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SSeecccciióónn ddee PPoossggrraaddoo eenn IInnggeenniieerrííaa
TESIS
““““Implementación de un Cuadro de Mando Integral y su Implementación de un Cuadro de Mando Integral y su Implementación de un Cuadro de Mando Integral y su Implementación de un Cuadro de Mando Integral y su
influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado
de la Universidad Nacional de Trujillode la Universidad Nacional de Trujillode la Universidad Nacional de Trujillode la Universidad Nacional de Trujillo””””
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERIA
INDUSTRIAL MENCIÓN EN GERENCIA DE OPERACIONES
Autor:
Bach. Camilo Ernesto Suárez Rebaza
Asesor:
Ing. Luís Alberto Benites Gutierrez, MBA
Trujillo – Perú
2008
Nro de Registro:
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SSeecccciióónn ddee PPoossggrraaddoo eenn IInnggeenniieerrííaa
TESIS
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influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado
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TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERIA
INDUSTRIAL MENCIÓN EN GERENCIA DE OPERACIONES
Autor:
Bach. Camilo Ernesto Suárez Rebaza
Asesor:
Ing. Luís Alberto Benites Gutierrez, MBA
Trujillo – Perú
2008
Nro de Registro:
JURADO EVALUADOR Ms. Carlos Esquivel Flores Ms. Elías Gutierrez Pesantez
(Presidente) (Secretario)
Ms. Luis Benites Gutierrez
(Miembro)
i
DEDICATORIA
A mis padres, Don Manuel Suárez Hernández y Doña
Manuela Rebaza de Suárez, por su amor, dedicación y apoyo
constante en mi formación personal y profesional, en el
cumplimiento de mis objetivos, a ellos les debo lo que soy y lo
que algún día llegaré a ser.
A mis hermanas, Susana y Luz; a mi sobrino Manuelito, por su
cariño y comprensión, son ellos quienes incentivan mi espíritu y
me impulsan a seguir adelante, a pesar de las dificultades.
A Yesenia por su amor, compresión y apoyo, es quien me
complementa, quien me motiva y ayuda a ser mejor persona.
A mis profesores, quienes dieron las pautas y conocimientos a
mi desarrollo profesional
ii
AGRADECIMIENTOS
En el transcurso de la realización de esta tesis he recibido ayuda, apoyo y
confianza de muchas personas a las que quiero expresar mi agradecimiento.
A mi asesor de tesis, Ing. Luis Benites Gutierrez, quien me ha dado libertad para
desarrollarla y ha guiado siempre, con valiosas sugerencias, su progreso.
También quiero agradecer a los compañeros y profesores de la Maestría de
Gerencia de Operaciones, quienes han contribuido a mi formación.
iii
Índice Resumen
Abstrac
Capítulo I: Introducción .............................................................................................. 1 1.1 Antecedentes..................................................................................................... 1 1.2 Fundamento Teórico......................................................................................... 4
1.2.1 Gestión...................................................................................................... 4 1.2.2 Control de Gestión.................................................................................... 5 1.2.3 Dirección Estratégica................................................................................ 8 1.2.4 Cuadro de Mando Integral (CMI)........................................................... 14 1.2.5 Proceso de Construcción del CMI de Kaplan y Norton. ....................... 17 1.2.6 Método para Construir un CMI de Rodolfo Biasca................................ 22 1.2.7 Calidad de la Información ...................................................................... 24 1.2.8 Arquitectura Cliente / Servidor en Tres Capas....................................... 24 1.2.9 Proceso Unificado de Rational (RUP).................................................... 25 1.2.10 Productividad.......................................................................................... 31 1.2.11 Escuela de Postgrado - UNT .................................................................. 31
1.3 Situación Actual ............................................................................................. 32 1.4 Definición del Problema................................................................................. 32 1.5 Hipótesis ......................................................................................................... 32 1.6 Objetivos......................................................................................................... 33
1.6.1 Objetivo General..................................................................................... 33 1.6.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 33
1.7 Justificación.................................................................................................... 33 1.8 Limitaciones ................................................................................................... 34
Capítulo II: Material y Métodos ................................................................................. 35 2.1 Material........................................................................................................... 35
2.1.1 Población ................................................................................................ 35 2.1.2 Muestra ................................................................................................... 35
2.2 Método............................................................................................................ 35 2.2.1 Tipo de estudio ....................................................................................... 35 2.2.2 Diseño de Investigación.......................................................................... 35 2.2.3 Variables................................................................................................. 36 2.2.4 Procedimiento......................................................................................... 36
Capítulo III: Resultados............................................................................................... 38 3.1 Plan estratégico............................................................................................... 38
3.1.1 Visión ..................................................................................................... 38 3.1.2 Misión..................................................................................................... 38 3.1.3 Análisis Externo ..................................................................................... 38 3.1.4 Análisis Interno ...................................................................................... 40 3.1.5 Objetivos Estratégicos ............................................................................ 40
3.2 Mapa Estratégico ............................................................................................ 41 3.3 Cuadro de Indicadores .................................................................................... 42
3.3.1 Perspectiva Financiera............................................................................ 44 3.3.2 Perspectiva Cliente ................................................................................. 44 3.3.3 Perspectiva de Procesos Internos............................................................ 47 3.3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento............................................. 48
iv
3.4 Prototipo Software.......................................................................................... 50 3.4.1 Modelo del Negocio ............................................................................... 50 3.4.2 Requerimientos....................................................................................... 51 3.4.3 Diseño Base de Datos............................................................................. 51 3.4.4 Diseño GUI............................................................................................. 54
3.5 Datos obtenidos .............................................................................................. 62 Capítulo IV: Discusión de Resultados ......................................................................... 63 Capítulo V: Conclusiones........................................................................................... 76 Capítulo VI: Recomendaciones ................................................................................... 77 Capítulo VII: Bibliografía ............................................................................................. 78 Anexos Anexo A
v
RESUMEN Esta tesis propone descubrir cual es el efecto de implementar un cuadro de mando integral sobre la productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo, integrando técnicas de planeamiento estratégico, control de gestión e ingeniería de la información e ingeniería software orientada a objetos. La metodología se desarrolla completando los siguientes pasos: modelamiento del negocio, determinación de la fórmula de éxito, comprometer a los gerentes y la administración, elaboración del cuadro de mando integral para la alta dirección, encadenamiento vertical, cálculo, medición y comparación, selección del software. Como resultado se obtiene la elaboración de un mapa estratégico, un cuadro de indicadores financieros y no financieros distribuidos en cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) y un prototipo de software informático. Palabras clave: Cuadro de Mando Integral, Gestión, Control de gestión, Sistemas de
Información, Tecnologías de información para la gestión.
vi
ABSTRACT This thesis proposes to discover which is the effect of implementing a balanced scored card over the productivity of the School of Graduate degree of the National University of Trujillo, integrating technical of strategic planning, administration control and engineering of the information and engineering software oriented to objects. The methodology is developed completing the following steps: business modeling, determination of the formula of success, to commit to the managers and the administration, elaboration of the square of control integral for the high address, vertical linkage, calculation, mensuration and comparison, selection of the software. As a result the elaboration of a strategic map, a square of financial indicators and non financiers distributed in four perspectives is obtained (financial, client, internal processes and learning and growth) and a prototype of computer software.
1
Capítulo I: Introducción
1.1 Antecedentes
La innovación en tecnologías de la información facilita la automatización de las
principales operaciones dentro de las organizaciones. Estos niveles de
automatización han venido incrementándose a través de sistemas de información
debidamente integrados, los cuales permiten realizar un control efectivo sobre la
gestión brindando la información necesaria para una adecuada toma de
decisiones; de esta manera tienen un impacto trascendental en la competitividad.
En la región La Libertad se han desarrollado algunas investigaciones respecto al
tema Sistemas de Información para Entidades Educativas de Nivel Superior;
pero que lamentablemente no han llegado a plantear un modelo de gestión como
el Cuadro de Mando Integral, sino que solamente se han ocupado del aspecto
operativo. Entre ellos tenemos:
Estudio de ingeniería de la Información y la productividad aplicado a la
Universidad César Vallejo (1); también otro similar pero aplicado a la realidad
de la Universidad Privada del Norte (10); los cuales han llegado a las siguientes
conclusiones:
“El sistema de personal, así como los otros sistemas al estar en línea en cada
una de las unidades tanto académicas como administrativas proporcionarán la
información necesaria para llevar a cabo las diferentes funciones y procesos.” (1)
“La resistencia de los usuarios se minimiza en la medida que el sistema
satisfaga sus necesidades de operatividad laboral.” (1)
“La aplicación de la Ingeniería de la información a través de sistemas de
información empresarial (SIE) en la Oficina de la Secretaría Académica, mejora
los índices de gestión administrativa, al producir información significativa,
confiable y oportuna para el proceso de la toma de decisiones por la alta
dirección, habiéndose incrementado de poco oportuna a oportuna.” (10)
“El sistema computarizado de gestión académica proporciona información
necesaria para las diferentes funciones y procesos de las unidades
organizacionales que conforman la UPN.” (10)
2
Así mismo en cuanto al diseño de Cuadros de Mando Integral hay una
investigación aplicada a la Planta de Azúcar del Complejo Agroindustrial
Cartavio S.A.A. (2) En el cual se llega a las siguientes conclusiones:
“Desde la perspectiva de Fábrica se consideraron cuatro indicadores: la
producción, extracción, retención y recobrado”. (2)
“Desde la perspectiva de recursos humanos, se consideraron tres indicadores: la
capacitación, número de clientes y clima organizacional”. (2)
“Desde la perspectiva comercial se consideraron 3 indicadores: la venta de
azúcar, la satisfacción del cliente y la penetración de mercado (cartera de
clientes)”. (2)
“Desde la perspectiva financiera se consideraron cinco indicadores: el índice de
solvencia, los gastos financieros por ventas, los gastos operativos por ventas, el
plazo promedio de cobranza y la liquidez general”. (2)
“Con la implementación de un programa de capacitación de personal se logro
elevar el nivel de motivación de los empleados y el nivel de participación de
estos en la empresa, quedando demostrado el éxito obtenido en la perspectiva
productiva”. (2)
También se ha encontrado una investigación que trata de los Sistemas de
Información y la Gerencia Académico Administrativa en la escuela de Postgrado
de la Universidad Nacional de Trujillo (8), sus conclusiones son:
“El desarrollar un sistema de información que integre los sistemas de costos,
administrativo, académico y otros servicios servirá como soporte para una
adecuada toma de decisiones gerenciales efectiva en la EPG”. (8)
“En una empresa de servicios los más importante es ampliar la satisfacción de
los usuarios y sobrepasar sus expectativas. Es posible lograr su fidelidad a través
de mejoras continuas en los planes operativos. En cuanto al personal debe
desarrollarse y evaluarse permanentemente su desempeño ya que este es quien
va a materializar la calidad del servicio que preste”. (8)
“La Mejora de procesos es una herramienta fundamental en el cambio ya que
permite contrastar lo que somos con los que queremos ser, no se debe enfocar en
resolver problemas visibles, debe darse la oportunidad de entender el proceso en
3
el cual está inmerso el problema. Las selecciones individuales no se traducen a
logros importantes, por ser aisladas y hasta desligadas de los objetivos de la
empresa como un todo, a veces son contraproducentes. La mejora de procesos
evita los problemas. Es necesario analizar el problema como un sistema, es
decir, como un todo”. (8)
En cuanto a Cuadros de Mando Integral aplicados en Universidades públicas se
ha encontrado una publicación en la Universidad Pompeu Fabra de España (17).
En la que se llega a las siguientes conclusiones:
“De lo expuesto se deduce que el CMI pretende ir más allá del clásico cuadro de
mando, ya que es algo más que un conjunto de indicadores que informan de la
marcha de los aspectos más relevantes de la organización”. (17)
“El CMI pretende traducir la estrategia y la misión en un conjunto de
indicadores que informan de la consecución de los objetivos. Además, y esta es
una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar
las relaciones causa – efecto que provocan los resultados obtenidos. Por tanto, se
trata de obtener información relevante sobre los principales factores que pueden
llevar a la consecución de los objetivos de las universidades.” (17)
“También es muy útil para comunicar la estrategia a toda la comunidad
universitaria y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los
de la propia universidad”. (17)
“Otras aportaciones del CMI que se han resaltado tienen que ver con su
potencial como instrumento de formación, de gestión participativa, de
motivación e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisión de la
estrategia. Con todo ello, se puede contribuir a mejorar la eficacia, la eficiencia y
la calidad de las universidades públicas”. (17)
Finalmente, existe una tesis doctoral, en España, que trata sobre el Control de
Gestión en instituciones no lucrativas (18). La cual concluye en lo siguiente:
“... Las diferentes corrientes y líneas de investigación se han puesto de acuerdo
en aceptar que las organizaciones requieren Sistemas de Información para el
Control de su Gestión...”. (18)
4
“La tendencia es utilizar sistemas formales con indicadores cuantitativos, cuando
los objetivos son claros, cuando es posible medir el resultado y se reconoce
fácilmente el resultado de una acción, y cuando las decisiones son repetitivas. A
medida que crece la incertidumbre ligada al dinamismo, la heterogeneidad y la
hostilidad del entorno, es necesario que las organizaciones diseñen sistemas de
control más flexibles y también sistemas de control informales, teniendo en
cuenta variables internas y externas a la organización, cualitativas, financieras y
no financieras.” (18)
1.2 Fundamento Teórico
1.2.1 Gestión
Según Companys Pascual (management) es el conjunto Planificación -
Organización - Control; Planificación equivale a la formulación de
objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se centra en
seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión en la
producción, elaborarlos en términos productivos y completarlos con
objetivos derivados, establecer las políticas, programas y
procedimientos para el alcance; Organización es la estructuración de
tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de
personas y coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los
objetivos, establecimiento de las estructuras formales de división del
trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las
actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control
garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren
dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las
medidas correctoras, su información se toma directamente de las
operaciones. (11)
Maritza Hernández (1997) en su tesis doctoral plantea que: “la gestión
es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden
los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la
mejora permanente de los resultados”. (11)
5
El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la asignatura
Control de Gestión del Diplomado Europeo en Administración y
Dirección de Empresas (DEADE), define la Gestión como “dirigir las
acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la política
general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados”. (11)
Como resumen se puede plantear que:
Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a
tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los
resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora
permanente del sistema. Todo sistema de gestión de la producción debe
estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organización y esto
sólo es posible mediante el control de gestión. (11)
1.2.2 Control de Gestión
El control de Gestión es el examen de la eficiencia, eficacia, economía
y equidad en la administración de los recursos públicos por medio de
información tanto interna como externa de tipo contable, comercial,
estadístico y operativo. Esta información, al ser analizada, permite
evaluar resultados históricos, detectar desviaciones, establecer
tendencias y producir rendimientos. De otra parte, evalúa el
cumplimiento de objetivos y metas establecidos por las Entidades del
Sector público. El resultado obtenido del Control de Gestión sirve de
herramienta en la toma de decisiones y su buen uso garantiza la
efectividad en la consecución de los recursos, la eficiencia en su
utilización y la Eficacia en su orientación. (11)
El control de gestión, como herramienta de control, es el análisis
sistemático de los resultados obtenidos por las entidades del sector
público, en la administración y utilización de los recursos disponibles
6
para el desarrollo de su objeto social establecido mediante el
cumplimiento de objetivos y metas, la evaluación de la economía y la
eficiencia en la utilización de los mismos, la identificación de los
beneficios de su acción; y el impacto macroeconómico derivado de sus
actividades. El grado de eficiencia viene dado por la relación entre los
bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y
los recursos utilizados, por otro. Una actuación eficiente es aquella que
con unos recursos determinados obtiene un resultado máximo que con
unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio
determinado. Existe eficacia cuando determinada actividad o servicio
obtiene resultados esperados independientemente de los recursos
utilizados para obtener dichos resultados. La eficacia en una
organización se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos
previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los
resultados previstos. El control de gestión en las Empresas públicas
pretende establecer un control integral, a partir de la evaluación de los
estados de resultados de las actividades administrativas y operativas, su
proyección hacia el futuro, y la evaluación de sus resultados históricos
para detectar variaciones y tendencias, con el propósito de determinar la
eficiencia y eficacia. (11)
El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes:
formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción
(presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados
(verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o
mejora. En este marco se considera que la gestión comprende todos los
procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para
concretar y alcanzar la política general de la empresa, y por ende
incluye al control de gestión como su herramienta para evaluar si las
decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se
acercan a los objetivos. También se considera que el control de gestión
no debe ser reducido a la función de control (entendido como
evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende
7
también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir
objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en
el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de
mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al
control de gestión. (11)
El Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión
hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Por lo cual debe entenderse que: (11)
� El Control de Gestión es un medio para desplegar la estrategia en
toda la organización
� El problema del Control de Gestión radica en el diseño de
mecanismos que permitan que el comportamiento individual
coincida con el requerido por la organización: que se piense en lo
global cuando se actúe en lo local
� El Control de Gestión desarrolla actividades de planificación,
control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se
correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un
fin económico: la elevación del nivel de desempeño global,
asumiendo de este modo una perspectiva integral de la
organización
� El Control de Gestión sirve para evaluar el desempeño de la
organización, entendida como la medición y análisis de los
resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué
acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una
orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la
organización.
� El Control de Gestión es un medio para gestionar el cambio.
� El Control de Gestión es un medio para movilizar el talento y la
energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la
organización.
8
1.2.3 Dirección Estratégica
La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones ínter funcionales que permitan a la
organización alcanzar sus objetivos. (4)
1.2.3.1 Visión
Algunas organizaciones elaboran la declaración de la misión y
también una de la visión. La declaración de la visión contesta a
la pregunta ¿Qué queremos ser? (4)
1.2.3.2 Misión
La declaración de la misión es “una definición duradera del
objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La
declaración de la misión señala el alcance de las operaciones
de una empresa en términos de productos y mercados”. La
declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo
futuro de la organización. La declaración de la misión visualiza
a organización en el largo plazo, en términos de lo que quiere
ser y a quien quiere servir. (4)
1.2.3.3 Análisis Externo
El propósito del análisis externo es elaborar una lista finita de
oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de
amenazas que se deberían eludir. Su propósito es identificar las
variables clave que prometen respuestas procesables. Las
empresas deben tener capacidad de responder de forma
ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que
les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al
mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales. (4)
Desde una perspectiva externa, la estrategia es identificar
los cambios del entorno para conseguir una ventaja
competitiva.
9
Las herramientas más destacadas para realizar el análisis
externo son:
� Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter.
� Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE).
� Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter.
El modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas
de Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumento
para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre
varías empresas varía mucho de una industria a otra. Según M.
Porter, la competencia de una industria está compuesta por
cinco fuerzas: (4)
1. La rivalidad de entre las empresas que compiten
2. La entrada potencial de competidores nuevos
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. El poder de negociación de los proveedores
5. El poder negociador de los clientes
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).
La Matriz EFE, permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
La Matriz MPC identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en
relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una
EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de
una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. (4)
10
1.2.3.4 Análisis Interno
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen
fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas
fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y
debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas
externas, así como el enunciado claro de la misión, son la base
para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y
estrategias se establecen con la intención de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades. (4)
Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden
igualar ni imitar con facilidad se llaman competencias
distintivas. Para crear ventajas competitivas es preciso
aprovechar las competencias distintivas. (4)
Desde una perspectiva interna, la estrategia es gestionar e
integrar los recursos para conseguir una ventaja
competitiva.
Entre las herramientas utilizadas para realizar el análisis
interno tenemos:
� La Cadena de Valor de Michael Porter.
� Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI).
La Cadena de Valor de Michael Porter.
La cadena de valor de Michael Porter es un instrumento
destinado a descomponer las diferentes operaciones realizadas
por una empresa en determinado sector de actuación. Su
finalidad es ayudar a conocer cada fase de la acción
desarrollada por la empresa y entenderla como un proceso
concatenado y sucesivo en el que se va añadiendo valor o
riqueza, distinguiendo entre funciones base y funciones de
apoyo. (5)
11
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI).
La Matriz de evaluación del factor interno, aunque en realidad
debería denominarse de los factores internos, ya que se evalúa
más de uno. (5)
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las
fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. (4)
1.2.3.5 Selección de la Estrategia
El análisis y selección de estrategias pretende determinar los
cursos alternativos de acción que permitirán a la organización
alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. (4)
Las herramientas más destacadas para seleccionar las
estrategias son:
� Matriz DAFO.
� Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA).
� Matriz del Boston Consulting Group (BCG).
� Matriz Interna – Externa (IE). (o McKinsey)
� Matriz de la Gran Estrategia.
� Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica
(MCPE).
Actividades de Apoyo: Estructura, recursos humanos, tecnología, suministros
MARGEN
Actividades de Principales: Logística, producción, comercialización y servicios
12
Matriz DAFO.
A través de esta matriz se buscan las diferentes combinaciones
entre los factores internos, es decir, los recursos y las
capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar
debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas;
pero también oportunidades de negocio. (5)
La combinación de los cuatro aspectos se recogen en un cuadro
o matriz que agrupa las estrategias en:
� FO (Fortalezas / Oportunidades).
� DO (Debilidades / Oportunidades).
� FA (Fortalezas / Amenazas).
� DA (Debilidades / Amenazas).
Matriz PEYEA.
Esta matriz presenta dos dimensiones internas: fortaleza
financiera (FF) y ventaja competitiva (VC), y dos externas:
estabilidad del entorno (EA) y fortaleza de la industria o del
sector (FI), relacionadas en un eje de coordenadas.
La parte positiva del eje de ordenadas refleja la fortaleza
financiera de la organización, mientras que en la parte negativa
del mismo eje se representa el grado de estabilidad de su
entorno. En la parte positiva del eje de las abscisas se anotan
las fortalezas de la industria o sector en el que opera, mientras
que en la negativa se muestran las ventajas competitivas de la
empresa. (5)
El primer cuadrante, determinado por la fortaleza financiera y
por las ventajas competitivas refleja las estrategias basadas en
los valores empresariales propios. Por el contrario, el cuadrante
inferior derecho delimita los aspectos internos, y un
13
posicionamiento en el mismo implica una situación de acción
en competencia y basada en la consideración del entorno. (5)
Matriz BCG.
La Matriz BCG agrupa toda la cartera de negocios de una
organización presentando las acciones de competencia, en las
diferentes industrias en las que participa, de forma separada.
En la matriz se representan las diferencias entre las diferentes
divisiones en forma gráfica y en términos de porcentaje
relativo del mercado que están alcanzando y de la tasa de
variación o crecimiento de la industria o sector en el que opera.
La participación en el mercado se calcula siempre por
referencia al líder del mercado y se representa en el eje de las
ordenas. La tasa de crecimiento del mercado como medida del
atractivo, tanto actual como potencial, se representa en el eje
de las abscisas. Cada división o unidad de negocio se
representa por un círculo, siendo el tamaño del mismo
proporcional a la importancia de los ingresos de dicha unidad
de negocio en el total de la organización. (5)
Matriz IE.
Se trata de una técnica difícilmente cuantificable en la que las
opiniones subjetivas de los analistas cobran un papel
preponderante. La matriz IE posiciona los negocios de una
empresa o corporación en un cuadro con nueve sectores.
Utiliza dos aspectos básicos del análisis estratégico, como son
los factores críticos externos e internos, y los plasma en mapas
que en uno de los ejes representan las valoraciones ponderadas
totales de los factores internos y en el otro las de los factores
externos. (5)
14
Matriz de la Gran Estrategia.
Esta herramienta está orientada a la formulación de estrategias
alternativas. Combina dos aspectos cruciales para la empresa,
como son la posición competitiva y el crecimiento del
mercado. Así, en un mapa de cuatro cuadrantes, en el que la
dimensión vertical estaría representada por la velocidad de
crecimiento del mercado y la horizontal por la fortaleza o
debilidad de la posición competitiva de la empresa, se
posicionan las distintas unidades de negocios de la empresa
para las que se busque desarrollar una estrategia de acción. En
cada uno de los cuadrantes de la matriz se formula una serie de
estrategias alternativas, las cuales se disponen en orden de
preferencia según su importancia o atractivo. (5)
Matriz MCPE.
Esta matriz se diferencia del resto por ser la única que
establece prioridades entre las diferentes alternativas
estratégicas. En ella se intenta objetivar la elección de una
estrategia frente a las demás utilizando para ello la información
que proporciona el resto de las matrices. (5)
1.2.4 Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Cuadro de Mando Integral es el Modelo de Gestión Estratégica del
Valor que permite optimizar las energías de una Organización
orientándolas eficazmente hacia la consecución de los Objetivos de la
Corporación. (19)
Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización,
expresada a través de su estrategia, en términos de objetivos específicos
para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de
medición del logro de dichos objetivos. (11)
15
El Cuadro de Mando Integral es un conjunto de indicadores clave que
ayuda a la toma de decisiones, saber que pasa y completar las
actividades gerenciales. Su uso adecuado facilita el control, el
planeamiento y la conducción. Es una formidable herramienta para
comunicar y capacitar. (3)
El Cuadro de Mando Integral reconoce que la finalidad la actividad
empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de
causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero,
comercialización, procesos internos; preparación y desarrollo del
personal. (11)
Perspectiva Financiera
Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mesurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia
de una empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a
la mejora del mínimo aceptable. (7)
Perspectiva del Cliente.
En la perspectiva del cliente del CMI, los directivos identifican
segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de
negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos
segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios que
resultan de una estrategia bien formulada e implantada. (7)
Perspectiva de Procesos Internos.
En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos internos
críticos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio: (7)
� Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los
clientes de los segmentos de mercado seleccionado.
16
� Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas.
Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento.
La cuarta perspectiva del CMI, identifica la infraestructura que la
empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo. Las perspectivas del cliente y el proceso interno identifican los
factores más críticos para el éxito actual y futuro. (7)
Las políticas de las empresas deben incluir la capacitación laboral y el
desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al
mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada en
el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un
recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios
tecnológicos. (9)
En pocas palabras, el Cuadro de Mando Integral permite a la
organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente,
operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser
competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de
una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue
mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la
empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y
capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. (11)
Considerando una empresa desde sus cuatro perspectivas vitales, el
Cuadro de Mando Integral pretende unir el control operativo de corto
plazo con la visión y la estrategia de largo plazo. Así se puede poner un
foco en pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos
más significativos. De esta manera la empresa se ve obligada a
supervisar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de
mañana.
17
1.2.5 Proceso de Construcción del CMI de Kaplan y Norton.
Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino
para construir un CMI. Sin embargo, se puede describir un plan de
desarrollo típico y sistemático de cuatro pasos, que si se ejecuta de
forma adecuada, alentará el compromiso con el cuadro de mando entre
los directivos de alto nivel y mandos intermedios, y producirá un
“buen” Cuadro de Mando Integral. Los cuatro pasos son: (7)
1.2.5.1 Definir la Arquitectura de Medición.
Tarea 1: Seleccionar la unidad de la Organización
adecuada.
Después de haberlo consultado con la alta dirección, el
arquitecto debe definir la unidad de negocio para la cual es
adecuado un cuadro de mando de alto nivel.
El proceso inicial de cuadro de mando funciona mejor en una
unidad estratégica de negocios, y la ideal sería una que realice
actividades en toda una cadena de valor: innovación,
operaciones, marketing, ventas y servicio. La cuestión
importante es si la unidad propuesta de la organización tiene (o
debería tener) una estrategia para cumplir su misión. Si la
respuesta es Sí, la unidad es un candidato válido para un CMI.
Tarea 2: Identificar las Vinculaciones entre la Corporación
y las UEN.
Una vez que se ha definido y seleccionado la UEN, el
arquitecto debe averiguar e informarse de las relaciones de la
UEN con las demás UEN y con la organización divisional y
corporativa. El arquitecto debe determinar:
� Los objetivos financieros para la UEN
� Temas corporativos decisivos.
� Vínculos con las demás UEN.
18
Este conocimiento es vital para guiar el proceso de desarrollo a
fin de que la UEN no desarrolle objetivos e indicadores que
optimicen la UEN a costa de otras UEN o de toda la
corporación.
1.2.5.2 Construir el Consenso alrededor de los Objetivos
Estratégicos.
Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas.
El Arquitecto prepara material de información básica y
antecedentes sobre el CMI, así como documentos sobre la
visión, misión y estrategia de la empresa y de la UEN. Este
material es proporcionado a cada alto directivo de la UEN.
El arquitecto realiza entrevistas con la alta dirección con la
finalidad de obtener los inputs sobre los objetivos estratégicos
de la empresa y las propuestas experimentales para los
indicadores del CMI en las cuatro perspectivas. Las entrevistas
tienen varios objetivos importantes:
� Introducción del concepto de CMI a la alta dirección.
� Responder a las preguntas y aclarar dudas acerca del CMI.
� Obtener el “input” inicial con respecto a la estrategia de la
organización y la forma en que se traduce en objetivos e
indicadores para el CMI.
� Iniciar el compromiso de la alta dirección con el CMI.
� Averiguar las preocupaciones clave de los directivos con
respecto al desarrollo e implantación del CMI.
� Identificar conflictos potenciales entre los participantes
clave, ya sea en sus opiniones sobre la estrategia y
objetivos o aun nivel personal o interfuncional.
Tarea 4: Sesión de Síntesis.
Después de que se hayan realizado todas las entrevistas, el
arquitecto y otros miembros del equipo de diseño se reúnen
19
para discutir las respuestas de las entrevistas, subrayar temas y
desarrollar una lista de provisional de objetivos e indicadores
que servirán de base para la primera reunión de equipos de
altos directivos.
El resultado de la sesión de síntesis deberá ser un listado y
clasificación de los objetivos de las cuatro perspectivas. Cada
perspectiva y cada objetivo dentro de ésta, será acompañado
por citas anónimas procedentes de los ejecutivos que explican
y apoyan los objetivos, y que identifican temas que el equipo
ejecutivo tendrá que solucionar.
Tarea 5: Taller Ejecutivo: Primera Ronda.
El arquitecto programa y dirige una reunión con el equipo de
altos directivos para iniciar el proceso de obtención del
consenso en el cuadro de mando. Luego de alcanzarse un
consenso, el grupo pasa a la declaración de la misión y
estrategia.
El arquitecto muestra los objetivos propuestos, sus
clasificaciones y citas procedentes de las entrevistas. El grupo
deberá ponerse de acuerdo sobre más de cuatro o cinco
indicadores por perspectiva. Cada objetivo debe ser discutido
por méritos propios, sin compararlo con otros candidatos, a fin
de que su importancia específica, puntos fuertes y débiles,
pueda ser explotada totalmente. Luego el grupo votará por los
tres o cuatro mejores candidatos.
El equipo ejecutivo se dividirá en cuatro subgrupos, para cada
una de las perspectivas. Se elige a un ejecutivo como director
para cada subgrupo.
20
1.2.5.3 Seleccionar y Diseñar Indicadores.
Tarea 6: Reuniones de Subgrupos.
El arquitecto trabaja con los subgrupos individuales, en las
cuales se intenta conseguir cuatro objetivos principales:
� Refinar la fraseología de los objetivos estratégicos de
acuerdo con las intenciones expresadas en el primer taller
ejecutivo.
� Identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o
indicadores que mejor recojan y comuniquen la intención
del objetivo.
� Identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, las
fuentes de información necesaria y las acciones que haya
que realizar para que esta información se accesible.
� Identificar, para cada una de las perspectivas los vínculos
clave entre los indicadores dentro de la perspectiva; así
como con las demás perspectivas.
El resultado final para cada perspectiva deberá ser:
� Una lista de objetivos, descritos detalladamente, para cada
perspectiva.
� Una descripción de los indicadores para cada objetivo.
� Una ilustración de la forma en que puede cuantificarse y
mostrarse cada indicador.
� Un modelo gráfico de la forma en que los indicadores están
vinculados dentro de cada perspectiva y con los
indicadores u objetivos de otras perspectivas.
Tarea 7: Taller Ejecutivo: Segunda Ronda.
El segundo taller, involucrará al equipo de altos directivos, a
sus subordinados directos y a gran número de mandos
intermedios, debate la visión de la organización, las
declaraciones de la estrategia y los objetivos e indicadores
provisionales para el cuadro de mando.
21
Los participantes comentarán los indicadores propuestos y
desarrollarán un plan de implantación.
1.2.5.4 La construcción del Plan de Implantación.
Tarea 8: El Desarrollo del plan de implantación.
Un equipo de nueva conformación, con frecuencia formado
por líderes de cada subgrupo, formaliza metas y desarrolla un
plan de implantación de un cuadro de mando.
Este plan deberá incluir la forma en que los indicadores van a
ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de
información, comunicando el CMI a toda la organización y
alentando y facilitando el desarrollo de los indicadores de
segundo nivel para las unidades descentralizadas.
Tarea 9: Taller Ejecutivo: Tercera Ronda.
El equipo de alta dirección se reúne una tercera vez para llegar
a un consenso final sobre la visión, objetivos y mediciones
desarrolladas en los dos talleres previos, y para convalidar las
metas propuestas por el equipo de implantación.
El taller ejecutivo debe identificar programas de acciones
preliminares para conseguir las metas. Este proceso termina
alineando las diversas iniciativas de cambio de la unidad con
los objetivos, indicadores y metas de cuadro de mando.
Tarea 10: Finalizar el Plan de implantación.
Para que un CMI cree valor, debe estar integrado con el
sistema de gestión de la organización. Se deberá desarrollar un
plan de introducción escalonado para la introducción del CMI.
22
1.2.6 Método para Construir un CMI de Rodolfo Biasca.
El Dr. Rodolfo Biasca plantea un conjunto de 10 pasos para construir
un Cuadro de Mando Integral (3), los cuales son:
Modelar el Negocio
En esta etapa, lo que debe hacerse es identificar y definir el Modelo del
Negocio. Para ello, la Dirección debe preguntarse cómo se obtienen las
utilidades y revisar si existen supuestos falsos sobre este tema.
Determinar la Fórmula de Éxito
Se debe definir la Visión, Misión, Objetivos y Estrategias, a partir de la
identificación de las competencias clave de la compañía y sus puntos
débiles desde la perspectiva competitiva, para definir cuáles serán los
factores clave del éxito que permitan crear y sostener una o más
ventajas competitivas.
Comprometer a los Gerentes y la Administración
Una vez definida la Visión, Misión, objetivos y estrategias, se debe
considerar la ruta que nos permitirá alcanzar tales objetivos. Esto
implica que los gerentes deben tomar decisiones acertadas que deben
estar basadas en información objetiva y confiable.
Elaborar el Cuadro de Mando Integral para la Alta Dirección
Los indicadores serán los que midan la actuación de la estrategia
general de la compañía a partir de las 4 perspectivas propuestas por
Kaplan y Norton a partir de su concepción del Balanced Scorecard, sin
perder de vista nunca las variables críticas del entorno, es decir la
información del contexto que nos deje anticiparnos al cambio.
Análisis de los Procesos Clave
El siguiente paso es construir la estructura de indicadores que midan la
actuación de los procesos clave, es decir los procesos en los que la
compañía debe ser excelente para satisfacer las necesidades del cliente.
23
Encadenamiento Vertical
Una vez identificados los procesos clave, el siguiente paso consiste en
encadenar el Cuadro de Mando Integral con las distintas áreas y niveles
a fin de alinear la organización a la estrategia del negocio. Para ello,
vamos a determinar los indicadores de resultados del proceso, que
señalen lo que se quiere conseguir en función de los siguientes criterios:
Cantidad, Tiempo, Eficacia, Costo (productividad), Satisfacción del
cliente.
Implementar Sistemas de Remuneración Variable
Con el encadenamiento realizado y las responsabilidades bien
clarificadas, el siguiente paso para cerrar el circuito de la alineación
estratégica es la determinación del sistema de incentivos sobre
remuneración variable.
Cálculo, Medición y Comparación
Luego de definir los indicadores y el encadenamiento vertical, se debe
precisar su fórmula de cálculo. Es necesario determinar cómo se
calculan las ventas, el ausentismo, el EVA, el valor de la empresa, etc.
Una vez determinada la fórmula de cálculo, el siguiente paso es el de la
medición y comparación.
Selección del Software
La organización debe realizar un diagnóstico sobre las necesidades de
recursos tecnológicos y de información para así seleccionar la
alternativa que mejor se adapte a sus necesidades.
Comunicación y Aprendizaje
En esta final, una vez construido el Cuadro de Mando Integral e
integrado al Sistema de Gestión de la compañía, el siguiente paso es el
de comunicar y capacitar a todos los niveles sobre los beneficios del
nuevo modelo de gestión.
24
1.2.7 Calidad de la Información
La información que es obsoleta, inexacta o difícil de entender no sería
muy significativa, útil o valiosa. Las personas quieren información de
alta calidad, es decir, productos de información cuyas características,
atributos o calidades ayuden a que ésta sea valiosa para ellas. Es de
utilidad considerar la información como un elemento que posee las tres
dimensiones de tiempo (oportuna, actual, frecuencia, periodo),
contenido (Exactitud, Pertinencia, integridad, brevedad, alcance,
desempeño) y forma (claridad, detalle, orden presentación, medios). (9).
1.2.8 Arquitectura Cliente / Servidor en Tres Capas
Un sistema Cliente / Servidor en Tres Capas representa un Sistema
Distribuido en el que se han separado los distintos servicios que
componen el sistema. La división que normalmente se sigue para estos
sistemas es la definición de tres capas lógicas: capa de datos, en esta
capa se encuentran las diferentes bases de datos de las que la aplicación
obtendrá y añadirá datos; lógica de negocios, en esta capa se definen
los componentes del sistema desde la perspectiva orientado a objetos,
aquí se establecen las operaciones que son necesarias para operar sobre
los datos de la capa anterior; Por último está la capa de presentación,
ésta capa se encarga únicamente de presentar los datos a los usuarios y
de establecer la interfaz para que exista una comunicación entre los
usuarios y el sistema (6).
25
1.2.9 Proceso Unificado de Rational (RUP)
El Proceso Unificado de Rational es un proceso de ingeniería de
software que se adapta especialmente a UML, proporciona una
disciplina metodológica para la asignación de tareas y responsabilidades
dentro del desarrollo organizacional. Tiene por objetivo asegurar la
producción de software de alta calidad de acuerdo a las necesidades de
los usuarios finales dentro de un cronograma y presupuesto predecible.
Esta metodología captura de las mejores prácticas para desarrollar
software moderno, de una forma que sea adecuada a un amplio rango de
proyectos y organizaciones.
Figura I-1: Arquitectura Global del RUP
1.2.9.1 Mejores Prácticas para el desarrollo de Software
Si las causas de los problemas para el desarrollo de software
son tratadas de raíz, no sólo se eliminarán los síntomas, sino
también se tendrá una mejor posición para desarrollar y
mantener software de calidad de un modo repetible y
predecible. La mejor práctica de software radica en probar
todos los posibles métodos en el desarrollo del mismo, de
26
manera que el equipo de trabajo pueda descubrir la causa que
origina los problemas durante el desarrollo de software. Las
mejores prácticas para el desarrollo de software son:
� Desarrollar software iterativamente.
� Manejar requerimientos.
� Usar una arquitectura basada en componentes.
� Modelar visualmente el software.
� Verificar continuamente la calidad del software.
� Controlar los cambios en el software.
1.2.9.2 Estructura del Proceso: Dos dimensiones
La figura Figura I-1 muestra la arquitectura global del Rational
Unified Process. El proceso tiene dos estructuras, o dos
dimensiones. La primera representa el aspecto dinámico del
proceso y es expresado en términos de ciclos, fases, iteraciones
e hitos. La segunda representa el aspecto estático del proceso y
se describe en términos de componentes del proceso,
actividades, flujos de trabajo, artefactos y trabajadores.
Aspecto Dinámico del RUP
Es la dinámica de la organización del proceso a lo largo del
tiempo. El ciclo de vida del software está dividido en ciclos y
en cada ciclo se trabaja una nueva generación del producto.
RUP divide un ciclo de desarrollo en cuatro fases
consecutivas:
� Fase de Iniciación (Inception).
� Fase de Elaboración (Elaboration).
� Fase de Construcción (Construction).
� Fase de Transición (Transition).
Cada fase concluye con un hito o hecho bien definido, que es
un punto en el tiempo en donde ciertas decisiones críticas
27
deben tomarse, y por consiguiente en donde se deben haber
logrado metas importantes.
Iteraciones:
Cada fase del RUP puede adicionalmente ser dividida en
iteraciones. Una iteración es un bucle de desarrollo completo
que produce la puesta en marcha de un producto ejecutable o
un subconjunto del producto final, mediante el desarrollo
incremental de iteración a iteración hasta convertirse en el
sistema final. Comparado con el proceso lineal, el proceso
iterativo tiene las siguientes ventajas:
� Los cambios son más manejables.
� Un alto nivel de reúso.
� Mejor calidad global.
Aspecto Estático del RUP
Worker (Trabajador):
Un worker define la conducta y las responsabilidades de un
individuo, o un conjunto de individuos que trabajan
grupalmente.
Activy (Actividad):
Una actividad de un worker específico es una unidad de trabajo
que un individuo puede realizar en ese rol. La actividad tiene
un propósito claro, usualmente expresado en términos de crear
o actualizar algunos artefactos, tales como un modelo, una
clase o un plan.
Artifac (Artefacto):
Un artefacto es un fragmento de información que puede ser
producido, modificado, o usado por un proceso. Los artefactos
son los productos tangibles del proyecto, los objetos del
proyecto se producen o se usan mientras se trabaja hacia el
28
final del proyecto. Los artefactos son usados por los workers
como entradas para realizar una actividad, y como salidas de
resultados o rendimientos de tal actividad. En términos de
diseño orientado a objetos, las actividades son las operaciones
en un objeto activo (el worker) y los artefactos son los
parámetros de estas actividades que pueden tomar los
siguientes estados o formas:
� Un modelo, como el modelo de casos de uso o de diseño.
� Un documento, como el documento de casos del negocio.
� Código fuente y Ejecutables.
Workflows (Flujos de Trabajo):
La enumeración de todos los workers, actividades y artefactos
no constituyen un proceso realmente. Se necesita describir de
manera significativa la secuencia de las actividades para
producir resultados valiosos, y para mostrar las interacciones
entre workers. Un workflow es una secuencia de actividades
que produce un resultado de valor observable. En términos de
UML, un workflow puede ser expresado como un diagrama de
secuencia, un diagrama de colaboración, etc.
1.2.9.3 Core Workflows (Flujos de Trabajo Central)
Hay nueve procesos de flujos de trabajo central en el RUP, que
representan una visión de todos los workers y actividades
dentro de una distribución lógica. Los procesos de flujos de
trabajo están divididos en seis flujos de trabajo central de
“Ingeniería”: Modelo del negocio, Requerimientos, Análisis y
Diseño, Implementación, Prueba, y Despliegue; y en tres flujos
de trabajo central de “soporte”: Administración del proyecto,
Configuración y Administración de cambios, y Entorno.
29
Business Model (Modelo del Negocio):
RUP proporciona un idioma común entre la ingeniería del
negocio y la ingeniería de software. Este modelo documenta
los procesos del negocio usando los llamados casos de uso del
negocio. Los casos de uso del negocio son analizados para
comprender cómo el negocio debe soportar sus procesos. Esto
es documentado en un modelo de objetos del negocio.
Requeriments (Requirimientos):
El objetivo del flujo de trabajo de requerimientos es describir
lo que hace el sistema , permitiendo el mutuo acuerdo entre los
desarrolladores y los clientes. Se crea un documento visión, y
se solicitan los grupos de trabajo necesarios. Se identifican los
Actores (Actors) representando los usuarios, y cualquier otro
sistema que puede interactuar con el sistema a desarrollar.
Además se identifican los Casos de uso (Uses case)
representando la conducta del sistema. Los casos de uso son
desarrollados de acuerdo a las necesidades del actor y
describen lo que hace el sistema y como interactúa paso a paso
con el actor.
Analysis and Design (Análisis y Diseño):
El objetivo del análisis y diseño es mostrar cómo será
realizado el sistema en la fase de implementación. Este flujo de
trabajo resulta en un modelo de diseño y opcionalmente en un
modelo de análisis. El modelo de diseño sirve como una
abstracción del código fuente y consiste de clases de diseño
estructuradas dentro de paquetes y subsistemas con interfaces
bien definidas.
Implementation (Implementación):
El sistema es realizado a través de la implementación de
componentes. RUP describe cómo se rehusará los
30
componentes existentes, o cómo se implementará los nuevos
componentes, haciendo el sistema más fácil de mantener e
incrementando las posibilidades de rehúso. ejecutable.
Test (Prueba):
La prueba es llevada a cabo a lo largo de tres dimensiones de
calidad: funcionalidad, rendimiento de la aplicación, y
rendimiento del sistema.
Deployment (Despliegue):
El propósito del flujo de trabajo de despliegue es producir un
producto exitoso para su puesta en marcha, y entregar el
software a los usuarios finales.
Administración del proyecto:
Este flujo de trabajo se enfoca principalmente sobre el aspecto
específico de un proceso de desarrollo iterativo. El objetivo de
este flujo es proporcionar: una estructura para manejar los
proyectos de software intensivos, las pautas prácticas para
planear, proveer el personal, ejecutar, y monitorear el proyecto,
y una estructura para manejar los riesgos.
Configuración y Administración de cambios:
En este flujo de trabajo se describe cómo controlar los
diferentes artefactos producidos por las personas que trabajan
en un proyecto común. Los controles ayudan a evitar la
confusión costosa, y aseguran que los artefactos resultantes no
entren en conflicto debido a: la actualización simultánea, la
notificación simultánea y las versiones múltiples.
Entorno:
El propósito del este flujo de trabajo es proporcionar la
organización del software de desarrollo con su entorno
31
(procesos y herramientas) para soportar el desarrollo en
equipo.
1.2.10 Productividad
Productividad, indicador cuantitativo del uso de los recursos en la
creación procesos o productos terminados. Específicamente, esto mide
la relación entre productos y uno o más de los insumos. (11)
La productividad laboral, presenta los procesos por horas laboradas. Es
la medición más comúnmente utilizada. Sin embargo la productividad
laboral ha sido criticada por ser solo ser una parte medible que no
considera los efectos de otros insumos. Existe una medición se refiere a
un factor total de productividad. Esta medición incluye las
contribuciones del trabajo, capital, materiales y energía. (11)
La productividad se define según la siguiente formula (11):
mpleadosRecursos E
GeneradosProductos
Insumos
ProduccióndadProductivi ==
La fórmula señala que se puede mejorar la productividad (11):
� Aumentando los productos sin aumentar los insumos.
� Disminuyendo los insumos, pero manteniendo los mismos
productos.
� Aumentando los productos y disminuyendo los insumos.
1.2.11 Escuela de Postgrado - UNT
La escuela de Postgrado es la unidad académica de más alto nivel en la
Universidad Nacional de Trujillo, destinada a la formación y
complementación de profesionales, especialistas e investigadores; fue
creada al amparo de la Ley Universitaria 23733 y del Estatuto
Institucional. Actualmente cuenta con aproximadamente 1075 alumnos
de Maestría y Doctorado.
32
1.3 Situación Actual
El volumen de alumnos de postgrado ha venido incrementándose en los últimos
años debido a que existe una mayor demanda de los servicios educativos de la
Escuela de Postgrado UNT, así mismo el número de egresados y graduados ha
venido incrementándose lo cual da las condiciones iniciales para un crecimiento
en el corto y mediano plazo; Por otro lado hay una disminución en el
presupuesto asignado. Esto quiere decir que en el futuro próximo habrá menos
recursos para administrar y más clientes que satisfacer; por ello se requiere un
sistema de control de gestión que facilite la medición de resultados y brinde la
retroalimentación necesaria para implementar iniciativas de mejora continua,
con la finalidad de elevar el nivel de calidad de los servicios brindados, y así
mejorar la posición competitiva de la Escuela de Postgrado UNT.
Actualmente la Escuela de Postgrado de la Universidad de Trujillo tiene un
sistema de información transaccional, vía Web, que registra las operaciones
diarias; pero aún no cuenta con un Sistema de control de gestión automatizado,
este hecho ocasiona que los indicadores de gestión se procesan utilizando
herramientas ofimáticas (MS Excel).
1.4 Definición del Problema
Los antecedentes y la justificación planteada determinan el siguiente problema
de investigación:
¿Cuál es el efecto de implementar el Cuadro de Mando Integral sobre la
Productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de
Trujillo?
1.5 Hipótesis
La Implementación del Cuadro de Mando Integral mejorará la
Productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de
Trujillo .
33
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo General
Implementar el Cuadro de Mando Integral que permita Mejorar la
Productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de
Trujillo.
1.6.2 Objetivos Específicos
� Determinar la productividad inicial de la EPG-UNT
� Recopilar y Organizar la información necesaria para el desarrollo
del proyecto, identificado la Visión, Misión, Objetivos estratégicos,
y sus respectivos indicadores.
� Definir el Mapa Estratégico para la escuela de postgrado.
� Diseñar el Cuadro de Indicadores distribuidos en las cuatro
perspectivas del CMI.
� Aplicar la Arquitectura Cliente Servidor en tres capas durante el
Análisis, Diseño y Construcción del prototipo del sistema.
� Determinar la productividad final después de aplicar el CMI.
1.7 Justificación
El presente trabajo de investigación tiene una justificación eminentemente
práctica porque a través de su ejecución permitirá:
� Mejorar la Control de Gestión y el Alineamiento vertical en la EPG.
� Promover una cultura de medición y retroalimentación continúa.
� Promover la utilización adecuada de las tecnologías de la información en las
demás unidades organizacionales de la Universidad Nacional de Trujillo.
34
1.8 Limitaciones
� La presente investigación esta orientada principalmente al área académica,
por cuestiones de tiempo no se ha incluido el área administrativa.
� Lamentablemente no se cuenta con información estadística completa acerca
de los indicadores de resultados de la Escuela de Postgrado, los datos
brindados por la Oficina General de Planificación y Desarrollo se muestran
en el Anexo A.
� El Cuadro de Mando integral no pudo implantarse debido a consideraciones
administrativas y reglamentarias de la Universidad Nacional de Trujillo.
� En el momento de realizar el estudio la Escuela de Postgrado no contaba con
un Plan estratégico.
35
Capítulo II: Material y Métodos
2.1 Material
2.1.1 Población
Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo
2.1.2 Muestra
Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo, en el área
académica: Secciones de Maestría y Programas de Doctorado.
Escogiéndose las menciones de mayor alumnado en cada sección y/o
programa.
2.2 Método
2.2.1 Tipo de estudio
Descriptiva - Aplicada
2.2.2 Diseño de Investigación
Dada la naturaleza de la hipótesis, en la cual queremos demostrar la
relación de causa – efecto entre las variables, donde la variable
independiente no puede ser manipulada y no existe grupo de control; se
observa que la investigación adopta un DISEÑO EXPERIMENTAL en
su forma de PRE EXPERIMENTO, aplicando el Diseño: “Preprueba –
Postprueba con un solo grupo”, el cual es diagramado tal como sigue:
G: O-antes X O-después (Cuadro de Mando Integral) Productividad Productividad
36
X Y(y1, y2 , y3, y4 )
2.2.3 Variables
Dada la naturaleza del problema la variable dependiente tendrá que ser
caracterizada, para lo cual se realiza la operacionalización de la
hipótesis de investigación, tal como se muestra a continuación:
Variable Independiente:
Implantación del Cuadro de Mando Integral.
Variable Dependiente:
Productividad de la EPG - UNT.
Variables Operacionales
� Cuadro de Indicadores Financieros y No Financieros
� Productividad Formación Maestros
� Productividad Formación Doctores
� Productividad de Artículos Científicos de Doctorandos.
La operacionalización de la hipótesis establece que para mejorar la
Productividad se debe establecer y medir sus indicadores.
Donde:
X : Variable independiente.
Y : Variable dependiente.
y1, y2, y1, y2 : Indicadores de Y.
2.2.4 Procedimiento
El procedimiento seguido esta basado en los Métodos propuestos por
Biasca y por Kaplan y Norton
Modelar el Negocio
Se identificó y definió el Modelo del Negocio.
37
Determinar la Fórmula de Éxito
Se definió la Visión, Misión, Objetivos y Estrategias, a partir de la
identificación de las competencias clave de la organización
Comprometer a los Gerentes y la Administración
Una vez definida la Visión, Misión, objetivos y estrategias, se busco el
apoyo de los directivos para alcanzar tales objetivos.
Elaborar el Cuadro de Mando Integral para la Alta Dirección
Se establecieron los indicadores generales que miden la actuación de la
estrategia general de la compañía a partir de las 4 perspectivas
propuestas por Kaplan y Norton a partir de su concepción del Balanced
Scorecard.
Encadenamiento Vertical
El paso siguiente fue alinear la organización a la estrategia del negocio.
Para ello, vamos a determinamos los indicadores específicos de
resultados de proceso, que señalan lo que se quiere conseguir en
función de los siguientes criterios: Cantidad, Tiempo, Eficacia, Costo
(productividad), Satisfacción del cliente.
Cálculo, Medición y Comparación
Se precisó la fórmula de cálculo para cada indicador y se propuso las
metas a cumplir de manera anual.
Selección del Software
Se presentó como propuesta, un prototipo de software desarrollado
siguiendo los lineamientos del Proceso de Desarrollo de Software.
38
Capítulo III: Resultados
3.1 Plan estratégico
3.1.1 Visión
Transmitir conocimientos de avanzada y alta especialización, a través
de programas de postgrado, orientados a graduados y profesionales
nacionales y extranjeros que buscan situarlos a la altura de los
requerimientos que el entorno contemporáneo plantea: visión amplia,
necesidad de actualización permanente y gran competencia en su área
del conocimiento, un nivel cultural que facilite su trabajo con todos los
sectores de la sociedad y con vocación de servicio, empleando para ello
tecnología de última generación.
3.1.2 Misión
Llegar a ser reconocida como la Institución de Educación Superior del
país con mayor capacidad para adaptarse y adelantarse a los cambios
sociales, económicos, ambientales, tecnológicos y culturales de su
entorno.
Estar entre las universidades de vanguardia del país sirviendo a la
sociedad en forma eficiente y creadora, brindando a los actores de la
sociedad los medios requeridos para alcanzar los títulos, grados y
conocimientos renovados que necesitan para desempeñarse
exitosamente.
Contribuir en forma importante e innovadora a la solución de los
problemas que afectan al país y alcanzar una alta productividad
científica.
3.1.3 Análisis Externo
Aplicando el modelo de Fuerzas Competitivas de M. Porter tenemos:
39
Proveedores
La relación con proveedores es por lo general beneficiosa a la
Universidad salvo en aquellos bienes y/o servicios adquiridos a
empresas monopólicas o proveedores únicos.
Los principales proveedores son los siguientes:
� Hidrandina
� Microsoft
� Telefónica
� Varias empresas de equipos de cómputo y telecomunicaciones.
� Distribuidores de útiles de escritorio.
Clientes
La interrelación con sus clientes es buena (alumnos en general), esto
debido en parte a que la Escuela de Postgrado tiene normado como
deberá ser la conducta académica. Sus clientes están ubicados
geográficamente, por lo general, en los diferentes distritos del
departamento de La Libertad.
Competidores Potenciales
Constituyen una especie de competidores potenciales las universidades
e institutos tanto de Lima como del extranjero que oferten educación
con valor oficial a través de Internet o medios similares.
Competidores Actuales
Los competidores actuales son las escuelas de Postgrado de:
� Universidad Privada César Vallejo.
� Universidad Privada Antenor Orrego.
� Universidad Privada los Ángeles de Chimbote.
� Esan
Productos Substitutos
� Nuevos ingresos de servicios de educación vía Internet.
40
� Programas de alta especialización ofrecidas por algunas
universidades privadas.
3.1.4 Análisis Interno
Debilidades
� Sus sistemas de información no están debidamente implementados.
� No tiene una red de comunicación de datos, lo que ocasiona
problemas de integración en la información.
Fortalezas
� Su Marca esta fuertemente posicionada en su entorno geográfico.
� La edad del personal docente en promedio fluctúa entre 30 y 50
años, lo que denota experiencia y preparación.
3.1.5 Objetivos Estratégicos
� Realizar investigación científica para generar nuevo conocimiento y
colaborar con los sistemas productivos y de gobierno.
� Difundir los resultados de la investigación realizada a través de
conferencias, seminarios y publicaciones especializadas.
� Mejorar la infraestructura académica para conseguir un crecimiento
sostenible y fortalecer la marca de la EPG-UNT.
� Brindar servicios educativos de alta calidad a costos competitivos.
� Realizar convenios de transferencia de tecnología con las empresas
para brindarles conocimientos y tecnologías innovadoras.
� Mejorar la rentabilidad de la EPG-UNT.
41
3.2 Mapa Estratégico
Figura III-1: Mapa estratégico
Mejorar la Rentabilidad EPG-UNT
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Brindar Servicios Educativos de Alta Calidad
Realizar Transferencia Tecnológica
Perspectiva
Procesos
Internos
Mejorar la Infraestructura
Académica
Difundir la Investigación Realizada
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Realizar Investigación Científica
42
3.3 Cuadro de Indicadores M
ínim
o
95%
5%
3%
20%
3%
5%
3%
50
3 3
Met
a A
nual
Eje
cuta
r 10
0%
Incr
emen
tar
10%
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emen
tar
5%
Incr
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tar
30%
Incr
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tar
5%
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tar
10%
Incr
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tar
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Men
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30
Rea
lizar
5
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lizar
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Indi
cado
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Por
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de
Mae
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Por
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aje
de G
radu
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de
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do
Por
cent
aje
de E
gres
ados
de
Doc
tora
do
Núm
ero
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Núm
ero
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Núm
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lizar
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cia
Tec
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Fin
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43
Mín
imo
5 3 3 1 1 3 5 10
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20
3%
Met
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5
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2
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lizar
2
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lizar
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lizar
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Adq
uirir
50
Mej
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5%
Indi
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Nro
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Nro
Art
ícul
os e
n R
evis
tas
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tora
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Nro
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Pub
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das
Nro
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adas
Por
cent
aje
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Do
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Índi
ce d
e A
lum
nos
por
Doc
ente
Núm
ero
tota
l de
volú
me
nes
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iblio
teca
Núm
ero
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tado
ras
por
Est
udia
nte
Obj
etiv
o
Rea
lizar
Inve
stig
ació
n C
ient
ífica
Difu
ndir
la In
vest
iga
ción
R
ealiz
ada
Mej
orar
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uctu
ra
Aca
dém
ica
Per
spec
tiva
Pro
ceso
s In
tern
os
Apr
endi
zaje
y
Cre
cim
ient
o
44
3.3.1 Perspectiva Financiera
Objetivo: Mejorar la Rentabilidad de la EGP-UNT
Índice de Ejecución Presupuestal (IEP (t))
Porcentaje del presupuesto ejecutado por la universidad y/o facultad en
relación con el presupuesto total asignado.
Constructo:
%100ignadoo_total_asPresupuest
o_EPGo_EjecutadPresupuest)( ×=tIEP
Gasto por Estudiante (GPE (t)).
Razón entre el presupuesto total asignado a la EPG-UNT sobre el total
de estudiantes matriculados en un año fiscal de referencia.
Constructo:
100PTA
)( GPE ×=TEM
t
PTA (t) : Presupuesto total asignado a la EPG-UNT en el año.
TEM : Total estudiantes matriculados en la EPG-UNT en el año
T : Año fiscal de referencia
Ingresos Directamente Recaudados (IDR (t)).
El total de ingresos generados en un año fiscal de referencia
Constructo:
generadosIngresosTotaltIDR __)( =
3.3.2 Perspectiva Cliente
Objetivo: Brindar Servicios Educativos de Alta Calidad
Número Total de Alumnos de Postgrado (TAG(t)).
Número total de alumnos de postgrado, en un determinado tiempo, en
sus diversas modalidades (maestrías, doctorados, especialidades y
diplomados).
Constructo:
posgrado_de_sestudiante_de_Número)t(TAG =
45
Porcentaje de Graduados de Maestría (PGM(t)).
Porcentaje de estudiantes en maestría que se gradúan, en relación al
total de ingresantes en el mismo año. Se considera como graduado a
aquel egresado que ha realizado los trámites correspondientes y ha
obtenido el grado académico de Maestro.
Constructo:
%100___
___PGM(t) ×=
maestriasingresantedeNúmero
maestriagraduadosdeNúmero
Porcentaje de Egresados de Maestría (PEM(t)).
Porcentaje de estudiantes egresados de la Maestría, en un determinado
año, en relación con el total de ingresantes en el mismo año. Se
considera egresado de maestría a aquel maestrando que ha concluido su
plan de estudios.
Constructo:
%100_____
______PEM(t) ×=
MaestríalaasingresantedeNúmero
MaestríaladeegresadosdetotalNúmero
Porcentaje de Graduados de Doctorado (PGD(t)).
Porcentaje de estudiantes de doctorado que se gradúan, en relación al
total de ingresantes en el mismo año. Se considera como graduado a
aquel egresado que ha realizado los trámites correspondientes y ha
obtenido el grado académico de Doctor.
Constructo:
%100___
___PGD(t) ×=
doctoradosingresantedeNúmero
doctoradograduadosdeNúmero
Porcentaje de Egresados de Doctorado (PED(t)).
Porcentaje de estudiantes egresados del Doctorado, en un determinado
año, en relación con el total de ingresantes en el mismo año. Se
considera egresado de doctorado a aquel doctorando que ha concluido
su plan de estudios.
46
Constructo:
%100____
_____PED(t) ×=
DoctoradoalsingresantedeNúmero
DoctoradodelegresadosdetotalNúmero
Número de Quejas Efectuadas (QE(t)).
Número total de quejas y/o reclamos efectuados en el año por los
alumnos de la EPG y público en general.
Constructo:
EfectuadasQuejasdeNúmerotQE ___)( =
Productividad formación Maestros (pFM(t)).
Razón entre el número de estudiantes de Maestría graduados sobre el
número de semestres, en un año lectivo determinado.
Constructo:
SemestresNúmero
MaestriaGraduadosdeNúmerotpFM
_
___)( =
Unidad: Maestros / Semestre
Productividad formación Doctores (pFD(t)).
Razón entre el número de estudiantes de doctorado graduados sobre el
número de semestres, en un año lectivo determinado.
Constructo:
SemestresNúmero
DoctoradoGraduadosdeNúmerotpFD
_
___)( =
Unidad: Doctores / Semestre
Objetivo: Realizar Transferencia Tecnológica
Número Total de Convenios Realizados (CR(t)).
Número total de Convenios de transferencia tecnológica realizados con
las diferentes empresas del medio en el año.
Constructo:
realizadosConveniosdeNúmerotCR ___)( =
47
Número Total de Cursos-Taller Realizados (CTR(t)).
Número total de Cursos-Taller (capacitaciones) realizados en el año,
dirigidos a la comunidad empresarial de la región.
Constructo:
realizadosTallerCursosdeNúmerotCTR ____)( =
3.3.3 Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo: Realizar Investigación Científica
Producción Bibliográfica Derivada de los Procesos de Docencia
(LP(t)).
Cantidad de libros publicados, en un determinado periodo, por los
docentes de la institución, como consecuencia de los procesos de
docencia.
Constructo:
docencia_la_de_derivados_publicados_libros_de_Número)t(LP =
Número de Artículos en Revistas (AR(t)).
Cantidad de artículos en revistas de carácter local o regional publicados
por los docentes investigadores de la institución en un año determinado.
Constructo:
sen_revistaartículos_Número_de_tAR =)(
Número de Artículos en Revistas Indexadas (AI(t)).
Cantidad de artículos en revistas indexadas publicados por los docentes
investigadores de la institución en un año determinado.
Constructo:
indexadas_revistas_en_artículos_de_Número)t(IA =
Número de Artículos Científicos Doctorandos (nACD(t)).
Es la cantidad total de artículos de carácter científico producidos por los
doctorandos en un año determinado.
Constructo:
sdoctorandocientifiartículosdeNúmerotnACD cos____)( =
48
Productividad por Artículo Científico Doctorando (pACD(t)).
Razón entre el número de artículos científicos producidos por los
alumnos graduados de Doctorado sobre el número de semestres, en un
año lectivo determinado.
Constructo:
SemestresNro
sdoctorandocientifiartículosdeNrotpACD
_
cos____)( =
Unidades: Artículos / Semestre
Objetivo: Difundir la Investigación Realizada
Número de Jornadas de Investigación Realizados (NJI(t)).
Número de Jornadas de investigación realizadas en el año, donde se
incentive el desarrollo de proyectos de investigación científica.
Constructo:
realizadasiónInvestigacdeJornadasdeNúmerotNJI _____)( =
Número Publicaciones Emitidas (NPE(t)).
Número total de Publicaciones (revistas/boletines) emitidos en el año,
donde se muestren los casos de éxito de las investigaciones realizadas.
Constructo:
emitidasnesPublicaciodeNúmerotNPE ___)( =
Número Exposiciones Realizadas (NER(t)).
Número Exposiciones realizadas al año, donde los docentes expliquen y
difundan (a la comunidad) el resultado de sus investigaciones.
Constructo:
realizadasesExposiciondeNúmerotNER ___)( =
3.3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo: Mejorar la Infraestructura Académica
49
Porcentaje de Docentes con Grado de Doctor (PDD).
Expresa en porcentaje la cantidad de docentes con grado máximo de
doctor con que cuenta la EPG-UNT, en relación con el total de sus
docentes.
Constructo:
%100ninstitució_la_de_docentes_de_total_Número
doctor_de_académico_grado_con_docentes_de_NúmeroPDD ×=
Índice de Alumnos por Docente (IAD).
Número de alumnos de la institución por cada docente.
Constructo:
ninstitució_la_de_docentes_total_Número
ninstitució_la_de_alumnos_de_NúmeroIAD =
Número Total de Volúmenes en Bibliotecas (TVB)
Cantidad total de volúmenes en las bibliotecas de la Facultad y la
Universidad.
Constructo:
volúmenes_de_total_NúmeroTVB =
Computadoras por Estudiante (CPE (t)).
Número de estudiantes en la facultad en relación al número de
computadoras disponible para la decencia en la facultad en un periodo
determinado.
Constructo:
ascomputador_Número
sestudiante_Número)t(CPE =
50
3.4 Prototipo Software
3.4.1 Modelo del Negocio
Controlar Matricula
(from Business Use Cases)
Controlar Notas
(from Business Use Cases)
Controlar Pensiones
(from Business Use Cases)
Alumno
(f rom Business Actors)
Supervisar Evaluación
(from Business Use Cases)Registro Académico
(f rom Business Actors)
Conciliar pagos
(from Business Use Cases)Entidad Pago
(f rom Business Actors)
Mejorar la calidad académica en la escuela de postgrado
(f rom Business Rules)
Impulsar la relación Institución - Empresa
(f rom Business Rules)
Egresado
(f rom Business Actors)
Administrar Egresados
(from Business Use Cases)
Gestionar eficientemente los recursos
(f rom Business Rules)
51
3.4.2 Requerimientos
3.4.3 Diseño Base de Datos
Paquete BSC
PagosAcademico
BSC
Personal
Perspectiva
ID_PerspectivaNombre
tinyintvarchar(30)
<pk>
OE
ID_OEID_PerspectivaNombre
integertinyintvarchar(200)
<pk><fk>
Indicadores
ID_IndicadorID_OENombreParticipacionFormula
integerintegervarchar(200)decimal(5,2)varchar(500)
<pk><fk>
MetaAnual
ID_IndicadorID_YearMetaVerdeMetaAmbarMetaRojoValorReal
integerintegerdoubledoubledoubledouble
<pk,fk1><pk,fk2>
Year
ID_Year integer <pk>
52
Paquete Pagos
Paquete Personal
EntidadPago
ID_EntidadPagoNombreTelefonoNombreContacto
smallintvarchar(30)varchar(15)varchar(150)
<pk>
LugarPago
ID_LugarPagoID_EntidadPagoNombre
integersmall intvarchar(30)
<pk><fk>
Matricula(Academico)
ID_PromocionID_AlumnoID_SemestreID_CicloFecha
integerunsigned intsmallintsmallintdate
<pk,fk1><pk,fk1><pk,fk2><fk3>
MatriculaCuota
ID_PromocionID_AlumnoID_SemestreID_CuotaID_LugarPagoNroBoucherMontoCuotaMontoPagadoMontoMora
integerunsigned intsmall intsmall intintegervarchar(20)moneymoneymoney
<pk,fk1><pk,fk1><pk,fk1><pk><fk2>
Docente
ID_DocenteID_GradoApellidosNombresProfesionPostGradoUniversidadComentariosDirTelefonoCelulare_MailAreaCientifica
unsigned intsmallintvarchar(30)varchar(50)varchar(50)varchar(150)varchar(100)varchar(200)varchar(100)varchar(12)varchar(12)varchar(50)varchar(150)
<pk><fk>
Grado
ID_GradoNombre
smallintvarchar(15)
<pk>
Semestre(Academico)
ID_SemestreNombreF_InicioF_Fin
smallintvarchar(20)datedate
<pk>
Capacitacion
ID_DocenteID_SemestreID_TipoCapacitacionF_InicioNombreDescripcionF_Fin
unsigned intsmallintsmallintdatevarchar(150)varchar(300)date
<pk,fk1><pk,fk2><pk,fk3>
TipoCapacitacion
ID_TipoCapacitacionNombre
smallintvarchar(100)
<pk>
Revista
ID_RevistaNombrePaisTipoRevista
integervarchar(100)varchar(50)tinyint
<pk>
ArticuloRevista
ID_ArticuloRevistaID_DocenteID_RevistaTituloFecha
integerunsigned intintegervarchar(200)date
<pk><fk1><fk2>
Libro
ID_LibroID_DocenteNombreFecha
integerunsigned intvarchar(100)date
<pk><fk>
53
Paquete Académico
Alumno
ID_AlumnoApellidosNombresDire_MailTelefonoCelularProfesionF_NacimientoEmpresa
unsigned intvarchar(30)varchar(50)varchar(100)varchar(50)varchar(12)varchar(12)varchar(50)datevarchar(50)
<pk>
Docente(Personal)
ID_DocenteID_GradoApell idosNombresProfesion
unsigned intsmall intvarchar(30)varchar(50)varchar(50)
<pk><fk>
Curso
ID_CursoID_CurriculaID_CicloCodigoNombreTipoExigenciaCreditosHTHP
bigintintegersmallintvarchar(10)varchar(100)tinyinttinyintsmallinttinyinttinyint
<pk><fk1><fk2>
Matricula
ID_PromocionID_AlumnoID_SemestreID_CicloFechaObservacion
integerunsigned intsmallintsmallintdatevarchar(300)
<pk,fk1><pk,fk1><pk,fk2><fk3>
Semestre
ID_SemestreNombreF_InicioF_Fin
small intvarchar(20)datedate
<pk>
Programa
ID_ProgramaID_SeccionNombreTipoPrograma
integersmallintvarchar(30)smallint
<pk><fk>
Curricula
ID_CurriculaID_MencionNombreF_Creacion
integerintegervarchar(50)date
<pk><fk>
Mencion
ID_MencionID_ProgramaNombre
integerintegervarchar(100)
<pk><fk>
Ciclo
ID_CicloNombre
smallintvarchar(10)
<pk>
MatriculaCurso
ID_PromocionID_AlumnoID_SemestreID_CursoCondicionNota
integerunsigned intsmall intbigintsmall intsmall int
<pk,fk1><pk,fk1><pk,fk1><pk,fk2>
AperturaCurso
ID_SemestreID_CursoNroContinuada
small intbigintsmall int
<pk,fk1><pk,fk2>
Inscripcion
ID_PromocionID_AlumnoTipoInscripcionCodRegularCodContinuada
integerunsigned intsmallintvarchar(12)varchar(12)
<pk,fk1><pk,fk2>
Promocion
ID_PromocionID_MencionID_SemestreNombreDenominacion
integerintegersmallintvarchar(50)varchar(150)
<pk><fk1><fk2>
Seccion
ID_SeccionCodigoNombre
small intvarchar(5)varchar(50)
<pk>
CargaHoraria
ID_SemestreID_CursoID_DocenteCondicionHorasTotales
smallintbigintunsigned intvarchar(50)tinyint
<pk,fk1><pk,fk1><pk,fk2>
54
3.4.4 Diseño GUI
Registrar Alumno
Registrar Docente
55
Registrar Tipo Capacitación
Registrar Semestre
56
Registrar Ciclo
Registrar Sección de Postgrado
57
Registrar Programa
Registrar Mención
58
Registrar Revista
Registrar Publicación de Artículos en Revistas
59
Registrar Producción Bibliográfica
Registrar Perspectiva
60
Registrar Objetivo Estratégico
Registrar Indicador
61
Registrar Meta Anual
Ventana Principal – Servidor de Aplicaciones
62
3.5 Datos obtenidos
Indicadores por Perspectiva 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Índice de ejecución presupuestaria 99% 98% 99% Presupuesto Ejecutado EPG 3 326 346 3 663 349 3 074 920
Presupuesto Total Asignado 3 354 621 3 595 900 3 084 987
Gasto por estudiante 1 560,30 3 345,02
Presupuesto asignado a la EPG 3 354 621 3 595 900 3 084 987
Total de estudiantes matriculados 2 150 1 075
Numero de Postulantes a la EPG 380 338 471 642 1017 677 637
Porcentaje de Egresados EPG 64% 79% 52% 47% 23% 55% 22% Numero de egresados 238 262 236 293 231 353 237 Numero de ingresantes 373 332 454 621 984 638 1 092
Porcentaje de Graduados EPG 22% 67% 17% 43% 8% 42% 17% Numero de graduados 83 223 77 265 81 268 182 Numero de ingresantes (rep) 373 332 454 621 984 638 1 092
Numero Total de Alumnos de Postgrado 1 285 1 200 1 360 1 448 2 104 2 150 1 075
Porcentaje de Graduados de Maestría 27% 67% 17% 60% 8% 36% 24% Numero de Graduados de maestría 83 223 77 265 81 230 180 Numero de Ingresantes a maestría 302 332 454 444 984 638 749
Porcentaje de Egresados de Maestría 32% Numero de egresados de maestría 237 Numero de ingresantes a maestría 302 332 454 444 984 638 749
Porcentaje de Graduados de Doctorado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 52% Numero de Graduados de doctorado 0 0 0 0 0 38 180 Numero de ingresantes a doctorado 71 0 0 177 0 0 343
Porcentaje de Egresados de Doctorado 1% Numero de egresados de doctorado 2 Numero de ingresantes a doctorado 71 0 0 177 0 0 343 Número de Artículos de Doctorandos 0 0 0 0 0 76 360 Productividad artículos de Doctorandos 0 0 0 0 0 38,0 180,0 Productividad formación Maestros 41,5 115,5 38,5 132,5 40,5 115,0 90,0 Productividad formación Doctores 19,0 90,0 Porcentaje de Docentes con Grado Doctor 9% 11%
Fuente: Oficina General de Planificación y Desarrollo UNT (Ver Anexo A) Elaboración propia, los espacios en blanco indican que no hay datos disponibles
63
Capítulo IV: Discusión de Resultados
Análisis de datos:
Año Numero de Postulantes a la EPG
2000 380
2001 338
2002 471
2003 642
2004 1 017
2005 677
2006 1 125
Figura IV-1: Número de postulantes por año
Comentario:
El gráfico muestra que la demanda ha venido aumentando desde el año 2001, lo
cual indica que la oferta de los programas de Maestrías y Doctorados de la EPG
tiene aceptación en la comunidad, lo que favorecerá un crecimiento en el futuro,
esto se debe al buen prestigio de la unt, tal como se menciona en el análisis de
sus fortalezas.
Número de Postulantes a la EPG
380 338
471
642
1 017
677
1 125
200
400
600
800
1 000
1 200
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Año
Can
tidad
64
Año Número de Ingresantes
2000 373
2001 332
2002 454
2003 621
2004 984
2005 638
2006 1 092
Figura IV-2: Número de Ingresantes por año Comentario: El grafico muestra la evolución del número de ingresantes desde el año 2000
hasta el 2006. Se puede apreciar un crecimiento casi constante en el número de
ingresantes (a excepción del 2005, donde decayó). Constituyendo una variable
favorable para el crecimiento de la EGP-UNT.
Número de Ingresantes
373332
454
621
984
638
1 092
200
400
600
800
1 000
1 200
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Años
Nro
Alu
mno
s
65
Año Satisfacción de la
Demanda
2000 98%
2001 98%
2002 96%
2003 97%
2004 97%
2005 94%
2006 97%
Figura IV-3: Nivel de satisfacción de la demanda
Comentario:
La figura muestra la evolución de la satisfacción de la demanda, y aunque tiene
una pequeña tendencia a disminuir, los niveles mostrados son buenos, entre el
94% y el 98%.
Satisfacción de la Demanda
98% 98%
96%
97% 97%
94%
97%
94%
95%
95%
96%
96%
97%
97%
98%
98%
99%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Año
Po
rcen
taje
s
66
Año Total de alumnos de
postgrado
2000 1 285
2001 1 200
2002 1 360
2003 1 448
2004 2 104
2005 2 150
2006 1 075
Figura IV-4: Evolución del total de alumnos de Postgrado Comentario:
La figura muestra la forma como ha ido evolucionando el total de alumnos de la
Escuela. Se observa una tendencia creciente a pesar de la disminución del 2006.
Esto demuestra una vez más el buen prestigio de la UNT y el profesionalismo de
los docentes de la EPG y su personal administrativo.
Número total de alumnos de Postgrado
1 2851 200
1 3601 448
2 104 2 150
1 075
500
1 000
1 500
2 000
2 500
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Años
Nro
Alu
mno
s
67
Año Numero de egresados
Numero de graduados
2000 238 83
2001 262 223
2002 236 77
2003 293 265
2004 231 81
2005 353 268
2006 237 182
Figura IV-5: Egresados y Graduados por año
Comentario:
En la figura se puede apreciar una tendencia creciente tanto en el número de
egresados como en el de graduados, lo cual quiere decir que los alumnos están
terminando sus estudios y cumpliendo su objetivo inicial de mejorar su nivel
profesional a través de un grado académico de Maestro o Doctor.
Egresados vs Graduados
238262
236
293
231
353
237
83
223
77
265
81
268
182
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Año
Nro
Alu
mno
s
Numero de egresados Numero de graduados
68
Año Índice Graduados /
Egresados
2000 35%
2001 85%
2002 33%
2003 90%
2004 35%
2005 76%
2006 77%
Indice Graduados/Egresados
35%
85%
33%
90%
35%
76% 77%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Año
Po
rce
nta
je
Figura IV-6: Índice Graduados / Egresados
Comentario:
El gráfico nos muestra que la brecha entre egresados y graduados tiende a
disminuir, esto implica que una mayor cantidad de alumnos pueden aprovechar
al máximo el esfuerzo realizado (al obtener el grado) y tendrán más
oportunidades de conseguir mejoras personales y profesionales. Construye una
variable muy importante para el control de la gestión.
69
Año Número de Graduados de maestría
Número de Graduados de doctorado
2000 83 0
2001 223 0
2002 77 0
2003 265 0
2004 81 0
2005 230 38
2006 180 180
Figura IV-7: Graduados Maestría vs Graduados Doctorados
Comentario:
La figura nos muestra que hay una mayor cantidad de egresados de Maestría que
de Doctorado; esto implica que a corto y mediano plazo existe la oportunidad de
incrementar la cantidad alumnos en Doctorado, ya que se tiene una buena
cantidad de clientes potenciales para ello.
Graduados Maestría vs Graduados Doctorado
83
223
77
265
81
230
180
0 0 0 0 0
38
180
0
50
100
150
200
250
300
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Años
Nro
Alu
mno
s
Número de Graduados de maestría Número de Graduados de doctorado
70
Año Presupuesto Total Asignado
(Nuevos Soles)
2005 3 354 621
2006 3 595 900
2007 3 084 987
Figura IV-8: Presupuesto Asignado
Comentario:
La figura nos muestra que hubo una fuerte disminución del presupuesto en el
año 2007, lo que muestra la tendencia a disminuir el presupuesto que la
Universidad invierte en la Escuela de Postgrado. Esto implica que se debe
mejorar el control sobre los recursos usándolos eficientemente, englobada dentro
de una adecuada gestión como lo señala Huges Jordán (Pág. 5).
Presupuesto total asignado
3 354 621
3 595 900
3 084 987
3 000 000
3 100 000
3 200 000
3 300 000
3 400 000
3 500 000
3 600 000
3 700 000
2004.5 2005 2005.5 2006 2006.5 2007 2007.5
Años
Nue
vos
Sol
es
71
Año Número de Artículos
Científicos de Doctorandos
2000 0
2001 0
2002 0
2003 0
2004 0
2005 76
2006 360
Figura IV-9: Número de Artículos Científicos de Doctorado
Comentario:
La figura nos indica que los artículos científicos de doctores empezaron a
publicarse el 2005, año en el que también se registran los primeros egresados de
doctorado (periodo 2000-2005).
Número de artículos científicos de doctorandos
0 0 0 0 0
76
360
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Años
Nro
Art
ícul
os
72
Año Productividad de Artículos Científicos de Doctorandos
2004 0
2005 38,0
2006 180,0
Figura IV-10: Productividad de Artículos Científicos de Doctorados
Comentario:
La figura nos muestra la evolución de la productividad de artículos científicos
por parte de los alumnos de doctorado. En el 2005 inicia un aumento en la
productividad debido a que en ese año también empiezan a egresar alumnos de
doctorado.
Productividad de artículos científicos de doctorandos
0
38,0
180,0
0
50
100
150
200
2003 2004 2005 2006 2007
Años
Pro
duct
ivid
ad
73
Año Productividad Formación
Maestros (Maestros / Semestre)
2000 41,5
2001 111,5
2002 38,5
2003 132,5
2004 40,5
2005 115
2006 90,0
Figura IV-11: Productividad Formación de Maestros
Comentario:
La figura nos muestra la evolución de la productividad en formación de
maestros, en el periodo 2000-2006, observándose una tendencia creciente.
Productividad formación de maestros
41,5
111,5
38,5
132,5
40,5
115,0
90,0
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Años
Pro
duct
ivid
ad.
74
Año Productividad Formación
Doctores (Doctores / Semestre)
2000 0
2001 0
2002 0
2003 0
2004 0
2005 19
2006 90
Figura IV-12: Productividad formación doctores
Comentario:
La figura nos muestra la evolución de la productividad en formación de
doctores, observándose un aumento en el periodo 2005 – 2006.
Productividad formación doctores
0 0 0 0 0
19,0
90,0
0102030405060708090
100
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Años
Pro
duct
ivid
ad.
75
Comparando los resultados con las conclusiones de investigaciones anteriores, se
puede observar lo siguiente:
� Con referencia al estudio realizado en el Complejo Agroindustrial de
Cartavio(2), en el cual concluye que su cuadro de mando integral tiene las
siguientes perspectivas: Fabrica, Recursos Humanos, Comercial y
Financiera. Ésta investigación también tiene cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo; la diferencia
fundamental esta en el tipo de indicadores por perspectiva y en los objetivos,
debido a que son organizaciones que se dedican a actividades diferentes.
� Con referencia al estudio de Cuadros de Mando Integral aplicados en
Universidades (11), se coincide en la conclusión que el Cuadro de Mando
Integral permite traducir la estrategia, la visión y la misión en un conjunto de
indicadores que informan el cumplimiento de los objetivos planteados, e
identifica las relaciones de causa – efecto que producen los resultados
obtenidos.
� Con respecto al estudio sobre el Control de Gestión en entidades no
lucrativas (), se coincide también en que las organizaciones requieren
sistemas de información para el control de su gestión, en esta investigación
se plantea un prototipo de aplicación informática.
76
Capítulo V: Conclusiones
� Se Implementó el cuadro de mando integral basado en los indicadores de gestión
de la Universidad Nacional de Trujillo, adaptándolos y distribuyéndolos en sus
cuatro perspectivas correspondientes.
� Se determinó, de manera parcial (50%), la productividad inicial de la escuela de
Postgrado debido a la falta de la información estadística necesaria y a la falta del
plan estratégico de la escuela de postgrado al momento de iniciar el estudio.
� Se recopiló la información en un 50%, debido a la ausencia de datos estadísticos
oficiales, organizándola adecuadamente para el desarrollo del proyecto.
� Se realizó el análisis interno y externo; también se identificó la visión, misión y
objetivos estratégicos (páginas 38, 39, 40).
� Se elaboró el mapa estratégico para el cuadro de mando integral de la escuela de
postgrado en su totalidad, identificando 6 objetivos estratégicos (página 41).
� Se diseñó el cuadro de indicadores para la Escuela de Postgrado,
distribuyéndolos en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral en su
totalidad identificando 25 indicadores.
� Se cumplió con aplicar la arquitectura cliente/servidor en tres capas durante el
análisis, diseño y construcción del prototipo del sistema.
� No se pudo determinar la productividad final porque no se aplicó el Cuadro de
mando integral, esto debido a consideraciones administrativas y reglamentarias,
tal como se menciona en las limitaciones de la investigación.
77
Capítulo VI: Recomendaciones
� Se debe realizar un adecuado seguimiento al cumplimiento de las metas y
objetivos de la Escuela de postgrado, empleando el cuadro mando propuesto.
� Se deben implementar actividades de motivación e identificación del personal
con la escuela.
� Se debe tener establecido el plan estratégico, pues en él se basan los indicadores
de gestión controlados en el cuadro de mando integral.
� Se deben tener sistemas de información transaccionales que controlen toda la
información necesaria para el óptimo funcionamiento del Cuadro de Mando
Integral.
� Deben realizarse investigaciones con la finalidad de implementar herramientas
de control de gestión, como el cuadro de mando integral, en las demás unidades
académicas y/o administrativas de la Universidad Nacional de Trujillo.
78
Capítulo VII: Bibliografía
1. AZABACHE, C. A. (1999). Ingeniería de la Información y su productividad en la gestión académica y administrativa de la Universidad César Vallejo. (Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional de Trujillo.
2. APACHE, J. P. (2003). El Balanced Scorecard como modelo de Gestión en la Planta de Azucar del Complejo Agroindustrial Cartavio SAA. (Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional e Trujillo.
3. BIASCA, R. (2002). Los 10 Pasos para construir el Tablero de Comando para medir, analizar y mejorar los resultados. (1era Edición). Argentina: U. Champagnat
4. FRED R. D. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. (5ta Edición). México: Prentice Hall Hispanoamericana S. A.
5. GARRIDO B. S. (2003). Dirección Estratégica. (1ra Edición). España: McGraw-Hill/Interamericana de España.
6. GRUPO EIDOS. 2000. Diseño Orientado a Objetos con UML. Versión 1.0 7. KAPLAN S. R. (2000). Cuadro de Mando Integral. (2da Edición). España: Gestión
2000. 8. MENDOZA, E. T. (2003). Sistemas de Información Integrados para la Gerencia
Académico Administrativa de la Escuela de Postgrado de la UNT con Apoyo de la Tecnología WEB. (Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional de Trujillo.
9. O`BRIEN, J. A. (2001). Sistemas de Información Gerencial. (4ra Edición). Colombia: Mc Graw Hill.
10. SANTOS, J. P. (1998). La Ingeniería de la Información y el incremento de la productividad en la gestión administrativa de la Universidad Privada del Norte. (Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional e Trujillo.
En Internet: 11. CASTELLANOS, J. (2001). Diseño de un Manual de Auditoria de Gestión.
[http://www.monografías.com]. 12. HERNÁNDEZ, M. (2001). Acerca de la definición de control de gestión.
[http://www.5campus.com/ leccion/cgdefi.htm]. 13. iCost. (2003) Productividad. [http://www.icost.us/Productividad.asp]. 14. NRG Consultores (2004) Temas de Gerencia: Glosario de términos
[http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm]. 15. PEREIRA, J. (2003). Cuadro de Mando Integral, CMI. [http://www.mercadeo.
com/41_scorecard.htm]. 16. PÉREZ, M. C. (2003). El Sistema de Control de Gestión. Conceptos básicos para
su diseño. [ www.monografias.com ]. 17. SOLDEVILLA, P. G. (2001). Optimización del Control de Gestión en las
Universidades Públicas con el Cuadro de Mando Integral. [ www.upf.es ]. 18. SOLDEVILLA, P. G. (2000). El Control de Gestión en las Organizaciones no
Lucrativas: El Caso de los Colegios de Economistas de España (Tesis Doctoral). Universidad Pompeu Fabra. [www.tdx.cesca.es/TESIS_UPF/AVAILABLE/TDX-0416102-133216/tpsg1de1.pdf].
19. UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA. (2003). El Balanced Scorecard en Sector Privado: análisis, casos prácticos y soluciones. [http://www.unizar.es].
79
Anexos
80
Anexo A
Datos obtenidos de la Oficina General de Planificación
y Desarrollo UNT