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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROPUESTA DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
COMERCIALIZADORA MODANDINA S.A., UBICADA EN EL SECTOR DE
CARCELÉN DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.
AUTORA:
SANDY STEFANÍA CAJAS PÁEZ
INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIRECTOR
ING. JHONY FABIÁN PAZMIÑO LINZAN, MSc, PhD
QUITO DM, JUNIO DEL 2015
ii
Cajas Páez Sandy Stefanía, (2015). Propuesta de un modelo
de planificación estratégica para la comercializadora
Modandina S.A., ubicada en el sector de Carcelén del
Distrito Metropolitano de Quito. Trabajo de investigación
para optar por el grado de Ingeniera en Administración de
Empresas. Facultad de Ciencias Administrativas Carrera de
Administración de Empresas. Quito: UCE. 162 p.
iii
DEDICATORIA
A Dios por darme la oportunidad de vivir
A mi madre Jenny por su dedicación sin medida
A mi padre Fredy por guiarme en todo momento.
A mi hermano Freddy quien ha sido mi apoyo incondicional en este crecimiento profesional.
Para ellos todo mi amor, cariño y reconocimiento
Sandy
iv
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento profundo está dirigido a Dios por concederme grandes bendiciones, por ser la
luz y fuerza superior que guía mis pasos.
A mí prestigiosa Universidad por brindarme la oportunidad de formarme como profesional y como
persona al mismo tiempo.
A mis profesores por compartir conmigo sus conocimientos y experiencias, en especial al Ing.
Fabián Pazmiño, al Ing. Francisco Taipe y a la Ing. Carla Ojeda por su paciencia, ayuda y dirección
de la presente tesis.
A mis queridos padres por su entrega y sacrificio demostrado durante mi carrera estudiantil, su
invaluable afecto y ejemplo de vida.
Al Ing. Adrián Camacho Gerente General de la Comercializadora Modandina S.A., expreso mi
profundo agradecimiento por su apoyo incondicional para contribuir con mi formación profesional.
Mil gracias a todos ustedes por haber contribuido de una u otra manera de convertir en realidad este
gran sueño.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Yo, Cajas Páez Sandy Stefanía, en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis realizada
sobre “PROPUESTA DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
COMERCIALIZADORA MODANDINA S.A., UBICADA EN EL SECTOR DE
CARCELÉN DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO” por la presente autorizo a la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me
pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de
investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 22 de Junio del 2015
Cajas Páez Sandy Stefanía
172364053-6
vi
APROBACIÓN DEL TUTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por la Señorita
Cajas Páez Sandy Stefanía para optar por el título profesional cuyo tema es: “PROPUESTA DE
UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA COMERCIALIZADORA
MODANDINA S.A., UBICADA EN EL SECTOR DE CARCELÉN DEL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO” la misma que reúne los requerimientos, y los méritos
suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito DM, a los 22 días del mes de Junio de 2015.
Pazmiño Linzan Jhony Fabián
170799225-9
vii
APROBACIÓN DE LA EMPRESA
Quito, 6 de Octubre del 2014
Señores
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Presente
De mis consideraciones
Por medio de la presente certifico que MODANDINA S.A., está auspiciando y abriendo las puertas
a la señorita Sandy Stefanía Cajas Páez con CI. 172364053-6, para desarrollar los estudios
pertinentes que ayuden a la realización de la tesis de grado PROPUESTA DE UN MODELO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA COMERCIALIZADORA MODANDINA
S.A., UBICADA EN EL SECTOR DE CARCELÉN DEL DISTRITO METROPOLITANO
DE QUITO, misma que permitirá obtener el título de Ingeniera en Administración de Empresas.
Es todo en cuanto puedo certificar en honor a la verdad, y la portadora puede hacer uso de este
certificado en cuanto a su bien fuere conveniente
Juan Barrezueta N77-567 y Antonio Núñez
Teléfono 2801425/2806297/5104866/5104342
Quito- Ecuador
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................... v
APROBACIÓN DEL TUTOR .......................................................................................................... vi
APROBACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................ vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... xiii
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................................... xv
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................. xviii
ABSTRACT… ................................................................................................................................ xix
1. ANTECEDENTES .............................................................................................................. 2
1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMERCIALIZADORA MODANDINA S.A. .............. 2
1.2 UBICACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................................... 2
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 4
1.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE ................................................................... 4
1.5 BASE LEGAL ..................................................................................................................... 8
2 MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... 16
2.1 DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................. 16
2.2 IMPORTANCIA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................. 18
2.3 ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................... 19
2.3.1 ETAPA I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................................. 19
2.3.1.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO ............................................................................................ 20
2.3.1.2 DIAGNÓSTICO INTERNO .............................................................................................. 21
2.3.1.3 ANÁLISIS FODA ............................................................................................................. 21
ix
2.3.1.4 MATRIZ FODA ................................................................................................................ 21
2.3.1.5 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO ................................................................................ 23
2.3.1.6 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO ............................................................................... 24
2.3.1.7 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ............................................................................ 24
2.3.1.8 MATRIZ DE VULNERABILIDAD ................................................................................. 25
2.3.2 ETAPA II - DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................... 25
2.3.2.1 MISIÓN ............................................................................................................................. 26
2.3.2.2 VISIÓN .............................................................................................................................. 26
2.3.2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................ 27
2.3.2.4 ESTRATEGIAS ................................................................................................................ 28
2.3.2.4.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS ............................................................ 28
2.3.2.4.2 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA .............................................................................. 29
2.3.2.4.3 EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS....................................................................... 29
2.3.2.4.3.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS............................................................................................ 30
2.3.2.4.4 MATRIZ DE ESTRATEGIAS .......................................................................................... 31
2.3.2.5 PRINCIPIOS ...................................................................................................................... 32
2.3.2.6 VALORES ......................................................................................................................... 33
2.3.3 ETAPA III - IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................... 34
2.3.3.1 PLAN DE ACCIÓN .......................................................................................................... 34
2.3.3.1.1 CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN DE ACCIÓN ........................................................ 34
2.3.3.2 PLAN OPERATIVO ......................................................................................................... 35
2.3.3.2.1 ELEMENTOS DEL PLAN OPERATIVO ........................................................................ 35
2.3.3.3 CONTROL ESTRATÉGICO ............................................................................................ 36
2.3.3.4 BALANCE SCORE CARD............................................................................................... 39
2.3.3.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................................... 40
2.3.4 ETAPA IV - EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO ............................... 41
2.3.4.1 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................... 41
2.3.4.2 EVALUACIÓN OPERATIVA .......................................................................................... 43
3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL .................................................................................... 44
x
3.1 ANÁLISIS EXTERNO...................................................................................................... 44
3.1.1 MACRO AMBIENTE ....................................................................................................... 45
3.1.1.1 FACTORES POLÍTICO-LEGALES ................................................................................. 45
3.1.1.2 FACTORES O FUERZAS ECONÓMICOS ..................................................................... 46
3.1.1.3 FACTORES TECNOLÓGICOS ....................................................................................... 52
3.1.1.4 FACTORES NATURALES .............................................................................................. 52
3.1.1.5 FACTORES DEMOGRÁFICOS ...................................................................................... 53
3.1.1.6 FACTORES SOCIO-CULTURALES ............................................................................... 56
3.1.2 MICROAMBIENTE .......................................................................................................... 60
LA COMPETENCIA ........................................................................................................................ 60
3.1.2.1 LOS PROVEEDORES ...................................................................................................... 63
3.1.2.2 SUSTITUTOS ................................................................................................................... 66
3.1.2.3 LOS CLIENTES ................................................................................................................ 68
3.1.2.3.1 ENCUESTA (CLIENTES) ................................................................................................ 69
3.1.2.4 TABULACIÓN DE LA ENCUESTA ............................................................................... 71
3.2 ANÁLISIS INTERNO ....................................................................................................... 80
3.2.1 ÁREA FINANCIERA ....................................................................................................... 80
3.2.2 ÁREA ADMINISTRATIVA ............................................................................................. 82
3.2.2.1 PROCESO ADMINISTRATIVO ...................................................................................... 82
3.2.3 ÁREA DE LOGÍSTICA .................................................................................................... 83
3.2.3.1 PROCESO LOGÍSTICA ................................................................................................... 83
3.2.4 ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN ................................................................................. 85
3.2.4.1 PROCESOS BÁSICOS DE COMERCIALIZACION ...................................................... 86
3.2.5 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................... 90
3.2.5.1 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS: ........................................................................ 90
3.2.5.1.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ............................................................................. 90
3.2.5.1.2 SELECCIÓN DE PERSONAL ......................................................................................... 91
3.2.5.1.3 ELEMENTOS ESCENCIALES DEL PROCESO DE SELECCION ............................... 92
3.2.5.1.4 CAPACITACIÓN DE PERSONAL .................................................................................. 92
xi
3.2.5.1.5 PROCESO BASICO DE CAPACITACIÓN: .................................................................... 93
3.2.5.1.5.1 EVALUACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACION ....................................... 93
3.2.5.1.5.2 OBJETIVOS DE CAPACITACION .............................................................................. 93
3.2.5.1.5.3 TECNICAS DE CAPACITACION ................................................................................ 93
3.2.5.1.5.4 EVALUACION DE DESEMPEÑO ............................................................................... 94
3.2.5.2 ENCUESTA (TALENTO HUMANO) ............................................................................. 96
3.2.5.3 TABULACIÓN DE LA ENCUESTA ............................................................................. 100
3.3 MATRIZ FODA .............................................................................................................. 114
3.4 MATRICES ESTRATÉGICAS ....................................................................................... 116
3.4.1 MATRIZ IMPACTO INTERNO..................................................................................... 117
3.4.2 MATRIZ IMPACTO EXTERNO ................................................................................... 118
3.4.3 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD .......................................................................... 119
3.4.4 MATRIZ DE VULNERABILIDAD ............................................................................... 121
4 DISEÑO DE LA PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................... 123
4.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ..................................................................... 123
4.1.1 MISIÓN ........................................................................................................................... 123
4.1.2 VISIÓN ............................................................................................................................ 124
4.1.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................... 125
4.1.4 ESTRATEGIAS .............................................................................................................. 125
4.1.5 MAPA ESTRATÉGICO.................................................................................................. 127
4.1.6 POLÍTICAS ..................................................................................................................... 130
4.1.7 PRINCIPIOS .................................................................................................................... 130
4.1.8 VALORES ....................................................................................................................... 130
4.2 IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................... 131
4.2.1 PLAN DE ACCIÓN ........................................................................................................ 131
4.2.2 PLAN OPERATIVO ANUAL ........................................................................................ 136
4.2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 139
4.2.3.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ............................................................................. 140
4.2.3.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL ................................................................................... 141
xii
4.2.3.3 ORGANIGRAMA DE POSICION DE PERSONAL ..................................................... 142
4.2.4 MANUAL DE FUNCIONES .......................................................................................... 143
4.2.4.1 ÁREA FINANCIERA ..................................................................................................... 143
4.2.4.2 ÁREA ADMINISTRATIVA ........................................................................................... 144
4.2.4.3 ÁREA RECURSOS HUMANOS .................................................................................... 145
4.2.4.4 ÁREA LOGÍSTICA ........................................................................................................ 146
4.2.4.5 ÁREA COMERCIAL ...................................................................................................... 147
4.3 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO ................................................... 148
4.3.1 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................... 148
4.3.2 EVALUACIÓN OPERATIVA ........................................................................................ 151
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 153
5.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................... 153
5.2 RECOMENDACIONES .................................................................................................. 154
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1 Porcentaje anual de inflación .......................................................................................... 47
Tabla 3.2 Inflación por bienes y servicios ........................................................................................ 49
Tabla 3.3 Clientes Comercializadora “Modandina S.A.” ............................................................... 71
Tabla 3.4 ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio al cliente que ofrecemos? ................... 72
Tabla 3.5 ¿Qué aspectos considera más valiosos del servicio? ....................................................... 73
Tabla 3.6 ¿El tiempo de entrega de la mercadería se realiza de forma? ........................................ 74
Tabla 3.7 ¿Cómo es la forma de entrega de su mercadería? ........................................................... 75
Tabla 3.8 ¿Se le otorga facilidades de pago por la mercadería adquirida? ................................... 76
Tabla 3.9 ¿De qué forma son atendidos sus reclamos? ................................................................... 77
Tabla 3.10 ¿Usted considera que el precio que paga por la mercadería que requiere es? ............. 78
Tabla 3.11 ¿Cómo calificaría el estilo de ropa que se vende en la Empresa Modandina S.A.? ...... 79
Tabla 3.12 Fuentes de Reclutamiento .............................................................................................. 91
Tabla 3.13 ¿Tiene conocimiento acerca de la misión, visión, objetivos y Políticas institucionales?
........................................................................................................................................................ 100
Tabla 3.14 ¿Usted cree que las metas planteadas en la Comercializadora Modandina S.A. son? 101
Tabla 3.15 ¿Conoce usted de un organigrama definido por parte de la Comercializadora
Modandina S.A. ? ........................................................................................................................... 102
Tabla 3.16 ¿En qué condiciones considera usted que se encuentra el espacio físico de la
Comercializadora Modandina S.A.? .............................................................................................. 103
Tabla 3.17 ¿Cómo calificaría el estilo de liderazgo que se aplica en la Comercializadora
Modandina S.A.? ............................................................................................................................ 104
Tabla 3.18 ¿Qué nivel de control existe sobre las actividades de la Comercializadora Modandina
S.A.? ............................................................................................................................................... 105
Tabla 3.19 ¿Con que frecuencia se emiten informes del cumplimiento de objetivos? ................... 106
Tabla 3.20 ¿Cómo es el nivel de relación-trabajo y afectivo con sus compañeros de todas las
áreas? ............................................................................................................................................. 107
Tabla 3.21 ¿Recibe usted incentivos, por realizar bien su trabajo? .............................................. 108
Tabla 3.22 ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones el personal de la Comercializadora
Modandina S.A.? ............................................................................................................................ 109
Tabla 3.23 Indique la puntualidad con la que recibe sus remuneraciones .................................... 110
Tabla 3.24 ¿Considera que los empleados cumplen con el horario de trabajo? ........................... 111
Tabla 3.25 ¿Dispone de los equipos tecnológicos necesarios para el desempeño de sus funciones?
........................................................................................................................................................ 112
Tabla 3.26 ¿Conoce si la Comercializadora Modandina S.A. dispone de un sitio web oficial? ... 113
xiv
Tabla 3.27 Matriz FODA ............................................................................................................... 115
Tabla 3.28 Variables Matrices ....................................................................................................... 116
Tabla 3.29 Matriz Impacto Interno ................................................................................................ 117
Tabla 3.30 Matriz Impacto Externo ............................................................................................... 118
Tabla 3.31 Matriz de Aprovechabilidad ........................................................................................ 120
Tabla 3.32 Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................................ 122
Tabla 4.1 Mapa Estratégico ........................................................................................................... 128
Tabla 4.2 Plan de Acción ............................................................................................................... 132
Tabla 4.3 Plan Operativo Anual (POA- AÑO 2015) ...................................................................... 137
Tabla 4.4 Evaluación Estratégica. ................................................................................................. 149
Tabla 4.5 Evaluación Operativa .................................................................................................... 151
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Ubicación Geográfica de la Empresa. En: (www.google.com)........................................ 3
Figura 1.2 Ubicación Geográfica de la Empresa. En: (www.google.com)........................................ 3
Figura 1.3 Productos y Servicios – Camisera Dama. En: (www.google.com) .................................. 4
Figura 1.4 Productos y Servicios –Blusa Dama. En: (www.google.com) ......................................... 4
Figura 1.5 Productos y Servicios –Básica Dama. En: (www.google.com) ....................................... 5
Figura 1.6 Productos y Servicios –Camiseta Caballero. En: (www.google.com) ............................. 5
Figura 1.7 Productos y Servicios –Camisa Caballero. En: (www.google.com) ................................ 5
Figura 1.8 Productos y Servicios – Enterizos Dama. En: (www.google.com) .................................. 6
Figura 1.9 Productos y Servicios –Ropa Interior Caballero. En: (www.google.com) ...................... 6
Figura 1.10 Productos y Servicios –Ropa Interior Dama. En: (www.google.com) .......................... 6
Figura 1.11 Productos y Servicios –Hogar. En: (www.google.com) ................................................ 7
Figura 1.12 Productos y Servicios –Jeans. En: (www.google.com) .................................................. 7
Figura 1.13 Productos y Servicios –Ropa Niños. En: (www.google.com) ....................................... 7
Figura 1.14 Productos y Servicios –Productos Naturales. En: (www.google.com) .......................... 8
Figura 1.15 Productos y Servicios –Calzado. En: (www.google.com) ............................................. 8
Figura 2.1 Diagnóstico Estratégico ................................................................................................. 20
Figura 2.2 Actividades Básicas en la Evaluación de Estrategias ..................................................... 30
Figura 2.3 Matriz de Estrategias. En: (www.google.com) .............................................................. 31
Figura 2.4 Ejemplo de Principios: En: (Gómez, 2013) ................................................................... 32
Figura 2.5 Ejemplo de Valores. En: (www.google.com) ................................................................ 33
Figura 2.6 Balance Scorecard. En: (www.google.com) .................................................................. 40
Figura 2.7 Diagrama básico de los entes implicados. En: (www.google.com) ............................... 43
Figura 3.1 Fuerzas Internas y Fuerzas Externas para efectuar el diagnostico situacional de una
empresa. En: (Taipe Yánez & Pazmiño Linzan, 2015, pág. 178). ................................................... 44
Figura 3.2 Porcentajes de Inflación Anual a Diciembre de cada año ............................................... 48
Figura 3.3 Porcentaje de Inflación Actual a Febrero – 2015 ............................................................ 48
Figura 3.4 Inflación Anual por divisiones de consumo .................................................................... 49
Figura 3.5 Salvaguardias porcentajes ............................................................................................... 50
Figura 3.6 Importaciones de Ropa en el Ecuador ............................................................................ 51
Figura 3.7 Ubicación Geográfica. En: (INEC, 2010). ..................................................................... 54
Figura 3.8 Indicadores Económicos. En: (INEC, 2010). ................................................................. 55
Figura 3.9 Actividad Económica. En: (INEC, 2010). ...................................................................... 55
Figura 3.10 Participación de Actividad Económica. En: (INEC, 2010). ......................................... 56
Figura 3.11 Tasa de Desempleo. En: (Banco Central del Ecuador, 2014) ...................................... 58
xvi
Figura 3.12 Fuerzas de Porter. En: (Porter, 2014). .......................................................................... 60
Figura 3.13 Matriz Comparativa Competencia ............................................................................... 62
Figura 3.14 Proveedores. ................................................................................................................. 64
Figura 3.15 Proceso Importaciones. En: (SENAE, 2015) ............................................................... 65
Figura 3.16 Proceso Importaciones Aduana. En: (SENAE, 2015) .................................................. 66
Figura 3.17 Productos Sustitutos ..................................................................................................... 67
Figura 3.18 Clientes Multinivel ....................................................................................................... 68
Figura 3.19 ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio al cliente que ofrecemos? ................ 72
Figura 3.20 ¿Qué aspectos considera más valiosos del servicio? .................................................... 73
Figura 3.21 ¿El tiempo de entrega de la mercadería se realiza de forma?....................................... 74
Figura 3.22 ¿Cómo es la forma de entrega de su mercadería? ........................................................ 75
Figura 3.23¿Se le otorga facilidades de pago por la mercadería adquirida? ................................... 76
Figura 3.24 ¿De qué forma son atendidos sus reclamos? ................................................................ 77
Figura 3.25 ¿Usted considera que el precio que paga por la mercadería que requiere es? .............. 78
Figura 3.26 ¿Cómo calificaría el estilo de ropa que se vende en la Empresa Modandina S.A.? .... 79
Figura 3.27 Resumen del Balance Modandina S.A. ....................................................................... 81
Figura 3.28 Detalle cuentas por cobrar ........................................................................................... 81
Figura 3.29 Proceso Logístico. En: (Martin, Logística. Aspectos estratégicos", 1999). ................. 83
Figura 3.30 Reporte de Logística. En: MICRM MODANDINA S.A. ............................................ 84
Figura 3.31 Gráfica Reporte de Logística. En: MICRM MODANDINA S.A. ............................... 85
Figura 3.32 Reporte Ventas Anuales 2014. En: MICRM MODANDINA S.A. .............................. 88
Figura 3.33 Reporte Ventas Anuales 2015. En: MICRM MODANDINA S.A. .............................. 89
Figura 3.34 ¿Tiene conocimiento acerca de la misión, visión, objetivos y Políticas institucionales?
........................................................................................................................................................ 100
Figura 3.35 ¿Usted cree que las metas planteadas en la Comercializadora Modandina S.A. son? 101
Figura 3.36 ¿Conoce usted de un organigrama definido por parte de la Comercializadora
Modandina S.A. ? ........................................................................................................................... 102
Figura 3.37 ¿En qué condiciones considera usted que se encuentra el espacio físico de la
Comercializadora Modandina S.A.? .............................................................................................. 103
Figura 3.38 ¿Cómo calificaría el estilo de liderazgo que se aplica en la Comercializadora
Modandina S.A.? ............................................................................................................................ 104
Figura 3.39 ¿Qué nivel de control existe sobre las actividades de la Comercializadora
MODANDINA S.A.? ..................................................................................................................... 105
Figura 3.40 ¿Con que frecuencia se emiten informes del cumplimiento de objetivos? ................ 106
Figura 3.41 ¿Cómo es el nivel de relación-trabajo y afectivo con sus compañeros de todas las
áreas? .............................................................................................................................................. 107
Figura 3.42 ¿Recibe usted incentivos, por realizar bien su trabajo?.............................................. 108
xvii
Figura 3.43 ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones el personal de la Comercializadora
Modandina S.A.? ............................................................................................................................ 109
Figura 3.44 Indique la puntualidad con la que recibe sus remuneraciones ................................... 110
Figura 3.45 ¿Considera que los empleados cumplen con el horario de trabajo? ........................... 111
Figura 3.46 ¿Dispone de los equipos tecnológicos necesarios para el desempeño de sus funciones?
........................................................................................................................................................ 112
Figura 3.47 ¿Conoce si la Comercializadora Modandina S.A. dispone de un sitio web oficial? .. 113
Figura 4.1 Organigrama Estructural .............................................................................................. 140
Figura 4.2 Organigrama Funcional ................................................................................................ 141
Figura 4.3 Organigrama de Posición de Personal .......................................................................... 142
xviii
RESUMEN EJECUTIVO
“PROPUESTA DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
COMERCIALIZADORA MODANDINA S.A., UBICADA EN EL SECTOR DE
CARCELÉN DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”
Esta propuesta tiene como finalidad analizar y buscar mejoras en la Comercializadora Modandina
S.A. de modo que se pueda reducir falencias las cuales están afectando actualmente a la compañía.
La planificación estratégica que se llevará a cabo nos ayudará a que los procesos que existen
dentro de la compañía tengan el objetivo de ayudar a la Gerencia a identificar los obstáculos que
están limitando su efectividad y a corregirlos para ejecutar una excelente administración, que
ofrezca servicios eficientes y de calidad, mediante un manejo adecuado y transparente de los
recursos.
La Comercializadora Modandina S.A., nunca ha llevado una planificación estratégica, por lo que es
indispensable que se implemente una, la cual se da como propuesta en el presente trabajo realizado.
PALABRAS CLAVES
PLANIFICACIÓN
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
xix
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas deben diseñar e implementar un plan estratégico, esta herramienta le
garantiza a las empresas y a sus directivos contar con un documento en el cual puedan acudir para
tomar decisiones gerenciales acertadas. La planeación estratégica es un proceso mediante el cual
una organización defina su misión y visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir
del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que deben llevar a cabo todas
las organizaciones. La planeación estratégica de la empresa, debe involucrar a los directivos y
todos sus colaboradores lo que garantizara que estos conozcan cuál es su razón de ser y a dónde
quiere llegar.
La presente investigación, se encuentra estructurada en cinco capítulos, de los cuales se detalla
detenidamente cada uno:
En el capítulo uno trata sobre la historia que ha tenía la Modandina S.A. hace tiempo atrás, las
características geográficas, población, y la base legal.
En el capítulo dos se procedió a realizar el marco teórico el cual es un sustento para proceder a la
elaboración de la investigación y sustenta parte fundamental del trabajo.
En el capítulo tres se realizó el diagnóstico situacional donde se detalla a fondo el análisis tanto
interno como externo de la Modandina S.A.
En el capítulo cuatro se efectuó la propuesta de planificación estratégica, en la cual se determinó un
nuevo direccionamiento estratégico, planes y programas que contribuyen al mejoramiento de la
Modandina S.A.
En el capítulo cinco se detallan las conclusiones y recomendaciones de la investigación que se
realizó durante el desarrollo del trabajo.
2
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES
1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMERCIALIZADORA MODANDINA S.A.
Modandina S.A. nace en Cali, Colombia, en 1995 y atiende en sus inicios el sur occidente
Colombiano. Cuatro años después, en 1999, inicia operaciones en Ecuador y Venezuela. Para el
2001, Modandina S.A. ya estaba a la vanguardia del negocio, con los equipos y la tecnología para
asegurar la más alta eficiencia en los procesos de venta, despacho y seguimiento. En todos estos
años de liderazgo, Modandina S.A. ha logrado siempre garantizar un comprometido respaldo a sus
promotoras y la más alta calidad en todos los productos y en todas sus marcas.
Es así como, se crea un catálogo con productos que incluye desde ropa interior femenina y
masculina, ropa exterior para dama, caballeros y niños, cosméticos, relojes y accesorios,
desarrollando y ejecutando un proyecto con sentido social al generar empleo.
Para el efecto, la comercializadora cuenta con varios CAIS (Centros de Atención Inmediata)
ubicados en: Quito, Machala, Guayaquil, Huaquillas y Manta, debido a la necesidad de cubrir la
demanda y exigencia de los clientes, los cuales abarcan gran parte de la población como la región
costa, sierra e insular.
Su principal actividad económica es la comercialización, distribución, exportación e importación
de bienes y servicios provenientes del sector industrial, en la rama manufacturera textil y la
confección, los mismos que se pueden adquirir en las diferentes ciudades mencionadas en el
párrafo anterior.
1.2 UBICACIÓN DE LA EMPRESA
La comercializadora Modandina S.A brinda sus servicios en la ciudad de Quito provincia de
Pichincha, está ubicada el sector de Carcelén en la intersección de las calles Juan Barrezueta y
Antonio Núñez.
PAIS: Ecuador
PROVINCIA: Pichincha
CANTON: Quito
3
A continuación se presenta una fotografía de la ubicación geográfica que tiene de esta Compañía.
Figura 1.1 Ubicación Geográfica de la Empresa. En: (www.google.com)
Figura 1.2 Ubicación Geográfica de la Empresa. En: (www.google.com)
4
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Hasta la presente fecha la Comercializadora Modandina S.A. no dispone de un organigrama actual
definido lo cual ha afectado en sus funciones un correcto funcionamiento de esta organización, para
lo cual se propone los organigramas estructural, funcional y posición los cuales se pueden observar
en el capítulo IV.
1.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE
La compañía Modandina S.A., ofrece en sus catálogos, Dominio y Gianni Garetti un amplio
portafolio de productos: Ropa para damas, caballeros y niños, ropa interior, cosméticos, artículos
de cuero, relojes y accesorios.
Figura 1.3 Productos y Servicios – Camisera Dama. En: (www.google.com)
Figura 1.4 Productos y Servicios –Blusa Dama. En: (www.google.com)
5
Figura 1.5 Productos y Servicios –Básica Dama. En: (www.google.com)
Figura 1.6 Productos y Servicios –Camiseta Caballero. En: (www.google.com)
Figura 1.7 Productos y Servicios –Camisa Caballero. En: (www.google.com)
6
Figura 1.8 Productos y Servicios – Enterizos Dama. En: (www.google.com)
Figura 1.9 Productos y Servicios –Ropa Interior Caballero. En: (www.google.com)
Figura 1.10 Productos y Servicios –Ropa Interior Dama. En: (www.google.com)
7
Figura 1.12 Productos y Servicios –Jeans. En: (www.google.com)
Figura 1.13 Productos y Servicios –Ropa Niños. En: (www.google.com)
Figura 1.11 Productos y Servicios –Hogar. En: (www.google.com)
8
1.5 BASE LEGAL
MARCO LEGAL
NOMBRAMIENTO DEL REPRESENTANTE LEGAL
Figura 1.15 Productos y Servicios –Calzado. En: (www.google.com)
Figura 1.14 Productos y Servicios –Productos Naturales. En: (www.google.com)
9
10
TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA
Para constituir la empresa debemos seguir los siguientes pasos los cuales son:
• Aprobación del NOMBRE o RAZÓN SOCIAL de la empresa para nuestro caso
“Modandina S.A.”, en la Superintendencia de Compañías.
• Apertura de una cuenta de integración del capital, en cualquier banco de la ciudad
• Elevar Escritura Publica La Minuta de Constitución de la compañía en cualquier notaria.
• Presentación de 3 ejemplares de la Escritura Pública de Constitución con oficio dirigido a
la Superintendencia con la firma de un abogado solicitando la aprobación del trámite
incluyendo número de cédula, dirección de estudio jurídico y número de teléfono.
• La Superintendencia de Compañías en el transcurso de 3 días hábiles como máximo le
puede responder.
Resolución
Para continuar en el proceso de producción.
• Debe publicar el Extracto en un periódico de amplia circulación en el domicilio de la
empresa por un solo día (Se recomienda comprar 3 ejemplares de la publicación: uno para
Registro Mercantil, otro para la Superintendencia de Compañías y otro para la Empresa)
• Debe sentar razón de la resolución de constitución en la Escritura, en la misma notaria
donde obtuvo las escrituras.
• Debe obtener la patente Municipal (este requisito no es obligatorio) en la constitución de la
empresa, pero sí lo es para el giro social, (es decir cuando empiece a funcionar).
• Afiliarse a la Cámara de Producción que corresponda, de acuerdo al objeto social de la
compañía.
• Debe inscribir las escrituras en el Registro Mercantil, para ello debe presentar las escrituras
con la respectiva resolución de la Superintendencia de Compañías ya sentada razón por la
notaria, publicación original del extracto y certificado original de la Cámara de la
Producción correspondiente.
• Debe inscribir los nombramientos del Representante Legal, Administrador de la Empresa,
para ello debe presentar Acta de Junta General en donde nombran al representante legal y
administrador y nombramientos originales de cada uno.
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Debe presentar en la Superintendencia de Compañías:
• Escritura con la respectiva Resolución de la Superintendencia de Compañías inscrita en el
Registro Mercantil.
• Periódico en el cual se publicó el extracto (un ejemplar)
• Copias simples de los nombramientos inscritos en el Registro Mercantil del Representante
Legal y administrador.
• Copias simples de la cédula de ciudadanía o pasaporte del Representante Legal o
Administrador.
• Formulario del RUC lleno y firmado por el representante legal.
• Copia simple de pago de agua, luz o teléfono.
La Superintendencia de Compañías después de verificar que todo este correcto, le entrega al
usuario:
• Formulario del RUC
• Cumplimiento de Obligaciones y Existencia Legal.
• Datos Generales.
• Nómina de Accionistas
• Oficio al Banco para retirar los Fondos de la Cuenta de Integración de capital.
• Obtención del RUC en el Servicio de Rentas Internas (SRI).
• Registro de la empresa en Historial Laboral del IESS.
BASE LEGAL DE LA CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA.
En el Ecuador existen cinco especies de compañías de comercio las cuales se encuentran regidas
por la Ley de Compañías y son:
• Compañía en nombre colectivo
• Compañía en comandita simple y dividida por acciones.
• Compañía de responsabilidad limitada
• Compañía anónima
• Compañía de economía mixta.
12
Para nuestra propuesta hemos determinado que nuestra empresa sea una Sociedad Anónima, la
misma que cumpliendo con las formalidades requeridas se la registrará en la Superintendencia de
Compañías con la siguiente denominación o razón social:
Una compañía de Sociedad Anónima es la que contrae como mínimo tres y máximo quince
personas, caso contrario no podrá funcionar como tal. Además puede realizar toda clase de actos
civiles o de comercio, y operaciones mercantiles permitidos por la Ley, exceptuando operaciones
de bancos, seguros, capitalizaciones y ahorro. Y comienza a existir el día de inscripción del
contrato social en el Registro Mercantil.
El capital de la compañía será integrado por las aportaciones de los socios, y no será menor a 400
USD (monto fijado por la Superintendencia de Compañías). Y al constituirse la compañía esté
capital deberá estar íntegramente suscrito y pagado por lo menos en el 50% de cada participación,
y el saldo del capital deberá ser cancelado en un plazo no mayor a 12 meses, contados desde el día
de constitución de la compañía. Las aportaciones de los socios pueden ser en numerario, y en
bienes muebles o inmuebles que correspondan a la actividad de la empresa.
ORDENANZAS MUNICIPALES.
Una vez constituida la compañía es necesario que para dar su Giro Social, la empresa debe cumplir
con ciertos requisitos los cuales son:
REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES RUC
El Registro Único de Contribuyentes (RUC), es el punto de partida para el proceso de la
administración tributaria. El RUC constituye el número de identificación de todas las personas
naturales y sociedades que sean sujetos de obligaciones tributarias
Se encuentran obligados a inscribirse todas las personas naturales y jurídicas, nacionales y
extranjeros, que inicien o realicen actividades económicas en forma permanente u ocasiónalo que
sean titulares de bienes o derechos que generen ganancias, beneficios, remuneraciones, y otras
rentas sujetas a tributación en el Ecuador.
Los requisitos para inscribir nuestra empresa son:
• Formulario RUC, suscritos por el representante legal.
• Original y copia o copia certificada de la escritura pública de constitución o domicilio
inscrita en el Registro Mercantil.
• Original y copia o copia certificada del nombramiento del representante legal inscrito en el
Registro
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MERCANTIL
• Original y copia de la hoja de datos generales emitido por la Superintendencia de
Compañías.
• Copia de cédula de identidad, ciudadanía o pasaporte del representante legal.
• Original del certificado de votación.
• Planilla del servicio eléctrico, telefónico, agua potable, de uno de los últimos tres meses
anteriores a la fecha de registro.
• Comprobante del pago del impuesto predial, puede corresponder al del año actual, o del
inmediatamente anterior.
Los trámites los deberá realizar el representante legal, el agente de retención o el liquidador
designado de la sociedad, si este no lo puede realizar, podrá autorizar a una tercera persona
mediante una carta simple de autorización en la que se faculte a realizar estos trámites según los
requisitos antes mencionados.
El plazo para inscribirse es de treinta días contados a partir de la constitución o iniciación de las
actividades económicas.
PERMISO DE FUNCIONAMIENTO
Al ser una empresa de Alimentos debes obtener el permiso de funcionamiento del Ministerio de
Salud Público los requisitos son:
• Formulario de solicitud (sin costo) llenado y suscrito por el propietario.
• Copia del registro único de contribuyentes (RUC).
• Copia de la cedula de ciudadanía o de identidad del propietario o del representante legal
del establecimiento.
• Documentos que acrediten la personería Jurídica cuando corresponda.
• Copia del título del profesional de la salud responsable técnico del establecimiento,
debidamente registrado en el Ministerio de Salud Pública, para el caso de establecimientos
que de conformidad con los reglamentos específicos así lo señalen.
• Plano del establecimiento a escala 1:50 7.
• Croquis de ubicación del establecimiento.
• Permiso otorgado por el Cuerpo de Bomberos.
• Copia del o los certificados ocupacionales de salud del personal que labora en el
establecimiento, conferido por un Centro de Salud del Ministerio de Salud Pública.
14
CUERPO DE BOMBEROS DE QUITO
Los requisitos para el permiso de funcionamiento en el Cuerpo de Bomberos de Quito son:
• Informe del Inspector
• Copia de la cédula del Representante Legal
• Copia de la Patente actual
• Copia del Ruc.
CÁMARA DE COMERCIO DE QUITO
Los requisitos que necesitamos para inscribir a la empresa en la Cámara de Comercio de Quito son
los siguientes:
Personas Jurídicas
• Llenar la solicitud de afiliación.
• Fotocopia simple de la escritura de constitución de la empresa.
• Fotocopia de la resolución de la Superintendencia de Compañías. En caso de bancos o
instituciones financieras, la resolución de la Superintendencia de Bancos y, en caso de
sociedades civiles o colectivas, la sentencia del juez.
• Fotocopia de la cédula o pasaporte del representante legal.
Adicionalmente a la presentación de estos documentos se debe cancelar la cuota de inscripción el
cual varía dependiendo el valor del capital suscrito en las escrituras de constitución, este pago debe
realizarse en efectivo o con cheque certificado.
Luego de ser revisada en Afiliaciones, la documentación es ingresada al sistema.
Cuando el solicitante realiza el pago, queda inscrito como socio activo. Las personas jurídicas
reciben un certificado de afiliación que les permite inscribirse en el Registro Mercantil.
REGISTRO MERCANTIL
En el Registro Mercantil para que nuestra empresa pueda ser inscrita se necesita los siguientes
documentos:
• Escritura de constitución de la empresa (mínimo tres copias)
• Pago de la patente municipal.
• Exoneración del impuesto del 1 por mil de activos.
• Publicación en la prensa del extracto de la escritura de constitución.
15
16
CAPÍTULO II
2 MARCO TEÓRICO
2.1 DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación
de planes para alcanzar propósitos u objetivos. Esta, se aplica sobre todo en actividades de
negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía
(llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de
marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones.
La Planeación estratégica debe ser importante para las organizaciones, ya que en sus propósitos,
objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir,
teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento
económico, humano o tecnológico
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar las deficiencias, que puedan
presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están
formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y
cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta
distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son
utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos
los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito.
La estrategia en cualquier área puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de
acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una
discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por
uno o varios actores.
La planeación estratégica se puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia de
formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a
cabo sus objetivos.
17
“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la
asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler
“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos” M. Porter
Planeación proceso mediante el cual se analiza la situación externa e interna de la empresa,
estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir para lograr los objetivos que
se han planteado. Debe ser pensada y realizada por los altos directivos de las empresas que son los
que conocen y tienen un nivel más general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto
todo el personal debe estar comprometido para que la planeación resulte un éxito.
La planeación se proyecta a plazos durante los cuales debe de estar en observación para en caso de
ser necesario hacer las correcciones pertinentes durante el proceso, en caso de que lo requiera
realizar las correcciones cuando se necesiten sin importar la etapa en la que se encuentre, las
correcciones darán más certeza de poder conseguir una planeación estratégica.
La planificación ha ocupado, junto con las funciones de organización, dirección, coordinación y
control, un lugar preponderante entre las funciones que debe desempeñar la dirección de cualquier
tipo de organización.
El plan estratégico no sólo es una técnica de gestión prioritaria para cualquier tipo de empresa de
cualquier sector económico. Les ayuda a definir un proyecto de futuro y a dirigir el negocio según
un plan.
El plan estratégico es, para toda organización, el plan maestro en el que la dirección recoge las
decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado "hoy" respecto a lo que hará en los cinco
próximos años (horizonte más habitual del mismo), para lograr ser lo suficientemente competitiva
como para satisfacer los objetivos estratégicos marcados en cuanto a crecimiento y rentabilidad o,
simplemente, de pervivencia o consolidación en el sector. Precisamente por ello, el plan estratégico
es un instrumento muy útil para las empresas para:
• Definir un proyecto de futuro sólido, consistente e ilusionante.
• Enmarcar todas las decisiones estratégicas en un solo documento.
• Identificar y definir cuáles son los objetivos a largo plazo que se compromete a conseguir.
18
• Gestionar la empresa según un plan y no a merced de los acontecimientos y avatares del
mercado en el que se desenvuelve.
• Definir responsabilidades a compartir por todos los que integran la empresa, señalando los
indicadores que se utilizarán para su seguimiento y control.
• Y, en definitiva, profesionalizar más la gestión, aspecto éste tan necesario en el sector de
distribución, sobre todo entre las pequeñas y medianas empresas, como tantas veces hemos
señalado.
2.2 IMPORTANCIA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(Koontz & O´Doonnell., 2004) indica: “La importancia de la Planificación Estratégica radica
fundamentalmente en los siguientes aspectos”:
• Induce el análisis sistemático y riguroso del ámbito interno de la empresa, a fin de
minimizar o eliminar las debilidades y amenazas, potencializar las fortalezas y aprovechar
las oportunidades del medio sobre el destino de la empresa, en el mundo cambiante.
• Define la misión de la organización, estableciendo un esfuerzo coordinado y una dirección
concreta
• Logra ventajas competitivas sobre aquellos que no implementan el planteamiento
estratégico.
• Facilita el posicionamiento y la competitividad empresarial.
• Permite evaluar los logros alcanzados.
• El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la iniciativa y
la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un
método.
• Fija prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar a
los problemas de cambios en el entorno externo.
• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
La planificación estratégica es importante para las empresas porque une las fortalezas comerciales
con las oportunidades de mercado y brinda una dirección para cumplir con los objetivos. Un plan
estratégico es un mapa de ruta para una empresa. Incluye las metas y los objetivos para cada área
crítica del negocio, entre los que se encuentran la organización, la administración, la
19
mercadotecnia, las ventas, los clientes, los productos, los servicios y las finanzas. Estas áreas
comerciales se distribuyen en un sistema integrado que permite que la organización pueda trazar
una ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir sus metas.
La importancia y las ventajas que tiene el hacer una planeación estratégica en las organizaciones
que les ayude a mejorar su competitividad así como estar a la vanguardia, innovándose de manera
continua y acertada al igual que sus colaboradores para mantenerse y crecer en este mundo tan
globalizado y tecnológico, que exige un alto grado de preparación, destreza y anticipación a las
necesidades sociales y de la misma organización. (Thompson, 2012)
2.3 ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA I
2.3.1 ETAPA I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El diagnóstico estratégico es una herramienta que se utiliza para analizar la situación interna y
externa de una organización, que a través del proceso de recopilación de la información (diversas
técnicas) permite encontrar y conocer los dos ambientes organizacionales. Al tener la información
de los ambientes organizacionales, se inicia el análisis interno y externo que pueda encontrar
problemas y beneficios que tiene la empresa, la cual servirá de base para el planteamiento de
estrategias. (Escalante Cabrera, Planificación Estratégica, 2010)
En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las
debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad
empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos
negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno y el
diagnostico externo.
20
Figura 2.1 Diagnóstico Estratégico
Al efectuar un diagnóstico en una empresa, representa identificar los puntos favorables y débiles, es
decir partir desde el origen mismo de la organización, la herramienta usual para realizar este
análisis es la matriz FODA, en la cual está compuesta por el análisis interno y externo de la
empresa, siempre analizando la información de la empresa y datos relativos al medio cultural ,
procesos y estructura, y demás elementos de la misma con el fin de descubrir sectores que sean
susceptibles de cambios que beneficien a la empresa.
La meta final a la que se debe llegar con la realización del diagnóstico estratégico es pronosticar el
impacto de eventos particulares que pueden suceder en las actividades diarias de la organización.
2.3.1.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO
El diagnóstico externo o análisis externo se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que
afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la empresa
para enfrentar competitivamente su medio. Esos recursos o capacidades pueden ser: Tecnológicos,
económicos, geográficos, productivos y comerciales, nuevas conductas de clientes, competencia,
cambios del mercado, etc. Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la
empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz dafo divide por tanto
el análisis externo en oportunidades y en amenazas.
Con este diagnóstico se pretende evaluar la parte externa ya que consiste en identificar las variables
que principalmente pueden afectar a la empresa y que no están bajo su control, este tiene como
finalidad detectar las oportunidades que benefician a la empresa y amenazas que pueden
perjudicarla, y así poder formular acciones o estrategias que le permitan aprovechar las
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
DEBILIDADES
FORTALEZAS
MATRIZ
FODA
MATRIZ DE
ESTRATEGIAS
INTERNO
EXTERNO
21
oportunidades y eliminar las amenazas o si no pudiera ello reducir los efectos perjudiciales que
puedan afectar a la empresa.
2.3.1.2 DIAGNÓSTICO INTERNO
El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los
cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y
comerciales. Se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis dafo trata de
identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa.
Es el medio o estructura organizacional en el que integrado a través de los recursos se va a
desarrollar las actividades cotidianas de una empresa. En el ambiente interno están todas las áreas
que tiene una organización (estructura del organigrama de la empresa). (Escalante Cabrera,
Planificación Estratégica, 2010)
El diagnóstico interno se lo debe realizar en cualquier tipo de empresa para conocer cómo está
funcionando, si necesita algún cambio para cumplir con los objetivos planteados, ya que con este se
puede determinar las Fortalezas y Debilidades que afectan o benefician a la empresa.
2.3.1.3 ANÁLISIS FODA
El estudio y análisis FODA es un proceso mediante el cual la empresa establecerá los parámetros y
factores que le permita conocer la situación actual de la organización , en las áreas o aspectos que
requiera conocer y definir debilidades u fortalezas, así como oportunidades/amenazas para ser
aprovechadas y proyectarse para futuro. Constituye una base primordial para la empresa le permite
basarse en la realidad de su organización y no en supuestos o hipótesis, así podrá diseñar e
implantar mejoras continuas de su organización.
De todos los factores o fuerzas influyen en las actividades de la empresa, en el análisis situacional
de la organización se deben identificar fortalezas y debilidades, así como oportunidades y
amenazas empresariales, con las cuales se construye la matriz FODA.
2.3.1.4 MATRIZ FODA
(Escalante Cabrera, Planificación Estratégica, 2010) indica: “Es una herramienta que facilita el
análisis del ambiente de la organización, describiendo al interior las Debilidades de la empresa
(aquellas funciones, actividades y procesos que están mal diseñados o mal ejecutados) y las
habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que están bien diseñados y bien
22
ejecutados). Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las condiciones positivas
o negativas (circunstancias o hechos) que podrían afectar a la empresa conocidas como Amenazas
o, que podrían beneficiarla conocidas como Oportunidades”.
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación actual
del objeto de estudio que pueden ser: persona, empresa u organización, etc., permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes
con los objetivos y políticas formulados.
La matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), consiste en reunir
información tanto del entorno como de la propia empresa, siendo su objetivo el encontrar la mejor
relación entre las tendencias que se perciben del ambiente externo y el potencial propio de la
empresa.
Fortalezas
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución en cuatro
amplias categorías: potencial humano, capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y
sistemas), productos y servicios y recursos financieros. En general se reúnen en cinco importantes
grupos de recursos (recursos humanos, recursos financieros, recursos técnicos, medio ambiente,
recursos materiales).
Son aspectos internos en los que la organización es fuente y debe mantenerse o mejorar para
posicionarse adecuadamente en el mercado.
Oportunidades
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el
ambiente exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a
aparecer en una o más de las siguientes grandes categorías: mercados, clientes, gobierno,
competencia, proveedores, sociedad, tecnología, entre otros.
Son circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde afuera de una organización,
pero que afectan sus decisiones y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo), son
potencialmente favorables para la empresa en estudio.
23
Debilidades
Es la falta de los recursos, ineficiencia e ineficacia de las actividades desarrolladas dentro de la
organización. Son las limitaciones relacionadas con el potencial humano, la capacidad del proceso
o finanzas, se puede reforzar o tomar estrategias que permitan mejorar la situación.
Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institución, que constituyen un obstáculo para la
consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión. Son recursos de tipo interno
que posee la empresa y que por el solo hecho de poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en
relación a su competencia.
Amenazas
“Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto disminuyendo las ventas y
utilidades, si no se da una respuesta de carácter estratégico a tiempo.” (FI-UNAM, 2010).
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden
afectar negativamente la marcha de la institución, de no tomarse las medidas necesarias en el
momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada acción estratégica ante esta tendencia
desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su estancamiento o incluso su
desaparición.
2.3.1.5 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO
Una vez que se cuenta con información recopilada, tabulada, procesada y analizada sobre todos los
elementos mencionados anteriormente; el siguiente paso es trasladar de acuerdo al análisis
situacional, cada uno de los elementos a la matriz de impacto.
De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se deben tener presentes los elementos del análisis
interno antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la información de las fortalezas
y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (fortalezas) o de afectación (debilidad) que éste
puede tener en la organización.
Esta clase de matriz se basan en dos variables internas de la organización que son las Fortalezas y
Debilidades, en la cual se va a medir el impacto que tiene estas dentro de la empresa, es decir si
tiene un impacto alto, medio o bajo; es de tal manera que se podrá realizar un diagnóstico actual y
24
real de la empresa permitiendo obtener resultados oportunos para corregir los posibles errores que
existan y cultivar las fortalezas.
2.3.1.6 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO
(Escalante Cabrera, Planificación Estratégica, 2010) indica: “Se deben tener presentes los
elementos del análisis externo antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la
información de las oportunidades y amenazas, de acuerdo al grado de beneficio (oportunidades) o
de afectación (amenazas) que éste puede tener en la organización”.
Para realizar la matriz de impacto externo se deben de tomar en cuenta dos variables que son las
Oportunidades y Amenazas, es decir los factores que se analizaron en el ambiente externo se les da
una ponderación y se evalúa cual es el impacto que estos tienen dentro de la organización, para que
al igual que las Fortalezas y Debilidades utilizar lo positivo y desechar lo que esté poniendo en
riesgo a la empresa.
Este tipo de matriz es utilizada en la mayoría de empresas debido a su sencillez, además que abarca
todo lo que la empresa necesita conocer sobre su situación actual, para mejorarla y aprovechar en la
situación que se encuentre en el futuro.
2.3.1.7 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
(Escalante Cabrera, Planificación Estratégica, 2010) indica: “Se realiza la confrontación tomando
como parte principal lo interno (fortalezas), pues se está hablando como organización y las
variables internas son las que se puede tomar decisiones y cambiar, mas aquellas situaciones
externas hay que considerarlas que están allí y hay que aprovecharlas para desarrollar estrategias
que le permitan crecer como empresa”.
Se trata de efectuar una confrontación de los impactos positivos externos (oportunidades) e internos
(fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atención para la definición de las
estrategias, de manera que no desperdicien recursos, tratando de aprovechar oportunidades que
dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la institución o bien al contrario,
tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución de oportunidades importantes.
La matriz de Aprovechabilidad es el análisis de la parte positiva de la organización tanto interna
como externa, es decir las Oportunidades y Fortalezas para lograr aprovechar todos los puntos y así
poder equilibrar cuantitativamente las de mayor atención, para así desarrollar las estrategias que
ayuden a mejorar la actividad de la empresa de tal manera que no se desperdicien recursos, ni se
25
cometan errores es por ello que se debe tratar de conservar las fortalezas en la organización
apoyadas por las oportunidades.
2.3.1.8 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
(Escalante Cabrera, Planificación Estratégica, 2010) indica: “En esta matriz se interrelacionan los
factores que impactan negativamente al funcionamiento de la empresa a nivel interno versus
externo, esto es, debilidades y amenazas, respectivamente. Por cada uno de los elementos se hace la
confrontación de los términos y se toma en cuenta la calificación que fue tomada en la matriz de
impacto. Se compara cómo el elemento que se encuentra internamente, es una debilidad y puede
ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente”.
La matriz de vulnerabilidad nos muestra la forma en que van a influir las amenazas que se
encontraron en el diagnóstico con cada una de las debilidades dentro de la empresa, la misma que
es elaborada listando las respectivas amenazas y debilidades, al igual que la matriz de impacto se
asigna una puntuación para diferenciar si esta es alta, media o baja.
Con el análisis de la matriz se puede determinar cuáles son las debilidades y amenazas que pueden
afectar mayormente a las actividades de la empresa, así la misma tendrá que tomar decisiones
correctivas para que las variables analizadas se pueden convertir en oportunidades y fortalezas, las
cuales traerán beneficios a la empresa, en vez de ser un problema como son los factores negativos
antes mencionados.
ETAPA II
2.3.2 ETAPA II - DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
(Beltrán , 2009) indica: “El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el
análisis de la situación actual de la empresa tanto internamente como frente a su entorno. Se
responde a las preguntas ¿dónde estábamos?, ¿dónde estamos hoy?. El diagnóstico estratégico
incluye por tanto la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las
fortalezas y debilidades internas”. Este análisis es el gran aporte del DOFA
El Direccionamiento Estratégico se podría definir como el instrumento metodológico por el cual
establecemos los logros esperados y los indicadores para controlar, identificamos los procesos
críticos dentro de la gestión, los enfoques, y demás áreas importantes que tengan concordancia con
la misión, la visión, y los objetivos establecidos.
26
En otras palabras, el Direccionamiento Estratégico lo podemos considerar como la materia prima o
insumo fundamental para aplicar la Planeación Estratégica, Táctica y Operativa que al final dicha
aplicación es la que nos garantiza el poder alcanzar el lugar el cual se propone la empresa.
El direccionamiento estratégico se fundamenta en la obtención de un aspecto común de la empresa;
que permite unificar criterios y prosperar, a su vez que permite aprovechar las oportunidades
futuras apoyándose en el razonamiento y la experiencia. Este análisis se compone de dos partes
principales que son la definición del negocio y la filosofía corporativa.
2.3.2.1 MISIÓN
(Escalante Cabrera, Guía práctica de administración y control, 2010) Indica: “La misión se define
como la declaración más amplia de la visión, es ir convirtiendo el sueño en la razón de ser de la
organización. Es la identidad de la empresa; es decir, contiene el encargo o responsabilidad macro
por el que todos los clientes internos lucharán para hacerla realidad”.
La formulación de la misión debe tener en cuenta ciertos componentes de forma que su enunciado
cubra todo el campo de acción de la organización, muestre su razón de ser (por qué y para qué
existe la organización), permita expresar el camino hacia el logro de la visión, o la manera cómo la
organización llegará a ese futuro deseado.
Al momento de realizar la misión se debe dejar en claro cuál es la actividad que realiza la
organización, es decir resaltar cual es el rol para la cual fue creada la empresa, es importante
analizar en la misión los bienes o servicios que ofrece la empresa, además del mercado al cual va
dirigido el producto, con ello podemos identificar la razón de ser de esta.
2.3.2.2 VISIÓN
(Escalante Cabrera, Guía práctica de administración y control, 2010) indica: “La visión es plasmar
en un documento el sueño o el ideal respecto de donde la persona o empresa aspira llegar en un
periodo de tiempo determinado”.
La visión en una organización es uno de los puntos más importantes dentro del direccionamiento
estratégico, ya que con ella podemos determinar hacia dónde está encaminada la misma y cuál es la
posición que desea ocupar en el mercado en un futuro próximo, claro que para ello se debe de
realizar una serie de acciones y estrategias que permitan cumplir con la visón planteada.
27
Es decir ¿A dónde queremos llegar? o ¿Dónde queremos estar? Partiendo siempre de las preguntas:
¿Dónde estamos?, ¿Hacia dónde quiero ir?, ¿Qué quiero ser?, señala el rumbo, la dirección,
entrelaza el presente y el futuro de la organización.
Pues se define el lugar de la empresa en el mercado futuro, los usuarios a los que se van a llegar y
la finalidad de la gestión. La visión es el elemento que mayor motivación e inspiración generada en
el ser humano. (Escalante Cabrera, Planificación Estratégica, 2010)
2.3.2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico que
una organización pretende alcanzar a largo plazo. Algunas posturas identifican los objetivos
estratégicos con los objetivos generales. Están basados en la visión, la misión y los valores de una
organización y condicionan las acciones que se llevarán a cabo.
Se pueden identificar varias características de un objetivo estratégico. De una forma amplia, estos
objetivos deben ser claros, coherentes, medibles, alcanzables y motivadores.
La finalidad de los objetivos estratégicos es ofrecer directrices o pautas de actuación encaminadas a
la mejora de la actividad y el rendimiento de una organización. Se suelen considerar un paso previo
para la elaboración de objetivos operacionales.
Este tipo de objetivos determinan la línea de acción, la estrategia y los medios necesarios para
alcanzar cumplir la misión respetando la visión establecida.
En el área de la Empresa, los objetivos estratégicos hacen referencia a los propósitos generales que
se plantea una organización empresarial. Forman parte de un plan de trabajo y se suelen desarrollar
durante la planeación o planificación estratégica.
Cada departamento de una empresa también suele desarrollar sus propios objetivos estratégicos
teniendo en cuenta los objetivos generales.
Un ejemplo de objetivo estratégico en el ámbito empresarial, en un negocio dedicado a la
distribución de frutas y verduras, puede ser el siguiente: 'Aumentar la seguridad y la eficiencia
energética en los sistemas de transporte en los próximos 5 años.
28
2.3.2.4 ESTRATEGIAS
(Escalante Cabrera, Planificación Estratégica, 2010) indica: “Es el camino o la alternativa que se
debe seguir para alcanzar un objetivo. Nos muestra la acción y el empleo de los recursos para
lograr los objetivos. Usos de acción general o alternativas que muestran la acción y el empleo de
los recursos para lograr los objetivos”.
Para definir estrategias se debe ubicar la posición estratégica de la empresa, que es la suma de las
respuestas a las preguntas: ¿A quiénes debo buscar cómo clientes?, ¿Qué productos o servicios les
debo ofrecer?, ¿Cómo debo hacerlo?, ¿Cómo conseguir el objetivo y la meta?
Existe dos tipos de estrategias dentro de la organización: Estrategias Internas y Estrategias
Externas.
Las estrategias dentro de una empresa son importantes ya que estas son acciones que la empresa
realiza con el único fin de alcanzar y cumplir con los objetivos, es decir son los medios que la
empresa realizará para conseguir lo que se ha propuesto; las estrategias van de la mano con la
utilización de recursos ya que sin estos no se podría realizar ninguna actividad.
(David, 2013) indica: “Las estrategias son posibles cursos de acción que requieren de decisiones
por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Además, las
estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organización, por lo general durante un
mínimo de cinco años, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen consecuencias
multifuncionales o multidivisionales y requieren la consideración de los factores externos y los
internos que enfrenta la empresa”.
La formulación de las estrategias se las debe hacer en todos los niveles de la organización, ya que
en cada uno de los departamentos existen objetivos y por ende se debe buscar la forma de lograrlos,
siempre encaminados a cumplir el objetivo general.
Se debe buscar en toda organización que las estrategias planteadas sean cumplidas, ya que ese es el
propósito, además de poder contrarrestar el riesgo que afecte a la empresa.
2.3.2.4.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS
Estrategias que permiten alcanzar eficazmente estos y otros objetivos suelen contar con las
siguientes características:
29
• Son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa.
• Consideran adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos, financieros, físicos y
tecnológicos) con que cuenta la empresa.
• Guían al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo
posible.
• Son ejecutadas en un tiempo razonable.
• Están alineadas y son coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.
(Arturo, 2014).
Para que las estrategias puedan ser entendidas por el personal deben tener ciertas características,
una de las más importantes es que los miembros de la organización se comprometan con
realizarlas, además de considerar con qué tipo de recursos cuenta la empresa para lograrlas, ya que
si no cuenta con los recurso suficientes se quedará en el camino de poder implantar la estrategia en
la empresa.
2.3.2.4.2 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de que
se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el
análisis estratégico. Analizaremos a continuación tres grandes grupos de estrategias: las estrategias
competitivas, con base en la industria y las de desarrollo. Todas ellas tratan de “emprender
acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre
la inversión de la empresa. (Porter, M. (1982): Op. Cit.).
2.3.2.4.3 EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Es la fase mediante la cual se hace una evaluación de los resultados del plan; como parte inicial se
somete a un nuevo diagnóstico de los factores de los factores internos y externos: luego se compara
el proceso real con el planificado y finalmente se realizan las correcciones pertinentes.
30
Figura 2.2 Actividades Básicas en la Evaluación de Estrategias
2.3.2.4.3.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de
fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.
• Estrategias FO (estrategias para atacar)
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar
las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos.
• Estrategias DO (estrategias para movilizar)
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones
existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden
explotar dichas oportunidades.
• Estrategias FA (estrategias para defender)
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del
entorno externo.
• Estrategias DA (estrategias para reforzar)
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho
podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por
supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
1) Análisis de Factores Internos y
Externos
2) Evaluación de Estrategias
3) Toma de Medidas
Correctivas
31
2.3.2.4.4 MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En esta matriz se plasmarán las estrategias,
las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre sí; de cada relación se
origina un tipo o grupo especial de estrategias para cada elemento del FODA en forma individual y
al final se juntan todas para formular el plan conjunto de estrategias, que se utilizarán como cursos
de acción para el Plan estratégico.
La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado de la confrontación
de los factores positivos y negativos encontrados en la organización. (Escalante Cabrera,
Planificación Estratégica, 2010)
Para elaborar esta matriz es necesario que se tomen en cuenta aquellos factores que influyeron de
manera significativa en el análisis de las otras matrices ya mencionadas, de manera que estos
permiten el establecimiento de estrategias las cuales puedan ser ejecutadas en la empresa, ya que
serán de gran ayuda para el mejoramiento de la misma.
Las estrategias determinadas en la matriz ayudan a contrarrestar los problemas que hubieran podido
causar las debilidades y amenazas, además las mismas ayudar a aprovechar las oportunidades y
que las fortalezas sean permanentes en la organización, para de esta forma cumplir con los
objetivos y sobre todo la misión y visión que se haya planteado.
Figura 2.3 Matriz de Estrategias. En: (www.google.com)
32
2.3.2.5 PRINCIPIOS
(Alexander, 2010) Indica: “Los principios son aquellos valores gestores que la empresa se
caracteriza por aplicar y los da a conocer a los demás a través de sus productos como imagen
principal de la compañía. Algunos de los valores más importantes que las empresas pueden ser:
integridad, profesionalismo, honorabilidad, confiabilidad, lealtad”.
Son aquellos valores gestores que la empresa se caracteriza por aplicar y los da a conocer a los
demás a través de sus productos como imagen principal dela compañía. Algunos de los valores más
importantes que las empresas.
Los principios que se aplican en la empresa se los puede medir desde como ofrecen el producto o
servicio al cliente, ya que de ello depende muchas veces que la empresa crezca y se posicione en el
mercado por la actitud de sus empleados dentro de la empresa y los principios que la organización
implante para que sean cumplidos a cabalidad.
Los valores y principios de la organización orientar el actuar de las personas de tal forma que se
relaciona lo que quiere la empresa y lo que buscan las personas, en todas las organizaciones se
debe tomar en cuenta el accionar de cada empleado ya que este es importante porque son las
personas que fabrican el producto o prestan el servicio en la empresa, es por ello que si no tienen
los valores y principios bien definidos en la empresa, puede a que la empresa se oriente al fracaso.
El dar a conocer los principios y valores adoptados por la empresa es de suma importancia, ya que
los empleados saben cómo actuar ante cualquier problema que se suscite relacionado a la forma de
actuar de cada uno.
Figura 2.4 Ejemplo de Principios: En: (Gómez, 2013)
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Calidad Responsabilidad
Social
Recursos Humanos
Competitividad
Productividad
Rentabilidad
Valores éticos
Respeto por las personas
33
2.3.2.6 VALORES
Los valores dentro de la organización tienen una gran incidencia, ya que estos constituyen el
cimiento de la empresa porque de ellos va a depender el comportamiento que tengan los empleados
dentro de la misma, para poder cumplir con el objetivo que se haya planteado.
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compañía, dadas
sus características competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y las expectativas
de los clientes y propietarios.
Específicamente son conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o
pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone tener
o lograr como una característica distinta de su posicionamiento y/o de sus variables competitivas,
es decir, características que se desarrollan como ventajas competitivas. (Ponce, 2012).
Este factor interviene en la cultura organizacional ya que depende netamente del comportamiento
que tengan los empleados dentro de la empresa, estos van a ir cambiando de una organización a
otra.
Figura 2.5 Ejemplo de Valores. En: (www.google.com)
34
2.3.3 ETAPA III - IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Esta etapa está asociada a la preparación y puesta en marcha de los proyectos que constituyen el
plan estratégico. Aquí corresponde definir los proyectos con sus objetivos y metas, plazos y
recursos involucrados (humanos y materiales), y asignar responsabilidades así como los recursos
para la realización de los mismos. Corresponde también en esta fase, definir los indicadores de
desempeño que permitirán evaluar el desarrollo del plan en el tiempo.
Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y
asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el
desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional
efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.
2.3.3.1 PLAN DE ACCIÓN
El plan de acción es una herramienta de planificación empleada para la gestión y control de tareas o
proyectos. Como tal, funciona como una hoja de ruta que establece la manera en que se organizará,
orientará e implementará el conjunto de tareas necesarias para la consecución de objetivos y metas.
La finalidad del plan de acción, a partir de un marco de correcta planificación, es optimizar la
gestión de proyectos, economizando tiempo y esfuerzo, y mejorando el rendimiento, para la
consecución de los objetivos planteados.
Los planes de acción son muy útiles a la hora de coordinar y comprometer a un conjunto de
personas, organizaciones o, incluso, naciones, a involucrarse y trabajar juntas con la finalidad de
conseguir determinadas metas.
Como tal, el plan de acción es adaptable a las más diversas áreas de gestión de proyectos:
educativa, comunitaria, empresarial, organizacional, administrativa, comercial, de mercadeo o
marketing, etc.
2.3.3.1.1 CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN DE ACCIÓN
Todo plan de acción debe contener descritos y especificados los siguientes aspectos:
35
Análisis: incluye un análisis de la situación y de las necesidades sobre las que se va a
intervenir.
Objetivos: define cuáles son las metas específicas que pretende alcanzar.
Actividades: describe las acciones, tareas y estrategias que deben ser ejecutadas.
Responsabilidades: asigna y distribuye tareas y responsabilidades.
Recursos: determina los recursos que serán necesarios para su implementación, así como
su distribución.
Plazos: tiene una duración definida, es decir, un comienzo y un término.
Indicadores: determina los indicadores de gestión que se usarán para el seguimiento y
evaluación del proceso, así como para la toma de decisiones.
Ajustes: debido a que es un trabajo que está en constante desarrollo y evolución, sobre la
marcha del proceso se introducirán los cambios o correcciones que fuesen necesarios.
2.3.3.2 PLAN OPERATIVO
“Son planes a corto plazo, que desglosa el desarrollo de las estrategias y actividades de una
organización” (MORENO Galo, Planificación Estratégica, 2008).
El plan Operativo es una programación donde se escriben actividades seleccionadas para ejecutarse
en el corto plazo (un año), además detalla cuáles serán las necesidades de la empresa para que esta
pueda desempeñarse exitosamente.
Es el despliegue de la planificación estratégica en programas de acción y actividades que tienen
énfasis en el día a día de la organización, para la consecución de los objetivos establecidos.
Los planes operativos surgen a desagregar el plan estratégico en programas y proyectos
específicos. Se concentra en los aspectos del día señalando el qué, cómo, cuándo, quién, dónde y
con qué, incluye actividades, plazo, responsables y presupuesto.
2.3.3.2.1 ELEMENTOS DEL PLAN OPERATIVO
Objetivo: aquello que la empresa desea alcanzar en el período anual Actividades, detalle de
tareas necesarias para el desarrollo del POA. Responsable, personas a cargo de la ejecución y
supervisión de lo programado.
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Actividad: Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un
programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertas tareas.
Responsable: Persona encargada de llevar a cabo una actividad a realizarse.
Recursos: pueden ser humanos, materiales y financieros, como medio de ayuda para alcanzar
un objetivo trazado.
Indicador: Un indicador es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un
proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando
una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas.
Tiempo: el plazo en días y meses para llevar a cabo las actividades programadas y
supervisadas por el responsable.
2.3.3.3 CONTROL ESTRATÉGICO
El control estratégico es un tipo especial de control organizativo que consiste en el seguimiento y
evaluación del proceso de planificación estratégica con el fin de mejorarlo y de asegurar su
funcionamiento.
Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para medir la
congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratégicas y
permite además una mejor comprensión de las crisis.
El control estratégico es un tipo especial de control de la organización que tiene por objeto el
seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica para asegurar se adecuado
funcionamiento. El control estratégico está orientado a garantizar que todos los resultados
planeados a lo largo del proceso de administración estratégica se hagan realidad.
El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida
de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.
1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué vamos a hacer?
3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?
37
Estas preguntas también pueden plantearse como tres elementos de la siguiente manera:
El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la
dirección estratégica y tiene que dar respuesta, al menos, a tres hechos:
1. Si la estrategia se está implementando como se planificó.
2. Si los objetivos concretos siguen siendo pertinentes (Análisis de la pertinencia de los
objetivos). El control estratégico tiene que detectar si hay cambios o discontinuidades en el
comportamiento de los factores componentes del entorno que aconsejen provocar cambios en
los objetivos actuales.
3. Si, después de todo, los resultados producidos por la estrategia son, o no, los esperados (La
validez de la estrategia). El control estratégico tiene que verificar la validez de las hipótesis
clave acerca de la evolución de la empresa y su entorno, sobre las que descansa la formulación
de la estrategia. Si los empleados y directivos de una organización han implementado bien la
estrategia, un eventual fallo en la consecución de los resultados esperados, indica que la teoría
incorporada a la estrategia puede no ser válida.
En el control estratégico la verificación de lo pasado tiene como propósito fundamental la
identificación de los problemas relacionados con el logro de los objetivos del plan estratégico, el
análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena
marcha hacia el futuro. Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el área en
donde se ejerce el control y es necesario diseñar estrategias específicas para su aplicación.
Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigación del pasado. Está fuertemente
orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o
culpables. Su metodología tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto más visible y menos
deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organización.
Paralelamente, el diseño de su estructura es muy rígido lo que a su vez genera un sentimiento de
temor para el personal, por cuanto el sistema controla más a las personas que a los procesos
mismos y los resultados.
Como consecuencia la organización se torna lenta porque "mide" sus movimientos y se afecta la
diligencia y efectividad de las operaciones.
38
Lo más importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el
temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta. Tampoco se logra crear
una barrera de protección para futuros errores.
Finalidad del control estratégico
La finalidad principal del control estratégico es ayudar a los altos ejecutivos a lograr los objetivos
organizativos mediante el seguimiento y la evaluación del proceso estratégico de la administración.
Como es sabido, el proceso de administración estratégica abarca la valoración de los ambientes
organizativos (análisis ambiental); el establecimiento de la visión, misión y objetivos (fijación de
una dirección para la organización); el desarrollo de las maneras de competir con los rivales para
alcanzar los objetivos propuestos y cumplir la misión establecida para la organización (formulación
de la estrategia), y elaboración de un plan para poner en práctica la estrategia de la organización
(ejecución de la estrategia). El control estratégico suministra la retroalimentación imprescindible
para determinar si todas las etapas del proceso de administración estratégica son apropiadas y
compatibles y si funcionan adecuadamente.
La Planeación Estratégica no puede existir sin el Control Estratégico, siendo el segundo un sistema
que se basa en el primero y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los
recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.
Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las
metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información
financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de
decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan
Estratégico (largo plazo).
Sin embargo, a pesar de la utilidad de este tipo de control, hoy en día, en numerosas
organizaciones, los directivos no disponen de un procedimiento para recibir feedback
(retroalimentación) sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que ésta se basa. No
disponen de un subsistema de control estratégico.
Proceso del control estratégico
El proceso de control estratégico en la organización comprende tres pasos distintos pero
interrelacionados. Estos pasos consisten en medir el rendimiento de la organización, comparar el
39
rendimiento con los objetivos y estándares y adoptar las medidas correctivas que se estimen
necesarias.
Paso 1.- Medir el rendimiento de la organización
Paso 2.- Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y estándares
Paso 3.- Emprender la acción correctiva necesaria
2.3.3.4 BALANCE SCORE CARD
(Kaplan, R, 2000) indica: “Es un sistema de control estratégico de gestión que apunta a construir
indicadores de desempeño claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de información
de gestión estratégica que requieren sus ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar.
Dichos indicadores claves de desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad
y Tiempo y permiten monitorear continua y sinérgicamente el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y de roles definidos inicialmente. "Balanced score card llena un vacío que está presente
en la mayoría de los sistemas de control de gestión existentes: procura un proceso sistemático para
poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia de la empresa".
Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno
empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica
y Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, en cuanto a
obtención de resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga
perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI,
Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y
que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales.
Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico
gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva
funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en
cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de
los objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la visión. Debemos indicar que estos
objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de
sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los
procesos internos. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -
lógicamente- por una formación-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares
básicos de esta metodología.
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún "de Implantación
estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las
40
empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos
de gestión decisivos:
• Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.
• Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
• Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.
• Aumento del feedback y de la formación estratégica.
2.3.3.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(Kaplan, R, 2000) indica: “Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que
ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de
cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la
translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la
interrelación entre los diferentes indicadores.”
Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece la
transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las
líneas estratégicas.
Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo continuo a la toma
de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y
seguimiento.
Figura 2.6 Balance Scorecard. En: (www.google.com)
41
El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y objetivos.
Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formación, los procesos internos y la relación con
los clientes / usuarios.
Existen diferentes tipos de CMI:
1. CMI operativos: útiles para la gestión del cambio (innovaciones en la organización) en
periodos breves de tiempo
2. CMI estratégicos: definen los objetivos básicos de la organización en relación en su misión y
visión a largo plazo.
3. CMI departamentales: específicos para un área de la organización: financiera, dirección,
recursos humanos, etc.
4. CMI organizativos: definidos según los niveles de responsabilidad
ETAPA IV
2.3.4 ETAPA IV - EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO
Esta etapa está asociada a la implementación de herramientas de gestión que permitan ir evaluando
el desarrollo de los proyectos de un plan estratégico, así como del logro de los objetivos que
justificaron su realización. El objetivo de hacer seguimiento a los proyectos de un plan estratégico
radica en que estos procedimientos aportarán con información que señalará qué tan bien se están
alcanzando las metas señaladas en la etapa de formulación del proceso y cómo se pueden corregir
acciones frente a dificultades o desviaciones que aparezcan en el camino. En todo proceso de
planificación estratégica existen ciertos elementos y definiciones que deben estar presentes para
asegurar un mínimo de coherencia y consistencia.
2.3.4.1 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
La evaluación estratégica asimila en su modelo teórico conceptos tomados de modelos
estructurados, modelos específicos del sector cultural y modelos genéricos referentes a la gestión.
Por un lado, en lo que a la argumentación lógica del proceso evaluador se refiere, adapta los
diversos parámetros que hay que controlar a los estándares medibles, especialmente los relativos a
calidad y retorno social, así como las actuaciones referentes al control del cumplimiento de las
finalidades normativamente indicadas o por los contratos y convenios con las instituciones públicas
responsables. Por otro lado, en cuanto a la metodología de articulación de los procedimientos que
conforman el proceso evaluador, incorpora la planificación por etapas consecutivas de obtención,
verificación e interpretación de la información objetivizada. En este sentido, se introduce el
42
concepto de indicadores como elementos de medida estandarizada definiendo los modelos que
relacionan estos indicadores con los aspectos (conceptos clave, objetivos) que su respuesta
identifica.
Finalmente, al marco teórico que define la evaluación se incorpora la necesidad de culminar, con
un proceso de mejora continua, su control y la consecución de la excelencia como finalidad
primera, así como de retroalimentarse de ella. La metodología resultante se adapta a un necesario
enfoque microeconómico que, por la naturaleza de los entes evaluados, acoge aspectos propios de
la gestión privada y de la idiosincrasia organizativa y operativa de las instituciones de carácter
público. Posee las siguientes características:
• Se articula una propuesta metodológica unificada que concluye en reflexiones y recomendaciones
finales.
• Se entiende la identificación de los objetivos estratégicos como compromisos sujetos a la
evaluación.
• Se diseña la estandarización de una base o marco de información como premisa que garantice la
veracidad de los resultados y la equiparación del modelo en contextos de aplicación distintos.
• Se fija una división temática de conceptos evaluables, que el modelo denomina ejes estratégicos,
y que acogen conceptos básicos de control y parámetros clave de identificación de la realidad de
cada equipamiento.
• Se establecen los dos conceptos básicos de análisis, la eficiencia y la eficacia: - el análisis de la
eficiencia y el rendimiento económico, en matrices de combinación de utilización de recursos
(coste) y variables de resultado; - la definición de procesos y la articulación de los procedimientos
que permitan actuar con eficacia.
• Se incluyen los parámetros de calidad y excelencia como vertebradores de las actividades y el
funcionamiento de los entes evaluados.
• Se define la utilización de indicadores cuantitativos como reflejo objetivo de la medida en el
cumplimiento de los objetivos, con finalidad evolutiva y comparativa.
• Se incorpora el concepto de retorno–impacto social y, por tanto, su medición como elemento
fundamental de justificación de la existencia del equipamiento.
• Se implanta el proceso de autoevaluación como herramienta interna de detección de áreas de
desarrollo y de análisis de ineficiencias.
• Se desarrolla el concepto de mejora continua: se extraen las conclusiones que serán aplicables por
la misma institución en ejercicios posteriores y que posibilitarán la base empírica para la
planificación y el cambio.
43
El objetivo final de la evaluación estratégica se centra en evaluar y señalar posibilidades de mejora
en cualquier ente del sector cultural, a fin de que pueda alcanzar un estándar de calidad. Se
configura, por lo tanto, una evaluación formada por una interacción de procesos cuya finalidad es
la mejora continua del ente evaluado.
2.3.4.2 EVALUACIÓN OPERATIVA
La evaluación operativa tiene como propósitos valorar los resultados de los distintos procesos
operativos e instrumentos de evaluación operativa y en su caso, proponer, en conjunto con los
actores que participan en la Compañía, estrategias de mejora”. Las mismas Reglas de Operación
establecen que “los resultados de esta evaluación, permiten evaluar la eficiencia operativa de los
componentes del mismo en lo que corresponde a la oferta de servicios, entrega de beneficios y
verificación de corresponsabilidades, entre otros aspectos relevantes.
En este documento se analizan las percepciones, opiniones, expectativas y sugerencias de los
participantes en las entrevistas individuales y en las dinámicas grupales. Las características de la
muestra así como los criterios de selección, la evaluación operativa.
A partir de las siguientes se identifican y analizan las Reglas de Operación.
1. Sistematización de información documental.
2. La sistematización de la información fuente.
3. Análisis cualitativo de la información documental sistematizada.
4. El análisis cualitativo en la esfera del evaluador, corresponde al análisis comparativo de textos y
a la clasificación o taxonomía de las modificaciones de las Reglas de Operación a partir de sus
implicaciones o consecuencias.
5. Aplicación y análisis de técnicas cualitativas.
Figura 2.7 Diagrama básico de los entes implicados. En: (www.google.com)
44
CAPÍTULO III
3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Éste es quizás el más útil en el análisis de situaciones y diseño de estrategias.
Las matrices estratégicas son representaciones que sintetizan algunos de los factores, parámetros o
características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de los
objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la empresa.
Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos del negocio o
concernientes al sector o industria en el cual opera. (Shewhart, 2012)
Son herramientas que se utilizan para determinar la situación actual de la empresa para poder
determinar estrategias para que sean aplicadas en el futuro, y poder mejorar el entorno interno y
externo de la empresa para así poder tomar decisiones que ayuden al desarrollo de la misma y el
posicionamiento en el mercado cualquiera sea su actividad.
3.1 ANÁLISIS EXTERNO
(Taipe Yánez & Pazmiño Linzan, 2015, pág. 172) indica: “El análisis externo del entorno
empresarial o medio ambiente de la empresa, es una parte fundamental en el desarrollo de su
planificación estratégica, de un plan de marketing, y otros, ya que este permitirá analizar los
posibles problemas o amenazas que existen en el entorno, que pueden afectar a la empresa. Dentro
de este punto se divide al entorno empresarial en dos grandes ambientes: el macroambiente y el
microambiente”.
Figura 3.1 Fuerzas Internas y Fuerzas Externas para efectuar el diagnostico situacional de una
empresa. En: (Taipe Yánez & Pazmiño Linzan, 2015, pág. 178).
45
3.1.1 MACRO AMBIENTE
Una empresa es una organización que se proyecta a generar servicios o productos para sus clientes
y la comunidad en general, para lo cual debe identificar y definir oportunidades y amenazas que se
originan en el macroambiente el mismo que está conformado por fuerzas o factores externas que
actúan o influyen sobre todo el microambiente. Se pueden identificar seis fuerzas o factores
importantes que deberá analizar como: fuerzas o factores económicos, tecnológicos, político-
legales, naturales, demográficos y socio-culturales, aspectos fundamentales que influyen en las
actividades diarias de la organización. A continuación mencionamos brevemente cada uno de ellos:
3.1.1.1 FACTORES POLÍTICO-LEGALES
Define a las fuerzas o factores político – legales como las Leyes, dependencias del gobierno y
grupos de presión que influyen en las diferentes organizaciones e individuos de una sociedad
(Amstrong, 2008).
Es decir, un Organismo Gubernamental adoptará una posición estricta o flexible ante la
administración de una Empresa dentro de su estado, aplicara con rigidez las leyes o fomentara a
través de leyes el crecimiento empresarial. Este tipo de aspectos son factores o fuerzas políticas-
legales que la gerencia debe considerar para crecimiento de su empresa, y esto depende en gran
manera, de la esencia del proceso político y del clima político presente en el país que la empresa
realiza sus actividades.
La política es el espacio de la lucha de poder, siendo este último la capacidad o facultad que tiene
uno o más individuos para tomar decisiones que tendrán un efecto sobre un grupo de personas y
afectarán su conducta. Detrás de la política y del uso del poder está la posibilidad de que las
personas actúen conforme a las decisiones de quienes poseen el poder.
Como producto de esta lucha de poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la
actividad de las personas y de las empresas. En éste entorno interesa tanto las leyes específicas para
el sector donde se encuentra la empresa, las leyes más generales, el tipo de organización de los
poderes públicos, los partidos políticos, las organizaciones empresariales, sociales, etc.
Para el efecto, del análisis situacional el investigador debe efectuar un estudio sobre Leyes,
Reglamentos del Gobierno del país en que la empresa realiza sus actividades estos factores o
fuerzas pueden ser identificados como oportunidades o amenazas empresariales.
46
Es necesario analizar los antecedentes históricos, de las relaciones entre el sector empresarial y el
Estado, que por lo general, son cambiantes. Esta circunstancia ha influenciado en las políticas y
normativas adoptadas en las funciones y atribuciones de los organismos de supervisión y control
respecto de las empresas.
Un ejemplo de una oportunidad de una fuerza o factor político - legal puede ser los incentivos que
los gobiernos otorgan a empresas para exportar sus productos o servicios, así como, cambios en la
Matriz productiva en un país.
Constitución de la República del Ecuador
La principal Ley en la que se rige es en la Constitución de la República del Ecuador en la cual se
enlistarán las atribuciones y obligaciones de las empresas comercializadoras.
Art. 396.- El Estado adoptará las políticas y medidas oportunas que eviten los impactos ambientales
negativos, cuando exista certidumbre de daño. En caso de duda sobre el impacto ambiental de
alguna acción u omisión, aunque no exista evidencia científica del daño, el Estado adoptará
medidas protectoras eficaces y oportunas. La responsabilidad por daños ambientales es objetiva.
Todo daño al ambiente, además de las sanciones correspondientes, implicará también la obligación
de restaurar integralmente los ecosistemas e indemnizar a las personas y comunidades afectadas.
Cada uno de los actores de los procesos de producción, distribución, comercialización y uso de
bienes o servicios asumirá la responsabilidad directa de prevenir cualquier impacto ambiental, de
mitigar y reparar los daños que ha causado, y de mantener un sistema de control ambiental
permanente. Las acciones legales para perseguir y sancionar por daños ambientales serán
imprescriptibles. (Constitución Política de la Republica del Ecuador, 2011).
3.1.1.2 FACTORES O FUERZAS ECONÓMICOS
Define al entorno económico como factores o fuerzas que afectan en el poder de compra, y los
patrones de gasto de los consumidores (Amstrong, 2008).
Es decir que la situación y las tendencias de los factores o fuerzas generales de la economía son
fundamentales para el éxito de la empresa. Los sueldos o salarios, los precios que se pagan a los
proveedores y los precios que cobran los competidores, así como las políticas gubernamentales
afectan, influyen en los costos de producir bienes o de otorgar servicios, como las condiciones del
mercado en las que se comercializa. Cada una de estas es una fuera o factor económico. Como
consecuencias de estas grandes decisiones, la evolución de la economía de un país puede medirse
47
en función de algunos indicadores importantes como son: la producción (producto interno bruto
P.I.B.), el Riesgo País, la inflación, la estabilidad monetaria (devaluación), y el empleo (tasa de
desempleo). Cada uno de estos factores o fuerzas económicas deben ser analizadas al efectuar el
análisis situacional de la empresa.
Inflación
La utilización más habitual del concepto tiene un sentido económico: la inflación es, en este caso,
la elevación sostenida de los precios que tiene efectos negativos para la economía de un país.
Esto quiere decir que, con la inflación, suben los precios de los bienes y servicios, lo que genera
una caída del poder adquisitivo. (Definición.de, 2013).
La inflación puede provocarse por políticas de estado o lo que es más común por un desnivel entre
lo que está produciendo el país y la demanda, ya que no existen suficiente productos para abastecer
la demanda poblacional y por ende los productos requeridos suben de precio, hasta que se
normalice la producción.
Porque la inflación representa una disminución del poder de compra del dinero porque los
productores del bien o los prestadores de servicio no tienen suficiente producción para ofrecer al
público.
Tabla 3.1 Porcentaje anual de inflación
AÑOS PORCENTAJE DE INFLACIÓN
2010 3.33
2011 5.41
2012 4.16
2013 2.70
2014 3.67
Nota: Muestra los porcentajes de inflación anuales; (INEC, 2010).
48
Figura 3.2 Porcentajes de Inflación Anual a Diciembre de cada año
Nota: Muestra los porcentajes de inflación Anuales; (INEC, 2010)
Análisis
La inflación para la Comercializadora Modandina S.A. representa una amenaza ya que es un factor
que no se puede controlar y por ende si los precios suben el consumidor tendrá menos recursos para
adquirirlos.
Figura 3.3 Porcentaje de Inflación Actual a Febrero – 2015
Nota: Muestra el porcentaje actual de inflación para el mes de Febrero- 2015; (INEC, 2010)
En el siguiente gráfico se puede notar que la inflación por prendas de vestir y calzado ha sido alto
lo cual perjudica a la comercialización de la empresa Modandina S.A. ya que esta se basa en la
venta de prendas de vestir y calzado.
49
Tabla 3.2 Inflación por bienes y servicios
DIVISIONES DE CONSUMO %
Bienes y Servicios 9,86%
Bebidas Alcohólicas, tabacos y estupefacientes 0,66%
Alojamiento, agua, electricidad, gas y otros combustibles 8,30%
Educación 5,09%
Transportes 14,74%
Alimentos y Bebidas no alcohólicas 22,45%
Salud 5,86%
Muebles, Artículos para hogar y conservación 6,10%
Restaurantes y hoteles 7,96%
Recreación y culturas 5,30%
Prendas de vestir y calzado 7,69%
Comunicaciones 4,74%
Nota: Muestra la inflación por bienes y servicios; (INEC, 2010)
Figura 3.4 Inflación Anual por divisiones de consumo
Nota: Muestra la inflación anual por divisiones de consumo; (INEC, 2010)
Salvaguardias
Las salvaguardias son medidas de emergencia para proteger la industria nacional que se ve
amenazada ante el creciente aumento absoluto o relativo de las importaciones. Estas medidas
consisten en la restricción temporal de las importaciones que afectan con dañar o causar daño grave
al sector nacional los cuales no están preparados para competir con los productos importados. Las
50
medidas de salvaguardias a diferencia de las medidas antidumping y las medidas compensatorias
no requieren una determinación de práctica desleal. (Finger, 2005)
Las salvaguardas están fundamentadas en la necesidad de suavizar el coste del ajuste cuando éste
se produzca y, también, para afrontar el compromiso de la liberalización del comercio con ciertas
garantías de tal forma que, cuando aparezcan problemas en las empresas nacionales, puedan
atenuarse las obligaciones o compromisos comerciales. En este sentido se consideran medidas que
favorecen los compromisos de liberalización del comercio porque de otra forma los países serían
más cautos al momento de firmar un compromiso de apertura de mercado o simplemente no
permitirían dicha liberalización. (Finger, 2005)
Figura 3.5 Salvaguardias porcentajes
En: www.elcomercio.com
El problema de la imposición de salvaguardia surge cuando estas se buscan imponer por razones
diferentes a la protección del sector, ante el daño provocado por la mayor importación de productos
ya sea en términos absolutos o relativos. Por consiguiente, un estudio técnico será de útil
importancia con el fin de evaluar, consistentemente, la situación comercial de un país ante el
mercado internacional. Se debe analizar si los problemas inmersos en el sector son provocados, en
verdad, por la importación de productos o por problemas de agenda interna, lo que tendría que ver
con fallas de apoyo a las políticas de competitividad y desarrollo del sector y/o problemas de
informalidad (debido a la mayor cantidad de importaciones informales). Estos ocasionan que el
daño de las importaciones se magnifique; además, de considerarla como causa aparente del
perjuicio. (Finger, 2005)
51
Los trabajos más recientes que se refieren al análisis de salvaguardias pueden dividirse en dos
grandes bloques. Uno de estos enfoques, centra su análisis en el ajuste económico, mientras que el
otro enfoque se concentra en el proteccionismo. (Finger, 2005)
Las salvaguardias cambiarias a las importaciones que llegan de Colombia y Perú se aplican desde
el 5 de enero a pesar de las advertencias de la Comunidad Andina (CAN). La organización alertó al
día siguiente del anuncio del Gobierno ecuatoriano, que “no corresponde la aplicación de las
medidas de salvaguardia hasta que esta Secretaría General se pronuncie en relación al mencionado
tema”.
Estaba previsto que el organismo subregional emitiera ayer un pronunciamiento sobre la necesidad
de la medida en una situación de emergencia, pero hasta el cierre de esta edición no se concretó.
(Finger, 2005)
Figura 3.6 Importaciones de Ropa en el Ecuador
Nota: En www.eltelegrafo.com.ec
Análisis
La imposición de salvaguardias está causando un impacto perjudicial en el bienestar de la
Comercializadora Modandina S.A., ya que con la implementación de restricciones al comercio no
se estaría aprovechando las ventajas del intercambio. Como se intuye, una imposición de aranceles
en las importaciones repercute en una baja importante de la demanda, pero si vemos un poco más
allá; es claro que ante una baja de demanda, las importadoras en el país se verán perjudicadas. Por
52
ello, ante una baja de demanda, la Compañía verá aminorados sus ingresos y sobre todo se
desharán de mano de obra excedente existente. Por ello, un aumento en los aranceles repercute de
manera notoria en el aumento del desempleo, siendo claramente los sectores rurales y urbano-
marginales los más afectados.
3.1.1.3 FACTORES TECNOLÓGICOS
La importancia de los factores tecnológicos ha sido subrayada en cuanto a su potencialidad de
generar nuevos productos y oportunidades de mercado (Koval, 2011).
Una fuerza o factor que actualmente determina el crecimiento o desarrollo de la empresa en
cualquier país es, la Tecnología. Debido a que en el entorno de las organizaciones se genera día a
día nuevas tecnologías que reemplazan las anteriores, a la vez que crean nuevos mercados y
oportunidades de comercialización. Los cambios en la tecnología obligan a las empresas a
modificar o cambiar sus productos o servicios, así como, a identificar y desarrollar procesos para
producir estos productos o servicios.
En el análisis situacional, el investigador debe considerar a los cambios tecnológicos como una
oportunidad empresarial debido a que la adquisición de nueva tecnología es importante para la
fabricación de sus productos o la entrega de sus servicios, le garantizara ventajas como, ahorro de
energía, optimización de tiempo, lo que le permitirá competir en el mercado, porque sus productos
o servicios serán de calidad y a un precio asequible para sus clientes y la comunidad en general.
Difícilmente los cambios tecnológicos podrían considerarse como una amenaza empresarial.
Análisis
La tecnología en la Comercializadora Modandina S.A se puede mejorar, es por ese motivo que
representa una oportunidad para la misma, por las amplias posibilidades de perfeccionar sus
actividades y funciones con la aplicación de esta, es por ello que la compañía debe estar en
constante cambio a lo relacionado con lo tecnológico, es por ello que debe demostrar que existe la
necesidad de utilizar tecnología actualizada.
3.1.1.4 FACTORES NATURALES
Las fuerzas o factores naturales son los recursos naturales requeridos como insumos o que son
afectados por las actividades empresariales.
53
Estos factores están ligados a las características físicas del entorno, a la naturaleza, los recursos
naturales, los fenómenos naturales, el clima, etc.
Las empresas deben considerar algún tipo de impacto a los factores o fuerzas naturales provocado
por el uso de recursos en la elaboración de sus productos o servicios, una fuerza o factor natural por
ejemplo es el cambio de clima, que pueden provocar largos periodos de sequías, así como larga
temporada de lluvia y estos aspectos pueden influir en las actividades de la empresa en la
comercialización de sus productos o servicios.
Análisis
En temporada de invierno, las lluvias son el factor fundamental que influye en las actividades de la
compañía, ya que este factor o fuerza natural puede ser una amenaza al transportar sus productos. Y
a la vez también podría ser una oportunidad para la empresa, para de esta forma poder producir o
comercializar productos para esta temporada.
Las actividades de transporte y distribución de la mercadería que conforman la Comercializadora
Modandina S.A., se desempeñan en zonas tanto urbanas como rurales, por lo que se determina que
la vulnerabilidad de este componente es ALTA en las primeras y BAJA en las segundas.
3.1.1.5 FACTORES DEMOGRÁFICOS
Estos abarcan el estudio de la población humana en términos de tamaño, densidad, ubicación, edad,
sexo, raza, ocupación y otros datos estadísticos.
El investigador al realizar el diagnostico situacional de la empresa debe considerar que la
demografía es la población de un país y que esta no es constante, si no que va cambiando o
creciendo de manera lenta o rápida. La población de un país está conformada por varias etnias, así
como, por estratos altos, medio y bajos.
Estos cambios son importantes para las empresas por qué influyen en la oferta y demanda de sus
productos o servicios, es decir si crece la población de un país será una oportunidad para
incursionar en ese mercado.
Por otro lado si crece la población la empresa tendrá más oferta de mano de obra no calificada y
profesional.
54
Por ejemplo un país siempre tendrá una población nacional, la misma que puede estar conformada
por ciudades, distritos y otros. Se debe conocer los volúmenes de población, para determinar la
demanda futura de productos o servicios que pueden ser de educación, salud, vivienda,
alimentación o vacantes laborales, estos datos la empresa lo puede obtener de fuentes externas
públicas y privadas existentes en el país en el cual desarrollan sus actividades empresariales.
Población
La población de un país y que esta no es constante, si no que va cambiando o creciendo de manera
lenta o rápida. La población de un país está conformada por varias etnias, así como, por estratos
altos, medio y bajos. Estos cambios son importantes para las empresas por qué influyen en la oferta
y demanda de sus productos o servicios, es decir si crece la población de un país será una
oportunidad para incursionar en ese mercado. Por otro lado si crece la población la empresa tendrá
más oferta de mano de obra no calificada y profesional (Taipe Yánez & Pazmiño Linzan, 2015,
pág. 172).
Figura 3.7 Ubicación Geográfica. En: (INEC, 2010).
55
Recaudación de impuestos: En el 2012 el Impuesto a la Renta recaudado en el cantón QUITO
representó el 95.5% del total de la provincia PICHINCHA. Respecto al 2010 creció en 36.6%.
Figura 3.8 Indicadores Económicos. En: (INEC, 2010).
Figura 3.9 Actividad Económica. En: (INEC, 2010).
56
Análisis
Como observamos en los últimos años ha habido un crecimiento de la población por lo tanto las
empresa dedicadas a la venta de ropa por catálogo también ha crecido.
Para la “Comercializadora Modandina S.A.” esto es una oportunidad de alto impacto puesto que
mientras más personas la demanda crecerá.
3.1.1.6 FACTORES SOCIO-CULTURALES
La cultura es un factor o fuerza que influye en las actividades de la empresa debido al conjunto de
valores, percepciones, deseos, y comportamientos básicos que un miembro de la sociedad aprende
de su familia y de la comunidad en general y su importancia ha sido destacada como una base del
emprendimiento (Amoros, 2012).
Los factores o fuerzas socio-culturales son un conjunto de conocimientos que posee una sociedad y
que son compartidos por sus individuos. Toda cultura posee seis elementos fundamentales:
• Creencias, cómo se piensa que son las cosas
• Valores, cómo deben ser las cosas
• Normas, cómo se debe proceder en una determinada situación
• Símbolos, algo con significado.
• Lenguaje, sistema de comunicación mediante símbolos hablados y escritos, y
• Tecnología, conjunto de conocimientos, equipos y procesos.
Figura 3.10 Participación de Actividad Económica. En: (INEC, 2010).
57
Análisis
Los factores o fuerzas culturales afectan al desarrollo de las actividades la empresa, es decir pueden
ser una oportunidad o amenaza empresarial al influir en el comportamiento de los consumidores de
estos depende la compra o venta de un producto o servicio y esto provoca un incremento de la
demanda y la disminución de la oferta.
La empresa debe investigar los factores o fuerzas culturales al efectuar el diagnostico situacional de
su organización, para identificar y definir oportunidades y amenazas empresariales, al determinar el
segmento de mercado que está atendiendo o que quiere incursionar.
Por ejemplo si al realizar el análisis situacional de empresa determina que el factor o fuerza cultural
de país en que desarrolla sus actividades empresariales, la mayoría de su población se caracteriza
por ser consumista por necesidad o por satisfacer un deseo, se puede considerar como una
oportunidad para la empresa.
Consumo
Mientras la promesa de una empresa esté más alineada hacia su mercado objetivo y a las
necesidades del mismo, mayores posibilidades de éxito tendrá esa oferta comercial. Por esto se
vuelve prioritario volcar constantemente las miradas hacia el comportamiento de consumo del
mercado, para diferenciar los factores que prevalecen dentro de las decisiones de los posibles
clientes, e irlos incorporando dentro de la estrategia comercial de todo negocio que quiera buscar el
éxito.
Dentro de los principales mercados de consumo del país, las decisiones de compra que más
incidencia tienen después de la alimentación y vivienda son el vestido y calzado. (Espinoza, 2004)
A continuación algunos detalles de la tendencia del consumo de vestido y calzado:
¿Dónde y por qué compran? Los canales más utilizados son los grandes almacenes y las
boutiques (60% de las preferencias), siendo los factores diferenciadores entre uno y otro canal de
distribución, el precio 35% y la calidad 21%.
¿Quién incentiva la compra? En la mayoría de los casos la decisión de compra es individual de
cada miembro del hogar.
58
¿Qué compran? El origen preferido de la ropa es: 41% en Ecuador, 26% USA y 16% Colombia;
aunque en los hogares de ingresos altos estas preferencias se sesgan hacia la ropa norteamericana.
¿Frecuencia de compra? El 58% de las personas renueva su vestido y calzado entre 6 meses y 1
año, aunque un importante 37% lo hace en periodos menores a 3 meses.
Desempleo
Situación en la que se encuentran las personas que teniendo edad, capacidad y deseo de trabajar no
pueden conseguir un puesto de trabajo viéndose sometidos a una situación de paro forzoso.
(Gestiopolis, 2011)
En el mercado de trabajo, hace referencia a la situación del trabajador que carece de empleo y por
tanto de salario. Por extensión es la parte de la población que estando en edad, condiciones y
disposición de trabajar -población activa- carece de un puesto de trabajo.
El desempleo en Ecuador se ubicó en 4,84% en marzo 2015, , según la última Encuesta Nacional
de Empleo y Desempleo (ENEMDU) del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).
Según esta encuesta, el empleo inadecuado alcanzó el 52,06% frente al 49,41% del mismo mes del
año anterior. Desagregando el empleo inadecuado, el trabajo no remunerado llegó a 9,63% en
comparación al 7,05% de marzo 2014, variación que es estadísticamente significativa. Por otra
parte, el subempleo se ubicó en 13,37% en comparación al 12,63% de marzo del 2014, variación
que no es estadísticamente significativa.
Figura 3.11 Tasa de Desempleo. En: (Banco Central del Ecuador, 2014)
59
En el tercer mes del 2015, el desempleo urbano se ubicó en 4,84% en comparación al 5,58% del
año anterior y el empleo adecuado alcanzó el 53,54% frente al 54,87% de marzo 2014. Estas
variaciones en el área urbana no son estadísticamente significativas.
La ciudad con menor porcentaje de desempleo es Cuenca con el 3,22%, seguida de Machala con
3,70% y Guayaquil con 3,78%. Mientras Ambato y Quito presentan las mayores tasas de
desempleo con 6,43% y 4,39% respectivamente.
El área rural registró en marzo del 2015 un desempleo de 1,89% frente al observado en marzo 2014
de 3,35%, reducción estadísticamente significativa. El empleo inadecuado rural llegó a 73,42% en
marzo 2015, en comparación al 70,77% de marzo 2014. Desagregando el empleo inadecuado en el
área rural, el empleo no remunerado se ubicó en 19,08% en marzo 2015 frente al 13,61% de marzo
2014, variación que es estadísticamente significativa. Por su parte, el subempleo en el área rural se
ubicó en marzo 2015 en 16,24%, cifra que es estadísticamente similar a la observada en marzo
2014 en donde alcanzó el 16,33%.
El sector de la Agricultura, ganadería, caza y silvicultura y pesca es el que mayor empleo genera a
nivel nacional, con el 28,05% de los empleados. Entre marzo 2014 y marzo 2015, la participación
de empleados en esta rama de actividad aumentó 2,07 puntos porcentuales.
Es importante recordar que de cada 10 plazas de trabajo 8 son generadas por el sector privado, y
dos son generadas por el sector público.
Por otra parte, la Encuesta Nacional de Empleo y Desempleo (ENEMDU) en marzo 2015 muestra
que la tasa de empleo adecuado para los hombres es 16,2 puntos porcentuales mayor que la de las
mujeres. De esta manera, el 50,37% de los hombres en la fuerza de trabajo tienen un empleo
adecuado frente al 34,13% de las mujeres.
Análisis
Esto afectara al sector comercial por el desempleo y la baja actividad económica. El desempleo en
Quito es alto sobre todo en el año 2010 lo que significa que las personas se han desempeñado en
una labor inferior a su preparación o disponibilidad de tiempo. La idea de negocio abrirá puertas de
empleos pero no podrá abarcar a tantos individuos que se encuentran desempleados, por lo tanto, la
prioridad en nuestro país sigue siendo la creación de empleos.
60
3.1.2 MICROAMBIENTE
Está constituido por fuerzas o factores de influencias más próximas o cercanas a la empresa, en
general se trata de organizaciones que tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los
componentes que integran el microambiente están: la competencia, los proveedores, los sustitutos,
los clientes, los intermediarios y los públicos.
Son fuerzas o factores que tienen intereses externos y por lo tanto influyen en el desarrollo de las
actividades de la empresa, estas fuerzas o factores están a expectativas del crecimiento de la
empresa tanto estructurales como en su mercado.
LA COMPETENCIA
La empresa para, incrementar la participación en el mercado el cual está atendiendo, debe analizar
las oportunidades, al considerar la posibilidad de otorgarse nuevos clientes, al expandirse en este
mercado, y esto lo logrará si incursiona antes que sus competidores al entrar con sus productos o
servicios en este mercado en expansión. La empresa debe analizar a la competencia para identificar
y definir la estrategia de marketing que garantice la satisfacción de sus clientes al generar
productos o servicios de calidad y a precios asequibles.
Para poder definir la competencia, en el análisis situacional de la empresa el investigador debe
establecer previamente que la empresa defina la industria o sector en el que está compitiendo. Una
Figura 3.12 Fuerzas de Porter. En: (Porter, 2014).
61
forma adecuada para fijar los límites del análisis es mantener dentro de ellos a empresas que
utilizan una misma tecnología para fabricar los productos u otorgar servicios. Así los competidores
serán todas las empresas que fabrican productos o generan servicios similares con la misma
tecnología.
Cuando la empresa realice el análisis situacional, y para lo cual debe hacer una investigación de
campo el que le permitirá determinar la existencia de otras empresas que ofrecen los mismos
productos o servicios a los consumidores y por ende a la comunidad en general, convirtiéndose las
empresas competidoras en una amenaza para esta empresa. (Taipe Yánez & Pazmiño Linzan, 2015,
pág. 179).
Análisis
La comercializadora Modandina S.A. se desenvuelve en un mercado donde la competencia se
convierte en una dura realidad de afrontar. Existen grandes y pequeñas empresas en esta actividad
pues se compiten con marcas como: “NOZTRA”, “NIVI”, “JSN”, “BABALÚ”, “GRECO”,
“UNIMODA” , “MAXIMODA” entre otros; los cuales además de exhibir y comercializar
diferentes tipos de ropa , cuentan con sus propios talleres que ofrecen a los clientes el producto
final inmediatamente ajustándose a la exigencia y capacidad del cliente.
La competencia actual en lo que se refiere a la moda es cada vez más agresiva, las grandes
economías a escala ofrecen una gama de prendas de vestir. Implementando varias estrategias como
precios accesibles, descuentos adicionales en fechas especiales entre otros, captando así la atención
del cliente restando participación en el mercado a las otras empresas.
La empresa Modandina S.A tiene una gran responsabilidad ya que busca democratizar la moda a
través del sistema de venta personalizada por catálogo, ofreciendo la oportunidad a cada uno de sus
clientes de obtener la mejor rentabilidad del mercado y de esta manera, contribuir a fomentar el
progreso, bienestar y felicidad de las familias.
62
Figura 3.13 Matriz Comparativa Competencia
MATRIZ COMPARATIVA COMPETENCIA
63
3.1.2.1 LOS PROVEEDORES
Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la
producción de bienes o servicios, como: energía, servicios e información a la empresa. Los
proveedores ofrecen recursos humanos, tecnológicos, financieros, materiales. Los proveedores son
fuerzas o factores que influyen en las actividades de la empresa, debido a que proporcionan los
recursos necesarios para que la empresa pueda producir bienes y entregar servicios.
Para el efecto, del análisis situacional de la empresa el investigador deberá analizar los proveedores
que mantiene la organización son fuerzas o factores que pueden ser una amenaza u oportunidad
para su empresa, ya que la calidad de sus productos o servicios dependerá de los materiales que les
provean. (Taipe Yánez & Pazmiño Linzan, 2015, pág. 179).
Análisis
Los proveedores representan las personas e instituciones que facilitan la realización del servicio
que ofrece la Compañía Modandina S.A. incorporando; ropa interior femenina y masculina, ropa
exterior para dama, caballeros y niños, cosméticos, relojes, accesorios, artículos para el hogar que
ayuda a generar el servicio final que se brinda a los clientes.
La Compañía Modandina S.A., posee la matriz en Cali Colombia en donde se elaboran las prendas
de vestir para luego ser comercializadas, tanto en Colombia como en Ecuador.
Ha venido trabajando con una lista de proveedores desde hace varios años y con los que ha
mantenido una buena relación en términos generales, entre los principales proveedores de la
Comercializadora Modandina S.A. se puede enumerar los siguientes:
64
Figura 3.14 Proveedores.
65
Proceso de Importación de la Mercadería
Una Importación a consumo es la nacionalización de mercancías extranjeras ingresadas al País para
su libre disposición; uso o consumo definitivo, una vez realizado el pago respectivo de los tributos
al comercio exterior. Pueden importar todas las personas Naturales o jurídicas, ecuatorianas o
extranjeras radicadas en el país.
Antes de importar debe realizar los siguientes pasos:
Figura 3.15 Proceso Importaciones. En: (SENAE, 2015)
66
Proceso de Importación Aduana
3.1.2.2 SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son fuerzas o factores que influyen en las actividades de la empresa,
debido a que las personas u organizaciones pueden comprar, como alternativa, un producto o
servicio que puede sustituir al producto o servicio de la empresa que lo fabrica.(Pazmiño, 2015).
Figura 3.16 Proceso Importaciones Aduana. En: (SENAE, 2015)
67
Los productos sustitutos satisfacen la misma necesidad o deseo ya que cumplen las mismas
funciones que los productos de la empresa, pero con tecnología diferente, por lo que son fabricados
fuera de los límites de la empresa o sector considerados en el análisis. Generalmente las empresas
que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes categorías.
Es importante que la empresa al realizar el análisis situacional determine que productos o servicios
pueden ser considerados una amenaza empresarial, lo que le permitirá reducir o disminuir esta
amenaza al identificar y desarrollar estrategias que le garantice un mantenimiento o crecimiento en
el mercado al cual está atendiendo. (Taipe Yánez & Pazmiño Linzan, 2015, pág. 179).
Análisis
La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro, será mayor cuanto más
se parezcan los productos que ofertan las empresas, esto obliga a reducir los precios de los mismos
con el fin de incrementar las ventas.
Los productos sustitutos de ropa de marca son aquellas prendas de vestir cuyas marcas no son
reconocidas, cuya calidad en cuanto a diseños y tejidos no cumplen con las expectativas de los
consumidores.
Figura 3.17 Productos Sustitutos
68
3.1.2.3 LOS CLIENTES
(Cabrero, 2006) indica: “Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes es la actividad
más importante”.
Otro factor o fuerza que influye en las actividades de la empresa son los clientes son personas u
organizaciones que compran o adquieren los productos o servicios. Los clientes se pueden ser
usuario, consumidores, contribuyentes o patrocinadores, estos están relacionados con todos
aquellos que compran productos y servicios que ofrece la empresa.
Se denomina clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final y clientes
empresariales a aquellas organizaciones que compran el producto para incluirlo en su proceso de
producción o para realizar en él procesamientos adicionales. El conjunto de los clientes reales y
potenciales de un producto constituyen el mercado.
La empresa cuando realice el diagnóstico situacional deberá elaborar una encuesta que le permita
medir la satisfacción de sus clientes hacia el producto o servicios que esta genera, la encuesta se
deberá desarrollar mediante un muestreo probabilístico.
Análisis del Cliente
Clientes Multinivel: Cada vez que comercializa su producto a través del MK multinivel o venta
directa, no solo vende sino que también comparte información con los demás. Tanto si habla
personalmente con los demás como si llama por teléfono, pone anuncios, entrega folletos o envía
cartas. Por tal motivo la empresa Modandina S.A se ha visto en la necesidad de manejar clientes
multinivel los cuales indicaremos a continuación.
CAIS: Centro de Atención Inmediata que pertenecen a la fuerza de ventas de la compañía
Modandina S.A, pero que a su vez trabajan con clientes pequeños como son las Empresarias.
69
3.1.2.3.1 ENCUESTA (CLIENTES)
PROPUESTA DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
COMERCIALIZADORA MODANDINA S.A., UBICADA EN EL SECTOR DE
CARCELÉN DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.
ENCUESTA A LOS CLIENTES DE LA COMERCIALIZADORA MODANDINA S.A.
Objetivo: El objetivo de esta encuesta es medir el nivel de satisfacción de los clientes de
Modandina S.A. para conocer sus opiniones, quejas y sugerencias acerca de la calidad del servicio
que se ofrece y así determinar si los clientes están de acuerdo con la atención que presta la
empresa.
Por favor lea detenidamente cada requerimiento y marque con una X la opción que considere más
adecuada:
1. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio al cliente que ofrecemos?
Completamente satisfecho
Satisfecho
No está Satisfecho
2. ¿Qué aspectos considera más valiosos del servicio?
Precios
Calidad
Rapidez
3. ¿El tiempo de entrega de la mercadería se realiza de forma?
Inmediata
Aceptable
Demorada
4. ¿Cómo es la forma de entrega de su mercadería?
70
Personalizada
Por medio de terceros
5. ¿Se le otorga facilidades de pago por la mercadería adquirida?
SI
NO
6. ¿De qué forma son atendidos sus reclamos?
Inmediata
Demorada
No se atiende
7. ¿Usted considera que el precio que paga por la mercadería que requiere es?
Alto
Medio
Bajo
8. ¿Cómo calificaría el estilo de ropa que se vende en la Empresa Modandina S.A.?
Bueno
Malo
Regular
71
3.1.2.4 TABULACIÓN DE LA ENCUESTA
A continuación se presenta la interpretación de las respuestas obtenidas con sus respectivos
porcentajes. Hay que recalcar que para el desarrollo del cuestionario no se vio la necesidad de
aplicar muestreo, ya que se trabaja en un censo; efectuado a los clientes de la compañía.
CLIENTES = 10
Tabla 3.3 Clientes Comercializadora “Modandina S.A.”
RESPUESTA N°
Gerentes Zonales
Distribuidoras
2
2
Directoras 3
Líderes 2
Empresarias 1
TOTAL 10
72
1. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio al cliente que ofrecemos?
Tabla 3.4 ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio al cliente que ofrecemos?
RESPUESTA PREGUNTA N 1
Completamente satisfecho 5
Satisfecho 3
No está Satisfecho 2
TOTAL 10
Figura 3.19 ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio al cliente que ofrecemos?
Interpretación: El 50% de los clientes están completamente satisfechos con el servicio que ofrece
la comercializadora MODANDINA S.A., un 30% está satisfecho con el servicio mientras que el
20% no está satisfecho.
50%
30%
20%
Completamentesatisfecho
Satisfecho
No estáSatisfecho
73
2. ¿Qué aspectos considera más valiosos del servicio?
Tabla 3.5 ¿Qué aspectos considera más valiosos del servicio?
RESPUESTA PREGUNTA N 2
Precios 3
Calidad 6
Rapidez 1
TOTAL 10
Figura 3.20 ¿Qué aspectos considera más valiosos del servicio?
Interpretación: El 60% de los clientes consideran más valioso la calidad de los productos, un
30% considera que los precios y un 10% dice que la rapidez es lo más valioso.
30%
60%
10%
Precios
Calidad
Rapidez
74
3. ¿El tiempo de entrega de la mercadería se realiza de forma?
Tabla 3.6 ¿El tiempo de entrega de la mercadería se realiza de forma?
RESPUESTA PREGUNTA N 3
Inmediata 3
Aceptable 5
Demorada 2
TOTAL 10
Figura 3.21 ¿El tiempo de entrega de la mercadería se realiza de forma?
Interpretación: El 50% de los clientes consideran que el tiempo de entrega de la mercadería se
realiza de forma aceptable, el 30% dice que se realiza de forma inmediata y el % 20 restante dice
que se demora la mercadería solicitada en llegar.
30%
50%
20% Inmediata
Aceptable
Demorada
75
4. ¿Cómo es la forma de entrega de su mercadería?
Tabla 3.7 ¿Cómo es la forma de entrega de su mercadería?
RESPUESTA PREGUNTA N 4
Personalizada 2
Por medio de terceros 8
TOTAL 10
Figura 3.22 ¿Cómo es la forma de entrega de su mercadería?
Interpretación: Según los resultados de las encuestas podemos determinar que el 80% de la
muestra de las entrega de la mercadería se realiza por medio de terceros y únicamente el 20% de
las entregas son personalizadas.
20%
80%
Personalizada
Por medio deterceros
76
5. ¿Se le otorga facilidades de pago por la mercadería adquirida?
Tabla 3.8 ¿Se le otorga facilidades de pago por la mercadería adquirida?
RESPUESTA PREGUNTA N 5
SI 6
NO 4
TOTAL 10
Figura 3.23¿Se le otorga facilidades de pago por la mercadería adquirida?
Interpretación: Según las encuestas realizadas a los clientes podemos determinar que al 60% de
la muestra se le otorga facilidades de pago por la mercadería y únicamente al 40% de los clientes
no se les da facilidad, es decir no poseen crédito por las ventas realizadas.
60%
40%
SI
NO
77
6. ¿De qué forma son atendidos sus reclamos?
Tabla 3.9 ¿De qué forma son atendidos sus reclamos?
RESPUESTA PREGUNTA N 6
Inmediata 4
Demorada 5
No se atiende 1
TOTAL 10
Figura 3.24 ¿De qué forma son atendidos sus reclamos?
Interpretación: El 50% de los clientes consideran que sus reclamos son atendidos de manera
demorada, el 40% de los clientes opinan que sus reclamos son atendidos de manera inmediata y el
10% dice que no son atendidos sus reclamos
40%
50%
10%
Inmediata
Demorada
No se atiende
78
7. ¿Usted considera que el precio que paga por la mercadería que requiere es?
Tabla 3.10 ¿Usted considera que el precio que paga por la mercadería que requiere es?
RESPUESTA PREGUNTA N 7
Alto 5
Medio 4
Bajo 1
TOTAL 10
Figura 3.25 ¿Usted considera que el precio que paga por la mercadería que requiere es?
Interpretación: El 50% de los clientes consideran que el precio que paga por la mercadería es Alto
, el 40% de los clientes consideran que el precio es medio y el 10% de los clientes consideran que
el precio es bajo.
50%
40%
10%
Alto
Medio
Bajo
79
8. ¿Cómo calificaría el estilo de ropa que se vende en la Empresa Modandina S.A.?
Tabla 3.11 ¿Cómo calificaría el estilo de ropa que se vende en la Empresa Modandina S.A.?
RESPUESTA PREGUNTA N 8
Bueno 7
Regular 2
Malo 1
TOTAL 10
Figura 3.26 ¿Cómo calificaría el estilo de ropa que se vende en la Empresa Modandina S.A.?
Interpretación: El 70% de los clientes consideran que el estilo es bueno, el 20% considera que es
malo y el 10% considera que el estilo es regular.
70%
20%
10%
Bueno
Regular
Malo
80
3.2 ANÁLISIS INTERNO
Para el efecto, en el análisis interno o entorno interno se procederá a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, el análisis se efectuará en las áreas o procesos de la empresa, tomando
en cuenta el comportamiento administrativo, la cultura empresarial, la calidad de sus productos o
servicios, la productividad de sus operaciones el crecimiento organizacional, la tecnificación, la
imagen y prestigio de la empresa, etc.
En el entorno o ambiente interno se localizan las fortalezas y debilidades empresariales, en cada
una de las áreas o departamentos que tiene la empresa. Para el efecto señalaremos cuatro áreas o
departamentos que suele tener una organización empresarial (Taipe Yánez & Pazmiño Linzan,
2015, pág. 178).
3.2.1 ÁREA FINANCIERA
Las capacidades financieras están conformadas por los recursos financieros con los que cuenta la
empresa gracias a las labores de sus ejecutivos. Resume la situación financiera en la que se
encuentra la empresa. La empresa deberá planificar la elaboración de su presupuesto, controlar y
supervisar la aplicación y ejecución del presupuesto, así como, coordinar la formulación del
presupuesto con la coordinación de planificación y las demás áreas de la empresa. (Taipe Yánez &
Pazmiño Linzan, 2015, pág. 178).
Esta compañía cuenta con un total de activos de $ 1202.116.83 ( un millón doscientos dos mil
ciento dieciséis dólares con 83/100 centavos); su cuenta de activos fijos (los equipos con los cuales
disponen la compañía), representa uno de los activos predominantes para esta compañía, con un
valor $ 138520.00 (ciento treinta y ocho mil quinientos veinte dólares con 00/100 centavos), esto
muestra el elevado costo de inversión que ha realizado la compañía a través de los años para
satisfacer a sus clientes.
Los pasivos de esta empresa ascienden a $ 875089.84 (ochocientos setenta y cinco mil ochenta y
nueve dólares con 84/100 centavos), como podemos ver las deudas adquiridas en la
Comercializadora Modandina S.A. pueden estar respaldadas por sus activos disponibles.
Se inicia con un capital Social de $ 10000 (diez mil dólares) en la cuenta de su constitución, en
1999. Posteriormente su Patrimonio Neto es de $ 327026.98.
81
Análisis
En el análisis interno se determina que el Balance General y el detalle de las cuentas por cobrar,
documentación proporcionada por parte de las personas encargadas de la persona quien ejecuta.
COMPAÑÍA MODANDINA S.A.
RESUMEN DEL BALANCE AL 30 DICIEMBRE DEL 2014
ACTIVO:
PASIVOS:
ACTIVO CORRIENTE $ 896,529.16
PASIVO CORRIENTE $ 123,089.84
ACTIVO FIJO $ 280,082.97
PASIVO NO CORRIENTE $ 752,000.00
ACTIVO DIFERIDO $ 25,504.70
PATRIMONIO NETO $ 327,026.98
TOTAL ACTIVO $ 1,202,116.83
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 1,202,116.83
Figura 3.27 Resumen del Balance Modandina S.A.
COMPAÑÍA MODANDINA S.A.
RESUMEN CUENTAS POR COBRAR
CUENTAS POR COBRAR
CARTERA CLIENTES MODANDINA $ 180,000.00
CARTERA EMPLEADOS $ 4,340.53
CARTERAS INCOBRABLES $ 350,000.00
CARTERAS FINANCIADOS $ 125,000.00
Figura 3.28 Detalle cuentas por cobrar
82
3.2.2 ÁREA ADMINISTRATIVA
Comprende las actividades que los directivos deben realizar para lograr los objetivos empresariales.
Y estas actividades de los directivos son planificar, organizar, ejecutar y controlar los recursos
financieros, técnicos y el talento humano (Taipe Yánez & Pazmiño Linzan, 2015, pág. 178).
3.2.2.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
Planificación: es un conjunto de directrices donde se establecen los estándares a seguir. en el
proceso de planeación se establecen metas, se analiza la situación de la empresa, y se elabora
un diagnóstico. se detectan ayudas y barreras y por último se desarrolla un curso de acción.
Organización: es el arreglo sistemático de las personas para que estas desempeñen una
función. organizar implica asignar tareas, establecer los departamentos, delegar autoridad y
coordinar el trabajo.
Pasos para organizar :
División del trabajo: dividir todo el trabajo en actividades que empleados puedan
desempeñar lógica y cómodamente.
Departamentalización: corresponde a agrupar empleados y tareas en la organización.
Jerarquía: especificar quién depende de quién, establece los niveles jerárquicos.
Delegación: asignar los subordinados responsabilidad para ejecutar actividades.
Coordinación: integrar las actividades de las distintas partes de la organización para lograr
los objetivos.
Dirección: lograr que los subordinados realicen el trabajo a través de la motivación.
Control: se fijan los estándares de niveles de producción de calidad, los estándares de
desempeño y se corrigen los errores y faltas.
Análisis
La ausencia de un Plan Estratégico dentro de la empresa no ha permitido que esta se pueda
desarrollarse adecuadamente y no ponga en práctica las herramientas necesarias para laborar en
este campo. La realización de un Plan Estratégico puede indicar cuáles son sus objetivos y como
llegar a estos y declarar de mejor manera cuál es la razón de ser de la empresa.
83
3.2.3 ÁREA DE LOGÍSTICA
Un sistema de logística permite realizar todos sus procesos de una manera ordenada y eficiente
logrando disminuir costos, organizar los procesos, ejercer control y mejorar cada una de las áreas
de la empresa. La finalidad de cualquier sistema logístico es satisfacer a los clientes mediante el
mejoramiento del nivel de servicio, a través de aspectos tan importantes como el entregar justo a
tiempo y en el lugar correcto, cuando esto se logra no solo se demuestra las buenas estrategias
logísticas en almacenamiento y distribución, sino que también brinda la oportunidad de aumentar y
consolidar los clientes. (Taipe Yánez & Pazmiño Linzan, 2015, pág. 179).
3.2.3.1 PROCESO LOGÍSTICA
El proceso logístico está relacionado con la administración eficiente del flujo de la mercadería de
comercializadora Modandina S.A. y que su operatoria afecta el desenvolvimiento de muchas áreas
de la organización. Por dicha razón, podemos hablar de una Sistema Logístico que, mediante la
sincronización de sus funciones componentes, permite lograr un flujo ágil para responder
velozmente a una demanda cambiante y cada vez más exigente. (Martin, Logística. Aspectos
estratégicos", 1999).
Como todo sistema, su análisis y la comprensión del mismo pueden obtenerse a partir del estudio
de sus partes componentes. De esta forma, podemos abordar el sistema logístico considerando los
siguientes subsistemas:
Figura 3.29 Proceso Logístico. En: (Martin, Logística. Aspectos estratégicos", 1999).
84
EL proceso logístico está relacionado con la administración eficiente del flujo de la mercadería de
comercializadora Modandina S.A. y que su operatoria afecta el desenvolvimiento de muchas áreas
de la organización. Por dicha razón, podemos hablar de una Sistema Logístico que, mediante la
sincronización de sus funciones componentes, permite lograr un flujo ágil para responder
velozmente a una demanda cambiante y cada vez más exigente.
Logística de Abastecimiento, Esta agrupa las funciones de compras, recepción,
almacenamiento y administración de inventarios, y seguimiento de los proveedores.
Logística de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de planta
(suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así también la seguridad industrial y el
cuidado del medio ambiente.
Logística de Distribución, que comprende las actividades de expedición y distribución de los
productos terminados a los distintos mercados, constituyendo un nexo entre las funciones de
producción y de comercialización. Los subsistemas de Abastecimiento y de Servicios de Planta
pueden ser agrupados bajo la denominación de Logística de Producción, ya que ambos se
relacionan íntimamente con las tareas propias de fabricación de bienes y/o prestación de
servicios.
COMPAÑÍA MODANDINA S.A.
REPORTE DE LOGÍSTICA
PERIODO
Unidades en N/C
Valor Dólares en N/C
Unidades Solicitadas
Valor Total Unidades
despachadas Valor Factura
ENERO NORMAL 50 $ 1.539,91 51 $ 2.983,74 40 $ 1.285,09 1 AL 30
FEBRERO NORMAL 128 $ 3.897,81 128 $ 5.411,36 114 $ 3.387,53 1 AL 30
MARZO NORMAL 297 $ 6.749,50 297 $ 9.070,90 236 $ 5.135,08 1 AL 30
ABRIL NORMAL 55 $ 1.735,95 59 $ 2.395,40 37 $ 1.170,95 1 AL 30
MAYO NORMAL 558 $ 13.903,07 650 $ 28.642,01 539 $ 11.854,90 1 AL 30
JUNIO NORMAL 417 $ 32.822,91 447 $ 15.132,39 416 $ 10.124,99 1 AL 30
JULIO NORMAL 490 $ 12.537,64 562 $ 17.116,52 492 $ 11.335,56 1 AL 30
TOTAL 1995 $ 73.186,79 2194 $ 80.752,32 1874 $ 44.294,10
Figura 3.30 Reporte de Logística. En: MICRM MODANDINA S.A.
85
Análisis
La logística nos ayudará a dar una mejor estructura a todas las áreas de la empresa, que inciden o
afectan de manera directa o indirecta la percepción del servicio en el cliente, es por esto que los
procesos logísticos relacionados con el aprovisionamiento, almacenamiento y distribución ganan
importancia dentro de la compañía Modandina S.A. Esta área es una de las más importantes ya que
las ventas están en función del aprovisionamiento de la mercadería y con ello poder cumplir el
3.2.4 ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN
La capacidad de comercialización de una empresa son las actividades que se llevan a cabo dentro
del área. Es una función empresarial que involucra investigación de mercados, desarrollo de
productos, fijación de precios, comunicación, promoción, venta y distribución de productos y
servicios. Para lo cual puede emplear las siguientes herramientas como los medios de
comunicación como televisión, radio, periódicos, revistas, página web y eventos. Para el efecto, el
área de comercialización se encarga de la venta de los productos o servicios de la empresa a los
clientes, en esta área se da a conocer el producto al mercado en que se está atendiendo o se quiere
incursionar, mediante la publicidad (Taipe Yánez & Pazmiño Linzan, 2015, pág. 180).
Figura 3.31 Gráfica Reporte de Logística. En: MICRM MODANDINA S.A.
86
3.2.4.1 PROCESOS BÁSICOS DE COMERCIALIZACION
Una de las decisiones que debe tomar el gestor de marketing es como comunicar a los
consumidores la existencia de un producto, sus bondades y beneficios, los cambios e innovaciones
del producto o, simplemente, como recordarles su existencia para atraer su intención de compra.
Para esto existen cuatro procesos o herramientas: (Córdova, 2009)
1. La publicidad.
2. La promoción de ventas.
3. Las ventas personales.
4. Las relaciones públicas.
1. LA PUBLICIDAD: Es cualquier forma pagada de presentación que tenga como finalidad
informar y/o convencer a los consumidores respecto de algún producto, a través de medios
como la radio, la televisión, periódicos, las revistas e Internet.
Es una herramienta sumamente valiosa, pues permite que el mensaje sea recibido por una gran
cantidad de personas, y se repita varias veces haciendo posible que el consumidor compare los
mensajes de todas las empresas de la competencia.
Si bien la publicidad tiene muchos puntos a favor, también presenta algunas desventajas, como
su alto costo, aunque alunas formas de publicidad, como los periódicos, los anuncios por radio
y por Internet pueden hacerse con presupuestos menores a los demandados por la televisión.
2. LA PROMOCIÓN DE VENTAS: Consiste en otorgar incentivos al consumidor para
fomentar la compra de un producto. Esta se hace usando una amplia gama de instrumentos
como:
Cupones
Descuentos de dinero.
Premios
Así, lo que diferencia a la publicidad de la promoción de ventas es que, aunque ambas invitan a
comprar, la promoción incita al consumidor a que lo haga en el más breve plazo.
3. LAS VENTAS PERSONALES: Es una de las herramientas más efectivas en ciertas etapas
del proceso de colocación del producto en el mercado, sobre todo para desarrollar preferencias,
convicción y acción por parte de los compradores.
87
Si comparamos la venta personal con la publicidad, aquella tiene varias cualidades, pues se basa en
la interacción entre personas, de tal manera que el vendedor puede observar las necesidades y las
características de los consumidores y proponer los ajustes necesarios en base a las reacciones de los
clientes. Por esta razón, los mejores informantes de las necesidades insatisfechas del mercado son
los vendedores.
Si bien las ventas personales son un sistema bastante efectivo, mantener una fuerza de ventas es
bastante costoso, ya que para cubrir un número limitado de clientes se necesita un grupo de
vendedores para agilizar el proceso.
Hoy en día algunas empresas están desarrollando un sistema de ventas alternativo, el de televentas,
que consiste en vender a través del teléfono. Este sistema tiene algunas ventajas, como el costo, ya
que un solo vendedor puede llegar a muchos clientes en un solo día sin necesidad de desplazarse.
Pero en algunos casos esto incomoda a los clientes que se ven acosados y bombardeados a distintas
horas por vendedores de diferentes clases de productos.
4. LAS RELACIONES PÚBLICAS: El gestor de marketing debe construir buenas relaciones
con todas las personas involucradas en el entorno de la organización a fin de obtener y
mantener una opinión favorable y una buena imagen de su producto y/o actividades.
Las relaciones públicas pueden tener un gran impacto sobre la conciencia de las personas,
generalmente a costos más bajos que la publicidad y la promoción en ventas.
Análisis
Si en el análisis situacional interno, se determina que la empresa no tiene talento humano
capacitado y comprometido en esta área será una debilidad empresarial, o pude ser que las
campañas de publicidad se las realice sin investigar.
88
COMPAÑÍA MODANDINA S.A.
REPORTE DE VENTAS AÑO 2014
TIPO DE CLIENTE SOLICITADO FACTURADO DIRECTORAS FINALES
2014
GERENTES ZONALES $ 1,036,841.79 $ 888,375.32 115
DISTRIBUIDORAS $ 925484.77 $ 548721.29 139
DIRECTORAS $ 198,131.99 $ 160,898.24 25
LIDERES $ 134,308.02 $ 121,999.97 33
EMPRESARIAS $ 99,908.13 $ 86,815.80 13
TOTAL $ 2,394,674.70 $ 2,011,299.98 325.00
CAI VIRTUAL $ 196,772.16 $ 161,112.07 2
CAI SANTO DOMINGO $ - $ - 0.00
CAI HUAQUILLAS $ 20,123.56 $ 15,355.79 0.00
CAI MACHALA $ 132,154.36 $ 125,349.61 10
CAI GUAYAQUIL $ 123,297.20 $ 121,546.41 21
TOTAL $ 472,347.28 $ 423,363.88 33.00
Figura 3.32 Reporte Ventas Anuales 2014. En: MICRM MODANDINA S.A.
89
COMPAÑÍA MODANDINA S.A.
REPORTE DE VENTAS AÑO 2015
TIPO DE CLIENTE
% CRECIMIENTO DIRECTORAS
NUEVAS
DIRECTORAS NUEVAS POR
CAMPAÑA
TOTAL DIRECTORAS
ACTIVAS INICIALES
2015
CRECIMIENTO EMPRESARIAS
NUEVAS
TOTAL EMPRESARIAS
P/MIN VENTA
PROMEDIO TOTAL AÑO 85% INDICE
TOTAL PROMEDIO POR
CAMPAÑA
GERENTES ZONALES 35 2.029 150 750 375 1,125 $ 70.00 $ 78,719.12 $ 1,558,225.00 $ 1,324,491.25 $ 77,911.25
DISTRIBUIDORAS 32 1.853 137 615 308 923 $ 70.00 $ 64,599.71 $ 1,098,195.00 $ 933,465.75 $ 54,909.75
DIRECTORAS 8 0.441 33 266 133 398 $ 70.00 $ 27,880.59 $ 500,000.00 $ 425,000.00 $ 25,000.00
LIDERES 10 0.582 43 210 105 316 $ 70.00 $ 22,093.24 $ 375,585.00 $ 319,247.25 $ 18,779.25
EMPRESARIAS 7 0.382 20 133 67 200 $ 70.00 $ 14,008.24 $ 238,140.00 $ 202,419.00 $ 11,907.00
TOTAL 87 378.30 1,974 592 2,567 $ 70.00 $ 179,660.76 $ 3,770,145.00 $ 3,204,623.25 $ 188,507.25
CAI VIRTUAL 2 0.118 4 115 57 172 $ 70.00 $ 12,062.65 $ 205,065.00 $ 174,305.25 $ 10,253.25
CAI SANTO DOMINGO 0.00 0.00 0.00 50 100 150 $ 70.00 $ 10,500.00 $ 178,500.00 $ 151,725.00 $ 8,925.00
CAI HUAQUILLAS 0.00 0.00 0.00 263 132 395 $ 70.00 $ 27,615.00 $ 469,455.00 $ 399,036.75 $ 23,472.75
CAI MACHALA 5 0.294 15 181 90 271 $ 70.00 $ 18,974.12 $ 322,560.00 $ 274,176.00 $ 16,128.00
CAI GUAYAQUIL 6 0.371 27 277 138 415 $ 70.00 $ 29,047.94 $ 493,815.00 $ 419,742.75 $ 24,690.75
TOTAL 13.30 0.78 46.30 885.24 517.62 1,402.85 $ 350.00 $ 98,199.71 $ 1,669,395.00 $ 1,418,985.75 $ 83,469.75
TOTAL PAIS $ 5,439,540.00 $ 4,623,609.00 $ 271,977.00
Figura 3.33 Reporte Ventas Anuales 2015. En: MICRM MODANDINA S.A.
90
3.2.5 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos están conformados por las personas que trabajan en la empresa y que
constituyen la parte más importante de ella.
Para el efecto, del análisis interno es necesario que el investigador mediante un instrumento de
investigación determine si la empresa ha establecido un documento técnico que le garantice la
selección y reclutamiento de su personal para ser incorporado a la empresa (Taipe Yánez &
Pazmiño Linzan, 2015, pág. 179).
3.2.5.1 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS:
Reclutamiento de personal
Selección de personal
Descripción y análisis de puestos
Evaluación del desempeño
Capacitación y entrenamiento
Administración de sueldos y salarios
Planes de beneficios
Higiene y seguridad
3.2.5.1.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización.
El proceso de reclutamiento comienza cuando la empresa coloca el aviso de vacante y termina
cuando el interesado deposita su curriculum en las oficinas de RRHH.
91
Tabla 3.12 Fuentes de Reclutamiento
INTERNO EXTERNO
Se compone de empleados actuales que
pueden ser promovidos o transferidos o
que pueden desempeñar las funciones
que se quiere ocupar.
Se compone de la oferta de mano de obra exterior
a la organización.
VE
NT
AJ
AS
Ventajas :
Es más económico
Es más rápido
Presenta mayor índice de validez
Es fuente de motivación
Crea competencia legal entre los empleados
Ventajas:
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la
empresa.
Renueva y enriquece los RRHH de la
organización
Aprovecha las inversiones en preparación y
desarrollo de personal ejecutadas por otras
empresas o por los propios candidatos
DE
SV
EN
TA
JA
S
Desventajas:
Exige alto potencial de desarrollo de los
empleados para poder ascender.
Puede frustrar al empleado si no hay
oportunidades de ascenso.
Desventajas:
Tarda más que el reclutamiento interno
Es más costoso
Desmotiva al personal, por no tener
oportunidad a la vacante.
3.2.5.1.2 SELECCIÓN DE PERSONAL
Seleccionar al personal consiste en escoger entre los candidatos reclutados, los más adecuados para
ocupar cargos, manteniendo la eficiencia y eficacia.
Objetivos:
Escoger personal idóneo atendiendo al perfil del candidato
RRHH dispuestos al logro de las metas de la organización
Pasos para la selección:
Recepción preliminar de solicitudes
Pruebas de idoneidad
Entrevista de selección
Verificación de datos y referencias
Examen médico
Entrevista con supervisor
Descripción del caso
Decisión de contratar
92
En el proceso de selección, debe darse una retroalimentación una vez evaluado el nuevo empleado,
la cual puede ser:
Retroalimentación Positiva:
Juicios favorables
Promociones
Buen desempeño
Disposición
Retroalimentación negativa:
Renuncia prematura
Despido
Mal desempeño
3.2.5.1.3 ELEMENTOS ESCENCIALES DEL PROCESO DE SELECCION
Base del proceso de selección:
Análisis de puesto: consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre
puestos de la empresa.
determina los deberes y la naturaleza de los puestos
proporciona datos sobre los requerimientos de puesto
descripciones de puesto
especificaciones de puesto
Proporciona la descripción de tareas, especificaciones humanas, niveles de desempeño requerido
Planes de RRHH: Permite conocer las vacantes futuras con cierta previsión y conducir el proceso
en forma lógica y ordenada.
Registro de elegibles: Determina los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre los cuales elegir.
3.2.5.1.4 CAPACITACIÓN DE PERSONAL
93
La capacitación del personal es un proceso sistemático a largo plazo que se realiza para que los
empleados escalen en la jerarquía de la organización.
3.2.5.1.5 PROCESO BASICO DE CAPACITACIÓN:
3.2.5.1.5.1 EVALUACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACION
Para empleados nuevos:
se realiza un análisis de las tareas
se determinan las tareas del puesto
se subdividen las tareas en subtareas
Para empleados actuales:
se realiza un análisis de desempeño
se identifican las deficiencias
se corrigen las deficiencias con capacitación o entrenamiento
3.2.5.1.5.2 OBJETIVOS DE CAPACITACION
desempeñar puestos de mayor jerarquía en la organización
desempeñar mejor el puesto
Estos objetivos deben ser medibles y observables
3.2.5.1.5.3 TECNICAS DE CAPACITACION
Capacitación en el puesto, el empleado aprende desempeñando el puesto
Método de instrucción
Método de rotación de puesto
Aprendizaje programado, enseña habilidades programadas
Preguntas y hechos
Respuestas
Retroalimentación
Capacitación vestibular por simulacros, se da cuando es peligroso o muy costoso capacitar en el
puesto.
94
Técnicas audiovisuales:
Películas
Circuito cerrado de T.V.
Capacitación intensiva:
Cursos
Talleres
Seminarios
3.2.5.1.5.4 EVALUACION DE DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es la sistemática apreciación del desempeño de potencial de
desarrollo del individuo en el cargo.
Objetivos:
adecuación del individuo en el cargo
capacitación y entrenamiento
promociones
incentivo salarial
mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
estimación del potencial de desarrollo de los empleados
estímulo a mayor productividad
retroalimentación de información al individuo evaluado
otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, despido, etc.
Pasos para la evaluación del desempeño:
Definir el puesto: significa asegurarse de que el supervisor y el subordinado están de
acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
La evaluación del desempeño : significa comparar el rendimiento real del subordinado con
los criterios de desempeño
Retroalimentación: se organizan sesiones de retroalimentación, durante las cuales se
comentan el desempeño y progresos del subordinado y se hacen planes para cualquier
desarrollo o decisión que se requiera. (Proceso crítico )
95
Métodos de evaluación del desempeño:
escala gráfica de calificación: lista varias características y un rango de desempeño para
cada una.
Método del incidente crítico : se lleva un registro de ejemplos poco comunes, buenos o
malos, de la conducta del empleado relacionado con el trabajo y se revisa con él en
momentos predeterminados
Método administración por objetivos: implica la disposición de metas medibles y
específicas con cada empleado y posteriormente la revisión periódica del progreso logrado.
Análisis
Si el reclutamiento se hace sin un instrumento técnico dependiendo del crecimiento de la empresa o
cuando existe una vacante en alguno de los puestos de trabajo. Si la empresa efectúa el proceso de
selección de su personal de manera empírica, es decir en base a su experiencia, la misma que no
hace un análisis los conocimientos específicos, capacidades ni actitudes para esta puesto de trabajo,
si los directivos no se han otorgado un instrumento que les garantice una forma eficiente de
seleccionar su talento humano será una debilidad empresarial.
La compañía Modandina S.A no dispone de un manual de puestos y reclutamiento integrado por la
selección y capacitación el personal de manera formal, lo que provoca que este factor se convierta
en una Debilidad Alta para el desarrollo de las actividades organizacionales.
Las personas que laboran no están debidamente capacitadas y especializadas en diferentes temas
para cumplir eficientemente sus respectivas funciones. Un porcentaje medio de trabajadores tiene
un nivel de estudios superiores, excepto el personal de servicio.
Por todo lo expuesto este factor se lo considera como una Debilidad Alta.
96
3.2.5.2 ENCUESTA (TALENTO HUMANO)
PROPUESTA DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
COMERCIALIZADORA MODANDINA S.A., UBICADA EN EL SECTOR DE
CARCELÉN DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.
ENCUESTA AL PERSONAL DE LA COMERCIALIZADORA MODANDINA S.A.
Objetivo: Conocer el nivel de satisfacción personal y el ambiente laboral en el que se desenvuelve
la organización. Este instrumento de investigación servirá para recopilar información de fuentes
confiables, a través de la aplicación de una serie de preguntas para identificar falencias de la
situación actual y emitir medidas de mejora tomando en consideración los aspectos relevantes
para estructurar y desarrollar el FODA organizacional.
Por favor lea detenidamente cada requerimiento y marque con una X la opción que considere más
adecuada:
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Planificación
1. ¿Tiene conocimiento acerca de la misión, visión, objetivos y Políticas institucionales?
SI
NO
2. ¿Usted cree que las metas planteadas en la Comercializadora MODANDINA S.A. son?
Alcanzables
Medianamente alcanzables
Inalcanzables
97
Organización
3. ¿Conoce usted de un organigrama definido por parte de la Comercializadora
MODANDINA S.A. ?
SI
NO
4. ¿En qué condiciones considera usted que se encuentra el espacio físico de la
Comercializadora MODANDINA S.A.?
Aceptable
Inaceptable
Dirección
5. ¿Cómo calificaría el estilo de liderazgo que se aplica en la Comercializadora
MODANDINA S.A.?
Autoritario
Democrático
Control
6. ¿Qué nivel de control existe sobre las actividades de la Comercializadora MODANDINA
S.A.?
Muy Alto
Moderado
Bajo
98
Evaluación
7. ¿Con que frecuencia se emiten informes del cumplimiento de objetivos?
Informes mensuales
Informes trimestrales
Informes anuales
Ninguno
8. ¿Cómo es el nivel de relación-trabajo y afectivo con sus compañeros de todas las áreas?
Alto
Medio
Bajo
9. ¿Qué tipos de incentivos desearía recibir usted, por realizar bien su trabajo?
Materiales
Económicos
Asensos
Capacitación
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
10. ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones el personal de la Comercializadora
MODANDINA S.A.?
Trimestral
Semestral
Anual
99
11. Indique la puntualidad con la que recibe sus remuneraciones:
Continuamente (Al finalizar cada mes)
Casi siempre (con tres o cuatro días de retraso)
Atrasado (con diez o quince días de atraso)
12. ¿Considera que los empleados cumplen con el horario de trabajo?
Muy responsables
Responsables ocasionalmente
Irresponsables
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
13. ¿Dispone de los equipos tecnológicos necesarios para el desempeño de sus funciones?
SI
NO
14. ¿Conoce si la Comercializadora MODANDINA S.A. dispone de un sitio web oficial?
SI
NO
100
3.2.5.3 TABULACIÓN DE LA ENCUESTA
A continuación se presenta la interpretación de las respuestas obtenidas con sus respectivos
porcentajes. Hay que recalcar que para el desarrollo del cuestionario no se vio la necesidad de
aplicar muestreo, ya que se trabaja en un censo; efectuado a todo el personal que trabaja en esta
compañía.
UNIVERSO: 48 Personas (Número Total Empleados)
MUESTRA = U = Universo
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Planificación
1. ¿Tiene conocimiento acerca de la misión, visión, objetivos y Políticas institucionales?
Tabla 3.13 ¿Tiene conocimiento acerca de la misión, visión, objetivos y Políticas institucionales?
RESPUESTA PREGUNTA N 1
Si 10
No 38
TOTAL 48
v
Figura 3.34 ¿Tiene conocimiento acerca de la misión, visión, objetivos y Políticas
institucionales?
Interpretación: El 21% de los empleados manifiesta que si les han informado de la misión,
visión, objetivos y Políticas institucionales lo cual es importante para cada uno ya que de ello
depende a dónde quiere llegar la empresa, y únicamente el 79 % desconoce de estos.
21%
79%
Si
No
101
2. ¿Usted cree que las metas planteadas en la Comercializadora Modandina S.A. son?
Tabla 3.14 ¿Usted cree que las metas planteadas en la Comercializadora Modandina S.A. son?
RESPUESTA PREGUNTA N 2
Alcanzables 20
Medianamente alcanzables 18
Inalcanzables 10
TOTAL 48
Figura 3.35 ¿Usted cree que las metas planteadas en la Comercializadora Modandina S.A. son?
Interpretación: El 42% de los empleados manifiesta que las metas planteadas en la
Comercializadora MODANDINA S.A. son alcanzables, el 37% considera que son medianamente
alcanzables y el 21% cree que son inalcanzables.
42%
37%
21% Alcanzables
Medianamentealcanzables
Inalcanzables
102
Organización
3. ¿Conoce usted de un organigrama definido por parte de la Comercializadora Modandina
S.A. ?
Tabla 3.15 ¿Conoce usted de un organigrama definido por parte de la Comercializadora
Modandina S.A. ?
RESPUESTA PREGUNTA N 3
Sí 0
No 48
TOTAL 48
Figura 3.36 ¿Conoce usted de un organigrama definido por parte de la Comercializadora
Modandina S.A. ?
Interpretación: El 100% de los empleados de la empresa manifiestan que no conocen de un
organigrama por parte de la Comercializadora Modandina S.A.
0%
100%
Sí
No
103
4. ¿En qué condiciones considera usted que se encuentra el espacio físico de la
Comercializadora Modandina S.A.?
Tabla 3.16 ¿En qué condiciones considera usted que se encuentra el espacio físico de la
Comercializadora Modandina S.A.?
RESPUESTA PREGUNTA N 4
Aceptable 45
Inaceptable 3
TOTAL 48
Figura 3.37 ¿En qué condiciones considera usted que se encuentra el espacio físico de la
Comercializadora Modandina S.A.?
Interpretación: El 94% de los empleados de la empresa manifiestan que se encuentra aceptable el
espacio físico de la Comercializadora Modandina S.A., mientras que el 6% considera que el
espacio físico es inaceptable.
94%
6%
Aceptable
Inaceptable
104
Dirección
5. ¿Cómo calificaría el estilo de liderazgo que se aplica en la Comercializadora Modandina
S.A.?
Tabla 3.17 ¿Cómo calificaría el estilo de liderazgo que se aplica en la Comercializadora
Modandina S.A.?
RESPUESTA PREGUNTA N 5
Autoritario 10
Democrático 38
TOTAL 48
Figura 3.38 ¿Cómo calificaría el estilo de liderazgo que se aplica en la Comercializadora
Modandina S.A.?
Interpretación: El 79% de los empleados de la empresa manifiestan que el estilo de liderazgo que
se aplica en la Comercializadora Modandina S.A. es Democrático y el 21% opina que es
autoritario.
21%
79%
Autoritario
Democrático
105
Control
6. ¿Qué nivel de control existe sobre las actividades de la Comercializadora Modandina
S.A.?
Tabla 3.18 ¿Qué nivel de control existe sobre las actividades de la Comercializadora Modandina
S.A.?
RESPUESTA PREGUNTA N 6
Muy Alto 10
Moderado 30
Bajo 8
TOTAL 48
Figura 3.39 ¿Qué nivel de control existe sobre las actividades de la Comercializadora
MODANDINA S.A.?
Interpretación: El 62% de los empleados de la empresa manifiestan que existe un control
moderado sobre las actividades de la Comercializadora Modandina S.A., el 21% opina que existe
un control muy alto y el 17% cree que es bajo el nivel de control por parte de la empresa.
21%
62%
17% Muy Alto
Moderado
Bajo
106
Evaluación
7. ¿Con que frecuencia se emiten informes del cumplimiento de objetivos?
Tabla 3.19 ¿Con que frecuencia se emiten informes del cumplimiento de objetivos?
RESPUESTA PREGUNTA N 7
Informes mensuales 18
Informes trimestrales 22
Informes anuales 4
Ninguno 4
TOTAL 48
Figura 3.40 ¿Con que frecuencia se emiten informes del cumplimiento de objetivos?
Interpretación: El 38% de los empleados de la empresa manifiestan que se emiten informes
mensuales informando del cumplimiento de objetivos, el 8% dice que se presentan informes
anuales, el 46% opina que se presenta informes trimestrales, y el 8% dicen que no se presentan
informes acerca del cumplimiento de objetivos.
38%
46%
8% 8%
Informes mensuales
Informes trimestrales
Informes anuales
Ninguno
107
8. ¿Cómo es el nivel de relación-trabajo y afectivo con sus compañeros de todas las áreas?
Tabla 3.20 ¿Cómo es el nivel de relación-trabajo y afectivo con sus compañeros de todas las
áreas?
RESPUESTA PREGUNTA N 8
Alto 12
Medio 26
Bajo 10
TOTAL 48
Figura 3.41 ¿Cómo es el nivel de relación-trabajo y afectivo con sus compañeros de todas las
áreas?
Interpretación: El 54% de los empleados de la empresa manifiestan que el nivel de relación
trabajo y afectivo es medio debido a ciertos desacuerdos que se han presentado entre
departamentos, el 21% opina que el nivel de relación de trabajo es bajo lo cual puede perjudicar a
la larga a la empresa, mientras que el 25% cree que existe un nivel alto de relación de trabajo.
25%
54%
21%
Alto
Medio
Bajo
108
9. ¿Recibe usted incentivos, por realizar bien su trabajo?
Tabla 3.21 ¿Recibe usted incentivos, por realizar bien su trabajo?
RESPUESTA PREGUNTA N 9
SI 10
NO 38
TOTAL 48
Figura 3.42 ¿Recibe usted incentivos, por realizar bien su trabajo?
Interpretación: El 79% de los empleados no recibe incentivos por su buen trabajo mientras que el
21% dice que si recibe incentivos por parte de sus jefes de área.
21%
79%
SI
NO
109
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
10. ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones el personal de la Comercializadora
Modandina S.A.?
Tabla 3.22 ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones el personal de la Comercializadora
Modandina S.A.?
RESPUESTA PREGUNTA N 10
Trimestral 8
Semestral 28
Anual 12
TOTAL 48
Figura 3.43 ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones el personal de la Comercializadora
Modandina S.A.?
Interpretación: El 58% de los empleados de la empresa indica que recibe capacitaciones
semestrales, el 17% dice que recibe capacitaciones trimestrales y el 25% opina que sus
capacitaciones son anuales lo cual puede ser perjudicial ya que no existe una capacitación constante
para mitigar las falencias.
17%
58%
25% Trimestral
Semestral
Anual
110
11. Indique la puntualidad con la que recibe sus remuneraciones:
Tabla 3.23 Indique la puntualidad con la que recibe sus remuneraciones
RESPUESTA PREGUNTA N 11
Continuamente (Al finalizar cada mes) 16
Casi siempre (con tres o cuatro días de retraso) 32
Atrasado (con diez o quince días de atraso) 0
TOTAL 48
Figura 3.44 Indique la puntualidad con la que recibe sus remuneraciones
Interpretación: El 67% de los empleados manifiesta que casi siempre (con tres o cuatro días de
retraso) se cancela sus remuneraciones, el 33% de los empleados opina que continuamente (al
finalizar cada mes) cancela sus remuneraciones, y ninguno opina que sus remuneraciones se
acreditan atrasado (con diez o quince días de retraso).
33%
67%
0% Continuamente (Alfinalizar cada mes)
Casi siempre (con treso cuatro días deretraso)
111
12. ¿Considera que los empleados cumplen con el horario de trabajo?
Tabla 3.24 ¿Considera que los empleados cumplen con el horario de trabajo?
RESPUESTA PREGUNTA N 12
Muy responsables 13
Responsables ocasionalmente 30
Irresponsables 5
TOTAL 48
Figura 3.45 ¿Considera que los empleados cumplen con el horario de trabajo?
Interpretación: El 63% de los empleados de la empresa considera que los empleados son
responsables ocasionalmente, el 27% opina que son muy responsables y el 10% opinan que son
irresponsables con su horario de trabajo.
27%
63%
10% Muyresponsables
Responsablesocasionalmente
Irresponsables
112
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
13. ¿Dispone de los equipos tecnológicos necesarios para el desempeño de sus funciones?
Tabla 3.25 ¿Dispone de los equipos tecnológicos necesarios para el desempeño de sus
funciones?
RESPUESTA PREGUNTA N 13
Si 41
No 7
TOTAL 48
Figura 3.46 ¿Dispone de los equipos tecnológicos necesarios para el desempeño de sus
funciones?
Interpretación: El 85% de los empleados de la empresa disponen de equipos tecnológicos para sus
respectivas funciones, mientras que el 15% de los empleados consideran que no poseen de equipos
tecnológicos que estén de acuerdo a las necesidades requeridas para sus funciones.
85%
15%
Si
No
113
14. ¿Conoce si la Comercializadora Modandina S.A. dispone de un sitio web oficial?
Tabla 3.26 ¿Conoce si la Comercializadora Modandina S.A. dispone de un sitio web oficial?
RESPUESTA PREGUNTA N 14
Sí 45
No 3
TOTAL 48
Figura 3.47 ¿Conoce si la Comercializadora Modandina S.A. dispone de un sitio web oficial?
Interpretación: El 94% de los empleados de la empresa si conoce que la Comercializadora
Modandina S.A. dispone de un sitio web oficial, únicamente el 6% de los empleados no conocen
acerca de la página oficial de la empresa.
94%
6%
Sí
No
114
3.3 MATRIZ FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y
las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
“La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo”.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese
momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación
actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma
periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo
con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas” (Espinoza, Roberto, 2013).
115
Tabla 3.27 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Modandina S.A. es reconocida por más de sus
20 años de trayectoria.
2. Los clientes se encuentran satisfechos con el
servicio que se ofrece.
3. La empresa brinda un servicio de calidad.
4. Modandina S.A. cuenta con personal
calificado con amplia experiencia.
5. Los equipos con los que cuenta se encuentra
en óptimas condiciones.
6. Condiciones físicas de trabajo adecuadas.
7. La empresa dispone de un sitio web oficial.
8. Los empleados son responsables.
9. Los empleados cuentan con incentivos.
1. La compañía no trabaja con planificación
(sistema de administración estratégica).
2. Desconocimiento de la razón de ser de la
compañía (Misión, Visión, Objetivos).
3. Falta de personal para cubrir el área de
ventas.
4. No existen procesos.
5. No se cuenta con un manual de procesos
administrativos.
6. No se imparte capacitación periódica.
7. No se realiza presentación de informes de
cumplimiento.
8. No existe canales de comunicación
adecuados.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Implementación de nuevas tecnologías para la
ejecución del servicio.
2. Formulación de un posicionamiento
estratégico.
3. Expansión geográfica ampliando la cobertura
a nivel nacional.
4. Crecimiento del mercado en la decisión de
compra.
5. El apoyo de clientes que recomiendan nuestro
servicio.
6. Los clientes poseen facilidad de pago
1. Costos bajos de la competencia.
2. Implementación de Salvaguardias.
3. Incremento en la tasa de Inflación
(consumidor tendrá que invertir más dinero).
4. Productos sustitutos.
5. Competencia cercana muy agresiva.
6. Baja liquidez y/o solvencia de los clientes.
7. Preferencias y nuevos hábitos de los usuarios
de clase media.
8. Ingreso de empresas con formas óptimas de
distribución y segmentación en el mercado.
116
3.4 MATRICES ESTRATÉGICAS
Éste es quizás el más útil en el análisis de situaciones y diseño de estrategias.
Las matrices estratégicas son representaciones que sintetizan algunos de los factores, parámetros o
características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de los
objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la empresa.
Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos del negocio o
concernientes al sector o industria en el cual opera. (Administración de Empresas, 2012).
Son herramientas que se utilizan para determinar la situación actual de la empresa para poder
determinar estrategias para que sean aplicadas en el futuro, y poder mejorar el entorno interno y
externo de la empresa para así poder tomar decisiones que ayuden al desarrollo de la misma y el
posicionamiento en el mercado cualquiera sea su actividad.
La ponderación de las matrices se la realizará de la siguiente manera:
Tabla 3.28 Variables Matrices
VARIABLE IMPACTO PONDERACIÓN
O=Oportunidad A=Alto 5
A=Amenaza M=Medio 3
F=Fortaleza B=Baja 1
D=Debilidad
117
3.4.1 MATRIZ IMPACTO INTERNO
Esta matriz es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa, en la cual se
analiza las capacidades. El impacto que posee cada una tiene la siguiente ponderación:
Tabla 3.29 Matriz Impacto Interno
FORTALEZAS ALTO MEDIO BAJO
1. Modandina S.A. es reconocida por más de sus 20 años de
trayectoria.
2. Los clientes se encuentran satisfechos con el servicio que
se ofrece.
3. La empresa brinda un servicio de calidad.
4. Modandina S.A. cuenta con personal calificado con
amplia experiencia.
5. Los equipos con los que cuenta se encuentra en óptimas
condiciones.
6. Condiciones físicas de trabajo adecuadas.
7. La empresa dispone de un sitio web oficial.
8. Los empleados son responsables.
9. Los empleados cuentan con incentivos.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
DEBILIDADES ALTO MEDIO BAJO
1. La compañía no trabaja con planificación (sistema de
administración estratégica).
2. Desconocimiento de la razón de ser de la compañía
(Misión, Visión, Objetivos).
3. Falta de personal para cubrir el área de ventas.
4. No existen procesos.
5. No se cuenta con un manual de procesos administrativos.
6. No se imparte capacitación periódica.
7. No se realiza presentación de informes de cumplimiento.
8. No existe canales de comunicación adecuados.
X
X
X
X
X
X
X
X
118
3.4.2 MATRIZ IMPACTO EXTERNO
Esta matriz es un medio para evaluar las oportunidades y amenazas de la empresa, en la cual se
analiza las capacidades. El impacto que posee cada una tiene la siguiente ponderación:
Tabla 3.30 Matriz Impacto Externo
OPORTUNIDADES ALTO MEDIO BAJO
1. Implementación de nuevas tecnologías para la ejecución
del servicio.
2. Formulación de un posicionamiento estratégico.
3. Expansión geográfica ampliando la cobertura a nivel
nacional.
4. Crecimiento del mercado en la decisión de compra.
5. El apoyo de clientes que recomiendan nuestro servicio.
6. Los clientes poseen facilidad de pago
X
X
X
X
X
X
AMENAZAS ALTO MEDIO BAJO
1. Costos bajos de la competencia.
2. Implementación de Salvaguardias.
3. Incremento en la tasa de Inflación (consumidor tendrá
que invertir más dinero).
4. Productos sustitutos.
5. Competencia cercana muy agresiva.
6. Baja liquidez y/o solvencia de los clientes.
7. Preferencias y nuevos hábitos de los usuarios de clase
media.
8. Ingreso de empresas con formas óptimas de distribución
y segmentación en el mercado.
X
X
X
X
X
X
X
X
119
3.4.3 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
En esta se realiza una confrontación de los impactos que se analizaron en las Matrices de Impacto
Interno y Externo en donde se toman en cuenta dos factores que son: Fortalezas y Oportunidades,
es decir los puntos positivos que se encontraron en el diagnóstico los cuales deben ser
aprovechados de tal manera que beneficie a la organización.
Para así poder identificar cuáles son las que más influencia tienen dentro de la institución y
aprovechar algunas oportunidades que pueden tener relación con las fortalezas que se dan de
manera interna en la empresa, lo más importante es conservar las fortalezas ya que la empresa
puede tener un control sobre estas o tomar decisiones influyentes sobre estas.
Para realizar la confortación se debe establecer un puntaje de impacto en este caso se determinó
que Alto es 5, Medio es 3 y bajo es 1; los cuales pueden variar según la situación de la empresa o
juicios de valor de la persona que analice estas variables. . (Escalante Cabrera, Planificación
Estratégica, 2010)
120
Tabla 3.31 Matriz de Aprovechabilidad
MATRIZ DE
APROVECHABILIDAD
FO
RT
AL
EZ
AS
1.Modandina
S.A. es
reconocida
por más de
sus 20 años
de
trayectoria
2. Los
clientes se
encuentran
satisfechos
con el
servicio
que se
ofrece.
3. La
empresa
brinda
un
servicio
de
calidad.
4.
Modandina
S.A. cuenta
con
personal
calificado
con amplia
experiencia.
5. Los
equipos con
los que
cuenta se
encuentra en
óptimas
condiciones.
6.
Condiciones
físicas de
trabajo
adecuadas.
7. La
empresa
dispone
de un
sitio
web
oficial.
8. Los
empleados
son
responsables.
9. Los
empleados
cuentan
con
incentivos.
OPORTUNIDADES
1. Implementación de
nuevas tecnologías para
la ejecución del servicio.
3 5 3 5 3 3 1 3 5
2. Formulación de un
posicionamiento
estratégico.
1 3 1 3 1 1 1 3 3
3. Expansión geográfica
ampliando la cobertura a
nivel nacional.
3 5 1 1 1 1 5 5 3
5. El apoyo de clientes
que recomiendan nuestro
servicio.
3 5 3 5 3 5 3 3 5
6. Los clientes poseen
facilidad de pago 1 3 3 3 3 1 3 3 3
TOTAL 11 21 11 17 11 11 13 17 19
121
3.4.4 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
En la mencionada matriz se establece una relación de los factores negativos que se analizaron en el
diagnóstico situacional como son las amenazas que se establecen en la parte externa y las
debilidades que se encuentran en la parte interna de la institución.
Por cada uno de los factores se establece una confrontación con las valores que se aplicaron en las
matrices de impacto, se establece la relación de como un elemento puede ser afectado por otro, es
decir una debilidad puede verse afectada por una amenaza o viceversa.
La matriz de vulnerabilidad, combina o relaciona las debilidades con las amenazas tomadas
de la matrices de impacto; para cuantificar se toma los registros 5, 3, o 1 y se pregunta en qué
medida esta debilidad agrava está determinada debilidad. (Escalante Cabrera, Planificación
Estratégica, 2010).
La sumatoria total debe ser igual tanto en forma vertical como horizontal.
122
Tabla 3.32 Matriz de Vulnerabilidad
MATRIZ
VULNERABILIDAD
AM
EN
AZ
AS
1.
Costos
bajos de la
competen
cia.
2.
Implementación
de
Salvaguardias.
3.
Incremento
en la tasa de
Inflación
(consumidor
tendrá que
invertir más
dinero).
4.
Productos
sustitutos.
5.
Competencia
cercana muy
agresiva.
6. Baja
liquidez y/o
solvencia
de los
clientes.
7.
Preferencias
y nuevos
hábitos de
los usuarios.
8. Ingreso de
empresas con
formas
óptimas de
distribución
y
segmentació
n en el
mercado.
DEBILIDADES
1. La compañía no trabaja
con planificación (sistema de
administración estratégica).
3 5 5 3 1 3 1 3
2. Desconocimiento de la
razón de ser de la compañía
(Misión, Visión, Objetivos).
1 3 3 1 1 5 3 3
3. Falta de personal para
cubrir el área de ventas.
3 3 5 3 3 3 5 3
4. No existen procesos
definidos en cada área.
1 3 3 3 5 3 1 3
5. No se cuenta con un
manual de procesos
administrativos.
3 3 3 3 3 1 1 1
6. No se imparte capacitación
periódica.
3 5 5 3 5 3 5 3
7. No se realiza presentación
de informes de cumplimiento.
3 3 3 3 3 1 3 1
8. No existe canales de
comunicación adecuados.
3 3 5 3 5 3 3 3
TOTAL 13 17 19 15 21 11 13 11
123
CAPÍTULO IV
4 DISEÑO DE LA PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
4.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
4.1.1 MISIÓN
Democratizar la moda a través del sistema de venta personalizada por catálogo, ofreciendo la
oportunidad a nuestras Gerentes, Directoras y Empresarias de obtener la mejor rentabilidad del
mercado y de esta manera, contribuir a fomentar el progreso, bienestar y felicidad de las familias.
Nuestra ventaja competitiva radica en la agilidad y versatilidad de nuestros diseños y en la rapidez
y frecuencia con que atendemos las necesidades de nuestros usuarios.
La filosofía Administrativa que rige nuestras acciones está orientada a la búsqueda de la
excelencia, bajo los principios de: honestidad, respeto y trabajo en equipo con nuestros clientes y
proveedores, que participan en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Nuestros empleados, empresarias, Directoras y Gerentes son el recurso más valioso con el cual
pretendemos lograr la calidad y la eficiencia; reflejando así, en nuestros clientes, nuestra
disposición al servicio para lograr satisfacer sus necesidades.
Con el progreso de nuestra empresa, esperamos participar en el desarrollo social y económico de
Colombia, Ecuador y Venezuela, y en un futuro cercano en los demás países vecinos, para bien de
nuestros socios, empleados y clientes.
MISIÓN
Brindar un servicio de excelente calidad en la venta de ropa por catálogo en
el Ecuador, entregando a los clientes los mejores productos para satisfacer
sus necesidades. Enmarcados en un trabajo de responsabilidad social que
permita contribuir a fomentar el progreso y bienestar de las familias.
124
4.1.2 VISIÓN
Incentivar la participación de los clientes con el fin de buscar el bienestar de cada uno a través de
las diferentes propuestas que ofrece la comercializadora Modandina S.A.
VISIÓN
Ser una Compañía líder en el mercado en cinco años, para ser reconocida a
nivel nacional, por su calidad y capacidad innovadora en ofrecer las mejores
prendas en vestir.
125
4.1.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(Koontz & Weiririch, 2004, pág. 135) indica que: “son los fines importantes a los que se dirigen las
actividades organizacionales e individuales, pueden ser verificables o cuantificables, esto es al final
del periodo establecido debe ser posible determinar si se cumplieron o no”. Los objetivos
principales que busca el proyecto son:
Los objetivos se podrán definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una
organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el
éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, revelan prioridades,
permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con
eficiencia. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Lograr extender el servicio con otros tipos de clientes existentes en el mercado.
Proveer la bodega de un stock variado en prendas de vestir.
El personal deberá adquirir los conocimientos prácticos.
Cubrir la demanda mensual en la ciudad de Quito.
Incrementar las ventas a nivel nacional.
Incrementar la cartera de los clientes en la ciudad de Quito.
Lograr satisfacer todas las necesidades de los clientes en general.
Alcanzar la excelencia en el servicio.
Cumplir con los plazos de entrega del servicio.
Poner en marcha los procedimientos en su totalidad.
Las funciones deberán estar elaboradas que sirvan para disminuir la carga de actividades en
algunos empleados.
Realizar un organigrama estructural, visón, misión y objetivos socializados.
Cumplir con los objetivos estratégicos propuestos.
Lograr que los empleados se sientan incentivados en su trabajo.
4.1.4 ESTRATEGIAS
Las estrategias son las herramientas que permitirán alcanzar los objetivos planteados. Nos indican
las acciones y muchas veces los recursos que se emplearán para lograr los objetivos. En la empresa
“MODANDINA S.A., se propone emplear las siguientes estrategias:
126
• Estrategias FO (estrategias para atacar)
Aperturar sucursales a fin de ingresar a provincias que más demandan el servicio.
Establecer reuniones periódicas con el personal.
Ofrecer nuevos paquetes promocionales y facilidades de pago.
Ampliar atención a los clientes mediante la web.
Proporcionar incentivos a los clientes cada vez que consiguen nuevos clientes.
• Estrategias DO (estrategias para movilizar)
Contratación de personal para el área de ventas cuando esta lo requiera.
Rediseñar la estructura organizacional de la compañía, ofreciendo lineamientos básicos
(misión, visión, políticas).
Definir claramente las funciones, responsabilidades de cada puesto o unidad de trabajo.
Identificar procesos claves para proponer mejoras y presentar informes de cumplimiento.
Realizar capacitaciones en las cuales trabajen en equipo el personal de la compañía y se
promueva la comunicación.
• Estrategias FA (estrategias para defender)
Disponer de todas las leyes vigentes actualmente en el Ecuador para de esta manera poder
tomar decisiones adecuadas.
Mejorar los costos para fidelizar a los clientes y no optar por productos sustitutos.
Capacitación personal periódicamente en temas relacionados al área que pertenezcan.
Los directivos deben tomar medidas correctivas con respecto a la baja liquidez en los
clientes con la finalidad de salvaguardar la compañía.
• Estrategias DA (estrategias para reforzar)
Aplicación del sistema mejora continua, Justo a tiempo.
Implementación de un sistema de quejas y sugerencias por parte de los clientes para
conocer sus requerimientos.
Determinar métodos de evaluación y control de las acciones de mejora planteada.
Diseñar un Plan Estratégico para fortalecer el ambiente interno y externo para el
posicionamiento de la compañía.
127
4.1.5 MAPA ESTRATÉGICO
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la
organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos
y a definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos dentro de 5 años.
El Mapa Estratégico nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar los
planes de acción en esta Compañía. Con el Mapa Estratégico los directivos de “Modandina S.A.”
podrán tener una clara visión del camino a seguir para la implementación de los planes de acción y
su respectivo control.
Siendo una empresa de servicios, las perspectivas de negocios se centraran en la optimización de
los recursos es decir en incrementar su productividad y mejorar la calidad en el servicio para
satisfacer los requerimientos de los clientes con el fin de obtener un desarrollo integral.
128
Tabla 4.1 Mapa Estratégico
INTERNO
EXTERNO
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
1. Modandina S.A. es reconocida por más de sus
20 años de trayectoria.
2. Los clientes se encuentran satisfechos con el
servicio que se ofrece.
3. La empresa brinda un servicio de calidad.
4. Modandina S.A. cuenta con personal calificado
con amplia experiencia.
5. Los equipos con los que cuenta se encuentra en
óptimas condiciones.
6. Condiciones físicas de trabajo adecuadas.
7. La empresa dispone de un sitio web oficial.
8. Los empleados son responsables.
9. Los empleados cuentan con incentivos.
1. La compañía no trabaja con planificación
(sistema de administración estratégica).
2. Desconocimiento de la razón de ser de la
compañía (Misión, Visión, Objetivos).
3. Falta de personal para cubrir el área de ventas.
4. No existen procesos.
5. No se cuenta con un manual de procesos
administrativos.
6. No se imparte capacitación periódica.
7. No se realiza presentación de informes de
cumplimiento.
8. No existe canales de comunicación adecuados.
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Implementación de nuevas tecnologías para la
ejecución del servicio.
2. Formulación de un posicionamiento estratégico.
3. Expansión geográfica ampliando la cobertura a
nivel nacional.
4. Crecimiento del mercado en la decisión de
compra.
5. El apoyo de clientes que recomiendan nuestro
servicio.
6. Los clientes poseen facilidad de pago.
F1 F2 O2 O3 Aperturar sucursales a fin de ingresar
a provincias que más demandan el servicio.
F4 O4 Establecer reuniones periódicas con el
personal.
F2 04 05 06 Ofrecer nuevos paquetes
promocionales y facilidades de pago.
F7 O3 05 Ampliar atención a los clientes mediante
la web.
F9 04 Proporcionar incentivos a los clientes cada
vez que consiguen nuevos clientes.
D1 D3 02 Contratación de personal para el área de
ventas cuando esta lo requiera.
D2 02 Rediseñar la estructura organizacional de la
compañía, ofreciendo lineamientos básicos
(misión, visión, políticas).
D4 D5 04 Definir claramente las funciones,
responsabilidades de cada puesto o unidad de
trabajo.
D4 D7 04 05 Identificar procesos claves para
proponer mejoras y presentar informes de
cumplimiento.
D5 D8 03 Realizar capacitaciones en las cuales
trabajen en equipo el personal de la compañía y se
promueva la comunicación.
129
Matriz de Estrategias (continuación)
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Costos bajos de la competencia.
2. Implementación de Salvaguardias.
3. Incremento en la tasa de Inflación (consumidor
tendrá que invertir más dinero).
4. Productos sustitutos.
5. Competencia cercana muy agresiva.
6. Baja liquidez y/o solvencia de los clientes.
7. Preferencias y nuevos hábitos de los usuarios de
clase media.
8. Ingreso de empresas con formas óptimas de
distribución y segmentación en el mercado.
F1 F2 A2 A3 Disponer de todas las leyes vigentes
actualmente en el Ecuador para de esta manera
poder tomar decisiones adecuadas.
F3 F4 A1 A4 A5 A6 Mejorar los costos para
fidelizar a los clientes y no optar por productos
sustitutos.
F3 F7 A5 Capacitación personal periódicamente en
temas relacionados al área que pertenezcan.
F1 F8 A6 A8 Los directivos deben tomar medidas
correctivas con respecto a la baja liquidez en los
clientes con la finalidad de salvaguardar la
compañía.
D4 D5 A5 A8 Aplicación del sistema mejora
continua, Justo a tiempo.
D4 D5 A7 A8 Implementación de un sistema de
quejas y sugerencias por parte de los clientes para
conocer sus requerimientos.
D6 D7 D8 A1 A5 Determinar métodos de
evaluación y control de las acciones de mejora
planteada.
D1 D4 A5 A8 Diseñar un Plan Estratégico para
fortalecer el ambiente interno y externo para el
posicionamiento de la compañía.
130
4.1.6 POLÍTICAS
Las políticas que se proponen para la empresa Modandina S.A. Son las siguientes:
Contar con el apoyo de la Gerencia y la participación del personal en el proceso de cambio.
Considerar a todo el personal de la empresa para que participe en un programa de
capacitación.
Realizar convenios crediticios con los clientes para que incremente su capacidad de
compra.
Llevar a cabo un programa de investigación con los clientes actuales y potenciales.
La gerencia es la encargada de la adquisición de equipos que creyere convenientes
para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad del talento humano mediante
acciones sistemáticas de formación.
A todo el personal se le otorgara incentivos por cada labor óptima realizada de su trabajo.
4.1.7 PRINCIPIOS
(Koontz & Weiririch, 2004, pág. 784) refiere como: “verdad fundamental o que en algún momento
determinado se la considera como tal, que explica las relaciones entre dos o más grupos de
variables, señalan lo que debe hacer una persona, reflejan una serie de valores”.
Ofrecer a nuestros clientes un servicio profesional, creativo, innovador y de óptima
calidad.
Satisfacer al máximo las necesidades de nuestros clientes, tanto internos como externos.
Mejorar continuamente la calidad de nuestro servicio, para exceder las expectativas de los
clientes existentes
4.1.8 VALORES
(Koontz & Weiririch, 2004, pág. 337) señala que: “son creencias que se han hecho permanentes
sobre lo que es y no es correcto que guía los actos y comportamientos de los miembros de la
organización en el logro de los objetivos”.
Calidad: Poner atención en los detalles, para ejecutar correctamente los procesos y lograr
el servicio esperado por el cliente.
131
Trabajo en equipo: Basado en la comunicación, compromiso y respeto para alcanzar
objetivos en conjunto.
Responsabilidad: Cumplir tarea asignada bajo un compromiso personal y laboral en las
actividades diarias.
Respeto: Tanto al cliente interno y externo de la empresa, esta práctica mutua permitirá
tener buenas relaciones laborales y desarrollo empresarial.
Racionalidad: Actuar siempre con la razón y la experiencia para afrontar riesgos y
desafíos que se presenten en el camino.
4.2 IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
4.2.1 PLAN DE ACCIÓN
El plan de acción es una herramienta de planificación empleada para la gestión y control de tareas o
proyectos. Como tal, funciona como una hoja de ruta que establece la manera en que se organizará,
orientará e implementará el conjunto de tareas necesarias para la consecución de objetivos y metas.
132
Tabla 4.2 Plan de Acción
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS
PLANES DE
ACCION RECURSOS PORCENTAJE INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIÓN RESPONSABLES
Lograr extender el
servicio con otros
tipos de clientes
existentes en el
mercado.
Aperturar sucursales a
fin de ingresar a
provincias que más
demandan el servicio.
Realizar reuniones de
negocio con
proveedores para la
firma del convenio.
Humanos.
Formatos.
Actas
80%
COBERTURA SERVICIO
= (Cantidad de servicios
atendidos al año/Total de
servicios solicitados)*100
Registro de clientes
actuales de la
compañía.
Gerente General/
Gerente Comercial
Proveer la bodega
de un stock variado
en prendas de vestir.
Determinar métodos de
evaluación y control de
las acciones de mejora
planteada.
Identificar la amplia
gama de prendas de
vestir en el mercado
nacional con mayor
demanda.
Humanos.
Formatos.
Actas
70%
STOCK MERCADERIA =
(Cantidad de prendas de
vestir/Total de prendas en el
mercado nacional)*100
Registro del
inventario de la
mercadería
Gerente General/
Gerente Comercial
El personal deberá
adquirir los
conocimientos
prácticos.
Establecer reuniones
periódicas con el
personal.
Capacidad continúa
al personal nuevo
para incluirlos en el
departamento de
ventas de la
compañía.
Humanos.
Hojas de vida 100%
EVALUACIÓN
PERSONAL = (Número de
preguntas acertadas en
evaluación/Total preguntas
establecidas)*100
Registro de notas de
las evaluaciones.
Gerente General/
Gerente Comercial
Cubrir la demanda
mensual en la ciudad
de Quito
Ampliar atención a los
clientes mediante la
web.
A partir del tercer
mes, al personal
nuevo contratado se
le otorgara una
cartera de clientes
(dependiendo de la
demanda)
Humanos.
Hojas de vida 100%
ATENCIÓN CLIENTES =
(Número de clientes
asignados/Total clientes
atendidos)*100
Registro de clientes Gerente General/
Gerente Comercial
Incrementar las
ventas a nivel
nacional.
Proporcionar incentivos
a los clientes cada vez
que consiguen nuevos
clientes. Ofrecer
nuevos paquetes
promocionales y
facilidades de pago.
Paquetes
promocionales por
cada pedido superior
a los $ 1000 y valor
de logística gratis.
Hojas de
pedidos.
Documentos
crediticios
50%
PROMOCIONES
CLIENTES = (Cantidad de
clientes atendidos con
promoción/Cantidad de
clientes atendidos en un mes
anterior sin la promoción)*100
Registro de ventas
Gerente General/
Gerente
Administrativo
133
Plan de Acción (continuación)
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS
PLANES DE
ACCION RECURSOS PORCENTAJE INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIÓN RESPONSABLES
Incrementar la
cartera de los clientes
en la ciudad de Quito
Los directivos deben
tomar medidas
correctivas con respecto
a la baja liquidez en los
clientes con la finalidad
de salvaguardar la
compañía.
Versatilidad: se retira
la mercadería en mal
estado en el
domicilio u oficina y
se lo entrega de
inmediato.
Hojas de
pedidos.
Documentos
crediticios
60%
COBERTURA CLIENTES
= (Cantidad de clientes que
acceden a este servicio/Total
de Clientes en Quito)*100
Registro de ventas
Gerente General/
Gerente
Administrativo
Lograr satisfacer
todas las necesidades
de los clientes en
general.
Mejorar los costos para
fidelizar a los clientes y
no optar por productos
sustitutos.
Determinar las
necesidades de los
clientes mediante la
realización de una
encuesta en donde se
trate los aspectos:
satisfacción, calidad
y precios.
Formatos de
quejas y
sugerencias
80%
CLIENTES
SATISFECHOS = (Número
de clientes satisfechos/ Total
clientes que dispone la
empresa)*100
Reporte de clientes
atendidos.
Gerente
Administrativo/Ger
ente General
Alcanzar la
excelencia en el
servicio.
Capacitación personal
periódicamente en
temas relacionados al
área que pertenezcan.
Implementación de un
sistema de quejas y
sugerencias por parte de
los clientes para
conocer sus
requerimientos.
Ubicar en atención al
cliente formularios
diarios compuestos
por 1 pregunta
básica. ¿Qué tipo de
atención recibió?
Formatos de
quejas y
sugerencias
100%
CALIFICACIÓN
SERVICIO = (Número de
formularios calificados como
servicio excelente/Total de
servicios prestados en la
compañía)*100
Registro de quejas y
sugerencias.
Gerente
Administrativo/Ger
ente General
134
Plan de Acción (continuación)
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS
PLANES DE
ACCION RECURSOS PORCENTAJE INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIÓN RESPONSABLES
Cumplir con los
plazos de entrega del
servicio.
Aplicación del sistema
mejora continua, Justo
a tiempo.
Analizar el proceso
operativo básico que
se realiza para la
entrega del servicio.
Tanto en la
preparación de los
pedidos y el
despacho.
Hoja de ruta 100%
TIEMPO ENTREGAS =
(Número de entrega con
retraso/ Número de entregas
totales)*100
Reporte de ruta de
las entregas.
Jefe de Logística
/Gerente
Administrativo
Poner en marcha
los procedimientos en
su totalidad.
Identificar procesos
claves para proponer
mejoras y presentar
informes de
cumplimiento.
Elaborar un esquema
de procedimientos
con respecto a los
procesos claves.
Formatos 100%
PROCEDIMIENTOS
ELABORADOS = (Número
de Procedimientos
elaborados/Número Total de
procedimientos
cumplidos)*100
Manual de
Procedimientos.
Jefe de Logística
/Gerente
Administrativo
Las funciones
deberán estar
elaboradas que sirvan
para disminuir la
carga de actividades
en algunos
empleados.
Contratación de
personal para el área de
ventas cuando esta lo
requiera. Definir
claramente las
funciones,
responsabilidades de
cada puesto o unidad de
trabajo.
Elaborar un manual
de funciones y
responsabilidades de
cada puesto o unidad
de trabajo.
Formatos 30%
FUNCIONES
ELABORADAS = (Cantidad
de funciones elaboradas/Total
de funciones)*100
Manual de
Funciones.
Gerente
Administrativo/
Gerente General
135
Plan de Acción (continuación)
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS
PLANES DE
ACCION RECURSOS PORCENTAJE INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIÓN RESPONSABLES
Realizar un
organigrama
estructural, visón,
misión y objetivos
socializados.
Rediseñar la estructura
organizacional de la
compañía, ofreciendo
lineamientos básicos
(misión, visión,
políticas). Diseñar un
Plan Estratégico para
fortalecer el ambiente
interno y externo para
el posicionamiento de
la compañía.
Establecer la Visión,
Misión y Políticas
organizacionales.
Carteleras.
Volantes.
Dípticos
10%
POLÍTICAS
CUMPLIDAS = (Numero de
políticas cumplidas/ Número
Total de políticas)*100
Manual
Planificación
estratégica.
Gerente
Administrativo/
Gerente General
Cumplir con los
objetivos estratégicos
propuestos.
Disponer de todas las
leyes vigentes
actualmente en el
Ecuador para de esta
manera poder tomar
decisiones adecuadas.
Comisiones por
objetivos, se
retribuirá el 10% del
sueldo si el trabajo
realizado cumple con
los objetivos
organizacionales.
Cronograma
de objetivos 100%
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS = (Número de
objetivos estratégicos
cumplidos/Total de objetivos
estratégicos planteados)*100
Manual de
Procedimientos.
Gerente
Administrativo/
Gerente General
Lograr que los
empleados se sientan
incentivados en su
trabajo.
Realizar capacitaciones
en las cuales trabajen
en equipo el personal
de la compañía y se
promueva la
comunicación.
Otorgar tarjetas
Supermaxi, Fybeca,
para uso frecuente.
Premios.
Bonos 100%
INCENTIVO
EMPLEADOS = (Número de
empleados que acceden a estas
tarjetas/Total de
empleados)*100
Nómina de
empleados
Gerente
Administrativo/
Gerente General
136
4.2.2 PLAN OPERATIVO ANUAL
Es un documento en el cual se plasma las acciones que se realizarán durante el año referente a las
operaciones en las que incurrirá la empresa para llevar a cabo lo planificado anteriormente. El
objetivo es tener una secuencia lógica de las acciones que se tomarán, así también el presupuesto
necesario para cada acción requerida. A continuación del detalle del POA 2015 de la
Comercializadora “Modandina S.A.”.
137
Tabla 4.3 Plan Operativo Anual (POA- AÑO 2015)
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS
PLANES DE
ACCION RECURSOS PORCENTAJE INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIÓN RESPONSABLES
Lograr extender
el servicio con otros
tipos de clientes
existentes en el
mercado.
Aperturar
sucursales a fin de
ingresar a
provincias que
más demandan el
servicio.
Realizar
reuniones de
negocio con
proveedores para
la firma del
convenio.
Humanos.
Formatos.
Actas
10%
COBERTURA
SERVICIO = (Cantidad de
servicios atendidos al
año/Total de servicios
solicitados)*100
Registro de clientes
actuales de la
compañía.
Gerente General/
Gerente Comercial
El personal
deberá adquirir los
conocimientos
prácticos.
Establecer
reuniones
periódicas con el
personal.
Capacidad
continúa al
personal nuevo
para incluirlos en
el departamento
de ventas de la
compañía.
Humanos.
Hojas de vida 20%
EVALUACIÓN
PERSONAL =
(Número de
preguntas acertadas
en evaluación/Total
preguntas
establecidas)*100
Registro de notas
de las evaluaciones.
Gerente General/
Gerente Comercial
Incrementar las
ventas a nivel
nacional.
Proporcionar
incentivos a los
clientes cada vez
que consiguen
nuevos
clientes. Ofrecer
nuevos paquetes
promocionales y
facilidades de
pago.
Paquetes
promocionales
por cada pedido
superior a los $
1000 y valor de
logística gratis.
Hojas de
pedidos.
Documentos
crediticios
10%
PROMOCIONES
CLIENTES =
(Cantidad de clientes
atendidos con
promoción/Cantidad
de clientes atendidos
en un mes anterior sin
la promoción)*100
Registro de ventas
Gerente General/
Gerente
Administrativo
138
Lograr satisfacer
todas las
necesidades de los
clientes en general.
Mejorar los costos
para fidelizar a los
clientes y no optar
por productos
sustitutos.
Determinar las
necesidades de los
clientes mediante
la realización de
una encuesta en
donde se trate los
aspectos:
satisfacción,
calidad y precios.
Formatos de
quejas y
sugerencias
12%
CLIENTES
SATISFECHOS =
(Número de clientes
satisfechos/ Total
clientes que dispone
la empresa)*100
Reporte de clientes
atendidos.
Gerente
Administrativo/Gere
nte General
Cumplir con los
plazos de entrega
del servicio.
Aplicación del
sistema mejora
continua, Justo a
tiempo.
Analizar el
proceso operativo
básico que se
realiza para la
entrega del
servicio. Tanto en
la preparación de
los pedidos y el
despacho.
Hoja de ruta 20%
TIEMPO
ENTREGAS =
(Número de entrega
con retraso/ Número
de entregas
totales)*100
Reporte de ruta de
las entregas.
Jefe de Logística
/Gerente
Administrativo
Las funciones
deberán estar
elaboradas que
sirvan para
disminuir la carga
de actividades en
algunos empleados.
Contratación de
personal para el
área de ventas
cuando esta lo
requiera. Definir
claramente las
funciones,
responsabilidades
de cada puesto o
unidad de trabajo.
Elaborar un
manual de
funciones y
responsabilidades
de cada puesto o
unidad de trabajo.
Formatos 5%
FUNCIONES
ELABORADAS =
(Cantidad de
funciones
elaboradas/Total de
funciones)*100
Manual de
Funciones.
Gerente
Administrativo/
Gerente General
Cumplir con los
objetivos
estratégicos
propuestos.
Disponer de todas
las leyes vigentes
actualmente en el
Ecuador para de
esta manera poder
tomar decisiones
adecuadas.
Comisiones por
objetivos, se
retribuirá el 10%
del sueldo si el
trabajo realizado
cumple con los
objetivos
organizacionales.
Cronograma
de objetivos 20%
CUMPLIMIENT
O DE OBJETIVOS = (Número de
objetivos estratégicos
cumplidos/Total de
objetivos estratégicos
planteados)*100
Manual de
Procedimientos.
Gerente
Administrativo/
Gerente General
139
4.2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La Comercializadora Modandina S.A. no posee una estructura Organizacional, es así que a
continuación se muestra una propuesta de un organigrama para la empresa en cuestión, en donde se
puede ver mejor la coordinación e integración del trabajo como también el liderazgo.
Con el diagnóstico organizacional se obtuvo información para conocer la situación actual de la
Empresa Modandina S.A., nos permitió informarnos acerca de aspectos positivos y negativos con
los que cuenta la empresa tanto en el entorno interno y externo, esta información nos ayuda como
referente para plantear y diseñar mejoras en el funcionamiento de las operaciones de la empresa
con el fin de alcanzar el crecimiento de la misma y mantener un prestigio ya reconocido.
También es necesario reglamentar cada área, definir misión, visión y objetivos que no posee en la
actualidad la empresa y que son necesarios para el buen funcionamiento de esta empresa.
Cada empresa, institución u organización debe tener una estructura acorde a su situación, porque
cabe recordar que cada empresa es diferente de otra en muchos aspectos, que es imposible tener
una receta mágica para encasillar a todas, el trabajo de los administradores es elaborar la mejor
estructura para la empresa.
140
4.2.3.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Los organigramas estructurales giran alrededor de la ubicación de las unidades administrativas.
(Barreiros, 2007, pág. 132) señala: “este tipo de organigramas refiere sólo a las unidades que
integran las empresas donde se configura una especie de armazón constitutivo que resume el
andamiaje organizacional”
Figura 4.1 Organigrama Estructural
141
4.2.3.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL
(Barreiros, 2007, pág. 134) señala: “estos organigramas incorporan a los gráficos estructurales una
síntesis del contenido operacional de cada unidad administrativa donde se anotan los puntos más
sobresalientes de las responsabilidades que tuvieren asignadas”.
Figura 4.2 Organigrama Funcional
142
4.2.3.3 ORGANIGRAMA DE POSICION DE PERSONAL
(Barreiros, 2007, pág. 137) refiere que: “incorpora un detalle de los puestos existentes en cada
organismo, es decir, procura integrar la información orgánica con la particular de los servidores y
trata de correlacionar las exigencias de los puestos con las características de los efectivos”.
Figura 4.3 Organigrama de Posición de Personal
143
4.2.4 MANUAL DE FUNCIONES
(Gilli, 2007, pág. 99) hace referencia que: “los manuales son documentos que guiarán a las
personas en su trabajo”. Además se considera un instrumento de trabajo que contiene normas y
tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades diarias.
Para el presente proyecto se han definido cuatro manuales, que corresponden al Gerente General, al
Jefe de Marketing, Jefe de Operaciones y entrenadores. A continuación se detallan cada uno de los
puestos:
4.2.4.1 ÁREA FINANCIERA
INFORMACIÓN BÁSICA
Puesto: Gerente Financiero
Jefe: Gerente General
Supervisa a : Jefe de Cartera y Crédito
Naturaleza del Puesto:
Persona que posea capacidad de negociación, rapidez de decisión, para realizar inversiones
posteriores, alto nivel de análisis financiero y uso de tecnología.
PERFIL DEL PUESTO
Edad: 25 a 45 años
Sexo: Indistinto
Estudios: Estudios Superiores
Experiencia: Mínimo 3 años en el área financiera.
Formación:
Ing. Administración de Empresas o afines
Cursos Generales: Inglés / Computación
144
4.2.4.2 ÁREA ADMINISTRATIVA
INFORMACIÓN BÁSICA
Puesto: Gerente Administrativo
Jefe: Gerente General
Supervisa a : Jefe de Marketing, Jefe de Operaciones
Naturaleza del Puesto:
Persona que posea liderazgo, con deseo de hacer crecer el negocio, altamente motivador, con
carácter firme, orientado al cumplimiento de objetivos, con excelente capacidad de dirección,
comunicación y negociación.
Funciones específicas:
Planeamiento y dirección estratégica de actividades de la empresa.
Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, controlar las actividades.
Elaborar documentos del giro del negocio.
Revisar ingresos.
Comprar implementos.
Realizar una eficaz administración de los recursos financieros, materiales y humanos.
Analizar los aspectos financieros de todas las decisiones.
Analizar la cantidad de inversión necesaria para alcanzar las ventas esperadas, decisiones
que afectan al balance general.
PERFIL DEL PUESTO
Edad: 25 a 45 años
Sexo: Indistinto
Estudios: Estudios Superiores
Experiencia: Mínimo 2 años en el área administrativa.
Formación:
Ing. Administración de Empresas o afines
Cursos Generales: Inglés / Computación
145
4.2.4.3 ÁREA RECURSOS HUMANOS
INFORMACIÓN BÁSICA
Puesto: Jefe Talento Humano
Jefe: Gerente General
Supervisa a : Personal de la Compañía
Naturaleza del Puesto:
Persona que posea capacidad de motivación y liderazgo, orientado a los empleados, con
capacidad para la resolución de problemas, toma de decisiones.
Funciones específicas:
Contratación de personal
Capacitación de personal
Resolución de conflictos internos
PERFIL DEL PUESTO
Edad: 25 a 45 años
Sexo: Indistinto
Estudios: Estudios Superiores
Experiencia: Mínimo 3 años en el área talento humano.
Formación:
Ing. En Recursos Humanos o afines
Cursos Generales: Inglés / Computación
146
4.2.4.4 ÁREA LOGÍSTICA
INFORMACIÓN BÁSICA
Puesto: Jefe de Operaciones
Jefe: Gerente General
Supervisa a : Jefe de Bodega
Naturaleza del Puesto:
Persona que posea liderazgo, con carácter firme, orientado al cumplimiento de objetivos, con
excelente capacidad de dirección, y comunicación.
Funciones específicas:
Elaborar órdenes de pedidos
Realizar el Control de Calidad
Establecer políticas para la bodega.
Manejo, actualización y custodia del inventario físico de materiales y mercaderías
ingresadas a la bodega.
Establecer procedimientos y Control de Ingreso y Egreso de mercadería.
Colaborar con los asesores comerciales con la información sobre los productos y equipos
existentes.
Vigilar y colaborar con las entregas de los pedidos.
PERFIL DEL PUESTO
Edad: 25 a 45 años
Sexo: Indistinto
Estudios: Estudios Superiores
Experiencia: Mínimo 2 años en el área de Logística
Formación:
Ing. Administración de Empresas o afines
Cursos Generales: Computación
147
4.2.4.5 ÁREA COMERCIAL
INFORMACIÓN BÁSICA
Puesto: Gerente Comercial
Jefe: Gerente General
Supervisa a : Jefe de Marketing, Jefe de Operaciones
Naturaleza del Puesto:
Persona que posea capacidad de comunicación efectiva y negociación, rapidez de decisión,
honradez y disciplina, orientado al cumplimiento de objetivos y alto nivel de creatividad y
uso de tecnología.
Funciones específicas:
Planificar, organizar y dirigir la gestión de la comercialización.
Elaborar periódicamente un plan para la investigación comercial o de mercados.
Analizar estrategias de marketing y publicidad.
Elaborar estrategias para alcanzar las metas propuestas por la empresa.
Elaborar cuadros de proyecciones para metas de ventas a corto y mediano plazo.
Coordinar la capacitación a los asesores comerciales para generar una identidad de
negocios acorde a las políticas de venta de la empresa.
Elaborar políticas para el departamento comercial.
PERFIL DEL PUESTO
Edad: 25 a 45 años
Sexo: Indistinto
Estudios: Estudios Superiores
Experiencia: 2 años en el área de ventas/ servicio al
cliente.
Formación:
Ing. Administración de Empresas/Marketing
Cursos Generales: Inglés / Computación / Google Adwords
148
4.3 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO
4.3.1 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
Finalmente es necesario revisar y controlar la implantación de las estrategias, esto se logra
mediante la evaluación que permite abstraer información del cumplimiento o incumplimiento de
los objetivos establecidos y advirtiendo sobre los problemas y dificultades que se pueden generar
en el proceso. Al plantear las estrategia se tuvo que tener en cuenta que hay variables externas que
cambian constantemente, por la influencia que tienen dichas variables dentro de la organizaron las
estrategias deben tener la posibilidad de ser modificables y de esta forma evitar que se hagan
obsoletas. Los factores externos tienen gran incidencia en todas las etapas del direccionamiento
estratégico, pero esta etapa es clave, ya que es donde se decide si se replantea la estrategia o
continua igual. La evaluación de las estrategias contempla tres actividades fundamentales, que
deben realizarse de forma continua, para poder así supervisar y establecer puntos de referencia del
progreso:
a) Examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa: Se deben revisar los
cambios generados en las fortalezas y debilidades así como si las estrategias planteadas e
implementadas han sido eficaces frente a oportunidades y amenazas.
b) Medición del rendimiento de la empresa: en donde se hace una comparación de los
resultados esperados con los resultados reales, esta evaluación debe hacerse de forma
cuantitativa y cualitativa
c) La toma de medidas correctivas, después de analizar la situación de la empresa y si las
estrategias planteadas e implantadas han sido o no efectivas y eficientes, puede tomarse
decisiones para que la empresa logre ser competitiva, es por esto que el proceso
149
Tabla 4.4 Evaluación Estratégica.
ESTRATEGIAS MEDICIÓN DEL
RENDIMIENTO
MEDIDAS
CORRECTIVAS
Aperturar sucursales a fin de ingresar
a provincias que más demandan el
servicio.
Son fuertes competidores para
ingresar en el mercado.
Realizar reuniones con nuevos
clientes a fin de expandirnos en
el mercado.
Determinar métodos de evaluación y
control de las acciones de mejora
planteada. Habilidad en técnicas de evaluación.
Implementar métodos de
evaluación.
Establecer reuniones periódicas con
el personal.
Debilidad en realizar reuniones
continuas. Realizar capacitaciones
continuas al personal.
Ampliar atención a los clientes
mediante la web.
Captan con facilidad clientes en la
web.
Realizar más publicidad en la
web para poder captar mayor
clientela.
Proporcionar incentivos a los clientes
cada vez que consiguen nuevos
clientes. Ofrecer nuevos paquetes
promocionales y facilidades de pago.
Facilidad en presentar incentivos. Ofrecer paquetes promocionales
a los clientes.
Los directivos deben tomar medidas
correctivas con respecto a la baja
liquidez en los clientes con la
finalidad de salvaguardar la
compañía.
Debilidad para sobrellevar la baja
liquidez en los clientes.
Orientarse a clientes con mejor
capacidad de pago por medio de
documentos crediticios.
Mejorar los costos para fidelizar a los
clientes y no optar por productos
sustitutos.
Debilidad en bajar costos en el
mercado.
Evaluar los costos para realizar
un ajuste en el cual se
disminuyan.
Implementación de un sistema de
quejas y sugerencias por parte de los
clientes para conocer sus
requerimientos.
Facilidad en adoptar sugerencias. Revisar las novedades en el
sistema y dar una solución
inmediata.
150
Evaluación Estratégica (continuación)
ESTRATEGIAS MEDICIÓN DEL
RENDIMIENTO
MEDIDAS
CORRECTIVAS
Aplicación del sistema mejora
continua, Justo a tiempo.
Agilidad en la entrega de la
mercadería. Entregas de pedido, controlando
el tiempo invertido en cada una.
Identificar procesos claves para
proponer mejoras y presentar
informes de cumplimiento.
Debilidad para presentar reportes de
cumplimiento.
Elaborar un esquema de
procedimientos con respecto a
los procesos claves.
Contratación de personal para el área
de ventas cuando esta lo requiera.
Definir claramente las funciones,
responsabilidades de cada puesto o
unidad de trabajo.
Capacidad para la selección de
personal.
Elaborar un manual de funciones
y responsabilidades de cada
puesto o unidad de trabajo.
Rediseñar la estructura
organizacional de la compañía,
ofreciendo lineamientos básicos
(misión, visión, políticas). Diseñar
un Plan Estratégico para fortalecer el
ambiente interno y externo para el
posicionamiento de la compañía.
Agilidad para implementar la
estructura organizacional. Establecer la Visión, Misión y
Políticas organizacionales.
Disponer de todas las leyes vigentes
actualmente en el Ecuador para de
esta manera poder tomar decisiones
adecuadas.
Debilidad en el cumplimiento de las
leyes.
Cumplir con todos los
reglamentos establecidos por las
leyes vigentes en el país.
Realizar capacitaciones en las cuales
trabajen en equipo el personal de la
compañía y se promueva la
comunicación.
Capacidad innovadora al momento
del trabajo en equipo.
Realizar capacitaciones y
actividades en donde se
promueva la comunicación..
151
4.3.2 EVALUACIÓN OPERATIVA
En el siguiente cuadro se presenta un resumen de las temáticas incluidas en las evaluaciones
operativas.
Tabla 4.5 Evaluación Operativa
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
AÑOS
2015 2016 2017 2018 2019
Lograr extender
el servicio con otros
tipos de clientes
existentes en el
mercado.
Realizar reuniones
de negocio con
proveedores para la
firma del convenio.
Proveer la bodega
de un stock variado
en prendas de vestir.
Identificar la
amplia gama de
prendas de vestir
en el mercado
nacional con
mayor demanda.
El personal
deberá adquirir los
conocimientos
prácticos.
Capacidad
continúa al
personal nuevo
para incluirlos en
el departamento
de ventas de la
compañía.
Cubrir la
demanda mensual
en la ciudad de
Quito
A partir del
tercer mes, al
personal nuevo
contratado se le
otorgara una
cartera de
clientes
(dependiendo de
la demanda)
Incrementar las
ventas a nivel
nacional.
Paquetes
promocionales
por cada pedido
superior a los $
1000 y valor de
logística gratis.
Incrementar la
cartera de los
clientes en la ciudad
de Quito
Versatilidad: se
retira la
mercadería en
mal estado en el
domicilio u
oficina y se lo
entrega de
inmediato.
Lograr satisfacer
todas las
necesidades de los
clientes en general.
Determinar las
necesidades de
los clientes
mediante la
realización de
una encuesta en
donde se trate los
aspectos:
satisfacción,
calidad y precios.
152
Evaluación Operativa (continuación)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
AÑOS
2015 2016 2017 2018 2019
Alcanzar la
excelencia en el
servicio.
Ubicar en
atención al
cliente
formularios
diarios
compuestos por 1
pregunta básica.
¿Qué tipo de
atención recibió?
Cumplir con los
plazos de entrega
del servicio.
Analizar el
proceso
operativo básico
que se realiza
para la entrega
del servicio.
Tanto en la
preparación de
los pedidos y el
despacho.
Poner en marcha
los procedimientos
en su totalidad.
Elaborar un
esquema de
procedimientos
con respecto a
los procesos
claves.
Las funciones
deberán estar
elaboradas que
sirvan para
disminuir la carga
de actividades en
algunos empleados.
Elaborar un
manual de
funciones y
responsabilidades
de cada puesto o
unidad de
trabajo.
Realizar un
organigrama
estructural, visón,
misión y objetivos
socializados.
Establecer la
Visión, Misión y
Políticas
organizacionales.
Cumplir con los
objetivos
estratégicos
propuestos.
Comisiones por
objetivos, se
retribuirá el 10% del
sueldo si el trabajo
realizado cumple
con los objetivos
organizacionales.
Lograr que los
empleados se
sientan incentivados
en su trabajo.
Otorgar tarjetas
Supermaxi, Fybeca,
para uso frecuente.
153
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Apoyada del diagnóstico organizacional se pudo estudiar la situación actual que presenta la
Empresa MODANDINA S.A., y las conclusiones que se obtuvieron de la investigación fueron las
siguientes:
1) En la empresa es necesario implementar el plan estratégico porque contribuirá para lograr una
institución que tenga los procesos organizados y sistematizado, de esta manera lograr una
mejor atención a los clientes.
2) A través de este esfuerzo de cambio que se va presentando se podrá ofrecer un mejor servicio
al cliente de tal manera que estos se encuentren satisfechos y de esta manera se lograra la
fidelidad del cliente.
3) “MODANDINA S.A.”, no posee detalladamente sus procesos, funciones y tareas; lo cual ha
causado que los integrantes de la empresa realicen actividades que no corresponden a sus
cargos, y muchos de ellos se recarguen de trabajo.
4) No posee claramente detallada la visión y misión de la organización, los cuales son los puntales
para un desarrollo organizacional.
5) La empresa cuenta con prestigio adquirido a lo largo del tiempo, que ha hecho que muchos
clientes la prefieran por la calidad en el servicio que presta, esto es la mayor fortaleza con la
que cuenta la empresa en un mercado competitivo.
154
5.2 RECOMENDACIONES
De las conclusiones anteriormente mencionadas, se derivan las siguientes recomendaciones para la
Empresa Modandina S.A. Con el ánimo de que sean tomadas en cuenta y aplicadas.
1) Se recomienda la implementación y el seguimiento de esta propuesta hasta que quede
organizada de una forma definitiva.
2) Se recomienda que la gerencia apoye y se comprometa con este esfuerzo de cambio.
3) Elaborar un manual de funciones y procesos, de acuerdo a las necesidades de la empresa;
tomando como punto de partida y guía, las funciones propuestas en el Capítulo III del presente
trabajo.
4) Difundir, implantar y evaluar el cumplimiento de la planificación estratégica que se ha diseñado
para Modandina S.A.; y así conseguir los objetivos deseados satisfaciendo y llenando las
expectativas tanto de los clientes internos como externos.
5) Hay que seguir manteniendo la calidad en el servicio para con el cliente, buscando
siempre satisfacer sus necesidades, y darle la verdadera importancia como primera persona
dentro de la organización, debe seguir siendo la política mejor ejecutada por todos los
integrantes de la empresa.
155
GLOSARIO
Para la realización de este trabajo se abordó una serie de definiciones que sirven de base teórica
para los aspectos objeto de estudio. Todo esto con el propósito de efectuar una descripción de los
componentes que intervienen en el planteamiento del problema, de tal manera que se facilite la
explicación del mismo basándose en el conocimiento científico.
1. ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
Es una Metodología que permite en forma sistemática enfocar, analizar y mejorar los procesos con
el propósito de aumentar la satisfacción de los usuarios.
Esta herramienta es muy valiosa para el mejoramiento de procesos, ya que permite separar,
identificar y en ocasiones cuantificar las distintas partes de un proceso.
2. ÁRBOL DE PROBLEMAS
El árbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se
expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los
involucrados en relación con el problema en cuestión.
3. ÁRBOL DE OBJETIVOS
Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problemas se convierten, como soluciones,
en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.
Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los
medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para
determinar su impacto de desarrollo.
4. CADENA DE VALOR
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y
potenciales”.
5. CALIDAD TOTAL
Gestión Total de la Calidad, es una forma de pensar y de actuar que conduce a la excelencia y que
mueve a hacer bien todos los trabajos en la empresa.
6. CLIENTE
La persona u organización, externa o interna a la empresa que recibe el resultado de algún proceso.
156
7. COMPETITIVIDAD
La capacidad para identificar oportunamente cambios en las necesidades y expectativas del cliente
y dar respuestas concretas a estos cada vez a mayor velocidad.
8. CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y
que hacen de esta su forma de comportamiento.
9. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Este documento describe el proceso de construcción de una de las herramientas más útiles para la
ordenación de ideas, mediante el criterio de sus relaciones de causalidad, el Diagrama Causa-
Efecto, también llamado “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama de Espina de Pescado”.
10. DIAGNÓSTICO
Etapa inicial del proceso de planeación que consiste en un análisis crítico de la entidad o
dependencia y de su entorno a partir de la recolección, clasificación y análisis de los elementos
que los conforman, con el objetivo de identificar sus logros, necesidades y problemas. Para el
entorno, estos suelen interpretarse como amenazas u oportunidades, y para la entidad o
dependencia como fortalezas o debilidades
11. EFICIENCIA
Es la relación entre los insumos o recursos empleados y los resultados o productos alcanzados.
12. EFICACIA
Es el grado y el plazo en que se logran los efectos y los resultados previstos.
13. ENTORNO
Porción de la realidad que puede afectar al sistema o ser afectada por este.
14. ESCENARIO
Sucesión de escenas descritas caracterizadas por un conjunto de valores de las variables relevantes
del sistema y su entorno.
15. ESTÁNDAR DE EVALUACIÓN
Es un principio altamente aceptado por expertos sobre algún campo, tema o tópico específico, para
medir el valor o la calidad de un objeto de evaluación.
157
16. ESTRATEGIA
Conjunto de habilidades necesarias para conseguir un fin. Considera las condiciones necesarias
para el éxito. Es la manera en cómo enfoca una organización o institución su misión y objetivos,
buscando maximizar sus ventajas y minimizar sus desventajas competitivas.
17. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Se refiera a la forma en la que una institución organiza en unidades funcionales, relativamente
independientes, sus recursos humanos para la realización de sus funciones sustantivas o sus
programas y servicios educativos.
18. EVALUACIÓN
Se refiere al proceso de determinar el mérito, valor, calidad o beneficio de un producto o resultado
de algo.
19. FODA
Es una técnica sencilla que permite analizar la situación actual de una organización, estructura o
persona, con el fin de obtener conclusiones que permitan superar esa situación en el futuro. La
técnica del diagnóstico FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) permite
también conocer el entorno o elementos que están alrededor de la organización, estructura o
persona y que la condicionan.”
20. INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO
Es el grado de complejidad de las fuerzas que inciden sobre, más el grado de cambio que existe en,
el ambiente externo de una organización o institución.
21. INDICADORES DE DESEMPEÑO
Los indicadores son razones o proporciones, porcentajes u otros valores cuantitativos que permiten
a una institución comparar su posición en áreas estratégicas clave; según criterios de especialistas
propios o externos, desempeño pasado, sus metas institucionales establecidas. Los indicadores
permiten, a los tomadores de decisiones, evaluar la posición estratégica de la institución y realizar
análisis comparativos posteriores.
22. LÍNEA DE ACCIÓN
Directriz o criterio de orientación que reviste la mayor importancia relativa, al señalar las acciones
esenciales a efectuar para alcanzar metas y objetivos específicos. En la vertiente obligatoria, la
línea prioritaria de acción direcciona las acciones fundamentales de los proyectos.
158
23. MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe
permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-
efecto y las dependencias entre los objetivos.
24. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
Es una herramienta de análisis estratégico, que dentro de un proceso de planificación, permite
identificar la forma en que las fortalezas pueden permitir tomar las oportunidades del ambiente
para beneficio de los procesos de la organización.
25. META
Expresión cuantitativa de un objetivo, enuncia la magnitud o grado de realización de un objetivo en
un tiempo determinado.
26. MISIÓN
Es el propósito o la razón de la existencia de una organización o institución, describe lo que en el
presente hace esta.
27. NECESIDAD
Es la brecha que hay entre los resultados actuales y los deseados de una organización o institución.
Diagnóstico de necesidades es el proceso de identificación de las brechas entre los resultados
presentes y los deseables, y su ordenación por prioridad en función de lo cual se decide a cuales se
refuerza, reduce o elimina.
28. OBJETIVO
Enunciado intencional sobre los resultados que se pretende alcanzar con la realización de
determinadas acciones y que incluye: (a) los resultados esperados, (b) quién (es) hará posible su
realización, (c) bajo qué condiciones se verificarán dichos resultados, y (d) qué criterios se usarán
para verificar el logro de los resultados.
29. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica se define como el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste
permanente entre la organización y las cambiantes oportunidades de su entorno. Generalmente, la
planeación estratégica es de largo plazo (cinco a diez años) y abarca a todo un sistema u
organización buscando resultados de largo alcance. Planeación táctica. La planeación táctica,
también conocida como operativa, trata de la selección de los medios y recursos por los cuales han
de alcanzarse objetivos específicos de corto plazo, por ejemplo a un año.
159
30. PLAN
Conjunto ordenado y cronológico de las actividades que en un tiempo determinado debe realizar
una persona o empresa para alcanzar las metas y lo objetivos fijados.
31. PLANIFICACIÓN
La planificación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación
de tiempos y números necesarios para su realización.
Es una de las funciones esenciales del proceso de dirección. Consiste en fijar las metas y objetivos
de un proyecto, elegir las estrategias y políticas y formular los planes tendientes a conseguir las
metas y objetivos mencionados o el rendimiento pleno de la colectividad.
32. POLÍTICAS
Se entiende por políticas las orientaciones generales de carácter filosófico, doctrinal, axiológico y
práctico, que guían las acciones hacia el logro de los propósitos establecidos. En otras palabras, las
políticas suponen un modo de conducir las acciones para lograr las finalidades propuestas. Son
lineamientos y directrices que constituyen un marco dentro del cual deberán desplegarse los
esfuerzos y acciones para alcanzar los fines, objetivos y metas del proceso planificador. Las
políticas encauzan y delimitan las opciones deseables y, teniendo en cuenta el orden de prioridades
establecidas.
33. PORTAFOLIO
Es una colección clasificada de documentos relacionados con la actuación de un agente, educativo
o académico en este caso, responsable o directivo de un programa. Por ejemplo, un portafolio de
evaluación de un plan sería una colección clasificada de documentos o evidencias sobre el
desempeño de cada uno de los programas que conforman un plan.
34. PRESUPUESTO
Es el conjunto de recursos monetarios disponibles por la institución u organización, distribuidos
por programas. Un presupuesto enlista el costo detallado de cada programa.
35. PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado
fin.
160
BIBLIOGRAFÍA
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Marzo de 2015, de Dirección Estratégica:
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2015, de www.es.scribd.com: http://es.scribd.com/doc/40667041/PRINCIPIOS-
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