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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALDEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION

SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACION

PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DEINGENIERO INDUSTRIAL

AREASISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMAANALISIS Y MEJORAS EN EL AREA DE

GINECOLOGIA DE LA CLINICA GARCIA DEL CANTONLA LIBERTAD.

AUTORRAMIREZ CRUZ NEPTALI EFREN

DIRECTOR DE TESISING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO ANGEL MSC

2010-2011GUAYAQUIL – ECUADOR

II

La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en

esta tesis corresponde exclusivamente al autor.

----------------------------------------

Neptali Ramírez Cruz

C.I: 0906647193

III

DEDICATORIA

Esta investigación se la dedico a la clínica García por brindar la

oportunidad de realizar la investigación y proponerle la solución a uno de

los varios problemas que tiene la clínica.

IV

AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer al todo poderoso, a mis padres, esposa e hijas por la

paciencia y el tiempo que me brindaron. Y a todas las personas que me

apoyaron a realizar esta investigación.

V

ÍNDICE DE CONTENIDO

CAPITULO I

GENERALIDADES No. Descripción Pág.

1.1 Antecedentes del problema 2

1.2 Contexto del problema 2

1.2.1 Datos generales de la empresa 3

1.2.2 Localización 3

1.2.3 Identificación según código internacional

industrial uniforme (CIIU) 4

1.2.4 Productos (Servicios) 4

1.2.5 Filosofía estratégica de la empresa 4

1.3 Descripción general del problema 5

1.4 Objetivos 5

1.4.1 Objetivo general 5

1.4.2 Objetivos específicos 5

1.5 Justificativos 6

1.6 Delimitación del problema 6

1.7 Marco teórico 6

1.8 Metodología 19

CAPITULO II

SITUACION ACTUAL

2.1 Capacidades de producción: Instalada 21

2.1.1 Área física de la empresa 21

2.1.2 Recursos Humanos 23

2.2 Mercado 27

2.3 Procesos 28

2.3.1 Servicio de ginecología 28

VI

CAPITULO III

ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

3.1 Análisis interno de la empresa 30

3.1.1 Cadena de valor 30

3..1.1.1 Actividades primarias 30

3.1.1.2 Actividades de apoyo 32

3.1.2 EEvaluación de factores internos: fortalezas

y debilidades (MATRIZ EFI) 33

3.2 Análisis del entorno (modelo de 5 fuerzas

de PORTER 34

3.2.1 Análisis PEST ( Ambiente político, económico, social

y tecnológico 37

3.2.2 evaluación de factores externos:

oportunidades y amenazas (MATRIZ EFE) 38

CAPITULO IV

DIAGNOSTICO

4.1 Identificación de problema: origen causa y efecto 40

4.2 Integración de MATRIZ FODA: Estrategia 42

4.3 Representación grafica de problema:

diagrama de Ishikawa 44

4.4 Análisis de la frecuencia en la presentación

de problemas: diagrama de Pareto 45

4.5 Impacto económico del problema 51

VII

CAPITULO VPROPUESTA

5.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas 52

5.1.1

5.1.2

5.1.3

5.1.4

5.2.

5.3.

5.4.

5.5.

Objetivo General 53

Objetivos específicos 54

Justificativos 54

Metodología 54

Estudio de mercado 54

Alternativa de solución al problema relacionado con Recurso

Tecnológico 63

Costo de alternativa de solución 70

Evaluación y selección de alternativas de solución 72

CAPITULO VI

EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA

6.1. Plan de inversión y financiamiento 74

6.1.1 Amortización de la inversión/ crédito

financiado 75

6.2 Evaluación financiera ( coeficiente beneficio/ costo

TIR, VAN, recuperación del capital 77

6.2.1 Inversión fija 77

6.2.2 Costo de operación 77

6.2.3 Balance económico y flujo de caja 78

6.3 Tiempo de recuperación de la inversión 82

6.4 Análisis beneficioso/ costo de la propuesta 82

VIII

INDICE DE CUADROS

CAPITULO VII

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA

7.1 Planificación y cronograma de implementación 84

7.2 Cronograma de implementación con la aplicación de

Microsoft Project 85

CAPITULO VIII

CONCLUSIONES Y RECONENDACIONES

8.1 Conclusiones 86

8.2 Recomendaciones 86

Glosario

Anexos

Bibliografía

IX

No Descripción Páginas

1 Foda 9

2 Cadena de valor 14

3 Capacidad de producción instalada y utilizada en la clínica García 22

4 Descripción por áreas 23

5 Mercado activo por servicio en ginecología 25

6 Capacidad instalada de producción en ginecología 26

7 Población total de acuerdo a las edades y sexo 27

8 Matriz EFI 34

9 Proveedores 36

10 Matriz EFE 39

11 Matriz de integración EFI – EFE 42

12 Falta de tecnología 46

13 Recursos Humanos 47

14 Baja Cobertura 48

15 Baja calidad del servicio 49

16 Clientes insatisfechos 50

17 Principales problemas y alternativas de solución 53

18 ¿Cómo se enteró de la existencia de la Clínica García? 56

19¿Le gustaría a usted que la Clínica García ofrezca el servicio de

ginecología 57

20Pregunta No.3 ¿Usted estaría dispuesta a cancelar $25.00

dólares por el examen de ecografía en la Clínica García? 58

21¿A usted le gustaría que el servicio de ecografía se proporcione

Las 24 horas del dia? 59

22¿Durante el último año, cuantas veces a requerido usted el

servicio de ecografía? 60

23 Demanda 61

24 Demanda vs oferta 62

25 Costo de tecnología alternativa 1 70

26 Contratación recurso humano alternativa 1 70

X





29 Costo de inversión alternativa 1 72

30 Costo de inversión alternativa 2 73

31 Datos de la inversión solicitada 75

32 Amortización de crédito financiado 76

33 Inversión fija 77

34 Costo de operación 78

35 Ahorro de las perdidas 78

36 Balance económico y flujo de caja 79

37 Interpolación para la comprobación de la TIR 80

38 Comprobación del valor actual neto VAN 81

39 Calculo del tiempo de recuperación de la inversión 82

40 Actividades con sus predecesoras 85

XI

ÍNDICE DE GRÁFICOS

No Descripción Pág.1 Diagrama de Pareto 10

2 Diagrama causa efecto 11

3 Niveles de producción 26

4 Diagrama de proceso de operación Servicio de Ginecología 29

5 Cadena de valor de la clínica García 33

6 Diagrama de Ishikawa 44

7 Problema No.1: Falta de tecnología 46

8 Problema No.2.: Recurso humano 47

9 Problema No.3: Baja Cobertura 48

10 Problema No. 4.: Baja calidad del servicio 49

11 Diagrama de Pareto de los problemas 50

12 Pregunta No.1 ¿Cómo se enteró de la existencia

de la Clínica García? 56

13 Pregunta No.2 ¿Le gustaría a usted que la Clínica García

ofrezca el servicio de examen de Ecografía? 57

14 Pregunta No.3 ¿Usted estaría dispuesta a cancelar $25.00

dólares por el examen de ecografía en la Clínica García? 58

15 Pregunta No.4 ¿A usted le gustaría que el servicio de

ecografía se proporcione las 24horas del día? 59

16 Pregunta No.5 ¿Durante el ultimo año cuantas veces a

requerido usted el servicio de ecografía? 60

17. Ecógrafo doopler para alternativa 1 63

18. Ecógrafo exago para alternativa 1 64

19. Ecógrafo doopler para alternativa 2 67

20. Ecógrafo exago para alternativa 2 68

XII

INDICE DE ANEXOS

No Descripción Pág.1 Localización de la Clínica García 89

2 Área física de la empresa: Planta baja 90

3 Área física de la empresa: Planta alta 91

4Diagrama de operaciones del proceso propuesto de consulta

en ginecología 92

5Diagrama de operaciones del proceso propuesto de toma de

ecografía 93

6 Diagrama de Gantt 94

7 Diagrama de Gantt 95

XIII

RESUMEN

TEMA: análisis y mejora en el área de ginecología de la clínica García

del cantón LA LIBERTAD.

AUTOR: Ramírez Cruz Neptali Efrén.

El objetivo de presente trabajo investigativo es analizar y mejorar el

servicio de salud que brinda la clínica García en el área de ginecología.

Tiene justificativo en las siguientes causas: la aportación científica y

practica para mejorar la calidad del servicio; la implementación de los

recursos humanos y tecnológicos generara mayores ingresos, las

pacientes se convertirán en el mayor beneficiado, para la determinación

de las causas de los problemas se recopilo información mediante la

observación visual, entrevista, para conocer la situación actual utilizamos

FODA, se analizaron las causas que ocasionan los problemas aplicando

el DIAGRAMA ISHIKAWA; con el diagrama de Paretose prioriza las

causas del problema: se realiza la cuantificación del problema y esto

asciende a $33.000,00 se plantea las siguientes soluciones, la

adquisición e instalación de 2 ecógrafos y contratación del personal

especializado para su operación, el costo total de la propuesta es de $

63.060,00. Realizando el análisis financiero tenemos que la banca

financia el 70%de la inversión inicial y el 30% la clínica, y esta inversión

se recuperara en un lapso de 2 años 10 meses.

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Ramírez Cruz Neptalí Efrén Ing. Ind. Silva Franco Leonardo Ángel

0906647193

PROLOGO

XIV

El presente trabajo para análisis y mejoras en el área de ginecología

de la clínica García consta de ocho capítulos detallados a continuación.

Capítulo I: Describe la introducción del trabajo, se realizara la

presentación de la clínica, describiendo sus antecedentes, localización

codificación CIIU, filosofía estratégica.

Capítulo II: Comprende la situación actual: capacidad instalada y

utilizada; área física, recurso humano, mercado y proceso.

Capítulo III: Conociendo la situación actual se realiza un análisis de la

cadena de la cadena de valores, se elabora matriz EFI, EFE, se ejecuta

la situación externa de la clínica mediante las 5 fuerzas de porter

(Ambiente político, económica social y tecnológico)

Capítulo IV: En la base al capítulo anterior, se realiza un diagnóstico

para identificar los problemas, se utiliza como técnica el diagrama de

ISHIKAWUA para su esquematización para luego presentar los

alternativos.

Capítulo V: Corresponde al desarrollo de la propuesta que cosist en

una mejora del área de ginecología objetiva y justificativa.

Capítulo VI: Analiza el estudio económico de la propuesta

describiendo los beneficios de la misma.

Capítulo VII: detalla el cronograma de actividades para la puesta en

marcha de la propuesta.

Capítulo VIII: Detalla los resultados y conclusiones.

CAPITULO I

GENERALIDADES

El presente trabajo se va a realizar en la clínica García ubicado en el

cantón La libertad, su principal actividad es la prestación de servicio de salud

en la Especialidad de Ginecología, se ha podido ingresar a esta institución a

través de su propietario Dr. Guido García para observar los procesos y

buscar la oportunidad para ofrecer un mejor servicio a los usuarios.

1.1. Antecedentes del Problema.

El presente trabajo se va a realizar en la clínica García ubicado en el

cantón La libertad, su principal actividad es la prestación de servicio de salud

en la Especialidad de Ginecología, se ha podido ingresar a esta institución a

través de su propietario Dr. Guido García para observar los procesos y

buscar la oportunidad para ofrecer un mejor servicio a los usuarios.En la

actualidad el flujo migratorio hasta este sector de las personas en busca de

un mejor nivel de vida ha ido en aumento y la demanda de este servicio se

ha convertido en una actividad muy importante, pero los recursos: humanos y

tecnológicos se presentan insuficiente en repuesta a la afluencia de

consultas que se presentan diariamente.

1.2. Contexto Del Problema.

Existe disconformidad en las pacientes que acuden a esta casa de salud,

debido a que las instalaciones no poseen un Ecógrafo, tecnología que sirve

para dar un diagnóstico de manera rápida y precisa las dolencias de estas,

teniendo que buscar otras alternativas, en otros centros de atención

hospitalarios, lo que ha provocado una disminución de pacientes.

Generalidades 3

1.2.1 Datos Generales de la Empresa.

La empresa comenzó por iniciativa del Dr. Guido García en unas

instalaciones primero como consultorio con la perspectiva de ir

incrementando sus instalaciones con el fin de ayudar a las personas del

sector que son de escasos recurso económicos, un prestigio que lo fue

incrementando poco a poco debido a su nivel de preparación y de haber

dirigido una institución reconocida como lo es el hospital de salud de salinas

y el reconocimiento del estado ecuatoriano al impulsar a la salud como uno

de los primeros puntos de vital importancia.

La Clínica García se dedica a la prestación de servicios de salud, es de

propiedad del Dr. Guido García identificado con el Ruc.: 0907447023001

iniciando su actividad el 11 de enero del 2005 con las siguientes

especialidades: Cirugía, Medicina general, Ginecología; el local donde

desarrolla sus actividades está comprendida en un área de 390 m2 así mismo

ha incrementado su capacidad tanto tecnológico como científico con la

adquisición de computadoras e implementos electro magnético para dar ágil

atención al cliente. La asistencia del servicio lo realiza con personal

proveniente de la localidad sujeta al régimen del código de trabajo, con

rápido grado de instrucción y la experiencia adquirida en la misma institución.

1.2.2. Localización.

La Clínica García se encuentra localizada en la provincia de Santa Elena

en el cantón La libertad en la vía principal que conduce a Punta Carnero

entre las avenidas 25 y 26 para lo cual hemos elaborado un croquis como se

las muestra en el (anexo 1)

Generalidades 4

1.2.3. Identificación Según El Código Internacional Industrial Uniforme(CIIU).

De acuerdo a la Codificación Internacional Industrial Uniforme (C.I.I.U), la

Clínica García es una empresa de servicios de salud, por lo que su

correspondiente numeración según el C.I.I.U. de # 85121.

N.- De servicios sociales y de salud.

85.- Servicios Sociales y de salud

121.- Servicios relacionados con la salud humana.

1.2.4. Producto (Servicio)

La actividad principal es la prestación del servicio de GINECOLOGIA y

está dirigido en especial a las personas de escasos recursos económicos de

este sector.

1.2.5. Filosofía Estratégica de la Empresa.

Misión

Consolidarnos como una gran Institución de salud para ofrecer a sus

usuarios una excelente atención con responsabilidad y calidad en cada una

de las especialidades requeridas.

Visión

Tenemos como visión de llegar a obtener a un futuro cercano la

aceptación por parte de los usuarios asentados en la provincia de Santa

Elena para así poder mejorar y brindar con más cobertura a los sectores

populares ya que de esta manera las personas contaran con este servicio.

Generalidades 5

1.3. Descripción general del problema.

El problema se origina por la falta de asistencia de las pacientes que

concurren diariamente a esta casa de salud en busca de alivio a sus

dolencias porque en esta especialidad solamente da la atención un médico,

las personas que son asistidas no reciben un diagnóstico completo por falta

de tecnología requerida en esta especialidad.

1.4. Objetivos.

Los objetivos para tratar de solucionar los problemas se plantea de la

siguiente manera.

1.4.2. Objetivo General.

Diagnosticar los problemas que se suscitan, en el departamento de

ginecología, para lograr una mejora en este servicio y dar satisfacción a sus

pacientes.

1.4.3. Objetivos Específicos.

Analizar la información recopilada, para conocer la situación actual del

departamento de ginecología de la Clínica García.

Identificar los principales problemas que afectan el servicio de Ginecología.

Elaborar un estudio de mercado para así obtener resultados.

Determinar la oferta y demanda en el área de ginecología para realizar el

análisis de inversión.

Determinar la alternativa que conlleve a mejorar la actividad del servicio.

Generalidades 6

1.5. Justificativos.

La característica especial de las mujeres es la gestación, la que se debe

llevar de manera especial y con un trato personalizado, debido a que las

empresas de servicio hospitalarios, tienen como finalidad, brindar el

bienestar a sus pacientes.

El desarrollo de este proyecto se justifica porque resulta necesario para el

servicio de Ginecología, la contribución científica y práctica, para obtener un

mejor control de las actividades que se desarrollan, permitiendo un

diagnóstico oportuno y completo, los beneficiados de este plan de estudio

serán todas las personas involucradas en este proceso.

1.6. Delimitación Del Problema.

La Clínica García, es una institución privada que brinda el servicio de

ginecología, que es el área y departamento específico, donde se realizara el

trabajo de investigación.

1.7. Marco teórico.

El marco teórico del presente trabajo se encuentra específicamente en

alcanzar los requisitos que se deben cumplir para lograr la eficiencia de los

procesos, basado en el mejoramiento de la calidad del servicio para la

satisfacción de los usuarios.

Marco Conceptual

Los equipos necesarios para la creación del departamento de ginecología

tendrán desde luego las características requeridas para la puesta en marcha

y por ende debe cubrir las expectativas del médico y paciente ya que

Generalidades 7

deberán cumplir con satisfacción los análisis en el momento indicado es por

ello que debemos obtener información completa de los equipos a requerir.

Gestión de Procesos

Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y

del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en lo

que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia

económica de sus actividades.

Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base

de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La

gestión de procesos percibe la organización como un sistema

interrelacionados de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar

la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional

caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico funcional, que

pervive desde la mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación

de las empresas hacia el cliente.

La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional,

asignando “propietarios” a los procesos claves, haciendo posible una gestión

interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por lo tanto, procura

susatisfacción. Determinan que procesos necesitan ser mejorados o

rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y

mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos.

Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los

procesos de negocios, de sus fortalezas y debilidades.

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades

enlazadas entres i que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los

transforma, generando un output (resultado).

Generalidades 8

Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como

integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente

entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea

telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una

patente en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos

resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.

Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser

considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre

sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores

internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes

también internos.

Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea

homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde

una de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere

esto decir que, a veces, no es tan evidente donde se inicia y donde finaliza

un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos

operativos, de dirección y control del proceso.Para la realización de este

diagnóstico existen varias herramientas de las cuales consideraremos:

• Matriz Foda

• Diagrama de Pareto

• Cadena de valores

FODA

Es una herramienta analítica-técnica de los ámbitos internos y externos

que nos permiten identificar los puntos débiles y las amenazas; y los puntos

fuertes y las oportunidades, su objetivo principal es integrar el diagnostico

interno con el externo para orientar a la empresa en la formación de

Generalidades 9

estrategias más convenientes para llegar a su objetivo para la valoración del

problema.

CUADRO No 1FODA

•

Fuente: Investigación DirectaAutor: Neptali Ramírez

Diagrama de Pareto

Se utiliza para visualizar rápidamente que factores causan o valores de un

problema son los más importantes en una situación determinada; y por esto

Cuáles de ellos hay que atender en forma prioritaria a fin de solucionar el

problema o mejorar la situación.

Según este principio, entre las muchas causas presente, solo hay pocas

de importancia vital (cerca del 20% que representa al 80% del problema), y

muchas de pocas importancias. Es más contable disminuir los problemas que

representan el mayor peso en una situación que eliminan por completo los

defectos con menos peso.

Generalidades 10

GRAFICO No 1DIAGRAMA DE PARETO

•

Fuente: Investigación Directa Autor: Neptali Ramírez

Diagrama causa efecto.

Es una técnica grafica para analizar de una manera integral los resultados

de un conjunto de ideas.

Identificando la causa de determinado afecto no deseado, desarrollado

por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el

resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de

los factores que influyen en él. Al identificar todas las causas o causas que

intervienen en el proceso y la interrelación de dicha causa, es posible

comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en

cualquiera de las causas.

La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que

convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y

Generalidades 11

sobre las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En

esta sección quedan organizados los factores casuales.

La segunda sección está conformada por el nombre de la característica

de calidad, la flecha principal de la primera sección apunta precisamente

hacia este nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el

conjunto de factores con respecto a la característica de calidad.

GRAFICO No 2DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Fuente: Investigación DirectaAutor: Neptali Ramírez

Cadena de valor

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus

libros "Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco

para analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la

forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición

ventajosa respecto de sus competidores.

Los tres grandes pilares que sostienen esta concepción y a partir de los

cuales se puede empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva

retadora y excitante son:

El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los

determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay

Generalidades 12

sectores que por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello, se debe

analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las demás

dentro de ese sector.

Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja

competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.

Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro

de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las

actividades que se realizan.

En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su

utilidad.

Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida

viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que

se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y

crear base para la diferenciación.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una

empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta

herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas

relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de

diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja

competitiva, desempeñando esas actividades más baratas o mejor que sus

competidores.

Y, ¿qué es el VALOR?

En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores

están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un

reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se

Generalidades 13

pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los

costos implicados en crear el producto.

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es

la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, deben ser

usados en el análisis de la posición competitiva es por ello que se llega a

obtener con éxito lo propuesto.

Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un

campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los

proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos

comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores

no sólo entregan un producto sino que también puede influir el desempeño

de una empresa de muchas maneras.

Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor

(valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan

actividades adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las

propias actividades de la empresa, el producto de una empresa

eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador. El

obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la

cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema

de valor general.

Generalidades 14

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.

Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de

valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación.

CUADRO No2CADENA DE VALOR

Fuente: Investigación Directa Autor: Neptali Ramírez

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades

de valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de

desempeñar las actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una

empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del

producto, su veta y transferencia al comprador así como la asistencia

posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas

que se observan en la imagen.

Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan

entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos

Generalidades 15

y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el

hecho de que el abastecimiento compras, la tecnología y la gestión de

recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas,

así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada

a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena

completa.Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja

competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su

economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación

con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también

determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo,

a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores

expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

Realizar el diagnóstico

Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su

posterior análisis, se resume entonces en:

Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de

la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El

principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan

economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de

diferenciación, o (3) representan una parte importante o creciente del costo

todos estos factores deberán ser tomados en cuenta.

Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de

actividades independientes, sino un sistema de actividades

interdependientes.

Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se

desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los

mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

Generalidades 16

optimización y coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la

necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se

puede lograr eliminar actividades innecesarias como:

Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.

Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de

valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar

oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva,

coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa

relación. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El

valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta

para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de

valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada

de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y

optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la

diferenciación.

Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una

empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa

resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe

analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador.

El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para

su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su

desempeño en este.

Cadena de Valor.

El marco conceptual de la Cadena de Valor de Michael Porter es un

modelo que ayuda a analizar las actividades específicas con las cuales las

firmas pueden crear valor y ventaja competitiva.

Generalidades 17

Actividades de la Cadena de Valor

Actividades primarias (lineal funcional)

Logística de entrada. Incluye la recepción, almacenamiento, control de

inventario, planeamiento del transporte.

Operaciones.Incluye maquinaria, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento

del equipo, pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que

transforman la materia prima en el producto final.

Logística de salida. Las actividades requeridas para conseguir que el

producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atención de pedidos,

transporte, gestión de la distribución.

Marketing y ventas. Las actividades asociadas a conseguir compradores

que compren el producto, incluyendo: selección de canal de distribución,

publicidad, promoción, ventas, asignación de precios, gestión de ventas

minoristas, etc.

Servicio. Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto,

incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparación, instalación,

entrenamiento, gestión de repuestos, actualizaciones, etc.

Actividades de apoyo (procesos de personal, margen)

Adquisiciones. Consecución de las materias primas, mantenimiento, piezas

de repuesto, construcciones, maquinaria, etc.

Desarrollo de tecnología. Incluye el desarrollo de tecnología para apoyar a

las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo: Investigación y desarrollo,

automatización de procesos, diseño, rediseños.

Generalidades 18

Administración de recurso humano. Las actividades asociadas al

reclutamiento, al desarrollo (educación), a la retención y a la remuneración

de empleados y de gerentes.

Infraestructura de la empresa. Incluye la gerencia general, la gerencia de

planeamiento, las finanzas, la contabilidad, los asuntos públicos, la gerencia

de la calidad, etc.

Creando una ventaja de costos basada en la cadena de valor una firma

puede crear una ventaja de costos: reduciendo el costo de actividades

individuales de la cadena de valor. configurando nuevamente la cadena de

valor.

Observe que una ventaja de costos puede ser creada reduciendo los

costos de las actividades primarias, pero también reduciendo los costos de

las actividades de apoyo. Recientemente ha habido muchas compañías que

lograron una ventaja de costos a través del uso inteligente de la tecnología

de información.

Una vez que se haya definido la cadena de valor, un análisis de costos

puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor.

Porter identificó 10 factores conductores de costos relacionados con las

actividades de la cadena de valor:

1. Las economías a escala.

2. El aprendizaje.

3. La utilización de la capacidad instalada.

4. Mecanismos de articulación entre actividades.

5. Correlaciones entre las unidades de negocio.

6. Grado de integración vertical.

7. Sincronización de la entrada al mercado.

Generalidades 19

8. Política estratégica empresarial orientada a costos o a la

diferenciación.

9. Ubicación geográfica.

10. Factores institucionales (regulación, actividad sindical, impuestos)

Una firma desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores

directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de

costos también puede ser alcanzada “reconfigurando” la cadena de valor.

La “reconfiguración” significa cambios estructurales; por ejemplo: un

nuevo proceso de producción, nuevos canales de distribución, o nuevas

metodologías de venta.

1.8 Metodología

La metodología de investigación utilizada para este estudio fue

documental y de campo.

Ø Documental: constituye el punto de partida para cualquier tipo de

estudio se basa en investigación de documentos, libros, enciclopedias, etc;

es decir aquí utilizamos informaciones generadas por las encuestas,

información interna de la clínica y datos de proveedores se equipó.

Ø De Campo: es la que se realiza en el lugar donde se desarrolla la

investigación puede ser exploratorio descriptivo o explicativo en este caso el

campo de investigación se realiza en el sector del cantón La Libertad

Provincia de Santa Elena.

Según los objetivos planteados se estructuran los planes de acción para

identificar y recopilar la información a través de los siguientes pasos y con la

utilización de las siguientes técnicas.

Generalidades 20

v Para el diagnóstico de la situación actual

v Matriz FODA

v Para la determinación de las causas de los problemas:

v Diagrama causa-efecto

v Diagrama de Pareto

v Para plantear alternativa de solución:

v Análisis de pérdida

v Análisis de costo

CAPITULO II

Situación Actual

2.1. Capacidad de producción: instalada y utilizada.

La capacidad de producción instalada y utilizada se describe a

continuación.

2.1.1. Área Física de la Empresa.

El edificio de la Clínica García tiene una superficie de 390 m2 dividida en

las siguientes áreas.

Planta baja

1 Departamento para Farmacia.

1 Oficina para Estadística.

4 Consultorios: Obstetricia, Medicina general,

1 Sala de Espera.

1 Laboratorio.

1 Baño

1 Comedor

Planta alta

4 Salas de hospitalización

Situación actual 22

• 2 Quirófanos

• 1 Bodega

(Ver Anexo # 2) Distribución de planta actual.

(Ver Anexo # 3)Distribución de planta a implementar

CUADRO No. 3CAPACIDAD DE PRODUCCION INSTALADA Y UTILIZADA EN LA

CLINICA GARCIA

Descripción

Capacidad

instalada

capacidad

utilizada

capacidad

disponible

1 departamento de

farmacia 80% 40% 40%

1 oficina de estadística 60% 40% 20%

4 consultorio 90% 50% 40%

1 sala de

espera 80% 70% 10%

1 laboratorio 70% 50% 20%

1 baño 60% 50% 10%

1 comedor 50% 10% 40%

2 quirófano 80% 60% 10%

4 sala de

hospitalización 80% 60% 10%

1 bodega 80% 60% 10%

Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz


2.1.2. Recursos Humanos.

Para brindar el servicio la Clínica cuenta con 12 colaboradores que se lo

distribuye de la siguiente manera

CUADRO No. 4DESCRIPCION POR AREAS

Descripción Cantidad

Personal Medico 5

Personal Médico Asistencial 6

Personal Administrativo 1

TOTAL 12 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz

A continuación se describe a estos tres tipos de personal y áreas de

apoyo.

Ø Personal Médico.

El médico no está formado para trabajar en función institucional, su rol

dentro de esta institución se identifica como prestador directos de servicios a

los usuarios, no solamente eso sino que también son los principales

promotores de la fidelidad de los usuarios con la institución, por lo tanto sin

ninguna duda el generador primario de demanda de servicio de la clínica.

Ø Personal Asistencial y Técnico

Este grupo de trabajadores se caracteriza porque sus labores son

complementarias al trabajo de los médicos como las enfermedades pero

también son parte primordial para el trabajo en equipo de la clínica.

Los indirectamente relacionados son los que no hacen un trabajo

conjunto con los médicos pero si trabajo complementario a pesar de ser


considerado como procesos paralelos como son labores relacionados a

exámenes auxiliares, análisis clínicos, etc. Su rol asistencial dentro de la

clínica es de suma importancia, se identifican como los que trabajan en

colaboración directa con los médicos y los usuarios, de ellos también

depende el prestigio de la institución.

Ø Personal Administrativo.

La responsabilidad de esta persona no es directa con el usuario. El rol de

esta persona dentro de esta institución es de mucha importancia, se

identifica porque trabaja en colaboración directa con la dirección.

Ø Sistema de Información.

El manejo interno de la información en la clínica se realiza en forma

manual.

Ø Farmacia.

El control de ingreso y egreso de la medicina se registra de manera

manual en Kardex.

Ø Preparación Clínica.

La medición de peso, talla, presión y temperatura de los pacientes que

van a consulta son registrado manualmente en la historia clínica.

Ø Lavandería.

Los registros de entrega y retiro de ropa, equipos utilizados en las

actividades de ginecología se realiza de manera manual.


CUADRO Nº.5MERCADO ACTIVO POR SERVICIO DE GINECOLOGIA

MesesPacientes

atendidos%

Enero 236 7.68

Febrero 243 7.91

Marzo 246 8.01

Abril 242 7.88

Mayo 277 9.02

Junio 222 7.23

Julio 308 10.03

Agosto 303 9.88

Septiembre 234 7.62

Octubre 223 7.26

Noviembre 228 7.42

Diciembre 309 10.06

TOTAL 3069 100 %

Fuente: Clínica García

Autor: Neptalí Ramírez Cruz

El cuadro No 6 nos muestra el total de paciente atendidos en el año 2009

lo que conforma el mercado activo.


GRAFICO No3NIVELES DE PRODUCCION

Fuente: Clínica GarcíaAutor: Neptalí Ramírez Cruz

CUADRO No. 6CAPACIDAD INSTALADA DE PRODUCCION DE GINECOLOGIA

Servicio % Paciente x Hora Jornada diarias(Horas)

Producción porDía

ProducciónAnual (262

Días)

Ginecología 1.6 8 12 3069



Este cuadro nos demuestra el total de usuarios atendidos en 262 días con

una jornada de atención de 8 horas diarias y con un promedio de producción

de 12 usuarios por día y 1.6 usuarios por horas.


Por la atención de cada paciente hay un costo de $ 3.50 por el número

total de usuarios al año de 3069, tenemos un ingreso de $ 10.741. 50 solo

en el área de ginecología.

CUADRO No. 7

POBLACION TOTAL DE ACUERDO A LAS EDADES Y SEXO

GRUPODE EDADES HOMBRES MUJERESTOTAL

POBLACION

LA LIBERAD

0– 4 AÑOS 4.809 4.548 9.357

5– 9 AÑOS 4.379 4.356 8.735

10 – 14 AÑOS 4.222 4.120 8.342

15 – 19 AÑOS 4.027 4.188 8.215

20 – 24 AÑOS 3.821 3.845 7.666

25 – 29 AÑOS 3.118 3.404 6.522

30 – 34 AÑOS 3.077 2.862 5.939

35 – 39 AÑOS 2.581 2.534 5.115

40 – 44 AÑOS 2.146 2.142 4.288

45 – 49 AÑOS 1.592 1.610 3.202

50 – 54 AÑOS 1.331 1.321 2.652

55– 59 AÑOS 926 972 1.898

60– 64 AÑOS 770 796 1.566

65– 69 AÑOS 618 621 1.239

70– 74 AÑOS 492 507 999

75– 79 AÑOS 349 325 674

80– 84 AÑOS 229 270 499

84más AÑOS 360 378 738

TOTAL 38.847 38.799 77.646

Fuente: INEC


2.2. Mercado

Para nuestro mercado a satisfacer, a la cual va dirigido este servicio que

brinda la Clínica García es al Cantón la Libertad con una población total de


16.883 mujeres, comprendidas entre las edades de 15 a 39 años información

basada en los datos oficiales del último censo de población y vivienda

realizado en el año 2009.tal como se lo demuestra en el cuadro No.5 de

población de acuerdo a edades y sexos.

2.3. Procesos

El principal proceso en la especialidad de ginecología es el siguiente.

2.3.1 Servicio de Ginecología

El proceso que consiste en la evaluación clínica realizada por un médico,

en el cual se entrevista al usuario y luego se le realiza una inspección física

con la finalidad de dar al paciente un diagnóstico de su salud y proceder al

tratamiento pertinente, este proceso se realiza de la siguiente manera.

• Entrega de tarjeta índice

• Cancela de consulta

• Emite factura al cliente

• Toma de signos vitales

• Registro de signos vitales

• Presenta tarjeta índice al medico

• Abre y revisa historia clínica

• Dialogo médico – paciente

• Examina al paciente

• Diagnóstico del paciente

• Prescripción de receta


GRAFICO No 4DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIÓN SERVICIO DE

GINECOLOGIA

Entrega de tarjeta índice

Cancelación de consulta

Emite factura al cliente

Toma de signos vitales

Registro de signos vitales

Presentación de tarjeta índice al medico

Revisa historia clínica

Examina al paciente

Diagnostica al paciente

Prescripción de receta

CAPITULO III

ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

3.1. Análisis Interno de la Empresa.

El análisis interno de la empresa sirve para conocer la situación actual de

las actividades que se desarrollan dentro de la empresa.

3.1.1. Cadena de valor.

Tomando como base la cadena de valor de Porter, se realizó el análisis

de los procesos que forman parte de las actividades primarias y de apoyo

aplicadas a la Clínica García.

3.1.1.1 Actividades Primarias.

Las Actividades Primarias que se llevan a cabo dentro de la Clínica

García son las siguientes:

1. Logística de entrada.

a) Recepción.Se atiende al cliente por medio de llamadas telefónicas

para separación de citas médicas y servicios personalizados.

b) Procesamiento de pedidos. El usuario puede solicitar la reservación

personalmente, debe llenar una tarjeta de registro con todos sus datos

personales.

Análisis de la situación actual 31

c) Registro de entrada. Cuando el usuario llegue a la Clínica si

no ha solicitado reservación debe llenar una tarjeta de registro con datos

personales, le asignan un médico y turno, verificar los datos personales y

cancelar la factura.

2. Logística de salida.

a) Después de haber sido atendido por el médico y dado su diagnóstico

procede a retirar su receta de medicamentos por la farmacia previo a su

pago.

3. Mercadeo.

a) Medios de información de la Clínica. El usuario puede obtener

información por medio de Internet, teléfono, o acercarse a las instalaciones.

b) Determinación de precios. La Clínica determina sus precios de

acuerdo a una tarifa única durante todo el año y si es caso de emergencia se

suman los adicionales.

4. Servicio

a) Post-venta. Se cuenta con una base de datos que permite el registro

de usuarios y con ello identificar a usuarios frecuentes para seguir ofreciendo

el servicio o preguntar de su ausencia.

b) Promociones. Se ofrece a los usuarios una tarifa especial cuando las

consultas las realiza en todo el tratamiento.

Atención. la clínica se compromete a brindar a las pacientes una atención

inmediata y eficaz.


3.1.1.2. Actividades de apoyo

Dentro de las actividades de apoyo que se realizan en la Clínica García

están las siguientes:

1. Administración y finanzas

a) Administración general. La Clínica García cuenta con un gerente

administrativo, quienes tienen como labor el buen funcionamiento de todas

las áreas.

b) Planeación. Se lleva a cabo a corto plazo y a largo plazo. El

presupuesto se proyecta a corto plazo.

2. Factor humano

a) Todas las actividades relacionadas con el personal, desde la selección

hasta entrenamiento del talento humano y control, las lleva a cabo el gerente

administrativo.

3. Desarrollo tecnológico

a) Innovación de procesos. No se cuenta con un departamento y equipos

especializado para la prestación de este servicio.

4. Abastecimiento

a) Material de oficina. No cuentan con una empresa fija, las compras se

realizan según las necesidades que se tenga bajo pedidos a las empresas

comercializadoras.

b) Mantenimiento. La Clínica cuenta con un grupo de personas que se

encargan del trabajo de mantenimiento preventivo y correctivo al equipo y a

las instalaciones.


Tomando en cuenta todo lo anterior la cadena de valor de la Clínica

García es la que se presenta a continuación.

GRAFICO N° 5

CADENA DE VALOR DE LA CLINICA GARCIA.

Fuente: Clínica GarcíaAutor: Neptalí Ramírez C

3.1.2. Evaluación de factores Internos: fortalezas y debilidades (MatrizEFI)

Para la elaboración de la matriz de evaluación de factores internos de

Clínica García, se deberá tomar en consideración los factores de fuerza

mayor que son, capacidad del recurso humano, la ubicación y la

infraestructura, como indican sus calificaciones de 4.

Las debilidades mayores que se presentan son de no contar con áreas

de desechos, falta de tecnología y la falta de publicidad como indican sus

calificaciones de 1 es por ello que nos proponemos a darle solución a estos

factores para fortalecer y sumar la cantidad de pacientes.

El total ponderado de 3.14 indica que la posición estratégica interna

general de la clínica está arriba de la media.


CUADRO No 8

MATRIZ EFI

FACTORES CRITICOS PARA ELÉXITO PESO CALIFICACION

TOTALPONDERADO

FORTALEZA

1.- UBICACIÓN DE LA CLINICA 0,20 4 0,802.- CAPACIDAD DEL RECURSOHUMANO 0,14 2 0,28

3.-INFRAESTRUCTURA 0,18 3 0,54

DEVILIDADES1.-NO AREA DE DESECHOSCLINICOS 0,12 2 0,24

2.- FALTA DE TECNOLOGIA 0,20 4 0,80

3.- FALTA DE PUBLICIDAD 0,16 3 0,48

TOTAL 1,00 3,14



3.2. Análisis del entorno (Modelo de 5 fuerzas de Porter).

Sirve para analizar el comportamiento de los competidores, proveedores,

compradores y productos sustitutivos.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Actualmente en el cantón la Libertad, basado en la información del

departamento de catastro existen dos nuevas edificaciones que se utilizaran

para el servicio hospitalario, los que serán dos potenciales nuevos

competidores.


La realidad con los competidores

Se presentara a continuación la competencia actual ubicada en el mismo

lugar donde existe servicio hospitalario:

Ø Clínica Santa Martha: La Libertad, barrió Abdón Calderón, capacidad

de 30 camas, los servicios que ofrece son de medicina general, obstetricia y

ginecología. Costo de consulta $10

Ø Clínica Metropolitana: La Libertad. Calle primera y avenida 11,

capacidad de 10 camas, medicina general, traumatología y obstetricia,

ginecología. Costo de consulta $15

Ø Clínica Granados: cantón Salinas sector Santa Paula, capacidad 50

camas, pediatría, ginecología, obstetricia, gastroenterología, urología. Costo

de la consulta $ 25

Ø Hospital de La Libertad: calle primera y avenida 13, capacidad 30

camas, medicina general, obstetricia, ginecología, pediatría, emergencias.

Costo de consulta gratuito es hospital del Estado.

PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES

La Clínica García requiere de 2 proveedores que se detallan a

continuación:

1. Proquim S.A, se especializa en la venta de productos químicos y es el

único proveedor de insumos clínicos en la provincia de Santa Elena este

laboratorio nos hace llegar a nuestro lugar de trabajo por pedidos.

2. Mi comisariato es una red de locales dedicados a la venta de

productos masivos, no es proveedor exclusivo de la clínica debido a que es

un local abierto al público en general.

CUADRO No 9


PROVEEDORES

Proveedores Productos Costos

Proquim S.A Detergente 50 unidades

$250

Cloro concentradopuro

10 alones

$ 20

Desinfectantes11 alones

$ 45.60

Escobas12 unidades

$ 33.60

Mi Comisariato Jabón liquido12 alones

$ 40

Trapeadores12 Unidades

$48Fuente: Proquim Mi Comisariato


b) Poder de negociación con los compradores.

Basado en los resultados de las estadísticas de la clínica se enfocará a las

personas de nivel socio económico medio-bajo. Que son las que más buscan

las facilidades de atención de acuerdo a su ingreso económico

c) Amenaza de ingresos por productos sustituidos

Para la clínica un potencial producto sustituto serán los consultorios

clandestinos que proliferan ilegalmente.

3.2.1. Análisis PEST (Ambiente Político, Económico, Social yTecnológico).


Los factores que afectarán en el futuro a la evolución del entorno son los

siguientes:

1. DIMENSIÓN SOCIO – CULTURAL

Valores y actitudes: Cambios en los gustos y preferencias con respecto a

los distintos tipos de ocio o cambios de la actitud, orientándola a la mejora de

la calidad de vida.

Nuevos servicios: Cambios en las preferencias por servicios específicos.

Exigencia consumidor: Los usuarios disponen de mayor y mejor cantidad de

información, lo que les hace tener una mayor exigencia de calidad y

profesionalidad.

Mercado laboral: Mayor facilidad de encontrar trabajadores con formación

adecuada.

2. DIMENSIÓN ECONÓMICA

Tipo de interés: Las variaciones en los tipos de interés aumentan y

reducen el gasto de los usuarios y abaratan o encarecen el coste de la

financiación ajena.

Globalización: El incremento en las operaciones “globales” llevadas a

cabo para el intercambio de conocimientos.

3. DIMENSIÓN TECNOLÓGICA

Internet: El incremento de las oportunidades de investigar y reservar vía

Internet hace que los usuarios aumenten sus posibilidades de elección.

Dependencia y madurez tecnológica: El incremento en la dependencia

de los sistemas de información hace necesaria una continua inversión en su

mejora.

4. DIMENSIÓN POLÍTICO – LEGAL


Legislación laboral: Tiene una influencia directa en los costes de

personal y en la calidad del mismo.

Legislación social y medioambiental: Requerimientos legales y/o

medioambientales para las clínicas.

La legislación nacional: con la aprobación del proyecto de la ley de

Salud como política prioritaria de estado, genera expectativas en el mercado

los habitantes.

3.2.2. Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas(Matriz EFE)

Para la elaboración de la matriz de evaluación de factores internos de la

Clínica García, se deberá tomar en consideración que el factor de mayor

importancia es el aumento de la población por la migración al cantón La

Libertad

El total ponderado de 2,78 indica que la posición estratégica interna

general de la clínica está arriba de la media en su esfuerzo por seguir

estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las

amenazas.


CUADRO No.1

MATRIZ EFE

d)

e)



FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADOOPORTUNIDADES1.-AUMENTO DE LA POBLACION PORMIGRACION 0,18 4 0,722.-CONVENIOS DE SEGUROS CONINSTITUCIONES PUBLICAS 0,20 4 0,803.-ESPACIO FISICO PARA NUEVAS AREAS 0,15 3 0,45AMENAZAS1.-IMPUESTOS DE FUNCIONAMIENTO 0,14 2 0,282.-PRESENCIA DE COMPETIDORES 0,20 2 0,403.- NIVELES DE INSEGURIDAD DEL SECTOR 0,13 1 0,13TOTAL 1,00 2,78

CAPITULO IV

DIAGNOSTICO

4.1 Identificación de problema: origen, causa y efecto.

El capítulo anterior realizamos observaciones de la situación actual de la

clínica pero de una manera general, por lo cual hace falta señalar las causas

y efectos de los problemas que pretendemos solucionar pero de una manera

más detallada.

Problema No.1: Falta de tecnología

Origen:

Gerencia

Causa:

Falta de presupuesto.

Falta de experiencia del personal.

Efectos:

Servicios inconformes de los clientes

Problema No.2: Falta del Recurso Humano.

Origen: Gerencia

Diagnóstico 41

Causas:

Falta del presupuesto.

Incentivos bajos en remuneraciones al personal.

Falta de personal.

Efectos:

Influencia en el nivel de calidad de servicio

Problema No.3: Baja cobertura

Origen:

Comercialización

Causas:

Deficiencia del servicio de apoyo.

Poca capacidad de producción.

Estudio de Mercado.

Efectos:

Perdida de dinero

Problema No.4: Baja calidad del servicio

Causas:

Retrasos en las operaciones internas del área de ginecología.

Efectos:

Clientes insatisfechos

Diagnóstico 42

4.2. Integración de matriz FODA: Estrategias.

Una herramienta propia del análisis estratégicoes el análisis FODA, que

consiste en evaluarlas estrategias a implantar de la matriz EFI y EFE a la

Clínica García de la siguiente manera:

CUADRO No.11

MATRIZDE INTEGRACION EFE- EFI

MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

UBICACIÓN DE LA

CLINICA

CAPACIDAD DEL

RECURSO HUMANO

INFRAESTRUCTURA

NO EXISTE AREA DE

DESECHOS

FALTA DE TECNONLOGIA

FALTA DE

PUBLICIDAD

Diagnóstico 43

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

AUMENTO DE LA

POBLACION POR

MIGRACION

CONVENIOS DE

SEGUROS CON

INSTITUCIONES

PUBLICAS

ESPACIO FISICO

PARA NUEVAS

AREAS

FOMENTAR LA PUBLIDAD A

LOS USUARIO DEL LUGAR

DELAS INSTALACIONES

RECURSO HUMANO DE ALTA

CALIDAD EN LAS CONSULTAS

POR LA DEMANDA DE

USUSARIOS

TECNOLOGIA DE PUNTA

PARA EL INCREMENTO DE

NUEVAS AREAS

MANEJO DE

SISTEMA

MARKETING CON

UAN EMPRESA

PUBLICITARIA

PLANIFICAR

ALTERNATIVAS DEL

MANEJO DE LOS

DESECHOS

CONTROLES DE

CALIDAD CON

TECNOLOGIA

AVANZADA PARA

NUEVAS AREAS

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

IMPUESTOS DE

FUNCIONAMIENTO

PRESENCIA DE

COMPETIDORES

NIVELES DE

INSEGURIDAD DEL

SECTOR

ALIANZA CON EL

GOBIERNO MUNICIPAL

POR LOS IMPUESTOS.

MANTENER UN PASO

DELANTE DE LA

COMPETENCIA

PRESTAR LAS DEBIDAS

SEGURIDADES EXIGIDAS

A LOS USUARIOS

ALTERNATIVAS DE

PROVEEDORES FRENTE

A COMPETIDORES

ESTABLECER

CONVENIOS CON

SIMILARES

PLANES

ALTERNATIVOS EN

EMERGENCIAS DE

CASOS



Diagnóstico 44

4.2. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEPROBLEMAS: DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de ISHIKAWA sirve para identificar las causas de los

problemas que afectan a la institución.

GRAFICO No 6CAUSAS

TECNOLOGIA RECURSO HUMANO

FALTA DE PRESUPUESTO PRESUPUESTO

INSENTIVO

FALTA DE

EXPERIENCIA FALTA DE PERSONAL

EFECTO

DEFICIENTE

APOYO

POCA PRODUCCION

FALTA DE

ESTUDIO RETRASOS DE OPERACIONES

DE MERCADO

COBERTURA BAJA CALIDAD DEL SERVICIOFuente: Clínica GarcíaAutor: Neptalí Ramírez Cruz.

PACIENTESINSATISFECH

Diagnóstico 45

4.3. Análisis de la frecuencia en lapresentación de problemas: Diagrama de Pareto.

A continuación presentamos las causas con sus respectivas frecuencias

de los problemas para luego representarlos en el diagrama de Pareto.

CUADRO No.12

PROBLEMA No.1 FALTA DE TECNOLOGIA.

# CAUSAS FRECUENCIA %%

ACUM

1Falta de experiencia

del personal6

60%

75

2 Falta de presupuesto 430%

100.00

TOTAL 10100,00



Diagnóstico 46

GRAFICO No7

PROBLEMA No.1 FALTA DE TECNOLOGIA


Autor: Neptalí Ramírez Cru

El cuadro No.12 y el grafico No 7 nos muestra las causas por la falta de

tecnología donde se refleja la falta de experiencia del personal y de

presupuesto reflejando mayor incidencia el ítem No.1.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

10

20

30

40

50

60

FRECUENCIA

FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA

80-20

Diagnóstico 47

CUADRO No.13

PROBLEMA No.2 RECURSO HUMANO

No. FACTORES

PERSONALESFRECUENCIA

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIARELATIVAACUMULADA

1 FALTA DEPRESUPUESTO 5 45,46% 45%

2 FALTA DEPERSONAL 4 36,36% 82%

3 FALAT DEINSENTIVO 2 18,18% 100%

TOTAL 11100,00

%Fuente: Clínica GarcíaAutor: Neptalí Ramírez Cruz

GRAFICO No.8

PROBLEMA No.2 RECURSO HUMANO


El cuadro No.13 y el grafico No 8 nos muestra las causas por la falta del

recurso humano donde se refleja la falta del presupuesto, personal e

incentivo teniendo mayor incidencia los ítems 1 y 2.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0

10

20

30

40

50

60

FRECUENCIAFRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA80-20

Diagnóstico 48

CUADRO No.14

PROBLEMA No.3: BAJA COBERTURA

No. FACTORES

PERSONALES FRECUENCIA FRECUENCIARELATIVA

FRECUENCIA RELATIVAACUMULADA

1 ESTUDIO DEMERCAD4 4 44,44% 44%

2 DEFICIENTEPRODUCCION 3 33,44% 78%

3 ESCASOSRECURSOS 2 22,22%

100%

TOTAL 9100,1

0%


GRAFICO No.9

PROBLEMA No.3: BAJA COBERTURA



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

10

20

30

40

50

60

FRECUENCIA


80-20

Diagnóstico 49

El cuadro No.14 y el grafico No 9 nos pone a consideración las causas del

problema que existe por la baja cobertura de la clínica, siendo su parte

relevante el ítem No.1 y 2.

CUADRO No.15

PROBLEMA Nº4: BAJA CALIDAD DEL SERVICIO



GRAFICO No.10

PROBLEMA Nº4: BAJA CALIDAD DEL SERVICIO


No. FACTORES PERSONALES FRECUENCIA FRECUENCIARELATIVA

FRECUENCIARELATIVA

ACUMULADA 1

RETRASO DE OPERACIONES 6 100,00% 100%

TOTAL 6 100,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

10

20

30

40

50

60

FRECUENCIA


80-20

Diagnóstico 50

El cuadro No.15 y el grafico No 10 nos demuestra las causas por la baja

calidad del servicio siendo su única causa el retraso de las operaciones

internas en esta especialidad.

CUADRO No.16

RESUMEN DE PROBLEMAS: CLIENTES INSATISFECHOS


GRAFICO No.11

DIAGRAMA DE PARETO DE LOS PROBLEMAS


Autor: Neptalí Ramírez C

No Problemas FRECUENCIA % % ACUM

1Falta de Tecnología 16 38,09 38,09

2Recursos Humanos 11 26,19 64,28

3Baja cobertura 9 21,43 85,71

4Baja calidad de servicio 6 14,29 100,00

TOTAL 42 100,00

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

10

20

30

40

50

60 FRECUENCIA

FRECUENCIARELATIVAACUMULADA

80-20

Diagnóstico 51

El cuadro Nº16 y el grafico No.11 nos indica los problemas de éste

servicio siendo su parte más relevante los ítems No.1, 2 y 3.

Mediante el diagrama de Pareto podemos determinar que la insatisfacción

de clientes está relacionada con Deficiencia de Tecnología, Recursos

Humanos, y Baja Cobertura con un porcentaje representativo del 85.71% de

la frecuencia acumulada esto refleja la insatisfacción de los clientes y como

consecuencia pérdida económica como se aprecia en el gráfico de Pareto.

4.4. Impacto económico de problema.

Los problemas analizados generan pérdidas de ingresos económicos para

la empresa, tomando en consideración estas causas podemos determinar el

impacto de estas.

A-1 Falta de tecnología

La carencia de tecnología de punta, imposibilita atender,

satisfactoriamente a un buen número de pacientes, que se han visto

obligados a recurrir a otra institución. Reduciendo de esta manera los

ingresos económicos, puesto que de cada 12 pacientes atendidos, 5

necesitan los servicios de esta tecnología, con un costo de $25, teniendo

como resultados:

5 Ecos Diarios X 22 Días Laborables = 110 Ecos Mensuales.

110 Ecos Mensuales X 12 Meses = 1.320 Ecos Anuales.

1.320 Ecos Anuales X $25 = $33.000 Anuales.

CAPITULO V

PROPUESTA

5.1. Planteamiento de alternativa de solución a problemas.

Concluida la primera parte con su respectivo análisis de los problemas

que se estudiaron en el capítulo IV, la solución se enfoca a los problemas

que en el Diagrama de Pareto nos representaron más incidencia en pérdidas

significativas como:

Problema relacionado con Recursos Tecnológico.

Problema relacionado con Recursos Humanos.

Baja Cobertura del Mercado.

Revisando el capítulo IV, en el cuadro Nº 16, los 3 primeros problemas

según Pareto el porcentaje es del 85,71% de todos los problemas

encontrados.

Debemos manifestar que la Clínica García da Asistencia médica desde el

año 2005 esto quiere decir q se ha mantenido hasta le actualidad desde

luego se encuentra en proceso de desarrollo la cual nos genera optimismo

para la propuesta a beneficio de sus pacientes y desde luego personas que

laboran en la clínica para su crecimiento de esta, por no contar con la

tecnología y el factor económico para la adquisición de los equipos

requeridos sus ingresos son insuficientes entonces debemos de encontrar

una vía que nos permita obtener beneficios tanto en salud como en ingresos

económicos para de esta manera encontrar la solución a los problemas que

se presentan.

Propuesta 53

En el cuadro que se presenta a continuación detallaremos los problemas,

sus principales causas y las alternativas de solución para la clínica García.

CUADRO No.17

PRINCIPALES PROBLEMAS Y ALTERNATIVAS DESOLUCION



5.1.1 Objetivo General.

Implementar el departamento de ecografía para el área de ginecología de

la Clínica García.

5.1.2 Objetivos específicos.

Analizar la adquisición del recurso tecnológico para el departamento de

Ecografía.

PROBLEMA PRINCIPALES CAUSAS ALTERNATIVAS DESOLUCION

Falta de Tecnología

• Falta de presupuesto

• Falta de experiencia del personal

• Analizar la adquisición del

recurso tecnológico para el

departamento de Ecografía.

• Determinar la distribución física

del departamento de Ecografía en

el área de Ginecología.

Falta de Recurso Humano

• Falta de presupuesto

• Incentivos bajos en

remuneración al personal

• Falta de personal

• Especificar las características

necesarias para la contratación

del recurso humano que realizara

sus labores en el área de

Ginecología.

Baja Cobertura

• Deficiencia del servicio de apoyo

• Poca capacidad de producción

• Estudio de Mercado

• Diseñar un estudio de mercado

para el área de Ginecología.

Propuesta 54

Determinar la distribución física y adecuacióndel departamento de ecografía

en al área de Ginecología.

Especificar las características necesarias para la contratación del recurso

humano que realizara sus labores en el área de ginecología

Diseñar un estudio de mercado para el área de ginecología.

5.1.2 Justificativos

Las pacientes que requieren el servicio de ginecología en Clínica García

acuden debido a que el valor de la consulta es económico, pero la cobertura

del servicio es deficiente ya que no posee en sus instalaciones un Ecógrafo

que permita dar un diagnóstico oportuno y completo teniendo que dirigirse a

otros centros de atención para realizarse el examen de ecografía. Esta

situación ocasiona que se pierda tiempo valioso en el diagnóstico, además

la ubicación de la clínica en la periferia de La Libertad provoca que los

traslados incrementen los gastos que deben realizar las pacientes de este

centro asistencial.

5.1.4 Metodología.

La metodología a utilizarse estará basada en un estudio de tipo

descriptivo. El diseño de la investigación consistió en dos fases principales.

En la primera fase se efectuó la recopilación de datos secundarios obtenidos

del material proporcionado por INEC del censo de población y vivienda.La

segunda fase consistió en la recopilación de datos primarios mediante

cuestionario para la elaboración del estudio de Mercado.

5.2 Estudio de Mercado: Análisis del Mercado

El siguiente análisis busca determinar, el servicio de atención medica en

el área de Ginecología de la Clínica García, que requieren las pacientes del

Propuesta 55

Cantón La Libertad. Para poder obtener información de primaria, es

necesario conocer cómo se comportará el entorno económico del servicio.

Demanda

Mediante las encuestas realizadas en el cantón La Libertad pudimos

obtener Resultados de la demanda existente en este sector

Análisis de encuestas

Para realizar el estudio partimos del total de la población del cantón La

Libertad. Se obtiene la información de los datos a través del INEC (Instituto

Nacional de estadísticas y censos), siendo el total de habitantes de 77.646

de los cuales 38.847 son mujeres. Tomando en cuenta que es una población

extensa he procedido aplicar una muestra para población infinita, la fórmula

es:

n = Z2 * P* Q

E2

Nomenclatura:

P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno.

Z² = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se

opera con valor zeta 2, luego Z = 2.

E = Margen de error permitido (determinado por el responsable del estudio).

n = 22 * 50*.50

52

Propuesta 56

n = 10000

25

n = 400 total de encuestados.

A continuación se detallan las preguntas con sus respectivas respuestas

determinadas en valores y porcentajes.

Pregunta 1. ¿Cómo se enteró de la existencia de la Clínica García?

CUADRO No. 18

¿CÓMO SE ENTERO DE LA EXISTENCIA DE LA CLÍNICA GARCÍA?

Fuente: Encuesta pacientes Clínica GarcíaElaborado por: Neptalí Ramírez

GRÁFICO No.12

¿CÓMO SE ENTERO DE LA EXISTENCIA DE LA CLÍNICA GARCÍA?


Del 100% de mujeres encuestadas, el 26% conoce la existencia de la

clínica García por los medios de comunicación y el 74% por recomendación.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Por medios de Comunicación 104 26%

Por Recomendación 296 74%

TOTAL 400 100,00%

Propuesta 57

Lo que permite analizar que la clínica es muy conocida en el Cantón La

Libertad.

Pregunta 2.- ¿Le gustaría a Usted que la Clínica García ofrezca el

servicio de examen de Ecografía?

CUADRO No.19

¿LE GUSTARÍA A USTED QUE LA CLÍNICA GARCÍA OFREZCA ELSERVICIO DE EXAMEN DE ECOGRAFÍA?

Fuente: Encuesta pacientes Clínica García Elaborado por: Neptalí Ramírez

GRÁFICO No.13

¿LE GUSTARÍA A USTED QUE LA CLÍNICA GARCÍA OFREZCA ELSERVICIO DE EXAMEN DE ECOGRAFÍA?


Los resultados determinan, que el 85% de mujeres si les gustaría que se

brinde el servicio de ecografía y el 15% restante respondió que no, lo que

nos como conclusión la necesidad de implementar este servicio en la Clínica

García.

Alternativas Frecuencia PorcentajeSi 340 85%No 60 15%

TOTAL 400 100,00%

Propuesta 58

Pregunta 3. ¿Usted estaría dispuesta a cancelar $ 25 dólares por elexamen de ecografía en la Clínica García?

CUADRO No.20

¿USTED ESTARÍA DISPUESTA A CANCELAR $ 25 DÓLARES POR EL

EXAMEN DE ECOGRAFÍA EN LA CLÍNICA GARCÍA?


GRÁFICO No.14

¿USTED ESTARÍA DISPUESTA A CANCELAR $ 25 DÓLARES POR EL

EXAMEN DE ECOGRAFÍA EN LA CLÍNICA GARCÍA


El 80% de las encuestadas respondió que sí pueden pagar $ 25 dólares y

el 20% no. Las que respondieron que sí, establecían que era un valor

aceptable, debido a que el hecho de tener que dirigirse a otra clínica o

laboratorio para poder obtener este servicio encarecía los gastos totales por

la evaluación médica.


Si 320 80%

No 80 20%TOTAL 400 100,00%

Propuesta 59

Pregunta 4. ¿A Usted le gustaría que la atención en el departamento de

ecografía se proporcione las 24 horas del día?

CUADRO No.21

¿A USTED LE GUSTARÍA QUE EL SERVICIO DE ECOGRAFÍA SEPROPORCIONE LAS 24 HORAS DEL DÍA?


GRÁFICO No.15

¿A USTED LE GUSTARÍA QUE EL SERVICIO DE ECOGRAFÍA SEPROPORCIONE LAS 24 HORAS DEL DÍA?


El 90% de las encuestadas respondió que sí se atienda las 24 horas y el

10% que no, los resultados permitirán programar los turnos de trabajo para el

personal del departamento de ecografía.

Pregunta 5. ¿Durante el último año cuantas veces a requerido Usted elservicio ecografía?

Alternativas Frecuencia PorcentajeSi 360 90%No 40 10%

TOTAL 400 100,00%

Propuesta 60

CUADRO No.22

¿DURANTE EL ÚLTIMO AÑO CUANTAS VECES A REQUERIDO USTEDEL SERVICIO DE ECOGRAFÍA?


GRÁFICO No.16¿DURANTE EL ÚLTIMO AÑO CUANTAS VECES A REQUERIDO USTED

EL SERVICIO DE ECOGRAFÍA?


El 27% de pacientes de la clínica García requirieron una vez el servicio de

ecografía y el 73 % dos o más veces, lo que permite tener una visión de la

frecuencia y la necesidad del servicio que requieren las pacientes de

ginecología de la Clínica García.

PROYECCION DE LA OFERTA

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA OFERTA

En el año 2010 fueron atendidos 3069 pacientes entonces la proyección

de la oferta la establecemos con un crecimiento anual del 5% el cual


Una vez 108 27%Dos veces o mas 292 73%

TOTAL 400 100,00%

Propuesta 61

demostramos a continuación.

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Neptalí Ramírez

PROYECCION DE LA DEMANDA

La demanda seria calculada con la tasa de crecimiento de 2.04% de la

población

AÑO PACIENTES 2010 3069 2011 3222

2012 3375 2013 3528 2014 3681

CUADRO No.23DEMANDA

HOSPITALES y CLINICAS PACIENTESLa Libertad 3036Ajoy 180Metropolitana 1200Loja 1560Rendon 1180TOTAL 7156

Propuesta 62

AÑO PACIENTES

2010 7156

2011 7302

2012 7998

2013 7599

2014 7740

CÁLCULO DE LA DEMANDA INSATISFECHA

Con los datos obtenidos de la demanda y la oferta, se calcula la demanda

insatisfecha, restando la demanda menos la oferta, una operación que indica

los siguientes resultados: en el año 2010 existirá una demanda insatisfecha

de 4087 pacientes en el periodo 2014 se tendrá una demanda insatisfecha

de 4059 pacientes.

CUADRO No.24DEMANDA VS OFERTA

Fuente: Encuesta a población cantón La LibertadElaborado por: Neptalí Ramírez

De este análisis se deduce que la implementación del departamento de

Ecografía para la Clínica García, es un requerimiento que debe hacerse

factible como valor agregado para las pacientes que llegan a esta institución

médica.

El promedio de la demanda insatisfecha va ser utilizado para determinar

el tipo de Ecógrafo que necesita adquirirse y para determinar el área que se

requiere en Ginecología para su funcionamiento en el menor tiempo posible.

DEMANDA INSATISFECHAAÑOS DEMANDA OFERTA DÉFICIT2010 7156 3069 40872011 7302 3222 40802012 7448 3375 40732013 7594 3528 40662014 7740 3681 4059

Total 20365TOTAL PROMEDIO 4073

Propuesta 63

5.3. Alternativa de solución al problema relacionado con RecursoTecnológico.

Para el planteamiento de solución de este problema se sugiere dos

alternativas desde luego analizaremos cada una de ellas para obtener

resultados y poder comparar las inversiones.

Alternativa 1 de solución del problema:

• Falta de Tecnología.

Para la solución de esta alternativa se plantea la compra de dos

ECOGRAFOS uno de planta y otro portátil debido a que el número de

paciente que solicita este servicio en la clínica y fuera de ella.

Ecógrafo Doopler.

GRAFICO No.17

ECÓGRAFO DOOPLER PARA ALTERNATIVA 1

6

Fuente: InternetElaborado por: Neptalí Ramírez

Características: Implementando diversas técnicas como el avanzado

sistema de enfoque, tecnología de sondas con un amplio ancho de banda de

frecuencia, proceso de multiemisión y novedosos algoritmos de filtrado, los

sistemas ecográficos TELEMED vienen equipados con los siguientes modos

de imagen: B, B+B (Dual o Quad), M, B+M, zoom en tiempo real y modos

PowerDoppler, Doppler Pulsado y Doppler Color (Modo Tríplex).

Propuesta 64

La alta capacidad del módulo cineloop proporciona la opción de grabar

secuencias de video tan largas como permita la memoria RAM del PC así

como grabarlas en dispositivos como el disco duro o el CD-ROM.

El óptimo rango de frecuencias de las sondas permite seleccionar desde

una a seis frecuencias para asegurar la mejor resolución de imagen en cada

tipo de exploración.

La flexibilidad de estos Ecógrafo realmente basados en PC significa que

una serie de avanzadas tecnologías como imagen 3D, mayor amplitud de

campo visual o reducción de partículas de ruido en tiempo real pueden ser

fácilmente integradas, ya que seguimos innovando y desarrollando

soluciones que pueden ser añadidas e instaladas fácilmente por el usuario

dependiendo de sus futuras necesidades.

EcógrafoDoopler portátil EXAGO

Para esta propuesta se recomienda la compra de ECOGRAFO portátil en

este caso con la tecnología actualizada a más de la capacitación para su

utilización.

GRAFICO No.18ECOGRAFO EXAGO PARA ALTERNATIVA 1


Características del producto:

De funcionamiento digital, Exago permite la descarga y actualización

de los programas se opere con un sistema evolutivo, según

Propuesta 65

necesidades del usuario y posibles aplicaciones. Dado que dispone de

múltiples conexiones, se puede acoplar una pantalla más grande, una

impresora y/o una memoria USB, caracterizada, por sus dimensiones

reducidas, ligereza y autonomía operativa.Con un peso de 3.250

gramos, Exago se Este dispositivo es entre 4 y 5 veces más liviano que

un Ecógrafo tradicionalEquipado con las últimas tecnologías de uso en

el sector médico, este permite realizar diagnósticos en el sitio fuera de

la empresa o en la propia clínica. En suma, este Ecógrafo digital y

portátil, del fabricante francés ECM, tan solo pesa 3.250 gramos, batería

intercambiable incluida. Resulta una herramienta útil para la Institución.

• Determinar la distribución física del departamento deecografía en al área de Ginecología.

El departamento de Ecografía del área de Ginecología, estará

ubicado en la planta de la Clínica García donde actualmente existe un

consultorio que se encuentra totalmente habilitado con servicios básicos

y todos los requerimientos para la atención que no es utilizado para

ninguna actividad.

Basados en la distribución de planta que se encuentra en el anexo nº

2, se utilizara el consultorio 3 que se lo denominara departamento de

Ecografía con una superficie de 16 metros cuadrados donde se

instalaran los 2 EcografoDoopler, lo que permitirá una atención más

rápida debido a que se encuentra circundante al área de estadísticas

para luego dirigirse a la Sala de signos vitales, para luego pasar al

consultorio de Ginecología y de acuerdo al requerimiento del profesional

de turno se dirige al departamento de la toma de exámenes de

Ecografía.

•Especificar las características necesarias para la contratación del

recurso humano que realizara sus labores en el área deginecología.

Propuesta 66

Contratación del personal.

Perfil del Profesional: Doctor Especializado en Ginecología.

Edad: 35 años

Experiencia: 5 años en cargos similares.

Turnos: Normal 8 horas

Cantidad: 1

Especialización: rama de la medicina que estudia la fisiología y

patología del aparato reproductor femenino en situación no gestante.

Los médicos especializados en la práctica de la ginecología son los

ginecólogos. Su formación y cualificación, tanto médica como quirúrgica,

tiene por objeto el tratamiento de los aspectos relacionados con la

función reproductora y sexual de las mujeres.

Perfil del Profesional: Enfermera profesional.

Edad: 30 años



Cantidad: 1

Especialización: Licenciada en enfermería

-Obligaciones: son de naturaleza técnica, desde la toma de la tensión

arterial hasta el manejo de sistemas de soporte vital en unidades de

cuidados intensivos. Además, debe ser maestra, consejera y

administradora, preocupada por la promoción y mantenimiento de la

Propuesta 67

salud de las pacientes, así como proporcionar los cuidados necesarios

cuando éstas se encuentran enfermos.

- Funciones dependientes e independientes. Las primeras son

aquellas que deben ser llevadas a cabo bajo las órdenes de un médico,

e incluyen actividades como las de administrar medicación, vendar y

curar heridas.

Las funciones independientes son aquellas que lleva a cabo bajo su

propio juicio profesional. Entre estas obligaciones se incluyen el lavado

de las enfermas, las posturas de las pacientes para prevenir

contracturas articulares, la educación a las pacientes para que aprendan

a curarse ellas mismas y la asesoría nutricional.

Alternativa 2 de solución del problema:


GAFRICO No.19

ECÓGRAFO DOOPLER PARA ALTERNATIVA 2

Fuente: InternetElaborado por: Neptalí Ramírez Características: Implementando diversas técnicas como el

avanzado sistema de enfoque, tecnología de sondas con un amplio

ancho de banda de frecuencia, proceso de multiemisión y novedosos

algoritmos de filtrado, los sistemas ecográficos TELEMED vienen

equipados con los siguientes modos de imagen: B, B+B (Dual o Quad),

Propuesta 68

M, B+M, zoom en tiempo real y modos PowerDoppler, Doppler Pulsado

y Doppler Color (Modo Tríplex).

La alta capacidad del módulo cineloop proporciona la opción de

grabar secuencias de video tan largas como permita la memoria RAM

del PC así como grabarlas en dispositivos como el disco duro o el CD-

ROM.

El óptimo rango de frecuencias de las sondas permite seleccionar

desde una a seis frecuencias para asegurar la mejor resolución de

imagen en cada tipo de exploración.

La flexibilidad de estos Ecógrafo realmente basados en PC significa

que una serie de avanzadas tecnologías como imagen 3D, mayor

amplitud de campo visual o reducción de partículas de ruido en tiempo

real pueden ser fácilmente integradas, ya que seguimos innovando y

desarrollando soluciones que pueden ser añadidas e instaladas

fácilmente por el usuario dependiendo de sus futuras necesidades.

EcógrafoDoopler portátil EXAGO

Para esta propuesta se recomienda la compra de ECOGRAFO

portátil en este caso con la tecnología actualizada a más de la

capacitación para su utilización.

GRAFICO No.20ECOGRAFO EXAGO PARA ALTERNATIVA 2


Propuesta 69

Características del producto:

De funcionamiento digital, Exago permite la descarga y actualización

de los

programas se opere con un sistema evolutivo, según necesidades del

usuario y posibles aplicaciones. Dado que dispone de múltiples

conexiones, se puede acoplar una pantalla más grande, una impresora

y/o una memoria USB, caracterizada, por sus dimensiones reducidas,

ligereza y autonomía operativa.Con un peso de 3.250 gramos, Exago se

Este dispositivo es entre 4 y 5 veces más liviano que un Ecógrafo

tradicionalEquipado con las últimas tecnologías de uso en el sector

médico, este permite realizar diagnósticos en el sitio fuera de la

empresa o en la propia clínica. En suma, este Ecógrafo digital y portátil,

del fabricante francés ECM, tan solo pesa 3.250 gramos, batería

intercambiable incluida. Resulta una herramienta útil para la Institución.

• Especificar las características necesarias para lacontratación del recurso humano que realizara sus labores en elárea de ginecología.

Contratación del personal.

Perfil del Profesional: Doctor Especializado en Ginecología.

Edad: 35 años



Cantidad: 3

Perfil del Profesional: Enfermera profesional.

Propuesta 70

Edad: 30 años



Cantidad: 3

Especialización: Licenciada en enfermería

5.4 Costo de alternativa de solución

Costos de alternativas 1 de solución del problema

A continuación detallaremos los costos que generan cada una de las

soluciones propuestas.


CUADRO No.25

COSTO DE TECNOLOGIA ALTERNATIVA 1

Fuente: Investigación propia internet

Elaborado por: Neptalí Ramírez

• Contratación del recurso humano que realizara sus labores en elárea de ginecología.

Para desarrollar esta labor en el área de ginecología se necesitara un

Doctor y una enfermera para un solo turno de 8 horas, tal como se detalla

CUADRO No 26

No. DESCRIPCIÓN VALOR + IVA

1 EcógrafoDoopler $ 28.800,00

2 EcógrafoExago $ 22.500,00

TOTAL $ 51.300,00

Propuesta 71

CONTRATACIÓN RECURSO HUMANO DE ALTERNATIVA 1



Costos de alternativas de solución del problema 2


Se requiere de 2 Ecógrafos, uno permanente que se ubicara en el

consultorio 3 y otro que es portátil para casos de emergencia.

CUADRO No.27

COSTO DE TECNOLOGIA ALTERNATIVA 2

Fuente: Investigación internet Elaborado por: Neptalí Ramírez

• Contratación del recurso humano que realizara sus laboresen el área de ginecología.

Para desarrollar esta labor en el área de ginecología se necesitara

un Doctor y una enfermera para 3 turnos de 8 horas cada uno, tal como

se detalla en el cuadro que se expone a continuación:

No. DESCRIPCIÓNSUELDOMENSUAL

SUELDO ANUAL

1Doctor en

Ginecología700,00 $ 8.400,00

2 Enfermera 280,00 $ 3.360,00

TOTAL $ 11.760,00

No. DESCRIPCIÓN VALOR + IVA

1 EcógrafoDoopler $ 28.800,00

1 EcógrafoExago $ 22.500,00

TOTAL $ 51.300,00

Propuesta 72

CUADRO No.28

CONTRATACIÓN RECURSO HUMANO ALTERNATIVA 2


5.5 Evaluación y selección de alternativa de solución

Para la evaluación y selección de alternativas de solución vamos a

presentar las 2 alternativas de las cuales escogeremos la mejor.

Solución alternativa 1

Después de haber realizado todos los análisis correspondientes

como solución más conveniente manifestaremos que los dos equipos

son importantes para la Clínica a un costo de $51.300. Por lo tanto

resultan herramienta útiles para la institución puesto que podemos cubrir

la atención al mayor número de pacientes que requieren de los servicios

de la clínica.

En lo que respecta al personal que debe realizar las labores en el

área de ginecología tendrá un costo de $11.760 teniendo como Costo

total de la inversión para el problema 1 de $63.060.

No DESCRIPCIÓNSUELDOMENSUAL

SUELDO ANUAL

3Doctor en

Ginecología2.100,00 $25.200,00

3Enfermera

840,00 $ 10.080,00

TOTAL $35.280,00

Propuesta 73

CUADRO No.29

COSTO DE INVERSIÓN ALTERNATIVA 1

Fuente: investigación directa


Solución alternativa2

Se requiere de 2 equipos de ecografía a un costo de $51.300.En

base al estudio de mercado en la pregunta 5 las paciente requieren que

el servicio de ecografía en al área de ginecología funcione las 24 horas

del días, para lo que se tendrá que contratar recurso humano como

Doctores y enfermeras en horarios rotativos lo que generara un gasto de

$35.280, teniendo como costo total de la inversión para el problema 2

de $86.580.

CUADRO No.30COSTO DE INVERSIÓN ALTERNATIVA 2

Fuente: investigación directa


Basados en la información que tenemos de los costos de inversión para

las dos alternativas, se selecciona la alternativa 1 debido a que es un nuevo

servicio que ofrecerá a clínica García requiere de menor inversión.

DESCRIPCIÓN COSTO

Tecnología $51.300,00

Recurso Humano $11.760,00

TOTAL $63.060,00

DESCRIPCIÓN COSTO

Tecnología $51.300,00

Recurso Humano $35.280,00

TOTAL $86.580,00

CAPITULO VI

EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA

6.1. Plan de inversión y financiamiento

El proyecto será financiado a través de un crédito por el 70 % de la

inversión inicial, el 30 % restante será financiado por la clínica.

Por este motivo es que el financiamiento es del 70%, el préstamo que será

del 11,20% anual y 2,8 % trimestral en el Banco del Fomento se pagara a 3

años plazos.

La amortización del crédito financiado requerido para la propuesta se la

realizara de la siguiente manera:

A= P i(1+i)n

(1+i)n-1

P= Inversion

i = interés

n = números de pago

A= $ 35.910,00x 0,028(1+0,028)20 =

(1+0,028)20 -1

A=$2.360,86

Cada pago trimestral del crédito realizado para el financiamiento de la

Evaluación económica y financiera 75

propuesta asciende a $ 2.360,86 durante 5, años de acuerdo a la

evaluación del interés compuesto que se ha realizado y que se aprecia en

el siguiente cuadro donde indicamos el interés pago trimestral del crédito y

el tiempo de pago.

CUADRO No.31

DATOS DE LA INVERSIÓN SOLICITADA

Fuente: Investigación propia Banco de FomentoElaborado por: Neptalí Ramírez

6.1.1 Amortización de la inversión / crédito financiado

La amortización del crédito financiado requerido para la propuesta se la

realizara de la siguiente manera:

Detalle Valor

Inversión Inicial $ 51.300,00

Crédito Financiado (70% de la inversión inicial) $ 35.910,00

Costo de operación $11.760

Interés anual 11,20%

Interés trimestral 2.8 %

Números de pagos (n) 20


La inversión inicial que es de $51.300, el banco de fomento prestara el

70% de la inversión inicial que es de 35.910 a una tasa de interés del

11,20% a un periodo de 5 años.

CUADRO No.32

AMORTIZACION DE CREDITO FINANCIADO

Fuente: Investigación propia Banco de Fomento


El crédito financiero genera un interés de $ 11.476,10 adicionales al

CAPITAL PRESTADO (C): $35.910,00 n n 8INTERES ANUAL = 11,20% FORMULA: P = C (i) (1+i) / ( 1 + i ) - 1 (1+0.045) =INTERES TRIMESTRAL i = 2,80% 20 20 1,03FORMA DE PAGO : Trimestral R = 50,000 (0.0367) (1+ 0.0367) / (1 + 0.0367) - 1PLAZO DE PAGO (5 AÑOS): n 20 Pago (P) = $2.369,31 1,74

N FECHA C i P (C+i)-P Deuda pagada2,80% fin del trimestre

0 28/12/2010 $35.910,001 28/03/2011 $35.910,00 $1.005,48 $2.369,31 $34.546,17 $1.363,832 28/06/2011 $34.546,17 $967,29 $2.369,31 $33.144,16 $2.765,843 28/09/2011 $33.144,16 $928,04 $2.369,31 $31.702,89 $4.207,114 28/12/2011 $31.702,89 $887,68 $2.369,31 $30.221,27 $5.688,735 28/03/2012 $30.221,27 $846,20 $2.369,31 $28.698,16 $7.211,846 28/06/2012 $28.698,16 $803,55 $2.369,31 $27.132,40 $8.777,607 28/09/2012 $27.132,40 $759,71 $2.369,31 $25.522,81 $10.387,198 28/12/2012 $25.522,81 $714,64 $2.369,31 $23.868,14 $12.041,869 28/03/2013 $23.868,14 $668,31 $2.369,31 $22.167,14 $13.742,8610 28/06/2013 $22.167,14 $620,68 $2.369,31 $20.418,52 $15.491,4811 28/09/2013 $20.418,52 $571,72 $2.369,31 $18.620,93 $17.289,0712 28/12/2013 $18.620,93 $521,39 $2.369,31 $16.773,01 $19.136,9913 28/03/2014 $16.773,01 $469,64 $2.369,31 $14.873,35 $21.036,6514 28/06/2014 $14.873,35 $416,45 $2.369,31 $12.920,50 $22.989,5015 28/09/2014 $12.920,50 $361,77 $2.369,31 $10.912,97 $24.997,0316 28/12/2014 $10.912,97 $305,56 $2.369,31 $8.849,22 $27.060,7817 28/03/2015 $8.849,22 $247,78 $2.369,31 $6.727,70 $29.182,3018 28/06/2015 $6.727,70 $188,38 $2.369,31 $4.546,77 $31.363,2319 28/09/2015 $4.546,77 $127,31 $2.369,31 $2.304,77 $33.605,2320 28/12/2015 $2.304,77 $64,53 $2.369,31 $0,00 $35.910,00

Totales $11.476,10 $47.386,10

TABLA DE AMORTIZACION


capital que se prestara lo que representa un egreso para la empresa.

6.2. Evaluación financiera (coeficiente beneficio /costo.TIR, VAN,

recuperación del capital.

6.2.1. Inversión Fija

Se conoce por inversión fija (activo tangible) a los bienes que son

propiedad de la clínica, como, equipos, herramientas y otros. Se llama fijo a

todo tipo de activos cuya vida útil es mayor a un año porque no puede

desprenderse fácilmente de él sin que le ocasione problemas a las

actividades productivas.

En el siguiente cuadro se muestran los costos que conforman la inversión

fija.

Fuente: Cuadro #18 Capítulo VI


6.2.2. Costos de Operación

Los costos de operación o gastos, se refieren aquellas inversiones que

se realizan en varias ocasiones durante un año.

CUADRO No.33INVERSIÓN FIJA

ÍTEM DESCRIPCIÓN COSTO

1 ECOGRAFO DOOPLER $ 28.800,00

1 ECOGRAFO PORTATIL EXAGO $ 22.500,00

Total $51. 300,00


Entre estos rubros tenemos como son los costos de capacitación,

incentivos, contratación de personal que ayudara a su buen desempeño.

CUADRO No.34COSTO DE OPERACIÓN



6.2.3. Balance Económico y Flujo de Caja

En este analizaremos la relación entre el ingreso y los costos de las

propuestas, que a su vez sirven para determinar los costos / beneficios que

generara dicha solución.

Para realizar la evaluación financiera de la propuesta desarrollaremos

las siguientes actividades:

a) Balance económico y flujo de caja.

El balance económico de flujo de caja es un estado financiero que

presenta la relación entre los ingresos proyectados y los gastos que serán

obtenidos como producto de la disminución paulatina de las pérdidas

económicas generadas por los problemas.

CUADRO No.35

AHORRO DE LAS PÉRDIDAS



No. DESCRIPCIÓNSUELDO

MENSUALSUELDO ANUAL

1 Doctor en Ginecología $ 700,00 $ 8.400,00

1 Enfermera 280,00 $ 3.360,00

TOTAL $11.760,00

Porcentaje 5% 5% 5% 5% 5%

Año 33.000,00 2011 2012 2013 2014 2015

Ahorro33.000,00

34.650,00 36.382,50 38.201,63

40.111,71


En el siguiente cuadro que se presenta el balance económico del flujo de

caja de la propuesta.

CUADRO No.36

BALANCE ECONÓMICO Y FLUJO DE CAJA

2010 2011 2012 2013 2014 2015Inversión fijainicial

-$ 51.300,00

Ahorro de laperdida

$ 33.000,00 $ 34.650,00 $ 36.382,50 $ 38.201,63 $ 40.111,71

Costos deoperación

$ 11.760,00 $ 11.760,00 $ 11.760,00 $ 11.760,00 $ 11.760,00

Flujo de caja -$ 51.300,00 $ 21.240,00 $ 22.890,00 $ 24.622,50 $ 26.441,63 $ 28.351,71TIR 36,32%VAN $ 92.389,86

Descripción Periódos

Fuente: Perdida total en el año, capítulo V


El balance de flujo de caja refleja los siguientes movimiento o flujo de

efectivos para el año 2011 la cantidad de $21.240, año 2012 la cantidad de $

22.890, año 2013 la cantidad $ 24.622,50, año 2014 la cantidad de $

26.441,63 y para el año 2015 la cantidad de $ 28351.71.

Tasa interna de retorno.

La tasa interna de retorno (TIR) es un indicador que permite conocer si un

proyecto es factible o no, en otras palabras si la propuesta es rentable o no,

dependiendo que su resultado sea mayor al costo inicial o capital. (TIR)

representa el rendimiento propio de la propuesta, es la tasa que hace que el

valor presente de la inversión sea igual al valor presente del ingreso.


Los cálculos para determinar la Tasa Interna de Retorno (TIR) se obtienen

utilizando la Hoja de Cálculo del programa Microsoft Excel, en la barra de

menús a través de la herramienta Solver y es de 79 %, superando

ampliamente la tasa de descuento con la que se compara la inversión del

11,20 %, por lo tanto señala que la tasa de recuperación de la inversión es

mayor a las que se aplica a cualquier proyecto económico con la que se

demuestra la factibilidad económica.

La ecuación matemática que se utiliza para la obtención del valor de la

TIR se representa de la siguiente manera.

T.I.R. = i1 + (i2 – i1)

CUADRO No.37

INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DE LA TIRAño n P F i1 P1 i2 P22010 0 $ 51.300,002011 1 $ 21.240,00 36% $ 15.617,65 37% $ 15.503,652012 2 $ 22.890,00 36% $ 12.375,65 37% $ 12.195,642013 3 $ 24.622,50 36% $ 9.788,48 37% $ 9.575,702014 4 $ 26.441,63 36% $ 7.729,16 37% $ 7.505,952015 5 $ 28.351,71 36% $ 6.093,75 37% $ 5.874,57

TOTAL VAN1 $ 51.604,69 VAN2 $ 50.655,52

$ 304,69 36% -$ 644,48 1% 36,32%CÁLCULO DE LA TIRFuente: Clínica García


a) Valor Neto Actual (VAN).

Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos

descontados a la inversión inicial. Así mismo, el VAN se considera en

actualizar al valor presente los futuros flujos de cajas que va generar el

proyecto, en donde el VAN debe cumplir las siguientes especificaciones:

Si VAN > 0: El proyecto es rentable.

Si VAN = 0: El proyecto es postergado.

1

VAN1


Si VAN < 0: El proyecto no es rentable.

La ecuación matemática que se emplea para la obtención del valor del

VAN se representa de la siguiente manera:

F

P=

(1 + i )n

P = Valor Actual Neto VAN

F = Flujo de caja por periodo anual

N = número de años

I = Tasa de descuento del 10%

Valor Actual Neto: el (VAN) es de $ 166.209,86 supera la inversión inicial

de $ 51.300,00 por lo tanto indica que el valor a obtenerse en el futuro será

mayor a la inversión inicial, por lo que es rentable.

En los siguientes cuadros se expone la Interpolación para la comprobación

del TIR y VAN

CUADRO No.38

COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO VAN

AÑOS n Inv. Inicial F i P2010 0 $ 51.300,002011 1 $ 21.240,00 10% $ 19.309,092012 2 $ 22.890,00 10% $ 18.917,362013 3 $ 24.622,50 10% $ 18.499,252014 4 $ 26.441,63 10% $ 18.059,992015 5 $ 28.351,71 10% $ 17.604,18

TOTAL $ 92.389,86Fuente: Perdida total en el año, capítulo V



6.3. Tiempo de recuperación de la inversión

La importancia del tiempo de recuperación de la inversión es muy

importante y la analizaremos empleando la misma fórmula antes mencionada

como:

P = F. (1+i) -

Con la diferencia de que i, es la tasa de interés referencial que es igual a

11,20 % en el siguiente cuadro se muestra el cálculo del tiempo de

recuperación de la inversión

CUADRO No.39CALCULO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Fuente: Perdida total en el año, capítulo VElaborado por: Neptalí Ramírez

El análisis del cuadro nos demuestra que la inversión será recuperada en

2 años 10 meses.

6.4. Análisis Beneficio / Costo de las propuestas

AÑOS n Inv. Inicial F i P P2010 0 $ 51.300,00 acumulado2011 1 $ 21.240,00 10% $ 19.309,09 $ 19.309,092012 2 $ 22.890,00 10% $ 18.917,36 $ 38.226,452013 3 $ 24.622,50 10% $ 18.499,25 $ 56.725,692014 4 $ 26.441,63 10% $ 18.059,99 $ 74.785,682015 5 $ 28.351,71 10% $ 17.604,18 $ 92.389,86

TOTAL $ 92.389,86

Períodos de recuperación del capital aproximado 3 añosPeríodos de recuperación del capital exactos 2,78 añosPeríodos de recuperación del capital exactos 33,32 mesesPeríodos de recuperación del capital exactos 2 10 años-meses

Coeficiente costo/beneficio 1,80


Consiste en dividir la sumatoria de todos los beneficios entre la sumatoria

de los costos.

- Beneficio anual de la propuesta= VAN= $ 92.398,86

- Costo anual de la propuesta= Inversión Inicial= $ 51.300

En el cuadro siguiente determinamos el cálculo del coeficiente beneficio

costo.

Análisis Beneficio/Costo = $ 92.398,86/$ 51.300= 1,8011

Factibilidad B/C: 1,80

Este valor nos indica que por cada dólar que la compañía invierta

recupera $ 1,80 dando como utilidad $0.80 y nos da como resultado la

factibilidad del proyecto porque el valor obtenido es mayor que 1.

Resumen de criterio económico.

Tasa Interna de Retorno TIR 36,32%>tasa de descuento 11,20 %

Aceptado

Valor Actual Neto VAN $ 92.398,86> Inversión inicial $ 51.300 Aceptado

Tiempo de Recuperación TRC 2 años 10 meses< 5 años Aceptado

Costo/Beneficio 1.80> 1 Aceptado

Análisis B/C : Van

Inv.

CAPITULO VII

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA

7.1. Planificación y Cronograma de Implementación

La puesta en marcha de la propuesta requiere llevar a cabo un conjunto de

actividades, las cuales nos dan la pauta para iniciar la misma logrando llevar en

conjunto la propuesta con el mínimo de inconvenientes, estas actividades se las

detallaran a continuación:

Actividad Nº1: Implementación del proyecto (60

días).

Actividad Nº2: Presentación del proyecto (1 día).

Actividad Nº3: Estudio y aprobación de la propuesta

(7dias).

Actividad Nº4: Aprobación y asignación de recursos

(30 días).

Actividad Nº5: Contactar a proveedores (1dia).

Actividad Nº6: Respuesta de los proveedores (5

días).

ActividadNº7: Adquisición y transporte de los

equipos (30 días)

Actividad Nº8: Armado e instalación de los equipos

(5 días).

Actividad Nº9: Capacitaciones al personal (5 días).

Actividad Nº10: Verificaciones y pruebas (1 día).

Actividad Nº11: Entrega y puesta en marcha (1 día)

Programación para puesta en marcha 85

CUADRO No.40

LISTA DE LAS ACTIVIDADES CON SUS PREDECESORAS

Fuente Investigación directa

Elaborado por Neptali Ramírez

7.2 Cronograma de implementación con la aplicación de MicrosoftProject

Una vez descrita todas las actividades se las procede a la utilización de

Microsoft Project, a continuación (Ver Anexo Nº6) estará graficada en el diagrama

de Gantt

Actividades Descripción de la actividades Predecesoras

A Implementación

B Presentación

C Estudio y aprobación B

D Aprobación y asignación de recursos B,C

E Contactar a proveedores D

F Respuesta de proveedores E

G Adquisición y transporte D,F

H Armado e instalación G

I Capacitaciones al personal G,H

J Verificación y pruebas H,I

K Entrega y puesta en marcha K

CAPITULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 CONCLUSIONES

El estudio realizado en la Clínica García fue efectuado en el área de

ginecología donde se ha podido determinar los principales problemas. Cabe

destacar que no se trata de una clínica grande y que mediante investigación

se hizo notorio la deficiencia tecnológica y recurso humano lo que no permite

alcanzar un mayor nivel de eficiencia en el servicio, mejorar el nivel de

satisfacción del cliente. Al fin de lograr las metas planteadas en esta

investigación se deberá invertir en la compra de equipos como los Ecógrafo

además de mejorar el equipo humano de esta entidad para lo cual se

necesita invertir $ 64.300,00cuyo monto se recuperara en el lapso de 1 año 7

meses, la misma que genera una tasa interna de retorno de la inversión TIR

que es de 70 % y un valor actual neto VAN de $ 166.209,86 además de un

beneficio de $ 2,5. Estos indicadores económicos ponen de manifiesto la

factibilidad de la inversión.

8.2 RECOMENDACIONES

Capacitar al personal involucrado directa o indirectamente con el

propósito de que el recurso humano pueda responder a las necesidades de

tecnología y para que aumente su rendimiento en el trabajo y se ienta

motivado. Mejorar la tecnología existente con el objetivo de brindar un

buen servicio y cumplir con la aplicación de esta propuesta para lograr la

satisfacción del usuario y de esta manera establecer una imagen más

competitiva dentro del mercado de la

GLOSARIO DEL TÉRMINO

BENEFICIO: Algo que el cliente no tenía antes y q se le proporciona el

producto servicio

CALIDAD: conjunto de característica de un producto o servicio que le

confiere la actitud para satisfacer necesidades.

CADENA DE VALOR: la cadena de valor es esencialmente una forma de

análisis de las actividades empresariales, mediante las cuales

descomponemos una empresa en sus partes constitutivas buscando

identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades

generadoras de valor.

DEMANDA: cantidad demandada de un bien o de un servicio que los

compradores quieren y pueden comprar ese bien.

INVESTIGACION Y DESARROLLO: función de una empresa que consiste

en dos importantes actividades la primera de ellas es la investigación que

comprende el descubrimiento de lo que antes era desconocido. La segunda

es el desarrollo de estos descubrimiento hacia los objetivos susceptibles de

ser alcanzados tales como nuevos materiales, productos servicios, proceso y

herramienta.

MERCADO: grupo de compradores de un bien o servicio.

OFERTA: cantidad ofrecida de un bien o de un servicio q los vendedores

quieren o pueden vender.

PROCESO: grupo de actividades estructuradas y medidas, diseñadas para

producir una salida específica para un cliente o mercado en particular

Anexos 89

ANEXO No.1

LOCALIZACION DE CLINICA GARCIA

Anexo 2

Área Física de la Empresa

Anexo 3

Área Física de la Empresa

Anexos 90

ANEXO No2

AREA FISICA DE LA EMPRESA

Diseño: Planta baja

Comedor

EmergenciaLaboratori

o EstadísticaFarmacia

BañosConsultorio#4

Consultorio#3

Consultorio#2

Cosultorio#1

Entrada

Sala de espera

Anexos 91

Anexos 92

ANEXO No. 3

AREA FISICA DE LA EMPRESA

Anexos 93

ANEXO No.4

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESO PROPUESTO DE

CONSULTA EN GINECOLOGÍA

Resumen del D.O.P.

Actividad Símbolo Cantidad Tiempo (min)

Operación 13 19.5

Inspección

Combinada 3 7.5

TOTAL 16 27

1

2

3

5

6

7

8

1

1

1

E n t r e g a r t a r j e t a í n d i c e e n e l d e p a r t a m e n t o d e e s t a d i s t i c a

I n g r e s a r d a t o s d e l p a c i e n t e e n e l r e g i s t r o d ia r i o ( e n e l s is t e m a )

D e v o lv e r t a r j e t a í n d i c e a l p a c i e n t e

C a n c e la r c o n s u l ta e n R e c a u d a c ió n

E m it i r f a c t u r a a p a c i e n t e

E n t r e g a r f a c t u r a y t a r j e t a í n d i c e e n P r e p a r a c ió n c l í n ic a

T o m a r l o s s ig n o s v it a le s

R e g i s t r a r s ig n o s v i t a l e s e n H i s t o r i a c lí n i c a S is t e m á t ic a

D e v o lv e r t a r j e t a í n d i c e a p a c i e n t e

P r e s e n t a r t a r j e t a í n d ic e a l M é d ic o

M é d ic o a b r e y r e v is a h i s t o r i a c lí n i c a s is te m á t ic a

D ia l o g o M e d i c o - p a c ie n te

E x a n im a c ió n d e l p a c ie n te

D i a g n o s t i c a r , d a r in s t r u c c io n e s a l p a c i e n t e

D e s c r ip c ió n d e re c e ta s , e x á m e n e s y e c o g r a f í a s

0 ,5 m in

3 m in

0 ,5 m in

2 m in

1 m in

0 ,5 m in

2 m in

2 m in

0 ,5 m in

0 ,5 m in

2 m in

2 m in

3 ,5 m in

2 m in

2 m in

1 R e g i s t r a r d i a g n o s t i c o , p r e s c r i p c i o n e s y c it a s e n h is t o r i ac l í n i c a s i s t e m á t i c a a n te s d e l r e t ir o d e l p a c ie n te3 m in

4

1

9

2

3

Anexos 94

ANEXO No. 5

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO PROPUESTO DE TOMA

DE ECOGRAFÍAS

RESUMEN DEL D.O.P.

ACTIVIDAD SÍMBOLO CANTIDAD TIEMPO (MIN)

Operación 13 19.5

Inspección 1 1

Combinada 1 2

TOTAL 15 22.5

1

1

2

3

4

5

6

7

8

1

9

10

11

12

13

Cancelar el valor de la radiografía en Recaudació.n

Emitir factura al paciente

Presentar factura y orden de ecografía

Verificar la orden de ecografía

Reg istrar da tos de l paciente en el sistem a

Diálogo con el paciente

Ind icación de postura para la tom a de ecografía

Tomar la ecografía

Revelar ecografía

Proyectar ecografía

Diagnostico

Entregar resultados al paciente antes de su retiro

Realizar informe de resultado en base de datos

Enviar informe a base de datos del medico solic itante

Almacenar inform e de resultado en base de datos

2 min

1 min

0,5 m in

1 min

3 min

2 min

2 min

1,5 m in

2 min

2 min

2 min

0,5 m in

2 min

0,5 m in

0,5 m in

Anexos 95

AN

EXO

No.

6

DIA

GR

AM

A D

E G

AN

TT

Anexos 96

AN

EXO

No.

7

DIA

GR

AM

A D

E G

AN

TT

Anexos 97

BLIBLIOGRAFIA

Luna Castillo Antonio: “Metodología de tesis” Editorial Trelles, México 1998

Porter Michael “La ventaja competitiva” segunda edición, Editorial mcGraw-hill 1996

Priego Álvarez Haberto “Mercadotecnia en salud: Aspecto básico yoperativo” segunda edición, México 2002

Urra Jara Fernando “Gestión de operación” editorial Thomson México 2005

universidad de guayaquil facultad de ingenieria...

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