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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A.
AUTORA: CRISTINA NICOLE VALLEJO VALLEJO
TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
TUTOR: ING. LEONARDO SALVADOR PÉREZ, MSC.
QUITO, JULIO DE 2015
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Vallejo Vallejo Cristina Nicole (2015). Auditoría de gestión aplicada a la empresa florícola DAMAGROFARMS S.A.
Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría. Facultad de Ciencias
Administrativas. Quito: UCE. 151 p.
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DEDICATORÍA
En primer lugar a Dios por ser mi guía y sustento en todo momento, por darme fuerzas
para continuar y alcanzar mis objetivos.
A mi padres por su apoyo, por ser mi inspiración y motivación en cada uno de los
momentos de mi vida, por sus palabras de aliento y consejos que fueron indispensables
para poder cumplir un peldaño más en vida profesional, pero sobre todo gracias por su
amor y comprensión incondicional.
A mi familia y amigos que compartieron cada uno de los momentos de alegrías y tristezas
por apoyarme y ayudarme a no decaer y seguir luchando para alcanzar esta meta.
A la Universidad Central del Ecuador por permitir adquirir cada uno de los conocimientos
necesarios para desempeñarme en gran manera en vida profesional.
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AGRADECIMIENTO
Principalmente quiero agradecer infinitamente a mi tutor Ing. Leonardo Salvador por su
ayuda, comprensión y apoyo incondicional, brindándome sus conocimientos y guiándome
de la mejor manera durante el desarrollo de esta tesis, por su tiempo dedicación y esfuerzo.
Agradezco a la Florícola Damagrofarms S.A. por abrirme las puertas y permitirme obtener
la información necesaria para el desarrollo de esta investigación.
A mi familia y amigos por su apoyo, motivación y comprensión en alcanzar este objetivo
de mi título de tercer nivel en la Universidad Central del Ecuador.
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AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, CRISTINA NICOLE VALLEJO VALLEJO en calidad de autora del Trabajo de
Titulación realizada sobre “AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA
FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A.” , por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de
parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19
y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, Julio 2015
Cristina Nicole Vallejo Vallejo
C.I. 1722695077
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 1
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................... 2
GENERALIDADES DE LA EMPRESA ........................................................................................ 2
1. Aspectos generales ........................................................................................................... 2
1.2 Direccionamiento estratégico .......................................................................................... 10
CAPITULO 2 ............................................................................................................................. 17
ANÁLISIS SITUACIONAL ....................................................................................................... 17
2.1 Análisis interno ............................................................................................................. 17
2.2 Análisis externo ............................................................................................................. 20
2.3 FODA .......................................................................................................................... 36
CAPITULO 3 ............................................................................................................................. 38
MARCO TEÓRICO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN ............................................................. 38
3.1 Historia de la auditoría ................................................................................................... 38
3.2 Marco conceptual de la auditoría de gestión ................................................................... 41
3.3 Beneficios de la Auditoría de gestión ............................................................................ 43
3.4 Herramientas de la auditoría de gestión ......................................................................... 43
3.5 Escala de medición ........................................................................................................ 52
3.6 Indicadores de Auditoría de gestión ................................................................................. 54
CAPITULO 4 ............................................................................................................................. 57
METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN ................................................................ 57
4. FASES DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN .................................................................... 58
4.1 Fase I. Conocimiento preliminar .................................................................................. 58
4.2 Fase II. planificación ...................................................................................................... 62
4.3 Fase III ejecución........................................................................................................... 63
4.3.1 Programa de auditoría ................................................................................................. 63
4.3.2 Modelos de evaluación del control interno ................................................................. 65
ix
4.3.3 Herramientas de evaluación de control interno ............................................................... 79
4.3.4 Evaluación de riesgos de auditoría ................................................................................ 81
4.3.5 Aplicación de técnicas y procedimientos de auditoria ..................................................... 82
4.3.6 Papeles de trabajo ....................................................................................................... 84
4.3.7 Evidencias ................................................................................................................. 87
CAPITULO 5 ............................................................................................................................. 89
AUDITORÍA DE GESTIÓN EMPRESA DAMAGROFARMS S.A. ............................................... 89
5.1 Comunicación de resultados ............................................................................................ 89
5.2 Documentación previa .................................................................................................... 99
5.3 Fase I Conocimiento preliminar ..................................................................................... 100
5.4 Fase II planificación ..................................................................................................... 114
5.5 Fase III ejecución......................................................................................................... 119
CAPÍTULO 6. .......................................................................................................................... 147
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 147
6.1 Conclusiones ............................................................................................................... 147
6.2 Recomendaciones ........................................................................................................ 147
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 149
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LISTADO DE FIGURAS
Figura 1.1 Organigrama empresa Damagrofarms S.A. .................... Error! Bookmark not defined. Figura 2.1 Ubicación de las oficinas Damagrofarms S.A ................................................................ 21 Figura 2.2 Ubicación de la plantación Damagrofarms S.A. ............................................................. 21 Figura 2.3 Inflación Acumulada en Diciembre de cada Año (2001- 2013). .................................... 22 Figura 2.4 Tasa Mensual de Inflación de cada Año (2012- 2014) ................................................... 23 Figura 2.5 Producto Interno Bruto de cada Año (2010- 2015) ......................................................... 24 Figura 2.6 Producto Interno Bruto variación trimestral.................................................................... 24 Figura 2.7 Tasa de Interés Referenciales Vigentes ........................................................................... 25 Figura 2.8 Tasa de Interés Activa y Pasiva Mensual ........................................................................ 26 Figura 2.9 Tasa de Interés. ............................................................................................................... 27 Figura 3.1 Modelo de Cuestionario de Control Interno .................................................................... 48 Figura 4.1 Fases de la Auditoría de Gestión ..................................................................................... 57 Figura 4.2. Componentes del COSO I .............................................................................................. 67 Figura 4.3. Componentes del COSO II ............................................................................................ 73 Figura 4.4. Componentes del COSO III ........................................................................................... 77 Figura 4.5 Simbología de Flujogramas............................................................................................. 80
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RESUMEN EJECUTIVO
El trabajo se enfoca en el desarrollo de una auditoría de gestión aplicada a la empresa florícola
DAMAGROFARMS S.A., que contribuirá a mejorar los procesos y procedimientos y mejorar la
calidad de los productos y la eficiencia en los servicios.
Para que la Florícola Damagrofarms alcance sus objetivos es necesario implementar controles
internos administrativos en las áreas de Recursos Humanos, Marketing y Ventas, Producción,
Financiero con el fin de lograr la eficiencia de los procesos que se realizan en las mismas.
La auditoría de gestión es una herramienta que permite validar la información operativa así como
financiera; permitiendo corregir a tiempo las deficiencias en cuanto a sus políticas, procedimientos
y prácticas contables defectuosas.
Palabras Claves:
1. Auditoría de Gestión
2. Control Interno
3. COSO I-II-III
4. Riesgo
5. Procesos
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1
INTRODUCCIÓN
La auditoría de gestión es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de
una empresa, institución o departamento gubernamental o de cualquiera otra entidad y de sus
métodos de control, medios de operación y empleo de sus recursos humanos y materiales.
La Auditoría de Gestión tiene como propósito aprovechar de mejor manera todos los
recursos: humanos, financieros, tecnológicos y materiales; reduciendo costos y mejorando el
rendimiento financiero de la empresa; empujando el desarrollo de las actividades de la empresa;
generando planes de acción y procedimientos ligados al logro de los objetivos planteados por
la misma.
El documento está estructurado en seis capítulos, con los siguientes contenidos:
Capítulo 1: Contiene el conocimiento previo de la Compañía, reseña histórica, objetivos, misión
y visión; en general, como está conformada la empresa en la cual se aplica la investigación.
Capítulo 2: Realiza un análisis situacional de la Compañía, considerando factores internos y
externos que intervienen en el desarrollo de sus actividades.
Capítulo 3: Se establece previa información de la auditoría de gestión y todos los componentes
que lo conforma.
Capítulo 4: Considera el proceso de auditoría que se aplicara en el desarrollo práctico de la
investigación aplicada a la compañía Damagrofarms. S.A.
Capítulo 5: Desarrolla y analiza prácticamente las principales áreas de la compañía, sus
procesos y objetivos.
Capítulo 6: Contiene conclusiones obtenidas en el desarrollo de la investigación y
recomendaciones para la FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A.
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CAPÍTULO 1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1. Aspectos Generales
1.1.1 Reseña histórica
La empresa “DAMAGROFARMS S.A. se dedica a la explotación y comercialización de flores y
productos agrícolas y agropecuarios. Inició sus actividades empresariales en la provincia de
Pichincha, ciudad de Quito, en el año 2009, bajo la dirección del Ingeniero Diego Romero, actual
Gerente General de la empresa.
La empresa DAMAGROFARMS S.A. empezó como una empresa pequeña en 2006 como uno
de los productores de Baby's Breath1 en Ecuador. Desde entonces, ha ampliado la línea de productos
para incluir una amplia variedad de flores de verano y novedades según las temporadas. Además de
los paquetes a granel de todos los días, ofrece una línea completa de los racimos de consumo y cajas
mixtas.
Presenta un programa de extensión cultivador permite a floricultores de pequeña escala el acceso
a la micro financiación. Trabaja con un puñado de pequeños productores de flores, boutique de flores
que dan a luz todos los días fresco y recogido en baldes a nuestras instalaciones consolidación cuarto
frío. Cuando llega la flor, nuestros manipuladores de flores expertos inspeccionan la calidad, grado
del producto, y el paquete de acuerdo a las especificaciones de nuestros clientes.
DAMAGROFARMS S.A. adopta una postura proactiva en la protección del medio ambiente y
de sus trabajadores.
1 Se refiere a una flores la gypsophilia en la cual existen varias variedades
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1.1.2 Estructura Orgánica
1.1.2.1 Definición
La estructura orgánica es el esquema de división de las funciones, donde se establece líneas de autoridad
a través de diversos niveles en cada departamento, delimitando la responsabilidad y coordinando
formalmente las tareas en cada uno de los puestos para de esta manera alcanzar los objetivos propuestos.
Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el
proceso de la autoridad.
1.1.2.2 Organigrama
El organigrama es una herramienta gráfica, que permite visualizar los puestos de trabajo según los
niveles jerárquicos. .
1.2.2.2.1 Clasificación
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular, en la parte superior, y
desagreganlos diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en
la administración, por lo cual se recomienda su empleo en los manuales de organización.
Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se
estructuran por líneas dispuestas horizontalmente.
Mixtos
Utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de grafi cación. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
De bloque
Son una variante de los verticales, pero tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades
en espacios más reducidos. Por su cobertura, en poco espacio permiten que aparezcan unidades ubicadas
en varios niveles jerárquicos.
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Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados; por
un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que
constituyen un nivel de organización
A continuación se presenta el organigrama estructural de la empresa, donde se aprecia cómo
está representada gráficamente la empresa.
Figura No. 1.1. Organigrama empresa Damagrofarms S.A. En: DAMAGROFARMS S.A.
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Funciones principales de cada nivel.
Gerencia:
• Dirigir, organizar, controlar y planificar las actividades que deban realizar los departamentos
de la florícola.
• Autorizar y celebrar convenios o contratos para las exportaciones de flores en concordancia
con las leyes que regula esta actividad.
• Supervisar las acciones administrativas, financieras y técnicas que de cada área de la florícola.
• Negociar con los clientes del exterior, en cuanto al nivel de exportación y políticas de pago.
• Representar legal y jurídicamente a la empresa en las actividades de la florícola.
Secretaría:
• Clasificar, ordenar y archivar todos los documentos de la florícola.
• Manejar y elaborar un informe del Fondo de Caja Chica.
• Contestar llamadas telefónicas.
• Atender al público en general y clientes en particular personalmente o por teléfono y concertar
citas del gerente.
Departamento Financiero
• Dirigir, programar y controlar las finanzas de la florícola.
• Organizar adecuadamente los recursos de la florícola.
• Elaborar, conocer y aprobar el presupuesto de la Florícola.
• Supervisar que se mantenga al corriente el registro de todas las operaciones de la Florícola.
• Realizar estados de situación financieros, para saber en qué situación económica se encuentra
la florícola.
• Ejecutar informes financieros mensuales para proporcionar a la Gerencia.
• Recibir dinero que por diversos conceptos le será entregado.
• Pagar sueldos, jornales y horas extras al personal, previa la autorización correspondiente.
Departamento de Producción
• Organizar y coordinar una correcta producción de rosas.
• Recibir nuevos pedidos.
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• Revisar que todos los empleados utilicen el uniforme y los implementos de protección a fin de
cumplir con las normas de seguridad.
Poscosecha
• Cumplir con todas las normas de calidad requeridas para el envío de flores.
• Dirigir el proceso de embonche de las flores, indicando las especificaciones de cada cliente.
• Garantizar que los pedidos sean cumplidos en forma eficiente.
• Controlar el rendimiento de los trabajadores.
• Utilizar adecuadamente los implementos de seguridad entregados por la florícola.
Recepción y clasificación de tallos
• Receptar el material vegetal o tallos.
• Constatar que ingrese los tallos de las flores en mallas.
• Identificar la variedad de los tallos de flores para su posterior proceso.
• Utilizar adecuadamente los implementos de seguridad entregados por la empresa.
• Efectuar la clasificación selectiva de las flores por tamaño, color, variedad y por punto para su
envío a los diferentes pedidos de los clientes, a nivel nacional e internacional.
• Revisar el estado fitosanitario.
• Clasificar las flores para el mercado nacional e internacional de acuerdo a la formación de los
tallos.
• Utilizar adecuadamente los implementos de seguridad entregados por la florícola.
Embanchador
• Colocar adecuadamente las flores en sus respectivos bonches.
• Embonchar según la variedad de las flores.
• Preparar los bonches en cantidades específicas para empacar y enviar a los diferentes
mercados nacionales e internacionales.
• Realizar un control de calidad final a las flores mientras se embonchan las mismas.
• Utilizar adecuadamente los implementos de seguridad entregados por la florícola.
Empacador
• Realizar el empaque acorde a las especificaciones que señala la hoja de pedidos.
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• Elaborar una hoja de pedido de materiales que se requiere para armar las cajas.
• Armar las cajas y empacar las flores acorde al requerimiento de los clientes.
• Acomodar adecuadamente las flores en las cajas a fin de que no se estropeen con el transporte.
• Marcar las cajas con su contenido, los datos del cliente.
• Colocar las etiquetas, guía de vuelo en cada una de las cajas, como referencia para su
exportación.
• Pasar las cajas al cuarto frío de despacho para el embarque y trasporte.
Departamento de marketing y ventas
• Programar, dirigir y controlar las operaciones comerciales para la venta de las flores en los
mercados nacionales e internacionales.
• Elaborar un plan de marketing estratégico para promocionar las importaciones de las flores.
• Contratar medios de publicidad para fomentar la venta de flores en nuevos mercados ofertando
la producción a precios competitivos...
• Fomentar estrategias de comercialización para lograr el posicionamiento de la florícola en los
mercados.
Departamento de Recursos Humanos
• Realizar el reclutamiento, selección y contratación del personal mediante pruebas adecuadas
de selección.
• Cumplir y hacer cumplir la legislación laboral, normas y disposiciones establecidas.
• Aplicar el sistema de evaluación del desempeño.
• Promover las buenas relaciones entre la florícola, organizaciones laborales y trabajadores.
• Mantener actualizados los registros y expedientes del personal y preparar las estadísticas
correspondientes.
• Realizar capacitación del personal
1.1.3 Base Legal
La empresa DAMAGROFARMS S.A, se rige a las siguientes normativas y leyes:
a. Ley de Compañías.- debido a que la empresa fue constituida como una Sociedad Anónima,
esta debe regirse a esta ley, ya que debe cumplir con todo lo que establece la “ Sección VI De
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La Compañía Anónima con respecto a su constitución, capital, accionistas, políticas y todo lo
que en esta sección trate.
La sociedad anónima es una compañía cuyo capital, dividido en acciones negociables, está
formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente hasta el monto de sus
acciones. La denominación de esta compañía deberá contener la indicación de compañía
anónima o “sociedad anónima“, o las correspondientes siglas.
El monto mínimo de capital, será el que determine la Superintendencia de Compañías. (800,00
USD actualmente). El capital de las compañías debe expresarse en dólares de los Estados Unidos
de América.
Art. 146.- La compañía se constituirá mediante escritura pública que, previo mandato de la
Superintendencia de Compañías, será inscrita en el Registro Mercantil. La compañía se tendrá
como existente y con personería jurídica desde el momento de dicha inscripción.
Art. 153.- Para la constitución de la compañía anónima por suscripción pública, sus promotores
elevarán a escritura pública el convenio de llevar adelante la promoción y el estatuto que ha de
regir la compañía a constituirse. La escritura contendrá, además:
a. El nombre, apellido, nacionalidad y domicilio de los promotores;
b. La denominación, objeto y capital social;
c. Los derechos y ventajas particulares reservados a los promotores;
d. El número de acciones en que el capital estuviere dividido, la clase y valor nominal de
cada acción, su categoría y series;
e. El plazo y condición de suscripción de las acciones;
f. El nombre de la institución bancaria o financiera depositaria de las cantidades a pagarse
en concepto de la suscripción;
g. El plazo dentro del cual se otorgará la escritura de fundación; y,
h. El domicilio de la compañía.
b. Código de Trabajo.- Lo expuesto en este Código regula las relaciones entre empleadores y
trabajadores, que se aplican a las diferentes condiciones de trabajo, estos se aplican a cualquier
institución y permiten el dar a conocer los lineamientos relativos al trabajo; en cuanto al trato
que se le debe dar a los trabajadores, la forma de contratar y tratar cualquier caso que se dé entre
en empleador y empleado haciendo que la institución lleve sus gestiones con la mayor
transparencia posible para no tener inconveniente con los trabajadores. Entre los aspectos más
frecuentes de regulación normativa, tenemos:
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• Decimotercera remuneración o bono navideño.- Los trabajadores tienen derecho a
que sus empleadores les paguen, hasta el 24 de diciembre de cada año, una
remuneración adicional equivalente a la doceava parte de las remuneraciones que
hubieren percibido durante el año calendario.
• Decimocuarta remuneración.- Los trabajadores percibirán, además, sin perjuicio de
todas las remuneraciones a las que actualmente tienen derecho, una bonificación anual
equivalente a una remuneración básica unificada para los trabajadores en general,
vigente a la fecha de pago, que será cancelada hasta el 15 de marzo en las regiones de
la Costa e Insular, y hasta el 15 de agosto en las regiones de la Sierra y Amazónica.
• Vacaciones anuales.- Todo trabajador tendrá derecho a gozar anualmente de un período
ininterrumpido de quince días de descanso, incluidos los días no laborables.
• Participación de trabajadores en utilidades de la empresa.- El empleador o empresa
reconocerá en beneficio de sus trabajadores el quince por ciento (15%) de las utilidades
anuales líquidas. Este porcentaje se distribuirá así:
El diez por ciento (10%) se dividirá para los trabajadores de la empresa, sin
consideración a las remuneraciones recibidas por cada uno de ellos durante el año
correspondiente al reparto y será entregado directamente al trabajador.
El cinco por ciento (5%) restante será entregado directamente a los trabajadores de la
empresa, en proporción a sus cargas familiares, entendiéndose por éstas al cónyuge o
conviviente en unión de hecho, los hijos menores de dieciocho años y los hijos
minusválidos de cualquier edad.
Las utilidades se deben cancelar a los trabajadores hasta el 15 de abril.
ORGANISMOS DE CONTROL
Los organismos de regulación y control son los siguientes:
La Superintendencia de Compañías.- Según el artículo 20 de la Ley de Compañías dice: “Las
compañías constituidas en el Ecuador, sujetas a la vigilancia y control de la Superintendencia de
Compañías, enviarán a ésta, en el primer cuatrimestre de cada año:
1. Copias autorizadas del balance general anual, del estado de la cuenta de pérdidas y ganancias, así
como de las memorias e informes de los administradores y de los organismos de fiscalización
establecidos por la Ley;
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2. La nómina de los administradores, representantes regales y socios o accionistas; y,
3. Los demás datos que se contemplaren en el reglamento expedido por la Superintendencia de
Compañías.
El balance general anual y el estado de la cuenta de pérdidas y ganancias estarán aprobados por la junta
general de socios o accionistas, según el caso; dichos documentos, lo mismo que aquellos a los que
aluden los literales b) y c) del inciso anterior, estarán firmados por las personas que determine el
reglamento y se presentarán en la forma que señale la Superintendencia.
Ministerio de Relaciones Laborales.- Es el organismo que fomenta vinculación entre oferta y demanda
laboral, protege los derechos fundamentales del trabajador y trabajadora. Dirige, orienta y administra las
políticas activas de empleo y desarrollo de los recursos humanos.
• Salario Básico.- Todo trabajador deberá percibir al menos como salario básico
unificado el valor de $354.00 dólares.
Servicios de Rentas Internas.- Por ser una sociedad anónima, debe cumplir con lo establecido en el
SRI, la empresa., debe cumplir oportunamente con los pagos de impuestos. El RUC de la institución es
el 1792198178001, sus declaraciones serán presentadas de acuerdo al noveno digito.
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (I.E.S.S).- El IESS busca proteger a toda la población
ecuatoriana que esté trabajando con relación de dependencia o no, en aquellas eventualidades que el
trabajador puede sufrir; ya sea en la enfermedad, maternidad, riesgos de trabajo, discapacidad, cesantía,
invalidez, vejez y muerte; todos aquellos que ofrece la Ley de Seguridad Social.
• Fondo de Reserva.- El IESS es el recaudador del fondo de reserva de los empleados, obreros,
y servidores públicos, afiliados al Seguro General Obligatorio, que prestan servicios por más de
un (1) año para un mismo empleador, de acuerdo con el Código del Trabajo.
1.2 Direccionamiento Estratégico
1.2.1 Misión
La Misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización, es
decir lo que pretende hacer y cumplir en su entorno y para quien pretende hacerlo (en muchas ocasiones
es influenciado por la historia de organización, las preferencias de la gerencia, factores externos y
recursos disponibles). Está enfocada en el presente.
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La misión da respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
• ¿En qué sector debemos estar?
• ¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
• ¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
• ¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?
• ¿Qué necesidades podemos satisfacer?
• ¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
• ¿En qué nicho o sector queremos estar?
• ¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
• ¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o deseamos tener?
• ¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
• ¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organización?
"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la
misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el
cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir" (Thompson,
2012).
1.2.2 Visión
La visión es una imagen clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
El propósito de la Visión es guiar, controlar y alentar a la organización para alcanzar el estado
deseable, debe ser la base para que las acciones del personal avancen hacia la misma dirección, por lo
que debe ser precisa, amplia motivadora y convincente.
Damagrofarms S.A., aspira ser una empresa líder en la comercialización y distribución de
flores para exportación, con reconocido prestigio internacional, brindando bienestar a nuestros
trabajadores, ofreciendo a nuestros clientes la mejor calidad tanto en el producto como en el
servicio y con el compromiso de aminorando el impacto en el medio ambiente.
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La Visión da respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué tratamos de conseguir?
• ¿Cuáles son nuestros valores?
• ¿Cómo produciremos resultados?
• ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
• ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?
“La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad, mediante la satisfacción de los clientes potenciales, del personal y de la comunidad.” (Fleitman, 2000).
1.2.3 Objetivos
Un objetivo es una meta o un propósito que se quiere alcanzar en un determinado período de tiempo y
utilizando determinados recursos. La definición de los objetivos sirve como guía a la hora de tomar
decisiones.
El objetivo es fundamental en un proceso de planificación. Se plantea de manera abstracta en
un principio, para luego se concreta a la realidad.
Un objetivo puede ser alcanzado de manera individual o en caso contrario, de manera grupal.
Además, durante todo el proceso de ejecución, en general, los objetivos sirven o cumplen la función de
ser las guías, los ejes que se tomen durante dicho proceso.
La empresa Damagrofarms S.A. en cinco años estará posicionada en el mercado de
comercialización y exportación de flores de diferentes tipos de alta calidad, generando fuentes
de trabajo formando un equipo de trabajo comprometido con el cuidado del medio ambiente,
aplicando técnicas administrativas actualizadas e innovadoras, y apoyado con tecnología de
punta que permita satisfacer las necesidades de los clientes
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Objetivo General: precisa la finalidad de la investigación, en cuanto a sus expectativas más amplias,
orientan a la investigación son formulados como propósito general del estudio. Su redacción guarda
mucha similitud con el título de la investigación.
Objetivos Específicos:
Son los componentes a través de los cuales se alcanza el objetivo general.
Trabajar para obtener una ventaja competitiva ante nuestros adversarios, ofreciendo productos con altos estándares de calidad y así posesionarnos como líderes en el mercado.
• Ser líderes en el mercado
• Generar una producción basada en la calidad para mantener a los clientes
satisfechos.
• Establecer un proceso de selección de personal eficaz que permita ubicar a los
candidatos idóneos en los puestos existentes de la empresa.
• Enfocarse en las necesidades de nuestros clientes
• Contribuir al desarrollo social
• Generar fuentes de trabajo
• Capacitar para ampliar los conocimientos y capacidades de los empleados,
siendo la parte más importante de la empresa
• Incorporar tecnología de punta al proceso productivo para poder hacer eficaz el
proceso.
• Preservar los recursos naturales.
• Realizar una mayor promoción y publicidad de la empresa y sus productos a
través del Internet.
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1.2.4 Políticas
“Son la expresión de acuerdos que sirven de guía y canalización de los razonamientos, decisiones y
acciones de la gestión hacia la consecución de los objetivos de la empresa” (Eduardo Kastika, 1992).
Las políticas establecidas en la empresa son las siguientes:
• El personal operativo debe utilizar todos los equipos de cuidado personal, necesarios para
realizar sus labores diarias en la empresa y protegiendo su salud.
• Los empleados deben regirse a los horarios de trabajo establecidos que serán planificados y
elaborado por los gerentes de la empresa.
• El personal operativo de la empresa para su ingreso a las instalaciones deberá portar su carnet
de identificación.
• El personal de la empresa deberá ser capacitado permanentemente.
• El control de asistencia del personal se lo llevará a través de registros que serán llenados por
los supervisores
• Los registros de las transacciones realizadas diariamente serán llevados por la contadora de
los cobros y pagos que la empresa efectuada a proveedores, clientes.
• Todo ingreso, al igual que la salida de materiales y rosas deberán tener una orden y un registro
que será archivado.
• La requisición de materiales y productos será elaborada por los jefes de área
• La solicitud diaria de materiales y productos de bodega se la realizara mediante una
requisición en la que constara la descripción, la cantidad y el destino de los mismos.
• Se llevaran a cabo muestras de florero internas con todas las variedades que posee la empresa
para revisar la calidad de la flor.
• Se realizara un proceso de control de calidad constante que garanticé la calidad del producto
(Tamaño y contextura de botón, limpieza del follaje).
• La comercialización se realiza mediante un trato directo con los clientes, conserva y mantiene
una actitud de cortesía, respeto y amabilidad.
1.2.5 Principios y Valores
1.2.5.1 Principios
“Se trata de una regla que sirve como guía para definir la conducta, ya que recoge aquello que se toma
como válido o bueno. Las personas tienen diferentes principios éticos debido a que están asociados a la
conciencia de cada uno” (Alpa, 1994).
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• Trabajo en Equipo: Buscar la práctica de la mutua ayuda entre las personas, apoyando a los
grupos menos favorecidos para que puedan mejorar su calidad de servicio.
• Comunicación: Mantener una buena comunicación ayuda a desarrollar el desempeño de los
procesos y mejora las relaciones con los clientes internos y externos.
• Servicio: Responder de manera oportuna a las necesidades de los clientes internos y externos,
propiciando una relación continua y duradera.
1.2.5.2 Valores
Los valores, son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y nos permiten crear
las pautas de comportamiento.
Se debe responder las siguientes preguntas para definir los valores corporativos:
¿Cómo somos?,
¿En que creemos?
La empresa Damagrofarms S.A., presenta los siguientes valores:
• Respeto
• Puntualidad
• Honestidad
• Responsabilidad social
• Calidez Humana
• Credibilidad
Respeto: Brindar un trato justo a todos aquellos con quien tenemos relación. Se entiende mejor cuando
procuramos tratar a los demás de la manera en que deseamos ser atendidos, saludar a los demás, emplear
un vocabulario adecuado, pedir las cosas amablemente, dejar el sanitario en perfectas condiciones
después de usarlo y evitar inmiscuirse en la vida privada de los demás, es la forma más sencilla de vivir
este valor en el trabajo.
Puntualidad: Saber de la importancia de hacer las cosas a tiempo y en el lugar conveniente. La eficacia
y la calidad de los servicios es la meta teniendo como labor la garantía de satisfacción de los clientes.
Honestidad: Ofrecer a los clientes lo que la Empresa está en condiciones de cumplir. Ser coherentes
con su razón de ser, actuar dentro de la verdad, con honradez, responsabilidad y total transparencia.
16
Responsabilidad Social: Garantizar que las operaciones y políticas de la empresa vayan de acuerdo con
las leyes y reglamentos aplicados hacia la prevención de problemas sociales creando de esta manera una
imagen pública favorable.
Calidez humana: Que los clientes pueden contar con un trato amable y personalizado. El sistema de
entregas y equipo humano deben estar formados para entablar relaciones comerciales cordiales y
amistosas.
Credibilidad: Responder siempre a las necesidades y expectativas de los clientes con la integridad y
cumplimiento de promesas en las relaciones entre clientes internos y externos generando lealtad hacia
la empresa.
Responsabilidad: Cumpliendo normas legales y regulares de producción, respetando el medio ambiente
y contribuyendo al desarrollo social.
17
CAPITULO 2
ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1 Análisis Interno
El análisis interno que se realizó a la empresa DAMAGROFARMS S.A. permite determinar la
Fortalezas y Debilidades de la institución, conociendo la situación real en la se encuentra la empresa,
para así mejorar y alcanzar sus objetivos propuestos.
Cabe recalcar que la información que a continuación se presenta, se obtuvo mediante entrevistas
realizadas al personal de los departamentos de la empresa DAMAGROFARMS S.A.
2.1.1 Gerencia
Es el representante legal y la máxima autoridad ejecutiva de la empresa, es el responsable de la gestión
económica, administrativa, financiera y técnica de la organización, así como también la fijación de
políticas en cada una de las áreas de la empresa también posee las facultades para tomar decisiones y
resolver asuntos de índole interna y externa de la empresa.
Además planifica, organiza, dirige, coordina y controla todas las actividades relacionadas con
la gestión administrativa de la empresa y de los procesos de mercadeo y comercialización en el mercado
nacional e internacional de los productos que genera la empresa. Además tiene a su cargo la decisión de
contratar y remover al personal que labora en la empresa.
Comentario:
Fortaleza: El Gerente general se involucra en todos los procesos de la empresa. Permanece
permanentemente en la finca en Guayllabamba.
2.1.2 Departamento Financiero
Es el responsable de dirigir y coordinar los procesos financieros contables y presupuestario de la
empresa, conforme a lineamientos y normas prestablecidas.
18
Además planifica, organiza, y controla todas las actividades económicas y financieras en las que
incurre la empresa para su normal funcionamiento así como el control en las adquisiciones de material
e insumos utilizados en el proceso productivo de la empresa.
El Gerente Financiero deberá proporcionar al resto de la empresa, una información correcta y
útil para cada departamento de manera que ayude a tomar las diferentes decisiones que se presenten en
la empresa.
Comentario:
Fortaleza: El Gerente Financiero proporciona documentación útil para cada departamento de la empresa
y ayuda en la toma decisiones a los Gerentes de las diferentes áreas así como también al Gerente General
y Presidente de la compañía.
Contabilidad:
La contadora ejecuta y supervisa el presupuesto y se ocupa de la contabilización de todos los
movimientos que realiza la empresa, además de proporciona información financiero contable a
dependencias internos y externos de la empresa.
Verificar los pagos que la empresa va a realizar para que el gerente firme los cheques
correspondientes.
La asistente contable es la encargada de cobrar a los clientes, y enviar los pagos a proveedores
los comprobantes de ingreso y egreso son entregados a la Contadora, quien realiza los asientos contables.
Comentario:
Fortaleza: La Contadora realiza un adecuado cumplimiento de los registros contables y de proporcionar
información financiera que ayuda en la Gerencia.
Sistema Contable
El sistema integrado administrativo contable que maneja la empresa es SYCO, es un sistema que permite
registrar y disponer en forma permanente y oportuna toda la información relacionada con el manejo
administrativo y financiero de la institución.
19
Los módulos básicos que incluye el programa son:
• Contabilidad General
• Bancos
• Inventarios
• Producción (por procesos y orden de producción)
• Costos
• Facturación electrónica
• Ventas
• Cartera
• Rol de Pagos
• Activos Fijos
• Presupuesto
• Anexos SRI
• Reportes Financieros y Tributarios
• Multiusuario
• Multiempresa
• Cierre de Saldos
• Seguridad de Accesos
2.1.3 Recursos Humanos
Este departamento se encarga de administrar, mantener, desarrollar un recurso humando motivado para
alcanzar todos los objetivos que tiene la empresa a través de planes y programas.
La administración del personal es la encargada de la Descripción de los puestos, Definición del
perfil profesional, Selección del personal, Formación del personal, Inserción del nuevo personal, gestión
de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, permisos por enfermedad, Elección y formalización de
los contratos y Tramitación de despidos.
En el proceso de reclutamiento del nuevo personal el proceso es el siguiente:
Proceso de Reclutamiento: el jefe de cada área hace la solicitud para el nuevo personal para que cubra
la vacante, se comunica al departamento de recursos humanos, este busca los posibles candidatos en
fuentes internas y de páginas web (páginas de empleos)
20
Proceso de Selección: una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. El proceso de selección consiste en una serie de
pasos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El paso es la obtención de
información de cada candidato, se realizan pruebas de conocimiento y desempeño, y se realiza una
entrevista con el jefe del área que solicito el personal.
Proceso de Contratación: Una vez tomada la decisión de la contratación, conjuntamente con el jefe
inmediato, Recursos Humanos informara al candidato elegido para que este se acerque a la oficina con
los papeles solicitados y se realice su ingreso.
Comentario:
Fortalezas: Personal de producción capacitado
Debilidad: Personal administrativo poco capacitado
Debilidad: Bajo nivel de relaciones interpersonales con el grupo.
2.2 Análisis Externo
El análisis externo permite reunir un análisis del medio en el que se desenvuelve la empresa y como
estos afectan o ayudan a la organización.
.2.1 Macro ambiente
2.2.1.1 Factor Geográfico
Las oficinas de la empresa se encuentran ubicadas en Asunos y Calle H Edificio Gutiérrez 2 B (Sector
Solca), y la plantación se encuentra en la ciudad de Guayllabamba, Barrio Chaquibamba, Calle 10 de
agosto S/N.
Comentario:
Fortaleza alta: La plantación se encuentra muy bien ubicada ya que allí se desarrolla la producción
florícola dentro de la ciudad de Guayllabamba y cuenta con el espacio físico suficiente y adecuado para
la producción.
Fortaleza baja: Las oficinas se encuentran en un lugar poco comercial lo que en ocasiones representa
un inconveniente con los proveedores y clientes
21
Oficinas
Plantación
Figura 2.1 Ubicación de las oficinas Damagrofarms S.A. En: Damagrofarms S.A.
Damagrofarms S.A. Oficinas
Figura 2.2 Ubicación de la plantación Damagrofarms S.A. En: Damagrofarms S.A.
Damagrofarms S.A. Plantación
22
2.2.1.2 Factor Económico
El factor económico indica la necesidad de analizar variables económicas que afectan directa o
indirectamente a la prosperidad y bienestar de un país, de estas variables depende que empresas alcancen
los resultados esperados.
Estos son los indicadores económicos que forman parte del escenario económico ecuatoriano:
Inflación - se define como un aumento persistente y sostenido del nivel general de precios a través del
tiempo. (Subgerencia Nacional de Planeación, 2014)
Es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana
(IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos
medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.
En el último año esta variable no ha presentado alzas, ubicándose actualmente en el 2.7%, y la
inflación acumulada hasta el mes de mayo de 2014 es de 3.41 esto representa que los precios de
productos y servicios han tenido variaciones y un aumento de 0,64%. La inflación en nuestro país tiende
al alza.
Figura 2.3 Inflación Acumulada en Diciembre de cada Año (2001- 2013). En: Instituto ecuatoriano de Estadísticas y Censos INEC,
23
Comentario:
Amenaza: Corresponde a una amenaza debido a que provoca el aumento en los precios dentro del
mercado y esto afecta a la empresa directamente.
PIB.- El Producto Interno Bruto es el valor de los bienes y servicios de uso final generados por los
agentes económicos durante un período.
Su cálculo en términos globales y por ramas de actividad- se deriva de la construcción de la
Matriz Insumo-Producto, que describe los flujos de bienes y servicios en el aparato productivo, desde la
óptica de los productores y de los utilizadores finales.
El crecimiento económico en el 2014 se ha mantenido estable con una tasa prevista del 3,46%.
El sector petrolero continúa impulsando el crecimiento productivo nacional con el 2,6% con relación al
año anterior.
Figura 2.4 Tasa Mensual de Inflación de cada Año (2012- 2014). En: Instituto ecuatoriano de Estadísticas y Censos INEC,
24
Las principales actividades económicas que aportan a este comportamiento han sido Otros
servicios 34%, Comercio 11%, Manufactura 11%, Petróleo y Minas 10%, Construcción 10%,
Agropecuario 10%, debido a las obras de infraestructura realizadas según las previsiones del Banco
Central.
Figura 2.5 Producto Interno Bruto de cada Año (2010- 2015). En: Banco Central del Ecuador. (* Previsiones), Subgerencia Nacional de Planeación y Estudios
Figura 2.6 Producto Interno Bruto variación trimestral. En: Banco Central del Ecuador.
25
Tasas de interés: La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado financiero. Al igual que el
precio de cualquier producto, cuando hay más dinero la tasa baja y cuando hay escasez sube.
Existen dos tipos de tasas de interés: la tasa pasiva o de captación y la tasa activa o de colocación.
Tasa activa: Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado
y las disposiciones del Banco Central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los
usuarios de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de la banca (Diccionario Web, 2014)
Tasa pasiva: Es el porcentaje que paga una institución bancaria a quien deposita dinero mediante
cualquiera de los instrumentos que para tal efecto existen (Diccionario Web, 2014).
A septiembre del 2104 la tasa de interés pasiva es de 4.98% y la tasa de interés activa es de
7.86% de acuerdo al Banco Central del Ecuador.
Figura 2.7 Tasa de Interés Referenciales Vigentes En: Instituciones Financieras Privadas
26
2.2.1.3 Factor Social
El escenario social corresponde a los diferentes factores que determinan el comportamiento de la
población dentro de la sociedad. Así tenemos agentes como el desempleo y subempleo, la población
económicamente activa, la pobreza, los sueldos.
• Desempleo y subempleo
El desempleo es la ssituación la que se encuentran las personas que teniendo edad, capacidad y deseo de
trabajar no pueden conseguir un puesto de trabajo viéndose sometidos a una situación de paro forzoso.
El subempleo es el término "subempleo" se utiliza para indicar el empleo inadecuado, en relación con
normas específicas o empleos alternativos de acuerdo con sus calificaciones, por ejemplo, insuficiencia
en el volumen de trabajo ("subempleo visible") o distribución imperfecta de los recursos de mano de
obra y subutilización de la capacidad o destrezas de la persona ("subempleo invisible").
Según la Encuesta Nacional de Empleo y Desempleo de junio 2014, el desempleo a nivel
nacional se ubicó en 5,71%, el subempleo en 54,01%.
Figura 2.8 Tasa de Interés Activa y Pasiva Mensual En: Banco Central del Ecuador
27
Comentario:
Amenaza Alta: Se considera un factor negativo ya que la falta de garantías laborales, bajos sueldos, el
incremento del subempleo y el trabajo informal; debilitan el poder adquisitivo de la población.
•
• Pobreza
La Pobreza hace referencia a la situación de familias cuyas condiciones de vida están por debajo de lo
que se considera mínimo necesario para alimentarse, atender la salud, disponer de una vivienda y
educarse.
La pobreza extrema alcanzó el 3,87% en comparación a 4,39% del año anterior. En marzo de
2014, la línea de pobreza se ubicó en 2,63 dólares diarios per cápita y la línea de extrema pobreza se
ubicó en 1,48 dólares. Los individuos cuyo ingreso per cápita es menor a la línea de pobreza/pobreza
extrema son considerados pobres/pobres extremos.
La Pobreza vincula mayores consecuencias sociales para la población que al carecer de los
medios básicos para sobrevivir y sin políticas ni programas reales para combatir la pobreza, mantiene
Figura 2.9 Tasa de Interés En: Banco Central del Ecuador
28
una sociedad enferma en donde la inseguridad, la inestabilidad, la delincuencia conforman parte
inherente de la sociedad actual.
Comentario:
Amenaza alta: Con estos aspectos, la pobreza representa una amenaza de impacto alto que disminuye
la capacidad de las personas de acceder a los medios básicos para subsistir.
2.2.1.4 Factor Político
Las disposiciones políticas y legales que adopte el poder ejecutivo y legislativo tendrán un impacto en
las operaciones de la empresa y en las decisiones de los mercados internacionales, por lo que es de gran
importancia que las empresas conozcan el entorno político- legal que rige el desarrollo de sus
actividades.
En este ambiente se realizará el análisis de variables que influyen en la toma de decisiones del
sector florícola, de las mismas que puede surgir oportunidades o amenazas para la empresa.
Así tenemos que entre las principales leyes que debe cumplir Damagrofarms S.A. tenemos las
siguientes:
• Ley de Compañías
• Ley del Código de trabajo
• Disposiciones tributarias
• Ley del medio ambiente
• Normas de la BASC
• Régimen Aduanero
En esta última ley la empresa deberá acatar y cumplir con lo dispuesto en las siguientes variables.
2.2.1.4.1 LEGISLACIÓN SOBRE EXPORTACIONES
Las personas naturales y jurídicas que realizan exportaciones o importaciones deben cumplir con lo
establecido en la base legal de comercio exterior que rige en nuestro país. A continuación se describe el
procedimiento que se debe realizar:
29
“Procedimiento inicial” (Subgerencia Nacional de Planeación, 2014)
1. Tener No. RUC, que esté habilitado por el SRI.
2. Los importadores y exportadores deberán consignar sus datos en la “Tarjeta de Identificación
Importador-Exportador”, proporcionada por el BCE y los bancos corresponsales y ser
presentada en el banco en el que el cliente disponga de una cuenta corriente o de ahorros.
3. Para el ingreso en el sistema de Comercio Exterior, los bancos corresponsales solicitarán
documentos personales adicionales, según sus políticas de gestión.
4. Cabe mencionar que el trámite de registro de importador – exportador se realiza por una sola
vez.
“Documentos que se debe cumplir para proceder a exportar” (Fedeexpor, 2013)
1. Formulario Único de Exportación FUE (Declaración de la exportación), en original y cinco (5)
copias.
2. Factura Comercial numerada (Descripción de la mercancía)
3. Documento de Transporte
4. Lista de empaque (Packing List)
5. Cupón de Exportación a la CORPEI
6. Guía de Remisión
7. Certificado de origen
8. Certificados de Calidad
9. Certificados Fitosanitarios
Verificación Previa la concesión del Visto Bueno.- Recibida la documentación anterior, el banco o
sociedad financiera corresponsal procederá a:
• Verificar la identidad del exportador
• Consultar en el sistema automatizado si el exportador se encuentra habilitado para operar
(AUTORIZADO).
• Verificar que él FUE haya sido llenado correctamente y consultar en el sistema automatizado la
sub partida declarada, a fin de constatar que la descripción comercial de la mercancía detallada.
• Revisar además, si la sub partida declarada está sujeta a cuota, a fin de constatar que la cantidad
declarada no exceda del saldo de esta.
30
El crecimiento del sector florícola ecuatoriano en los mercados internacionales está sujeto en gran
parte a las condiciones político – legales que ofrezca el gobierno a las empresas, para que estas en medio
de un entorno seguro y que las apoye, opten por las estrategias más idóneas para cumplir este objetivo.
La empresa “DAMAGROFARMS S.A.” cumple con lo estipulado en la Ley de Comercio Exterior
ya que para esto contrata los servicios de Agentes autorizados para cumplir con estos trámites de aduana.
2.2.1.4.2 TARIFAS ARANCELARIAS
En el análisis de esta variable es necesario hacer referencia a los sistemas arancelarios con los que la
empresa “DAMAGROFARMS S.A.” tiene relación.
“PREFERENCIAS UNILATERALES OTORGADAS POR ESTADOS UN IDOS” (SICA, Sistema
de Integración Centroamericana, 2009)
SISTEMA GENERALIZADO DE PREFERENCIAS SGP
Objetivo
Estados Unidos, al igual que otros 19 países industrializados, estableció su propio programa SGP de
exención arancelaria. El SGP es un programa unilateral y temporal que establece preferencias relativas
a la exención de aranceles otorgadas por los Estados Unidos, a países beneficiarios (por su nivel de
desarrollo) designados por éste (países en vías de desarrollo: entre ellos Ecuador y algunos países de
Europa Oriental
Importancia y Dimensiones
Bajo este programa, los Estados Unidos a partir de enero de 1976, ofrece preferencias en términos de
franquicia aduanera para unos 4,200 productos provenientes de 149 países. El programa abarca una
amplia gama de productos agrícolas, manufacturados y semi-manufacturados, pero estipula que ciertos
productos no podrán ser designados para ingresar exentos de aranceles, dada la susceptibilidad de
algunas industrias de los Estados Unidos.
Esta restricción se aplica pero no se limita a:
• Productos agropecuarios, que sean sujetos de una cuota, si sobrepasan esta.
• Prendas de vestir sujetas a convenios previos
• Productos de cuero
31
• Artículos electrónicos
El programa SGP de Estados Unidos se renovó en agosto de 1996 e incluye retroactivamente las
importaciones desde el 31 de julio de 1995, cuando caducó la anterior ley SGP. El programa se sigue
renovando año a año, y hasta el presente sigue vigente.
Cada año se hace un examen del programa SGP de Estados Unidos, tras el cual se restan o se añaden
artículos en la lista de productos elegibles. Se imponen límites de "necesidad competitiva" sobre los
artículos cuyo total de importaciones supera un monto especificado en dólares. La nueva ley SGP
establece para los artículos que entran en Estados Unidos a través del SGP un límite especificado de 80
millones en 1997.
Requisitos de Origen:
Los productos admisibles según el SGP que provienen de un país específico podrán beneficiarse de la
franquicia aduanera si reúnen las siguientes condiciones:
La mercancía deberá ser destinada a los Estados Unidos sin que sea desviada a otro país al momento de
su exportación desde el país beneficiario.
La mercancía deberá ser importada directamente a los Estados Unidos desde el país beneficiario. La
mercancía deberá haber sido substancialmente transformada en el país beneficiario.
La suma del costo o del valor de los materiales producidos en un país beneficiario más el costo directo
de procesamiento debe ser igual al 35% del valor gravable del artículo.
El 35% del valor agregado deberá ser de un país beneficiario individual o un grupo de países
pertenecientes a ciertas asociaciones tales como: la CAN, CARICOM, ASEAN (con la excepción de
Brunei y Singapur).
Se puede incluir el costo o el valor de materiales importados al país beneficiario desde terceros países al
calcular el 35% del valor agregado para satisfacer este criterio, sólo si los materiales son
substancialmente transformados en artículos nuevos y distintos y que luego son utilizados como material
constitutivo en la fabricación del artículo admisible.
En el caso de nuestro país es beneficiario de este sistema porque las exportaciones de rosas frescas
cortadas para adornos, ascienden a un promedio de 58.341 miles de dólares anuales que han cancelado
un arancel advalorem de 7%”
32
“SISTEMA GENERALIZADO DE PREFERENCIAS ARANCELARIAS O TORGADO POR LA
COMUNIDAD EUROPEA ” (SICA, Sistema de Integración Centroamericana, 2009)
Desde 1971, la Comunidad concede preferencias comerciales a los países en vías de desarrollo en el
marco de su sistema de preferencias arancelarias generalizadas. Dicho sistema se ha mantenido en el
tiempo.
El Reglamento No. 2501/2001 del Consejo del 10 de diciembre del 2001, establece la aplicación de un
sistema de preferencias arancelarias generalizadas para el período comprendido entre el 1 de enero de
2002 y el 31 de diciembre de 2004. Tiene como objetivo consolidar la política de desarrollo en particular,
erradicar la pobreza y fomentar el desarrollo sostenido de los países en desarrollo.
El funcionamiento del nuevo reglamento incorpora nuevas disposiciones respecto a:
• El nuevo sistema incorpora la franquicia arancelaria sin ninguna restricción cuantitativa para
ciertos productos originarios de los países menos desarrollados.
• Mantiene el régimen especial de lucha contra la producción y el tráfico de droga como un
mecanismo que beneficia a los países de la Comunidad Andina: Ecuador, Colombia, Perú,
Venezuela y Bolivia.
• Hace una diferenciación de las preferencias en función de la sensibilidad de los productos:
sensibles y no sensibles.
• Los productos sensibles se benefician de una reducción arancelaria mientras que los no sensibles
se benefician de una suspensión de aranceles.
• Las disposiciones relativas a la exclusión de países beneficiados por razones relacionadas con
su nivel de desarrollo se aplicará una vez al año, siempre y cuando cumplan los requisitos de
exclusión.
• Así mismo se incluye el régimen especial de estímulos para la protección del medio ambiente,
el cual debe tener en cuenta los nuevos avances respecto a las normas y los sistemas de
certificación acordados internacionalmente.
El Régimen General de este sistema prevé la suspensión o reducción de aranceles para un grupo de
productos de todos los países en vías de desarrollo en función de sus sensibilidades. Los principales
productos ecuatorianos beneficiados bajo este sistema son: pescados y camarones, flores y plantas, frutas
y hortalizas, cacao y café.
33
Comentario:
Oportunidad baja: En base al análisis ejecutado a esta variable podemos observar que el Ecuador tiene
cierta ventaja por las preferencias arancelarias que tiene y por las políticas que el gobierno está
adoptando para promocionar las exportaciones, lo cual debe ser aprovechado por “DAMAGROFARS
S.A.”, que pertenece a uno de los ocho sectores que tiene potencial para enfrentar Tratado de Libre
Comercio y la globalización de la economía basado en tres factores: el esfuerzo por consolidar el
mercado internacional, la calidad del producto y del servicio.
2.2.1.5 Factores Tecnológicos
En la actualidad el factor tecnológico debido a su constante y alta velocidad de cambio, está
configurando continuamente mercados más exigentes, constituye la fuerza impulsadora del desarrollo
de nuevos productos y mercados, a la vez es la causa primordial en la declinación y desaparición de
otros productos y mercados que son desplazados por la innovación tecnológica.
El sector floricultor ha ampliado de manera sistemática el área de cultivo de flores para
exportación, poniendo énfasis en diversificar la producción, realizando las inversiones que se requiere
para incorporar innovaciones tecnológicas a la producción y mejorar la eficiencia y productividad que
permita obtener productos de mejor calidad a menor costo.
Es importante señalar que el gran desarrollo que ha tenido este sector agroindustrial en los
últimos 10 años ha perfeccionado el mercado de insumos y servicios, han formado un importante grupo
de personal técnico y especializado en este sector, que ha dado como resultado un impacto muy positivo
para la modernización y tecnificación de los invernaderos y en general en las prácticas de las labores
productivas.
En el área administrativa el personal dispone de computadoras en cada sección, el departamento
financiero cuenta con el sistema administrativo financiero (SYCO) en el que se lleva la contabilidad, y
la información referente a la producción y comercialización de la flor. En el área productiva se utiliza
una enzunchadora y tijeras fleco 2 que las indispensables para poder realizar la producción de las flores
Comentario:
Amenaza alta: Con lo analizado se ha podido establecer que “DAMAGROFARMS S. A.” se encuentra
en desventaja en relación a otras empresas del sector que cuentan con tecnología de punta y la
34
aprovechan al máximo, mientras que en esta empresa no cuenta con toda la maquinaria indispensable
para poder mejorar su funcionamiento.
2.2.2 Micro ambiente
2.2.2.1 Competencia
Alrededor del mundo existen varios países que exportan flores frescas cortadas en mayor o menor escala,
generando un mercado sumamente amplio y competitivo del comercio internacional de flores, entre los
principales exportadores destacan Holanda, Colombia, Israel, Italia, España, Costa Rica, Kenia, China
y Tailandia (Padilla, 2014).
Comentario:
Amenaza alta: Debido al notable desarrollo del sector florícola en los últimos años, el mercado de flores
a nivel nacional tiene la presencia de nuevas empresas que constituyen una amenaza porque a las
empresas existentes las obliga a enfrentar nuevos retos de competitividad.
Los principales competidores son:
• Bouquet Andes
• Grupo Esmeralda
2.2.2.2 Proveedores
En este punto se analizarán los proveedores que se relacionen con las actividades diarias de la empresa
y que contribuyan a elevar el nivel de competitividad de este sector agroindustrial mejorando aspectos
como flexibilidad en las entregas, logística, transferencia de tecnología, capacitación, entre otras.
Los principales proveedores son:
• Flodecol
• Florecot
• Latinflor
• Valleflor
• Nintanga
35
• Pacific Bouquets
• Hacienda La Rioja
• Agroindustria Florencia
• Alsapian
Comentario:
Oportunidad alta: la empresa mantiene buenas relaciones con cada uno de sus proveedores lo que
ayuda al cumplimiento de las obligaciones entre las dos partes.
2.2.2.3 Clientes
Toda empresa para tener éxito en el mercado debe atraer y conservar a los individuos que necesita para
lograr sus objetivos.
Los principales clientes son:
• BellaRosa
• Bill Doran
• Blooms Usa
• Esprit Miami
• Freshblooms
• Hosa
• John G. Hofland
• Jolofarms
• Ld Trading
• Mexycan Trading
• Mexycan Usa
• Solefarms
• Riverdale
• Tinkerblooms
• Tradewins
• Transflora
• Valuflor
• World Class
36
Comentario:
Oportunidad alta: la empresa mantiene buenas relaciones con cada uno de sus clientes lo que ayuda
al cumplimiento de las obligaciones entre las dos partes.
2.3 FODA
El FODA es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que posees sobre
el negocio. Es útil para examinar las:
• Fortalezas
• Oportunidades
• Debilidades
• Amenazas.
Es un método que representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características propias
del negocio y el entorno en el cual éste compite.
37
TABLA NO.3
FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Involucramiento de la Gerencia de cada
departamento en los procesos y la toma decisiones
Ubicación geográfica muy favorable
Espacio suficiente de terreno propio.
Personal de producción capacitado
Calidad del servicio
Uso de productos de calidad
Flores calificadas para exportar.
Precios justos y al alcance del cliente
Costos elevados
Manejo inadecuado de inventarios de materia
prima
No cumple de manera cronológica los procesos
productivos.
Bajo nivel de relaciones interpersonales con el
grupo.
Duplicidad de actividades
Personal administrativo poco capacitado
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cambios climáticos
Competencia desleal
Incremento de impuestos
El Mercado florícola es muy competitivo.
Nuevas leyes establecidas para pequeñas empresas
en la constitución del estado.
Presencia inesperada de heladas
Presencia y desconocimiento sobre plagas, bichos, y
otros aspectos que destruyen la flor.
Falta de equipos de última tecnología
Aumento en los precios dentro del mercado
Falta de garantías laborales.
Cambios climáticos
Competencia desleal
Incremento de impuestos
El Mercado florícola es muy competitivo.
Nuevas leyes establecidas para pequeñas
empresas en la constitución del estado.
Presencia inesperada de heladas
Presencia y desconocimiento sobre plagas,
bichos, y otros aspectos que destruyen la flor.
Falta de equipos de última tecnología
Aumento en los precios dentro del mercado
Falta de garantías laborales.
38
CAPITULO 3
MARCO TEÓRICO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
3.1 Historia de la Auditoría
La auditoría se origina como una necesidad social generada por el desarrollo económico, la complejidad
industrial y la globalización de la economía, que han producido empresas sobredimensionadas en las
que se separan los titulares del capital y los responsables de la gestión. Se trata de dotar de la máxima
transparencia a la información económico-financiera que suministra la empresa a todos los usuarios,
tanto directos como indirectos.
La historia de la Auditoria, como técnica y como disciplina, debemos remontarnos a la Edad
Media, un período histórico muy definido en el devenir de la humanidad, caracterizado por ser una época
de oscurantismo, de paralización del desarrollo y con características muy particulares en cuanto al
aspecto social. El mundo mayormente conocido era el viejo continente, Europa, en donde se desenvolvía
la vida entre el trabajo de manufactura, la producción primaria agrícola (de cereales, piensos y ganado)
y las guerras entre estados, reinos y territorios. La realeza, con el Rey o la Reina a la cabeza, era el nivel
social más alto en donde convergía la propiedad sobre tierras, ganado y personas. Seguía la nobleza,
grupos humanos de élite que, girando alrededor de la realeza, por concesión de ésta administraban
feudos, regiones o haciendas; terminaba la escala social con una ancha base, la plebe o pueblo, los que
sin poseer nada, trabajaban para producir algún grado de riqueza o para mantener las cortes y sus boatos.
La necesidad de dinero para sufragar la vida de la realeza y la nobleza, sus castillos y moradas, sus
séquitos y ejércitos, hizo que se establecieran impuestos al pueblo, uno de los cuales fue el popular y
conocido diezmo, que consistía en el pago de una décima parte de los bienes que se poseyeran o se
produjeran. Pero al igual que en los tiempos actuales, los que pagaban impuestos buscaban vías para
evadirlos o reducirlos, por lo que se daban a la tarea de esconder, disimular o trasladar sus pertenencias
y haberes. Pero, también al igual que hoy, los encargados de recaudar los impuestos conocían o intuían
de argucias, desviaciones y evasiones. Al ser ellos conocidos por el pueblo, decidieron enviar a otros
servidores de los señores feudales para que, disfrazados o disimulados, escuchen, cuentos e historias que
permitiesen descubrir a los evasores y recaudar así mayores impuestos. A éstos se les conocía como
"auditores" o personas que oían y luego delataban o descubrían a los trasgresores o malhechores ante
los recaudadores. Ya entrado el Renacimiento, período histórico que siguió a la Edad Media, se inventó
la contabilidad de doble columna o de doble registro, como también se le conoce. Algunos autores
afirman que fue un monje, en algún monasterio, quien durante la Edad Media la inventó. Lo interesante
es que, aparecida la contabilidad, los auditores perfeccionaron su trabajo ya que dejaron de oír solamente
39
para convertirse en revisores de cuentas, que es en definitiva, lo que hoy distingue a los auditores
contables.
Raíces y etimología.-
La revisión del diccionario de la Real Academia Española (1992:1469),nos lleva al conocimiento de que
la palabra auditoria tiene sus raíces en la palabra latina auditus, que se traduce como "oído, sentido que
permite conocer los sonidos" y que está relacionada con la palabra latina audire, que se traduce como"
oír, percibir los sonidos con el oído". Las raíces anotadas justifican, sin mejores evidencias, cuál era la
función o tarea que originalmente se asignó a los auditores durante la Edad Media. La etimología de la
palabra lleva a sus derivaciones gramaticales. La Real Academia (1992: 230) define a la Auditoria como
la "revisión realizada por un auditor", la acepción más afín al tema que desarrollamos. A su vez, dice
que un auditor o auditora (del latín auditor, auditoris) es un sustantivo y es "quien realiza auditorias". El
verbo auditar tiene otras raíces; proviene del inglés to audite, que quiere decir "examinar una gestión
para comprobar si se ajusta a lo establecido por la ley, la norma o la costumbre". Por último, el adjetivo
auditable da idea de lo que es "susceptible de ser auditado" (Zacapu, 2011)
Evolución de la auditoría
En un principio, la función de la auditoría se limitaba a la mera vigilancia, con el fin de evitar errores y
fraudes. Con el crecimiento de las empresas, la separación entre propietarios y administradores, y los
intereses de terceros (entidades de crédito, Administración Pública, acreedores, etc.) se ha hecho
necesario garantizar la información económico-financiera suministrada por las empresas.
Sin abandonar las funciones primitivas, la auditoría acomete un objetivo más amplio: determinar
la veracidad de los estados financieros de las empresas, en cuanto a la situación patrimonial y a los
resultados de sus operaciones.
Al Reino Unido se le atribuye el origen de la auditoría, entendida en los términos actuales,
aunque ya en tiempos remotos se practicaban sistemas de control para comprobar la honestidad de las
personas y evitar fraudes. Fue en Gran Bretaña, debido a la Revolución industrial y a las quiebras que
sufrieron pequeños ahorradores, donde se desarrolló la auditoría para conseguir la confianza de
inversores y de terceros interesados en la información económica. La auditoría no tardó en extenderse a
otros países, principalmente de influencia anglosajona.
En la actualidad, tanto en el ámbito legislativo como técnico y de investigación, se puede decir
que EE UU es el país pionero y más vanguardista. Este avance fue impulsado por la crisis de Wall Street
40
de 1929. En la UE, antes Comunidad Europea (CE) e inicialmente Comunidad Económica Europea
(CEE), los caminos seguidos han sido distintos. En países con gran tradición contable, la profesión del
auditor está muy desarrollada, y la legislación hace frecuentes referencias a la auditoría, como en el
Reino Unido.
Ante el fenómeno cada vez mayor de la globalización de la economía (internacionalización de
la actividad de las empresas), se hace necesario alcanzar altos niveles comparativos, a nivel
internacional, de la información financiera suministrada por las empresas para conseguir una mayor
armonización contable en el ámbito supranacional, y poder comparar los estados financieros de empresas
de distintos países, sin menoscabo de la comprensión de esta información por parte de los usuarios:
inversores, trabajadores, acreedores y analistas financieros. Actualmente, las empresas elaboran sus
cuentas anuales (individuales y consolidadas) según las normas nacionales (Instituto de Contabilidad y
Auditoría , 2008).
Concepto de Auditoría
Consiste en el examen de las cuentas que han de expresar la imagen fiel del patrimonio y de la situación
financiera, así como el resultado de las operaciones y el sistema de control interno: el auditor constata
la razonabilidad de la información contable en los aspectos significativos determinados por el principio
de importancia relativa. El control interno analiza que se cumplan las directrices de la dirección, la
protección de activos y la ausencia de errores y fraude. De los conceptos legales se desprenden algunas
características básicas de la auditoría:
1. Es una actividad desarrollada por persona cualificada e independiente; es decir, con una
titulación académica, experiencia profesional y competencia, y con presunción de independencia de
criterio en virtud de las normas vigentes, sin intereses o influencias que menoscaben la objetividad.
2. Para realizarla se utilizan técnicas de revisión y verificación idóneas; con ellas se planifica el
trabajo de auditoría y se establecen programas y procedimientos documentados tanto en los Papeles de
Trabajo como en los archivos correspondientes (temporal y permanente).
3. Debe aplicar normas nacionales o internacionales emitidas por organizaciones competentes
en la materia, que no vayan en contra de la normativa específica.
4. Todo ello tiene por objeto la emisión de un informe que tenga efectos frente a terceros. La
opinión del auditor se pronuncia sobre la razonabilidad de los estados financieros (balance, cuenta de
41
pérdidas y ganancias, y memoria) y se basa en su análisis, siguiendo los principios y las normas de
contabilidad generalmente aceptados.
3.2 Marco conceptual de la Auditoría de Gestión
En los últimos 30 años ha surgido la necesidad de otro tipo de Auditoría, llamada Auditoría de Gestión
surge de la necesidad que permita medir y cuantificar los logros alcanzados por la empresa en un período
de tiempo determinado; permitiendo de manera efectiva poner en orden los recursos de la empresa para
lograr sus objetivos y mejorar su desempeño como la productividad.
La Auditoría de Gestión, se enfoca a analizar los procesos administrativos, a los sistemas
implementados en la empresa, en su reglamentación vigente, a los estatutos, escritura de constitución; y
reglamentos que dieron vida a una persona natural o jurídica.
3.2.1 Definición de Auditoría de Gestión
La gestión es un proceso de coordinación de los recursos disponibles que se lleva a cabo para establecer
y alcanzar los objetivos y metas precisos (Contraloría General del Estado, 2011)
La gestión comprende todas las actividades organizaciones que implican:
•••• El establecimiento de metas objetivos
•••• El análisis de los recursos disponibles
•••• La aprobación económica de los mismos
• La evaluación de su cumplimiento y desempeño institucional
• Una adecuada operación que garantice el funcionamiento de la organización
Concepto:
Es el examen de planes, programas proyectos y operaciones de una organización o entidad a fi de medir
e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilización de los recursos en forma económica y
eficiente, y la fidelidad con los responsables, cumplen con las normas jurídicas involucradas en cada
caso. Los conceptos de eficacia, eficiencia y economía están indisolublemente asociados a esta clase de
auditoría.
La auditoría de gestión es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de
una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquiera otra entidad y de sus métodos
de control, medios de operación y empleo de a sus recursos humanos y materiales (WILLIAMS, 1989).
42
3.2.2 Objetivos de la Auditoría de Gestión
La auditoría de gestión formula y presenta una opinión sobre los aspectos administrativos, gerenciales
y operativos, poniendo énfasis en el grado de efectividad y eficiencia con que se han utilizado los
recursos materiales y financieros mediante modificación de políticas, controles operativos y acción
correctiva desarrolla la habilidad para identificar las causas operacionales y posteriores y explican
síntomas adversos evidente en la eficiente administración.
Los objetivos de la auditoría de gestión son:
•••• Identificar las áreas de reducción de costos, mejorar los métodos operativos e incrementar la
rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades examinadas.
•••• Determinar si la función o actividad bajo examen podría operar de manera más eficiente,
económica y efectiva, a más de determinar si la producción de departamento cumple con las
especificaciones dadas; en consecuencia se dan variados informes, presupuestos y pronósticos
que así como también los Estados Financieros.
•••• Establecer el grado en que la entidad y sus servidores han cumplido adecuadamente los deberes
y atribuciones que les han sido asignados.
•••• Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la calidad tanto
en los servicios que presta como en los procesos realizados.
•••• Estimular la adherencia del personal al cumplimiento de los objetivos y políticas de la entidad
y mejorar los niveles de productividad, competitividad y de calidad de la entidad.
•••• Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y
aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones (Graig-Cooper, 1994).
En conclusión el objetivo de la auditoría de Gestión es determinar si se ha realizado alguna
deficiencia importante en la política, procedimientos, disposiciones legales o técnicas y verificar que la
entidad auditada cumpla con los objetivos de la misma basándose en principios de economía, eficiencia,
eficacia, efectividad, con la finalidad de formular recomendaciones oportunas que permitan reducir
costos, mejorar la productividad, la competitividad y la calidad de la entidad.
43
3.2.3 Importancia de Auditoría de Gestión
La Auditoría de Gestión viene hacer hoy por hoy un elemento vital para la gerencia; es importante porque
permite a la alta gerencia o dirección validar la información operativa como la información financiera;
permitiendo corregir a tiempo las deficiencias en cuanto a sus políticas, procedimientos y prácticas
contables defectuosas.
El informe realizado por el Auditor, le permitirá conocer a los gerentes de las debilidades
detectadas en el transcurso de la Auditoría, aplicando las recomendaciones emitidas en el informe,
permitirá a la empresa un saludable dinamismo que la conducirá hacia las metas propuestas.
3.2.4 Propósito de Auditoría de Gestión
La Auditoría de Gestión tiene como propósito aprovechar de mejor manera todos los recursos humanos,
financieros, tecnológicos y materiales; reduciendo costos y mejorando el rendimiento financiero de la
empresa empujando el desarrollo de las actividades de la empresa generando planes de acción y
procedimientos ligados al logro de los objetivos planteados por la misma.
3.3 Beneficios de la Auditoría de Gestión
La aplicación de una Auditoría de Gestión brinda varios beneficios importantes a la empresa, los
problemas administrativos y las dificultades operacionales pueden detectarse a tiempo y plantear
soluciones y el mejoramiento de la calidad gerencial y de las diferentes áreas, de esta forma se puede
dar un incremento en la confianza hacia la dirección ya que existe una mayor eficiencia operativa y por
ende un control y uso adecuado de los recursos con los cuenta la entidad, evitando mayores costos a
causa de estas deficiencias.
3.4 Herramientas de la Auditoría de Gestión
Para la realización de una Auditoría de Gestión se necesita una persona o varias personas profesionales
en la carrera de Auditoría para ejecutar las actividades de Auditor.
El Auditor: Es aquella persona profesional con estudios a nivel técnico, para ejercer los trabajos de
Auditoría habitualmente con libre ejercicio de una ocupación técnica.
44
El Auditor cuenta con un una serie de funciones tendientes a estudiar, analizar y diagnosticar la
estructura y funcionamiento general de una organización. Estas son:
• Estudiar la normatividad, misión, objetivos, políticas, estrategias, planes y programas de trabajo.
• Desarrollar el programa de trabajo de una Auditoría.
• Definir los objetivos, alcance y metodología para instrumentar una Auditoría.
• Captar la información necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad de los procesos,
funciones y sistemas utilizados.
• Diagnosticar sobre los métodos de operación y los sistemas de información.
• Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo.
• Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan elevar la efectividad
de la organización
• Considerar las variables ambientales y económicas que inciden en el funcionamiento de la
organización.
• Proponer los elementos de tecnología de punta requeridos para impulsar el cambio
organizacional.
• Diseñar y preparar los reportes de avance e informes de una Auditoría.
3.4.1 Equipo Multidisciplinario
En la auditoria de gestión es necesario conformar un equipo multidisciplinario, que dependiendo de la
naturaleza de la entidad y de las áreas a examinarse, a más de los auditores, podría estar integrado por
especialistas en otras disciplinas que ayuden a realizar un trabajo de calidad.
• Auditores.- Jefe de equipo y supervisor quienes tendrán la máxima e integra responsabilidad de
la auditoría de gestión, así mismo este trabajo debe realizarse a cargo de una dirección de
auditoria y bajo la dirección de su titular.
• Especialistas.- estos profesionales deben tener Capacidad, independencia e imparcialidad, este
equipo que forma parte del grupo de auditores deberán mantener las normas, normas principios
básicos de ética profesional para la realización de la auditoría de gestión.
3.4.2 Control Interno
El control interno se define como un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y
el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías (Contraloría
General del Estado, 2002).
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• Eficiencia y eficacia de las operaciones
• Fiabilidad de la información financiera
• Cumplimiento de las normas y leyes que sean aplicables
Actividades de Control
Las actividades de control las constituyen las políticas y procedimientos que ayuda asegurar que las
directrices de la gerencia son llevadas a cabo.
Los tipos de actividades de control:
Análisis efectuados por la dirección: se analizan los resultados comparándolos con los de
presupuestos, y resultados de ejercicios anteriores, con el fin de evaluar en qué medida se están
cumpliendo los objetivos planteados.
Gestión directa de funciones por actividades: los responsables de las diversas funciones revisan los
informes sobre los resultados esperados.
Proceso de información: se elabora una serie de controles para comprobar la exactitud, totalidad y
autorización de las transacciones.
Indicadores de rendimiento: el análisis combinado de diferentes conjuntos de datos operativos junta
con la puesta en marcha de acciones correctivas, constituyen actividades de control.
Segregación de funciones: para reducir el riesgo, de que se comentan errores o irregularidades en las
tareas que se reparten a los empleados.
La evaluación de las actividades de control, debemos considerar como las directrices
establecidas para afrontar los riesgos; y son apropiadas para asegurar que se cumplan.
3.4.3 Riesgo de Auditoría de Gestión
Un riesgo es la probabilidad de que ocurra o no una situación o evento en las empresas que puede afectar
o no el cumplimiento de los objetivos propuestos en las mismas. Sin embargo los riesgos pueden
reducirse o manejarse; si somos meticulosos en nuestra relación con el ambiente, y al estar conscientes
46
de nuestras debilidades y vulnerabilidades frente a las amenazas existentes, podemos tomar medidas
para asegurarnos de que las amenazas no se conviertan en desastres.
El riesgo de Auditoría es la posibilidad de que el Auditor emita o exprese una información errada
por el hecho de no haber detectado errores o faltas significativas, que podría modificar por completo el
dictamen emitido o dado en el informe. Se puede presentar en distintos niveles por lo tanto se debe
observa la extensión de cada nivel sobre las Auditorías que se vayan a realizar.
Los riesgos pueden generarse de la siguiente manera:
Externos: Los avances tecnológicos, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, la
competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres naturales y los cambios económicos.
Internos: Las averías en los sistemas informáticos, la calidad de empleados y los métodos de formación
y motivación, los cambios de responsabilidades de los directivos, la naturaleza de las actividades de la
entidad, y otros.
Valoración del riesgo:
Es la identificación de la entidad y análisis de los riesgos importantes para lograr los objetivos, tomando
una base para la determinación de como los riesgos deben ser manejados.
Los factores que forman parte de la valoración del riesgo son:
a) La identificación de los riesgos debe ser a nivel de la entidad: Externos: como los avances
tecnológicos, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, la competencia, las
nuevas normas y reglamentos, los desastres naturales y los cambio económicos. Internos: las
averías de los sistemas informáticos, la calidad de los empleados y métodos de formación y
motivación, los cambios de responsabilidades de los directivos, la naturaleza de las actividades
entre otros.
b) En los objetivos globales: contestar si los objetivos de la entidad se expresan clara y
competentemente, en la forma como se prevé conseguirlos, la eficacia con la que los objetivos
globales de la entidad se comunica al personal y a la alta dirección.
c) En los objetivos asignados a cada actividad: la conexión de los objetivos por actividad con
los objetivos globales y planes estratégicos de la entidad; y, participación en los objetivos por
47
quienes ocupan puestos de responsabilidad a todos los niveles y el grado de compromiso con la
consecuencia de tales objetivos.
d) En los riesgos: idoneidad de los mecanismos para identificar los riesgos externos y los de origen
interno, e integridad y relevancia del proceso de análisis de los riesgos, con la probabilidad de
materialización y la determinación de acciones oportunas y necesarias.
e) Por lo cual la entidad debe conocer los riesgos que le amenazan o afectan y afrontarlos con una
estrategia que permita mitigar su impacto.
Métodos de evaluación de riesgos
• Cuestionarios
• Flujogramas
Cuestionarios: consiste en diseñar cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los
funcionarios y personal responsable, de las distintas áreas de la empresa auditada en las entrevistas que
expresamente se mantiene con este propósito. (Contraloría General del Estado, 2002)
Las preguntas son formuladas de tal manera que la respuesta afirmativa, y que en una respuesta
negativa indique la debilidad y un aspecto muy confiable, y otras preguntas no resulten aplicables, por
lo tanto se utiliza las letras NA “No aplicable”. En las entrevistas a través de cuestionarios, se trata de
obtener el mayor número de evidencias y que se debe validar con las respuestas y respaldar con la
documentación probatoria.
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Al ejecutarse la Auditoria de Gestión, no estará exenta de errores y omisiones importantes que afecten
los resultados del auditor expresados en su informe.
El riesgo de Auditoria se calcula se la siguiente manera:
RIESGO DE AUDITORIA = R. INHERENTE* R. CONTROL* R. DETECCIÓN
Figura 3.1 Modelo de Cuestionario de Control Interno En: Milton Maldonado, Auditoría de Gestión pág. 53
49
Riesgo Inherente: Es el riesgo en una organización en ausencia de acciones que podrían alterar el
impacto o la frecuencia de ocurrencia de ese riesgo.
El riesgo inherente se calcula a través de la siguiente formula:
En donde:
• PO es el Puntaje Optimo
• PT es el Puntaje Total
Riesgo de control: Aquí influye de manera muy importante los sistemas de control interno que estén
implementados en la empresa y que en circunstancias lleguen a ser insuficientes o inadecuados para la
aplicación y detección oportuna de irregularidades. Es por esto la necesidad y relevancia que una
administración tenga en constante revisión, verificación y ajustes los procesos de control interno.
El riesgo de control se calcula a través de la siguiente formula:
En donde:
• NC es el Nivel de Confianza
Riesgo de detección: Este tipo de riesgo está directamente relacionado con los procedimientos de
auditoría por lo que se trata de la no detección de la existencia de erros en el proceso realizado.
Riesgo de Fraude.- Es aquel riesgo cometido intencionalmente cometido por uno o más personas sean
de la administración, de quienes están a cargo del gobierno, empleados o terceras personas, que
engañando a los demás con la finalidad de tener una ventaja o beneficio solo de él.
Es importante que el Auditor tenga una compresión clara de cada uno de los riesgos a los cuales
se puede estar expuesto al momento de planificar la Auditoría.
Riesgo de Control = 100% - NC
Nivel de Confianza = PO * 100 PT
50
3.4.4 Programas y Procedimientos
Los procedimientos de auditoría son el conjunto de técnicas de investigación aplicables al
funcionamiento de los procesos de la organización. Las técnicas de auditoría se refieren a las
herramientas de trabajo del auditor.
La aplicación de procedimientos tiene que ver con tres ámbitos: la naturaleza, que se refiere al
tipo de procedimiento que se va a llevar a cabo; el alcance, que es la amplitud que se da a los
procedimientos o la intensidad y profundidad con que se aplican prácticamente; y la oportunidad, que
es la época en que deben aplicarse los procedimientos al estudio.
Técnicas de Auditoría
Las técnicas de Auditoría son métodos prácticos de investigación y prueba. Las más utilizadas para
reunir evidencia son:
• Técnicas de Verificación ocular:
• Técnicas de verificación oral
• Técnicas de verificación escrita
• Técnicas de verificación documental
• Técnicas de verificación física
3.4.5 Evidencias suficientes y competentes
Las evidencias de auditoria constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los hechos
que examina y cuando éstas son suficientes y competentes, son el respaldo del examen y sustentan el
contenido del informe.
• Evidencias Suficientes. - Cuando éstas son en la cantidad y en los tipos de evidencia, que sean
útiles y obtenidas en los límites de tiempo y costos razonables.
• Evidencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son válidas y relevantes.
51
3.4.6 Técnicas utilizadas
Las técnicas más utilizadas para recopilar información son las siguientes:
• Física. - Que se obtiene por medio de una inspección y observación directa de actividades,
documentos y registros.
• Testimonial.- Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y escritas, con el fin
de comprobar la autenticidad de un hecho.
• Documental.- Son los documentos logrados de fuente externa o ajena la entidad.
• Analítica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones legales,
raciocinio y análisis.
3.4.7 Papeles de trabajo
Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cédulas y documentos elaborados u obtenidos
por el auditor empresarial o gubernamental, producto de la aplicación de las técnicas, procedimientos y
más prácticas de auditoria, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditoria
revelados en el informe.
Los propósitos principales de los papeles de trabajo son:
• Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la auditoria.
• Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones y
recomendaciones que se exponen en el informe de auditoría.
• Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones tomadas.
Todo papel de trabajo debe reunir ciertas características, como las siguientes:
• Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias lógicas y un mínimo número de
marcas.
• Su contenido incluirá tan sólo los datos exigidos a juicio profesional del auditor.
• Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la información.
• Se adoptarán las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad,
divulgándose las responsabilidades que podrían dar lugar por las desviaciones presentadas.
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Los papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea preparando
carpetas o archivos que son de dos clases:
• Archivo Permanente o Continuo.- Este archivo permanente contiene información de interés o
útil para más de una auditoria o necesarios para auditorias subsiguientes.
• Archivo Corriente o General.-Contendrá los papeles acumulados en el desarrollo de la auditoria
y acumulará las cédulas utilizadas, en las pruebas realizadas a cada área.
3.5 Escala de Medición
Se conoce a las escalas de medición como una caracterización de los objetos que se desea medir mediante
una variable cuantitativa y una cualitativa. Las escalas no solo posibilitan la valoración de cada pregunta
y las variables relacionadas, sino de las etapas del proceso que se realiza en función a las características
de la organización que se audite, todo esto dependerá de la escala que se desea emplear y que permite
cumplir con dos conceptos básicos la confiabilidad de proporcionar resultados iguales y validez en el
grado que se desea medir.
La medición es un elemento que nos permite analizar de manera estructural y reflexiva de las
variables que se pueden presentar, para ello es necesario investigar el objeto a medir, así como la
recopilación de la información y su análisis.
De acuerdo al Autor Enrique Benjamín en su libro “Auditoría Administrativa”, nos menciona los
tipos de escala que existen en una Auditoría y son los siguientes:
• Escala Nominal.- Puede considerarse la escala de nivel más bajo, consiste en la asignación,
estrictamente arbitraria de números o símbolos a cada una de las diferentes categorías en las
cuales podemos dividir el carácter que observamos, sin que puedan establecerse relaciones entre
dichas categorías.
Puede existir de que solo un elemento pertenezca solo a una categoría, se trata de
agrupar objetos en clases, de modo que todos los que pertenezcan a la misma sean equivalentes
respecto de la particularidad o propiedad en estudio, después de lo cual se asignan nombres a
tales clases, y el hecho de que se le atribuyan números en lugar de denominaciones, puede ser
una de las razones por las cuales se le conoce como "medidas nominales".
Ejemplo:
a. Si
53
No
No se
• Escala Ordinal o de Likert.- En caso de que puedan detectarse diversos grados de un atributo o
propiedad de un objeto, la medida ordinal es la indicada, ya que puede recurrirse a la propiedad
de orden de los números asignándolo a los objetos en estudio de modo que, si la cifra asignada
al objeto A es mayor que la de B, puede inferirse que A posee un mayor grado de atributo que
B.
Ejemplo:
a. Nunca 1
Casi Nunca 2
A veces 3
Con frecuencia 4
Siempre 5
• Escalas de intervalos iguales.- Está caracterizada por una unidad de medida común y constante
que asigna un número igual al número de unidades equivalentes a la de la magnitud que posee.
Esta escala además de poseer las características de la escala ordinal, podemos encontrar que la
asignación de los números a los elemento es tan precisa que podemos determinar la magnitud
de los intervalos, es decir su distancia, entre todos los elementos de la escala.
Podemos decir que la escala de intervalos es la primera escala verdaderamente cuantitativa
y a los caracteres que posean esta escala de medida pueden calculársele todas las medidas
estadísticas a excepción del coeficiente de variación.
Ejemplo:
a. a) Excelente b) Aceptable c) Necesita mejorar
• Escala de coeficientes o Razones.- El nivel de medida más elevado es el de cocientes o razones,
se diferencia de las escalas de intervalos iguales únicamente por poseer un punto cero propio
como origen; es decir que el valor cero de esta escala significa ausencia de la magnitud que
estamos midiendo. Si se observa una carencia total de propiedad, se dispone de una unidad de
medida para el efecto.
Ejemplo:
a. 0= Nulo
54
1= Bueno
2= Muy Bueno
3= Excelente
3.6 Indicadores de Auditoría de Gestión
El término Indicador en el lenguaje común se refiere a datos cuantitativos, que nos permite dar cuenta
como se encuentran las cosas con relación a un aspecto en la realidad; los indicadores pueden ser:
medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Es importante un Indicador ya que permiten medir cambios de consideraciones o situaciones a
través del tiempo, ya que facilita mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones que permitan
evaluar y dar seguimiento al proceso de desarrollo; siendo instrumentos valiosos para orientar hacia
como se pueden alcanzar y mejorar los resultados.
Existen 3 criterios concurrentes utilizados en la evaluación de desempeño de un sistema, los
cuales están relacionados con la calidad, economía, productividad, eficiencia, efectividad y eficacia. A
continuación veremos los indicadores más importantes para su evaluación, estos son:
3.6.1 Eficacia
La eficacia valora el impacto de lo que hacemos del producto o servicio que se presta, no basta con
producir el 100% de efectividad del servicio o producto que nos fijamos tanto en calidad como en
cantidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, es decir, aquel que lograra realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
La eficacia es la virtud, actividad y poder para obrar; cuando un grupo alcanza las metas u
objetivos que habían sido previamente establecidos se dice que el grupo es eficaz o que se alcanzó la
eficacia.
La eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento con los objetivos
organizacionales. Para ser eficaz se debe priorizar las tareas y realizarlos ordenadamente para así
alcanzar mejores y rápidos resultados.
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En conclusión la eficacia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es la capacidad de
escoger los objetivos apropiados para ello la eficacia debe ir de la mano de la eficacia.
Fórmula: Eficacia = Objetivos Cumplidos
Objetivos Programados
El resultado que se pueden obtener es:
• Si nosotros tenemos un resultado = 1 quiere decir que somos eficaces.
• Si nosotros tenemos un resultado < 1 quiere decir que somos ineficaces.
• Si nosotros tenemos un resultado > 1 quiere decir que somos Excelentes.
La eficacia es uno de los más importantes dentro de los 3 indicadores, está dado por los resultados ya
que puede darse en forma grupal e individual.
3.6.2 Eficiencia
La eficiencia se define como la virtud y facultad para lograr un elemento. En palabras más entendibles
a nuestra profesión es que la eficiencia consiste en el buen uso de los recursos, en lograr lo mayor posible
con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número de insumos que son
utilizados para producir bienes y servicios será eficiente igual aquel grupo que logre el mayor número
de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible.
Eficiente es quien logra una alta productividad con relación a los recursos que dispone; el
concepto de hacer bien las cosas nos pone en mayor capacidad de entender con claridad la palabra
eficiencia. La eficiencia se refiere a la producción de bienes o servicios, al menor costo posible, es el
cociente de los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados.
La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo sino que se determina para
comparación con los resultados obtenidos por terceros. Por otra parte por eficiencia se entiende al criterio
que emana el carácter de las relaciones de producción es decir los gastos realizados para la obtención de
un resultado esperado siempre y cuando se logre satisfacer las necesidades de la sociedad. Para ello es
necesario implementar una fórmula, que permita medir el grado con el cual se han utilizado los recursos
de la empresa.
56
Fórmula:
Eficiencia = Cantidad de Productos Generados
Cantidad de Recurso o Insumos Utilizados
3.6.3 Economía
Este indicador se da cuando se considera la cantidad como único criterio en relación al costo. La
economía también se vinculó con la productividad a través de impactar en logro de mejores productos;
sin embargo adolece de la noción de recursos.
El costo en la producción es el desarrollo económico de una actividad productiva, los cálculos
de esta producción, en correspondencia con las necesidades sociales, por una parte las magnitudes de
los gastos productivos por otra.
Ejemplos de Indicadores para medir las efectividades:
a. Productividad del trabajo es la relación que existe entre los volúmenes de producción y
trabajadores.
b. Gastos de materiales es la relación que existe entre el consumo de materiales y el volumen de
producción.
c. Gastos de salarios es la relación que existe entre el salario de los trabajadores y volúmenes de
producción.
Fórmula: Economía = Gastos Incurridos
Producción
57
CAPITULO 4
METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
Figura 4.1 Fases de la Auditoría de Gestión En: Manual de auditoría de gestión de la Contraloría General del Estado
58
4. FASES DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN
La metodología de la auditoría de gestión busca brindar un marco de actuación para todas las acciones
que se emprenderán en las diversas fases de la auditoría, esto contribuirá a dirigir el trabajo en forma
unificada.
Este marco implica el empleo de varios métodos de obtención de información de los procesos
que facilitan la aplicación de las fases de la auditoría con las cuales podremos definir las áreas que
presentan falencias en cuanto a sus procesos administrativos contables, para que sean eficientes y
eficaces, facilitando la programación, ordenamiento de la información y la profundidad con que se
revisará a la empresa.
La metodología utilizada para realizar la Auditoría de Gestión se basa en las siguientes fases
(Whitington, 1999):
a. Fase I. Conocimiento Preliminar
b. Fase II. Planificación
c. Fase III. Ejecución
d. Fase IV Comunicación de Resultados
e. Fase V. Seguimiento y Monitoreo
4.1 Fase I. Conocimiento Preliminar
Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando énfasis a la actividad
principal, esto permitirá una correcta planificación, ejecución y consecución de resultados de auditoria
a un costo y tiempo razonable.
Para esto primero se hace una visita a las instalaciones para observar el desarrollo de las actividades
y operaciones para así visualizar el funcionamiento conjunto. Luego se revisa archivos corrientes y
permanentes de papeles de trabajo de auditorías anteriores con el objeto de conocer, la misión, objetivos,
actividad principal, situación financiera directivos y sus actividades y así:
• Determinar los parámetros de gestión
• Detectar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
• Evaluar la estructura del control interno
• Definición del objetivo y estrategia general
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Formatos y Modelos de aplicación
• Cuestionarios de control interno, evaluación preliminar de la estructura
• Diagnostico FODA
• Indicadores de gestión
4.1.1 Visita a las instalaciones.
Es la actividad que realiza el auditor con el fin de observar, inspeccionar y verificar de forma física el
funcionamiento de las distintas áreas de las instituciones a ser auditadas, en cuanto a la infraestructura,
recursos materiales y recursos humanos.
4.1.2 Entrevista.
Es realizada a las autoridades, para conocer su expectativa de la auditoría, además de obtener
información general sobre la organización y el contexto en que se desenvuelve a través de una serie de
preguntas apropiadas.
El auditor, deberá preparar anticipadamente el plan de entrevistas a efectuar, las mismas que se
programarán cada una de ellas, siguiendo el orden jerárquico, dejando constancia de la planificación
(personal a entrevistar; área de responsabilidad, día y hora prevista y realizada).
4.1.3 Revisión del Archivo
4.1.3.1 Revisión del Archivo Permanente.
Este archivo contiene información útil para auditorías subsiguientes, ya que en su mayoría están
relacionados con la toma de conocimiento de la entidad y sustentan su información. Entre el material
que debe estar archivado en las carpetas permanentes tenemos los siguientes:
• Breve historia de la compañía
• Participación de accionistas
• Escritura de constitución y/o modificaciones
• Organigramas
• Descripción de manuales o procedimientos y flujogramas
• Certificados de constitución y gerencia
• Actas de asamblea y juntas directivas
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• Litigios, juicios y contingencias
• Obligaciones a largo plazo
• Otros que considere el auditor
4.1.3.2 Revisión del Archivo Corriente.
En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la auditoría específica
de un período.
• Informe final u opiniones
• Informes parciales por vista
• Resumen o control de tiempo
• Carta de gerencias
• Memorando de planeación
• Situaciones encontradas
• Aspectos generales
• Programas de auditoría
• Objetivos generales
• Cuestionarios de control interno
• Procedimientos
4.1.4 Evaluación de Estructura del Control Interno
4.1.4.1 Definición del Control Interno
El control interno es el sistema conformado por métodos y procedimientos que aseguran que los activos
están debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos, que la actividad de la entidad
se desarrolla eficazmente y que se cumple según las directrices marcadas por la dirección.
Las Normas de Auditoría Externa establecen que:
“El auditor deberá relevar y evaluar el sistema de control interno del ente auditado, con el objeto de
medir el grado de eficiencia de los sistemas de control para determinar el nivel de confianza de tales
sistemas y, consecuentemente, identificar eventuales deficiencias de relevancia que requieran un mayor
alcance de las pruebas a efectuar”,
61
Objetivo:
• Proteger activos de la organización, evitando pérdidas por fraudes o negligencias.
• Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la información contable y la integridad de los
sistemas de información.
• Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.
• Promover la eficiencia operativa.
• Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la administración.
• Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.
4.1.4.2 Tipos de Control Interno
Los tipos de Control Interno se clasifican en Administrativos y Contables:
Control Administrativo
Este tipo de control se lo conoce como operativo y está relacionado con la eficiencia en las operaciones
conjuntamente con las políticas de la dirección. Este tipo de control contempla las diferentes acciones
de los empleados que influyen en la eficiencia operativa y que llevan al cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Este control se clasifica en:
• Control operativo: está relacionado con las actividades que realiza el personal para poder
alcanzar eficiencia, eficacia y economía, es decir alcanzar objetivos maximizando la utilización de
recursos y al menor costo.
• Control estratégico: está relacionado con la formulación de estrategias que aporten para poder
conseguir los objetivos organizacionales.
Control Contable
Este tipo de control logra establecer si los estados financieros de una entidad reflejan razonablemente el
resultado de sus operaciones y los cambios en su situación financiera, comprobando que en todo el
proceso contable se observó y cumplió las normas prescritas por las autoridades competentes y los
Principios de Contabilidad generalmente aceptados.
62
4.2 Fase II. Planificación
Orientada a la revisión de los objetivos establecidos para lo cual debemos establecer pasos a seguir en
este y en las siguientes fases, actividades a desarrollar, determinación de recursos necesarios en número
y calidad, tiempo y costos estimados. Tareas típicas en esta fase son: Revisión y análisis de la
información y documentación obtenida en la fase anterior para obtener un conocimiento integral del
objeto de la entidad, actividad principal y planificar (Ray, 1999).
En esta fase se establece las relaciones entre auditores y la entidad, para determinar alcance y
objetivos, se hace un bosquejo de la situación de la entidad, acerca de su organización, sistema contable,
controles internos, estrategias y demás elementos que le permitan al auditor elaborar el programa de
auditoría que se llevará a efecto (W.K., 2008).
Formatos y Modelos de aplicación
• Memorando de planificación
• Cuestionario de avaluación especifica de control interno por componentes
• Flujo gramas de procesos
• Programas de trabajo por componentes
La planificación específica es la fase en la que se define la estrategia a seguir en el trabajo de campo.
Con fundamento en la información obtenida durante la planificación preliminar llega a tener incidencia
en la eficiente utilización de recursos y el logro de metas y objetivos definidos por el equipo de auditoría.
El principal propósito de esta evaluación, es evaluar el control interno y cuantificar los riesgos de
auditoría, esto permite seleccionar los procedimientos de auditoría a ser aplicados. En esta fase se
elaboran los programas de trabajo en los que se establecen responsabilidades y control de tiempos.
La planificación comprenderá:
1. Desarrollo del objetivo de la auditoría. Se describe detalladamente el propósito de la auditoría
y su alcance, especificando claramente qué se espera que el auditor produzca como resultado.
2. Estudio del ente a auditar. Debe procurarse obtener un conocimiento apropiado del ente, sus
operaciones y sistemas; identificando la legislación y reglamentación que le son aplicables, así
como también los métodos de procesamiento de información.
3. Relevancia del control interno. El auditor debe estudiar y evaluar las características del
Sistema de Control Interno de la entidad, determinando el grado de confianza en el mismo.
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4. Determinación de la importancia, significación y riesgo. Tomando en cuenta la naturaleza e
importancia de los errores o irregularidades, se evalúa la significación del examen a realizarse.
El riesgo máximo que enfrenta el auditor es el de expresar una opinión incorrecta, por no haber
detectado errores e irregularidades que modificaran el sentido de la misma.
5. Determinación de los procedimientos a aplicar. Se determina la naturaleza, el alcance y la
oportunidad de los procedimientos de auditoría a ser aplicados.
6. Recursos a comprometer. Se determina los recursos humanos y materiales necesarios para
desarrollar un trabajo de auditoría económico, eficiente y eficaz. Se establecerá una estimación
de tiempo para realizar cada fase del trabajo de auditoría que asegure el cumplimiento de las
fechas acordadas.
4.3 Fase III Ejecución
Es donde se ejecuta la auditoría, se desarrolla los hallazgos, se obtiene evidencia en cantidad y calidad.
Las tareas en esta fase son:
• Aplicación de programas detallados y específicos por cada componente significativo y escogido
para examinarse.
• Preparación de papeles de trabajo que junto a la documentación relativa y aplicación de
programas contiene evidencia suficiente, competente y relevante.
• Elaboración de hojas resúmenes y hallazgos significativos por cada componente examinado
• Definir la estructura del informe con la necesaria referencia a los papeles de trabajo
Formatos y Modelos de aplicación
• Estructura del informe de auditoría de gestión
4.3.1 Programa de Auditoría (auditor, s.f.)
El Programa de Auditoría es el documento en el que se especifica el procedimiento a seguir durante el
examen de auditoría. Su contenido debe ser flexible, sencillo y conciso de tal manera que los
procedimientos empleados en la auditoría estén de acuerdo con las circunstancias del examen y que su
aplicación permita alcanzar los objetivos del mismo.
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Este documento, debe ser una guía segura que especifique lo que deberá ser hecho y posibilite
la ejecución fiel de los trabajos con gran nivel de profesionalismo. El Programa de Auditoría, deberá ser
revisado periódicamente de conformidad con las condiciones cambiantes en las operaciones del cliente
y ser ajustado en la fase de ejecución en caso de ser necesario, de la misma forma, deberán ser diseñados
y preparados al finalizar la fase de planeación aprovechando la información, análisis y evaluación que
se hace a la organización.
Entre las características que debe tener el Programa de Auditoría son:
• Debe ser sencillo y exhaustivo.
• Debe ser elaborado tomando en cuenta los procedimientos que se utilizarán de acuerdo al tipo
de empresa a examinar.
• El programa debe estar encaminado a alcanzar el objetivo principal.
• Debe desecharse los procedimientos excesivos o de repetición.
• El programa debe permitir al auditor examinar, analizar, investigar y obtener evidencias para
luego poder dictaminar y recomendar.
El Programa de Auditoría bien elaborado, ofrece las siguientes ventajas:
• Fija la responsabilidad por cada procedimiento establecido.
• Efectúa una adecuada distribución del trabajo entre los componentes del equipo de auditoría, y
una permanente coordinación de labores entre los mismos.
• Establece una rutina de trabajo económico y eficiente.
• Ayuda a evitar la omisión de procedimientos necesarios.
• Sirve como un historial del trabajo efectuado y como una guía para futuros trabajos.
• Facilita la revisión del trabajo por un supervisor o socio.
En la elaboración de cada programa de auditoría, el auditor debe relacionar el objetivo o los objetivos
del programa de auditoría con los procedimientos a realizar, ya sea en la aplicación de pruebas de
cumplimiento o pruebas sustantivas.
4.3.1.1 Pruebas de Cumplimiento
Son aquellas pruebas que diseña el auditor con el objeto de conseguir evidencia que permita tener una
seguridad razonable de que los controles internos establecidos por la Empresa auditada son efectivos y
están siendo aplicados correctamente.
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La naturaleza de los procedimientos de control interno y la evidencia disponible sobre su
cumplimiento determinan necesariamente la profundidad de las pruebas de cumplimiento e influyen
sobre el momento de ejecución y extensión de tales pruebas.
El propósito de las pruebas de cumplimiento de los procedimientos de control interno contable,
es el de suministrar un grado razonable de seguridad de que éstos se utilizan tal y como se planificaron.
Determinar lo que constituye un grado razonable de seguridad es una cuestión de juicio para el
auditor, ya que depende de la naturaleza, período y extensión de las pruebas y de los resultados
obtenidos.
4.3.1.2 Pruebas Sustantivas
Las pruebas sustantivas son aquellas que diseña el auditor con el objeto de conseguir evidencia que
permita opinar sobre la integridad, razonabilidad y validez de los datos producidos por el sistema
contable de la empresa auditada. Las pruebas sustantivas son las que se aplican a cada cuenta en
particular en busca de evidencias comprobatorias. Ejemplos son: el arqueo de caja chica, circulación de
saldos de los clientes, etc.
Los procedimientos sustantivos intentan dar validez y fiabilidad a toda la información que
generan los estados contables y en concreto a la exactitud monetaria de las cantidades reflejadas en los
estados financieros.
4.3.2 Modelos de Evaluación del Control Interno
4.3.2.1 COSO I
El denominado "INFORME COSO" sobre Control Interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió como
una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e
interpretaciones existentes en torno a la temática referida.
Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo
que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL
REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING
ORGANIZATIONS).
66
Este trabajo materializa un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control
interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este
tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o privadas, de la auditoría interna o
externa, o de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una visión
integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.
Definición y objetivos (Auditoría WEB, 2014)
El informe COSO, marca con claridad principios y bases para el establecimiento de políticas y
procedimientos de control interno, con el objeto de garantizar, con una seguridad razonable de que se
logren los tres objetivos primarios de un Sistema de Control interno que son:
• Asegurar operaciones eficientes y eficaces.
• Emitir informes financieros exactos.
• Cumplimiento de las leyes y la normativa aplicable.
Completan la definición algunos conceptos fundamentales:
• El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo.
• Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales
de organización y procedimientos.
• Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable y por lo tanto no absoluto.
• Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas
las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común.
El Control Interno favorece entonces que una empresa consiga sus objetivos de rentabilidad, rendimiento
y minimice las pérdidas de recursos; favorece que la empresa disponga de información fiable y a tiempo;
y por ultimo favorece que la empresa cumpla con la ley y otras normas que le son de aplicación
Componentes
Para lograr el cumplimiento de los objetivos mencionados, el sistema de Control Interno se basa (según
la propuesta del Informe COSO) en 5 elementos o componentes, que representan lo que se necesita para
garantizar el éxito del sistema y son los siguientes:
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1. Ambiente de Control Interno.
Es el conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control
y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperantes sobre las
conductas y procedimientos organizacionales.
El ambiente de control comprende el estilo de dirección que la alta gerencia tiene hacia su
organización, establece las condiciones en que los sistemas de control deben operar y como resultado
contribuye en forma positiva a su confiabilidad.
Un ambiente de control sólido permite al auditor depositar mayor confianza en los sistemas de
control y calificar adecuadamente los riesgos para priorizar acciones de auditoría, además de que fija el
tono de la organización y sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el
comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia,
pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia
Figura 4.2. Componentes del COSO I En: http://riskconsultingcolombia.com/webrisk/index.php/queofrecemos/serviciosconsultoria/csdci
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colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y
procedimientos efectivos en una organización.
Los principales factores del ambiente de control son:
• La filosofía y el estilo de la dirección y la gerencia
• La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
• La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los
componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
• Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.
• El grado de documentación, de políticas y decisiones, y de formulación de programas que
contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
2. Evaluación del riesgo
El riesgo se define como la probabilidad de que un evento o acción afecte adversamente a la entidad. Su
evaluación implica la identificación, análisis y manejo de los riesgos relacionados con la elaboración de
estados financieros y que pueden incidir en el logro de los objetivos del control interno en la entidad.
Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que pueden afectar el registro, procesamiento y reporte
de información financiera, así como las representaciones de la gerencia en los estados financieros.
Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son:
• Los objetivos deben ser establecidos y comunicados.
• Identificación de los riesgos internos y externos.
• Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento.
• Evaluación del medio ambiente interno y externo.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
• Una estimación de su importancia/trascendencia
• Una evaluación de la probabilidad/frecuencia
• Una definición del modo en que habrán de efectuarse.
Dado que las condiciones en las que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se
necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio.
Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece
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efectuarse independientemente, dada su gran importancia y posibilidades de que los mismos pasen
inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial que
plantean y éstas son:
• Cambios en el entorno
• Redefinición de la política institucional
• Reorganizaciones o reestructuraciones internas
• Ingreso de empleados nuevos o rotación de los existentes
• Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías
• Aceleración del crecimiento
• Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el
futuro, de manera de identificar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados
con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.
3. Actividades de Control
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a
cabo las instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas
necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa.
Estas actividades proporcionan seguridad razonable de que se alcancen los objetivos
(efectividad) dentro de condiciones de honestidad (ética), competencia profesional, eficiencia, economía
y protección al medio ambiente (ecología).
Comprenden principalmente las autorizaciones de las transacciones, la segregación de funciones
incompatibles, el diseño y uso de formularios apropiados, las seguridades para acceso y uso de recursos,
registro e información, revisiones independientes del desempeño, de los datos registrados y de los
recursos asignados para cumplir la gestión, los controles programados en computación, chequeos y
conciliaciones, y la revisión de los informes así como la toma de acciones correctivas que se desprendan
de ellos.
Los elementos que constituyen las actividades o procedimientos de control son:
• Políticas para el logro de objetivos.
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• Coordinación entre las dependencias de la entidad.
• Diseño de las actividades de control.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las
etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos. Conociendo los riesgos, se
disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
categorías, según el objeto de la entidad con el que estén relacionados:
• Las operaciones
• La confiabilidad de la información financiera
• El cumplimiento de leyes y reglamentos
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
•••• Preventivos/Correctivos
•••• Manuales/Automatizados o informáticos
•••• Gerenciales o directivos.
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los
agentes conozcan individualmente cuáles son las que les competen, debiéndose para ello explicitar
claramente tales funciones.
4. Sistema de Información y Comunicación
Este elemento se refiere a la existencia de óptimos sistemas de información de las actividades de una
entidad, además del establecimiento de métodos, procedimientos y registros para procesar, resumir e
informar la respectiva información. El sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección
para tomar decisiones de gestión y control adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad
y elaborar informes financieros confiables. La calidad de aquel resulta de gran trascendencia y se refiere
entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.
Los elementos que conforman el sistema de información son:
• Identificación de información suficiente no solo de datos generados internamente sino por
aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.
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• Información suficiente y relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que
llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.
• Revisión de los sistemas de información.
• Las necesidades de información y los sistemas de información deben ser revisados cuando
existan cambios en los objetivos o cuando se producen deficiencias significativas en los
procesos de formulación de información.
Los sistemas de información permiten identificar, recoger procesar y divulgar datos relativos a los
hechos o actividades internas y externas y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a
través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de
información acorde con las necesidades institucionales, que en un contexto de cambios evolucionan
rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos
en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas
exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control
de las mismas.
Adicionalmente aseguran la continuidad de la organización, evitan los funcionarios
indispensables, proporcionan los datos necesarios para la toma de decisiones gerenciales, contienen la
evidencia del cumplimiento de las operaciones y posibilitan las evaluaciones posteriores.
5. Supervisión y Monitoreo del Sistema
Es el proceso de la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues
toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzadas o se impone
directamente su remplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas
pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias
generan nuevos riesgos a afrontar. En este punto, incumbe a la dirección la existencia de una estructura
de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en
un nivel adecuado
El objetivo es asegurar que el control interno funcione correctamente, a través de dos
modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Los elementos que conforman las actividades de monitoreo son:
• Monitoreo del rendimiento.
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• Revisión de los supuestos que soportan los objetivos del control interno.
• Aplicación de procedimientos de seguimiento.
• Evaluación de la calidad del control interno.
Este elemento constituye un proceso que evalúa la efectividad del control interno de la empresa, a
fin de establecer la existencia de deficiencias de control y realizar las acciones correctivas que sean
necesarias.
4.3.2.2 COSO II (pwc, Price waterhouse coopers, 2013)
El COSO II Marco de Gestión Integral de Riesgo, con sus siglas en inglés ERM (Enterprise Risk
Management), es un proceso realizado por la junta directiva, la gerencia y demás personal de la entidad,
basado en el establecimiento de estrategias para toda la empresa, diseñadas para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la entidad, y gerenciar los riesgos dentro del apetito de riesgo para
proporcionar una seguridad razonable referente al logro de los objetivos del negocio
El ERM es un proceso formal que está diseñado para: Identificar, Analizar, Responder, Monitorear y
Comunicar los riesgos a lo largo de toda la organización, ADMINISTRÁNDOLOS DENTRO DEL
APETITO DE RIESGO para proporcionar una seguridad razonable frente al logro de los objetivos de la
organización.
Beneficios:
• Alinea el apetito de riesgo y la estrategia.
• Relaciona crecimiento riesgo, entorno.
• Amplia las decisiones de respuesta al riesgo.
• Proporciona respuestas integradas a los múltiples riesgos.
• Minimiza sorpresas de y pérdidas operacionales.
• Identifica y administra riesgos de toda la organización.
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1. AMBIENTE DE CONTROL
Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en s personal. Es la base del
resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Este componente establece:
• Una filosofía de gestión integral de riesgo
• Nivel de riesgo que la alta gerencia asume (Apetito de riesgo)
• Rol supervisorio de la junta directiva
• La integridad y los valores éticos
• Una estructura de gestión integral de riesgos: Sistemas de delegación de autoridad, roles y
responsabilidades y líneas de reporte
• Estándares de recursos humanos: habilidad y competencia de los empleados
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Dentro del marco de la definición de la misión y visión, la gerencia establece las estrategias y objetivos.
La gestión integral de riesgo se asegura que la gerencia cuente con un proceso para definir objetivos que
estén alineados con la misión y visión, con el apetito de riesgo y niveles de tolerancia
Figura 4.3. Componentes del COSO II
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Los objetivos se clasifican en cuatro categorías que son: Estratégicos, Operacionales, Reporte o
presentación de resultados, Cumplimiento.
3. IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
Son los acontecimientos internos y externos que pueden afectar a los objetivos de la entidad; en este
sentido, la gerencia reconoce que la incertidumbre existe, lo cual se traduce en no poder conocer con
exactitud cuándo y dónde un evento pudiera ocurrir, así como tampoco sus consecuencias financieras.
Este componente es la base para los componentes: evaluación de riesgos y respuesta al riesgo;
además de que se identifican los eventos con impacto negativo (riesgos) y con impacto positivo
(oportunidades).
4. EVALUACIÓN DEL RIESGO
Entre las principales características que involucra la evaluación del riesgo se encuentran:
• Permite que una entidad entienda el grado en el cual los eventos potenciales pudieran afectar los
objetivos del negocio.
• Determina riesgos a partir de dos perspectivas: Probabilidad e Impacto.
• Entre las técnicas se utiliza determinar riesgos y normalmente también se utiliza medir los
objetivos relacionados.
• En la evaluación de riesgos, la gerencia considera eventos previstos e inesperados.
• Los riesgos inherentes y residuales son evaluados.
- Riesgo Inherente: Es el riesgo en una organización en ausencia de acciones que podrían
alterar el impacto o la frecuencia de ocurrencia de ese riesgo
- Riesgo Residual: Es el riesgo que resulta después que la gerencia ha implantado
efectivamente acciones para mitigar el riesgo inherente.
5. RESPUESTA AL RIESGO
Las respuestas deben ser evaluadas en función de alcanzar el riesgo residual alineado con los niveles de
tolerancia al riesgo y pueden estar enmarcadas en las siguientes categorías:
• Evitar el Riesgo
- Reducir la expansión de una línea de productos a nuevos mercados.
- Vender una división, unidad de negocio o segmento geográfico altamente riesgoso.
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- Dejar de producir un producto o servicio altamente riesgoso.
• Compartir el Riesgo
- Compra de seguros contra pérdidas inesperadas significativas.
- Contratación de outsourcing para procesos del negocio.
- Compartir el riesgo con acuerdos sindicales o contractuales con clientes, proveedores u otros
socios de negocio.
• Aceptar el Riesgo
- Auto-asegurarse contra pérdidas.
- Aceptar los riesgos de acuerdo a los niveles de tolerancia de riesgo.
• Mitigar el Riesgo
- Fortalecimiento del control interno en los procesos del negocio.
- Diversificación de productos.
- Establecimiento de límites a las operaciones y monitoreo.
- Reasignación de capital entre unidades operativas.
6. ACTIVIDADES DE CONTROL
Son políticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las respuestas a los riesgos son
ejecutadas, de forma apropiada y oportuna. Están presentes en todos los niveles y áreas funcionales de
la organización para lograr los objetivos del negocio.
Incluye un rango de actividades, tales como: aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,
conciliaciones, seguridad de los activos, desempeño de las operaciones, segregación de funciones.
Las actividades de control usualmente involucran el establecimiento de una política (lo que
debe ser hecho) y los procedimientos para ejecutar la política. Cuando las políticas están formalmente
documentadas pueden ser implementadas amplia, consciente y consistentemente en toda la organización
Si se identifican desviaciones en el cumplimiento de las políticas y procedimientos deben ser
investigadas y tomar las acciones correctivas.
Existen tres tipos de actividades de control:
• Controles Preventivos. Diseñados para evitar riesgos, errores o incidentes antes de su ocurrencia
• Controles Detectivos. Diseñados para detectar de forma rápida riesgos, errores o incidentes.
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• Controles Correctivos. Diseñados para remediar o reducir daños como consecuencia de riesgos,
errores o incidentes ocurridos
7. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
En este componente es necesario tener las consideraciones siguientes para la evaluación:
La información relevante, debe ser identificada, capturada, procesada y comunicada en la oportunidad
y forma adecuada.
• Los sistemas de información deben apoyar la toma de decisiones y la gestión de riesgo (ERM).
• La gerencia debe enviar un mensaje al personal resaltando su responsabilidad ante el ERM.
• El personal debe entender su rol en el ERM así como su contribución individual en relación con
el trabajo de otros.
• La comunicación interna debe proveer al personal y a la organización en relación al ERM:
- Un lenguaje común de riesgo.
- La importancia y relevancia del ERM.
- Los objetivos de la organización.
- El apetito de riesgo y la tolerancia al riesgo de la organización.
- Los roles y responsabilidades del personal y sus funciones de apoyo a la gestión de riesgos.
- Los comportamientos aceptables y no aceptables son claramente transmitidos al personal.
- Existencia de canales de comunicación internos y externos.
Los canales de comunicación externos (ejemplo: proveedores, consumidores y reguladores) proveen
información necesaria para mejorar la calidad de productos y servicios, así como anticiparse a las
tendencias de mercado, problemas u oportunidades
8 MONITOREO
El ERM es monitoreado, evaluando la presencia y funcionamientos de sus componentes a lo largo del
tiempo. La eficacia de los otros componentes del ERM se sigue mediante:
Actividades de supervisión continúa
• Se realizan normal y recurrentemente en cada una de las actividades de la organización
• Son ejecutadas sobre la base de un esquema de tiempo real
• Son más efectivas que las evaluaciones separadas, lo cual hace que el monitoreo continuo pueda
identificar rápidamente cualquier desviación.
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Evaluaciones separadas
• Se enfocan directamente a la efectividad del ERM y las actividades de supervisión continua.
• El responsable de la evaluación debe entender las actividades de la entidad y de cada
componente del ERM evaluado.
• Se debe corroborar el diseño del ERM y los resultados de las pruebas realizadas contra los
indicadores establecidos inicialmente por la gerencia.
4.3.2.3 Componentes del COSO III
En Mayo del 2013 se lanza una nueva edición del documento, que toma los puntos fuertes de su
predecesor y actualiza sus conceptos a la luz de la nueva realidad dada por la globalización, el avance
en la tecnologías de la información (TI) y la necesidad criterios más claros y objetivos sobre el control
interno. (Equipo Auditool, 2011).
Este nuevo Marco Integrado permite una mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan
actualmente las organizaciones.
El siguiente cuadro muestra los cambios significativos presentes en el Marco Integrado de Control
Interno 2013, en cada uno de sus cinco componentes:
Figura 4.4. Componentes del COSO III
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COMPONENTES CAMBIOS REPRESENTATIVOS Entorno de
Control
Se recogen en cinco principios la relevancia de la integridad y los valores éticos, la
importancia de la filosofía de la Administración y su manera de operar, la necesidad de
una estructura organizativa, la adecuada asignación de responsabilidades y la
importancia de las políticas de recursos humanos.
Se explican las relaciones entre los componentes del Control Interno para destacar la
importancia del Entorno de Control.
Se amplía la información sobre el Gobierno Corporativo de la organización,
reconociendo diferencias en las estructuras, requisitos, y retos a lo largo de diferentes
jurisdicciones, sectores y tipos de entidades.
Se enfatiza la supervisión del riesgo y la relación entre el riesgo y la respuesta al
mismo.
Evaluación de
Riesgos
Se amplía la categoría de objetivos de Reporte, considerando todas las tipologías de
reporte internos y externos.
Se aclara que la evaluación de riesgos incluye la identificación, análisis y respuesta a
los riesgos.
Se incluyen los conceptos de velocidad y persistencia de los riesgos como criterios para
evaluar la criticidad de los mismos.
Se considera la tolerancia al riesgo en la evaluación de los niveles aceptables de riesgo.
Se considera el riesgo asociado a las fusiones, adquisiciones y externalizaciones.
Se amplía la consideración del riesgo al fraude.
Actividades de
Control
Se indica que las actividades de control son acciones establecidas por políticas y
procedimientos.
Se considera el rápido cambio y evolución de la tecnología.
Se enfatiza la diferenciación entre controles automáticos y Controles Generales de
Tecnología.
Información y
Comunicación
Se enfatiza la relevancia de la calidad de información dentro del Sistema de Control
Interno.
Se profundiza en la necesidad de información y comunicación entre la entidad y
terceras partes.
Se enfatiza el impacto de los requisitos regulatorios sobre la seguridad y protección de
la información.
Se refleja el impacto que tiene la tecnología y otros mecanismos de comunicación en la
rapidez y calidad del flujo de información.
Actividades de
Monitoreo –
Supervisión
Se clarifica la terminología definiendo dos categorías de actividades de monitoreo:
evaluaciones continuas y evaluaciones independientes.
Se profundiza en la relevancia del uso de la tecnología y los proveedores de servicios
externos.
79
4.3.3 Herramientas de Evaluación de Control Interno (Terry, 2010)
Existen diversos métodos para documentar el conocimiento del Control Interno por parte del auditor,
los cuales no son exclusivos y pueden ser utilizados en forma combinada para una mejor efectividad.
Para la Auditoría de Gestión se aplicarán los siguientes:
4.3.3.1 Método descriptivo
Método que consiste en la elaboración de un papel de trabajo en el cual se resume o describe los
procedimientos relacionados con el control interno del proceso auditado, los cuales pueden dividirse por
actividades que pueden ser por departamentos, empleados, cargos o por registros contables.
Es necesario al final de la narración resaltar analíticamente las fortalezas y debilidades encontradas,
señalando la efectividad de los controles existentes.
4.3.3.2 Método gráfico
Es un método muy útil para evaluar el control interno y consiste en la preparación de flujogramas.
El flujograma es la representación gráfica secuencial del conjunto de operaciones relativas a una
actividad o sistema determinado, su conformación se la realiza a través de símbolos convencionales, de
manera que, quienes conozcan los símbolos puedan extraer información útil relativa al sistema.
Se denominan también diagramas de secuencia y constituyen una herramienta para levantar la
información y evaluar en forma preliminar las actividades de control de los sistemas funcionales que
operan en una organización, esta información debe representar todas las operaciones, movimientos,
demoras y procedimientos de archivo concernientes al proceso descrito.
Los flujogramas permiten al auditor:
• Simplificar la tarea de identificar el proceso.
• Orientar la secuencia de las actividades con criterio lógico, pues sigue el curso normal de las
operaciones.
• Unificar la exposición con la utilización de símbolos convencionales.
• Visualizar la ausencia o duplicación de controles, autorizaciones, registros, archivos, etc.
80
• Facilitar la supervisión a base de las características de claridad, simplicidad, ordenamiento
lógico de la secuencia.
• Demostrar a las autoridades las razones que fundamentan observaciones y sugerencias para
mejorar los sistemas o procedimientos financieros.
Se presenta la simbología a ser utilizada para elaborar los flujogramas de las diferentes áreas de la
empresa:
4.3.3.3 Método de cuestionarios
Los cuestionarios de control interno permiten evaluar el control interno a través de preguntas a los
diferentes funcionarios d e la empresa y básicamente consisten en un listado de preguntas a
través de las cuales se puede evaluar las debilidades y fortalezas del mismo.
Con relación a los cuestionarios de control interno debe considerarse los siguientes aspectos:
• Aplicar a cada una de las áreas en las cuales el auditor dividió los rubros a examinar,
enfocándose en los funcionarios relacionados con el componente auditado e incluyendo
personal de todo nivel administrativo.
Figura 4.5 Simbología de Flujogramas En: http://cdslogica.files.wordpress.com/2013/11/simbolos.png
81
• Para elaborar las preguntas, el auditor debe tener el conocimiento pleno de los puntos donde
pueden existir deficiencias para así formular la pregunta clave que permita la evaluación del
sistema en vigencia en la empresa.
• Se debe diseñar con preguntas relacionadas y repreguntas para establecer la consistencia de
las respuestas. Generalmente el cuestionario se diseña para que las respuestas negativas
indiquen una deficiencia de control interno.
• Algunas de las preguntas pueden ser de tipos generales y aplicables a cualquier empresa,
pero la mayoría deben ser específicas para cada organización en particular y se deben
relacionar con su objeto social.
La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera uniforme y
confiable.
4.3.3.4 Método mixto
Ninguno de los métodos por si solos, permiten la evaluación eficiente de la estructura de control interno,
pues se requiere la aplicación combinada de métodos. Este tipo de evaluación es la aplicación combinada
de los métodos antes señalados.
4.3.4 Evaluación de riesgos de Auditoría (Manual de procedimientos de auditoría interna,
2002)
El riesgo concebido como la probabilidad de que un evento o acción afecte adversamente el
cumplimiento de los objetivos de la entidad y el tratamiento del mismo, constituyen el punto
determinante para la decisión sobre que procesos y áreas serán objeto de evaluación en profundidad.
Dicha evaluación solo podrá llevarse a cabo si el auditor ha comprendido apropiadamente los
objetivos de la organización a auditar. Recién entonces, podrá juzgar lo apropiado de los riesgos que
pueden impedir a la organización alcanzar los resultados esperados eficientemente.
En función de la información obtenida por el auditor, debe evaluarse el riesgo de auditoría a
efecto de establecer procedimientos a aplicar para asegurar que el mismo se reduce a un nivel
aceptablemente bajo.
En general, la evaluación de riesgos se realiza en dos niveles a saber:
82
• Evaluación referida a la auditoría en su conjunto. En este nivel se identifica el riesgo global de
que existan errores o irregularidades no detectadas por los procedimientos de auditoría y que en
definitiva lleven a emitir un informe de auditoría incorrecto.
• Evaluación del riesgo de auditoría específico para cada componente en particular.
4.3.5 Aplicación de técnicas y procedimientos de auditoria
4.3.5.1 Técnicas de Auditoría
Son los métodos prácticos de investigación y prueba que el contador utiliza para lograr la información
y comprobación necesaria para poder emitir su opinión profesional.
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN OCULAR Comparación: Es el acto de observar la similitud o diferencia existente entre dos o más elementos.
Observación: Es el examen ocular realizado para cerciorarse como se ejecutan las operaciones.
Revisión
Selectiva:
Esta técnica consiste en la revisión ocular rápida efectuada con el fin de observar
aquellos aspectos considerados no normales o comunes y que por su volumen no pueden
ser sometidos a un estudio más profundo; a través de esta técnica, el auditor fija su
atención en aquellos casos distintos de los normales.
Rastreo:
A través del rastreo se selecciona una operación o transacción, la misma que es revisada
desde el inicio hasta el final de su proceso normal.
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN VERBAL
Indagación:
Es el acto de obtener información verbal sobre un aspecto motivo de examen, mediante
averiguaciones directas o conservaciones con los funcionarios de la empresa.
Entrevistas: Pueden ser efectuadas al personal de la empresa auditada o personas beneficiarias de
los programas o proyectos.
Encuestas: Pueden ser útiles para recopilar información de un gran universo de datos o grupos de
personas
83
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN ESCRITA
Análisis: Consiste en la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de los elementos o
partes que conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el fin de
establecer su naturaleza, su relación y conformidad con los criterios normativos y
técnicos existentes.
Tabulación: Es la técnica de auditoría que consiste en agrupar los resultados obtenidos en áreas,
segmentos o elementos examinados, de manera que se facilite la elaboración de
conclusiones.
Conciliación: Implica hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados, separados e
independientes.
Confirmación:
Es la técnica que permite comprobar la autenticidad de los registros y documentos
analizados, a través de información directa y por escrito, otorgada por funcionarios que
participan o realizan las operaciones sujetas a examen. Existen dos clases de
confirmaciones que son las positivas que es cuando el auditor pide al confirmante que
conteste si está o no conforme con los datos que se desea confirmar, y las negativas que
es cuando se solicita al confirmante que conteste únicamente en el caso de no estar de
acuerdo con los datos enviados por el auditor.
TÉCNICA DE VERIFICACIÓN DOCUMENTAL
Comprobación: Se aplica en el curso de un examen, con el objeto de verificar la existencia, legalidad,
autenticidad y legitimidad de las operaciones efectuadas por una empresa, mediante la
verificación de los documentos que las justifiquen.
Computación: Esta técnica tiene como objetivo comprobar la exactitud matemática de las operaciones
realizadas, a través de calcular, contar, sumar, multiplicar etc. Sirve para determinar la
exactitud aritmética de los cálculos efectuados, pero es necesario realizar otras pruebas
para determinar la validez de las cifras de una operación o resultado.
TÉCNICA DE VERIFICACIÓN FÍSICA
Inspección: Es el examen físico y ocular de activos, obras, documentos y valores, con el objeto de
establecer su existencia y autenticidad.
4.3.5.2 Procedimientos de Auditoría
Los procedimientos de auditoría son el conjunto de técnicas de investigación aplicables al
funcionamiento de los procesos de la organización. Las técnicas de auditoría se refieren a las
herramientas de trabajo del auditor.
84
La aplicación de procedimientos tiene que ver con tres ámbitos: la naturaleza, que se refiere al
tipo de procedimiento que se va a llevar a cabo; el alcance, que es la amplitud que se da a los
procedimientos o la intensidad y profundidad con que se aplican prácticamente; y la oportunidad, que
es la época en que deben aplicarse los procedimientos al estudio.
4.3.6 Papeles de Trabajo
Los papeles de trabajo son el conjunto de documentos elaborados y obtenidos por el auditor en el
transcurso del examen hasta el momento de emitir su informe y sirven para:
• Evidenciar en forma suficiente y competente el trabajo realizado; y,
• Respaldar el dictamen, y las conclusiones y recomendaciones del informe.
La cantidad y el tipo de papeles de trabajo a ser elaborados dependerán, entre otros, de diversos factores:
• La condición y características de la empresa a ser auditada;
• El Nivel de Confianza en los controles internos;
• La necesidad de tener una supervisión y control de la auditoría; y,
• La naturaleza del informe de auditoría.
Los papeles de trabajo deben reunir las siguientes características:
• Deben ser preparados en forma nítida, clara, concisa y precisa; es decir utilizando una ortografía
correcta, lenguaje entendible, limitación en abreviaturas, referencias lógicas, mínimo número
de marcas y explicación de las mismas.
• Su preparación deberá efectuarse con la mayor prontitud posible y se pondrá en su elaboración
el mayor cuidado para incluir en ellos tan sólo los datos exigidos por el buen criterio del auditor.
• Deben elaborarse con escritura cuya alteración no sea posible sin que se detecte la enmendadura
y asegure la permanencia de la información contenida en ellos.
• Son de propiedad de la firma auditora, la cual adoptará las medidas oportunas para garantizar
su custodia y confidencialidad.
85
• Deben ser completos, para lo cual se evitarán preguntas, comentarios que ameriten o requieran
respuestas o seguimientos posteriores.
Los papeles de trabajo se mantendrán en tres archivos: permanente, de planificación y corriente.
Archivo Permanente.- Es la base para la planificación y programación de la auditoría, permite optimizar
el tiempo de los auditores, es necesario que el auditor cuente con un archivo permanente estructurado,
de tal manera que facilite la utilización de la amplia información acumulada. Se debe mantener un
archivo permanente por cada empresa auditada (auditorías recurrentes). El archivo permanente es
considerado como una de las principales fuentes de información para ejecutar una auditoría, su
información se actualizará de manera continua, durante cada auditoría al cliente (empresa).
Archivo de Planificación.- Este tipo de archivo reúne la información de la planificación de cada
auditoría, es decir, habrá un archivo de planificación de cada auditoría realizada, a diferencia del archivo
permanente que se actualizará con cada nueva auditoría pero que solo existirá un único archivo
permanente.
Archivo Corriente.- Es el que mantiene todos los papeles de trabajo que corresponden a la ejecución del
trabajo, es decir los papeles de trabajo que sustentarán el dictamen y los comentarios conclusiones y
recomendaciones emitidas en el informe. Se mantendrá un archivo corriente por cada auditoría realizada
y al igual que los anteriores archivos debe mantener sus papeles de trabajo debidamente identificados
con índices, referencias y marcas.
Los papeles de trabajo son la esencia misma donde se encuentra el trabajo realizado por el auditor, por
tanto deben ser debidamente identificados a fin de que sean de fácil manejo y permitan de igual manera
un buen uso de su información, es para esto que se debe utilizar índices, referencias y marcas de
auditoría.
4.3.6.1 Índices
En auditoría se denominan índices a aquellos símbolos utilizados en la preparación de los papeles de
trabajo, con el objeto de que queden ordenados de una manera lógica y faciliten, de esta forma, su
manejo y archivo (López, 2009).
El índice, por lo tanto, es el código asignado a cada papel de trabajo y por tanto lo identifica en
forma exclusiva del resto de papeles, cada papel de trabajo tiene su propio índice, el que se compone
de una parte literal y de una parte numérica
86
Los papeles de trabajo utilizarán como ejemplo las siguientes letras, en las fases respectivas:
• Planificación Preliminar: PP
• Planificación Específica: PE
• Comunicación de Resultados: CR
• Seguimiento y Monitoreo: SM
Los índices de referencia se escriben en rojo en la esquina superior derecha de las hojas de trabajo
al objeto de facilitar su identificación. Al final del papel de trabajo deberá señalarse las iniciales, la
sumilla y la fecha de elaboración y supervisión de los mismos.
4.3.6.2 Referencias
El informe de auditoría, que maneje el equipo de auditores, deberá contener las referencias que señalen
en qué papeles de trabajo se sustenta cada comentario.
Además, es de suma importancia el manejar la referenciación cruzada entre los papeles de
trabajo que consiste en que junto a un determinado dato, comentario o valor, optimizar el manejo y
recuperación de información.
Por considerarse de importancia se señalará el índice del papel de trabajo del que proviene o al
que pasa y deberán ir en color rojo.
4.3.6.3 Marcas de Auditoría (Marin)
Los procedimientos de auditoría efectuados se indican mediante símbolos de auditoría. Dichos símbolos
o marcas deben ser explicados en los papeles de trabajo. Aunque no exista un sistema de marcas estándar,
a menudo se utiliza una escala limitada de estandarización de símbolos para una línea de auditoría o para
grupos específicos de cuentas, mediante el uso de leyendas o marcas en cédulas determinadas.
Las marcas deben ser distintivas y en color (generalmente rojo) para facilitar su ubicación en el
cuerpo de un papel de trabajo compuesto de anotaciones y cifras escritas en lápiz.
Se debe evitar los símbolos superpuestos complejos o similares; los números o letras
simplemente rodeadas por un círculo proporcionan un orden secuencial y fácil de seguir.
Algunos requisitos y características de las marcas son los siguientes:
87
• La explicación de las marcas debe ser específica y clara.
• Los procedimientos de auditoría efectuados que no se evidencian con base en marcas, deben ser
documentados mediante explicaciones narrativas, análisis, etc.
Las marcas de auditoría son símbolos utilizados por el auditor para señalar en sus papeles de trabajo el
tipo de revisión y prueba efectuadas los cuales reportan los siguientes beneficios:
• Técnica que ahorra tiempo y elimina la necesidad de explicar los procedimientos de auditoría
que son similares más de una vez.
• Facilita el trabajo y aprovecha el espacio al anotar, en una sola ocasión, el trabajo realizado en
varias partidas.
• Facilita su supervisión al poderse comprender en forma inmediata el trabajo realizado.
4.3.7 Evidencias (Arens Alvin A, 1996)
La evidencia de auditoría es cualquier información que utiliza el auditor para determinar si la
información cuantitativa o cualitativa que se está auditando, se presenta de acuerdo al criterio
establecido.
Entre los tipos de evidencias se encuentran:
Evidencia física: Se obtiene mediante inspección u observación directa de las actividades, bienes y/o
sucesos. La evidencia de esa naturaleza puede presentarse en forma de memorandos (donde se resuman
los resultados de la inspección o de otra observación), fotografías, gráficas, mapas o muestras materiales.
Evidencia Documental: Consiste en información elaborada, como la contenida en cartas, contratos,
registros de contabilidad, facturas y documentos de administración relacionados con su desempeño.
Evidencia Testimonial: Se obtiene de otras personas en forma de declaraciones hechas en el curso de
investigaciones o entrevistas. Las declaraciones que sean importantes para la auditoría deberán
corroborarse siempre que sea posible mediante evidencia adicional.
También será necesario evaluar la evidencia testimonial para cerciorarse que los informantes no
hayan estado influidos por prejuicios o tuvieran sólo un conocimiento parcial del área auditada.
Evidencia Analítica: Comprende cálculos, comparaciones, razonamiento y separación de información
en sus componentes.
88
La evidencia además debe cumplir con cuatro atributos para caracterizarse en útil y válida y son:
• Competente, si es que guarda relación con el alcance de la auditoría y además es creíble y
confiable.
• Suficiente, es decir que si el alcance de las pruebas es adecuado. Solo una evidencia encontrada,
podría ser no suficiente para demostrar un hecho.
• Relevante, es decir que sirva para los fines de la auditoría en ejecución.
• Pertinente, cuando el hecho se relaciona con el objetivo de la auditoría.
Además de las cuatro características mencionadas de la evidencia, existen otras que son necesarias
mencionar, porque están ligadas estrechamente con el valor que se le da a la evidencia y son:
Credibilidad, Oportunidad y Materialidad.
89
CAPITULO 5
AUDITORÍA DE GESTIÓN EMPRESA DAMAGROFARMS S.A.
5.1 Comunicación de Resultados
ACTA FINAL DE COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
En la ciudad de Quito, provincia de Pichincha, a los ocho días del mes de diciembre del 2014, a las
10:30 am, asisten a la Reunión el Ing. Diego Romero Gerente General; Lic. Sandra Toscano. Contadora,
Ingra. Cristina Vallejo y Ing. Leonardo Salvador Supervisor, con la finalidad de dejar constancia de la
Comunicación de Resultados de la Auditoria de Gestión a la Florícola Damagrofarms S.A. de los
procesos Administrativos y Financieros, por el periodo comprendido entre el 01 de enero al 31 de
diciembre de 2014, que fue realizado por la firma “V & M Asociados”, en cumplimiento y conformidad
al contrato de Auditoria.
Se procedió a la lectura de los resultados encontrados, se analizaron y discutieron los mismos
puntualizándolos mediante las conclusiones y recomendaciones.
Para constancia, las personas asistentes suscriben la presente acta en dos ejemplares.
Ing., Leonardo Salvador Ing. Diego Romero
Supervisor Gerente General Damagrofarms
S.A.
CV 2014-12-8
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INFORME FINAL
“AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA
DAMAGROFARMS S .A.”
PERIODO: DESDE EL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
AL PRESIDENTE DE LA EMPRESA DAMAGROFARMS S.A.
91
CAPITULO I
ENFOQUE DE LA AUDITORÍA
Motivo de la Auditoría
El examen de Auditoria de Gestión a los procesos Administrativos, se realizó con la finalidad de
identificar, las áreas críticas de la empresa de las cuales se planteará recomendaciones de acuerdo a los
problemas detectados que puedan ser consideradas por la Gerencia para el planteamiento de soluciones
y mejoras en los procesos de la empresa.
Objetivos de la Auditoría
La Auditoría de Gestión, permitirá evaluar el grado de cumplimiento y efectividad de los procesos
administrativos desarrollados por el personal de empresa Damagrofarms S.A.
Alcance de Auditoría
La Auditoria de Gestión a los procesos Administrativos, se realizara durante el periodo comprendido
desde el 01 de enero al 31 de diciembre de 2014.
Enfoque
Esta Auditoria está enfocada a evaluar los procesos Administrativos de la empresa Damagrofarms S.A.,
además de su funcionamiento, priorizando las áreas críticas, y así aportar con posibles soluciones para
que la empresa logre alcanzar sus objetivos.
Componentes Auditados
Los componentes auditados son los siguientes:
Área Recursos Humanos
• Reclutamiento y Selección
• Contratación
• Inducción
• Capacitación
• Evaluación de desempeño
Área Financiera
• Contabilidad
92
• Tesorería
Área de Marketing y Ventas
• Marketing
• Ventas
Área de Producción
• Producción
CAPITULO II
INFORMACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
Misión
Damagrofarms S.A., aspira ser una empresa líder en la comercialización y distribución de flores para
exportación, con reconocido prestigio internacional, brindando bienestar a nuestros trabajadores,
ofreciendo a nuestros clientes la mejor calidad tanto en el producto como en el servicio y con el
compromiso de aminorando el impacto en el medio ambiente.
Visión
La empresa Damagrofarms S.A. en cinco años estará posicionada en el mercado de comercialización y
exportación de flores de diferentes tipos de alta calidad, generando fuentes de trabajo formando un
equipo de trabajo comprometido con el cuidado del medio ambiente, aplicando técnicas administrativas
actualizadas e innovadoras, y apoyado con tecnología de punta que permita satisfacer las necesidades
de los clientes
Objetivo General
Trabajar para obtener una ventaja competitiva ante nuestros adversarios, ofreciendo productos con
altos estándares de calidad y así posesionarnos como líderes en el mercado.
Objetivos Específicos
• Ser líderes en el mercado
• Generar una producción basada en la calidad para mantener a los clientes satisfechos.
93
• Establecer un proceso de selección de personal eficaz que permita ubicar a los candidatos
idóneos en los puestos existentes de la empresa.
• Enfocarse en las necesidades de nuestros clientes
• Contribuir al desarrollo social
• Generar fuentes de trabajo
• Capacitar para ampliar los conocimientos y capacidades de los empleados, siendo la parte
más importante de la empresa
• Incorporar tecnología de punta al proceso productivo para poder hacer eficaz el proceso.
• Preservar los recursos naturales.
• Realizar una mayor promoción y publicidad de la empresa y sus productos a través del
Internet.
94
FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amena zas)
FORTALEZAS DEBILIDADES
Involucramiento de la Gerencia de cada
departamento en los procesos y la toma decisiones
Ubicación geográfica muy favorable
Espacio suficiente de terreno propio.
Personal de producción capacitado
Calidad del servicio
Uso de productos de calidad
Flores calificadas para exportar.
Precios justos y al alcance del cliente
Costos elevados
Manejo inadecuado de inventarios de materia
prima
No cumple de manera cronológica los procesos
productivos.
Bajo nivel de relaciones interpersonales con el
grupo.
Duplicidad de actividades
Personal administrativo poco capacitado
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cambios climáticos
Competencia desleal
Incremento de impuestos
El Mercado florícola es muy competitivo.
Nuevas leyes establecidas para pequeñas empresas
en la constitución del estado.
Presencia inesperada de heladas
Presencia y desconocimiento sobre plagas, bichos, y
otros aspectos que destruyen la flor.
Falta de equipos de última tecnología
Aumento en los precios dentro del mercado
Falta de garantías laborales.
Cambios climáticos
Competencia desleal
Incremento de impuestos
El Mercado florícola es muy competitivo.
Nuevas leyes establecidas para pequeñas
empresas en la constitución del estado.
Presencia inesperada de heladas
Presencia y desconocimiento sobre plagas,
bichos, y otros aspectos que destruyen la flor.
Falta de equipos de última tecnología
Aumento en los precios dentro del mercado
Falta de garantías laborales.
Base legal
La Empresa Damagrofarms S.A., Inició sus actividades empresariales en la provincia de Pichincha,
ciudad de Quito, en el año 2009, bajo la dirección del Ingeniero Diego Romero, actual Gerente General
de la empresa.
95
Número de accionistas los cuales se detallan a continuación:
Identificación Nombre Nacionalidad Capital 1721420220 Reitz Andrew
Estados Unidos de América
102,769
1711511301
Romero Naranjo Diego Gustavo
Ecuador 102,769
El número de RUC de la compañía es 1792198178001 y el número de Expediente otorgado por la
superintendencia de Compañas es 162732.
Funcionarios principales
NOMBRE CARGO
Andrew Reitz Presidente
Ing. Diego Romero Gerente General
Yolanda Albán Contadora
CAPITULO III
RESULTADOS GENERALES
• El personal cumple otras funciones aparte de las designadas a ellos
Conclusión: el personal de algunas áreas se encuentra desorganizado y no tiene claro con que
actividades, tareas y el tiempo en que las debe cumplir por esto existen empelados que realizan tareas
de sus superiores o de otros compañeros descuidando en una parte su trabajo.
Recomendación: se debe indicar al personal cuales son las actividades que debe cumplir y el tiempo
para realizarlas así como también se debe organizar de una manera correcta, eficiente y eficaz la
distribución de las mismas por parte del Jefe de área para que así exista un buen desempeño del
personal asignado.
96
CAPITULO IV
RESULTADOS ESPECÍFICOS POR COMPONENTE
• ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
No cuenta con procedimientos escritos para reclutamiento y selección de personal
Conclusión: Por ser una empresa pequeña no se han establecido los Manuales de Funciones al Área de
Recursos Humanos para así mejorar las actividades de los empleados de todas las áreas de la empresa
Recomendación: realizar un Manual de Funciones al Área de Recursos Humanos para conocer sus
actividades a realizar al momento de seleccionar, reclutar, contratar, inducir, capacitar y evaluar al
personal; de esa manera permite mejorar las funciones del personal y así dar fiel cumplimiento con lo
establecido en el mismo
No cuenta con Manual de Funciones
Conclusión: No se cuenta con un manual de funciones por lo que el personal no cuenta con una guía o
pasos a seguir para la realización de sus actividades y tareas.
Recomendación: Se debe realizar un Manual de Funciones en donde se establezcan las tareas que
deben realizar el personal de acuerdo al puesto o cargo que este ocupando
No realiza el proceso de inducción al personal nuevo.
Conclusión: no existe la planificación ni el personal asignado para poder realizar la inducción al
personal nuevo que ayudaría a trabajar al mismo ritmo que requiere la empresa para alcanzar sus
objetivos.
Recomendación: Se debe establecer el proceso de inducción ya que los nuevos empleados necesitan
información que les permita desarrollar su trabajo y desempeñarse con efectividad.
El personal no se encuentra debidamente capacitado
Conclusión: el personal de varias áreas la empresa no se encuentra capacitado en temas que ayudarían
al mejor desempeño.
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Recomendación: el área de recursos humanos debe realizar un plan de capacitaciones anual
conversando con los jefes de área para poder determinar los temas más importantes y de interés para
cada empleado.
• ÁREA FINANCIERA
No se realizan arqueos de Caja Sorpresivo
Conclusión: Al no realizar arqueos de Caja puede ocurrir que todo el efectivo recibido no sea el saldo
que se refleja en la cuenta contable
Recomendación: Asignar y capacitar a una persona como encargada de realizar arqueos de Caja
sorpresivos, para poder tener y mantener un control adecuado del dinero ya que representa un activo
importante para la empresa.
No se realizan análisis a los Estados Financieros
Conclusión: si no se realiza un análisis adecuado a los Estados Financieros puede ocasionar que las
decisiones que se tomen no sean oportunas ni adecuadas para aquellos problemas que se estén
presentando en la empresa.
Recomendación: sería muy importante capacitar a la Contadora para que pueda realizar análisis a los
Estados Financieros y este análisis sea presentado a la Gerencia de manera oportuna y así permitir tomar
decisiones importantes que ayuden al beneficio y crecimiento de la empresa.
• ÁREA MARKETING Y VENTAS
No existe una investigación de mercado
Conclusión: la empresa no cuenta con una investigación de mercado lo cual impide que se mantenga
un conocimiento claro del producto en el mercado y la toma de decisiones.
Recomendación: se debe capacitar a un apersona y planificar la realización de una investigación de
mercado para poder tomar decisiones acertadas en la implementación de publicidad o alternativas para
mejora o mantener la acogida del producto.
98
No existen políticas para cada área de la empresa
Conclusión: la empresa no cuenta con políticas específicas solo mantiene varias que son generales lo
que impide que los empleados puedan comunicar a los clientes las políticas de la empresa.
Recomendación: se debe capacitar y planificar la realización de políticas específicas para cada área y
así mejora el desempeño del personal.
No se realiza publicidad de los productos que comercializa la empresa
Conclusión: la empresa no realiza publicidad ni promoción de sus productos de forma masiva lo que
podría evitar que nuevos clientes conozcan los mismos y perder posibles ventas que representarían
pérdidas para la empresa.
Recomendación: se debe analizar la posibilidad de realizar una planificación donde se determine los
productos que se pueden promocionar así como también la plaza en se realizaría dicha difusión
• ÁREA PRODUCCIÓN
No se realizan inspecciones al personal de manera periódica
Conclusión: la falta de inspecciones periódicas no ayuda a la empresa a la toma de decisiones reales y
así poder mejorar el desempeño de la planta.
Recomendación: se debe implementar y planificar las inspecciones y evaluaciones contantes al
personal y a los procesos para así tomar decisiones correctas y mejora el funcionamiento de la planta
No posee un sistema de seguridad adecuado para la planta
Conclusión: al no contar con este sistema de seguridad la empresa no podría controlar un problema
importante que se puede presentar en la planta.
Recomendación: se debe hacer un estudio para la implementación de un sistema de seguridad completo para poder prevenir cualquier inconveniente que se presente en la planta.
99
DESARROLLO DE LA AUDITORÍA
5.2 Documentación Previa
5.2.1 Carta de Solicitud del servicio de Auditoría
Para exista una Auditoría, lo primero que debe existir es pedido que la empresa realiza solicitando una
Auditoría, en este caso es una Auditoría de Gestión.
A continuación presentamos la carta de solicitud del servicio de Auditoría:
20 de septiembre del 2014
Ingra. Cristina Vallejo
AUDITORA EXTERNA
“V&M Asociados”
Av. Amazonas y Juan Pablo Sanz
Asunto: Solicitud de Auditoría
Por medio de la presente envío a usted un cordial saludo, así como para solicitarle una Auditoría de
Gestión a los procedimientos administrativo de nuestra FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A. , por
el periodo comprendido de 1 de enero al 31 de diciembre de 2014, que nos permita conocer si realizamos
bien nuestras actividades; solicito formalmente la auditoría a la empresa V & M ASOCIADOS.
Atentamente,
Ing. Diego Romero
GERENTE GENERAL
100
5.3 Fase I Conocimiento Preliminar
Visita y Observación a la Entidad
AUDITORIA EXTERNA
PROGRAMA DE AUDITORIA PRELIMINAR
FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos
• Conocer a la empresa, sus procesos, actividades y clientes.
• Conseguir información de las actividades administrativas para obtener un conocimiento previo
a los mismos.
• Identificar áreas críticas.
• Determinar el tiempo necesario para la ejecución de la Auditoría.
No. PROCEDIMIENTO RESP. OBSERVACIONES
1 Visitar las instalaciones y realice un recorrido por las instalaciones.
CV Instalaciones: debe mejorarse la distribución para el mejor desempeño de los empleados.
2 Entrevista al Gerente General de la institución
CV
4 Pedir y observar el organigrama de la empresa.
CV
5 Realizar un análisis FODA de la situación encontrada de la empresa
CV
6 Realizar la evaluación del Control Interno de aspectos generales de toda la empresa
CV
7 Realice el cálculo del Riesgo de Auditoría. CV
8 Elabore la Hoja de Hallazgos CV
CNV
2014-10-21
101
AUDITORIA EXTERNA NARRATIVA
FLORÍCOLA DAMAGRFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
1/1 CV
2014-10-17
El día 17 de octubre visite las instalaciones de la Florícola Damagrofarms; la empresa se encuentra
dividida en dos las oficinas se encuentran en la ciudad de Quito y la planta de producción en la ciudad
de Guayllabamba estas son:
1. En las oficinas pudimos observan que el espacio es adecuado para el personal que se
encuentra trabajando en las instalaciones pero si se podría mejor la distribución del espacio
para que existe una mayor comodidad del personal y así un mejor desempeño.
2. En la planta se observó que el espacio está bien distribuido para las necesidades que requieren
papa la producción el personal se encuentra distribuido de una manera correcta y cuenta con
las comodidades necesarias.
En las oficinas se encuentran los departamentos en los cuales se realizara la auditoría el departamento
financiero y administrativo en el que trabajan en su totalidad 4 personas, se encuentra el departamento
de recursos humanos en el que trabajan 4 personas, el departamento de marketing y ventas en que
trabajan 5 personas, aparte la Gerencia y secretaría todos se encuentran equipados con equipos de
computación y escritorios estos se encuentran divididos en las oficinas y módulos divididos en toda
la empresa.
Todo el personal que trabaja en la empresa tiene un buen ambiente de trabajo en el que todos se llevan
bien, y realizan las tareas asignadas de mejor manera buscando alcanzar los objetivos planteados por
la empresa así como también sus objetivos personales de mejorar y aprender cada día.
Elaborado: Cristina Vallejo
Revisado: Ing. Leonardo Salvador
102
AUDITORIA EXTERNA ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL
FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
1/2 CNV
2015-10-18
Nombre del Entrevistado: Ing. Diego Romero
Cargo: Gerente General
Entrevistador: Cristina Vallejo Vallejo
Día previsto: Martes, 10 de febrero de 2015
Hora: 16:40 pm
Lugar: Instalaciones de la compañía, oficina del Gerente
Objetivo
� Dar a conocer el inicio de la Auditoría de Gestión a la institución.
� Evaluar la eficiencia, eficacia, ética, ecología y economía de la empresa.
� Identificar áreas críticas.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las proyecciones de su empresa para los próximos cinco años?
Mejorar la calidad del producto y del servicio que se entrega tanto dentro como fuera del país mediante
la adquisición de equipos tecnológicos sofisticados, mayor capacitación al personal de cada área,
establecimiento de políticas y controles necesarios en los procesos establecidos.
2. ¿Cómo ve el futuro de la compañía?
La expectativa que tenemos como empresa es mejorar y tener un crecimiento importante en el mercado
Ecuatoriano así como también incrementar las exportaciones de los productos que estamos produciendo,
que la empresa tenga un reconocimiento importante en mercado nacional e internacional.
3. ¿Considera que existen cuellos de botella en las actividades diarias, cuáles son?
Si existen estos se presentan principalmente en el área de producción ya que existen procesos en los
que el tiempo de cumplimiento no es eficiente existen retrasos, también en el tema de cobros a nuestros
clientes se presentan retrasos significativos en algunas facturas y por esto también se presentan retrasos
en el pago a los proveedores.
103
AUDITORIA EXTERNA ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL
FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
2/2 CNV
2014-10-18
5. ¿Hay diferencia de precio entre clientes?
Si existe diferencia debido a la variedad de productos que se comercializan el tiempo de pago por esto
existen descuentos con algunos clientes debido a convenios establecidos y también existen clientes del
exterior con los cuales se mantienen precios distintos.
6. ¿Ah quien presenta sus informes o reportes contables el contador?
Por lo general son presentadas al Gerente General quien lo revisa y de creer necesario o importante tratar
algún asunto específico realiza una reunión con la contadora y los Jefes de cada área. Estos reportes
contables son presentados mensualmente.
7. ¿Tiene la compañía un auditor interno A quien rinde sus informes? Describa brevemente el alcance
de trabajo en la Auditoria Interna
No cuenta la compañía con un Auditor Interno.
8. ¿La compañía utiliza un sistema informático para registrar sus operaciones y tiene un manual de
usuario?
Si el sistema es el SYCO ya ayuda en el cumplimiento de las actividades contables que realiza la empresa.
9. ¿Se separan y entregan a la Gerencia del negocio estados mensuales acompañados del análisis y
comentarios apropiados?
Si se presentan mensualmente pero estos no son presentados con el análisis respectivo y notas
aclaratorias a los mismos.
10. ¿Se revisan y discuten los estados mensuales con la junta directiva (consejo de administración o
directorio), presidente, tesorero, jefes de departamentos, etc.; en los aspectos referentes a variaciones
importantes con cifras estándar, presupuestos o periodos anteriores?
Los estados son presentados, en el caso de existir un problema, inconveniente o variación importante
se discuten para su solución y su aprobación con los Jefes de cada área y el Gerente General.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
104
AUDITORIA EXTERNA RUC
FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 Diciembre 2014
1/1 CV
2014-09-12
REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES
SOCIEDADES
NÚMERO DE RUC: 1792198178001 RAZÓN SOCIAL : DAMAGROFARMS S.A. NOMBRE COMERCIAL : DAMAGROFARMS S.A. CLASE DE CONTROBUYENTE : OTRO REP. LEGAL/ AGENTE DE RETENCIÓN : FEC. INICIO DE LAS ACTIVIDADES: 09/ 06 /2009 FECHA DE CONSTITUCIÓN: 09/06/2009 FEC. INSCRIPCIÓN: 25/ 03/1994 FECHA DE ACTUALIZACIÓN 30/07/2012 ACTIVIDADE ECONÓMICA PRINCIPAL: ACTIVIDADES DE EXPLOTACION Y ADMINISTRACION DE LA FLORICULTURA, PRODUCTOS AGRICOLAS Y AGROPECUARIOS. DIRECCIÓN PRINCIPAL: OBLIGACIONES TRIBUTARIAS:
• DECLARACIÓN DE IMPUESTOS A LA RENTA DE SOCIEDADES. • DECLARACIÓN DE RETENCIÓN EN LA FUENTE • DECLARACIÓN MENSUAL DEL IVA
DE ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS: 002 de 002 Abiertos: 1 Cerrados: 0 JURISDICCIÓN: REGIONAL / NORTE / PICHINCHA
Firma del Contribuyente Servicio de Rentas Internas Elaborado: Cristina Vallejo
Revisado: Ing. Leonardo Salvador
105
AUDITORIA EXTERNA EXPEDIENTE DE LA SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑIAS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CN 2014-10-20
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
106
AUDITORIA EXTERNA MISIÓN Y VISIÓN
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
1/1 CV
2014-10-20
Misión
Visión
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
Damagrofarms S.A., aspira ser una empresa líder en la comercialización y
distribución de flores para exportación, con reconocido prestigio internacional,
brindando bienestar a nuestros trabajadores, ofreciendo a nuestros clientes la
mejor calidad tanto en el producto como en el servicio y con el compromiso de
aminorando el impacto en el medio ambiente.
La empresa Damagrofarms S.A. en cinco años estará posicionada en el mercado de comercialización y exportación de flores de diferentes tipos de alta calidad, generando fuentes de trabajo formando un equipo de trabajo comprometido con el cuidado del medio ambiente, aplicando técnicas administrativas actualizadas e innovadoras, y apoyado con tecnología de punta que permita satisfacer las necesidades de los clientes
107
AUDITORIA EXTERNA OBJETIVOS
FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
1/1 CV
2014-10-20
Objetivo General
Objetivos Específicos
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
Trabajar para obtener una ventaja competitiva ante nuestros adversarios, ofreciendo productos con altos estándares de calidad y
así posesionarnos como líderes en el mercado.
� Ser líderes en el mercado � Generar una producción basada en la calidad para mantener a los
clientes satisfechos. � >Establecer un proceso de selección de personal eficaz que
permita ubicar a los candidatos idóneos en los puestos existentes de la empresa.
� Enfocarse en las necesidades de nuestros clientes � Contribuir al desarrollo social � Generar fuentes de trabajo � Capacitar para ampliar los conocimientos y capacidades de los
empleados, siendo la parte más importante de la empresa � Incorporar tecnología de punta al proceso productivo para poder
hacer eficaz el proceso. � Preservar los recursos naturales. � Realizar una mayor promoción y publicidad de la empresa y sus
productos a través del Internet.
108
AUDITORIA EXTERNA
PRINCIPIOS Y VALORES FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
1/1 CV
2014-10-20
PRINCIPIOS VALORES Trabajo en equipo: buscar la práctica de la mutua ayuda entre las personas, apoyando a los grupos menos favorecidos para que puedan mejorar su calidad de servicio.
Respeto: Brindar un trato justo a todos aquellos con quien tenemos relación. Se entiende mejor cuando procuramos tratar a los demás de la manera en que deseamos ser atendidos, saludar a los demás, emplear un vocabulario adecuado, pedir las cosas amablemente, dejar el sanitario en perfectas condiciones después de usarlo y evitar inmiscuirse en la vida privada de los demás, es la forma más sencilla de vivir este valor en el trabajo. Credibilidad: Responder siempre a las necesidades y expectativas de los clientes con la integridad y cumplimiento de promesas en las relaciones entre clientes internos y externos generando lealtad hacia la empresa.
Comunicación: mantener una buena comunicación ayuda a desarrollar el desempeño de los procesos y mejora las relaciones con los clientes internos y externos.
Puntualidad: Saber de la importancia de hacer las cosas a tiempo y en el lugar conveniente. La eficacia y la calidad de los servicios es la meta teniendo como labor la garantía de satisfacción de los clientes. Responsabilidad Social: Garantizar que las operaciones y políticas de la empresa vayan de acuerdo con las leyes y reglamentos aplicados hacia la prevención de problemas sociales creando de esta manera una imagen pública favorable. Responsabilidad: Cumpliendo normas legales y regulares de producción, respetando el medio ambiente y contribuyendo al desarrollo social.
Servicio: responder de manera oportuna a las necesidades de los clientes internos y externos, propiciando una relación continua y duradera
Honestidad: Ofrecer a los clientes lo que la Empresa está en condiciones de cumplir. Ser coherentes con su razón de ser, actuar dentro de la verdad, con honradez, responsabilidad y total transparencia. Calidez humana: Que los clientes pueden contar con un trato amable y personalizado. El sistema de entregas y equipo humano deben estar formados para entablar relaciones comerciales cordiales y amistosas.
109
AUDITORIA EXTERNA ORGANIGRAMA
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
1/1 CV
2014-10-20
Organigrama
Fuente: Damagrofarms S.A.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
110
AUDITORIA EXTERNA ANÁLISIS F.O.D.A.
FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
1/1 CV
2014-10-21
FORTALEZAS DEBILIDADES
Involucramiento de la Gerencia de cada
departamento en los procesos y la toma decisiones
Ubicación geográfica muy favorable
Espacio suficiente de terreno propio.
Personal de producción capacitado
Calidad del servicio
Uso de productos de calidad
Flores calificadas para exportar.
Precios justos y al alcance del cliente
Costos elevados
Manejo inadecuado de inventarios de materia
prima
No cumple de manera cronológica los procesos
productivos.
Bajo nivel de relaciones interpersonales con el
grupo.
Duplicidad de actividades
Personal administrativo poco capacitado
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cambios climáticos
Competencia desleal
Incremento de impuestos
El Mercado florícola es muy competitivo.
Nuevas leyes establecidas para pequeñas empresas
en la constitución del estado.
Presencia inesperada de heladas
Presencia y desconocimiento sobre plagas, bichos, y
otros aspectos que destruyen la flor.
Falta de equipos de última tecnología
Aumento en los precios dentro del mercado
Falta de garantías laborales.
Cambios climáticos
Competencia desleal
Incremento de impuestos
El Mercado florícola es muy competitivo.
Nuevas leyes establecidas para pequeñas
empresas en la constitución del estado.
Presencia inesperada de heladas
Presencia y desconocimiento sobre plagas,
bichos, y otros aspectos que destruyen la flor.
Falta de equipos de última tecnología
Aumento en los precios dentro del mercado
Falta de garantías laborales.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
111
AUDITORIA EXTERNA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ASPECTOS GENERALES FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-28
No PREGUNTAS SI NO PUNTAJE TOTAL
PUNTAJE OBTENIDO
OBSERVACIONES
AMBIENTE INTERNO 1 ¿El administrador trabaja en
función a la integridad y valores éticos?
X 10 10
2 ¿Preexiste ética, carácter y trabajo en el área administrativa y financiera?
X 10 10
3 ¿Las funciones asignadas a cada trabajador son suficientes?
X 10 0 No existe una correcta distribución de las funciones a cada empleado debido a esto ellos realizan funciones que les corresponden a otros.
4 ¿Las áreas de administración y financiera son controladas con responsabilidad y transparencia?
X 10 10
5 ¿Es suficiente el número de personal en el área administrativa y financiera?
X 10 6 El personal que posee la empresa no es muy amplío debido a que el personal que se encuentra trabajando tienen varias funciones que deberían ser distribuidas de una manera correcta
EVALUACIÓN DE RIESGOS 6 ¿Se documenta los
requerimientos para el cumplimiento de leyes para su respectivo funcionamiento?
X 10 7 No existe un registro de los requerimientos en cumplimientos de las leyes
8 ¿Existe un sistema que permita controlar los riegos?
X 10 0
9 ¿Existe un proceso o procedimiento que permita controlar los riegos?
X 10 4 No existen procedimientos establecidos que permitan controla riesgos que se puedan dar en área
10 ¿El personal de las áreas auditadas está debidamente capacitado para cumplir con sus actividades laborales?
X 10 6 No todo el personal de empresa se encuentra debidamente capacitado para cada una de las funciones a ellos asignadas
112
11 ¿Existen procedimientos que certifiquen el cumplimiento de los procesos administrativos y financieros?
X 10 7 Se realizan reuniones mensuales y se plantean las necesidades.
ACTIVIDADES DE CONTROL 15 ¿Cuenta con un sistema
informático? X 10 9 SYCO
|6 ¿Mantiene un control de los clientes y proveedores?
X 10 7 Existe una revisión periódica de los clientes y proveedores de la empresa pero no es un control debidamente identificado
17 ¿Se realizan informes mensuales?
X 10 9
18 ¿Se realizan entrevistas a los clientes con la finalidad de mejorar los servicios?
X 10 0
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN 19 ¿Los procesos administrativos
y financieros son compartidos al personal involucrado de cada área?
X 10 8
20 ¿Existe algún mecanismo para informar al personal sobre políticas nuevas?
X 10 10 No existen la comunicación adecuada de las políticas que posee la empresa
21 ¿La información financiera de la institución es confiable que permita la toma de decisiones?
X 10 9
MONITOREO 22 ¿Los jefes del área
administrativa y financiera supervisan las actividades de su personal?
X 10 8 Existe una supervisión al personal por parte de los jefes pero no es la adecuada ya que no es muy periódica
23 ¿Todos los procedimientos están encaminados a logro de los objetivos de la empresa?
X 10 7
24 ¿Los jefes administrativos siempre están atentos a solucionar cualquier inconveniente que se presente?
X 10 10
25 ¿Es preocupación de la gerencia el desempeño de las tareas del área administrativa y financiera?
X 10 9
TOTAL 210 145
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
113
AUDITORIA EXTERNA CÁLCULO RIESGO DE AUDITORÍA FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-28
Calificación Porcentual Grado de Confianza Nivel de Riesgo
10% - 50% Bajo Alto
51% - 75% Medio Moderado
76% - 95% Alto Bajo
Nivel de Confianza Formula NC = PO*100 PT NC: Nivel de Confianza PO: Puntaje Obtenido PT: Puntaje Total NC = 141*100 = 72,5% 200 Riesgo de Control Formula RC = 100% - Nivel de Confianza RC: Riesgo de Control RC = 100% - 72,50% = 27,50% Riesgo de Auditoria Formula RA = NC * RC * RD RA: Riesgo de Auditoria RD: Riesgo de Detección RA = 0.7050 * 0.2750* 0.1500 = 0.029% Conclusión: De acuerdo al análisis efectuado, se determinó que el grado de Confianza es Medio y el nivel de Riego es Moderado.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
114
5.4 Fase II Planificación
AUDITORIA EXTERNA MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
MEMO 1/3 CV
2014-12-03 Entidad: Florícola Damagrofarms S.A. Periodo: Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2014 Preparado por: Cristina Vallejo Revisado por: Ing. Leonardo Salvador.
1. Fechas de Intervención
� Inicio de trabajo de campo: 17 de septiembre de 2014 � Finalización del trabajo de campo: 21 de noviembre de 2014 � Entrega de los resultados encontrados: 15 de diciembre de 2014
2. Equipo de trabajo
� Supervisor: Ing. Leonardo Salvador � Auditor Responsable: Cristina Vallejo
3. Días presupuestados
Tiempo estimado para la realización de la Auditoria es de 80 días.
- FASE I Conocimiento Preliminar
� Visita a la institución y revisión de documentos 8 días
- FASE II Planificación
� Memo de Planificación 4 días � Cronograma de Actividades 2 día
- FASE III Ejecución
� Programa de Auditoria 15 días � Papeles de Trabajo 20 días � Hallazgos de Auditoria 20 días
- FASE IV Comunicación de Resultados � Redacción del resultados encontrados 8 días � Entrega y comunicación de los resultados 3 días
115
AUDITORIA EXTERNA MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
MEMO 2/3 CV
2014-12-03 4. Recursos a utilizarse
Materiales:
� Una computadora portátil � Servicio de Internet � Servicio Telefónico � Impresora � Suministros de oficina (hojas, esferos, etc.)
Viáticos y movilización: 150 dólares
5. Enfoque de la Auditoria
Esta Auditoria está enfocada a evaluar los procesos Administrativos y Financieros de la Florícola Damagrofarms, además su funcionamiento, de esta manera poder identificar procesos, actividades, tareas deficientes y así poder aportar a la empresa en logro de sus objetivos y crecimiento deseado por la administración.
6. Objetivos de la Auditoria
Objetivo General Establecer parámetros necesarios para un desempeño eficaz, eficiente, económico de todas las áreas auditadas en la compañía, emitiendo recomendaciones a las autoridades que ayuden alcanzar sus objetivos. Objetivos Específicos
� Evaluar de forma general el manejo eficaz y eficiente de los recursos de la empresa.
� Aplicar las fases de la Auditoria de Gestión.
� Determinar los beneficios que aportaría la presente investigación.
� Emitir recomendaciones sustentadas parar mejorar el desempeño de la empresa.
116
AUDITORIA EXTERNA MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
MEMO 3/3 CV
2014-12-03 7. Alcance de la Auditoria
L a realización de la Auditoria de Gestión a los procesos Administrativos y Financieros, se realizara durante el periodo comprendido desde el 01 de enero al 31 de diciembre de 2014.
8. Colaboración de la institución auditada Ing. Diego Romero Gerente General
9. Firmas de responsabilidad de la Planificación
Ing. Leonardo Salvador Cristina Vallejo Supervisor Auditora
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
117
AUDITORIA EXTERNA CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-12-03
ACTIVIDADES
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
DICIEMBRE
1 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 1 Sem
FASE I Conocimiento Preliminar Visita a la institución y revisión de documentos
FASE II Planificación Memo de Planificación Cronograma de Actividades
FASE III Ejecución Programa de Auditoria Papeles de Trabajo Hallazgos de Auditoria
FASE IV Comunicación de Resultados Redacción del resultados encontrados Entrega y comunicación de los resultados
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
118
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-22
El personal cumple otras funciones aparte de las designadas a ellos
Condición: En la entrevista que se realizó a una parte del personal de la empresa se indicó que muchas veces se realizan funciones de otros puestos en algunas ocasiones debido a la falta de organización o a la incorrecta distribución del trabajo.
Criterio: se está incumpliendo con lo establecido por la empresa el cumplir con las funciones determinadas para cada área.
Causa:
� Incorrecta distribución del trabajo. � Desorganización por parte del Jefe de área y también del empleado � Irresponsabilidad en el cumplimiento de las tareas asignadas por parte del empleado.
Efecto:
� Pérdida de tiempo en las actividades asignadas a cada personal, para el cumplimiento de otras tereas.
� Se incurre en gastos por el personal que no está cumpliendo con su trabajo a tiempo. � Trabajos deficientes.
Conclusión: el personal de algunas áreas se encuentra desorganizado y no tiene claro con que actividades, tareas y el tiempo en que las debe cumplir por esto existen empelados que realizan tareas de sus superiores o de otros compañeros descuidando en una parte su trabajo.
Recomendación: se debe indicar al personal cuales son las actividades que debe cumplir y el tiempo para realizarlas así como también se debe organizar de una manera correcta, eficiente y eficaz la distribución de las mismas por parte del Jefe de área para que así exista un buen desempeño del personal asignado.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
119
5.5 Fase III Ejecución
AUDITORIA EXTERNA PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORIA APLICADA AL ÁREA D E
RECURSOS HUMANOS
FLORÍCOLA DMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos
• Revisar los procesos de recursos humanos
• Determinar el grado de eficiencia del Área y los procesos que realiza.
No.
PROCEDIMIENTO RESP. OBSERVACIONES
1 Evaluar el sistema de Control Interno del departamento de Recursos Humanos.
CV
2 Calcular el Riesgo de Auditoria CV 4 Elaborar las Hojas de Hallazgos CV
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
CV 2014-10-20
120
AUDITORIA EXTERNA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-10
No. PREGUNTAS SI NO PUNTAJE TOTAL
PUNTAJE OBTENIDO
OBSERVACIONES
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 1 ¿Se tiene establecido un
procedimiento para el reclutamiento y selección de personal?
X 10 6 Se realiza el mismo procedimiento desde hacer varios años pero no se ha establecido por escrito este proceso.
2 ¿Se hace un análisis de currículos y preselección de candidatos?
X 10 8 Lo realiza el Jefe de Recursos Humanos revisa principalmente tiempo experiencia, estudios, referencias personales.
3 ¿Se realizan las pruebas para evaluar a los aspirantes según el requerimiento de puesto?
X 10 8 Es realizado por área de Recursos Humanos en conjunto con el jefe del área que requiere el aspirante.
4 ¿Se pone a consideración el puesto vacante para el personal interno?
X 10 5 No siempre se pone a consideración la nueva vacante dentro del personal interno.
5 ¿Se evalúa la mejor opción de los aspirantes teniendo en cuenta el perfil que requiere el puesto?
X 10 8
6 ¿Cuenta la institución con Manual de Funciones donde consten las actividades de cada uno de los trabajadores?
X 10 0 Las funciones son establecidas por el jefe de cada área según sus necesidades
CONTRATACIÓN 7 ¿Se dispone de una base
de información para efectuar el pago de salarios, sueldos y honorarios bajo las leyes laborales vigentes?
X 10 9
8 ¿Se cuenta con contratos debidamente revisados y aprobados?
X 10 10
9 ¿La autorización de contratación del personal lo realiza el Gerente?
X 10 7 La autorización final es por parte del Gerente pero también es necesaria la aprobación del Jefe de área a la cual ingresa el nuevo empleado
10 ¿Es de conocimiento de los empleados las actividades que van a realizar en la empresa?
X 10 7 EL personal nuevo es informado de las actividades a realizar de una manera general.
121
INDUCCIÓN 11 ¿La compañía brinda las
actividades de inducción al personal que recién ingresa a la empresa?
X 10 0 No se está realizando esto únicamente en área de producción existe una mayor explicación de las actividades a realizar
12 ¿Se da a conocer valores, normas y patrones de comportamiento al personal nuevo por medio de la inducción?
X 10 7 Si pero esto se realiza en la reunión final donde se informa las actividades a realizar y los normas establecidas en la empresa
13 ¿Se lleva a cabo una presentación del personal nuevo?
X 10 5 Se realiza esta presentación pero solo al área en la cual se va a desempeñar
14 ¿Están definidos los programas de instrucción y capacitación para el personal que se incorpora?
X 10 0 No existe un programa establecido
CAPACITACIÓN 15 ¿La compañía aplica el
proceso de capacitación al personal?
X 9 5 La capacitación se está realizando principalmente al área de producción
16 ¿Se realiza un cronograma de capacitación por área?
X 9 0 No existe un cronograma o planificación de capacitaciones por área ni de manera general.
21 ¿Son puestos en práctica los conocimientos aprendidos en los cursos de capacitación?
X 9 5 Las capacitaciones impartidas al personal de producción si son puestas en práctica.
22 ¿Es frecuente la capacitación del personal en la empresa?
X 9 4 Si al área de producción principalmente cuando se implementa maquinaria o nuevos procesos
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 23 ¿Se realizan las
evaluaciones para medir el desempeño del personal?
X 10 7 Se realiza periódicamente.
24 ¿Son tomadas en cuenta esas valoraciones para acciones correctivas?
X 10 8
25 ¿Se cuenta con un eficaz sistema de administración de personal?
X 10 8
122
26 ¿La compañía cuenta con un sistema de evaluación de desempeño?
X 8 4 Las evaluaciones que se realizan se las hace utilizando herramientas como Excel o Word.
27 ¿Los exámenes evalúan el coeficiente intelectual y el coeficiente emocional?
X 10 9
28 ¿Los expedientes del personal son llevados adecuadamente?
X 10 9 Se mantienen la carpetas del personal ordenadas correctamente
29 ¿Los resultados de las evaluaciones son dados a conocer?
X 9 8 Se realizan reuniones con el personal para conversar sobre los resultados de las evaluaciones
TOTAL 243 147
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
123
AUDITORIA EXTERNA CÁLCULO RIESGO DE AUDITORÍA FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-20
Calificación Porcentual Grado de Confianza Nivel de Riesgo 10% - 50% Bajo Alto 51% - 75% Medio Moderado 76% - 95% Alto Bajo
Nivel de Confianza Formula NC = PO*100 PT NC: Nivel de Confianza PO: Puntaje Obtenido PT: Puntaje Total NC = 147*100 = 60,49% 243 Riesgo de Control Formula RC = 100% - Nivel de Confianza RC: Riesgo de Control RC = 100% - 60,49% = 39,51% Riesgo de Auditoria Formula RA = NC * RC * RD RA: Riesgo de Auditoria RD: Riesgo de Detección RA = 0.6049 * 0.3951 * 0.1500 = 3,58% Conclusión De acuerdo al análisis realizado, se determinó que el grado de Confianza es Medio y el nivel de Riego es moderado.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
124
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORICOLA DAMAGROFARMAS S. A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-24
No cuenta con procedimientos escritos para reclutamiento y selección de personal Condición: Al aplicar el cuestionario de control interno, se pudo constatar que los procedimientos para el reclutamiento y selección de personal no se encuentran por escrito. Criterio : Se deberían dejar plasmados en un manual los procedimientos que se realizan los cuales facilitaría el trabajo del área de Recursos Humanos así como también si existiera un cambio en el personal. Causa: debido a que la empresa realiza por varios años los mismo procedimientos no se ha establecido por escrito ya que el Jefe de Recursos Humanos tiene muy claro el procedimiento que se realizará. Efecto: Si existiera un reemplazo o salida del Jefe de Recursos Humanos, la persona que esté en el cargo no va a poder ejercer sus funciones ya que no se encuentra establecido por escrito, y esto hará que se tomen decisiones a criterio de la persona, pudiendo ocasionar perjuicios a la empresa. Conclusión: Por ser una empresa pequeña no se han establecido los Manuales de Funciones al Área de Recursos Humanos para así mejorar las actividades de los empleados de todas las áreas de la empresa. Recomendación: realizar un Manual de Funciones al Área de Recursos Humanos para conocer sus actividades a realizar al momento de seleccionar, reclutar, contratar, inducir, capacitar y evaluar al personal; de esa manera permite mejorar las funciones del personal y así dar fiel cumplimiento con lo establecido en el mismo..
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
125
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORÍCOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-24
No cuenta con Manual de Funciones
Condición: El personal no tiene manuales de funciones que le permita conocer las actividades que debe cumplir de acuerdo al puesto que ocupa. Criterio: Es necesario para el personal contar con manuales para que este tenga conocimiento consciente de las actividades y tareas que debe realizar en la empresa. Causa:
• Debido a que la mayoría del personal se mantiene por algunos años saben cómo realizar las actividades requeridas.
Efecto: • No se determinan responsabilidades o sanciones. • Las actividades no están claras para el personal nuevo. • Los empleados realizan actividades que no les corresponden.
Conclusión: No se cuenta con un manual de funciones por lo que el personal no cuenta con una guía o pasos a seguir para la realización de sus actividades y tareas. Recomendación: Se debe realizar un Manual de Funciones en donde se establezcan las tareas que deben realizar el personal de acuerdo al puesto o cargo que este ocupando.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
126
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-24
No realiza el proceso de inducción al personal nuevo.
Condición: en las entrevistas realizadas al personal nos indicaron que no se realiza una inducción al personal que ingresa a la institución, al personal de producción si se indica más detalladamente las actividades. Criterio: No se cumple con el proceso de inducción ya que no se cuenta con una planificación adecuada para ayudar al personal nuevo a que se familiarice con el trabajo que va a realizar. Causa:
� No existe personal a cargo de la realizar la inducción. � No existe un conocimiento claro del proceso de inducción al personal nuevo. � No existe una planificación adecuada para el ingreso del personal nuevo.
Efecto:
� Confusión en el personal nuevo de las funciones que debe realizar. � Generación de información errónea. � Cumplimiento inadecuado de las tareas y actividades
Conclusión: no existe la planificación ni el personal asignado para poder realizar la inducción al personal nuevo que ayudaría a trabajar al mismo ritmo que requiere la empresa para alcanzar sus objetivos. Recomendación: Se debe establecer el proceso de inducción ya que los nuevos empleados necesitan información que les permita desarrollar su trabajo y desempeñarse con efectividad.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
127
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-22
El personal no se encuentra debidamente capacitado
Condición: En la entrevista que se realizó se nos indicó que no todo el personal de la empresa se encuentra debidamente capacitado. El personal de producción es el que más capacitaciones tiene debido a que existe implementación de maquinaria y nuevos procesos.
Criterio: no se está dando la debida atención en cuanto a capacitación a todo el personal de la empresa.
Causa:
� No existe un plan de capacitaciones anual. � EL área de Recursos Humanos no ha realizado un análisis de las capacitaciones que podrían
ser impartidas a las diferentes áreas
Efecto:
� El personal no se encuentra actualizado en temas de importancia para su mejor desempeño. � Trabajo no competitivo.
Conclusión: el personal de varias áreas la empresa no se encuentra capacitado en temas que ayudarían al mejor desempeño.
Recomendación: el área de recursos humanos debe realizar un plan de capacitaciones anual conversando con los jefes de área para poder determinar los temas más importantes y de interés para cada empleado.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
128
AUDITORIA EXTERNA
PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORIA AL ÁREA FINANCIERA
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos
• Evaluar y analizar los procedimientos relacionados con el área financiera.
• Verificar la eficiencia de las operaciones.
• Evaluar y analizar los planes, programas y operaciones de la empresa con la finalidad de evaluar
la eficiencia y eficacia.
No. PROCEDIMIENTO RESP. OBSERVACIONES 1 Evaluar el Sistema de Control Interno del
departamento financiero CV
2 Calcular y analizar el Riesgo de Auditoria CV 4 Elaborar las Hojas de Hallazgos CV
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
CV
2014-10-25
129
AUDITORIA EXTERNA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AL ÁREA FINANCIERA FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-27
No. PREGUNTAS SI NO PUNTAJE TOTAL
PUNTAJE OBTENIDO
OBSERVACIONES
CONTABLIDAD 1 ¿La compañía utiliza un
sistema informático para registrar sus operaciones y tiene un manual de usuario?
X 10 9 La compañía si posee un sistema informático SYCO pero no posee un manual de usuario en el cual los empleados pueden revisar las funciones del sistema.
2 ¿Los deberes del contador general están separados de los de las personas encargadas del manejo de fondos, etc.?
X 10 8
3 ¿Todos los comprobantes, informes y estados financieros son revisados y aprobados por departamentos e individuos distintos de aquellos que han intervenido en su preparación?
X 9 8
4 ¿El contador de la empresa presenta sus informes o reportes contables al gerente para su aprobación?
X 10 8
5 ¿Tiene la compañía un auditor interno A quien rinde sus informes? ¿Describa brevemente el alcance de trabajo en la Auditoria Interna?
X 10 0
La empresa no cuenta con un departamento de auditoría.
6 ¿Se entregan a la Gerencia los estados financieros mensuales acompañados del análisis y comentarios apropiados?
X 10 7 Se entregan los estados mensuales al Gerente pero no se realiza el análisis ni comentarios apropiados
7 ¿Se revisan y discuten los estados mensuales con la junta directiva (consejo de administración o directorio), comité ejecutivo, presidente, tesorero, jefes de departamentos, etc.; en los aspectos referentes a variaciones importantes con cifras estándar, presupuestos o periodos anteriores?
X 9 0
8 ¿Los asientos contables son aprobados por el Gerente Financiero?
X 10 9
130
9 ¿Todos los comprobantes contables son pre numerado?
X 9 9
10 ¿Al final el mes se realiza los respectivos cierres?
X 10 9
11 ¿Los registros contables se encuentran al día?
X 10 7
TESORERÍA 12 ¿El Gerente Financiero es
responsable del manejo de las finanzas de la institución?
X 10 0 La empresa no cuenta con un Gerente Financiero.
13 ¿Se cuenta con procedimientos para la apertura de cuentas bancarias, recepción de efectivo, control de la disponibilidad en bancos, recepción y depósitos de las cobranzas están documentados?
X 9 8
14 ¿Se realizan conciliaciones bancarias mensuales?
X 9 7
15 ¿Se realizan arqueos de caja sorpresivos?
X 8 0 No se realizan arqueos de caja
16 ¿Los ingresos diarios son depositados en forma intacta dentro de las 24 horas siguiente?
X 10 9
¿Se tiene el debido cuidado del manejo de chequera, se encuentra custodiado?
X 9 7
¿Se archivan todos los cheques anulados?
X 9 7
TOTAL 171 112 Elaborado: Cristina Vallejo
Revisado: Ing. Leonardo Salvador
131
AUDITORIA EXTERNA CÁLCULO RIESGO DE AUDITORÍA FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-27
Calificación Porcentual Grado de Confianza Nivel de Riesgo
10% - 50% Bajo Alto 51% - 75% Medio Moderado 76% - 95% Alto Bajo
Nivel de Confianza Formula NC = PO*100 PT NC: Nivel de Confianza PO: Puntaje Obtenido PT: Puntaje Total NC = 112*100 = 65,49% 171 Riesgo de Control Formula RC = 100% - Nivel de Confianza RC: Riesgo de Control RC = 100% - 69,49% = 34,50% Riesgo de Auditoria Formula RA = NC * RC * RD RA: Riesgo de Auditoria RD: Riesgo de Detección RA = 0.6549 * 0.3450* 0.1500 = 0,03% Conclusión: De acuerdo al análisis efectuado anteriormente, se puede decir que el grado de Confianza es Medio y el nivel de Riego es moderado.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
132
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-27
No se realizan arqueos de Caja Sorpresivo
Condición: Se verificó que la empresa no ha realizado arqueos de caja establecidos o sorpresivos. Criterio: el manejo de dinero ya sea como Caja General o Caja Chica requiere que se realice arqueos para que exista un control del efectivo que posee la persona encargada del manejo de dinero y este concuerde con el ingresado en los movimientos contables. Causa:
� No se ha designado a una persona que sea responsable de realizar arqueos de Caja. � Descoordinación, falta de tiempo y desconocimiento en arqueos de Caja sorpresivos.
Efecto:
� Puede existir pérdida de dinero � Manejo inadecuado del dinero principalmente cuando exista gastos menores. � Registros incorrectos de los gastos realizados por no llevar un correcto control del dinero
Conclusión: Al no realizar arqueos de Caja puede ocurrir que todo el efectivo recibido no sea el saldo que se refleja en la cuenta contable.
Recomendación: Asignar y capacitar a una persona como encargada de realizar arqueos de Caja sorpresivos, para poder tener y mantener un control adecuado del dinero ya que representa un activo importante para la empresa.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
133
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-27
No se realizan análisis a los Estados Financieros
Condición: En la revisión realizada se constató que los Estados Financieros que la empresa presenta no presentan un análisis que permita conocer los cambios y variaciones que se pudieron presentar en las actividades de la empresa. Criterio: los estado financieros de la compañía deben ser analizados bajo Índices Financieros que reflejen la situación real de la empresa, permitan y ayuden a tomar decisiones oportunas y eficientes. Causa:
� No existe un conocimiento adecuado sobre Índices Financieros y los beneficios que brindarían a la empresa y la toma de decisiones.
� La empresa no cuenta con el personal adecuado y capacitado para realizar un correcto análisis de los Estados Financieros.
Efecto: � Las decisiones que se están tomando no se encuentran debidamente sustentadas y pueden ser
erróneas. � No se cuenta con el conocimiento real de la situación de la empresa así como las variaciones
que ha tenido y las respectivas razones de estas.
Conclusión: si no se realiza un análisis adecuado a los Estados Financieros puede ocasionar que las decisiones que se tomen no sean oportunas ni adecuadas para aquellos problemas que se estén presentando en la empresa. Recomendación: sería muy importante capacitar a la Contadora para que pueda realizar análisis a los Estados Financieros y este análisis sea presentado a la Gerencia de manera oportuna y así permitir tomar decisiones importantes que ayuden al beneficio y crecimiento de la empresa.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
134
AUDITORIA EXTERNA
PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORIA AL
ÁREA DE MARKETING Y VENTAS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos
• Revisar los procesos de marketing y ventas
• Determinar el grado de eficiencia del Área y los procesos que realiza.
No. PROCEDIMIENTO RESP. OBSERVACIONES 1 Evaluar el Sistema de Control Interno del
departamento financiero CV
2 Calcular y analizar el Riesgo de Auditoria CV 4 Elaborar las Hojas de Hallazgos CV
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
CV
2014-10-28
135
AUDITORIA EXTERNA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AL ÁREA
DE MARKETING Y VENTAS FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV 2014-10-27
N° PREGUNTAS SI NO PUNTAJE TOTAL
PUNTAJE OBTENIDO
OBSERVACIONES
MARKETING 1 ¿Se realiza un plan de
investigación de mercado concerniente al producto de la Compañía?
X 10 0 No existe una investigación de mercado actualizada
2 ¿Se realiza publicidad de los productos que ofrece en medios de comunicación, internet, etc.?
X 10 0 No se realiza publicidad
3 ¿Se realizan reuniones mensuales para determinar el porcentaje vendido con relación a lo presupuestado?
X 9 8
VENTAS 3 ¿El personal del área de
ventas está capacitado para su correcto desempeño?
X 9 6
4 ¿Se comunican las políticas corporativas existentes a todo el personal de ventas?
X 8 0
Las políticas que posee la empresa no están realizadas para cada área sino en forma general para la empresa y no son comunicadas al personal
5 ¿Existe supervisión en el área de ventas?
X 10 9
6 ¿El personal de ventas realiza sus funciones adecuadamente?
X 10 8
7 ¿El nuevo personal para el área de ventas posee inducción para que se acople fácilmente a la empresa?
X 8 0 La inducción que es proporcionada al personal nuevo es muy elemental
8 ¿Los supervisores de ventas, reciben del personal a su cargo un reporte periódico de actividades?
X 10 9
9 ¿Se estimula el crecimiento profesional del personal de venta?
X 9 8
10 ¿El área de ventas cuenta con tecnología moderna para su eficaz funcionamiento?
X 10 9
11 ¿El acceso al sistema informático de ventas es restringido para el personal no autorizado?
X 10 10
12 ¿Los precios de ventas facturados están de acuerdo a
X 10 10
136
la lista de autorizada por la gerencia general?
13 ¿Los clientes conocen las políticas de ventas de la empresa?
X 9 0 Si existe un conocimiento de las políticas generales de empresa ya que no se cuenta con políticas específicas para el área de ventas
14 ¿Se efectúan comparaciones mensuales de las ventas con las históricas?
X 8 7
15 ¿Se verifica la realización de la documentación en el caso de las exportaciones?
X 10 9
18 ¿Las facturas de venta son controladas numéricamente por el departamento de contabilidad?
X 9 9
19 ¿Se comparan las facturas contra las órdenes de despacho, para cerciorarse de que todos los artículos enviados hayan sido facturados?
X 10 9
20 ¿Las facturas son debidamente selladas y autorizadas?
X 10 10
21 Se revisan las facturas en cuanto a su exactitud en:
a. ¿Cantidades? b. ¿Precios? c. ¿Cálculos?
X 10 9
TOTAL 179 130 Elaborado: Cristina Vallejo
Revisado: Ing. Leonardo Salvador
137
AUDITORIA EXTERNA CÁLCULO RIESGO DE AUDITORÍA FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-28
Calificación Porcentual Grado de Confianza Nivel de Riesgo
10% - 50% Bajo Alto 51% - 75% Medio Moderado 76% - 95% Alto Bajo
Nivel de Confianza Formula NC = PO*100 PT NC: Nivel de Confianza PO: Puntaje Obtenido PT: Puntaje Total NC = 130*100 = 72,63% 179 Riesgo de Control Formula RC = 100% - Nivel de Confianza RC: Riesgo de Control RC = 100% - 69,49% = 27,37% Riesgo de Auditoria Formula RA = NC * RC * RD RA: Riesgo de Auditoria RD: Riesgo de Detección RA = 0.7263 * 0.2737* 0.1500 = 0,03% Conclusión: De acuerdo al análisis efectuado anteriormente, se puede decir que el grado de Confianza es Medio y el nivel de Riego es moderado.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
138
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-30
No existe una investigación de mercado
Condición: En las entrevistas que se realizaron nos indicaron que no existe una investigación de mercado que ayude a conocer si el producto que se está ofreciendo tiene la acogida requerida. Criterio: la empresa al no contar con esta investigación no posee una visión clara de si su producto tiene la acogida deseada. Causa:
� No existe el personal adecuado para la realización de esta investigación. � No existe una planificación adecuada para la realización de la investigación de mercado
necesaria.
Efecto: � No se tiene una visión clara de si el producto es del agrado en el mercado. � No se puede implementar nuevas alternativas para mejorar la acogida del producto.
Conclusión: la empresa no cuenta con una investigación de mercado lo cual impide que se mantenga un conocimiento claro del producto en el mercado y la toma de decisiones. Recomendación: se debe capacitar a un apersona y planificar la realización de una investigación de mercado para poder tomar decisiones acertadas en la implementación de publicidad o alternativas para mejora o mantener la acogida del producto.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
139
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-30
No existen políticas para cada área de la empresa
Condición: se constató que las políticas que mantiene la empresa son generales pero no existen específicas para cada área. Criterio: el personal al no contar con políticas específicas para su área no puede informar y ofrecer a los clientes esta información indispensable. Causa:
� No se han realizado políticas debido al tiempo de trabajo del personal de la empresa. � No existe una el personal adecuado para la realización de estas políticas por área las que se
mantienen no han sido actualizadas.
Efecto: � No se puede informar a los clientes sobre las políticas que mantiene la empresa. � Los empleados no tienen una claras las políticas de la empresa.
Conclusión: la empresa no cuenta con políticas específicas solo mantiene varias que son generales lo que impide que los empleados puedan comunicar a los clientes las políticas de la empresa. Recomendación: se debe capacitar y planificar la realización de políticas específicas para cada área y así mejora el desempeño del personal.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
140
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-30
No se realiza publicidad de los productos que comercializa la empresa
Condición: mediante las entrevistas nos indicaron que no se realiza publicidad, ni promoción de los productos que se comercializa diferente de la página web de la empresa. Criterio: no se está dando a conocer los productos que ofrece la empresa de una manera masiva únicamente se lo realiza por medio de la página web. Causa:
� No se cuenta con personal especializado para el tema de difusión y promoción de los productos.
� No existe una planificación adecuada donde se determine si se debe realizar esta promoción y donde podría realizarse.
Efecto: � No se puede informar a los futuros clientes o potenciales sobre los productos que mantiene
la empresa. � Puede afectar de manera económica ya que se pueden perder posibles ventas.
Conclusión: la empresa no realiza publicidad ni promoción de sus productos de forma masiva lo que podría evitar que nuevos clientes conozcan los mismos y perder posibles ventas que representarían pérdidas para la empresa. Recomendación: se debe analizar la posibilidad de realizar una planificación donde se determine los productos que se pueden promocionar así como también la plaza en se realizaría dicha difusión.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
141
AUDITORIA EXTERNA
PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORIA AL
ÁREA DE PRODUCCIÓN
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos
• Revisar los procesos de producción
• Determinar el grado de eficiencia del Área y los procesos que realiza.
No. PROCEDIMIENTO RESP. OBSERVACIONES 1 Evaluar el Sistema de Control Interno del
departamento financiero CV
2 Calcular y analizar el Riesgo de Auditoria CV 4 Elaborar las Hojas de Hallazgos CV
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
CV
2014-10-30
142
AUDITORIA EXTERNA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AL ÁREA
DE PRODUCCIÓN FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV 2014-10-30
N° PREGUNTAS SI NO PUNTAJE TOTAL
PUNTAJE OBTENIDO
OBSERVACIONES
1 ¿Existen políticas y un diseño de control interno que evalúe el cumplimiento de los objetivos del proceso?
X 9 0
2 ¿Se realiza inspecciones sorpresa para garantizar el cumplimiento de las actividades de producción?
X 9 5 Las inspecciones que se realizan no son de una periódica
3 ¿Se realiza reportes diarios de las novedades encontradas?
X 10 8
4 ¿Se realiza una evaluación periódica al personal técnico y operario de la planta?
X 9 9
5 ¿Se capacita al personal de planta?
X 9 7 Existen capacitaciones al personal pero no son constantes
6 ¿Existe un control para los desperdicios ocasionados en la producción?
X 9 8
7 ¿La planta cuenta con dispositivos de seguridad en caso de emergencia?
X 8 4 El sistema de seguridad que posee la empresa son únicamente extintores
8 ¿Se verifica que el personal clasifica las flores, según la variedad que el cliente solicitó?
X 9 8
9 ¿Se verifica que el personal clasifica las flores, según el tamaño del tallo que el cliente solicitó?
X 9 7
10 ¿Se verifica que las flores ya en su envoltura, sean llevadas a los cuartos fríos para su refrigeración?
X 10 9
11 ¿Existe un control de calidad de los bounches empacados para exportación antes de su colocación en las cajas de embarques de tal formad evitar posibles devoluciones de los clientes?
X 9 8
12 ¿Se verifica que los bounches sean empacados para su traslado a nivel nacional o al aeropuerto?
X 9 8
143
13 ¿Existe algún control de la salida del producto de la finca?
X 10 9 El personal registra la salida del producto en un listado diario
14 ¿Existen procedimientos que permitan controlar que las cantidades despachadas y cargadas en el camión refrigerado son las indicadas en las facturas guías de remisión?
X 10 8 EL procedimiento que se aplica para el control de la cantidad es previo al empaque de las flores en las cajas
TOTAL 129 98 Elaborado: Cristina Vallejo
Revisado: Ing. Leonardo Salvador
144
AUDITORIA EXTERNA CÁLCULO RIESGO DE AUDITORÍA FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A.
A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-30
Calificación Porcentual Grado de Confianza Nivel de Riesgo
10% - 50% Bajo Alto 51% - 75% Medio Moderado 76% - 95% Alto Bajo
Nivel de Confianza Formula NC = PO*100 PT NC: Nivel de Confianza PO: Puntaje Obtenido PT: Puntaje Total NC = 98*100 = 75,97% 129 Riesgo de Control Formula RC = 100% - Nivel de Confianza RC: Riesgo de Control RC = 100% - 75,97% = 24,03% Riesgo de Auditoria Formula RA = NC * RC * RD RA: Riesgo de Auditoria RD: Riesgo de Detección RA = 0.7263 * 0.2737* 0.1500 = 0,03% Conclusión: De acuerdo al análisis efectuado anteriormente, se puede decir que el grado de Confianza es Alto y el nivel de Riego es Bajo.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
145
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-27
No se realizan inspecciones al personal de manera periódica
Condición: En la revisión realizada se constató que las inspecciones que se realizan al personal no son de manera periódica sino muy de vez en cuando. Criterio: las inspecciones al personal son indispensable ya que ayudan a los Jefes de área a tomar decisiones para mejorar el funcionamiento de la empresa así como ayudar al crecimiento del personal. Causa:
� No existe una planificación correcta para la realización de las inspecciones al personal. � No existe un interés constante por el Jefe de área para las inspecciones ya que el personal
que trabaja ya conoce lo que debe realizar.
Efecto: � No se pueden tomar decisiones correctas y reales sobre el funcionamiento de los procesos y
desempeño de los empleados. � No se puede mejorar los procesos y ayudar al crecimiento de los empleados.
Conclusión: la falta de inspecciones periódicas no ayuda a la empresa a la toma de decisiones reales y así poder mejorar el desempeño de la planta. Recomendación: se debe implantar y planificar las inspecciones y evaluaciones contantes al personal y a los procesos para así tomar decisiones correctas y mejora el funcionamiento de la planta.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
146
AUDITORIA EXTERNA HOJA DE HALLAZGOS
FLORICOLA DAMAGROFARMS S.A. A: 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CV
2014-10-27
No posee un sistema de seguridad adecuado para la planta
Condición: se pudo evidenciar que la empresa no cuenta con un sistema de seguridad adecuado para la planta. Criterio: la planta debe tener un sistema de seguridad adecuado para poder solucionar problemas que se puedan presentar en la misma sin que existan pérdidas significativas para la empresa. Causa:
� No se ha comprado un sistema de seguridad adecuado para la planta. � No se han presentado problemas mayores en la empresa por lo que no habido un interés de
implementar un sistema de seguridad completo.
Efecto: � Si existiera un problema de seguridad importante no se podría controlar y existirían pérdidas
significativas para la empresa.
Conclusión: al no contar con este sistema de seguridad la empresa no podría controlar un problema importante que se puede presentar en la planta. Recomendación: se debe hacer un estudio para la implementación de un sistema de seguridad completo para poder prevenir cualquier inconveniente que se presente en la planta.
Elaborado: Cristina Vallejo Revisado: Ing. Leonardo Salvador
147
CAPÍTULO 6.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
• La aplicación de la Auditoría de Gestión es importante ya que nos permite realizar una
evaluación objetiva, sobre los procesos administrativos de la empresa logrando identificar
fortalezas y debilidades con la finalidad de emitir recomendaciones para mejorar los procesos
de la Florícola.
• La empresa no cuenta con un personal capacitado y carece de Manuales de procedimientos y
políticas específicos para cada área.
• La empresa, no presenta reportes financieros para hacer el respectivo análisis y tomar
decisiones adecuadas.
• La empresa enfrenta la falta de comunicación entre el personal que labora.
• La información que posee la empresa no se encuentra organizada y está desactualizada.
6.2 Recomendaciones
• Al Gerente General al Área Administrativa-Financiera y Recursos Humanos, se recomienda
participar en la elaboración de Manuales de procedimientos de acuerdo a la necesidad de la
empresa y estén bajo los lineamientos que permitan una correcta aplicación de los mismos, de
esta manera será un soporte necesario a las diferentes áreas
• Diseñar procedimientos por escrito que permita el buen desempeño de las actividades de la
empresa, y que le permita a todo el personal interesarse por la empresa de esa manera se lograra
los resultados que quiere obtener.
• Realizar Auditorías de Gestión con la finalidad de evaluar la eficacia, eficiencia y economía de
las operaciones de las empresas.
• Aplicar indicadores que permitan interpretar los resultados de manera que contribuyan con la
evaluación de las actividades de la empresa.
148
• Realizar evaluaciones periódicas que permitan hacer un análisis comparativo con empresas
competidoras en de manera que se puedan diseñar estrategias que mitiguen los posibles riesgos
en la comercialización y permitan mejorar su condición con respecto a la calidad del producto.
• Establecer normas que permitan comunicarse entre los miembros del personal que labora en la
empresa de esa manera se evita tener cualquier mal entendido y que exista un ambiente de
trabajo adecuado para el logro de los objetivos.
• Diseñar planes estratégicos que estén acorde a la realidad del negocio tomando en cuenta
factores internos y externos que puedan afectar la consecución de los objetivos planteados.
• Al Gerente de la institución, tomar este trabajo de tesis para la aplicación de las recomendación
expuestas en el la comunicación de los resultados de la investigación de esa manera corregir
aquellas falencias que se pudo evidenciar durante la realización de mi trabajo.
149
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