universitas indonesia evaluasi it change...

UNIVERSITAS INDONESIA

EVALUASI IT CHANGE MANAGEMENT DENGAN

MENGGUNAKAN FRAMEWORK ITIL VERSI 3:

STUDI KASUS PT. XL AXIATA TBK.

KARYA AKHIR

TRI DEVI ARIANTI SARI

1206194991

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTA

JULI 2014

Evaluasi it change..., Tri Devi Arianti Sari, Fasilkom UI, 2014

UNIVERSITAS INDONESIA

EVALUASI IT CHANGE MANAGEMENT DENGAN

MENGGUNAKAN FRAMEWORK ITIL VERSI 3:

STUDI KASUS PT. XL AXIATA TBK.

KARYA AKHIR Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh

Gelar Magister Teknologi Informasi

TRI DEVI ARIANTI SARI

1206194991

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTA

JULI 2014


ii


iii


iv

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kepada Allah, Tuhan Yang Maha Esa, karena atas

berkat dan rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini. Penulisan

karya akhir ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk

mencapai gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi Magister

Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer - Universitas Indonesia. Saya

menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa

perkuliahan sampai pada penyusunan karya akhir ini, sangatlah sulit bagi saya

untuk menyelesaikannya. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih

kepada:

1. Bapak Drs. Widijanto Satyo Nugroho M.Math., Ph.D. dan Bapak Satrio

Baskoro Yudhoatmojo S.Kom., M.T.I. selaku dosen pembimbing yang telah

menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan penyusunan

karya akhir ini;

2. Pihak PT XL Axiata Tbk, khususnya tim IT Change and Release Management

dan SOG-Change Management yang telah banyak membantu dalam usaha

memperoleh data yang saya perlukan;

3. Keluarga saya, khususnya Papa, Mama dan kedua Kakak saya beserta

keluarga mereka masing-masing, yang telah memberikan dukungan moral dan

pengertian atas kesibukan saya selama penelitian ini;

4. Mas Ajie Dwi Bharoto S.T, dan para sahabat yang tidak dapat saya sebutkan

satu per satu, yang senantiasa ada untuk memberikan dukungan dan bantuan

dalam berbagai bentuk.

Akhir kata, saya berharap semoga Allah, Tuhan Yang Maha Esa berkenan

membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga Karya

Akhir ini membawa manfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan.

Jakarta, 4 Juli 2014

Tri Devi Arianti Sari


v


vi

Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Tri Devi Arianti Sari

Program Studi : Magister Teknologi Informasi

Judul : Evaluasi IT Change Management dengan Menggunakan

Framework ITIL Versi 3: Studi Kasus PT. XL Axiata Tbk.

IT Change Management sudah diimplementasikan oleh PT XL Axiata Tbk. sejak

2011. Namun berdasarkan hasil audit yang dilakukan pada tahun 2013, disebutkan

bahwa penerapan IT Change Management masih kurang memberikan kontribusi

yang signifikan, sehingga perlu dilakukan tahap analisis dan perbaikan. Penelitian

ini dilaksanakan untuk mengevaluasi dan mengidentifikasi perbaikan-perbaikan

yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keefektifan dari penerapan IT Change

Management yang telah ada di XL dengan menggunakan framework ITIL versi 3.

Tahap pengumpulan data dilakukan dengan melakukan observasi terhadap

dokumen kebijakan dan Focus Group Discussion. Selanjutnya, dilakukan tahap

analisis kesenjangan antara kondisi saat ini dengan kondisi ideal untuk

menemukan bentuk rekomendasi perbaikan yang diperlukan berdasarkan

prioritasnya. Hasil dari penelitian ini mengindikasikan bahwa, saat ini IT Change

Management XL telah berada pada level 3 – “Product”, sehingga untuk

meningkatkan level kematangannya ke level selanjutnya, XL IT Change

Management perlu melakukan beberapa perbaikan baik dari sisi people dan

process, seperti: membentuk Change Process Owner dan ITSM Executive

Committee, merancang mekanisme evaluasi, failure report dan validasi,

merancang proses penanganan escalation approval, unauthorized change dan

emergency karena business urgent, merancang matriks kategori berdasarkan

prioritas, meningkatkan post implementation review dengan menyertakan

informasi-informasi yang dibutuhkan, serta menambahkan komponen informasi

mengenai tujuan bisnis.

Kata Kunci: Tata kelola, IT Change Management, framework ITIL versi 3


vii


ABSTRACT

Nama : Tri Devi Arianti Sari

Program Studi : Magister Teknologi Informasi

Judul : IT Change Management Evaluation using ITIL Version 3

Framework (Case Studi: PT. XL Axiata Tbk.)

IT Change Management has been implemented in PT XL Axiata Tbk. since 2011.

Unfortunately, 2013 annual audit result revealed IT Change Management

incapability to give significant contribution for company, therefore XL need to

analyze all of the gaps to improve its existing process. This study was conducted

in order to evaluate and identify process improvements that can be implemented

for improving XL IT Change Management effectiveness by referring to ITIL

framework version 3. Data collection is conducted by observing the policy

document and performing Focus Group Discussion. Furthermore, gap analysis is

performed to compare current and expected condition in determining the design

recommendations based on priority. The results of this study indicate that,

currently IT Change Management XL has reached maturity level 3 – “Product”. In

order to elevate its maturity to the next level, XL IT Change Management need to

implement some improvements on both aspects: people and process, such as:

formalize Change Process Owner and ITSM Executive Committee as a new role,

design evaluation, failure report and validation mechanism, design escalation,

unauthorized and emergency for business urgent handling process, design matrix

categorization based on priority, improve post implementation review process

with additional information, and add information from business perspective.

Keywords: Good Corporate Governance, IT Change Management, ITIL

Framework


viii


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ................................................................................................ i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS .................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ................................................................................ iii

KATA PENGANTAR ........................................................................................... iv

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA AKHIR

UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS ............................................................... v

ABSTRAK..............................................................................................................vi

ABSTRACT...........................................................................................................vii

DAFTAR ISI ........................................................................................................ viii

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. xi

DAFTAR TABEL ................................................................................................. xii

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ xiii

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ................................................................................................. 1

1.2. Perumusan Masalah ......................................................................................... 4

1.3. Pertanyaan Penelitian ...................................................................................... 7

1.4. Tujuan Penelitian ............................................................................................. 7

1.5. Manfaat Penelitian ........................................................................................... 8

1.5.1. Bagi Kalangan Akademisi ......................................................................... 8

1.5.2. Bagi Kalangan Organisasi ......................................................................... 8

1.6. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................................... 8

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................. 9

2.1. Teori Pendukung.............................................................................................. 9

2.1.1. Corporate Governance (CG) ..................................................................... 9

2.1.2 IT Governance ......................................................................................... 11

2.1.3 Framework ITIL ...................................................................................... 19

2.1.4 Change Management ............................................................................... 24

2.1.5 Change Management pada Framework ITIL versi 3 .............................. 26

2.2 Penelitian Terdahulu ...................................................................................... 32

2.2.1 Perancangan Proses Penanganan Layanan TI Berdasarkan Kerangka

Kerja Tata Kelola ITIL Versi 3 Pada PT XYZ ........................................ 33

2.2.2 Analisis Kualitas Layanan Teknologi Informasi dengan Menggunakan

Framework Information Technology Infrastructure Library V.3 (ITIL


ix


V.3) Domain Service Transition (Studi Kasus pada Costumer Service

Area Telkom Salatiga) ............................................................................. 34

2.2.3 Analisis Pengelolaan TI PT. X Dengan Menggunakan ITIL v3, Service

Operation ................................................................................................. 36

2.3 Analisis Perbandingan dari Ketiga Penelitian Terdahulu .............................. 37

2.4 Kerangka Teoritis .......................................................................................... 40

BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN................................................................ 43

3.1 Diagram Alir Metodologi Penelitian ............................................................. 43

3.2 Uraian Diagram Alir Metodologi Penelitian ................................................. 44

3.2.1 Pengumpulan Data Awal ......................................................................... 44

3.2.2 Identifikasi Masalah ................................................................................ 44

3.2.3 Studi Pustaka ........................................................................................... 44

3.2.4 Evaluasi Kondisi IT Change Management Saat Ini................................. 45

3.2.5 Penyajian dan Analisis Data .................................................................... 45

3.2.6 Rekomendasi Peningkatan IT Change Management ............................... 46

3.2.7 Kesimpulan dan Saran ............................................................................. 46

3.3 Metode Pengumpulan Data ........................................................................... 46

3.4 Jadwal Pelaksanaan ....................................................................................... 47

BAB 4 TINJAUAN ORGANISASI ..................................................................... 49

4.1 Sekilas tentang XL......................................................................................... 49

4.2 Visi, Misi dan Strategi XL ............................................................................. 50

4.2.1 Visi........................................................................................................... 50

4.2.2 Misi .......................................................................................................... 50

4.2.3 Strategi XL .............................................................................................. 50

4.3 Nilai dan Budaya Kerja XL ........................................................................... 51

4.3.1 Nilai XL ................................................................................................... 51

4.3.2 Budaya Kerja XL ..................................................................................... 52

4.4 Perkembangan XL dari Tahun ke Tahun ....................................................... 52

4.5 Struktur Organisasi ........................................................................................ 55

4.6 IT Change and Release Management ............................................................ 56

4.6.1 Sekilas tentang Unit IT Change and Release Management .................... 56

4.6.2 Struktur Organisasi IT Change and Release Management ...................... 57

4.6.3 Kegiatan Operasional IT Change and Release Management .................. 58

BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN .......................................................... 61

5.1 Proses IT Change Management Saat Ini........................................................ 61

5.1.1 Pembagian Peran dan Tanggung Jawab .................................................. 61


x


5.1.2 Kategorisasi Perubahan ........................................................................... 63

5.1.3 Critical Success Factor (CSF) dan Key Performance Index (KPI) Change

Management Saat Ini ............................................................................... 66

5.2 Evaluasi Tingkat Kematangan Proses IT Change Management ................... 68

5.2.1 Metode Pengumpulan Data ..................................................................... 68

5.2.2 Hasil Evaluasi Tingkat Kematangan Proses IT Change Management .... 71

5.2.3 Pemetaan antara Harapan dan Kondisi Saat ini pada Unit IT Change and

Release Management ............................................................................... 73

5.3 Rekomendasi Perbaikan ................................................................................ 75

5.3.1 Pemetaan Kondisi Change Management saat ini Berdasarkan Elemen

Struktur yang Bersifat Mandatory (Label Merah) ................................... 76


Struktur yang Bersifat Non-Mandatory (Label Kuning) ......................... 77

5.3.3 Perancangan Rekomendasi Perbaikan ..................................................... 99

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 128

6.1 Kesimpulan .................................................................................................. 128

6.2 Saran ............................................................................................................ 129

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 130


xi


DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Diagram Fishbone dari Akar Permasalahan yang terdapat pada Unit

IT Change and Release Management ................................................ 5

Gambar 2.1 Fokus Area IT Governance (IT Governance Institute, 2007) ........... 12

Gambar 2.2 Penerapan IT Governance (W & S, 2009) ........................................ 18

Gambar 2.3 Penerapan Standar IT Governance berdasarkan Tingkatan Area

(Yuwono, 2013) ............................................................................... 19

Gambar 2.4 Hasil Survey ITGI terhadap Penggunaan Frameworks dan Standard

oleh 450 Perusahaan Besar di Dunia (ISACA, 2011) ...................... 20

Gambar 2.5 Framework ITIL v2 (ITSMF, 2007) ................................................. 21

Gambar 2.6 Framework ITIL v3 (ITSMF, 2007) ................................................. 22

Gambar 2.7 Kerangka Penelitian Maria Betha Trimawangsari (Trimawangsari,

2014) ................................................................................................ 33

Gambar 2.8 Kerangka Penelitian Ria Kurniawati dan Augie David Manuputty . 35

Gambar 2.9 Kerangka Penelitian Diana Trivena Yulianti dan Dian Anggraini

(Yulianti & Anggraini, 2010) .......................................................... 36

Gambar 2.10 Model Penelitian ............................................................................. 40

Gambar 3.1 Diagram Alir Metodologi Penelitian ................................................. 43

Gambar 4.1 Perkembangan XL dari Tahun ke Tahun (PT. XL Axiata Tbk., 2012)

......................................................................................................... 53

Gambar 4.2 Struktur Organisasi PT XL Axiata Tbk. (Management, 2014) ......... 55

Gambar 4.3 Struktur Organisasi Unit IT Change and Release Management

(Management, 2014) ........................................................................ 57

Gambar 4.4 Gambaran Umum Proses IT Change Management (XL Change

Management, 2012) ......................................................................... 59

Gambar 5.1 Ilustrasi ITIL Service Support Self-Assessment: Change Management

......................................................................................................... 73

Gambar 5.2 Rekomendasi Proses Logging dan Accepted ................................... 107

Gambar 5.3 Rekomendasi Mekanisme Penanganan Escalation Proses Approval

....................................................................................................... 116

Gambar 5.4 Rekomendasi Perancangan Mekanisme Penanganan Emergency

Change karena Business Urgent .................................................... 119

Gambar 5.5 Mekanisme Pembuatan Failure Report ........................................... 122

Gambar 5.6 Rekomendasi Perancangan Mekanisme Pemberian Warning Letter

untuk Unauthorized Change .......................................................... 125

Gambar 5.7 Rekomendasi Mekanisme Customer Satisfaction Evaluation ........ 126


xii


DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Hasil Audit Eksternal terhadap Proses IT Change Management

(Amdocs Consulting, 2013) ............................................................... 3

Tabel 2.1 Mekanisme Proses Berdasarkan Kategori (Pettinicchio, 2013) ............ 29

Tabel 2.2 Pemetaan CSF dan KPI dalam Framework ITIL Versi 3 untuk Change

Management ..................................................................................... 30

Tabel 2.3 Analisis Perbandingan dari Ketiga Penelitian Terdahulu ..................... 38

Tabel 3.1 Jadwal Pelaksanaan Penelitian .............................................................. 47

Tabel 4.1 Peran dan Tanggung Jawab dalam Unit IT Change and Release

Management (Management, 2014) .................................................. 58

Tabel 5.1 Pembagian Peran dan Tanggung Jawab pada Proses IT Change

Management (XL Change Management, 2012) .............................. 61

Tabel 5.2 CSF dan KPI Unit IT Change and Release Management pada Tahun

2013 (Management, 2014) ............................................................... 67

Tabel 5.3 Tingkatan Kematangan yang dapat diukur dengan menggunakan ITIL

Change Management Self-Assessment (Kent) ................................. 70

Tabel 5.4 Pemetaan Kondisi Change Management Saat Ini dan Rekomendasinya

(Mandatory) ..................................................................................... 76

Tabel 5.5 Pemetaan Kondisi Change Management Saat Ini dan Rekomendasinya

(Non-Mandatory) ............................................................................. 77

Tabel 5.6 Rekomendasi Peran dan Tanggung Jawab dalam Proses IT Change

Management ................................................................................... 100

Tabel 5.7 CSF dan KPI dari Rekomendasi Peran dan Tanggung Jawab ............ 105

Tabel 5.8 CSF dan KPI dari Fase Logging dan Accepted ................................... 108

Tabel 5.9 Rekomendasi Kategori Perubahan berdasarkan prioritas ................... 109

Tabel 5.10 CSF dan KPI dari Fase Classification............................................... 118

Tabel 5.11 CSF dan KPI dari Rekomendasi Penanganan Emergency Change

karena Business Urgent ................................................................. 121

Tabel 5.12 CSF dan KPI dari Fase Evaluation and Closure .............................. 127


xiii


DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN 1 Kuesioner ITIL Self-Assessment: Change Management ............ 132

LAMPIRAN 2 Gap Analysis dan Pemberian Prioritas ....................................... 139

LAMPIRAN 3 Lembar Kehadiran FGD - 11 April 2014 ................................... 154

LAMPIRAN 4 Lembar Pengesahaan Hasil Rekomendasi.................................. 155

LAMPIRAN 5 Standar Dokumentasi RFC ......................................................... 157

LAMPIRAN 6 Standar Dokumentasi Failure Report ........................................ 162


1

1


BAB I

PENDAHULUAN

Bab ini diawali dengan penjabaran latar belakang yang mendasari penelitian.

Perumusan masalah dan pertanyaan penelitian dilakukan dengan mengacu kepada

latar belakang tersebut. Tujuan, manfaat, dan ruang lingkup penelitian

kemudian ditentukan untuk memberi arah dan batasan dalam pelaksanaan

penelitian.

1.1. Latar Belakang

PT. XL Axiata Tbk. (XL) didirikan pada tanggal 6 Oktober 1989 dengan nama PT

Grahametropolitan Lestari, XL mulai beroperasi sebagai perusahaan perdagangan

barang dan jasa umum. Pada tahun 1996, XL mulai memasuki sektor

telekomunikasi setelah mendapatkan izin operasi GSM 900 dan secara resmi

meluncurkan layanan GSM. Dengan adanya dukungan infrastruktur jaringan serta

layanan yang sangat luas di seluruh tanah air, XL berkembang menjadi salah satu

perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia. XL selalu dinamis dalam

mengelola dan menjalankan usahanya, bersedia belajar, cepat beradaptasi dengan

perubahaan di industri maupun keadaan pasar. XL juga senantiasa berusaha

meningkatkan layanan secara menyeluruh (end-to-end) dan terus berinovasi,

sehingga mampu memberikan atau menyediakan layanan yang berkualitas prima

kepada pelanggan (PT. XL Axiata Tbk., 2012).

Dengan memahami dinamika aktivitas dan persaingan dalam industri

telekomunikasi yang ada saat ini, pada tahun 2012 XL mulai berkomitmen untuk

meningkatkan praktik GCG (Good Corporate Governance) dan mengaitkannya

dengan strategi bisnis perusahaan (PT. XL Axiata Tbk., 2012). Hal ini bertujuan

untuk memaksimalkan pencapaian sasaran-sasaran usaha XL, serta untuk

memerlihatkan kehandalan, konsistensi, dan kualitas layanan yang dapat diberikan

bagi para pelanggannya, tidak terkecuali di bidang teknologi informasi (TI),

karena bidang ini dianggap memiliki peranan yang amat penting bagi

keberlangsungan usaha yang dijalankan oleh XL.


2


Pemberlakuan praktik GCG terhadap bidang TI, diharapkan dapat membantu XL

dalam memaksimalkan potensi sumber daya yang ada, dan menghindari tumpang

tindih alokasi waktu, biaya serta sumber daya manusia. Penerapan praktik GCG

juga dapat mengurangi risiko dalam pengembangan TI sehingga menjamin

investasi TI dapat memberikan hasil yang optimal.

Unit IT Change and Release Management merupakan salah satu unit yang telah

menerapkan praktik GCG sejak pertengahan tahun 2011 (Management, 2014).

Unit yang berada dibawah departemen IT Service Delivery Management ini,

bertugas untuk mengelola berbagai macam perubahan yang terjadi di bidang TI

dan memastikan bahwa perubahan tersebut sesuai dengan tujuan bisnis XL.

Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, unit IT Change and Release

Management berfungsi untuk memastikan bahwa semua perubahan yang terjadi

dicatat dalam change log, dievaluasi, ditinjau dan didokumentasikan, serta

bertanggung jawab dalam melakukan perencanaan dan penjadwalan terhadap

semua perubahan yang ada. Unit ini juga bertugas untuk memastikan bahwa

hanya perubahan yang disetujui saja yang dapat diimplementasikan dengan

menggunakan metode dan prosedur yang sudah disepakati bersama. Hal ini

bertujuan untuk meminimalisir akibat negatif yang dapat timbul terkait dalam

pengimplementasian perubahan tersebut ke dalam production system.

Namun menurut kepala unit IT Change and Release Management (Management,

2014), penerapan praktik GCG pada unit IT Change and Release Management

masih kurang memberikan kontribusi yang signifikan dalam mengendalikan siklus

hidup dari perubahan yang terjadi di bidang TI. Hal ini dikarenakan oleh, masih

banyak terjadi pelanggaran-pelanggaran proses yang dilakukan dalam

menjalankan proses IT Change Management. Peryataan tersebut semakin

diperkuat dengan adanya hasil audit eksternal yang dilakukan pada pertengahan

tahun 2013 terhadap Billing System (Amdocs Consulting, 2013), dimana

berdasarkan hasil audit tersebut dinyatakan bahwa kurangnya tingkat keefektifan

proses Change Management yang dijalankan saat ini pada bidang TI dapat

menimbulkan berbagai macam dampak, yaitu: diabaikannya fungsi dari IT

Change Management, berpengaruh kepada kualitas perubahan yang dilakukan


3


dalam production system, serta semakin meningkatnya risiko insiden yang terjadi,

seperti yang dapat dilihat pada Tabel 1.1.

Tabel 1.1 Hasil Audit Eksternal terhadap Proses IT Change Management (Amdocs

Consulting, 2013)

Gap Improvement Impact

Improve IT Change

Management

Effectiveness

Seriousness of IT Change management gets diminished

Can potentially affect quality of changes deployed in

production

Increases risk of incidents

Berdasarkan hasil temuan tersebut, maka pihak manajemen XL memiliki wacana

untuk meningkatkan proses IT Change Management yang dimiliki dalam

mengelola berbagai macam perubahan yang terjadi di bidang TI (Management,

2014).

Penelitian ini ditujukan untuk menemukan bentuk perbaikan yang dapat dilakukan

oleh unit IT Change and Relase Management berdasarkan framework Information

Technology Infrastructure Library (ITIL) versi 3. Pemilihan framework ITIL versi

3 dalam penelitian ini didasari atas:

1. Posisi unit IT Change and Release Management yang berada pada level TI

dan Business Operational Management.

2. Adanya penelitian yang menyatakan bahwa framework ITIL sudah

menjadi salah satu metode yang diterima oleh semua kalangan di seluruh

dunia sebagai pendekatan terstruktur untuk mengelola layanan TI,

sehingga dapat dijadikan sebagai pedoman (Best Practice) dalam

melakukan pengelolaan di bidang TI (Forrester Research, Inc, 2008).


4


1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang ada, maka inti permasalahan yang

penulis angkat dalam penelitian ini adalah kurangnya tingkat keefektifan proses IT

Change Management yang dijalankan oleh unit IT Change and Release

Management dalam mengelola perubahan TI di XL. Dalam melakukan tahapan

analisis permasalahan tersebut, penulis menggunakan sebuah alat bantu yang

dikenal dengan sebutan diagram fishbone untuk melihat hubungan sebab akibat

yang terjadi di antara permasalahan yang ada dengan akar permasalahan yang

mungkin terjadi dengan mengacu pada kondisi IT Change Management yang

sedang dijalankan saat ini di XL.


5


Kurangnya Tingkat Keefektifan

Proses IT Change Management

yang Dijalankan oleh

unit IT Change and Release Management

Process

Structure

People

Tools

Masih banyak perubahan yang tidak

melalui proses yang sudah ditetapkan

Tidak adanya pembagian peran dan

tanggung jawab yang jelas

Kurangnya dukungan dari stakeholder

dan high level management

Sering berubahnya struktur

organisasi dan kebijakan

Masih banyak fungsi-fungsi

yang masih dijalankan secara manual

Belum dilakukannya standarisasi

proses IT Change Management

Framework

Gambar 1.1 Diagram Fishbone dari Akar Permasalahan yang terdapat pada Unit IT Change and Release Management


6


Berdasarkan Gambar 1.1, penulis membagi permasalahan yang ada ke dalam

empat kategori, yaitu: People, Process, Tools (Technology) dan Structure, dengan

penjelasan sebagai berikut:

1. People

Perubahan yang terjadi di dalam suatu perusahaan dapat mempengaruhi setiap

bagian dari perusahaan tersebut, dari tingkat manajemen ke atas hingga ke bawah,

dari bisnis hingga operasional TI. Tanpa adanya komunikasi yang kohesif

mengenai tujuan utama dari perubahan tersebut, serta pembagian peran dan

tanggung jawab yang jelas dari masing-masing pihak yang terlibat, dapat

menimbulkan perlawanan secara individual maupun kelompok yang dapat

membahayakan tingkat keefektifan dari proses IT Change Management itu

sendiri.

2. Process

Belum dikembangkan dan diterapkannya standar proses yang baik dalam

menjalankan solusi IT Change Management dapat mempengaruhi tingkat

keefektifan dari proses IT Change Management yang sedang dijalankan oleh unit

IT Change and Release Management itu sendiri. Tanpa adanya penerapan standar

proses IT Change management yang baik, para stakeholder tidak mendapatkan

gambaran yang terbaik mengenai tata cara dalam mengajukan perubahan. Hal ini

dapat mengakibatkan terjadinya pelanggaran-pelanggaran proses yang dapat

membahayakan kestabilan maupun memberikan dampak-dampak negatif lainnya

pada production system.

3. Tools (Technology)

Dengan adanya kerterbatasan dari tools yang ada saat ini, sangat mempengaruhi

tingkat keefektifan kinerja dari unit IT Change and Release Management dalam

mengelola perubahan. Masih banyak fungsi-fungsi yang belum dapat

diotomatisasi dengan menggunakan tools, sehingga masih harus dilakukan secara

manual.


7


4. Structure

Kurangnya dukungan yang diberikan dari organisasi, baik dari para stakeholder

maupun high level management, menjadi salah satu faktor yang dapat

mempengaruhi tingkat keefektifan dari proses IT Change Management yang saat

ini sedang dijalankan oleh unit IT Change and Release Management. Hal ini

disebabkan karena adanya perubahan struktur organisasi di XL, yang diiringi

dengan terjadinya perubahan arahan maupun kebijakan yang berlaku, sehingga

dapat mempengaruhi cara kerja dari masing-masing unit yang berada dibawah

naungannya.

Sesuai dengan penjabaran dari akar-akar permasalahan di atas, maka bentuk solusi

yang perlu diterapkan oleh unit IT Change and Release Management adalah

dengan membuat perbaikan proses IT Change Management yang mengacu kepada

sebuah standar framework yang sudah diterima oleh semua kalangan di seluruh

dunia, karena di dalam sebuah framework tersebut sudah terdapat pengaturan

mengenai People, Process, Tools (Technology) dan Structure yang baik.

1.3. Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan hasil dari analisis masalah, maka dapat dikemukakan pertanyaan

penelitian sebagai berikut:

“Bagaimana cara memperbaiki proses IT Change Management yang ada

pada unit IT Change and Release Management berdasarkan Framework ITIL

Versi 3?”

1.4. Tujuan Penelitian

Melalui pertanyaan penelitian yang telah ditetapkan, tujuan penelitian ini

adalah untuk menemukan bentuk perbaikan IT Change Management yang dapat

dilakukan oleh unit IT Change and Relase Management berdasarkan framework

ITIL versi 3.


8


1.5. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat baik bagi kalangan

akademisi maupun bagi kalangan organisasi, seperti yang dapat dilihat pada

uraian dibawah:

1.5.1. Bagi Kalangan Akademisi

Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan penyusunan penelitian

yang serupa dan lebih mendalam.

1.5.2. Bagi Kalangan Organisasi

Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi

organisasi dalam rangka untuk meningkatkan strategi IT Change Management

yang sudah dimiliki oleh XL.

1.6. Ruang Lingkup Penelitian

Untuk menghindari pembahasan menjadi terlalu luas, maka diberlakukan batasan-

batasan penelitian sebagai berikut:

1. Proses evaluasi yang dilakukan pada penelitian ini hanya terfokus kepada

proses IT Change Management.

2. Framework yang digunakan pada penelitian ini adalah Framework ITIL

Versi 3.

3. Penelitian ini tidak membahas mengenai tingkat keselarasan yang terjadi

diantara TI dengan bisnis.

4. Penelitian ini tidak memberikan rancangan bentuk rekomendasi perbaikan

dari sisi Tools (Technology).

5. Penelitian ini hanya memberikan rancangan bentuk rekomendasi

perbaikan, tanpa melakukan proses evaluasi terhadap perbaikan tersebut.


9

9


BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi uraian mengenai berbagai macam teori, penelitian terdahulu, dan

kerangka teoritis yang relevan dan berkaitan dengan permasalahan penelitian yang

sedang dibahas. Pembahasan dalam bab ini dibagi ke dalam beberapa bagian,

yaitu: teori-teori yang berkaitan dengan Corporate Governance, IT Governance,

Framework ITIL, dan Change Management, serta penelitian terdahulu yang

terkait dengan penelitian ini. Pada akhir bab ini, semua teori tersebut dirangkum

menjadi sebuah kerangka teoritis yang dijadikan dasar dari keseluruhan penelitian

ini.

2.1. Teori Pendukung

Teori pendukung yang terdapat pada penelitian ini digunakan sebagai referensi

untuk menunjang maupun memperdalam pemahaman mengenai informasi-

informasi yang di sajikan.

2.1.1. Corporate Governance (CG)

2.1.1.1 Pengertian Corporate Governance (CG)

Menurut Solomon, (2013), Corporate Governance adalah sistem pengawasan dan

keseimbangan baik internal maupun eksternal kepada perusahaan, yang menjamin

bahwa perusahaan dapat melaksanakan kewajibannya kepada pihak-pihak yang

berkepentingan dengan perusahaan (stakeholders) dan bertindak dengan tanggung

jawab sosial dalam segala bidang dari bisnis perusahaan yang bersangkutan

(Solomon, 2013). Namun Khomsiyah, Darmawati, dan Rahayu (2005),

mengatakan bahwa Corporate Governance dapat dianggap sebagai suatu sistem

yang dilakukan oleh semua pihak yang berkepentingan dengan perusahaan untuk

menjalankan usahanya secara baik, sesuai dengan hak dan kewajiban masing-

masing pihak dalam rangka meningkatkan kesejahteraan semua pihak

(Khomsiyah, Darmawati, & Rahayu, 2005).


10


Berdasarkan kedua pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa Corporate

Governance sebagai sebuah sistem yang mengatur, mengelola, dan mengawasi

proses pengendalian perusahaan untuk menjalankan usahanya dengan baik, benar,

dan penuh integritas, serta membina hubungan dengan para stakeholders, guna

untuk mewujudkan visi, misi, tujuan, dan sasaran perusahaan yang telah

ditetapkan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

2.1.1.2 Prinsip Penerapan Corporate Governance (CG) yang Baik

Penerapan Corporate Governance yang baik dapat meningkatkan keyakinan calon

investor mengenai adanya nilai keadilan, transparansi, akuntabilitas, dan tanggung

jawab pengelolaan perusahaan sehingga dapat meningkatkan nilai perusahaan.

Terdapat lima prinsip utama yang dapat dijadikan pedoman bagi perusahaan

dalam melakukan penerapan praktek Corporate Governance yang baik, yaitu:

1. Transparency

Prinsip transparency ini secara sederhana dapat diartikan sebagai adanya

keterbukaan informasi antara pihak perusahaan dengan para stakeholder-nya, di

mana perusahaan dituntut untuk menyediakan informasi yang cukup, akurat dan

tepat waktu.

2. Accountability

Prinsip accountability ini dapat diartikan dengan adanya kejelasan fungsi,

struktur, sistem dan pertanggungjawaban dari setiap elemen perusahaan.

3. Responsibility

Prinsip responsibility dapat dilihat dari adanya kepatuhan perusahaan terhadap

peraturan yang berlaku, diantaranya; masalah pajak, hubungan industrial,

kesehatan dan keselamatan kerja, perlindungan lingkungan hidup, memelihara

lingkungan bisnis yang kondusif bersama masyarakat dan sebagainya.


11


4. Independency

Prinsip independency mensyaratkan agar perusahaan dikelola secara profesional

tanpa ada benturan kepentingan dan tanpa tekanan atau intervensi dari pihak

manapun yang tidak sesuai dengan peraturan-peraturan yang berlaku.

5. Fairness

Prinsip fairness menuntut adanya perlakuan yang adil dalam memenuhi hak

stakeholder sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku, sehingga dapat

dijadikan sebagai faktor pendorong dalam memonitor dan memberikan jaminan

perlakuan yang adil di antara beragam kepentingan dalam perusahaan.

2.1.2 IT Governance

IT Governance merupakan bagian dari disiplin ilmu Corporate Governance yang

berfokus pada bidang teknologi informasi (TI). Menurut Weill dan Ross (2004),

IT Governance adalah wewenang dan tanggung jawab secara benar dalam

menetapkan suatu keputusan untuk mendorong perilaku penggunaan teknologi

informasi pada perusahaan (Weill & Ross, 2004). Sementara itu, Henderi dan

Padeli (2009), mendefinisikan IT Governance sebagai landasan kerja yang

mengukur dan memutuskan penggunan dan pemanfaatan teknologi informasi

dengan mempertimbangkan maksud, tujuan, dan sasaran bisnis perusahaan

(Henderi & Padeli, 2009).

Berdasarkan kedua pengertian diatas, IT Governance dapat dianggap sebagai

suatu bagian utuh dari Corporate Governance yang terdiri dari kepimpinan,

struktur organisasi, dan proses-proses yang terlibat, guna untuk mensinergikan

peran TI dalam rangka untuk mencapai sasaran dan tujuan perusahaan atau

organisasi.

2.1.2.2 Fokus Area IT Governance

Pada tahun 2007, IT Governance Institute (ITGI) membedakan proses

pengelolaan IT Governance ke dalam lima fokus area yang berbeda, yang

seluruhnya didorong oleh Stakeholder Value (IT Governance Institute, 2007),


12


Gambar 2.1 Fokus Area IT Governance (IT Governance Institute, 2007)

Gambar 2.1, menjelaskan mengenai kelima fokus area yang dimiliki oleh IT

Governance, yaitu:

1. Strategic Alignment

Berfokus pada bagaimana mencapai visi dan misi dari suatu organisasi yang

selaras dengan tujuan bisnis organisasi tersebut.

2. Value Delivery

Berfokus pada bagaimana mengoptimalkan nilai tambah dari teknologi informasi

dalam mencapai visi dan misi suatu organisasi.

3. Resources Management

Berfokus pada bagaimana sumber daya dan infrastruktur dapat mencukupi dalam

penggunaannya yang optimal, berkaitan pada investasi yang optimal dari

penggunaan TI yang ada.

4. Risk Management

Berfokus pada bagaimana melakukan identifikasi kemungkinan resiko-resiko

yang ada, serta bagaimana mengatasi dampak dari resiko-resiko tersebut.


13


5. Performance Measurement

Berfokus pada bagaimana mengukur serta mengawasi kinerja dari teknologi

informasi dan menyesuaikan penggunaan dari TI sesuai dengan kebutuhan bisnis

organisasi.

2.1.2.2 Tujuan IT Governance

Terdapat sembilan tujuan utama dalam melakukan penerapan IT Governance

(Henderi & Padeli, 2009), yaitu:

1. Meningkatkan peranan TI terhadap kinerja organisasi dalam mencapai tujuan

dan sasarannya

2. Menyelaraskan investasi TI dan prioritas-prioritas bisnis dengan lebih teliti

3. Mengelola, mengevaluasi, membuat prioritas, membiayai, mengukur dan

mengamati permintaan-permintaan pelayanan TI dan hasil kerja dan

memenuhinya, dengan lebih konsisten dan berulang sesuai dengan behavior

yang dapat mengoptimalkan keuntungan bisnis.

4. Mengelola utilisasi pertanggung jawaban sumber daya dan aset

5. Menjamin penyediaan dan penyelesaian TI sesuai dengan perencanaan,

pembiayaan dan tanggung jawab

6. Membuat, menetapkan dan menjelaskan keadaan yang diminta untuk

dipertanggungjawabkan dan diputuskan secara benar (mendefinisikan dan

mengotorisasi peraturan secara jelas).

7. Mengelola resiko, tantangan dan kemungkinan secara proaktif

8. Memperbaiki kinerja organisasi TI, memenuhi permohonan, mengembangkan

dan mendewasakan staf

9. Memperbaiki pelayanan dan mau mendengarkan pelanggan secara

keseluruhan.


14


2.1.2.2 Model Standar IT Governance

Terdapat berbagai standar model IT Governance yang banyak digunakan saat ini,

antara lain:

1. ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

ITIL dikembangkan oleh The Office of Government Commerce (OGC) suatu

badan dibawah pemerintah Inggris, yang bekerja sama dengan The IT Service

Management Forum (itSMF), suatu organisasi independen mengenai manajemen

pelayanan TI, dan British Standard Institute (BSI), suatu badan penetapan standar

pemerintah Inggris. ITIL merupakan suatu framework pengelolaan layanan TI (IT

Service Management - ITSM) yang sudah diadopsi sebagai standar industri

pengembangan industri perangkat lunak di dunia.

ITIL framework terdiri dari dua bagian utama, yaitu:

a. Service Support

Yang terdiri dari: Service Desk, Incident Management, Problem Management,

Configuration Management, Change Management, Release Management.

b. Service Delivery

Yang terdiri dari: Availability Management, Capacity Management, IT Service

Continuity Management, Service Level Management, Financial Management

for TI Services, Security Management.

Standar ITIL berfokus kepada pelayanan customer, dan sama sekali tidak

menyertakan proses penyelarasan strategi perusahaan terhadap strategi TI yang

dikembangkan.

2. ISO/IEC 17799

ISO/IEC 17799 dikembangkan oleh The International Organization for

Standardization (ISO) dan The International Electro technical Commission (IEC)

dengan titel "Information Technology - Code of Practice for Information Security


15


Management". ISO/IEC 17799 dirilis pertama kali pada bulan Desember 2000.

ISO/IEC 17799 bertujuan untuk memperkuat tiga elemen dasar keamanan

informasi, yaitu:

1. Confidentiality: memastikan bahwa informasi hanya dapat diakses oleh yang

berhak.

2. Integrity: menjaga akurasi dan selesainya informasi dan metode pemrosesan.

3. Availability: memastikan bahwa pengguna yang terotorisasi mendapatkan

akses kepada informasi dan aset yang terhubung dengannya ketika

memerlukannya.

ISO/IEC 17799 terdiri dari 10 domain, diantaranya adalah:

1. Security Policy: memberikan panduan dan masukan pengelolaan dalam

meningkatkan keamanan informasi.

2. Organizational Security: memfasilitasi pengelolaan keamanan informasi

dalam organisasi.

3. Organizational Security: memfasilitasi pengelolaan keamanan informasi

dalam organisasi.

4. Asset Classification and Control: melakukan inventarisasi aset dan melindungi

aset tersebut dengan efektif.

5. Personnel Security: meminimalisasi risiko human error, pencurian, pemalsuan

atau penggunaan peralatan yang tidak selayaknya.

6. Physical and Environmental Security: menghindarkan violation, deterioration

atau disruption dari data yang dimiliki.

7. Access Control: mengontrol akses informasi.

8. Systems Development and Maintenance: memastikan bahwa keamanan telah

terintegrasi dalam sistem informasi yang ada.


16


9. Business Continuity Management: meminimalkan dampak dari terhentinya

proses bisnis dan melindungi proses-proses perusahaan yang mendasar dari

kegagalam dan kerusakan yang besar.

10. Compliance: menghindarkan terjadinya tindakan pelanggaran atas hukum,

kesepakatan atau kontrak, dan kebutuhan keamanan.

3. COSO (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway

Commission)

COSO merupakan kependekan dari Committee of Sponsoring Organization of the

Treadway Commission, sebuah organisasi di Amerika yang berdedikasi dalam

meningkatkan kualitas pelaporan finansial mencakup etika bisnis, kontrol internal

dan Corporate Governance. Komite ini didirikan pada tahun 1985 untuk

mempelajari faktor-faktor yang menunjukan ketidaksesuaian dalam laporan

finansial.

COSO mengidentifikasi lima komponen kontrol yang diintegrasikan dan

dijalankan dalam semua unit bisnis, dan akan membantu mencapai sasaran kontrol

internal, yaitu: Monitoring, Information and communications, Control activities,

Risk assessment, Control environment. Sasaran kontrol internal COSO sendiri

dikategorikan menjadi beberapa area sebagai berikut:

1. Operations: efisisensi dan efektifitas operasi dalam mencapai sasaran bisnis

yang juga meliputi tujuan performansi dan keuntungan.

2. Financial reporting: persiapan pelaporan anggaran finansial yang dapat

dipercaya.

3. Compliance: pemenuhan hukum dan aturan yang dapat dipercaya.

4. COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)

COBIT Framework dikembangkan oleh IT Governance Institute, sebuah

organisasi yang melakukan studi tentang model pengelolaan TI yang berbasis di

Amerika Serikat.


17


COBIT Framework terdiri atas empat domain utama, yaitu:

a. Planning & Organisation

Domain ini menitikberatkan pada proses perencanaan dan penyelarasan

strategi TI dengan strategi perusahaan.

b. Acquisition & Implementation

Domain ini menitikberatkan pada proses pemilihan, pengadaaan dan

penerapan teknologi informasi yang digunakan.

c. Delivery & Support

Domain ini menitikberatkan pada proses pelayanan TI dan dukungan

teknisnya.

d. Monitoring

Domain ini menitikberatkan pada proses pengawasan pengelolaan TI pada

organisasi.

COBIT mempunyai model kematangan (Maturity Models) untuk mengontrol

proses-proses TI dengan menggunakan metode penilaian (Scoring) sehingga suatu

organisasi dapat menilai proses-proses TI yang dimilikinya dari skala non-existent

sampai dengan optimised (dari 0 sampai 5). Pemetaan yang dilakukan oleh model

kematangan yang dimiliki oleh framework COBIT adalah untuk melihat:

1. Current status dari organisasi: untuk melihat posisi organisasi saat ini.

2. Current status dari kebanyakan industri saat ini: sebagai perbandingan.

3. Current status dari standar internasional: sebagai perbandingan tambahan.

4. Strategi organisasi dalam rangka perbaikan: level yang ingin dicapai oleh

organisasi.


18


2.1.2.2 Penerapan IT Governance

Penerapan konsep tatakelola TI (IT Governance) harus disesuaikan dengan pada

tingkat mana tatakelola tersebut perlu diterapkan. Idealnya konsep tatakelola

diterapkan pada semua tingkatan, yaitu: Strategic Level, Management Level, dan

Operational Level (W & S, 2009), seperti yang terlihat pada Gambar 2.2.

Gambar 2.2 Penerapan IT Governance (W & S, 2009)

Setiap standar IT Governance memiliki cakupan areanya masing-masing, seperti

yang dapat terlihat pada Gambar 2.3. Untuk cakupan area menengah keatas dapat

digunakan framework COBIT 4.1 dan ISO 38500 (AS 8015) sedangkan untuk

cakupan area menengah kebawah dapat digunakan framework TOGAF (EA),

ISO27001 (ISMS), ISO12207 (SDLC) dan ISO20000 (ITIL).


19


Gambar 2.3 Penerapan Standar IT Governance berdasarkan Tingkatan Area (Yuwono,

2013)

2.1.3 Framework ITIL

Information Technology Infrastructure Library atau lebih dikenal dengan sebutan

ITIL dikembangkan oleh British Office of Government Commerce pada tahun

2000 sebagai sebuah framework yang terdiri dari kumpulan best practice yang

dapat digunakan untuk menjamin bahwa layanan teknologi informasi yang

diberikan memiliki kualitas yang baik. Dalam kata lain, framework ini bertujuan

untuk memberikan manfaat yang optimal dalam memudahkan pengelolaan,

meningkatkan kualitas, bahkan sampai membuahkan kepuasan pengguna terhadap

layanan teknologi informasi.

Berdasarkan hasil survey yang dilakukan terhadap 450 perusahaan besar di

seluruh dunia yang dilakukan oleh IT Governance Institute (ITGI) dalam laporan

yang diterbitkan pada awal tahun 2011 yaitu Global Status Report the

Governance Enterprise IT (GEIT) – 2011 (Gambar 2.4) memberikan informasi

bahwa, ITIL adalah frameworks dan standard yang paling banyak digunakan oleh

banyak perusahaan besar di seluruh dunia (ISACA, 2011).


20


Gambar 2.4 Hasil Survey ITGI terhadap Penggunaan Frameworks dan Standard oleh 450

Perusahaan Besar di Dunia (ISACA, 2011)

2.1.3.2 Framework ITIL Versi 3

Sampai dengan saat ini Office Government of Commerce (OGC), sudah

mengeluarkan tiga versi dari framework ITIL ini dan dua diantaranya merupakan

versi yang paling penting, yaitu: ITIL versi 2 dan ITIL versi 3, karena terdapat

banyak perubahan yang terjadi pada struktur layanan yang ditawarkan.

ITIL versi 2 diperkenalkan disekitar tahun 2000-2001, di mana pada versi ini

framework ITIL dibagi menjadi delapan komponen dasar yang dikelompokkan

berdasarkan kepada prosesnya, seperti yang ada pada gambar 2.5: Service

Support, Service Delivery, ICT Infrastructure Management, Planning to

Implement Service Management, Application Management, The Business

Perspective Management, Security Management.


21


Gambar 2.5 Framework ITIL v2 (ITSMF, 2007)

ITIL versi 3 dikeluarkan pada tahun 2007 dengan melakukan revisi terhadap ITIL

versi 2, menggunakan yang dimulai dari melakukan proses identifikasi keinginan

pelanggan, proses perancangan, proses implementasi, proses pemantauan serta

proses penyempurnaan layanan. Pada versi ketiga, framework ITIL hanya dibagi

menjadi lima komponen dasar, seperti yang ada pada gambar 2.6: ITIL Service

Strategy, ITIL Service Design, ITIL Service Transition, ITIL Service Operation,

ITIL Continual Service Improvement.


22


Gambar 2.6 Framework ITIL v3 (ITSMF, 2007)

Dalam framework ITIL hal yang paling utama adalah membangun Service

Strategy, yang berfokus pada identifikasi peluang pasar yang layanannya dapat

dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan internal ataupun eksternal pelanggan.

Dalam Service Strategy terdapat tiga layanan yang harus diperhatikan, yakni:

1. Service Design

Berfokus pada kegiatan yang berlangsung pada pengembangan strategi ke

dalam desain dokumen, berisikan semua aspek yang ditujukan untuk layanan,

dan semua aktifitas yang mendukung kegiatan tersebut.

2. Service Transition

Berfokus pada implementasi dari output layanan desain dokumen dan

penciptaan layanan produksi ataupun modifikasi layanan yang sudah ada.


23


3. Service Operation

Berfokus pada pada kegiatan yang dibutuhkan untuk mengoprasikan dan

menjaga layanan yang dijelaskan dalam berbagai Service Level Agreements

(SLA) dengan pelanggan.

Strategy Service ITIL menghasilkan Continual Service Improvement berfokus

pada kemampuan untuk menyampaikan Continual Improvement, sehingga

memiliki kualitas layanan yang baik dalam organisasi IT.

2.1.3.2 Manfaat Penerapan Framework ITIL Versi 3

ITIL v3 digunakan sebagai kerangka kerja dalam melakukan koordinasi dan

optimalisasi proses. Kerangka kerja best practice ITIL memungkinkan manajer-

manajer untuk melakukan dokumentasi, audit, dan meningkatkan proses-proses

ITSM mereka (Tan, Cater-Steel, & Toleman, 2009). Secara spesifik untuk ITIL

v3, banyak organisasi melihat bahwa ITIL v3 ditujukan untuk memfasilitasi

penyelarasan proses-proses ITSM mereka dengan keseluruhan kebutuhan bisnis

dan untuk menghindari kerugian akibat munculnya silo dari proses (Tan, Cater-

Steel, & Toleman, 2009).

Aspek-aspek dari ITIL pada service management memberikan teknik-teknik

untuk:

1. Menurunkan kesalahan-kesalahan (errors) dan kelebihan riset yang tidak perlu

(research redundancies).

2. Membantu dalam perencanaan, eksekusi, dan analisis atas insiatif-insiatif yang

berhubungan dengan TI.

3. Meningkatkan ketersediaan, reliability, keamanan, dan kontinuitas dari aset.

4. Mendefinisikan servis-servis untuk mendukung organisasi berdasarkan

kebutuhan-kebutuhan user pada biaya-biaya yang terendah.

5. Mengkomunikasikan peran dan tanggung jawab

6. Analisis pada key performance indicators.

7. Menerapkan lesson learned pada aktivitas-aktivitas di masa mendatang.


24


2.1.4 Change Management

2.1.4.2 Pengertian Change Management

Menurut Wibowo pada tahun 2008, Change Management adalah suatu proses

secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang

diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak dari

proses tersebut (Wibowo, 2008). Menurut Winardi pada tahun 2008, Change

Management adalah upaya yang ditempuh manajer untuk mengelola perubahan

secara efektif, di mana diperlukan pemahaman tentang persoalan motivasi,

kepemimpinan, kelompok, konflik, dan komunikasi (Winardi, 2008).

Berdasarkan kedua definisi yang ada tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa

Change Management dapat dianggap sebagai serangkaian proses yang digunakan

untuk memastikan bahwa perubahan strategis yang signifikan dalam organisasi

dilakukan secara terkontrol dan sistematis, untuk mengatasi resistensi terhadap

perubahan dalam rangka meningkatkan keterlibatan dan pencapaian tujuan

organisasi untuk mencapai transformasi yang efektif. Pencapaian perubahan yang

berkelanjutan dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang keadaan organisasi

saat ini, diikuti dengan pelaksanaan strategi yang tepat sesuai dengan target yang

sudah ditetapkan.

2.1.4.2 Tahapan dalam Change Management

Berikut diuraikan tahapan-tahapan yang perlu dilalui agar dapat menghasilkan

perubahan atau transformasi yang berhasil, yaitu:

1. Tahapan Pertama: Membangun Kebutuhan untuk Melakukan

Perubahan.

Sebuah proses tidak akan bisa berhasil tanpa ditopang oleh sebuah kebutuhan

yang jelas. Dalam tahapan ini perlu untuk memberikan sejumlah alasan yang

kuat agar dapat bisa menumbuhkan kesadaran untuk berubah, dapat dilakukan

dengan mengungkapkan gap antara situasi saat ini dengan situasi yang

dikehendaki. Dan juga dengan melakukan komunikasi untuk menyebarkan

ekspektasi yang positif terhadap perubahan tersebut.


25


2. Tahapan Kedua: Menciptakan Visi dan Tujuan Perubahan.

Setelah disadari bahwa perubahan merupakan kebutuhan yang perlu

dilakukan, maka dalam fase berikutnya perlulah dibangun tujuan dari

perubahan tersebut secara jelas. Visi dan tujuan perubahan akan memberikan

arahan yang jelas bagi proses transformasi yang tengah dilakukan. Dalam hal

ini, tujuan perubahan sebaiknya disusun secara artikulatif, jelas, mudah

dicerna, dan mampu memotivasi karyawan untuk bersama mencapainya.

Tujuan dan visi perubahan mesti diterjemahkan ke dalam sasaran (goals) yang

lebih rinci dan terukur (measurable).

3. Tahapan Ketiga: Mengelola Implementasi Proses Perubahan.

Implementasi yang jelas dan sistematis perlu dilakukan untuk mendukung

tercapainya keberhasilan dari sebuah perubahan. Namun, banyak perusahan

yang sering mengalami kegagalan dalam menjalankan pada fase ini. Berikut

adalah serangkain tindakan yang dapat dilakukan untuk mendukung proses

perubahan antara lain adalah:

a. Menciptakan sistem penghargaan yang mendukung proses perubahan

merupakan sarana manajemen yang sangat kuat untuk meningkatkan buy-

in dan komitmen karyawan.

b. Membuat anggaran yang lebih mendukung proses perubahan menjadi

bagian yang krusial dari proses implementasi

c. Membuat aturan dan prosedur pengoperasian yang lebih baru dan lebih

sesuai dengan arah implementasi perubahan. Kebijakan dan aturan yang

kondusif akan sangat membantu menciptakan iklim kerja dan kultur

perusahaan yang mendukung proses perubahan.

4. Tahapan Keempat: Memelihara Momentum Perubahan

Fase ini perlu dilakukan agar proses perubahan yang telah dijalankan tetap

berada on track, dan tidak mundur lagi ke belakang. Bebarapa tindakan

konkrit yang dapat dilakukan disini antara lain adalah membangun support


26


system bagi para change agent. Selain itu juga perlu dikembangkan

kompetensi dan perilaku baru yang lebih sesuai dengan tujuan perubahan yang

hendak diraih.

2.1.5 Change Management pada Framework ITIL versi 3

Berdasarkan Framework ITIL v3, Change Management terdapat pada komponen

Service Transition. Change Management dapat dilakukan pada lapisan strategis,

taktis dan operasional, yang digunakan untuk memastikan bahwa hanya

perubahan yang disetujui saja yang dapat diimplementasikan dengan

menggunakan metode dan prosedur yang sudah distandardisasi, sehingga dapat

meminimalisir akibat negatif yang dapat timbul terkait pengimplementasian dari

suatu perubahan tertentu.

2.1.5.2 Keuntungan Menerapkan Change Management

Terdapat tiga keuntungan utama yang dapat dirasakan dalam menerapkan proses

Change Management, yaitu:

1. Risk Reduction

Change management dapat meminimalkan risiko dalam memperkenalkan

perubahan yang berbahaya ke dalam lingkungan produksi.

2. Service Quality Improvement

Melakukan proses assessment yang tepat terhadap suatu perubahan dapat

mencegah adanya penurunan performa layanan yang tidak terjadwal, sehingga

hal ini secara tidak langsung dapat meningkatkan kualitas dari layanan

tersebut.

3. Cost Reduction

Change management yang efektif dapat mengurangi adanya pengulangan

pekerjaan yang serupa atau tidak tersedianya layanan.


27


2.1.5.2 Model Change Management berdasarkan Framework ITIL versi 3

Berdasarkan framework ITIL v3 Change Management model dapat dibedakan ke

dalam tiga kategori, yaitu:

1. Standard Changes (Pre-Approved)

Perubahan yang termasuk ke dalam kategori Standard (pre-approved) adalah

perubahan-perubahan yang bersifat operasional atau sehari-hari, serta memiliki

dampak atau resiko yang rendah, sehingga tidak memerlukan persetujuan sebelum

pelaksanaannya. Namun sebelum perubahan tersebut dapat dikelompokkan ke

dalam kategori ini, perubahan tersebut harus dimasukkan dan ditijau sebagai

perubahan dengan kategori normal terlebih dahulu. Setelah perubahan tersebut

sudah terdokumentasi secara lengkap dan terperinci, maka perubahan tersebut

sudah dapat ditetapkan sebagai perubahan dengan kategori Standard (pre-

approved) dengan ketetapan sebagai berikut:

a. Memiliki resiko rendah.

b. Dilakukan secara berulang-ulang sesuai dengan standard dan dokumentasi

yang sudah disetujui bersama.

2. Normal Changes

Perubahan yang termasuk ke dalam kategori Normal adalah perubahan-perubahan

yang harus mengikuti proses Change Management secara lengkap. Perubahan

dengan kategori normal dapat dikelompokkan berdasarkan risiko dan dampaknya

terhadap perusahaan atau bisnis. Pengkategorian risiko dan dampak tersebut dapat

dibedakan menjadi tiga jenis, yaitu:

a. Minor: Jenis perubahan yang memiliki resiko dan dampak yang rendah

b. Significant: Jenis perubahan yang memiliki risiko dan dampak menengah

c. Major: Jenis perubahan yang memiliki resiko dan dampak yang tinggi


28


3. Emergency Changes

Perubahan yang termasuk ke dalam kategori Emergency adalah perubahan-

perubahan yang harus diimplementasikan sesegera mungkin. Kategori perubahan

ini dibutuhkan untuk menangani setiap gangguan layanan yang dapat digolongkan

sebagai gangguan yang berdampak tinggi bagi perusahaan, sehingga harus

ditanggapi dengan segera dengan menggunakan spesifik prosedur untuk

penanganan perubahan darurat.

2.1.5.2 Proses, Peran dan Tanggung Jawab dalam Change Management

berdasarkan Framework ITIL Versi 3

Pendeskripsian secara spesifik sangat diperlukan untuk menentukan peran dan

tanggung jawab dari masing-masing pihak yang terlibat, diantaranya adalah:

1. Change Requestor: Membuat dan mengajukan RFC (Request for Change)

untuk diproses lebih lanjut.

2. Change Implementer: Bertanggung jawab untuk melaksanakan rencana

perubahan dan untuk mencatat hasil perubahan tersebut.

3. Change Owner: Manajer dari Change Requestor, bertanggung jawab terhadap

kinerja yang dilakukan oleh Change Requestor dan Change Implementer.

4. Service Owner: Pihak yang mendukung adanya perubahan tersebut

5. Change Manager: Bertanggung jawab untuk memverifikasi RFC sesuai

standar proses change management yang berlaku.

6. Change Process Owner: Bertanggung jawab atas kualitas keseluruhan dan

efektivitas proses change management.

7. Change Advisory Board: membantu Change Manager dalam perannya dalam

menilai kelengkapan, keabsahan dan analisis risiko / dampak untuk perubahan

yang bersifat signifikan.


29


Mekanisme proses yang terjadi di dalam Change Management dapat dilihat pada

tabel 2.1,

Tabel 2.1 Mekanisme Proses Berdasarkan Kategori (Pettinicchio, 2013)

Change Categories Change Model (work flow) Change Authority

Normal Changes

• Harus teruji

• Harus punya rencana back-out

• Dikaji pada waktu-waktu yang

telah ditentukan (forum CAB)

• Change Manager

• Change Advisory

Board

Emergency

Changes

• Teruji

• Memiliki rencana back-out

• Dikaji ketika dibutuhkan

• Langsung dilakukan setelah

mendapat persetujuan

• Emergency CAB

Standard Changes

• Dilakukan berulang-ulang

• Memilik resiko yang rendah

• Teruji

• Hasilnya sudah diketahui

• Pre-approved

Berdasarkan tabel 2.1 dapat dilihat bahwa untuk setiap change category memiliki

mekanisme proses dan persyaratan masing-masing yang harus dipenuhi. Untuk

jenis perubahan yang termasuk ke dalam kategori normal changes, di mana

perubahan tersebut diharuskan untuk sudah teruji dan memiliki rencana back-out

yang baik, terdapat dua pihak yang memiliki kewenangan untuk melakukan

pengkajian terhadap perubahan tersebut, yaitu: Change Manager dan Change

Advisory Board (CAB) pada waktu-waktu yang sudah ditetapkan. Dan untuk jenis

perubahan yang termasuk ke dalam kategori emergency changes, di mana

perubahan tersebut harus sudah teruji serta memiliki rencana back-out yang baik,

maka mekanisme pengkajiannya harus dilakukan melalui pihak-pihak yang sudah

diberikan kewenangan untuk melakukan emergency CAB sesuai dengan

kebutuhan. Jenis perubahan yang termasuk ke dalam kategori standard changes


30


dapat dilakukan tanpa memerlukan persetujuan sebelum pelaksanaannya, namun

harus dilakukan proses pengkajian dan peninjauan melaui mekanisme normal

changes terlebih dahulu sebelum perubahan tersebut dapat dikelompokkan ke

dalam kategori ini.

2.1.5.2 Critical Success Factor dan Key Performance Index dalam Change

Management berdasarkan Framework ITIL versi 3

Critical Succes Factor (CSF) merupakan indikator atau faktor – faktor yang

mempengaruhi kesuksesan suatu perusahaan. Key Perfomance Indicator (KPI)

adalah tolak ukur (indikator kunci yang bersifat terukur), yang memberikan

informasi kepada kita sejauh mana kita berhasil mencapai sasaran kinerja yang

ingin kita capai.

Berikut adalah penjabaran mengenai CSF dan KPI yang digunakan framework

ITIIL versi 3 untuk proses Change Management:


Management

CSF KPI Deskripsi

Controlling

Changes

Number of RFCs processed Jumlah perubahan yang

disetujui

Number of RFCs rejected Jumlah perubahan yang

ditolak


31



Management, lanjutan

CSF KPI Deskripsi

Controlling

Changes

Number of unauthorized changes

detected

Jumlah perubahan

diimplementasikan

tanpa melalui

mekanisme Change

Management

Number of RFCs implemented

on schedule

Jumlah perubahan yang

diimplementasikan

sesuai dengan jadwal

yang telah disepakati

Number of RFCs requiring

reschedules


membutuhkan

penjadwalan ulang

Making Quick

and Accurate

Changes Based

On Business

Priorities

Number of RFCs marked as

URGENT


ditandai sebagai

perubahan yang sangat

penting

Number of RFCs not tested prior

to implementation


tidak dilakukan proses

testing sebelum di

implementasikan

Number of RFCs that failed


gagal untuk

diimplementasikan


32



Management, lanjutan

CSF KPI Deskripsi

Making Quick

and Accurate

Changes Based

On Business

Priorities

Number of RFCs without

business case


tidak memiliki alasan

bisnis

Number of RFCs bypassing CAB

or CAB/EC


di eskalasikan ke CAB

Protecting

Services When

making Changes

Number of SEV1 incidents

caused by RFC implementation


mengakibatkan insiden

dengan SEV 1

Number of SEV2 incidents




dengan SEV 2

Number of other incidents




Number of RFCs without a

backup strategy


tanpa adanya rencana

cadangan

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai evaluasi dan perbaikan proses dengan menggunakan

pendekatan bestpractice bukanlah termasuk ke dalam penelitian yang baru.

Beberapa peneliti telah menggunakan berbagai pendekatan dan studi kasus yang

berbeda. Berikut adalah daftar penelitian-penelitian sebelumnya yang

menjabarkan mengenai evaluasi dan perbaikan proses yang telah dilakukan.


33


2.2.1 Perancangan Proses Penanganan Layanan TI Berdasarkan Kerangka

Kerja Tata Kelola ITIL Versi 3 Pada PT XYZ

Penelitian yang dilakukan pada tahun 2014 oleh Maria Betha Trimawangsari

menjabarkan mengenai pentingnya pengelolaan proses layanan TI dengan baik

dalam rangka untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kinerja suatu

perusahaan dalam menjalankan proses bisnis serta dapat memberikan dampak

positif bagi pencapaian tujuan strategis perusahaan (Trimawangsari, 2014).

Dalam penelitiannya ini, penulis lebih menitik beratkan penelitiannya pada

evaluasi proses dari proses manajemen insiden yang terdapat pada PT XYZ.

Tujuan dari penelitian yang dilakukannya adalah, untuk memperbaiki proses

manajemen insiden agar dapat memenuhi target yang telah disepakati dengan cara

memberikan rekomendasi rancangan proses yang dapat dilakukan oleh PT XYZ

dalam menjalankan proses manajemen insiden yang sesuai dengan framework

ITIL versi 3.

Gambar 2.7 merupakan kerangka teoritis yang digunakan oleh penulis dalam

penelitiannya:

Kondisi Manajemen Insiden Saat ini

Kondisi Manajemen Insiden yang Diharapkan

Permasalahan yang dihadapi saat ini

Proses Evaluasi dan Perancangan Perbaikan

Kesimpulan untuk Meningkatkan Proses Incident Management

Framework ITIL V3

Gambar 2.7 Kerangka Penelitian Maria Betha Trimawangsari (Trimawangsari, 2014)


34


Evaluasi terhadap proses manajemen insiden yang terdapat pada PT XYZ

dilakukan dengan melakukan observasi terhadap dokumen laporan TI dan hasil

wawancara yang dilakukan dengan Kepala Divisi IT Operation PT XYZ. Proses

evaluasi ini dilakukan dalam rangka untuk melihat kesenjangan antara kondisi

manajemen insiden yang dimiliki oleh PT XYZ saat ini dengan kondisi yang

diharapkan. Berdasarkan hasil analisis kesenjangan tersebut, dibuatkan

perancangan proses/aktivitas untuk memperbaiki proses manajemen insiden yang

ada saat itu serta pemetaan KPI manajemen insiden yang dapat digunakan sebagai

acuan untuk pengukuran kinerja dari rancangan proses/aktivitas yang baru,

sehingga dengan adanya rancangan proses/aktivitas beserta KPI-nya tersebut

diharapkan dapat membantu mengatasi permasalah-permasalahan yang terjadi dan

dapat meningkatkan tingkat kematangan proses manajemen insiden pada divisi IT

Operation PT XYZ.

2.2.2 Analisis Kualitas Layanan Teknologi Informasi dengan Menggunakan

Framework Information Technology Infrastructure Library V.3 (ITIL

V.3) Domain Service Transition (Studi Kasus pada Costumer Service

Area Telkom Salatiga)

Jurnal penelitian yang diterbitkan pada tahun 2013 oleh Ria Kurniawati dan Augie

David Manuputty menjabarkan mengenai pentingnya untuk melakukan

pengelolaan di bidang teknologi informasi dalam perencanaan pergantian sistem

baru pada CSA (Customer Service Area) Telkom Salatiga dari SISKA menjadi I-

SISKA. Hal ini bertujuan agar sistem baru dapat di-release dan dioperasikan

sesuai dengan harapan, tanpa adanya sikap penolakan dari para pegawai sehingga

dapat digunakan untuk menanggapi keluhan pelanggan.

Dalam jurnal ini, penulis lebih menitikberatkan penelitiannya pada domain service

transition tentang analisis terhadap layanan teknologi informasi pada CSA

Telkom Salatiga dengan menggunakan framework ITIL. Tujuan penelitian ini

adalah untuk mengetahui peran serta kualitas layanan teknologi informasi pada

sistem informasi pelayanan pelanggan (I-SISKA) yang ada pada CSA Salatiga

jika dilihat dari service transition ITIL V.3, yaitu pada saat perencanaan


35


implementasi I-SISKA dari sistem sebelumnya yaitu SISKA.

Penelitian ini membahas mengenai kesesuaian antara kondisi CSA yang ada saat

ini dengan standar proses-proses yang terdapat di dalam domain Service

Transition ITIL V.3, seperti: Transition Planning and Support, Change

Management, Service Asset and Configuration Management, Release and

Deployment Management, Service Validation and Testing, Evaluatio dan Service

Knowledge Management.


penelitiannya:

Analisa Data dan Kebutuhan

ITIL V3 Service Transition

Permasalahan yang Dihadapi Saat ini

Kondisi Service Transition CSA Saat Ini Kesimpulan dan

Rekomendasi untuk meningkatkan

performa perusahaan dalam melayani

pelanggan

Gambar 2.8 Kerangka Penelitian Ria Kurniawati dan Augie David Manuputty (Kurniawati

& Manuputty, 2013)

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilaksanakan tersebut, maka dapat ditarik

kesimpulan bahwa, kantor CSA (Costumer Service Area) Salatiga pada dasarnya

telah menjalankan proses service transition yang merupakan salah satu proses

atau domain dalam ITIL V.3. CSA Salatiga menyadari pentingnya masa transisi

sebelum release-nya sebuah sistem seperti pergantian sistem SISKA ke I-SISKA

agar sistem yang baru dapat diterima oleh para pegawai sehingga dapat digunakan

untuk menanggapi keluhan pelanggan. Namun, masih terdapat beberapa hal yang

perlu diperhatikan oleh perusahaan adalah melengkapi dokumen-dokumen seperti

Service Design Package, Service Criteria Accaptance, dan emergency change

serta membentuk emergency change advisory board agar dapat meningkatkan

performa perusahaan dalam melayani pelanggan.


36


2.2.3 Analisis Pengelolaan TI PT. X Dengan Menggunakan ITIL v3, Service

Operation

Jurnal penelitian yang diterbitkan pada tahun 2010 oleh Diana Trivena Yulianti

dan Dian Anggraini menjabarkan mengenai pentingnya mengatur dan mendukung

proses-proses TI dan layanan-layanan TI yang diimplementasikan dengan

tingkatan yang sesuai, dapat melancarkan bisnis perusahaan, dapat

meminimalisasi kerugian pendapatan, dapat memperbaharui hubungan bisnis,

serta dapat mencapai tujuan perusahaan.

Dalam jurnal ini, penulis lebih menitikberatkan penelitiannya pada domain

Service Operation ITIL v3. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengamati

keadaan perusahaan saat ini dan membandingkannya dalam hal Service Operation

dalam ITIL v3 dan untuk memberikan rekomendasi penyesuaian-penyesuaian

layanan TI perusahaan yang sesuai dengan ITIL v3. Proses-proses service

operation ITIL v3 yang dibahas di dalam penelitian ini adalah E v e n t

M a n a g e m e n t , P r o b l e m M a n a g e m e n t ,

R e q u e s t F u l f i l m e n t , A c c e s s M a n a g e m e n t dan

I n c i d e n t M a n a g e m e n t .


penelitiannya:

Proses Evaluasi

ITIL V3 Service Operation

Permasalahan yang Dihadapi Saat ini

Kondisi Service Operation PT X Saat Ini

Kesimpulan dan rekomendasi penyesuaian-

penyesuaian layanan TI

Gambar 2.9 Kerangka Penelitian Diana Trivena Yulianti dan Dian Anggraini (Yulianti &

Anggraini, 2010)

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilaksanakan tersebut, maka dapat ditarik

kesimpulan bahwa, PT. X sudah menggunakan framework ITIL v3 dalam

melakukan pengelolaan layanan TI, khususnya pada domain Service Operation.

Namun berdasarkan analisis kelemahan-


37


kelemahan (gap), terdapat beberapa hal yang harus diperbaiki oleh PT. X dalam

mengelola layanan TI-nya, yaitu:

1. Perlunya pengembangan aplikasi atau cara untuk penanganan masalah yang

akan terjadi (bersifat proaktif) misalnya penambahan Service Desk, Known

Error Database, Change Management dan Service Request.

2. Melakukan analisis secara keseluruhan menurut tahapan siklus hidup

menggunakan ITIL v3 meliputi lima tahapan, yaitu Service Design, Service

Improvement, Service Transition, dan Service Strategy untuk memajukan

perusahaan sekaligus memberikan rekomendasi yang lebih baik lagi, karena

tahapan ITIL v3 itu saling berhubungan erat.

3. Melakukan analisis menggunakan framework ITIL v3 / v4 selama lebih

kurang 1 tahun untuk mendapatkan hasil lebih maksimal dalam hal

pengumpulan data, analisis TI secara detail lagi, wawancara dan kuisioner,

penelitian mengenai kebutuhan konsumen dan sebagainya.

2.3 Analisis Perbandingan dari Ketiga Penelitian Terdahulu

Berdasarkan penjabaran yang telah dilakukan terhadap ketiga penelitian terdahulu

terhadap evaluasi dan perbaikan proses dengan menggunakan pendekatan

bestpractice, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:


38


Tabel 2.3 Analisis Perbandingan dari Ketiga Penelitian Terdahulu

No Penelitian 1 Penelitian 2 Penelitian 3

Judul

Perancangan

Proses Penanganan

Layanan TI

Berdasarkan

Kerangka Kerja

Tata Kelola ITIL

Versi 3 Pada PT

XYZ

Analisis Kualitas

Layanan Teknologi

Informasi dengan

Menggunakan

Framework

Information

Technology

Infrastructure

Library V.3 (ITIL

V.3) Domain Service

Transition (Studi

Kasus pada

Costumer Service

Area Telkom

Salatiga)

Analisis

Pengelolaan TI

PT. X Dengan

Menggunakan

ITIL v3, Service

Operation

Penulis Maria Betha

Trimawangsari

Ria Kurniawati dan

Augie David

Manuputty

Diana Trivena

Yulianti dan Dian

Anggraini

Tahun 2014 2013 2010

Bidang

ITIL V3

Manajemen

Insiden

ITIL V3 Service

Transition

ITIL V3 Service

Operation


39


Tabel 2.3 Analisis Perbandingan dari Ketiga Penelitian Terdahulu, lanjutan

No Penelitian 1 Penelitian 2 Penelitian 3

Metodologi

Evaluasi Incident

Management

dengan

menggunakan

Framework ITIL

Evaluasi Service

Transition dengan

menggunakan

Framework ITIL

Evaluasi Service

Operation dengan

menggunakan

Framework ITIL

Kesimpulan

Rekomendasi

untuk

meningkatkan

Incident

Management

berdasarkan

Framework ITIL

Rekomendasi untuk

meningkatkan

layanan TI yang

berada pada domain

service transition

berdasarkan

Framework ITIL

Rekomendasi

untuk

meningkatkan

layanan TI yang

berada pada

domain service

operation

berdasarkan

Framework ITIL

Tabel 2.3 menjabarkan mengenai perbedaan-perbedaan yang terdapat pada ketiga

penelitian terdahulu dalam meningkatkan layanan maupun proses TI dengan

menggunakan framework ITIL v3. Walaupun ketiga penelitian tersebut memiliki

fokus yang berbeda-beda, namun ketiga penelitian tersebut mengindikasikan

bahwa framework ITIL v3 dapat berguna untuk:

1. Memberikan pedoman dalam pengimplementasian sistem secara baik dan

teratur

2. Memberikan berbagai saran yang diapat berguna bagi pengembangan

langkah yang akan diambil untuk mencapai tujuan bisnis

3. Dapat melakukan penghematan keuangan karena tidak ada pengerjaan

ulang

4. Memudahkan organisasi untuk melakukan kegiatan operasional harian.


40


2.4 Kerangka Teoritis

Berdasarkan tinjauan pustaka yang telah dilakukan sebelumnya, baik dari teori

pendukung dan penelitan terdahulu yang dapat digunakan, maka dapat dirancang

kerangka teoritis penelitian, sebagai berikut:

Kondisi Change Management saat

ini

Hasil Audit Eksternal berdasarkan CSF

Perusahaan

Permasalahan yang dihadapi saat ini:

1. People 2. Process 3. Tools (Tehnology) 4. Structure

Proses Evaluasi dan Perancangan Perbaikan: 1. Melakukan Analisis Kesenjangan 2. Memberi Prioritas 3. Merancang Rekomendasi Perbaikan 4. Memetakan CSF dan KPI

Framework ITIL Versi 3

Kesimpulan untuk Meningkatkan Proses Change Management

Gambar 2.10 Model Penelitian

Gambar 2.10 menjelaskan mengenai kerangka teoritis yang digunakan pada

penelitian ini, yaitu:

1. Identifikasi Permasalahan

Pada tahap ini, penulis melakukan analisa terhadap kondisi IT Change

Management yang ada saat ini dengan hasil temuan audit yang dilakukan oleh

pihak eksternal pada tahun 2013. Di mana berdasarkan hasil audit tersebut,

dinyatakan bahwa masih kurangnya tingkat keefektifan proses IT Change

Management yang dijalankan oleh XL saat ini (Amdocs Consulting, 2013).

Setelah proses analisa dilakukan, maka didapatkan permasalahan-permasalah

yang saat ini sedang dihadapi oleh unit IT Change and Release Management

dengan membaginya ke dalam empat kategori, yaitu: People, Process, Tools

(Technology) dan Structure.

2. Proses Evaluasi dan Perancangan Perbaikan

Terdapat empat langkah yang penulis lakukan dalam rangka untuk melakukan

proses evaluasi dan perancangan perbaikan IT Change Management di XL

berdasarkan framework ITIL Versi 3, yaitu:


41


a. Melakukan Analisis Kesenjangan

Pada langkah ini, penulis melakukan analisa gap tingkat kesenjangan

antara kondisi IT Change Management yang ada saat ini dan kondisi IT

Change Management yang diharapkan dengan mengacu kepada

Framework ITIL. Dan hasil dari analisa tersebut dirangkum kesebuah

tabel kesenjangan kondisi IT Change Management yang ada pada XL saat

ini.

b. Memberikan Prioritas

Setelah mendapatkan hasil analisa kesenjangan dari kondisi IT Change

Management tersebut, maka dapat dilakukan pemberian prioritas terhadap

elemen struktur yang ada. Berdasarkan matriks kelayakan ITIL Versi 3

yang digunakan pada tahap evaluasi, masing-masing elemen struktur

memiliki bobot yang berbeda-beda. Elemen struktur dengan bobot yang

terbesar harus diperbaiki terlebih dahulu dan ditandai dengan warna

merah, sedangkan elemen struktur yang memiliki bobot yang lebih kecil

dapat dikerjakan setelahnya dan ditandai dengan warna kuning.

c. Merancang Rekomendasi Perbaikan

Perancangan rekomendasi perbaikan yang dapat diterapkan guna untuk

memperbaiki proses IT Change Management yang ada, dilakukan sesuai

dengan prioritas yang telah dilakukan sebelumnya. Dimulai dari elemen

struktur yang ditandai dengan warna merah (mandatory), lalu diikuti oleh

elemen struktur yang ditandai dengan warna kuning (non-mandatory).

d. Menentukan CSF dan KPI

Penentuan CSF dan KPI dilakukan berdasarkan rancangan rekomendasi

yang diberikan, agar dapat digunakan sebagai indikator serta tolak ukur

dalam rangka mencapai sasaran kinerja untuk mengukur kesuksesan.


42


3. Kesimpulan

Berdasarkan hasil yang didapatkan dari tahap evaluasi dan perancangan

rekomendasi perbaikan yang telah dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan

bentuk perbaikan yang dapat diterapkan dalam rangka untuk memperbaiki

permasalahan-permasalahan yang ada serta untuk meningkatkan tingkat

kematangan proses IT Change Management yang ada pada PT XL. Axiata Tbk.


43

43


BAB 3

METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini menjelaskan mengenai desain dan metodologi yang digunakan dalam

penelitian. Penelitian didesain menjadi beberapa langkah yang saling terkait dan

digambarkan ke dalam suatu diagram alir. Desain tersebut kemudian dijabarkan

dalam metode pengumpulan dan analisis data.

3.1 Diagram Alir Metodologi Penelitian

Pada penelitian ini, metodologi yang digunakan adalah seperti yang ditunjukkan

pada Gambar 3.1.

Mulai

Identifikasi Masalah:Kurangnya Tingkat Keefektifan Proses

Change Management yang Dijalankan oleh unit IT Change and Release Management

Evaluasi Kondisi Change Managemet saat ini

Studi Pustaka

Penyajian dan Analisis Data

Rekomendasi Peningkatan Change Management

Kesimpulan dan Saran

Selesai

Pengumpulan Data Awal

Gambar 3.1 Diagram Alir Metodologi Penelitian


44


3.2 Uraian Diagram Alir Metodologi Penelitian

Berikut adalah penjelasan mengenai setiap langkah yang terdapat pada diagram

alir metodologi penelitian yang digunakan dalam penelitian ini:

3.2.1 Pengumpulan Data Awal

Pengumpulan data awal dilakukan untuk mencari pembuktian adanya

permasalahan yang terjadi pada unit IT Change and Release Management. Proses

ini diawali dengan melakukan observasi terhadap kegiatan operasional yang

terjadi pada unit IT Change and Release Management dan diperkuat dengan

adanya data hasil audit eksternal yang dilakukan pada pertengahan tahun 2013

mengenai penerapan praktik GCG dalam mengendalikan siklus hidup dari

perubahan yang terjadi di bidang TI (Amdocs Consulting, 2013).

3.2.2 Identifikasi Masalah

Permasalahan yang ditemukan dianalisa dan dirumuskan penyebabnya dengan

menggunakan diagram fishbone. Keluaran proses ini adalah pertanyaan penelitian,

tujuan, manfaat, dan ruang lingkup penelitian, seperti yang telah dijabarkan pada

BAB 1.

3.2.3 Studi Pustaka

Studi pustaka dilakukan untuk menambah wawasan dan pengetahuan mengenai

permasalahan yang dibahas. Hal ini dilakukan dalam rangka untuk menentukan

teori, metodologi, serta penelitian sebelumnya yang relevan. Studi pustaka dapat

ditelusuri melalui literatur berupa buku panduan, jurnal, hasil penelitian orang lain

berupa tesis dan skripsi, serta pencarian informasi melalui internet. Keseluruhan

tinjauan pustaka tersebut kemudian dirangkum untuk membentuk sebuah

kerangka teoritis yang mendasari penelitian ini.


45


3.2.4 Evaluasi Kondisi IT Change Management Saat Ini

Untuk mengetahui keberhasilan dari penerapan dari IT Change Management yang

ada saat ini, maka diperlukanlah tahapan evaluasi. Tahapan evaluasi ini dapat

dilakukan dengan cara mengumpulkan data-data yang dapat dijadikan penentu

keberhasilan dari model yang sudah ada saat ini.

Dalam melakukan tahapan evaluasi ini, terdapat dua macam data yang

dibutuhkan, yaitu:

1. Data Sekunder

Terdapat empat data sekunder yang dapat digunakan dalam penelitian ini,

yaitu:

a. SOP-NETW-142 mengenai IT Change Management

b. POL-CORP-018 mengenai Enterprise Information Security Policy

c. SUP-ITSA-073 mengenai IT Change Management Rule and Guidance

d. SUP-SERVM-007 mengenai Communications and Operations

Management

2. Data Primer

Data primer yang digunakan dalam penelitian ini, didapatkan berdasarkan

hasil dari Focus Group Discussion (FGD) terhadap beberapa partisipan yang

dipilih berdasarkan kesamaan karakteristik yang dimilikinya, yaitu memiliki

pengetahuan yang luas mengenai framework ITIL dan memiliki tanggung

jawab untuk mendorong kesuksesan jalannya IT Change Management di XL.

3.2.5 Penyajian dan Analisis Data

Setelah semua data berhasil dikumpulkan, maka langkah selanjutnya adalah

melakukan analisis terhadap data tersebut. Tahapan ini dilakukan dalam upaya

untuk mengkaji dan mengolah data yang telah terkumpul agar data dapat lebih

mudah dimengerti dalam rangka untuk menjawab pertanyaan penelitian yang telah

didefinisikan sebelumnya.


46


3.2.6 Rekomendasi Peningkatan IT Change Management

Setelah tahapan penyajian dan analisis data dilakukan, maka penulis dapat

memberikan rekomendasi-rekomendasi serta memberikan model solusi terbaik

yang dapat diterapkan oleh unit IT Change and Release Management untuk

meningkatkan IT Change management yang dimilikinya.

3.2.7 Kesimpulan dan Saran

Setelah semua tahapan telah selesai dilakukan, maka dapat ditarik suatu

kesimpulan yang dapat dijadikan sebagai ringkasan akhir dari hasil penelitian

yang mampu menjawab tujuan penelitian yang dilakukan. Setelah itu diberikan

pula saran-saran yang membangun, baik untuk organisasi maupun untuk

penelitian mendatang yang dapat digunakan demi kemajuan bersama.

3.3 Metode Pengumpulan Data

Cara-cara yang penulis gunakan dalam pengumpulan data adalah sebagai berikut:

1. Pengumpulan Data Primer

Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari subjek penelitian

dengan mengenakan alat pengukuran atau alat pengambilan data langsung pada

subjek sebagai sumber informasi yang dicari. Pengumpulan data primer dapat

dilakukan melalui beberapa cara, yaitu:

a. Observasi Lapangan

Observasi lapangan adalah metode pengumpulan data melalui pengamatan

langsung atau peninjauan secara cermat dan langsung di lapangan atau lokasi

penelitian, seperti melakukan pengamatan terhadap internal proses dalam unit

IT Change and Release Management.

b. Focus Group Discussion (FGD)

Salah satu metode pengumpulan data primer yang dapat digunakan adalah

dengan menggunakan teknik Focus Group Discussion (FGD), yaitu suatu

teknik yang dapat digunakan untuk


47


mendapatkan informasi dengan bentuk diskusi yang dirancang untuk

memunculkan informasi mengenai keinginan, kebutuhan dan pengalaman

yang dikehendaki partisipan dalam mengeksplorasi masalah yang spesifik,

yang berkaitan dengan topik yang dibahas. Teknik ini digunakan dengan

tujuan untuk menghindari pemaknaan yang salah dari peneliti terhadap

masalah yang diteliti serta untuk menarik kesimpulan terhadap makna-makna

intersubjektif yang sulit diberi makna sendiri oleh peneliti karena dihalangi

oleh dorongan subjektivitas peneliti mendapatkan informasi dengan cara

melakukan tanya jawab penelusuran masalah dan pencarian data melalui

pihak-pihak yang terkait (S, H, Wuryaningsih, & Ariawan, 1999).

2. Pengumpulan Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang diperoleh lewat pihak lain, tidak langsung

diperoleh oleh peneliti dari subjek penelitiannya, dapat berupa dokumentasi,

laporan yang telah tersedia pada unit IT Change and Release Management

maupun dokumen-dokumen lain yang berhubungan dengan penelitian.

3.4 Jadwal Pelaksanaan

Berikut adalah jadwal pelaksanaan penelitian yang dilakukan, kegiatan ini dimulai

dari studi literatur hingga penarikan kesimpulan, jadwal pelaksanaan dapat dilihat

pada Tabel 3.1 dibawah ini:

Tabel 3.1 Jadwal Pelaksanaan Penelitian

No Kegiatan Maret April Mei

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Identifikasi Masalah

2 Studi Literatur

3 Evaluasi Kondisi Saat ini

3.1 Observasi Lapangan

3.2 Pengumpulan data sekunder


48


Tabel 3.1 Jadwal Pelaksanaan Penelitian, lanjutan

No Kegiatan Maret April Mei

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

3.3 Pengumpulan data primer

3.3.a FGD

3.3.b Verifikasi Data

4 Penyajian data dan Analisa

5 Menentukan Rekomendasi

6 Kesimpulan dan Saran

10 Penyusunan Laporan


49

49


BAB 4

TINJAUAN ORGANISASI

Bab ini menjelaskan tentang profil organisasi, tujuan, struktur organisasi

perusahaan tempat studi kasus, serta penjelasan singkat mengenai unit IT Change

and Release Management beserta kegiatan yang dijalankannya.

4.1 Sekilas tentang XL

PT. XL Axiata Tbk. (XL) pertama kali didirikan pada tanggal 6 Oktober 1989

dengan nama PT Grahametropolitan Lestari, XL mulai beroperasi sebagai

perusahaan perdagangan barang dan jasa umum. XL mulai memasuki sektor

telekomunikasi pada tahun 1996, setelah mendapatkan izin operasi GSM 900 dan

secara resmi meluncurkan layanan GSM. Dengan demikian, XL menjadi

perusahaan swasta pertama di Indonesia yang menyediakan layanan telepon

selular. Perseroan mengubah nama menjadi PT Excelcomindo Pratama, sesuai

dengan perjanjian kerja sama antara Grup Rajawali dan tiga investor asing

(NYNEX, AIF, dan Mitsui).

Setelah sembilan tahun menjadi perusahaan swasta, XL kemudian melakukan

Penawaran Saham Perdana (IPO) pada September 2005 dan mendaftarkan

sahamnya di Bursa Efek Jakarta, yang sekarang dikenal sebagai Bursa Efek

Indonesia (BEI). Pada saat itu, XL merupakan anak perusahaan Indocel Holding

Sdn. Bhd., yang sekarang dikenal sebagai Axiata Investments (Indonesia) Sdn.

Bhd., yang seluruh sahamnya dimiliki oleh TM International Sdn. Bhd. (“TMI”)

melalui TM International (L) Limited. Pada tahun 2009, TMI berganti nama

menjadi Axiata Group Berhard (“Axiata”) dan di tahun yang sama PT

Excelcomindo Pratama Tbk. berganti nama menjadi PT XL Axiata Tbk. untuk

kepentingan sinergi.

Dengan adanya infrastruktur jaringan dan layanan yang sangat luas di seluruh

tanah air, XL telah berkembang dari perusahaan kecil yang menjual layanan dasar

telepon menjadi salah satu perusahaan telekomunikasi terbesar di tanah air.

Berdasarkan laporan tahunan tahun 2012, XL


50


menawarkan berbagai produk dan layanan telekomunikasi seperti percakapan,

SMS, layanan berbasis data dan layanan tambahan lainnya kepada lebih dari 90

persen penduduk Indonesia yang berjumlah 240 juta orang.

Sebagai salah satu perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia, XL

senantiasa berusaha meningkatkan layanan menyeluruh (end-to-end) dan terus

berinovasi untuk memenuhi meningkatnya kebutuhan pelanggan, selalu dinamis

dalam mengelola dan menjalankan usahanya. XL juga selalu bersedia belajar dan

cepat beradaptasi dengan perubahaan di industri atau keadaan pasar sehingga

mampu memberikan atau menyediakan layanan berkualitas prima kepada

pelanggan (PT. XL Axiata Tbk., 2012).

4.2 Visi, Misi dan Strategi XL

4.2.1 Visi

Menjadi juara selular Indonesia dan dapat memuaskan pelanggan, pemegang

saham dan karyawan.

4.2.2 Misi

1. Menghasilkan layanan jasa yang bermutu dan terbaik bagi pelanggan

2. Meningkatkan pangsa pasar XL melalui strategi pemasaran yang efektif dan

didukung dengan sistem manajemen yang baik.

4.2.3 Strategi XL

Untuk mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan, XL telah menerapkan sebuah

strategi dalam menjalankan bisnisnya. Strategi XL tersebut lebih dikenal dengan

sebuah jargon “1-2-3-4”, yang berarti:

1. Menjadi nomor 1 dalam customer experience.

Customer experience dimaknai oleh XL sebagai different offer for different

customer. XL harus mampu memberikan produk-produk yang memang

dibutuhkan oleh pelanggan. Masing-masing pelanggan memiliki kebutuhan

yang berbeda-beda. Oleh karena itu XL terlebih dahulu harus dapat mengenali


51


lebih dekat karakteristik dari pelanggan-pelanggan yang mereka miliki.

2. Menghasilkan 2 (dua) kali revenue.

Target pada 2014, XL harus dapat menghasilkan revenue sebesar 40 (empat

puluh) triliun rupiah atau sebesar 2 (dua) kali lipat dari revenue 2011 yang

sebesar 20 (dua puluh) triliun rupiah. Revenue ini dihitung dari bisnis

telekomunikasi yang telah lama dijalani oleh XL, dan bisnis-bisnis penunjang

lainnya yang mulai digerakkan oleh XL.

3. Terlaksana dalam 3 (tiga) tahun (sampai dengan 2014).

Pencapaian semua target bisnis yang disebutkan dalam “jargon 1-2-3-4” ini

dalam jangka waktu 4 tahun, yaitu periode 2012-2015.

4. Memiliki 4 (empat) kali jumlah pelanggan.

Pertumbuhan pelanggan XL dari bisnis-bisnis baru yang dijalankan sangat

cepat. Target untuk memiliki 4 (empat) kali jumlah pelanggan pada 2014

adalah bukan target yang mustahil dicapai oleh XL apabila XL benar-benar

menekuni bisnis-bisnis baru yang dijalaninya.

4.3 Nilai dan Budaya Kerja XL

4.3.1 Nilai XL

XL memiliki tiga nilai utama yang dapat disingkat sebagai “ITS XL”, yaitu

1. Integrity (Integritas)

Dapat dipercaya dan selalu mematuhi etika profesi dan bisnis.

2. Teamwork (Kerja sama)

Saling mendukung dan secara aktif terlibat dalam mencapai tujuan bersama.

3. Service Excellence (Pelayanan Prima)

Sepenuh hati memberikan solusi terbaik untuk memenuhi harapan pelanggan.


52


4.3.2 Budaya Kerja XL

XL melakukan transformasi budaya kerja dalam mewujudkan inspirasinya untuk

menjadi nomor 1 dalam pengalaman pelanggan, yaitu:

1. Taking Ownership

Berani bertanggung jawab dalam memberi pelayanan kepada pelanggan

internal maupun (pelanggan) eksternal

2. Outside In

Memahami kebutuhan pokok pelanggan dan menjadikannya acuan dalam

semua tindakan kita sehari-hari

3. Demanding

Menetapkan standarisasi yang tinggi bagi diri sendiri, rekan kerja, anggota

tim, dan mitra kerja eksternal untuk memastikan kualitas yang tinggi serta

pelayanan yang tepat waktu.

4. End to End

Memahami keseluruhan proses yang ada untuk memastikan pelayanan tepat

waktu yang telah kita janjikan kepada pelanggan.

4.4 Perkembangan XL dari Tahun ke Tahun

Menurut Laporan tahun 2012, selama 18 tahun dalam menjalankan bisnisnya (dari

tahun 1996-sekarang), XL telah banyak mengalami berbagai macam peristiwa-

peristiwa yang dapat dijadikan sebagai tonggak sejarah, hingga mampu

memberikan atau menyediakan layanan yang berkualitas prima kepada pelanggan

(PT. XL Axiata Tbk., 2012), seperti yang tertuang pada Gambar 4.1,


53


Gambar 4.1 Perkembangan XL dari Tahun ke Tahun (PT. XL Axiata Tbk., 2012)

Berdasarkan gambar tersebut, tahun 1996 hingga tahun 2000 dapat dianggap

sebagai tonggak paling bersejarah bagi XL dalam menjalankan bisnisnya sebagai

perusahaan telekomunikasi di Indonesia, karena pada tahun itu XL memperoleh

ijin seluler sistem GSM 900 dan resmi beroperasi secara komersial, serta mulai

menetapkan fokusnya untuk melakukan pengembangan infrastruktur

telekomunikasi di area Jawa dan Sumatera hingga tahun 2000. Dalam rangka

untuk menjamin kesinambungan pertumbuhan jangka panjangnya, pada tahun

2001-2005 XL mulai melakukan ekspansi dalam mengembangkan infrastruktur

telekomunikasi yang dimilikinya hingga melingkupi seluruh wilayah yang ada di

Indonesia. Dengan memaksimalkan penggunaan dari seluruh infrastruktur yang

ada, pada tahun 2006-2010 XL mulai melakukan strategi branding positioning

dengan meluncurkan berbagai macam produk yang sangat kompetitif dalam

rangka untuk menarik minat pelanggan sebanyak-banyaknya dengan memberikan

harga yang terjangkau. Pada tahun 2011 hingga saat ini, XL mulai melakukan

transformasi strategi yang dimilikinya, yaitu dengan lebih berfokus kepada

memberikan pelayanan yang terbaik dan berkualitas bagi para pelanggannya, serta

berupaya untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas dari semua proses

1996-2000, Memperoleh ijin seluler sistem GSM 900 dan resmi beroperasi secara komersial dengan fokus di area Jawa dan Sumatera

2001-2005, Memperluas infrastruktur telekomunikasi ke seluruh Indonesia

2006-2010, Melakukan Brand Positioning

2011-2014, Melakukan transformasi strategi usaha.


54


operasionalnya dengan mulai berkomitmen untuk meningkatkan praktik GCG

(Good Corporate Governance) dan mengaitkannya dengan strategi bisnis

perusahaan. Hal ini bertujuan untuk dapat memaksimalkan pencapaian sasaran-

sasaran usaha XL, karena dengan menerapkan praktik GCG dapat membantu XL

dalam memaksimalkan potensi sumber daya yang ada, dan menghindari tumpang

tindih alokasi waktu, biaya dan sumber daya manusia.


55


4.5 Struktur Organisasi

Chief Executive Officer

Finance

Operating

Integration Organization

Executive Office

Business Strategy & Partnerships

Commerce

Consumer Marketing

Corporate Strategy &Business Transform

Digital Services

Services Management

Synergy and Integration

Commercial Strategic Partnership

General vendor Management

Procurement Operations

Strategic Partnership

Channel Management

Commerce Performance Management

Enterprise and Community

Modern Channel

Region Central

Region East

Region Jabodetabek

Region North

Region West

Tower Business and Carrier Relation

Customer Management &

Insight

Customer Service

Deputy CMO

Service Experience Management

Business Transformation

Services

Corporate Strategy& Planning

Transformation Program

Management

Business Development

Digital Service Analytics

Digital Services

Solution Development

Demand Management &

Technology

Information Technology

Network Development

PMO Service Management

Project Management Office

Service Assurance, Ops & Corp Security

Service Partner Management

Financial Accounting & Treasury

Investor Relation, Bus.Control &

Corp.Fin

Leased & Cost Management

Revenue Assurance & Fraud

Management

Taxation & Payable Management

IO-Finance

IO-Human Resource

IO-Legal, Regulatory & Corp Secretary

IO-Marketing

IO-Sales & Distribution

IO-Technology

Corporate Communications

Corporate Legal

Corporate Secretary

Governance & Compliance

Human Capital Development

Internal Audit and Risk Management

Regulatory and Government

Relations

Gambar 4.2 Struktur Organisasi PT XL Axiata Tbk. (Management, 2014)


56


XL dipimpin oleh seorang CEO, dan memiliki 8 divisi yaitu finance, marketing,

service management, technology & digital services, commerce, corporate

business transformation, business strategy & executives, dan executive office.

XL memiliki dua unit yang terlibat aktif dalam kegiatan Change Management,

yaitu unit SOG-Change Management yang berada dibawah divisi Service Partner

Management dan unit IT Change Management yang berada dibawah divisi

Information Technology. Kedua unit tersebut saling bekerja sama dalam

melakukan pengelolaan terhadap berbagai macam perubahan yang terjadi di XL.

Unit SOG-Change Management bertugas untuk membuat dan merumuskan

kebijakan maupun prosedur yang dapat diterapkan untuk mengelola perubahan di

XL, serta mengawasi pelaksanaan implementasi dari kebijakan tersebut,

sedangkan unit IT Change and Release Management bertugas untuk menjalankan

dan mengontrol penerapan dari kebijakan maupun prosedur yang telah ditetapkan

oleh unit SOG-Change Management pada area IT.

4.6 IT Change and Release Management

4.6.1 Sekilas tentang Unit IT Change and Release Management

Unit IT Change and Release Management merupakan salah satu unit berada

dibawah divisi IT Service Delivery Management ini, bertugas untuk mengelola

berbagai macam perubahan yang terjadi di bidang TI dan memastikan bahwa

perubahan tersebut sesuai dengan tujuan bisnis XL. Dalam menjalankan kegiatan

operasionalnya, unit ini berfungsi untuk memastikan bahwa semua perubahan

yang terjadi dicatat dalam change log, dievaluasi, ditinjau dan terdokumentasikan

dengan baik, serta bertanggung jawab dalam melakukan perencanaan dan

penjadwalan terhadap semua perubahan yang ada, sehingga hanya perubahan

yang disetujui saja yang dapat diimplementasikan dengan menggunakan metode

dan prosedur yang sudah disepakati bersama. Hal ini bertujuan untuk

meminimalisir akibat negatif yang dapat timbul terkait dalam

pengimplementasian perubahan tersebut ke dalam production system.


57


4.6.2 Struktur Organisasi IT Change and Release Management

IT Change and Release Management

Analyst

Officer

Officer

Information Technology

IT Service Delivery Management

IT Service Build

IT Service Operations and Monitoring

IT Governance & Cost Management

IT Partner Management

IT Security Operations

Gambar 4.3 Struktur Organisasi Unit IT Change and Release Management (Management,

2014)

Gambar 4.3 menjelaskan mengenai struktur organisasi yang ada di unit IT Change

and Release Management yang berada dibawah department Information

Technology. Unit IT Change and Release Management dikepalai oleh seorang

Manager, yang membawahi tiga orang staff, yaitu seorang analyst dan dua orang

officer. Di mana masing-masing dari mereka telah memiliki tugas dan tanggung

jawabnya sendiri-sendiri dalam menjalankan dan memajukan unit IT Change and

Release Management.

Tabel 4.1 memberikan penjabaran mengenai tugas dan tanggung jawab dari

masing-masing personel unit IT Change and Release Management,


58


Tabel 4.1 Peran dan Tanggung Jawab dalam Unit IT Change and Release Management

(Management, 2014)

No Peran Tugas

1 Manager Mendorong dan mengontrol kesuksesan jalannya proses IT

Change Management dengan cara menanamkan budaya GCG

di dalam organisasi.

2 Analyst • Mendefinisikan dan melakukan penilaian terhadap

dampak dari suatu perubahan

• Mengembangkan dan memelihara rencana IT Change

management

• Meninjau ulang desain dari proses bisnis

3 Officer • Mengelola kegiatan IT Change management yang bersifat

operasional dan membuat laporan secara berkala

• Memastikan bahwa setiap perubahan sudah mengikuti

proses IT Change Management yang berlaku.

4.6.3 Kegiatan Operasional IT Change and Release Management

Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya dalam mengelola perubahan pada

area TI, unit IT Change and Release Management sudah memiliki dokumen

Standar Operasional Prosedur (SOP) yang harus diikuti, yaitu: SOP-NEWT-142.

Dokumen tersebut menjelaskan secara detail mengenai mekanisme proses yang

berlangsung di dalam unit IT Change and Release Management dalam melakukan

pengelolaan perubahan.


59


Gambar 4.4 Gambaran Umum Proses IT Change Management (XL Change Management,

2012)

Gambar 4.4 menjelaskan mengenai mekanisme proses dari IT Change

Management yang berlaku pada unit IT Change and Release Management secara

garis besar, dimulai dari perubahan tersebut diinisiasi, dievaluasi, dijadwalkan,

diimplementasikan hingga siklus hidup dari perubahan tersebut dianggap selesai.

Pada saat perubahan diinisiasi oleh Change Requestor ke dalam bentuk RFC

(Request for Change), RFC tersebut haruslah sudah dilengkapi semua dokumen-

dokumen standar change yang sudah ditetapkan sebelumnya, seperti: deskripsi

perubahan, rencana detail pengerjaannya, rencana back-out, analisis risk dan

impact, security checklist dll. Setelah semua kelengkapan dokumen sudah

disetujui oleh unit IT Change and Release Management, maka perubahan tersebut

dapat dibahas di dalam forum CCB (Change Control Board), yang dilakukan dua

kali dalam seminggu, yaitu: setiap hari selasa dan hari kamis. Pengkajian risk dan

impact secara detail dan menentukan apakah RFC tersebut sudah layak untuk

dilaksanakan, ditunda maupun ditolak dilakukan di dalam forum CCB. Namun

apabila RFC tersebut memiliki risk dan impact yang besar bagi keberlangsungan

bisnis XL, maka unit IT Change and Release Management berkewajiban untuk

melakukan proses eskalasi terhadap RFC tersebut ke tingkat CAB (Change

Advisory Board), yang berisikan para Higher Level Management di XL. Setelah

semua RFC telah dikaji, maka forum CCB berkewajiban


60


untuk mengeluarkan jadwal pengerjaan yang sudah disepakati bersama di dalam

forum dengan mempertimbangkan prioritas, tingkat kesulitan, resources yang

dibutuhkan serta keterkaitan RFC tersebut dengan RFC yang lain. Jadwal yang

telah dikeluarkan tersebut wajib diikuti oleh pihak Change Requestor dan Change

Implementer dari mulai proses pengerjaan RFC hingga siklus hidupnya selesai.


61

61


BAB 5

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Bab ini menjelaskan secara detail mengenai kondisi IT Change Management saat

ini, tahapan kegiatan yang dilakukan dalam melaksanakan evaluasi dari proses IT

Change Management yang sudah ada berdasarkan framework ITIL serta

pemberian analisis rekomendasi perbaikan yang dapat digunakan XL guna untuk

meningkatkan proses IT Change Management yang telah ada berdasarkan

prioritasnya.

5.1 Proses IT Change Management Saat Ini

5.1.1 Pembagian Peran dan Tanggung Jawab

Dalam rangka untuk memperjelas peran dan tanggung jawab dari setiap

stakeholder dalam proses IT Change Management, maka di dalam SOP-NETW-

142 unit IT Change and Release Management mengklasifikasikan stakeholder

berdasarkan peran dan tanggung jawabnya dalam menjalankan proses IT Change

Management, yaitu:

Tabel 5.1 Pembagian Peran dan Tanggung Jawab pada Proses IT Change Management (XL

Change Management, 2012)

No Peran Definisi

1 Change Requestor

(Requester)

Pihak yang bertanggung jawab untuk

membuat dan mengajukan RFC (Request for

Change), Change Requestor bisa juga

bertindak sebagai Change Implementer.

2 Change Implementer

(Executor)


mengimplementasikan rencana perubahan

dan melaporkan hasil dari implementasi

tersebut.


62


Tabel 5.1 Pembagian Peran dan Tanggung Jawab pada Proses IT Change Management,

lanjutan (XL Change Management, 2012)

No Peran Definisi

3 Change Owner Pimpinan dari Change Requestor, pihak yang

bertanggung jawab untuk menjamin kualitas

dan keefektifan kerja dari Change Requestor

dan Change Implementer.

4 Service Owner (Business

User)

Pihak yang menginisiasi dan menyetujui

perubahan.

5 Change Manager Pihak yang bertanggung jawab untuk

memastikan bahwa RFC yang diajukan sudah

sesuai dengan standar proses IT Change

Management yang ada.

6 Change Control Board

(CCB)

Forum yang berfungsi untuk menilai

kelengkapan, keabsahan dan menganalisis

dampak serta resiko dari setiap perubahan.

7 Change Advisory Board

(CAB)

Forum yang berfungsi untuk membantu peran

CCB dalam menilai kelengkapan, keabsahan

dan menganalisis dampak serta resiko dari

perubahan yang signifikan.

8 Testing Team Pihak yang bertanggung jawab untuk

menjamin kualitas dari sebuah perubahan,

dengan melakukan UAT dan Sanity Test.


63


Tabel 5.1 Pembagian Peran dan Tanggung Jawab pada Proses IT Change Management,

lanjutan (XL Change Management, 2012)

No Peran Definisi

9 Evaluator Pihak yang bertanggung jawab untuk

mengevaluasi kualitas dari sebuah perubahan

yang telah diimplementasikan, baik dari sisi

bisnis, operasional dan kepuasan pelanggan.

10 Emergency CAB (ECAB) Forum yang berfungsi untuk menganalisis

dampak serta resiko dari perubahan yang

ditujukan untuk memperbaiki kesalahan

dalam layanan TI yang dapat memberikan

dampak negatif terhadap bisnis hingga

ketingkatan yang sangat tinggi. Forum ini

terdiri dari Insiden tim (jika terkait dengan

insiden), change manager dan kepala dari

masing-masing unit TI

5.1.2 Kategorisasi Perubahan

Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya dalam mengelola proses perubahan

di area TI, unit IT Change and Release Management telah membakukan beberapa

dokumen yang dapat digunakan sebagai acuan dalam mengajukan perubahan,

dokumen-dokumen tersebut dikenal sebagai Standar Operasional Procedure

(SOP) dan Supporting Document (SUP).

Unit IT Change and Release Management membedakan perubahan ke dalam tiga

kategori (IT Change & Release Management, 2013), yaitu:


64


1. Normal Changes

Jenis perubahan yang dapat dikategorikan sebagai perubahan dengan tipe normal

adalah semua jenis perubahan yang telah direncanakan terlebih dahulu serta

memiliki dampak bagi organisasi dan bisnis dalam berbagai tingkatan. Perubahan

dengan tipe normal harus melalui proses IT Change Management yang biasa,

dimulai dari pendaftaran perubahan sebagai sebuah RFC (Request for Change),

kemudian dilakukan peninjauan, penilaian dan penjadwalan terhadap RFC

tersebut di dalam forum CCB (Change Control Board), hingga jadwal

implementasi dari semua RFC yang telah ditinjau dirilis kepada semua

stakeholder yang berkepentingan, dengan kriteria sebagai berikut:

a. Telah direncakana sebelumnya (2-4 hari dari waktu pelaksanaan)

b. Tidak dikategorikan ke dalam perubahan dengan tipe pre-approved maupun

perubahan dengan tipe emergency.

c. Perubahan dapat diimplementasikan di dalam waktu yang telah disepakati di

dalam forum.

Perubahan yang telah dikategorikan ke dalam tipe normal namun memiliki resiko

dan dampak yang besar bagi organisasi dan bisnis harus mendapatkan persetujuan

dari forum CAB (Change Advisory Board) terlebih dahulu.

2. Pre-approved Changes

Jenis perubahan yang dapat dikategorikan sebagai perubahan dengan tipe pre-

approved adalah semua jenis perubahan yang sering diimplementasikan dengan

langkah-langkah implementasi yang sama, atau dapat disebut juga sebagai

perubahan yang bersifat BAU (Business as Usual), serta memiliki dampak dan

resiko yang telah dikenali dan dipahami oleh semua stakeholder. Untuk

menegaskan bahwa suatu perubahan dapat dikategorikan sebagai perubahan

dengan tipe pre-approved, perubahan tersebut tetap harus melalui proses Change

Management biasa terlebih dahulu, namun setelah mendapatkan persetujuan dari

forum bahwa perubahan tersebut dapat dikategorikan sebagai perubahan dengan

tipe pre-approve, maka untuk proses selanjutnya hanya


65


perlu mendapatkan persetujuan dari unit IT Change and Release Management

sebelum perubahan tersebut diimplementasikan ke production system. Perubahan

dengan tipe pre-approved memiliki kriteria sebagai berikut:

a. Dampak dan Risiko perubahan telah dikenal dan dipahami dengan baik oleh

semua stakeholder.

b. Merupakan bagian dari perubahan yang bersifat BAU.

c. Sering diimplementasikan

d. Memiliki langkah-langkah implementasi yang sama

e. Telah mendapatkan persetujuan dari forum untuk pertama kali.

Proses evaluasi untuk perubahan dengan tipe pre-approved dilakukan setiap tiga

bulan sekali, hal ini bertujuan untuk melihat kesesuaiannya dengan kebutuhan dari

sisi operasional dan bisnis. Pengkategorisasian dari sebuah perubahan yang telah

dinyatakan sebagai perubahan dengan tipe pre-approved dapat dicabut, apabila

perubahan tersebut menyebabkan maupun memacu insiden atau memberikan

dampak negatif terhadap layanan TI.

3. Emergency Change

Jenis perubahan yang dapat dikategorikan sebagai perubahan dengan tipe

emergency adalah semua jenis perubahan yang dimaksudkan untuk memperbaiki

kesalahan dalam layanan TI yang dapat memberikan dampak negatif terhadap

bisnis hingga ketingkatan yang sangat tinggi. Perubahan dengan tipe ini biasanya

didorong dengan adanya insiden bisnis yang penting. Perubahan dengan tipe ini

harus dilakukan secepatnya dalam rangka untuk meningkatkan maupun

mengembalikan fungsi dari layanan TI kembali ke kondisi sebelumnya.

Perubahan dengan tipe emergency memiliki kriteria sebagai berikut:

a. Pemulihan penuh terhadap layanan TI yang memiliki insiden dengan prioritas

nomer 1 (P1) maupun prioritas nomer 2 (P2).

b. Pemulihan sementara terhadap layanan TI yang memiliki insiden dengan


66


prioritas nomer 1 (P1) maupun prioritas nomer 2 (P2).

c. Pemulihan terhadap layanan TI yang memiliki insiden yang selalu berulang

dengan prioritas nomer 3 (P3).

Suatu perubahan dapat dikategorikan sebagai perubahan dengan tipe emergency,

hanya apabila perubahan tersebut memenuhi ketiga kriteria diatas, dan

penanganan perubahan ini dapat mengikuti jalur emergency changes, seperti yang

tertuang di dalam SUP-ITSA-073 pada bagian IT Emergency Change Handling

Guidance.

5.1.3 Critical Success Factor (CSF) dan Key Performance Index (KPI)

Change Management Saat Ini

Di dalam kebijakan keamanan informasi perusahaan yang tertuang di dalam POL-

CORP-018 yang telah disetujui dan disahkan oleh semua jajaran direksi XL pada

tanggal 1 may 2013 (Directors, 2013), tertuang pula kebijakan yang mengatur

mengenai tata cara pengelolaan perubahan yang bersifat operasional. Di mana di

dalam dokumen tersebut dinyatakan bahwa semua perubahan yang berkaitan

dengan pengolahan informasi dan sistem harus dikelola dengan baik. Pengelolaan

perubahan tersebut harus mencakup proses identifikasi dan pencatatan, proses

penilaian dampak, proses persetujuan (approval), proses komunikasi antara pihak-

pihak yang terlibat, dan proses identifikasi tanggung jawab untuk membatalkan

maupun memulihkan dari perubahan yang gagal, sehingga dapat meminimalisir

akibat negatif yang dapat timbul terkait dalam pengimplementasian perubahan

tersebut ke dalam production system.

Dengan mengacu kepada kebijakan tersebut, maka unit IT Change and Release

Management membentuk beberapa CSF (Critical Success Factor) dan KPI (Key

Performance Index) yang dapat digunakan sebagai indikator dan alat ukur kinerja

dari unit IT Change and Release Management dalam melakukan pengelolaan

perubahan pada area TI untuk menjamin keselarasan antara TI dengan kebijakan

perusahaan yang ada, seperti yang terlihat pada tabel 5.2,


67


Tabel 5.2 CSF dan KPI Unit IT Change and Release Management pada Tahun 2013

(Management, 2014)

No CSF KPI Deskripsi

1 Making

Quick and

Accurate

Changes

Based On

Business

Priorities

Deviation Change

Process Compliance

Rate


disetujui di luar proses Change

Management yang ada

dibanding dengan jumlah

perubahan yang disetujui dalam

periode waktu tertentu

2 Success Rate Changes to

Production

Jumlah perubahan yang berhasil

diimplementasikan ke dalam

production system

dibandingkan dengan jumlah



3

Controlling

Changes

Planned Window Time

Compliance

(Governance)


diimplementasikan sesuai

dengan rentang waktu yang

telah disepakati dibandingkan

dengan jumlah perubahan yang

disetujui dalam periode waktu

tertentu

4

# Development &

Enhancement Change

Process

Banyaknya peningkatan-

peningkatan proses Change

Management yang dilakukan

dalam periode waktu tertentu


68


Tabel 5.2 CSF dan KPI Unit IT Change and Release Management pada Tahun 2013, lanjutan

(Management, 2014)

No CSF KPI Deskripsi

5

Protecting

Services

When

Making

Changes

% of Incidents due to

Change


menimbulkan insiden dalam

pengimplementasiannya

dibandingkan dengan jumlah



5.2 Evaluasi Tingkat Kematangan Proses IT Change Management

Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang telah dijabarkan pada BAB I, maka

perlu untuk dilakukan tahap evaluasi tingkat kematangan proses IT Change

Management yang dimiliki oleh unit IT Change and Release Management yang

sudah ada. Dengan harapan dapat memberikan rekomendasi perbaikan IT Change

Management yang selaras dengan kebutuhan bisnis XL. Oleh karena itu,

diperlukanlah penggalian informasi lebih dalam untuk mengetahui permasalahan

maupun keluhan yang dirasakan selama ini.

5.2.1 Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, peneliti memilih menggunakan metode Focus Group

Discussion (FGD) sebagai media untuk mengumpulkan data-data maupun

informasi-informasi yang berkaitan dengan proses IT Change Management,

karena FGD memberikan kebebasan bagi para peserta untuk menyampaikan ide,

pendapat dan juga masukan selama masih dalam batas kerangka kerja dari tujuan

FGD. Dengan kata lain, data yang diperoleh dari FGD merupakan data yang lebih

terperinci apabila dibandingkan dengan menggunakan metode kuesioner yang

hanya memberikan penilaian terhadap atribut yang sudah ditentukan sebelumnya.

FGD kali ini, menggunakan enam orang partisipan yang dipilih berdasarkan

kesamaan karakteristik yang dimilikinya, yaitu memiliki pengetahuan yang luas

mengenai framework ITIL dan memiliki tanggung jawab untuk mendorong


69


kesuksesan jalannya proses IT Change Management di XL, dengan tujuan untuk

mendapatkan indikator-indikator yang berguna dari pandangan praktisi IT

mengenai tingkat kesuksesan dari proses IT Change Management yang telah

dikerahkan dan dieksekusi. Pemilihan keenam orang partisipan tersebut didasari

oleh adanya penelitian yang dilakukan oleh Kreuger pada tahun 1988 (Krueger,

1988), yang menyatakan bahwa sebuah kelompok kecil (4 - 6 Orang) dapat

digunakan apabila partisipan memiliki pengetahuan yang luas mengenai topik atau

memiliki banyak pengalaman terhadap topik diskusi.

FGD dimulai dengan memberikan gambaran secara umum mengenai topik yang

dibahas, tujuan pembahasan dan mekanisme yang dilakukan selama FGD

berlangsung. Agar pembicaraan lebih terarah dan tepat sasaran, maka pengukuran

dilakukan dengan menggunakan standar pertanyaan yang ada di dalam kuesioner

ITIL Change Management Self-Assessment yang disusun oleh Stephen Kent dari

Office of Government Commerce (OGC) (Kent), seperti yang terdapat pada

Lampiran 1. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk melihat kesesuaian antara

proses Change Management yang telah dijalankan dengan proses Change

Management yang ada pada framework ITIL, sehingga dapat mempermudah

pengembangan tahap selanjutnya guna untuk meningkatkan kemampuan dari unit

IT Change and Release Management dalam mengelola perubahan TI secara lebih

efektif lagi dengan cara menciptakan kesadaran tentang isu-isu mengenai

manajemen dan kontrol.

Terdapat lima level tingkatan dalam sistem penilaian ini, untuk masing-masing

level terdiri dari 2 sublevel, kecuali pada level 5. Karena level 5 merupakan level

tertinggi di dalam sistem penilaian ini, di mana level ini dianggap sebagai level

yang memiliki tingkat kematangan yang paling sempurna. Untuk lebih detailnya

dapat dilihat pada tabel 5.3:


70


Tabel 5.3 Tingkatan Kematangan yang dapat diukur dengan menggunakan ITIL Change

Management Self-Assessment (Kent)

No Level Nama Deskripsi

1 Level 1 Prerequisite Memastikan tingkatan minimum dari

semua persyaratan sudah tersedia demi

mendukung jalannya kegiatan IT

Change Management

Level 1.5 Management

Intent

Memastikan sudah tersedianya

kebijakan, pernyataan, tujuan bisnis

organisasi dan petunjuk dalam

melakukan kegiatan IT Change

Management

2 Level 2 Process

Capability

Meneliti kegiatan IT Change

Management yang sedang dilakukan

untuk mengidentifikasi semua set

kegiatan dalam tingkat minimal telah

dilakukan

Level 2.5 Internal

Integration

Memastikan bahwa kegiatan yang

saling terintegrasi telah cukup untuk

memenuhi tujuan dari proses IT

Change Management

3 Level 3 Products Meneliti hasil keluaran dari proses IT

Change Management untuk

memastikan bahwa semua produk yang

relevan sedang diproduksi


71


Tabel 5.3 Tingkatan Kematangan yang dapat diukur dengan menggunakan ITIL Change

Management Self-Assessment, lanjutan (Kent)

No Level Nama Deskripsi

Level 3.5 Quality Control Fokus dalam melakukan review dan

verifikasi hasil keluaran dari proses

untuk memastikan bahwa produk yang

dihasilkan sudah sesuai dengan kualitas

yang diinginkan

4 Level 4 Management

Information

Fokus dengan tata kelola proses untuk

memastikan bahwa ada informasi yang

memadai dan tepat waktu yang

dihasilkan dari proses IT Change

Management dalam rangka mendukung

keputusan manajemen

Level 4.5 External

Integration

Memastikan bahwa semua antarmuka

eksternal, hubungan antara proses

diskrit dan proses lainnya telah

ditetapkan dalam organisasi

5 Level 5 Customer

Interface

Fokus terhadap review eksternal dan

validasi proses untuk memastikan

bahwa hal tersebut tetap dioptimalkan

untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

5.2.2 Hasil Evaluasi Tingkat Kematangan Proses IT Change Management

Berdasarkan hasil FGD yang telah dilaksanakan pada hari Jum’at tanggal 11 April

2014 di ruang rapat 8B gedung GrhaXL lantai 8, didapatkan hasil bahwa saat ini

proses IT Change Management yang dijalankan oleh unit IT Change and Release

Management memiliki tingkat kematangan yang berada pada level 3 –

“Products”, seperti yang terdapat pada Lampiran 1. Di mana pada level tersebut

dapat dinyatakan, unit IT Change and Release Management sudah mampu


72


memastikan bahwa hasil keluaran yang didapatkan dari proses IT Change

Management sedang dilaksanakan, hasil keluaran tersebut dapat berupa laporan

bulanan maupun laporan mingguan dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan

operasional dan manajemen. Tabel tersebut, menjabarkan mengenai hasil dari self-

assessment yang dilakukan pada unit IT Change and Release Management untuk

melihat kesesuaian antara proses IT Change Management yang telah dijalankan

dengan proses IT Change Management yang ada pada framework ITIL. Setiap

level terdiri dari sekumpulan elemen struktur yang telah diberi bobot, di mana ada

elemen struktur yang memiliki bobot yang lebih besar jika dibandingkan dengan

yang lain dan ditandai dengan simbol “M”. Setiap level juga memiliki nilai

minimum yang harus dilewati sebelum bisa berpindah pada level selanjutnya, hal

ini bertujuan untuk melihat area-area yang masih harus ditingkatkan

kemampuannya. Penilaian ini didasarkan pada framework ITIL yang mengakui

bahwa adanya sejumlah elemen struktur yang harus diterapkan terlebih dahulu

dalam membangun proses IT Change Management yang baik.

Dengan mengacu kepada hasil evaluasi dari unit IT Change and Release

Management yang terdapat pada Lampiran 1, masih terdapat beberapa area yang

belum terpenuhi dengan baik, seperti pada level 2.5 mengenai: belum terkelolanya

catatan perubahan yang dapat menggambarkan perkembangan perubahan yang

sedang terjadi dan pada level 3.5 mengenai: masih dipertanyakannya kemampuan

dari personil yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan IT Change

Management serta belum ditetapkannya kembali target maupun tujuannya untuk

Change Management, apabila dibandingkan standar yang telah ditetapkan oleh

OGC (Office of Government Commerce) dan ditandai dengan warna biru, seperti

yang dapat dilihat pada gambar 5.1.


73


Gambar 5.1 Ilustrasi ITIL Service Support Self-Assessment: Change Management

5.2.3 Pemetaan antara Harapan dan Kondisi Saat ini pada Unit IT Change

and Release Management

Berdasarkan hasil self-assessment yang telah didapatkan pada bagian sebelumnya,

maka perlu pula untuk dilakukan pemetaan antara harapan (kondisi ideal) yang

ingin dicapai, terhadap kondisi unit IT Change and Release Management yang ada

saat ini. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk melakukan identifikasi dan

prioritasi proses-proses yang perlu diperbaiki pada unit IT Change and Release

Management.

Dengan mengacu kepada hasil self-assessment yang telah dilakukan terhadap unit

IT Change and Release Management, maka pemetaan yang dilakukan tidak

meliputi seluruh tingkatan kematangan yang dapat diukur dengan menggunakan

ITIL Change Management Self-Assessment (level 5). Namun pemetaan ini hanya

dilakukan hingga level 3.5 – “Quality Control”, yaitu tingkatan terakhir yang

tidak dapat dilewati oleh unit IT Change and Release Management dalam self-

assessment ini, karena framework ITIL mengakui adanya sejumlah elemen

struktur yang harus diterapkan terlebih dahulu dalam membangun proses Change


74


Management yang baik.

Berdasarkan hasil pemetaan antara kondisi unit IT Change and Release

Management saat ini dan harapan (kondisi ideal) yang ingin dicapai beserta

labelnya, seperti yang terdapat pada lampiran 2. Pemberian label “merah”,

“kuning” dan “hijau” pada masing-masing poin mengindikasikan prioritas dari

masing-masing elemen struktur yang terdapat pada ITIL Self-Assessment untuk

proses IT Change Management, dengan penjelasan sebagai berikut:

a. Label Merah,

Pemberian label merah pada suatu elemen stuktur menggambarkan mengenai

kondisi IT Change Management saat ini yang tidak memenuhi syarat yang

diminta, melalui pertanyaan yang bersifat Mandatory (“M”) dan memiliki

bobot yang lebih besar dari pertanyaan yang lain, sehingga perlu untuk lebih

diprioritaskan.

b. Label Kuning

Pemberian label kuning pada suatu elemen struktur menggambarkan mengenai

kondisi IT Change Management saat ini yang tidak memenuhi syarat yang

diminta, melalui pertanyaan yang tidak bersifat Mandatory, maupun kondisi

IT Change Management yang sudah memenuhi syarat yang diminta namun

dari pihak operasional menginginkan adanya perbaikan untuk kondisi tersebut.

c. Label Hijau

Pemberian label hijau pada suatu elemen struktur menggambarkan mengenai

kondisi IT Change Management saat ini yang sudah memenuhi syarat yang

diminta, melalui elemen struktur yang ada pada ITIL Self-Assessment untuk

Change Management.

Berdasarkan pemberian label yang telah dilakukan, maka dapat disimpulkan

bahwa, sebenarnya sudah banyak hal-hal yang sudah memenuhi persyaratan

standar dari sebuah IT Change Management yang baik menurut framework ITIL,

namun masih banyak pula bentuk perbaikan-perbaikan yang tetap harus


75


diterapkan oleh unit IT Change and Release Management untuk mencapai hasil

yang diinginkan dan sesuai dengan kebutuhan bisnis XL.

5.3 Rekomendasi Perbaikan

Dengan mengacu kepada harapan (kondisi ideal) yang ingin dicapai oleh unit IT

Change and Release Management, maka perlu disusun langkah-langkah atau

tindakan yang dapat dilakukan untuk memperbaiki kondisi IT Change

Management yang ada saat ini, dalam bentuk rekomendasi perbaikan yang

mengacu kepada arahan yang diberikan oleh framework ITIL, serta telah

disesuaikan dengan keadaan lingkungan yang ada di XL, baik dari segi

operasional maupun dari segi bisnis, seperti yang terdapat pada Lampiran 4.

Pemberian rekomendasi perbaikan tersebut dapat dilakukan dengan cara

memetakan kondisi IT Change Management saat ini berdasarkan elemen struktur

yang bersifat Mandatory (label merah) dan elemen struktur yang bersifat non-

Mandatory maupun elemen struktur yang perlu disempurnakan (label kuning).

Hal ini bertujuan untuk menghasilkan rekomendasi perbaikan yang terstruktur,

terarah dan tepat sasaran untuk mencapai hasil yang lebih maksimal.


76



Struktur yang Bersifat Mandatory (Label Merah)

Tabel 5.4 Pemetaan Kondisi IT Change Management saat ini dan Rekomendasinya

(Mandatory)

Level 3.5: Quality Control

No Elemen Struktur Kondisi Saat Ini Harapan

1

3.5-25: Apakah

personil yang

bertanggung jawab

dalam menjalankan

kegiatan Change

Management sudah

dilatih dengan baik?

Tidak, karena belum

semua personel dari

unit IT Change and

Release

Management yang

sudah mendapatkan

pelatihan Change

Management secara

formal

Perlu untuk memberikan

pelatihan dan sertifikasi

Change Management

kepada tim yang terlibat

langsung dalam

pengelolaan perubahan.

Rekomendasi

People:

Membentuk Change Process Owner (CPO), yang bertugas untuk melakukan

review dan memberikan saran mengenai perbaikan-perbaikan yang perlu

diterapkan, baik dari sisi people, process, tools maupun mekanisme eskalasi,

kepada pihak manajemen.

Dengan mengacu kepada tabel diatas, yaitu tabel 5.4 (pemetaan rekomendasi

dengan label merah), maka dapat disimpulkan bahwa rekomendasi perbaikan yang

perlu dilakukan adalah dengan membentuk Change Process Owner (CPO)

sebagai bagian dari membuat, memodifikasi dan memperjelas peran dan tanggung

jawab dari masing-masing stakeholder yang terlibat dalam proses IT Change

Management.


77



Struktur yang Bersifat Non-Mandatory (Label Kuning)

Tabel 5.5 Pemetaan Kondisi IT Change Management Saat Ini dan Rekomendasinya (Non-

Mandatory)

Level 1: Pre-requisites


1

1-1: Setidaknya ada

kegiatan Change

Management yang

ditetapkan oleh

organisasi, misalnya:

mencatat permintaan

perubahan, meninjau

perubahan,

merencanakan

perubahan, meninjau

implementasi dari

perubahan yang telah

dilakukan?

XL sudah

menjalankan

kegiatan Change

Management. Hal ini

ditandai dengan

adanya kebijakan

perusahaan yang

menyatakan bahwa

semua perubahan

yang terjadi di XL

harus dikontrol

(POL-CORP-018).

Kegiatan Change

Management yang saat

ini dijalankan

mendapatkan dukungan

penuh dari semua

stakeholder (dari

kalangan bisnis hingga

operasional).

Rekomendasi

People:

Membentuk Change Process Owner (CPO), yang bertanggung jawab untuk

memastikan proses Change Management telah berjalan dengan baik dan tepat

sasaran, sesuai dengan visi dan tujuan strategis organisasi, serta menjembatani

proses Change Management dengan CIO, maupun manajemen puncak dalam

rangka untuk mendapatkan dukungan dari semua stakeholder.


78


Tabel 5.5 Pemetaan Kondisi IT Change Management Saat Ini dan Rekomendasinya, lanjutan

(Non-Mandatory)



2

1-2: Apakah ada

individu atau suatu

bidang fungsional

tertentu yang

ditugaskan untuk

melakukan kegiatan-

kegiatan Change

Management?

Ada, hal ini ditandai

dengan dibentuknya

unit SOG-Change

Management dan IT

Change and Release

Management yang

memiliki peran aktif

dalam mengelola

kegiatan perubahan

di XL.

Menambah knowledge

dari setiap individu yang

ada di dalam tim tersebut

Rekomendasi

People:

Membentuk Change Process Owner (CPO), yang bertugas untuk melakukan

review dan memberikan saran mengenai perbaikan-perbaikan yang perlu

diterapkan, baik dari sisi people, process, tools maupun mekanisme eskalasi,

kepada pihak manajemen.


79



(Non-Mandatory)



3

1-3: Apakah ada

prosedur yang

mengatur untuk

mengajukan dan

mengeluarkan

permintaan untuk

perubahan?


dengan sudah

diformulasikannya

SOP dan SUP yang

terkait dengan

kegiatan Change

Management, yaitu:

SOP-NETW-142 IT

Change

Management dan

SUP-ITSA-073 IT

Change

Management Rule

and Guidance

Melakukan peninjauan

ulang secara berkala

terhadap SOP dan SUP

yang telah dimiliki guna

untuk menyelaraskan

dengan kebutuhan bisnis

XL.

Rekomendasi

People:


meninjau ulang kesesuaian antara SOP dan SUP yang ada dengan kebutuhan

bisnis maupun kebijakan-kebijakan yang ada.


80



(Non-Mandatory)

Level 1.5: Management Intent


4

1.5-4: Apakah tujuan

dan manfaat dari

Change Management

telah disebarluaskan?

Sudah, hal ini

ditandai dengan

selalu dilakukannya

sosialisasi setiap kali

unit IT and Release

Management

melakukan

penambahan maupun

perubahan dalam

mengelola

perubahan kepada

semua stakeholder

yang terlibat.

Perlu untuk dilakukan

peninjauan secara berkala

mengenai pemahaman

stakeholder terhadap

pentingnya penerapan

Change Management

dalam sebuah organisasi.

Rekomendasi

Process:

Merancang mekanisme evaluasi secara rutin, dalam rangka untuk melihat

pemahaman para stakeholder terhadap proses Change Management.


81



(Non-Mandatory)



5

1.5-5: Apakah ruang

lingkup kegiatan dari

Change Management

telah ditetapkan?

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya compliance

report yang

dikeluarkan oleh

SOG-Change

Management yang

memisahkan antara

TI dan Telco.

Terkelolanya semua

perubahan dari setiap

bisnis unit yang ada.

Rekomendasi

People:


meninjau ulang kesesuaian antara SOP dan SUP yang ada dengan kebutuhan

bisnis maupun kebijakan-kebijakan yang ada.


82



(Non-Mandatory)



6

1.5-6: Apakah

organisasi sudah

memiliki standar atau

kriteria kualitas lain

dalam melakukan

pengajuan dan

pendaftaran

perubahan?

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya beberapa

standar dokumentasi

yang telah ditetapkan

oleh unit IT Change

and Release

Management dan

tertuang di dalam

dokumen SOP dan

SUP.

Perlu untuk

meningkatkan

kompetensi maupun

kualitas dari faktor-faktor

yang dibutuhkan oleh

sebuah perubahan.

Rekomendasi

Process:

Menambahkan proses validasi bertingkat untuk mengurangi human error.


83



(Non-Mandatory)

Level 2: Process Capability


7

2-7: Apakah

pembagian tanggung

jawab untuk setiap

kegiatan Change

Management sudah

ditetapkan dengan

baik?

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya penjabaran

mengenai peran dan

tanggung jawab dari

semua pihak yang

terlibat dalam proses

Change

Management di

dalam dokumen SOP

dan SUP.

(Requestor,

Assessor, dan

executor)

Perlu untuk

menambahkan

penjabaran peran dan

tanggung jawab untuk

posisi evaluator,

sehingga dapat

melakukan evaluasi

perubahan baik dari sisi

bisnis maupun dari sisi

kepuasan pelanggan.

Rekomendasi

People:

Membuat, memodifikasi dan memperjelas peran dan tanggung jawab dari

masing-masing stakeholder yang terlibat dalam proses Change Management.


84



(Non-Mandatory)



8

2-8: Apakah prosedur

untuk melakukan

perubahan selalu

ditaati?

Sudah, hal ini

ditandai dengan

selalu diinputkannya

semua request

perubahan yang

diinisiasi melalui

proses yang sudah

disepakati bersama

sesuai dengan SOP

dan SUP.

Perlu untuk

meningkatkan

pengetahuan dari masing-

masing stakeholder

terkait dengan proses

Change Management

serta meningkatkan

kualitas informasi yang

dicantumkan di dalam

RFC menjadi lebih

komprehensif dan

terarah.

Rekomendasi

Process:

Merancang mekanisme evaluasi secara rutin, dalam rangka untuk melihat

pemahaman para stakeholder terhadap proses Change Management.


85



(Non-Mandatory)



9

2-9: Apakah ada

prosedur yang

digunakan untuk

menyetujui,

memverifikasi dan

menjadwalkan

perubahan?

Ada, semua prosedur

yang digunakan

untuk menyetujui,

memverifikasi dan

menjadwalkan

perubahan sudah

ditetapkan di dalam

SOP dan SUP.

(Normal, Standard,

Emergency)

Perlu ntuk membuat dan

membakukan standar

escalation proses

approval.

Rekomendasi

Process:

Merancang mekanisme penanganan escalation process approval.

10

2-10: Apakah

dampak bisnis dan

teknis dari setiap

perubahan selalu

dievaluasi?

Iya, hal ini ditandai

dengan selalu

dilakukannya proses

penilaian terhadap

dampak dari sisi

bisnis dan teknis di

dalam CCB meeting

sebelum perubahan

tersebut disetujui.

Perlu untuk

meningkatkan kepedulian

dari setiap stakeholder

terhadap pentingnya

resiko bisnis yang

diakibatkan oleh

perubahan serta

mengkuantifikasi resiko

dan dampak terhadap

bisnis.


86



(Non-Mandatory)

Rekomendasi

Process:

Merancang matriks kategori berdasarkan prioritas



11

2-11: Apakah progres

dari perubahan yang

dilakukan dipantau

oleh Change

Management?


dengan dilakukanya

Post Implementation

Review secara

berkala.

Perlu untuk

meningkatkan materi

yang direview agar dapat

memberikan dampak

positif sebagai

pembelajaran dalam

melakukan penilaian

perubahan.

Rekomendasi

Process:

Meningkatkan proses PIR dan informasi-informasi yang dibutuhkannya.


87



(Non-Mandatory)



12

2-12: Apakah

keberhasilan

pelaksanaan dari

suatu perubahan

dikonfirmasi ulang

oleh Change

Management?


dengan adanya

laporan yang

diberikan kepada

unit IT Change and

Release

Management melalui

suatu sistem yang

telah disepakati

bersama.

Perlu untuk mendapatkan

informasi yang aktual

terkait dengan perubahan

yang terjadi, sehingga

dapat menghindari

kesalahan dalam proses

pelaporan, penarikan

kesimpulan dan

pengambilan keputusan

dalam tahap berikutnya.

Rekomendasi

Tools:

Meningkatkan fungsi tools yang ada guna untuk memastikan bahwa perubahan

tersebut ditangani dalam jalur dan rentang waktu yang telah ditetapkan.


88



(Non-Mandatory)



13

2-13: Apakah ada

prosedur yang dapat

digunakan untuk

meninjau ulang

semua perubahan

yang telah dilakukan?


dengan adanya

forum yang

dilakukan dan

laporan yang

dihasilkan secara

berkala mengenai

Post Implementation

Review.


masukan maupun

tanggapan dari

manajemen puncak

terkait dengan laporan

yang dihasilkan dalam

forum PIR untuk melihat

dampak perubahan dari

sisi bisnis dan organisasi.

Rekomendasi

People:

Membentuk ITSM Executive Committee, yang bertugas untuk mengkaji semua

laporan yang dihasilkan, dalam rangka untuk melihat dampak perubahan dari



89



(Non-Mandatory)



14

2-14: Apakah ada

laporan detail

mengenai Change

Management yang

dihasilkan?


dengan adanya

laporan Change

Management yang

dihasilkan secara

berkala (mingguan,

bulanan dan pasca

implementasi)


masukan maupun

tanggapan dari

manajemen puncak

terkait dengan laporan

yang dihasilkan dalam

forum PIR untuk melihat

dampak perubahan dari


Rekomendasi

People:

Membentuk ITSM Executive Committee, yang bertugas untuk mengkaji semua

laporan yang dihasilkan, dalam rangka untuk melihat dampak perubahan dari



90



(Non-Mandatory)

Level 2.5: Internal Integration


15

2.5-15: Apakah

semua perubahan

yang diinisiasi sudah

melalui jalur Change

Management yang

sudah disepakati

bersama?

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya peran dari

unit IT Change and

Release

Management sebagai

satu-satunya pintu

yang dapat

digunakan untuk

menginisiasi

perubahan di bidang

TI.

Perlu untuk memisahkan

fungsi, peran dan

tanggung jawab dari unit

SOG-Change

Management dan IT

Change and Release

Management dalam

mengelola perubahan di

XL.

Rekomendasi

People:

Membuat, memodifikasi dan memperjelas peran dan tanggung jawab dari

masing-masing stakeholder yang terlibat dalam proses Change Management.


91



(Non-Mandatory)



16

2.5-16: Apakah

setiap perubahan

direncanakan dan

diprioritaskan, baik

secara perorangan

maupun melalui

kesepakatan

bersama?


dengan adanya

forum yang

digunakan untuk

menyetujui,

memverifikasi dan

menjadwalkan

perubahan yang

diinisiasi.

Perlu untuk

menyesuaikan serta

membakukan SOP dan

SUP dengan kebijakan

perusahan yang berlaku

saat ini.

Rekomendasi

Process:



92



(Non-Mandatory)



17

2.5-17: Apakah

catatan perubahan

yang dikelola dapat

menggambarkan

perkembangan

perubahan yang

sedang terjadi?

Tidak, hal ini

ditandai dengan

belum lengkapnya

informasi yang

diberikan kepada

unit IT Change and

Release

Management

mengenai

perkembangan

perubahan secara

berkala melalui jalur

yang sudah

disepakati bersama.

Perlu untuk

meningkatkan budaya

dan disiplin terhadap

pentingnya pengelolaan

perubahan.

Rekomendasi

Tools:

Meningkatkan fungsi tools yang ada guna untuk memastikan bahwa perubahan

tersebut ditangani dalam jalur dan rentang waktu yang telah ditetapkan.

Process:

Merancang mekanisme penanganan pelanggaran proses Change Management

(unauthorized changes)


93



(Non-Mandatory)



18

2.5-18: Apakah

alasan-alasan yang

menyebabkan

kegagalan dari suatu

perubahan dicatat dan

dievaluasi secara

jelas?

Iya, hal ini dapat

dilihat dari laporan

yang dihasilkan oleh

forum Post

Implementation

Review.

Perlu untuk menginisiasi

pembuatan failure report

setiap terjadi kegagalan.

Rekomendasi

Process:

Membuat mekanisme pembuatan failure report setiap terjadi kegagalan.

Tools:

Mengintegrasikan tools yang telah ada dengan tools yang dimiliki Incident dan

Problem Management.

19

2.5-19: Apakah

perubahan yang telah

terjadi, ditinjau

kembali kebutuhan

bisnisnya?

Tidak, hal ini dapat

dilihat dari hasil

Post Implementation

Review, di mana

proses review yang

dilakukan hanya

sampai pada level

operasionalnya saja.

Perlu untuk

menambahkan komponen

informasi mengenai

tujuan bisnis dari setiap

perubahan yang diajukan

ke dalam salah faktor

kualitas pengajuan dan

pendaftaran perubahan.


94



(Non-Mandatory)

Rekomendasi

Process:

Menambahkan komponen informasi mengenai tujuan bisnis dari masing-

masing perubahan ke dalam salah satu syarat yang dibutuhkan untuk

mengajukan RFC.

Level 3: Products


20

3-21: Apakah jadwal

perubahan yang

sudah disetujui

diumumkan secara

rutin?

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya informasi

yang diberikan dan

disebarkan kepada

setiap stakeholder

mengenai perubahan

yang sudah disetujui

setelah CCB meeting

dilakukan.

Pengurangan durasi

penyebaran informasi

mengenai perubahan

yang sudah disetujui,

karena ada banyak ad

hoc request.

Rekomendasi

Process:

Merancang mekanisme penanganan Emergency karena business urgent.


95



(Non-Mandatory)

Level 3: Products


21

3-22: Apakah ada

laporan standar yang

disediakan secara

teratur?

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya laporan yang

dihasilkan oleh unit

IT Change and

Release

Management secara

rutin terkait dengan

pengelolaan

perubahan yang

terjadi XL. (laporan

bulanan, mingguan

dan laporan PIR).

Memiliki laporan harian

yang terotomatisasi.

Rekomendasi

Tools:

Menambahkan fungsi yang mampu menghasilkan laporan mengenai proses

Change Management secara harian.


96



(Non-Mandatory)

Level 3: Products


22

3-23: Apakah ada

standar khusus yang

ditetapkan untuk

mendokumentasikan

perubahan?


dengan adanya

standar dokumen

RFC yang

dikeluarkan oleh unit

IT Change and

Release

Management dalam

melakukan

pengelolaan

perubahan.

Memiliki kesamaan

standar dokumentasi

RFC dengan mitra usaha.

Rekomendasi

Process:

Merancang standar dokumentasi yang dapat aplikasikan oleh semua kalangan

RFC (Internal XL maupun mitra usaha)


97



(Non-Mandatory)



23

3.5-26: Apakah

organisasi

menetapkan dan

meninjau kembali

target maupun

tujuannya untuk

Change

Management?

Tidak, Perusahaan

saat ini sering

mengalami

perubahan struktur

organisasi sehingga

target dan

objektifitas

perusahan pun kerap

mengalami

perubahan, namun

tidak ada yang

terfokus dengan

pentingnya

penerapan proses

Change

Management di

perusahaan.

Perlu penetapan tujuan

yang jelas dari penerapan

proses Change

Management di dalam

bentuk kebijakan

perusahaan

Rekomendasi

People:

Membentuk ITSM Executive Committee, yang bertugas untuk membuat dan

meninjau kembali target maupun tujuan dari Change Management.


98



(Non-Mandatory)



24

3.5-27: Apakah

organisasi

menggunakan tools

untuk mendukung

jalannya proses

Change

Management?


dengan sudah adanya

sebuah sistem yang

digunakan oleh unit

IT Change and

Release

Management sebagai

pintu satu-satunya

untuk menginisiasi

perubahan

Meng-upgrade sistem

yang bisa

mengintegrasikan

keseluruhan proses

Change Management

Rekomendasi

Tools:

Meninjau dan mengajukan perbaikan fungsionalitas maupun sistem baru yang

lebih sesuai dan mampu mengintegrasikan keseluruhan proses Change

Management dengan proses lain.

Dengan mengacu kepada tabel 5.5, dan batasan masalah yang telah ditetapkan

sebelumnya, maka dapat di simpulkan bahwa rekomendasi perbaikan yang perlu

dilakukan adalah:

1. Merancang mekanisme evaluasi secara rutin sebagai bagian dari peningkatan


2. Menambahkan proses validasi bertingkat sebagai bagian dari peningkatan


99



3. Merancang mekanisme penanganan escalation proses approval sebagai bagian

dari peningkatan proses IT Change Management.

4. Merancang matriks kategori berdasarkan prioritas sebagai bagian dari

peningkatan proses IT Change Management.

5. Meningkatkan PIR dengan menyertakan informasi-informasi yang dibutuhkan

sebagai bagian dari peningkatan proses IT Change Management.

6. Membentuk ITSM Executive Committee sebagai bagian dari membuat,

memodifikasi dan memperjelas peran dan tanggung jawab dari masing-masing

stakeholder yang terlibat dalam proses IT Change Management.

7. Merancang mekanisme penanganan pelanggaran proses IT Change

Management (unauthorized changes) sebagai bagian dari peningkatan proses

IT Change Management.

8. Membuat mekanisme pembuatan failure report sebagai bagian dari

peningkatan proses IT Change Management.

9. Menambahkan komponen informasi mengenai tujuan bisnis sebagai bagian

dari peningkatan proses IT Change Management.

10. Merancang mekanisme penanganan Emergency karena Business Urgent

sebagai bagian dari peningkatan proses IT Change Management.

11. Merancang standar dokumentasi RFC sebagai bagian dari peningkatan proses

IT Change Management.

5.3.3 Perancangan Rekomendasi Perbaikan

Berdasarkan pemberian prioritas yang telah dilakukan, maka perancangan

rekomendasi perbaikan yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut:


100


5.3.3.1 Membuat, Memodifikasi dan Memperjelas Peran dan Tanggung

Jawab dalam Proses IT Change Management

Penjabaran peran dan tanggung jawab yang spesifik bagi setiap stakeholder yang

terlibat menjadi sangat penting untuk dilakukan, hal ini bertujuan untuk menjamin

proses IT Change Management dapat berjalan dengan baik. Berikut adalah

penjabaran peran dan tanggung jawab yang direkomendasikan berdasarkan

framework ITIL:

Tabel 5.6 Rekomendasi Peran dan Tanggung Jawab dalam Proses IT Change Management

No Peran Definisi

1 Change Requestor

(Requester)


membuat dan mengajukan RFC (Request for

Change), Change Requestor bisa juga

bertindak sebagai Change Implementer.

2 Change Implementer

(Executor)


mengimplementasikan rencana perubahan

dan melaporkan hasil dari implementasi

tersebut.

3 Change Owner Pimpinan dari Change Requestor, pihak yang

bertanggung jawab untuk menjamin kualitas

dan keefektifan kerja dari Change Requestor

dan Change Implementer.

3 Service Owner (Business

User)

Pihak yang menginisiasi dan menyetujui

perubahan

4 Change Manager Pihak yang bertanggung jawab untuk

memastikan bahwa RFC yang diajukan sudah

sesuai dengan standar proses IT Change

Management yang ada.


101


Tabel 5.6 Rekomendasi Peran dan Tanggung Jawab dalam Proses IT Change Management,

lanjutan

No Peran Definisi

5 Change Control Board

(CCB)

Forum yang berfungsi untuk menilai

kelengkapan, keabsahan dan menganalisis

dampak serta resiko dari setiap perubahan.

6 Change Advisory Board

(CAB)

Forum yang berfungsi untuk membantu peran

CCB dalam menilai kelengkapan, keabsahan

dan menganalisis dampak serta resiko dari

perubahan yang signifikan.

7 Testing Team Pihak yang bertanggung jawab untuk

menjamin kualitas dari sebuah perubahan,

dengan melakukan UAT dan Sanity Test

8 Evaluator Pihak yang bertanggung jawab untuk

mengevaluasi kualitas dari sebuah perubahan

yang telah diimplementasikan, baik dari sisi

bisnis, operasional dan kepuasan pelanggan.

9 Emergency CAB (ECAB) Forum yang berfungsi untuk menganalisis

dampak serta resiko dari perubahan yang

ditujukan untuk memperbaiki kesalahan

dalam layanan TI yang dapat memberikan

dampak negatif terhadap bisnis hingga

ketingkatan yang sangat tinggi. Forum ini

terdiri dari Insiden tim (jika terkait dengan

insiden), change manager dan kepala dari

masing-masing unit TI


102


Tabel 5.6 Rekomendasi Peran dan Tanggung Jawab dalam Proses IT Change Management,

lanjutan

No Peran Definisi

10* Change Process Owner

(CPO)

Pihak yang bertanggung jawab atas kualitas

dan efektivitas dari keseluruhan proses IT

Change Management.

11* ITSM Executive

Committee (ITSM EC)


mengawasi perancangan, pengembangan dan

implementasi dari tata kelola TI dan

kebijakannya

12* Change Management

Process Steering

Committee (CMPSC)


memastikan bahwa visi dan misi dari proses

IT Change Management sudah terpenuhi.

Secara umum, penjabaran peran dan tanggung jawab dalam proses IT Change

Management yang diajukan pada tabel 5.6, tidak terlalu memiliki perbedaan yang

cukup signifikan dibandingkan dengan kondisi yang sudah ada. Namun terdapat

beberapa penambahan peran lain guna untuk menyempurnakan proses IT Change

Management yang telah ada di XL, serta untuk memastikan bahwa proses IT

Change Management mendapatkan dukungan penuh dari manajemen puncak,

seperti menambahkan peran dan tanggung jawab dari Change Process Owner

(10*), ITSM Executive Committee (11*) dan Change Management Process

Steering Committee (12*).

1. Change Process Owner (CPO)

CPO berfungsi untuk menjamin keefektifan dari proses IT Change

Management dari sisi perbaikan maupun metriks pengukurannya, dengan

tanggung jawab, sebagai berikut:


103


1. Memastikan bahwa proses dan struktur tata kelola IT Change Management

sudah sesuai dengan tujuannya.

2. Memastikan adanya kesesuaian antara people, process, dan tools

(technology) serta arahan-arahan yang ada.

3. Memastikan Key Performance Indicators yang sesuai telah ditetapkan.

4. Memastikan bahwa laporan yang berkualitas telah dihasilkan, disebarkan

dan dimanfaatkan dengan baik.

5. Menyelaraskan proses IT Change Management dengan kebijakan

organisasi yang ada.

6. Memiliki “holistic view” dalam mengawasi dan memastikan keselarasan

antara proses IT Change Management dengan proses lainnya.

Apabila mengacu kepada stuktur organisasi yang ada saat ini di XL, maka

pihak harus mengemban tanggung jawab ini adalah kepala dari departemen IT

Service Delivery Management.

2. Change Management Process Steering Committee (CMPSC)

CMPSC berfungsi untuk memastikan bahwa visi dan misi dari proses IT

Change Management sudah terpenuhi dengan baik serta bertugas untuk

memberikan masukan-masukan yang membangun bagi Change Manager dan

CPO terhadap berbagai macam isu yang mungkin timbul, selain itu Change

Management Process Steering Committee juga bertanggung jawab untuk:

1. Mewakili pandangan dari masing-masing unit TI.

2. Membicarakan isu dan memberikan bimbingan.

3. Membantu dalam menciptakan dan menyempurnakan aturan proses

4. Membangun dan memelihara peraturan CAB

5. Melaporkan setiap kegiatan yang dilakukan committee kepada pihak

manajemen dan setiap unit IT untuk


104


mendapatkan masukan dan pandangan yang membangun.

Apabila mengacu kepada stuktur organisasi yang ada saat ini di XL, maka

pihak harus mengemban tanggung jawab ini adalah kepala dari masing-masing

unit TI yang berada di dalam divisi Information Technology.

3. ITSM Executive Committee (ITSM EC)

ITSM Executive Committee berfungsi untuk mengawasi perancangan,

pengembangan dan implementasi dari tata kelola TI dan kebijakannya. ITSM

Executive Committee terdiri dari CIO, petinggi dari masing-masing unit TI dan

CPO, dengan tanggung jawab, sebagai berikut:

1. Mengatur dan mengawasi strategi IT Change Management yang tepat.

2. Memberikan bimbingan dan masukan dari berbagai unit TI untuk

menyelaraskan proses IT Change Management dengan proses-proses yang

ada.

3. Meninjau kembali laporan-laporan yang dihasilkan oleh masing-masing

unit TI.

4. Memberikan saran kepada CIO mengenai isu-isu yang timbul dari

pengembangan dan pelaksanaan strategi IT Change Management.

Pemberian rekomendasi terhadap peran dan tanggung jawab yang jelas di dalam

proses IT Change Management, diharapkan dapat digunakan untuk mendapatkan

dukungan dari setiap stakeholder, dalam rangka untuk membantu unit IT Change

and Release Manager untuk melakukan pengontrolan perubahan, sehingga CSF

dan KPI yang dapat digunakan, seperti yang dapat dilihat pada tabel 5.7:


105


Tabel 5.7 CSF dan KPI dari Rekomendasi Peran dan Tanggung Jawab

CSF KPI Deskripsi

Consistent and

effective handling

of changes

Reduction in

Unauthorize Change

Number

Mengurangi jumlah perubahan

yang tidak melalui proses IT

Change Management yang ada di

XL.

Reduction in

Deviation Change

Number


yang disetujui tanpa melalui

proses standar IT Change

Management yang telah

ditetapkan.

5.3.3.2 Peningkatan Proses IT Change Management

Pemberian rekomendasi peningkatan proses IT Change Management berdasarkan

hasil self-assessment yang telah dilakukan pada bagian sebelumnya, dilakukan

dengan cara membaginya kedalam lima fase proses yang terdapat di dalam

framework ITIL, yaitu:

1. Fase Logging and Accepted

Rekomendasi perbaikan proses IT Change Management yang termasuk kedalam

fase ini adalah:

a. Merancang Standar Dokumentasi RFC dan Menambahkan Komponen

Informasi Mengenai Tujuan Bisnis dari RFC

Pembuatan standar dokumentasi RFC bertujuan untuk menjamin agar setiap RFC

yang diajukan sudah memiliki standar informasi yang dibutuhkan dan sesuai

dengan proses IT Change Management yang berlaku di XL. Informasi-informasi

yang perlu dimiliki oleh setiap RFC adalah sebagai berikut:


106


1. Nomer RFC yang unik

2. Deployment plan, yang terdiri dari:

Deskripsi dari RFC yang diusulkan

Alasan dan tujuan yang mendasari RFC, baik dari sisi binis dan teknikal

Langkah-langkah implementasi beserta penanggung jawabnya

Rencana rollback beserta penanggung jawabnya

Dokumen hasil testing dan/atau konfirmasi dari Service Owner

Resiko maupun dampak yang mungkin timbul, baik dari sisi binis maupun

teknikal.

Skenario Sanity Testing beserta penanggung jawabnya

Konfirmasi dari tim security mengenai kelayakan dari RFC

3. Nomer Insiden dan konfirmasi dari tim insiden, jika RFC tersebut ada

keterkaitan dengan insiden yang terjadi.

Contoh standar dokumentasi RFC dapat dilihat pada Lampiran 5.

b. Menambahkan Proses Validasi Bertingkat

Proses validasi bertingkat ini ditujukan untuk mengurangi adanya human error,

pada saat pembuatan dokumen RFC. Proses validasi dilakukan oleh Subject

Matter Expert (SME) yang terlibat, baik secara langsung maupun tidak langsung

terhadap perubahan tersebut, dari sisi teknikal dan operasional. Rekomendasi

perbaikan yang diberikan ditandai dengan warna “merah” pada gambar 5.2,


107


Logging and Accepted Phase

Subject Matter ExpertRequestor Change Manager

Start

1. Create RFC Document

2. Assess RFC Document

3. Pass?

6. Log and Accept

Yes

End

4. Submit RFC Document

5. Complete?

Yes

No

No

Gambar 5.2 Rekomendasi Proses Logging dan Accepted

Gambar 5.2 menjelaskan mengenai langkah-langkah yang harus dilakukan untuk

menjalankan mekanisme validasi bertingkat pada fase Logging dan Accepted,

yaitu:

1. Activity 1: Requestor membuat RFC dengan menggunakan standar

dokumentasi yang sesuai dengan proses IT Change Management.

2. Activity 2: SME dari masing-masing pihak yang terlibat di dalam perubahan,

baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap perubahan tersebut,

melakukan proses validasi terhadap RFC dari sisi teknikal dan operasional.

3. Decision 3: SME dari masing-masing pihak yang terlibat di dalam perubahan

menentukan hasil validasinya, jika

a. Yes: sudah valid, menuju ke activity 4


108


b. No: belum valid, kembali ke activity 1 untuk dimodifikasi kembali.

4. Activity 4: Requestor mengajukan dokumen RFC yang telah di validasi ke

Change Manager.

5. Decision 5: Change Manager melakukan pengecekan kelengkapan informasi

yang dibutuhkan, jika:

a. Yes: sudah lengkap, menuju ke activity 6

b. No: belum lengkap, kembali ke activity 1 untuk dimodifikasi kembali.

6. Activity 6: Change manager mencatat RFC dan mendaftarkannya ke dalam

CCB meeting dan proses selesai.

Pemberian rekomendasi terhadap fase Logging dan Accepted ini, diharapkan dapat

digunakan untuk membantu unit IT Change and Release Manager untuk

menjamin bahwa perubahan yang dilakukan tersebut sudah sesuai dengan

kebutuhan customer (Service Owner) dan memiliki dampak dan resiko yang

paling minimal dari segi bisnis dan operasional, sehingga CSF dan KPI yang

dapat digunakan, seperti yang terlihat pada tabel 5.8:

Tabel 5.8 CSF dan KPI dari Fase Logging dan Accepted

CSF KPI Deskripsi

Protection of IT

Services during

Changes

Reduction in number

of incidents

Mengurangi jumlah

perubahan yang dapat

menyebabkan insiden

Increase in change

success rate

Meningkatkan jumlah

perubahan yang berhasil

diimplementasikan ke dalam

production system


109


2. Fase Classification


fase ini adalah:

a. Merancang Matriks Kategori Berdasarkan Prioritas

Perancangan matriks kategori berdasarkan prioritas ini diharapkan dapat

membantu Change Manager maupun forum CCB untuk menentukan tingkat

kepentingan relatif dari sebuah RFC terhadap RFC lainnya serta tingkat kesulitan

dan dampak dari RFC, sehingga dapat digunakan sebagai parameter dalam

menentukan tingkat otorisasi yang diperlukan sebelum RFC dapat

diimplementasikan.

Berikut adalah rekomendasi pengkategorian perubahan berdasarkan prioritas yang

telah disesuaikan dengan framework ITIL dan kebutuhan XL,

Tabel 5.9 Rekomendasi Kategori Perubahan berdasarkan prioritas

Kategori

Perubahan Deskripsi

Pengajuan dan

Level Otoritas

Emergency

Change

• Menangani insiden P1,

insiden P2 maupun insiden

P3 yang selalu berulang

• Melayani kebutuhan bisnis

RFC

didokumentasikan

maksimal 2 hari

setelah

diimplementasikan

Dikaji dan disetujui

oleh: Emergency

CAB


110


Tabel 5.9 Rekomendasi Kategori Perubahan berdasarkan prioritas, lanjutan

Kategori

Perubahan Deskripsi

Pengajuan dan

Level Otoritas

Normal Change

with Major

Impact

• Memiliki resiko dan

dampak yang besar

terhadap layanan TI, baik

bagi bisnis dan user

Localised: 10 - 48 jam

Regional: 4 - 10 jam

Nationwide: 1 - 4 jam

• Memiliki prosedur

implementasi dan rollback

yang sangat rumit,

membutuhkan waktu yang

sangat lama dan resource

yang sangat banyak dalam

pengerjaannya

RFC diajukan

minimal 30 hari

sebelum target

pengerjaannya


oleh: CAB (OpCOM)


111



Kategori

Perubahan Deskripsi

Pengajuan dan

Level Otoritas

Normal Change

with Significant

Impact


dampak yang menengah

terhadap layanan TI, baik



Regional: 1 - 4 jam

Nationwide: 15 mnt - 1 jam



yang cukup rumit,


cukup lama dan resource

yang banyak dalam

pengerjaannya

RFC diajukan

minimal 15 hari

sebelum target

pengerjaannya


oleh: CMPSC


112



Kategori

Perubahan Deskripsi

Pengajuan dan

Level Otoritas

Normal Change

with Minor

Impact


dampak yang kecil terhadap

layanan TI, baik bagi bisnis

dan user


Regional: 15 mnt - 1 jam

Nationwide: 0 - 5 menit



yang simpel dan tidak


lama dan tidak

membutuhkan resource

yang banyak dalam

pengerjaannya

RFC diajukan

minimal 7 hari

sebelum target

pengerjaanya


oleh: CCB

Standard Change

• Memiliki dampak yang

sangat kecil dan hampir

tidak ada terhadap layanan

TI, baik bagi bisnis dan

user

• Dilakukan secara rutin

tanpa menimbulkan adanya

masalah (BAU)

RFC diajukan

minimal 1 hari

sebelum target

pengerjaannya


oleh Change Manager

Berdasarkan tabel 5.9, terdapat empat kategori perubahan berdasarkan prioritas

yang dapat digunakan, yaitu: Emergency, Normal Change with Major Impact,

Normal Change with Significant Impact, Normal Change with Minor Impact dan


113


Standard Change,

1. Emergency Change

Emergency Change merupakan tipe perubahan yang harus dilakukan sesegera

mungkin, untuk menangani insiden P1, insiden P2, insiden P3 yang selalu

berulang, maupun untuk melayani kebutuhan bisnis yang mendesak, setelah

mendapatkan persetujuan dari tim insiden atau ECAB. Perubahan dengan

kategori ini memiliki aturan proses yang cukup berbeda dari kategori lainnya,

di mana proses implementasi perubahan dapat dilakukan tanpa harus

mengajukan RFC terlebih dahulu, namun proses pendokumentasian RFC tetap

harus dilakukan maksimal 2 hari setelah implementasi berlangsung.

2. Normal Change with Major Impact

Normal Change with Major Impact merupakan tipe perubahan yang harus

diajukan minimal 30 hari sebelum target pelaksanaannya dan harus disetujui

oleh CAB, karena perubahan dengan kategori ini:

• Memiliki resiko dan dampak yang besar terhadap layanan TI, baik bagi

bisnis dan user


Regional: 4 - 10 jam

Nationwide: 1 - 4 jam

• Memiliki prosedur implementasi dan rollback yang sangat rumit,

membutuhkan waktu yang sangat lama dan resource yang sangat banyak

dalam pengerjaannya.

3. Normal Change with Significant Impact

Normal Change with Significant Impact merupakan tipe perubahan yang harus


oleh CMPSC, karena perubahan dengan kategori ini:


114


• Memiliki resiko dan dampak yang menengah terhadap layanan TI, baik



Regional: 1 - 4 jam

Nationwide: 15 menit - 1 jam

• Memiliki prosedur implementasi dan rollback yang cukup rumit,

membutuhkan waktu yang cukup lama dan resource yang banyak dalam

pengerjaannya

4. Normal Change with Minor Impact

Normal Change with Minor Impact merupakan tipe perubahan yang harus


oleh CCB, karena perubahan dengan kategori ini:

• Memiliki resiko dan dampak yang kecil terhadap layanan TI, baik bagi

bisnis dan user


Regional: 15 menit - 1 jam

Nationwide: 0 - 5 menit

• Memiliki prosedur implementasi dan rollback yang simpel dan tidak

membutuhkan waktu yang lama dan tidak membutuhkan resource yang

banyak dalam pengerjaannya

5. Standard Change

Standard Change merupakan tipe perubahan yang harus diajukan minimal 1

hari sebelum target pelaksanaannya dan harus disetujui oleh Change Manager,

karena perubahan dengan kategori ini:

• Merupakan perubahan yang bersifat operasional atau sehari-hari, serta


115


memiliki dampak yang sangat kecil dan hampir tidak ada bagi bisnis dan

user.

• Dilakukan secara rutin tanpa menimbulkan adanya masalah sesuai dengan

standard dan dokumentasi yang sudah disetujui bersama.

b. Mekanisme Penanganan Escalation Proses Approval

Dengan mengacu kepada perancangan matriks kategori berdasarkan prioritas yang

telah ditetapkan di atas, maka struktur otoritas yang dapat diterapkan untuk

menangani proses IT Change Management adalah sebagai berikut:


116


Escalation Process Level

Ch

an

ge

Ma

na

ger

Req

ues

tor

CC

BIn

cid

ent

Tea

mC

MP

SCC

AB

1. Initiate Change

2. Incident?

Start

7. Register to CCB

5. Standard?

No

3. Assess and Approved

End

8. Risk and Impact?

9. Assessment and Approval

StageMinorEnd

10. Escalate to IT Management with Recommendation

Schedule

Significant


StageEnd


StageEnd

12. Register to CAB with

Recommendation Schedule

Major

Yes

6. Assess and Approved

Yes

4. Submit RFC

No

End

Gambar 5.3 Rekomendasi Mekanisme Penanganan Escalation Proses Approval

Gambar 5.3 menjelaskan mengenai langkah-langkah yang harus dilakukan untuk

menjalankan mekanisme escalation process approval, yaitu:

1. Activity 1: Requestor menginisiasi perubahan dengan menggunakan standar

dokumentasi yang sesuai dengan proses IT Change Management.

2. Decision 2: incident team menentukan apakah perubahan ini berkaitan dengan


117


insiden P1/P2/P3 yang berulang, jika:

Yes: Perubahan harus dilakukan segera, menuju activity 3

No: Perubahan tidak harus dilakukan segera, menuju ke activity 4

3. Activity 3: Incident Team melakukan proses assessment dan approval dan

proses selesai.

4. Activity 4: Requestor mengajukan RFC kepada Change Manager.

5. Decision 5: Change Manager menentukan apakah RFC tersebut termasuk ke

dalam kategori standard change, jika

Yes: RFC termasuk ke dalam kategori standard change, menuju ke activity 6

No: RFC tidak termasuk ke dalam kategori standard change, menuju ke

activity 7

6. Activity 6: Change manager melakukan proses assessment dan approval dan

proses selesai.

7. Activity 7: Change manager mendaftarkan RFC tersebut kedalam CCB

meeting

8. Decision 8: CCB menentukan resiko dan dampak RFC berdasarkan hasil

analisa yang dilakukan:

Minor: RFC memiliki dampak yang minor, menuju activity 9

Significant: RFC memiliki dampak yang Significant, menuju activity 10

Major: RFC memiliki dampak yang major, menuju activity 12

9. Activity 9: CCB melakukan proses assessment dan approval dan proses selesai

10. Activity 10: CCB meminta bantuan CMPSC untuk melakukan pengkajian

lebih lanjut dengan memberikan hasil analisa dan rekomendasi

11. Activity 11: CMPSC melakukan proses assessment dan approval dan proses


118


selesai

12. Activity 12: CCB mendaftarkan RFC tersebut kedalam CAB meeting dengan

memberikan hasil analisa dan rekomendasi

13. Activity 13: CAB melakukan proses assessment dan approval dan proses

selesai

Pemberian rekomendasi perbaikan terhadap pengkategorisasian perubahan dan

penanganan Escalation Proses Approval di dalam proses IT Change Management,

diharapkan dapat digunakan untuk membantu unit IT Change and Release

Manager untuk melakukan pengontrolan perubahan berdasarkan waktu yang

dibutuhkan untuk melakukan pengambilan keputusan, yang dimulai dari RFC

diajukan hingga RFC dijadwalkan, serta dapat digunakan juga untuk mengurangi

jumlah RFC yang dapat dikategorikan sebagai perubahan yang bersifat

emergency, sehingga CSF dan KPI yang dapat digunakan, seperti yang terlihat

pada tabel 5.10:

Tabel 5.10 CSF dan KPI dari Fase Classification

CSF KPI Deskripsi

Controlled Process

for Modifications

of IT Services

Avg. time submission

to approval

Waktu yang diperlukan untuk

mengambil keputusan dari sebuah

RFC, dari tahap pengajuan

disetujui.

Reductions in the

percentage of

changes that are

categorized as

emergency changes

Mengurangi perubahan yang di

kategorikan sebagai emergency

change


119


3. Fase Approval and Planning


fase ini adalah:

a. Merancang Mekanisme Penanganan Emergency karena Business Urgent

Berdasarkan rekomendasi pengkategorian perubahan pada bagian sebelumnya,

yang menyebutkan bahwa ada perubahan yang dapat di masukkan ke dalam

kategori emergency change karena adanya kebutuhan binis yang mendesak.

Namun untuk menjaga agar perubahan dengan tipe ini, tidak merusak proses IT

Change Management yang sudah ada, maka diperlukanlah mekanisme

penanganan emergency change untuk business urgent yang harus ditetapkan pada

IT Change Management,

Emergency due to Business Urgent

Chan

ge M

anag

erR

eque

stor

ECA

B

Start 1. Submit RFC

2. Urgent? Yes3. Register to

CCBNoEnd

4. SO Approval?

No

5. Low Risk and Impact?

Yes

8. Assess and Approve

7. Calls ECAB

No

End

6. Assess and Approve

Yes

Gambar 5.4 Rekomendasi Perancangan Mekanisme Penanganan Emergency Change karena

Business Urgent


120


Gambar 5.4 menjabarkan mengenai rekomendasi perancangan mekanisme

penanganan emergency change yang disebabkan oleh adanya kebutuhan binis

yang mendesak,

1. Activity 1: Requestor mengajukan RFC kepada Change Manager

2. Decision 2: Change Manager menentukan tingkat kebutuhannya, jika

Yes: RFC memiliki kebutuhan bisnis yang mendesak, menuju ke activity 4

No: RFC tidak memiliki kebutuhan bisnis yang mendesak, menuju ke activity

3

3. Activity 3: Change Manager mendaftarkan perubahan tersebut kedalam CCB

meeting dan proses selesai

4. Decision 4: Change Manager melakukan pengecekan dokumen RFC terkait

dengan konfirmasi persetujuan dari Service Owner (VP atau Sr. GM level)

sesuai dengan SUP-SERVM-007, jika:

Yes: RFC sudah dilengkapi dengan konfirmasi dari SO, menuju ke decision 5

No: RFC belum dilengkapi dengan konfirmasi dari SO, kembali ke Activity 1

5. Decision 5: Change Management menentukan resiko dan dampak dari RFC,

jika:

Yes: RFC memiliki resiko dan dampak yang kecil, menuju Activity 6

No: RFC memiliki resiko dan dampak yang besar, menuju Activity 7

6. Activity 6: Change Manager melakukan proses assessment dan approval dan

proses selesai

7. Activity 7: Change Manager memanggil peserta ECAB yang sudah terdaftar

dan memiliki otoritas.

8. Activity 8: ECAB melakukan proses assessment dan approval dan proses

selesai


121


Pemberian rekomendasi terhadap mekanisme penanganan emergency change yang

disebabkan oleh adanya kebutuhan binis yang mendesak di dalam proses IT

Change Management, diharapkan dapat digunakan untuk membantu unit IT

Change and Release Manager untuk mengurangi jumlah emergency change yang

dilakukan, sehingga CSF dan KPI yang dapat digunakan, seperti yang terlihat

pada tabel 5.11:

Tabel 5.11 CSF dan KPI dari Rekomendasi Penanganan Emergency Change karena

Business Urgent

CSF KPI Deskripsi

Controlled Process

for Modifications

of IT Services

Reductions in the

percentage of

changes that are

categorized as

emergency changes

Mengurangi perubahan yang di

kategorikan sebagai emergency

change

4. Fase Implementation

Berdasarkan hasil self assessment yang dilakukan terhadap proses IT Change

management tidak ada rekomendasi perbaikan proses IT Change Management

yang termasuk kedalam fase ini.

5. Fase Evaluation and Closure


fase ini adalah:

a. Meningkatkan Proses PIR dengan Menambahkan Komponen Failure

Report.

Dengan menambahkan komponen failure report dalam Post Implementation

Review (PIR), dapat membantu Change Manager untuk menemukan alasan

mengapa perubahan mengalami kegagalan, sehingga dapat dilakukan berbagai


122


bentuk perbaikan baik dari sisi people, process maupun technology.

Failure report berisikan informasi mengenai, serangkaian pertanyaan yang dapat

digunakan untuk mengumpulkan informasi tentang hasil dari implementasi RFC

ditambah dengan beberapa informasi yang lebih detail, seperti:

1. Rekomendasi perbaikan teknologi maupun infrastruktur yang dapat dilakukan.

2. Pelajaran yang dapat diambil

3. Rekomendasi untuk perbaikan proses.

Failure report ini maksimal harus dipersiapkan sebelum proses PIR berlangsung,

untuk perubahan yang mengalami maupun perubahan yang menyebabkan insiden.

Contoh standar dokumentasi Failure Report dapat dilihat pada Lampiran 6.

Failure Report Mechanism

Ch

an

ge

Man

ager

Exec

uto

r

Start1. Implement

Change2. Fail?

3. Create

Failure ReportYes

4. PIR5. Change

ClosureEnd

No

Gambar 5.5 Mekanisme Pembuatan Failure Report

Gambar 5.5 menjelaskan mengenai mekanisme rekomendasi pembuatan Failure

Report,

1. Activity 1, Eksekutor mengimplementasikan RFC yang sudah di setujui ke

production system.

2. Decision 2, Pihak eksekutor menentukan hasil akhir dari proses implementasi

berdasarkan hasil sanity, jika:


123


Yes: implementasi RFC gagal, menuju ke activity 3

No: Implementasi RFC berhasil, menuju ke activity 4

3. Activity 3, Eksekutor membuat failure report berdasarkan kondisi pada saat

implementasi RFC dilakukan dan menyerahkannya ke pihak Change

Manager.

4. Activity 4: Change Manager melaksanakan Post Implementation Review untuk

membahas semua perubahan yang terjadi.

5. Activity 5: Change Manager menutup RFC berdasarkan hasil PIR yang telah

disepakati bersama.

b. Merancang Mekanisme Penanganan Pelanggaran Proses Change

Management (Unauthorized Change)

Dengan melakukan perancangan mekanisme penanganan pelanggaran proses IT

Change management diharapkan dapat mengurangi angka unauthorized change

yang terjadi. Unauthorized change adalah suatu bentuk perubahan atau aktivitas

yang terdeteksi dalam lingkungan produksi TI yang melanggar kebijakan atau

SOP yang telah disepakati untuk IT Change management. Berdasarkan hasil

pengamatan terhadap infrastruktur dan regulasi yang terdapat di XL, maka bentuk

rekomendasi yang dapat rancangan adalah dengan menggunakan bentuk

peringatan yang bertingkat terhadap change implementer maupun change

requestor yang terlibat langsung terhadap perubahan tersebut, karena tidak

diketahui kualitas serta dampak dan resiko yang mungkin ditimbulkan sehingga

dapat membahayakan production system. Bentuk peringatan terhadap

unauthorized change dilakukan dalam tiga tahapan, yaitu:


124


1. Level 1

Apabila change manager mendeteksi adanya aktivitas yang tidak sesuai

dengan aturan IT Change management, maka pihak change manager dapat

memberi peringatan langsung kepada pihak change requestor dan change

implementer di dalam PIR meeting. Dan hasil dari meeting tersebut diteruskan

kembali kepada pihak Change owner, selaku pihak yang bertanggung jawab

untuk menjamin kualitas dan keefektifan kerja dari Change Requestor dan

Change Implementer.

2. Level 2

Apabila Change manager mendeteksi adanya aktivitas yang tidak sesuai

dengan aturan IT Change management untuk kedua kalinya dan dilakukan

oleh pihak Change requestor maupun pihak change implementer yang sama,

maka pihak change manager dapat memberikan surat peringatan kepada pihak

Change requestor maupun pihak change implementer dengan sepengetahuan

atasan langsung dari masing-masing pihak yang terlibat (VP atau Sr. GM

level).

3. Level 3

Pemberian sanksi disiplin atau hukuman dapat diberikan, apabila pihak

Change requestor maupun pihak change implementer masih menyangkal dan

tetap mengulangi aktivitas yang tidak sesuai dengan aturan IT change

management dan dapat membahayakan production system, hingga dapat

menimbulkan insiden dan kerugian bisnis. Pemberian sanksi atau hukuman

yang diberikan bergantung kepada aturan yang diterapkan pada setiap

organisasi.


125


Warning Letter Mechanism

Ch

an

ge

Ma

na

ger

Inci

den

t M

an

ag

emen

t/O

per

ati

on

al T

eam

1. Find Unauthorized

ActivityStart

2. Report to Change

Manager

3. Analyze Unauthorized

Activity

4. Define Warning

Level?

5. L1: Invite to PIR

6. L2: Send Warning Letter,

CC Change Owner

7. L3: Request Punishment to

HR

End

Gambar 5.6 Rekomendasi Perancangan Mekanisme Pemberian Warning Letter untuk

Unauthorized Change

Gambar 5.6 menjelaskan mengenai mekanisme pemberian warning letter untuk

unauthorized change,

1. Activity 1: Menemukan aktivitas yang tidak sah oleh pihak insiden atau

operasional team

2. Activity 2: pihak insiden atau operasional team melaporkan aktivitas yang

tidak sah tersebut ke Change Manager

3. Activity 3: Change manager melakukan analisa terhadap aktivitas yang

diindikasikan sebagai aktivitas yang tidak sah

4. Decision 4: Change Manager menentukan warning level dari aktivitas

tersebut, jika:

Level 1: mengundang pihak requestor dan atau pihak implementer ke dalam

PIR, dan proses selesai

Level 2: Mengirimkan warning letter ke pihak requestor dan atau pihak


126


implementer dengan sepengetahuan Change Owner, dan proses selesai

Level 3: Meminta pemberian sanksi atau hukuman kepada HR sesuai dengan

aturan yang berlaku, dan proses selesai

c. Merancang Mekanisme Evaluasi Secara Rutin

Keberhasilan pelaksanaan IT Change management tidak terlepas dari adanya

penanaman budaya proses untuk memastikan bahwa setiap orang mengikuti

proses dan kebijakan yang telah ditetapkan. Untuk mengetahui apakah budaya

change management telah di pahami oleh semua stakeholder, maka perlu untuk

dilakukan tahap evaluasi terhadap pemahaman dari masing-masing stakeholder

yang terlibat setiap tiga bulan sekali, agar proses yang ada tidak dilupakan dan

untuk membuat proses change management menjadi lebih baik lagi.

Customer Satisfaction Evaluation: Quarterly

CC

B M

emb

erC

ha

ng

e M

an

ag

emen

t

Start

1. Prepare questionnaire for customer satisfaction

2. Distribute questionnaire to

CCB member

3. Provide feed back

4. Analyze feedback and

make improvement

5. socialize improvement

End

Gambar 5.7 Rekomendasi Mekanisme Customer Satisfaction Evaluation

Gambar 5.7 menjelaskan mengenai mekanisme Customer Satisfaction Evaluation,

1. Activity 1: Change manager mempersiapkan kuesioner untuk melakukan

evaluasi terhadap kepuasan dari setiap stakeholder

2. Activity 2: Change Manager mendistribusikan kuesioner yang telah dibuat

kepada semua stakeholder yang terlibat

3. Activity 3: Setelah mengisi kuesioner, para stakeholder memberikan feed back

terhadap kuesioner yang telah diberikan.


127


4. Activity 4: Change manager melakukan analisis feed back dan

mempertimbangkan bentuk peningkatan yang dapat dilakukan.

5. Activity 5: Setelah bentuk peningkatan dibuat, maka pihak change manager

wajib untuk melakukan sosialisasi kepada para stakeholder, dan proses selesai.

Pemberian rekomendasi untuk membuat failure report, mekanisme penanganan

unauthorized change, serta mekanisme untuk melakukan evaluasi terhadap

customer satisfaction, diharapkan dapat digunakan untuk membantu unit IT

Change and Release Manager untuk melakukan pengontrolan hasil akhir dari

perubahan-perubahan yang ada maupun proses yang saat ini sedang di jalankan,

sehingga CSF dan KPI yang dapat digunakan, seperti yang terlihat pada tabel

5.12:

Tabel 5.12 CSF dan KPI dari Fase Evaluation and Closure

CSF KPI Deskripsi

Controlled Process

for Modifications

of IT Services

Increase in change

success rate

Meningkatkan jumlah perubahan

yang berhasil diimplementasikan

ke dalam production system

Reduction in

Unauthorize Change

Number


yang tidak melalui proses IT

Change Management yang ada di

XL.

Improve

Stakeholder

Satisfaction

Increase in scores of

survey of stakeholder

satisfaction for the

change management

process

Meningkatkan kepuasan

stakeholder terhadap proses IT

Change management


128

128


BAB 6

KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini menjelaskan kesimpulan dari penelitian yang dilakukan dan saran untuk

penelitian selanjutnya.

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan maka dapat ditarik kesimpulan

sebagai berikut:

1. Setelah melakukan tahap evaluasi terhadap proses IT Change Management

berdasarkan framework ITIL versi 3, maka didapatkan hasil bahwa proses IT

Change Management yang sedang dijalankan oleh unit IT Change and

Release Management saat ini, memiliki tingkat kematangan yang berada pada

level 3 – “Products”. Pada level tersebut dapat dinyatakan bahwa, unit IT

Change and Release Management sudah mampu memastikan bahwa hasil

keluaran yang didapatkan dari proses IT Change Management sedang

dilaksanakan, di mana hasil keluaran tersebut dapat berupa laporan bulanan

maupun laporan mingguan dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan

operasional dan manajemen.

2. Untuk meningkatkan level kematangan unit IT Change and Release

Management ke level selanjutnya, yaitu: level 3.5 – “Quality Control”, maka

terdapat beberapa perancangan rekomendasi perbaikan yang diberikan dalam

penelitian ini berdasarkan prioritasnya, seperti:

a. Rekomendasi perbaikan yang bertipe mandatory:

Rekomendasi perbaikan lebih ditujukan untuk membentuk Change

Process Owner (CPO) sebagai bagian dari membuat, memodifikasi dan

memperjelas peran dan tanggung jawab dari masing-masing stakeholder

yang terlibat dalam proses IT Change Management.


129


b. Rekomendasi perbaikan yang bertipe non-mandatory:

Merancang mekanisme evaluasi secara rutin

Menambahkan proses validasi bertingkat

Merancang mekanisme penanganan escalation proses approval


Meningkatkan PIR dengan menyertakan informasi-informasi yang

dibutuhkan

Membentuk ITSM Executive Committee (ITSM EC)

Merancang mekanisme penanganan pelanggaran proses IT Change

Management (unauthorized changes)

Membuat mekanisme pembuatan failure report

Menambahkan komponen informasi mengenai tujuan bisnis

Merancang mekanisme penanganan Emergency karena Business

Urgent

6.2 Saran

Penelitian ini juga masih memiliki kemungkinan untuk dikembangkan sebagai

penelitian-penelitian selanjutnya. Saran dari peneliti untuk penelitian selanjutnya

terkait dengan pembentukan program Release Management sebagai salah satu

bentuk perbaikan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja dari proses IT

Change Management yang ada. Release Management menawarkan kerangka

tambahan dalam melakukan perencanaan dan pelaksanaan perubahan, sehingga

dapat mengurangi resiko atau dampak negatif yang dapat terjadi pada production

system.


130


DAFTAR PUSTAKA

Amdocs Consulting. (2013). XL Audit Report for IT. Jakarta.

Directors, B. o. (2013). POL-CORP-018 - Enterprise Information Security Policy.

Jakarta: PT XL Axiata Tbk.

Forrester Research, Inc. (2008, September 16). Diambil kembali dari

www.mixprize.org:

http://www.mixprize.org/sites/default/files/media/posts/documents/Why-

ITSM-Matters-Forrester-2008.pdf

Henderi, & Padeli. (2009, March 1). Diambil kembali dari IT Governance –

Support for Good Governance: http://www.blogster.com/henderi/it-

governance-support-for-good-governance

ISACA. (2011). Global Status Report on The Governance of Enterprise IT

(GEIT)-2011. http://www.isaca.org/knowledge-

center/research/researchdeliverables/pages/global-status-report-on-the-

governance-of-enterprise-it-geit-2011.aspx.

IT Change & Release Management. (2013). SUP-ITSA-073 - IT Change &

Release Management Rule and Guidance. Jakarta: PT XL Axiata Tbk.

IT Governance Institute. (2007). COBIT 4.1 Framework Control Objectives,

Management Guidelines, Maturity Models. IT Governance Institute.

ITSMF. (2007). Diambil kembali dari An Introductory Overview of ITIL v3:

https://www.best-management-

practice.com/gempdf/itSMF_An_Introductory_Overview_of_ITIL_V3.pdf

Kent, S. (t.thn.). ITIL Change Management Self-Assessment. OGC.

Khomsiyah, Darmawati, D., & Rahayu, R. (2005). Hubungan Corporate

Governance dan Kinerja Perusahaan. Diambil kembali dari http://jrai-

iai.org: http://jrai-iai.org/home/index.php/catalog/articles/209-hubungan-

corporate-governance-dan-kinerja-perusahaan

Krueger, R. A. (1988). FOCUS GROUPS: A Practical Guide for Applied

Research. California: SAGE Publications.

Kurniawati, R., & Manuputty, A. D. (2013). Analisis Kualitas Layanan Teknologi

Informasi dengan Menggunakan Framework Information Technology

Infrastructure Library V.3 (ITIL V.3) Domain Service Transition (Studi

Kasus pada Customer Service Area Telkom Salatiga). Indonesia.

Management, X. C. (2014, April 11). Focus Group Discussion. (T. D. Sari,

Pewawancara)


131


Pettinicchio, F. (2013). McGill IT Services Change Management Process Guide.

PT. XL Axiata Tbk. (2012). Towards Digital Lifestyle Annual Report. Jakarta.

S, K., H, E., Wuryaningsih, E., & Ariawan, I. (1999). Aplikasi Penelitian

Kualitatif dalam Pencegahan dan Pemberantasan Penyakit Menular.

Jakarta: Universitas Indonesia.

Solomon, J. (2013). Corporate Governance and Accountability.

Tan, W., Cater-Steel, A., & Toleman, M. (2009). Implementing IT service

management: A case study focussing on critical success factors. The

Journal of Computer Information Systems (50:2), 1.

Trimawangsari, M. b. (2014). Perancangan Proses Penanganan Layanan TI

Berdasarkan Kerangka Kerja Tata Kelola ITIL Versi 3 Pada PT XYZ.

Jakarta: Universitas Indonesia.

W, V., & S, D. (2009). Enterprise Governance of IT. Springer.

Weill, P., & Ross, J. (2004). IT Governance; How Top Performers Manage IT

Decision Right for Superior Results. Boston: Harvard Business School.

Wibowo. (2008). Manajemen Perubahan. Edisi ke dua. Jakarta: Raja Grafindo

Persada.

Winardi, J. (2008). Manajemen Perubahan. Jakarta: Prenada Media Group.

XL Change Management. (2012). SOP-NETW-142 - IT Change Management.

Jakarta: PT XL Axiata Tbk.

Yulianti, D., & Anggraini, D. (2010). Analisis Pengelolaan TI PT. X Dengan

Menggunakan ITIL v3, Service Operation. Jurnal Sistem Informasi

Volume 5 Nomor 2 September 2010, 111-122.

Yuwono, B. (2013). Survey Efektivitas Mekanisme Tata Kelola TI. Jakarta:

Universitas Indonesia.


132


LAMPIRAN 1 Kuesioner ITIL Self-Assessment: Change Management

ITIL Service Support Self Assessment: Change Management

(Y)es or (N)o


M

1. Are at least some change management (CM)

activities established in the organisation, e.g.

logging of change requests, change

assessments, change planning?

Y 2

2. Is change management activities assigned to

specific individuals or functional areas? Y 1

3. Is there a procedure for raising and issuing

requests for change? Y 1

Minimum score to achieve this level: 'Y' for

all mandatory ('M') questions + 1 other

answer 'Y'

PASS 4


M

4. Has the purpose and benefits of change

management been disseminated within the

organisation?

Y 2

5. Has the scope of change management

activity been established within the

organisation?

Y 1

6. Does the organisation have standards or

other quality criteria for the raising and

registering of changes?

Y 1



answer 'Y'

PASS 4



133


M 7. Have responsibilities for various change

management activities been assigned? Y 4

M 8. Are the procedures for initiating change

always adhered to? Y 4

M 9. Is there a procedure for approving,

verifying and scheduling changes? Y 4

10. Are the business and technical impacts of

changes always assessed? Y 1

11. Is change progress monitored adequately

by Change Management? Y 1

12. Is the successful implementation of a

change confirmed by Change Management? Y 1

13. Is there a procedure for the review of all

changes? Y 1

14. Are adequate change management reports

produced? Y 1



answer 'Y'

PASS 17


M 15. Are all changes initiated through the

agreed change management channels? Y 3

M 16. Are changes planned and prioritised,

centrally or by common agreement? Y 3

17. Are change records maintained to reflect

the progress of changes? N 0

18. Are the reasons for change failure

explicitly recorded and evaluated? Y 1

19. Are successful changes reviewed against

the original business needs? N 0


134




answer 'Y'

PASS 7

Level 3: Products

M 20. Are formal change records maintained?

Y 2

M 21. Is a change schedule of approved changes

routinely issued? Y 2

22. Are standard reports on changes produced

on a regular basis? Y 1

23. Are there established standards for

documenting changes? Y 1



answer 'Y'

PASS 6


M

24. Are there standards and other quality

criteria for the documentation of change made

explicit and applied?

Y 2

M 25. Are the personnel responsible for change

management activities suitably trained? N 0

26. Does the organisation set and review

either targets or objectives for Change

Management?

N 0

27. Does the organisation use any tools to

support the change management process? Y 1



answer 'Y'

FAIL 3

Level 4: Management Information


135


M

28. Does Change Management provide

pertinent information concerning requests for

change received?

0

M


pertinent information concerning the change

schedule?

0


pertinent information concerning number of

changes?

0



successful and failed changes?

0


pertinent information concerning lead times by

category?

0


pertinent information concerning change

slippage?

0



problem record initiated changes?

0



answer 'Y'

FAIL 0

Level 4.5: External Integration

M

35. Do you hold regular meetings with

interested parties in which Change

Management matters are discussed?

0

M

36. Does CM exchange information with

Configuration Management regarding change

progress and change closure?

0


136


M


Configuration Management regarding change

impact assessment on configuration items?

0

M


Problem Management regarding changes

required to resolve problems / known errors?

0

M


Problem Management regarding progress

reporting and for receiving problem escalation

reports?

0

M


Problem Management regarding obtaining

problem information relating to change?

0

41. Does CM exchange information with the

Service Desk for notification of change

progress?

0


Service Desk for notification of change

schedule?

0


Service Desk for assessing impact of change

on Service Desk support levels?

0


Service Desk for obtaining information

concerning incidents and calls relating to

change?

0


Release Management concerning change

implementation?

0


137



Release Management concerning the

notification and scheduling of software

releases?

0


Service Level Management regarding the

change schedule?

0


Service Level Management regarding potential

change impact on service level agreements?

0


Business Continuity Management for

notification of change schedule?

0


Business Continuity Management for

assessing impact of change on contigency

plans?

0


Capacity Management regarding performance

and capacity issues relating to change?

0



answer 'Y'

FAIL 0

Level 5: Customer Interface

M

52. Do you check with the customer if the

activities performed by Change Management

adequately support their business needs?

0

M 53. Do you check with the customer that they

are happy with the services provided? 0

M 54. Are you actively monitoring trends in

customer satisfaction? 0


138


M

55. Are you feeding customer survey

information into the service improvement

agenda?

0

M 56. Are you monitoring the customers value

perception of the services provided to them? 0


all mandatory ('M') questions FAIL 0


139


LAMPIRAN 2 Gap Analysis dan Pemberian Prioritas

ITIL Service Support Self-Assessment: Change Management


Kondisi Saat Ini Harapan Label

M

1. Setidaknya ada

kegiatan Change

Management yang

ditetapkan oleh

organisasi,

misalnya: mencatat

permintaan

perubahan,

meninjau

perubahan,

merencanakan

perubahan,

meninjau

implementasi dari

perubahan yang

telah dilakukan?

Y

XL sudah

menjalankan

kegiatan Change

Management. Hal

ini ditandai dengan

adanya kebijakan

perusahaan yang

menyatakan bahwa

semua perubahan

yang terjadi di XL

harus dikontrol

(POL-CORP-018).

Kegiatan

Change

Management

yang saat ini

dijalankan

mendapatkan

dukungan

penuh dari

semua

stakeholder

(dari kalangan

bisnis hingga

operasional).

Kuning

2. Apakah ada

individu atau suatu

bidang fungsional

tertentu yang

ditugaskan untuk

melakukan

kegiatan-kegiatan

Change

Management?

Y


dengan dibentuknya

unit SOG-Change

Management dan IT

Change and Release

Management yang

memiliki peran aktif

dalam mengelola

kegiatan perubahan

di XL.

Menambah

knowledge dari

setiap individu

yang ada di

dalam tim

tersebut

Kuning


140


3. Apakah ada

prosedur yang

mengatur untuk

mengajukan dan

mengeluarkan

permintaan untuk

perubahan?

Y


dengan sudah

diformulasikannya

SOP dan SUP yang

terkait dengan

kegiatan Change

Management, yaitu:

SOP-NETW-142 IT

Change

Management dan

SUP-ITSA-073 IT

Change

Management Rule

and Guidance

Melakukan

peninjauan

ulang secara

berkala

terhadap SOP

dan SUP yang

telah dimiliki

guna untuk

menyelaraskan

dengan

kebutuhan

bisnis XL.

Kuning



M

4. Apakah tujuan

dan manfaat dari

Change

Management telah

disebarluaskan?

Y

Sudah, hal ini

ditandai dengan

selalu dilakukannya

sosialisasi setiap

kali unit IT and

Release

Management

melakukan

penambahan

maupun perubahan

dalam mengelola

perubahan kepada

semua stakeholder

yang terlibat.

Perlu untuk

dilakukan

peninjauan

secara berkala

mengenai

pemahaman

stakeholder

terhadap

pentingnya

penerapan

Change

Management

dalam sebuah

organisasi.

Kuning


141


5. Apakah ruang

lingkup kegiatan

dari Change

Management telah

ditetapkan?

Y

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya compliance

report yang

dikeluarkan oleh

SOG-Change

Management yang

memisahkan antara

TI dan Telco.

Terkelolanya

semua

perubahan dari

setiap bisnis

unit yang ada.

Kuning

6. Apakah

organisasi sudah

memiliki standar

atau kriteria

kualitas lain dalam

melakukan

pengajuan dan

pendaftaran

perubahan?

Y

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya beberapa

standar dokumentasi

yang telah

ditetapkan oleh unit

IT Change and

Release

Management dan

tertuang di dalam

dokumen SOP dan

SUP.

Perlu untuk

meningkatkan

kompetensi

maupun kualitas

dari faktor-

faktor yang

dibutuhkan oleh

sebuah

perubahan.

Kuning




142


M

7. Apakah

pembagian

tanggung jawab

untuk setiap

kegiatan Change

Management

sudah ditetapkan

dengan baik?

Y

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya penjabaran

mengenai peran dan

tanggung jawab dari

semua pihak yang

terlibat dalam proses

Change

Management di

dalam dokumen

SOP dan SUP.

(Requestor,

Assessor, dan

executor)

Perlu untuk

menambahkan

penjabaran

peran dan

tanggung jawab

untuk posisi

evaluator,

sehingga dapat

melakukan

evaluasi

perubahan baik

dari sisi bisnis

maupun dari

sisi kepuasan

pelanggan.

Kuning


143


M

8. Apakah

prosedur untuk

melakukan

perubahan selalu

ditaati?

Y

Sudah, hal ini

ditandai dengan

selalu diinputkannya

semua request

perubahan yang

diinisiasi melalui

proses yang sudah

disepakati bersama

sesuai dengan SOP

dan SUP.

Perlu untuk

meningkatkan

pengetahuan

dari masing-

masing

stakeholder

terkait dengan

proses Change

Management

serta

meningkatkan

kualitas

informasi yang

dicantumkan di

dalam RFC

menjadi lebih

komprehensif

dan terarah.

Kuning

M

9. Apakah ada

prosedur yang

digunakan untuk

menyetujui,

memverifikasi dan

menjadwalkan

perubahan?

Y

Ada, semua

prosedur yang

digunakan untuk

menyetujui,

memverifikasi dan

menjadwalkan

perubahan sudah

ditetapkan di dalam

SOP dan SUP.

(Normal, Standard,

Emergency)

Perlu ntuk

membuat dan

membakukan

standar

escalation

proses

approval.

Kuning


144


10. Apakah

dampak bisnis dan

teknis dari setiap

perubahan selalu

dievaluasi?

Y


dengan selalu

dilakukannya proses

penilaian terhadap

dampak dari sisi

bisnis dan teknis di

dalam CCB meeting

sebelum perubahan

tersebut disetujui.

Perlu untuk

meningkatkan

kepedulian dari

setiap

stakeholder

terhadap

pentingnya

resiko bisnis

yang

diakibatkan

oleh perubahan

serta

mengkuantifika

si resiko dan

dampak

terhadap bisnis.

Kuning

11. Apakah

progres dari

perubahan yang

dilakukan dipantau

oleh Change

Management?

Y


dengan dilakukanya

Post Implementation

Review secara

berkala.

Perlu untuk

meningkatkan

materi yang

direview agar

dapat

memberikan

dampak positif

sebagai

pembelajaran

dalam

melakukan

penilaian

perubahan.

Kuning


145


12. Apakah

keberhasilan

pelaksanaan dari

suatu perubahan

dikonfirmasi ulang

oleh Change

Management?

Y


dengan adanya

laporan yang

diberikan kepada

unit IT Change and

Release

Management

melalui suatu sistem

yang telah

disepakati bersama.

Perlu untuk

mendapatkan

informasi yang

aktual terkait

dengan

perubahan yang

terjadi,

sehingga dapat

menghindari

kesalahan

dalam proses

pelaporan,

penarikan

kesimpulan dan

pengambilan

keputusan

dalam tahap

berikutnya.

Kuning


146


13. Apakah ada

prosedur yang

dapat digunakan

untuk meninjau

ulang semua

perubahan yang

telah dilakukan?

Y


dengan adanya

forum yang

dilakukan dan

laporan yang

dihasilkan secara

berkala mengenai

Post Implementation

Review.

Perlu untuk

mendapatkan

masukan

maupun

tanggapan dari

manajemen

puncak terkait

dengan laporan

yang dihasilkan

dalam forum

PIR untuk

melihat dampak

perubahan dari

sisi bisnis dan

organisasi.

Kuning

14. Apakah ada

laporan detail

mengenai Change

Management yang

dihasilkan?

Y


dengan adanya

laporan Change

Management yang

dihasilkan secara

berkala (mingguan,

bulanan dan pasca

implementasi)

Perlu untuk

mendapatkan

masukan

maupun

tanggapan dari

manajemen

puncak terkait

dengan laporan

yang dihasilkan

dalam forum

PIR untuk

melihat dampak

perubahan dari

sisi bisnis dan

organisasi.

Kuning




147


M

15. Apakah semua

perubahan yang

diinisiasi sudah

melalui jalur

Change

Management yang

sudah disepakati

bersama?

Y

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya peran dari

unit IT Change and

Release

Management

sebagai satu-satunya

pintu yang dapat

digunakan untuk

menginisiasi

perubahan di bidang

TI.

Perlu untuk

memisahkan

fungsi, peran

dan tanggung

jawab dari unit

SOG-Change

Management

dan IT Change

and Release

Management

dalam

mengelola

perubahan di

XL.

Kuning

M

16. Apakah setiap

perubahan

direncanakan dan

diprioritaskan,

baik secara

perorangan

maupun melalui

kesepakatan

bersama?

Y


dengan adanya

forum yang

digunakan untuk

menyetujui,

memverifikasi dan

menjadwalkan

perubahan yang

diinisiasi.

Perlu untuk

menyesuaikan

serta

membakukan

SOP dan SUP

dengan

kebijakan

perusahan yang

berlaku saat ini.

Kuning


148


17. Apakah catatan

perubahan yang

dikelola dapat

menggambarkan

perkembangan

perubahan yang

sedang terjadi?

N

Tidak, hal ini

ditandai dengan

belum lengkapnya

informasi yang

diberikan kepada

unit IT Change and

Release

Management

mengenai

perkembangan

perubahan secara

berkala melalui jalur

yang sudah

disepakati bersama.

Perlu untuk

meningkatkan

budaya dan

disiplin

terhadap

pentingnya

pengelolaan

perubahan.

Kuning

18. Apakah alasan-

alasan yang

menyebabkan

kegagalan dari

suatu perubahan

dicatat dan

dievaluasi secara

jelas?

Y

Iya, hal ini dapat

dilihat dari laporan

yang dihasilkan oleh

forum Post

Implementation

Review.

Perlu untuk

menginisiasi

pembuatan

failure report

setiap terjadi

kegagalan.

Kuning


149


19. Apakah

perubahan yang

telah terjadi,

ditinjau kembali

kebutuhan

bisnisnya?

N

Tidak, hal ini dapat

dilihat dari hasil

Post Implementation

Review, di mana

proses review yang

dilakukan hanya

sampai pada level

operasionalnya saja.

Perlu untuk

menambahkan

komponen

informasi

mengenai

tujuan bisnis

dari setiap

perubahan yang

diajukan ke

dalam salah

faktor kualitas

pengajuan dan

pendaftaran

perubahan.

Kuning

Level 3: Products


M

20. Apakah catatan

perubahan dikelola

dengan baik?

Y

Sudah, hal ini

ditandai dengan

sudah

tersentralisasinya

pendokumentasian

perubahan ke dalam

sebuah sistem yang

digunakan oleh unit

IT Change and

Release

Management untuk

melakukan

pengelolaan

perubahan

Semua

pencatatan dan

pendokumentasi

an perubahan

sudah

tersentralisasi

ke dalam sebuat

sistem.

Hijau


150


M

21. Apakah jadwal

perubahan yang

sudah disetujui

diumumkan secara

rutin?

Y

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya informasi

yang diberikan dan

disebarkan kepada

setiap stakeholder

mengenai perubahan

yang sudah disetujui

setelah CCB

meeting dilakukan.

Pengurangan

durasi

penyebaran

informasi

mengenai

perubahan yang

sudah disetujui,

karena ada

banyak ad hoc

request.

Kuning

22. Apakah ada

laporan standar

yang disediakan

secara teratur?

Y

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya laporan yang

dihasilkan oleh unit

IT Change and

Release

Management secara

rutin terkait dengan

pengelolaan

perubahan yang

terjadi XL. (laporan

bulanan, mingguan

dan laporan PIR).

Memiliki

laporan harian

yang

terotomatisasi.

Kuning


151


23. Apakah ada

standar khusus

yang ditetapkan

untuk

mendokumentasik

an perubahan?

Y


dengan adanya

standar dokumen

RFC yang

dikeluarkan oleh

unit IT Change and

Release

Management dalam

melakukan

pengelolaan

perubahan.

Memiliki

kesamaan

standar

dokumentasi

RFC dengan

mitra usaha.

Kuning



M

24. Apakah ada

standar maupun

kriteria kualitas

tertentu yang

diterapkan dalam

mendokumentasik

an perubahan?

Y

Sudah, hal ini

ditandai dengan

adanya kriteria-

kriteria tertentu dari

setiap perubahan

yang harus

dipenuhi. (sudah

tertuang di dalam

dokumen SOP dan

SUP Change

Management)

Kondisi saat ini

sudah

memenuhi

harapan.

Hijau


152


M

25. Apakah

personil yang

bertanggung jawab

dalam

menjalankan

kegiatan Change

Management

sudah dilatih

dengan baik?

N

Tidak, karena belum

semua personel dari

unit IT Change and

Release

Management yang

sudah mendapatkan

pelatihan Change

Management secara

formal

Perlu untuk

memberikan

pelatihan dan

sertifikasi

Change

Management

kepada tim

yang terlibat

langsung dalam

pengelolaan

perubahan.

Merah

26. Apakah

organisasi

menetapkan dan

meninjau kembali

target maupun

tujuannya untuk

Change

Management?

N

Tidak, Perusahaan

saat ini sering

mengalami

perubahan struktur

organisasi sehingga

target dan

objektifitas

perusahan pun kerap

mengalami

perubahan, namun

tidak ada yang

terfokus dengan

pentingnya

penerapan proses

Change

Management di

perusahaan.

Perlu untuk

menetapkan

tujuan yang

jelas dari

penerapan

proses Change

Management di

dalam bentuk

kebijakan

perusahaan

Kuning


153


27. Apakah

organisasi

menggunakan

tools untuk

mendukung

jalannya proses

Change

Management?

Y


dengan sudah

adanya sebuah

sistem yang

digunakan oleh unit

IT Change and

Release

Management

sebagai pintu satu-

satunya untuk

menginisiasi

perubahan

Meng-upgrade

sistem yang

bisa

mengintegrasik

an keseluruhan

proses Change

Management

Kuning


154


LAMPIRAN 3 Lembar Kehadiran FGD - 11 April 2014


155


LAMPIRAN 4 Lembar Pengesahaan Hasil Rekomendasi

WAWANCARA

Unit : IT Change and Release Management

Anggota :

(Manager) Yulius Wihardja [email protected]

Muhammad Panji Negara [email protected]

Ario Timur [email protected]

XLAPP.Ery Noer Wibowo [email protected]

Tanggal : 12 Juni 2014

Q1 Dalam rangka untuk menindaklanjuti hasil FGD yang telah kita lakukan

sebelumnya, saya ingin menanyakan perihal perbaikan yang dapat

diterapkan pada unit IT Change and Release Management. Apakah

rekomendasi yang saya berikan sudah dapat mengakomodasi kebutuhan

unit IT Change and Release Management dalam mengelola perubahan?

A1 Mungkin perlu ditambahkan peran dan tanggung jawab yang melibatkan

CIO di dalamnya, karena tanpa adanya dukungan dari semua

manajemen puncak hingga ke level CIO, proses IT Change Management

tetap tidak akan berjalan dengan semestinya.

Q2 Baiklah pak, saya akan menambahkan peran dan tersebut ke dalam

rekomendasi saya. Namun dari segi prosesnya sendiri, apakah sudah

sesuai dengan apa yang diharapakan IT Change and Release

Management?


mailto:[email protected]




156


A2 Untuk saat ini, rekomendasi tersebut sudah cukup membantu. Hal ini

dapat terlihat dari mulai diberlakukannya standar dokumentasi RFC

sebagai salah satu komponen terpenting di dalam mengelola perubahan.

Q3 Apakah dimungkinkan rekomendasi proses yang saya ajukan dapat

diformalkan kedalam bentuk SOP dan SUP yang terbaru?

A3 Sampai sekarang, kami masih dalam tahap melakukan proses validasi

SOP dan SUP, untuk melihat kesesuaiannya dengan bisnis. Dan

mengingat sudah ada beberapa dari rekomendasi kamu yang sudah

digunakan, maka pasti akan dimasukkan ke dalam SOP dan SUP

terbaru. Rekomendasi lainnya akan dibicarakan didalam third parties

meeting mengingat proses kita harus diimplementasikan, bukan hanya di

dalam internal XL.


157


LAMPIRAN 5 Standar Dokumentasi RFC

RFC Summary Information

Change Initiator RFC Number

[The person who initially

perceives the need for the

change and develops, plans, and

executes the steps necessary to

meet the initial requirements for

a RFC]

[Request for Change number from SAP]

Change Title Change Overview

[Title of the change] [General review or summary of the change

with reason and purpose from the business]

Impact/Risk (Operational or

Business) Impacted Systems

[expected and/or potential from

operational and business

perspective]

[description of the affected area]

Expected Result Plan Start

Date/Time:

Plan Finis

Date/Time:

Change

Duration

[Predicted output conditions] 21/1/2014

23:00

25/1/2014

2:30

3 days 03

hours 30

minutes

Contact Escalation


158


Level Team

Member

Team

Role Email

Contact

Number

L1

L2

L3

L4

L5


159


Implementation Plan

Detailed Deployment Plan

Plan Start

Date/Time:

21/1/14 23:00

Sr. Activities Host Implem

enter

Start

Date/T

ime

Durati

on

Finish

Date/T

ime

Comme

nts

Pre Requisite

Go No GO Decision

Change Implementation Activities

A Implementati

on Activities

B

Bounce

Application

& Systems

C

Bounce

Application

& Systems

Go No GO Decision

D Application

Sanity

Go - No - GO - To confirm - Change Implemented Successfully or Failed

change

Rollback Plan

A Implementati

on Activities

B

Bounce

Application

& Systems


160


C

Bounce

Application

& Systems

Go No GO Decision

D Application

Sanity

Go - No - GO - To confirm - All Sevices Back to Normal


161


Sanity Test Scenario

ID Test Cases Description Measure of

Success Result

S1

S2

S3

S4

S5


162


LAMPIRAN 6 Standar Dokumentasi Failure Report

Failure Report

Reporting Date :

Report Creator :

RFC Detail

RFC# :

Description :

Change Schedule :

Change Requestor :

Change Implementer :

Implementation schedule :

Failure Details

Failure Type : [incident/fail]

Failure Description :

Impact and Root Cause Analysis

Impact Duration :

Business Impact :

Technical Impact :

Root Cause Analysis :

Restoration Action :


163


Lesson Learn and Recommendation

Lesson Learn :

Recommendation :


universitas indonesia evaluasi it change...

Documents