b) Aquellos que “hacen algo” dentro de la organización, la organización misma como público

(empleados)

c) Los que reciben lo que la organización creó (clientes) (Capriotti, 1992, p.40)

32

Joan Costa dice que el estudio de las tipologías de los públicos nace en el análisis de la

“peculiaridades que caracterizan por igual a ciertos individuos, a ciertos microgrupos y grupos”

(Costa, 1992: 266). Los criterios que menciona este autor no son exclusivamente las variables

demográficas, sino que se refiere a “motivaciones, estilos de vida, capacidad de influencia y los

cuadros de valores que son comunes en cada grupo tipológico” (Costa, 1992, p.267).

La complejidad del análisis de los públicos en la comunicación masiva, surgen de los "problemas

compartidos", es decir, alguna motivación en relación a la organización. Desde una perspectiva

sociológica puede hablarse de grupos sociales primarios y secundarios

Los primarios son los grupos sociales con relaciones estrechas o íntimas es por esta razón que todos

nacemos en un grupo social primario, los públicos de una organización obtienen ser pensados como

grupos sociales secundarios, construidos en función de relaciones e intereses.

Es por ello, la noción de vínculo tiene una importancia fundamental, ya que a partir de las

relaciones organizadas entre la organización y los sujetos se establecerán diversos públicos, los

cuales poseerán unos intereses concretos en función de vínculo o relación. Hay cuatro tipos de

vínculos:

Gráfico 5. Tipos de vínculos

Autor: Joan Costa

Vínculo permisivo: relación que se establece con un público que ejerce autoridad y control sobre la organización. Son los

que dan autorización a la organización para que

funcione.

Vínculo funcional: la relación que se establece

mediante este tipo de vínculo es muy similar a

la establecida por los públicos naturales. Son vínculos relativos a la

acción de la organización.

Vínculo normativo: este tipo de vínculo se

establece con organizaciones que

comparten un mismo marco normativo.

Vínculo difuso: aquellos vínculos que no están

organizados formalmente.Vínculo

difuso: aquellos vínculos que no están organizados

formalmente.

33

Por tanto, la tarea del auditor será la de construir que vínculo establecerá entre la organización y el

público en un período explícito.

Este mapa de representaciones motivacionales y de intereses de cada grupo “tendrá que ser una

representación muy completa y su exhaustividad dependerá del grado de profundización que se

explique a cada grupo tipológico y al acierto con que se estudie los nexos en su conjunto” (Costa,

1992, p.267). Costa menciona los “nexos” haciendo referencia a las motivaciones de los grupos.

2.8.4. Mapa tipológico de públicos

El mapa tipológico de públicos es una especie de inventario de los públicos, ordenados de mayor a

menor importancia por su influencia en el suceder de la empresa. El mapa tipológico incluye los

empleados y los stakeholders y es particularmente operativo por cuanto constituye la memoria de

un cierto “patrimonio” de la empresa que hay que tener en cuenta porque forma parte de la

empresa, tal como hemos visto para la gestión en red.

Además, es un doble listado tipológico, jerarquizado, que comprende los actores internos,

intermediarios y externos. El criterio para su construcción es la agrupación por tipos de públicos.

Las agrupaciones es la clasificación de los públicos en base a la clase de intereses concreto que

vincula la empresa con distintas tipologías sociales y recíprocamente.

El mapa de públicos implica la jerarquización de estos según su importancia estratégica que tiene

para la empresa, empezando por los públicos internos y stakeholders continuando con los externos

hasta los más distantes (opinión pública) (Costa, 1997, p.108).

(AccountAbility,2005), El Manual para la práctica de las relaciones publicas con los grupos de

interés, redactado para las organizaciones del llamado tercer sector, propone el estudio de los

públicos según las siguientes dimensiones.

Por responsabilidad

Por influencia a otros públicos

Por cercanía a la organización

Por dependencia

Por representación de otros públicos.

Para finalizar, Amado, (1999), nos menciona que se debe tener en cuenta algunos aspectos claves

para el trabajo con los públicos:

34

a) El concepto de público implica dinamismo: cada situación, cada momento importante de la

organización define nuevos públicos.

b) Este dinamismo implica sumar un análisis diacrónico a los cortes sincrónicos. Cada mapa de

públicos es una foto fija que debe analizarse en el tiempo.

c) Los integrantes de un público están unidos mentalmente, no necesariamente física ni

espacialmente.

d) Los públicos son siempre una construcción artificial que dependerá de la capacidad del auditor

para trabajar en profundidad con cada uno de ellos.

e) La construcción de la motivación de los públicos varía según la situación, el contexto, las

acciones, la conducta y el entorno de la organización.

f) Una persona puede pertenecer a varios públicos al mismo tiempo, es decir estar presente en

distintos conjuntos de sujetos.

El mapa de públicos es el instrumento que consiste en un mapa, una representación gráfica de la

organización y sus públicos. Es fundamental para poder comprender qué tipo de relación se

establece entre una organización, su identidad y sus públicos.

Públicos y audiencia especializadas

Institución

Clientes Actuales

Clientes Anteriores

Clientes Potenciales Público en generalComerciantes

distribuidores

Públicos

Financieros:

- Accionistas

- Bancos

- Instituciones

- Sociedades y

Agencia de valores

Grupos de Presión

Lobbys

Líderes de opinión

Medios

En su calidad de

público especial y

como canales de

comunicación

Gobiernos extranjeros

Comunidad europea

Organizaciones

Internacionales

Grupo gubernamentales

Centrales y locales

Diputados y senadores

Grupo de investigación

Unidades de creación de

costumbres y modas

Comunidad Local

Sindicatos

Empleados

Gráfico 6. Públicos y audiencia especializados

Autor: Amado Suarez, auditoría de comunicación 1999:34

35

2.9. Stakeholders como estrategia en la planificación en comunicación.

Es importante para generar información se debe crear información que será enviada por medio de

un canal a un receptor y de este modo alcanzar opinión positiva indagando información y

diferenciar los mensajes de la institución que se mandan a los destinatarios para ganar su recepción.

Los públicos, en cuanto a grupos de interés usa el término stakeholders, delimitando “aquellas

personas o grupos de personas que se ven afectados o se podrían ver afectados por las operaciones

de alguna organización” (AccountAbility, 2005:10). Esto muestra que no necesariamente esos

grupos debenestar expuestos a mensajes de la organización, sino que son actores con los que la

organización tiene intercambios de algún tipo. Esta perspectiva es más adecuada para la

consideración de los públicos de las organizaciones de la sociedad civil o de las instituciones

públicas

Principales grupos que se consideran dentro de los stakeholders para alcanzar sus delimitaciones.

Gráfico 7. Grupos stakeholders para alcanzar sus delimitaciones.

Autor: AccountAbility

El compromiso con los stakeholders, se convierte ágilmente en una herramienta indispensable para

desarrollar la visión de la sostenibilidad de la organización consiguiendo crear valor y aumentar los

procedimientos. Es ahí que se procede a vincularse con los stakeholders, convertirse en un

elemento fundamental de la planificación estratégica corporativa, permitiendo una relación efectiva

y de responsabilidad.

Por responsabilid

ad

Por cercanía

Por influencia

Por dependencia

Por representación

36

2.9.1. Períodos para los procesos de relación con stakeholders

a) La primera etapa consiste en una análisis general de los objetivos estratégicos de una

institución relacionando con los stakeholders y ciertas cuestiones específicas de un orden de

prioridades y temas para su posterior análisis.

b) La segunda etapa incorpora distintos niveles de relación y guía al lector en el análisis de las

relaciones existentes, los recursos disponibles y las limitaciones organizacionales. También le

ayuda a indagar más sobre los representantes de los distintos stakeholders y a decidir el tipo de

relación que desea entablar con cada uno de ellos.

c) La tercera etapa encara cuestiones de competencias internas y externas y de la capacidad de

relación. Además, determinando cómo asegurar todas las partes para que puedan participar de

forma efectiva.

d) La cuarta etapa describe distintas técnicas de relación y sobre la base de las etapas anteriores

ayuda a diseñar un enfoque que se adapte a las necesidades específicas de su situación para

lograr sus objetivos.

e) Por último, en la quinta etapa, este manual ofrece asesoramiento para hacer un seguimiento de

los resultados de la participación y asegurarse de que sus stakeholders valoren la calidad de sus

esfuerzos. Con el propósito de ofrecer mayor claridad y facilidad de uso.

Las etapas representan grupos de preguntas y métodos necesarios para gestionar la correlación con

los stakeholders, pero no siempre convendrá aplicarlos en una continuación precisa. Tal vez resulte

necesario realizar varias de las actividades descritas al mismo tiempo, o regresar a pasos anteriores

con el fin de clarificar o reconsiderar conceptos.

37

2.9.2. Esquema de las cinco etapas de la relación con stakeholders

Gráfico 8. Esquema de las cinco etapas de la relación con stakeholders

Autor: Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés.

Sin duda, las percepciones colectivas condicionan nuestra legitimidad como líderes y la capacidad

de modelar a la empresa como un todo. Una Empresa Socialmente Responsable, evalúa

permanentemente el diálogo que la empresa sostiene con sus diferentes stakeholders y aprende de

ellos, para garantizar su sustentabilidad (Pizzolante, 2004, Pág., 71).

La forma como debe actuar un comité de gestión que sea realmente estratégico y agregue valor al

logro de los objetivos de la empresa, más allá de concentrarse en su acción social; lo cual es

deseable, aunque suele hacer que la empresa pierda el foco de su propia misión, al no establecer

nítidamente que la RSE debe estar en la médula del negocio, siendo facilitadora y armonizadora de

los diferentes intereses y garantizando que la propia empresa cumpla con su misión y logre sus

38

metas, en beneficio de todos los stakeholders y no sólo de los accionistas, de la misma manera, si

no nos ocupamos de implementar herramientas de gestión que aseguren la consistencia de nuestra

forma de ser y hacer empresa, las percepciones en los diferentes stakeholders serán tan variadas,

como la interpretación de cada una de las distintas actuaciones de la empresa indique.

Consecuentemente, hay que tomar en cuenta que la relación con los stakeholders debe ser

investigada estratégicamente ya que para alcanzar el proceso de interacción entre los organismos de

la organización hay que alcanzar el papel que estos desempeñan. La relación que se va provocando

entre ambos va formando una serie de clasificaciones alternas entre las personas y las

organizaciones, las cuales construyen, enmarcan y fortalecen las necesidades y atenciones de cada

uno de ellos en su correspondencia.

Se destacan algunos de los principales grupos que se suelen considerar entre los stakeholders

alcanzando realizar en distintas dimensiones:

Grafico 9. Tipos de stakeholders

Autor: Italo Pizzolante Negrón

1. Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendrá responsabilidades legales,

financieras y operativas según reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.

2. Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar la

capacidad de la organización para alcanzar sus metas, ya sea que sus

acciones puedan impulsar o impedir su desempeño. Se trata de personas con

asensos informales o con poder de decisión formal

3. Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización,

incluyendo stakeholders internos o con relaciones de larga duración con

la organización, o aquellos de los que la organización depende en sus

operaciones cotidianas y los que viven cerca de las plantas de

producción.

4.Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su organización, como, por ejemplo, los empleados y sus familias, los

clientes cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus productos, o los proveedores para quienes la compañía es un cliente

importante.

5. Por representación: personas que, a través de estructuras

regulatorias o culturales/tradicionales,

representan a otras personas. Por ejemplo, líderes de las comunidades locales,

representantes sindicales, consejeros, representantes de

organizaciones de miembros, etc.

39

Tabla 4. Los stakeholders incluyen a los siguientes grupos, aunque no de forma excluyente.

Los stakeholders incluyen a los siguientes grupos, aunque no de forma excluyente:

a) Inversores/ accionistas/ miembros b) ONGs y grupos de presión

c) Clientes y clientes potenciales d) Comunidades sociales

e) Proveedores/ socios f) Competidores/ asociados

g) Empleados h) Líderes de opinión

i) Gobierno y entes reguladores j) Comunidad académica y científica

k) Medios de comunicación l) Instituciones internacionales

m) Sindicatos

Según, (Michael Ritter, las consecuencias, positivas o negativas, derivan del comportamiento final

de los stakeholders, comportamiento que puede afectar a la empresa en términos de insatisfacción o

lealtad de sus consumidores, atracción o desconfianza de los inversionistas y nuevos clientes,

atracción o fuga de talentos, confianza o escepticismo de la opinión pública (Ritter, 2013, pag144).

El valor de la clasificación de Mitchell, Agle y Wood radica en la posibilidad de tener una visión

panorámica sobre la importancia relativa de los stakeholders y definir en consecuencia las

estrategias a seguir con ellos.

Gráfico 10. Clasificación de stakeholders según sus atributos

Autor: Mitchell, Agle y Wood

La gestión de la Reputación Corporativa debe basarse en un inventario exhaustivo de los públicos y

con mensajes adecuados a las expectativas y percepciones cada uno. Hoy unos stakeholders son

importantes y otros menos, pero el día de mañana los que hoy parece intrascendentes pueden

resultar claves.

40

2.10. Auditoria de Comunicación

La auditoría puede realizarse en cualquier tipo de organización, sea pública, privada o de la

sociedad civil, con la única condición que tenga algún tipo de participación en comunicación en

una sociedad.

Desde la perspectiva de nuestra área de conocimiento, podemos definir a la auditoriá de

comunicación como “un método de diagnóstico del funcionamiento comunicacional de la empresa”

(Garrido, 2000, p.121), este método de diagnóstico tiene por objetivos la indagación y

conocimientos de los procesos integrados de comunicación que ocurren en la organizaciones al

momento de actuar sobre ella lo que desde un ángulo general ocurre desde la perspectiva de su

reconocimiento, análisis de gestión y procesos de planificación.

Su objetivo es revelar el estado de las comunicaciones de una institución a partir de la

identificación y sistematización de las distintas variables de comunicación institucional. La

auditoría tiene dos dimensiones un diagnóstico y otro plan de correctivos o recomendaciones. Es

decir, la auditoría de comunicación se aplica para identificar, clasificar, analizar y evaluar las

instancias comunicacionales de una institución y ofrecer alternativas de acción a través de un plan

correctivo.

Tal como señala Conrand Charles, las auditorías de comunicación como otras áreas propias de

fenomenología de la comunicación en la empresa se han desarrollado desde dos perspectivas: una

“puramente académica (búsqueda de nuevos conocimientos) y otra propia de consultant (búsqueda

de mejoras de gestión)”.

En ambas perspectivas encontramos un objeto de modo evidente como interés común sin embargo

ambas perspectivas han estado durante largo tiempo tristemente divorciadas. (Conrand, 1994,

p.122)

Es por ello que, las auditorías de la comunicación son vistas como herramientas que facilitan el

trabajo de análisis de responsable de la comunicación en la Institución, facilitando la selección

apropiada de los componentes de medios y de los instrumentos de comunicación y a los espacios

comunicativos con los stakeholders.

41

2.10.1. Fases de la auditoría

La auditoría posee siete instancias principales:

a) IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: La auditoría puede realizarse en

cualquier tipo de organizaciones que tenga cierta exposición pública en cualquiera de sus

públicos. El acercamiento con los miembros de la institución admitirá un desarrollo del

trabajo más justo. Sin embargo, no es una mente excluyente, una investigación de

instituciones que ya no exista presencia pública, pero que la hayan tenido y entreguen

material de análisis suficiente.

b) OBJETIVOS DE LA AUDITORIA: Los objetivos que se persiguen con la realización de

una auditoria funcionaran como guías a seguir para lograr determinadas finalidades. Los

objetivos pueden definirse como los enunciados de los resultados esperados o como los

propósitos que se desean alcanzar dentro de un periodo determinado, a través de

realización de determinadas acciones. Los objetivos son las indicaciones que guían para la

mejora de una investigación, deben formularse de manera clara y sencilla y si tiene un

carácter general deben desglosarse en objetivos específicos. En función de la auditoria los

objetivos guiarán la toma de decisiones futuras y los aspectos esenciales de la planificación

comunicacional.

c) RELEVAMIENTO DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL: Es el comienzo de la

auditoría en el sentido estricto del término. Se deberá recurrir a algún modelo que

sistematice y clasifique los datos que definan la institución. Un esquema sencillo es el de

Chaves que consta de cuatro variables que conforman el proceso de semiosis institucional.

La semiosis no es otra cosa que el proceso espontaneo, artificial o mixto de esta manera

una institución produce y comunica el discurso de su identidad y motiva en su contexto una

lectura determinada que constituirá su propia imagen. Permitiendo la sencillez del estudio

de las instituciones partiendo de cuatro dimensiones que son: realidad, identidad,

comunicación e imagen. En la primera variable realidad, denomina el conjunto de rasgos y

condiciones objetivas del ser social de una institución incluyéndose todos aquellos datos

objetivos, facticios de la institución, tomando en cuenta el nombre, razón social,

organigrama, datos empíricos, entidad jurídica, función, infraestructura, realidad

económica financiera, estructura interna y proyectos. Por tanto se trata de información tipo

descriptiva es decir aquí no hay análisis ni evaluación, sino un detalle de los elementos

duros de la institución.

d) DIAGNÓSTICO: Un buen diagnóstico solo puede producirse a partir de micro

diagnósticos de cada uno de los sistemas que componen la unidad total así lo señala

Chávez (Chaves, 1994, p.134), también existen diferentes prospectivas para ejecutar un

diagnóstico, incluyendo tres variables restantes de la semiosis institucional de Chaves:

42

identidad, comunicación e imagen además la descripción de los mapas de públicos y el

posicionamiento frente a la competencia de la organización. Un diagnóstico consiste en

diferenciar los elementos que componen una problemática de comunicación institucional

ejecutando un análisis al contexto. Es decir, leer situaciones sociales desde lo

comunicacional. De esta manera se establecerá el diagnóstico de las siguientes variables

Identidad

Comunicación

Públicos

Posicionamiento

Imagen

e) DEFINICIÓN DE PROBLEMAS: La explicación deberá ser clara y sencilla para su

correcta interpretación y posterior investigación de dualidades de comunicación. Es

trascendental recalcar que los problemas expresados son de contenido comunicacional. El

punto de partida de una buena investigación es el adecuada se plantea de los problemas, ya

que define el objeto de estuque se va a alcanzar.

f) PLAN DE COMUNICACIÓN: Un plan de comunicación radica en organizar un

conjunto de operaciones que enlacen el uso de diferentes recursos para lograr un fin

definitivo. La proyección que se ejecute debe ser trascendental, esto figura que

constantemente debe partir o emerger de la situación y que el proceso de planificación sea

eficiente y no se cristalice en un plan. Se parte de una situación inicial (resultado de

diagnóstico) y se establece una trayectoria (arco direccional) hacia una situación objetivo

(lo que se desea alcanzar). En este sentido la planificación contiene objetivos, acciones y

estrategias.

g) CONCLUSIONES: se deberán alcanzar diferentes aspectos de la auditoría, alcanzando a

cada uno de los capítulos de la auditoría, como análisis de cada uno de los procesos con sus

correspondientes descripciones.

43

1.- IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La auditoría puede realizarse en c1ualquier tipo de organizaciones, que tenga cierta exposición pública en cualquiera de sus públicos.

2.- OBJETIVOS DE LA AUDITORIA

Los objetivos que se persiguen con la realización de una auditoria funcionarán como guías a seguir para lograr determinadas finalidades.

3.- RELEVAMIENTO DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL

Es el comienzo de la auditoría en el sentido estricto del término, permitiendo la sencillez del estudio de las instituciones partiendo de cuatro dimensiones que son: realidad, identidad, comunicación e imagen.

4.- DIAGNÓSTICO

Un buen diagnóstico solo puede producirse a partir de micro diagnósticos de cada uno de los sistemas que componen la unidad total

5.- DEFINICIÓN DE PROBLEMAS

La explicación deberá ser clara y sencilla hacia su correcta interpretación y posterior investigación de dualidades de comunicación.

6.- PLAN DE COMUNICACIÓN

Un plan de comunicación radica en organizar un conjunto de operaciones que enlacen el uso de diferentes recursos para lograr un fin definitivo.

7.-CONCLUSIONES

Las conclusiones corresponderán alcanzar diferentes aspectos de la auditoría. Es significativo que cierren el proceso y representen de la forma más completa el objeto de estudio desarrollado.

FASES DE LA AUDITORÍA COMUNICACIONAL

Gráfico 11. Fases de la auditoría comunicacional

Autor: Conrand Charles

2.10.2. Técnicas e Instrumentos de la Auditoria de Comunicación

Las auditorías de comunicación se valen de técnicas e instrumentos de aproximación y

reconocimiento de fenómenos propios para un análisis.

Francisco Javier Garrido (2001), nos da a conocer algunos métodos esenciales para intervención de

auditoría son las siguientes:

Entrevistas

Cuestionarios

Análisis de redes y mensajes

44

Focus Groups

Observación

Análisis de soporte de comunicación de la unidad estudiada (cualitativo-cuantitativo).

2.11. Plan de comunicación

Todas las instituciones requieren de una relación con sus públicos, esto permite que las acciones a

desarrollarse tengan un desempeño de su misión y visión, que se ejecuten prácticamente, en el día a

día de la organización.

El plan de comunicación organizacional es el eje fundamental estratégico para manejar la

comunicación interna y externa de una institución, ya que planifica el manejo de los públicos

internos y externos, planteando compromiso frente a las instituciones, asímismo, dentro de su

responsabilidad recoge los objetivos, destinatarios, políticas, estrategias, recursos y acciones de

comunicación en todos los ámbitos de la empresa para el progreso en todas las áreas de

comunicación institucional.

De tal forma, el Plan Estratégico de Comunicación, es el documento que recoge la estrategia

general de comunicación para un nivel largo, por ello es de suma importancia que el mensaje y

estilo a difundir sea con la finalidad de lograr un manejo de comunicación en la empresa siendo

coherente y eficaz. Asímismo es necesario remarcar que en todo plan de comunicación hay

que tener en cuenta tres aspectos y también tres grandes áreas:

La definición de la identidad corporativa. Es decir, lo que es la empresa, sus objetivos

corporativos y principios. De ahí se extraerán los atributos de identidad que hay que

proyectar al mercado.

La imagen percibida actualmente. Lo que el mercado percibe hoy en día de la empresa.

La imagen ideal de la empresa. La imagen que queremos transmitir a los diferentes

mercados debe responder a un plan estratégico de imagen, en el que deben quedar

establecidos los target diferentes a los que dirigir las acciones de comunicación con una

estrategia propia y específica para cada uno de ellos.

45

Plan Estratégico Comunicacional

Articulación con el Plan Estratégico de la Organización

Plan Estratégico de la Organización

Filosofía Corporativa

(Misión, Visión y Valores)

Objetivos estratégicos y anuales,

metas y planes a MP y CP

Plan Estratégico de comunicación

Contribuir con l cumplimiento del plan

estratégico de la organización

Buscando notoriedad y una imagen

positiva de la

organización y apoyando el desarrollo

efectivo

de los procesos.

fruto del entendimiento, coordinación y

confianza generados entre los

colaboradores y los públicos objetivo de

la organización

a través del liderazgo, asesoría o

acompañamiento y de la coordinación de

los planes, procesos, programas y

actividades de comunicación

institucional, organizacional y

mercadológica

Entorno

Auditoria externa de

comunicación

Planes existentes de

comunicación

Auditorias internas de

comunicación y otros

parámetros, características y

necesidades de la

organización

Relaciones

Públicas

Publicity

Org. Eventos

Patrocinio,

mecenazgo y

compromiso

social.

Relaciones

Públicas

Lobbying

Comunicación

de crisis

Formación de

portavoces

Relaciones

con medios y

líderes de

opinión

Comunicación

Organizacional

Cultura y

comunicación

interna

NetworkingProtocolo y

ceremonial

Identidad

visual

Comunicación

de marketing y

ventas producto

Publicidad

Promoción

ventas

Fuerza de

ventas

Relaciones

Públicas

Marketing

directo

Gestionando, acompañando y/o armonizando las acciones de los siguientes frentes de acción táctica

Gráfico 13. Plan Estratégico Comunicacional

Autor: Andres Aljure Saab

46

El plan de comunicación se sustenta en tres grandes etapas:

La definición de los objetivos de comunicación más adecuados para transformar la imagen

actual de la empresa en la imagen ideal para cada uno de los públicos.

La definición de la estrategia de medios y de mensajes que mejor se adapten a la consecución

de los objetivos previamente definidos.

La definición de un calendario de actuación y la evaluación de los costes de las acciones

propuestas, así como un instrumento de control para realizar un seguimiento de plan

El planteamiento táctico dentro del Plan Estratégico Comunicacional (PEC)

Un plan estratégico tiene un diseño táctico. De esta manera se pueden proceder a su vez varios

subplanes o programas, de manera que pueden ser un plan de comunicación interna, uno de diseño

corporativo o uno de imagen corporativa, así como programas específicos para un traslado de

oficinas o la implantación de un sistema de calidad, entre muchos otros.

Arellano (1998) señala que una estrategia debe estar compuesta por dos lógicas: "… la informativa

y la comunicativa” (P.214). De acuerdo al autor es arriesgado dar una explicación por separado

para definir la función de cada uno de estos términos, principalmente si su articulación, dato-

significado, constituye el principio básico para la construcción de representaciones sociales

(Arellano, 1998: p214).

La elaboración de la estrategia tendrá que observar con atención el significado de las

representaciones sociales en CDC de San Bartolo, eso quiere decir, que atenderemos sobre las

opiniones del centro que se desarrollen las diferentes actividades.

Un planteamiento estratégico de Martín Martín (2006), sostiene que la comunicación interna y

externa la define por:

[ …] “la creación de buenas relaciones a través del uso de diferentes medios de

comunicación, que los mantengan bien informados, interesados y motivados, para

contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales, mientras la

comunicación externa como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización

hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones

con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus actividades, productos o

servicios“ (Martin, F., 2006, p.86).

Martín Martín certifica que la estrategia de comunicación enfocada a la cultura organizacional,

reflexionando sobre dos conceptos que se encuentran íntimamente ligados para la elaboración. “La

47

cultura y la comunicación”. Lo que el autor da a conocer que la función de la estrategia, toma en

cuenta los elementos que compone el proceso de comunicación, utilizando categorías ampliadas a

los modelos tradicionales, así como los aspectos que definen la cultura de una organización en la

práctica cotidiana.

Arrellano (1998), señala que la cultura organizacional, parte de dos tipos de relaciones: “humanas y

laborales”. La primera encaminada a reconocer a los sujetos como personas que aportan y

desarrollan proyectos individuales dentro de la organización, mientras que en lo laboral deben

producir resultados positivos en cada jornada laboral (Arrellano, 1998, p.214).

Todos estos planes y programas se emplearán, según sea el proceso, las tácticas que están

relacionadas en el gráfico 14 como la gestión de la identidad visual, las relaciones públicas, la

comunicación interna, la comunicación para gestión de crisis o la relación con los medios y los

líderes de opinión. Por ello es necesario que un plan de comunicación se trabaje en conjunto con

los diferentes aspectos y áreas nombradas, tomando en cuenta que el plan no se logrará cumplir

con los objetivos establecidos; si no se le ejecuta con los métodos señalados.

El Plan de Comunicación posee dos características básicas: debe ser técnico y creativo. Técnico

porque debe seguir unas pautas de transformación y ejecución que permita a evaluarlo, aislada y

comparativamente. A su vez debe ser creativo para transmitir el comportamiento de la empresa de

las relaciones necesarias para identificarla, distinguirla y destacarla entre los de su parte y sobre

todo con afinidad a su competencia.

2.11.1. Definición de objetivos estratégicos de comunicación

La definición de estos objetivos está sujeta a la obtención de la información de los dos pasos

anteriores, particularmente a la existencia escrita de la Misión, Visión y Valores de la organización

y al conocimiento de la Cultura, la Identidad y los Objetivos estratégicos y/o problemas de la

organización que puedan ser solucionados con el apoyo de acciones de comunicación. Por ello, es

importante obtener una adecuada búsqueda profunda durante el desarrollo de las dos etapas

anteriores.

Los objetivos de un Plan Estratégico Comunicacional (PEC) o de un programa de comunicación

podrían estar relacionados con aspectos como los siguientes:

Lograr una determinada notoriedad en un público o grupo de públicos.

Lograr un posicionamiento de la organización. – Diferenciar a la organización.

Generar credibilidad y confianza en un público o grupo de públicos.

48

Generar referencia de imagen organizacional.

Estimular la preferencia de los públicos.

Generar o cambiar emociones en los públicos.

Generar movilización de los públicos.

Estimular la asistencia a los puntos de venta de la organización.

Informar sobre las ventajas o beneficios de una organización, producto o servicios.

Facilitar procesos educativos y de cambio o afianzamiento cultural.

49

Ámbitos de la comunicación en la organización

Gráfico 14. Ámbitos de la comunicación en la organización

Autor: Andres Aljure Saab

50

Una vez definidas las tácticas y acciones apropiadas con base en los resultados del proceso de

planeación estratégica, el plan de acción relaciona coherentemente los siguientes aspectos:

El objetivo.

Los públicos.

Mensajes clave – ideas fuerza.

Herramientas y acciones.

Responsables de ejecución.

Tiempos.

Indicadores.

Presupuesto.

Morales define al plan de comunicación de manera sencilla como:

"Un documento escrito en el que se explican las actividades de comunicación con el fin

último de alcanzar las metas de la organización, en el marco de tiempo en que se llevarán a

cabo y el presupuesto necesario para ello. Es una combinación de objetivos de

comunicación, misión y estrategias de la organización” (Morales, 2008, p.89).

51

CAPÍTULO III

CASA SOMOS

3.2. Antecedentes

El capítulo empieza con la descripción de la organización interna y las funciones de las aéreas

estratégicas teniendo a su cargo como el principal ente de la ciudad, por tratarse de una entidad

grande se precisa conocer cómo el municipio ejecuta su organización para determinar cómo se

maneja sus proyectos.

Esta investigación nos llevará a conocer el manejo de la Alcaldía de Quito.

3.3. El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito

El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito es el organismo que ejerce el gobierno del

Distrito Metropolitano de Quito. Está encabezado por el Alcalde Metropolitano de Quito, quien

preside el Concejo Metropolitano, designa Administradores Zonales, Directores Metropolitanos,

Gerentes de Institutos, Agencias y Empresas.

3.4. Administraciones Zonales

El Distrito Metropolitano de Quito, está dividido en 8 Administraciones Zonales cuyas funciones

son el descentralizar los organismos institucionales, así como también mejorar el sistema de gestión

participativa. Cada una es dirigida por un administrador zonal designado por el alcalde,2 el cual es

responsable de ejecutar las competencias de la urbe en su sector. El concepto de Zona

Metropolitana se creó con la Ley de Régimen del Distrito Metropolitano y las administraciones

zonales se crean por Ordenanzas. Las actuales zonas son:

Administración Zonal La Delicia

Incluye a las parroquias:

Nanegal

Nanegalito

Pacto

Gualea

Calacalí

San Antonio

Pomasqui

Nono

52

El Condado

Comité del Pueblo

Carcelén

Ponceano

Cotocollao

Administración Zonal Calderón

Incluye a las parroquias:

Calderón

Llano Chico

Administración Zonal Norte Eugenio Espejo

Incluye a las parroquias:

Concepción

Cochapamba

Kennedy

El Inca

Jipijapa

Belisario Quevedo

Rumipamba

Iñaquito

Mariscal Sucre

Nayón

Zámbiza

Administración Zonal Centro Manuela Sáenz

Incluye a las parroquias:

Centro Histórico

San Juan

Itchimbía

La Libertad

Administración Zonal Eloy Alfaro

Incluye a las parroquias:

La Argelia

Chimbacalle

La Magdalena

53

Chilibulo

San Bartolo

La Mena

La Ferroviaria

Solanda

Lloa

Administración Zonal Quitumbe

Incluye a las parroquias:

La Ecuatoriana

Chillogallo

Quitumbe

Guamaní

Turubamba

Administración Zonal Tumbaco

Incluye a las parroquias:

Cumbayá

Tumbaco

Puembo

Pifo

Checa

Tababela

Yaruquí

El Quinche

Guayllabamba

Administración Zonal Los Chillos

Incluye a las parroquias:

Conocoto

Guangopolo

Alangasí

La Merced

Píntag

Amaguaña

3.5. Administración Eloy Alfaro.

54

Ubicación:

En el Balcón Administración Zonal Eloy Alfaro, Dirección: Av. Alonso de Angulo y Cap. César

Chiriboga

Administrador: Ing. Edwin Bosmediano

Dirección: Av. Alonso de Angulo y Cap. César Chiriboga

Teléfonos: 31108 02 al 09 Ext. 302

Objetivo Institucional

Con la entrega de servicios de calidad de través de la participación ciudadana se busca generar una

nueva cultura organizacional para optimizar la gestión de las instancias municipales y fortalecer la

planificación integral lo que permitirá impulsar la productividad y garantizar el mejoramiento de la

calidad de vida como esencia de la construcción de ciudadanía.

La Administración Zonal Eloy Alfaro, mediante procesos participativos y democráticos, trabaja

con la comunidad del sur para integrarla en la planificación de su desarrollo, mediante su presencia

y participación en los diferentes asambleas sectoriales, asambleas barriales, asambleas sociales,

temáticas y de género, en ejecución de mingas comunitarias, talleres informativos, asambleas,

reuniones barriales, firma de convenios para la realización de obras, dotación de infraestructura y

recuperación del entorno comunitario.

Esta administración es considerada una de las más densamente pobladas, con 459 332 habitantes en

241 barrios y además tiene una cobertura del 98% en los servicios básicos, quienes están repartidos

en sus nueve parroquias: Solanda, San Bartolo, La Argelia, La Magdalena, Chilibulo, La Mena,

Chimbacalle, Ferroviaria y Lloa

Actualmente, la Administración Eloy Alfaro tiene una área de 58 005,9 hectáreas. Anteriormente,

la comprendía todo el sur de la 'Carita de Dios', pero con el crecimiento de la ciudad está tuvo que

dividirse en dos, es así como nace la Administración Quitumbe.

La Administración Eloy Alfaro empezó a crecer y, por ello se evidenció la necesidad de construir

calles y avenidas que ayuden a los quiteños a atravesar la ciudad de sur a norte. La av. Eloy Alfaro,

considerada una arteria principal para llegar hasta el norte de la ciudad, pues esta se inicia, en el

sur, en la av. 10 de Agosto y termina en Carcelén, norte, con una longitud de 13 583 metros.

55

Y aunque no se conoce con exactitud la fecha en que la vía fue creada, se sabe que el nombre fue

escogido en el Concejo Metropolitano y aprobado mediante Ordenanza Municipal. De esto se

presume que han de ser aproximadamente 40 años.

El programa se priorizaron la conclusión de las 44 obras de arrastre que no se ejecutaron en el

2014 y que fueron programados en el POA respectivo, de las cuales todas están concluidas.

Además se concretó la contratación e inicio de obra de la Tercera Etapa de la Plaza Comercial

Michelena, la readecuación del parque las Cuadras y la infraestructura de las Casa Somos de

Solanda y Chimbacalle, que están en ejecución.

Luego de cumplir con los requisitos de Ley, la mayoría de obras de Presupuestos Participativos se

ejecutaron y se entregaron a la comunidad y las restantes se contrataron y entregaron los anticipos

hasta finales en diciembre del 2015. Al momento están en plena ejecución y se entregarán a la

comunidad en el primer trimestre del 2016. En total son 40 obras que comprenden: construcción de

adoquinados, bordillos, reparación de muros y aceras, recuperación de canchas deportivas que se

están ejecutando en las Parroquias de Chimbacalle, La Magdalena, Chilibulo, Ferroviaria, San

Bartolo, La Argelia, La Mena y Lloa.

3.6. La gestión social del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.

Para del procesos de los planes se delega, la Secretaría de Coordinación Territorial y Participación

Ciudadana generando un sentido de pertenencia de la ciudadanía hacia las Administraciones

Zonales, la Secretaría y, por ende, al Municipio. Las Administraciones Zonales tienen bajo su

responsabilidad la planificación coordinada de la gestión del territorio en el marco de los planes

metropolitanos y parciales de ordenamiento; la ejecución de planes, programas y proyectos

integrales de desarrollo y la gestión participativa para consolidar una ciudad democrática e

incluyente.

En el marco de los objetivos estratégicos planteados por la actual administración, la Secretaría de

Coordinación Territorial y Participación Ciudadana en concordancia con los roles que se le han

encomendado, ha planteado varias políticas de gestión:

a) Promover la planificación y el ordenamiento territorial de las Zonas Administrativas del

Distrito, para garantizar la integralidad de las intervenciones y el crecimiento y desarrollo

ordenado de la ciudad.

b) Promover una ciudadanía y organización social activa que accede con equidad e inclusión

al arte, al cultura, el deporte, la recreación, a prácticas y saberes ancestrales, a tecnologías

de la comunicación, entre otros.

56

c) Garantizar, promover y generar condiciones para la participación ciudadana y la

organización social en el distrito, adecuada a las realidades urbanas y rurales de los

sectores y zonas.

d) Fortalecer las capacidades ciudadanas y la organización social en el Distrito

e) Implementar un sistema de planificación territorial de obras, servicios públicos y

equipamiento urbano a escala zonal, sectorial y barrial.

f) Prestar servicios óptimos a la ciudadanía a través del mejoramiento de las condiciones de

trabajo e infraestructura de las Administraciones Zonales.

3.6.1. Programas y Proyectos

Las Administraciones Zonales ejecutan en el territorio los programas y proyectos de escala Zonal y

parroquial, definidos por las distintas Secretarías en función de sus políticas. No obstante aquellos

que se relacionan directamente con el rol territorial son:

Casas Somos

Son espacios comunitarios que están distribuidos en todo el Distrito, con una infraestructura

adecuada y equipados por el Municipio para que los hombres, mujeres, jóvenes, niños, niñas,

adultos mayores, accedan a la cultura, al arte, a la recreación, a la tecnología. En las Casas Somos

se pone a disposición de la comunidad de un barrio y de un sector, talleres de formación ciudadana,

talleres culturales, talleres artísticos, cursos de computación, apoyo escolar, actividades lúdicas,

deportivas y culturales, de tal forma que los ciudadanos y ciudadanas encuentren espacio para el

desarrollo de sus potencialidades sin necesidad de acudir a los grandes centros culturales, muchas

veces distantes de sus lugares de residencia

Objetivo: Promover espacios de desarrollo social integral que permitan potenciar capacidades de la

población con criterios de inclusión y equidad.

Agencias de Desarrollo Económico

Es un servicio que la Municipalidad pone a disposición de la ciudadanía para asesoramiento en la

búsqueda de empleo, capacitación laboral, emprendimientos productivos, microcrédito. En las

agencias de desarrollo económico tanto empleados como empleadores, pueden inscribirse en busca

de la oportunidad de vincularse a una actividad laboral acorde con sus capacidades y de conseguir

la persona más calificada e idónea para su negocio, empresa, emprendimiento productivo, etc.

También pueden capacitarse para fortalecer sus conocimientos y destrezas, y así acceder a un

empleo en mejores condiciones.

57

Con el asesoramiento de equipos especializados en las agencias de desarrollo económico, se brinda

apoyo para emprendimientos productivos, mediante el acompañamiento en la formulación de

investigación del mercado, planes de negocio, constitución jurídica del emprendimiento. Además,

se realiza la vinculación con cooperativas y bancos para el acceso a microcrédito.

Objetivo: Implementar servicios desconcentrados, especializados en bolsa de empleo, asistencia y

gestión microempresarial, capacitación para el trabajo, microcréditos y proyectos comunitarios.

Regulación de Barrios

Es un programa que se plantea como meta facilitar en un período de 5 años, la regularización de

más de 400 barrios del Distrito. Mediante el funcionamiento de unidades desconcentradas, en

forma proactiva se planifican y ejecutan los procesos técnicos, legales y socio organizativos

necesarios para la regularización de barrios. Para aquellos barrios que, por encontrarse fuera del

límite urbano, en áreas de protección ecológica o zonas de riesgo para la vida de sus moradores,

estas unidades se encargar de buscar alternativas de relocalización en correspondencia con los

planes de vivienda que el propio Municipio impulsa.

Objetivo: Procesar, canalizar y resolver los procedimientos de legalización y regularización de

barrios de manera desconcentrada, en forma ágil, oportuna y en el marco de la planificación y el

ordenamiento de la ciudad, para garantizar la vida digna de los ciudadanos y ciudadanas del

Distrito.

Gestión Participativa

Consiste en la promoción de mecanismos y espacios de participación ciudadana que permiten el

involucramiento activo los quiteños y quiteñas en la vida de la ciudad. A través del sistema de

formación ciudadana se fortalecen las capacidades de los habitantes de Quito en temas relacionados

con la seguridad, la regularización de barrios, la normativa municipal, la educación, la salud, la

movilidad y el transporte, para que exista corresponsabilidad en la solución y tratamiento de los

problemas de la ciudad.

En espacios concretos como las asambleas parroquiales, mesas de diálogo, foros, etc., se propicia la

participación de la comunidad para que expongan sus preocupaciones, propuestas, tomen

decisiones y aporten para mejorar la gestión de la ciudad.

Objetivo: Implementar en el Distrito, el sistema de gestión participativa, rendición de cuentas y

control social como un eje fundamental de la gestión que permite ampliar la democracia

participativa

58

3.6.2. Concejo Metropolitano de Quito

El Concejo Metropolitano cumple la tarea legislativa para la aprobación de ordenanzas,

resoluciones y acuerdos en el Distrito Metropolitano de Quito. El Concejo está conformado por 21

concejales cada uno encargado de diferentes comisiones.

El Concejo Metropolitano

Dr. Mauricio Rodas - Alcalde del Distrito Metropolitano de Quito

Dra. Daniela Chacón - Vicealcaldesa

Ing. Anabel Hermosa - Segunda Vicealcaldesa

Comisiones

Eje Social

Comisión de Salud

Comisión de Educación y Cultura

Comisión de Deporte y Recreación

Comisión de Igualdad, Género e Inclusión Social

Comisión de Seguridad, Convivencia Ciudadana y Gestión de Riesgos

Eje Económico

Comisión de Desarrollo Económico, Productividad, Competitividad y Economía Popular y

Solidaria

Comisión de Conectividad

Comisión de Comercialización

Comisión de Turismo y Fiestas

Eje Territorial

Comisión de Uso de Suelo

Comisión de Movilidad

Comisión de Ambiente

Comisión de Áreas Históricas y Patrimonio

Comisión de Vivienda y Hábitat

Comisión de Propiedad y Espacio Público

Comisión de Ordenamiento Territorial

59

Eje de Gobernabilidad e Institucionalidad

Comisión de Planificación Estratégica

Comisión de Participación Ciudadana y Gobierno Abierto

Comisión de Desarrollo Parroquial

Comisión de Presupuesto, Finanzas y Tributación

Comisión de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales.

3.6.3. Cooperación para el Desarrollo de la Agenda del Municipio de Quito

El Plan Metropolitano de Desarrollo se enmarca en el Plan Nacional para el Buen Vivir y tiene los

siguientes ejes estratégicos de desarrollo:

Quito ciudad – Capital, Distrito - Región.- Desarrolla los elementos esenciales del Distrito como

capital y nodo articulador de la ciudad – región, sus interrelaciones internas y externas, su

representatividad nacional y su referencia como modelo regional de desarrollo y ordenamiento

territorial.

Quito accesible y para los ciudadanos. - Implica el ejercicio de un conjunto de derechos

ciudadanos que están articulados en características de universalidad, accesibilidad y sinergia. Da

cuenta del avance de Quito en esta década para mejorar los servicios públicos, la seguridad

ciudadana, la salud, la educación y la inclusión social, teniendo como centro el ser humano para el

cumplimiento del Sumak Kawsay (Buen Vivir).

Quito lugar de vida y de convivencia. - El derecho a la ciudad como espacio para la vida y la

convivencia es el concepto fundamental de este eje. Especifica la forma cómo una ciudad

consolidada, densificada y policéntrica enfrentará la gestión de riesgos, la movilidad, el espacio

público, el hábitat y la vivienda y la ocupación informal del suelo.

Quito productivo y solidario. - Enfatiza cómo fortalecer el enfoque de pleno empleo, una

economía diversificada, tanto en distintas ramas productivas, como en la tipología y el tamaño de

los emprendimientos.

Quito verde. - La conversión de Quito en un Distrito sustentable es el principal elemento del eje,

que se descarga para conocer hacia donde llegará la ciudad en el año 2022; para preservar,

mantener y proteger el patrimonio natural; mejorar la calidad ambiental y contribuir a la mitigación

de los efectos del cambio climático.

60

Quito milenario, histórico cultural y diverso. - Quito es Patrimonio Mundial de la Humanidad y,

como tal, tiene legado de historia, tradiciones, culturas milenarias y modernas que dan cuenta de su

diversidad y de su riqueza. Este eje establece los retos para fortalecer la identidad quiteña en la

diversidad y garantizar una activa vida cultural que permita la creación constante de los elementos

que componen el patrimonio tangible e intangible.

Quito participativo, eficiente, autónomo y democrático. - Este eje desarrolla los componentes de

gobernabilidad del Distrito que permitirán consolidar un modelo de gestión metropolitano,

desconcentrado, integral y participativo, que privilegie al ser humano por sobre el capital, que

ejerce la autoridad y el control y que garantice una atención optima a la ciudadanía, conforme a las

competencias asignadas en la constitución.

3.6.4. Secretaría de Inclusión Social

En el Distrito Metropolitano de Quito existen políticas públicas y servicios fuertes que propenden a

una cultura de inclusión de todos y todas los/as ciudadanos/as; para esto las diferentes instancias y

entidades del Distrito Metropolitano de Quito tienen programas concretos que han sido articuladas

desde la Secretaría de Inclusión y que cuentan con gran respaldo de la ciudadanía.

3.6.5. Secretaría de Territorio, Hábitat y Vivienda

La Secretaría lidera los procesos de desarrollo: arquitectónico urbano – territorial del espacio

público, de la recuperación paisajística y equipamiento urbano; a través de la formulación y

aplicación de políticas públicas territoriales, de usos del suelo, de hábitat, de patrimonio edificado y

vivienda, bajo conceptos de sostenibilidad, inclusión, calidad, universalidad, que promueva la

convivencia, la apropiación y la identidad ciudadana en el marco del buen vivir.

61

3.7. Casas Somos

Son espacios comunitarios con una infraestructura adecuada y equipados por el Municipio para que

los hombres, mujeres, jóvenes, niños, niñas, adultos mayores, accedan a la cultura, al arte, a la

recreación, a la tecnología. En las Casas Somos se pone a disposición de la comunidad de un barrio

y de un sector, talleres de formación ciudadana, talleres culturales, talleres artísticos, cursos de

computación, apoyo escolar, actividades lúdicas, deportivas y culturales, de tal forma que los

ciudadanos y ciudadanas encuentren espacio para el desarrollo de sus potencialidades sin necesidad

de acudir a los grandes centros culturales, muchas veces distantes de sus lugares de residencia

Visión: ser líder en la prestación de espacios y servicios que promuevan el ejercicio de los

derechos a la participación ciudadana, inclusión social y dialogo intercultural de las y los

ciudadanos del Distrito Metropolitano de Quito.

Misión: Ofrecer servicios de fortalecimiento de capacidades de la ciudadanía, buen uso del tiempo

libre y construcción de memoria e identidad cultural, fomentando la práctica de la solidaridad, el

respeto, la creatividad, la convivencia y el cuidado mutuo de las familias y las comunidades del

Distrito Metropolitano de Quito.

Objetivo: Promover espacios de desarrollo social integral que permitan potenciar capacidades de la

población con criterios de inclusión y equidad.

Las Casa Somos buscan que la ciudadanía mejore su calidad de vida, a través del esparcimiento, la

recreación y el fortalecimiento de conocimientos de tareas ocupacionales, además se promueve

actividades para que la vecindad de cada sector se conozcan y compartan experiencias. Empezaron

143 personas a los talleres en la Casa Somos de San Bartolo. Como parte fundamental del eje

62

social, el alcalde de Quito, Mauricio Rodas, impulsa el proyecto de las Casas Somos, a través de la

Secretaria de Coordinación Territorial y Participación Ciudadana.

Población.

La parroquia de San Bartolo tiene una población de 64.038 habitantes en una extensión de 378,9

hectáreas. Los siguientes datos fueron tomados del reporte del último Censo.

Dentro de los habitantes de la parroquia existen distintos grupos de edad. Los grupos de mayor

densidad son los jóvenes (entre 12-18años) con 7.712 habitantes y niños (entre 5-11 años) con

7.595 habitantes con un total de 15.307 habitantes de niños y jóvenes.

Tabla 5. Censo 2010 Parroquia San Bartolo.

Análisis de Población por Grupos de Edad

Hombres y Mujeres

Niños Jóvenes

5-11 años 12-18 años

7.595 7.712

Fuente: http://sthv.quito.gob.ec/images/indicadores/parroquia/Demografia.htm

Desde el lunes 1 de febrero del 2016, las siete Casas Somos de la Zona Eloy Alfaro, abrieron sus

puertas para ofertar a la comunidad una gran variedad de talleres gratuitos de: fomix, alfabetización

digital, belleza, fabricación de edredones, yoga, manipulación de alimentos, formación de grupos

de danza. Los interesados pueden acercarse a las Casas Somos de la Administración Eloy Alfaro

las inscripciones se receptan de de 08:30 a 17:30 de lunes a viernes.

En la Zona Eloy Alfaro existen siete Casas Somos, se encuentran ubicadas en los barrios más

populosos de la zona, como: La Atahualpa, La Argelia, Chilibulo, La Ferroviaria, IESS-FUT, San

Bartolo y en la Parroquia rural de Lloa.

Además se capacitan en gastronomía vegetariana, contabilidad, confección de ropa deportiva,

chocolatería, adornos para el hogar, decoración para fiestas, tejido a mano, bordado en cinta,

pintura en madera y tela, caritas pintadas, guitarra, danza andina, fofuchas, taller coral,

organización de eventos, artes marciales, entre otros.

En total, más de ocho mil personas se han beneficiado de los talleres en las Casas Somos de la

Zona Eloy Alfaro durante el 2015.

63

3.7.1. Estructura orgánica del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.

Gráfico 15. Estructura orgánica del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito

Autor: secretaria General de Coordinación Territorial y participación Ciudadana

3.8. Financiamiento

Al ser un proyecto representativo de la actual Administración Municipal, el gobierno local asume el

mayor porcentaje de los costos necesarios:

1. Infraestructura. - La construcción, adecuación y mantenimiento de los CDCs están a cargo de las

Administraciones Zonales.

2. Equipamiento. - Se refiere a la Compra de Mobiliario, equipos informáticos, equipos de oficina,

material didáctico, entre otros.

3. Funcionamiento Casas Somos. - El mantenimiento como: pago de servicios básicos, promotores,

facilitadores, guardianía, mantenimiento y limpieza.

De acuerdo a información primaria obtenida en Casa Somos “San Bartolo”, el presupuesto

determinado para la infraestructura, difiere de Administración a Administración. Los valores fluctúan

entre los USD35.000 y los USD400.000, en cada Centro pueden incluir: local, adecuación o

construcción y equipamiento.

64

De la misma manera existen distintas formas de distribución presupuestaria, unas incluyen rubros de:

mantenimiento 43 de equipos, gastos de limpieza y adquisición de materiales, y en otros casos, estos

rubros no se hallan presupuestados o están inmersos en los gastos administrativos de la

Administración Zonal. En cuanto a inversión, los reportes emitidos por la Secretaría de Coordinación

y Participación indican que cuatro de las ocho administraciones zonales han invertido en la

construcción de locales especialmente diseñados para Casas Somos.

Presupuesto anual de un Centro de Desarrollo Comunitario

El presupuesto presentado por la Secretaría constituye una primera orientación ya que los costos de

implementación, es decir la inversión inicial, va a depender de las condiciones y necesidades

particulares de cada espacio determinado por las Administraciones Zonales.

Así de acuerdo al análisis realizado por la Secretaría en mención, los presupuestos anuales en resumen

el siguiente:

Tabla 6. Presupuesto anual del proyecto

COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN-INVERSIÓN INICIAL $ 24.800,00

COSTOS DE OPERACIÓN ANUALES $ 66.200,00

TOTAL, PRESUPUESTO ANUAL DEL PROYECTO $ 91.000,00

Fuente: Secretaría de Coordinación

Elaboración: la autora

Al mismo tiempo, los costos de operación anuales estarán determinados por el nivel de actividad que

tenga cada Casas Somos mismo que representan más del 66% del presupuesto total.

65

Municipio Del Distrito Metropolitano De Quito

Secretaría General De Planificación

Matriz Del Plan Operativo Anual - Poa / Ejercicio Fiscal 2011

Programa: Ciudad Educadora, Saludable E Incluyente

Función Institucional Principal Según Mandato Legal: Secretaría General De Coordinación

Territorial

La Secretaría General de Planificación implementó el plan o programa “CIUDAD EDUCADORA,

SALUDABLE E INCLUYENTE” con los proyectos de: Educación, Economía, Espacios Públicos y

Culturales, salud, seguridad, deporte, medio ambiente y obras públicas.

Los Centro de Desarrollo Comunitario se encontraban inmersos en los proyectos de “educación” y

“espacios públicos y culturales”. Dentro del proyecto “Educación” se planteó como meta 3 Centros De

Desarrollo Comunitario para el refuerzo pedagógico en el periodo del 1 de Enero al 31 de Diciembre

del 2011, de igual manera en el proyecto “Espacios Públicos y Culturales” se deseaba alcanzar 3

Centros de Desarrollo comunitario en funcionamiento en el mismo período.

Tabla 7. Matriz Del Plan Operativo Anual

Proyecto o Actividad Meta del Proyecto

Detalle de Actividades del Proyecto o Actividad

En

e

Fe

b

Ma

r

Ab

r

Ma

y Jun

Ju

l

Ag

o

Se

p

Oc

t

No

v

Di

c

OBRA PÚBLICA

114 puntos 60 y

piquito implementados

(obras de

infraestructura

comunitaria nueva o

mejorada)

DEPORTE Y

RECREACIÓN

20.000 participantes

de colonias

vacacionales

66

SEGURIDAD 12730 número de

personas que

participan en procesos

de formación y

sensibilización en

seguridad ciudadana,

educación vial y

autoprotección.

MEDIO AMBIENTE

22570 número de

ciudadanos/as que

participan en eventos

de conservación,

protección del medio

ambiente

44600 número de

ciudadanos/as que

participan en buenas

prácticas en manejo de

desechos

SALUD/SANEAMIE

NTO 516 sectores del

programa con

acciones de predicción

y prevención de

riesgos de

enfermedades de salud

pública a partir del

perfil epidemiológico

de cada zona

ECONÓMICO

112 número de

sectores del programa

con acciones

integradas de

economía social y

solidaria

ESPACIO PÚBLICO

Y CULTURA (CDCs) 29 cdcs en 33 sectores

en funcionamiento

EDUCACIÓN

1053 niños que

reciben apoyo escolar

en los cdc´s

21 cdcs implementan

el refuerzo pedagógico

Fuente: Matriz Del Plan Operativo Anual - Poa / Ejercicio Fiscal 2011 - Secretaría de Coordinación

67

MATRIZ DEL PLAN OPERATIVO ANUAL - POA / EJERCICIO FISCAL 2014

Planes y programas de la institución en ejecución 2015

MATRIZ DEL PLAN OPERATIVO ANUAL - POA / EJERCICIO FISCAL 2015

68

3.8.1. Proyecto Social “Casas Somos”.

Localización

Casa Somos “San Bartolo”. Está ubicado en la zona Eloy Alfaro en la ciudad de Quito ubicados en

la Luis Urdaneta y pungalá. Teléf. (3952300) ext. 15002

69

CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO DE IDENTIDAD DE IMAGEN Y AUDITORÍA DE

COMUNICACIÓN.

Las líneas a seguir para el presente diagnóstico se describirá la metodología de la auditoría que

estarán seguidas por las siete instancias principales. Para poder organizar adecuadamente se deberá

recurrir a la sistematización y clasificación de los datos que definan la institución. El esquema que

propone Norberto Chávez (Chávez, 1988, pág. 33) que consta de cuatro variables que conforman

los procesos de la semiosis organizacional.

4.1 Objetivos

4.1.1 Objetivo general

Diagnosticar la situación actual y comunicacional de Casas Somos

4.1.2 Objetivo específico

Identificar aspectos fuertes y debilidades que presenta la organización y sus

necesidades a futuro.

Relevar el estado de las comunicaciones de casas somos a partir de la identificación y

sistematización de las distintas variables de comunicación corporativa.

Los objetivos son los señalamientos que guían el desarrollo de una investigación, deben formularse

de manera clara y sencilla y si tiene un carácter general deben desglosarse en un objetivo específico

(Rojas Soriano, 2001, pag64)

Observación directa de casa somos san Bartolo

Nombre de la Institución

Logotipo de la empresa Casa Somos “San Bartolo”

Localización

70

Casa Somos “San Bartolo”. Está ubicado en la zona Eloy Alfaro en la ciudad de Quito ubicados en

el Luis Urdaneta y pungalá. Teléf. (3952300) ext. 15002

Cuadros de observación directa.

Entrada principal de Casa Somos “San Bartolo”

Infraestructura interna de Casa Somos “San Bartolo”

Pasillos de Casa Somos Aulas de Casa Somos

71

Infraestructura externa de Casa Somos “San Bartolo”

Infraestructura externa de Casa Somos “San Bartolo”

Infraestructura externa de Casa Somos “San Bartolo”

Entrada de Casa Somos Aulas para niños

72

4.2 Identificación de los grupos de interés o mapa de públicos

La identificación de los públicos que posee Casa Somos San Bartolo es de vital importancia, ya que

permite identificar cuáles son los grupos de interés. Para esta fase se mantuvo una previa reunión

con las autoridades (representante y miembros) quienes sugirieron el listado de públicos.

Tabla 8. Públicos internos Casa Somos San Bartolo

Públicos internos Número de

personas

Representante-Administrador 1

Tallerista (Profesor) Contrato 1

Tallerista Voluntario 3

Estudiantes jóvenes 2

Estudiantes-Niños 12

Empleado de servicios generales 1

Total de público interno” Casa Somos San

Bartolo”

20

Tabla 9. Público externo Casa Somos San Bartolo

Publico externo Número de

personas

Estudiantes del Colegio Nacional Gonzalo

Escuderos

93

Moradores del sector San Bartolo 2

Papas de los niños del taller de Danza 12

Total de público interno ”Casa Somos San

Bartolo”

107

Total de la población muestra = 127

4.3 Marco Metodológico de la investigación

Tipo de estudio

El método cualitativo, indica su propia denominación, ya que tiene como objetivo la descripción

de las cualidades de un fenómeno. Buscando un concepto que pueda abarcar una parte de la

realidad, de esta manera no se trata de probar o de medir ciertos géneros, sino de descubrir

cualidades como sea posible es así que depende de la percepción social, cultural o subjetiva del

objeto.

El método cuantitativo requiere elementos del problema de investigación exista una relación cuya

naturaleza sea representable por algún modelo numérico ya sea lineal. Es decir, que haya claridad

entre los elementos de investigación que conforman el problema, que sea posible definirlo,

limitarlos y estar al tanto dónde se inicia el problema, en qué dirección va y qué tipo existe entre

sus elementos:

73

Su naturaleza es descriptiva.

Permite al investigador “predecir” el comportamiento del consumidor.

Los métodos de investigación incluyen: Experimentos y Encuesta estructurada.

Los resultados son descriptivos y pueden ser generalizados.

De esta manera los estudios descriptivos se mencionan como exploratorio,

proporcionado que su propósito se familiarizar al investigador con determinada

situación del área del problema.

En este proyecto de investigación se buscará adquirir información en profundidad para poder

comprender el comportamiento humano y las razones que se manejan internamente y poder

ejecutar un plan estratégico comunicacional externo.

4.4 Universo y Muestra utilizada para la investigación

Método de investigación

El universo que se define tendrá como objetivo visibilizar la totalidad de individuos que acceden a

diferentes actividades que se desarrolla dentro de Casas Somos, se identificará el universos que se

maneja dentro de Casas Somos, de esta manera se realizará un estudio a los habitantes del sector

de San Bartolo, tomando en cuenta que ellos son los favorecidos del Casas Somos.

Públicos Casa Somos “San Bartolo”

Representante-Administrador

Tallerista (Profesor) Contrato

Tallerista Voluntario

Estudiantes-Niños

Empleado de servicios generales

Moradores de sector

La muestra es parte del universo en el que se lleva a cabo la investigación con el fin de generar

hallazgos del estudio que se ejecutara. De esta manera se estudiará la totalidad de los habitantes del

sector de San Bartolo con la finalidad de garantizar el muestreo de investigación, por lo tanto se

tomara la parte externa de Casas Somos del sector San Bartolo.

Por ello la muestra que se seleccione será representativa para poder descubrir generalizaciones

válidas, de esta manera cuando una muestra es representativa será válida para la investigación.

Para calcular el tamaño de la muestra suele utilizarse la siguiente fórmula:

74

Donde:

n = el tamaño de la muestra.

N = tamaño de la población.

Desviación estándar de la población que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele

utilizarse un valor constante de 0,5.

Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no se tiene su

valor, se lo toma en relación al 95% de confianza equivale a 1,96 (como más usual) o en relación al

99% de confianza equivale 2,58, valor que queda a criterio del investigador.

e = Límite aceptable de error muestra que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele

utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), valor que queda a criterio del

encuestador.

4.5 Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos.

Esta técnica de investigación consiste en ver, oír y analizar profundamente los diversos resultados

de esta manera tener una visión necesaria para la elaboración, de las Estrategias Comunicacionales

de Casas Somos del sector San Bartolo, por tanto, el objetivo es obtener mayor información; por

ello plantearemos:

Entrevista:

Se ejecutarán entrevistas a administradores de proyectos y autoridades de Casas Somos del

sector San Bartolo, considerando que sus ideas y opiniones son apreciables para la elaboración

del análisis organizacional a partir su perspectiva institucional.

Observación:

Se identificarán las acciones en campo de trabajo a los habitantes donde se desarrolle las

diferentes actividades en Casas Somos, conociendo las relaciones cambiantes y concretas

permitiendo la exploración improvisada y espontánea.

Focus Groups:

Para profundizar es necesario un tema y un diagnóstico; con esta técnica se trabajará con los

grupos de música, teatro, danza de Casas Somos del sector San Bartolo; estos serán

previamente segmentados con el resultado de obtener una mayor información.

Minigrupos:

Los minigrupos están diseñados para cubrir los mismos objetivos del Focus Groups ya que la

ventaja es obtener más información profundizada sobre las decisiones tomadas dentro de la

institución o fuera de ella, pero con grupos menos numerosos y los participantes estén más

75

activos. Esto se puede desarrollar con grupos dirigentes o profesores de Casas Somos del sector

San Bartolo con máximo de 4 contribuyentes.

Herramientas

Entrevista estructurada

Cuestionario

Grabadora de voz

Observación:

Humana: dirigentes

Guía de información de Casas Somos

Focus Groups:

Humana: Animador

Guía de animación

Minigrupos:

Humana: Animador

Guía de animación.

La parroquia de San Bartolo tiene una población de 64.038 habitantes. Dentro de los habitantes de

la parroquia existen distintos grupos de edad. Los grupos de mayor densidad son los jóvenes (entre

12-18años) con 7.712 habitantes y niños (entre 5-11 años) con 7.595 habitantes con un total de

15.307 habitantes de niños y jóvenes.

Se obtuvo una muestra aproximadamente de 127 personas, jerarquizadas de acuerdo al mapeo de

públicos objetivos. Las técnicas aplicadas de esta investigación fueron herramientas cuantitativas y

cualitativas como: encuestas, grupos focales y entrevista de profundidad.

Además, se utilizara la metodología de Modelo de Imagen actual (real) vs imagen deseada de Casa

Somos San Bartolo, mediante la Constelación de Atributos, para identificar los atributos

significativos que posee la institución y su ponderación por parte de los públicos. Y así, representar

gráficamente Imagograma con el nivel de atributos de imagen deseada y real.

76

4.6 Aplicación de las herramientas de investigación según los públicos.

Tabla 10. Aplicación de las herramientas de investigación según los públicos.

Tipología de públicos Número de

personas

Herramientas de investigación a ser

aplicada

Autoridades (Representante

Casa Somos San Bartolo)

1 Entrevista

Estudiantes del Colegio

Nacional Gonzalo Escudero

93 Encuestas

Estudiantes 2 Entrevistas

Docente (Titular y Contrato) 4 Entrevistas

Niños del taller de Danza 12 Grupos Focales

Papas de Niños del taller de

Danza

12 Grupos Focales

Empleado de servicios

generales

1 Entrevista

Modelo de Encuesta Casa Somos “San Bartolo”

Ayúdenos a mejorar

Por favor, la información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de comunicación

de Casa Somos de San Bartolo. Sus respuestas serán tratadas de forma CONFIDENCIAL Y

ANÓNIMA y no serán utilizadas para ningún propósito distinto al de ayudarnos a mejorar. El

objetivo de esta encuesta es conocer su opinión acerca del ambiente en donde se desarrolla los

talleres que brinda Casas Somos.

Esta encuesta dura aproximadamente 5 minutos.

Datos del encuestado

Género:

Masculino Femenino

Edad (años):

12 - 15 15 – 18

1. Marque las herramientas de comunicación por las cual usted desearía informarse

diariamente sobre los talleres de Casa Somos “San Bartolo”.

Redes Sociales como Facebook Volantes

Reuniones departamentales Cartelera

Campañas Página Web de Casas Somos

2. De la siguiente lista de valores, ¿Cuál se acopla mejor a la imagen que proyecta en usted a

Casa Somos “San Bartolo”?

77

Confianza

Calidad

Buen Servicio

Compromiso

Responsabilidad

3. Con que frecuencia le gustaría recibir información de los talleres Casa Somos “San

Bartolo”.

Diariamente Una vez por semana Una vez por mes Dos veces por mes No recibir 4. ¿Qué tipo de información le gustaría recibir sobre Casas Somos San Bartolo para que se

incluyan en las herramientas de comunicación?

Información sobre los talleres de Casas Somos

Proyectos Comunitarios

Agenda de exposiciones de los talleres realizados

Eventos y otras actividades

5. ¿Mediante qué herramientas de comunicación adicionales desearía recibir información?

Altoparlantes

Mensajes de texto

Otra

6. ¿A qué taller le gustaría asistir a Casa Somos de San Bartolo?

Tareas Dirigidas Fotografía

Serigrafía Taller de cine

Pintura Escultura

7. ¿Por qué razón acudiría a Casas Somos San Bartolo?

Diversión Ayuda Escolar

Por obligación Orientación Vocacional

Otra

78

Tabulación de los Datos

Análisis e interpretación de los resultados.

En este capítulo se muestran los resultados de la investigación, el cual comprende el análisis e

interpretación de resultados conclusiones y recomendaciones.

Las encuestas representan una herramienta muy importante porque a través de ellas se puede tener

acceso a información relacionada con la deficiencia de Casa Somos San Bartolo de la Zona Eloy

Alfaro.

La metodología para implementar el análisis de la siguiente forma:

1. Se formula la pregunta.

2. El objetivo por el cual se formuló la pregunta.

3. La tabla con la frecuencia y porcentaje de las respuestas.

4. El grafico, donde se muestran los porcentajes alcanzados.

5. Análisis e interpretación de los datos.

Investigación de Campo

Tabulación de los Datos

Después de haber gestionado para la recolección de datos, en los estudiantes de noveno de básica y

primero de bachillerato del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero, ubicado en el sector San

Bartolo se realizó la tabulación de los datos analizando los cuestionarios contestados para,

posteriormente, presentarlos en un gráfico de pastel con su respectivo análisis.

Participaron los estudiantes de noveno de básica y primero de bachillerato del Colegio Nacional

Mixto Gonzalo Escudero ubicado en el sector San Bartolo los cuales contestaron una encuesta con

preguntas abiertas y cerradas y de selección múltiple, mostrando los resultados en una tabla simple

con el detalle, frecuencia y porcentaje de los datos obtenidos.

Estos datos se representarán en gráficas de pastel con su respectivo análisis donde se interpretarán

los resultados de la encuesta dirigida los estudiantes de noveno de básica y primero de bachillerato

del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero ubicado en el sector San Bartolo. La conclusión es

razonado y basado en la síntesis de los resultados, respaldado por el análisis de los datos. Las

recomendaciones pertinentes para la creación del diseño de un Plan Estratégico Comunicacional al

público externo en Casa Somos del sector San Bartolo en la Administración Eloy Alfaro.

79

Cuestionario dirigido a los estudiantes de noveno de básica y primero de bachillerato del

Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero ubicado en el sector San Bartolo.

Resultados

Datos del encuestado:

1) Muestra segmentada por Género (93 respuestas)

Objetivo: Determinar el género de los estudiantes de noveno de básica y primero de bachillerato

del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero

Detalle Frecuencia Porcentaje

Hombres 53 57%

Mujeres 40 43%

Total 93 100%

Gráfico 16. Porcentaje de género de los estudiantes encuestados.

Con un total de 93 encuestas a los estudiantes del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero se

logró conocer que existe una frecuencia de 40 mujeres con un porcentaje de 43%, asímismo con

una frecuencia de 53 hombres con un porcentaje de 57%, lo cual establece que más de la mitad de

la gráfica se encuentran caracterizado por hombres. No obstante, esto no será un factor que altere

los objetivos propuestos en la investigación proyectada.

57%

43%

Género

Hombres

Mujeres

80

2) Edad (93 respuestas)

Objetivo: Establecer el rango de edades a los estudiantes de noveno de básica y primero de

bachillerato del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero.

Detalle Frecuencia Porcentaje

12 a 15

años

45 48,4%

15 a 18

años

48 51,6%

Total 93 100%

Gráfico 17. Porcentaje de edad de los estudiantes encuestados

Con relación a las edades de los estudiantes encuestados, se considera que las edades comprendida

entre 15 a 18 años poseen un 52% con una frecuencia de 48, donde se concentra la mayor cantidad

de estudiantes. En segundo lugar un grupo de estudiantes con edades entre 12 a 15 años poseen un

48,4% con una frecuencia de 45, por lo que se observa un equilibrio de edades.

48% 52%

Edad

12 a 15 años

15 a 18 años

81

3) Marque una herramienta de comunicación por la cual usted desearía informarse

diariamente sobre los talleres de Casas Somos San Bartolo. (93 respuestas)

Objetivo: Conocer las herramientas comunicacionales más necesarias para la difusión de los

talleres de Casa Somos San Bartolo.

Detalle Frecuencia Porcentaje

Redes Sociales como Facebook 29 31,2%

Reuniones departamentales 9 9,7%

Campañas 12 12,9%

Volantes 13 14%

Carteleras 19 20,4%

Página Web de Casas Somos 11 11,8%

Total 93 100%

Gráfico 18. Herramientas de comunicación

Por los resultados obtenidos podemos deducir que los comunicados escritos son los más efectivos

ya que el 31% de los estudiantes lo manifiesta de esa manera, seguidos por el 20% con la

aceptación de las carteleras, mientras que la herramienta que le sigue son los volantes con un 14%,

asimismo un 12% en la página Web de Casas Somos, en tanto que e 10% de los encuestados

manifiestan que las reuniones departamentales es la que menos efectividad tiene, siendo calificada

como el medio menos efectivo.

Por lo expuesto, podemos deducir que el mayor porcentaje en efectividad de la forma de

comunicación son las redes sociales y carteleras, pero actualmente debemos dar más potencia a las

herramientas escritas y tecnológicas, ya que con su utilización mejoraría notablemente la

transmisión, por lo que la página web, carteleras y todas las herramientas nombradas deben ser

utilizada con mayor continuidad, hasta lograr un grado alto de efectividad y aceptación.

31%

10%

13% 14%

20%

12%

Herramientas de comunicación

Redes Sociales como Facebook Reuniones departamentales Campañas

Volantes

Cartelera

Página Web de Casas Somos

82

4) De la siguiente lista de valores, ¿Cuál se acopla mejor a la imagen que proyecta en usted a

Casa Somos “San Bartolo”? (93 respuestas)

Objetivo: Conocer por medio de qué valor se acopla la imagen Casa Somos San Bartolo.

Detalle Frecuencia Porcentaje

Confianza 17 18,3%

Calidad 26 28%

Buen Servicio 23 24,7%

Compromiso 14 15,1%

Respo

nsabilidad 13 14%

Total 93 100%

Gráfico 19. Valores

El 28% considera que el valor más relevante es para Somos Casa es brindando calidad siguiendo de

la mano el 25% ofreciendo un buen servicio continuando con un 18% de confianza y el 15% de

compromiso y concluyendo con los valores de identificación un 14% de responsabilidad.

De acuerdo a los resultados obtenidos es necesario que los valores identificados día a día sean de

un nivel de mejoramiento para un desarrollo comunicacional.

18%

28%

25%

15%

14%

Valores

Confianza

Calidad

Buen Servicio

Compromiso

Responsabilidad

83

5) Con que frecuencia le gustaría recibir información de los talleres Casas Somos San

Bartolo. (93 respuestas)

Objetivo: Conocer la frecuencia para recibir información de los talleres.

Detalle Frecuencia Porcentaje

Diariamente 39 41,9%

Una vez por

semana 33 35,5%

Una vez por

mes 11 11,8%

Dos veces por

mes 8 8,6%

No recibe 2 2,2%

Total 93 100%

Gráfico 20. Frecuencia información

El 42% de los estudiantes encuestados manifiestan que les gustaría recibir información

diariamente, el 35% una vez por semana, el 12% una vez por mes, el 9% dos veces por mes y el 2%

no recibe. Por lo expuesto podemos deducir que cada uno de los encuestados recibe la información

de acuerdo a las necesidades e intereses en forma individual.

42%

35%

12%

9%

2%

Frecuencia información

Diariamente

Una vez por semana

Una vez por mes

Dos veces por mes

No recibe

84

6) ¿Qué tipo de información le gustaría recibir sobre Casas Somos San Bartolo para que se

incluyan en las herramientas de comunicación? (93 respuestas)

Objetivo: Conocer que información son más requeridas en Casa Somos San Bartolo.

Detalle Frecuencia Porcentaje

Información sobre los

talleres de Casas Somos 35 37,6%

Proyectos Comunitarios 29 31,2%

Agenda de exposiciones de

los talleres realizados 20 21,5%

Eventos y otras actividades 9 9,7%

Total 93 100%

Gráfico 21. Información

El 37,6% de los encuestados indican que las información más demandada es sobre los talleres de

Casas Somos, el 31,2% de los estudiantes solicitan información de proyectos Comunitarios,

siguiendo del 21,5% de la agenda de exposiciones de los talleres realizados y finalmente, con un

9,7% de información de eventos y otras actividades.

Los resultados expuestos nos dan las pautas de que la comunicación interna departamental debe

tener coordinación y agilidad para la transmisión de las actividades diarias que se desarrolla en

Casas Somos.

38%

31%

21%

10%

Información

Información sobre los talleres de Casas Somos

Proyectos Comunitarios

Agenda de exposiciones de los talleres realizados

Eventos y otras actividades

85

7) ¿Mediante qué herramientas de comunicación adicionales desearía recibir información?

(91 respuestas)

Objetivo: Conocer que herramienta sería más efectiva para la transmisión de los talleres de Casa

Somos San Bartolo.

Detalle Frecuencia Porcentaje

Altoparlantes 58 63,7%

Mensaje de

texto 33 36,3%

Total 93 100%

Gráfico 22. Herramientas

El 64% de los encuestados indican que les gustaría recibir información por altoparlante, el 36% por

mensajes de texto. De acuerdo a lo expuesto se puede deducir que, como herramienta adicional, un

gran porcentaje de los encuestados desearían recibir la información a través de altoparlante, sin

embargo, es necesario que los jóvenes se familiaricen con la tecnología actual que se brinda hoy en

día, ya que facilitaría la comunicación.

64%

36%

Herramientas

Altoparlantes

Mensaje de texto

86

8) ¿A qué taller le gustaría asistir a Casa Somos de San Bartolo? (93 respuestas)

Objetivo: Conocer cuál es taller más cotizado por los jóvenes.

Detalle Frecuencia Porcentaje

Tareas Dirigidas 18 19,4%

Serigrafía 16 17,2%

Pintura 15 16,1%

Fotografía 15 16,1%

Taller de cine 16 17,2%

Escultura 13 14%

Total 93 100%

Gráfico 23. Talleres

El 20% de los encuestados consideran a Casas Somos San Bartolo como un lugar para realizar

desarrollar tareas dirigida, siguiendo con serigrafía con un porcentaje de 17% y taller de cine con

un porcentaje de 17% similar al taller de serigrafía así mismo dos talleres más cotizados fueron

pintura y fotografía con un porcentaje de 16% y con un porcentaje de 14% al taller de escultura,

según los resultados de los estudiantes una cotización lineal para acceder a los talleres de Casas

Somos San Bartolo.

20%

17%

16% 16%

17%

14%

Talleres

Tareas Dirigidas

Serigrafía

Pintura

Fotografía

Taller de cine

Escultura

87

9) ¿Por qué razón acudiría a Casas Somos San Bartolo?(93 respuestas)

Objetivo: Conoce cuáles son sus necesidades al acudir a Casas Somos San Bartolo.

Detalle Frecuencia Porcentaje

Diversión 34 36,6%

Ayuda escolar 29 31,2%

Por obligación 11 11,8%

Orientación

vocacional 19 20,4%

Total 93 100%

Gráfico 24. Necesidades

De acuerdo a los estudiantes encuestados un 37% consideran acudir a Casa Somos por diversión, el

31% acudiría por ayuda escolar siguiendo de un 20% por orientación vocacional y finalizando un

porcentaje del 12% por obligación.

Por lo expuesto es necesario realizar estrategias comunicacionales para que todos los jóvenes

accedan de manera positiva a las instalaciones, mejorando paulatinamente y así el servicio a todos

los miembros de la comunidad brindando un servicio de calidad.

37%

31%

12%

20%

Necesidades

Diversión

Ayuda escolar

Por obligación

Orientación vocacional

88

4.7 Modelo de imagen constelación de atributos

“El imagograma refleja el perfil de la imagen a conseguir (percepciones de los públicos) a partil de

la comunicación global” (Sanz de la Tajada, 1996, pág. 37). Para la construcción se necesita la

ponderación de los atributos derivados de la imagen del público de Casa Somos “San Bartolo”

tanto de los públicos internos como externos para así, obtener la imagen real, y la imagen que se

desea obtener.

4.7.1 Ponderación de atributos de Casa Somos “San Bartolo” (público externo)

De la siguiente lista de valores, ¿Cuál se acopla mejor a la imagen que proyecta en usted a

Casa Somos “San Bartolo”? (93 respuestas)

Objetivo: Conocer por medio de qué valor se acopla la imagen Casa Somos San Bartolo.

Tabla 11. Lista de valores, Casa Somos “San Bartolo” (público externo)

Detalle Frecuencia Porcentaje

Confianza 17 18,3%

Calidad 26 28%

Buen Servicio 23 24,7%

Compromiso 14 15,1%

Responsabilidad 13 14%

Total 93 100%

89

Imagograma Real

Gráfico 25. Imagograma Deseado

s

90

Imagograma actual (real) vs Imagen deseada

Imagograma de imagen real vs imagen deseada

El gráfico de Imagograma revela que se desea que los públicos perciban los atributos que se desea

obtener con un nivel alto de calidad en Casas Somos “San Bartolo” con un 28% siendo el valor más

principal para Somos Casa. Además con un buen servicio con un porcentaje de 25%, continuando

con un 18% de confianza y el 15% de compromiso y concluyendo con un porcentaje de 14% de

responsabilidad.

De acuerdo a los resultados obtenidos es necesario prestar atención con los porcentajes de menor a

mayor como lo es: responsabilidad 14%, compromiso 15%, confianza 18%, buen servicio 25%,

calidad 28% de esta manera los valores identificados día a día se desea que el nivel sea de

mejoramiento para un desarrollo comunicacional, estas brechas deberán ser fortalecidas en las

estrategias de comunicación al servicio de la imagen.

91

4.8 Encuesta a los estudiantes del Colegio Nacional Gonzalo Escudero.

Esta técnica de recopilación de información fue aplicada a los estudiantes Colegio Nacional

Gonzalo Escudero, cuya estructura posee preguntas cerradas (opción múltiple), que permitieron

obtener datos sobre la imagen y el servicio que brinda Casa Somos San Bartolo.

Las encuestas representan una herramienta muy importante porque a través de ellas se puede tener

acceso a información relacionada con la deficiencia de Casa Somos San Bartolo de la Zona Eloy

Alfaro.

Participaron los estudiantes de noveno de básica y primero de bachillerato del Colegio Nacional

Mixto Gonzalo Escudero ubicado en el sector San Bartolo los cuales contestaron una encuesta con

preguntas cerradas y de selección múltiple, mostrando los resultados en una tabla simple con el

detalle, frecuencia y porcentaje de los datos obtenidos.

Con un total de 93 encuestas a los estudiantes del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero se

logro conocer que existe una frecuencia de 40 mujeres con un porcentaje de 43%, asimismo con

una frecuencia de 53 hombres con un porcentaje de 57%, lo cual establece que más de la mitad de

la grafica se encuentran caracterizado por hombres. No obstante, esto no será un factor que altere

los objetivos propuestos en la investigación proyectada.

Con relación a las edades de los estudiantes encuestados, se considera que la edad comprendida

oscila entre 15 a 18 años, posee un 52% con una frecuencia de 48, donde se concentra la mayor

cantidad de estudiantes. En segundo lugar un grupo de estudiantes con edades entre 12 a 15 años,

poseen un 48,4% con una frecuencia de 45, por lo que se observa un equilibrio de edades.

Por los resultados obtenidos podemos deducir que los comunicados escritos son los más efectivos

ya que el 31% de los estudiantes lo manifiesta de esa manera, seguidos por el 20% con la

aceptación de las carteleras, mientras que la herramienta que le sigue son los volantes con un 14%,

así mismo un 12% en la información en la web del Municipio de Casas Somos Quito; en tanto que

el 10% de los encuestados manifiestan que las reuniones departamentales es la que menos

efectividad siendo calificada como el medio menos efectivo.

Por lo expuesto podemos deducir que el mayor porcentaje en efectividad de la forma de

comunicación son los comunicados escritos y carteleras, pero actualmente debemos dar más

potencia a la web del Municipio de Casas Somos Quito las y tecnológicas, ya que con su utilización

mejoraría notablemente la transmisión, por lo que la página web, carteleras y todas las herramientas

92

nombradas deben ser utilizada con mayor continuidad, hasta lograr un grado alto de efectividad y

aceptación.

El 28% considera que el valor más relevante es para Casa Somos es brindando calidad, seguido con

el 25% de buen servicio, continuando con un 18% de confianza, el 15% de compromiso y

concluimos con el atributo de 14% de responsabilidad. De acuerdo a los resultados obtenidos es

necesario que los valores identificados día a día sean de un nivel de mejoramiento para un

desarrollo comunicacional.

El 42% de los estudiantes encuestados manifiestan que les gustaría recibir información

diariamente, el 35% una vez por semana, el 12% una vez por mes, el 9% dos veces por mes y el 2%

no recibe. Por lo expuesto podemos deducir que cada uno de los encuestados recibe la información

de acuerdo a las necesidades e intereses en forma individual.

El 37,6% de los encuestados indican que las información más demandada es sobre los talleres de

Casas Somos, el 31,2% de los estudiantes solicitan información de proyectos Comunitarios,

siguiendo del 21,5% de la agenda de exposiciones de los talleres realizados y finalmente con un

9,7% de información de eventos y otras actividades.

Los resultados expuestos nos dan las pautas de que la comunicación interna departamental debe

tener coordinación y agilidad para la transmisión de las actividades diarias que se desarrolla en

Casas Somos.

El 64% de los encuestados indican que les gustaría recibir información por altoparlante, el 36% por

mensajes de texto. De acuerdo a lo expuesto se puede deducir que como herramienta adicional, un

gran porcentaje de los encuestados desearían recibir la información a través de altoparlante, sin

embargo es necesario que los jóvenes se familiaricen con la tecnología actual que se brinda hoy en

día, ya que facilitaría la comunicación.

El 20% de los encuestados consideran a Casas Somos San Bartolo como un lugar para realizar

desarrollar tareas dirigida, siguiendo de serigrafía con un porcentaje de 17% y taller de cine con un

porcentaje de 17% similar al taller de serigrafía así mismo dos talleres más cotizados fue pintura y

fotografía con un porcentaje de 16% y con un porcentaje de 14% al taller de escultura, según los

resultados de los estudiantes una cotización lineal para acceder a los talleres de Casas Somos San

Bartolo.

93

De acuerdo a los estudiantes encuestados un 37% consideran acudir a Casa Somos por diversión, el

31% acudiría por ayuda escolar siguiendo de un 20% por orientación vocacional y finalizando un

porcentaje del 12% por obligación.

Por lo expuesto es necesario realizar estrategias comunicacionales para que todos los jóvenes

accedan de manera positiva a las instalaciones, mejorando paulatinamente y así el servicio a todos

los miembros de la comunidad brindando un servicio de calidad.

4.9 Entrevista a la autoridad de Casa Somos San Bartolo

La entrevista posee una estructura de preguntas y respuestas, que fue aplicada al representante de

Casa Somos “San Bartolo” (VER ANEXO N.-1). Cuyo alcance de la información obtenida

pretende detallar el servicio que presta Casa Somos a los moradores del sector.

Para el representante de Casa Somos San Bartolo, Lic. David Cadena quien está a cargo

aproximadamente desde hace un año y medio de Casas Somos “San Bartolo” brindo la oportunidad

de conocer ampliamente el manejo que se da y la relación con sus moradores internos y externos.

Asimismo, dio a conocer sobre problemas que han atravesado.

Algunas determinaciones de los problemas comunicacionales.

a) Falta de una planificación para el manejo de los talleres.

b) Casa Somos “San Bartolo” tiene nivel bajo en la administración zonal.

c) Aun no se logra posicionar como Casa Somos “San Bartolo”

d) No poseen una imagen que proyecten responsabilidad y buen servicio.

e) No se explota las redes sociales para una comunicación más eficaz.

f) No disponen de presupuesto para la difusión de talleres gratuitos.

g) Las necesidades son superiores a los recursos económicos disponibles para realizar cualquier

tipo de actividad.

Por lo que se quiere realizar estrategias comunicacionales que permitan a Casa Somos “San

Bartolo” posicionar su imagen y la difusión de talleres gratuitos que brinda.

4.10 Grupos Focales

Esta técnica de estudio de las opiniones o grupos de opiniones se lo realizo a los padres de los

niños de danza de Casa Somos “San Bartolo”, los mismos que se realizaron dos grupos de 8

personas. Siendo la siendo un vínculo con Casa Somos “San Bartolo”. (ANEXO N2)

94

Esta dinámica de las entrevistas grupales adquirió su sistematicidad por medio del entrevistador,

quien guío los comentarios y opiniones a las experiencias declaradas por medio de la

sistematización de preguntas abiertas y cerradas las cuales permitieron desencadenar nuevas

preguntas producto del procedimiento y de la información que se iba entregando.

La entrevista grupal duró aproximadamente 45 minutos. Se revisóla informacion obtenida (ideas y

recomendaciones) en el desarrollo del Focus Group y se identifico como hallazgos más

trascedentes obtenidos:

Al realizar los dos Focus Group conformadas cada grupo de 8 personas se destacan a continuacion

los comentarios principales del Focus Group:

a) “Falta de financiamiento por parte del Municipio para los equipos de los talleres”.

b) “Los profesores son los que ponen los horarios y a veces los niños no pueden entonces

también deberían ver los horarios de ellos”.

c) “De mi parte yo asisto y veo que el espacio, el aula es muy pequeño y las mesas son grandes y

estamos entre 20 y son muchos, justamente aquí estamos apretados y que nos ubique en aulas

grandes”.

d) “Mi hija estaba en manipulación de alimentos; pero ya no viene mi hija y le digo que porque no

te vas y me dice lo que pasa mami yo fui el primer día fue la profe el segundo ya no iba a

llegar la profe es que la profe no llega puntual y ellos viene a aprender y solo viene un ratito,

no dan las horas completas, mi hija también está en computación y no había computadoras y

decían que si tiene computadoras que traigan los niños mismos”.

e) “Debería ya no pedirse nuevamente los papeles cada tres meses copia de cédula foto llenar el

formulario deberían ser solo para las personas nuevas ya no para las personas que van a

continuar, deberían ellos crearse una base de datos porque todos los papeles que les damos

botan a la basura”.

f) “Que se cumplan los horarios establecidos”.

g) “Canto si sería bueno que abran un taller de costura porque yo al taller que asisto ella no puede

lo que nosotros sabemos entonces si sería bueno que lo realicen para niños debería ser para

todos”.

h) “Algún curso de reciclaje, si me gustaría porque ellos son muy dinámicos”.

i) “Sería bueno que sigan y que implementen más para los jóvenes ya que se los saca de la

tecnología que solo pasan en la computadora en el internet y estos talleres son buenos porque

ayudan a que se despeguen de las tecnologías y que les atrapa a los chicos”.

j) “Quisiera que les den más avanzado así por módulos por edades porque si no aprenden. Los

lunes y miércoles asiste una niña de pequeñita de 4 años y no creo que ella pueda acceder a

todo lo que les da la profesora”.

95

k) “Debería haber más talleres los sábados”.

l) “Ya no dan inglés en las escuelas, y pienso que deberían dar un curso de inglés, lenguaje

matemática, física porque los niños tiene bastante problemas y cultura también para que

aprendan conocimientos”.

m) “Sería bueno que debieran ir los días lunes un ratito en hora cívica a una escuela la más cerca

y informar de los talleres”.

n) “Me parece muy bien lo que dice las personas si nosotros queremos avanzar deberíamos

primeramente pensar en el espacio si nosotros no podemos hacer una acogida si hay

aceptación en donde vamos a realizar espacio no hay pero deberíamos hacer una propuesta

porque el espacio es pequeño y de ahí sí que talleres más se puede abrir, y yo voy a ver el curso

de ballet y veo que hay 20 y el espacies pequeño”.

o) “Si vamos hacer la inversión del taller de danza quería decir que les den un día más de taller

seria lunes, martes y viernes porque vamos a dar una inversión”.

p) “Se paga cualquier taller 1 dólar, yo tengo tres hijos y a mí no me alcanza imagínese tres

dólares diarias si representa deberían cumplir lo gratuito”.

A partir de los hallazgos del Focus Group se menciona la falta de comunicación que existe

internamente en Casa Somos “San Bartolo”.

4.11 Diagnóstico FODA de Casa Somos “San Bartolo”

Al ser una herramienta importante en la gestión organizacional para la toma de decisiones, se

consiguió los insumos necesarios que nos permiten realizar acciones comunicacionales y adoptar

medidas correctivas en Casa Somos “San Bartolo”.

La elaboración de FODA analiza los resultados obtenidos con las técnicas de investigación.

4.11.1 Cruce de Fortalezas y Debilidades: factores internos de Casa Somos “San Bartolo”.

Fortalezas:

a) Los talleres muestran a los jóvenes un mundo diferente al tecnológico.

b) Pone a disposición de la comunidad, de un barrio y de un sector, talleres de formación

ciudadana, talleres culturales, talleres artísticos, cursos de computación, apoyo escolar,

actividades lúdicas, deportivas y culturales.

c) Es un espacio para el desarrollo de sus potencialidades sin necesidad de acudir a grandes

centros culturales.

d) Son una alternativa de servicios y actividades que proyectan las capacidades y oportunidades

de la población desde un enfoque de inclusión social e interculturalidad.

96

e) Se orientan a proveer de un desarrollo alternativo, promoviendo e impulsando un modelo de

educación comunitaria.

f) Fomenta valores y fortalece espacios e instituciones que impulsen la interculturalidad.

g) Cumple con los derechos culturales estipulados en la Constitución de la República del Ecuador

h) Es el único Centro en el sector “San Bartolo” con espacio propio y asignado por el Distrito

Metropolitano de Quito.

Debilidades

a) Imagen institucional de marca débil en Casa Somos “San Bartolo”.

b) Canales de comunicación sin gestión, sin acciones comunicativas planificadas.

c) Gran porcentaje de jóvenes del sector que no asisten a los talleres de Casa Somos “San

Bartolo”.

d) Insuficiente personal administrativo y de docentes.

e) Casa Somos “San Bartolo” tiene una comunicación limitada por el presupuesto asignado.

f) Instalaciones descuidadas por el paso del tiempo: aulas, material didáctico y servicio higiénico.

g) Instalaciones pequeñas para el desarrollo de las actividades.

h) Falta de un estudio de moradores del sector de Casa Somos “San Bartolo” para conocer sus

necesidades e intereses sobre los talleres.

i) Para los padres la gratuidad más que un servicio es un discurso, los talleres tienen el valor de

un dólar por clase.

j) Poca publicidad

k) No se cuenta con sistemas computarizados para el manejo de registro de datos.

l) Falta de compromiso y responsabilidad de los docentes (impuntualidad)

m) Exigencia de material técnico a los jóvenes que asisten al taller (computadoras).

n) Falta de docentes calificados con título para ejercer el cargo de talleristas

o) La oferta de talleres es limitada y tradicional.

p) Los profesores son los que ponen los horarios y a veces los niños no pueden entonces también

deberían ver los horarios de ellos.

4.11.2 Cruce de Oportunidades y Amenazas: elementos externos de Casa Somos “San

Bartolo”.

Oportunidades

a) Disponibilidad de espacio físico para la expansión de construcciones.

b) Buenas relaciones con las autoridades de las unidades educativas cercanas que posibilitan la

promoción de los talles.

c) Herramientas de comunicación digital gratuitas (redes sociales) para la difusión de actividades.

d) Alto porcentaje de jóvenes en el sector San Bartolo

97

e) Predisposición de los padres de familia para colaborar con los proyectos de Casa Somos

f) Vínculos de ayuda entre Casa Somos y Unidades Educativas del Sector

Amenazas

a) Crisis económica actual

b) Terremoto 16 de abril del presente año 2016, Determinación de prioridades para la entrega de

presupuestos

c) Municipio desfinancie a Casa Somos “San Bartolo”.

d) Poco interés de los jóvenes.

e) Apertura de otros Centros alternativos de servicios y actividades en el sector con el mismo

enfoque de inclusión social e interculturalidad, lo que disminuiría aún más la demanda de los

habitantes.

98

Tabla 12. Diagnóstico FODA de Casa Somos “San Bartolo”

Casa Somos “San Bartolo” pone a la disposición

de la comunidad talleres de formación

ciudadana, talleres culturales, talleres artísticos,

cursos de computación, apoyo escolar,

actividades lúdicas, deportivas y culturales. Para

mostrar a los jóvenes un mundo diferente al

tecnológico orientado a un desarrollo alternativo,

promoviendo e impulsando un modelo de

educación comunitaria convirtiéndose en un

espacio para el desarrollo de sus potencialidades

sin necesidad de acudir a grandes centros

culturales. Es entonces una alternativa de

servicios y actividades que proyectan las

capacidades y oportunidades de la población

desde un enfoque de inclusión social e

interculturalidad.

Fortalezas

Gran porcentaje de jóvenes del sector no asisten

a los talleres de Casa Somos “San Bartolo” por

canales de comunicación sin gestión, sin

acciones comunicativas planificadas teniendo

una comunicación limitada por el presupuesto

asignado esto es consecuencia de falta de un

estudio de moradores del sector de Casa Somos

“San Bartolo” para conocer sus necesidades e

intereses sobre los talleres.

La imagen institucional de marca débil en Casa

Somos “San Bartolo”, el personal

administrativo y de docentes es insuficiente

para los jóvenes, las instalaciones pequeñas y

descuidadas por el paso del tiempo: aulas,

material didáctico y servicio higiénico. Además

para los padres la gratuidad más que un servicio

es un discurso, los talleres tienen el valor de un

dólar por clase y no se cuenta con sistemas

computarizados para el manejo registro de

datos, cada tres meses se vuelven a pedir

papeles innecesarios. Los docentes no cumplen

con los conocimientos necesarios para las clases

que dictan y llegan impuntuales causando

desinterés y poco compromiso de los jóvenes,

además de exigirles material técnico a los

jóvenes que asisten al taller (computadoras).

Debilidades

Oportunidades

Las herramientas de comunicación digital

gratuitas (redes sociales) es una estrategia para la

difusión de actividades que se ofrece en Casa

Somos “San Bartolo”, teniendo un alto

porcentaje de jóvenes en el sector, de este modo

crear vínculos con Unidades Educativas y Casa

Somos “San Bartolo” fomentando una buena

relación con las autoridades cercanas que

posibilitan la promoción de los talles contando

además con la disponibilidad de espacio físico

para la expansión de construcciones y la

predisposición de los padres de familia para

colaborar con los proyectos de Casa Somos “San

Bartolo”.

Amenazas

La crisis económica actual del país incluyendo

el terremoto 16-04-2016 / siendo una

determinación de prioridades para la entrega de

presupuestos del Municipio hacia el

desfinancie a Casa Somos “San Bartolo”.

Provocando el poco interés de los jóvenes. Si

consideramos la apertura de otros centros

alternativos de servicios y actividades en el

sector con el mismo enfoque de inclusión social

e interculturalidad se disminuiría aún más la

demanda de los habitantes.

99

4.11.3 Generación de pares de éxito con cruces del FODA

Debilidades Oportunidades Pares de Adaptación

Instalaciones pequeñas para el

desarrollo de las actividades.

Poca de publicidad

Disponibilidad de espacio

físico para la expansión de

construcciones.

Herramientas de comunicación

digital gratuitas (redes

sociales) para la difusión de

actividades.

Las instalaciones son pequeñas

pero el espacio físico permite

la ampliación de las mismas.

Las herramientas digitales

permiten lograr la difusión que

no se han logrado por falta de

presupuesto.

Fortalezas Amenazas Pares de Reacción

Es el único Centro en el sector

“San Bartolo” con espacio

propio y asignado por el

Distrito Metropolitano de

Quito.

Apertura de otros Centros

alternativos de servicios y

actividades en el sector con el

mismo enfoque de inclusión

social e interculturalidad, lo

que disminuiría aún más la

demanda de los habitantes.

Pueden existir otros centros,

sin embargo ser el primero le

da una ventaja considerable.

Debilidades Amenazas Pares de Riesgo

Falta de compromiso y

responsabilidad de los docentes

(impuntualidad)

Poco interés de los jóvenes.

Ninguna de los dos

stakeholders internos está

comprometido con el proyecto

Casa Somos” San Bartolo”.

Fortalezas Debilidades Pares de Éxito

Es el único Centro en el sector

“San Bartolo” con espacio

propio y asignado por el

Distrito Metropolitano de

Quito.

Instalaciones descuidadas por

el paso del tiempo: aulas,

material didáctico y servicio

higiénico.

A pesar de los problemas de

infraestructura es un punto a

favor contar con un edificio

propio y la posibilidad de

adecuarlo.

100

Los pares de adaptación nos permiten sentar base para las estrategias.

Pares de Éxito Pares de

Adaptación

Pares de

Reacción Pares de Riesgo Líneas de acción

-A pesar de los

problemas de

infraestructura es

un punto a favor

contar con un

edificio propio y

la posibilidad de

adecuarlo.

-Las

instalaciones

son pequeñas

pero el espacio

físico permite

la ampliación

de las mismas.

-Las

herramientas

digitales

permiten lograr

la difusión que

no se han

logrado por

falta de

presupuesto.

-Pueden existir

otros centros,

sin embargo ser

el primero le da

una ventaja

considerable.

-Ninguna de los

dos stakeholders

internos está

comprometido

con el proyecto

Casa Somos”

San Bartolo”.

a) Campaña para

la

conservación y

el

mantenimiento

de los bienes

materias de

Casa Somos

“San Bartolo”.

b) Lobby y

relaciones

públicas para

fortalecer las

alianzas con

instituciones

educativas.

c) Estrategia para

redes sociales.

d) Estrategia de

estabilidad.

e) Campaña de

identidad que

haga que sus

públicos se

consoliden con

Casa Somos

“San Bartolo”.

f) Estrategia

territorio.

101

CAPITULO V

“(…) En este espacio, la

comunicación, se inserta como una herramienta

para generar alternativas. Alternativas de

significados, de rumbos y de acciones.

Alternativas, que en definitiva, conecten a la

organización a su propia versión de la realidad,

a la realidades de sus públicos y le permita

mantener una sincronía de significados y

percepciones (…)”

Marcelo Manucci

PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN AL PÚBLICO EXTERNO EN CASAS

SOMOS DEL SECTOR SAN BARTOLO EN LA ADMINISTRACIÓN ELOY ALFARO

Al culminar con el Diagnóstico Organizacional donde se detectaron espacios las debilidades,

fortalezas, oportunidades y amenazas que tiene Casa Somos “San Bartolo”, se ha optado por

proponer un Plan Estratégico Comunicacional el mismo que ayude a fortalecer las comunicaciones

externas de la organización. Se pretende plantear acciones y estrategias de comunicación basadas

en la información recopilada a lo largo del trabajo de investigación.

h)

i)

5.1 Filosofía Institucional de Casa Somos

Visión

Ser líder en la presentación de espacios y servicios que promuevan el ejercicio de los derechos a la

participación ciudadana, inclusión social y diálogo intercultural de las y los ciudadanos del Distrito

Metropolitano de Quito.

Misión

Ofrecer servicios de fortalecimiento de capacidades de la ciudadanía, buen uso del tiempo libre y

construcción de memoria e identidad cultural, fomentando la práctica de solidaridad, el respeto, la

creatividad, la convivencia y el cuidado mutuo de las familias y las comunidades del Distrito

Metropolitano de Quito.

5.2 Objetivos

Promover espacios de desarrollo social integral que permitan potenciar capacidades de la población

con criterios de inclusión y equidad.

102

PLAN ESTRATÉGICO COMUNICACIONAL

Gráfico 26. Plan Estratégico Comunicacional

Autor: Andrés Aljure Saab

5.2.1 Objetivo General de la propuesta del plan

a) Diseñar un Plan Estratégico Comunicacional que determine orientaciones para posicionar la

imagen de Casa Somos “San Bartolo”.

5.2.2 Objetivos específicos de la propuesta del plan

a) Crear una campaña comunicacional institucional para difundir servicios y actividades de Casa

Somos “San Bartolo” en beneficio de los moradores del sector.

b) Diseñar estrategias de comunicación que ayuden a mejorar los flujos de comunicación internos

de Casa Somos “San Bartolo”.

c) Posicionar los atributos de imagen deseados con los públicos de interés de Casa Somos “San

Bartolo”.

103

5.3 Propuesta del Plan

Matriz

Tabla 13. Plan Comunicacional Estratégico

Bloque 1

PÚBLICO OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICAS ACCIONES MENSAJE MEDIO RESPONSABLES INDICADORES

Externo

*Jóvenes

Estudiantes

*Autoridades

de las

Instituciones

Educativas

*Padres de

familia de los

niños.

*Medios de

Comunicación

*Posicionar los

atributos de

imagen deseados

con los públicos

de interés de

Casa Somos “San

Bartolo”.

*Difundir

servicios y

actividades de

Casa Somos “San

Bartolo” en los

públicos

objetivos durante

(10 meses).

*Crear una campaña

comunicacional con

los siguientes ejes

basada en atributos:

*Estrategia digital y

redes sociales.

*Estrategia de

contenidos

*Estrategia de

alianza.

*Estrategias BTL

Below The Line

j)

*Creación y

mantenimiento de una

Fan Page en

Facebook y canales

de YouTube.

*Envió de boletines

con contenido de

agenda y servicios a

correos electrónicos.

*Merchandasing

*Generación de

contenidos de interés

para los públicos

externos de la

organización.

*Lobby y relaciones

públicas para

fortalecer las alianzas

con instituciones

educativas.

k)

* Armar bases de datos

electrónicas

*Registro de fotográfico

*Producción de video

*Contenidos para redes

sociales (programación

mensual)

*Armar un Kit

informacional campaña

para el publico

*Generar boletines de

prensa uno semanal y

conseguir impactos no

pagados en medios de

comunicación.

*Hacer una gira de

medios al final de cada

mes con los voceros

principales y profesores

de contrato.

*Invitar una vez al mes

a los noticieros de

comunidad para generar

notas informativas que

sean transmitidas en

medios de

comunicación.

*”Sé parte de

nuestras

actividades”

* “Nos vinculamos

más para llegar a

ti”

*Internet

*Redes Sociales

*Radio

Municipal y

otras radios con

rating en los P.O

*Perifoneo

*SMS

*Comunicador estratégico

*Diseñador grafico

*Número de seguidores

en los canales

*Número de

interacciones con los

canales

*Share

*Número de correos

enviaos

*Número de correos

leídos

* Numero de

comentarios en redes

* Numero de kits

entregados

*Número de nuevos

visitantes que se

registraron para recibir

más información

*Autos con logotipos de

campaña

*Artes manuales (diseño

gráfico)

104

Bloque 2

PÚBLICO OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICAS ACCIONES MENSAJE MEDIO RESPONSABLES INDICADORES

Internos

(Administrativo

profesores,

talleristas).

Alumnos

*Diseñar

estrategias de

comunicación

que ayuden a

mejorar los

flujos de

comunicación

internos de

Casa Somos

“San

Bartolo”.

*Posicionar

los atributos

de imagen

deseados con

los públicos

de interés de

Casa Somos

“San

Bartolo”.

Estrategia de

identificación a

la cultura de

servicio y a los

atributos de

imagen deseado

*Liderazgo y

trabajo en

equipo

*Mejoramiento

de canales de

comunicación

existente.

*Nuevos

canales internos

*Políticas de

comunicación

interna.

*Conocernos

más “casa

adentro”

*Reuniones de

equipo

semanales.

*Talleres de

servicio al

cliente efectiva.

*Actividades de

socialización

“Día de la

Familia”.

*Eventos

mensuales

temarios:

-Artes

-Deporte

-Salud

- Vacaciones

*”Casa

Somos, Somos

todos”.

*”Creamos,

cuidamos y

aprendemos”.

*Stand

*Afiches

-Folletos

-Programación

*Cartelera

-Información

-Cursos

*Correos

electrónico.

*Presentaciones

*SMS o

Whatsapp

*Comunicador

estratégico

*Número de

convocados

*Número de

asistentes a las

reuniones y eventos,

indicador po cada

actividad.

*Número de

asistentes de talleres

*Número de

encuestas de

satisfacción

105

Bloque 3

PÚBLICO OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICAS ACCIONES MENSAJE MEDIO RESPONSABLES INDICADORES

Públicos

externos

existentes

y

potenciales

Posicionar

los atributos

de imagen

deseados

con los

públicos de

interés de

Casa Somos

“San

Bartolo”.

*Idealizarse

a los

existentes

*Captar

nuevos

alumnos

Fase 2.

Campaña

Campaña

comunicacional:

Estrategia de

Fidealización y

Captación.

*Identificar a los

públicos.

*Convocatoria a

eventos

*Difusión de

contenidos.

*Un stand una

vez a la semana

para recopilar la

información.

*Activaciones

*Concursos

*Colocación de

afiches, trípticos.

*El alumno del

mes

*El padre de

familia del mes

*Únete a

Casa

Somos, un

lazo de

amistad

inseparable

*Radio

Municipal

*Correos

electrónicos

*Redes Sociales

*Perifoneo

*SMS

*MKT Directo

Comunicador

estratégico

*Nivel de asistencia a

los talleres y de

afluencia a las

actividades

programadas.

*Número de visitantes

al stand

*Número de nuevos

asistentes en registros

de datos

*Número de concurso

*Número de

votaciones

*Número de eventos

*Número de visitantes

en eventos

*Mantenimiento y

tiempo de duración de

los instrumentos

106

5.4 Cronograma de Ejecución

Tabla 14. Cronograma de Ejecución

N. ACCIONES

2016 2017

JU

LIO

AG

OS

T

O

NO

VIE

MB

RE

OC

TU

B

RE

IEM

BR

E

EM

BR

E

EN

ER

O

FE

BR

E

RO

MA

RZ

O

AB

RIL

BLOQUE 1

1 Armar bases de datos electrónicas

2 Registro de fotográfico

3 Producción de video

4 Contenidos para redes sociales (programación mensual)

5 Armar un Kit informacional campaña para el público

6 Generar boletines de prensa uno semanal y conseguir impactos no pagados en

medios de comunicación.

7 Hacer una gira de medios al final de cada mes con los voceros principales y

profesores de contrato.

8 Invitar una vez al mes a los noticieros de comunidad para generar notas

informativas que sean transmitidas en medios de comunicación.

BLOQUE 2

1 Reuniones de equipo semanales.

2 Talleres de servicio al cliente efectiva.

3 Actividades de socialización “Día de la Familia”.

4 El alumno del mes

5 El padre de familia del mes

6

Eventos mensuales temarios:

-Artes

-Deporte

-Salud

- Vacaciones

BLOQUE 3

1 Un stand una vez a la semana para recopilar la información

2 Activaciones

3 Concursos

4 Colocación de afiches, trípticos.

107

5.5 Presupuesto del Plan Estrategico

Tabla 15. Presupuesto

Descripción Cantidad Valor unitario Total

Bloque 1

Internet 1 $35.00 $35.00

Cámara Fotográfica 1 $400 $400

Diseño grafico 1 $300 $300

Comunnity manager 1 $350 $350

Total Bloque 1 $1085

Bloque 2

Cuadernos 20 $1.25 $25.00

Esferos 50 $0.40 $20.00

Resmas Papel bond 10 $3.00 $30.00

Materiales Didácticos 20 $3.00 $60.00

Pliegos de Cartulina 100 $0.30 $30.00

Total Bloque 2 $165

Bloque 3

Impresiones 100 $0.10 $10.00

Resmas Papel bond 10 $3.00 $30.00

Imágenes A5 100 $0.50 $50.00

Ploteados 100 $1.50 $150

Tachuelas 500 $0.03 $15.00

Stand 1 $200 $200

Total Bloque 3 $455

TOTAL $1.705

108

5.6 Propuesta de bocetos visuales de la campaña

Logo

Afiches y Redes Sociales

109

Visualización propuesta Fan Page en Facebook

110

Diseño de un stand para los colegios.

Trípticos talleres.

111

Cartelera

Agenda para talleres

112

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

La comunicación estratégica se puede definir como práctica al transformar el vínculo de las

organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relación armoniosa y positiva

desde el punto de vista de sus intereses. Principalmente es gestionar integralmente la identidad

de las organizaciones.

La comunicación tiene como tarea definir los objetivos que las acciones de las organizaciones

persiguen a través de su misión, visión y como esta se debe integrar en una estrategia global

como se lo desarrollo.

Realizar un plan de comunicación externa utilizando estrategias en medios digitales y visuales

para Casa Somos “San Bartolo”, representó un reto y se podría decir que es la única

oportunidad de dar a conocer a la empresa, para generar imagen de una forma más inmediata y

estratégica.

Para diseñar este plan fue necesario sumergirse dentro de la institución y conocer a fondo la

forma en que funciona, para así identificar sus alcances y sus limitaciones, esto con el fin de

desarrollar estrategias y tácticas lo más certeras y realizables posibles. Además, se tuvo que

conocer la forma de pensar de los beneficiarios para identificar con mayor precisión si la

empresa está logrando los objetivos comunicacionales planteados y así poder direccionarlos o

fortalecerlos.

Realizar este plan de comunicación en una pequeña institución como es Casa Somos “San

Bartolo”, con pocos recursos económicos y humanos, representó adaptar cada objetivo,

estrategia y táctica para ser realizables al corto, mediano y largo plazo. Asimismo, este plan

pretende que la empresa fortalezca su comunicación, para mejorar su imagen y reputación,

también es una alternativa valiosa para conseguir nuevos públicos proveedores y retener los

existentes.

Los medios con los que se maneja Casa Somos “San Bartolo” no son suficientes para su

difusión, ya que la información se transmite solamente por rumores, tomando en cuenta que es

la peor forma para hacerlo, es necesario promover diferentes medios y acciones siendo

herramientas efectivas para promocionar a la institución.

113

Un consultor en comunicación puede utilizar estructuras o tácticas para montar planes de

comunicación, pero los objetivos y estrategias deben estar lo más personalizadas para beneficio

de la empresa. Este trabajo representa la entera investigación de funcionamiento de la Casa

Somos. Pues es imposible realizar un plan de comunicación correctamente, si no se conoce a

profundidad.

Es necesario tener una buena comunicación con directivos y colaboradores de la organización,

para que el plan de comunicación tenga mayores probabilidades de éxito, además la aceptación

y la buena participación de todos los miembros involucrados por eso se ejecutan estrategias con

públicos internos.

Se concluye que no puede existir una comunicación de algo inexistente por lo que hay que

organizar en atributos de imagen desde públicos internos a externos. Por eso, como objetivos

en todas las estrategias consta el posicionamiento de los atributos.

Se incluye un plan de medios no muy costoso pero estratégico a la hora de llegar al público

objetivo como las redes sociales.

114

BIBLIOGRAFÍA

1. Aguilera. J; Camacho, N. (2008). Gerencia integral de comunicaciones. Bogotá: Norma

2. Arellano, E. (1998). La estrategia de comunicación como un principio de integración /

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116

ANEXOS

Link de Audios de Investigación de Campo

https://www.dropbox.com/sh/r3aqhomhm8gaavj/AAAbfHxd6C1ofxHDe7MdzU-Ia?dl=0

Anexo 1. Entrevista al representante de Casas Somos San Bartolo

Buenas tardes vamos hacer una entrevista al representante de Casas Somos de San Bartolo nos va a

contar un poco cual es su función y los procesos.

Buenas Tardes mi nombre es David Cadena soy responsable de Casas Somos San Bartolo

aproximadamente de un año y medio dentro de este lapso de año y medio la operación de lo que

antes se llamaba o se denominaba CDC Centro de Desarrollo Comunitario y ahora Casas Somos he

tenido la ventaja de conocer pues como se manejaba los dos proyectos porque desde esa situación

se cambiaron las directrices de casas somos

¿Cuál es la función de Casas Somos? Bueno antes más bien cuando era CDCs, CDCs se trabajaba

con 4 ejes, el eje productivo, el eje solidario, el eje salud y el eje de cultura donde se denominaba

Quito Milenario en cambio con Casas Somos se sigue manteniendo el espíritu de emprendimientos

en la parte del eje de solidario hablemoslo así pero ya ahora centrándose en la ocupación o el uso

del tiempo libre y aprovechamiento del tiempo libre el uso de los espacios públicos y también con

la participación ciudadana mucho más activa eso ha cambiado mas pero también viéndole ya en la

visión ya en un ente formador con un ente ejerza estos derechos dentro de estos espacios y también

tomándose espacios donde sean fuera de casas somos como parques el Cumánda por ejemplo o

museos todo esto es lo que se está buscando a través en estos procesos.

¿Cuál es el objetivo de Casas Somos San Bartolo? Bueno el objetivo en realidad es impulsar el

uso del espacio público como lo mencione promocionar la actuación social y la convivencia

comunitaria eso es lo básico del todo el proyecto dentro de eso tenemos objetivos para que nosotros

podamos cumplir con el objetivo general el especifico seria la participación activa en los procesos

de desarrollo local o impulsar como decía los procesos de inclusión o de dialogo interculturales

como los derechos fundamentales del quiteño tomando en cuenta que el quiteño es el que vive en

quito no la persona que nació en Quito el que está creando formando y desarrollando dentro de la

ciudad sin necesariamente ser quiteño sino con la espiritualidad de ser quiteño.

117

¿Cuántos talleres exactamente se están manejando en este momento? Este momento

exactamente con 40 talleres de los cuales se subdividen por ejemplo chocolatería 1 – 2 que bueno

eso sumaria mas bueno en este momento más o menos entre 38 a 40 talleres.

¿Cómo se maneja los 40 talleres establecidos, se maneja dependiendo a la necesidad del

morador? Hay una que se maneja por oferta y hay otra por diagnostico en realidad como se trabaja

los talleres dentro de casas somos son en tres modalidades la una está dentro de los talleres que se

envían las diferentes secretaria que serian los talleres municipales que sería dentro de la

municipalidad la segunda seria la modalidad de contracción por la administración zonal y la tercera

seria la modalidad comunitarios que sería con autogestión con la comunidad que ese es ahora en

realidad con la que mas estamos contando de tallerista nosotros realizamos la autogestión se busca

personas comunitarias o que ya hayan trabajado con estos procesos y pues se invita o se realiza un

seguimiento primero una entrevista obviamente porque lo que se intenta es realizar una servicio de

calidad y que tenga experiencia en lo que se da talleres o en la parte comunitaria.

Cuantos profesores trabajan en Casas Somos? Tenemos un equipo de 17 personas que van entre

profesores entre actores comunitarios entre personas naturales que desarrolla o caso que nos están

apoyando en belleza seria en formadores artesanos ya los demás talleres serian de participación.

Los 17 personas que pertenecen a Casas Somos son contratados directo con el Municipio?

Como te decía hay tres modalidades de los 17, 4 están contratados 3 están contratadas por

entidades municipales y los demás son comunitarios.

Como se establecen los horarios para los talleres? Los horarios se establecen bueno de acuerdo

al tiempo que tienen los comunitarios que son personas que colaboran en autogestión el siguiente

es dependiendo al impuesto de entes municipales que es la secretaría de deportes que nos dan

horarios fijos para sus actividades como futbol, ajedrez, básquet, bailo terapia y de ahí son otras

que se trabaja de acuerdo a la necesidad de la comunidad pero es un poco difícil que hay una o dos

personas que por lo general se estandarizan entre horas que la comunidad esta mas dispuesta en

asistir en nuestro centros.

Como se difunde los talleres a la comunidad? Hay dos formas de promoción la una que se

realiza a través de la entidad regulatoria de comunicación que sería la secretaria de comunicación y

la otra es el boca a boca personalizada que contamos dentro de casa somos que es el promotor q es

el que se encarga de realizar las conexiones culturales y conexiones entre la comunidad y las casas

somos de casa a casa.

118

Con cuantas personas se da apertura a un taller un taller? ahora estamos trabajando con un

mínimo de 10 personas ya que se está trabajando bajo la nueva modalidad comunitaria ya que si

requiere un poco más de la comunidad pues si no tengo esas 10 personas no es viable empezar el

taller.

¿Cuántas personas han asistido desde el inicio de casas somos? Mas o menos en el año 2014

unos 300 cada mes unas 1200 personas en ese periodo en finales del 2015 se termino con 9000

personas beneficiarias y ente 2016 año desde Enero 600 febrero 500 y en Marzo 200 bajo pero

creo q es por feriados.

¿Qué tipo de personas más asisten niños, jóvenes, personas adultas? Bueno como directriz más

o menos tenemos que trabajar con un 30% de juveniles o personas que estén en un propietario de

6 a 12 a 21 años entonces estamos tratando de trabaja en ese grupo el grupo más difícil de captar

son los jóvenes desde los 15 hasta los 21 después trabajamos con bastantes niños y mujeres el 80%

de los beneficiarios de casa somos son mujeres madres en esta de vulnerabilidad amas de casa ellas

necesitan tener alguna actividad.

Los talleres se dictan dependiendo a la edad? Si son por edades porque es un poco subjetiva

realizarse por necesidades.

Usted como representante de Casa Somos San Bartolo. ¿Qué nivel le pone usted ha mejorado

o va a mejorar a un futuro o se tiene algo panificado? Ha cambiado casa somos lo que busca es

que la gente vuelva al aprovechamiento del tiempo libre del ocio pero de buena forma para

aprovecharlo en algo positivo eso es lo que se trata desde la coordinación general hacia la

comunidad nosotros a través de esas directrices tratamos de hacer lo mejor y si las casas somos en

este caso desde mi gestión se ha visto en una mejoría en números.

¿Se maneja una pág. web solo de Casa Somos de San Bartolo? Como te decía esto se gestiona

desde el ente regulador de la secretaría de comunicación ellos a través desde sus comunicadores

zonales pues las notas realizan cualquier tipo de información nosotros no manejamos redes

sociales.

¿Cómo se maneja la difusión la información? Los canales que se utiliza es el boca a boca y no

manejamos redes sociales la otra forma

¿Qué tipo de información le gustaría que se cree para la difusión por qué medio? Bueno lo

que funciona son las redes sociales para mí lo optimo seria los folletos o la propaganda

119

¿Que necesidades ha identificado desde el tiempo de su cargo? Las necesidades son como todo

es el recurso económico para realizar cualquier tipo de actividad.

¿Para que el morador pueda acudir a un taller a quien puede acudir? Se realiza un diagnostico

obviamente se realiza un proceso de inscripción.

¿Ustedes para manejarse acceden a un plan comunicacional? Se realiza un Plan

Comunicacional a través de toda la administración zonal Eloy Alfaro.

120

Anexo 2. Focus grup de padre de niños de taller de danza

l) Buenos Días con todos mi nombre es Maritza Mosquera yo soy estudiante de la Universidad

Central yo estoy realizando mi tesis quiero hacer una propuesta al municipio para que este

ahora llamado Casas Somos llamado ex CDC yo también soy miembro de este del sector por

ese motivo he realizado esta propuesta al municipio yo también yo he tomado estas actividades

cuando he sido estudiante entonces quería que conversemos normalmente para poder ayudar a

casas somos y poder ayudar a sus hijos jóvenes y niños lo que yo desea implementar es a los

jóvenes y niños como ustedes observan hay más gente adulta lo que yo deseo es que me

comente sus inquietudes el objetivo en si es fortalecer los talleres gratuitos que brinda el

Municipio, que talleres y que me comenten si una de sus hijos asisten a los talleres.

Marco Peña, si nosotros le decimos al municipio que nos ayude para el aula de danza seria falta de

financiamiento.

María Gaucho no vine a la reunión y se ha quedado en una cuota de 10 dólares por alumna del

taller, la falta de presupuesto para los equipos de los talleres.

Como se enteraron de los talleres ustedes son miembros del sector de San Bartolo, yo soy del

calzado, Chillogallo, Caupicho, lucha de los pobres, Quitumbe, la forestal, la Argelia, las personas

que acuden a este sector porque vinieron a este casas somos de san Bartolo?

Yo me llamo Carmen Illanes yo me informe por mi hermana.

Silvia Santos esta mi nieta en danza me informe por una amiguita que sigue el taller aquí yo soy

de la Argelia en el sector no hay por eso bien aquí y le inscribí a mi nieta y me entere que están

construyendo por el camal de pronto si hay mas talleres allá me voy allá porque me queda más

cerca.

¿Que opinan de los servicios que da casas somos de san Bartolo todo lo que se está hablando solo

se va a implementar? Silvia Santos de mi parte yo asisto y veo que el espacio el aula es muy

pequeño y las mesas son grandes y estamos entre 20 y son muchos justamente aquí estamos

apretados y que nos ubique en aulas grandes.

¿Alguien puede opinar de los servicios ya sea positivo o negativo? Gloria Romo, mi hija estaba

en manipulación de alimentos pero ya no viene mi hija y le digo que porque no te vas y me dice lo

que pasa mami yo fui el primer día fue la profe el segundo ya no iba a llegar la profe es que la

profe no llega puntual y ellos viene a prender y solo viene un ratito, no dan las horas completas, mi

121

hija también esta computación y no había computadoras y decían que si tiene computadoras que

traigan los niños mismos.

Claudia Median, Mi hija asiste por primera vez yo vivo por el calzado yo pasaba porque aquí y vi y

ella me dice que le gusta mucho pero a pesar de la distancia ella desea venir a pesar que hay

algunos problemas de distancia pero si desearía que cumplan los horarios.

Fernando López, sería bueno que sigan y que implementen mas para los jóvenes ya que se los saca

de la tecnología que solo pasan en la computadora en el internet y estos talleres son buenos porque

ayudan a que se despeguen de las tecnologías y que les atrapa a los chicos.

Marco Peña, bueno fuera que la danza implementara más técnica porque solo dan lo básico y lo

mismo necesitamos que sea avanzado.

Quisiera que les den más avanzado así por módulos por edades porque si no aprenden. Los lunes y

miércoles asiste una niña de pequeñita de 4 años y no creo que ella pueda acceder a todo lo que les

da la profesora entonces deberían hacer de acuerdo a todo pienso yo.

¿Están ustedes satisfechos de los horarios? Si pero deberían haber más talleres los sabidos

¿Los servicios que brindan aquí como deseen que se difundan por correo, por afiches por redes

sociales? Las redes sociales están más orientadas a los jóvenes y es una manera que los jóvenes se

incluyan en los talleres.

Siria, sería bueno que debieran ir los días lunes un ratito en hora cívica a una escuela la más cerca

y informar de los talleres.

Que talleres les gustaría que se implemente: canto si sería bueno que abran un taller de costura

porque yo al taller que asisto ella no puede lo que nosotros sabemos entonces si sería bueno que lo

realicen para niños debería ser para todos.

Algún curso de reciclaje, si me gustaría porque ellos son muy dinámicos.

Ya no dan ingles en las escuelas, y pienso que deberían dar un curso de ingles, lenguaje

matemático, física porque el niño tiene bastantes problemas y cultura también para que aprendan

conocimientos.

122

Que nos ayude con una manito el municipio con el presupuesto para que las niñas de danza puedan

tener su espacio completo.

Juan Carlos, Me parece muy bien lo que dice las personas si nosotros queremos avanzar

deberíamos primeramente pensar en el espacio si nosotros no podemos hacer una acogida si hay

aceptación en donde vamos a realizar espacio no hay pero deberíamos hacer una propuesta porque

el espacio es pequeño y de ahí sí que talleres mas se puede abrir, y yo voy a ver el curso de ballet y

veo que hay 20 y el espacies pequeño yo ya no le mando a mi hija y buscaría otro lugar.

En el taller de danza se dividieron pero es verdad no se dice cuantas niñas puedan venir y si ellas

ven tantas niñas ya no quieren ir incluso aquí estamos y vemos que el espacio e pequeño nos

ahogamos tenemos que estar de ladito la convocatoria no debe ser de muchas niñas. Por ejemplo

los cursos solo es el lunes porque los profesores son los que ponen los horarios y a veces los niños

no pueden entonces también deberían ver los horarios de ellos.

Jacqueline Si vamos hacer la inversión del taller de danza quería decir que les den un día más de

taller seria lunes, martes y viernes porque vamos a dar una inversión.

Alguien de sus hijos vino al curso y no le gusto y ya no viene? Mi hijo estuvo en guitarra y el solo

sabía lo básico y los demás si sabían y ya no quiso venir porque se sentía mal al no saber y no le

enseñaban.

Yo tengo 18 años y por el mismo motivo de edades mesclaron de igual belleza también fue por el

lugar que era estrecho y no podía cortar el cabello.

Se paga cualquier taller 1 dólar, yo tengo tres hijos y a mí no me alcanza imagínese tres dólares

diarias si representa deberían cumplir lo gratuito.

Debería enseñar los talleres por módulos porque hay niños que no saben.

¿Ustedes saben por qué se cambió el nombre se les ha informado? Por el cambio de alcalde

¿Ustedes nivel le observan a casa somos? Medio por el espacio

¿A ustedes les gustaría que se que se visibilice los talleres en algún video las actividades? Sería

muy bueno

Debería ya no pedirse nuevamente los papeles cada tres mese copia de cedula foto llenar el

formulario deberían ser solo para las personas nuevas ya no para las personas que van a continuar,

deberían ellos crearse una base de datos porque todos los papeles que les damos botan a la basura.

Muchas gracias.

123

Anexo 3. Focus Group niños de danza Casa Somos “San Bartolo”

124

PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL

AVANCE TÉCNICO Y EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA AÑO 2010

SECRETARIA DE INCLUSIÓN SOCIAL

PROGRAMA

ASIGNAC

IÓN

INICIAL

CODIFIC

ADO

1ERA

REFORM

A

COMPROM

ETIDO

EJECUT

ADO

EJECUCIÓN

PRESUPUES

TARIA %

AVAN

CE

TÉCNI

CO

%

1.

FORTALECIEN

DO LA

INSTITUCION

ALIDAD Y LA

GESTIÓN DE

INCLUSIÓN

SOCIAL

214.000 198.000,00 137.872,00 137.872,0

0 70%

68%

2.

PROTECCIÓN

SOCIAL PARA

NIÑOS, NIÑAS

Y

ADOLESCENT

ES.

1.319.000 917.815,14 955.472,84 955.472,8

4 104%

91%

3.

PROTECCIÓN

ESPECIAL

PARA

JÓVENES

1.265.210 869.694,42 833.811,59 833.811,5

9 96%

85%

4.

PROTECCIÓN

SOCIAL PARA

ADULTOS Y

ADULTAS

MAYORES

760.000 1.033.683,

68 1.114.167,46

1.114.167

,46 108%

91%

5.

FORTALECIMI

ENTO DE LOS

CENTROS DE

ATENCIÓN

159.081 236.587,00 208.155,49 200.069,0

1 88%

78%

6.

FORTALECIMI

ENTO Y

OPERATIVIZA

CIÓN DE LOS

CONSEJOS

SOCIALES

480.000 480.000,00 323.294,43 322.119,3

2 67%

50%

7.

PROMOCIONA

NDO Y

RESTITUYEND

O LOS

DERECHOS DE

LOS GAP Y

23.956,96 23.956,96 2.033,00 1.033,00 8%

72%

125

PEE EN EL

DMQ

GASTOS

ADMINISTRAT

IVOS SIS

888.351 1.725.277,

16 1.178.128,94

1.097.989

,02 68%

70%

TRANSFEREN

CIAS 725.900 414.400,00 401.468,38

174.876,7

0 97%

96.88%

TOTAL

5.835.498,9

6

6.372.588,

38 5.570.715 5.237.549 87%

77%

FECHA:

10/2010

TOTAL SECRETARÍA DE

INCLUSIÓN

AVANCE

TÉCNICO 77%

AVANCE DE

EJECUCIÓN

PRESUPUESTA

RIA

87%

Tabla extraída: total secretaria 06-01-11

documentos_excel_pdf_cap3\totalsecretarias06_01_11.xlsx

Planes y programas en ejecución y ejecutados de la dependencia del Municipio del Distrito

Metropolitano de Quito - MDMQ

Planes y programas en ejecución 2013 ANEXO

126

documentos_excel_pdf_cap3\PLANES_Y_PROGRAMAS_DIC2013.pdf

MATRIZ DEL PLAN OPERATIVO ANUAL - POA / EJERCICIO FISCAL 2013

documentos_excel_pdf_cap3\Ejecutado_CoordinacionTerritorial_2013.pdf

Planes y programas en ejecución y ejecutados de la dependencia del Municipio del Distrito

Metropolitano de Quito - MDMQ

Planes y programas en ejecución 2014

documentos_excel_pdf_cap3\PLANES_Y_PROGRAMAS_DIC2014.pdf