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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RODOLFO NEVES DE LIMA

ANÁLISE DE PROCESSOS SOB A ÓTICA DO BPM E LEAN OFFICE: ESTUDO

DE CASO DA EMPRESA JÚNIOR DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA UFRN.

Natal/RN

2017




Monografia apresentada a banca examinadora

do curso de graduação em Administração da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte,

como requisito para obtenção do título de

Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Carlos David Cequeira

Feitor

Natal/RN

2017




Monografia apresentada a banca examinadora

do curso de graduação em Administração da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte,

como requisito para obtenção do título de

Bacharel em Administração.

Natal, 07 de ______________ de 2017.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________ Prof. Dr. Carlos David Cequeira Feitor

Orientador

________________________________________________ Prof. Francenildo Dantas Rodrigues

Examinador

________________________________________________ Prof. Dr. Matilde Medeiros de Araújo

Examinador

“Dedico a eles, meus maiores ídolos e ao

mesmo tempo maiores fãs. Aqueles que me

acompanharam por toda a minha vida.

Exemplos de sabedoria, honestidade e

superação. Dedico, aos meus pais. ”

Rodrigo Neves (2014)

RESUMO

A análise e melhoria de processos são características nas quais todas as organizações devem adotar e avaliar constantemente. Processos são atividades/procedimentos os quais, em alguns casos, são executados por pessoas e essas pessoas devem ter o foco sempre no cliente. Ou seja, processos focados em gerar valor para o cliente. Diante do exposto, o presente trabalho foi objetivado em analisar o processo de elaboração de Propostas de Serviços da ADM Consult sob a ótica de duas metodologias complementares: BPM e Lean Office. A pesquisa realizada caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, devido a ser voltada para a resolução de problemas reais e concretos, no caso voltado para a análise do processo priorizado. No mais, um estudo de caso pois detalhou e aprofundou o objeto de estudo, através da realização de observações, entrevistas e workshop estruturado, onde no caso, foi o processo de elaboração das propostas de serviço. No tocante aos resultados gerados pela pesquisa, houve a resposta da problemática inicial, o atendimento ao objetivo geral inicialmente proposto para essa pesquisa, além da identificação da causa-raiz das problemáticas e proposições de melhorias focadas no curto e médio prazo.

Palavras-Chave: Análise de Processos. Melhoria de Processos. BPM. Lean. Lean Office.

ABSTRACT

Process analysis and improvement are characteristics that all organizations must constantly adopt and evaluate. Processes are activities / procedures which in some cases are performed by people and these people should always focus on the client. That is, processes focused on generating value for the customer. In view of the above, the present work was aimed at analyzing the process of preparing ADM Consult Services Proposals from the perspective of two complementary methodologies: BPM and Lean Office. The research carried out was characterized as an applied research, due to be directed to the resolution of real and concrete problems, in the case focused on the analysis of the prioritized process. In addition, a case study since it detailed and deepened the object of study, through the accomplishment of observations, interviews and structured workshop, where in the case, was the process of elaboration of service proposals. In terms of the results generated by the research, there was an answer to the initial problem, the fulfillment of the general objective initially proposed for this research, besides the identification of the root cause of the problems and proposals for improvements focused on the short and medium term.

Key-Words: Processes Analyze. Processes Improvement. BPM. Lean. Lean Office.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Hierarquia de Processos ......................................................................... 16

Figura 2 – Áreas de Conhecimento CBOK ............................................................... 17

Figura 3 – Níveis de Maturidade em BPM ................................................................ 18

Figura 4 – Ciclo PDCA de Deming ........................................................................... 20

Figura 5 – Ciclo de Vida BPM típico para processos com comportamento

previsível ................................................................................................................... 20

Figura 6 – Processo de limitação e concentração. ................................................... 32

Figura 7 – Matriz de Desempenho X Importância e Legenda................................... 40

Figura 8 – Mapeamento AS-IS do Processo Priorizado – parte 1 ............................ 42

Figura 9 – Mapeamento AS-IS do Processo Priorizado – parte 2 ............................ 43

Figura 10 – Mapeamento AS-IS do Processo Priorizado – parte 3 .......................... 44

Figura 11 – Mapeamento TO-BE do Processo da ADM Consult – parte 1 ............... 46





Figura 16 – Aplicação dos 5 Por Quês. .................................................................... 56

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Conceitos fundamentais sobre o BPM ................................................... 17

Quadro 2 – Progressão dos níveis de maturidade em BPM ..................................... 19

Quadro 3 – Definições das etapas do ciclo de vida BPM ......................................... 21

Quadro 4 – Notações de modelagem de processos. ................................................ 23

Quadro 5 – Princípios da manufatura enxuta ........................................................... 25

Quadro 6 – Definição de atividades .......................................................................... 26

Quadro 7 – Desperdícios que não agregam valor ao processo ................................ 27

Quadro 8 – Interpretação dos princípios enxutos em manufatura e escritório.......... 28

Quadro 9 – Os 7 desperdícios na Manufatura e no Escritório .................................. 30

Quadro 10 – Matriz GUT. ......................................................................................... 32

Quadro 11 – Etapas da Pesquisa ............................................................................. 35

Quadro 12 – Tabela de Priorização do Processo Crítico. ......................................... 39

Quadro 13 – Levantamento e Identificação das Problemáticas do Processo

Priorizado. ................................................................................................................. 52

Quadro 14 – Classificação das problemáticas nos 7 tipos de desperdícios do Lean

Office. ........................................................................................................................ 53

Quadro 15 – Matriz GUT para Priorização das Problemáticas do Processo Crítico. 55

Quadro 16 – Problemáticas Priorizadas. .................................................................. 55

Quadro 17 – Oportunidade de Melhorias para o Processo....................................... 57

LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS BPM Gerenciamento de processos de negócio

BPM CBOK Business Process Management Common Body of Knowledge

ABPMP Association of Business Process Management Professionals

PDCA Plan, Do, Check, Act

BPMN Business Process Model and Notation

BPMI Business Process Management Initiative

OMG Object Management Group

MIT Massachusetts Institute of Technology

STP Sistema Toyota de Produção

BPD Business Process Diagram

SUMÁRIO

1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................. 10

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ................................................... 10

1.2 OBJETIVOS ................................................................................................ 13

1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................... 13

1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................... 13

1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 13

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 15

2.1 GESTÃO POR PROCESSOS ..................................................................... 15

2.1.1 Conceitos ........................................................................................... 15

2.1.2 Gerenciamento de Processos de Negócio ...................................... 16

2.1.3 Ciclo de Vida BPM ............................................................................. 19

2.1.4 Mapeamento de Processos............................................................... 21

2.2 LEAN .......................................................................................................... 24

2.2.1 Princípios do Lean ............................................................................. 25

2.2.2 Princípios do Lean Office ................................................................. 28

2.2.3 Ferramentas do Lean Office e Solução de Problemas. .................. 30

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 34

3.1 TIPO DE PESQUISA .................................................................................. 34

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ........................................................................ 36

3.3 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA .......................... 36

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS ........................................................ 37

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 39

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 59

5.1 CONCLUSÕES ........................................................................................... 59

5.2 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES ........................................................ 60

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 62

10

1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

Atuando em uma economia globalizada, na qual a competitividade está

sempre se intensificando, as empresas vêm vivendo diversos dilemas referentes as

formas de alcance de vantagens competitivas que garantam a sua sobrevivência no

mercado. Uma dessas formas acredita-se estar no crescimento, levando as

empresas a buscarem produzir em escalas cada vez maiores. Porém, muito se

comenta a respeito da necessidade de as empresas crescerem deixando de lado,

muitas vezes, considerações importantes sobre as formas de crescimento, bem

como as consequências e perigos que um crescimento desordenado pode causar a

uma empresa (HAUSHAHN, 2006, apud LOPES, 2011).

Diante de toda essa demanda interna e externa, concomitantemente a uma

grande mudança tecnológica e cultural, as empresas se veem na obrigação de

serem cada vez mais eficientes e modernas, sempre buscando o ideal conceito de

“fazer mais com menos”. Com o passar do tempo e com grande apoio da tecnologia,

as empresas passam a se conhecer cada vez melhor internamente, exercendo total

controle sobre a sua forma de trabalho e se adaptando conforme as necessidades

nascentes.

Diante disso, vivencia-se uma forte mudança cultural, onde o centro de toda

e qualquer operação passa a ser o cliente final/beneficiado. Ou seja, saiu-se de uma

era industrial, onde as grandes indústrias empurravam aquilo que entendiam como

qualidade para os clientes, e estes, por falta de opção e informação, compravam a

qualidade vendida e encaravam aquilo, em alguns casos, como verdade absoluta;

para uma era moderna, onde as exigências e necessidades do cliente passam a ser

o alvo principal de atuação, tornando a concorrência de um mesmo produto ou

serviço muito maior. Ou seja, ao invés de empurrar, assiste-se agora uma era onde

o cliente é o grande responsável por estabelecer uma produção baseada em suas

demandas e desejos.

Isto posto, é possível ver cada vez mais clientes tendo um nível de exigência

e conscientização que só tende a subir. O acesso fácil e rápido à informação de todo

e qualquer lugar do mundo fez surgir, de forma natural ou não, uma necessidade de

não só ser eficiente para entregar um produto ou serviço. Mais do que isso, a busca

11

agora passa a ser a entrega de valor ao cliente, o qual quando atendido da maneira

correta, tende a gerar gradativamente mais clientes fidelizados.

Com o entendimento da percepção de valor do cliente sobre os produtos ou

serviços desenvolvidos pelas organizações é que começa a surgir a ideia de se ter

uma gestão cada vez melhor sobre esses processos produtivos principais do

negócio, visando uma máxima eficiência do processos que fazem a organização

operar. A partir desse contexto, surge a ideia do gerenciamento de processos de

negócio, ou Business Process Management.

Diante disso, o gerenciamento de processos de negócio (BPM), por sua vez,

vem surgindo cada vez mais como protagonista na vertente de modernização da

gestão nas mais diversas organizações. Sua presença em estudos acadêmicos é

notória diante dos benefícios alcançados pela sua utilização. O BPM tem sido

disseminado no sentido de compreender processos de trabalho ponta a ponta,

estruturar atividades e melhorar o desempenho organizacional através da orientação

por processos (NIEDERAUER, 2017).

A partir do entendimento da existência da percepção de valor por parte do

cliente como uma estratégia de diferencial competitivo, as empresas passam a

buscar uma melhoria contínua, muitas vezes sem saber como, para que a

percepção de valor possa ser atendida.

Logo, muitas empresas acabam motivadas a investir em uma reestruturação

de seus processos produtivos, visando se reorganizar e recuperar seu potencial no

mercado. Uma alternativa para este problema, encontrada por muitas empresas no

mundo, tem sido a criação de um Sistema de Produção baseado no pensamento

enxuto e nas técnicas de gerenciamento desenvolvidas pela Toyota, presentes no

Sistema Toyota de Produção (LOPES, 2011). Ou seja, uma interpretação de como

processos podem ser melhorados e integrados para gerarem valor agregado direto

ao cliente.

No livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (WOMACK, J.;JONES, D.; ROOS;

2004, apud LOPES, 2011) foi criado o termo “lean production”, hoje comumente

utilizado apenas como “lean”, para se referir a um modelo de produção baseado no

objetivo fundamental do Sistema Toyota de Produção, o qual consiste em reduzir

desperdícios e maximizar o fluxo, ou seja, produzir mais e melhor com os recursos

existentes.

12

Diante do sucesso e dos grandes resultados atingidos por diversas

empresas com a aplicação da metodologia Lean, a mesma ramificou-se e aplica-se

atualmente em diversas frentes, como manufatura, construções e escritórios, este

último sendo conhecido como Lean Office1.

De acordo com Tapping e Shuker (2003, apud LOPES, 2011), a área

administrativa acaba sendo responsável por 60 a 80 por cento de todos os custos

associados ao atendimento da demanda do cliente, mas quase nunca está baseada

nos princípios da produção enxuta. É este aspecto que o Lean Office busca resolver,

no sentido de aumentar também a taxa de valor agregado dos processos

administrativos.

Diante disso, a ADM Consult, Empresa Júnior do curso de Administração da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte, apesar do crescente faturamento

consecutivo que obteve ao longo do último triênio (2015, 2016 e 2017), assim como

toda empresa, possui seus impasses internos que acabam perturbando na gestão

da empresa como um todo. Estes impasses, na maioria das vezes, estão ligados à

não execução ou falta de padrão e controle sobre seus processos, e foi um deles

que motivou o autor e despertou o interesse da Empresa Júnior para a realização

desse estudo de caso.

Atualmente, a ADM Consult conta com quatro principais processos de

negócio: Diagnóstico, Planejamento, Gerenciamento e Encerramento. A presente

pesquisa restringiu a sua atuação e análise sobre o processo de planejamento,

conforme será exposto mais adiante.

Baseado no contexto exposto acima é que o presente trabalho passa a ser

objetivado no mapeamento e análise do processo de elaboração de Propostas de

Serviços, sob a ótica do BPM e do Lean Office, bem como o levantamento de

benefícios ao processo analisado, contribuindo para o início de uma implementação

Lean na empresa analisada e principalmente respondendo a problemática principal

do estudo em questão: Quais são as principais problemáticas que influenciam

para a não padronização do processo de elaboração de Propostas de Serviço?

1 Escritório enxuto, em tradução livre.

13

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho é analisar o processo de elaboração de propostas

de serviço ADM Consult sob a ótica do BPM e Lean Office.

1.2.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos definidos para este projeto são:

a) Identificar e mapear o processo crítico de negócios da ADM Consult;

b) Levantar e analisar as causas das problemáticas identificadas no processo

crítico sob a ótica do Lean Office;

c) Promover oportunidades de melhorias para o processo.

1.3 JUSTIFICATIVA

Diante do cenário acima apresentado, envolvendo toda a contextualização,

problemáticas e objetivos deste Projeto, é possível observar a real necessidade de

toda e qualquer empresa prestadora de serviço obter sempre seus processos em

constante evolução e melhoria, principalmente se tratando de uma demanda tão

latente como a do mercado de consultoria em gestão.

Na perspectiva científica, o trabalho faz-se viável de ser executado pelo fato

de estar composto por filtros que trazem o mais atual da literatura acerca de

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) e Produção Enxuta (Lean), sendo

passível de ser executado, alinhando de forma harmônica o processo de teoria e

prática.

Do ponto de vista acadêmico, o trabalho enquadra-se como relevante e

justifica-se ao abordar metodologias importantes sobre gerenciamento de processos

para todo e qualquer aluno de administração, além de se tratar de um estudo de

caso da Empresa Júnior do curso de Administração da UFRN, onde os resultados

gerados serão diretamente refletidos nos alunos e no mercado potiguar.

14

Quanto ao mais, faz-se sujeito a publicação em meios acadêmicos,

contribuindo diretamente com a disseminação de conhecimento para toda a

comunidade acadêmica.

Já na perspectiva da própria empresa a ser estudada, a importância tende a

ser extrema, assim como sua justificativa. Ou seja, situação onde os próprios alunos,

e consequentemente membros da empresa, passam a ter acesso as metodologias

utilizadas no trabalho, e consequentemente contribui com a geração de valor aos

seus clientes através da sua aplicação. No mais, veem sentido que para a obtenção

de uma melhor performance de processos internos, o presente estudo vai de

encontro a essa finalidade.

Por fim, o trabalho justifica-se como viável na perspectiva do próprio autor

pelo fato de, além de o mesmo ter participado da Empresa Júnior em questão

durante um período de dois anos, o presente trabalho ainda contribui diretamente

para objetivos futuros do autor, direcionando seu foco de atuação profissional.

15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Abaixo, serão apresentadas as literaturas utilizadas como norteadoras do

presente trabalho.

2.1 GESTÃO POR PROCESSOS

Com a necessidade de se obter o entendimento sobre como são orientados

os processos no ambiente organizacional, bem como seus ciclos de melhorias e

resultados, iremos trazer o que a literatura do tema aborda atualmente.

2.1.1 Conceitos

De acordo com o Caderno de Processos (FNQ, 2007) os processos são

constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que

transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas).

Já segundo Press (2004, apud DORNELAS, 2013) processo é definido como

uma série de ações ou passos feitos em ordem para atingir um objetivo particular, e

o termo organização condiz a um grupo organizado de pessoas com um objetivo

particular.

De acordo com o BPM CBOK (ABPMP, 2013, p. 35), processo é uma

agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas

para alcançar um ou mais resultados. Ainda nessa linha, Gonçalves (2000) afirma

que a ideia de processo não é nova na administração das empresas, mas é um novo

entendimento no qual o negócio precisa focar naquilo que pode ser feito para

agradar os clientes externos.

Em consonância a isso, Hammer e Champy (1994, apud INSTITUTO PUBLIX,

2016) definem processos como um conjunto de atividades com uma ou mais

entradas, que criam uma saída com valor para o cliente.

A partir dessas abordagens, é possível perceber que processos, na visão das

próprias organizações, não são mais vistos como atividades e procedimentos soltos,

mas que devem fazer sentido para serem executados e que devem ter como foco

final o cliente, garantindo a sua vantagem competitiva e sustentabilidade frente ao

16

mercado. Em consonância a isso, Keen (1997, apud SANTOS, 2009) diz que o

aperfeiçoamento de processos organizacionais tem importância fundamental na

vantagem competitiva sustentada na empresa.

Como confirmação a essa realidade, a iProcess (2017, apud DIAS, 2014)

afirma que com o foco no cliente, os produtos desenvolvidos pela empresa se

tornam muito mais atraentes aos consumidores, e a empresa volta a gerar

crescimento.

Porém, para toda essa compreensão holística acerca de processos

organizacionais, é preciso entender a inter-relação existente entre eles, bem como

as suas hierarquias, onde de acordo com Harrington (1993, apud NIEDERAUER,

2017) processos são atividades necessárias para administrar e/ou operar uma

organização, afirmando que é necessário se estabelecer uma hierarquia de

processos para se compreender as relações entre tarefas e processos, assim como

processos com outros processos, como mostra a figura 1.

Figura 1 – Hierarquia de Processos

Fonte: HARRINGTON (1993, p.34, apud NIEDERAUER, 2017, p.14).

2.1.2 Gerenciamento de Processos de Negócio

Em se tratando de Gerenciamento de Processos de Negócio, ou BPM

(Business Process Management), metodologia largamente utilizada na atualidade,

podemos mencionar o BPM CBOK (Business Process Management Common Body

17

of Knowledge) como principal citação, o qual foi desenvolvido pela ABPMP

(Association of Business Process Management Professionals) e servindo como guia

de referência em boas práticas de gerenciamento de processos a nível mundial.

O CBOK é dividido em áreas de conhecimento, o qual para este tópico do

estudo iremos nos atentar na área de Gerenciamento de Processos de Negócio,

conforme mostra a figura 02.

Figura 2 – Áreas de Conhecimento CBOK

Fonte: ABPMP, 2013.

Isto posto, o BPM CBOK (ABPMP, 2013, p. 40) diz que o BPM é uma

disciplina gerencial que trata processos de negócio como ativos da organização, e

pressupõe que os objetivos organizacionais podem ser alcançados por meio da

definição, desenho, controle e transformação contínua de processos de negócio.

No mais, ainda afirma que o BPM possui alguns conceitos fundamentais que

devem ser compreendidos para que o entendimento sobre a metodologia possa ser

completo, apresentados no quadro 1.

Quadro 1 – Conceitos fundamentais sobre o BPM

CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE O BPM

BPM é uma disciplina gerencial BPM não é uma prescrição de trabalho BPM é uma capacidade básica interna Visa entregar valor para o cliente Trata o trabalho de ponta a ponta Os meios pelos quais os processos são definidos Requer investimento nas capacidades do negócio Requer novos papéis e responsabilidades Sua implementação é uma decisão estratégica

Fonte: ABPM, 2013.

18

Como complemento aos conceitos de BPM, a ELO Group (2012, p. 13) diz

que a gestão de processos de negócio é uma prática muito complexa de gestão, a

qual muitas empresas têm dificuldade de implantar e efetivar uma progressão para

estágios mais altos de maturidade.

Diante desse contexto, é possível perceber que o Gerenciamento de

Processos de Negócio está diretamente relacionado com os resultados de uma

organização, onde a mesma pode, de acordo com a sua avaliação em nível de

maturidade, traçar as próprias estratégias para alcançar o aprimoramento contínuo

dos seus principais processos e operações, buscando sempre a satisfação do seu

cliente final.

Em relação a maturidade em processos, pode-se observar que existem cinco

níveis em que uma organização pode se enquadrar, conforme figura 03.

Figura 3 – Níveis de Maturidade em BPM

Fonte: ELO Group (2012, p. 15).

Esses níveis podem ser caracterizados de acordo com o quadro 02.

19

Quadro 2 – Progressão dos níveis de maturidade em BPM

Progressão dos níveis de maturidade em BPM

Nível 1 – Estágio Inicial Não possui iniciativa ou possui iniciativas de BPM desestruturadas, ou seja, atividades soltas executadas de diversos tipos e sem inter-relação.

Nível 2 – Repetitivo

Está passando pelas primeiras experiências em BPM, quando passa a identificar os primeiros padrões e começa a mapeá-los.

Nível 3 – Definido

Progrediu nas experiências e está construindo a sua capacidade, onde agora o foco é executar da melhor forma por já conhecer como funciona.

Nível 4 – Gerenciado

Desfruta dos benefícios de possuir o BPM enraizado na estratégia de melhoria da organização, onde a partir disso, todos os integrantes da organização passam a pensar a mesma sob a perspectiva de processos, buscando sempre otimizá-la.

Nível 5 – Otimizado

Possuem o BPM fortemente implantado, servindo como base tanto para o gerenciamento estratégico quanto operacional, conseguindo estabelecer uma Gestão Por Processos por completo dentro da organização, onde a padronização passa a ser rotina e os desperdícios e anomalias são facilmente identificados.

Fonte: Adaptado de ELO Group (2012).

Através disso, é possível perceber que o Gerenciamento de Processos de

Negócio não é algo prescritivo, mas sim que serve como disseminador de boas

práticas norteadoras, de forma que as empresas entendam a sua realidade atual em

relação aos seus processos e sempre busquem alcançar a máxima performance nas

suas operações, sendo adaptável a realidade de cada uma delas.

2.1.3 Ciclo de Vida BPM

Ao analisar qualquer tipo de processo na atualidade, é possível perceber

que todos possuem oportunidades de melhorias, estando sujeitos a mudanças, e

principalmente, que seus executores/gestores devem ter essa consciência, pois

conforme visto na Figura 3, os níveis de maturidade em gerenciamento de

processos de negócio implicam em obter uma cultura forte de BPM, onde todos da

organização estejam aptos a identificar e propor oportunidades de melhorias.

Com isso, o BPM CBOK (ABPMP, 2013, p. 52) afirma que,

independentemente do número de fases de um ciclo de vida de processos, a maioria

dos ciclos pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act) de

Deming, conforme mostra a figura 04:

20

Figura 4 – Ciclo PDCA de Deming

Fonte: ABPMP (2013, p. 53).

O BPM CBOK (ABPMP, 2013, p. 53) ainda afirma que o ciclo original PDCA é

empregado no BPM CBOK apenas como um pano de fundo para algumas

discussões, pois qualquer aplicação prática de ciclos de vida de processos de

negócio irá variar em função do escopo ao qual é aplicado, o qual apresenta a

constatação de que nossos planos devem ser aperfeiçoados até que obtenham

sucesso.

A partir disso, observa-se que o Ciclo de Vida BPM teve como base, porém

sem prescrição, o ciclo original PDCA, onde o mesmo contempla 6 vertentes de

atuação: Planejamento, Análise, Desenho, Implementação, Monitoramento &

Controle e Refinamento, os quais estão apresentados na figura 05.

Figura 5 – Ciclo de Vida BPM típico para processos com comportamento previsível


21

Nesse sentido, o quadro 03 abordará o que compreende cada uma dessas

etapas.

Quadro 3 – Definições das etapas do ciclo de vida BPM

Definições das etapas do ciclo de vida BPM

Planejamento

Assegurar o alinhamento dos processos ao contexto do negócio, ou seja, aos objetivos estratégicos da organização, bem como a compreensão do escopo do processo, identificando seu objetivo, suas métricas e seus clientes.

Análise Observar o processo exatamente da maneira em que estão acontecendo na empresa, permitindo a obtenção de um retrato que permitirá o estudo e modelagem para um estágio superior.

Desenho Abrange a tomada de decisão em relação aos gargalos, falhas, os atrasos e outras deficiências do processo analisado. Nesse momento é onde deve-se alinhar os processos a proposta de valor da empresa.

Implementação

Como sugerido pelo próprio nome, realizar a implementação e consequente execução dos processos como foram definidos, tudo isso na forma de um fluxo de trabalho.

Monitoramento & Controle

Essa é a etapa de realizar a comparação do realizado com o planejado e principalmente analisar e buscar entender a diferença entre o alcançado e o planejado, de acordo com as métricas pré-estabelecidas.

Refinamento

Trata-se da etapa em que os processos foram analisados e agora devem ser melhorados com base nas informações e análise previamente obtidas. É a partir deste momento em que tem início o que chamamos de ciclo de melhoria contínua.

Fonte: Adaptado de ABPMP (2013).

2.1.4 Mapeamento de Processos

Conforme o Caderno de Processos 1 (INSTITUTO PUBLIX, 2016, p. 25) o

mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial e de comunicação, que tem

a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou implantar uma nova

estrutura voltada para processos. Essa ferramenta auxilia a organização a entender

o seu funcionamento e, posteriormente, a identificar pontos fortes e fracos para

gerarem melhoria a sua performance.

Em consonância a isso, o BPM CBOK (ABPMP, 2013, p. 72) afirma que o

mapeamento de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na

criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos. O

mapeamento pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos

processos primários, de suporte ou gerenciamento. O propósito da modelagem é

22

criar uma representação do processo de maneira completa e precisa sobre o seu

funcionamento.

Ainda no tocante ao mapeamento de processos, vale frisar que a aplicação do

mapeamento ao presente estudo de caso deu-se apenas sobre o processo crítico ao

qual foi priorizado. De acordo com Caderno de Processos 01 (INSTITUTO PUBLIX,

2016, p. 23) a priorização permite distinguir os macroprocessos estratégicos e

críticos que geram diferenças significativas na organização em que são aplicados e

consequentemente nos seus clientes.

Ainda, Slack (2008, apud DIAS e NEVES, 2010) destaca a aplicação da

matriz para avaliação de cada fator competitivo em relação a seu desempenho.

A partir desse entendimento, deve-se compreender também que o

mapeamento de processos segue técnicas e notações específicas para cada

situação, onde o objetivo do estudo é que irá nortear para a notação a ser utilizada,

bem como o nível de detalhamento dos processos em si.

De acordo com o Caderno de Processos 01 (INSTITUTO PUBLIX, 2016, p.

25) o nível de detalhamento e o tipo de notação devem ser definidos previamente.

Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo

completo e detalhado pode ser necessário em outros.

Conforme esse entendimento, o BPM CBOK (ABPMP, 2013, p. 77) define

notação de mapeamento de processos como sendo um conjunto padronizado de

símbolos e regras que determinam o significado desses símbolos. Adiante, ainda

cita algumas normas e convenções que podem servir como norteadores para a

escolha da notação a ser utilizada:

a) Conjunto de símbolos, linguagem e técnicas comuns para que as pessoas

possam se comunicar;

b) Consistência em forma e significado dos modelos dos processos

resultantes;

c) Importação e exportação de modelos de processos entre diferentes

ferramentas;

d) Geração de aplicações a partir de modelos de processos.

Com isso, é possível perceber que para as notações, por serem

metodologias, não existe certo e errado, existindo apenas aquela na qual se adapta

mais a realidade e necessidade de determinada a organização.

23

Após a identificação das normas acima citadas, caracteriza-se no quadro 04

os tipos de notação existentes.

Quadro 4 – Notações de modelagem de processos.


Devido a familiaridade do autor e também dos principais atores envolvidos

diretamente neste Estudo de Caso, optou-se por utilizar o BPMN – Business

Process Model and Notation como notação para mapeamento dos processos.

Segundo o BPM CBOK (ABPMP, 2013, p. 79) o Business Process Model and

Notation (BPMN) é um padrão criado pela Business Process Management Initiative

(BPMI), incorporado ao Object Management Group (OMG), grupo que estabelece

padrões para sistemas de informação. Em seguida, afirma que a aceitação do

24

BPMN tem crescido sob várias perspectivas com sua inclusão nas principais

ferramentas de modelagem, bem como sua facilidade para aplicabilidade.

Ademais, como afirma o BPM CBOK (ABPMP, 2013, p. 80) as principais

características da notação BPMN são ícones organizados em conjuntos descritivos e

analíticos e a permissão para indicação de eventos de início, intermediário e fim,

fluxo de atividades e mensagens, comunicação e colaboração, o que contribui para

um maior e completo entendimento organizacional, justificando também a sua larga

utilização em organizações dos setores públicos e privados.

Com isso, após realizar a identificação da notação a ser utilizada, faz-se

necessário a definição de uma ferramenta para a realização do mapeamento dos

processos. Ainda conforme afirma o BPM CBOK (ABPMP, 2013, p. 101) a

modelagem de processos pode ser feita de maneira eficaz e eficiente usando

qualquer tipo de ferramenta. O foco, todavia, deve ser no processo, e não na

ferramenta.

Entretanto, segundo Bárbara (2008, apud NIEDERAUER, 2017) ferramentas

informatizadas de modelagem são softwares usados para mapear processos de

negócio, no sentido de criar modelos que retratam a atividade produtiva da empresa.

Em consonância a isso, o BPM CBOK (ABPMP, 2013, p. 101) diz que a escolha da

ferramenta é realizada dentro do contexto da organização para permitir a evolução

dos modelos de processos.

Diante do apresentado e dentre as diversas ferramentas existentes, optou-se

pela utilização do Bizagi Modeler, devido a familiaridade das partes envolvidas neste

estudo de caso com a mesma e sua já aplicação nos processos da empresa

estudada. Em consonância a isso, White (2004, apud NIEDERAUER, 2017) afirma

que o BPMN, pela vantagem de ser simples, fornece a notação para expressar os

processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio – Business

Process Diagram (BPD).

2.2 LEAN

A seguir, o autor abordará acerca dos princípios e ferramentas que regem a

metodologia enxuta, conhecida como Lean, a qual será utilizada como balizadora na

análise dos processos mapeados.

25

2.2.1 Princípios do Lean

De acordo com Almeida (2010, apud ANDRADE, 2014) o termo “Lean” surgiu

em 1990 no livro “The Machine that Changed the World” de James P. Womack,

Daniel T. Jones e Daniel Roos como resultado de um projeto de pesquisa do

Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística

mundial. Nessa obra foi apresentado o Sistema Toyota de Produção (STP), que

contrapunha o sistema de produção em massa americano.

Segundo Ohno (1997, apud NIEDERAUER, 2017) em paralelo ao modelo de

produção em massa, diante da grande escassez de dinheiro e outros recursos no

período pós-guerra, o Japão buscou outras soluções para seu modo de produção,

que fossem simples e de baixo custo.

O conceito Lean nasceu de duas necessidades da montadora japonesa:

alcançar rapidamente as montadoras americanas em termos de produtividade, e

atender o mercado japonês, que demandava pequenas quantidades de uma grande

diversidade de modelos de automóveis (OHNO, 1997, apud ANDRADE, 2014). A

partir disso, a montadora japonesa teve como foco o direcionamento de seus

esforços para a criação e implementação de um sistema capaz de identificar e

eliminar perdas para aumentar a produtividade e, dessa forma, combater a indústria

americana.

Diante das abordagens acima citadas, é possível observar que outras visões

do Lean surgiram ao longo do tempo, tais como o Lean Office, Lean Manufacturing,

Lean Health, Lean Thinking e dentre outros. Porém, apesar das suas abordagens e

diferentes aplicações, de acordo com o Lean Introdução (ELO GROUP, 2016) é

possível identificar 5 princípios da manufatura enxuta.

Quadro 5 – Princípios da manufatura enxuta

Princípios da manufatura enxuta

Valor Especificar o que é valor sob a ótica do cliente

Fluxo de Valor Alinhar na melhor sequência possível as atividades que criam valor

Fluxo Contínuo Realizar essas atividades sem interrupção

Sistema Puxado

Sempre que alguém as solicita, ou seja, sem ser algo empurrado para o cliente;

26

Perfeição Realizar o trabalho de maneira cada vez mais eficaz.

Fonte: ELO Group (2016).

A partir do entendimento dos princípios que norteiam toda essa filosofia de

redução de desperdícios e perdas, temos que compreender que o foco deve ser

sempre no cliente, identificando e atendendo suas necessidades da maneira mais

eficaz possível.

No entanto, essa vem se mostrando ser uma abordagem cada vez menos

utilizada pelas maiorias das empresas, a qual na maioria dos casos ocorre pelo fato

de não possuir uma visão macro de todo o processo, uma visão ponta a ponta, e

principalmente não buscando entender o que cada um dos processos executados

gera de valor para o cliente final.

A partir disso, vê-se que o Lean tem como um dos seus princípios a geração

de valor para o cliente. De acordo com Werkema (2011, apud NIEDERAUER, 2017)

valor é conceituado como o que o cliente valoriza, portanto, somente ele pode defini-

lo.

Portanto, observa-se que o passo primordial para a implementação da

filosofia Lean em toda e qualquer organização é a identificação das atividades que

agregam valor e a posterior eliminação daquelas que não agregam. Tal distinção

das atividades, segundo Hines e Taylor (2000, apud LOPES, 2011) pode ser feita da

seguinte forma:

Quadro 6 – Definição de atividades

Distinção das atividades

Atividades que agregam valor

Aquelas que, sob a ótica do cliente final, modificam o produto ou serviço, produzindo as funcionalidades ou características pelas quais eles estão dispostos a pagar.

Atividades que não agregam valor, mas são necessárias

São atividades que não tornam o produto ou serviço mais valioso para o cliente final, mas são necessárias para o atendimento das necessidades do cliente com segurança e qualidade, a menos que haja uma mudança radical no processo.

Atividades que não agregam valor

Neste caso, as atividades além de não tornarem o produto ou serviço mais valioso sob a perspectiva do cliente, também não são essenciais para o processo e devem ser reduzidos ou eliminados rapidamente.

Fonte: Hines e Taylor (2000, apud LOPES, 2011).

27

De acordo com o exposto acima, Ohno (1997, apud LOPES, 2011) afirma que

existem 7 tipos de desperdícios que quando ocorrem, não criam e nem agregam

valor ao processo e consequentemente ao cliente final. Estes desperdícios estão

descritos no quadro 07.

Quadro 7 – Desperdícios que não agregam valor ao processo

Desperdícios

Transporte

Transporte necessita espaço, tempo, interrompe o fluxo contínuo e gera acúmulo de inventários. Tapping e Shuker (2003, p. 54) afirmam que transportar algo para algum lugar mais longe que o necessário ou temporariamente colocar, arquivar, empilhar ou mover materiais, pessoas, informações ou papéis, desperdiça tempo e energia.

Espera Qualquer momento em que o colaborador está ocioso representa um recurso desperdiçado. De acordo com Tapping e Shuker (2003, p. 52) esperar por qualquer coisa – papéis, pessoas, máquinas ou informações – é desperdício. Isso faz com que o fluxo de trabalho pare. Não adiciona valor a unidade de trabalho ou serviço e o consumidor certamente não quer pagar por isso.

Superprodução Produzir mais do que o cliente necessita ou do que é necessário no momento. Produzir mais do que o necessário ou cedo demais não melhora a eficiência, consome mais recursos e acaba por atrair outros tipos de desperdícios. Na manufatura costuma ser unidades em excesso, já no escritório é mais provável que seja papel e informação.

Defeitos Tapping e Shuker (2003, p. 54) afirmam que desperdício advindo de um trabalho defeituoso de produção que precisa ser refeito é claramente um desperdício. O desperdício da correção é muito mais fácil de identificar que muitas outras formas de desperdício. Esse desperdício influencia diretamente a produtividade.

Processamento

Processo que não agrega valor ao produto ou serviço pode ser considerado desperdício. Tapping e Shuker (2003, p. 52) afirmam que o desperdício do processamento geralmente inclui atividades redundantes tais como verificar o trabalho de outra pessoa.

Movimentação Movimentação desnecessária de pessoas durante o processo. De acordo com Tapping e Shuker (2003, p. 54) processos de trabalho e de layout ineficazes são geralmente responsáveis por gerar mais necessidade de andar, alcançar, abaixar mais do que o necessário.

Estoque

Tapping e Shuker (2003, p. 53) afirmam que estoque em excesso de qualquer coisa é desperdício. O estoque em excesso ocupa espaço, pode impactar na segurança e pode tornar-se obsoleto se as solicitações de trabalho forem alteradas. O desperdício de estoque pode ser uma questão departamental ou uma questão individual.

Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2003).

28

2.2.2 Princípios do Lean Office

Após o entendimento da origem e dos princípios acerca do pensamento

enxuto (Lean), é possível perceber que ao passar do tempo o mesmo foi se

ramificando e sendo cada vez mais aplicado a ambientes que fogem do escopo

industrial/produção no real sentido da palavra. Uma de suas atuações é a aplicação

a escritórios, setores e processos administrativos, conhecido como Lean Office, ou

Escritório Enxuto.

A aplicação dos princípios do Lean Thinking a atividades não manufatureiras

é chamada de Lean Office (Escritório Enxuto). O fluxo de valor, nesse caso, consiste

no fluxo de informações e de conhecimentos (McMANUS, 2013, apud ANDRADE,

2014). Porém, nas áreas administrativas, a maioria das atividades é relacionada a

geração e manipulação de informações, atividades de natureza intangível, o que

torna mais difícil e complexa a identificação dos desperdícios (OLIVEIRA, 2007,

apud ANDRADE, 2014).

Com isso, é possível observar que o Lean Office segue os mesmos princípios

da mentalidade enxuta aplicados as atividades manufatureiras, porém com algumas

diferenças. O quadro 8 compara os 5 princípios do Lean Thinking para o setor

administrativo com o de manufatura. A ideia é de que a aplicação Lean em

ambientes administrativos é complexa, visto que o processo ocorre sob a forma de

informações e conhecimento, dificultando a identificação de etapas que agregam

valor (ANDRADE, 2013).

Quadro 8 – Interpretação dos princípios enxutos em manufatura e escritório.

29

Fonte: Turati (2007) apud Lopes (2011).

Assim como na manufatura, para tornar-se um processo administrativo Lean é

preciso identificar e eliminar os desperdícios presentes no Fluxo de Valor. Para

processos administrativos, os sete desperdícios (propostos anteriormente para a

manufatura) tem a seguinte interpretação (LAREAU, 2002, apud ANDRADE, 2014):

a) Superprodução: Informação gerada além do necessário ou antes do

momento correto;

b) Espera: Períodos de inatividade de pessoas e informações;

c) Transporte: Muitas etapas para a aprovação de documentos, falhas na

comunicação;

d) Processamento: Mal-uso de procedimentos ou sistemas inadequados, ao

invés de abordagens simples. Execução de etapas desnecessárias para a

obtenção de um serviço;

e) Inventário: Alto volume de informação armazenado, documentos

desnecessários;

f) Movimento: Movimentação excessiva de pessoas e informações;

g) Defeitos: Erros frequentes de documentação, problemas na qualidade dos

serviços ou atrasos de entrega.

No quadro 09, será apresentado um comparativo entre os sete desperdícios

na manufatura e no escritório.

30

Quadro 9 – Os 7 desperdícios na Manufatura e no Escritório

Fonte: Lareau (2002) apud Lopes (2011).

A partir desse contexto, é possível entender mais sobre a aplicação do pensamento

do Lean Office dentro dos escritórios, bem como os seus benefícios e resultados esperados.

2.2.3 Ferramentas do Lean Office e Solução de Problemas.

Assim, o principal ponto do Lean Office é a adaptação e utilização das

ferramentas do Lean para se eliminar variações e desperdícios nos processos

administrativos das organizações, trazendo vantagens competitivas ao permitir que o

escritório atenda seus clientes de forma rápida, eficiente, com qualidade e baixo

custo (TAPPING e SHUKER, 2003, apud ANDRADE, 2014).

31

De acordo com Tapping e Shuker (2003, p. 99), a fim de melhorar o

desempenho imediatamente e atender a demanda do cliente, as equipes terão que

resolver problemas como um grupo. Assim sendo, a equipe precisa de um modelo

que a ajudará a fazer isso.

Existem muitos modelos disponíveis de solução de problemas, como Liker e

Meier e Tapping e Shuker, os quais possuem suas visões e metodologias para tal.

No entanto, a maioria deles concordam que a sequência de atividades é o mais

importante, e estas atividades devem incluir:

a) Definir o Problema;

b) Analisar as possíveis causas;

c) Identificar soluções possíveis;

d) Desenvolver um Plano de Ação;

e) Avaliar e renovar o Plano de Ação;

f) Padronizar ideias eficazes.

Para o estudo em questão, o autor se restringirá apenas aos três primeiros pontos

desse modelo de Lean de solução de problemas.

Visto isso, com o objetivo de analisar as causas e determinar a causa raiz do

problema, o autor fará uso da ferramenta dos “5 Por Quês”. Para isso, não basta

apenas realizar a aplicação da ferramenta, é preciso fazer com que os executores

do processo também obtenham clareza e uma visão macro a respeito do processo,

e principalmente dos problemas.

Com isso, de acordo com Liker e Meier (2007, apud NIEDERAUER, 2017)

cada processo de solução de problemas tem suas características específicas; no

entanto, de modo geral, a estrutura básica do modelo Toyota de solução de

problemas é sempre a mesma, onde a identificação correta do problema se faz a

etapa mais importante.

Após isso, deve-se afunilar cada vez mais o processo e as problemáticas

quando se pretende identificar as verdadeiras causas raiz de um problema, ou seja,

prioriza-las. De acordo com isso, Gomes (2006, apud NIEDERAUER, 2017), afirma

que a Matriz GUT (Gravidade x Urgência x Tendência) é uma ferramenta que trata a

priorização de problemas através de uma matriz de decisão, onde cada parâmetro é

pontuado de 1 a 5, e após isso, calcula-se o resultado da multiplicação dos

32

parâmetros, dessa forma, estabelecendo prioridades das problemáticas a serem

resolvidas, conforme explica o quadro 10.

Quadro 10 – Matriz GUT.

Fonte: Adaptado de Damazio (1998, p. 33, apud NIEDERAUER, 2017, p. 34).

Após identificado e priorizado o problema, a análise eficaz se faz crucial para

descobrir e entender suas diversas causas potenciais. A partir dessas causas, é

necessário limitar o campo de atuação e focar nas mais significativas.

Para tanto, a ferramenta dos “5 Por Quês” se mostra eficiente para a análise

da causa raiz do problema (LIKER e MEIER, 2007, apud NIEDERAUER, 2017).

Concomitantemente a isso, a figura 06 confirma a necessidade do afunilamento para

se chegar a uma causa raiz principal:

Figura 6 – Processo de limitação e concentração.

Valor Gravidade (G) Urgência (U) Tendência (T) GxUxT

5

Os prejuízos e as

dificuldades são

extremamente grandes

É necessária uma ação

imediata

Se nada for feito a situação irá

piorar rapidamente.125

4 Muito graves Com alguma urgência Vai parar em pouco tempo 64

3 Graves O mais cedo possível Vai parar a médio prazo 27

2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai parar a longo prazo 8

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai parar e pode até piorar 1

33

Fonte: Adaptado de Liker e Meier (2007, p. 319).

Na visão de Greef, Freitas e Romanel (2012, apud NIEDERAUER, 2017) a

prática de perguntar “Por Quê?” de forma repetitiva diante de uma problemática é

uma ferramenta mais eficaz para identificar a causa de um problema em

comparação à uma simples observação.

A Toyota refere-se ao processo dos cinco porquês como uma rede causal,

pois os problemas e suas causas são ligados em uma série de redes individuais e

ramificadas (LIKER e MEIER, 2007, p. 303).

34

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 TIPO DE PESQUISA

De acordo com Popper (1975, apud VERGARA, 2000) toda discussão

científica deve surgir com base em um problema ao qual se deve oferecer uma

solução provisória a que se deve criticar, de modo a eliminar o erro.

Trazendo a abordagem de tipos de pesquisa sugerida por Vergara (2000), as

pesquisas podem ser classificadas em dois critérios: quanto aos fins e quanto aos

meios.

Seguindo essa abordagem, do ponto de vista quanto aos fins, o presente

estudo pode ser caracterizado como uma pesquisa aplicada. Segundo Vergara

(2000), a pesquisa aplicada possui finalidade prática, e é motivada pela necessidade

de resolver problemas concretos, mais imediatos ou não. Na aplicação ao presente

estudo, enquadra-se por ser de fato motivada para a resolução de um problema

concreto e real, o qual foi exposto na contextualização do problema, presente no

primeiro capítulo deste estudo.

No tocante ao ponto de vista quanto aos meios, pode ser caracterizada como

pesquisa dos tipos pesquisa-ação e estudo de caso. Em consonância a isso,

Vergara (2000), diz que a pesquisa-ação é um tipo particular de pesquisa

participante que supõe intervenção na realidade social. Já o estudo de caso,

afirma, tem caráter de profundidade e detalhamento.

Em relação aos meios, a pesquisa-ação enquadra-se a este tipo de pesquisa

pelo fato de o autor participar junto com os integrantes da organização no

entendimento real do problema, bem como na participação direta pela formulação

das soluções que serão propostas ao processo.

No que tange ao estudo de caso, o mesmo aplica-se a presente pesquisa

por possuir o caráter de profundidade e detalhamento, ou seja, imergir na realidade

da organização estudada, tendo acesso aos seus dados e informações, que buscam

auxiliar no entendimento e resolução da problemática contextualizada na pesquisa e

consequente alcance dos objetivos.

A partir deste contexto, a presente pesquisa pretendia investigar, descrever e

analisar o processo de elaboração de Propostas de Serviços da ADM Consult,

buscando entender como o processo é realizado hoje, que tipos de problemáticas

35

estão prejudicando a execução do processo atualmente, classificando as

problemáticas baseadas nos sete tipos de desperdícios do Lean Office, para que por

fim seja possível chegar ao levantamento de proposições de melhorias, visando a

diminuição dos desperdícios identificados no processo dentro da organização.

Nessa conjuntura, de acordo com Tapping e Shuker (2003, p. 50) passa a ser

entendido como qualquer coisa que adicione custo ou tempo sem acrescentar valor.

A partir disso, a pesquisa se mostrou composta por sete etapas, as quais estão

apresentadas no quadro 11:

Quadro 11 – Etapas da Pesquisa

Fonte: Elaboração própria (2017).

As etapas foram definidas da seguinte forma:

a) Pesquisa Bibliográfica: Estudo em diversas fontes de conhecimento para

fundamentar todo o processo de aplicação da pesquisa;

b) Priorização do Processo Crítico: Aplicação de ferramentas visando

priorizar o processo crítico atual da organização;

c) Mapeamento AS-IS do Processo Crítico: Mapear o processo baseado no

seu funcionamento atual e real dentro da ADM Consult;

d) Identificação das Problemáticas do Processo Crítico: Levantar, junto ao

Comitê de Projetos, as problemáticas atuais que prejudicam a execução do

processo priorizado;

1 Pesquisa Bibliográfica

2 Priorização do Processo Crítico

3 Mapeamento AS-IS do Processo Crítico

4 Identificação das Problemáticas do Processo Crítico

5 Análise das problemáticas sob a ótica dos 7 tipos de desperdícios do Lean Office

6 Priorização das Problemáticas Levantadas

7 Identificação da(s) Causa(s) Raíz

8 Levantamento de oportunidades de melhorias

Etapas da Pesquisa

36

e) Análise das problemáticas sob a ótica dos 7 tipos de desperdícios do

Lean Office: Classificar e analisar as problemáticas levantadas sob a ótica

dos 7 tipos de desperdícios da metodologia do Lean Office;

f) Priorização das Problemáticas Levantadas: Utilização de ferramenta

para escolher a (s) problemática (s) priorizada (s) dentre as levantadas;

g) Identificação da (s) Causa (s) Raíz: Aplicação de ferramenta visando

identificar a (s) causa (s) raiz (s) das problemáticas priorizadas; e

h) Levantamento de oportunidade de melhorias: Levantar oportunidades

de melhorias práticas para o processo de acordo com as causas raíz

identificadas.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

De acordo com Vergara (2000), em uma pesquisa, a população pode ser

entendida como um conjunto de elementos – empresas, produtos ou pessoas – que

possuem as características as quais serão objeto de estudo. Na presente pesquisa,

a população se deu como sendo os membros da ADM Consult, ou seja, da

organização a ser estudada.

No tocante a amostra, Vergara (2000) afirma que é entendida como uma

parte da população, ou seja, uma quantidade específica de empresas, produtos ou

pessoas as quais são escolhidas segundo algum critério de representatividade. Na

pesquisa em questão, a amostra escolhida foram os membros do Comitê de

Projetos, devido a possuírem participação e responsabilidade direta nos processos,

além de informações estratégicas sobre eles que serão analisados na pesquisa,

caracterizando assim uma amostra não probabilística intencional. O Comitê de

Projetos é formado por três membros da ADM Consult, os quais são o Diretor de

Projetos, Assessora de Projetos e Diretora Administrativo e Financeira.

No tocante a unidade de observação, a mesma se deu dentro da própria

ADM Consult.

3.3 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA

De acordo com Triviños (1987, p. 146, apud MANZINI, 2007) a entrevista

semiestruturada tem como características questionamentos básicos, que são

37

apoiados em teorias e hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa. Já Manzini

(1990; 1991, p. 154, apud MANZINI, 2007) afirma que a entrevista semiestruturada

está focalizada em um assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com

perguntas principais, complementadas por outras questões inerentes as

circunstâncias momentâneas a entrevista.

Através disso, a presente pesquisa tem a sua coleta de dados caracterizada

como entrevista semiestruturada pois o autor não se restringiu a um questionário

fixo e padrão, mas sim a alguns critérios que devem ser atendidos para que a

coleta de dados seja efetiva, se adequando ao momento, entusiasmo e

necessidades da organização. Ou seja, norteadores da execução do momento da

coleta de dados e não perguntas pré-definidas.

Os critérios foram elaborados através dos objetivos e necessidades da

pesquisa, servindo como raízes para que as entrevistas não falhassem e o foco não

fosse perdido, tais como: veracidade das informações, fluidez do momento e foco no

processo real e não ideal.

Por fim, a entrevista semiestruturada se deu de forma presencial, na própria

sede da ADM Consult e ocorreu durante os meses de setembro e outubro de 2017.

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS

Segundo Vergara (2000) os dados podem ser analisados de forma qualitativa,

seja codificando-os e apresentando-os de forma mais estruturada e analisada, por

exemplo. Ainda, afirma que as formas dentro dessa análise são muito variadas e

escolher a apropriada é tarefa do pesquisador.

A presente pesquisa caracteriza-se como análise qualitativa, onde não se

faz a utilização de dados quantitativos e a sua execução e consequente

interpretação se deu através da aplicação de ferramentas, as quais foram

apresentadas ao longo da pesquisa, em conjunto com os participantes, in loco,

visando o entendimento por completo dos processos e sua posterior análise e

levantamento de melhorias, tendo como forma de interpretação a análise de

conteúdo, onde de acordo com Freitas, Cunha e Moscarola (1997, apud Silva e

Fossá, 2015) a análise de conteúdo, atualmente, pode ser definida como um

38

conjunto de instrumentos metodológicos, em constante aperfeiçoamento, que se

presta a analisar diferentes fontes de conteúdo.

39

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo tem como objetivo relatar e descrever todo o processo de

aplicação do estudo de caso ocorrido na ADM Consult, bem como mencionar os

resultados obtidos após a finalização do estudo. O presente capítulo foi pautado e

direcionado com o intuito de atender ao objetivo geral inicialmente citado no

presente estudo, o qual afirma-se por analisar o processo crítico de negócio sob a

ótica de duas metodologias complementares, o BPM e o Lean Office.

Após a realização da pesquisa bibliográfica, a qual foi exposta no capítulo II

deste estudo, o autor deu início aos encontros e consequente aplicação do estudo

de caso na ADM Consult, a qual teve início com a identificação do processo crítico

de negócio da organização.

Para isso, o primeiro encontro, o qual ocorreu no dia 15 de setembro de 2017

na própria sede da empresa, contou com a participação dos membros do Comitê de

Projetos da organização, formada pelo Diretor de Projetos, a Assessora de Projetos

e a Diretora Administrativo Financeira, que juntos são responsáveis pela validação e

monitoramento de todos os projetos que estão em planejamento e execução.

Dessa forma, a identificação do processo crítico de negócio se deu através da

aplicação de ferramentas de priorização de processos de negócio, servindo a

aplicação dupla como forma de comprovação a equipe participante do processo

crítico o qual será priorizado. O resultado da aplicação da primeira ferramenta pode

ser observado no quadro 12.

Quadro 12 – Tabela de Priorização do Processo Crítico.


Processos Frequência Desempenho Relevância Estratégica Ocorrência dentro do setor

Diagnóstico Demanda Baixo Muito Relevante SIM

Planejamento Demanda Baixo Muito Relevante SIM

Gerenciamento Demanda Alto Relevante SIM

Encerramento Demanda Alto Relevante SIM

Tabela de Priorização dos Processos

Diretoria de Projetos - ADM Consult

40

Após a aplicação da ferramenta, levando em consideração a realização de

discussões fundamentadas por parte do Comitê de Projetos, bem como a

participação do autor como facilitador do momento, observou-se que o processo

crítico priorizado foi o do Planejamento dos Projetos. Porém, ao ser levantado um

debate por parte do autor, percebeu-se que os processos do Diagnóstico e do

Planejamento obtiveram todos os seus critérios de análise iguais:

a) Frequência por Demanda;

b) Desempenho Baixo;

c) Muito relevantes estrategicamente;

d) Ocorrência dentro do setor.

Visto isso, decidiu-se, por meio do consenso entre o Comitê de Projetos e

também visando garantir a melhoria e efetividade da análise, realizar a aplicação de

uma segunda ferramenta, conforme citado no início deste capítulo. Obteve-se o

resultado da aplicação apresentado na figura 07:

Figura 7 – Matriz de Desempenho X Importância e Legenda.


Após a interpretação dos resultados gerados pela aplicação da segunda ferramenta

de priorização de processos, através da atribuição de notas entre 1 e 9 tanto para o

desempenho do processo dentro da empresa hoje, quanto para a sua importância

para a empresa e para os clientes, foi validado e definido o processo de

Planejamento dos Projetos, ou seja, o processo de elaboração das Propostas de

Serviço, como o processo crítico priorizado para ser analisado dentro da ADM

Consult, onde todo o estudo de agora em diante se deu sobre esse Processo.

1

2

3 G

4 E

5

6 D

7

8 P

9

9 8 7 6 5 4 3 2 1

D

e

s

e

m

p

e

n

h

o

Importância

E= Encerramento

G= Gerenciamento

P = Planejamento

D = Diagnóstico

Legenda

Processo Crítico Priorizado

41

Dando prosseguimento ao estudo e buscando compreender o processo de

Planejamento dos Projetos de forma holística e de ponta a ponta, ou seja,

compreende-lo por completo no encontro seguinte deu-se início ao mapeamento do

estado atual desse processo, ou seja, entender como o mesmo é realizado

atualmente dentro da ADM Consult. A etapa se deu através de entrevista

presencial do autor, contribuindo como facilitador do momento, com o Comitê de

Projetos e através da utilização do software Bizagi Modeler, o qual foi escolhido para

ser utilizado pelo autor, onde também é utilizado pelos membros da ADM Consult,

facilitando no momento de mapear o processo e no entendimento sobre as

funcionalidades do software em si.

Após o entendimento dos procedimentos e atividades que são realizadas,

levando em conta o cenário real e não ideal, foi possível obter o mapeamento atual

do processo, o qual segue nas figuras 08, 09 e 10:

42

Figura 8 – Mapeamento AS-IS do Processo Priorizado – parte 1


43



44



45

A modelagem do processo do planejamento das propostas de serviços foi

considerada uma das etapas críticas do presente estudo, pois além de ser possível

entender o contexto atual de como o processo é realizado dentro da organização, foi

possível também observar uma discrepância existente entre o processo real e o

processo ideal, o qual a empresa, por ser uma consultoria em gestão, já o possuía

modelado.

Isso fez com que os próprios membros do Comitê de Projetos, que são

responsáveis pelo monitoramento da execução do processo em questão, também

enxergassem a necessidade de analisa-lo com mais profundidade, engajando-os na

participação do estudo de caso. Nas figuras 11 a 15, segue o processo ideal

modelado pelos membros do Comitê de Projetos da ADM Consult.

46

Figura 11 – Mapeamento TO-BE do Processo da ADM Consult – parte 1


47



48



49



50



51

Após toda a validação do processo atual (as-is) e também provocações e

reflexões sobre a atual discrepância existente com o processo que deveria ser ideal,

o qual foi apresentado acima, no encontro seguinte deu-se início ao levantamento e

identificação das problemáticas existentes no processo as-is.

Para isso, imprimiu-se o processo em A0, visando um maior entendimento

holístico sobre o mesmo bem como uma análise mais visual por parte dos

participantes, visando a facilitação e fluidez do momento. Para o levantamento das

problemáticas, foi utilizada a seguinte provocação: o que, hoje, prejudica a

execução desse processo de maneira fluida?

O processo de levantamento das problemáticas com os participantes foi feito

através da utilização de post-its, onde todos tiveram a liberdade para elencar aquilo

que julgavam importante e que prejudicava a execução do processo atual. Passado

esse momento, foi feita a convergência de todas as problemáticas levantadas, assim

como a de aquele problema entrar para análise no presente estudo ou não, sendo

todas elas filtradas pelos participantes e pela facilitação do autor.

Outro ponto importante foi a identificação das problemáticas levantadas,

servindo para que o autor entendesse de fato como aquele problema prejudicava a

execução do processo, contribuindo para todas as etapas adiantes do estudo de

caso.

Como resultado, obteve-se as seguintes problemáticas levantadas e identificadas:

52

Quadro 13 – Levantamento e Identificação das Problemáticas do Processo Priorizado.


Dando continuidade ao estudo de caso, no encontro seguinte foi realizado a

classificação de cada uma das problemáticas levantadas nos desperdícios da

metodologia do Lean Office, a qual foi apresentada no quadro 02.

Esta etapa serviu para que fosse possível os participantes entenderem que

em cada problemática levantada e identificada poderia ter um ou mais dos 7 tipos de

desperdícios do Lean Office que se aplica a mesma. A partir da ciência e

identificação desses desperdícios, e de como ele ocorre dentro da organização, ser

possível criar ações necessárias para sana-los, fazendo com que se tenha um fluxo

cada vez mais contínuo dentro dos processos da ADM Consult.

Para isso, realizou-se um Workshop Estruturado, onde o autor compartilhou

com os membros do Comitê de Projetos toda a filosofia Lean e a sua aplicação atual

nos escritórios, abordando os seus princípios e desperdícios, fazendo com que os

Processo

Reunião do GT para elaborar

Dicionário da EAP e Precificação

Agendamento e confirmação da

reunião com o Comitê

Enviar documentos 24h antes da

reunião ao Comitê

Elaboração do Dicionário da EAP

Elaboração da Planilha de

Precificação

Correção dos Feedbacks

Elaborar EAP

Elaboração da Proposta de

Serviço

Elaboração do Contrato de

Serviço

Realizar Validação Final com

Comitê

Anexar Documentos na Pasta

Elaborar EAP Orçamentária

Problemáticas Levantadas

Handoff e desalinhamento de informações

Processo não é realizado

Preenchimento incompleto da planilha e validação por e-mail

Não existe controle sobre o Processo

Processo realizado de forma inadequada, havendo retrabalhos

Prazo para agendamento não é cumprido

Processo realizado de forma inadequada, gerando retrabalhos

Riscos e qualidade sempre refeitos

Processo não executado por alguns membros

Espera para anexar a EAP Orçamentária

As alterações posteriores não são validadas novamente

Nem todos os documentos necessários são anexados

53

participantes fossem capazes de enxergar de forma mais clara a metodologia e

consequentemente realizar a classificação de forma consciente, prezando pela

efetividade do estudo em questão. No quadro 14, segue o resultado da classificação

das problemáticas levantadas nos desperdícios:

Quadro 14 – Classificação das problemáticas nos 7 tipos de desperdícios do Lean Office.


Após a realização das classificações das doze problemáticas levantadas nos

sete tipos de desperdícios da metodologia do Lean Office, e entendendo e

analisando o que cada um dos desperdícios significava dentro da realidade da

organização, percebeu-se a predominância em quase todos os processos de dois

desperdícios específicos: Processo Inadequado e Defeito.

Essa análise específica serviu para que os membros do Comitê de Projetos

pudessem entender melhor cada processo e problemática, bem como vivenciar e

Desperdício Aplicado

Processo Inadequado

Processo Inadequado/Espera


Defeito

Processo Inadequado/Defeito

Processo Inadequado

Processo Inadequado

Defeito

Defeito

Processo Inadequado/Defeito

Processo Inadequado















54

observar na prática cada um dos desperdícios apresentados ao longo dos dias. Logo

após isso, o autor apresentou aos participantes algumas ações genéricas, onde de

acordo com Tapping e Shuker (2003), podem ser utilizadas para a eliminação

desses desperdícios. Abaixo, seguem:

a) Revisar as etapas que agregam valor em cada processo;

b) Eliminar as exigências de assinaturas onde possível;

c) Estabelecer procedimentos de trabalho e formulários padronizados;

d) Criar e divulgar materiais de apoio.

Porém, ao analisar e discutir sobre essas ações necessárias para a

eliminação dos desperdícios, de acordo com a bibliografia, os membros do Comitê

de Projetos perceberam que algumas das ações já haviam sido executadas por eles

anteriormente. A partir disso, a indagação levantada no momento foi: por que esses

desperdícios ainda se aplicam nos processos de nossa empresa, mesmo já

havendo a realização de algumas ações eliminatórias?

Posteriormente, e dando continuidade a metodologia de pesquisa, no

encontro seguinte houve a realização da priorização das problemáticas inicialmente

levantadas, levando em consideração também os desperdícios nelas aplicados.

Para isso, houve a utilização da Matriz GUT, servindo como balizadora da

priorização dos problemas os quais serão solucionados inicialmente.

Para tal, apesar dos participantes já possuírem conhecimento, o autor

explicou os conceitos e critérios para a utilização correta da ferramenta. Com isso,

na figura 15, é possível observar o resultado gerado pela aplicação da Matriz:

55

Quadro 15 – Matriz GUT para Priorização das Problemáticas do Processo Crítico.


Ao observar o resultado da aplicação da ferramenta, é possível constatar que

duas problemáticas específicas obtiveram pontuações mais altas do que as demais,

sendo assim priorizadas para análise. No quadro 16, observa-se as problemáticas

priorizadas:

Quadro 16 – Problemáticas Priorizadas.

Problemáticas priorizadas

1 Realizar validação final com Comitê

As alterações posteriores não são validadadas novamente

Processo inadequado/ Defeito

5 5 5 125

2 Elaboração de Contrato de Serviço


Defeito 5 5 4 100


A partir disso, no encontro seguinte, a análise deu-se em cima apenas das

duas problemáticas acima priorizadas, onde o foco passou a ser a identificação da

(s) causa (s) raiz da ocorrência das mesmas.

Para essa identificação, utilizou-se a ferramentas Lean dos “5 Por Quês”, a

qual o resultado da aplicação é apresentado na figura 16:

Gravidade Urgência Tendência Total

2 2 3 12

3 4 5 60

2 3 2 12

4 4 5 80

3 3 3 27

4 5 4 80

2 3 3 18

4 4 4 64

5 5 4 100

5 5 5 125

3 4 4 48

3 3 4 36














56

Figura 16 – Aplicação dos 5 Por Quês.


O contexto de aplicação da ferramenta dos 5 Por Quês faz-se de extrema

importância no atual cenário da ADM Consult pois não só serve para a identificação

fiel da causa raiz dos problemas nos processos, mas também serve para entende-

los de uma maneira mais holística, ou seja, percebendo muitas vezes que pode

existir uma inter-relação entre eles e também uma relação de causa e consequência,

eliminando mais de um problema apenas com a solução para a causa raiz correta.

Ainda se concentrando nesse contexto, é possível perceber que as duas

problemáticas priorizadas obtiveram a mesma causa como raiz, ou seja, a ausência

de um monitoramento efetivo sobre o processo em questão, a qual justifica a

indagação sobre a continuidade da presença dos desperdícios nos processos,

apesar de já ter havido ações de melhorias para os mesmos.

No mais, o resultado dessa ferramenta vai de encontro e serve como resposta

a problemática inicialmente apresentada no primeiro capítulo desse estudo de caso,

ou seja, a identificação da causa raiz da não padronização dos processos de

elaboração das Propostas de Serviço.

Ao dar continuidade, seguiu-se com o levantamento de oportunidade de

melhorias para os processos, baseando-se na priorização e também na causa raiz

identificada. Ou seja, servindo como ações a curto prazo para implementação.

Devido ao fato de as problemáticas priorizadas terem obtido a mesma causa

raiz, o levantamento da oportunidade de melhorias foi feito de forma conjunta, e

obteve o seguinte resultado, conforme apresentado no quadro 17:

57

Quadro 17 – Oportunidade de Melhorias para o Processo.


Portanto, como sugestão para a ADM Consult, no que diz respeito às

problemáticas levantadas, priorizadas e suas causas raiz referente ao processo de

elaboração de propostas de serviço, visando um resultado efetivo a curto prazo,

baseado em toda a abordagem do Lean Office, seguem as ações abaixo listadas de

forma mais detalhada:

a) Definir quantidade de Projetos a serem validados por dia

Devido ao fato de monitorar a execução dos processos e também de validar

todos os Projetos que são planejados, essa oportunidade de melhoria foi levantada

para que o processo não acabe sendo “engolido” pela demanda existente.

Ou seja, definir um número máximo de projetos para serem validados por dia

visando garantir a qualidade da validação bem como a execução do próprio

processo, contribuindo para eliminar o desperdício de Defeito.

b) Redefinir o Processo de Vendas baseado na realidade do Cliente e na

Capacidade Produtiva da organização

Devido ao fato de a demanda para o planejamento das Propostas de Serviços

surgir por parte do Gerente Comercial para os Gerentes de Projetos, essa

oportunidade de melhoria surge no sentido de haver um maior alinhamento entre

ambas as partes, visando sempre o lado qualitativo e não quantitativo.

Além disso, mensurando e levando em consideração a atual capacidade

produtiva da ADM Consult para que o fluxo de reuniões e consequentemente de

elaboração de propostas de serviços estejam sempre equilibrados, servindo para

evitar o desperdício de Espera e Estoques (Inventário).

c) Aplicar restrições aos pontos críticos do Processo

Tendo como causa raiz a ausência de um monitoramento efetivo do Processo,

era de se observar que devido à grande demanda emergente por falta de um não

planejamento, alguns dos processos acabavam por não serem seguidos e eram

“pulados” como se não existissem, o que acarretava na reafirmação da causa raiz,

ou seja, ausência de monitoramento do processo.

1 Definir quantidade de projetos a serem validados por dia

2 Estudar e Redefinir o Processo de Vendas baseado na realidade do cliente e na produtividade da empresa

3 Aplicar restrições aos pontos críticos do Processo

58

Com isso, essa oportunidade de melhoria veio como uma das ações iniciais

para que seja possível não abrir exceções durante a execução dos processos,

principalmente para pontos críticos que impactam diretamente no cliente. No mais,

servindo como choque cultural e inicial, onde os membros da organização percebem

que a partir de agora o controle será mais rígido e efetivo, servindo para contribuir

com a redução e posterior eliminação do desperdício de Processo Inadequado.

59

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1 CONCLUSÕES

O objetivo principal do presente estudo de caso, conforme abordado no

primeiro capítulo, se concentrava em analisar o processo crítico de negócio da ADM

Consult sob a ótica de duas metodologias que estão sendo cada vez mais utilizadas

de forma complementar, o BPM e o Lean Office.

Para atingir objetivos específicos e consequentemente o objetivo geral acima

citado, o estudo iniciou-se através da pesquisa bibliográfica. A mesma focou-se na

exploração de artigos, sites e livros sobre gerenciamento de processos de negócio,

ciclo de vida dos processos, filosofia Lean, Lean Office e solução de problemáticas.

Tal pesquisa e estudo mostraram-se essenciais para um entendimento mais

completo acerca das metodologias e também para o progresso de cada umas das

atividades do presente estudo.

Apesar da existência da singularidade de cada uma das duas metodologias

abordadas neste estudo, foi possível perceber que os princípios abordados pelo

Lean Office, no tocante a execução de atividades e identificação de desperdícios

adaptados a área administrativa, moldaram-se de forma complementar a aplicação

do BPM, contribuindo diretamente para a análise dos processos inicialmente

identificados e mapeados.

Isto posto, reforça um ponto crítico que influenciou diretamente para a

efetividade da aplicação do estudo: a adaptabilidade das metodologias utilizadas a

realidade da ADM Consult. Extrair a essência de cada uma delas e utilizar apenas o

que se adequa a prática e cultura da organização.

Outro fator de extrema importância que não pode deixar de ser mencionado é

o engajamento do Comitê de Projetos durante toda a aplicação do estudo de caso.

O interesse em conhecer mais sobre a metodologia abordada e ao mesmo tempo

poder implementa-la para gerar resultados cada vez mais significativos na própria

organização em que trabalham, contribuiu de forma direta para o alcance dos

resultados do estudo.

Com isso, as etapas de priorização do processo crítico, mapeamento do

processo crítico, identificação de problemáticas, análise das problemáticas sob a

ótica do Lean Office e priorização das problemáticas foram executadas de forma

60

satisfatória tanto para o autor quanto para a ADM Consult, como decorrência dos

pontos acima relatados.

Já no tocante a finalização da aplicação da pesquisa, que engloba as etapas

de identificação da causa raiz e levantamento de oportunidades de melhorias, as

quais possuíam o intuito de aprofundar a análise e propor melhorias na prática, a

mesma foi realizada com êxito através da aplicação da ferramenta 5 Porquês.

Como resultado da aplicação, as problemáticas que foram priorizadas, ou

seja, alterações posteriores não validadas novamente e processo realizado de forma

inadequada, foi identificado uma causa raiz semelhante para as duas, a qual se

concentrou na falta de monitoramento efetivo sobre o processo, contribuindo

diretamente para as melhorias que seriam propostas.

Por fim, a identificação da causa raiz das problemáticas priorizadas na ADM

Consult contribui para reforçar a importância de um monitoramento efetivo sobre

processos organizacionais. Abrir exceções para a execução de processos é abrir

mão para o início de uma despadronização e, consequentemente, perca do controle

geral do processo em questão.

Em se tratando do início da implementação de uma filosofia Lean, isso contribui

diretamente para o aumento dos desperdícios e perca do foco do cliente.

5.2 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES

Como sugestão para a ADM Consult no tocante as problemáticas

identificadas e priorizadas ao longo de toda a execução do estudo, visando a sua

aplicação e prática a curto prazo para colher resultados mais atuais, foram

levantadas três ações iniciais:

a) Definir quantidade de Projetos a serem validados por dia;

b) Estudar e Redefinir o Processo de Vendas baseado na realidade do cliente

e na produtividade da empresa;

c) Aplicar restrições aos pontos críticos do Processo.

Portanto, a partir dos resultados alcançados com a aplicação do estudo e

acima citados, é possível perceber que o objetivo geral da pesquisa, o qual se

concentrava em analisar o processo crítico de negócio da ADM Consult, foi

alcançado com sucesso.

61

No mais, vale-se salientar que o alcance do mesmo só foi possível devido ao

alcance prévio dos três objetivos específicos do estudo: identificar e mapear o

processo crítico de negócio da ADM Consult, levantar e analisar as causas das

problemáticas identificadas no processo crítico sob a ótica do Lean Office e

promover oportunidade de melhorias para o processo.

Como recomendações para futuras abordagens voltadas para mapeamento e

análise de processos dentro da própria organização, recomenda-se: Entendimento e

comprometimento dos membros da ADM Consult com as abordagens e princípios do

Lean; e Mapeamento do Fluxo de Valor do Processo a ser analisado.

62

REFERÊNCIAS

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