1

Universidade Federal do Pará

Centro de Filosofia e Ciências Humanas

Programa de Pós-Graduação em Teoria e

Pesquisa do Comportamento

Tese de doutorado apresentada ao Programa de pós-

graduação em Psicologia - Analise Experimental do

Comportamento da Universidade Federal do Pará, sob a

orientação do Prof. Ph.D. William Lee Berdel Martin e co-

orientação da Profª Drª Alice da Silva Moreira.

Belém

Setembro de 2007

2

ROSA DE FATIMA PEREIRA DE CARVALHO

VALORES ORGANIZACIONAIS DE EMPRESARIOS E AS PRIORIDADES

AXIOLOGICAS DESEJAVEIS EM CANDIDATOS A EMPREGO

Esta tese foi julgada adequada para a obtenção do titulo de doutor em Psicologia, e

aprovada em sua forma final.

Banca Examinadora:

__________________________________________

Prof. D. William Lee Berdel Martin (Orientador)

___________________________________________

Profª Drª Celina Maria Colino Magalhães (Membro)

__________________________________________

Prof. Dr. Marcelo Baptista Galvão (Membro)

________________________________________

Profª. Drª Sofia Inês Niveiros (Membro)

_______________________________________

Prof. Dr. Valdiney Veloso Gouveia

(Membro)

_______________________________________

Prof. Dr. Olavo Faria Galvão (Suplente)

______________________________________

Prof. Dr. Grauben José Alves de Assis (Suplente)

3

AGRADECIMENTOS

Sem sombra de dúvidas, esta foi a mais longa e a mais complexa das trajetórias de minha

existência e, como não poderia deixar de ser, tenho muito a agradecer a todos aqueles que, por

sua dedicação, amizade, ou pelo simples convívio ao longo desses anos, acabaram por participar

de forma direta ou indireta deste estudo.

Agradeço a Deus e ao plano espiritual pelas constantes inspirações que acalmaram meu

coração ansioso e inquieto. À minha família, em especial ao meu pai Manuel de Carvalho (In

memorian), a minha mãe Ana Maria, ao meu querido filho Marcos e a minha sobrinha Ana

Carvalho, apoios essenciais neste período.

Ao meu orientador, prof. Dr. William Lee Berdel Martin, pela imensa paciência e

generosidade que sempre demonstrou ao orientar-me. À profª Drª Alice da Silva Moreira, minha

co-orientadora, que me conduziu nesta caminhada. Ao Edilson Gonçalves, meu mentor, pelas

constantes orientações ao longo desses 22 anos de parceria profissional.

Agradeço o apoio institucional do IESAM. Em especial, aos professores Dr. João Batista

Sena Costa, Dr. José Carlos Fontes, profª Simonny Nair Batista Assunção e aos coordenadores

dos cursos de Ciências Contábeis, Administração e Sistemas de Informação, pelo financiamento

e apoio no período de execução deste estudo. À Secretaria do Trabalho e Promoção Social

(SETEPS), Programa Sistema Nacional de Emprego (SINE/PA), pela liberação de dados e pelo

incentivo para prosseguir com esta análise. A Heliana, Socorro, Lazilda e Ana, pelo auxílio no

processo de coleta dos dados.

À Profª Drª Maria Cristina Cacciamali, da Associação Brasileira de Estudos do Trabalho

(ABET) pelo apoio quando da publicação de artigo científico.

4

Aos meus alunos, que souberam compreender o meu cansaço, o meu sincero pedido de

desculpas. Aos amigos professores do IESAM, em especial ao Prof. Dr. Manoel Henrique, pelo

apoio e pelas boas risadas.

As minhas amigas Marley Rosana, Iane Lauer e Gilce Távora, por me receberem no

seleto grupo das meninas superpoderosas.

À banca de qualificação pelas valiosas considerações feitas. Às empresas entrevistadas,

enfim, a todos os que contribuíram para esse momento, os meus sinceros agradecimentos.

5

CARVALHO, Rosa de Fátima Pereira de (2007). Valores organizacionais de empresários e as

prioridades axiológicas desejáveis em candidatos a emprego. Tese de Doutorado. Belém:

Programa de Pós-graduação em Psicologia, Teoria e Pesquisa do Comportamento, Universidade

Federal do Pará.

RESUMO

Este trabalho se propôs analisar as expectativas axiológicas do empresariado dos setores do

Comércio e da Indústria, instalados no Centro Comercial e Distrito Industrial de Belém, a

respeito de suas expectativas relativas ao melhor pretendente para ocupar uma vaga a emprego.

Sua relevância foi a de introduzir o estudo da Teoria dos Valores no processo de recrutamento e

de seleção para emprego, considerando a carência de estudos na área, principalmente, daqueles

que interligassem essa teoria à metodologia de seleção de candidatos para emprego. A pesquisa

foi realizada empregando três instrumentos que captaram os valores organizacionais, os valores

individuais do candidato “ideal” a emprego e outro que detalhou o perfil dos atributos

comportamentais desejáveis aos pretendentes a uma colocação no mercado de trabalho. O

levantamento dos dados foi realizado por meio do questionamento das 142 empresas, sendo 21

do setor Indústria e 121 do setor Comércio. Os resultados analisados por meio de correlações

simples, que demonstraram as preferências axiológicas demandadas pelas empresas analisadas,

ressaltando as peculiaridades relativas ao perfil ocupacional construído por elas. Considerando a

natureza exploratória deste estudo e cientes de que seus resultados necessitam ser ampliados,

podemos afiançar que ele permitiu informar aos candidatos a emprego as reais prioridades

axiológicas impressas no perfil ocupacional dos segmentos empresariais estudados, facilitando,

desse modo, a avaliação de suas reais possibilidades de inclusão no mercado de trabalho local.

Palavras-chaves: Valores organizacionais, seleção para emprego, perfil ocupacional.

6

Carvalho, R.F.P. (2007). The Organizational Values and Axiological Priorities Desired in

Prospective Employees. Doctoral Dissertation. Belém: Universidade Federal do Pará, Brazil.

173 pages.

ABSTRACT

The purpose of this research was to analyze the organizational values and behavioral attributes

desired in candidates for employment as established by management in the industrial districts

and retail centers in Belém. There are few studies on the theory of values as it relates to the

recruitment and selection of employees by business firms. Three tests were used to assess the

organizational values of specific firms and the individual values of the “ideal” candidates.

Another measure was used to derive a profile of the behavioral attributes desired in prospective

employees for appropriate placement in the work force. A questionnaire was utilized to obtain

data from 142 businesses, including 21 industrial firms and 121 retail shops. A correlation

analysis was performed on the basic data in order to evaluate the pattern of axiological

preferences of each type of firm as well as the occupational profile considered to be necessary.

Taking into account the exploratory nature of this study, and aware that certain procedures need

to be improved; we infer that the axiological priorities of the firms and their relationship with

the occupational profiles were reliably described.

Key words: Organizational values, employee selection, occupational profile.

7

SUMÁRIO

Prefácio 01

I - Cultura Organizacional – Contextualização 04

1.1 - O processo de construção da cultura humana, dos aspectos gerais ao

surgimento de uma cultura organizacional

04

1.2 - Cultura organizacional 09

1.3 - Componentes essenciais da cultura organizacional 16

1.4 – Resumo 18

II - A Teoria dos Valores 19

2.1- Contextualização histórica 19

2.2. Desenvolvimento da Teoria dos Valores 20

2.2.1. Nível Cultural 21

2.2.2 – O Inventário de Valores Organizacionais (IVO) 28

2.2.3. Nível Individual 32

2.2.4. Escala de Valores Individuais 38

2.3. Resumo 44

III – Mercado de Trabalho e o processo de Recrutamento e

Seleção para emprego.

45

3.1 - Globalização e seus reflexos no mercado de trabalho 45

3.2- Qualificação profissional. 50

3.3. Recrutamento e seleção de candidatos a emprego. 55

8

3.4. As organizações e o processo de procura por um funcionário 59

3.4.1. Recrutamento de candidatos 60

3.4.2. Seleção de pessoas 61

3.4.3. A confiabilidade dos processos e métodos de seleção 63

3.4.4. Socialização organizacional 64

3.5. Resumo 66

IV. Objetivos 68

V. Método 69

5.1 - Caracterização metodológica 69

5.2- Operacionalização das variáveis 70

5.3 - Descrição da amostra 70

5.4. Participantes 75

5.5 – Instrumentos 75

5.6 – Procedimentos 77

5.7. Organização, Tratamento, Análise e Apresentação dos dados 79

VI. Resultados 80

6.1. Características das Empresas 80

6.2. Os Valores Organizacionais, Individuais e suas Interrelações 86

6.3. Os Atributos Comportamentais 98

9

VII. Discussão e Conclusões 113

VIII. Sugestões 123

IX – Referencias 126

Apêndices 140

Inventário de Valores Organizacionais 141

Escala de valores Individuais 142

Inventário de Atributos Comportamentais 143

Anexos 155

Anexo 1 – Consentimento Livre e Esclarecido 156

Anexo 2 – Significado dos termos do Inventário dos Atributos

Comportamentais

159

Anexo 3 – Syntax dos Valores Individuais - Schwartz 162

Anexo 4 - Syntax do Inventário de Valores Organizacionais (IVO) 163

Anexo 5 – Parecer do Comitê de Ética 166

10

Lista de Figuras, Quadros e Mapa

Figura 1. Estrutura Esquematizada do Nível cultural da Teoria dos Valores 22

Figura 2. Os seis Tipos Motivacionais propostos por Tamayo 24

Figura 3. Tipos Motivacionais e Eixos de Ordem superior 33

Quadro 1. Elementos superficiais da cultura organizacional 11

Quadro 2. Tipos Motivacionais de valores 35

Quadro 3. Impacto do Mercado de Trabalho sobre as Práticas de Recursos 57

11

humanos

Quadro 4. Impacto do Mercado de Trabalho sobre os Candidatos 58

Quadro 5. Classificação de empresas 73

Quadro 6. Classificação de Empresas 74

Mapa 1. Divisão administrativa de Belém 72

Lista de Tabelas

Tabela 1. Tipo de empresa em relação ao Porte 81

Tabela 2. Função dos Respondentes em relação ao Tipo de Empresa 82

Tabela 3. Tempo de Existência da Empresa em Relação ao Tipo de Empresa 83

Tabela 4. Tipo de Benefícios Oferecidos pelo tipo de Empresa 84

Tabela 5. Atributos Físicos dos Funcionários 85

12

PREFÁCIO

Escolher um tema para ser desenvolvido em tese de doutorado envolve árduo processo de

tomada de decisão. Assim sendo, optamos por prosseguir, em parte, com um estudo de

Tabela 6. Média dos Valores organizacionais Em Relação ao Tipo de

Empresa

88

Tabela 7. Média dos Valores Individuais em Relação ao Tipo de Empresa 89

Tabela 8. Coeficientes de Correlação entre Fatores dos Valores

Organizacionais e os Fatores Individuais

92

Tabela 9. Coeficientes de Correlação entre Fatores dos Valores

Organizacionais e os Pólos Individuais

94

Tabela 10. Médias dos Atributos Comportamentais Ordenados: Comércio 100

Tabela 11. Média dos atributos Comportamentais Ordenados: Indústria 101

Tabela 12. Dimensões Fatoriais Para os atributos Comportamentais

Combinados (Original)

102

Tabela 13. Médias dos atributos Comportamentais em Relação ao Tipo de

Empresa

103

Tabela 14. Coeficientes de Correlação de Spearman nos fatores dos

Atributos e os dos Valores Organizacionais

106

Tabela 15. Coeficientes de Correlação de Spearman nos fatores dos

Atributos Comportamentais e os dos valores Individuais

108

Tabela 16. Coeficientes de Correlação de Spearmen nos fatores dos

Atributos Comportamentais e os Pólos dos Valores Individuais

110

13

mestrado, que realizou o mapeamento da visão empresarial do setor Comércio em relação ao

mercado de trabalho para jovens, na perspectiva de o complementar e expandir, ponderando ser

esse um assunto instigante e relevante, fruto de longa vivência profissional e com grande

potencialidade para gerar futuros trabalhos, cooperações e parcerias com outros pesquisadores.

O interesse sobre a matéria emergiu das análises sobre as questões pertinentes ao estudo dos

Valores Organizacionais e Individuais, matéria de grande destaque no meio científico, a partir

do ano de 1980. Todavia, desde que o Japão despontou como nação com grande potencialidade

industrial, psicólogos, administradores e outros estudiosos dedicaram-se a examinar a relação

existente entre valores e gestão empresarial. Na literatura psicológica relacionada ao tema,

embora análises dessa natureza ainda sejam incipientes, é comum encontrarmos autores que

defendem o conhecimento dessas variáveis como forma de atuar, estratégica e eficientemente,

dentro das organizações. (Schein, 1985; Schwartz & Bilsky, 1987; Tamayo, 1996).

Contudo, ao avançarmos no processo de revisão bibliográfica, percebíamos a ausência

de estudos que interligassem a Teoria dos Valores à metodologia de seleção de candidatos para

emprego, embora muitos autores ressaltassem que as práticas de recursos humanos, em especial

às de recrutamento e seleção de funcionários, evidencia certa tendência das empresas em

selecionar novos membros que se ajustem ou reforcem os valores presentes em sua cultura. (

Borges & Albuquerque, 2004; Robbins, 2002; Schermerhorn, 1999).

Associados a essa particularidade, vimos também que, com o passar dos anos, as

empresas vêem-se pressionadas a recrutar, treinar e desenvolver profissionais capazes de

atender às demandas de mercado, no intuito de garantir sua própria sobrevivência (Grieco,

1997). Sendo assim, o recurso mais escasso em qualquer organização é o de pessoas que

realizem, inovem e renovem, constantemente, seus processos e metodologias de produção e/ou

14

prestação de serviços. Agora as empresas são desafiadas a agrupar num banco de talentos,

quantidade razoável de profissionais, suficientemente automotivados, identificados com sua

missão e capazes de responder aos desafios que se apresentarão no futuro (Drucker,1994).

Em contrapartida, a questão de preparar-se para enfrentar o mercado de trabalho ganha

outro significado nos anos 1990, reforçada pelo exacerbado aumento da concorrência, dos

rápidos avanços da tecnologia de informação e, principalmente, da globalização da economia,

refletindo-se na adição de novos elementos ao perfil ocupacional dos postos de trabalho desde

então. Entretanto, em que pesem as conseqüências resultantes dos efeitos danosos na economia

do país, na experiência de trabalho vivenciada pela pesquisadora, frente à coordenação do

Programa Sistema Nacional de Emprego (SINE/PA), criado em 1975, pelo Ministério do

Trabalho e Emprego (MTE), com o objetivo de intermediar a relação entre a oferta e a procura

por emprego no mercado de trabalho, nos leva a supor que, interligados a esses fatores, outros,

aparentemente ainda obscuros, nos levariam a indagar se os chamados atributos

comportamentais ou aquelas características pessoais do candidato, percebidas como essenciais

para o desempenho dos indivíduos nas empresas, geralmente classificados por indicadores, tais

como: escolaridade, diplomas, títulos, tempo de exercício profissional, experiências,

habilidades, competências, entre outros, seriam os únicos referenciais capazes de compor o

perfil ocupacional a ser analisado em um processo seletivo para emprego.

Esta tese se apresenta constituída por tópicos e subtópicos, que totalizam sete capítulos,

organizados de acordo com a seguinte estrutura: o capítulo I realiza breve contextualização

bibliográfica, partindo dos aspectos mais abrangentes e gerais até o surgimento de uma cultura

das organizações, destacando seus conceitos e elementos. O capítulo II explora as relações

presentes entre os aspectos culturais e os fenômenos psicológicos, abordando seus problemas

15

básicos e características metodológicas. O capítulo III destaca os elementos constitutivos dos

valores individuais e os principais estudos realizados nesta área, principalmente os exames

realizados por Schwartz e sua equipe de colaboradores. O capítulo IV delineia a

contextualização do mercado de trabalho atual, além de destacar conceituações, metodologias

para recrutamento e seleção de mão-de-obra e socialização profissional. O capítulo V destaca os

objetivos norteadores deste estudo. O capítulo VI descreve a metodologia utilizada para a

realização do estudo. O capítulo VII expõe e discute os resultados alcançados, organizados de

acordo com as orientações metodológicas, enquanto o capítulo VII conclui e realiza as

considerações finais sobre o tema.

I - CULTURA ORGANIZACIONAL - CONTEXTUALIZAÇÃO

Para que se possa compreender o processo de edificação da cultura humana, faz-se

imprescindível conhecer as contingências para o seu advento. Deste modo, apresentamos neste

16

tópico os seus aspectos mais gerais e amplos, até chegarmos aos mecanismos de construção de

uma cultura organizacional, sem, entretanto, pretender, esgotar tema tão complexo e abstrato.

1.1 - O Processo de Construção da Cultura Humana, dos Aspectos Gerais ao

Surgimento da Cultura Organizacional.

Em relação à sua terminologia, a expressão cultura possui múltiplos significados. Para que

possamos obter melhor compreensão e entendimento acerca de sua natureza, iniciamos o

desenvolvimento deste conteúdo a partir das manifestações de alguns autores. Para Morgan

(1996) a palavra cultura derivou, metaforicamente, da idéia de cultivo, de lavrar e desenvolver a

terra; entretanto, ressalta que, ao falarmos de cultura, devemos nos referir, basicamente, ao

padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores,

leis e rituais do cotidiano.

Do mesmo modo, Larraia (1986), baseado em dois importantes antropólogos sociais

contemporâneos, Levi-Strauss e Wrigth, destaca que o surgimento da cultura estaria atrelado a

dois momentos: aquele em que o homem estabeleceu seu primeiro código de sobrevivência, e a

partir do momento em que o cérebro humano foi capaz de originar símbolos, transpondo seu

nível animal para o humano, por meio do uso da linguagem.

A cultura originou-se, portanto, no instante em que os indivíduos se diferenciaram dos

animais irracionais, por meio do uso do intelecto, quando passaram a definir o mundo a sua

volta e a formular conceitos com base na observação direta dos fenômenos da natureza,

demonstrando compreender uma relação de causa e efeito.

17

Mello (1987), contribuindo para essa premissa, também ressalta que a cultura tem origem na

capacidade mental do homem, porém, adverte que este não seria um processo individual, mas

sim coletivo. Neste contexto, verificam-se dois aspectos que apresentam concordância:

primeiro, de que a cultura derivou do processo evolutivo do homem, fruto do aprimoramento do

uso de sua linguagem; por último, que seria procedente do processo de interação entre os

indivíduos.

Buscando maior aprofundamento sobre o tema, apreciamos algumas das discussões

relatadas pela Antropologia sobre a acepção do conceito de cultura, por ponderarmos ser

relevante identificar suas principais linhas de pensamento acerca da origem da cultura humana

entre suas diversas orientações.

Destarte, enfatizamos as idéias de Hoebel e Frost (1976) que destacam as manifestações dos

novos modelos comportamentais humanos, surgidos há cinco milhões de anos ou mais,

ressaltando que, desde aquela época, esse processo ocorreu, concomitantemente, de forma

biológica e cultural, sendo transmitido, simbolicamente, aos diversos membros da sociedade.

Estes autores, com o intuito de reforçar suas idéias, buscam apoio nas de Dobhzansky (1970),

que, também, discorre sobre o processo de interação entre os fatores biológico e cultural,

observando que nenhuma das partes pode ser compreendida, com precisão, separadamente,

assim como o todo também não pode ser compreendido, com exatidão, sem o conhecimento de

suas partes.

Com o passar dos anos, a cultura obteve uma nova característica especial da antropologia,

desenvolvendo um novo conceito que prioriza sobremaneira a experiência cultural,

compreendendo ser aprendida e transmitida por meio do processo de comunicação humana. Fica

posto que cada sociedade tem sua própria cultura, distinta de outras. Desta forma, a antropologia

18

compreende finalmente que o comportamento de populações humanas é produto de sua

experiência e não de uma herança genética.

Neste contexto, novas propostas para se compreender o processo de criação de uma cultura

humana são apresentadas, entre elas a de Shall, citada por Freitas (1991, p. 34), que propõe que

a cultura seja tratada como comunicação:

As pessoas interagem através da troca de mensagens, transações

simbólicas significativas, através de verbalizações e

comportamentos não verbais, ou seja, via comunicação. Após o uso

repetido, os significados que anteriormente foram negociados,

tornam-se aceitos e assumidos. O comportamento que reflete esses

significados é, mais ou menos, transformado em modelo, que assume

sentidos gerais ou específicos para os atores envolvidos.

Arantes (1981) apóia esse pensamento, ressaltando que o significado da cultura advém da

observação direta dos indivíduos que se comunicam uns com os outros. Defende que o

equipamento biológico dos homens independe de diferenças raciais, é idêntico, caracterizando-

se apenas pelo imperativo fisiológico de cada um. Sendo assim, por meio dos processos

históricos, a cultura identifica os múltiplos agrupamentos humanos, diferenciando-os uns dos

outros. Laraia (1986) ressalta que a cultura de um povo serve de exemplo de comportamento

socialmente transmitido e deve adaptar-se às diversas comunidades humanas.

No campo da Psicologia, também se observa a busca por concordância sobre o conceito de

cultura. Tupinambá (2004) nota que vários autores traduziram tal aspiração. Entre eles,

19

Herskovits (1984), compreendendo cultura como parte integrante do ambiente que foi produzido

pelo homem e Hofstede (1994), considerando-a como uma espécie de programa mental que

controlaria o comportamento dos indivíduos, indicando a existência de um modelo de valores

baseado em diferenças culturais.

Apesar do indicativo de um possível consenso, Cooper e Denner (1998) lembram que,

embora imprescindível, o conceito de cultura é, naturalmente, abstrato, controvertido e sem

solução. Percebendo estarmos frente a um grande volume de concepções sobre a questão,

concordamos com o pensamento de Moreira (2000), que, ponderando sobre a inexistência de

consenso também entre os psicólogos, prefere manter a multiplicidade de definições existentes,

ressaltando, entretanto, que a ausência de concordância não deve ser avaliada de forma negativa,

pois, ao contrário, promove grande dinamismo e diversificação nas linhas de investigação sobre

o tema.

Dessa forma, apresentamos algumas definições de cultura extraídas da literatura psicológica

e da administração. Wagner (1999, p. 358) ressalta que se pode definir cultura ponderando sobre

vários aspectos: representando um conjunto de valores sociais, o que nos conduziria ao modelo

Individualismo-Coletivismo, bastante eficiente quando se trata de clarificar as diversas nuances

e variações de comportamentos entre as culturas; definindo-a como categoria, empregando o

modelo Cultural-Ecológico, enfatizando a estratificação social e permitindo explicar como as

pessoas percebem as oportunidades dentro de um contexto social; como uma relação intergrupo,

remetendo-nos ao modelo de Identidade Social, que destaca os aspectos psicológicos da ligação

entre indivíduo e grupo; como capital social, ao nos referimos ao modelo de Estrutura e

Agência, permitindo entender os diferenciados acessos ao capital social. Triandis (1994) define

cultura, de modo bastante amplo, como o total de realizações e atividades de um dado

20

agrupamento humano, em qualquer período de tempo. Desse modo, estabeleceu distinções entre

cultura física e cultura subjetiva, adicionando elementos tais como: agricultura, economia, arte,

religião e crenças.

Rohner (1984, p. 125), estudando as múltiplas definições de cultura, destacou diversos

pontos comuns entre elas, tais como: “é um fenômeno aprendido; varia entre as populações;

possui um ordenamento básico; provê regularidade à vida humana e é compartilhada”.

Desenvolve, assim, o conceito de cultura como “a totalidade de significados equivalentes e

complementares aprendidos pela população humana ou segmentos identificáveis da população

humana, que são transmitidos de uma geração para outra”.

Schein (1985, p. 99) sustenta que a cultura é aprendida e que se desenvolve de acordo com a

experiência do grupo/indivíduos. Sua definição para cultura fica assim estabelecida:

Um padrão de pressupostos básicos concebidos, descobertos ou

desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que ele aprende

a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração

interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado

apropriado e ser ensinado aos novos membros, como uma forma

correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Schermerhorn (1999), compartilhando a mesma linha de pensamento de Schein, define

cultura como a forma aprendida e compartilhada de fazer as coisas numa determinada

sociedade. É o modo pelo qual as pessoas comem, vestem-se, cumprimentam-se, ensinam aos

seus filhos e assim por diante. Desse modo, não nascemos com uma cultura; a sociedade é que

nos ensina a cultura e o modo como ela é compartilhada. Percebe-se que os autores destacados

21

acima apresentam alguns pontos de concordância entre si, entre os quais a concepção de que a

cultura é um conjunto de valores apreendidos e compartilhados por um grupo de indivíduos

transmitidos às suas futuras gerações. Após explorar as diversas concepções do termo cultura

em sua perspectiva mais ampla, apresenta-se o pensamento de diversos autores contemporâneos

sobre cultura organizacional, um dos cernes deste trabalho.

1.2 - Cultura organizacional

O estudo da cultura organizacional tem raízes na psicologia organizacional, na social e na

teoria das organizações. De acordo com Heinem (2001), esse campo foi, exaustivamente,

explorado desde a Segunda Guerra Mundial, época em que a psicologia social obteve grande

estímulo, produzindo múltiplos estudos voltados, principalmente, para temas relacionados à

liderança, à dinâmica de grupo, às relações humanas, à motivação, e à comunicação. Dessa

época, destacam-se, por exemplo, os estudos de Mayo, Argyris e Herzberg (Souza, 1978).

Contudo, os estudos sobre a cultura organizacional desenvolveram-se, acentuadamente, nas

décadas de 1960 e 1970, englobando alguns conceitos das teorias sistêmicas, de organização

aberta e com ênfase no desenvolvimento organizacional. Nessa concepção, a organização é

compreendida como um conjunto de partes interdependentes ou de subsistemas, nos quais

energia e informações são transferidas internamente e externamente. Esse entendimento pode

ser constatado pelos relatos de Katz e Kan (1978, p. 546).

Assim, o aprofundamento em áreas de especialização é

acompanhado da visão de conjunto. O homem, como fator de

22

produção, é tão valioso quanto a tecnologia empregada, e as

metas visadas não são mais importantes do que os meios

empregados para alcançá-las, o ambiente interno é consoante com

o ambiente externo. Há a preocupação em ver a floresta, além das

árvores.

Costa (1999) destaca que as acepções sobre cultura organizacional e seus fatores internos e

externos, que interferem sobre ela não são iguais, contudo, existiriam alguns pontos de

convergência entre a maioria das definições presentes, expressas pela variável valor contida em

cada uma delas, destacado-a como aspecto fundamental para a sua manifestação.

Angeloni (2002) estabelece um conceito de cultura organizacional decomposto em duas

vertentes: a mecanicista e a holográfica:

A abordagem mecanicista entende a cultura organizacional como constituída por

diversos elementos distintos, tais como crenças, histórias, mitos, heróis, tabus, normas e rituais.

Estabelece que a cultura possa ser manipulada e influenciada por meio da ação sobre essas

variáveis, conforme expresso no quadro abaixo:

Quadro 1.Elementos Superficiais da Cultura Organizacional.

Elemento DESCRIÇÃO

Cerimônia Fatos especiais nos quais os membros da organização celebram seus mitos,

heróis e símbolos da empresa.

Ritos Atividades formais destinadas a informar idéias particulares ou a efetuar

23

determinados propósitos.

Rituais Ações regularmente reproduzidas para reforçar normas e valores culturais.

Histórias Relatos de ocorrências passadas que explicam e difundem normas e valores

culturais.

Mitos Histórias imaginárias que auxiliam a elucidar atividades ou eventos que de

um outro modo poderiam parecer obscuros.

Heróis Indivíduos de sucesso que personalizam os valores e o estilo da organização.

Símbolos Objetos, ações ou eventos dotados de representações peculiares e que

consentem aos membros da organização trocarem idéias complexas e

mensagens emocionais.

Linguagem Conjunto de representações verbais que reproduzem a cultura particular da

organização.

Fonte: Chiavenato (1999)

A abordagem holográfica analisa a cultura organizacional como uma representação da

forma pela qual a organização é interpretada pelos seus componentes; portanto, assim como

uma holografia oferece características do todo do qual faz parte, mesmo em porção reduzida, a

cultura organizacional caracteriza-se como uma reprodução comum da realidade, a qual é

compartilhada pelos membros da organização, inclusive nas menores unidades que a

constituem.

Para Wagner (1999) a cultura organizacional tem sua origem nas maneiras informais de agir,

influenciando a organização formal a moldar o modo como os funcionários apreendem e reagem

a cargos, convencionalmente definidos, e aos arranjos estruturais. Por conseguinte, a cultura

interfere no estilo adotado pelos funcionários e na conduta que eles assumem no trabalho. Isso

24

acontece porque as normas e os valores culturais apresentam informações sociais, subsidiando-

os a determinar o sentido de seu trabalho e da organização ao seu redor. Em uma empresa que

segue a moral protestante, por exemplo, o conceito de trabalhar com obstinação torna-se o modo

correto de ascender na vida e os funcionários são levados a acreditar que seus trabalhos são

fundamentais para chegarem ao sucesso individual.

Em relação ao conceito de cultura organizacional, parece existir uma ampla concordância de

que ele faz referência a um sistema de valores, compartilhado pelos seus membros, diferindo de

uma cultura para outra. Esse sistema é, em última análise, um conjunto de construtos que a

organização valoriza. Segundo Robbins (2002, p. 498), diferentes pesquisas indicam a

existência de sete características chave que, em seu escopo, capturam o cerne da cultura de uma

organização:

a) inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a serem

inovadores e a assumirem riscos;

b) atenção aos detalhes: o nível em que se deseja que os funcionários revelem precisão, análise

e atenção às particularidades;

c) orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam os resultados, mais do que

as técnicas e os métodos utilizados para o alcance desses resultados;

d) orientação para as pessoas: a medida pela qual as decisões dos administradores levam em

consideração os efeitos dos resultados sobre as pessoas dentro da organização;

e) orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são elaboradas, mais em

termos de equipes do que de indivíduos;

f) agressividade: o nível em que as pessoas são competitivas e hostis, em vez de submissas e

acomodadas;

25

g) estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais realçam a conservação do status

quo em contraste ao crescimento.

Cada um desses quesitos existe dentro de um continuum que vai do mais baixo ao mais alto

grau. Portanto, a cultura desempenha distintas funções dentro das organizações: a de demarcar

fronteiras, ou melhor, criar distinções entre esta e o meio; a de proporcionar discernimento de

identidade aos seus membros; a de promover o empenho como algo maior do que os interesses

individuais de cada um; e, por fim, a de instigar a harmonia dos sistemas sociais. É o elo que a

auxilia no seu processo de coesão, oferecendo padrões adequados para o que os funcionários

irão dizer ou fazer. Enfim, a cultura opera como sinalizadora de sentimentos e mecanismos de

controle que guiam e dão forma às atitudes e às condutas dos funcionários.

Schermerhorn (1999, p. 198) discute três importantes níveis de análise da cultura das

organizações:

A cultura observável ou a forma pela qual nós fazemos as coisas por

aqui: seriam os métodos que o grupo criou e que repassa para os novos

membros. Inclui histórias, cerimônias e rituais corporativos, que

relatam a vivência de um grupo de trabalho bem sucedido; os valores

compartilhados: podem desempenhar papel importante na ligação entre

as pessoas, tornando-se poderoso mecanismo de motivação para os

membros do grupo; e as suposições comuns ou as verdades implícitas

que o conjunto dos membros da corporação compartilham, em

decorrência da experiência conjunta, auxiliam o processo de construção

da cultura organizacional.

26

Outro aspecto da cultura organizacional a ressaltar diz respeito aos rituais. Mosley (1998)

conceitua-os como os métodos e procedimentos detalhados e seguidos de forma fiel, ou

regularmente, transformando-os na diretriz a ser adotada pela empresa. Um ritual pode, por

exemplo, ser a maneira idealizada para premiar funcionários, elaborar trabalhos e, também, para

planejar reuniões. Pode ser uma simples manifestação de um comportamento de cordialidade ou

um hábito que se manifesta de maneira pontual. Assim sendo, os mecanismos presentes na

cultura organizacional interferem, de forma direta e proporcional, no sucesso e na sobrevivência

das organizações, exprimindo a sua identidade e transformando-se num fator de união, em torno

de objetivos a serem atingidos por todos.

Os diversos fatores considerados nessa breve análise, tais como as tradições, os costumes e o

modo geral de se executarem as “coisas” no interior de uma organização, dependem muito do

que foi realizado antes e do nível de sucesso então alcançado. Isso nos remete à fonte primária

da cultura organizacional: os fundadores da empresa. Eles são, classicamente, responsáveis pelo

principal impacto sobre a cultura inicial da organização, pois possuem visão daquilo que a

organização deve ser, não se restringindo a costumes ou sistemas de idéias anteriores.

O processo de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras, segundo Robbins

(2002): primeiro, os fundadores só admitem e conservam funcionários que pensem e sintam os

fatos dentro de ótica semelhante à sua; segundo, instruem e socializam seus funcionários em

consonância com a sua forma de pensar e de sentir; e, por fim, seus comportamentos atuam

como exemplo, encorajando os funcionários a se identificarem com eles, introjetando seus

valores, suas convicções e premissas. Resumindo, a cultura organizacional deriva da filosofia do

27

fundador da empresa, que influencia, intensamente, os critérios aplicados na contratação da

força de trabalho.

A metodologia de socialização do funcionário está relacionada ao sucesso alcançado nos

procedimentos de seleção, em relação ao ajustamento entre os valores dos recém-chegados e os

da organização. Depois que a cultura for construída, existem experiências dentro da organização

que se propõem a mantê-la, oferecendo aos funcionários um conjunto de conhecimentos

similares. Muitas das práticas de recursos humanos reforçam a cultura organizacional. Nessa

perspectiva, destacamos três fatores que desempenham papel essencial na conservação da

cultura: 1)- as práticas de seleção; 2)- as ações dos dirigentes e 3)- os procedimentos de

socialização.

O processo de seleção tem por objetivo (Robbins, 2002, p. 507) “identificar e contratar

pessoas que tenham os conhecimentos, as habilidades e as capacidades requeridas para o

desempenho de suas funções dentro da organização”. A decisão final de quem será escolhido

está vinculada ao julgamento daquele que parece ser bem mais ajustado AA organização,

resultando na admissão de indivíduos que possuem valores consoantes com os da organização.

Os atos dos dirigentes também têm grandes impactos na cultura organizacional, pois acabam

por estabelecer normas que se espalham pela empresa e orientam sobre os aspectos que devem

ser assimilados pelas pessoas, tais como: a forma correta de se vestir, as ações que podem

reverter-se em recompensas e assim por diante. Tais atitudes se refletem no procedimento de

socialização dos novos contratados, período relativo à fase inicial de adaptação por que passam

os novos funcionários que ainda não estão, completamente, doutrinados sobre a cultura

organizacional da empresa.

28

Desse modo, a organização terá, obrigatoriamente, que auxiliar seus funcionários a

adaptarem-se a uma nova cultura, já que seus desempenhos estarão, diretamente, condicionados

àquilo que eles sabem que devem ou não fazer. O procedimento de socialização, quando bem

realizado, torna-se fator expressivo e vital para a eficácia do desempenho do empregado,

determinando, inclusive, o modo como ele é percebido pelos demais elementos do grupo.

1.3 - Componentes essenciais da cultura organizacional

A cultura organizacional é derivada de dois tipos de fontes, uma composta pelo

macroambiente onde a empresa está inserida, representada pelas tradições, influências

tecnológicas, e outra, por um sistema de valores e crenças coligados a um grupo profissional

importante para a organização, a sua administração, sendo orientada por valores, normas,

crenças e filosofias de seus dirigentes.

Katz & Kahn (1978) destacam os elementos essenciais para a sobrevivência de uma

organização. Os papéis, as normas e os valores determinariam e norteariam o funcionamento da

empresa, sendo que os papéis teriam a função de diferenciar os indivíduos, a partir de seus

cargos e funções e as normas e os valores seriam os elementos integradores e compartilhados

por todos.

Em contrapartida, para Mosley (1998) os valores atuariam como princípios e qualidades,

intrinsecamente desejáveis para a organização. Seriam ideais abstratos que dão forma ao

pensamento e comportamento dos elementos da empresa. Esses valores podem ser classificados

como: valores instrumentais, crenças duradouras de que certo comportamento é sempre

adequado; e, valores terminais, crenças de que valeria a pena procurar atingir certos objetivos.

29

Deal e Kennedy (1998, p. 182) ressaltam que os valores organizacionais seriam as crenças e

princípios básicos de uma organização, pois “constituem o núcleo da cultura organizacional e

definem o sucesso e estabelecem os padrões que devem ser alcançados”. Tamayo e Gondim

(1996), na perspectiva de melhor explicar o conceito dos valores organizacionais, destacam suas

dimensões cognitivas e motivacionais. O aspecto cognitivo como elemento principal,

compreendendo que os valores representam as crenças sobre o que seria ou não desejável para a

empresa, exprimindo formas concretas de conhecimento da realidade organizacional. Essas

crenças estão relacionadas às diversas dimensões da vida empresarial, tais como: a produção, as

interações interpessoais, a qualidade, o respeito à autoridade gerencial e às normas.

O aspecto motivacional determina as necessidades que orientam o comportamento a um fim

específico. A importância que a organização atribui a alguns valores pode determinar a

quantidade de esforços a serem despendidos por seus membros para atingí-los, podendo,

inclusive, ser de interesse tanto do indivíduo quanto do grupo, representando metas conscientes

da empresa. Esses valores agiriam, também, como padrões nos quais o empregado se basearia

para saber o que deve ou não fazer na rotina das organizações. As normas organizacionais estão

enraizadas nos valores, podendo tornar-se, também, uma espécie de ideologia, já que definem,

inclusive, qual seria o comportamento esperado dos membros que compõem a organização. Em

síntese, observa-se que os valores organizacionais são mais bem compreendidos como a crença

sobre o que é bom e desejável para a empresa.

1.4 – Resumo

30

Configuraram-se os principais estudos a respeito da cultura organizacional, identificados por

seus elementos constitutivos, tais como as crenças, os rituais, as cerimônias e os pressupostos. É

importante reconhecer que todo esse conjunto de subsídios, à medida que são selecionados pelos

indivíduos do grupo, formam atitudes e norteiam decisões e comportamentos.

II. TEORIA DOS VALORES

Uma sólida perspectiva teórica pode nortear a seleção de elementos essenciais da cultura a

serem utilizados como variáveis antecedentes para o comportamento humano no interior das

organizações, sugerindo onde localizar dados, escolhendo amostras e esclarecendo as diferenças

31

descobertas. Nesta seção, apresentam-se os estudos relativos à Teoria dos Valores, entre elas a

de Tamayo, considerando seus aspectos culturais e individuais, remetendo-nos a estudos

fundamentais para o desenvolvimento de seus constructos.

2.1- Contextualização histórica

De acordo com Ros (2001), as raízes da Teoria dos valores teriam surgido em meados

dos anos 1950, produto do desenvolvimento de trabalhos nas áreas da psicologia e da

sociologia. No entanto, somente ganhou destaque no período compreendendido entre os anos de

1980 e 1990, logo após a enciclopédia de Psicologia Social dedicar, pela primeira vez, um

capítulo especial ao tema dos valores. Na área psicológica, tanto Zavalloni (1984) como Ross

(2001) são unânimes em destacar Allport, Vernon e Lindsey como os precursores dos estudos

das medidas dos valores, aferidos por meio da ordenação de sua importância para os indivíduos.

Por volta dos anos 1970, Rokeach (1973) inicia o processo de consolidação de uma

Teoria dos Valores, contribuindo para o seu desenvolvimento por meio da concepção de uma

estrutura e organização dos valores, distinguindo-os como meio (instrumentais) e finalidade

(terminais) para a existência humana. Nos anos 1980 e 1990, a ênfase maior desses estudos

voltava-se para o desenvolvimento das teorias transculturais, sobretudo sobre a estruturação dos

valores tanto no nível individual como cultural. O objetivo maior desses estudos centrava-se na

perspectiva de encontrar pontos comuns e equivalentes que pudessem permitir o

estabelecimento de comparações entre a sociedade e as pessoas.

No nível cultural, procurava-se identificar como os valores eram usados para caracterizar

as sociedades, expressando o modo como solucionavam seus problemas e distribuíam suas

32

preferências. No nível individual, buscava-se caracterizar as prioridades que orientam os

indivíduos, as bases motivacionais em que os valores se sustentam, em suma, estabelecer

relações entre as prioridades valorativas e os comportamentos dos indivíduos ou dos grupos que

os sustentam. Um dos grandes méritos atribuídos à Teoria dos Valores de Tamayo, seria o fato

de que os valores, no interior de uma cultura, auxiliam a compor as contingências de

reforçamento a que as pessoas se submetem para se ajustarem às instituições por onde passam,

em toda a sua existência (Smith & Bond, 1998).

Smith e Schwartz (1997) alertam, entretanto, para o que Hofstede denominou de falácia

ecológica ou o equívoco entre os níveis de análise, resultando em uma interpretação tortuosa de

que um fenômeno produzido no nível cultural, inexoravelmente seria produzido, também, no

nível individual.

2.2. Desenvolvimento da Teoria dos Valores

De acordo com Tamayo e Borges (2001, p. 325), um dos “aspectos básicos da existência

humana é o trabalho e o contexto organizacional no qual ele se realiza”. Como o trabalho,

comumente, é executado em um contexto social e formal, no caso das organizações, estas

também se descobrem marcadas por uma inclinação, caracteristicamente humana, de valorar

certos comportamentos, táticas e processos, mais do que outros, criando seus próprios valores a

partir dos interesses e pontos de vista da vida organizacional de alguns ou de todos os seus

membros. Assim sendo, pós realizarmos uma breve contextualização histórica da Teoria dos

Valores, exploraremos seu desenvolvimento tanto no nível cultural como individual.

33

2.2.1. Nível Cultural

Tamayo e Borges (2001) ressaltam que poderemos identificar os valores organizacionais

de uma empresa, por meio da análise de seus documentos oficiais ou do discurso de seus

dirigentes, isso nos auxiliaria a detectar os valores formais que orientam a organização, embora,

não evidenciem o que provém do interior de cada um de seus componentes, podendo inclusive

colidir, total ou parcialmente, com eles, já que os valores pessoais são desenvolvidos no seio da

família, por meio das experiências escolares e sociais de cada um e os organizacionais, oriundos

da vida organizacional, introjetados a principio pelos fundadores da organização ou por seus

membros mais influentes. Portanto, os valores organizacionais podem ser avaliados como

respostas a um problema real da organização, tendo procedência na convicção de alguns de seus

poucos membros.

Os valores culturais podem, portanto ser definidos como “idéias abstratas

compartilhadas sobre o que é bom, desejável e correto em uma sociedade ou grupo cultural

determinado”(Smith & Schwartz, 1992, p. 93). De acordo com Moreira (2000), no nível

cultural, os valores estabelecem-se de modo, peculiarmente, diferente dos valores no nível

individual, organizando-se em seis tipos motivacionais, com três dimensões bipolares e

perpendiculares entre si, como de ordem superior, conforme representados na figura abaixo:

IGUALITARISMO

CONSERVADORISMO

AUTONOMIA

INTELECTUAL

HARMONIA

34

Neste modelo foram considerados três aspectos universais como fontes para estes três

eixos ou dimensões, de acordo com a definição de Schwartz (1999a; Schwartz & Ros, 1995): o

requerimento de determinar o cerne da relação indivíduo-grupo, relacionado à significação dos

interesses prioritários e ao envolvimento ou autonomia do eu, foi avaliado como fonte do

primeiro eixo, que polariza os domínios Conservadorismo versus Autonomia Intelectual e

Afetiva. O Pólo Conservadorismo é definido como o envolvimento do indivíduo com o grupo.

A acepção de vida é expressa pelas afinidades sociais, por meio da identificação com o

outro e pela ação de partilhar. Os valores que satisfazem a esse Pólo são: ordem social, respeito

à tradição, segurança da família e autodisciplina. O Pólo Autonomia foi definido como o

significado da vida, porém, sugerindo procura de singularidade e expressão de atributos

internos. Autonomia Intelectual refere-se aos valores curiosidade, mente aberta e criatividade;

Autonomia Afetiva satisfaz aos valores coligados ao prazer e a vida estimulante.

AUTONOMIA

AFETIVA

35

A busca pela preservação das relações foi avaliada com a fonte do segundo eixo,

correspondente à oposição entre os domínios Hierarquia e Igualitarismo. Este faz referência a

responsabilidade social e coordenação dos grupos sociais. O Pólo Hierarquia compreende um

sistema hierárquico combinado por regras, legitimação e repartição do poder, papéis e recursos.

Abrange os valores poder, autoridade, humildade e riqueza. O Pólo Igualitarismo envolve o

comprometimento espontâneo para com a colaboração e apreensão com o bem-estar da

coletividade, implicando valores de igualdade, justiça social, livre-arbítrio, responsabilidade e

probidade.

O interesse em afiançar a relação da humanidade com o mundo natural e social

constituiu-se na origem do terceiro eixo, contrapondo Harmonia e Domínio. O pólo Domínio

abrange o conceito de controle e transformação do universo social e natural a fim de atender a

um interesse particular e grupal. Corresponde aos valores ambição, sucesso, ousadia e

competência. O Pólo Harmonia representa a idéia de aceitar o mundo como ele é, preservando-

o, relacionando-se aos valores sintonia com a natureza e proteção do ambiente.

Esses Tipos culturais desenvolvem composição agregada de compatibilidades e

oposições, tornando admissível comparar afinidades de culturas em relação ao aspecto geral das

preferências, sem perder informações sobre os tipos particulares. Os Tipos Igualitarismo e

Autonomia têm em comum o fato de identificar o sujeito social como unidade autônoma,

estando a Autonomia Intelectual mais próxima e relacionada ao Igualitarismo. Os Tipos

Autonomia e Domínio dividem a legitimidade de alterar o status quo e a atividade instigante.

Domínio e Hierarquia partilham a alocação dos recursos. Os Tipos Hierarquia e

Conservadorismo comunicam o modo de perceber dos sujeitos envolvidos com o grupo, tendo

como ponto em comum a intenção de fugir das mudanças. Harmonia está mais próxima e

36

compatível com Igualitarismo visto que os dois destacam as relações de cooperação (Schwartz,

1999).

Em consonância com as requisições postuladas acima, amparadas pela abordagem

cultural dos valores (Schwartz & Ros, 1995), postulam-se três dimensões bipolares empregadas

para representar as diversas respostas das organizações, conforme representadas abaixo:

Neste esquema as três dimensões bipolares estão assim dispostas antagonicamente:

Autonomia versus Conservação: focalizada nos relacionamentos estabelecidos entre as

pessoas e os grupos. As soluções para os conflitos presentes nesta esfera podem estar inseridas

num contínuo determinado pelo individualismo e coletivismo. Moreira (2000), em relação ao

domínio Autonomia, define-o como o “sentido da vida”, traduzido por uma busca pela

criatividade e responsabilidade individual. Oliveira (2001) destaca os valores atrelados ao pólo

HARMONIA DOMÍNIO

HIERARQUIA IGUALITARISMO

AUTONOMIA

CONSERVAÇÃO

Figura 2. Os seis Tipos Motivacionais propostos por Tamayo. de Oliveira (2001).

37

Conservação, como aqueles vinculados à manutenção do status quo, relativos à proibição de

alguns comportamentos considerados como perturbadores das normas e tradições;

Hierarquia versus Estrutura Igualitária: centraliza-se na necessidade de elaboração e de

preservação da estrutura dos contextos sociais. O pólo Hierarquia é compreendido como forma

concebida para garantir o envolvimento dos membros com a missão da organização. Refere-se a

valores relacionados a poder social, autoridade, subordinação, fiscalização e comando e riqueza,

que legitimam a hierarquia e os papéis sociais no interior das organizações. O pólo

Igualitarismo expressa valores ligados à preocupação com o bem-estar do grupo, os

componentes da organização são tratados com igualdade, justiça social, liberdade e

responsabilidade;

Harmonia versus Domínio: refere-se aos valores relativos às questões pertinentes ao

meio ambiente e aos meios social e natural. As organizações estão inseridas em um “universo

concreto e o fato de atuarem em mercados com características precisas leva-as a definir o seu

tipo de relacionamento com o meio físico e social” (Oliveira, 2001, p. 206). A dimensão

Harmonia corresponde aos valores que se encontram em sintonia com a natureza e as demais

organizações. Podem ser observados valores relacionados à cooperação, à preservação da

natureza, à coesão entre as organizações, etc. No pólo Domínio, estão compreendidos os valores

relacionados ao controle, ao esforço para obter a liderança na utilização dos recursos do

conhecimento e da tecnologia sobre determinada área empresarial, propriedade sobre o

mercado, recursos materiais, na perspectiva de satisfazer interesses pessoais ou do grupo. São

valores vinculados à ambição, à busca pelo sucesso, à audácia e à competência.

Rokeach (1973) afirma que o conhecimento dos valores de uma organização permite

predizer o seu funcionamento e o comportamento organizacional de seus membros, portanto,

38

qualquer tentativa de realizar uma investigação empírica exige a prévia construção de

instrumentos adequados e devidamente validados.

Colaborando para essa premissa, Tamayo e Borges (2001, p. 347) ressaltam que uma

forma “original e precisa” de analisar essa questão poderá ser realizada via estudo da satisfação

e das prioridades axiológicas da organização”. Faz-se necessário avaliarmos os valores

organizacionais no nível da realidade, ou seja, no modo como os valores são percebidos pelos

empregados e como eles estariam orientando o seu cotidiano. Destarte, avalia-se como

fundamental destacar as metodologias desenvolvidas para a criação de instrumentos que nos

permitam captar os valores na esfera organizacional, para tanto se lança mão de relatos de

estudos desenvolvidos, em especial, por Tamayo e colaboradores.

Tamayo e Gondim (1996) observam que, na área organizacional, ainda não existe uma

estrutura de valores constituída, entretanto é possível postular que essas multiplicidades de

valores podem estar estruturadas nesses seis tipos motivacionais, demarcados pela oposição

entre as três dimensões citadas. Esses tipos motivacionais e suas dimensões seriam universais e

estruturados em torno de seus seis eixos, representativos das respostas às exigências a serem

satisfeitas, para garantir a sobrevivência de uma organização. Embora ressaltem que essa

estrutura teórica ainda demande maiores estudos, suas pesquisas promoveram grandes

contribuições para a análise dos valores das organizações no Brasil, por meio da construção e

validação de instrumentos cujos parâmetros psicrométricos permitam assegurar sua

aplicabilidade em estudos da cultura, diagnósticos e intervenções organizacionais.

Em estudo que se propunha a investigar a relação entre os valores e a conduta

organizacional, Tamayo e Borges (2001) analisaram também a relação entre valores e a

satisfação no trabalho, cidadania organizacional e compromisso efetivo. Para a avaliação da

39

satisfação no trabalho, empregaram uma escala multifatorial, composta de cinco fatores: colegas

de trabalho, salário, superiores hierárquicos, natureza do trabalho e promoções. Para medir a

cidadania organizacional, uma constituída de quatro valores: clima favorável à organização em

ambiente externo, sugestões criativas, autocapacitação, cooperação com os colegas e proteção

ao sistema ou subsistema. E para a análise do fator compromisso efetivo, foi utilizada uma

escala unifatorial.

Os resultados decorrentes dessa análise demonstraram correlações bivariadas significativas e

positivas de todos os fatores dos valores organizacionais com o compromisso efetivo com os

cinco fatores de satisfação no trabalho e com os de cidadania organizacional. Segundo os

autores, em que pese a existência de certa ambigüidade inerente a todo estudo correlacional,

esses resultados sugerem que as prioridades axiológicas de uma organização que explicam as

variáveis organizacionais avaliadas.

Conclui-se que a percepção das prioridades de valores origina uma imagem mental da

empresa e oferece aos empregados a possibilidade de prever e controlar comportamentos de

todos. Essa imagem mental compreende as expectativas que os empregados têm da forma como,

geralmente, funcionam as organizações, os comportamentos que são valorados, esperados e

exigidos. Quanto mais positiva for essa imagem, mais se obterá a satisfação do funcionário e,

conseqüentemente, o seu compromisso com a empresa e sua participação em comportamentos

de cidadania organizacional.

Outra investigação realizada por Tamayo e Borges (2001) remete-nos às análises empíricas

sobre o impacto dos valores sobre o clima organizacional. Esse estudo, realizado em uma

amostra de mil e novecentos empregados de uma empresa do setor elétrico, utilizou uma escala

que considerava os pólos em três dimensões de valores: autonomia-conservação, hierarquia-

40

igualitarismo e domínio-harmonia. Para avaliar o clima organizacional, foi empregado um

instrumento multifatorial composto pelos seguintes fatores: liderança gerencial, compromisso,

seguridade no trabalho, ambiente de trabalho, troca organizacional, valorização do empregado e

capacitação.

Os resultados dessa análise assinalam que, quando se avalia que o clima organizacional de

uma empresa é resultante de numerosas variáveis relacionadas ao seu funcionamento, a sua

cultura organizacional e às características individuais de seus membros, as contribuições

preditivas dessas prioridades axiológicas são bastante significativas. Tendo em vista o objetivo

desta investigação, destaca-se o estudo que Tamayo e Gondim (1996) desenvolveram com

empresas públicas e privadas no Brasil, com o intuito de edificar instrumento que melhor

concebesse a estrutura de valores da organização.

2.2.2 – O Inventário de Valores Organizacionais (IVO)

O conceito de estrutura axiológica de uma organização pode ser delineado como “um

sistema relativamente estável de valores que determina e sustenta o clima e a cultura

organizacionais” (Tamayo & Gondim 1996, p. 64). Desta forma, essa estrutura identifica a

natureza das crenças e dos valores que prevalecem na organização e o seu tipo de motivação

peculiar visto que, de certo modo, as crenças e valores expressam os interesses e gostos dos

membros dessa organização.

Para se analisar essa esfera de valores, utiliza-se, de acordo com esses autores, a seguinte

metodologia: apresenta-se aos indivíduos uma lista de valores, seguidos de uma escala, e

solicita-se que, em uma primeira etapa, cada sujeito destaque a importância que esses valores

41

têm no dia-a-dia da empresa e, numa fase posterior, a importância que esses mesmos valores

deveriam ter para a organização como um todo. Posteriormente, para obterem-se os coeficientes

de satisfação das prioridades axiológicas ou de valores da organização, calcula-se a média

aritmética das diferenças entre os valores reais e ideais. A relevância em estudarmos a

percepção dos valores reais e ideais de uma empresa é que permite-nos identificar o grau de

satisfação ou insatisfação dos empregados com os valores da organização.

Baseados nesse artifício, Tamayo e Gondim (1996) desenvolveram uma escala para

avaliação da percepção dos valores organizacionais, construída a partir da realização de

entrevistas realizadas em cinco organizações. Essa escala, constituída de trinta e oito itens, cada

um deles expressando um valor organizacional, é avaliada pelos sujeitos, individualmente, de

acordo com uma escala de zero a seis pontos.

A fim de se realizar o processo de validação fatorial, a mesma foi aplicada em dezesseis

empresas públicas e privadas, identificando cinco fatores, compostos de nove itens, entre os

quais se destacam: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade e compromisso; relações

interpessoais no trabalho, formadas por valores referentes à interação entre os membros da

organização, aqui destacando elementos relacionados ao companheirismo, à amizade e à

cooperação; gestão, valores que se referem a um estilo gerencial tradicional e hierárquico;

inovação, formada por valores referentes à modernização da organização; e, respeito ao

trabalhador, composto por outros valores relacionados a esse, tais como, o reconhecimento do

mérito, a qualidade dos recursos humanos e a justiça.

Os resultados deste estudo culminaram na criação da IVO, instrumento muito eficaz quando

se pretende estudar a identificação dos valores compartilhados por uma organização,

confrontando os valores compartilhados nos diversos setores da empresa, ou comparando as

42

prioridades axiológicas de uma organização com outras. Admite, também, medir como os

valores são percebidos pelos funcionários, e como eles, realmente, se apresentam na empresa,

além dos chamados valores ideais, que todos desejariam que fossem adotados e enfatizados pela

organização como um todo.

Sacramento (2002) pondera que os seis tipos Motivacionais da IVO ajuízam valores

partilhados que expressam crenças sobre o que é bom, correto e desejável para uma empresa.

Admitem identificar os componentes da cultura organizacional e distinguir organizações ou

unidades organizacionais a partir de seis aspectos essenciais da vida organizacional: a

importância conferida à procura de inovação, a criatividade e independência na efetivação do

trabalho (Autonomia); a proeminência na interligação dos membros da organização e no alcance

de objetivos grupais (Conservadorismo); a importância dos papéis hierárquicos na composição

do relacionamento interpessoal e na repartição do poder (Hierarquia); a busca efetiva do bem-

estar de todos na organização e de sua participação nos processos decisórios (igualitarismo); a

importância dada ao sucesso organizacional e à satisfação dos clientes (Domínio) e a deferência

à natureza e à procura de complementaridade organizacional (Harmonia).

Com base nos resultados obtidos em seus estudos, esses autores postularam que toda a

organização enfrenta três problemas fundamentais:

1. A relação entre o indivíduo e o grupo, sempre conflituosa, considerando ser complexo o

processo de conciliação de metas e interesses individuais e grupais.

2. A necessidade de organizar uma estrutura a fim de garantir o funcionamento da

organização. Para poder sobreviver, a organização deverá definir papéis, normas,

subsistemas organizacionais, relações entre eles e estratégias de trabalho.

43

3. A relação da organização com o meio ambiente natural e social, ponderando que a

organização está inserida em um dado espaço, numa sociedade concreta, portanto tendo

que interagir com o ambiente físico, com a sociedade e com outras organizações

(Schwartz & Ros, 1995).

Especificamente no que diz respeito à metodologia de estudo dos valores

organizacionais, pode-se afirmar que o método de estudo introduzido por Tamayo é

relativamente recente. A inovação proposta torna-se interessante à medida que nos valemos

dessa estratégia para associá-la ao modelo relativo à estrutura universal dos valores

organizacionais, sustentando os mais diversos valores presentes nas organizações e admitindo

realizar, simultaneamente, comparações a partir de elementos comuns entre elas. Esses

instrumentos são essenciais para dar suporte a verificações empíricas e bastante úteis, quando se

objetiva realizar estudos sobre o processo de trocas axiológicas, permitindo aos indivíduos

conhecer as prioridades dos valores da organização ou de seus valores pessoais em relação ao

trabalho.

2.2.3. Nível Individual

Dando continuidade ao detalhamento da Teoria dos Valores, apresentam-se as análises

dos estudos dos valores individuais, destacando, em especial, os desenvolvidos por Schwartz.

Schwartz e Bilsky (1987), após realizarem uma revisão da literatura, definiram valores humanos

44

como princípios ou crenças sobre comportamentos ou estados de existência que transcendem

situações específicas, norteando a seleção ou a avaliação de comportamentos que seriam

ordenados por sua importância. Defendem três aspectos humanos universais que originariam os

valores: as necessidades individuais dos organismos biológicos, as exigências de interação

social e o imperativo de sobrevivência e bem-estar dos grupos.

Schwartz (2001, p.55), mais recentemente, os definiu como “metas desejáveis e

transsituacionais que variam de importância e que servem como princípios na vida de uma

pessoa ou de outra entidade social”. Subentende-se que os valores servem aos interesses de

alguma entidade social, podendo motivar a ação, dando-lhes direção e intensidade emocional;

funcionam como critérios para apreciar e abonar a ação e se adquire por meio da socialização

nos valores do grupo. (Leite, 2003).

Assim como na perspectiva cultural, destacada em tópico anterior, o desenvolvimento

desta Teoria dos Valores na esfera individual também foi baseado em extensos trabalhos

empíricos, desenvolvidos em especial por Schwartz (1994) que, por meio de suas análises,

desenvolveu e experimentou uma tipologia bastante eficaz para apreender o sistema de valores

do indivíduo, permitindo apoiar a existência de um modelo composto por dez tipos

motivacionais, dispostos em um círculo, no qual se encontram representados como fatias de

uma pizza. À medida que adquirem maior proximidade entre si, maior é o grau de

compatibilidade entre eles. Do mesmo modo, o seu distanciamento progressivo implica um

antagonismo crescente, conforme ilustra a figura 03 abaixo:

E

AD U

B

ABERTURA À

MUDANÇA AUTOTRANSCENDÊNCIA

B- BENEVOLÊNCIA

C- CONFORMIDADE

T- TRADIÇÃO

S- SEGURANÇA

45

As compatibilidades entre os tipos motivacionais ficam assim estabelecidas:

1. Poder e Realização: destaca status social, prestígio e estima; Realização e Hedonismo:

compartilham a satisfação pessoal;

2. Hedonismo e Estimulação: ressaltam o anseio por experiências afetivas e prazerosas;

Estimulação e Autodireção: envolvem o interesse pela inovação;

3. Autodireção e Universalismo: expressam confiança no julgamento próprio e

contentamento com a heterogeneidade;

4. Universalismo e Benevolência: dividem a preocupação com os outros e a superação dos

interesses individuais;

5. Benevolência e Tradição: promovem a devoção ao grupo a que pertencem;

6. Conformidade e Tradição: subordinam o eu às expectativas sociais impostas;

46

7. Tradição e Segurança: buscam a preservação da ordem existente para garantir certezas à

vida;

8. Segurança e Poder: compartilham a necessidade de evitar ameaças de incerteza pelo

controle de recursos.

Moreira (2000) destaca que, como dimensões de ordem superior, dois eixos bi-polares e

ortogonais entre si auxiliam a esclarecer a dinâmica das oposições. O primeiro eixo opõe as

dimensões Abertura à Mudança (Estimulação e Auto-direção) versus Conservação

(Conformidade, tradição e Segurança), e o segundo eixo constitui-se pela polarização das

dimensões Auto-transcendência (Universalismo e Benevolência) versus Autopromoção (poder e

realização). O tipo Hedonismo compartilha elementos de Abertura à Mudança e Autopromoção.

Inicialmente, Abertura à Mudança versus Conservação, composta de dois pólos antagônicos,

sendo a Abertura aquele pólo que procura descobrir saídas e novos caminhos, ainda que

avaliados como ousados; e o outro, a Conservação, tenta seguir os caminhos já examinados no

passado, tanto nos modos de pensar como no de conhecer e de se relacionar com os outros.

A segunda dimensão, Autotranscêndencia versus Autopromoção, integra, na primeira

extremidade, os valores que têm como meta a transcendência de interesses particulares, ao passo

que a finalidade dos valores da segunda leva o indivíduo a satisfazer os seus interesses, ainda

que à custa dos outros. Essas compatibilidades e conflitos foram analisados por diversas

pesquisas transculturais, e estudos mais recentes demonstram a relevância dos valores enquanto

determinantes do comportamento (Schwartz, 1999).

O quadro 02 abaixo apresenta as definições dos tipos, os exemplos dos valores pertencentes

ao tipo e os requerimentos universais dos quais se derivam. Foram mantidas as nomenclaturas

originais.

47

Quadro 02. Tipos Motivacionais de Valores.

Significado Exemplos Fontes

Poder: status social sobre as pessoas e os recursos. Poder social, autoridade

e riqueza.

Interação e

grupos.

Realização: êxito individual mediante a demonstração de

competência, segundo critérios sociais.

Obter êxito, ser capaz,

ambição.

Interação e

grupo.

Hedonismo: prazer e gratificação sensual para si mesmo. Prazer, desfrutar a vida. Organismo.

Estimulação: entusiasmo, novidade, prosseguir a vida. Ser atrevido, vida

variada e excitante.

Organismo.

Autodireção: pensamento independente e escolha da

ação, criatividade e exploração.

Criatividade,

curiosidade e liberdade.

Organismo e

interação

Universalismo: compreensão, apreço, tolerância e

proteção do bem estar das pessoas com as quais alguém

está em contato freqüente.

Tolerância e justiça

social, igualdade,

proteção ao ambiente.

Grupo* e

organismo.

Benevolência: preservação e intensificação do bem estar

das pessoas com as quais alguém está em contato pessoal

freqüente.

Ajuda, honestidade,

ausência de rancor.

Organismo,

grupo e

interação.

Tradição: respeito, compromisso e aceitação dos

costumes e idéias proporcionados pela cultura tradicional

ou religião.

Humildade, devoção e

aceitar minha parte na

vida.

Grupo.

Conformidade: restrição das ações, inclinações e

impulsos que possam molestar ou ferir os outros e violar

expectativas ou normas sociais.

Boas maneiras,

obediência e respeito

aos pais e maiores.

Interação e

grupo.

Segurança: segurança, harmonia e estabilidade da

sociedade, das relações e de si mesmo.

Segurança nacional e

ordem social.

Organismo,

interação e

grupo.

Fonte: Schwartz (2001, p. 56)

Nota: Organismo: necessidade dos indivíduos como organismos biológicos;

Interação: Requisitos universais para a coordenação da interação social, e;

Grupo: requisitos universais para o funcionamento tranqüilo e a sobrevivência dos

grupos;

48

*: Emerge quando as pessoas entram em contato com os que estão fora do grupo

primário extenso, reconhecem a interdependência intergrupal e se dão conta da escassez

dos recursos naturais. (Schwartz, 2001, p. 56)

Antes da realização dos estudos desenvolvidos por Schwartz, os valores eram analisados de

forma independente, em concordância com interesses particulares de cada pesquisador e

sugerem o estudo dos valores de forma unificada em Tipos Motivacionais (Schwartz e Bilsky

(1987). Esse modelo foi gradativamente aperfeiçoado a partir do exame de dados empíricos,

chegando a ser confirmado por meio de sua aplicação em noventa e sete amostras, incluindo

cinqüenta e quatro países, perfazendo um total de quarenta e quatro mil sujeitos. Moreira (2000)

ressalta que esse modelo foi inicialmente testado por estudos realizados especialmente por

Rockeach (1973), em uma escala denominada de Pesquisa de Valores de Rockeach (PVR),

composta por trinta e oito valores, sendo dezoito deles chamados de instrumentais ou adjetivos e

dezoito terminais ou substantivos.

Outros valores, oriundos de documentos filosóficos e místicos, foram, gradativamente,

adicionados a essa escala, assim como aqueles decorrentes da cooperação de diversos

pesquisadores espalhados pelo mundo, gerando uma nova escala, desenvolvida agora por

Schwartz, denominada de “Pesquisa de Valores de Schwartz (PVS)”. Esse procedimento

permitiu desenvolver uma abordagem descentralizada, obtendo-se uma amostragem aleatória de

culturas, que resultou numa abordagem geral e sensível às transformações individuais. No

Brasil, Tamayo e Schwartz (1993) também testaram esse modelo de investigação, com uma

amostra composta de estudantes universitários e professores de escola.

49

Na parcela constituída por estudantes, nove regiões diferentes surgiram com a

mesclagem dos tipos de Hedonismo e Estimulação, situados em um mesmo contexto. Para a

amostra formada por professores, oito regiões apareceram com os tipos Tradição, Segurança e

Conformidade, preenchendo um mesmo território. Nesse estudo, novos valores foram

acrescidos ao instrumental, por serem considerados como peculiares ao país, tais como: esperto

ou a capacidade de driblar obstáculos para conseguir o que se pretende; sonhador ou a visão

otimista do futuro; vaidade ou a preocupação e zelo dispensados à aparência; e, trabalho ou a

maneira correta de ganhar a vida.

Segundo essa análise, o valor Sonhador situou-se no campo do tipo motivacional

Universalismo, para a categoria dos professores; na dos estudantes, esse valor surgiu na

categoria Benevolência. O valor Vaidade foi considerado como um meio para obter status

social, importância e domínio sobre os indivíduos, permanecendo na esfera do tipo motivacional

Poder, para os estudantes, e na conexão entre os Tipos Conformidade, Tradição e Segurança,

para os professores. O valor Trabalho emergiu no Tipo Benevolência em ambas as amostras,

assinalando que atende mais às necessidades familiares de que às do indivíduo.

Com o intuito de consubstanciar os referenciais metodológicos selecionados para este

estudo, dá-se prosseguimento a análise da Teoria dos Valores, destacando os trabalhos

desenvolvidos, em especial por Schwartz, na construção de um instrumento que tem por escopo

captar as análises dos valores em esfera individual.

2.2.4. Escala de Valores Individuais

50

Considerando-se que se está mensurando eventos intangíveis, tais como

crenças e valores, ainda que os resultados alcançados não possam ser avaliados como exatos o

uso de escalas nesse tipo de estudo oferece informações úteis, difíceis de serem obtidas de

outro modo. Pasquali (1999) avalia de forma positiva o seu uso em estudos relacionados a

temas pertinentes à psicologia social e organizacional, desde que sejam observados os

critérios de validade, fidedignidade e as regras deles decorrentes, além de apresentarem uma

base teórica sólida sobre os construtos que ambicionam aferir.

O conceito de valores, segundo Schwartz (1994), é, comumente, empregado para

compreender as atitudes, os comportamentos e o funcionamento de organizações, instituições e

sociedades. Entretanto, apenas durante os anos noventa é que uma teoria sistemática do

conteúdo e organização dos sistemas de valores humanos foi proposta e validada

empiricamente. Tal teoria identifica um conjunto acessível de diferentes tipos de valores mais

comuns de serem reconhecidos em qualquer cultura, além de explicitar seus conflitos e

concordâncias com esses valores. Essa teoria se originou de um grande programa de

investigação realizado em diversos países, amparando a exigência de que dez tipos de valores de

fatores distintos, amplamente reconhecidos, se estruturam entre si e seriam praticamente

universais.

A “Schwartz Value Survey (SVS)”, um dos primeiros instrumentos construídos para

estudar os valores na esfera individual, foi então constituída de cinqüenta e sete conceitos de

valores pré-selecionados para representar os dez tipos de valores motivadores, por exemplo,

sabedoria, vida excitante e segurança familiar. Cada item é representado por uma frase

explicativa, e a tarefa dos respondentes é selecioná-lo de acordo com uma escala de sete pontos,

indo do mais importante (7), até o não importante (0) ou oposto aos seus valores (-1).

51

Embora seus resultados a princípio tenham sido satisfatórios, confirmando numerosas

hipóteses baseadas em teorias, sugeriram que, no nível de pensamento abstrato, captados pela

SVS, poderiam ser extremos para algumas populações. Amostras de anciãos, de pessoas com

pouca educação formal e de pessoas de países sub-saarianos têm discriminado menos

nitidamente que outros, entre os dez tipos de valores. Além disso, o número de dados perdidos,

os erros óbvios e a falta de cuidado de respostas perfunctórias têm sido maior nessas amostras.

Para tais populações, um instrumento mais palpável e menos intelectualmente complexo pode

ser necessário para medir valores.

Baseado nesse instrumento, outro foi elaborado por Diener, Suh, e Oishi, S. (1997) a

“Paired Comparison Value Survey (PCVS)” , Valor de Comparação em Pares. Esse instrumento

foi organizado em quarenta e cinco pares de valores extraídos da SVS, em que os participantes

eram convidados a indicar o grau em que preferiam um ou outro, em uma escala de sete pontos,

só que, agora, variando de –3 (o valor da esquerda “muito mais importante”), a 0 (“igualmente

importante”) até +3 (o valor da direita “muito mais importante”). Os resultados desse estudo

novamente apoiaram a SVS, convergindo para os seus dez tipos motivacionais e apoiando suas

distinções.

O trabalho de ajuizamento exigia dos sujeitos pensar e avaliar conceitos abstratos, não

subsidiava o fornecimento dos contextos de vida característicos para que pudessem visualizar a

aplicação dos valores. Como as pessoas, dificilmente, consomem tempo refletindo sobre os

princípios que guiam suas vidas, essa tarefa constitui-se em uma novidade, muito requerendo

maior reflexão dos participantes. Outro detalhe observado no processo de resposta a SVS

refere-se ao tempo gasto para o seu preenchimento, em média de 15 minutos para estudantes e

25 minutos para amostras de adultos, com uma variabilidade de 10 a 60 minutos. A conclusão

52

geral dessa pesquisa é a de que, apesar das pessoas diferirem, substancialmente, umas das

outras, no que se refere à importância que conferem aos valores, para a maior parte dos adultos

alfabetizados entre as culturas, os valores são organizados por uma estrutura comum de

oposição e concordâncias motivadoras.

Em outro estudo realizado por Diener, Suh, e Oishi (1997) Valor de Comparação em

Pares (PCVS), foi elaborado um novo instrumento que se destinava a explicar cada um dos

tipos de valores por meio de uma listagem de até cinco valores individuais, retirados da SVS,

avaliados como representativos para cada tipo. Para cada um dos quarenta e cinco pares

possíveis dos dez tipos de valores, seus participantes deveriam indicar o grau com o qual

preferem um ao outro. Usou-se uma escala de sete pontos variando de –3 (o valor da esquerda é

muito mais importante) a 0 (igualmente importante) a +3 (o valor da direita é muito mais

importante).

Destarte, os dados obtidos com a PCVS, em amostra constituída de cento e cinqüenta

estudantes da universidade de Illinois, convergiram com as medidas obtidas com a SVS sobre

os dez tipos de valores, apoiando assim suas distinções. Sendo assim, o padrão das correlações

internas entre os tipos de valores ocorria de forma idêntica à sugerida pela estrutura circular

esperada. Demonstrou-se que os tipos de valores correlacionavam-se similarmente com gênero

e com um índice de individualismo e coletivismo, quando medidos pelo PCVS e SVS.

Algumas falhas foram apontadas a esse estudo, entre elas a de não se averiguar se a

PCVS e SVS admitiriam a mesma estrutura de valores em suas amostras. Em que pese tais

considerações, entretanto, reconhece-se que a PCVS é uma alternativa promissora de medição

de valor. No entanto, é pelo menos tão complexa na aquisição de conhecimentos e exigente,

intelectualmente, quanto a SVS. A comparação em par demanda que os indivíduos realizem

53

comparações diretas de conceitos de valores abstratos, completamente fora de contexto, e

apliquem uma escala numérica bipolar incluindo números negativos. Assim, ampliar esse

estudo para novas populações demanda a construção de um método mais simples de medição.

Os conceitos da PCVS e a tarefa de julgamento dos participantes são bem similares

àquelas na SVS. Os mesmos termos de valores abstratos são usados em ambos os instrumentos,

e a tarefa em ambos é identificar a importância de valores como princípios guias. Pesquisas

com um instrumento mais divergente da SVS poderiam providenciar uma evidência mais forte

em relação à robustez da teoria de valores.

Apesar de este ser, no geral, um instrumento bem-sucedido, de acordo com Schwartz

(1994), a PCVS é tão complexa e exigente quanto a SVS. Schwartz (1999), contudo, desejava

desenvolver um instrumento mais concreto e menos complexo intelectualmente, diferente da

SVS, em seu formato e tarefa de ajuizamento, que pudesse ser aplicado em populações nas

quais a SVS não poderia fazê-lo, admitindo, estender sua pesquisa de valores abordando

importantes grupos ainda não analisados.

Assim surge o “Profiles Value Questionaire (PVQ)”, ou seja, o questionário de perfil de

valores, incluindo perfis de vinte e nove indivíduos diferentes. Cada um descreve os objetivos

de uma pessoa, suas aspirações e desejos. Por exemplo: “Ter idéias novas e ser criativo é

importante para ele. Ele gosta de fazer as coisas de seu próprio jeito original”, descreve uma

pessoa para quem os valores de autonomia são importantes. Portanto, o retrato apresenta os

valores de um indivíduo, ao invés de seu comportamento ou outros traços.

Para cada perfil, é solicitado aos questionados indicar o quão são parecidos com essa pessoa,

por meio da marcação de uma das seis caixas rotuladas: completamente parecido comigo, muito

parecido comigo, parecido, algo parecido, pouco parecido e não parecido. Isso é importante

54

porque um estímulo menos saliente (outra pessoa, por exemplo) é tipicamente visto como mais

similar a um estímulo saliente (o ser) que o oposto. Foi pedido aos participantes que

confrontassem o perfil consigo mesmos, ao invés de confrontarem a si mesmos. Essa estratégia

permite que os indivíduos se concentrem nos valores da pessoa no retrato e comparem-no com

os seus valores, o que possibilita notar a existência de coincidências.

Os objetivos valorizados, aspirações e desejos inclusos eram eleitos de três modos:

fazendo termos abstratos ou frases da SVS mais palpáveis por meio de uma descrição de

pessoas. Por exemplo, o valor de obediência - “polidez”- modificou-se para: “é importante para

ele ser cortês com outras pessoas o tempo todo”; parafraseando itens da SVS. O valor

universalidade - “protegendo o meio ambiente”- tornou-se: “ele acredita piamente que as

pessoas deveriam cuidar da natureza”; construindo perfis das acepções conceituais dos tipos de

valores (tabela1), usando termos não da SVS. Por exemplo, da definição do tipo de valor

realização, nós tiramos: “è muito importante para ele mostrar suas habilidades. Ele quer que as

pessoas admirem o que ele faz.”

O número de representações para cada tipo de valor reflete a diversidade de seus

conteúdos: dois de cada para vivacidade, hedonismo e poder, três de cada para autonomia,

realização, segurança, conformidade e benevolência, e quatro de cada para tradição e

universalismo. Os retratos foram ordenados ao acaso, de modo que aqueles que representavam

os mesmos tipos de valores estivessem separados por, no mínimo, três outros retratos. O PVQ

foi desenvolvido em diversas versões descentradas em Hebreu e Inglês, para indivíduos de

ambos os sexos. Ao nível de linguagem, foi simplificado até crianças de onze anos, em países

como Uganda, Canadá e Israel.

55

Ressaltamos as principais diferenças entre o PVQ e os demais métodos para mensurar

as prioridades de valor individual:

1) o PVQ mede valores indiretamente, enquanto as demais elícitam relatos deliberados dos

valores do indivíduo;

2) o PVQ obtém ajuizamento da similaridade de outra pessoa com o ser, enquanto a SVS e a

PCVS pedem avaliações da importância de valores como principais guias. A tarefa de

julgamento dos participantes nessa análise não é idêntica;

3) os estímulos no PVQ são as pessoas, retratadas em termos de seus objetivos, aspirações e

desejos, enquanto que nas outras são valores abstratos e sem contexto;

4) a SVS e a PCVS usam escalas de respostas numéricas de nove e sete pontos,

respectivamente, ambas com números rotulados e não rotulados. Isso pode ser problemático

para aqueles indivíduos que não estão familiarizados com escalas numéricas.

Os participantes dessas pesquisas ressaltam que o PVQ, em contraste com as demais, não se

constitui numa tarefa de difícil execução. Tanto que foi aplicada a pré-adolescentes e eles a

completaram em menos de dez minutos. O instrumento, além de se mostrar eficaz em captar os

valores individuais, é mais abrangente que as demais, tornando-se a melhor alternativa para

quem deseja utilizá-la em populações muito jovens ou mais idosas, para questionar populações

do terceiro mundo ou de áreas rurais e para estudos em que a disponibilidade dos respondentes

seja primordial para o sucesso do estudo. Sua confiabilidade é apropriada e as restrições

orçamentárias para a sua aplicação são reduzidas.

2.3. Resumo

56

A perspectiva teórica examinada neste tópico destaca as diferentes metodologias aplicadas

quando nos propomos a captar o cerne dos componentes culturais e individuais. Nesse contexto,

destacou-se a Teoria dos Valores e seu grande potencial explicativo para os comportamentos

valorativos das organizações e dos indivíduos nela inseridos. Os artifícios desenvolvidos tanto

por Tamayo e Gondim quanto por Schwartz nos pareceu serem os mais apropriados para

substanciar esse trabalho, considerando seu nível de elaboração teórica, a confiabilidade de sua

base empírica e a facilidade de aplicação, além da existência de estudos empíricos realizados no

Brasil.

Na perspectiva de apresentarmos subsídios que venham contribuir para a compreensão dos

elementos que compõem os atributos comportamentais exigidos para os indivíduos que se

lançam na incursão pela busca de um posto de trabalho, destacamos no capítulo seguinte, os

principais conceitos sobre mercado de trabalho e sua dinâmica de funcionamento.

III - Mercado de Trabalho e o processo de Recrutamento e Seleção de

candidatos a emprego.

57

Com o passar dos últimos anos novas transformações foram introduzidas no mundo

organizacional e do trabalho. Em todos os níveis operacionais, encontramos pessoas lutando

pela competitividade e produtividade. As próprias condições que criaram os empregos há dois

séculos, ou seja, a produção em larga escala e o surgimento das grandes organizações, estão

desaparecendo graças ao uso ostensivo da alta tecnologia que possibilitou a automatização da

linha de produção. A terceirização do trabalho já não acontece apenas nas áreas de suporte em

que se iniciou. Atualmente a maior vantagem competitiva das empresas está no modo como irão

utilizar o conhecimento das pessoas e colocá-lo, rápida e eficazmente, em ação na busca de

soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores (Chiavenato, 1999).

Neste capítulo se realiza uma breve contextualização do mercado de trabalho, suas atuais

exigências profissionais e suas metodologias para desenvolver os processos de recrutamento,

seleção e socialização profissional.

3.1 - Globalização e seus reflexos no mercado de trabalho

O termo globalização, embora tenha sido utilizado já na crise de 1929, só passou a integrar

o repertório vocabular da população a partir da década de 1980. A novidade é que, no final do

século XX, o fenômeno da globalização adquiriu maior abrangência, novos elementos e novas

características (Brum, 1999).

Registra-se que a primeira tentativa de globalização aconteceu quando da livre

movimentação de mercadorias e de capitais entre países, atingindo seu auge por volta da

58

segunda metade do século XIX, quando o padrão ouro servia de referência para a conversão de

moedas, criando diversas instituições destinadas a garantir o livre-câmbio e as inversões

estrangeiras. Todavia sucumbiu com a primeira guerra mundial e a crise dos 1930 e,

posteriormente, com a Segunda Guerra Mundial. Nas três décadas seguintes, os países trataram

de proteger suas indústrias e comandar a acumulação de capital dentro de seu território,

deixando assim de realizar o intercâmbio comercial e financeiro entre países.

Após esse período, as nações lideradas pelos Estados Unidos retomaram o processo de

globalização econômica. Hoje, pode-se dizer que o processo de globalização em curso

apresenta duas etapas: a primeira, ocorrida no final dos anos sessenta, era restrita apenas aos

países considerados desenvolvidos; a segunda, que já perdura há mais de quatro séculos, inclui

uma boa parte dos países em desenvolvimento e, mais recentemente, englobando os países que

formavam a antiga URSS.

Nesta nova etapa do capitalismo, esse processo de mudança ocorreu impulsionado pela

inovação tecnológica permanente, pelo avanço das telecomunicações, pela internacionalização

financeira do processo produtivo e do consumo, pela industrialização da cultura, pela

desregulação e abertura das economias, pela liberação e ampliação dos mercados e pelo

aperfeiçoamento dos transportes (Brum, 1999).

Outro aspecto importante a ser mencionado está na internacionalização do processo

produtivo, em que o produtor compra matéria-prima em qualquer país, com melhor e menor

preço, instala fábricas onde lhe oferecerem maior segurança, incentivos fiscais e mão-de-obra

barata e vende sua mercadoria em qualquer lugar do mundo. A partir daí, precipitou-se uma

rápida difusão de conceitos e práticas de ajuste estrutural à concorrência internacional, tais

59

como a reengenharia empresarial, qualidade total, redução de custos, automação, terceirização,

eficiência, administração e gerenciamento profissional, agressividade comercial, entre outros.

Distintos efeitos advindos desse processo também podem ser destacados, como o

surgimento de novos países industrializados, a formação dos blocos econômicos regionais e o

agravamento de problemas sociais, atingindo, de forma contundente, os países que não

conseguiram acompanhar os novos padrões ditados pela competitividade, ou seja, fazendo com

que uma boa parte de sua população não consiga integrar-se às novas exigências de mercado.

Na América do Sul, esse processo de integração de países latino-americanos realiza-se por

meio do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), que foi, embrionariamente, iniciado em 1985,

principalmente pelo Brasil e a Argentina, e formalizado em 1991, constituindo-se num esforço

entre os países que se encontravam à margem da dinâmica de integração mundial.

O MERCOSUL pode ser considerado a melhor experiência de integração de países latino-

americanos, segundo Brum (1999). Inspirado no Mercado Comum Europeu, e com previsão de

completar-se na primeira década do século XXI, deverá proporcionar, segundo os especialistas

econômicos, no caso da economia brasileira, uma maior abertura ao capital estrangeiro,

forçando as empresas a aumentarem a sua competitividade, a reduzirem os custos de produção e

melhorarem a qualidade de seus produtos e serviços. Entretanto, o empresariado brasileiro

continua a optar por uma modernização conservadora, mantendo as características do sistema

Taylorista/Fordista do trabalho, baseado no autoritarismo e em baixos salários (Leite, 1994).

Dessa forma, na maioria dos casos, houve grande preocupação por parte das empresas em

modernizar suas máquinas e equipamentos. Posteriormente, verificou-se então a necessidade de

ir mais além e reestruturar a organização, modernizar a gestão e a filosofia dos negócios, na

tentativa de sobreviver em um mercado cada vez mais exigente e competitivo (Barbosa, 1998).

60

A face perversa do processo de globalização pode ser sentida nos baixos níveis de ocupação

gerados nos países nele envolvidos, fazendo com que milhões de trabalhadores que produziam o

que, posteriormente, passou a ser importado perdessem seus empregos. Esse processo de

desemprego estrutural, mais profundo, ocasionado por um conjunto de contingências

econômicas que acabam por extinguir postos de trabalho (Fidalgo & Machado, 2000) ocorre, na

opinião de Singer (1999), porque as vítimas da desindustrialização, em geral, não têm pronto

acesso aos novos postos de trabalho, comparando esse tipo de desemprego ao tecnológico,

provocado por um processo de descompasso entre qualificação e tecnologia, onde ambos, apesar

de não necessariamente aumentarem o número de desempregados, contribuiriam para a

deterioração do mercado de trabalho. Neste sentido, a globalização e a terceira revolução

industrial se somam, à medida que os novos postos de trabalho não mais oferecem aos seus

ocupantes, em grande maioria, as compensações usuais que as leis e os contratos de trabalho

coletivos ofereciam.

Grande parte dos postos de trabalho gerados atualmente ainda se constitui de ocupações por

conta própria, tornando-se vantajoso à empresa, no sentido de que essa flexibilidade do novo

relacionamento promove considerável redução nos custos de produção, deixando de remunerar

o tempo morto, período em que a equipe não tem o que fazer, ou quando da necessidade de

aumentar a produção, reduzindo custos com o pagamento de horas extras.

O antigo emprego estável agora só será assegurado a um núcleo de trabalhadores de difícil

substituição, em função de suas qualificações, de sua experiência e de suas responsabilidades.

Ao seu redor, flutuará um número variável de trabalhadores sem carteira assinada, que

produzirão por um período predeterminado, geralmente, possuindo baixa qualificação e,

portanto, facilmente substituíveis.

61

Handy, citado por Schermerhorn (1999), descreve as implicações das carreiras nas novas

organizações, denominadas por ele de organização trevo. Em sua análise, cada folha

representaria um determinado grupo de pessoas. A primeira é a folha composta pelo grupo de

funcionários permanentes, com período integral, possuidores de habilidades críticas e com

padrão esquematizado de carreira. Esse grupo seria composto por um pequeno número de

pessoas, constituído por aqueles que continuariam na firma depois do processo de enxugamento

mais complexo de uma organização mais tradicional. A segunda folha é composta por um grupo

de funcionários externos, contratados para realizar apenas as tarefas essenciais ao

funcionamento diário da organização. E a terceira seria formada por um grupo composto por

pessoas que trabalhariam em período parcial, contratados em caráter temporário pelo grupo

principal, conforme aumenta a necessidade da empresa, e dispensados, com a mesma facilidade,

quando a necessidade diminui.

Uma das questões cruciais para o Brasil, segundo Brum (1999), é encontrar uma forma

adequada de inserir-se no processo de globalização, de modo a preservar a capacidade de se

auto-organizar e dar solução a seus problemas específicos, entre eles o enorme atraso

acumulado na área social. Esse processo de inserção subordinada não é aceitável, pois submete

o país a um papel secundário na ordem mundial.

Com a economia brasileira globalizada, o emprego adquiriu uma nova feição, deslocando-

se do setor da indústria para o de serviços, introduzindo novos conceitos e habilidades. Antes,

na indústria tradicional, o operário passava anos executando sempre as mesmas tarefas. Agora,

necessita capacitar-se para não sucumbir às freqüentes mudanças na tecnologia e na gestão

organizacional.

62

Por outro lado, o Brasil possui uma série de potencialidades econômicas e naturais para

enfrentar esses problemas, desde que se determine como prioridade a educação e a qualificação

de recursos humanos, por meio da mobilização dos governos, escolas, universidades, empresas e

sociedade, no intuito de promover maior eficiência, competitividade, produtividade, que não se

pode obter de um povo despreparado (Brum, 1999).

3.2- Qualificação profissional

A questão de preparar-se para enfrentar o mercado de trabalho não surgiu de repente e nem

é um processo recente. Contudo, na virada para o Século XXI, ganha um novo significado,

graças às transformações ocorridas na área econômica, nos negócios, nas empresas e,

conseqüentemente, no próprio conceito de emprego, em que o típico funcionário cumpridor de

tarefas, muitas vezes monótonas e repetitivas, deixa de existir, para dar espaço a uma nova

pessoa multifuncional, que usa a inteligência, a criatividade e a habilidade pessoal para se

desenvolver (Chiavenato, 1999).

Um dos conceitos bastante difundidos nos anos noventa, o da empregabilidade, entendido

como um conjunto de atributos que o trabalhador deve possuir, quer seja para aumentar a

probabilidade de manutenção do emprego, quer para obter uma nova ocupação, vem

aumentando a importância de requisitos tais como educação básica, formação profissional e

requalificação, quando se trata da conquista ou manutenção de um posto de trabalho de boa

qualidade.

63

Passou-se a exigir dos trabalhadores um novo perfil baseado em requisitos de ordem

comportamental, educacional e de conhecimento do processo de produção. Esse fato levou à

introdução de políticas de salários e carreiras, desenhadas com o objetivo de desenvolver o

comprometimento dos funcionários com os objetivos da organização, desvinculando a carreira

individual de postos de trabalho específicos (Silva Filho, 1994). Handy, citado por Gibson

(1998) destaca uma nova fonte de riqueza que se sobreporia à terra, ao dinheiro, às matérias-

primas ou à tecnologia: o chamado capital intelectual, que não possui dono e que pode

abandonar as organizações no momento que quiser.

Thurow, citado por Meister (1999), destaca que a educação e a qualificação da força de

trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um; isso porque as novas

tecnologias exigirão do trabalhador médio, quer este atue no setor administrativo ou na

produção, qualificações que antes não eram exigidas, alcançando agora um amplo conjunto de

habilidades necessárias à adaptação desse trabalhador aos novos processos de produção.

Sveiby (1998), com o objetivo de simplificar a noção de conhecimento aplicado ao trabalho

em organizações, sugere a utilização do termo competência, pois o termo conhecimento é uma

noção com tantas conotações em seu uso que normalmente, não é prático. Para o autor a

competência de um indivíduo consistiria em cinco elementos, mutuamente dependentes: o

conhecimento explícito, envolvendo o conhecimento dos fatos, adquirido, principalmente por

meio da informação fornecida pelo ensino formal; a habilidade, ou a arte de "saber fazer"

envolve uma proficiência prática, física e mental. Trata-se de um processo advindo do

treinamento e da prática, em que se inclui o conhecimento de regras, procedimentos e

habilidades de comunicação; a experiência, adquirida por meio da reflexão sobre erros e

64

sucessos passados; o julgamento de valor, a percepção do que o indivíduo acredita estar certo

(essas percepções agem como filtrospara o processo de saber de cada indivíduo); e a rede social,

formada pelas relações do indivíduo com outros indivíduos dentro de um ambiente e uma

cultura transmitida pela tradição.

Seguindo a mesma linha de pensamento, Meister (1999) também relaciona as novas

competências dos ambientes de negócios identificadas pelas empresas, definidas como a soma

das qualificações e dos conhecimentos necessários para superar o desempenho da concorrência,

compondo o que seria a base da capacidade de empregabilidade de um indivíduo:

a) aprendendo a aprender: ser responsável pela própria aprendizagem contínua e saber qual é a

sua maneira ideal de aprender novas qualificações;

b) comunicação e colaboração: comunicar-se, efetivamente, com os colegas de trabalho, saber

trabalhar em grupo e colaborar com os membros da equipe para compartilhar as melhores

práticas;

c) raciocínio criativo e resolução de problemas: saber identificar problemas e ver a conexão que

existe entre a solução proposta e possíveis abordagens ao próximo problema;

d) conhecimento tecnológico: usar as mais recentes tecnologias para conectar-se com os

membros de sua equipe em qualquer parte do mundo;

e) conhecimento dos negócios globais: compreender o “grande quadro global” de como as

empresas operam pelo meio de um conjunto básico de técnicas empresariais, como

finanças, planejamento estratégico e marketing;

65

f) desenvolvimento de liderança: ter uma visão para sua equipe ou departamento que seja

compatível com a missão e as metas da organização;

g) autogerenciamento de carreira: ter a capacidade de gerenciar a própria carreira, identificando

as qualificações e o conhecimento necessário para que se tenha valor no ambiente de negócios e

depois trabalhar para adquiri-los.

Desaulniers (1997) trabalha as várias categorias de formação, qualificação e competência, de

acordo com estudos e pesquisas produzidos em diversos países: a formação, entendida como um

processo que, freqüentemente, se insere num sistema formal de escolarização, objetivando

preparar os indivíduos para o mercado de trabalho; a qualificação, relacionada a um sistema de

exigências, ligada ao emprego e às aquisições individuais, oriundas da experiência obtida em

sua formação; a competência, como a capacidade de mobilizar conhecimentos/saberes junto aos

postos de trabalho, os quais são adquiridos por meio da formação, da qualificação e da

experiência social.

A questão de qualificar-se para enfrentar o mercado de trabalho ganha um novo significado

nos anos noventa, marcados pelo surgimento de novas formas de corporações, parcerias e redes

organizacionais. O exacerbado aumento da concorrência, os rápidos avanços da tecnologia de

informação e, principalmente, a globalização da economia, estimulam a construção de um novo

desenho dos ambientes de negócios. Nesse contexto, o mercado globalizado passa a ditar novas

diretrizes para a atuação empresarial, com ênfase em itens baseados na criação de valor, na

aprendizagem e flexibilidade, na tecnologia da informação, na multifuncionalidade e na

formação de redes de relacionamentos intra e interorganizacionais.

66

Nos últimos anos, no Brasil, com a considerável redução de postos de trabalho, os

empregos da indústria reduziram-se, gradativamente, e deslocaram-se para o setor terciário, sem

contudo aproveitar a totalidade dos desempregados. Chiavenato (1998) ressalta esses fatores

como uma das principais tendências da Era da Informação, composta pela gradativa

sofisticação do emprego, que cada vez mais deixa de ser braçal e muscular, graças à utilização

de tecnologia da informação, da acentuada importância do conhecimento como recurso do

futuro e da tendência, expressa pela globalização, quer seja da economia, quer do conhecimento,

que deixa de ter um caráter local ou regional para tornar-se mundial.

Os estudos sobre os impactos sociais decorrentes dessas inovações tecnológicas,

organizacionais e gerenciais, introduzidas no processo de trabalho, foram apontados por

Machado (1997), partindo do pressuposto de que o trabalho linear, segmentado, padronizado e

repetitivo, característico do padrão tecnológico de Taylor e Ford, tem sido substituído por uma

nova modalidade marcada pela integração e flexibilidade, em que a crescente busca pelo

conhecimento, pela inovação tecnológica, pelo acesso a informações e por novos modelos de

gestão, tem cada vez mais ampliado o grau de competitividade social e profissional entre os

trabalhadores.

O indivíduo, agora, é o responsável pelo seu próprio emprego, assim como também

colabora para o êxito ou fracasso da empresa. Além do mais, a competitividade acaba atingindo

níveis acirrados em busca da qualidade individual e coletiva, em que o desempenho particular

colabora para o sucesso da coletividade. Na opinião de Miranda Neto (1997), na sociedade do

futuro haverá trabalho, atividade, mas sem emprego formal. Presencia-se o crescimento

econômico sem geração de emprego ou com pequena incorporação da mão-de-obra ao sistema

produtivo.

67

Em resumo, a globalização impulsionará uma reação da sociedade para abrir novas

possibilidades de realização pessoal e profissional, por intermédio do aproveitamento das forças

ambientais, para que as pessoas criem resultados por elas desejados, onde os padrões de

pensamento mais atuais e a aspiração coletiva ganhem liberdade. Em outras palavras, a

sociedade deverá preparar-se para a era que virá após a Terceira Revolução Industrial. Nos

próximos anos, essa sociedade perceberá que um terceiro setor oferecerá alternativas para

canalizar de modo construtivo a mão-de-obra excedente, descartada pelo mercado global e de

produção automatizada.

3.3 - Recrutamento e seleção de candidatos a emprego

Compreendendo serem as pessoas que formam as organizações, nada mais oportuno do que

investigarmos os critérios empregados para o acesso dos indivíduos ao ambiente organizacional,

considerando ser esse processo vital para o desenvolvimento e a sobrevivência de qualquer

empresa que ambicione manter a competitividade de seus negócios.

A metodologia empregada para agregar pessoas se compõe nas rotas de ingresso a uma

organização. O acesso a esta permanece possível apenas para aqueles que são capazes de

combinar as suas características pessoais com as da empresa. Para que isso aconteça, as

empresas organizam sofisticados e restritos esquemas de filtragem, capazes de reunir as

características humanas, técnicas e conceituais, consideradas como fundamentais para o sucesso

empresarial e de sua cultura interna (Chiavenato, 1999).

Assim, o processo de escolha de candidatos se compõe na busca da adequação entre as

características que a empresa aspira encontrar em um candidato e os atributos presentes nele.

68

Esse procedimento, entretanto, não ocorre unilateralmente, tanto as empresas quanto os

indivíduos buscam analisar a melhor alternativa.

Fidalgo e Machado (2000, p. 203) definem mercado de trabalho como “a esfera que

circunscreve as práticas sociais pelas quais a força de trabalho, sob determinadas normas e leis,

é comprada e vendida”. Assim, compreende-se que esse mercado é constituído por

“proprietários” da força de trabalho (os trabalhadores) e os interessados em adquiri-la (os

empregadores). Segundo esses autores, o mercado sofre regulações e restrições e se decompõe

em dois níveis: mercado de trabalho aberto, caracterizado pela livre concorrência, pelo fato de

não ser protegido, onde os agentes da oferta e da demanda não encontram barreiras formais de

entrada e nem de saída, não havendo ingerência na ação de fixação de custo; e mercado de

trabalho fechado, aquele em que existem restrições para o ingresso de trabalhadores.

Seria uma estrutura de mercado imperfeita, ocorrendo quando as organizações nacionais

e multinacionais, a administração pública, as negociações coletivas e os sindicatos procuram

controlar o quantitativo de cargos por hierarquias e níveis de qualificação, além de buscar

deliberar os preços nominais e reais do salário.

A dinâmica desse mercado suporta contínuas modificações estruturais e conjunturais,

influenciando as práticas de recursos humanos das empresas. Segundo Chiavenato (1999),

quando o mercado está em situação de oferta, ou seja, quando as oportunidades de trabalho são

maiores do que as de procura, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil,

em que o quantitativo de indivíduos não é suficiente para preencher seus postos de trabalho.

Para subsidiar maior compreensão do processo vivenciado pelas organizações, neste

contexto, apresentamos o quadro abaixo:

69

Quadro 3. Impacto do Mercado de Trabalho sobre as Práticas de Recursos Humanos.

MERCADO DE TRABALHO EM

OFERTA

MERCADO DE TRABALHO EM

PROCURA

Investimento em recrutamento. Baixos investimentos em recrutamento devido à

oferta de candidatos.

Critérios de seleção mais flexíveis e

menos rigorosos.

Critérios de seleção mais rigorosos prevalecendo-se

da fartura de candidatos.

Investimentos em treinamento para

equilibrar a inadequação dos candidatos.

Poucos investimentos em treinamento para

aproveitar candidatos já treinados

Ofertas salariais e estimulantes para atrair

candidatos.

Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a

concorrência entre candidatos.

Investimentos em benefícios sociais para

atrair candidatos e reter funcionários.

Poucos investimentos em benefícios sociais, pois

não há necessidade de mecanismos de fixação do

pessoal.

Destaque ao recrutamento interno, como

meio de permanecer com os funcionários

atuais e dinamizar os planos de carreiras.

Destaque ao recrutamento externo como meio de

aperfeiçoar o potencial humano, substituindo

funcionários por candidatos de melhor qualificação.

Fonte: Chiavenato (1999).

Quando o mercado está em situação de procura, ou quando as oportunidades são

menores do que a busca por elas, as empresas se vêem diante de um processo de grande oferta

por parte da mão-de-obra, conforme representados no quadro subseqüente.

70

Quadro 4. Impacto do Mercado de Trabalho sobre os Candidatos.

MERCADO DE TRABALHO EM

OFERTA

MERCADO DE TRABALHO EM

PROCURA

Excesso de vagas e de oportunidades de

emprego no mercado de trabalho.

Insuficiência de vagas e de oportunidades de

emprego no mercado de trabalho.

Os candidatos selecionam as organizações

que proporcionem melhores salários,

oportunidades e benefícios.

Os candidatos competem entre si para conseguir as

poucas vagas que surgem, apresentando propostas

salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos

inferiores as suas qualificações.

As pessoas se predispõem a deixar seus

empregos atuais para tentar melhores

oportunidades em outras organizações,

aumentando a rotatividade de pessoal.

As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos,

com medo de engrossar as filas de candidatos

desempregados.

Fonte: Chiavenato (1999).

O mercado de trabalho, em seus vários aspectos, constitui condições que definem,

articulam e regulam as atividades profissionais em uma dada sociedade. Dentre suas várias

facetas não podemos deixar de destacar o sistema econômico que rege a vida moderna,

moldando uma sociedade na qual quase todas as relações humanas são regidas por suas

imposições. Destaca-se que um dos aspectos mais marcante das relações econômicas, se

constitua na pré-existência da lei da oferta e da procura. Via de regra, em se tratanto de mercado

de trabalho, quanto maior a oferta de profissionais em busaca de trabalho, menor serão as

possíbilidades destes encontarem emprego com baixas exigências em seus perfis profissionais.

71

3.4. As organizações e o processo de procura por um funcionário

Para Chiavenato (1998) os indivíduos e as organizações convivem num interminável

processo dialético. Ambos estão engajados em um sucessivo e interativo processo de atração

mútua. Sendo assim, os indivíduos buscam selecionar as melhores organizações, informando-se

e formando julgamentos a seu respeito e vice-versa.

Milkovich (2000) compartilha a mesma posição de Chiavenato, ressaltando que os

candidatos mostram para as organizações que são bons competidores e dignos de ocupar uma

vaga. Por outro lado, procuram colher informações que subsidiem sua decisão sobre o ingresso

ou não na organização em questão. Em relação às organizações, elas, também, sinalizam que

possuem um bom ambiente para se trabalhar, que almejam obter dos candidatos sinais que

indiquem, com transparência, seu valor potencial.

O procedimento de contratação de funcionários envolve diversas etapas, que serão

destacadas de modo sucinto nos subtópicos abaixo.

3.4.1. Recrutamento de candidatos

Chiavenato (1999, p. 82) define recrutamento como “o processo de atração de candidatos

para que estes participem do processo seletivo em uma dada organização”. A ação de

72

recrutamento pode ser realizada de três formas: recrutamento interno - a empresa procura

preencher uma vaga, em aberto, com o remanejamento de seus empregados; recrutamento

externo - incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis em outras organizações ou no

mercado de trabalho em geral; e recrutamento misto - aborda tanto fontes internas como

externas de recursos humanos. Na prática, as organizações quase não lançam mão desta última

modalidade de recrutamento.

Segundo Bohlander (2003, p. 76), recrutamento seria “o processo de localizar e incentivar

candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas”. Durante esse procedimento,

tenta-se “informar, plenamente, os candidatos sobre as qualificações exigidas para o

desempenho do cargo e as oportunidades de carreira que a empresa oferece”. Esse procedimento

nada mais é do que um processo de comunicação de mão dupla, pois comunica e divulga

oportunidades de emprego ao mesmo tempo em que atrai candidatos para a seleção.

Marras (2003, p.69) destaca que o processo de recrutamento de pessoal seria “uma atividade

de responsabilidade de recursos humanos, que tem por finalidade a captação de recursos

humanos interna e externamente à organização, objetivando municiar o subsistema de seleção

de pessoal no seu atendimento aos clientes internos e externos”

Portanto, podemos observar que esse processo se constitui em analogia entre a relação

empregatícia e o “casamento”, como aquele período de “namoro”. Muitas vezes, a relação

apresenta chances de ter êxito, culminando na união entre as partes, desde que identificados

interesses em comum. Assim, nas relações de trabalho, para que exista uma relação duradoura,

as partes têm que procurar conhecer-se o suficiente, a fim de decidir se irão seguir juntas, numa

mesma direção, por tempo indefinido.

73

O candidato ao emprego deve procurar obter o máximo de informações sobre o seu futuro

empregador. Ao mesmo tempo, compete à empresa apresentar-se de forma transparente ao

candidato. Deverá especificar muito bem suas políticas de Recursos Humanos, tais como

salário, benefícios e outras formas de recompensa, explicitando o que, verdadeiramente, espera

do novo empregado, que comportamentos e atitudes aprecia e quais as competências que lhe

serão exigidas. É comum as pessoas desempregadas aceitarem um novo posto de trabalho, sem

se sentirem identificadas com o tipo de atividade que irão desenvolver, ou com a empresa onde

irão trabalhar, na perspectiva única de escapar do desemprego. Nessas situações, o trabalho,

comumente, não traz satisfação e logo poderá frustrar as partes, por ser desgastante para ambas.

3.4.2. Seleção de pessoal

Se o papel do recrutamento é o de atrair candidatos com os pré-requisitos mínimos para

ocupar um cargo, a função fundamental da seleção é a de eleger, entre os candidatos recrutados,

aqueles que apresentem maiores possibilidades de ajustar-se à vaga e de exercê-la de maneira

apropriada. Como a variabilidade humana é incomensurável, um indivíduo não é igual ao outro,

cada um possui características físicas e psicológicas que fazem com que se comportem de modo

diferenciado, por isso ela é, freqüentemente, apontada como fator decisivo no sucesso da

organização contratante.

De acordo com Marras ((2003, P. 77), “seleção de pessoal é uma atividade de

responsabilidade do sistema de recursos humanos, que tem por finalidade escolher, sob

metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para

atendimento das necessidades internas da empresa”. Para Bohlander (2003, p. 103), se o

74

processo de recrutamento se destina a aumentar o número de candidatos que atendam aos pré-

requisitos do cargo, o da seleção “é o de redução desse número e a escolha entre indivíduos com

qualificações relevantes”.

Segundo Chiavenato (1999, p. 106), aponta que “seleção é o processo de escolher o melhor

candidato para o cargo”, ou ainda, “seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de

uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição

disponível, considerando as atuais condições de mercado”

Portanto, a seleção objetiva solucionar dois problemas básicos: a adequação do indivíduo ao

cargo, e a eficiência e eficácia do homem no cargo. Desse modo, o ponto de partida de todo o

processo seletivo encontra-se baseado em dados e informações da análise e especificação do

cargo a ser preenchido, em comparação com as características dos candidatos que estão

concorrendo entre si para ocupá-lo.

A literatura psicológica e de Administração de RH disponibiliza um rol de técnicas e

recursos metodológicos confiáveis que, se bem aplicados, podem garantir maior probabilidade

de acerto no processo de seleção para emprego. Entretanto, ainda não encontramos estudos que

façam menção à aplicação dos construtos da Teoria dos Valores na efetivação deste processo.

3.4.3. A confiabilidade dos processos e métodos de seleção

Diversas estratégias são utilizadas pelas organizações com o intuito de extrair o maior

número de informações dos pretendentes a um cargo como entrevistas e testes. Bohlander

75

(2003, p. 103) ressalta que, “independentemente do método usado, é essencial que estes estejam

de acordo com os padrões éticos aceitos, respeitando a privacidade, sua confiabilidade e

validade, bem como os requisitos legais”. No que se refere à confiabilidade, compreende-a

como o grau em que as técnicas, métodos e outros procedimentos de seleção geram dados

comparáveis num período de tempo e, como validade, ao que um teste ou procedimento de

seleção mede e de que forma mede.

A necessidade de se legitimar um procedimento está, diretamente, relacionada à elevação da

produtividade do funcionário. No que tange à validação dos testes e técnicas de seleção,

Bohlander (2003, pp. 104 -107) destaca quatro tipos: a validade relacionada a critérios ou a

magnitude em que a ferramenta de seleção prediz, ou se correlaciona significativamente com a

elementos importantes do comportamento no trabalho; a proporção em que as pontuações de

testes (ou outras informações de predição) correspondem aos dados de critério obtidos,

aproximadamente, ao mesmo tempo, dos atuais funcionários; a validade de predição, a extensão

em que as pontuações que os candidatos obtêm nos testes correspondem aos dados de critério

daqueles que estão no emprego há mais tempo; e sua correlação, verificando os resultados

obtidos de um estudo de validação, administrando um teste ou bateria de testes a uma amostra

diferente (extraída da mesma população).

3.4.4. Socialização organizacional

Após a conclusão dos processos de recrutamento e de seleção, as pessoas ingressam,

definitivamente, nas organizações. Segundo Chiavenato (1998), esse acesso é restrito e seletivo,

pois apenas alguns possuem condições para efetivá-lo. Antes de colocá-las em seus cargos, as

76

empresas procuram integrá-las em seu contexto, adaptando-as e condicionando-as, por meio de

rituais de iniciação e aculturamento social, às práticas e à filosofia predominante na

organização, facilitando, simultaneamente, o processo de renúncia a antigos hábitos que o recém

contratado poderá apresentar, mas que, por não serem avaliados como interessantes para a

empresa, deverão ser, imediatamente, eliminados.

Esse processo busca instituir as bases e premissas por meio das quais a organização

ambiciona funcionar, dando subsídios para que o novo participante possa contribuir com ela.

Com a socialização, o novo funcionário abdica de uma parcela de sua liberdade de ação, aceita

as normas da empresa, tais como horário de trabalho, respeito à hierarquia, às regras e aos

regulamentos internos e outros requisitos estabelecidos para o bom convívio entre ambos.

Na realidade, esse processo ocorre bidirecionalmente, cada uma das partes buscando não

só influenciar a outra, mas a ela se adequar. Em geral, os estágios iniciais em um novo trabalho

se compõem na fase crítica para o desenvolvimento de um bom relacionamento entre o

indivíduo e a organização. Trata-se de um período demorado e, às vezes, de difícil ajustamento,

no qual a rotatividade de pessoal é mais alta do que em outros períodos da vida do trabalhador.

As organizações lançam mão de diversos meios para fomentar a socialização de seus

funcionários, ambicionando criar um ambiente de trabalho agradável para seus contratados. Em

geral, os métodos mais empregados, de acordo com Chiavenato (1999), são:

a) idealização do processo seletivo: desenhar um esquema de recrutamento e seleção em que os

candidatos possam avaliar a atmosfera de trabalho oferecida pela empresa, além de conhecer sua

cultura dominante, as atividades nela desenvolvidas, os desafios, as metodologias de

recompensa, os estilos gerenciais adotados;

77

b) teor inicial da tarefa a ser desenvolvida na empresa: a direção pode oferecer ao novo

contratado tarefas desafiadoras e apropriadas para proporcionar o seu sucesso, no início de sua

carreira, para em seguida ir, gradualmente, elevando o grau de dificuldade delas;

c) Papel do gerente: para o novo contratado, o gerente representa a imagem da organização.

Eleger um funcionário mais experiente para ser seu tutor, com a missão de orientá-lo e

acompanhá-lo em seu período inicial na empresa, é uma boa estratégia a ser adotada.

Chiavenato (1998, p. 260) sugere que o supervisor realize três funções básicas com o novo

funcionário: transmitir de forma clara a tarefa a ser realizada; suprir todas as informações

técnicas sobre como executar a tarefa; e proporcionar ao novo empregado a retroação adequada

sobre a qualidade de seu desempenho.

d) grupos de trabalho: o gerente também pode delegar o processo de integração do novo

funcionário a um grupo de trabalho. A inclusão desse funcionário só terá sucesso se ele for bem

acolhido pelo grupo com que irá trabalhar. Outro ponto favorável no processo desenvolvido em

grupo é que este possui forte influência sobre as crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da

organização e sobre como as pessoas devem se comportar em seu interior;

e) programas de integração: trata-se de intensivos programas de treinamento inicial voltados aos

novos membros da empresa, com o intuito de familiarizá-los com a linguagem freqüente da

organização, seus costumes, estrutura, principais produtos e serviços, missão e objetivos

organizacionais.

Todos esses artifícios objetivam fazer com que o novo participante incorpore valores,

normas e padrões de conduta que a organização avalia serem imprescindíveis e relevantes para

um bom desempenho de seus funcionários. Na realidade, essas considerações, apresentadas por

78

Chiavenato (1998), ressaltam que este tipo de programa se constitui numa espécie de laboratório

sobre a cultura de uma organização.

3.5. Resumo

As organizações somente iniciam suas atividades quando os indivíduos que devem

exercer certos papéis peculiares ou atividades requeridas ocupam suas posições

correspondentes. Os processos de aplicar pessoas, utilizados atualmente, podem ser

rudimentares, quando se baseiam em modelos mecanicistas, determinísticos e burocráticos no

modo de lidar com pessoas, fundamentados na fragmentação do trabalho e de suas tarefas,

exigindo eficiência e respeito às rotinas e aos procedimentos impostos pela organização, e

sofisticados, quando seguem o modelo constituído por elementos orgânicos, fundamentados

numa visão sistêmica e abrangente, e principalmente baseada nos fatores motivacionais

(Chiavenato, 1999).

Em relação às tecnologias desenvolvidas para operacionalizar este processo, observa-se

que elas se modificam de tal forma que não imaginaríamos há alguns anos. Todavia, ainda se

busca desenvolver processos e técnicas que permitam obter maior confiabilidade nesses

procedimentos, na perspectiva de realizar a escolha correta e acertada entre os inúmeros

indivíduos que se candidatam ao preenchimento de uma vaga para emprego.

Desta forma, neste capítulo, desenvolveu-se breve contextualização sobre mercado de

trabalho, metodologias e estratégias de seleção de candidatos a emprego, culminando no

79

processo de socialização profissional, confiando, assim, poder oferecer elementos que

proporcionem maior compreensão sobre o tema e os objetivos norteadores desta tese.

80

IV - OBJETIVOS

Constituiu como objetivo norteador dessa tese analisar os valores organizacionais do

empresariado dos setores do Comércio e da Indústria, instalados no Centro Comercial e no

Distrito Industrial de Belém, sobre as expectativas axiológicas relativas ao melhor candidato

para ocupar uma vaga em seus quadros funcionais. Os objetivos específicos delineados foram:

1) identificar os valores organizacionais dos setores do Comércio e Indústria; 2) descrever o

perfil axiológico desejável para a contratação de funcionários nas empresas do Comércio e

Indústria; e 3) definir os atributos comportamentais julgados como mais importantes para as

empresas comerciais e industriais.

V – METODO

81

De acordo com Babbie (1999), fazer pesquisa não é tarefa das mais fáceis e simples, pois

envolve o emprego criterioso e sistemático de medições e observações, descrevendo os detalhes

dos procedimentos utilizados. Assim, este capítulo ocupa-se com o delineamento dos

procedimentos metodológicos aplicados na presente investigação, destacando os aspectos

concernentes à seleção dos sujeitos, ao tratamento experimental, à coleta dos dados, a análise

estatística e a seus pressupostos metodológicos.

5.1 - Caracterização metodológica

Essa tese objetiva examinar o relacionamento entre os fatores culturais e os fenômenos

individuais, resultando numa representação orientada ao mesmo tempo por nível, enfocando as

distinções de amplitude das variáveis presentes nos aspectos culturais e por estrutura, analisando

as relações entre variáveis individuais, buscando assim identificar similaridades e/ou diferenças

entre elas. Neste estudo, as empresas, constituídas por seus representantes, foram confrontadas

quanto à sua cultura e ao seu ideário em relação ao candidato ideal para ocupar um posto de

trabalho em seus quadros funcionais.

5.2- Operacionalização das variáveis

82

As principais variáveis dessa análise são os valores e as expectativas axiológicas dos

empresários em relação aos candidatos a emprego. Sua operacionalização foi alcançada por

meio da identificação de um conjunto de valores ajuizados significativos para o funcionamento

das empresas, captados pelo Inventário de Valores Organizacionais (IVO), desenvolvido por

Tamayo e Gondim (1996), destacadas no anexo 01. No que se refere às expectativas axiológicas

dos empresários concernentes ao “candidato ideal”, foi utilizada a Escala de Schwartz (1999),

anexo 02. Em relação aos atributos comportamentais e psicológicos, esses foram apreendidos

pelo Inventário de Atributos Comportamentais, anexo 03, aplicados aos empresários ou

responsáveis pelo processo de seleção de funcionários, permitindo ao mesmo tempo, a

identificação das variáveis demográficas das organizações, captando características relacionadas

ao porte econômico e tempo de existência.

5.3 - Descrição da amostra

O processo de amostragem foi realizado com base nos registros da Associação

Comercial do Estado do Pará (ACP) e Federação das Indústrias do Estado do Pará (FIEPA),

constituído por micro, pequenas, médias e grandes empresas, abrangendo um total de 142

empresas, sendo examinados todos os 121 estabelecimentos comerciais instalados no Centro

Comercial de Belém, totalizando 121 empresas e as 21 indústrias instaladas no Distrito

Industrial de Belém. Vale destacar que os locais citados se constituem no lugar de origem do

surgimento dos dois segmentos econômicos no Pará.

83

A escolha dos setores de atividade econômica deveu-se a quatro fatores preponderantes:

1- Ao fato de ser o comércio um setor, tradicionalmente, concentrador de mão-de-obra no

Estado, apresentando elevadas taxas de admissão de mão-de-obra, de acordo com os dados

apresentados pelo Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED/ 2007)/ (MTE),

registro administrativo, que cobre o setor organizado do emprego regido pela Consolidação das

Leis Trabalhistas (CLT), oferecendo um conjunto de indicadores, dos quais os principais são o

índice mensal de emprego e o saldo por setor de atividade econômica;

2- Ser o setor indústria, de acordo com as informações coletadas junto ao (SINE/PA/2007),

aquele que oferece postos de trabalho mais estáveis, duradouros, porém, com maiores

exigências por qualificações e habilidades de seus funcionários;

3- Ter sido a delimitação da área geográfica do estudo, obtida com base na regionalização

administrativa do município de Belém. De acordo com Teixeira (1999), o município de Belém,

segundo Lei Municipal de nº 7.682 de 05 de janeiro de 1994, está dividido em oito distritos

administrativos com suas respectivas denominações e composições territoriais, envolvendo

bairros e ilhas, demonstrados no mapa a seguir:

84

Mapa 1: Divisão Administrativa de Belém

Fonte: Teixeira (1999).

Esta divisão tem por objetivo melhor direcionar a operacionalização das atividades

administrativas, fiscais, ocupação e utilização do solo, está assim configurado em distritos

compostos pelas seguintes áreas:

Quadro 05: Divisão Administrativa dos Distritos do Município de Belém,

85

Distritos

Administrativos

Sigla Abrangência

1º - Mosqueiro

DAMOS

Abrange as seguintes ilhas: Mosqueiro, Pombas, Maracujá,

Papagaio, Maruim I e Maruim II, Sem nome, Sem nome, Sem

nome, Cunuarí, Sem nome e São Pedro.

2º - Outeiro

DAOUT

Abrange as seguintes ilhas: Caratateua (Outeiro), Santa Cruz,

Tatuoca, Cotijuba, Sem Nome, Coroinha Nova, Jutuba,

Uruboca, Paquetá, Paquetá-Açu, Sem Nome, Sem Nome,

Papagaios/Urubuocas/Jararaca, Barra dos Patos/jararaquinha,

Sem Nome, Sem Nome, Redonda/Jararaca/Longa, Do Fortim

da Barra, Do cruzador, Do Fortinho, Patos, Cintra/Maracujá,

Marineira/Combu, Murutura/Murutucu, Paulo da Cunha

Grande, Poticarvônia/Ilhinha, Patos/Nova/Mirim e Negra.

3º - Icoaraci

DAICO

Abrange as seguintes áreas de Icoaraci: Paracuri, Parque

Guajará, Tenoné, Águas Negras, Agulha, Ponta Grossa,

Cruzeiro, Campina, Maguari e Maracacuera.

4º - Benguí

DABEN

Abrange as seguintes áreas: Pratinho, Tapanã, São Clemente,

Benguí, Cabanagem, Uma, Coqueiro e Parque Verde.

5º -

Entroncamento

DAENT

Abrange as seguintes áreas: Val-de-Cães, Marambaia,

Mangueirão, Entroncamento, Curió-Utinga, Universitário,

Aura, águas Lindas Guanabara e Souza.

6º - Sacramenta

DASAC

Abrange as seguintes áreas de grande parte dos bairros:

Telégrafo, Fátima, Pedreira, Sacramenta, Barreiro,

Maracangalha e Miramar.

7º - Belém

DABEL

Abrange as seguintes áreas de grande parte dos bairros da

Cidade Velha, Batista Campos, Nazaré, Umarizal, Reduto,

Campina, São Braz, Marco e Comércio.

8º - Guamá

DAGUA

Abrange as seguintes áreas dos bairros do Guamá, Jurunas,

Cremação, Canudos, Terra Firme e Condor.

Fonte: Teixeira.. (1999).

Deste modo, os estabelecimentos empresariais analisadas pertenciam aos distritos do

DAICO, no caso das indústrias, e da DABEL, para o comércio.

86

4- De acordo com o tamanho ou porte econômico do estabelecimento, considerando a tabela de

caracterização das empresas fornecida pelo Serviço de Apoio à Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE), com a seguinte classificação do porte econômico.

Quadro 06: Classificação de Empresas

FONTE: SEBRAE

Esse arranjo tem por critério analisar o quantitativo de empregados e o faturamento

bruto das empresas; entretanto, para efeito deste estudo considerou-se apenas o número de

empregados, em virtude da provável dificuldade para obterem-se informações sobre o

faturamento dos estabelecimentos. Deste modo, pode-se categorizar s empresas por porte

econômico, facilitando assim a realização de análises segmentadas Estes quesitos permitiram

obter uma amostra representativa, contendo os todos segmentos empresariais desejáveis para

comporem este estudo.

Porte da empresa Número de empregados

Micro 01 a 09

Pequena 10 a 49

Média 50 a 99

Grande Acima de 100

87

5. 4 – Participantes

Cento e sessenta e três proprietários, gerentes, chefes de departamento de pessoal e

outros indivíduos responsáveis pela triagem e seleção de mão-de-obra das empresas, um

representante por empresa, sendo cento e quarenta do setor comércio e vinte e um, do setor

indústria, todos do sexo masculino, com idade média variando entre 30 a 45 anos e com níveis

escolares regulando entre médio e superior completo.

5.5 - Instrumentos

A avaliação dos valores organizacionais e individuais e a expectativa axiológica do

empresariado em relação aos candidatos a emprego foram captadas por meio de três

instrumentos:

1- Inventário de Valores Organizacionais (IVO) ( anexo 01): elaborado para avaliar os valores

organizacionais presentes nas empresas, na qual, para cada um dos trinta e seis itens se

apresentou uma escala numerada de 0 a 6, sendo que cada número, obedece, gradualmente a

uma alternativa de resposta que melhor traduz a avaliação do respondente, expressos da seguinte

forma: O número 6 corresponde ao grau máximo, expressando que o questionado avalia o valor

como, extremamente, importante para a organização; os números 5 e 4 correspondem a um

valor intermediário entre o grau máximo e o grau médio, expressando que o respondente

considera o valor muito importante para a organização; o número 3 corresponde ao valor médio,

significando que o indivíduo considera que o valor é importante para a empresa; o número 2

corresponde a um valor compreendido entre o grau médio e mínimo, significando que o

88

respondente avalia o valor pouco importante para a organização; e os números 1 e 0

correspondem ao valor mínimo, denotando que o respondente considera o valor nada importante

para a organização.

2- Escala de Valores Individuais (anexo 02): nesta escala foi alterado apenas o conteúdo

explicativo do comando para a ordenação das pontuações, por entendermos ser de mais fácil sua

compreensão, preservando seus itens originais. Diferente da primeira, cada elemento foi

ordenado de acordo com as afirmativas que descrevem as características desejáveis dos

candidatos que concorrem a uma vaga para emprego. Os itens corresponderam às afirmativas

que melhor traduziram a avaliação dos respondentes, assinalando a afirmativa “se parece muito

com o ideal”, aqueles que avaliaram a afirmação como, extremamente, semelhante ao que

consideram como característica ideal para o candidato; marcaram “se parece com o ideal”,

aqueles que ajuizaram ser a afirmativa importante para o candidato ideal; apontaram “se parece

mais ou menos como o candidato ideal”, os que consideravam que a afirmativa estaria

compreendida num estágio intermediário entre o valor máximo e mínimo desta escala;

assinalaram “se parece pouco com o ideal”, os que consideraram estar este item dentro da faixa

compreendida entre o grau médio e mínimo da escala; apontaram “não se parece com o ideal”

os que não localizaram semelhanças com o que estabeleceram como valores desejáveis para o

candidato e, finalmente, assinalaram “não se parece nada com o ideal”, aqueles que

consideraram que a afirmativa em nada se parece ao seu conceito de candidato ideal.

3- Inventário de Atributos Comportamentais (anexo 03): busca definir os atributos dos

candidatos ideais, avaliados como desejáveis para serem admitidos pelas empresas. Sua

elaboração foi baseada em instrumento utilizado em outro estudo, desenvolvido pela autora

89

(Silva, 2000). Este tem por escopo definir os atributos dos candidatos (idade, escolaridade,

gênero, estado civil, hábitos e vícios), apreciados nos contratados. Apresenta-se organizado em

três blocos: o primeiro capta as variáveis demográficas das empresas, relacionadas ao porte

econômico, tempo de existência e incentivos disponibilizados aos funcionários, o segundo,

analisa os predicados do “candidato ideal”, tais como sexo, estado civil, faixa etária e demais

características e o terceiro, capta as características comportamentais deste candidato.

Apresenta-se constituído por meio de uma escala em que os indivíduos optarão por uma

de suas afirmativas. Sendo assim, marcaram a alternativa “necessário”, aquele que avaliou a

afirmativa como importante para o candidato; marcou “moderadamente necessário”, os que

ajuizaram ser a qualidade citada, compreendida entre os valores máximo e mínimo; marcaram

“pouco necessário”, aqueles que perceberam o atributo, como pouco significativo para o bom

desempenho do candidato; e por fim, assinalaram “Não necessário”, os que avaliaram que

terminantemente este atributo em nada serviria ao candidato a ser contratado por sua empresa.

5.6 - Procedimento:

Conforme Cervo (1983), vários são os caminhos que podem orientar a estrutura

metodológica de um trabalho científico, quando se faz opção por métodos que suscitem o

desenvolvimento de um estudo baseado em informações a serem obtidas por intermédio do

levantamento de campo. Assim sendo, estabeleceram-se as seguintes etapas para a execução

desta pesquisa.

90

Inicialmente, empreendeu-se a busca para se obter uma moldura de amostragem, junto às

entidades representativas dos segmentos empresariais selecionadas, no caso a ACP e FIEPA, de

posse de um cadastro de empresas, agendaram-se visitas a fim de estabeleceu um primeiro

contato pessoal com os responsáveis pelas empresas em questão, com o intuito de esclarecer os

objetivos do estudo, bem como para agendar datas e horários para a efetivação do processo de

coleta dos dados. Solicitou-se que este processo fosse efetivado em local que propiciasse

conforto e privacidade aos respondentes, desta forma, na maioria das organizações, aplicou-se

os questionários em salas fechadas e com bons níveis de iluminação e climatização do ambiente.

Foi assegurado sigilo incondicional ao que diz respeito a não identificação dos indivíduos e da

empresa em análise, estando os mesmos cientes e tendo assinado de livre espontânea vontade o

termo de livre consentimento (ver modelo em anexo).

Com o intuito de exercitar os procedimentos relacionados ao trabalho de coleta de

campo e tentando localizar e discutir quaisquer entraves que pudessem influenciar os resultados

se executou um estudo piloto, onde se entrevistou 10% da amostra, respectivamente, nos dois

segmentos empresariais. Nesta etapa, mensurou-se também o tempo despedido no processo de

preenchimento dos questionários, computando uma média de 15 a 20 minutos.

Após a realização do teste piloto, efetivou-se a coleta dos dados. Esta fase foi realizada

com o auxílio de dois auxiliares de pesquisa, com experiência, previamente treinados, tanto no

que tange ao processo de abordagem dos respondentes quanto na prestação de informações

relativas aos objetivos e a metodologia presentes nesse estudo. Esta fase foi integralmente

supervisionada pela pesquisadora. Neste processo empregou-se o seguinte procedimento,

primeiramente foi aplicada a escala de Valores Organizacionais, depois a de Valores Individuais

e por fim, o Inventário de Atributos Comportamentais, nesta ordem, aos responsáveis pela

91

seleção de funcionários. Este processo foi realizado de uma única vez, considerando sempre a

disponibilidade dos questionados. Todos os questionários foram recolhidos após a sua

aplicação, apresentando uma taxa de aproveitamento de 100%.

5.7. Organização, Tratamento, Análise e Apresentação dos dados

As informações coletadas em campo foram, posteriormente, encaminhadas para serem

digitadas e analisadas por meio do programa estatístico científico Statistical Package of Social

Science (SPSS) versão 13.0, com o intuito de realizar os exames estatísticos, objetivando,

subseqüentemente, trabalhar as prováveis relações presentes entre as variáveis pré-estabelecidas

para a realização deste estudo. Foram utilizados os recursos de estatística descritiva e

inferencial, incluindo as medidas de cada fator, seguidos da análise de regressão múltipla do

tipo seqüencial.

92

VI - RESULTADOS

Nesta seção se apresentam os resultados obtidos por meio do levantamento de campo

organizados em tópicos. No primeiro, mais descritivo e abrangente, se caracteriza as empresas

de acordo com o segmento empresarial a que pertencem, tamanho e cargo dos respondentes. Em

uma segunda etapa, se apresentam as análises das variáveis relativas aos valores

organizacionais, individuais e do inventário dos atributos comportamentais dos candidatos a

emprego, das empresas dos setores comércio e indústria.

6.1. Características das Empresas

Nas análises que se seguem, existem três VIs principais, representadas pelo tipo de

empresa, porte e o cargo ou função dos respondentes. Na Tabela 1, o tipo de empresa foi

cruzado com o porte e foi encontrada uma forte associação linear: 2

Linear (3, N = 142) = 65,30, p

< 0,001, entretanto pode-se verificar que, no comércio e na indústria, as tendências foram

opostas. No setor comercial a maioria das firmas (71,9%) foi constituída de microempresas,

enquanto que grande parte das indústrias (57,1%) era de grande porte.

93

Tabela 1.

Tipo de Empresa em relação ao Porte

Ao mesmo tempo, alguns dados na Tabela 1, exemplificam a existência de problemas

que restringiram a quantidade, e até em certa medida, a qualidade das análises. O número de

respondentes no setor comercial foi quase seis vezes maior do que aqueles da indústria (121 vs.

21), com apenas 21 respondentes, na segunda amostra, tornando, o poder estatístico reduzido, e

como resultado, muitas relações significativas não foram identificadas. No caso da variável

“porte”, também foi detectado entraves, pois a categoria “Porte Médio” apresentou, no total,

somente sete ocorrências. Por este motivo, nas demais análises apresentadas nesta seção, o

“Tipo de Empresa”, constituiu a VI principal em vez de “Porte”, a fim de evitar dificuldades

estatísticas que decorrem da presença de freqüências muito baixas (i.e. entre zero a dois casos)

nas células.

Tipo de Empresa

Comércio Indústria Total

Porte N % N % N %

Micro 87 71,9 2 9,5 89 62,7

Pequena 28 23,1 3 14,3 31 21,8

Média 3 2,5 4 19,1 7 4,9

Grande 3 2,5 12 57,1 15 10,6

Total 121 - 21 - 142 -

94

Tabela 2.

Função dos Respondentes em Relação ao Tipo de Empresa

Na Tabela 2 a distribuição dos respondentes por cargo foi delineada. Dos 120

respondentes do comércio, 84,2% (101/120) ocupou a função em nível de gerente ou

proprietário, enquanto na indústria, 71% (15/21) ocupavam funções no departamento de pessoal,

apontando para uma diferença significativa: 2 (3, N = 142) = 33,75, p < 0,001. Esta diferença, a

ser mais bem explicitada, nas análises dos atributos comportamentais, criou certa preocupação

quanto à representatividade das respostas.

Dados referentes ao tipo de vagas (e.g. permanentes, temporários) e o tempo de

existência da empresa também foram coletados. No caso do tipo de vagas, não houve nenhuma

diferença entre as empresas porque a maior parte delas foi descrita como “permanentes” (total =

92%; Comércio = 92,5% e Indústria = 85,7%), com apenas 8% classificados como

“temporárias” ou “terceirizadas”.

Tipo de Empresa

Cargo Comércio Indústria Total

N % N % N %

Proprietário 41 34,2 2 9,5 43 30,5

Gerente 60 50,0 4 19,0 64 45,4

Chefe Dept. Pessoal 07 5,8 9 42,9 16 11,3

Outros 12 10,0 6 28,6 18 12,8

Total 120 - 21 - 141 -

95

Tabela 3.

Tempo de Existência da Empresa em Relação ao Tipo de Empresa

Com respeito à Tabela 3, tornou-se evidente que as empresas comerciais apresentam

menor período de existência (58% com duração menor do que seis anos) do que as do setor

indústria (70% em existência por mais de 10 anos): 2 (3, N = 109) = 19, 64, p < 0,001. O

tempo de sobrevivência reflete, em parte, o tamanho da firma, com 84% das empresas de grande

porte, com tempo de existência maior que seis anos.

Na avaliação dos tipos de benefícios oferecidos (ver Tabela 4), as indústrias (a maioria

de grande porte) ofereceram maior quantidade de incentivos do que o comércio: plano de saúde

(33% vs. 3%), transporte (29% vs. 7%), refeição (86% vs. 62%) e auxílio-escola (38% vs. 7%),

e todas as diferenças foram significativas (p < 0,03).

Tipo de Empresa

Tempo de Existência Comércio Indústria Total

N % N % N %

0 a 1 ano 11 12,4 3 15,0 14 12,8

2 a 5 anos 41 46,1 3 15,0 44 40,4

6 a 10 anos 17 19,1 0 0,0 17 15,6

10 anos 20 22,5 14 70,0 34 31,2

Total 89 - 20 - 109 -

96

Tabela. 4.

Tipo de Benefícios Oferecidos Pelo Tipo de Empresa

Benefício Comércio Indústria

Sim % Não % Sim % Não %

Plano de Saúde 04 3,3 117 96,7 07 33,3 14 66,7

Transporte 09 7,4 112 92,6 06 28,6 15 71,4

Refeição 75 62,0 46 38,0 18 85,7 03 14,3

Auxílio Escola 09 7,4 112 92,6 8 38,1 13 61,9

97

Tabela 5.

Atributos Físicos dos Funcionários

Os atributos físicos dos candidatos mais valorizados ou “aceitáveis” foram apresentados

na Tabela 5. Com referência ao “Estado Civil” e a presença de filhos, não houve nenhuma

Comércio Indústria Total

N % N % N %

Sexo

Masculino 17 14,4 10 47,6 27 19,4

Feminino 27 22,9 0 0,0 27 19,4

Indiferente 74 62,7 11 52,4 85 61,2

Estado Civil

Solteiro 33 28,0 03 14,3 36 25,9

Casado 10 8,5 0 0,0 10 7,2

Indiferente 75 65,5 18 85,7 93 66,9

Presença de Filhos

Não aceitável 13 11,5 0 0,0 13 9,8

Aceitável 24 21,2 2 10,0 26 19,5

Indiferente 76 67.3 18 90,0 94 70,7

Faixa Etária

16 - 17 anos 02 2,10 0 0,0 02 1,7

18 – 40 anos 93 95,9 20 95,2 113 95,8

40 anos 02 2,1 01 4,8 03 2,5

98

diferença significativa entre os grupos. No que se refere à idade, verificou-se que pessoas jovens

e os com faixa etária compreendida entre 35 a 40 anos, foram às menos preferidas, tanto para o

comércio quanto para a indústria. Por outro lado, no caso da variável “Sexo”, enquanto a

maioria dos respondentes indicou “indiferença”, foi interessante notar que quase 50% das

indústrias preferem empregados do sexo masculino (47,6%), enquanto o comércio, os do sexo

feminino, em detrimento do masculino (22,9% vs 14,4%): 2 (2, N = 139) = 15,24, p < 0,001.

Além do mais, 81% das indústrias e 69% dos comércios mencionaram fornecer

uniformes aos empregados. Quando os respondentes foram questionados sobre as condições do

ambiente físico, independentemente do tipo de empresa, cerca de 90% dos 142 respondentes o

julgou como sendo “bom”. Este resultado foi contraditório ao encontrado em outro estudo que

também avaliava essa variável, realizado junto às empresas do Centro Comercial de Belém.

(Silva, 2000).

6.2. Os Valores Organizacionais, Individuais e suas Interrelações

Convém lembrar que os valores organizacionais se referem aos seis fatores derivados da

Escala de Tamayo, enquanto que os valores individuais abrangem os 10 fatores extraídos da

Escala de Schwartz. No início pretendemos efetuar Análises de Regressão Múltipla (ARM) em

cada fator (VD), a fim de verificar a proporção de variância que podia ser atribuída ao conjunto

de preditores ou VIs principais: o tipo de empresa, o porte e o cargo dos respondentes. Uma vez

identificado os preditores significativos, seria possível realizar ANOVAs confirmatórias.

99

Todavia, este tipo de análise foi comprometido pelas discrepâncias no tamanho das

amostras e subamostras, já citadas acima. Com apenas 21 respondentes da indústria (vs. 120 do

comércio com dados completos), na quantificação da ANOVA o poder estatístico foi bastante

limitado (principalmente para a variável “porte” com somente 7 respondentes em uma

categoria). No caso da ARM, a validade do procedimento foi prejudicada pela presença de

multicolinearidade. Tal condição ocorreu por existirem correlações moderadas e altas entre

todos os preditores: entre o tipo de empresa e cargo (r = 0,366, p < 0,001), entre o tipo de

empresa e porte (r = 0,681, p < 0,001) e entre o cargo e o porte (r =0,437, p < 0,001). Na

presença de multicolinearidade, a suposição ortogonal é violada, ou seja, as VIs se tornam

redundantes, o erro padrão da estimativa tende a aumentar e há distorções na matriz das

covariâncias, que podem gerar coeficientes espúrios de regressão (Pedhazur, 1983).

O SPSS oferece um diagnóstico da seriedade deste efeito, e de fato, tanto o nível de

tolerância e o “Fator de Inflação para a Variância” (VIF) indicou que a estimativa da ARM

provavelmente seria comprometida. Mesmo em face desta limitação, e dado à natureza

exploratória desta pesquisa, entramos com os preditores para todos os 16 fatores, no programa

para ARM seqüencial (“stepwise”). Foram encontrados apenas dois coeficientes significativos:

“porte” estava relacionado somente ao fator “Domínio” ( = -0,181, p < 0,05, R2 = 0,033) da

Escala de Tamayo, e ao fator “Conformidade” ( = -0,201, p < 0,05, R2 = 0,04) na Escala de

Schwartz; isto é “porte” explicou somente 3 a 4% da variância nestas duas VDs.

Em seguida, todas as médias dos 16 fatores foram submetidas a uma série de ANOVAs

univariadas por meio dos três preditores: das 48 análises realizadas, nenhuma diferença

significativa emergiu. Em resumo, enquanto multicolinearidade inviabilizou a ARM, o baixo

100

tamanho de algumas amostras, nos grupos e subgrupos, reduziu, de modo geral, o poder

estatístico da ANOVA.

Em que pesem tais problemas, apresentamos nas tabelas 6 e 7, as médias (M) e os

desvios padrões (DP) para os fatores das duas escalas de valores, em relação aos dois tipos de

empresas. Elegemos utilizar nas análises a seguir, estes dois grupos (comércio e indústria),

porque a “indústria”, com 21 casos, tem três vezes mais respondentes do que algumas categorias

presentes nas duas outras VIs. Além do mais, estas médias servem como referências na

interpretação dos coeficientes de correlação bivariada que seguem, fazendo, então, com que

optássemos por usar M e DP pelo número da amostra.

Tabela 6.

Média dos Fatores dos Valores Organizacionais Em relação ao Tipo de Empresa

Tipo de Empresa

Comércio Indústria

Fatores N M DP N M DP

Autonomia 121 4,45 1,06 21 4,56 1,16

Conservadorismo 121 4,80 0,99 21 4,95 1,10

Hierarquia 121 4,66 0,87 21 4,46 0,97

Igualitarismo 121 3,98 0,98 21 4,00 1,11

Domínio 121 5,15 0,82 21 4,87 1,09

Harmonia 121 3,75 1,64 21 4,19 1,33

101

Tabela 7.

Média dos Fatores dos Valores Individuais Em relação ao Tipo de Empresa

Tipo de Empresa

Comércio Indústria

Fatores N M DP N M DP

Benevolência 121 4,97 0,89 21 4,94 0,66

Universalismo 121 5,08 0,84 21 4,96 0,62

Auto-Direção 121 4,55 0,90 21 4,61 0,76

Estimulação 121 3,64 1,08 21 3,73 0,97

Hedonismo 121 3,49 1,38 21 3,71 0,94

Realização 121 4,46 0,83 21 4,23 0,93

Poder 121 2,85 1,27 21 3,13 0,76

Segurança 121 5,00 0,82 21 4,94 0,76

Conformidade 121 5,15 0,84 21 4,71 0,85

Tradição 121 3,93 0,90 21 3,66 0,81

Conforme destacado nos primeiros resultados citados acima, as razões F (da ANOVA)

não acusaram qualquer presença de relação funcional entre os valores médios e as VIs. Em

seguida, foi verificado se a ordenação das médias mostraria algum efeito. Assim, as médias dos

valores organizacionais foram colocadas em ordem e depois transformadas em postos (

“rankings”) com o objetivo de averiguar se, por meio do teste de Mann-Whnitney, haveriam

diferenças nos postos médios entre os dois tipos de empresa.

Tais médias estão expostas nas Tabelas 6 e 7 acima, embora não tenham sido colocadas

em ordem ascendente. Convém lembrar, no entanto, que na escala Likert de Tamayo, ao mais

102

alto valor ou o posto, atribuiu-se maior importância. Isto é, o valor “1” significou que o fator foi

julgado como “nada importante”, enquanto o último valor, o “6” denotou “extremamente

importante”. Em contraste, na Escala de Schwartz, o esquema foi invertido, ou seja, tanto menor

o valor, maior a importância atribuída: isto é, o posto “1” expressou que o valor “se parece

muito com o ideal”, enquanto que o último posto no continuum, “6”, significou que “não se

parece nada com o ideal”. Em todos os seis fatores de Tamayo, houve poucos respondentes (≤

5%) para o comércio e indústria, assinalando postos menores do que “3” (“importante”).

Apresentaram, também, poucas freqüências para os postos “1” e “2”, e como resultado, o teste

de Mann-Whitney foi inviabilizado ou indeterminante.

Em comparação, em pelo menos quatro dos fatores dos 10 valores individuais, houve

uma distribuição suficiente de respostas nos postos mais baixos, e o teste de Mann-Whitney

revelou uma diferença significativa entre os postos médios do fator “Conformidade”: Z = -2,69,

p = 0,007. Entre o comércio, o valor ficou situado em último (10º) lugar, enquanto que na

indústria, o mesmo estava em sétimo lugar (M = 5,15 vs. M = 4,71).

O fato de que, nas duas escalas, a maioria dos respondentes ignorou os postos 1 e 2,

sugere que se a ordem da aplicação foi fixa, com a Escala de Tamayo sendo preenchida antes da

medida de Schwartz, é possível, que alguns respondentes generalizassem a primeira para a

segunda, isto é, pensando que um valor maior ( 3,00) na Escala de Schwartz, também teria o

significado de “mais importante” ou “se parece mais com o candidato ideal”. A outra

possibilidade, é que o conteúdo das afirmações, na Escala de Schwartz, sendo tão diferentes do

conteúdo dos itens da Escala de Tamayo, eliciou respostas diferentes, em particular, nos valores

com conotações conservadoras; talvez os respondentes não se sentissem tão seguros na

103

interpretação e projeção destas afirmações, muito longas em alguns casos, para “candidatos

ideais”.

As próximas análises envolvem as correlações bivariadas de Pearson, entre os fatores e

pólos das duas escalas, para todos os respondentes (i.e. “Geral”) e especificamente, dentro dos

dois tipos de empresa. Nas Tabelas 8 e 9 foram incluídos somente os coeficientes que

alcançaram significância estatística. Com 28 coeficientes, a probabilidade de cometer um erro

alfa, estava acima de 40%. Por este motivo, restringimos as explicações às comparações, onde

um padrão, basicamente, consistente de correlações apareceu.

104

Tabela 8.

Coeficientes de Correlação entre Fatores dos Valores Organizacionais e os Fatores

Individuais

Valores Organizacionais

Valores

Individuais

Autono. Conser. Hierar. Igualdade Domínio Harmonia

Geral (N = 142)

Benevolência 0,181* 0,190*

Universalismo 0,201* 0,276**

Auto-Direção 0,182*

Estimulação 0,166*

Hedonismo 0,278**

Realização 0,211** 0,209*

Poder 0,232**

Segurança 0,170* 0,189** 0,180*

Conformidade

Tradição

Comércio (n = 121)

Benevolência

Universalismo 0,267**

Auto-Direção

Estimulação

105

Tabela 8. Continuação

Valores

Individuais

Autono. Conser. Hierar. Igualdade Domínio Harmonia

Comércio (n = 121)

Hedonismo 0,260**

Realização

Poder 0,211**

Segurança 0,188* 0,213*

Conformidade

Tradição

Indústria (n= 21)

Benevolência 0,472*

Universalismo 0,659*

Auto-Direção 0,501* 0,482* 0,548* 0,440*

Estimulação 0,520*

Hedonismo 0,495*

Realização 0,604** 0,450* 0,471* 0,530*

Poder 0,448* 0,561** 0,526*

Segurança

Conformidade

Tradição

*P 0,05 **P 0,01

NOTA: Auto = Autonomia; Conser = Conservadorismo; Hierar = Hierarquia.

106

Tabela 9.

Coeficientes de Correlação entre Fatores dos Valores Organizacionais e os Pólos

Individuais

POLOS

Valores

Organizacionais

Abertura Conservação Transcendência Autopromoção

Geral (N=141)

Autonomia

Conservadorismo

Hierarquia 0,292* 0,214* 0,309**

Igualitarismo 0,247**

Domínio 0,247**

Harmonia

Comércio (n = 121)

Autonomia

Conservadorismo

Hierarquia 0,210* 0,260**

Igualitarismo

Domínio 0,233*

Harmonia

Indústria (n = 21)

Autonomia 0,523*

Conservadorismo

107

*P 0,05 **P 0,01

Dentro da Tabela 8, para os resultados combinados ou “Gerais”, encontrou-se uma série

de correlações fracas entre Hierarquia nos valores organizacionais e sete dos fatores individuais:

Benevolência, Universalismo, Auto-Direção, Hedonismo, Realização, Poder e Segurança.

“Hierarquia” refere-se aos valores relacionados ao poder social, respeito para a autoridade e

obediências as normas internas. Da amostra total, 94% julgaram Hierarquia acima da média de

3,50, ou seja, na direção de “bastante”, “muito” e “extremamente importante”. As correlações

positivas significaram que na medida em que os respondentes valorizaram Hierarquia, ao

mesmo tempo, eles atribuíram menos importância aos sete valores individuais. No caso de

Benevolência, Universalismo, Auto-Direção, Hedonismo e Realização, as covariações têm

sentido, porque estes valores representam crenças mais “humanísticas” e/ou “individualistas”,

inclusive, competência, pensamento independente, tolerância, preservação do bem estar dos

outros, igualdade e gratificação pessoal.

Tabela 9. Pólos . Continuação.

Valores

Organizacionais

Abertura Conservação Transcendência Autopromoção

Indústria (n = 21)

Hierarquia 0,594** 0,601** 0,713**

Igualitarismo 0,468*

Domínio 0,465* 0,548*

Harmonia

108

No caso de Poder e Segurança, as intercorrelações pareceram “paradoxais” porque os

dois valores possuem conotações semelhantes à Hierarquia. “Poder” implica controle sobre

pessoas e recursos, enquanto, Segurança sugere estabilidade nas relações vigentes e a

preservação de acordos sociais existentes. É possível que estas últimas relações fossem fortuitas,

mas de acordo com as respostas dos respondentes da indústria (ver a última parte da Tabela 8),

Hierarquia estava correlacionada mais fortemente com sete valores individuais, e a relação entre

Segurança desapareceu, sendo substituída por Estimulação (relacionada ao entusiasmo para

inovações e novidades e ser atrevido). Novamente, na medida em que a Hierarquia foi

valorizada, houve uma desvalorização dos sete fatores individuais.

No caso da indústria, seis das sete covariações foram lógicas, sendo incongruentes com a

visão conservadora, implícita em Hierarquia, com “Poder” ainda sendo uma exceção. Além do

mais, de acordo com a avaliação dos respondentes deste setor, o fator Domínio estava

associado, moderadamente, com Auto-Direção, Realização e Poder. “Domínio” compreende

uma orientação voltada ao controle, esforço para obter e perpetuar a liderança sobre uma

determinada área empresarial, o mercado e recursos materiais. Portanto, tanto maior o nível de

importância, atribuída a este valor organizacional, quanto menor a “aproximação ao candidato

ideal”.

Novamente, em dois casos (Auto-Direção e Realização) as intercorrelações são

compatíveis com a expectativa; mas, no caso de Poder, a direção da associação foi contraditória.

Em comparação, no comércio, somente foram encontrados três valores individuais associados

com Hierarquia, mas as correlações foram fracas e ainda mais, uma revisão dos diagramas de

dispersão revelou a presença de muita variabilidade na distribuição dos escores médios de

Hierarquia, com cerca de 15% sendo atípicos (acima de uma média de 5,50 e abaixo de 2,50).

109

Na Tabela 9, foram delineadas as correlações entre os seis fatores organizacionais e os

pólos na Escala dos valores individuais. De acordo com a descrição anterior, os fatores de

Schwartz foram agrupados de tal forma que se organizou em duas dimensões bipolares; ou seja,

os valores do grupo Autotranscendencia (Universalismo + Benevolência), se encontram

diametricalmente opostos aos da Autopromoção (Realização + Poder). De modo semelhante, o

valor do pólo Abertura a Mudança (Auto-Direção + Estimulação + Hedonismo), foi oposta a

Conservação (Tradição + Conformidade + Segurança).

Focalizando somente o conjunto de correlações moderadas, que emergiram dos

respondentes das empresas industriais (as três que apareceram no comércio foram fracas e

dispersas), Autonomia, Hierarquia, Igualitarismo e Domínio, estavam relacionados com

Autopromoção (ao êxito pessoal). Teoricamente a relação entre este pólo e os valores

Hierarquia e Domínio, parece improvável porque, pelo menos no caso de Poder (e em parte,

Realização), todos estão afiliados com a manutenção do status quo, controle social,

superioridade, ambição e status social e profissional.

Ao mesmo tempo, a associação entre Autonomia e Igualitarismo parece lógica, se

consideramos que, na medida em que estes dois fatores foram valorizados, os dois fatores

contidos em Autopromoção, foram desvalorizados. O mesmo ocorreu no caso das correlações

moderadas entre o pólo Abertura à Mudança e os valores Hierarquia e Domínio, visto que estes

últimos, valores “conservadores”, também são incompatíveis com os valores mais

“individualistas” que constituem Autopromoção.

110

6.3. Os Atributos Comportamentais

Os 18 atributos comportamentais dos candidatos “ideais” para emprego foram julgados

ao longo de uma escala ordinal de quatro pontos, variando entre “1” (“muito necessário”) até

“4” (“não necessário”). As médias de cada atributo foram colocadas numa ordem ascendente,

tanto para o comércio (na Tabela 10), quanto para a indústria (na Tabela 11).

Quando as distribuições foram divididas em quartis, foi observado que, semelhante ao

pessoal da indústria, os respondentes do comércio avaliaram quase os mesmo atributos como

sendo “Necessários” ou “Muito Necessários”, no primeiro quartil, inclusive Iniciativa,

Criatividade, Ser Praticante de Religião, Não Fumar ou Beber. Foi também notado que,

independentemente do tipo de empresa, certos atributos, associados com cooperação,

autodisciplina e adaptação social, tais como, Ser Responsável, Trabalhar em Equipe, Resolver

Problemas, e Trabalhar em Ambientes Adversos apareceram mais no terceiro quartil.

A fim de analisar a ordenação e fazer comparações entre os dois grupos, o teste de

Mann-Whitney foi aplicado e duas diferenças significativas foram identificadas. Primeiro,

enquanto “Fluência Verbal” foi priorizada em 6o

lugar, pelos indivíduos da indústria, de acordo

com a avaliação dos informantes do comércio, a mesma apareceu em 16o lugar: Z = -4,31, p <

0,001. Levando em conta que, diferente da indústria, os funcionários do comércio precisam

saber dialogar e comunicar-se efetivamente com os fregueses, este resultado foi surpreendente.

Segundo, com base no padrão de respostas, o atributo “Saber Negociar” estava em 7º lugar na

indústria e baixou para 11º lugar no comércio: Z = -3,77, p < 0,001.

Novamente, de acordo com nossa expectativa, esta característica deveria ser mais

priorizada na seleção de candidatos para emprego do comércio, do que pelos da indústria. Por

111

final, houve divergência entre os dois tipos de empresa na ordenação de mais um atributo,

embora o nível alfa fosse limítrofe: “Saber Aceitar Crítica” (9º lugar na Indústria vs. 12º lugar

no Comércio): Z = -1,94, p = 0,053. No caso deste atributo, apesar da diferença entre os postos

médios, a maioria dos respondentes em ambas as empresas o julgou como sendo “Pouco

Necessário”.

Uma das dificuldades com o uso de atributos quando esses não são claramente

compreendidos em questionários, é que, às vezes, a “definição imposta” tende a variar entre

certas amostras (Nunnally, 1978). No caso de “Fluência Verbal”, por exemplo, é possível que os

respondentes da Indústria o julgassem de forma diferenciada aos do comércio. Temos também

uma possível incompatibilidade entre o conhecimento e experiência dos respondentes. No

comércio a maioria eram proprietários e gerentes, e na amostra, relativamente pequena, da

indústria 15 dos 21 eram chefes do departamento de pessoal e outros.

Seria possível, por meio do teste não paramétrico de Friedman, para medidas repetidas,

onde a escala é ordinal, avaliar diferenças entre os postos médios dentro de cada tipo de

empresa e depois, se o resultado global fosse significativo, utilizar o teste T de Wilcoxin para

fazer comparações múltiplas. Por outro lado, com 18 atributos e dois grupos, haveria 153

comparações e a probabilidade de encontrar erros do tipo I aumentaria, substancialmente. Por

este motivo, optamos por um procedimento mais parcimonioso, por meio de análise fatorial.

Assim, a matriz de correlações entre os atributos foi sujeita a uma análise de componentes

múltiplos, com rotação Varimax e a estrutura fatorial resultante apresentada na Tabela 12.

112

Tabela 10.

Médias dos Atributos Comportamentais Ordenados: Comércio.

Ordem Atributo N M DP

1 Iniciativa 119 1,43 0,53

2 Criatividade 118 1,63 0,65

3 Praticar uma Religião 119 1,65 1,40

4 Não Beber 116 2,50 1,49

5 Não Fumar 119 2,56 1,48

6 Bom Relacionamento 118 3,31 0,76

7 Resistência ao Estresse 119 3,37 0,70

8 Visão de Conjunto 118 3,39 0,67

9 Autocontrole 118 3,40 0,73

10 Espírito Empreendedor 117 3,41 0,60

11 Saber negociar 115 3,45 0,82

12 Aceitar Críticas 117 3,51 0,54

13 Trabalhar em Ambiente Adverso 119 3,54 0,73

14 Resolver Problemas Propor Soluções 119 3,54 0,71

15 Trabalhar em Equipe 119 3,56 0,62

16 Fluência verbal 121 3,59 0,68

17 Ter Bom Humor 118 3,65 0,53

18 Ser Responsável 118 3,78 0,42

113

Tabela 11.

Médias dos Atributos Comportamentais Ordenados: Indústria.

Ordem Atributo N M DP

1 Pratica Religião 21 1,05 1,32

2 Iniciativa 20 1,45 0,51

3 Criatividade 20 1,80 0,70

4 Não Fumar 20 2,45 1,19

5 Não beber 20 2,55 1,05

6 Fluência Verbal 21 2,62 1,20

7 Saber negociar 21 2,67 1,06

8 Espírito Empreendedor 20 3,15 0,81

9 Aceitar Críticas 21 3,29 0,46

10 Resistência ao Estresse 20 3,30 0,57

11 Boa Relação Familiar 21 3,33 0,73

12 Resolver problemas/propor Soluções 21 3,38 0,97

13 Ter Bom Humor 21 3,38 0,80

14 Autocontrole 21 3,38 0,50

15 Trabalhar em Ambiente Adverso 20 3,40 0,60

16 Visão de Conjunto 21 3,57 0,51

17 Ser responsável 21 3,71 0,46

18 Trabalhar em Equipe 21 3,76 0,54

114

Tabela 12.

Dimensões Fatoriais Para os Atributos Comportamentais Combinados (Original).

Dimensões Fatoriais

Atributos Profissionais Morais Sociais

Trabalhar em Equipe 0,701

Visão de Conjunto 0,622

Trabalhar em Ambiente Adverso 0,587

Autocontrole 0,584

Iniciativa -0,576

Aceitar Críticas 0,568

Responsável 0,544

Espírito Empreendedor 0,539

Resolver Problemas 0,533

Criatividade 0,523

Resistência ao Estresse 0,482

Não Beber 0,885

Não Fumar 0,845

Religioso 0,623

Fluência verbal 0,759

Saber negociar 0,736

Ter Bom Humor 0,546

% Variância 21,883 12,476 12,236

115

A análise identificou quatro fatores ortogonais, com 11 itens situados no fator “atributos

profissionais”, três, no fator “Atributos Morais”, três, no fator “Atributos Sociais”; o item “Bom

Relacionamento Familiar” foi situado num único vetor e por conseguinte, foi eliminado,

deixando três fatores compostos de 17 atributos. Juntos, os três fatores explicaram cerca de 46,

60% da variância total.

Em seguida assinalamos as seguintes definições a estes fatores. Chamamos de atributos

morais àquelas características que envolvem todo tipo de comportamento que esteja em sintonia

com as regras morais e religiosas aceitas pela sociedade, de atributos profissionais, aquelas

habilidades e comportamentos necessários para a execução de uma atividade profissional; e

denominamos de atributos sociais, aqueles indispensáveis para uma boa integração com o outro

ou o grupo (simpatia, bom humor, facilidade de comunicação, etc.).

Tabela 13.

Médias dos Fatores dos Atributos Comportamentais em Relação ao Tipo de Empresa.

Tipo de Empresa

Atributos Comércio Indústria Total

N M DP N M DP N M DP

Profissional 119 3,50 0,39 21 3,44 0,39 140 3,49 0,38

Moral 119 2,22 1,21 21 1,94 1,04 140 2,18 1,19

Social 121 3,57 0,50 21 2,69 0,71 142 3,47 0,59

As médias dos três fatores constam na Tabela 13 acima. Novamente, examinamos o

padrão de ordenação por meio do teste de Mann-Whitney e este apontou diferenças

significativas somente para o grupo dos Atributos Sociais: Z = -4,26, p < 0,001. Em média, os

116

respondentes da indústria consideraram este conjunto de atributos como sendo mais necessários

do que o pessoal do Comércio (M = 2,89 vs. M = 3,57).

Este resultado, no entanto, já foi antecipado porque nas análises anteriores, dois dos três

atributos individuais (Fluência Verbal e Saber Negociar) também divergiram significativamente

entre os dois tipos de empresa. Em seguida, a fim de avaliar a presença de diferenças entre os

postos médios ( P ) dentro de cada grupo, o teste de Friedman (χF2), que transformaram os

escores em postos, foi aplicado. No comércio, os Atributos Morais apareceram em primeiro

lugar ( P = 1,32), os Profissionais em segundo ( P = 2,18) e os Sociais em terceiro ( P = 2,50).

Esta ordenação foi altamente significativa: χF2 (2, N = 119) = 95,38, p < 0,001.

Segundo o teste T de Wilcoxin, todos estes postos médios diferiram entre si (p < 0,02).

O teste de Friedman também foi aplicado aos dados da indústria e a seguinte ordem foi

encontrada: os atributos morais em primeiro lugar ( P = 1,26), os atributos sociais em segundo

lugar ( P = 1,93) e os atributos profissionais em terceiro lugar ( P = 2,81), um padrão

diferencial, altamente significativo: χF2 (2, N = 21) = 26,91, p < 0,001. Neste caso também

análises usando o teste T de Wilcoxin, revelaram diferenças fidedignas entre todas as três

médias (p < 0,007). Em resumo, com a exceção dos atributos morais, sempre na primeira

posição ordinal, os respondentes do comércio julgaram os atributos profissionais como mais

necessários na seleção de candidatos para o emprego do que os atributos sociais. Em contraste,

as respostas dos membros da indústria, revelaram uma tendência ordinal inversa, onde os

atributos sociais foram priorizados mais do que os Profissionais.

Por causa da presença de multicolinearidade, o uso de regressão múltipla nos três

fatores, representativos dos atributos não foi viável. Com a finalidade de completar a seqüência

das análises, as correlações bivariadas entre cada fator dos seis valores organizacionais e dos

117

três fatores, derivados dos atributos comportamentais foram apresentadas na Tabela 14. Na

Tabela 15, o mesmo tipo de análise foi repetida, usando, desta vez, as médias dos 10 valores

individuais, e na Tabela 16, as relações entre os pólos da Escala modificada de Schwartz e as

três classes de atributos foram delineadas.

Conforme discussões anteriores, temos algumas ressalvas, em particular, com referência

a fidedignidade das respostas aos valores individuais usados para julgar o valor “mais parecido”

com o candidato ideal para o emprego. Nesta série de análises, ainda voltadas para a ordenação

destas variáveis, o coeficiente de correlação por postos de Spearman foi utilizado. Ao mesmo

tempo, enfatizamos que o uso de correlação simples possuem muitas limitações, especialmente

quando a magnitude de suas amostras diferem entre si. Em primeiro lugar, tornou-se impossível

identificar, logicamente, qual seria a variável independente e qual a dependente. A primeira

vista, parece que os valores organizacionais devem ser os antecedentes e o julgamento dos

atributos comportamentais a VD. Por outro lado, pode-se argumentar que os atributos ideais já

foram priorizados de antemão, independentemente dos valores que supostamente orientaram a

organização geral da empresa. Em segundo lugar, com base apenas em correlatos simples, não é

possível formular conclusões ou hipóteses firmes quanto à relação funcional, neste caso, entre o

tipo de empresa e o perfil de atributos comportamentais mais desejáveis. Na melhor das

hipóteses, pode-se esperar que uma associação interessante fosse encontrada, capaz de

incentivar pesquisas posteriores.

118

Tabela 14.

Coeficientes de Correlação de Spearman nos Fatores dos Atributos e os dos Valores

Organizacionais.

Atributos

Valores Organizacionais Profissionais Morais Sociais

Autonomia

Geral(N = 140)

0,291**

Conservadorismo 0,184*

Hierarquia 0,207*

Igualitarismo 0,200*

Domínio 0,279** 0,271**

Harmonia

Comércio (n = 119)

Autonomia 0,251**

Conservadorismo

Hierarquia

Igualitarismo

Domínio 0,248** 0,266**

Harmonia

Indústria (n = 21)

Autonomia 0,523* 0,545*

Conservadorismo

Hierarquia 0,545*

119

Com base na Tabela 14, focalizamos novamente o padrão de correlações mais

sistemático e consistente, que emergiu de cada tipo de empresa. Pode-se observar logo, que os

atributos morais não foram correlacionados com nenhum valor organizacional. No caso do

comércio, somente apareceram três coeficientes significativos, mas os mesmos eram fracos e

dispersos. Em contraste, com base nas respostas do pessoal da indústria, as cinco correlações

foram mais fortes e distribuídas entre os atributos profissionais e sociais.

A correlação moderada, razoavelmente alta entre Autonomia e os atributos profissionais

(r = 0,523) indicavam que na medida em que a importância deste valor aumentava, refletindo a

busca pela criatividade e responsabilidade individual, em média, o fator profissional foi

considerado como desnecessário. Os diagramas de dispersão revelaram que a mesma tendência

ocorreu para Hierarquia e Domínio. No caso dos atributos sociais, uma revisão dos diagramas

de pontos resultou em interpretações semelhantes. Por exemplo, houve um alto nível de

associação entre Igualitarismo (preocupação com o bem estar do grupo) e os atributos sociais (r

= 0,601), embora as distribuições fossem mais variáveis. Este resultado significa que, na medida

em que o valor diminuiu em importância, os atributos sociais tenderam a ser julgado como

Tabela 14. Continuação.

Atributos

Valores Organizacionais Profissionais Morais Sociais

Igualitarismo 0,601**

Domínio 0,472*

Harmonia

P< 0,05** **P<0,01

120

necessários. Mais ao ponto, se as duas escalas nas duas medidas fossem compatíveis (tanto

maior o posto, quanto maior a importância e a necessidade), a correlação seria negativa,

indicando tendências opostas.

Tabela 15.

Coeficientes de Correlação de Spearman nos Fatores dos Atributos Comportamentais e os

dos Valores Individuais.

Atributos

Geral (N = 140)

Valores Organizacionais Profissionais Morais Sociais

Benevolência 0,306** 0,308**

Universalismo 0,314** 0,324**

Auto-Direção 0,187*

Estimulação 0,188*

Hedonismo

Realização 0,254** 0,174*

Poder

Segurança 0,223** 0,260**

Conformidade 0,185** 0,224**

Tradição

Comércio (n = 121)

Benevolência 0,299** 0,297**

Universalismo 0,328** 0,311**

Auto-Direção

Estimulação

121

*P 0,05 **P 0,01

Tabela 15. Continuação.

Atributos

Comércio (n = 140)

Valores organizacionais Profissionais Morais Sociais

Hedonismo

Realização 0,235**

Poder

Segurança 0,270** 0,354**

Conformidade 0,257** 0,225**

Tradição

Indústria (n=21)

Benevolência

Universalismo

Auto-Direção 0,447* 0,629**

Estimulação

Hedonismo

Realização

Poder 0,489* 0,460*

Segurança

Conformidade

Tradição

122

Tabela 16.

Coeficientes de Correlação de Spearman nos Fatores dos Atributos Comportamentais e os

pólos dos Valores Individuais.

*P 0,05 **P 0,01

Atributos

Valores Organizacionais Profissionais Morais Sociais

Geral (N = 140)

Abertura à Mudança

Conservação 0,234** 0,255**

Transcendência 0,349** 0,349**

Auto-Promoção

Comércio (n = 119)

Abertura à Mudança

Conservação 0,286** 0,283**

Transcendência 0,348** 0,334**

Auto-Promoção

Valores Organizacionais Profissionais Morais Sociais

Indústria (n = 21)

Abertura à Mudança 0,454*

Conservação

Transcendência

Auto-Promoção

123

Com referência as possíveis relações entre os valores individuais (ver a Tabela 15) e as

três classes de atributos, a escala usada para julgar cada afirmação nas duas medidas foi

compatível. Isto é, o posto de “1” indicava que para cada afirmação, o candidato “Se Parece

Muito com o Candidato Ideal” e um atributo ao mesmo nível indicavam que o mesmo foi

julgado como “Muito Necessário”. Por outro lado, conforme a discussão na seção anterior

sobre a intercorrelação entre as duas medidas de valores, quando avaliamos a freqüência de

respostas médias em cada classe de valor, na medida ajustada de Schwartz, para cada fator, a

distribuição foi altamente assimétrica através dos dois tipos de empresa, com a grande maioria

dos respondentes deslocada acima de M = 3,00.

Segundo nossa perspectiva, os respondentes tiveram muita dificuldade julgando a

proximidade entre eles e o valor ideal dos candidatos. Assim, poucos classificaram as

afirmações ao nível do posto “1” e “2”, e a lógica das interpretações dos coeficientes na Tabela

15 se tornou ambígua. Para ilustrar a incoerência implícita, citamos dois exemplos. Primeiro, na

parte da Tabela 15, sob “comércio”, encontrou-se nove coeficientes significativos. O único ao

nível de uma associação moderada ocorreu com a covariação entre o fator Segurança e os

Atributos Sociais (r = 0,354). Ao examinar o diagrama de dispersão, verificamos que a maior

conglomeração escores médios estavam situados no quadrante superior à direita dos postos “4”

(Segurança) e “3” (os Atributos Sociais). Tal resultado significava que na medida em que os

postos para Segurança (harmonia, ordem social transparente) aumentaram e se distanciaram do

ideal, os postos dos atributos sociais também aumentaram, não sendo considerados como

prioritários na seleção de candidatos. O significado das demais correlações significativas

decorrentes das respostas do pessoal do comércio seguiu o mesmo raciocínio.

124

O segundo exemplo veio dos coeficientes para a indústria, na última parte da Tabela 15.

A correlação maior ocorreu entre Auto-Direção e os Atributos Sociais (r = 0,629). O diagrama

de dispersão exemplificou uma distribuição bem mais variável, embora na mesma direção: na

medida em que os postos para Auto-Direção (pensamento independente, criatividade e

explanação) subiram, os postos para os atributos também subiram; ou seja, tanto maior a

distância do ideal, quanto maior a falta de prioridade assinalada a esta classe de atributos.

Tornou-se complexo conceituar como e porque a “valorização para segurança ”

(Segurança) e atributos tais como “Fluência Verbal” e “Saber Negociar” seriam relacionados na

direção indicada. A mesma dúvida foi extrapolada para o nível da covariação entre “pensamento

e criatividade” (Auto-Direção) e os mesmos atributos sociais, uma vez que ambas as variáveis

foram desvalorizadas pelos respondentes. Ainda mais, a característica atípica da distribuição

presente em todos os 10 fatores da medida ajustada de Schwartz, nos levou a questionar sua

fidedignidade. Parece-nos, reforçando o explicado anteriormente, que a maioria dos

respondentes apresentou certa dificuldade em julgar a concordância entre os valores dos

funcionários ideais e os seus próprios valores, e como resultado não eram dispostos a julgar

afirmações bastante abstratas como sendo próximas do ideal. Finalmente, as relações

significativas entre os pólos presentes na medida de Schwartz (ver tabela 16) foram

redundantes, visto que, se existe qualquer correlação significativa entre um ou mais dos fatores

incorporados nos pólos e nos atributos, apareceriam também residuais entre os pólos e as classes

de atributos.

125

VII- DISCUSSÃO E CONCLUSÕES

Atribuir significado é um processo estritamente pessoal e subjetivo, em que o indivíduo,

na dimensão do volume de sua intencionalidade e aptidões cognitivas, traz as marcas de sua

inclusão no mundo, expressando compatibilidades e contradições internas e externas (Borges e

Tamayo, 2001). A ausência de estudos que discorram sobre a análise dos valores

organizacionais à nível da Região Norte, relacionando-os ao processo de seleção de candidatos a

emprego, se constituíram em elementos motivadores para a realização deste estudo.

Destarte, esta tese teve por principio central focar os valores organizacionais das

empresas do comércio e indústria, instalados no Centro Comercial e no Distrito Industrial de

Belém, sobre as expectativas axiológicas em relação à escolha do melhor candidato para ocupar

um posto de trabalho em suas empresas, e por específicos, identificar os valores organizacionais

dos setores do comércio e indústria; descrever o perfil axiológico desejável para a contratação

de funcionários nas empresas do comércio e indústria; definir os atributos comportamentais

estabelecidos por elas.

A princípio podemos afirmar que os resultados obtidos atenderam aos objetivos pré-

estabelecidos para esse estudo, adicionando novos elementos a área das Ciências Humanas e em

especial à da Psicologia, norteando futuros estudos, por meio da ampliação da amostra. Sendo

este trabalho restrito ao Centro Comercial e Industrial de Belém, seus resultados não poderão

ser generalizados a todas as empresas dos segmentos empresariais aqui representados.

126

Como em todo estudo empírico, concebido por meio de um processo de levantamento de

campo, é de se esperar que encontremos determinadas dificuldades e limitações quando de sua

realização, sendo assim, elencamos as principais:

a) Variação do tempo de sobrevivência das empresas. Levantamento realizado pelo SEBRAE

(2006) constatou um nível de “mortalidade” na ordem de 51,1% entre as empresas com menos

de três anos de funcionamento para a Região Norte. Este fato se refletiu no processo de

construção da moldura de amostragem a fim de selecionar as empresas que fariam parte do

processo de coleta de dados, pois, embora procurássemos obter fontes de cadastro atualizadas,

em relação à localização espacial das empresas em foco, não esperávamos nos deparar com tal

variabilidade entre o período de tempo de abertura e fechamento das mesmas, fazendo com que

tivéssemos que substituí-las, na medida do possível, respeitando a delimitação geográfica pré-

definida, acabando por refletir-se significativamente nos resultados, principalmente, nas análises

comparativas entre os dois setores e nas segmentadas por porte econômico.

b) Localização geográfica e pulverização de endereços do setor da indústria. Como mencionado

em tópico anterior, as empresas da indústria estão localizadas no Distrito Industrial de Belém

(Icoaraci), distantes a 17,20 Km da cidade de Belém. Trata-se de um local com razoável

dificuldade de acesso, apresentando distâncias consideráveis entre uma indústria e outra,

necessitando, no caso de deslocamento interno no Distrito, do auxílio de um veículo para vencê-

las.

c) Número de questionários por indivíduos e sua disponibilidade de tempo respondê-los,

Embora procurássemos nos acercar de todos os cuidados metodológicos relativos à boa

execução desta pesquisa, enfatizando a importância do estudo, esclarecendo seus objetivos,

deixarmos a cargo das empresas estabelecerem datas e horários para a efetivação da coleta de

127

dados, observou-se certa “impaciência” de alguns indivíduos em participar, em especial, os do

setor indústria, talvez motivados pelas inúmeras obrigações rotineiras a sua espera.

d) Dificuldade em realizar entrevistas com os proprietários das empresas. Cogitávamos poder

entrevistar os proprietários das empresas selecionadas, por entendermos que deste modo se

captaria, com maior fidedignidade, as variáveis axiológicas esquematizadas. Como isto nem

sempre foi possível, optamos por entrevistar outros indivíduos, responsáveis por essa importante

missão, que é a de selecionar candidatos. Destacadas as principais dificuldades que permearam

a operacionalização deste estudo, realizam-se as considerações gerais e conclusões sobre os

resultados obtidos.

No que tange a problemática relativa ao período de existência das empresas

entrevistadas, sem menosprezarmos seus efeitos prejudiciais a economia da região e seus

impactos na área social, no que se refere, particularmente, ao estudo dos valores

organizacionais, ressalva-se que este evento compromete o processo de formação de uma

cultura estável e sólida, capaz de promover o processo de reciprocidade entre a empresa e seus

componentes. Conforme Silva e Zanelli (2004, p. 418), “aqueles valores arraigados, são

expressos ao longo do tempo em metas, crença, modelos de comportamento e rituais.”,

entretanto, somente as ações percebidas como “experiências de impacto cognitivo e afetivo”,

ocorridas ao longo da vida organizacional é que, efetivamente, transformam-se em guias

culturais para todos os seus membros. Complementarmente, Schein (1991), também destaca a

importância do processo de socialização para a assimilação dos valores da empresa, ao mesmo

tempo, enfatiza que este processo demanda tempo para sua execução. Portanto, essa dinâmica

de mercado, possivelmente, não oferece o tempo apropriado para que os funcionários assimilem

128

os valores da organização, especialmente para aqueles desenvolvem o processo de seleção para

emprego.

Ainda em relação a este último aspecto, nos remetemos a outra problemática, a ausência

de profissionais especializados para desenvolver as ações de recrutamento e seleção.

Comumente, essa prática em diversas empresas é delegada aos encarregados informais ou

funcionários designados pela administração, muitas vezes, àqueles com maior tempo de

empresa, provavelmente por não quererem arcar com as despesas relativas à contratação de

profissional especializado. Tal prática, não é exclusividade de nossa região, em outras, como

relatadas em estudo realizado no Distrito Federal, por Borges e Tamayo (2001), que tinha por

finalidade diagnosticar a organização, particularmente, com foco no processo de socialização

organizacional, também se notou a inexistência de um setor de gestão de pessoas

profissionalizado, principalmente em empresas do segmento do comércio, registrando apenas a

presença de um setor de execução de ações burocráticas e administrativas de pessoal, voltados,

basicamente, para atender ao que determina a legislação trabalhista, desprezando, assim,

aspectos fundamentais para o sucesso da dinâmica de seleção e permanência dos indivíduos no

ambiente de trabalho.

Decompondo os aspectos peculiares às empresas avaliadas, investigaram-se os tipos de

benefícios concedidos aos funcionários, estabelecendo, paralelamente, um perfil ocupacional

exigido para sua contratação. No que diz respeito aos benefícios proporcionados aos

empregados, de modo geral encontrou-se resultados bastante compatíveis aos esperados, ou

seja, apenas aqueles determinados por lei, com destaque para a indústria com um volume maior

de ocorrências. No geral, não é ofertado nenhum tipo de assistência médica e/ou odontológica

aos empregados, ficando estes amparados, exclusivamente pela previdência oficial.

129

Em relação às condições ambientais de trabalho, avaliadas positivamente pelos

responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção de funcionários, nos dois segmentos

empresariais avaliados, apontamos dados contraditórios aos relatados pelos indivíduos do setor

comércio (ver Silva, 2000), predominando suas más condições de trabalho, principalmente em

micro e pequenas empresas, constituídas por ambientes fechados e sem condições climáticas

para trabalhar, com móveis e equipamentos obsoletos e mal adaptados ao exercício das

atividades, sujeitando os funcionários ao risco de contraírem doenças ocupacionais ou

relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido.

O desgastante processo de procura por trabalho vivenciado tanto por jovens que buscam

o primeiro emprego, quanto por aqueles com idade superior a quarenta anos, se constituiu em

outro ponto interessante encontrado no processo de análise. Este fato reflete a dimensão da

incongruência dos valores empresariais, quando estabelecem como pré-requisito, para seleção

de mão-de-obra, variáveis relativas aos quesitos experiência anterior de trabalho e juventude.

Ora, embora os mais novos tenham o “vigor” da juventude, todavia, não possuem a experiência

para o trabalho, em contrapartida, os com mais idade, possuem experiência, entretanto, não

possuem a “energia” característica da juventude. Tais valores são contraditórios e revelam o

estigma empresarial de que juventude representa produtividade.

Outro aspecto assinalado pelos empresários, foi sua preferência por indivíduos do sexo

masculino, para a indústria e feminino, para o comércio. Na indústria, os tipos de atividade,

normalmente, são caracterizados como masculinas, especialmente em seus subsetores de

atividade econômica, no qual estão inseridas, como por exemplo, os da indústria de

transformação e beneficiamento de madeira, em que predominam atividades braçais, exigindo o

uso de força física. No comércio, persiste a concepção de que as mulheres possuem

130

determinados requisitos sociais ideais para a realização de contato e conquista de clientes,

justificando assim tal preferência (Silva, 2001). Há que se observar, entretanto, que a legislação

brasileira proíbe qualquer tipo de discriminação relativa à escolha de trabalhadores pelo critério

sexo e idade, considerando-os como atos discriminatórios, todavia, nos parece que tais práticas

ainda perduram com o passar dos anos, influenciando incisivamente o perfil ocupacional

construído por esses segmentos, não podendo, desta forma ser desprezados pelos candidatos.

No que tange aos aspectos relativos aos valores, enfatizamos que seu estabelecimento

pelos indivíduos no trabalho, oferece uma abrangente compreensão do contexto organizacional,

permitindo sua organização de forma hierárquica, exprimindo uma ordem de importância

(Borges e Tamayo, 2001). Alguns estudiosos apontam haver distinções tanto para a esfera

pessoal, quanto para a cultural, tais variações, entretanto, estariam presentes mais na ordem de

atribuição de suas prioridades, do que nos valores em si. (Schwartz & Ros, 1985; Tamayo,

1994).

Contribuindo para essa premissa, Moreira (2000), destaca a hipótese de que atitudes e

comportamento não são guiados pela primazia de um único valor, mas por uma dinâmica de

negociação entre valores em conflito, considerando que um mesmo comportamento ou atitude,

implicaria simultaneamente o estabelecimento de diferentes valores. Estes conflitos ativam as

prioridades dos valores, tornando-os conscientes e aptos a servirem como guias. (Schwartz,

1996 a).

Nos aspectos concernentes às médias dos valores organizacionais e individuais, o

surgimento do tipo Domínio, para o comércio, vai de encontro às nossas expectativas iniciais,

pois esperávamos encontrar o predomínio do tipo Hierarquia sobre os demais, justificadas por

suas práticas rígidas e autoritárias, traduzidas por ações que expressem controle, poder,

131

pontualidade e fiscalização. Ponderando sobre tais resultados, conjecturamos se a introdução do

valor Domínio representaria o desencadeamento de um processo de transformação de sua

cultura organizacional, quem sabe originada pelo ingresso de novos membros na organização,

fruto de uma maior qualificação de seus dirigentes, considerando que grande maioria destes são

filhos e/ou outros parentes dos fundadores dessas organizações. Por outro lado, esta ocorrência

também pode ser mais bem compreendida se considerarmos: o atual momento político e

econômico do país, caracterizado pela competição acirrada, assim como pela busca e controle

de recursos e de mercado e por outro, ao fato de que esta amostra se constituiu em grande parte,

por micro e pequenas empresas, segmentos empresariais com elevado grau de vulnerabilidade

econômica, além do caráter sazonal de sua atividade.

Nas análises pertinentes ao setor indústria, o mesmo evento se repetiu, com o surgimento

do tipo Conservadorismo, predominando sobre os demais. Assim como no comércio,

idealizávamos a presença do tipo Autonomia, intensamente impregnados pelos valores ligados a

criatividade, modernização, qualidade e inovação, enfatizadas principalmente, por seus

programas de qualidade total. Do mesmo modo nos indagamos se estas também não estariam

vivenciando um processo de modificação de sua cultura, decorrentes do fortalecimento da

indústria paraense? Lembramos que processo semelhante também ocorreu com as indústrias

japonesas, no período posterior a segunda guerra mundial, quando se viram obrigadas a

modificar seus métodos, técnicas e procedimentos operacionais, para manterem-se competitivas.

Embora a sociedade japonesa, nessa época, fosse marcada pela preservação de suas

tradições e hábitos, neste segmento em particular, imprimiram procedimentos laborais que

incentivaram comportamentos direcionados a certa autonomia para resolução de problemas e

tomada de decisão, sem, no entanto, comprometer antigos hábitos e regras estruturais

132

(Chiavenato, 1999). No caso de nossas indústrias, talvez fato semelhante possa estar se

principiando; no entanto, este se constituiu tema que poderá ser abordado em outro estudo.

Para os valores individuais, em análise geral, também foram encontradas diferenças em

relação às médias obtidas para os dois setores. Em relação às pré-expectativas, direcionadas ao

comércio, essas não ficou tão longe do tipo Poder, considerando que, se contextualiza esse setor

dentro de uma perspectiva Hierárquica, entretanto, compreende-se ser bem mais interessante

encontrar o tipo Conformidade, classificado em 10º lugar.

Para o setor indústria, o tipo Autodireção se coadunaria melhor com uma organização

idealizada e constituída pelos valores Autônomos, bem diferente do tipo Poder encontrado.

Diante de tais resultados, até certo ponto contraditórios, a hipótese levantada no capítulo

anterior nos parece ser convincente, apontando para o comprometimento ocasionado por uma

possível falta de compreensão dos itens constitutivos do instrumento por parte de seus

respondentes.

As análises referentes às correlações dos fatores dos valores organizacionais e os pólos

individuais também expressaram dificuldades semelhantes às mencionadas acima,

demonstrando incoerência com a teoria norteadora do estudo. Em relação às comparações entre

pólos individuais e os valores organizacionais, novamente apareceram correlações

incompatíveis com a teoria, para Autopromoção versus Hierarquia e Poder.

No que diz respeito aos atributos comportamentais, na realidade, estes subiram de status,

de coadjuvantes tornaram-se o grande mote desta tese, merecendo maiores destaques. Em

relação às ordenações das médias dos atributos comportamentais, estas foram compatíveis com

a hipótese inicial para o setor indústria, entretanto, apenas no que concerne a segunda e terceira

posição, ou seja, para Iniciativa e Criatividade, se coadunando com as características de uma

133

empresa com valores Autônomos. Quanto a pontuação, em primeiro lugar do item, Praticar uma

Religião, considerando a natureza de suas atividades e também dos resultados obtidos nesse

estudo, para os valores organizacionais, não parece ser tão discrepantes, quando justificadas

pelo fato de que exercitar uma religião, poderá presumir para os selecionadores, não ter o hábito

de beber ou fumar (estes itens obtiveram a 4ª e a 5ª colocações, respectivamente) constituindo-

se em defesa contra hábitos prejudiciais as ações desenvolvidas no cotidiano, visto que

trabalharm em contato com artigos inflamáveis e explosivos e o hábito de fumar poderia causar

graves acidentes. Outro ponto se refere às normas de controle interno de acidentes, o fato de dos

indivíduos terem o hábito de beber, quando em exagero, pode comprometer sua acuidade na

operacionalização de máquinas e equipamentos, além de ser associado a possíveis causas de

elevação do absenteísmo no trabalho.

Para o Comércio a surpresa se constituiu para a presença do item Fluência Verbal estar

na 16ª posição, na ordem dos atributos. Julgava-se ser esta uma das habilidades fundamentais

para o exercício das atividades deste setor, entretanto, não foram percebidas do mesmo modo

pelos respondentes. Quanto à ocorrência do atributo Saber Negociar não estar presente nas

primeiras colocações, talvez possa ser explicado pelo fato destes indivíduos não teriam

permissão para tal, já que os preços são pré-estabelecidos e provavelmente, os vendedores não

têm autonomia para negociá-los.

No que concernem as classes dos atributos comportamentais, estes apresentaram

ordenações diferentes para os dois segmentos, no que tange às segundas e terceiras posições,

prevalecendo os morais na primeira. No caso da indústria, a segunda posição imputada aos

atributos Sociais, pode ser mais bem entendida pela natureza do trabalho em grupo, onde a

134

variável competição não é preponderante, ao contrario do setor comércio, sempre ligado ao

alcance de cotas de vendas.

No geral, os atributos comportamentais apresentaram alguns encadeamentos moderados

com os valores organizacionais e os individuais, sendo que nas correlações entre os valores

organizacionais e os atributos comportamentais, para os Morais, percebe- se como coerentes

entre si e com os resultados até então obtidos. Todavia, para o setor indústria, se apresentaram

algumas correlações entre o valor Autonomia e os atributos profissionais, indicando haver

relação inversa entre Autonomia e atributos profissionais, fato semelhante ocorrido também

com os sociais.

Ao análisar as relações entre valores individuais e os atributos, por mais que houvesse

certa compatibilidade entre os instrumentos, algumas relações nos pareceram confusas,

conforme expressas pelas relações entre Segurança e Fluência Verbal e Saber Negociar. No

geral, é indiscutível a presença de problemas no que concerne aos instrumentos empregados,

principalmente no que objetivava captar as preferências individuais dos segmentos empresariais,

sobre as características necessárias ou “ideais” dos candidatos a emprego. Todavia, os

resultados dessa tese poderão subsidiar diferentes estudos sobre a diversidade cultural dos

segmentos empresariais de nossa região, até então inexplorados, evidenciando suas

características e contradições internas e externas, visto serem fenômenos humanos, e como tais,

decorrem de um dinâmico processo de construção e reestruturação, diminuindo, portanto, o

universo de ignorância sobre o tema. A seguir, se apresentam algumas colaborações para a

efetivação de estudos posteriores.

135

VIII - SUGESTÕES

Em que pese à tentativa de imprimir maior rigor no método aplicado nesta pesquisa,

certas situações vivenciadas durante o seu desenvolvimento, sugerem limitações, entretanto, a

superação de cada uma delas resultará em recomendações para pesquisas futuras. Portanto, seus

resultados indicam que, de forma global, a percepção sobre os valores, quer sejam

organizacionais ou individuais, ainda deverão ser ampliados e decompostos, proporcionando

uma grande diversidade de linhas de trabalho.

Na área dos valores organizacionais, indica-se, que quando da realização de futuros

estudos, se procure também realizar o delineamento das subculturas presentes nos diversos

departamentos existentes no interior de uma empresa, identificando outros elementos que

possam ser incorporado à cultura organizacional presente em seus diversos níveis. A realização

de trabalhos com maior representatividade, espraiando-se para outros segmentos empresariais,

com igual destaque na economia da região, tais como os dos Serviços e Construção Civil,

promoveria maior compreensão sobre a lógica da dinâmica empresarial do Estado, e, também, a

efetivação de análises comparativas, interessantes para o processo de validação instrumentos

psicrométricos. Esta última observação também é bastante pertinente quando das análises sobre

os valores individuais, que, segundo destacado por Moreira (2000), possui vasta aplicabilidade,

entre elas, o estudo da escolha ocupacional (Vrom, 1964) e do emprego (Judge & Brets, 1992).

No aspecto de maior relevância neste estudo, ou seja, o de podermos informar aos

candidatos a emprego, quais são suas compatibilidades ou incompatibilidades em relação às

136

empresas solicitantes, ressalta-se a necessidade de ampliar o perfil comportamental e axiológico

construído, sobre os candidatos “ideais”, de modo bem mais detalhado e consoante a cultura

organizacional de cada segmento empresarial, a fim de proporcionar maior compatibilidade a

elas, reduzindo, não só os custos operacionais, no caso daqueles originados pelo processo de

seleção, mas, também, para elevar a permanência dos trabalhadores em seus postos de trabalho,

satisfazendo suas expectativas e prioridades. Por outro lado, tal processo também seria baste útil

para encurtar o tempo de procura por emprego.

Destarte, o processo de recrutamento e seleção realizado pelas empresas e também pelos

programas que desenvolvem as Políticas Públicas de Trabalho e Renda, como o SINE, por

exemplo, poderiam aproveitar tais informações, num campo prático de atuação, promovendo

maior assertividade nas execuções de suas ações de encaminhamento para o mercado de

trabalho, no desenvolvimento de Programas de Aconselhamento Vocacional e de Orientação do

Trabalhador, bem como a fim de alimentar as políticas públicas nesta área, com estatísticas

necessárias ao seu funcionamento.

Outra perspectiva a se realçar, diz respeito ao fornecimento de subsídios para o processo

de construção da Política de Qualificação Profissional, principalmente para as denominadas de

“habilidades básicas”, ou “as competências e conhecimentos gerais, essenciais para o mercado

de trabalho e para a construção da cidadania” expressos na resolução de nº 194, de 23 de

setembro de 1998, do Conselho Deliberativo do FAT (CODEFAT) (Fidalgo & Machado, 2000,

p. 180). Por fim, seria muito interessante recomendar a execução de análises direcionadas

à construção de novos métodos e instrumentos auxiliares ao processo de recrutamento e seleção,

considerando que grande maioria das empresas, aplica quase que exclusivamente aqueles

137

habituais, que buscam captar apenas as características mais conceituais e comportamentais,

desprezando assim, tanto as peculiares axiológicas dos candidatos a emprego, quanto às da

empresa, para a realização deste processo, fundamental para subsidiar maior nível de

compatibilidade entre ambos.

138

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151

Wagner. J. A. (1999). Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva.

Wilpert, B. (1995). Organizational behavior. Annual Review of Psycology, 46, 59-60.

152

APENDICES

153

INVENTÁRIO DE VALORES ORGANIZACIONAIS

154

Inventário de Valores Organizacionais

Este questionário traz uma lista de itens que expressam valores da organização. Sua tarefa é

avaliar quão importantes são esses valores como princípios orientadores da vida da sua

organização. Para dar sua opinião, utilize uma escala de 0 a 6, conforme abaixo:

Lembre-se de que, quanto mais próximo do 6, mais importante é o valor. Coloque um círculo em torno

do número escolhido para cada um dos aspectos na coluna correspondente. Não há resposta certa ou

errada. Responda de acordo com o seu entendimento e interpretação. Não deixe nenhum item em branco.

Agradecemos a sua colaboração. Não é necessário se identificar.

N° Item Escala

1. Capacidade de inovar na organização 0 1 2 3 4 5 6

2.

Capacidade de realizar as tarefas sem necessidade de supervisão

constante

0 1 2 3 4 5 6

3. Introdução de novidades no trabalho 0 1 2 3 4 5 6

4. Abertura para expor sugestões e opiniões sobre o trabalho 0 1 2 3 4 5 6

5. Busca constante de informação e novidades 0 1 2 3 4 5 6

6. Continuidade de políticas e projetos organizados 0 1 2 3 4 5 6

7. Fidelidade e organização 0 1 2 3 4 5 6

0 1 6 2 3 4 5

Importante Extremamente

importante Nada

importante

155

8. Segurança de pessoas e bens 0 1 2 3 4 5 6

9. Preservação dos costumes vigentes da organização 0 1 2 3 4 5 6

10. Tradição de respeito às ordens 0 1 2 3 4 5 6

11. Clima de ajuda mútua 0 1 2 3 4 5 6

12. Distribuição do poder pelos diversos níveis 0 1 2 3 4 5 6

13. Tratamento proporcional ao mérito 0 1 2 3 4 5 6

14. Oportunidades iguais para todos os empregados 0 1 2 3 4 5 6

15. Imparcialidade nas decisões administrativas 0 1 2 3 4 5 6

16. Clima de relacionamento amistoso entre os empregados 0 1 2 3 4 5 6

17. Respeito às pessoas com cargo de chefia 0 1 2 3 4 5 6

18. Respeito às regras e normas estabelecidas pela organização 0 1 2 3 4 5 6

19. Controle do serviço executado 0 1 2 3 4 5 6

20. Respeito aos níveis de autoridade 0 1 2 3 4 5 6

21. Capacidade de influenciar pessoas na organização 0 1 2 3 4 5 6

22. Preocupação com o cumprimento de horários e compromissos 0 1 2 3 4 5 6

23.

Dificuldade de alterar regras, normas e comportamentos na

organização.

0 1 2 3 4 5 6

24. Acompanhamento e avaliação contínuos das tarefas 0 1 2 3 4 5 6

25. Ambiente de relacionamento interorganizacional adequado 0 1 2 3 4 5 6

26. Complementaridade de papéis entre organizações 0 1 2 3 4 5 6

27. Utilização de recursos sem causar danos ao meio ambiente 0 1 2 3 4 5 6

28. Proteção ao meio ambiente 0 1 2 3 4 5 6

156

29. Intercâmbio com outras organizações 0 1 2 3 4 5 6

30. Atuação conjunta com outras empresas 0 1 2 3 4 5 6

31. Busca de melhor posição no mercado 0 1 2 3 4 5 6

32. Conquista de clientes em relação à concorrência 0 1 2 3 4 5 6

33. Manutenção da superioridade em relação ao mercado 0 1 2 3 4 5 6

34. Preocupação com o aumento da produção e prestação dos serviços 0 1 2 3 4 5 6

35. Êxitos nos empreendimentos organizacionais 0 1 2 3 4 5 6

36. Agir de forma arrojada em relação às outras empresas 0 1 2 3 4 5 6

157

ESCALA DE VALORES INDIVIDUAIS

158

Escala de Valores Individuais

Instruções

Descrição do “Candidato Ideal”

Se parece

muito com

o ideal

Se parece

com o

ideal

Se

parece

mais ou

menos

com o

ideal

Se

parece

pouco

com o

ideal

Não se

parec

e com

o ideal

Não se

parec

e nada

com o

ideal

1) Pensar em novas idéias e ser criativa é

importante para esta pessoa. Ela gosta de fazer

coisas de maneira própria e original.

2) Ser rica é importante para esta pessoa. Ela

quer ter muito dinheiro e possuir coisas caras.

3) Ela acredita que é importante que todas as

pessoas do mundo sejam tratadas com igualdade.

Ela acredita que todos deveriam ter

oportunidades iguais na vida.

Pense no “candidato ideal” para trabalhar em sua empresa. Abaixo descrevemos resumidamente algumas

características dessa pessoa. Leia cada descrição e avalie o quanto cada um deles é semelhante ao que

você considera como característica do “candidato ideal”. Assinale com um “X” a opção que indica o

quanto essa descrição se parece com ele.

Características do “Candidato Ideal”

159

4) É muito importante para esta pessoa

demonstrar suas habilidades. Ela quer que as

pessoas admirem o que ela faz.

5) É importante para esta pessoa viver em um

ambiente seguro. Ela evita qualquer coisa que

possa colocar sua segurança em perigo.

6) Ela acha que é importante fazer várias coisas

diferentes na vida. Ela sempre procura novas

coisas para experimentar.

7) Ela acredita que as pessoas deveriam fazer o

que lhes é ordenado. Ela acredita que as pessoas

deveriam sempre seguir as regras, mesmo

quando ninguém está observando.

8) É importante para esta pessoa ouvir as pessoas

que são diferentes dela. Mesmo quando não

concorda com elas, ainda quer entendê-las.

9) Ela acha que é importante não querer mais do

que se tem. Ela acredita que as pessoas deveriam

estar satisfeitas com o que têm.

10) Ela procura todas as oportunidades para se

divertir. É importante para esta pessoa fazer

coisas que lhe dão prazer.

160

11) É importante para esta pessoa tomar suas

próprias decisões sobre o que faz. Ela gosta de

ser livre para planejar e escolher suas atividades.

12) É muito importante para esta pessoa ajudar

as pessoas ao seu redor. Ela quer cuidar do bem-

estar delas.

13) Ser muito bem-sucedida é importante para

esta pessoa. Ela gosta de impressionar as demais

pessoas.

14) A segurança de seu país é muito importante

para esta pessoa. Ela acha que o governo deve

estar atento a ameaças de origem interna ou

externa.

15) Ela gosta de se arriscar. Ela está sempre

procurando aventuras.

16) É importante para esta pessoa se comportar

sempre adequadamente. Ela quer evitar fazer

qualquer coisa que as pessoas possam achar

errado.

17) É importante para esta pessoa estar no

comando e dizer aos demais o que fazer. Ela

quer que as pessoas façam o que manda.

161

18) É importante para esta pessoa ser fiel a seus

amigos. Ela quer se dedicar às pessoas próximas

de si.

19) Ela acredita firmemente que as pessoas

deveriam preservar a natureza. Cuidar do meio

ambiente é importante para ela.

20) Ser religiosa é importante para esta pessoa.

Ela se esforça para seguir suas crenças religiosas.

21) É importante para esta pessoa que as coisas

estejam organizadas e limpas. Ela realmente não

gosta que as coisas estejam bagunçadas.

22) Ela acha que é importante demonstrar

interesse pelas coisas. Ela gosta de ser curiosa e

tentar entender todos os tipos de coisas.

23) Ela acredita que todas as pessoas do mundo

deveriam viver em harmonia. Promover a paz

entre todos os grupos no mundo é importante

para esta pessoa.

24) Ela acha que é importante ser ambiciosa. Ela

quer demonstrar o quanto é capaz.

162

25) Ela acha que é melhor fazer as coisas de

maneira tradicional. É importante para esta

pessoa manter os costumes que aprendeu.

26) Aproveitar os prazeres da vida é importante

para esta pessoa. Ela gosta de se mimar.

27) É importante para esta pessoa entender às

necessidades dos outros. Ela tenta apoiar aqueles

que conhece.

28) Ela acredita que deve sempre respeitar seus

pais e os mais velhos. É importante para esta

pessoa ser obediente.

29) Ela quer que todos sejam tratados de maneira

justa, mesmo aqueles que não conhece. É

importante para esta pessoa proteger os mais

fracos na sociedade.

30) Ela gosta de surpresas. É importante para

esta pessoa ter uma vida emocionante.

31) Ela se esforça para não ficar doente. Estar

saudável é muito importante para esta pessoa.

32) Progredir na vida é importante para esta

pessoa. Ela se empenha em fazer melhor que os

outros.

163

33) Perdoar as pessoas que a magoaram é

importante para esta pessoa. Ela tenta ver o que

há de bom nelas e não ter rancor.

34) É importante para esta pessoa ser

independente. Ela gosta de contar com si própria.

35) Contar com um governo estável é importante

para esta pessoa. Ela se preocupa com a

preservação da ordem social.

36) É importante para esta pessoa esta pessoa ser

sempre educada com os outros. Ela tenta nunca

incomodar ou irritar os outros.

37) Ela realmente quer aproveitar a vida. Se

divertir é muito importante para esta pessoa.

38) É importante para ela ser humilde e modesta.

Ela tenta não chamar atenção para si.

39) Ela sempre quer ser aquela a tomar decisões.

Ela gosta de liderar.

40) É importante para esta pessoa se adaptar à

natureza e se encaixar nela. Ela acredita que as

pessoas não deveriam modificar a natureza.

164

INVENTÁRIO DE ATRIBUTOS COMPORTAMENTAIS

165

INVENTÁRIO DE ATRIBUTOS COMPORTAMENTAIS.

Estado civil SOLTEIRO (A) ( ) CASADO (A) ( )

Ter filhos NÃO ACEITO ( ) ACEITO ( )

Faixa etária Menor: 16 a 17 anos ( ) Adulto: de 18 a 40 anos ( )

2- Atributos Físicos dos candidatos “ideais” – Marque com um “X” as alternativas que você

prioriza quando da contratação de candidatos.

Sexo Masculino ( ) Feminino ( ) Indiferente ( )

Estado Civil Solteiro(a) ( ) Casado (a) ( ) Indiferente ( )

É muito importante que você responda corretamente as questões abaixo. Todas elas são

informações relevantes para este estudo, suas respostas ficarão anônima fincando assegurado sua

manutenção em sigilo.

1- Caracterização da empresa

Cargo/Função respondente: ( ) Proprietário ( ) Gerente ( ) Chefe de depto. pessoal ( )Outros

Número de Funcionários: ( ) 01 a 9 ( ) 10 a 49 funcionários ( ) 50 a 99 funcionários ( )

Acima de 100 .

Sua empresa trabalha com mais freqüência com que tipos de vagas: ( ) Permanentes

( ) Temporárias ( ) Terceirizadas

Tempo de existência da empresa: ( ) de 0 a 1 ano ( ) de 2 a 5 anos ( ) de 6 a 10 anos

( ) de 10 anos e mais

Que tipo(s) de incentivo(s) sua empresa disponibiliza para os funcionários.

Plano de

saúde

( S ) ( N )

Transporte próprio

da empresa

( S ) ( N )

Refeição na

empresa

( S ) ( N )

Uniforme

( S ) ( N )

Auxílio

escola/qualificação

( S ) ( N )

Boas condições

ambientais de trabalho

(iluminação,

ventilação,

climatização, outros)

(S) (N )

OBSERVAÇÕES:

166

Ter filhos Aceito ( ) Não aceito ( ) Indiferente ( )

Faixa etária Menor: 16 a 17 anos ( ) Adulto: de 18 a 40 anos ( ) Adulto: 40 anos e

mais ( )

Você gostaria de complementar ou acrescentar algo que não foi lhe perguntado?

Fluência Verbal Necessário

( )

Moderadamente

necessário

( )

Pouco

Necessário

( )

Não

Necessário

( )

Criatividade

Iniciativa

Visão de conjunto

Saber resolver problemas/propor

soluções

Facilidade para trabalhar em equipe

Ser responsável – (Cumprir tarefas e

respeitar prazos)

Saber negociar

Não ter vícios: fumar.

Não ter vícios: beber

Ser praticante de uma religião

Ter autocontrole sobre suas emoções

Ter resistência ao stress (desgaste

físico e mental)

Saber aceitar críticas

Ter um bom relacionamento familiar

Possuir espírito empreendedor

Saber trabalhar em ambientes

adversos (pessoas com diversas

maneiras de ser e pensar)

Ter bom humor

167

ANEXOS

168

ANEXO 1

CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

169

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ

CENTRO DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TEORIA E PESQUISA DO COMPORTAMENTO

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

PROJETO: VALORES ORGANIZACIONAIS DE EMPRESARIOS E AS PRIORIDADES

AXIOLOGICAS DESEJAVEIS EM CANDIDATOS A EMPREGO

Ilustríssimos Senhores,

Estamos desenvolvendo tese de doutorado na Universidade Federal do Pará, sob coordenação

e supervisão da Prof. Dr. William Lee Berdel Martin, objetivando estabelecer a influência dos valores

organizacionais do empresariado dos setores do comércio e da indústria, instalados em Belém, no

Centro Comercial de Belém e no Distrito Industrial de Icoaraci, relativas ao melhor candidato para

ocupar uma vaga em seus quadros funcionais. Assim, pretende-se ter conhecimento a cerca de quais

são os valores e atributos comportamentais e psicológicos que poderão interferir na escolha do melhor

candidato, avaliados como “ideal”, para ocupar um posto de trabalho nas empresas desses segmentos

empresariais.

O estudo compreenderá a aplicação de questionários junto aos proprietários ou funcionários

por eles indicados, na sede da organização, em horário definido de acordo com suas conveniências. O

processo de aplicação terá duração máxima de 30 minutos, sendo realizado preferencialmente em uma

única vez, conforme a disponibilidade de tempo dos entrevistados.

Durante esse processo, solicitamos sua disponibilidade e garantia de condições físicas para que

este processo possa ser realizado de modos a garantir seu conforto e sigilo das informações prestadas,

170

a fim de não apresentar interferência que possa influir na análise dos dados.A possibilidade de risco

aos respondentes e a organização, nessa situação, são mínimos, todavia, a pesquisadora procurará

minimizar ao máximo quais quer efeitos prejudiciais ou estresses psicológico aos respondentes.

Esclarecemos, ainda, que os dados e resultados da pesquisa serão confidenciais e suas

identidades não serão reveladas na divulgação do trabalho em reuniões científicas, publicações e nas

aulas de disciplinas. Serão garantidas todas as condições de sigilo. Estamos, então, convidando-o para

participar do presente estudo. Em caso de impossibilidade em participar desse, solicitamos sua

colaboração em indicar outro membro de sua empresa, que tenha entre suas responsabilidades a

execução do processo de recrutamento e seleção de mão-de-obra, fim de autorizá-lo a participar do

mesmo. Você tem total direito de não autorizar e, em qualquer momento da pesquisa, poderá

interromper sua participação sem qualquer problema, retaliação ou represália, devendo somente avisar

o pesquisador da sua desistência.

__________________________________________

Pesquisador responsável:

Nome: Rosa de Fátima Pereira de Carvalho

Endereço: Trav. Das Mercedes, nº 370/1002- São Braz, Belém-PA

Declaro que li as informações acima sobre a pesquisa, e que me sinto perfeitamente

esclarecido(a) sobre o conteúdo da mesma, assim como os seus riscos e benefícios. Declaro ainda que,

por minha livre vontade, e em caso de impossibilidade em responder pessoalmente aos

questionamentos desse, autorizo a participação de funcionário na presente pesquisa.

Belém, __ de ________________ de 2007

Responsável pela empresa

171

ANEXO 2

SIGNIFICADO DOS TERMOS DO INVENTÁRIO DOS ATRIBUTOS

COMPORTAMENTAIS

172

SIGNIFICADO DOS TERMOS DO INVENTÁRIO DOS ATRIBUTOS

COMPORTAMENTAIS.

1- Iniciativa: capacidade de iniciar uma ação, empreender, pró - atividade.

2- Criatividade: competência para buscar soluções para os problemas imprevistos que

surgem no cotidiano de trabalho.

3- Pratica de uma religião: exercício de fé, freqüentar locais religiosos e seguir seus

preceitos.

4- Não beber: não possuir vício de ingerir bebida alcoólica.

5- Não fumar: não ter o hábito/vício de fumar.

6- Relacionamento familiar: relações que as pessoas estabelecem no contexto familiar.

7- Resistência ao estresse: reação de defesa do indivíduo, em relação ao esgotamento

físico e psicológico.

8- Visão de Conjunto: compreensão do todo,

9- Autocontrole: habilidade em controlar suas emoções e sem atitude defensiva,

10- Espírito empreendedor: necessidade de inovação, criação, imaginação e busca por

resultados e para atingir metas.

11- Saber negociar: saber estabelecer acordos que podem envolver a troca de recursos

específicos ou decidir interesses divergentes.

12- Aceitar críticas: tomar consciência, fazer exame de uma situação ou fato.

173

13 - Saber Trabalhar em ambientes adversos: capacidade de adaptação, de realizar

ajustes apropriados entre as coisas tornando-as harmônicas; saber colocar-se em harmonia

com as circunstâncias, habituando-se ao meio.

14 - Resolver problemas: capacidade de resolução, de expressar coerência e lógica ao

resolver problemas.

15 - Trabalhar em equipe: trabalhar cooperativamente com os outros e contribuir para o

grupo com idéias, sugestões e esforço

16- Fluência verbal: organizar idéias e comunicar situações e mensagens orais apropriadas

para os ouvintes.

17 - Ter bom humor: estado de espírito que auxilia a reduzir tensões, a resolver conflitos e

a persuadir ou convencer as pessoas.

18 - Ser responsável: capacidade para assumir e cumprir obrigações que lhe foram

confiadas e responder pelas conseqüências de seus atos.

174

ANEXO 3

SYNTAX VALORES INDIVIDUAIS – SCHWARTZ

175

SYNTAX VALORES INDIVIDUAIS – SCHWARTZ

VALORES QUESTÕES

Benevolência 12,18,27,33

Universalismo 03,08,19,23,29,40

Autotranscendencia 01,11,22,34

Estima 06,15,30

Hedonismo 10,26,37

Realização 04,13,24,32

Poder 02,17,39

Segurança 05,14,21,31,35

Conformidade 07,16,28,36

Tradição 09,20,25,38

176

ANEXO 4

SINTAX ESCALA DE VALORES ORGANIZACIONAIS (IVO)

177

ESCALA DE VALORES ORGANIZACIONAIS (IVO)

Itens correspondentes a cada um dos pólos dimensionais

TIPOS

MOTIVACIONAIS

ITENS

AUTONOMIA 01, 03, 04, 05

CONSERVADORISMO 02, 07, 08, 11, 16

HIERARQUIA 09, 10, 17, 18, 19, 20, 22, 24, 27, 28

IGUALITARISMO 06, 12, 13, 14, 15, 25, 26

DOMÍNIO 21, 23, 31, 32, 33, 34, 35, 36

HARMONIA 29, 30

178

PARECER COMITÊ DE ÉTICA