universidad central del ecuador facultad de ciencias … · 2020-04-15 · universidad central del...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA DE FINANZAS

Propuesta de un plan estratégico para la panificadora Sarahi ubicada en la

parroquia Belisario Quevedo del Distrito Metropolitano de Quito periodo 2018-2022

Proyecto de graduación previo a la obtención del título de ingeniero/a en finanzas

AUTORES: Garzón Morales Sara Paola

Parreño Peñafiel Carlos Eduardo

TUTOR: Ing. Salomón Mauricio Quito Guachamin

Quito, 2019

ii

DERECHOS DE AUTOR

Nosotros, SARA PAOLA GARZON MORALES y CARLOS EDUARDO

PARREÑO PEÑAFIEL, en calidad de autores y titulares de los derechos morales y

patrimoniales del proyecto de investigación y desarrollo realizado sobre el

“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA PANIFICADORA

SARAHI UBICADA EN LA PARROQUIA BELISARIO QUEVEDO DEL

DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PERIODO 2018-2022”, de

conformidad con el Art. 114 del CODIGO ORGANICO DE LA ECONOMIA SOCIAL

DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACION, concedemos a favor

de la Universidad Central del Ecuador una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva

para el uso no comercial de la obra, con fines estrictamente académicos. Conservamos a

nuestro favor todos los derechos de autor sobre la obra establecidos en la normativa

citada.

Así mismo autorizamos a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitación y publicación de este proyecto de investigación y desarrollo en el repositorio

virtual, de conformidad en lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación

Superior.

Los autores declaran que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma

de expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad

por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y liberando a la

Universidad de toda responsabilidad.

Sara Paola Garzón Morales

CI: 172047550-6

[email protected]

Egresado Carlos Eduardo Parreño Peñafiel

CI: 172087103-5

[email protected]

iv

NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR

ix

DEDICATORIA

Dedico este trabajo al creador de todas las cosas, quien me ha dado la determinación y

fortaleza para seguir adelante a pesar de mi discapacidad física, por brindarme un

minuto más de vida y permitirme llegar a este momento tan importante de mi formación

profesional.

A mi mamita Celia, que a pesar de no estar en la tierra de manera física, siempre le

siento muy cerca, porque su recuerdo está en mi corazón, sé que este momento hubiera

sido muy especial para usted como lo es para mí, espero que ahora que está en el cielo

se sienta muy orgullosa de mi. Al papa José, que me crio como si fuera su hija, usted

papi José es el único padre que yo he tenido y le estoy muy agradecida por todas sus

buenas palabras y su apoyo incondicional.

De igual forma, dedico este trabajo a la mujer que me dio la vida, mi doña Sarita, por

ser el pilar más importante a quien le debo todo lo que soy y todo lo que tengo, quien

ha guiado, cuidado y velado por mi durante toda mi vida, ya que a más de ser mi

madre, es mi mejor amiga. A mi ñaño Esteban, por ser uno de los seres más

importantes en mi vida, porque siempre ha estado muy pendiente de mí, dándome su

apoyo incondicional, en diversas circunstancias poniéndose en el papel de un padre

para mí. A la más pequeña de nosotros, pero no menos importante, a mi ñaña Alissón

Alexandra, por compartir momentos significativos conmigo y por el cariño inmenso que

te tengo.

Al hombre de mi vida, mi Carlos Eduardo, por ser la persona que más amo. A ti te

dedico en especial mi trabajo por ser quien compartió el desarrollo del proyecto, ya

que me has acompañado durante este arduo camino para convertirme en una

profesional, teniéndome paciencia, aguantando mi mal carácter, entregándome tu vida

y todo tu inmenso amor.

A mi familia en general, que con sus palabras de aliento, me han apoyado a lo largo de

mi vida.

SARA PAOLA GARZÓN MORALES

x

DEDICATORIA

El presente proyecto está dedicado a Dios y a mis padres, que me apoyaron para nunca

rendirme y seguir adelante para poder culminar mis estudios.

A mis hermanos por apoyarme para que termine mis estudios.

También dedico el presente trabajo a mi novia y futura esposa Paola por siempre

apoyarme en todo, ya que ella es mi mayor motivación para seguir adelante.

A mis padrinos Celiano y Clemencia y su hijo William que siempre me dieron consejos

para ser una mejor persona y por apoyarme en mis estudios.

CARLOS EDUARDO PARREÑO PEÑAFIEL

xi

AGRADECIMIENTO

Agradezco infinitamente a Dios, por protegerme durante todo el camino y haberme dado

la fuerza suficiente para culminar esta etapa importante en mi vida profesional.

A mi Poderosa Universidad Central, en la que he obtenido la mayor parte de mis

conocimientos, de la cual tengo mis mejores recuerdos y donde conocí al hombre de vida.

A mis queridos docentes, que con mucha devoción me impartieron sus conocimientos en

el transcurso de mi carrera profesional.

Mi profundo agradecimiento a mi querido director del proyecto, Ing. Salomón Quito, por

su paciencia, sin su guía, no fuera posible la finalización de mi proyecto.

A mis ángeles en el cielo, mi mami Celia y mi papi José, por su apoyo y cariño

incondicional.

Le agradezco a mi doña Sarita Morales, por acompañarme en mis derrotas y celebrar mis

triunfos a lo largo de mi vida, gracias madrecita porque por ti y para ti es esta meta

cumplida. A mis ñaños Esteban Morales y Alissón Alexandra, porque confían en mí y me

dan su cariño, lo cual ha sido una fuente de inspiración para salir adelante.

A mi novio Carlos Parreño, que durante estos años de carrera ha sabido comprenderme y

considerarme, por ser mi mayor apoyo en todo este camino dándome palabras de aliento

para continuar y nunca renunciar, por su ayuda en mi proyecto y sobre todo por amarme

incondicionalmente.

A la Panificadora Sarahi, por la valiosa información proporcionada.

Finalmente a mis tíos, tías, primos, primas, a los padres de mi novio, a mis amigos y a

todos los que me brindaron sus consejos y palabras de aliento para que culmine con éxito

una etapa más de mi vida profesional.

SARA PAOLA GARZÓN MORALES

xii

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento a la Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias

Económicas y a cada uno de mis profesores por compartir sus conocimientos para

formarme un profesional.

De igual manera a la Señora Sara Morales por ayudarme en uno de los momentos más

difíciles que atravesé en mi carrera y por el entusiasmo que me ha compartido.

También mi agradecimiento al Ing. Salomón Quito, por el apoyo y por compartir sus

conocimientos para la culminación del proyecto.

Así como también agradezco al Sr Edwin Rojas y su esposa Lucia Parra, colaborando con

la información del presente trabajo.

CARLOS EDUARDO PARREÑO PEÑAFIEL

xiii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... ii.

INFORME DEL TUTOR DE CULMINACION DEL PROYECTO ............................. iii

NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR ........................................ iv

DEDICATORIA .............................................................................................................. ix

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... xi

ÍNDICE DE CONTENIDOS ......................................................................................... xiii

ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................................. xvii

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. xviii

ÍNDICE DE GRÁFICOS............................................................................................... xxi

RESUMEN ................................................................................................................... xxii

ABSTRACT ................................................................................................................ xxiii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1

CAPÍTULO I .................................................................................................................... 2

1. PLAN DEL PROYECTO............................................................................... 2

1.1. Formulación del problema ............................................................................. 2

1.2. Justificación del tema ..................................................................................... 3

1.3. Importancia del tema ...................................................................................... 3

1.4. Delimitación del Tema ................................................................................... 3

1.4.1. Delimitación Espacial .................................................................................... 3

1.4.2. Delimitación Temporal .................................................................................. 4

1.5. Marco teórico - conceptual ............................................................................. 4

1.5.1. Marco Teórico ................................................................................................ 4

1.5.2. Marco Conceptual .......................................................................................... 6

1.6. Objetivos ...................................................................................................... 12

1.6.1. Objetivo General .......................................................................................... 12

1.6.2. Objetivos Específicos ................................................................................... 12

1.7. Hipótesis ....................................................................................................... 12

1.7.1. Hipótesis General ......................................................................................... 12

1.7.2. Hipótesis Específicas.................................................................................... 12

1.8. Métodos de Investigación............................................................................. 13

xiv

1.8.1. Métodos ........................................................................................................ 13

1.9. Variables e Indicadores ................................................................................ 16

1.10. Técnicas e Instrumentos de Investigación .................................................... 16

1.11. Plan Analítico ............................................................................................... 17

CAPÍTULO II ................................................................................................................. 21

2. DIAGNÓSTICO E IDENTIFICACIÓN SITUACIONAL DE LA

PANIFICADORA SARAHI........................................................................................... 21

2.1. Antecedentes ................................................................................................ 21

2.2. Diagnóstico Situacional................................................................................ 25

2.3. Análisis Interno ............................................................................................ 26

2.3.1. Área Administrativa – Organizacional ......................................................... 26

2.3.2. Área de Recursos Humanos ......................................................................... 28

2.3.3. Área de Producción ...................................................................................... 32

2.3.4. Área de Mercadeo ........................................................................................ 37

2.3.5. Área Logística .............................................................................................. 41

2.3.6. Área Tecnológica ......................................................................................... 42

2.3.7. Área Financiera ............................................................................................ 45

2.4. Análisis Externo ........................................................................................... 46

2.4.1. Micro Ambiente ........................................................................................... 47

2.4.1.1. Clientes ......................................................................................................... 47

2.4.1.2. Proveedores .................................................................................................. 49

2.4.1.3. Competidores ............................................................................................... 50

2.4.2. Macro-ambiente ........................................................................................... 51

2.4.2.1. Factores Económicos.................................................................................... 51

2.4.2.2. Factores Sociales .......................................................................................... 59

2.4.2.3. Factores Políticos ......................................................................................... 61

2.4.2.4. Factores Tecnológicos .................................................................................. 62

2.5. Análisis FODA ............................................................................................. 62

2.6. Matriz de Perfil Competitivo........................................................................ 65

2.7. Matriz de Evaluación Interna y Externa ....................................................... 66

2.7.1. Matriz de Evaluación Interna (EFI) ............................................................. 66

2.7.2. Matriz de Evaluación Externa (EFE) ........................................................... 68

xv

2.8. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ...................... 69

2.9. Matriz de Consulting Group ......................................................................... 73

2.10. Matriz de Estrategia Principal ...................................................................... 77

2.11. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) .............................. 79

2.12. Matriz de Impacto Interna y Externa............................................................ 81

2.13. Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................. 83

2.14. Matriz de Aprovechabilidad ......................................................................... 86

2.15. Matriz de Estrategias .................................................................................... 89

CAPÍTULO III ............................................................................................................... 92

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA PANIFICADORA

SARAHI ...................................................................................................................... 92

3.1. Generalidades ............................................................................................... 92

3.2. Matriz Axiológica ........................................................................................ 92

3.2.1. Principios ...................................................................................................... 94

3.2.2. Valores ......................................................................................................... 96

3.3. Misión........................................................................................................... 98

3.4. Visión ......................................................................................................... 100

3.5. Objetivos .................................................................................................... 101

3.5.1. Objetivo General ........................................................................................ 102

3.5.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 102

3.6. Políticas ...................................................................................................... 103

3.6.1. Políticas de Personal................................................................................... 103

3.6.2. Políticas de Compras .................................................................................. 106

3.6.3. Políticas de Ventas ..................................................................................... 106

3.6.4. Políticas de Atención al Cliente ................................................................. 106

3.7. Estrategias .................................................................................................. 108

3.7.1. Mapa Estratégico ........................................................................................ 110

CAPITULO IV ............................................................................................................. 112

4. PLAN TÁCTICO, OPERATIVO E INDICADORES PARA LA

PANIFICADORA SARAHI......................................................................................... 112

4.1. Plan Táctico ................................................................................................ 112

4.2. Elementos de la Planeación Táctica ........................................................... 112

xvi

4.2.1. Objetivos .................................................................................................... 113

4.2.2. Tácticas....................................................................................................... 113

4.2.3. Programas Tácticos .................................................................................... 117

4.2.3.1. Priorización de los Programas .................................................................... 119

4.2.4. Presupuesto................................................................................................. 120

4.2.4.1. Plan Operativo Anual ................................................................................. 128

4.2.5. Financiamiento ........................................................................................... 136

4.3. Indicadores de Gestión ............................................................................... 141

4.3.1. Indicadores de Gestión Corporativos ......................................................... 142

4.3.2. Indicadores de Gestión por Unidades Estratégicas de Negocio ................. 143

4.3.3. Indicadores de Gestión por Unidad Operativa ........................................... 145

4.4. Inversión ..................................................................................................... 147

4.5. Flujo neto de fondos proyectado ................................................................ 149

4.6. Criterios de Evaluación .............................................................................. 150

4.6.1. Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR) ............................................. 150

4.6.2. Valor Actual Neto (VAN) .......................................................................... 151

4.6.3. Tasa Interna de Retorno (TIR) ................................................................... 152

4.6.4. Relación costo – Beneficio ......................................................................... 154

4.6.5. Periodo de Recuperación de la Inversión ................................................... 155

CAPITULO V............................................................................................................... 156

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 156

5.1. Conclusiones .............................................................................................. 156

5.2. Recomendaciones ....................................................................................... 157

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 158

ANEXOS ...................................................................................................................... 160

xvii

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo No. 1. Permiso de funcionamiento ................................................................... 160

Anexo No. 2. Certificado ............................................................................................. 161

Anexo No. 3. Permiso de Funcionamiento .................................................................. 162

Anexo No. 4. Fotografías Panadería Sarahí ................................................................. 163

xviii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla No. 1. Aplicación de los Métodos de Investigación. ........................................... 15

Tabla No. 2. Variables e Indicadores del Proyecto ....................................................... 16

Tabla No. 3. Estado de situación inicial ........................................................................ 25

Tabla No. 4. Producción Anual 2016 ............................................................................ 34

Tabla No. 5. Producción AM y PM ............................................................................... 35

Tabla No. 6. Producción Anual 2016 ............................................................................ 36

Tabla No. 7. Precios de Panadería ................................................................................. 38

Tabla No. 8. Precios de Pastelería ................................................................................. 39

Tabla No. 9. Área Logística........................................................................................... 41

Tabla No. 10. Créditos Adquiridos ................................................................................ 46

Tabla No. 11. Lista de Cliente ....................................................................................... 48

Tabla No. 12. Lista de los Proveedores ......................................................................... 50

Tabla No. 13. Salarios de la Panificadora Sarahi .......................................................... 53

Tabla No. 14. Tasa de Interés Activa ............................................................................ 54

Tabla No. 15. Tasa de Interés Pasiva............................................................................. 55

Tabla No. 16. Tasa de Desempleo 2012 - 2016............................................................. 56

Tabla No. 17. Inflación 2012 - 2016 ............................................................................. 58

Tabla No. 18. Matriz FODA de la Panificadora Sarahí................................................. 64

Tabla No. 19. Matriz de Perfil Competitivo .................................................................. 65

Tabla No. 20. Matriz de Evaluación Interna de la Panificadora Sarahi ........................ 67

Tabla No. 21. Matriz de Evaluación Externa de la Panificadora Sarahi ....................... 68

Tabla No. 22. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ................ 71

Tabla No. 23. Matriz Boston Consulting Group ........................................................... 75

Tabla No. 24. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa ....................................... 80

Tabla No. 25. Matriz de Impacto Interno de la Panificadora Sarahí ............................. 82

Tabla No. 26. Matriz de Impacto Externo de la Panificadora Sarahí ............................ 83

Tabla No. 27. Matriz de Vulnerabilidad de la Panificadora Sarahí ............................... 85

Tabla No. 28. Matriz de Aprovechabilidad de la Panificadora Sarahí .......................... 88

Tabla No. 29. Matriz de Estrategias .............................................................................. 91

Tabla No. 30. Matriz Axiológica ................................................................................... 98

xix

Tabla No. 31. Misión ..................................................................................................... 99

Tabla No. 32. Visión.................................................................................................... 101

Tabla No. 33. Estrategias Administrativas .................................................................. 108

Tabla No. 34. Estrategias de Recursos Humanos ........................................................ 109

Tabla No. 35. Área de Producción .............................................................................. 109

Tabla No. 36. Área de Mercadeo ................................................................................. 109

Tabla No. 37. Área Financiera..................................................................................... 110

Tabla No. 38. Objetivos por área ................................................................................. 113

Tabla No. 42. Programas Tácticos............................................................................... 117

Tabla No. 44. Priorización de Programas Tácticos ..................................................... 119

Tabla no. 45. Presupuesto Administrativo................................................................... 122

Tabla No. 46. Presupuesto de Recursos Humanos .................................................... 123

Tabla No. 47. Presupuesto de Producción ................................................................. 124

Tabla No. 48. Presupuesto de Mercadeo ................................................................... 125

Tabla No. 49. Presupuesto Financiero ........................................................................ 126

Tabla No. 50. Costo por Programas ........................................................................... 127

Tabla No. 51. Plan Operativo Anual Administrativo 2018 ........................................ 130

Tabla No. 52. Plan Operativo Anual de Recursos Humanos 2018............................. 131

Tabla No. 53. Plan Operativo Anual de Producción 2018 ......................................... 132

Tabla No. 54. Plan Operativo Anual de Mercadeo 2018............................................ 133

Tabla No. 55. Plan Operativo Anual Financiero 2018 ............................................... 134

Tabla No. 57. Financiamiento Administrativo ........................................................... 136

Tabla No. 58. Financiamiento de Recursos Humanos ................................................ 137

Tabla No. 59. Financiamiento de Producción ............................................................ 138

Tabla No. 60. Financiamiento de Mercadeo............................................................... 139

Tabla No. 61. Financiamiento Financiero .................................................................. 140

Tabla No. 62. Indicadores de Gestión Corporativo .................................................... 142

Tabla No. 63. Indicadores de Gestión por Unidades estratégicas de Negocio ........... 143

Tabla No. 64. Indicadores de Gestión por Unidades estratégicas de Negocio

(Continuación) .............................................................................................................. 144

Tabla No. 65. Indicadores de Gestión por Unidad Operativa ................................... 145

Tabla. No. 66. Indicadores de Gestión por unidad operativa (Continuación) ............ 146

xx

Tabla No. 67. Maquinaria ........................................................................................... 147

Tabla. No. 68. Equipo de Computación ..................................................................... 147

Tabla No. 69. Muebles y Enseres ............................................................................... 147

Tabla No. 70. Total de inversión en Activos Fijos ..................................................... 148

Tabla No. 71. Total de la Inversión ............................................................................ 148

Tabla No. 72. Depreciación de Activos Fijos ............................................................. 148

Tabla No. 73. Saldos en Libros .................................................................................. 148

Tabla No. 74. Tasa de Inflación Anual ....................................................................... 150

Tabla No. 75. Tasa Mínima Atractiva de Retorno ..................................................... 151

Tabla No. 76. Tasa Interna de Retorno ....................................................................... 153

Tabla No. 77. Relación costo - Beneficio ................................................................... 154

Tabla No. 78. Periodo de Recuperación de la Inversión ............................................ 155

xxi

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico No. 1. Ubicación de la Panificadora Sarahi ........................................................ 4

Gráfico No. 2. Estructura Organizacional ...................................................................... 27

Gráfico No. 3. Fijación de Precios ................................................................................. 37

Gráfico No. 4. Canales de Distribución ......................................................................... 40

Gráfico No. 5. Tasa de Interés Activa ............................................................................ 54

Gráfico No. 6. Tasa de Interés Pasiva ............................................................................ 56

Gráfico No. 7. Desempleo 2012 - 2016 ......................................................................... 57

Gráfico No. 8. Inflación 2012 - 2016 ............................................................................. 58

Gráfico No. 9. Mapa de la Parroquia Belisario Quevedo .............................................. 60

Gráfico No. 10. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ............. 72

Gráfico No. 11. Matriz Boston Consulting Group ......................................................... 76

Gráfico No. 12. Matriz de Estrategia Principal.............................................................. 78

Gráfico No. 13. Principios ............................................................................................. 95

Gráfico No. 14. Valores ................................................................................................. 97

Mapa Estratégico .......................................................................................................... 111

xxii

TITULO: Propuesta de un plan estratégico para la panificadora Sarahi ubicada en

la parroquia Belisario Quevedo del Distrito Metropolitano de Quito periodo 2018-

2022.

Autores: Garzón Morales Sara Paola


Tutor: Ing. Salomón Quito

RESUMEN

El desarrollo del Plan Estratégico para la Panificadora Sarahi, está compuesta por cinco

etapas, en el cual se detallara los alcances que desea la propuesta, objetivos, hipótesis, y

marco teórico, para luego realizar un diagnóstico e identificación situacional, que

comprende el funcionamiento y la situación actual de la panificadora, enseguida se

procederá a diseñar el direccionamiento estratégico, en esta etapa se determinara el futuro

que desea encaminar la panificadora ¿A dónde se quiere ir?, ¿Cómo va a ir? y ¿Qué se va

hacer?, para continuar con el desarrollo del plan táctico, operativo e indicadores, se

realizara las tareas o acciones que debe desarrollar la panificadora, también se elabora el

presupuesto que se necesita en la propuesta y las metas que se quiere conseguir, para

concluir se establece las conclusiones, mediante las cuales se ha realizado las

recomendaciones que permitirán una correcta toma de decisiones.

PALABRAS CLAVES: PLAN ESTRATÉGICO/ DIAGNÓSTICO /

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO / ESTRATEGIAS/ PRESUPUESTO.

xxiii

TITLE: Proposal of a strategic plan for the Sarahi breader located in the parish

Belisario Quevedo of the Metropolitan District of Quito period 2018-2022.

Authors: Garzón Morales Sara Paola


Tutor: Ing. Salomón Quito

ABSTRACT

The development of the Strategic Plan for the Bakery Sarahi, is composed of five stages,

which will detail the scope desired by the proposal, objectives, hypothesis, and theoretical

framework, to then make a diagnosis and situational identification, which includes the

operation and the current situation of the bakery, then proceed to design the strategic

direction, at this stage will determine the future you want to direct the breadmaker Where

do you want to go?, How will it go? and what is going to be done? To continue with the

development of the tactical, operational and indicators plan, the tasks or actions that the

breadmaker must develop will be carried out, the budget that is needed in the proposal

and the goals that are wanted will be elaborated get, to conclude the conclusions, through

which the recommendations that will allow a correct decision making has been made.

KEY WORDS: STRATEGIC PLAN / DIAGNOSIS / STRATEGIC DIRECTION /

STRATEGIES / BUDGET.

1

INTRODUCCIÓN

En la presente investigación se ha diseñado un PLAN ESTRATÉGICO para la

PANIFICADORA SARAHI, con la finalidad de mejorar la gestión administrativa.

Este proyecto se lo ha desarrollado en cinco capítulos; en el primer capítulo se ha

realizado la formulación del problema, justificación, importancia, delimitación del tema,

marco teórico, marco conceptual, objetivo general y específicos, hipótesis general y

específicas, métodos de investigación, variables e indicadores, técnicas e instrumentos de

investigación; en el segundo capítulo se realiza un diagnóstico e identificación situacional

de la panificadora, antecedentes, análisis interno, análisis externo, análisis FODA,

simultáneamente con las matrices de: Perfil Competitivo, Matriz de Evaluación Interna y

Externa, Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción, Matriz de

Consulting Group, Matriz de estrategia principal, Matriz de Planeación Estratégica

Cuantitativa, Matriz de Impacto interna y externa, Matriz de Vulnerabilidad, Matriz de

Aprovechabilidad, y Matriz de Estrategias; por otra parte el tercer capítulo es el

Direccionamiento Estratégico a desarrollarse en la panificadora Sarahi que consta de

generalidades, Matriz Axiológica, misión, visión, objetivos, políticas, estrategias, mapa

estratégico a emplear en la panificadora; en el cuarto capítulo se elabora el Plan Táctico

en el cual se desarrolla y está conformado por los proyectos y cada una de las actividades

a realizarse para efectuar los objetivos y las metas planteadas, seguidamente de la

realización del presupuesto, Plan operativo anual, financiamiento, indicadores de gestión,

inversión, flujo neto de fondos proyectado, los criterios de evaluación y finalmente se

obtiene las conclusiones y recomendaciones realizadas en base al proyecto.

2

CAPÍTULO I

1. PLAN DEL PROYECTO

1.1. Formulación del problema

La Panificadora Sarahi, es una empresa familiar que inició sus actividades en el año 2011,

sus dueños son el Sr. Edwin Rojas y su esposa la Sra. Lucia Parra, esta empresa se dedica

a la elaboración de pan, pastas y pasteles.

La Panificadora cuenta con dos plantas de producción y dos puntos de venta en la ciudad

de Quito, dispone de maquinaria para la producción y un vehículo para la distribución del

producto.

La Panificadora ha crecido rápidamente en sus ventas y sus activos, para continuar con

este crecimiento, es de gran importancia analizarla profundamente de tal manera que las

decisiones que se tomen sean las correctas en beneficio de la Panificadora Sarahi.

En los últimos años la Panificadora Sarahi, se ha visto afectada por no contar con una

planificación estratégica que establezca la misión, visión, objetivos, estrategias, políticas

y metas. De este modo la herramienta más conocida para la gestión empresarial y uno de

los métodos más aplicados para la obtención de resultados es diseñar un plan estratégico.

Por lo mencionado anteriormente este no será un proceso que se lo aplique para obtener

resultados inmediatos, dado que este necesita de tiempo, esfuerzo y voluntad, y hay que

tener presente que es un proceso participativo de los recursos de toda la Panificadora

Sarahi.

3

1.2. Justificación del tema

Con la elaboración del Plan Estratégico se busca desarrollar metas organizacionales y

políticas que sirvan para conseguir el cumplimiento de los objetivos propuestos para la

panificadora, permitiéndole ser más competitiva.

Por este motivo es necesario realizar una Propuesta de un Plan Estratégico, para lo cual

se analizará las condiciones de la Panificadora Sarahi en el ámbito interno y externo, con

el fin de mejorar los aspectos positivos y restringir los aspectos negativos.

1.3. Importancia del tema

Con el desarrollo de la investigación se ha determinado mejorar la gestión empresarial,

para ello se diseñará un Plan Estratégico que nos ayudará a obtener buenos resultados,

también esta herramienta se la usa para una correcta toma de decisiones.

El Plan Estratégico que desarrollaremos permitirá tener una visión precisa hacia dónde

quiere llegar la empresa en el corto y mediano plazo, para lo cual se desprenderán

objetivos, políticas y metas adecuadas para el beneficio de la Panificadora Sarahi.

1.4. Delimitación del Tema

1.4.1. Delimitación Espacial

La presente investigación se realizará en la Provincia de Pichincha, Cantón Quito,

Parroquia Belisario Quevedo.

Ubicación:

Provincia: Pichincha

Parroquia: Belisario Quevedo

Dirección: Sector las Casas, Av. Obispo Díaz de la Madrid Oe9- y M Polit Lasso

4

Gráfico No. 1. Ubicación de la Panificadora Sarahi

Fuente: Google Maps, 2016 Consultado por: Sara Garzón y Carlos Parreño

1.4.2. Delimitación Temporal

El periodo en el que se realizará la propuesta para la Panificadora Sarahi, será desde el

2018 al 2022.

1.5. Marco Teórico - Conceptual

1.5.1. Marco Teórico

El análisis de situación consiste en el estudio de datos pasados, presentes y estimaciones

futuras, que ayuda a definir el proceso estratégico, este análisis se lo realizará en forma

interna como externa.

En el análisis de situación permite identificar y analizar tendencias claves que impactan

en la formulación e implementación de las estrategias, para obtener óptimos resultados.

Es indispensable examinar y evaluar de forma adecuada los diferentes cambios en el

medio, de manera que la empresa consiga la información directa e indirectamente que

5

pueda intervenir en la planeación. La información que se ha obtenido mediante el estudio

de situación, debe facilitar una base para cumplir con el proceso de planeación estratégica.

La planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con

el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad

con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el

futuro. (Humberto Serna Gomez, 2008, pág. 55)

En la estructura orgánica analizaremos mejores alternativas para un correcto empleo de

sus recursos, integrando al elemento humano y los medios que dispone la Panificadora

Sarahi para alcanzar los objetivos y las metas planteadas. La estructura debe diseñar la

dirección realizando un proceso lógico para especificar las actividades y el mejor uso de

sus recursos.

El desarrollo de la planificación, se lo realiza de acuerdo al propósito y el contenido de la

estructura. Planificar es sistematizar anticipadamente los objetivos, políticas y programas

de acción.

La planificación estratégica describe a las estrategias y tácticas que puedan conseguir los

objetivos de la organización.

Gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica en la

década de los 60 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. (H.

Igor Ansoff, 1987, pág. 23)

Según Taylor, manifestaba que el papel del director exigía la planificación de las tareas

que los empleados realizarán. (Colegio de Economista de Pichincha, 2015, pág. 11)

El propósito fundamental del pensamiento estratégico mencionado en todo plan, es que

la empresa debe comprender y estar al tanto de la teoría y modelo de negocio, con el

objetivo de que sea utilizada por cada uno de sus miembros de la organización.

6

El rol del plan estratégico es estructurar la teoría del negocio, se refiere a cambiar la

capacidad supuestos implícitos y dar seguimientos o modificar el modelo del negocio de

una empresa.

El plan estratégico se basa en las metas y objetivos que se concretan en programas y

presupuestos, lo cual implica la determinación de quien, cuando y cuanto se debe lograr

las fases del plan. La planificación estratégica se diseñará mediante la idea de un futuro

“probable”, desarrollando un mapa de decisiones y acciones que son de mucha

importancia para lograr ese futuro.

Los objetivos o metas son estados o resultados deseados y expresados en términos de

fechas específicas, áreas de intereses y niveles de éxito. Las estrategias serán realizadas

mediante lo que la empresa logre o pretenda alcanzar.

1.5.2. Marco Conceptual

Para realizar el tema es necesario definir ciertos términos que ayudarán al entendimiento

del contenido de la información obtenida.

Administración

Es aquella que radica en organizar, mandar, coordinar y controlar todos los recursos que

dispone la organización, con el fin de alcanzar la máxima eficiencia. (Davalos A. Nelson,

2003, pág. 23)

Amenazas

Son los eventos que se encuentra en el entorno, que limitan y dificulta el desarrollo de

una organización. (Avelina Koenes, 1995, pág. 159)

7

Área

Son los departamentos que conforma una organización, donde se especifican sus labores

bajo la supervisión y el desempeño de sus actividades.

Cadena de Valor

Es un método desarrollado por Michael Porter con el propósito de mejorar el proceso

productivo, ya que se puede detallar cada paso de la empresa. (Michael Poter, 1991, pág.

10)

Calidad

Son aquellas particularidades de un producto o servicio que tiene para la satisfacción de

la sociedad. (Jose Maria Alvarez Gallegos y Javier bullon Caro, 2006, pág. 1)

Competitividad

Es capacidad de crear una mayor producción aún menor costo. La competitividad depende

de la relación entre el valor y la cantidad de producto, para obtener una mayor renta en el

mercado con relación a los competidores. (Banco Interamericano de Desarrollo, 2001,

pág. 1)

Cliente

Son aquellos individuos o empresas que adquiere o compra un producto para satisfacer

su necesidad. (Publicaciones vertice S.L., 2008, pág. 54)

Debilidades

Son actividades internas que tiene una empresa, que no le permiten tener un correcto

funcionamiento. (Avelina Koenes, 1995, pág. 159)

8

Diagnóstico

Es un análisis o un estudio profundo de la situación de la empresa, tanto interna como

externa, mostrando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para de este

modo determinar las principales necesidades.

Las deducciones de las evaluaciones están acompañados de nuestra opinión sobre el

progreso futuro de la organización y que sirve como apoyo para el proceso de toma de

decisiones. (Avelina Koenes, 1995, pág. 16)

Direccionamiento Estratégico

Es precisar hacia dónde queremos ir, tomando como punto de partida la misión por la cual

fue creada la organización y donde estamos ahora. (Humberto Serna Gomez, 2008, pág.

256)

Fortalezas

Son aquellas particularidades de una empresa que ayudan a la consecución de los

objetivos de una empresa. (Avelina Koenes, 1995, pág. 158)

Estrategia

Son alternativas que la organización debe seguir para alcanzar un objetivo, muestra la

acción y el empleo de los recursos con el fin de lograr sus objetivos. (Fred R. David, 2003,

pág. 11)

Mapa Estratégico

El mapa estratégico facilita una visión de la estrategia de la organización, estableciendo

que la estrategia sea más entendible y comunicable, es decir el mapa estratégico es una

9

poderosa herramienta de comunicación que ayuda a entender a los empleados las

estrategias. (Chase A. J., 2003, pág. 279)

Sin duda el mapa estratégico muestra como la empresa alcanza su visión por medio de

los objetivos concretos.

Metas

Es una orientación hacia donde se dirigen las acciones o los deseos, las metas se

relacionan con los objetivos de la organización. (John P. Baumgarten, 2016, pág. 2)

Misión

Es la razón de ser de una empresa, que incluye al cliente como parte esencial. (Humberto

Serna Gomez, 2008, pág. 31)

Objetivos

Es el fin que tiene toda empresa para cumplir con las metas en un tiempo definido.

(Agustin Reyes Ponce, 2005, pág. 35)

Oportunidades

Son eventos en el ambiente de una empresa que podrían beneficiar el progreso de ésta, si

aprovecha de forma acertada y apropiada. (Avelina Koenes, 1995, pág. 159)

Políticas

Son pautas que orientan a la acción administrativa, lineamientos generales para cumplir

con todos los objetivos a través de las estrategias. (Ayala, 2012, pág. 2)

10

Punto de Equilibrio

Es aquélla donde se relaciona los costos fijos y variables, para establecer cuántas unidades

debe producir la empresa para no generar pérdida. (Krajewki, Lee J., Ritzman, Larry P.,

2000, pág. 67)

Plan de Acción

Esta técnica puede involucrar a varios departamentos, se debe establecer responsables

que se encargan de sus cumplimientos del tiempo, plantea una forma de lograr los

objetivos estratégicos propuestos. (Alvaro Cedeño Gomez, 2005, pág. 48)

Plan Operativo Anual

Es una herramienta de planeación que orientará a la empresa a efectuar sus fines dentro

de un plazo establecido. (Businnes Intelligence Informatica Estrategica, 2007, pág. 1)

Planificación

Es aquélla que nos ayuda a ejecutar los planes de forma directa que serán elaborados y

supervisados en función del planeamiento. Así mismo nos orientará al cumplimiento de

los objetivos de una empresa. (Giraldo , 2006, pág. 2)

Presupuesto

Es un plan de operaciones y recursos de una organización, expresada en términos

monetarios que se lo realiza en un cierto periodo. (Chiriboga Rosales Luis Alberto, 2003,

pág. 121)

11

Procesos

Son acciones y tareas que otorga un bien o un servicio a los clientes que lo demandan.

(Chease Jacobs, 2000, pág. 43)

Procedimientos

Son aquellas acciones que se utilizan para cumplir todas las fases del proceso de la

empresa. (Martin G. Alvarez Torres, 1996, pág. 24)

Producción

Es un proceso que consiste en la creación de bienes o servicios listos para la satisfacción

de la sociedad. (Certo Manuel C., 2001, pág. 444)

Producto

Es aquel bien que se ofrece en el mercado con el fin de satisfacer la necesidad del

consumidor. (Landeta, 2013, pág. 101)

Productividad

Se evalúa la capacidad para la fabricación de productos y la correcta utilización de los

recursos de la empresa. (kotler, 2006, pág. 36)

Visión

Hacia dónde quiere llegar la empresa en el futuro. (Fred R. David, 2003, pág. 61)

12

1.6. Objetivos

1.6.1. Objetivo General

Diseñar un Plan Estratégico para la Panificadora Sarahi, mediante la formulación de

estrategias coherentes y oportunas con el fin de establecer directrices para mejorar la

eficiencia administrativa.

1.6.2. Objetivos Específicos

Realizar el diagnóstico situacional de la Panificadora Sarahi para determinar los

lineamientos básicos que posibiliten el diseño de un Plan Estratégico.

Establecer el Direccionamiento Estratégico de la Panificadora Sarahi, precisando

hacia dónde queremos ir, partiendo como punto de partida la misión por la cual fue

creada la empresa y dónde estamos ahora.

Construir el Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión para la

Panificadora Sarahi, construyendo estrategias a mediano plazo que al considerarlos

en un plan, permitirá el logro de los objetivos.

1.7. Hipótesis

1.7.1. Hipótesis General

La Propuesta de un Plan Estratégico para la Panificadora Sarahi, es una herramienta que

permitirá la orientación de la organización hacia las oportunidades precisando su misión

y visión, definiendo sus objetivos y elaborando sus estrategias para obtener una correcta

estructura.

1.7.2. Hipótesis Específicas

El diagnóstico de la situación actual de la Panificadora Sarahi, permitirá establecer

lineamientos básicos para el desarrollo del Plan Estratégico.

13

Establecer el Direccionamiento Estratégico para la Panificadora Sarahi, que permitirá

conocer ¿Qué se debe hacer?, ¿Hacia dónde se dirige la organización?, ¿Cómo se debe

llegar?

Construir un Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión para la

Panificadora Sarahi, que identifique programas, proyectos y actividades realizables

en el tiempo, para la acertada dirección del Plan Estratégico.

1.8. Métodos de Investigación

1.8.1. Métodos

Es aquella que el investigador debe seguir en la adquisición del conocimiento. El método

forma el conjunto de procesos con el fin de comenzar la investigación y la demostración

de la verdad.

Método Deductivo

Es aquel método que nos permite partir de lo general para llegar a conclusiones

particulares es decir, parte de verdades previamente establecidas como principios

generales, para luego aplicarlo a casos individuales.

El método deductivo lo empleamos corrientemente tanto en la vida ordinaria como en la

investigación científica. Es el camino racional para investigar soluciones a los

inconvenientes que nos planteamos. (Jose Cegarra Sánchez, 2012, pág. 82)

Método Inductivo

El método inductivo se lo utiliza para el razonamiento de conclusiones que inician de

hechos particulares aceptados como válidos, para obtener conclusiones generales. Este

método se basa en estudios individuales donde se formulan conclusiones universales que

se demandan como fundamentos de una teoría.

14

Método Sintético

El método consiste en integrar los componentes dispersos de un objeto de estudio para

estudiarlos en su totalidad. (Cesar Augusto Bernal Torres, 2006, pág. 304)

Método Analítico

En este método se diferencia los elementos de un fenómeno, para lo cual se estudia

ordenadamente cada uno de ellos por separado. El estudio de un objeto se ejecuta a partir

de la relación que existe entre los elementos que conforman dicho objetivo.

Método Estadístico

El método estadístico se basa en una serie de ordenamientos para el correcto manejo de

los datos cualitativos y cuantitativos de la investigación. El objetivo del manejo de los

datos tiene como propósito la comprobación de una parte de la realidad.

15

Tabla No. 1. Aplicación de los Métodos de Investigación.

Elaborado por: Carlos Parreño y Sara Garzón

MÉTODO ÁREA DE APLICACIÓN DEL MÉTODO

DEDUCTIVO Este método se utilizará en el Capítulo 2, para efectuar el

Diagnóstico Situacional de la Panificadora Sarahi.

INDUCTIVO Este método se utilizará en el Capítulo 2, para realizar el

Diagnóstico Situacional.

SINTÉTICO Este método se utilizará en el Capítulo 2 y 3, para realizar el

Diagnostico Estratégico y la elaboración de objetivos, políticas

y estrategias acertadas para la empresa.

ANALÍTICO Este método se utilizará en el Capítulo 3, para proporcionar

nuevos elementos de juicio.

ESTADÍSTICO Este método se utilizará en el Capítulo 2 y 3, para tabular y

verificar los instrumentos utilizados en la investigación.

16

1.9. Variables e Indicadores

Tabla No. 2. Variables e Indicadores del Proyecto

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

Diagnóstico de la Empresa Matriz FODA Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas

Situación actual de la

empresa

Matriz de Impacto

Matriz de

Aprovechabilidad

Matriz Axiológica

Matriz de Vulnerabilidad

Matriz de Perfil

Competitivo

Gestión: alta, media y baja

Planificación Estratégica Objetivos

Estrategias

Políticas

Proyectos

Cumplimiento de objetivos

Económico Ventas

Costos

Volumen en ventas

Margen de contribución

Capacidad de producción Tiempo de producción

Número de productos

Determinación de tiempos

de producción y

movimiento


1.10. Técnicas e Instrumentos de Investigación

Observación

Ésta consiste en observar atentamente los procesos, tomar información y registrarla para

realizar su análisis correspondiente, este proceso es de gran importancia ya que en todo

proceso investigativo, el investigador se apoya para conseguir el mayor número de datos

para el desarrollo de la investigación.

17

Para el desarrollo de la investigación se recurrirá a:

Observación Directa: Nos permitirá relacionar de manera directa con el medio y con

las personas que formen parte de esta investigación.

Observación Indirecta: Consiste en tomar nota de un hecho que sucede ante los ojos

de un observador.

Entrevista

Consiste en recoger la información importante para la investigación, esto se aplicara a los

directivos y empleados.

Fuentes Electrónicas

Información que se adquiere de internet, que ayuda a enriquecer de manera efectiva los

conocimientos obtenidos.

Procesamiento de datos

La primera fase a llevarse a cabo se relaciona con el análisis de la información obtenida,

de la cual se tomará los datos relevantes y que correspondan al propósito de este trabajo.

1.11. Plan Analítico

CAPÍTULO I

1. PLAN DEL PROYECTO

1.1. Planteamiento del problema

1.2. Importancia

1.3. Justificación

1.4. Delimitación del Tema

18

1.4.1. Delimitación Espacial

1.4.2. Delimitación Temporal

1.5. Marco Teórico - Conceptual

1.5.1. Marco Teórico

1.5.2. Marco Conceptual

1.6. Objetivos



1.7. Hipótesis

1.7.1. Hipótesis General

1.7.2. Hipótesis Específicas

1.8. Métodos de Investigación

1.8.1. Métodos

1.9. Variables e indicadores

1.10. Técnicas e instrumentos de investigación

1.11. Plan Analítico

CAPÍTULO II:

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA PANIFICADORA SARAHI

2.1. Antecedentes

2.2. Diagnóstico Situacional

2.3. Análisis Interno

2.3.1. Área Administrativa - Organizacional

2.3.2. Área RRHH

2.3.3. Área Proceso de Producción

2.3.4. Área de Mercado

2.3.5. Área Financiera

2.4. Análisis Externo

2.4.1. Micro-ambiente

2.4.1.1. Clientes

2.4.1.2. Proveedores

19

2.4.1.3. Competencia

2.4.2. Macro-ambiente

2.4.2.1. Factores Económicos

2.4.2.2. Factores Sociales

2.4.2.3. Factores Legales

2.4.2.4. Factores Políticos

2.4.2.5. Factores Tecnológicos

2.5. Análisis FODA

2.6 Matriz de Perfil Competitivo

2.7. Matriz de Evaluación

2.7.1. Externa

2.7.2. Interna

2.8. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

2.9. Matriz de Consulting Group

2.10. Matriz de Estrategia Principal

2.11. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa

2.12. Matriz de Impacto

2.12.1. Externa

2.12.2. Interna

2.13. Matriz de Vulnerabilidad

2.14. Matriz de Aprovechabilidad

2.15. Matriz de Estrategias

CAPÍTULO III:


SARAHI

3.1. Generalidades

3.2. Matriz Axiológica

3.2.1. Principios

3.2.2. Valores

3.3. Misión

20

3.4. Visión

3.5. Objetivos


3.5.2. Objetivo Específicos

3.6. Políticas

3.6.1. Políticas de Personal

3.6.2. Políticas de Compras

3.6.3. Políticas de Ventas

3.6.4. Políticas de Atención al Cliente

3.7. Estrategias

3.7.1. Mapa Estratégico

CAPÍTULO IV:


PANIFICADORA SARAHI

4.1. Introducción

4.2. Programas Tácticos

4.3. Proyectos – Actividades

4.4. Presupuesto

4.5. Financiamiento

4.8. Flujo de Fondo

4.11. V.A.N.

4.12. T.I.R.

CAPÍTULO V:

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

5.2. Recomendaciones

21

CAPÍTULO II

2. DIAGNÓSTICO E IDENTIFICACIÓN SITUACIONAL DE LA

PANIFICADORA SARAHI

2.1. Antecedentes

En la actualidad existen muchas empresas que se dedican a la elaboración del pan, en dos

formas distintas, la informal que elabora el producto en su casa y la formal que elabora el

producto bajo normas, permisos y requerimientos autorizados.

En el Ecuador el consumo de pan es un hábito diario, para garantizar el éxito de una

panadería se ofrece un producto de calidad. Una panadería es fácil de montar ya que existe

mucha oferta de su equipamiento, además materia prima de calidad y personal capacitado

en el área.

La panadería es negocio de alta rentabilidad dado que se alcanza los tres márgenes que

son: el margen de mayorista porque producen el pan, el margen de distribución cuando la

operación de producción se efectúa en el mismo lugar, y el margen de detal porque son

dueños de su punto comercial y su marca.

El señor Edwin Rojas y su esposa Lucia Parra, tenían un negocio de tercena, la cual no

tuvo productividad por este motivo lo vendieron, después de algún tiempo compraron los

activos de una panadería que cerró sus actividades por pérdidas.

Es así que comienza la idea de surgir con un nuevo negocio de panadería, ya que

familiares de su esposa, tienen el oficio de panaderos, de este modo el señor Edwin Rojas,

aprendió junto a su esposa la elaboración del pan y de productos derivados.

Sus ventas diarias al inicio de su actividad fueron de $25 dólares, con el pasar del tiempo

empezaron a ganar clientes por la gran calidad del producto y su atención, ésto conllevó

22

a contratar empleados, comprar un vehículo y crear una nueva sucursal, para cubrir la

demanda del pan.

La empresa está constituida bajo el nombre comercial “PANADERÍA Y PASTELERÍA

SARAHI” representada por el señor Edwin Rojas y su esposa Lucia Parra, en la ciudad

de Quito (cuenta con matriz, una sucursal y 14 tiendas asociadas).

Sucursal:

Sector de Santa Anita, Sabanilla y Octava Transversal.

Tiendas asociadas:

1. Don Juan Benavides

2. Don Jesús

3. Doña María

4. Víveres Margarita

5. Víveres Leslie

6. Smash

7. Metro Quito

8. Su Economía

9. Tienda Vecina

10. Doña Carmita

11. Guachipan

12. Micro Acosta

13. Panadería Canelito

14. Micro Abelito

15. El Manaba

La Panificadora Sarahi, para poder desarrollar su actividad se encuentra sujeto a

organismos de control que son:

23

Ministerio de Salud Pública (Sanidad)

Este permiso es una inspección previa ante la producción del pan, donde se verifica que

los productos sean elaborados en las mejores condiciones de higiene. El Ministerio de

Salud supervisa y analiza las instalaciones de la empresa, cocinas, baños, materia prima

con la finalidad de que entregue un producto saludable para los consumidores.

Con respecto al personal, el Ministerio de Salud examina el área de aseo personal de los

empleados, uniformes adecuados para la producción y el certificado de salud de los

empleados que laboran en el área de producción.

Permiso de Ambiente Municipio

Esta entidad controla y supervisa que la empresa no contamine el medio ambiente en los

siguientes aspectos:

Clasificación de los desechos

Canales de desagüe

Recipientes adecuados para los desechos

Ubicación de los desechos

Ministerio de Relaciones Laborales

Se verifica que el empleado cuente con un área apropiada para desempeñarse en sus

labores y que cumplan con todas las disposiciones legales del trabajo.

Servicio de Rentas Internas (SRI)

Es una institución técnica y autónoma que tiene la obligación de recolectar los tributos

internos que se encuentran determinados por la Ley, mediante la aplicación de la

normativa vigente. Cuyo objetivo es la de consolidar la cultura tributaria en el país, con

24

el propósito del cumplimiento de las obligaciones tributarias por parte de los

contribuyentes.

En el caso de la Panificadora Sarahi, el SRI controla las declaraciones del IVA, y el

impuesto a la renta.

Cuerpo de Bomberos

Este organismo de control se encarga de inspeccionar las instalaciones de la empresa que

se encuentren con todas las condiciones de seguridad, por ejemplo rótulos de información

ante una emergencia, extintores, servicios básicos y un espacio adecuado para el

almacenamiento de la materia prima para garantizar una excelente sanidad.

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS).

Esta institución se encarga de proteger a la población, de las posibles contingencias como:

enfermedades, discapacidad, cesantía, vejez, muerte y riegos de trabajo. Además, también

controla que los patronos cumplan con el pago de la aportación.

El objeto social de la empresa es la producción y venta de todo tipo de pan y pastelería.

La Matriz de la Panificadora Sarahi se encuentra ubicada en la Av. Obispo Díaz Oe9-170

y Madrid Polit Lasso, su Patrimonio inicial fue de ONCE MIL DÓLARES

AMERICANOS (US$11.000,00).

25

Tabla No. 3. Estado de situación inicial

Activo Pasivo

Activo fijo 95.000,00 Ctas por pagar 93.630,00

Vehículo 25.000,00

Maquinaria y equipo 50.000,00 Patrimonio 11.000,00

Muebles y enseres 20.000,00

Activo diferido 9.630,00

Gastos de

organización 2.000,00

Otros activos

diferidos 7.630,00

Total activos

104.630,00 Total pas.+pat. 104.630,00

Fuente: Panificadora Sarahi, 2017


2.2. Diagnóstico Situacional

El diagnóstico situacional es una herramienta que se maneja para analizar y evaluar la

situación actual de la empresa tanto interna como externa, mediante un proceso de

recopilación de información, que permite conocer los dos ambientes organizacionales que

influyen en el desarrollo de la empresa.

En el diagnóstico situacional se analiza de forma directa todas las áreas importantes de la

empresa que pueden estar causando problemas, y realizar planes de acción con el fin de

evadir posibles situaciones previstas e imprevistas.

26

Esta herramienta resuelve las preguntas como: ¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos?, y

proporciona lineamientos para poder contestar las preguntas: ¿Dónde queremos ir?, ¿A

dónde queremos ir?, ¿A dónde podemos ir?, y ¿Hacia dónde vamos?

A continuación se detalla el análisis interno de la empresa.

2.3. Análisis Interno

En el estudio interno se identificarán las fortalezas y debilidades de la empresa, para

realizar la evaluación competitiva confrontando con las oportunidades y amenazas que

existe en su entorno y diseñar estrategias de acción para el mejoramiento de su posición

competitiva y sus ventajas.

El análisis interno identificará las áreas funcionales que son: el área Administrativa, de

Recursos Humanos, Proceso de Producción, de Mercado, Logística, Tecnológica y

Financiera.

2.3.1. Área Administrativa – Organizacional

Esta área organiza, dirige, controla y dispone de la mejor forma los recursos de toda la

empresa en el proceso administrativo, para así lograr los objetivos y metas de manera

eficaz y eficiente, dentro de esta área se puede analizar las siguientes funciones como:

Falta de Planeación Empresarial

Esta función propone objetivos y señala que se va a hacer para poder alcanzarlos, permite

mejorar los recursos de la empresa y realizar de mejor manera las actividades para evaluar

y controlar los resultados.

La Panificadora Sarahi posee una administración deficiente, no cuenta con un proceso de

planificación establecido, es por este motivo que la panificadora no realiza sus funciones

basadas en procesos de dirección, integración del personal, organización, control y

planeación.

27

Todo tipo de información y comunicación se manejan verbalmente, las decisiones

funcionan bajo la autoridad de las órdenes del dueño de la empresa.

En la Panificadora cada uno de los empleados conoce las actividades que deben realizar,

lo cual no están definidas en un manual de funciones que detalle las actividades y

responsabilidades que los trabajadores deben cumplir. La empresa no lleva a cabo un

proceso administrativo que guie sus labores, es por esto que los empleados realizan sus

funciones y actividades basadas en conocimientos empíricos.

Estructura Organizacional

Se utiliza para definir la jerarquía dentro de la empresa, identifica cada espacio de trabajo,

la función que cada uno debe desarrollar para cumplir las necesidades de la organización,

y de esta forma lograr las metas planteadas y tener un crecimiento futuro.

La estructura organizacional de la Panificadora Sarahi es vertical, porque es una pirámide

en la que una persona es responsable de un área funcional, con subordinados encargados

del manejo de las funciones.

Gráfico No. 2. Estructura Organizacional



Gerente General: Toma las decisiones acertadas para el adecuado funcionamiento

de la empresa.

28

Administración: Es aquel que lleva los registros de ingresos y egresos de la

panificadora.

Producción: Esta área controla la producción durante el proceso y además verifica el

desempeño adecuado de los empleados para afirmar que los procesos sean los

correctos.

Ventas: Es aquel personal delegado para comercializar las ventas y la atención al

cliente.

Personal de apoyo: Son los empleados que directa o indirectamente intervienen en

la fabricación del producto.

2.3.2. Área de Recursos Humanos

Es aquella área que se encarga de ordenar, desarrollar e inspeccionar las técnicas para

mejorar el desempeño laboral, en esta área existe procedimientos permanentes que

mantiene a la empresa u organización prevista del personal indicado al momento de

contratar al personal más idóneo requerido por la entidad.

En el caso de la panificadora cuenta con una administración de talento humano, pero no

cuenta con el personal capacitado para realizar las actividades, por lo cual los procesos se

ejecutan de manera empírica.

Talento Humano

Es la capacidad que tiene el ser humano para entender y comprender de manera inteligente

la forma idónea de resolver su ocupación asumiendo destrezas, habilidades, aptitudes,

actitudes talentos, experiencias y potencialidades.

En este caso la Panificadora Sarahi ha establecido contratar personal sin experiencia para

la producción del pan, dado que para el dueño es importante capacitar personalmente a

los empleados para que cumplan con las expectativas de la empresa. Una vez que se

realiza el contrato para el personal de producción, se incita al nuevo trabajador sobre las

funciones que tiene que desarrollar en la panificadora.

29

El proceso de la producción de pan requiere de personas, con el conocimiento necesario

para elaborarlo eficientemente y la mayoría de los trabajadores llevan laborando en la

empresa de dos a cuatro años, donde han obtenido experiencia para el desempeño de sus

actividades.

Además se puede mencionar que los trabajadores conocen parte de sus actividades a

desarrollar en cada etapa del proceso productivo de manera voluntaria aunque no exista

un manual de funciones escrito, los trabajadores son polivalentes, por este motivo se

puede sustituir fácilmente a un trabajador que por cualquier razón se ausente del trabajo.

Perfil del Trabajador

Para los dueños de la empresa no es importante que los trabajadores de producción tengan

un nivel de estudio específico, para ellos es de mayor interés la disposición, voluntad,

superación, ganas de servir y trabajar.

Para la panificadora al momento de contratar un empleado nuevo, busca personas que se

entreguen a su trabajo, deseen aprender, que tengan mayoría de edad y que tengan el

derecho a una remuneración fija.

Estabilidad Laboral

La empresa en el momento de contratar los empleados para la producción como los

panaderos y pasteleros se lo realiza a término fijo de un año, en su transcurso se analiza

el desempeño en sus actividades y si éste es favorable se renovará el contrato por un año

más. En la empresa se han presentado pocas renuncias y despidos de empleados por justas

razones.

Gran parte de los empleados que han prestados sus servicios a la empresa lo han realizado

eficientemente por tal razón tienen una estabilidad laboral, que día a día generan

resultados positivos en su desempeño laboral.

30

Rotación del Personal

Al momento de la contratación se deja muy en claro las condiciones de rotación,

funciones y cada una de las labores que el trabajador debe cumplir en otras fases del

proceso en caso de que exista la necesidad de un reemplazo.

Sentido de Pertenencia

Los trabajadores están muy agradecidos con la panificadora por la oportunidad que les ha

ofrecido de obtener una estabilidad laboral, otorgándoles beneficios por la aportación de

nuevas ideas a la organización, puesto que le consideran como su segundo hogar.

Nivel de accidentalidad

En los años que la empresa está constituida no se ha presentado ningún accidente laboral,

ya que se realiza trimestralmente un buen mantenimiento de la maquinaría para su buen

funcionamiento.

Los empleados de la Panificadora Sarahi están afiliados al Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social (IESS), en la actualidad la empresa no cuenta con un programa de salud

ocupacional. La Panificadora cuenta con señalización, extintores, ventilación, entre otros,

lo que no permite que se generen accidentes o enfermedades para los empleados.

Desempeño Laboral

La organización identifica el desempeño laboral, mediante un juicio personal por parte de

los propietarios o dueños de la panificadora, observando las equivocaciones y errores que

desarrollen los empleados.

31

Remuneración

El contrato se lo realiza con cada uno de los empleados de forma directa, y no mediante

alguna organización temporal, por esta razón el pago de las obligaciones laborales es el

salario que lo paga directamente la panificadora.

Relaciones Interpersonales

Entre los empleados existe un buen equipo de trabajo y relaciones cordiales basadas en el

respeto, esto tiene como resultado el buen ambiente laboral, amistad y entusiasmo con

que se desempeñan los empleados en las funciones fijadas.

Relaciones obrero – patronales

A los trabajadores dentro de la panificadora se les brinda seguridad, oportunidad y

experiencia, generándoles una plaza de trabajo en el cual ellos puedan aportar con varias

e innovadoras ideas.

Comunicación

Este factor dentro de la empresa se refleja en la disposición que tienen los trabajadores en

el momento de poner en práctica las recomendaciones y sugerencias que realizan los

propietarios.

Ausentismo

En la panificadora son pocas las fallas de los trabajadores en el cumplimiento de su

horario laboral y de ser así la razón principal es por enfermedad que sea debidamente

justificada con certificado médico de una entidad de salud pública.

32

2.3.3. Área de Producción

Es aquella área que se encarga de transformar los insumos, recursos o materia prima en

productos finales. Este proceso determina los procedimientos que se debe seguir para

obtener el producto final.

La Panificadora Sarahi no cuenta con un diagrama de procesos para la elaboración del

producto, ésto se lo viene realizando de forma empírica de la siguiente manera que

consiste en la mezcla de los ingredientes requeridos según el producto que se desee

producir, luego de este proceso se lo traslada a la mesa donde se realizarán varios tipos y

tamaños de pan, el siguiente proceso es el crecimiento y luego al horno, para finalizar con

el proceso de producción, se empaca el producto para su respectiva distribución.

En el proceso de distribución se realiza el empacado y despachado bajo órdenes de

pedido, posteriormente el chofer se encarga de la distribución del producto a sus

diferentes tiendas asociadas.

Condiciones ambientales de la planta

La Panificadora tiene su planta atrás del primer piso de la casa donde viven los

propietarios, el área de producción es la adecuada, tiene alrededor de 120 m2.

La planta de producción cuenta con ventilación como ventanales en los alrededores.

La iluminación es la adecuada, porque tiene en su totalidad luz eléctrica el cual facilita

los procesos.

La limpieza del área de trabajo es correcta, porque los productos utilizados son

debidamente protegidos, organizados y almacenados para no afectar la higiene del

producto.

El ruido que produce es mínimo, por ésto no ha tenido ningún tipo de problema con

los vecinos del edificio.

Los accidentes laborales dentro de la panificadora no existen, por el orden que hay en

cada una de las áreas de producción.

33

Producto

El pan se obtiene directamente de la harina procesada, es un alimento de consumo masivo

y diario en el Ecuador, este producto es apto para niños, jóvenes, adulto, adulto mayor de

todas las clases sociales.

Para la elaboración del pan se utiliza:

Harina

Levadura

Agua

Huevos

Sal

Azúcar

Manteca

Margarina

Mejoradores o aditivos especiales

A continuación se presenta la producción anual de la panificadora.

34

Tabla No. 4. Producción Anual 2016

Producción de Panadería

Nro. Tipo de pan Unidades %

1 Cacho 175.200 10,99

2 Suizo 87.600 5,49

3 Moldes 10.950 0,69

4 Pan de casa 138.700 8,70

5 Enrollados 281.050 17,62

6 Pan de dulce 36500 2,29

7 Injerto 18.250 1,14

8 Reventado 237.250 14,88

9 Gusano 158.775 9,96

10 Rosita 69.350 4,35

11 Pan de agua 36.500 2,29

12 Baguette 1.460 0,09

13 Pan de queso 36.500 2,29

14 Pan de leche dulce 21.900 1,37

15 Pan de leche sal 18.250 1,14

16 Roscas 26.280 1,65

17 Roscones 3.650 0,23

18 Pan de chocolate 21.900 1,37

19 Biscochos 109.500 6,87

20 Pan integral de sal 87.600 5,49

21 Pan Integral de dulce 13.140 0,82

22 Empanadas de queso 4.380 0,27



En lo que respecta a la producción, se lo realiza de la siguiente manera.

La panificadora tiene dos horarios de producción de 07h00 a 15h00 esto es para la

comercialización de la tarde y de 21h00 a 05h00 para la comercialización y el despacho

de la mañana.

35

A continuación se presenta la producción que se realiza en los dos horarios.

Tabla No. 5. Producción AM y PM

Producción PM Producción AM

Nro. Tipos de Pan Nro. Tipos de pan

1 Cacho 1 Cacho

2 Suizo 2 Suizo

3 Moldes 3 Moldes

4 Pan de casa 4 Pan de casa

5 Enrollados 5 Enrollados

6 Pan de dulce 6 Pan de dulce

7 Injerto 7 Injerto

8 Reventado 8 Reventado

9 Gusano 9 Gusano

10 Rosita 10 Rosita

11 Pan de agua 11 Pan de agua

12 Baguette 12 Baguette

13 Pan de Queso 13 Pan de Queso

14 Pan de dulce integral 14 Pan de leche dulce

15 Pan de leche sal

16 Roscas

17 Roscones

18 Pan de chocolate

19 Biscochos

20 Pan integral de sal

21 Empanadas de queso



La diferencia entre los dos turnos de producción consiste en que la mañana se realiza

entregas a las tiendas asociadas y la producción de la tarde se realiza para la

comercialización propia de la panificadora.

36

A continuación se presenta las unidades que se producen anualmente de cada producto.

Tabla No. 6. Producción Anual 2016

Producción de Pastelería

Nro. Tipo Unidad

1 Pay de piña 4.380

2 Porción pastel de plátano 10.950

3 Porción de cake de chocolate 7.300

4 Porción de cake de naranja 7.300

5 Porción selva negra 3.650

6 Pastel personal 3.650

7 Pastel mediano 1.095

8 Pastel grande 730

10 Galleta punto 91.250

11 Moncayba 3.285

12 Herraduras 730

13 Orejitas 5.475

14 Aplanchados 73.000

15 Melvas 5.475

16 Bohemios 2.555

17 Mil hojas 2.555

18 Pañuelos 730

19 Donas 10.950

20 Berlinés 10.950

21 Brazo gitano 1.460

22 Mousse 730

23 Tres leches 5.110

24 Copa de chocolate 1.460



37

2.3.4. Área de Mercadeo

En esta área se define el precio como la suma de los valores que se cobra por adquirir un

producto o servicio. En el caso de la Panificadora Sarahi para fijar sus precios, esta se

basa en los factores internos y externos de la empresa.

A continuación se define los factores internos y externos de la panificadora para la

determinación de precios.

Gráfico No. 3. Fijación de Precios



La Panificadora Sarahi, fija los precios de la siguiente manera:

Para determinar el precio se utiliza el costo total de la materia prima, luego se transforma

a unidad de medida que se utilizará en la producción. El costo total de la materia prima

se divide para el número de unidades que se produzca. Para determinar el precio final se

analiza la calidad final y se compara con la competencia.

A continuación se presenta los precios de los productos de la panadería.

38

Tabla No. 7. Precios de Panadería

Nro. Tipo de pan Precios

1 Cacho 0,15

2 Suizo 0,15

3 Moldes 1,25

4 Pan de casa 0,15

5 Enrollados 0,14

6 Pan de dulce 0,15

7 Injerto 0,15

8 Reventado 0,12

9 Gusano 0,12

10 Rosita 0,12

11 Pan de agua 0,13

12 Baguette 1,25

13 Pan de queso 0,12

14 Pan de leche dulce 0,30

15 Pan de leche sal 0,25

16 Roscas 0,12

17 Roscones 1,25

18 Pan de chocolate 0,30

19 Biscochos 0,05

20 Pan de dulce integral 0,16

21 Pan de sal integral 0,14

22 Empanadas de Queso 0,35



39

A continuación se presenta los precios de los productos de pastelería.

Tabla No. 8. Precios de Pastelería

Producción de Pastelería

Nro. Tipo Precios

1 Pay de piña 1,00

2 Porción pastel de plátano 0,50

3 Porción de cake de chocolate 1.00

4 Porción de cake de naranja 1,00

5 Porción selva negra 2,00

6 Pastel personal 2,00

7 Pastel mediano 8,00

8 Pastel grande 10,00

9 Porción de pastel 0,80

10 Galleta punto 0,05

11 Moncayba 0,50

12 Herraduras 1,00

13 Orejitas 0,50

14 Aplanchados 0,25

15 Melvas 0,50

16 Bohemios 0,25

17 Mil hojas 1,00

18 Pañuelos 1,00

19 Donas 0,50

20 Berlinés 0,50

21 Gelatina Flan 0,60

22 Brazo gitano 1,50

23 Mus 1,50

24 Tres leches 1,50

25 Copa de chocolate 1,50



40

Plaza

Hace referencia a todas las empresas a través de las cuales un producto pasa desde su

producción hasta llegar al consumidor.

El canal de distribución para el pan puede tener distintos niveles de intermediarios, como

también pueden ser directos.

Gráfico No. 4. Canales de Distribución



La Panificadora Sarahi tiene su local principal en el norte de Quito, en el sector de las

Casas, en la Av. Obispo Díaz de la Madrid Oe9-170 y Madrid Polit Lasso, en este local

se encuentra la planta de producción, la panificadora tiene una sucursal propia en el Sector

de Santa Anita, Sabanilla y Octava Transversal.

Canales de Distribución

En el canal de distribución principal de la panificadora se comercializa su producto

directamente, donde los consumidores adquieren el pan que deseen. Es decir la venta

directa entre el fabricante y el consumidor.

El producto final es entregado por el fabricante a cada una de las tiendas asociadas, por

medio de un vehículo propio de la empresa, y ellas comercializan al consumidor final, a

esto se lo conoce como venta al detalle.

41

Publicidad

La Panificadora Sarahi difunde su publicidad mediante fundas de halar, donde consta el

nombre de la panificadora, logotipo y direcciones de sus locales. En lo que refiere la venta

de pasteles y pastas se realiza en cajas propias de la panificadora con su logotipo para

mayor comodidad del cliente.

Los locales de la Panificadora Sarahi, tiene rotulación propia en el que se da a conocer el

nombre y el logotipo.

Promoción

La Panificadora Sarahi maneja promociones como: la entrega de un pan adicional por la

compra de 10 panes en adelante. Esta promoción se realiza de forma constante, es por

esto que los clientes los prefieren. La empresa realiza las promociones de forma directa

con los clientes.

2.3.5. Área Logística

La logística consiste en planificar, operar, controlar y detectar oportunidades de mejora

del proceso de flujo de materiales (insumos, productos), servicios, información y dinero.

Es la función que normalmente opera como nexo entre las fuentes de aprovisionamiento,

suministro y el cliente final o la distribución. (Roberto Carro Paz & Daniel Gonzalez

Gomez, 2013, pág. 4)

La Panificadora Sarahi dispone de un vehículo propio para la distribución del producto.

Tabla No. 9. Área Logística

Cantidad Detalle Valor Total

1

Vehículo

Camioneta para despachar el producto final y la

adquisición de Materia Prima

$25.000



42

2.3.6. Área Tecnológica

En general la capacidad tecnológica, está organizada por el conjunto de habilidades y

conocimientos que dan apoyo al proceso de producción, y es un factor clave para la

empresa que incluye todo el proceso de producción en todas sus etapas.

La Panificadora Sarahi tiene deficiencia en equipos de oficina, además no cuenta con un

software para el manejo de la empresa que permita realizar las operaciones de forma

correcta. Todo el proceso de producción, comercialización y distribución se lo realiza de

manera manual esto significa una pérdida de tiempo para el cliente.

Los recursos tecnológicos de la Panificadora Sarahi, podemos indicar que posee equipo

y maquinaria en buen estado para la fabricación del producto, y su planta de producción

está estructurada de la siguiente manera:

Hornos Giratorios

La empresa tiene hornos a diésel, su estructura es de acero inoxidable, tiene cámara de

combustión y quemador colocados en la parte trasera, su cámara de cocción construida

integralmente en AISI 304 de alta calidad, tiene intercambiador de calor de acero, el panel

de control tiene mandos que puede ser electromecánicos o digitales, cuenta con un

vaporizador de concepción que asegura que el suministro de humedad llegue a todos los

puntos del carro, esto ayuda a obtener un mejor producto.

43

Amasador

Éste tiene la capacidad de mezclar un bulto de harina, la maquinaria está fabricada de

acero inoxidable giratorio, su función es amasar los ingredientes hasta desarrollar la

elasticidad y extensibilidad de la masa, la potencia que tiene es de 4.8 Hp con electricidad

trifásica.

Maquina Divisora

Esta máquina tiene un plato metálico donde se deposita la masa y una canastilla de

compartimiento que se encarga de cortar en partes iguales la masa, su operación es de

forma manual.

Cámara de Crecimiento

La Panificadora Sarahi cuenta con una cámara de acero inoxidable que ayuda a facilitar

las labores de limpieza y desinfección, funciona bajo ciertas condiciones de humedad y

temperatura, además cuenta con sistemas de generación de vapor y calor que funciona

44

manualmente. El objetivo de esta máquina es la de fermentar la masa consiguiendo así la

esponjosidad del pan.

Enfriamiento

Consta de un ventilador axial que impulsa el aire ambiente a través de las bandejas

enfriando el producto, tiene como función principal el descenso rápido de la temperatura

del pan cuando sale del horno a una temperatura aproximada de 120°C enfriándole hasta

una temperatura de 25°C.

Balanza

La Panificadora Sarahi posee balanzas de mesa de escala de 10 gramos con capacidad de

5 kilogramos, que garantiza el peso adecuado para cada tipo de producto.

Mesa de Amasado

Esta mesa es fabricada de acero inoxidable tiene 2 metros de longitud y 85 cm de alto

45

Cocina Industrial

Estufa industrial a gas con 3 quemadores que se lo utiliza para el área de producción.

Refrigerador

La panificadora cuenta con refrigeradores de 1.8 metros por 1, tiene 2 compuertas de un

tercio de caballo de potencia, que se lo utiliza específicamente para almacenar levaduras

y mojes en el área de producción.

2.3.7. Área Financiera

Esta área se enfoca en todo el estudio relacionado a las posibilidades de la empresa para

tener la capacidad de pago sea a corto o largo plazo. La Panificadora Sarahi no cuenta

con un área financiera, todas las inversiones que se han realizado en la empresa como:

Inversión en activos fijos, inversión en activos diferidos, capital de trabajo, todo esto se

lo ha realizado sin ningún tipo de registro contable.

Financiamiento

Es un mecanismo por el cual las personas o empresas, consiguen el dinero necesario para

empezar su actividad económica.

46

En la Panificadora Sarahi es de vital importancia saber las fuentes de financiamiento con

que la organización cuenta para su crecimiento. La empresa ha realizado 4 préstamos para

la adquisición de sus activos fijos, activos diferidos e inversión de capital de trabajo.

A continuación se detalla los préstamos adquiridos por la empresa:

Tabla No. 10. Créditos Adquiridos

INSTITUCIÓN FINANCIERA VALORES $ TASA DE INTERÉS

Cooperativa Cooprogreso 5.000,00 22,5%

Cooperativa Cooprogreso 10.000,00 22,5%

Banco Procredit 20.000,00 11,0%

Banco Procredit 20.000,00 11,0%

TOTAL 55.000,00



2.4. Análisis Externo

Este estudio es de vital importancia, ya que es fundamental para el desarrollo y la

productividad de la panificadora, tomando en cuenta las situaciones ambientales y

cambiantes que pueden afectar o favorecer.

De este análisis depende la claridad e identificación de los factores del entorno que puede

intervenir en el desempeño de la Panificadora Sarahi, tiene como finalidad esclarecer

oportunidades y amenazas que enfrenta esta empresa, para lo cual se tendrá que

desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas.

Para realizar el estudio externo de la panificadora, se debe considerar dos grandes

clasificaciones que son el Macro-ambiente y el Micro-ambiente.

47

2.4.1. Micro Ambiente

Son factores externos que intervienen al interior de la empresa como: clientes,

proveedores, competencia y organismo de control.

2.4.1.1. Clientes

Es la persona que puede ser natural o jurídica que realiza una adquisición de un bien o

servicio a cambio de un desembolso.

La Panificadora Sarahi, cuenta con una cadena de clientes que ha ganado en el transcurso

del tiempo en los sectores de Quito. Los clientes de la Panificadora Sarahi han aumentado

en los últimos años, ésto se debe al crecimiento de la demanda del producto.

A continuación se detalla nuestros clientes asociados.

48

Tabla No. 11. Lista de Clientes

Nro. Clientes

1 Don Juan Benavides

2 Don Jesús

3 Doña María

4 Víveres Margarita

5 Víveres Leslie

6 Smash

7 Metro Quito

8 Su Economía

9 Tienda vecina

10 Don Augusto

11 Guachipan

12 Micro Acosta

13 Panadería Canelito

14 Micro Abelito

15 El Manaba



Los clientes es un factor de gran importancia que necesita la empresa para su crecimiento,

ya que siempre se debe mantener satisfechos a nuestros consumidores, brindando un

producto de calidad. Se puede decir que nuestros clientes buscan precios, calidad, tiempos

de entrega y presentación por ese motivo Panificadora Sarahi trabaja con clientes fijos a

los que se les garantiza un producto de excelencia.

Es de mucha importancia determinar en qué mercados está trabajando la Panificadora

Sarahi.

49

Mercado de Consumidores

En este mercado se encuentran las personas y hogares que obtienen el producto para su

consumo diario. Este mercado está directamente relacionado con la panificadora, para

ello se lo realiza mediante los puntos de ventas.

Mercado de Revendedores

Es el intermediario que se relaciona directamente con la empresa adquiriendo el producto

para revenderlos y poder generar su utilidad.

2.4.1.2. Proveedores

La producción del pan es una actividad, que demanda de varios proveedores de materia

prima e insumos, para la elaboración de un producto final de calidad. Es por esto que la

Panificadora Sarahi tiene un alto poder de negociación al momento de demandar un

proveedor, ya que en el mercado existen muchos.

Los proveedores son empresas que buscan posesionarse en el mercado ecuatoriano, por

este motivo la Panificadora Sarahi goza de beneficios económicos.

La Panificadora al momento de seleccionar a sus proveedores, verifica la calidad de la

materia prima para así ofrecer un producto de calidad, de acuerdo a la necesidad de los

consumidores y clientes.

A continuación se presenta los proveedores que tiene la panificadora.

50

Tabla No. 12. Lista de los Proveedores

Nro. Proveedor Producto

1 Ales Grasas

2 Molinos Superior Harinas

3 Fleischman Levaduras

4 Baker Producto de Pastelería

5 Hort&Frut Mermeladas

6 Nestlé Chocolate

7 Aroma flor Azúcar

8 Indaves Huevos

9 Prosal Sal

10 Vita leche Leche, queso



2.4.1.3. Competidores

Es aquella organización que produce un bien o servicio igual o semejante al nuestro y que

los factores determinantes puedan atraer la atención del mismo mercado que nuestra

empresa.

Existen varias empresas en el sector, por lo que la diferencia es fundamental, está en crear

un valor adicional, de este modo permitirá ser diferentes al resto y poder captar la mayor

parte del mercado.

En este tipo de mercado la competencia es muy alta, ya que existen muchas empresas que

se dedican a la misma producción, por estas razones la Panificadora Sarahi busca nuevas

estrategias y acciones para ser diferentes a la competencia.

La empresa ha mostrado un buen desenvolvimiento en el mercado frente a sus

competidores del sector Las Casas, ésto se debe a la alta calidad del producto que ofrece

para el consumidor final.

51

2.4.2. Macro-ambiente

En este factor están constituidas todas las condiciones de fondo del ambiente externo de

una empresa.

2.4.2.1. Factores Económicos

La economía ecuatoriana deterioró en 1,6% en el tercer trimestre del 2016, haciendo una

comparación con el tercer trimestre del 2015, tomando en cuenta que son cinco trimestres

consecutivos que registran crecimientos negativos, desde el tercer trimestre del 2015.

En las proyecciones económicas que se han realizado para el año 2016, Ecuador refleja

cifras negativas de crecimiento de -2,5%.

Según Abarca explicó que al ser consultada cómo un país que vendría de una cifra

negativa de crecimiento, podría alcanzar un crecimiento positivo el próximo año, explicó

que habrá un repunte de las exportaciones, tanto por alza del precio del crudo como por

el acuerdo con la Unión Europea. Explicó que el precio del crudo con el que se hizo el

cálculo está por sobre los $ 40. (Madeleine Abarca, 2016, pág. 1)

Según La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) anunció que

prevé para 2017 un crecimiento económico en torno al 0,7 por ciento en Ecuador.

El sector alimenticio tiene una producción de cereales de 1,1% con respecto al PIB, es

decir que no ha variado significativamente, en función al crecimiento o desarrollo de la

población. La estabilidad económica del país es de gran importancia para el desarrollo de

las empresas, en este caso el sector panificador.

Según el Banco Central del Ecuador, el sector panificador tuvo un crecimiento del 7,2%

en el año 2015, siendo uno de los años más significativos, esto hace referencia al alto

consumo de pan en cada uno de los hogares ecuatorianos.

52

En la industria panificadora uno de los rubros más importantes es la mano de obra, porque

tiene incidencia en el costo de producción y en los costos indirectos de fabricación, ya

que el recurso humano en el sector panificador no cuenta con una buena capacitación,

ésto tiene como consecuencia producciones imperfectas y daños irreversibles en el

producto terminado y de este modo se ven afectadas las utilidades de las empresas por las

grandes cantidades de desperdicio de la producción.

En la actualidad los trabajadores de las panificadoras, desconocen los beneficios de

titularse como artesanos, ya que por medio de esta titularización pueden beneficiarse con

la importación de materias primas y maquinaria con aranceles bajos, siempre y cuando

éstos sean consignados específicamente a la producción. Y en consecuencia incide

altamente en la economía de las empresas en las que laboran dichos artesanos no titulados.

Sueldos y Salarios

Es una obligación por parte de los empresarios hacia los trabajadores o empleados, ésta

es la primordial fuente de ingresos de las familias para que puedan adquirir alimentos,

este factor es de gran importancia ya que existe la disponibilidad para adquirir el producto

que se oferta.

Cada año los sueldos tienen una tendencia a incrementar, para lo cual esto constituye para

la panificadora una oportunidad y la población aumentará su poder adquisitivo, y de esta

forma tendrá una mayor demanda del producto que se brinda.

Para la panificadora el aumento de los salarios, se constituye un mayor costo, en los

sueldos de los empleados.

En el caso de la Panificadora Sarahi tiene los siguientes sueldos:

53

Tabla No. 13. Salarios de la Panificadora Sarahi

NIVELES DE SALARIOS

Rango Cantidad %

200 - 300 5 16,13%

301 – 500 16 51,61%

501 – 700 7 22,58%

701 – 900 3 9,68%

901 – en adelante 0 0,00%

TOTAL 31 100,00%



Tasas de Interés

Es aquella tasa que recibe el inversionista, una vez utilizado el dinero en un determinado

tiempo.

Existen dos tipos de tasas en el sistema financiero que son: tasa activa y tasa pasiva.

Tasa de Interés Activa

Es aquel porcentaje que cobran las instituciones bancarias por los diferentes servicios

prestados a sus clientes, según el Banco Central existen otros costos anexados al crédito

como son los costos administrativos y manejo de crédito.

A continuación se detalla la tasa de interés activa 2016 – 2017.

54

Tabla No. 14. Tasa de Interés Activa

Fecha % Tasa Interés

Enero-31-2016 9,15%

Febrero-29-2016 8,88%

Marzo-31-2016 8,86%

Abril-30-2016 9,03%

Mayo-31-2016 8,89%

Junio-30-2016 8,66%

Julio-31-2016 8,67%

Agosto-31-2016 8,21%

Septiembre-30-2016 8,78%

Octubre-31-2016 8,71%

Noviembre-30-2016 8,38%

Diciembre-31-2016 8,10%

Enero-31-2017 8,02%

Febrero-28-2017 8,25%

Marzo-31-2017 8,14%

Fuente: Banco Central del Ecuador, 2017


Gráfico No. 5. Tasa de Interés Activa



9,15%

8,88%8,86%

9,03%8,89%

8,66%8,67%

8,21%

8,78%8,71%

8,38%

8,10%8,02%

8,25%8,14%

7,40%7,60%7,80%8,00%8,20%8,40%8,60%8,80%9,00%9,20%9,40%

TASA DE INTERÉS ACTIVA 2016 - 2017

55

Interpretación:

En el gráfico se puede observar que la tasa de interés activa tiene una tendencia a la baja,

esto quiere decir que las instituciones financieras reducirán el costo del crédito y a su vez

aumenta la demanda beneficiando a las empresas y a la economía.

En el caso de la panificadora conviene tener una tasa de interés activa baja, ya que de este

modo se puede requerir un crédito para la renovación de muebles y maquinaria.

Tasa de Interés Pasiva

Es aquel porcentaje que las instituciones del sistema financiero pagan a quienes realizan

los depósitos.

A continuación se detalla la tasa de interés pasiva 2016 – 2017.

Tabla No. 15. Tasa de Interés Pasiva

Fecha % Tasa Interés

Enero-31-2016 5,62%

Febrero-29-2016 5,83%

Marzo-31-2016 5,95%

Abril-30-2016 5,85%

Mayo-31-2016 5,47%

Junio-30-2016 6,00%

Julio-31-2016 6,01%

Agosto-31-2016 5,91%

Septiembre-30-2016 5,78%

Octubre-31-2016 5,75%

Noviembre-30-2016 5,51%

Diciembre-31-2016 5,12%

Enero-31-2017 5,08%

Febrero-28-2017 5,07%

Marzo-31-2017 4,89% Fuente: Banco Central del Ecuador, 2017


56

Gráfico No. 6. Tasa de Interés Pasiva



Interpretación:

La grafica muestra un tendencia decreciente de la tasa de interés pasiva que implica una

reducción en las captaciones de depósitos, y tendrán una baja rentabilidad para las

instituciones financieras. Los ahorradores verán que sus ahorros no son bien retribuidos,

por lo que es probable que las personas decidan comprar bienes.

Desempleo

Hace referencia a la situación económica del trabajador que no goza de un empleo y de

ningún ingreso.

A continuación se detalla la tasa de desempleo de los últimos años:

Tabla No. 16. Tasa de Desempleo 2012 - 2016

Años % de desempleo

2012 5,00%

2013 4,86%

2014 4,54%

2015 5,65%

2016 6,52% Fuente: Banco Central del Ecuador, 2017


5,62%5,83%5,95%5,85%5,47%6,00%6,01%5,91%5,78%5,75%5,51%5,12%5,08%5,07%4,89%

0,00%1,00%2,00%3,00%4,00%5,00%6,00%7,00%

TASA DE INTERÉS PASIVA 2016 - 2017

57

Gráfico No. 7. Desempleo 2012 - 2016



Interpretación:

Se puede observar que en los últimos años 2015 y 2016 el desempleo aumentó, por la

crisis que está atravesando el país, afectando a los sectores productivos que tiene que

despedir a los empleados por el bajo consumo de la población. En el caso de la

panificadora con el desempleo afecta a sus ingresos, ya que de este modo la población no

tiene ingresos para consumir nuestros productos.

Inflación

Es un indicador que se encarga de medir la variación de los precios de bienes y servicios

en el mercado, este factor se da principalmente por el alza de los precios en los productos

de la canasta básica.

El crecimiento de la inflación afecta a los sectores productivos del país, se puede

mencionar que el riesgo de crédito se eleva y provoca un decrecimiento en la capacidad

de crédito y ahorro.

A continuación se detalla la inflación de los últimos años:

5,00% 4,86%4,54%

5,65%

6,52%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

2012 2013 2014 2015 2016

DESEMPLEO 2012 - 2016

58

Tabla No. 17. Inflación 2012 - 2016

Años % Inflación

2012 4,16%

2013 2,70%

2014 3,67%

2015 3,38%

2016 1,12% Fuente: Banco Central del Ecuador, 2017


Gráfico No. 8. Inflación 2012 - 2016



Interpretación:

Según el Banco Central del Ecuador el año 2016 fue el año más bajo con el 1,12%, y el

año 2012 fue el que más alta inflación tuvo en el periodo 2012 – 2016.

Este factor afecta mucho a los sectores productivos, en el caso de la panificadora el alza

de los precios afecta en la adquisición de la materia prima, sueldos y mantenimiento de

los hornos, reduciendo el ingreso de los dueños de la panificadora.

4,16%

2,70%

3,67%3,38%

1,12%

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

3,50%

4,00%

4,50%

2012 2013 2014 2015 2016

INFLACIÓN 2012 - 2016

59

Riesgo País

Es aquel índice que mide el grado de riego que tiene un país de incumplir con las

obligaciones en moneda extranjeras, de esta calificación depende la inversión extranjera

directa y su progreso económico y social.

El riego país del Ecuador a la fecha 23 de Marzo del 2017 se encuentra en 666 puntos, en

comparación al mes anterior febrero 23 del 2017 se encontró en 578 puntos, el incremento

fue de 88 puntos, lo cual no es bueno porque indica la desconfianza de los mercados en

la capacidad de un estado para hacer frente a sus obligaciones.

2.4.2.2. Factores Sociales

Un factor muy importante que realiza el cliente es la valoración del producto que se vende,

también se debe considerar el segmento del mercado que se ofrece el producto, porque el

factor precio puede ser más relevante que la calidad del producto, ya que la economía del

país es variable.

El mayor consumo de pan en el país, se evidencia en la región Sierra, principalmente en

las grandes ciudades como Quito, Cuenca, Loja, Ambato, etc. Ésto se debe a la calidad

del producto que ofrecen en estas ciudades al tener poca oferta de productos que puedan

sustituir el pan en la serranía ecuatoriana.

En la Costa ecuatoriana existe un consumo bajo del pan, se debe a que el agua es alcalina,

lo que deriva un producto de menor calidad, se debe mencionar que en la región costa

existen productos sustitutos.

En la calidad interviene tres factores importantes en la elaboración del producto; buenas

prácticas de manufactura, mano de obra calificada y calidad de la materia prima, si estos

factores se cumplen la calidad del producto es asegurada, caso contrario se elaborará un

producto deficiente.

60

Población

El Distrito Metropolitano de Quito, pertenece a la provincia de Pichincha en el norte de

Ecuador, se divide en administraciones zonales que contienen a parroquias urbanas y

rurales. En este caso, es en la parroquia Belisario Quevedo donde se está realizando el

proyecto, cuya población actual es 48.324 habitantes.

Gráfico No. 9. Mapa de la Parroquia Belisario Quevedo

Fuente: Google Maps, 2017

Consultado por: Carlos Parreño y Sara Garzón

Consumo

Es necesario determinar los ingresos, gastos y sus factores culturales, ya que al momento

de elaborar y comercializar el producto, la panificadora se enfrenta a diferentes cambios,

debido a las variables anteriormente expuestas.

Educación

Este factor influye en la decisión del consumidor al momento de comprar los productos,

ya que tiene mucho que ver el nivel de estudios tanto como el de ingresos, al momento

61

de elegir el producto deseado, por la estructura como se encuentran distribuidos los

sectores, la población demanda más productos básicos de panadería.

2.4.2.3. Factores Políticos

Estos factores hacen referencia a todo lo que involucra una posición de poder en la

sociedad tanto para el gobierno nacional, local, sistemas de gobierno y organismos de

representación y decisión política (reglamentos, normas, leyes).

Según la Asociación Ecuatoriana de Molineros (Asemol), anualmente la demanda de trigo

se incrementa entre el 2 y el 3%. Según el informe, de cada tonelada de trigo que se muele

el 78% es harina, es decir, se obtienen 468.000 toneladas. El resto fueron subproductos

como afrechillo y cáscara de trigo, que fue comercializado a las fábricas productoras de

balanceados.

El grano importado desde Canadá es alrededor de 400.000 toneladas y Estados Unidos

200.000 y el resto de otros países, esto generó 24.000 plazas de empleo directo e indirecto

a nivel nacional.

Este gremio trabaja en la elaboración de un proyecto para incrementar el número de

hectáreas para producir trigo en el país, con una semilla de calidad y así fomentar la

producción interna para lo cual se está destinando $200.000,00 dólares, con este proyecto

se producirá 5.000 hectáreas en el largo plazo.

En el Ecuador los mayores productores de trigo son las provincias de; Bolívar, seguido

de Cotopaxi, Imbabura y Carchi.

Según el Banco Central del Ecuador el sector panificador se ha evidenciado incrementos

constantes en los precios de la materia prima que se utiliza en la elaboración del producto,

en la actualidad el precio es de $33,50 el quintal.

62

2.4.2.4. Factores Tecnológicos

En la actualidad el factor tecnológico en la empresa es una parte imprescindible, ya que

es una clave fundamental para la realización de todo tipo de tareas.

Para realizar una correcta toma de decisiones es de vital importancia que la empresa

cuente con un sistema de control y generación de información. A medida que las empresas

crecen, también aumenta la necesidad de instalar software especializados para establecer

los ingresos, egresos y utilidad de la empresa.

En años pasados la maquinaria para el sector panificador, era en su totalidad importada,

pero en la actualidad el avance de la industria metalmecánica, ha generado empresas

nacionales que proveen de maquinaria de calidad, evitando la importación y así apoyando

el consumo nacional.

La maquinaria que se utiliza en la producción del pan, son importadas de este modo se

necesita recibir un manual escrito y una capacitación para el control de los sistemas. El

estado ecuatoriano debe implementar políticas que beneficien al sector para la renovación

o incremento de maquinaria.

2.5. Análisis FODA

Es aquella herramienta que se utiliza para el estudio o análisis de la situación actual de la

empresa, determinando un diagnóstico para tomar las mejores decisiones en beneficio de

la empresa.

El análisis FODA es el más eficaz para determinar el futuro de la empresa. El objetivo

principal es estudiar los elementos internos y externos de la empresa, su significado es

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Para establecer la situación interna

de la empresa se estudian dos elementos controlables que son las fortalezas y debilidades,

para establecer la situación externa se estudiarán dos elementos no controlables que son

las oportunidades y amenazas.

63

Fortalezas

Son aquellos factores con los que cuenta una empresa, la cual se posiciona en una

situación de privilegio frente a la competencia.

Oportunidades

Es el factor que permite obtener ventajas competitivas que resultan propicias, positivas y

aprovechables, que se deben descubrir y aprovechar en el ambiente en que actúa la

organización.

Debilidades

Este factor es aquel que provoca una situación perjudicial o negativa frente a la

competencia.

Amenazas

Son aquellas circunstancias que se encuentran en el exterior, la cual puede afectar al

crecimiento de la organización.

Consolidando la información se obtiene la siguiente Matriz:

64

Tabla No. 18. Matriz FODA de la Panificadora Sarahí

FORTALEZAS DEBILIDADES

Planta de producción propia Débil estructura orgánica

Seguridad e higiene Aplicación de procesos empíricos

Diversidad de producto Falta de un registro de ingresos y egresos

Materia Prima de Calidad Inexistencia de una área contable - financiera

Alto volumen de producción Falta de planeación empresarial

Estabilidad laboral Carencia de evaluación al personal

Calidad del servicio Inexistencia de manual de procesos

Compromiso y responsabilidad social Carece de una planificación estratégica

Mejora continua de productos Inexistencia de un reglamento interno

Satisfacción del producto adquirido Falta de control de funciones

Buena Reputación Capacitación al personal

Lealtad del personal

Lealtad y fidelidad del cliente

Capacidad de pago

Facilidad de acceso al crédito

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Adquirir establecimiento propio Terminación del contrato de arrendamiento

Captación de clientes Desastre Natural

Brindar fuentes de trabajo Alza de precios de la Materia Prima

Apertura de nuevas sucursales Escases de Materia Prima

Adquisición de equipo sofisticado Alta competencia directa

Crecimiento de la empresa Preferencias de consumo

Posibilidad de lanzamiento de nuevos

productos

Pérdida de clientes importantes

Competencia de precios en el mercado

Inflación

Deficiencia de servicios básicos



Interpretación:

De acuerdo a esta matriz (FODA), se aprovechará las fortalezas y oportunidades que tiene

la Panificadora Sarahi, para minimizar las debilidades y amenazas que pueden afectar al

funcionamiento y desarrollo de la empresa.

65

2.6. Matriz de Perfil Competitivo

Es aquella matriz que tiene como propósito identificar a los competidores más

importantes que se encuentran localizados alrededor de la organización, para ello se

estudiará las fortalezas y debilidades individuales, esto ayuda a la toma de decisiones con

el fin de sacar beneficio de las fortalezas para utilizarlas a favor de la empresa.

Para realizar la valoración de esta matriz se ha considerado el siguiente criterio: (Fred R.

David, 2003, pág. 112)

Débil (1)

Lo menos débil (2)

Fuerte (3)

Muy fuerte (4)

A continuación se presenta la matriz de Perfil Competitivo de la Panificadora Sarahi.

Tabla No. 19. Matriz de Perfil Competitivo

FACTORES DEL ÉXITO PESO

Panadería Panadería Panadería Panadería

Sarahí Donas Pan Sebastián Balcón Quiteño

Calif. P.

Pond.

Calif. P.

Pond.

Calif. P.

Pond.

Calif. P.

Pond.

Gama de productos 0,2 3 0,6 2 0,4 3 0,6 2 0,4

Calidad del producto 0,2 4 0,8 2 0,4 3 0,6 3 0,6

Servicio al cliente 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2

Competitividad de

precios

0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4 3 0,3

Lealtad del cliente 0,1 3 0,3 1 0,1 3 0,3 2 0,2

Participación en el

mercado

0,2 3 0,6 2 0,4 3 0,6 2 0,4

Publicidad y promoción 0,1 2 0,2 1 0,1 2 0,2 1 0,1 TOTAL 1 3,2 1,9 3 2,2



66

Interpretación:

Con la presente matriz se puede observar que la Panificadora Sarahi es el principal

competidor en el mercado que se encuentra ubicada con un promedio ponderado de 3,2 y

su competencia directa es la panadería Sebastián con un promedio ponderado de 3,0.

2.7. Matriz de Evaluación Interna y Externa

Es aquella herramienta que se utiliza para estudiar el estado interno y externo de la

organización, para establecer los elementos que se deben fortalecer o sencillamente no

están realizando un buen desempeño en la organización.

Con esta matriz se puede analizar, pronosticar y evaluar los escenarios más beneficiosos

y cuáles son los que significan un inconveniente para el funcionamiento de la empresa.

Se asigna a cada uno de los factores internos y externos, una calificación clave que va de

0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante), el valor indica la importancia relativa de

dichos factores para tener éxito de la empresa. La suma de todos los valores asignados

debe ser igual a 1,0. (Fred R. David, 2003, pág. 110)

Para la calificación de los factores internos y externos de uno a cuatro, para indicar con

cuanta eficiencia responde las estrategias actuales de la empresa ha dicho factor donde:

4 corresponde a la respuesta excelente.

3 corresponde a la respuesta que está por arriba del promedio.

2 corresponde a la respuesta de nivel promedio.

1 corresponde a la respuesta que es deficiente.

2.7.1. Matriz de Evaluación Interna (EFI)

Es aquella herramienta que permite la formulación de estrategias, para ésto es necesario

evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, especialmente en las áreas

funcionales.

67

A continuación se presenta la Matriz de Evaluación Interna de la Panificadora Sarahi.

Tabla No. 20. Matriz de Evaluación Interna de la Panificadora Sarahi

Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso

Ponderado Fortalezas

Planta de producción propia 0,08 3 0,24

Seguridad e higiene 0,05 3 0,15

Diversidad de producto 0,06 3 0,18

Materia Prima de Calidad 0,06 3 0,18

Alto volumen de producción 0,06 3 0,18

Estabilidad laboral 0,02 3 0,06

Calidad del servicio 0,05 4 0,20

Compromiso y responsabilidad social 0,02 3 0,06

Mejora continua de productos 0,05 3 0,15

Satisfacción del producto adquirido 0,04 4 0,16

Buena Reputación 0,03 3 0,09

Lealtad del personal 0,02 3 0,06

Lealtad y fidelidad del cliente 0,02 3 0,06

Capacidad de pago 0,04 3 0,12

Facilidad de acceso al crédito 0,03 3 0,09

Debilidades

Débil estructura orgánica 0,03 1 0,03

Aplicación de procesos empíricos 0,02 2 0,04

Falta de un registro de ingresos y egresos 0,03 1 0,03

Inexistencia de área contable – financiera 0,06 1 0,06

Falta de planeación empresarial 0,04 1 0,04

Carencia de evaluación al personal 0,02 1 0,02

Inexistencia de manual de procesos 0,02 1 0,02

Carece de una planificación estratégica 0,05 1 0,05

Falta de control de funciones 0,03 1 0,03

Capacitación al personal 0,04 1 0,04

Inexistencia de un reglamento interno 0,03 1 0,03

Total 1 2,37



Interpretación:

El análisis sectorial a través de la matriz EFI arroja un resultado de 2,37 esto quiere decir

que la empresa no está en condiciones de afrontar el ambiente interno de manera

adecuada, utilizando las fortalezas para enfrentar sus debilidades.

68

2.7.2. Matriz de Evaluación Externa (EFE)

Esta matriz permite evaluar la información económica, competitiva, política, legal, social,

tecnológica, ambiental, demográfica, cultural y gubernamental.

Esta evaluación ofrece una forma de conocer que oportunidades existen en el mercado en

el que estamos situados y a que amenazas estamos expuestos, permitiéndonos estar

prevenidos y crear estrategias para aquellos altibajos que la empresa está expuesta.

A continuación se presenta la matriz de Evaluación Externa de la Panificadora Sarahi.

Tabla No. 21. Matriz de Evaluación Externa de la Panificadora Sarahi

Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso

Ponderado Oportunidades

Adquirir establecimiento propio 0,15 2 0,30

Captación de clientes 0,10 3 0,30

Brindar fuentes de trabajo 0,05 2 0,10

Apertura de nuevas sucursales 0,06 2 0,12

Adquisición de equipo sofisticado 0,11 3 0,33

Crecimiento de la empresa 0,05 2 0,10


productos

0,06 2 0,12

Amenazas

Terminación del contrato de arrendamiento 0,04 2 0,08

Desastre Natural 0,03 1 0,03

Alza de precios de la Materia Prima 0,02 2 0,04

Escases de la Materia Prima 0,02 2 0,04

Alta competencia directa 0,07 2 0,14

Preferencias de consumo 0,07 2 0,14

Pérdida de clientes importantes 0,05 1 0,05

Competencia de precios en el mercado 0,06 2 0,12

Inflación 0,04 1 0,04

Deficiencia en servicios básicos 0,02 1 0,02

Total 1 2,07



69

Interpretación:

El análisis sectorial a través de la matriz EFE arroja un resultado de 2,07 esto quiere decir

que la empresa no está en condiciones de afrontar el entorno de manera adecuada,

utilizando las oportunidades para enfrentar las amenazas.

2.8. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)

Es aquella matriz que ayuda a orientar sus estrategias para conseguir el equilibrio en el

mercado. Esta matriz tiene cuatro cuadrantes que son:

Estrategias Agresivas

Estrategias Conservadoras

Estrategias Defensivas

Estrategias Competitivas

Además la matriz PEEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción) tiene cuatro

ejes Fortalezas financiera (FF), Ventaja competitiva (VC), Estabilidad competitiva (EC)

y Fortalezas de la industria (FI). Utilizando todas estas dimensiones se puede considerar

como determinante la posición estratégica global de una empresa u organización.

Para la valoración de esta matriz se asigna un valor numérico que se encuentre entre +1

(peor) y +6(mejor) a cada una de las variables de (FF) Fortalezas Financieras y (FI)

Fortalezas de la Industria. Para la (EA) Estabilidad Ambiental y (VC) Ventaja

Competitiva que se asignó un valor de -1(mejor) y -6(peor).

La matriz PEEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción) muestra varios perfiles

de estrategias que son recomendados para la empresa que son; cuadrante intensivo,

cuadrante conservador, cuadrante defensivo y cuadrante competitivo.

70

Cuadrante Intensivo

Cuando el vector se ubica en este cuadrante de la matriz PEEA (Posición Estratégica y

Evaluación de la Acción), la empresa tiene una posición excelente, ya que las fortalezas

internas se utilizarán para aprovechar las oportunidades externas que posee la

organización, superar las debilidades internas y evadir las amenazas externas, por lo tanto

es posible el desarrollo de mercados, penetración en el mercado, desarrollo de productos,

integración hacia adelante, integración hacia atrás, integración horizontal y

diversificación concéntrica.

Cuadrante Conservador

Si el vector estar en está cuadrante de la matriz PEEEA (Posición Estratégica y

Evaluación de la Acción), muestra que se debe estar cerca de las capacidades básicas de

la organización, la cual no asumirá riesgos excesivos, entre las estrategias conservadoras

está el desarrollo del mercado, penetración en el mercado, desarrollo de productos,

integración horizontal, enajenación y liquidación.

Cuadrante Defensivo

En este cuadrante de la matriz PEEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción),

indica que la empresa requiere reducir entre las debilidades internas y evadir al máximo

las amenazas externas, las estrategias defensivas están el recorte de gastos, diversificación

concéntrica, diversificación horizontal, diversificación de conglomerados, enajenación y

liquidación.

Cuadrante Competitivo

Este cuadrante indica el uso de las estrategias competitivas para tener mayor mercado,

entre las estrategias están la diversificación concéntrica, diversificación horizontal,

diversificación de conglomerados y alianzas estratégicas.

71

En el caso de la Panificadora Sarahi, para desarrollar esta matriz PEEA (Posición

Estratégica y Evaluación de la Acción), se ha realizado un cambio en la posición

estratégica interna, de fortalezas financieras a fortalezas administrativas, ya que la

Panificadora Sarahi no cuenta con un departamento financiero, a causa de ésto no posee

fortalezas financieras.

A continuación se presenta la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción.

Tabla No. 22. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Fortalezas Administrativa

(FA) Valor Fortalezas de la Industria (FI) Valor

Capacidad de pago 3 Adquisición de equipos sofisticados 4

Facilidad de acceso al crédito 3 Alta competencia directa 5

Promedio 3,00

Facilidad de adquisición de la

materia prima 5

Promedio 4,67

Ventaja Competitiva (VC) Valor

Materia Prima de calidad -2 Estabilidad Ambiental (EA) Valor

Lealtad y fidelidad del cliente -3

Incrementos de regulaciones y

restricciones relacionadas con el pan

y su valor nutricional. -3

Satisfacción del producto

adquirido -2

Inflación -3

Alto volumen de producción -4 Desastre natural -6

Calidad del servicio -2

Competencia de precios en el

mercado -2

Promedio -2,60 Promedio -3,50



72

Para realizar el siguiente cuadro se registra los puntajes promedio de fortalezas

administrativas (FA), estabilidad ambiental (EA) que forman el cuadrante “X” y fortaleza

de la industria (FI), ventaja competitiva (VC) que corresponden al cuadrante “Y”.

Se suman los dos puntajes del eje “X” se obtiene un punto resultante en “X” y de la misma

manera del eje “Y” se obtiene un punto resultante en “Y “; como resultado se tiene una

intersección del nuevo punto “XY”.

FA 3,0

Valor a graficar en X : EA -3,5

-0,50

Valor a graficar en Y: FI 4,67

VC -2,60

2,07 Fuente: Panificadora Sarahi, 2017


A continuación se ha graficado un vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA

a través del nuevo punto de intersección de “X” y “Y”.

Gráfico No. 10. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción



73

Interpretación:

El resultado de la Matriz PEEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción) se

observa que la Panificadora Sarahi tiene estrategias competitivas para absorber la mayor

parte del mercado, por lo que se debe continuar implementando este tipo de estrategias y

usar sus fuerzas internas para aprovechar las oportunidades y superar las debilidades y

evadir las amenazas.

2.9. Matriz de Consulting Group

Es aquella matriz que se engloba dentro del marketing estratégico, este método se lo

realiza para examinar la cartera de negocios, para establecer que tan atractivo es el

mercado en el que se está trabajando o para determinar la tasa de crecimiento de los

productos.

Esta matriz ayuda a determinar cuáles son los productos más vendidos y los que generan

más rentabilidad para la empresa, por otra parte también identifica los productos que no

se venden y que se encuentran generando costos para la organización.

A continuación se detalla cada una de los cuadrantes de la Matriz Boston Consulting

Group.

74

Estrella

Son aquellos productos que hacen que la empresa tenga un crecimiento rápido con una

alta intervención en el mercado.

Vaca

Son los productos que más vende la empresa y tiene un buen ingreso cuando es más

requerido.

Interrogante

En este factor la empresa no decide quitar el producto del mercado por su baja

participación, y alto crecimiento al comercializarse solo por temporadas.

75

Perro

Estos son los productos que tiene un alto costo en bodega como en mantenimiento, por

no generar una buena participación en el mercado. Es necesario que la empresa liquide

los productos para no seguir manteniendo los costos innecesarios.

A continuación se presenta la Matriz Boston Consulting Group de la Panificadora Sarahi.

Tabla No. 23. Matriz Boston Consulting Group

PRODUCTO 2015 2016 T/C

Par.

Relativa

UNIDAD % VENTAS % UNIDAD % VENTAS %

Pan de sal 1.412.915,00 81,10% 198.611,10 60,28% 1.479.345,00 79,99% 207.042,60 59,35% 4,25% 3,13

Pan de dulce 97.820,00 5,61% 23.469,50 7,12% 115.340,00 6,24% 28.017,40 8,03% 19,38% 0,14

Galletería 186.515,00 10,71% 43.161,25 13,10% 208.415,00 11,27% 47.723,75 13,68% 10,57% 0,23

Pasteles 44.895,00 2,58% 64.240,00 19,50% 46.355,00 2,51% 66.065,00 18,94% 2,84% 0,32

TOTAL 1.742.145,00 100,00% 329.481,85 100,00% 1.849.455,00 100,00% 348.848,75 100,00% 5,88%



Interpretación:

Se puede observar en la siguiente tabla que los ingresos de la Panificadora Sarahi se han

incrementado en el año 2016 con un crecimiento del 5,88% con respecto al año anterior,

esto quiere decir que la empresa se encuentra mejor posicionada en el mercado.

A continuación se presenta el gráfico de la matriz Boston Consulting Group.

76

Gráfico No. 11. Matriz Boston Consulting Group



Interpretación:

La Panificadora Sarahi, posee productos en el cuadrante estrella (Pan de Sal), con un alto

crecimiento en el mercado y una alta participación, esto significa que la panificadora tiene

una alta inversión para cuidar el liderazgo de dichos productos, es así que presentan

mejores posibilidades, tanto para invertir como para conseguir beneficios para la empresa.

Por otra parte la panificadora debe potenciar al máximo los panes de sal, con el objetivo

de mejorar la calidad y evitar que la competencia pueda atraer mercado.

La Panificadora Sarahi, registra productos en el cuadrante interrogante como son: (Pan

de dulce, Galletería, Pasteles), con una baja participación en el mercado, estos productos

para la panificadora implican beneficios reducidos y necesitan de una gran inversión para

mantener a dichos productos en el mercado, considerando que pueden llegar a ser

producto estrella, así como también puede pasar a ser producto perro que es nada

recomendable para la organización.

Pan de sal

Pan de dulce

Galleteria

Pasteles

-5,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

-0,500,000,501,001,502,002,503,003,504,00

TASA

DE

CR

ECIM

IEN

TO

PARTICIPACION RELATIVA

MATRIZ BCG DE LA PANIFICADORA

77

Al ser varios los bienes que se encuentran en el cuadrante interrogante, su participación

en el mercado es baja, siendo una afectación la falta de capacitación de los trabajadores

y al ser las necesidades de los consumidores muy cambiantes, se debe desarrollar

estrategias para captar más usuarios, y hacer que estos se conviertan preferentemente en

una estrella para evitar que bajen al cuadrante perro y que ésto afecte negativamente al

crecimiento y desarrollo de la panificadora.

2.10. Matriz de Estrategia Principal

Esta herramienta sirve para generar estrategias alternativas, ésta tiene dos dimensiones

que son:

La posición competitiva

Crecimiento de la empresa y sus competidores.

Nuevos productos sustitutivos.

Regulaciones del gobierno y entidades de la industria.

Sofisticación de productos y competidores.

Fortalezas competitivas de empresas existentes.

Crecimiento del mercado

Ser más especializados, aumentando el esfuerzo en el campo de su actividad.

Incremento de nuevos productos y mercados.

Llegada de nuevos competidores.

Las organizaciones que se encuentra en el cuadrante I, es muy ventajosa ya que se

encuentra en una posición excelente, para estas empresas la concentración de los

mercados son continuos.

Para las entidades que se encuentren dentro del cuadrante II, necesitan realizar o evaluar

sus estrategias de mercado, ya que de este modo podrán competir de manera eficaz y

78

mejorar la productividad, ya que la industria de este cuadrante se encuentra en

crecimiento rápido.

El cuadrante III, pertenece a las empresas que tiene un lento crecimiento con una posición

competitiva débil, estas tienen que realizar cambios rápidos para evitar el decrecimiento

y una posible liquidación.

En el cuadrante IV, están las instituciones que poseen una posición sólida en el mercado,

pero la industria tiene un crecimiento lento. Estas organizaciones tienen altos niveles de

flujos de capital y necesidades limitadas de crecimiento interno.

A continuación se detalla en la posición que se encuentra la Panificadora Sarahi.

Gráfico No. 12. Matriz de Estrategia Principal



Interpretación:

Como la Panificadora Sarahi se encuentra ubicada dentro del cuarto cuadrante, en el que

su perfil es competitivo, su posición competitiva es fuerte, por lo tanto se recomienda

seguir las siguientes estrategias; diversificación concéntrica, diversificación horizontal.

79

2.11. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

La MPEC es una útil herramienta que consiste en evaluar las alternativas de estrategias,

de una empresa. Esta matriz comprende tres etapas del esquema analítico de la

formulación de estrategias, donde muestra cuáles son las mejores estrategias. La MPEC

utiliza datos de los análisis de la etapa I y los resultados del ajuste de los análisis de la

etapa II, obteniendo como resultado la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa

(etapa III).

Etapa I

Matriz de Evaluación de los factores Externos.

Matriz de Evaluación de los factores Internos.

Matriz de Perfil Competitivo.

Etapa II

Matriz FODA.

Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción.

Matriz Boston Consulting Group.

Matriz Interna y Externa.

Matriz de la Estrategia Principal.

Etapa III

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa.

A continuación se presenta la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) de

la Panificadora Sarahi.

80

Tabla No. 24. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

Capacitación al

personal

Realizar promoción

por medio de la

publicidad

Tener precios

accesibles en

comparación a la

competencia

Factores Críticos para el Éxito Peso Calif. Calif.

Ponderada

Calif. Calif.

Ponderada

Calif. Calif.

Ponderada

OPORTUNIDADES

Adquirir establecimiento propio 0,15 2 0,30 2 0,30 1 0,15

Captación de clientes 0,10 - - - - - -

Brindar fuentes de trabajo 0,05 1 0,05 2 0,10 - -

Apertura de nuevas sucursales 0,06 2 0,12 2 0,12 3 0,18

Adquisición de equipos sofisticados 0,11 1 0,11 1 0,11 2 0,22

Crecimiento de la empresa 0,05 - - - - 1 0,05

Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos 0,06 - - 2 0,12 1 0,06

Subtotal 58% 0,58 0,75 0,66

AMENAZAS

Terminación del contrato de arrendamiento 0,05 2 0,10 2 0,10 2 0,10

Desastre natural 0,03 3 0,09 2 0,06 2 0,06

Alza de precios de la Materia Prima 0,02 3 0,06 2 0,04 3 0,06

Escases de Materia Prima 0,02 3 0,06 - - 2 0,04

Alta competencia directa 0,08 - - 1 0,08 3 0,24

Preferencias de consumo 0,08 1 0,08 3 0,24 3 0,24

Pérdida de clientes importantes 0,05 2 0,10 3 0,15 3 0,15

Competencia de precios en el mercado 0,07 1 0,07 2 0,14 2 0,14

Inflación 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08

Deficiencia de servicios básicos 0,02 1 0,02 - - 1 0,02

Subtotal 46% 0,66 0,89 1,13

FORTALEZAS

Planta de producción propia 0,08 - - - - - -

Seguridad e higiene 0,05 - - - - - -

Diversidad de producto 0,06 1 0,06 - - 3 0,18

Materia Prima de calidad 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12

Alto volumen de producción 0,06 3 0,18 1 0,06 2 0,12

Estabilidad laboral 0,02 1 0,02 1 0,02 - -

Calidad del servicio 0,05 - - - - - -

Compromiso y responsabilidad social 0,02 3 0,06 2 0,04 1 0,02

Mejora continua de productos 0,05 2 0,10 1 0,05 3 0,15

Satisfacción de producto adquirido 0,04 - - - - 1 0,04

Buena reputación 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03

Lealtad del personal 0,02 - - - - - -

Lealtad y fidelidad del cliente 0,02 - - - - 1 0,02

Capacidad de pago 0,04 2 0,08 2 0,08 - -

Facilidad de acceso al crédito 0,03 2 0,06 2 0,06 - -

Subtotal 63% 0,71 0,49 0,68

DEBILIDADES

Débil estructura orgánica 0,03 2 0,06 2 0,06 1 0,03

Aplicación de procesos empíricos 0,02 1 0,02 - - - -

Falta de un registro de ingresos y egresos 0,03 2 0,06 1 0,03 3 0,09

Inexistencia de una área contable - Financiera 0,06 3 0,18 2 0,12 3 0,18

Falta de planeación empresarial 0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12

Carencia de evaluación al personal 0,02 2 0,04 1 0,02 1 0,02

Inexistencia de manual de procesos 0,02 2 0,04 2 0,04 - -

Carece de una planificación estratégica 0,04 3 0,12 2 0,08 3 0,12

Inexistencia de un reglamento interno 0,02 2 0,04 2 0,04 - -

Falta de control de funciones 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02

Capacitación al personal 0,03 4 0,12 2 0,06 2 0,06

Subtotal 33% 0,78 0,55 0,64

TOTAL 200% 2,73 2,68 3,11



81

2.12. Matriz de Impacto Interna y Externa

Esta matriz ayuda a identificar las posibles causas y efectos que se producen al comparar

las fortalezas con las oportunidades y las debilidades con las amenazas, todo este impacto

de respuestas ayuda a los directivos a mejorar la empresa.

El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación

de la fortaleza o debilidad con relación a su grado (A (5), M (3), o B (1)) para luego ser

valorada con respecto a su impacto en la escalera de Alto – Medio – Bajo. (Jairo Amaya

Amaya, 2008, pág. 28)

Alto: 5

Medio: 3

Bajo: 1

A continuación se presenta la matriz de impacto interna.

82

Tabla No. 25. Matriz de Impacto Interno de la Panificadora Sarahí

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

A M B A M B A M B

Planta de producción propia X 5F

Seguridad e higiene X 3F

Diversidad de producto X 3F

Materia Prima de Calidad X 3F

Alto volumen de producción X 3F

Estabilidad laboral X 3F

Calidad del servicio X 5F

Compromiso y responsabilidad social X 3F

Mejora continua de productos X 3F

Satisfacción del producto adquirido X 5F

Buena Reputación X 3F

Lealtad del personal X 3F

Lealtad y fidelidad del cliente X 3F

Capacidad de pago X 3F

facilidad de acceso al crédito X 3F

Débil estructura orgánica X 5D

Aplicación de procesos empíricos X 5D

Falta de un registro de ingresos y egresos X 5D

Inexistencia de área contable - financiera X 5D

Falta de planeación empresarial X 5D

Carencia de evaluación al personal X 5D

Inexistencia de manual de procesos X 5D

Carece de una planificación estratégica X 5D

Inexistencia de un reglamento interno X 5D

Falta de control de funciones X 3D

Capacitación al personal X 5D



A continuación se presenta la matriz de impacto externa.

83

Tabla No. 26. Matriz de Impacto Externo de la Panificadora Sarahí

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

A M B A M B A M B

Adquirir establecimiento propio X 3O

Captación de clientes X 3O

Brindar fuentes de trabajo X 1O

Apertura de nuevas sucursales X 3O

Adquisición de equipo sofisticado X 5O

Crecimiento de la empresa X 3O


productos

X 3O

Terminación del contrato de

arrendamiento

X 1A

Desastre Natural X 1A

Alza de precios de la Materia Prima X 1A

Escases de la Materia Prima X 1A

Alta competencia directa X 5A

Preferencias de consumo X 3A

Pérdida de clientes importantes X 1A

Competencia de precios en el mercado X 5A

Inflación X 3A

Deficiencia en los servicios básicos X 1A



2.13. Matriz de Vulnerabilidad

Es aquella que está definida como medida de debilidad o sensibilidad de ser afectados por

las amenazas a la que se encuentra expuesta la empresa. Los factores que interviene en la

matriz de vulnerabilidad son las debilidades y amenazas, de este modo se debe realizar

una confrontación entre estos factores, tomando en cuenta la calificación de la matriz de

impacto.

84

A continuación se presenta la matriz de vulnerabilidad, donde se observa la calificación

sobre el nivel de incidencia que las amenazas pueden tener sobre las debilidades de la

panificadora.

85

Tabla No. 27. Matriz de Vulnerabilidad de la Panificadora Sarahí

DEBILIDADES

AMENAZAS

Pes

o p

or

Deb

ilid

ad

Déb

il e

stru

ctura

org

ánic

a (5

)

Apli

caci

ón d

e pro

ceso

s

empír

icos(

5)

falt

a de

un r

egis

tro d

e

ingre

sos

de

egre

sos

(5)

Inex

iste

nci

a de

áre

a

conta

ble

- f

inan

cier

a(5)

falt

a de

pla

nea

ción

empre

sari

al(5

)

Car

enci

a de

eval

uac

ión a

l

per

sonal

(5)

Inex

iste

nci

a de

man

ual

de

pro

ceso

s(5)

Car

ece

de

una

pla

nif

icac

ión

estr

atég

ica(

5)

Inex

iste

nci

a de

un

regla

men

to i

nte

rno(5

)

Fal

ta d

e co

ntr

ol

de

funci

ones

(3)

Cap

acit

ació

n a

l per

sonal

(5)

Import

anci

a A

bie

rta

Import

anci

a R

elat

iva

%

Peso por Amenaza

Terminación del contrato de

arrendamiento (1) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 7,75

Desastre Natural (1) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 7,75

Alza de precios de la Materia

Prima (1) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 7,75

Escases de la Materia

Prima(1) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 7,75

Alta competencia directa (5) 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 3 19 13,38

Preferencias de consumo (3) 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 3 17 11,97

Pérdida de clientes

importantes (1) 3 1 1 1 3 3 3 3 1 1 3 23 16,20

Competencia de precios en el

mercado (5) 1 1 1 1 3 1 1 3 1 1 3 17 11,97

Inflación (3) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 7,75

Deficiencia en servicios

básicos (1) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 7,75

Importancia Abierta 12 12 10 10 16 12 12 18 12 10 18 142 100,00

Importancia Relativa % 8,45 8,45 7,04 7,04 11,27 8,45 8,45 12,68 8,45 7,04 12,68 100,00 100,00



86

Interpretación:

Las debilidades más importantes son:

Carece de una planificación estratégica.

Capacitación al personal.

Falta de planeación empresarial.

Aplicación de procesos empíricos.

La Panificadora Sarahi al tener una debilidad principal, que es la carencia de una

planificación estratégica, no ha podido obtener una adecuada planeación empresarial,

para el beneficio de la empresa.

Las amenazas más importantes son:

Pérdida de clientes importantes.

Alta competencia directa.

Competencia de precios en el mercado.

Preferencia de consumo.

Las amenaza más importante, que afecta a la Panificadora Sarahi, es la pérdida de clientes

importantes, por la alta competencia directa, la competencia de precios en el mercado y

la preferencia de consumo, en si estas amenazas están generando preocupación a la

empresa.

2.14. Matriz de Aprovechabilidad

Esta matriz relacionan los factores que impactaron positivamente al funcionamiento de la

empresa, la cual se relaciona lo externo (oportunidades) contra lo interno (fortalezas) de

la empresa.

87

El momento que se realiza la comparación entre las fortalezas y oportunidades, el

principal objetivo es tener un resultado de como las fortalezas maximizan las

oportunidades.

A continuación se presenta la matriz de aprovechabilidad de la Panificadora Sarahi.

88

Tabla No. 28. Matriz de Aprovechabilidad de la Panificadora Sarahí

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Pla

ta d

e pro

ducc

ión p

ropia

(5)

Seg

uri

dad

e h

igie

ne

(3)

Div

ersi

dad

de

pro

duct

o (

3)

Mat

eria

Pri

ma

de

Cal

idad

(3)

Alt

o v

olu

men

de

pro

ducc

ión (

3)

Est

abil

idad

lab

ora

l (3

)

Cal

idad

del

ser

vic

io (

5)

Com

pro

mis

o y

res

ponsa

bil

idad

soci

al

(3)

Mej

ora

conti

nua

de

pro

duct

os

(3)

Sat

isfa

cció

n d

el p

roduct

o a

dquir

ido (

5)

Buen

a re

puta

ción (

3)

Lea

ltad

del

per

sonal

(3)

Lea

ltad

y f

idel

idad

del

cli

ente

(3)

Cap

acid

ad d

e pag

o (

3)

Fac

ilid

ad d

e ac

ceso

al

créd

ito (

3)

Import

anci

a ab

iert

a

Import

anci

a R

elat

iva

%

Peso por Oportunidad

Adquirir establecimiento propio (3) 5 1 3 1 5 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 31 13,08

Captación de clientes (3) 3 3 3 3 3 1 3 3 5 3 3 1 3 1 1 39 16,46

Brindar fuentes de trabajo (1) 3 1 3 1 3 3 1 1 1 1 1 1 3 1 1 25 10,55

Apertura de nuevas sucursales (3) 5 1 1 1 3 1 3 1 3 3 3 1 3 3 5 37 15,61

Adquisición de equipo sofisticado (5) 5 3 3 1 3 1 1 3 3 1 1 1 1 3 5 35 14,77

Crecimiento de la empresa (3) 3 1 3 3 3 1 3 1 3 3 3 1 1 1 3 33 13,92

Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos (3) 5 1 5 3 3 1 1 1 5 3 3 1 3 1 1 37 15,61

Importancia Abierta 29 11 21 13 23 9 13 11 21 15 15 7 17 13 19 237 100,00

Importancia Relativa % 12,24 4,64 8,86 5,49 9,70 3,80 5,49 4,64 8,86 6,33 6,33 2,95 7,17 5,49 8,02 100,00 100,00



89

Interpretación:

Las fortalezas más importantes son:

Planta de producción propia.

Alto volumen de producción.

Diversidad de producto.

Mejora continua de productos.

La Panificadora Sarahi al contar con la principal fortaleza que es planta de producción propia,

le permite tener un volumen alto de producción y diversidad del producto, generando así el

desarrollo o crecimiento de la empresa.

Las oportunidades más importantes que le rodean a la empresa son:

Captación de clientes.

Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.

Apertura de nuevas sucursales.

Adquisición de equipo sofisticado.

Estas oportunidades junto con las fortalezas ayudarán a buscar caminos para minimizar las

debilidades y amenazas que le rodean a la Panificadora Sarahi, fortaleciendo el progreso.

2.15. Matriz de Estrategias

Es aquella matriz que corresponde a estrategias que llevan al desarrollo de las fortalezas y

las oportunidades, y evadir o disminuir las debilidades y amenazas en las que se encuentra la

empresa. Las estrategias que se desarrolló son objetivas, controlables y cuantificables para

realizar un seguimiento a base de indicadores.

90

Las acciones o estrategias que se van a desarrollar deben ser muy precisas al momento de

ejecutarlas, no deben ser actividades genéricas que puedan resultar incontrolables o

imposibles de medir su gestión.

Esta matriz DOFA se agrupa de la siguiente manera:

Estrategias y Acciones DO

En este grupo se debe efectuar planes apropiados para las debilidades de la empresa,

considerando las oportunidades que tiene la empresa, representando aspectos positivos en el

proyecto.

Estrategias y Acciones DA

En este grupo se necesita realizar técnicas adecuadas para las debilidades que se consideran

como amenazas para el desarrollo del proyecto. Estas estrategias se las debe realizar de

manera precisas ya que éstas reducen o minimizan el riesgo del proyecto.

Estrategias y Acciones FO

En este grupo se desarrolla estrategias y acciones que estén orientados a las fortalezas

internas y externas, que fueron considerados como oportunidades para afirmar el éxito del

proyecto.

Estrategias y Acciones FA

En este grupo se debe realizar planes adecuados para las fortalezas externas, estas acciones

son de prioridad alta, para que minimizar los efectos negativos del proyecto.

91

Tabla No. 29. Matriz de Estrategias

OPORTUNIDADES AMENAZAS

(O1)Adquirir establecimiento propio (A1) Terminación del contrato de arrendamiento

(O2)Captación de clientes

(O3) Brindar fuentes de trabajo

(A2)Desastre Natural

(A3)Alza de precios de la Materia Prima

(A4)Escases de la materia Prima

(O4) Apertura de nuevas sucursales (A5)Alta competencia directa

(O5) Adquisición de equipo sofisticado (A6)Preferencias de consumo

(O6) Crecimiento de la empresa (A7)Pérdida de clientes importantes

(O7) Probabilidad de lanzamientos de nuevos productos (A8)Competencia de precios en el mercado

(A9)Inflación

(A10)Deficiencia de servicios básicos

FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS F.A

(F1)Planta de producción propia (F3)(F5)(F9)(O7) Crear más líneas de productos para

diferenciarnos de la competencia y fidelizar a nuestros

clientes.

(F7)(F11)(F14)(A6) Brindar un excelente servicio

al cliente. (F2) Seguridad e higiene

(F3) Diversidad de producto

(F4) Materia Prima de Calidad (F1)(F2)(F4)(O1)(O4)(O6) Penetración en el mercado. (F8)(F10)(A8)(A5) Tener precios accesibles en

comparación a la competencia. (F5) Alto volumen de producción

(F6) Estabilidad laboral

(F7)(F10)(F11)(O2)(O5) Aprovechar la adquisición de

equipo sofisticado para mejorar el servicio e imagen de la

empresa alcanzando nuevos clientes exigentes.

(F7) Calidad del servicio

(F11)(F13)(A7) Realizar Promoción por medio

de la publicidad.

(F8) Compromiso y

responsabilidad social

(F9) Mejora continua de productos

(F10) Satisfacción del producto

adquirido (F6)(F12)(O3)(O6) Aprovechar el desempeño laboral de

los trabajadores para el desarrollo de la empresa (F11) Buena Reputación

(F14)(F15)(A1) Aprovechar la facilidad de acceso

al crédito para adquirir un establecimiento propio

y evitar el desalojo del local.

(F12)Lealtad del personal

(F13)Lealtad y fidelidad del cliente (F8)(F11)(F12)(O6)Aprovechar la competitividad y

lealtad del personal para adquirir mayor prestigio. (F14) Capacidad de pago

(F15) Facilidad de acceso al crédito

DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.O ESTRATEGIAS D.A

(D2)(D6)(D9)(D10)(D11)(O3) Capacitación continúa al

personal.

(D1)(D8)(A7)(A8) Desarrollar estrategias de

venta para atraer nuevos clientes.

(D1)Débil estructura orgánica

(D2)Aplicación de procesos

empíricos

(D3)Falta de un registro de

ingresos y egresos

(D10)(O2) Mejorar la calidad del producto desarrollando

programas de capacitación para la captación de nuevos

clientes.

(D1)(A5) Mejoramiento de estructura orgánica

(D4)Inexistencia de área contable -

financiera

(D5)Falta de planeación

empresarial

(D6)Carencia de evaluación al

personal

(D7)Inexistencia de manual de

procesos

(D3)(D4)(D5)(D7)(D8)(D9)(O6) Desarrollo de un plan

estratégico.

(D2)(A7) Realizar un manual de procesos con la

finalidad de obtener un producto de excelencia que

cubran las necesidades de nuestros consumidores.

(D8) Carece de una planificación

estratégica

(D9)Falta de control de funciones

(D10)Capacitación al personal

(D11)Inexistencia de un

reglamento interno



92

CAPÍTULO III


SARAHI

3.1. Generalidades

Es aquella herramienta que orienta a una correcta toma de decisiones, mediante la

información interna y externa con el propósito de evaluar la situación de la empresa y

decidir sobre el direccionamiento de la organización hacia el futuro.

El presente documento realiza las directrices bajo las cuales la Panificadora Sarahi, se

basará para el ejercicio en sus funciones, donde se desarrolla los principios, valores,

definición de misión y visión que la empresa logre establecer en el futuro, en base a las

estrategias para el logro de los objetivos que se van a trazar.

3.2. Matriz Axiológica

La Matriz Axiológica es un ejercicio de la Alta Gerencia, representado a través de la

ordenación rectangular de un conjunto de variables del mismo tipo (Valores y Principios

vs Grupos de referencia), que tiene como fin servir de guía para formular la escala de

valores de una organización, y constituirse en un apoyo para diagnosticar a futuro. Es de

gran importancia para las organizaciones, porque permite evidenciar el significado de los

valores y principios corporativos para los diferentes grupos de referencia. (Jorge Isaac

Agudelo Gutierrez, 2001, pág. 1)

Para identificar los grupos de interés o grupos de referencia de la empresa, que son los

que interactúan con la organización en la operación y alcance de sus objetivos.

De manera representativa éstos son los beneficios internos y externos que logra la

empresa que elabora su matriz axiológica.

93

Beneficios internos:

Obtener una homogeneización cultural, dentro de una empresa en transcurso de

cambio.

Presentar dinámicas líneas de actuación que guían en una dirección y en sentido

determinado.

Conseguir mayor rentabilidad reduciendo costos funcionales.

Los códigos ponen niveles al poder del empresario y no limitan solo las actuaciones

de los trabajadores.

Motivar a los trabajadores con código ético ayuda a la hora de tomar decisiones

Beneficios externos:

Mejorar la imagen corporativa.

El desarrollo de la ética repercute en el interés de la economía misma.

Atraer a personas de alta calificación.

Mejorar la confianza de los inversionistas.

Predecir momentos equivocados antes de que estén reguladas por la ley.

Los valores y principios clarifican los fines de la empresa ante los empleados,

colectividad y ante sí misma, este efecto de auto comprensión es un factor definitivo para

el desarrollo de una determinada filosofía empresarial.

Para qué sirve la Matriz Axiológica

Ayuda y sirve de guía para la formulación de la escala de valores.

Se relaciona con lo deontológico y con la verificación de los grupos de referencia por

parte de la empresa tales como empleados, proveedores y clientes.

94

Pasos para realizar la matriz axiológica:

Principios y Valores: se establece el conjunto de principios y valores alrededor de

los cuales se formará la existencia de la empresa.

Identificación de los grupos de referencia o de interés: los grupos de referencia son

las instituciones o personas en las cuales interactúa la empresa para conseguir los

objetivos.

Formato de la matriz: se aplica un valor o principio a un determinado grupo de

referencia el cual se lo identifica horizontalmente.

Elaborar la Matriz Axiológica: se señala con una x en cada grupo de referencia en

particular, basándose en la formulación de valores y principios.

3.2.1. Principios

Son normas esenciales que rigen la conducta de una persona o grupo de personas, para

ejercicio de una disciplina o una actividad.

La panificadora no tiene definidos sus principios, para lo cual se ha identificado la opinión

de los dueños, personal, proveedores y clientes.

A continuación se detallar los principios planteados en beneficio de la Panificadora

Sarahi:

Cumplir: Con todos los deberes y obligaciones dentro de la empresa.

Motivar: Ésto determina a que los empleados trabajen con entusiasmo, al momento

de la elaboración de un producto de calidad y un servicio de excelencia al cliente.

Lealtad: Responsabilidad con la panificadora y sus empleados.

Trabajo en equipo: Involucrará a todos los miembros de la empresa con una actitud

solidaria con el fin de obtener una respuesta positiva en el entorno.

Responsabilidad: Cumplimos con los compromisos logrados con la empresa,

clientes, proveedores y asegurar la continuidad del desarrollo.

95

Puntualidad: Contribuye para estar a tiempo en un lugar adecuado para cumplir con

las obligaciones y así desempeñar mejor el trabajo asignado.

Disciplina: Realizar con buen desempeño su labor.

Calidad: Satisfacción del cliente, cubriendo sus necesidades y atendiendo a nuevas

exigencias para la mejora continúa.

Gráfico No. 13. Principios



PRINCIPIOS PANIFICADORA

SARAHI

CUMPLIR

MOTIVAR

LEALTAD

TRABAJO EN EQUIPO

RESPONSABILIDAD

PUNTUALIDAD

DISCIPLINA

CALIDAD

96

3.2.2. Valores

Son los reflejos del comportamiento basado en los principios de todos los seres humanos

que les permite mejorar la vida en cualquier lugar y tiempo. Cada empresa tiene la

autoridad de acoger sus propios valores. La Panificadora Sarahi no cuenta con valores

definidos.

A continuación se detalla los valores planteados en beneficio de la Panificadora Sarahi:

Respeto: Apreciamos la dignidad de nuestros clientes, proveedores y trabajadores,

generando respeto mutuo para una convivencia sana entre todas las personas.

Transparencia: La panificadora genera confianza, seguridad entre el cliente y la

empresa.

Honestidad: Trabajamos con calidad moral y honradez, la cual nos permite cumplir

con nuestros deberes.

Confianza: Creer en la capacidad del personal que labora en la empresa.

Ética: Actuar y realizar los deberes dentro de los márgenes de la moral.

Justicia: Reconocer los derechos y distribuir con equidad los recursos de la empresa.

Solidaridad: Contribuir al progreso de la empresa, realizando tareas en mejoras.

97

Gráfico No. 14. Valores



Una vez que se ha definido los principios y valores que requiere la Panificadora Sarahi, a

continuación se presenta la matriz Axiológica.

VALORES PANIFICADORA

SARAHI

RESPETO

TRANSPARENCIA

HONESTIDAD

CONFIANZAÉTICA

JUSTICIA

SOLIDARIDAD

98

Tabla No. 30. Matriz Axiológica

GRUPOS DE REFERENCIA

Socie

dad

Cli

en

tes

Proveed

ore

s

Trab

aja

dores

Est

ad

o

Dir

ecti

vos

PRINCIPIOS Y VALORES

PRINCIPIOS

1. Cumplir X X X X X X

2. Motivar X X X

3. Lealtad X X X X X

4. Trabajo en equipo X X X

5. Responsabilidad X X X X X X

6. Puntualidad X X X X X

7. Disciplina X

8. Calidad X X

VALORES

1. Respeto X X X X X X

2. Transparencia X X X X X X

3. Honestidad X X X X X X

4. Confianza X X X X X X

5. Ética X X X X X

6. Justicia X X X X X

7. Solidaridad X X X X X X



3.3. Misión

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe, dónde se establecerán las

funciones básicas que va a desempeñar en un determinado entorno para conseguir tal

misión. Ésta ayuda a reflejar el objetivo social de la empresa, con el fin de que los clientes

sepan lo que la panificadora ofrece y busca.

99

Los elementos que se utilizan para la elaboración de la misión de una empresa son:

Especificar las metas de los clientes y mercados.

Identificar los principales productos y/o servicios.

Describir el dominio gráfico.

Identificar la tecnología base o eje tecnológico.

Expresar compromiso para crecer y obtener ganancias.

Detallar los elementos importantes para la organización.

Describir el auto-concepto de la empresa.

Identificación de la imagen pública.

La Panificadora Sarahi no cuenta con una Misión establecida, para su desarrollo se debe

analizar las siguientes preguntas:

Tabla No. 31. Misión

¿Quiénes somos? Una empresa, dedicada a la elaboración y venta de

productos de panadería, pastelería y galletería con una

amplia variedad de productos.

¿Qué hacemos? Elaborar y comercializar productos de panadería,

pastelería y galletería de excelente calidad.

¿Cómo Hacemos? Brindando productos de calidad y un excelente servicio

al cliente.

¿Quién lo hace? Propietarios y trabajadores comprometidos con la

Panificadora Sarahi.

¿Dónde lo hacemos? La comercialización lo hacemos en la Provincia de

Pichincha, Cantón Quito.

¿Para quienes lo hacemos? Para una parte de la sociedad del centro de Quito.

¿Por qué lo hacemos? Para satisfacer las necesidades de la sociedad Quiteña.



100

La misión de “PANIFICADORA SARAHI” ha sido definida como:

“Somos una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de productos de

panadería, galletería y pastelería de excelente calidad para satisfacer las necesidades de

la sociedad Quiteña. Nos preocupamos por el bienestar de nuestros consumidores por lo

que ofrecemos productos de calidad y bajo excelentes condiciones higiénicas”

3.4. Visión

Es una afirmación que muestra hacia dónde se pretende dirigir la empresa en el largo

plazo o en lo que pretende convertirse.

El motivo por el cual se establece la visión de una organización, es para que sirva como

guía para cada uno de los miembros de la panificadora, y así vayan en una misma

dirección, es decir que se planteen objetivos, estrategias, toma de decisiones y ejecutar

tareas, de este modo lograremos coherencia y orden.

La visión además permite que sirva como fuente de inspiración para los trabajadores, y

que estos a su vez se sientan motivados y comprometidos con la empresa para poder

alcanzarla.

Elementos de una visión

Dimensión de tiempo.

Integradora.

Extensa y detallada.

Positiva y alentadora.

Debe ser realista-posible.

Debe ser consistente.

Debe ser difundida interna y externamente.

La Panificadora Sarahi no cuenta con una Visión establecida, para su desarrollo se debe

analizar las siguientes preguntas:

101

Tabla No. 32. Visión

¿Quiénes seremos? Ser una empresa con personal altamente capacitado en la

elaboración y comercialización de productos de panadería,

pastelería y galletería de alta calidad, en el centro de Quito.

¿Qué haremos? Ofrecer una amplia variedad de productos de alta calidad

que satisfagan las necesidades de los consumidores.

¿Cómo lo haremos? Entregando productos de excelente calidad, a tiempo y a

un precio razonable.

¿Quién lo hará? Personal altamente capacitado y comprometido con la

Panificadora.

¿Dónde lo haremos? Lo realizaremos en locales, donde el cliente pueda apreciar

la calidad del producto.

¿Para quienes lo

haremos?

Para una mayor parte de la sociedad del centro de Quito.

¿Por qué lo haremos? Para conseguir una mejor rentabilidad, mejorar

remuneraciones del personal y alcanzar la satisfacción de

nuestros clientes



La visión de “PANIFICADORA SARAHI” ha sido definida como:

“Hasta el año 2022, queremos establecernos como una panificadora con personal

altamente capacitado y adquirir maquinaria moderna para la elaboración de una amplia

variedad de productos que satisfaga las necesidades de nuestros consumidores.”

3.5. Objetivos

Son aquellos resultados que una organización desea conseguir, o situaciones hacia dónde

está intentando llegar. Construir objetivos es fundamental para alcanzar el éxito de una

organización, la cual éstos sirven como motivación para todos los empleados de la

organización.

102


“Elaborar una amplia variedad de productos, que satisfagan las necesidades de nuestros

consumidores, optimizando los recursos y dando un servicio al cliente con calidad.”


Área Administrativa – Organizacional

Fortalecer el área administrativa, estableciendo una estructura orgánica funcional

para identificar todas las áreas y mejorar la gestión.

Área de Recursos Humanos

Ayudar al desarrollo de las capacidades laborales de los trabajadores, mediante

capacitaciones constantes con el propósito de que los empleados estén motivados a

cumplir los objetivos de la panificadora.

También se desarrollará un manual de funciones donde cada trabajador conocerá las

responsabilidades que tiene que cumplir en la empresa.

Área de Producción

Fabricar un producto de alta calidad que cubra las necesidades de los clientes,

cumpliendo con todas las normas del mercado.

Área de Mercadeo

Obtener mayor posicionamiento en el mercado, mediante un plan de Marketing la

cual ayudará a tener una mayor aceptación de los productos, ofertando a precios

accesibles.

103

Área financiera

Crear una área financiera con el fin de mejorar el control de los recursos que dispone

la empresa y obtener información para la toma de decisiones.

3.6. Políticas

Son aquellas que apoyan a cumplir los objetivos de una empresa. Éstas son reglas básicas

que se utilizan en todo lo que realiza la empresa. Es un plan permanente que facilita pautas

generales para encaminar el pensamiento administrativo en direcciones específicas.

Factores internos que influyen en la formulación de las políticas son:

Los recursos disponibles

La cultura de la empresa

Factores externos que influyen en la formulación de las políticas son:

Sociales

Tecnológicos

La competencia

Económicos

Políticos legales

3.6.1. Políticas de Personal

Reclutamiento

Este es el primer paso que se realizará en el proceso de elección del personal, en el cual

se identificará a las personas que se encuentren aptos para cubrir el puesto disponible. El

reclutamiento en la Panificadora Sarahi que podrá utilizar es de acuerdo al perfil de la

vacante, éstas pueden ser:

104

Carteleras internas en la panificadora y divulgación por internet.

Anuncios en periódicos, se colocarán anuncios en la sección de empleos.

Otros que se consideren convenientes y oportunos para obtener aspirantes idóneos a

los puestos vacantes.

Selección del personal

En selección del aspirante al puesto vacante se le realizará una previa entrevista una

revisión de su currículo para determinar si cumple con el perfil, las evaluaciones y

revisión de referencias laborales.

Las evaluaciones que se realizará en la entrevista con el jefe inmediato, quien emitirá

un informe, evaluando el conocimiento y la experiencia necesaria para ocupar el

puesto vacante.

Contratación

La contratación del personal se lo realizará en el área de recursos humanos, mediante

su respectivo contrato.

Se establecerán requisitos para la contratación del personal de acuerdo al área.

El periodo de contratación será de un año renovable.

No se podrá contratar personal que sea cónyuge de algún empleado, así como también

a parientes dentro del cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad.

Se procederá a contratar a una persona que no cumpla con el 100% de estudio

solicitado, siempre y cuando la persona tenga experiencia en el puesto vacante

Inducción del personal

Se debe dar inducción a toda persona contratada, con el fin de familiarizar al

trabajador con la empresa, tanto en las funciones, políticas, atribuciones del cargo, así

como también de relacionarse con el personal con el que trabajará.

105

Capacitación del personal

La Panificadora Sarahi desarrollará un Plan de capacitaciones, de acuerdo a las

necesidades de formación detectadas por los jefes de áreas, con ésto se busca

desarrollar las habilidades y aptitudes de los trabajadores en el campo de sus

competencias.

Todos los trabajadores y jefes de áreas deberán obligatoriamente recibir las

capacitaciones programadas, asistiendo con puntualidad, salvo en caso fortuito o de

fuerza mayor deberá entregar la respectiva justificación.

Las capacitaciones deberán ser anunciadas al jefe de área y a los trabajadores, con

anticipación, para que lo tomen en consideración, se preparen y hagan los ajustes

necesarios en el tiempo que se encuentren ausentes en sus labores, si este fuera el

caso.

Evaluación del Desempeño

La panificadora Sarahi programará al menos una vez al año una evaluación del

desempeño del trabajador, esto ayudará a evaluar el desenvolvimiento del personal en

cada uno de sus cargos, incrementar la productividad de la empresa a través de

motivar el mejoramiento del desempeño de los empleados.

La evaluación que se realizará a los empleados, tendrá como objetivo verificar el

desempeño laboral de los trabajadores.

El resultado o informe de la evaluación no será tomada para disminuir el sueldo de

ningún empleado.

La evaluación de desempeño deberá ser realizada por el jefe de área, quien deberá

llevar un registro del desempeño del trabajador, con el fin de tener en cuenta las

acciones del empleado durante el horario de trabajo.

Se establece que sin perjuicio de lo normado, la Panificadora Sarahi puede prescindir

de los servicios de un trabajador que evidencie bajo rendimiento, previa

documentación de la gestión en cumplimiento a la legislación vigente.

106

3.6.2. Políticas de Compras

Las compras realizadas deberán tener el respaldo de un comprobante.

En caso de que el proveedor no cumpla con la fecha de entrega convenida, se

procederá a la cancelación del pedido y cambio de proveedor.

La rotación de inventario se lo realiza con una frecuencia requerida, con el fin de

evitar las pérdidas por caducidad y realizar stock de mercadería.

Para la recepción de la materia prima se lo realizará solo cuando se cumplan con las

condiciones establecidas al momento de realizar el pedido.

Al realizar la cotización al proveedor, se debe considerar la posibilidad de descuento

por volumen, pago de contado y pronto pago.

Selección de proveedores de acuerdo a las necesidades de la panificadora.

Realizar obligatoriamente la revisión del producto que se ha recibido.

Se considerará al realizar una compra el precio, calidad, marca, experiencia del

proveedor, plazo de entrega y procedencia de la mercadería.

Comparaciones de precios pagados a un proveedor con los precios del mercado o

precios pagados a otros proveedores por la mercadería.

3.6.3. Políticas de Ventas

Se realiza el cambio o la devolución del dinero, cuando el producto no se encuentre

en estado apto para el consumo.

Los precios deben ser analizados semestralmente.

El cliente podrá realizar su pago por el producto adquirido solo en efectivo.

3.6.4. Políticas de Atención al Cliente

Se considerará los reclamos y quejas mostradas por los clientes, con el objetivo de

cumplir con todas sus necesidades.

Brindar una atención de calidad a nuestros consumidores.

Vender una imagen positiva para que el cliente se fidelice con nosotros.

Los trabajadores deben ser atentos y respetuosos con todos los clientes.

107

El cliente siempre es lo primero.

El cliente debe recibir un servicio ágil, práctico y eficiente.

3.6.5. Políticas Contables

Política contable para la cuenta del efectivo.- La Panificadora Sarahi reconocerá

como efectivo a los valores mantenidos de gran liquidez, con la finalidad de cumplir

con las obligaciones a corto plazo.

Política contable para las cuentas por cobrar.- Se reconocerá como cuentas por

cobrar cuando se convierta según las cláusulas contractuales en una parte del

instrumento y que sea probable que esta fluya como efectivo para la empresa.

Política contable para la cuenta de inventarios.- Se reconoce como inventarios a

los recursos controlados por la panificadora como resultado de un suceso.

Política de cuentas de pagado por anticipado.- Se reconocerán como pagos

anticipados a los desembolsos que realice por un bien o servicio.

Política para la cuenta propiedad, planta y equipo.- La empresa reconocerá como

un activo como propiedad, planta y equipo, cuando se obtenga beneficios económicos

futuros con el bien.

Política contable para las cuentas por pagar.- La panificadora reconocerá las

cuentas por pagar cuando la empresa se convierta en una de la parte de la condición

del contrato, por lo tanto tiene la obligación de pagarlo.

Política contable para el Patrimonio.- La empresa reconocerá el patrimonio al valor

residual de sus activos, una vez deducidos sus pasivos.

Política contable para la cuenta ingreso.- La empresa reconocerá sus ingresos,

cuando se intercambie el producto, y la transacción sea de carácter comercial.

108

3.6.6. Políticas Financieras

Contribuir con el desarrollo de la empresa, asegurando la correcta y oportuna

utilización de los recursos, para fortalecer la gestión de la empresa.

Presentar informes financieros a las autoridades en forma mensual.

Apoyar a las autoridades en aspectos financieros.

Preparar y revisar los presupuestos para remitir a las autoridades de la empresa.

3.7. Estrategias

Una estrategia es el conjunto de decisiones para dirigir un asunto. La estrategia se deriva

de una serie de acciones planificadas que ayudará a tomar decisiones con el fin de mejorar

los resultados de una empresa. Una estrategia está encaminada a alcanzar un objetivo.

Las estrategias que se plantean para alcanzar uno o varios objetivos, deberán

complementarse unas a otras.

A continuación se detalla las estrategias por áreas para la Panificadora Sarahi.

Tabla No. 33. Estrategias Administrativas

OBJETIVO ESTRATEGIAS

Fortalecer el área administrativa,

estableciendo una estructura orgánica

funcional para identificar todas las áreas y

mejorar la gestión.

Rediseñar la estructura organizacional

de la panificadora con el fin de

contribuir al cumplimiento de los

objetivos establecidos.

Adquirir un software que permita

mejorar la gestión administrativa.

Mejorar los canales de comunicación.



109

Tabla No. 34. Estrategias de Recursos Humanos


Ayudar al desarrollo de las capacidades

laborales de los trabajadores, mediante

capacitaciones constantes con el propósito

de que los empleados estén motivados a

cumplir los objetivos de la panificadora.

También se desarrollará un manual de

funciones donde cada trabajador conocerá

las responsabilidades que tiene que

cumplir en la empresa.

Crear un plan de incentivos para los

trabajadores que realicen un buen

desempeño laboral.

Realizar planes de capacitación al

personal.

Elaborar un manual de inducción,

funciones y reglamento interno.



Tabla No. 35. Área de Producción


Fabricar un producto de alta calidad que

cubra las necesidades de los clientes,

cumpliendo con todas las normas del

mercado.

Modernizar los equipos de

producción de la empresa.

Ampliar la gama de productos.



Tabla No. 36. Área de Mercadeo


Obtener mayor posicionamiento en el

mercado, mediante un plan de Marketing

la cual ayudará a tener una mayor

aceptación de los productos, ofertando a

precios accesibles.

Realizar un estudio de mercado, con

el fin de establecer los posibles

mercados donde la panificadora

pueda acceder.

Realizar publicidad por diversos

medios de comunicación para atraer

nuevos clientes.

Establecer promociones para

nuestros consumidores.



110

Tabla No. 37. Área Financiera


Crear una área financiera con el fin de

mejorar el control de los recursos que

dispone la empresa y obtener información

para la toma de decisiones.

Determinar la situación actual de la

empresa con el objeto de tener

lineamientos para su creación.

Establecer las principales necesidades

financieras de la empresa.

Dotar de infraestructura, equipos y

materiales necesarios para el

funcionamiento del área financiera.

Realizar un proceso (Plan de Cuentas)

que ayude al mejoramiento de la

gestión financiera.



3.7.1. Mapa Estratégico

Un mapa estratégico es una representación gráfica de la estrategia de una empresa, que le

ayuda a saber lo que es y hacia dónde quiere ir en el futuro.

La función principal del mapa estratégico es de anunciar o comunicar la estrategia a todas

las personas involucradas para su ejecución, donde muestra como la empresa logra

alcanzar su visión a través de objetivos precisos.

111

Mapa Estratégico

Área Administrativa

Objetivo: Fortalecer el área

administrativa, estableciendo una

estructura orgánica funcional para

identificar todas las áreas y mejorar la

gestión.

Estrategias:

1. Rediseñar la estructura

organizacional de la panificadora con

el fin de contribuir al cumplimiento de

los objetivos.

2. Adquirir un software que permita

mejorar la gestión administrativa

3. Mejorar los canales de

comunicación.

Objetivo General: “Elaborar una amplia variedad de productos, que satisfagan las necesidades de nuestros

consumidores, optimizando los recursos y dando un servicio al cliente de calidad.”

Misión: “Somos una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de productos de panadería, galletería y pastelería

de excelente calidad para satisfacer las necesidades de la sociedad Quiteña. Nos preocupamos por el bienestar de nuestros

consumidores por lo que ofrecemos productos de calidad y bajo excelentes condiciones higiénicas”

Visión: “Hasta el año 2022, queremos establecernos como una panificadora con personal altamente capacitado

y adquirir maquinaria moderna para la elaboración de una amplia variedad de productos que satisfaga las

necesidades de nuestros consumidores.”

Área de Recursos Humanos Objetivo: Ayudar al desarrollo de las

capacidades laborales de los

trabajadores, mediante capacitaciones

constantes con el propósito de que los

empleados estén motivados a cumplir

los objetivos de la panificadora.


funciones donde cada trabajador

conocerá las responsabilidades que

tiene que cumplir en la empresa.

Estrategias:

1. Crear un plan de incentivos para

los trabajadores que realicen un buen

desempeño laboral.

2. Realizar planes de capacitación al

personal.

3. Elaborar un manual de inducción,


4. Capacitar al personal.

Área de Mercadeo

Objetivo: Obtener mayor

posicionamiento en el mercado,

mediante un plan de Marketing la cual

ayudará a tener una mayor aceptación

de los productos, ofertando a precios

accesibles.

Estrategias:

1. Realizar un estudio de mercado,

con el fin de establecer los posibles

mercados donde la panificadora pueda

acceder.

2. Realizar publicidad por diversos


nuevos clientes.

3. Establecer promociones para

nuestros consumidores.


Objetivo: Fabricar un producto de alta

calidad que cubra las necesidades de

los clientes, cumpliendo con todas las

normas del mercado.

Estrategias:

1. Modernizar los equipos de

producción de la empresa.

2. Ampliar la gama de productos.

Área Financiera

Objetivo: Crear una área financiera con

el fin de mejorar el control de los

recursos que dispone la empresa y

obtener información para la toma de

decisiones.

Estrategias:

1. Determinar la situación actual de

la empresa con el objeto de tener


2. Establecer las principales necesidades


3. Dotar de infraestructura, equipos y



4. Realizar un proceso (Plan de

Cuentas) que ayuden al mejoramiento

de la gestión financiera.

Valores: 1. Respeto 2. Transparencia 3. Honestidad 4. Confianza 5. Ética 6. Justicia 7. Solidaridad

Principios: 1. Cumplir 2. Motivar 3. Lealtad 4. Trabajo en equipo 5. Responsabilidad 6. Puntualidad 7. Disciplina 8. Calidad

112

CAPÍTULO IV


PANIFICADORA SARAHI

En este capítulo se desarrollará los planes tácticos, operativos y de acción que permitirá

gestionar el Direccionamiento Estratégico que se lo realizó en el capítulo anterior, por lo

que es necesario ejecutar proyectos que contengan acciones interrelacionadas que con su

ejecución permita alcanzar los objetivos deseados, identificando responsables,

presupuestos y metas a conseguir.

4.1. Plan Táctico

Es una herramienta que realiza la distribución de las responsabilidades de una empresa,

de forma individual y colectiva, también permite visualizar las acciones en un

determinado tiempo para la correcta ejecución.

El Plan Táctico para la panificadora es de cinco años, la planificación que se llevará a

cabo es de mediano plazo. Los planes a realizarse se desarrollarán en cada área de la

empresa, para lo cual se desarrolla tácticas y se utilizara los recursos que dispone la

Panificadora Sarahi, con el fin de conseguir los objetivos establecidos.

Importancia de la Planeación Táctica

La planeación táctica es de mucha importancia para el uso correcto de los recursos que se

aplicarán para el cumplimiento de los objetivos. Es un proceso mediante el cual se detalla

los planes y se los lleva a cabo.

4.2. Elementos de la Planeación Táctica

Objetivos

Tácticas

113

Programas Tácticos

Presupuestos

4.2.1. Objetivos

En la Panificadora Sarahi, se desarrollaron objetivos generales y específicos por área,

existe un objetivo para la creación del área financiera.

Tabla No. 38. Objetivos por área

Área Objetivos


Fortalecer el área administrativa, estableciendo una

estructura orgánica funcional para identificar todas las

áreas y mejorar la gestión.

Área de Recursos Humanos

Ayudar al desarrollo de las capacidades laborales de

los trabajadores, mediante capacitaciones constantes

con el propósito que los empleados estén motivados a

cumplir los objetivos de la empresa. También se

desarrollará un manual de funciones donde cada

trabajador conocerá las responsabilidades que tiene

que cumplir en la empresa.


Fabricar un producto de alta calidad que cubra las

necesidades de los clientes, cumpliendo con todas las

normas del mercado.

Área de Mercadeo

Obtener mayor posicionamiento en el mercado,

mediante un plan de Marketing la cual ayudará a tener

una mayor aceptación de los productos, ofertando a

precios accesibles.

Área Financiera

Crear una área financiera con el fin mejorar el control

de los recursos que dispone la empresa y obtener

información para la toma de decisiones.



4.2.2. Tácticas

Son acciones que se efectúan para conseguir los objetivos establecidos por la

Panificadora.

114

Tabla No. 39. Tácticas

Área Objetivo Estrategia Actividades

Administrativa

Fortalecer el área administrativa, estableciendo

una estructura orgánica funcional para

identificar todas las áreas y mejorar la gestión.

Rediseñar la estructura organizacional de la

panificadora con el fin de contribuir al

cumplimiento de los objetivos establecidos.

Coordinar la restructura de la organizacional.

Cumplir con los lineamientos para una buena estructura organizacional.

Realizar una nueva estructura organizacional.

Dar a conocer a todos los empleados la nueva estructura organizacional.

Adquirir un software que permita mejorar la

gestión administrativa.

Realizar investigaciones del software necesario para la panificadora.

Buscar cotizaciones del software.

Compra del software.

Personalización y actualización del software.

Mejorar los canales de comunicación

Realizar una reunión para determinar los medios de comunicación.

Realizar un presupuesto para la adquisición de los equipos de comunicación.

Compra de los equipos

Recursos

Humanos



capacitaciones constantes con el propósito de

que los empleados estén motivados a cumplir

los objetivos de la panificadora.


funciones donde cada trabador conocerá las

responsabilidades que tiene que cumplir en la

empresa.

Crear un plan de incentivos para los trabajadores

que realicen un buen desempeño.

Se establecerán políticas para acceder a los incentivos.

El bono por desempeño se lo realizará cada seis meses.

Este incentivo se lo realizará anualmente, con el objetivo de compartir con

todos los integrantes de la empresa. Consiste en un pequeño viaje turístico

dentro de la cuidad.

Realizar planes de capacitación al personal.

Estudiar las deficiencias de los empleados, para determinar el programa de

capacitaciones.

Realizar las averiguaciones sobre los costos de las capacitaciones del personal.

Capacitaciones al personal.

Elaborar el manual de inducción, funciones y

reglamentos.

Realizar reuniones para determinar las funciones y responsables de cada área.

Elaborar el manual de inducción, funciones y reglamentos.

Compartir o socializar los diferentes manuales de la empresa con todos los

empleados.



115

Tabla No. 40. Tácticas (Continuación)


Producción

Fabricar un producto de alta calidad que cubra

las necesidades de los clientes, cumpliendo con

todas las normas del mercado.

Modernizar los equipos de producción de la

empresa.

Buscar cotizaciones en distintas empresas que oferten los equipos necesarios

para que la panificadora mejore la calidad de la producción.

Realizar una reunión para definir la mejor opción, luego de haber analizado las

mejores ofertas de precios, calidad y forma de pago.

Contactar con la empresa seleccionada para realizar la adquisición de la

maquinaria.

Ampliar la gama de productos.

Realizar un análisis para determinar la factibilidad de los nuevos productos.

Reunión para determinar los costos y gastos para la elaboración de los nuevos

productos.

Analizar y fijar los precios de venta de los nuevos productos.

Mercado

Obtener mayor posicionamiento en el mercado,

mediante un plan de marketing la cual ayudará

a tener una mayor aceptación de los productos,

ofertando a precios accesibles.

Realizar un estudio de mercado, con el fin de

establecer los posibles mercados donde la

panificadora pueda acceder.

Buscar cotizaciones de empresas que realicen estudios de mercado.

Contratamos la mejor empresa para la elaboración del estudio de mercado.

Realizar publicidad por diversos medios de

comunicación para atraer nuevos clientes.

Buscar una empresa que realice publicidad.

Dar a conocer a la empresa mediante volantes, afiches, prensa, web, radio, etc.

Establecer promociones para nuestros

consumidores.

Realizar un programa de promociones (día, hora).

Realizar lineamientos para determinar descuentos por ventas al por mayor.



116

Tabla No. 41. Tácticas (Continuación)


Financiera

Crear una área financiera con el fin de mejorar

el control de los recursos que dispone la

empresa y obtener información para la toma de

decisiones

Determinar la situación actual de la empresa, con

el objetivo de tener lineamientos para su creación.

Realizar reuniones para determinar aspectos importantes y necesarios para la

creación de esta área financiera.

Investigar los lineamientos que peritan la creación del área financiera.

Establecer las principales necesidades financieras

de la empresa.

Recopilar y estudiar la información que oriente a establecer las principales

necesidades de la panificadora.

Analizar los aspectos importantes para la panificadora.

Aprobación de los principales aspectos, con el fin de cubrir la necesidad que

tiene la empresa, de crear esta área financiera

Dotar de infraestructura, equipos, materiales

necesarios para el funcionamiento del área

financiera.

Realizar una lista con los materiales y equipos para el funcionamiento del

área financiera.

Crear un presupuesto para la adquisición de los equipos y materiales.

Compra de los materiales y equipos del área financiera.

Realizar un proceso (Plan de cuentas) que ayude

al mejoramiento de la gestión financiera.

Naturaleza Jurídica.

Determinar el objeto social de la empresa.

Tamaño.

Elaborar el plan de cuentas.



117

4.2.3. Programas Tácticos

Tabla No. 42. Programas Tácticos

ÁREA OBJETIVOS ESTRATEGIAS PROYECTO DPTO.

PRIORIDAD

CP M

P

LP

ÁREA

ADMINISTRATIVA


estableciendo una estructura

orgánica funcional para identificar

todas las áreas y mejorar la gestión.

Rediseñar la estructura organizacional

de la panificadora con el fin de

contribuir al cumplimiento de los

objetivos establecidos.

Estructura

organizacional

Gerencia

General

X

Adquirir un software que permita

mejorar la gestión administrativa.

Adquisición de

software

Gerencia

General

X

Mejorar los canales de comunicación. Plan de

comunicación

Gerencia

General

X

ÁREA DE

RECURSOS

HUMANOS

Ayudar al desarrollo de las

capacidades laborales de los

trabajadores, mediante

capacitaciones constantes con el

propósito de que los empleados

estén motivados a cumplir los

objetivos de la panificadora.

También se desarrollará un manual

de funciones donde cada trabajador

conocerá las responsabilidades que

tiene que cumplir en la empresa

Crear un plan de incentivos para los

trabajadores que realicen un buen

desempeño laboral.

Plan de

incentivos

R.R.H.H. X

Realizar planes de capacitación al

personal.

Plan de

capacitación

R.R.H.H. X

Elaborar un manual de inducción,


Manuales Gerencia

General

X

ÁREA DE

PRODUCCIÓN

Fabricar un producto de alta calidad

que cubra las necesidades de los

clientes, cumpliendo con todas las

normas del mercado.

Modernizar los equipos de producción

de la empresa.

Compra de

equipos

(Modernización

)

Gerencia

General

X

Ampliar la gama de productos. Nuevos

productos

Gerencia

General

X



118

Tabla No. 43. Programas Tácticos (Continuación)

ÁREA OBJETIVOS ESTRATEGIAS PROYECTO DPTO.

PRIORIDAD

CP M

P LP

ÁREA DE

MERCADEO


mercado, mediante un plan de

Marketing la cual ayudará a tener una

mayor aceptación de los productos,

ofertando a precios accesibles.

Realizar un estudio de mercado, con el

fin de establecer los posibles mercados

donde la panificadora pueda acceder.

Estudio de

mercado

Gerencia

General X

Realizar publicidad por diversos


nuevos clientes.

Plan

publicitario Mercadeo X

Establecer promociones para nuestros

consumidores. Promociones Mercadeo X

ÁREA

FINANCIERA



dispone la empresa y obtener

información para la toma de decisiones.

Determinar la situación actual de la

empresa con el objeto de tener


Estudio

Financiero

Gerencia

General X

Establecer las principales necesidades


Análisis de las

principales

necesidades.

Gerencia

General X

Dotar de infraestructura, equipos y



Equipamiento Gerencia

General X

Realizar un proceso (Plan de Cuentas)

que ayude al mejoramiento de la

gestión financiera.

Plan de

Cuentas

Gerencia

General X



119

4.2.3.1. Priorización de los Programas

Una vez que se determinó los objetivos por áreas de la panificadora y las estrategias, se

puede realizar los programas tácticos con mayor prioridad, obteniendo la siguiente

programación:

Proyecto 1 (PA) = Programa Administrativo.

Proyecto 2 (PRH) = Programa de Recursos Humanos.

Proyecto 3 (PP) = Programa de Producción.

Proyecto 4 (PM) = Programa de Mercadeo.

Proyecto 5 (PF) = Programa Financiero.

Calificación:

Corto Plazo = 5

Mediano Plazo = 3

Largo Plazo = 1

A continuación se presenta la Matriz de Priorización.

Tabla No. 44. Priorización de Programas Tácticos

Programas Programa

Administrativo

Programa de

R.R.H.H.

Programa de

Producción

Programa de

Mercadeo

Programa

Financiero Total Prioridad

Programa

Administrativo X 5 3 1 3 12 4

Programa de

R.R.H.H. 1 X 1 1 1 4 5

Programa de

Producción 3 5 X 3 3 14 3

Programa de

Mercadeo 5 5 3 X 3 16 2

Programa

Financiero 5 5 5 3 X 18 1



120

Interpretación:

Para realizar la Matriz de Prioridad se procedió a compararlos entre si dando una

calificación al programa que sea más representativo, con ello se procede a sumar la

puntuación dada, de esta manera se da los niveles de prioridad, en el caso de la

panificadora se obtuvo el Programa Financiero con prioridad 1, Programa de Mercadeo

con prioridad 2, Programa de Producción con prioridad 3, Programa de Recursos

Humanos con prioridad 5 y el Programa Administrativo con prioridad 4.

Esto quiere decir que se tiene que dar prioridad al Programa Financiero en primera

instancia para luego realizar los demás programas al orden de priorización.

4.2.4. Presupuesto

A continuación se determina los valores estimados en el año 2018, para el desarrollo del

Presupuesto Administrativo como por ejemplo se realizó algunas reuniones con los

directivos de la panificadora Sarahi por valores estimados de $3,56 por bocaditos para

coordinar la restructuración de la estructura organizacional; $2,50 por el mismo concepto

al momento de cumplir con lineamientos para una buena estructura organizacional, al

realizar una nueva estructura organizacional se estimó un valor total de $26,36 por

almuerzos y bebidas para los directivos y consecuentemente al momento de dar a conocer

a los empleados la nueva estructura organizacional se estimó un costo de $5,00 por

concepto de fotocopias para todos los empleados de la panificadora Sarahi.

Para el proyecto de adquisición software se tiene un costo de $24, 93 ya que se pidió

asesoría a un experto por un valor estimado de $23,00 y la diferencia de $1,93 por

investigación propia por fuente de internet e impresiones. El buscar cotizaciones da un

valor de $45,75 para el año 2018, con un costo estimado por concepto de traslado en taxi.

La adquisición de un software nos da un valor de $2562,50. Con actualizaciones vigentes

en el software desde el año 2019 con un costo de $124,42 en el año 2020 es de $128,80

para el 2021 un costo de $131,34 y por último en el año 2022 un costo de $135,94.

121

En el proyecto de Alianzas estratégicas al momento de buscar las empresas que nos

oferten lo necesario en materia prima para la panificadora se tiene un costo de $103,36

por concepto de traslado en taxi y almuerzos para los directivos. Al momento de realizar

las reuniones con los proveedores para dialogar acerca de los aspectos que la panificadora

requiere, se tiene un valor estimado de $22,86 en el año 2018 por concepto de bebidas y

bocaditos para los proveedores. Al dar a conocer y establecer las políticas necesarias entre

ambas partes se tiene un costo estimado de $9,65 para el año 2018 por concepto de

refrigerio para el proveedor.

Al momento de desarrollar los diferentes proyectos se han dado valores estimados a cada

una de las actividades por diferentes fundamentos que a continuación se presenta en las

siguientes tablas:

122

Presupuesto Administrativo

Tabla no. 45. Presupuesto Administrativo

PROGRAMA PROYECTO ACTIVIDADES CONCEPTO PERIODOS

2018 2019 2020 2021 2022

PROGRAMA

ADMINISTRATIVO

Estructura

organizacional

Coordinar la restructuración de la estructura

organizacional. Bocaditos, Internet, impresiones, Carpetas. 3,56 0,00 0,00 0,00 0,00

Cumplir con los lineamientos para una buena estructura

organizacional. Bocaditos, bebidas. 2,50 0,00 0,00 0,00 0,00

Realizar una nueva estructura organizacional. Bocaditos, Almuerzos, bebidas, papel

bond, impresiones. 26,36 0,00 0,00 0,00 0,00

Dar a conocer a todos los empleados la nueva estructura

organizacional. Copias, carpetas. 5,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Adquisición

de software

Realizar investigaciones del software necesario para la

Panificadora. Consulta por asesoría, internet, copias. 24,93 0,00 0,00 0,00 0,00

Buscar cotizaciones del software. Servicio de taxi. 45,75 0,00 0,00 0,00 0,00

Compra del software. Se procede a realizar la compra del

software. 2.562,50 0,00 0,00 0,00 0,00

Personalización y actualización del software. Actualizaciones del software para los

siguientes años. 0,00 124,42 128,80 131,34 135,94

Alianzas

estratégicas

Realizar una reunión para determinar los medios de

comunicación. Almuerzos, bebidas, Internet. 25,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Realizar un presupuesto para la adquisición de los equipos

de comunicación

Bocaditos, Almuerzos, Bebidas, copias,

Internet. 30,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Compra de los equipos. Se procede a la compra de los equipos. 200,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 2.925,60 124,42 128,80 131,34 135,94


Elaborado por: Carlos Parreño y Sara Garzó

123

Presupuesto de Recursos Humanos

Tabla No. 46. Presupuesto de Recursos Humanos


2018 2019 2020 2021 2022

PROGRAMA DE

RECURSOS

HUMANOS

Plan de

incentivos

Se establecerán políticas para acceder a los incentivos. Almuerzos, Bebidas, impresiones,

carpetas. 27,74 0,00 0,00 0,00 0,00

El Bono por desempeño se lo realizará cada 6 meses. Entrega de bono por desempeño. 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00

Este incentivo se lo realizará anualmente, con el objetivo

de compartir con todos los integrantes de la empresa.

Consiste en un pequeño viaje turístico dentro de la cuidad.

Viaje turístico. 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00

Plan de

capacitación

Estudiar las deficiencias de los empleados, para determinar

el programa de capacitaciones.

Internet, copias, materiales de oficina,

bebidas. 32,90 0,00 0,00 32,90 0,00

Realizar averiguaciones sobre los costos de las

capacitaciones del personal. Servicio de Taxi, copias, bebidas. 57,19 0,00 0,00 57,19 0,00

Capacitación del personal. Se procede a realizar las capacitaciones. 650,00 0,00 0,00 650,00 0,00

Manuales

Realizar reuniones para determinar las funciones y

responsables de cada área.

Refrigerio, almuerzos, bebidas, internet,

impresiones, carpetas, papel bond. 36,87 0,00 0,00 0,00 0,00

Elaborar un manual de inducción, funciones y reglamento

interno.

Servicio de asesoría, Almuerzos bocaditos,

impresiones. 113,52 0,00 0,00 0,00 0,00

Compartir o socializar los diferentes manuales de la

empresa con todos los empleados. Impresiones, carpetas. 18,55 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 2.916,77 1.980,00 1.980,00 2.720,09 1.980,00



124

Presupuesto de Producción

Tabla No. 47. Presupuesto de Producción


2018 2019 2020 2021 2022

ÁREA DE

PRODUCCION

Modernización

Buscar cotizaciones en distintas empresa que oferten los

equipos necesarios para que la panificadora mejore la

calidad de la producción.

Servicio de taxi, internet. 0,00 0,00 0,00 25,08 0,00

Realizar una reunión para definir la mejor opción, luego de

haber analizado las mejores ofertas de precios, calidad y

forma de pago.

Almuerzos, bebidas, materiales de oficina. 0,00 0,00 0,00 28,45 0,00

Contactar con la empresa seleccionada para realizar la

adquisición de la maquinaria.

Se procede a realizar la compra de la

maquinaria. 0,00 0,00 0,00

22.000,0

0 0,00

Nuevos

productos

Realizar un análisis para determinar la factibilidad de los

nuevos productos.

Pago por realizar del proyecto de

factibilidad de los nuevos productos. 0,00 0,00 0,00 1356,66 0,00

Reunión para determinar los costos y gastos para la

elaboración de los nuevos productos.

Bocaditos, almuerzos, bebidas,

impresiones, materiales de oficina. 0,00 0,00 0,00 0,00 42,86

Analizar y fijar los precios de venta de los nuevos

productos.

Almuerzos, bebidas, impresiones, carpetas,

papel bond. 0,00 0,00 0,00 0,00 23,54

TOTAL 0,00 0,00 0,00

23.410,1

9 66,40



125

Presupuesto de Mercadeo

Tabla No. 48. Presupuesto de Mercadeo


2018 2019 2020 2021 2022

ÁREA DE

MERCADEO

Estudio de

mercado

Buscar cotizaciones de empresas que realicen estudios de

mercado.

Servicio de taxi, almuerzos, bebidas,

internet. 37,29 0,00 0,00 0,00 0,00

Contratamos la mejor empresa para la elaboración del

estudio de mercado.

Se realiza el pago por la elaboración del

estudio de mercado. 1.498,87 0,00 0,00 0,00 0,00

Plan

publicitario

Buscar una empresa que realice publicidad. Servicio de taxi, bebidas, internet. 33,30 0,00 0,00 0,00 0,00

Contratar una empresa de publicidad para dar a conocer

nuestra empresa mediante volantes, afiches, prensa, web,

radio, etc.

Se procede a realizar el contrato con la

empresa para que realice la publicidad. 1.600,00 1.718,08 1.844,88 1.981,04 2.127,24

Promociones

Realizar un programa de promociones (día, hora). Almuerzos, bebidas, impresiones. 24,86 0,00 0,00 0,00 0,00

Realizar lineamientos para determinar descuentos por

ventas al por mayor. Almuerzos, impresiones, carpetas. 28,64 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 3.222,96 1.718,08 1.844,88 1.981,04 2.127,24



126

Presupuesto Financiero

Tabla Nro. 49. Presupuesto Financiero


2018 2019 2020 2021 2022

ÁREA

FINANCIERA

Estudio

Financiero

Realizar reuniones para determinar aspectos importantes y

necesarios para la creación de esta área financiera. Bocaditos, internet, impresiones, bebidas. 46,44 0,00 0,00 0,00 0,00

Investigar los lineamientos que permitan la creación del área

financiera.

Internet, impresiones, foto copias, hojas de

papel bond. 15,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Análisis de las

principales

necesidades.

Recopilar y estudiar la información que a oriente para

establecer las principales necesidades de la panificadora.

Refrigerio, bebidas, materiales de oficina,

internet. 55,30 0,00 0,00 0,00 0,00

Analizar los aspectos importantes para la panificadora. Bocaditos, almuerzos, bebidas. 26,45 0,00 0,00 0,00 0,00

Aprobación de los principales aspectos, con el fin de cubrir

la necesidad que tiene la empresa, de crear el área financiera.

Almuerzos, bocaditos, impresiones, foto

copias. 30,87 0,00 0,00 0,00 0,00

Equipamiento

Realizar una lista con los materiales y equipos necesarios

para el funcionamiento del área financiera.

Bocaditos, internet, impresiones, papel

bond, carpetas, foto copias. 42,86 0,00 0,00 0,00 0,00

Crear un presupuesto para la adquisición de los equipos y

materiales. Almuerzos, bebidas, internet, impresiones. 35,66 0,00 0,00 0,00 0,00

Compra de los materiales y equipos del área financiera. Se procede a realizar la compra de los

equipos para la nueva área financiera. 0,00 2.677,94 0,00 0,00 0,00

Plan de Cuentas

Naturaleza jurídica. Internet, impresiones, foto copias. 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00

Determinar el objeto social de la empresa. Internet, impresiones, foto copias. 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00

Tamaño. Internet, impresiones, foto copias. 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00

Elaborar el Plan de Cuentas. Almuerzo, Internet, impresiones, foto

copias, carpetas, bebidas 0,00 86,28 0,00 0,00 0,00

TOTAL

252,58 2.779,22 0,00 0,00 0,00



127

Costo por Programas

Tabla Nro. 50. Costo por Programas

PROGRAMA PERIODO COSTO

TOTAL 2018 2019 2020 2021 2022

Programa Administrativo 2.925,60 124,42 128,80 131,34 135,94 3.603,82

Programa de Recursos Humanos 2.916,77 1.980,00 1.980,00 2.720,09 1.980,00 11.576,86

Programa de Producción 0,00 0,00 0,00 23.410,19 66,40 23.476,59

Programa de Mercadeo 3.222,96 1.718,08 1.844,88 1.981,04 2.127,24 10.894,20

Programa Financiero 252,58 2.779,22 0,00 0,00 0,00 3.031,80

TOTAL 9.317,91 6.601,72 3.953,68 2.8242,66 4.309,58 52.425,55



El costo total para el desarrollo del Plan Estratégico para la Panificadora Sarahi será de $52.425,55; la cual tendrá un tiempo de 5 años.

128

4.2.4.1. Plan Operativo Anual

Para el desarrollo del Plan Operativo Anual, se tomó en cuenta las actividades realizadas

en cada uno de los presupuestos tanto Administrativo, RRHH, Producción, Mercadeo,

Financiero; como por ejemplo en el Plan Operativo Anual Administrativo se determinó

los valores estimados en el año 2018, para el desarrollo del Presupuesto Administrativo

se puede evidenciar que dentro de proyecto estructura organizacional se tiene un valor

de $3,56 solo por el mes de enero, dado que solo en este mes se realizó la reestructuración

de la estructura organizacional.

Al realizar una estructura organizacional nueva se incurrió en un costo estimado total de

$26,36 por concepto de almuerzos para los directivos en el mes de febrero con un valor

de $13,18, y del mismo modo con un valor de $13,18 para el mes de marzo ya que se

realizó dos reuniones al año con los directivos de la panificadora, posteriormente se da a

conocer a los empleados la nueva estructura organizacional con un costo de $5,00 por

concepto de fotocopias para los directivos y empleados ya que se planificó culminar en

el mes de abril.

En el proyecto de adquisición de software, al momento de realizar investigaciones para

el software para la panificadora se tiene un costo de $24,93 en el año 2018, ya que se

pidió asesoría a un experto por un valor estimado de $23,00 y la diferencia de $1,93 por

investigación propia por fuente internet, esto se realizó una sola vez al año y fue en el

mes de enero del año 2018, para posteriormente cotizar software con un valor total de

45,75 por concepto de traslado en taxi de uno de los directivos, ya que se planificó buscar

cotizaciones durante tres meses, que se lo desglosa durante los meses de febrero, marzo,

abril por un valor estimado de $15,25 por cada uno de estos meses.

La adquisición de un software nos da un valor de $2.562,50, que la compra se la registra

en el mes de mayo del año 2018, con actualizaciones vigentes en el software que dan

apertura desde el siguiente año 2019 con un costo de $124,42 en el año 2020 es de $128,80

para el 2021 un costo de $131,34 y por último en el año 2022 un costo de $135,94, las

mismas que van en aumento por cada año.

129

En el proyecto de Alianzas estratégicas, al momento de buscar las empresas que nos

oferten lo necesario en materia prima para la panificadora, se tiene un costo de $103,36

por concepto de traslado en taxi y almuerzos para los directivos, esto se lo realizará cada

trimestre por un valor estimado de $25,84. Así mismo para el año 2019, por un valor

estimado total de $115,76, con valores trimestrales de $28,94, ya que se busca a varias

empresas para que oferten la materia prima o lo necesario para la producción, puesto que

la panificadora Sarahi, desea una mayor calidad de la materia prima para ir mejorando el

producto.

Al momento de realizar las reuniones con los proveedores para dialogar acerca de los

aspectos que la panificadora Sarahi requiere, se tiene un valor estimado de $22,86 en el

año 2018 que se reparten en el mes de abril y octubre por un de valor de $11,43 en dichos

meses por concepto de bebidas y bocaditos para los proveedores. Así como también se

realiza otra reunión en el año 2019 por un valor total de $30,38 que se lo realiza en los

meses de abril y octubre con un valor estimado de $15,19 con la finalidad de fortalecer

nuestro trato con el proveedor.

Al dar a conocer y establecer las políticas necesarias entre ambas partes se tiene un costo

estimado de $9,65 en el mes de noviembre para el año 2018 y $ 11,58 para el año 2019

por concepto de refrigerio, al momento de consolidar políticas de la empresa con el

proveedor.

Al desarrollar el Plan Operativo Anual Administrativo, Plan Operativo Anual RRHH,

Plan Operativo Anual Producción, Plan Operativo Anual Mercadeo, Plan Operativo

Anual Financiero, se dieron valores estimados a criterio personal para cada uno de los

meses planificados cronológicamente que a continuación se presenta en las siguientes

tablas:

130

Tabla No. 51. Plan Operativo Anual Administrativo 2018

PROYECTO ACTIVIDADES MESES

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 2018

Estructura

organizacional

Coordinar la restructuración de la estructura

organizacional. 3,56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,56

Cumplir con los lineamientos para una buena

estructura organizacional. 2,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,50

Realizar una nueva estructura organizacional. 0,00 13,18 13,18 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 26,36

Dar a conocer a todos los empleados la nueva

estructura organizacional. 0,00 0,00 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,00

Adquisición de

software

Realizar investigaciones del software necesario

para la panificadora. 24,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 24,93

Buscar cotizaciones del software. 0,00 15,25 15,25 15,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 45,75

Compra del software. 0,00 0,00 0,00 0,00 2.562,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.562,50

Personalización y actualización del software. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Alianzas

estratégicas

Realizar una reunión para determinar los

medios de comunicación. 25,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 25,84 25,00

Realizar un presupuesto para la adquisición de

los equipos de comunicación. 30,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 30,00

Compra de los equipos de comunicación. 0,00 200,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 200,00

TOTAL 85,99 228,43 28,43 20,25 2.562,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.925,60



131

Tabla No. 52. Plan Operativo Anual de Recursos Humanos 2018



Plan de

incentivos

Se establecerán políticas para acceder a los

incentivos. 13,87 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 13,87 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 27,74

El Bono por desempeño se lo realizara cada 6

meses. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 240,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 240,00 480,00

Este incentivo se lo realizara anualmente, con el

objetivo de compartir todos los integrantes de la

empresa. Consiste en un pequeño viaje turístico

dentro de la cuidad.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.500,00 1.500,00

Plan de

capacitación

Estudiar las deficiencias de los empleados, para

determinar el programa de capacitaciones. 0,00 0,00 0,00 16,45 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 16,45 0,00 0,00 32,90

Realizar averiguaciones sobre los costos de las

capacitaciones del personal. 0,00 0,00 0,00 0,00 24,65 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 32,54 0,00 57,19

Capacitación del personal. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 325,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 325,00 650,00

Manuales

Realizar reuniones para determinar las

funciones y responsables de cada área. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 36,87 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 36,87

Elaborar un manual de inducción, funciones y

reglamento interno. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 56,76 0,00 0,00 0,00 56,76 0,00 113,52

Compartir o socializar los diferentes manuales

de la empresa con todos los empleados. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 18,55 18,55

TOTAL 13,87 0,00 0,00 16,45 24,65 601,87 70,63 0,00 0,00 16,45 89,30 2.083,55 2.916,77



132

Tabla No. 53. Plan Operativo Anual de Producción 2018



Modernización

Buscar cotizaciones en distintas empresa que

oferten los equipos necesarios para que la

panificadora mejore la calidad de la producción.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Realizar una reunión para definir la mejor

opción, luego de haber analizado las mejores

ofertas de precios, calidad y forma de pago.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Contactar con la empresa seleccionada para

realizar la adquisición de la maquinaria. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Nuevos

productos

Realizar un análisis para determinar la

factibilidad de los nuevos productos. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Reunión para determinar los costos y gastos

para la elaboración de los nuevos productos. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Analizar y fijar los precios de venta de los

nuevos productos. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00



Como se puede observar en la tabla del Plan Operativo Anual de producción 2018 se encuentra en cero, por la razón que en ese año 2018

no se procede a realizar ninguna actividad, el presupuesto se asigna para el año 2021 y 2022.

133

Tabla No. 54. Plan Operativo Anual de Mercadeo 2018



Estudio de

mercado

Buscar cotizaciones de empresas que realicen

estudios de mercado. 12,43 12,43 12,43 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 37,29

Contratamos la mejor empresa para la

elaboración del estudio de mercado. 0,00 0,00 0,00

1.498,8

7 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.498,87

Plan

publicitario

Buscar una empresa que realice publicidad. 16,65 16,65 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 33,30

Contratar una empresa de publicidad para dar a

conocer nuestra empresa mediante volantes,

afiches, prensa, web, radio, etc.

0,00 0,00 400,00 0,00 0,00 400,00 0,00 0,00 400,00 0,00 0,00 400,00 1.600,00

Promociones

Realizar un programa de promociones (día,

hora). 12,43 12,43 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 24,86

Realizar lineamientos para determinar

descuentos por ventas al por mayor. 0,00 0,00 14,32 14,32 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 28,64

TOTAL 41,51 41,51 41,51 1.513,1

9 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3.222,96



134

Tabla No. 55. Plan Operativo Anual Financiero 2018



Estudio

Financiero

Realizar reuniones para determinar aspectos

importantes y necesarios para la creación de

esta área financiera.

0,00 23,22 23,22 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 46,44

Investigar los lineamientos que permitan la

creación del área financiera. 0,00 0,00 0,00 7,50 7,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 15,00

Análisis de las

principales

necesidades.

Recopilar y estudiar la información que oriente

a establecer las principales necesidades de la

panificadora.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 27,65 27,65 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 55,30

Analizar los aspectos importantes para la

panificadora. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 26,45 0,00 0,00 0,00 0,00 26,45

Aprobación de los principales aspectos, con el

fin de cubrir la necesidad que tiene la empresa,

de crear el área financiera.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 30,87 0,00 0,00 0,00 30,87

Equipamiento

Realizar una lista con los materiales y equipos


financiera.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 21,43 21,43 0,00 42,86

Crear un presupuesto para la adquisición de los

equipos y materiales. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 35,66 35,66

Compra de los materiales y equipos del área

financiera. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Plan de

Cuentas

Naturaleza jurídica. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Determinar el objeto social de la empresa. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Tamaño. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Elaborar el Plan de Cuentas. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 0,00 23,22 23,22 7,50 7,50 27,65 27,65 26,45 30,87 21,43 21,43 35,66 252,58



135

Tabla No. 56. Resumen del Plan Operativo Anual

PROGRAMA PERIODO COSTO

TOTAL 2018 2019 2020 2021 2022

Programa Administrativo 2.925,60 124,42 128,80 131,34 135,94 3.603,82

Programa de Recursos Humanos 2.916,77 1.980,00 1.980,00 2.720,09 1.980,00 11.576,86

Programa de Producción 0,00 0,00 0,00 23.410,19 66,40 23.476,59

Programa de Mercadeo 3.222,96 1.718,08 1.844,88 1.981,04 2.127,24 10.894,20

Programa Financiero 252,58 2.779,22 0,00 0,00 0,00 3.031,80

TOTAL 9.317,91 6.601,72 3.953,68 2.8242,66 4.309,58 52.425,55



136

4.2.5. Financiamiento

Tabla No. 57. Financiamiento Administrativo


Responsable Gerencia General

Objetivo Fortalecer el área administrativa, estableciendo una estructura orgánica funcional para identificar todas las áreas y mejorar la gestión.

Programa Proyecto Actividades Periodos Total

proyecto Financiamiento

2018 2019 2020 2021 2022

Programa

administrativo

Estructura

organizacional

Coordinar la restructuración de la

estructura organizacional. 3,56 0,00 0,00 0,00 0,00

37,42 Propio

Cumplir con los lineamientos para una

buena estructura organizacional. 2,50 0,00 0,00 0,00 0,00

Realizar una nueva estructura

organizacional. 26,36 0,00 0,00 0,00 0,00

Dar a conocer a todos los empleados la

nueva estructura organizacional. 5,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Adquisición

de software

Realizar investigaciones del software

necesario para la panificadora. 24,93 0,00 0,00 0,00 0,00

3.153,68 Propio Buscar cotizaciones del software. 45,75 0,00 0,00 0,00 0,00

Compra del software. 2.562,50 0,00 0,00 0,00 0,00

Personalización y actualización del

software. 0,00 124,42 128,80 131,34 135,94

Plan de

Comunicación

Realizar una reunión para determinar

los medios de comunicación. 25,00 0,00 0,00 0,00 0,00

255,00 Propio Realizar un presupuesto para la

adquisición de los equipos de

comunicación.

30,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Compra de los equipos. 200,00 0,00 0,00 0,00 0,00



137

Tabla No. 58. Financiamiento de Recursos Humanos

Área Recursos humanos

Responsable Recursos humanos

Objetivo

Ayudar al desarrollo de las capacidades laborales de los trabajadores, mediante capacitaciones constantes con el propósito de que los empleados estén

motivados a cumplir con los objetivos de la panificadora. También se desarrollará un manual de funciones donde cada trabajador conocerá las

responsabilidades que tiene que cumplir en la empresa.



2018 2019 2020 2021 2022

Programa de

recursos

humanos

Plan de

incentivos

Se establecerán políticas para acceder a los

incentivos. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

9.900,00 Propio

El bono por desempeño se lo realizará cada 6

meses. 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00

Este incentivo se lo realizará anualmente, con

el objetivo de compartir todos los integrantes

de la empresa. Consiste en un pequeño viaje

turístico dentro de la cuidad.

1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00

Plan de

capacitación

Estudiar las deficiencias de los empleados, para

determinar el programa de capacitaciones. 32,90 0,00 0,00 32,90 0,00

1.480,18 Propio Realizar averiguaciones sobre los costos de las

capacitaciones del personal. 57,19 0,00 0,00 57,19 0,00

Capacitación del personal. 650,00 0,00 0,00 650,00 0,00

Manuales

Realizar reuniones para determinar las

funciones y responsables de cada área. 36,87 0,00 0,00 0,00 0,00

168,94 Propio Elaborar un manual de inducción, funciones y

reglamento interno. 113,52 0,00 0,00 0,00 0,00

Compartir o socializar los diferentes manuales

de la empresa con todos los empleados. 18,55 0,00 0,00 0,00 0,00



138

Tabla No. 59. Financiamiento de Producción

Área Producción

Responsable Gerencia general

Objetivo Fabricar un producto de alta calidad que cubra las necesidades de los clientes, cumpliendo con todas las normas del mercado.



2018 2019 2020 2021 2022

Producción

Modernizaci

ón

Buscar cotizaciones en distintas empresa que

oferten los equipos necesarios para que la

panificadora mejore la calidad de la

producción.

0,00 0,00 0,00 25,08 0,00

22.053,53 Propio Realizar una reunión para definir la mejor

opción, luego de haber analizado las mejores

ofertas de precios, calidad y forma de pago.

0,00 0,00 0,00 28,45 0,00

Contactar con la empresa seleccionada para

realizar la adquisición de la maquinaria. 0,00 0,00 0,00 22.000,0 0,00

Nuevos

productos

Realizar un análisis para determinar la

factibilidad de los nuevos productos. 0,00 0,00 0,00 1.356,66 0,00

1.423,06 Propio Reunión para determinar los costos y gastos

para la elaboración de los nuevos productos. 0,00 0,00 0,00 0,00 42,86

Analizar y fijar los precios de venta de los

nuevos productos. 0,00 0,00 0,00 0,00 23,54



139

Tabla No. 60. Financiamiento de Mercadeo

Área Mercadeo

Responsable Gerencia general y mercadeo

Objetivo Obtener mayor posicionamiento en el mercado, mediante un plan de marketing la cual nos ayudará a tener una mayor aceptación de los productos, ofertando a

precios accesibles.



2018 2019 2020 2021 2022

Área de

mercadeo

Estudio de

mercado

Buscar cotizaciones de empresas que realicen

estudios de mercado. 37,29 0,00 0,00 0,00 0,00

1.536,16 Propio Contratamos la mejor empresa para la

elaboración del estudio de mercado. 1.498,87 0,00 0,00 0,00 0,00

Plan

publicitario

Buscar una empresa que realice publicidad. 33,30 0,00 0,00 0,00 0,00

9.271,24 Propio Contratar una empresa de publicidad para dar a

conocer nuestra empresa mediante volantes,

afiches, prensa, web, radio, etc.

1.600,00 1.718,08 1.844,88 1.981,04 2.127,24

Promociones

Realizar un programa de promociones (día,

hora). 24,86 0,00 0,00 0,00 0,00

53,50 Propio Realizar lineamientos para determinar

descuentos por ventas al por mayor. 28,64 0,00 0,00 0,00 0,00



140

Tabla No. 61. Financiamiento Financiero

Área Financiera

Responsable Gerencia general

Objetivo Crear un área financiera con el fin de mejorar el control de los recursos que dispone la empresa y obtener información para la toma de decisiones.



2018 2019 2020 2021 2022

Área

financiera

Estudio

financiero

Realizar reuniones para determinar aspectos

importantes y necesarios para la creación de

esta área financiera.

46,44 0,00 0,00 0,00 0,00

61,44 Propio

Investigar los lineamientos que permitan la

creación del área financiera. 15,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Análisis de

las

principales

necesidades

Recopilar y estudiar la información que

oriente a establecer las principales necesidades

de la panificadora.

55,30 0,00 0,00 0,00 0,00

112,62 Propio Analizar los aspectos importantes para la

panificadora. 26,45 0,00 0,00 0,00 0,00

Aprobación de los principales aspectos, con el

fin de cubrir la necesidad que tiene la empresa,

de crear el área financiera.

30,87 0,00 0,00 0,00 0,00

Equipamiento

Realizar una lista con los materiales y equipos


financiera.

42,86 0,00 0,00 0,00 0,00

2.756,46 Propio Crear un presupuesto para la adquisición de

los equipos y materiales. 35,66 0,00 0,00 0,00 0,00

Compra de los materiales y equipos del área

financiera. 0,00 2.677,94 0,00 0,00 0,00

Plan de

cuentas

Naturaleza jurídica. 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00

101,28 Propio Determinar el objeto social de la empresa. 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00

Tamaño. 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00

Elaborar el plan de cuentas. 0,00 86,28 0,00 0,00 0,00



141

4.3. Indicadores de Gestión

Para realizar los indicadores de gestión se debe identificar las necesidades de la empresa,

desarrollar indicadores de gestión es de mucha importancia, ya que se puede identificar

más rápido los problemas de la empresa.

Los indicadores se utilizan para evaluar el desempeño de la empresa frente a los objetivos,

metas y responsabilidades para cualquier área, comprobando el cumplimiento de los

objetivos y descubriendo las desviaciones. Los indicadores proporcionaran datos para

orientar en la comunicación y toma de decisiones.

Tipos de indicadores

Indicadores de Gestión Corporativos.

Indicadores de Gestión por Unidades Estratégicas del Negocio.

Indicadores de Gestión por Unidades operativas.

Los indicadores para la Panificadora Sarahi, se establecerán desde los objetivos

propuestos:

Administrativo.

Recursos Humanos.

Producción.

Mercadeo.

Financiero.

142

4.3.1. Indicadores de Gestión Corporativos

Tabla No. 62. Indicadores de Gestión Corporativo ÁREA OBJETIVO INDICADOR MEDIDA

Administrativo

Elaborar una amplia variedad de productos, que satisfagan las necesidades de nuestros

consumidores, optimizando los recursos y dando un servicio al cliente de calidad.

Tiempo empleado / Tiempo del personal

administrativo.

Tiempo en que se realizó la nueva estructura organizacional.

Recursos Humanos

Costo de los Planes de capacitación.

(número de capacitaciones realizadas / total de

capacitaciones programadas en el plan) x 100

Producción Número de unidades

producidas deficientes.

(Número de unidades producidas deficientes/total

de unidades producidas.)

Mercadeo Costo de la publicidad. Costo del Plan

publicitario/Ventas netas

Financiera Rentabilidad Inversiones

realizadas/Utilidad generada



143

4.3.2. Indicadores de Gestión por Unidades Estratégicas de Negocio

Tabla No. 63. Indicadores de Gestión por Unidades estratégicas de Negocio

ÁREA OBJETIVOS INDICADOR MEDIDA CUMPLIMIENTO

Administrativo


estableciendo una estructura orgánica

funcional para identificar todas las áreas

y mejorar la gestión.

Adquisición del software

para la administración

Estructura orgánica

funcional para identificar

todas las áreas

Cumplimiento de los

objetivos.

Recursos

Humanos



capacitaciones constantes con el

propósito que los empleados estén

motivados a cumplir los objetivos de la

panificadora. También se desarrollará un

manual de funciones donde cada

trabajador conocerá las

responsabilidades que tiene que cumplir

en la empresa.

Plan de Capacitación al

personal

Número de horas de

capacitación

Al menos 10 horas

semestrales cada tres

años

Plan de motivación al

personal Plan de incentivos

15% de incentivos para el

personal

Manual de funciones Número de manuales

realizados.

Cumplimiento de los

manuales

Producción

Fabricar un producto de alta calidad que

cubra las necesidades de los clientes,

cumpliendo con todas las normas del

mercado.

Calidad de la producción Número de unidades

producidas.

Menos del 3,50% de

unidades mal producidas

Amplia gama de

productos

Aceptación de los nuevos

productos

Aumento de las ventas en

un 10%



144

Tabla No. 64. Indicadores de Gestión por Unidades estratégicas de Negocio (Continuación)

Mercadeo



Marketing la cual ayudará a tener

una mayor aceptación de los

productos, ofertando a precios

accesibles.

Costo del plan de

Publicidad.

Incremento en las

ventas

Aumento del 10% en

las ventas.

Aumento de nuevos

clientes.

Porcentaje de nuevos

clientes.

(Clientes nuevos / total

de clientes).

Financiero

Crear una área financiera con el fin

de mejorar el control de los recursos

que dispone la empresa y obtener

información para la toma de

decisiones.

Liquidez Manejo apropiado del

efectivo.

Liquidez frente a sus

obligaciones

Información financiera Estados Financieros Informes financieros al

final de cada periodo



145

4.3.3. Indicadores de Gestión por Unidad Operativa

Tabla No. 65. Indicadores de Gestión por Unidad Operativa

ÁREA OBJETIVOS INDICADOR MEDIDA CUMPLIMIENTO

Administrativo

Fortalecer el área administrativa, estableciendo una estructura orgánica

funcional para identificar todas las áreas y mejorar la gestión.

Tiempo empleado / Tiempo del personal

administrativo. Estructura Organizacional

Al menos 2 horas cada semana para la realización

de la estructura organizacional.

Adquisición del software para la administración. Estructura Organizacional Cumplimiento de los

objetivos.

Plan de Comunicación. Evaluación de todas las áreas. 95% de comunicación.

Recursos Humanos

Ayudar al desarrollo de las capacidades laborales de los trabajadores, mediante

capacitaciones constantes con el propósito que los empleados estén motivados a cumplir los objetivos de la empresa.

También se desarrollará un manual de funciones donde cada trabajador conocerá

las responsabilidades que tiene que cumplir en la empresa.

Plan de capacitación al personal

Número de horas de capacitación.

Al menos 10 horas trimestrales.

Compromiso laboral Ambiente laboral Menos del 4% de personal insatisfecho.

Rotación de personal Tiempo de trabajo en un puesto Rotación 2 veces al mes.

Plan de motivación al personal Plan de incentivos 15% de incentivos para el

personal.

Manual de funciones Número de manuales

realizados. Cumplimiento de los

manuales.



146

Tabla. No. 66. Indicadores de Gestión por unidad operativa (Continuación)

Producción

Fabricar un producto de alta calidad

que cubra las necesidades de los

clientes, cumpliendo con todas las

normas del mercado.

Calidad de la

producción

Número de unidades

producidas de calidad

Menos del 3,50% de

unidades mal

producidas

Amplia gama de

productos

Aceptación de los

nuevos productos

Aumento de las ventas

en un 10%

Mercadeo



Marketing la cual ayudará a tener una

mayor aceptación de los productos,

ofertando a precios accesibles dentro

del mercado

Costo del plan de

publicidad.

Incremento en las

ventas

Aumento de las ventas

en un 10%

Aumento de nuevos

clientes

Porcentaje de nuevos

clientes.

(Clientes nuevos / total

de clientes)

Imagen empresarial Incremento de clientes. Incremento de clientes

Financiero



dispone la empresa y obtener

información para la toma de

decisiones.

Liquidez Manejo apropiado del

efectivo.

Incremento de

Liquidez.

Apalancamiento Endeudamiento

adecuado

20% de Endeudamiento

con el banco.

Información financiera Estados Financieros Informes financieros al

final de cada periodo.



147

4.4. Inversión

Inversión en Activos Fijos

Para el desarrollo del presente Plan Estratégico se propone la adquisición de activos fijos,

para tener un espacio adecuado para el área financiera de la Panificadora Sarahi.

Tabla No. 67. Maquinaria

Detalle Cantidad Valor

Unitario

Valor

Total

Horno 1 15.000,00 15.000,00

Batidora Industrial 1 4.000,00 4.000,00

Divisora 1 3.000,00 3.000,00

Total 22.000,00 Fuente: Panificadora Sarahi, 2017


Tabla. No. 68. Equipo de Computación


Unitario

Valor

Total

Computadora 1 850,00 850,00

Impresora 1 450,00 450,00



Tabla No. 69. Muebles y Enseres


Unitario

Valor

Total

Escritorio 1 450,00 450,00

Silla de Escritorio 1 120,00 120,00

Sillas 4 50,00 200,00

Enseres 1 407,94 607,94



148

Resumen en inversión de Activos Fijos

Tabla No. 70. Total de inversión en Activos Fijos

Activos Fijos Valor

Maquinaria 22.000,00

Equipos de Computación 1.300,00

Muebles y Enseres 1.377,94



Tabla No. 71. Total de la Inversión

Activos Fijos 24.677,94

Total Planes Operativos 27.747,61



Tabla No. 72. Depreciación de Activos Fijos

Activos Fijos Valor %

Depreciación

Vida

Útil

Depreciación

Anual

Maquinaria 22.000,00 10,00% 10 2.200,00

Equipos de

Computación

1.300,00 33,33% 3 433,29

Muebles y Enseres 1.377,94 10,00% 10 137,79

Total 2.771,08



Tabla No. 73. Saldos en Libros

Activos Fijos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Saldo

Maquinaria 0,00 0,00 0,00 2.200,00 2.200,00 17.600,00

Equipos de

Computación

0,00 433,29 433,29 433,29 0,00 0,00

Muebles y Enseres 0,00 137,79 137,79 137,79 137,79 826,74

Total 0,00 571,08 571,08 2.771,08 2.337,79 18.426,74



149

4.5. Flujo neto de fondos proyectado

Para la proyección del flujo neto de fondos para 5 años, se considera el crecimiento

normal de 7,38% proveniente del 5,88% que es la tasa de crecimiento de las ventas del

año 2015 al 2016, más el 1,5% de incremento con la propuesta del Plan Estratégico.

Flujo Neto de Fondos Proyectado

Rubro Años

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

1. Flujos Iniciales

Adquisición de Activos Fijos 24.677,94

Total proyectos Corto, Mediano y

Largo Plazo 27.747,61

(=) Total Inversión 52.425,55

2. Flujo de Efectivo Operativo

Ingreso por Ventas 374.593,74 402.238,76 431.923,98 463.799,97 498.028,41

(-) Costo de Ventas 209.689,00 225.164,05 241.781,15 259.624,60 278.784,90

(-) Gastos Administrativos 38.640,00 41.491,63 44.553,71 47.841,78 51.372,50

(-) Gasto de Ventas 91.900,00 100.400,30 109.654,72 119.728,28 130.691,47

(-) Gasto en planes del proyecto 8.892,83 8.774,75 8.647,95 8.511,79 8.365,59

(-) Depreciaciones 0,00 571,08 571,08 2.771,08 2.337,79

(=) Utilidad Operativa(UAII) 25.471,91 25.836,95 26.715,35 25.322,43 26.476,15

(-) Gastos Financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

(=) Utilidad Antes de Impuestos 25.471,91 25.836,95 26.715,35 25.322,43 26.476,15

(-)Participación Trabajadores (15%) 3.820,79 3.875,54 4.007,30 3.798,36 3.971,42

(=) Utilidad antes de IR 21.651,13 21.961,40 22.708,05 21.524,07 22.504,73

(-) Impuesto a la Renta (25%) 5.412,78 5.490,35 5.677,01 5.381,02 5.626,18

(=) Utilidad Neta 16.238,34 16.471,05 17.031,04 16.143,05 16.878,55

Depreciación 0,00 571,08 571,08 2.771,08 2.337,79

3. Flujos de Efectivo Operacional 16.238,34 17.042,14 17.602,12 18.914,13 19.216,34

Flujos Terminales

Saldo de Activos en Libros 0,00 0,00 0,00 0,00 18.426,76

(=)Total Flujos Terminales 0,00 0,00 0,00 0,00 18.426,76

4. Flujo de Efectivo anual -52.425,55 16.238,34 17.042,14 17.602,12 18.914,13 37.643,11

150

4.6. Criterios de Evaluación

Para la aceptación del Plan Estratégico para la Panificadora Sarahi, con una inversión de

$52.464,14 se utilizá indicadores financieros para determinar si la propuesta es aceptada

o rechazada.

Continuación se detalla los indicadores que utilizá:

VAN (Valor Actual Neto)

TIR (Tasa Interna de Retorno)

Relación Costo - Beneficio

Periodo de recuperación descontado

4.6.1. Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR)

Es la tasa mínima de ganancia que se espera para realizar la inversión propuesta, se

utilizará para establecer el valor actual de un pago futuro.

Para determinar la TMAR se toma en cuenta la tasa pasiva que actualmente tiene el

sistema bancario, además se toma en cuenta el promedio de la inflación de los últimos 5

años.

La Panificadora Sarahi utilizará recursos propios de la empresa, por lo que no es necesario

realizar un crédito al banco.

Tabla No. 74. Tasa de Inflación Anual

Tasa de Inflación Anual

2012 2013 2014 2015 2016

4,16% 2,70% 3,67% 3,38% 1,12%

Tasa de Inflación Promedio 3,01%



151

La tasa pasiva que actualmente se encuentra en el sistema bancario es del 4,80%.

Para determinar la tasa de inflación promedio se ha tomado en cuenta como base la tasa

de inflación del 2012 a 2016.

Tabla No. 75. Tasa Mínima Atractiva de Retorno

Calculo de la TMAR

TMAR = Tasa Promedio de Inflación + Tasa Pasiva

TMAR = 3,01% + 4,08%

TMAR = 7,09%



4.6.2. Valor Actual Neto (VAN)

Este indicador calcula a valor presente los flujos de caja futuros que crea el proyecto,

descontando de un tipo de interés (Tasa de Descuento). También se lo conoce como VAN

o NPV.

Para determinar si la inversión es rentable, se considera los siguientes aspectos, si el VAN

= 0 (Indiferente); VAN < 0 (Proyecto no viable); VAN > 0 (Proyecto Aceptable).

A continuación se muestra la fórmula para el cálculo del VAN:

VAN = −P +FNE1

(1 + i)1+

FNE2

(1 + i)2+

FNE3

(1 + i)3+

FNE4

(1 + i)4+ ⋯ +

FNEn

(1 + i)n

A continuación se aplica la fórmula para el desarrollo:

VAN = −52.425,55 +16.238,34

(1 + 0,0709)1 +17.042,14

(1 + 0,0709)2 +17.602,12

(1 + 0,0709)3 +18.914,13

(1 + 0,0709)4 +37.643,11

(1 + 0,0709)5

VAN = −52.425,55 +16.238,34

(1,0709)1+

17.042,14

(1,0709)2+

17.602,12

(1,0709)3+

18.914,13

(1,0709)4+

37.643,11

(1,0709)5

152

VAN = −52.425,55 + 15.163,26 + 14.860,26 + 14.332,38 + 14.381,05 + 26.726,43

VAN = 33.037,83

Una vez realizados los cálculos se estableció un VAN positivo de $33.037,83 aplicando

una tasa de descuento del 7,09%; donde se determina que el proyecto es rentable o viable.

4.6.3. Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR es la tasa de interés o rentabilidad que genera una inversión, es decir el porcentaje

de beneficio o pérdida que tendrá una inversión. También supone que el dinero que gana

año con año se reinvierte en su totalidad.

Para determinar la aceptación o rechazo del proyecto se utilizá el método de tanteo y

error.

Si la TIR es > a la tasa de descuento = El proyecto es factible

Si la TIR es < a la tasa de descuento = El proyecto no es factible

Donde:

Tm = Tasa Menor

TM= Tasa Mayor

VPNTm = Valor Presente Neto de la Tasa Menor

∑VPN’S = Sumatoria del Valor Presente Neto de la Tasa Menor y de la Tasa Mayor

TIR = 𝑇𝑚 + (𝑇𝑀 − 𝑇)𝑉𝑃𝑁𝑇𝑚

∑ 𝑉𝑃𝑁′𝑆

A continuación se realiza el cálculo de la TIR.

153

Tabla No. 76. Tasa Interna de Retorno

25% 26%

Años Flujo Neto de

Efectivo

Valor

Descontado Años

Flujo Neto de

Efectivo

Valor

Descontado

0 -52.425,55 0 -52.425,55

1 16.238,34(1,25)−1 12.990,68 1 16.238,34(1,26)−1 12.887,57

2 17.042,14(1,25)−2 10.906,97 2 17.042,14(1,26)−2 10.734,53

3 17.602,12(1,25)−3 9.012,29 3 17.602,12(1,26)−3 8.799,41

4 18.914,13(1,25)−4 7.747,23 4 18.914,13(1,26)−4 7.504,20

5 37.643,11(1,25)−5 12.334,89 5 37.643,11(1,26)−5 11.853,12

52.992,05 51.778,83

VPN 566,50 VPN -646,72



TIR = 𝑇𝑚 + (𝑇𝑀 − 𝑇𝑚)𝑉𝑃𝑁𝑇𝑚

∑ 𝑉𝑃𝑁 ,𝑆

TIR = 25 + (26 − 25)566,50

1.213,22

TIR = 25 + (1)0,466939219

TIR = 25,47%

Con el resultado obtenido de la presente propuesta, la tasa interna de retorno es de

25,47%; la cual supera al costo financiado de 7,09%; por lo que se puede aceptar la

propuesta planteada para la panificadora Sarahi.

154

4.6.4. Relación Costo – Beneficio

Es aquella que toma los ingresos y egresos presentes del flujo neto de efectivo, con el

objetivo de determinar cuál son los beneficios por cada dólar invertido.

Tabla No. 77. Relación costo - Beneficio

Años Flujo Neto Efectivo Fondos Netos de Efectivo

0 -52.425,55 -52.425,55

1 16.238,34(1,0709)1 17.389,64

2 17.042,14(1,07092 19.544,38

3 17.602,12(1,0709)3 21.617,82

4 18.914,13(1,0709)4 24.876,09

5 37.643,11(1,0709)5 53.018,82

136.446,75



A continuación aplicamos la siguiente formula:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 =∑ 𝐹𝑁𝐸 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒

Inversion Inicial

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 =136.446,75

52.425,55

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 2,60

El costo beneficio que se obtuvo es de $2,60 es decir que por cada dólar que la

Panificadora Sarahi invierte el beneficio del proyecto será de $1,60.

155

4.6.5. Periodo de Recuperación de la Inversión

El periodo de recuperación es el tiempo que tarda en recuperar la inversión inicial que se

realiza de un proyecto. En el caso de la Panificadora Sarahi aplicaremos el método de

recuperación descontado.

Tabla No. 78. Periodo de Recuperación de la Inversión

Años Flujo de

Fondos

Valor

Presente

Valor presente

Acumulado Tiempo

0 -52.425,55

1 16.238,34 15.163,27 15.163.27 1 año

2 17.042,14 14.860,25 30.023,52 1 año

3 17602,12 14.331,38 44.355,90 1 año

4 18914,13 14.381,06 58.736,96 6,76576 6 meses

5 37.643,11 26.726,42 85.463,38 0,76576 23 días



La inversión que se necesita para el desarrollo de la propuesta para la Panificadora Sarahi,

será recuperada en 3 años, 6 meses y 22 días.

156

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

Una vez realizado el estudio de la Panificadora Sarahi se ha determinado las siguientes

conclusiones.

La panificadora ha logrado ganar la mayoría del mercado puesto que cuenta con la

matriz, una sucursal y 15 tienes asociadas para la distribución del producto en el

sector.

La Panificadora Sarahi en los últimos años ha crecido rápidamente en sus ventas y

sus activos, por lo cual su patrimonio al inicio de sus actividades fue de $11.000,00

dólares, que para la actualidad cuenta con un patrimonio de $104.630,00 dólares.

El Direccionamiento Estratégico para la Panificadora, ha permitido establecer una

meta hacia el futuro, tomando como referencia la misión por la cual fue creada y

determinar una guía de actividades para alcanzar los objetivos propuestos.

La evaluación del proyecto propuesto a implementarse en la Panificadora Sarahi

presenta un VAN de $33.037,83 este resultado nos indica que la panificadora tiene

rentabilidad en un futuro, por lo que su resultado es mayor a cero.

La TIR para el proyecto de la panificadora es de 25,47%; La cual es mayor que la

TMAR que es de 7,09% lo que nos indica que el proyecto obtendrá una rentabilidad

considerable.

Con respecto al análisis Costo/Beneficio nos indica que la panificadora por cada

dólar invertido obtendrá una utilidad de $1,60 con un periodo de recuperación de 3

años, 6 meses y 23 días.

157

5.2. Recomendaciones

Se recomienda que la Panificadora Sarahi, tenga todos los registros al día, para que

pueda realizar de mejor manera todas las acciones y enrumbarla al cumplimiento de

sus objetivos.

Es de vital importancia que los directivos de la Panificadora Sarahi siempre cumplan

con las acciones continuas, ya que al momento de realizar un diagnóstico, se podrá

identificar las dificultades que afecten al cumplimiento de los objetivos.

Una vez planteadas las soluciones, para el alcance de los objetivos propuestos, es

necesario que los directivos de la panificadora, compartan o sociabilicen con todos

los empleados con el objetivo de que todos intervengan para su cumplimiento.

Es necesario que la panificadora cumpla con la ejecución de todas las acciones que

contiene el Plan Táctico, ya que si no se las ejecuta no se cumplirán los objetivos

propuestos, porque cada acción se enlazan con otra para el cumplimiento de la

propuesta.

158

BIBLIOGRAFÍA

Agustin Reyes Ponce. (2005). Administracion por Objetivos. Mexico.

Alvaro Cedeño Gomez. (2005). Administracion de Empresas.

Avelina Koenes. (1995). El diagnostico de la empresa.

Ayala. (2012).

Banco Central del Ecuador. (2017). Indicadores economicos.

Banco Interamericano de Desarrollo. (2001). Competitividad el motor del crecimiento.

Businnes Intelligence Informatica Estrategica. (2007). Sinnexus. Obtenido de

https://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_operativo_anual.aspx

Certo Manuel C. (2001). Administracion Moderna (Octava Edicion ed.). Colombia.

Cesar Augusto Bernal Torres. (2006). Metodologia de la Investigacion para

Administracion, Economia, Humanidades y Ciencias Sociales. Mexico: Camara

Nacional de la Industria Editorial Mexicana.

Chase A. J. (2003).

Chease Jacobs. (2000). Administracion de produccion y operaciones. Colombia.

Chiriboga Rosales Luis Alberto. (2003). Diccionario tecnico Financiero Ecuatoriano

(Tercera Edicion ed.). quito.

Colegio de Economista de Pichincha. (Junio de 2015). Obtenido de

http://colegiodeeconomistas.org.ec/noticias/wp-

content/uploads/2015/06/PLANIFICACION-ESTRATEGICA.docx.

Daniel Martinez Pedros & Artemio Milla Gutierrez. (2012). Eleccion de Estrategias.

Davalos A. Nelson. (2003). Diccionario Contable (Segunda Edicion ed.). Quito.

David R. Hamptom. (s.f.). Administracion.

Dr. Mario Rovere. (2006). Planificacion Estrategica de Recursos Humanos.

Fred R. David. (2003). Administracion estrategica. Mexico: Camara Nacional de la

Industria.

Fred R. David. (2003). Conceptos de Administracion Estrategica (Novena ed.). Mexico.

Giraldo . (2006).

H. Igor Ansoff. (1987). La estrategia de la empresa.

Humberto Serna Gomez. (2008). Gerencia Estrategica. Bogota: Panamericana.

Jairo Amaya Amaya. (2008). Gerencia Planificacion & Estrategia. Bucaramanga.

159

John P. Baumgarten. (2016). Secretos y tecnicas para alcanzar tus sueños y metas.

Jorge Isaac Agudelo Gutierrez. (2001). Administracion estrategica de Mercado. Obtenido

de https://es.scribd.com/doc/22070319/MATRIZ-AXIOLOGICA

Jose Cegarra Sánchez. (2012). Metodologia de la Investigacion Tecnologica y Cientifica.

Madrid, España: Diaz de Santos.

Jose Maria Alvarez Gallegos y Javier bullon Caro. (2006). Introduccion a la Calidad.

kotler. (2006). Mercadotecnia Direccion de Marketing.

Krajewki, Lee J., Ritzman, Larry P. (2000). Administracion de Operaciones, Estrategia

y analisis. Mexico.

Landeta. (2013).

Madeleine Abarca. (30 de Diciembre de 2016). El Universo. Obtenido de

https://www.eluniverso.com/noticias/2016/12/30/nota/5974327/bce-preve-pib-

alza-ano-entrante

Martin G. Alvarez Torres. (1996). Manual para elaborar Manuales de politicas y

procedimientos.

Michael Poter. (1991). Ser competitivo: Nuevas aportaciones y conclusiones.

Publicaciones vertice S.L. (2008). España.

Roberto Carro Paz & Daniel Gonzales Gomez. (s.f.). Portal de Promocion y Difusion

Publica del Conocimiento Academico y Cientifico. Obtenido de

http://nulan.mdp.edu.ar/1831/1/logistica_empresarial.pdf

Roberto Carro Paz & Daniel Gonzalez Gomez. (2013). Logistica Empresarial. Obtenido

de http://nulan.mdp.edu.ar/1831/1/logistica_empresarial.pdf

160

ANEXOS

Anexo No. 1. Permiso de funcionamiento

161

Anexo No. 2. Certificado

162

Anexo No. 3. Permiso de Funcionamiento

163

Anexo No. 4. Fotografías Panadería Sarahí

universidad central del ecuador facultad de ciencias … · 2020-04-15 · universidad central del...

Documents