UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

ANALIZA ASORTIMENTA ORGANIZACIJE MAKITA CORPORATION

Assortment Analysis of the Makita Corporation Organisation

Kandidatka: Sara Druškovič Študentka rednega študija Številka indeksa: 81651104 Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor: doc. dr. Borut Milfelner

Kapla, september 2010

2

PREDGOVOR

»Marketinga se lahko naučimo v enem dnevu. A žal traja celo življenje, da ga osvojimo.« Philip Kotler Če želi organizacija preživeti v današnjem konkurenčnem gospodarstvu, niso za splet izdelkov dovolj odločitve na področju marketinga in ostalih poslovnih funkcij, potrebno je sprejemati tudi odločitve na različnih ravneh izdelkov, med katere spadajo tudi odločitve o asortimentu izdelkov. Prav tako je pomembna uporaba metod v podporo odločanju o asortimentu, med katerimi so najpomembnejše, življenjski cikel izdelka, SWOT analiza podjetja ter portfolio modeli. Vse te postavke so potrebne za pravilno sprejemanje odločitev o asortimentu izdelkov organizacije. Diplomski seminar je razdeljen na dva dela. Prva tri poglavja sestavljajo teoretični del seminarja, v katerem sem s pomočjo definiranja in opisovanja pojmov ter povzemanja spoznanj in stališč drugih avtorjev iz domače in tuje strokovne literature, opredelila izdelek ter predstavila odločitve o izdelkih. V tretjem poglavju je opredeljen pojem asortiment, predstavljene so strategije asortimenta ter metode v podporo odločanja o asortimentu. Med slednjimi je podrobneje predstavljen portfolio model Boston Consulting Group, katerega sem uporabila tudi v empiričnem delu za analizo asortimenta podjetja. Četrto poglavje predstavlja empirični del seminarja, primer analize asortimenta avstrijske podružnice podjetja Makita. Le ta, zaradi obsežnosti, zajema analizo šestih izdelčnih skupin namesto osemnajstih. Cilj analize je bilo ugotoviti širino in globino asortimenta, konsistentnost asortimenta s treh vidikov (vidika uporabe izdelka, distribucijskih kanalov in uporabljenega materiala za izdelke) ter uravnoteženost asortimenta podjetja. Rezultati analize so pokazali, da se podjetje poslužuje strategije širokega in globokega asortimenta, da so izdelki zelo konsistentni ter da je portfolio asortimenta uravnotežen. Zahvaljujem se mentorju dr. Borutu Milfelnerju za razumevanje, podporo in vodenje ter prijatelju Gregorju K., ki mi je omogočil nastanek empiričnega dela diplomskega seminarja. Hvala tudi družini, fantu ter prijateljem, za podporo in spodbudo v času študija.

3

KAZALO VSEBINE 1 UVOD............................................................................................................................6

1.1 Opredelitev problema ............................................................................................6

1.2 Cilji in teze.............................................................................................................6

1.3 Predpostavke in omejitve.......................................................................................7

1.4 Predvidene metode dela .........................................................................................7

2 IZDELEK.......................................................................................................................8

2.1 Marketinški splet....................................................................................................8

2.2 Opredelitev izdelka ................................................................................................9

2.3 Ravni izdelka .......................................................................................................10

2.4 Vloga in pomen managementa izdelkov..............................................................12

2.5 Odločitve o izdelkih.............................................................................................13

2.5.1 Odločitve o posameznem izdelku ................................................................14

2.5.2 Odločitve o skupini izdelkov .......................................................................15

3 ASORTIMENT............................................................................................................19

3.1 Opredelitev asortimenta .......................................................................................19

3.1.1 Dimenzije asortimenta .................................................................................19

3.1.2 Konsistentnost asortimenta ..........................................................................20

3.1.3 Raven asortimenta........................................................................................20

3.2 Strategije asortimenta ..........................................................................................22

3.3 Odločitve na področju asortimenta ......................................................................24

3.4 Metode v podporo odločanju o asortimentu ........................................................25

3.4.1 Življenjski cikel izdelka...............................................................................25

3.4.2 SWOT analiza..............................................................................................28

3.4.3 Portfolio analiza...........................................................................................31

3.4.4 Predstavitev portfolio modelov pomembnih za analizo asortimenta...........32

3.4.4.1 Boston Consulting Group (BCG) matrika ...............................................33

3.4.4.2 General Electric .......................................................................................36

3.4.4.3 Matrika za usmerjanje politike ali DPM matrika.....................................37

4

3.4.4.4 Hoferjeva portfolio matrika .....................................................................38

4 ANALIZA ASORTIMENTA ORGANIZACIJE MAKITA CORPORATION..........40

4.1 Predstavitev podjetja............................................................................................40

4.1.1 Predstavitev podružnice Makita Werkzeug Ges. m. b. H. ...........................40

4.1.2 Zgodovina podjetja ......................................................................................41

4.1.3 Vizija podjetja..............................................................................................41

4.1.4 Organiziranost podjetja................................................................................42

4.1.5 Lastniška struktura podjetja .........................................................................43

4.2 Analiza stanja podjetja (SWOT analiza) .............................................................43

4.3 Analiza asortimenta podjetja................................................................................44

4.3.1 Opredelitev dimenzij asortimenta ................................................................44

4.3.2 Ocena konsistentnosti asortimenta...............................................................44

4.3.3 Cenovna in kakovostna raven asortimenta ..................................................45

4.3.4 Analiza asortimenta s pomočjo BCG matrike .............................................45

5 SKLEP .........................................................................................................................49

6 POVZETEK.................................................................................................................50

7 LITERATURA IN VIRI..............................................................................................51

5

KAZALO SLIK Slika 1: 4 P.............................................................................................................................8

Slika 2: Ravni izdelka ..........................................................................................................10

Slika 3: Cenovno-kakovostne strategije ..............................................................................21

Slika 4: Strategije asortimenta .............................................................................................22

Slika 5: Življenjski cikel izdelka .........................................................................................26

Slika 6: Matrika Boston Consulting Group .........................................................................33

Slika 7: General Electric matrika.........................................................................................37

Slika 8: DPM matrika ..........................................................................................................38

Slika 9: Hoferjeva matrika ...................................................................................................39

Slika 10: SWOT analiza podjetja.........................................................................................43

Slika 11: Boston Consulting Group (BCG) matrika podjetja Makita..................................47

KAZALO TABEL Tabela 1: Odločitve o izdelkih na štirih ravneh organizacije ..............................................13

Tabela 2: Prednosti ožjega in širšega asortimenta ...............................................................25

Tabela 3: Značilnosti, cilji marketinga in strategije posameznih stopenj ŽCI ....................28

Tabela 4: Seznam večjih delničarjev podjetja ter njihov delež lastništva ...........................43

Tabela 5: Širina, globina ter dolžina asortimenta podjetja ..................................................44

Tabela 6: Vrednostni obsegi prodaje za slovenski trg .........................................................46

Tabela 7: Podatki izdelčnih skupin podjetja Makita za izdelavo matrike BCG ..................47

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev problema Vsaka organizacija ima splet izdelkov ali storitev, ki jih ponuja odjemalcem na trgu. Poleg odločitev na področju marketinga in ostalih poslovnih funkcij, mora organizacija sprejemati odločitve na različnih ravneh izdelkov. Mednje spadajo tudi odločitve o asortimentu izdelkov. Z njimi organizacija razrešuje dileme o tem, koliko različnih izdelkov naj ponuja, ali naj uporablja strategijo širšega ali ožjega asortimenta, v katere izdelke je vredno vlagati v nadaljnji razvoj, izboljšavo, spremembe za potrebe odjemalcev ter katere izdelke je bolje opustiti. Osnovni problem ki se pojavlja v praksi je, da organizacije premalo analizirajo svoj asortiment izdelkov ali storitev. Širijo in poglabljajo samo dimenzije asortimenta njihovih izdelkov, ne posvečajo pa dovolj pozornosti strategijam asortimenta in konsistentnosti njihovih izdelkov, da bi se z njimi osredotočile le na enem področju, ali pa poskusile konsistentnost asortimenta izdelkov zmanjšati ter s tem povečati svojo prisotnost na različnih področjih. Vprašanje je, ali organizacije v pravi meri uporabljajo metode v podporo odločanju o asortimentu, med katerimi so najpomembnejše SWOT analiza podjetja, življenjski cikel izdelka ter portfolio modeli. S pomočjo SWOT analize podjetje bolje spozna svoje prednosti in slabosti, na katere lahko vpliva z usmerjanjem poslovanja. Spozna tudi priložnosti in nevarnosti, katerim se lahko prilagodi. Tako lahko podjetje gradi na prednostih, odpravi pomanjkljivosti, izkoristi priložnosti ter se izogne nevarnostim. S pomočjo portfolio modelov organizacije na lažji način ustrezno razporedijo sredstva glede na izdelčne skupine, iz katerih je razvidno kateri izdelki, oziroma skupina izdelkov, mora prejeti sredstva, katera bo sredstva obdržala in katera bo sredstva dala. Pri tem gre za odločitve v zvezi z investiranjem in dezinvestiranjem v posamezne izdelčne skupine. Predvsem je to posledica nezadostnega poznavanja managementa izdelkov in managementa asortimenta izdelkov, kar vodi v napačno sprejemanje odločitev o asortimentu izdelkov organizacije. 1.2 Cilji in teze Cilji teoretičnega dela diplomskega seminarja so naslednji:

1. pojasniti pojem izdelek, 2. seznaniti se s pojmom asortiment, 3. spoznati dimenzije, ravni asortimenta, 4. pojasniti pojem konsistentnosti asortimenta, 5. spoznati strategije asortimenta na področju marketinga, 6. podrobno predstaviti metode za podporo pri odločitvah glede asortimenta.

7

Cilji empiričnega dela diplomskega seminarja so: 1. predstaviti podjetje Makita Corporation, 2. predstaviti asortiment izdelkov podjetja Makita Werkzeug Ges. m. b. H., 3. analizirati asortiment podjetja Makita Werkzeug Ges. m. b. H. glede na dimenzije

asortimenta (dolžino, širino, globino in konsistentnost asortimenta) in oceniti uravnoteženost portfolia s pomočjo Boston Consulting Group (BCG) matrike.

Hipoteza: Asortiment izdelkov podružnice Makita Werkzeug Ges. m. b. H. je uravnotežen. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da lahko z dobro analizo asortimenta pripomoremo k večji učinkovitosti podjetja. Za pojem splet izdelkov se v Slovarju slovenskega knjižnega jezika (SSKJ) pojavlja več možnih poimenovanj, npr. asortiman, sortiment, asortiment… V diplomskem seminarju bom uporabljala besedo asortiment. Definicijo pojma in koncepta asortimenta bom podala v nadaljevanju. Eno izmed omejitev pri pisanju diplomskega seminarja mi je predstavljalo predvsem pomanjkanje literature o asortimentu v slovenskem jeziku. Zaradi zaščite svojih interesov, vsako podjetje ni bilo pripravljeno posredovati podatkov, potrebnih pri pisanju seminarja, kar mi je zelo otežilo iskanje organizacije, ki bi jo lahko obravnavala v empiričnem delu diplomskega seminarja. Ker ima Makita Corporation izdelčni asortiment preširok (zajema preko 400 modelov), se bom v diplomskem seminarju opredelila na eno izmed Makitinih podružnic, Makita Werkzeug Ges. m. b. H.. 1.4 Predvidene metode dela V diplomskem seminarju bom v okviru teoretičnega dela uporabila naslednje metode dela:

• metodo deskripcije (opisovanje teoretičnih konceptov), • metodo klasifikacije (definiranje pojmov), • metodo kompilacije (povzemanje spoznanj in stališč drugih avtorjev).

V okviru empiričnega dela diplomskega seminarja bom uporabila:

• statistične metode (deleže, tabele in grafične prikaze), • prikaz in analizo deležev vrednostnih obsegov prodaje, • portfolio metode za analizo asortimenta.

Metode, ki jih uporabljamo za analizo asortimenta (analitične metode za ugotavljanje ravni prodaje, portfolio analiza…), so primerne za prikaz realnega stanja na področju asortimenta.

8

TEORETIČNI DEL 2 IZDELEK 2.1 Marketinški splet Izraz marketinški splet (4P) je postal popularen po objavi članka Neila H. Bordena leta 1964: »The Concept of the Marketing Mix«. Borden je pričel uporabljati izraz v svojih poučevanjih v poznih 1940ih, potem ko je James Culliton opisal vodjo marketinga kot ˝mešalca sestavin˝. Sestavine Bordenovega marketinškega spleta vključujejo načrtovanje izdelkov, oblikovanje cen, blagovno znamko, distribucijske kanale, osebno prodajo, marketinško komuniciranje, promocijo, embalažo, prikaz izdelkov, servisiranje, fizično ravnanje, ugotavljanje dejstev in analizo. E. Jerome McCarthy je sestavine kasneje zbral v 4 kategorije, ki so danes znane kot 4P marketinga (NetMBA 2010a). (Kotler et al. 2008, 49-50 ter Snoj in Gabrijan 2006, 145):

• izdelek (angl. Product) pomeni vse izdelke in storitve, ki jih podjetje ponuja na ciljnem trgu,

• cena (angl. Price) je tisto, kar plačajo odjemalci, da bi dobili izdelek, • prodajne poti (angl. Place) vključujejo aktivnosti podjetja, da bi bil izdelek na voljo

ciljnim odjemalcem, • marketinško komuniciranje (angl. Promotion) je proces, s katerim organizacija

ciljnim skupinam pošilja sporočila in nanje sprejema odzive. Slika 1: 4 P

Vir: Kotler 1996, 98 Kotler (1996, 98) definira marketinški splet kot niz nadziranih, taktičnih, marketinških orodij, ki jih podjetje uporablja, da sledi svojim marketinškim ciljem na ciljnem trgu. Ti štirje P-ji so parametri, ki jih lahko vodja marketinga nadzira, ob upoštevanju notranjih in zunanjih omejitev marketinškega okolja. Cilj je, da odločitve štirih P vplivajo na

9

odjemalce na ciljnem trgu, tako da ustvarimo zaznano vrednost in pozitiven odgovor (NetMBA 2010a). Podjetje pripravi ponudbeni splet sestavljen iz izdelkov, storitev in cen, ob uporabi promocijskega spleta sestavljenega iz pospeševanja prodaje, marketinškega komuniciranja, prodajnega osebja, odnosov z javnostmi, neposrednega marketinškega komuniciranja po pošti in marketinga po TV, da doseže prodajne poti in ciljne odjemalce. Izvajalci marketinga se morajo nato odločiti o razporeditvi marketinškega denarja med različne izdelke, prodajne poti, medije marketinškega komuniciranja in prodajna območja (Kotler 1996, 99). V naslednjem poglavju bom podrobneje opredelila pojem izdelek, medtem ko ostalih treh sestavin marketinškega spleta ne bom posebej obravnavala. 2.2 Opredelitev izdelka V Slovarju slovenskega knjižnega jezika so zapisane naslednje opredelitve:

• 'Izdelek' je, kar je izdelano, narejeno z ročnim, strojnim in umskim delom. Enako opredelitev najdemo tudi za izraz 'proizvod' (SSKJ 2010a in 2010b).

• 'Blago' je izdelek ali pridelek namenjen trgu (SSKJ 2010d). • 'Dobrina' je to, kar je namenjeno za zadovoljitev človekovih potreb (SSKJ 2010 c).

Izdelek je vse kar lahko ponudimo na trgu za pozornost, pridobitev, rabo ali uporabo, ki bi lahko zadovoljevalo želje ali potrebe (Kotler et al. 2008, 500). Middleton (1983; povzeto po Buttle, 1986, 8) pravi, da izdelki zajemajo vse kar je ponujeno v menjavo (Citirano v: Snoj in Gabrijan 2006, 103). Hill in O'Sullivan (1996, 143. Citirano v: prav tam, 103) pravita, da izdelek obsega vse kar lahko ponudniki ponujajo odjemalcem v menjalnem procesu. Baker in Hart (2007, 41) definirata izdelek kot, predmet procesa menjave, stvar, ki jo proizvajalec ali dobavitelj ponuja potencialnim odjemalcem v zameno za nekaj drugega, kar dobavitelj dojema kot enako ali večjo vrednost. Konvencionalno za “nekaj drugega“ je denar ali “naziv za denar“, ki je prosto zamenljiv in je hranilec vrednosti. Izraz izdelek torej lahko zajema katerekoli izide človeškega dela v pojavnih oblikah bitij, stvari, procesov ali njihovih kombinacij. Tako pojmovane izdelke lahko razlikujemo glede na naslednje temeljne kriterije (Snoj in Pisnik Korda 2006, 6-7):

• človeško zmožnost zaznave s čutili (z vidom, vonjem, otipom, okusom in s sluhom),

• njihovo vsebnost (različni materiali in procesi, različne stvarne in simbolične vrednosti),

• njihovo sestavljenost (različne ravni strukture, od enostavne do komplicirane). Glede na temeljne kriterije razlikovanja med izdelki je treba poudariti, da so izdelki v menjalnih procesih ljudi (organizacij) kakršnekoli kombinacije (celote, spleti) (prav tam, 7):

• bitij in stvari, • njihovega delovanja (aktivnosti, procesov) in • rezultatov tega delovanja.

10

Med izdelke, ki se tržijo, spadajo fizični izdelki (npr. avtomobili, knjige), storitve (npr. striženje las, koncerti), osebe (npr. Michael Jordan, Barbara Streisand), kraji (npr. Havaji, Benetke), organizacije (npr. American Heart Organisation, Girl Scouts) in ideje (npr. načrtovanje družine, varna vožnja) (Kotler 1996, 432). Iz marketinškega vidika obravnavanja izdelka obravnavamo le tiste izdelke, ki (Snoj in Gabrijan 2006, 102-103):

• so kot rezultati človeškega dela namenjeni menjavi in • opravljajo pri tem neko poslanstvo.

V diplomskem seminarju z besedo izdelek opredeljujem vse kar je ponujeno v menjavo ter zadovoljuje želje in potrebe odjemalcev. 2.3 Ravni izdelka Izdelke je možno razgraditi v več plasti. Med najbolj uporabne razdelitve izdelka, s pomočjo koncepta “čebule”, sodi Levittova razdelitev. Koncept izdelka je po Levittu oblikovan iz več možnih ravni sestavljenosti (Snoj in Pisnik Korda 2006, 18). Levitt (1980, 83-91) razmišlja o izdelku kot sestavljenem skupku vrednosti, ki odjemalcu omogočajo zadovoljstvo. Ravni izdelka se nanašajo na sestavine izdelka, na njihovo delovanje in rezultate tega delovanja (Citirano v: Snoj in Gabrijan 2006, 120). Slika 2: Ravni izdelka

Vir: Kotler 1996, 433 Pri načrtovanju svoje marketinške ponudbe mora izvajalec marketinga razmišljati o vseh petih ravneh izdelka. Najosnovnejša raven je jedro izdelka, ki predstavlja osnovno storitev ali korist, ki jo odjemalec resnično kupuje (na primer: gost v hotelu kupi počitek in spanje). Izvajalci marketinga morajo vedeti, da so oni tisti, ki ljudem posredujejo koristi (Kotler 1996, 432).

11

Izvajalec marketinga mora pretvoriti jedro izdelka v osnovni (generični) izdelek, ki je temeljna različica izdelka (hotel je zgradba s sobami, ki jih je možno najeti) (prav tam, 432). To je najenostavnejša možna raven izdelka, ki jo mora organizacija ponuditi v menjavo, da lahko sploh obstane na trgu. Organizacija bo imela možnost tržiti generični izdelek le, če bo izpolnjevala minimalna pričakovanja odjemalca. Tako je na primer za jeklarno generični izdelek jeklo, za banko skladi za finančne transakcije in za detajlista prodajalna z osnovnim asortimentom izdelkov (Snoj in Pisnik Korda 2006, 18). Na tretji ravni pripravi izvajalec marketinga pričakovani izdelek, ki ga sestavlja niz lastnosti in pogojev, ki jih običajno odjemalci pri nakupu pričakujejo in z njimi soglašajo (na primer: hotelski gostje pričakujejo čisto posteljo, milo, brisače, itd.) (Kotler 1996, 432). Na četrti ravni pripravi izvajalec marketinga razširjeni izdelek, ki vsebuje dodatne storitve in koristi za odjemalca, zaradi katerih se ponudba podjetja razlikuje od konkurenčnih ponudb. Današnja konkurenca je na ravni razširjenega izdelka. Na primer: hotel lahko razširi svoj izdelek s tem, da v ponudbo vključi TV, šampon, sveže rože, itd. (Kotler 1996, 432). Razširitev izdelka vodi izvajalca marketinga, da gleda na celotni sistem porabe 1odjemalca. Tako bo izvajalec marketinga prepoznal veliko možnosti za konkurenčno učinkovito razširitev svoje ponudbe. Potrebno je biti pozoren pri strategijah razširjenega izdelka (prav tam, 433):

• Vsaka razširitev je strošek za podjetje, zato se mora izvajalec marketinga vprašati, če bodo odjemalci plačali dovolj, da se bodo pokrili dodatni stroški.

• Razširjene koristi kmalu postanejo pričakovane koristi, kar pomeni, da bodo morali konkurenti še naprej iskati lastnosti in koristi, ki bi jih dodali svoji ponudbi.

• Medtem ko podjetja zvišujejo ceno svojim razširjenim izdelkom, se lahko konkurenti vrnejo k ponudbi generičnega ali pričakovanega izdelka po precej nižji ceni.

Peto raven predstavlja potencialni (možni) izdelek, ki je celota vsega, kar bi lahko organizacija storila, da pritegne in zadrži odjemalce. Pri tem ji možnosti omejujejo zgolj viri (človeški, tehnološki, finančni in drugi) (Snoj in Pisnik Korda 2006, 19). Medtem ko razširjeni izdelek prikazuje kaj vsebuje izdelek danes, potencialni izdelek nakazuje možen razvoj izdelka. Podjetja vztrajno iščejo nove načine s katerimi bi zadovoljila odjemalca in bi svojo ponudbo ločila od ponudbe drugih (Kotler 1996, 433). Omenjene ravni izdelkov niso fiksne, temveč se spreminjajo v odvisnosti od najrazličnejših vplivov. Gospodarska gibanja, različne strategije izvajalcev marketinga, pričakovanja odjemalcev, konkurenčne razmere in drugi vplivi lahko povzročajo, da je to, kar je za

1 Način, kako odjemalec izdelka izpelje vse naloge za dosego tistega, kar želi z uporabo izdelka doseči. (Kotler 1996, 433)

12

enega odjemalca razširjen izdelek, za drugega pričakovan ali pa celo zgolj generičen izdelek (Snoj in Pisnik Korda 2006, 19). 2.4 Vloga in pomen managementa izdelkov Management izdelkov je generiranje, analiziranje, organiziranje, načrtovanje, izvajanje in nadzor obstoječih izdelkov in novih izdelkov organizacije, ki si prizadeva zadovoljiti potrebe in želje izbranih segmentov, hkrati pa izpolnjuje cilje organizacije (Wind 1982, 6). Je aktivnost podjetja, ko želi z novimi in obstoječimi izdelki uspešno zadovoljiti potrebe odjemalcev. Z aktivnostmi želi podjetje zmanjšati nevarnosti, rizike ter povečati in izboljšati ugled podjetja in zagotoviti rast in razvoj podjetja (Ačko 2004, 12). Management izdelkov je sestavni del managementa funkcije marketinga ter hkrati sestavni del managementa proizvodne funkcije, managementa raziskovalno-razvojne funkcije in vse ostalih poslovnih funkcij ter managementa celotne organizacije (Snoj in Pisnik Korda 2006, 21). Je organizacijska struktura znotraj podjetja, ki upravlja razvoj, marketing in prodajo izdelka ali skupino izdelkov, v celotnem življenjskem ciklu izdelka. Zajema širok nabor aktivnosti, potrebnih za vstop izdelka ali skupine izdelkov na trg, ter kasnejšo podporo le tem (Business Dictionary 2010). Bistvo managementa izdelkov je, da naj podjetje svojim odjemalcem nenehno ponuja tiste izdelke, ki bodo imele zanje največjo vrednost (Snoj in Pisnik Korda 2006, 6). Po Meffertu (1978, 519) povzemamo naslednje cilje marketinškega managementa izdelkov (Citirano v: Snoj in Gabrijan 2006, 124):

• zagotovitev rasti organizacije, • razpršitev rizika in težnja k zanesljivosti, • zagotovitev primerne stopnje pokritja, • zaposlitev prostih kapacitet, • povečanje dobrega imena organizacije, • izboljšanje konkurenčnega položaja in • racionaliziranje temeljnega procesa.

Management izdelkov v organizaciji se osredotoča na tri temeljne skupine odločitev (Snoj in Pisnik Korda 2006, 21):

• odločitve o razvijanju in tržnemu uvajanju novih izdelkov (inoviranje izdelkov), • odločitve o spreminjanju obstoječih izdelkov (modificiranje izdelkov) in • odločitve o opuščanju obstoječih izdelkov iz asortimenta organizacije (eliminiranje

izdelkov). Pri inoviranju spreminjamo asortiment (ga širimo oziroma poglabljamo). Organizacija lahko naredi nove različice izdelka prilagojene ciljnim skupinam, tako da starih ne opusti; lahko se prične ukvarjati z, do sedaj, sebi konkurenčnimi ali dopolnjujočimi dejavnostmi ali pa se poda na popolnoma novo področje poslovanja, ki nima nikakršne zveze z njenim dosedanjim področjem poslovanja (popolnoma novi izdelek, t.j. nov način zadovoljevanja potreb) (prav tam, 22).

13

Pri modificiranju izdelkov spremenimo obstoječi izdelek, tako da se asortiment izdelkov (širina, globina in konsistentnost) ne spremeni (prav tam, 22). Če spreminjanje obstoječih izdelkov ne izboljša učinkovitosti in uspešnosti rezultatov izdelkov, mora organizacija predvideti možnosti njihovega opuščanja (prav tam, 22). 2.5 Odločitve o izdelkih Odločitve o izdelkih se izvajajo na vseh ravneh organizacije, od predsednika uprave, ki sprejema odločitve o asortimentu, do izdelčnega vodje, ki je odgovoren za posamezno blagovno znamko. Odločitve o izdelkih so medsebojno odvisne, zato zahtevajo aktivno sodelovanje od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor v podjetju (Wind 1982, 7). Tabela 1: Odločitve o izdelkih na štirih ravneh organizacije

RAVEN PODJETJA TIPIČNE ODLOČITVE O IZDELKU Predsednik uprave Vse odločitve o asortimentu podjetja kot celote, odločitve o morebitnih

združitvah in prevzemih na področju asortimenta. Predsednik divizije Vse odločitve o diviziji asortimenta vključno o pozicioniranju izdelkov, razvoju

novih izdelkov in opuščanju izdelkov. Vodja skupine izdelkov Odločitve o širini in globini skupine izdelkov ter njenemu pozicioniranju, ter

odločitve o spreminjanju in opuščanju izdelkov znotraj skupine. Izdelčni vodja Odločitve o pozicioniranju znamke in razvijanje marketinških strategij zanjo.

Vir: Wind 1982, 8 Odločitve o izdelkih običajno zadevajo (Snoj in Pisnik Korda 2006, 23):

• različice posameznega izdelka, • izdelek oziroma znamko izdelka, ki predstavlja običajno osnovno enoto ponudbe

organizacije, • izdelčno skupino oziroma družino, ki ji izdelek pripada (angl. product line), • splet izdelkov oziroma več skupin izdelkov (kombinacijo skupin izdelkov) in • asortiment (portfolio izdelkov), ki predstavlja celotno strukturo izdelkov oziroma

vse izdelke, ki jih organizacija ponuja svojim odjemalcem. Podjetje mora dobro poznati štiri skupine dejavnikov, ki vplivajo na vse odločitve o izdelkih (Wind 1982, 7-8):

• odjemalce ter njihove želje, potrebe, reakcije, njihove razloge za nakup/nenakup ter demografske in psihološke značilnosti segmenta.

• konkurente ter njihove prednosti in slabosti, • okolje v katerem podjetje deluje ter • cilje in sredstva podjetja.

Izvajalci marketinga se odločajo o izdelkih na treh ravneh: odločitve posameznega izdelka, odločitve skupine izdelkov ter odločitve izdelčnega asortimenta (Kotler et al. 2008, 507).

14

2.5.1 Odločitve o posameznem izdelku Snoj in Pisnik Korda pravita (2006, 23) da odločitve o posameznem izdelku običajno zajemajo odločitve o:

• fizičnih sestavinah, • znamki, • ceni in kupoprodajnih pogojih, • storitvenih sestavinah, • embalaži, • kakovosti in • podobi izdelka.

Kotler (2008, 507) pravi da odločitve posameznega izdelka, povezane z razvojem in marketingom posameznih izdelkov, vključujejo lastnosti izdelka, blagovne znamke, pakiranje, označevanje in podporne storitve izdelkov. V primerjavi z opredelitvijo odločitev o posameznem izdelku Snoja in Pisnik Korde, Kotler med odločitve ne vključuje odločitev o ceni in kupoprodajnih pogojih ter podobi izdelka, dodaja pa odločitve povezane z označevanjem izdelkov. Lastnosti izdelka. Razvoj izdelka vključuje opredelitev koristi ki jih bo ponudil izdelek. Te koristi so dostavljene z otipljivimi lastnostmi izdelka, kot so (Kotler et al. 2008, 507-509):

• Kakovost izdelka. Je eden glavnih orodij za pozicioniranje. Ima neposreden vpliv na učinkovitost izdelka, zato je tesno povezan z vrednostjo strank in zadovoljstvom. Kakovost pomeni skladnost kakovosti z notranjimi standardi (splošna vzdržljivost izdelka, zanesljivost, natančnost, enostavnost upravljanja, popravila ter ostale relevantne lastnosti izdelka) in pričakovanji odjemalca.

• Funkcije izdelka. Podjetje lahko ustvari več funkcij z dodajanjem višjih ravni modelov. Funkcije so konkurenčno orodje za razlikovanje izdelkov podjetja od konkurenčnih. Biti prvi proizvajalec, ki uvede dodatne vrednosti, je najbolj učinkovit način za konkuriranje.

• Oblika in slog. Oblikovanje je širši pojem od sloga. Slog preprosto opisuje videz izdelka.

Blagovna znamka je ime, izraz, znak, simbol, design ali kombinacija teh in identificira izdelke ter jih razlikuje od konkurenčnih. Imena blagovnih znamk pomagajo odjemalcem, da prepoznajo izdelke, ki bi jim lahko koristili. Blagovne znamke povedo nekaj o kakovosti izdelkov in doslednosti odjemalcev, ki kupujejo vedno iste znamke, vedo, da bodo dobili iste lastnosti, koristi in kakovost (prav tam, 511). Osnovne funkcije blagovne znamke za organizacijo: omogoča doseganje prevlade na trgu in povečevanje tržnih deležev, olajšuje profiliranje glede na konkurente, pomaga ustvarjati visoke ovire vstopa novih konkurentov na ciljne trge organizacije, olajšuje profiliranje glede na druge izdelke iste organizacije, olajšuje ustvarjanje preferenc pri odjemalcih, pomaga pri razvijanju zvestobe znamki, ustvarja možnosti za aktivno politiko cen, olajšuje širjenje in poglabljanje asortimenta, omogoča sistematično raziskovanje trga določenih

15

skupin izdelkov, olajšuje komuniciranje s ciljnimi skupinami, in druge (Snoj in Pisnik Korda 2006, 130-131). Pakiranje je dejavnost načrtovanja in proizvajanja posode ali ovoja za izdelek. Primarna funkcija embalaže je bila zaščita izdelka. V zadnjem času pa je pakiranje postalo pomembno orodje za marketing. Večja konkurenca in nered na policah v trgovini pomenita, da mora sedaj pakiranje opravljati veliko prodajnih nalog (pritegniti pozornost, opisati izdelek, ipd.), da se izdelek proda (Kotler et al. 2008, 512). Embalaža opravlja funkcije nošenja oziroma vsebovanja izdelka, ohranjevanje vrednosti oziroma zaščite izdelka, uporabnosti po iztrošenju izdelka in zaščite človeškega okolja, olajšanja uporabnosti izdelka, ekonomičnosti, identificiranja in informiranja, diferenciacije od konkurenčnih izdelkov, motiviranja k nakupu, oblikovanja ugodne podobe, ipd. (Snoj in Gabrijan 2006, 137). Označevanje. Nalepke opravljajo več funkcij in lahko segajo od preprostih etiket pripetih na izdelek, do kompleksne grafike, ki so del paketa. Etiketa identificira izdelek ali blagovno znamko in je lahko tudi naziv izdelka, opis izdelka (kdo je naredil izdelek, kje, kdaj, sestavine, kako varno uporabljati izdelek, ipd). Nalepka lahko tudi promovira izdelek in podpira njegovo pozicioniranje (Kotler et al. 2008, 515). Storitve za podporo izdelkom. So storitve, ki lahko razširijo dejanski izdelek. Nekateri odjemalci želijo kreditne in finančne storitve ali na primer hitro in zanesljivo dostavo. Prvi korak je pri rednih strankah preveriti oceno vrednosti kratkoročnih storitev in dobiti ideje za nove. Ko je podjetje precenilo vrednost različne podporne storitve za stranke, je treba v nadaljevanju presoditi stroške zagotavljanja teh storitev. Nato se lahko razvije paket storitev, ki bo navdušil odjemalce in prinesel dobiček (prav tam, 516-517). Gabrijan in Snoj (1994, 181) pravita, da je pri odločanju o posameznih sestavinah izdelka potrebno imeti v mislih nenehno celotni izdelek (Citirano v: Snoj in Pisnik Korda 2006, 24). Prav tako je pri tovrstnem odločanju treba misliti na posledice odločanja za skupino izdelkov, ki ji izdelek pripada, na posledice za druge skupine izdelkov organizacije in na posledice za celoten asortiment izdelkov organizacije. 2.5.2 Odločitve o skupini izdelkov Izdelčni splet je sestavljen iz različnih skupin izdelkov. »Skupino izdelkov sestavljajo izdelki, ki so zelo povezani, ker izvajajo podobne funkcije, se prodajajo istim skupinam odjemalcev, so trženi po istih poteh ali sestavljajo poseben cenovni razred.« (Kotler 1996, 438). Običajno je za vsako ali za nekaj skupin izdelkov, ki jo včasih imenujejo tudi program, odgovoren določen manager. V zvezi z asortimentom, pa tudi v zvezi s skupinami izdelkov znotraj asortimenta, v organizacijah običajno oblikujejo skupno tehnološko, marketinško, finančno, ipd. platformo in nato spreminjajo ponudbo izdelkov v okviru teh skupin v skladu s spremembami na ciljnih trgih. Takšen ˝modularni˝ pristop jim omogoča, da v okviru celotnega asortimenta in skupin izdelkov ponujajo različice izdelkov, hkrati pa

16

znižujejo stroške v zvezi z njihovo proizvodnjo in marketingom (Snoj in Pisnik Korda 2006, 24). Za to, da bodo uspešno opravljali svoje delo, potrebujejo managerji, odgovorni za skupine izdelkov, pomembne informacije, ki zadevajo dobičke in stroške za vsak posamezni izdelek (oziroma različico) v skupini, vrednostna in količinska gibanja njihove prodaje, tržne deleže, zaznano vrednost izdelka, zaznano kakovost izdelka, podobo izdelka, zadovoljstvo odjemalcev v zvezi z izdelki, njihovo zvestobo, akcije konkurentov, dogajanja na področju nabave, trende v širšem okolju in podobno. Tovrstne informacije so namenjene ugotavljanju, kako uspešna je njihova skupina izdelkov oziroma posamezni izdelki v njej, v primerjavi z načrtovanim, s preteklimi dosežki, z izdelki neposrednih konkurentov, itd. (prav tam, 24). Tovrstno preverjanje seveda zahteva nenehno raziskovanje konkurenčnih pozicij posameznih izdelkov in skupin izdelkov, ki skupaj s prej omenjeno analizo drugih vidikov uspešnosti skupine izdelkov in njenih posameznih izdelkov, managerju omogoča odločanje o (prav tam, 26):

1. globini skupine izdelkov, 2. posodabljanju skupine izdelkov in posameznih izdelkov, 3. poudarjanju posameznih izdelkov, 4. krčenju skupine izdelkov oziroma o eliminiranju posameznih izdelkov v njej in 5. podobno.

1. Odločitve o globini skupine izdelkov

Glavna odločitev skupine izdelkov je o globini skupine izdelkov. Skupina je preplitva, če lahko manager poveča dobiček z dodajanjem izdelkov, pregloboka pa, če lahko manager poveča dobiček z opuščanjem izdelkov. Managerji morajo izvajati redne analize skupin izdelkov za oceno vsakega izdelka glede prodaje in dobička ter razumeti, kako vsak izdelek vpliva na uspešnost skupine (Kotler et al. 2008, 518). Cilji podjetja vplivajo na globino skupine izdelkov. Podjetja, ki skušajo doseči velik tržni delež in rast trga, bodo imela daljše skupine. Manj jih skrbi, če nekateri izdelki ne prinašajo dobička. Tista podjetja, ki poudarjajo visoko dobičkonosnost, bodo imela krajše skupine izdelkov z izbranimi izdelki (Kotler 1996, 439). Sčasoma se skupine izdelkov poglobijo. Prekomerne proizvodne zmogljivosti prisilijo vodjo skupine izdelkov, da razvije nove izdelke. Prodajno osebje in distributerji želijo popolno skupino izdelkov, da lahko zadovoljijo odjemalce. Vodja skupine izdelkov pa bo dodal izdelke v želji po večji prodaji in dobičku (prav tam, 439). Organizacija lahko skupino izdelkov poglobi na dva načina (prav tam, 518): -z raztegovanjem linije skupine izdelkov (angl. Line stretching) in -z dopolnjevanjem linije skupine izdelkov (angl. Line filling). Raztegovanje skupine izdelkov Organizacija s tem, ko razteguje skupino izdelkov, poveča število izdelkov v skupini s takimi, ki imajo glede na obstoječe izdelke v skupini predvsem višjo ali nižjo kakovost,

17

dodane ali odvzete funkcije ter višjo ali nižjo ceno, lahko pa so različni glede katerihkoli drugih, za odjemalce pomembnih, značilnosti. Organizacija lahko razteguje skupino izdelkov (dodaja nove izdelke) glede na prej navedene značilnosti navzdol, navzgor ali v obe smeri (Snoj in Pisnik Korda 2006, 27). Raztegovanje navzdol Veliko podjetij sprva razporedi svojo skupino izdelkov na zgornji del trga in jo kasneje razširi navzdol. Podjetja pogosto dodajo modele v spodnji del skupine izdelkov, da bi začela oglaševati svojo blagovno znamko od nizke cene dalje (Kotler 1996, 440). Ti ˝bojni˝ ali ˝promocijski˝ modeli naj bi na osnovi cene pritegnili odjemalce. ˝Promocijska˝ blagovna znamka, čeprav osnovna, mora odražati podobo o kakovosti blagovne znamke. Prav tako mora imeti trgovec na zalogi promocijski model, ki ga oglašuje. Odjemalci se ne smejo počutiti izigrane. Z razširitvijo navzdol podjetje tvega, ker bi lahko novi izdelki v spodnjem razredu ogrozili izdelke v zgornjem razredu (Snoj in Pisnik Korda 2006, 27). Navzdol bo management organizacije raztegnil svojo skupino izdelkov zaradi naslednjih razlogov (prav tam, 27):

• Če skupino izdelkov konkurenti ogrožajo z izdelki, ki so po katerikoli značilnosti pozicionirani v zgornjih konkurenčnih pozicijah.

• Če narašča segment odjemalcev, ki želijo cenejše izdelke ali pa izdelke z ugodnim razmerjem med ceno in uporabno vrednostjo, pri tem pa se konkurenti na te spremembe ne odzivajo v zadostni meri.

• Če ima organizacija opravka s trendom zmanjševanja rasti ali stagniranja trgov za obravnavano skupino izdelkov v zgornjih konkurenčnih pozicijah.

• Če je organizacija s skupino izdelkov osvojila zgornje konkurenčne pozicije in skuša prodreti še v spodnje konkurenčne pozicije.

• Ko dodaja različico izdelka v svojo skupino izdelkov, da zapolni luknje v spodnjih konkurenčnih pozicijah, ki bi sicer lahko pritegnila konkurente.

• Če je skupino izdelkov v zgornji konkurenčni poziciji začel ogrožati konkurent z raztegovanjem svoje skupine izdelkov iz spodnjih konkurenčnih pozicij v njeno smer.

Raztegovanje navzgor Pri raztegovanju skupine izdelkov navzgor gre za nasprotno usmeritev organizacij, ki jih privlačijo (prav tam, 28):

• višje stopnje rasti trgov skupin visoko pozicioniranih izdelkov in s tem v povezani višji zaslužki ali pa

• priložnost, da se pozicionirajo kot ponudniki celovite skupine izdelkov. Dopolnjevanje skupine izdelkov Skupino izdelkov lahko poglobimo tudi z dodajanjem novih izdelkov obstoječi skupini izdelkov. Za zapolnitev skupine izdelkov je več motivov: želja po dodatnih dobičkih; skušati zadovoljiti trgovce, ki se pritožujejo nad izgubljeno prodajo, ker imajo premalo izdelkov; izkoristiti presežne zmogljivosti proizvodnje; skušati biti vodilno podjetje s popolno izdelčno skupino in skušati zamašiti tržne luknje, da ne bi prišli vanje konkurenti (Kotler 1996, 442).

18

Zapolnitev skupine izdelkov je pretirana, če ogroža druge izdelke in zmede odjemalce. Podjetje se mora potruditi, da je vsak izdelek v očeh odjemalca drugačen. Preveriti mora, ali nov izdelek zadovoljuje potrebo trga in ne notranje potrebe podjetja (prav tam, 442).

2. Odločitve o posodobitvi skupine izdelkov Četudi je dolžina skupine izdelkov ustrezna, je morda potrebno skupino posodobiti. Vprašanje je ali pregledati skupino izdelek za izdelkom ali vso skupino izdelkov naenkrat. Postopen pristop omogoča podjetju, da ugotovi, kako se odjemalci in trgovci navadijo na novo obliko. Največja pomanjkljivost tega pristopa je, da lahko konkurenti opazijo spremembe in tudi sami pričnejo posodabljati svojo skupino (Kotler 1996, 443). Posodobitev izdelkov poteka nenehno v hitro spreminjajočih se trgih. Podjetja načrtujejo izboljšave izdelkov, da bi pospešila selitev odjemalcev k izdelkom visoke vrednosti in cene. Največji problem je pravočasno izpeljati izboljšave izdelka, da se ne pojavijo prekmalu ali prepozno (ko si je konkurent že zagotovil sloves z naprednejšo opremo) (prav tam, 443).

3. Odločitve o predstavitvi skupine izdelkov Vodja skupine izdelkov običajno izbere enega ali več izdelkov iz skupine izdelkov za predstavitev. Vodje lahko predstavijo promocijske izdelke iz spodnjega razreda, ki jim služijo kot ˝ustvarjanje prometa˝, ali pa iz zgornjega razreda, da bi prinesli skupini izdelkov ugled. Včasih podjetje ugotovi, da se en del skupine izdelkov prodaja dobro in drugi slabo. Morda si podjetje želi dvigniti povpraševanje po izdelkih, ki se slabo prodajajo (prav tam, 443).

4. Odločitve o okleščenju skupine Vodje skupin izdelkov morajo redno pregledovati katere izdelke bodo odstranili. Za okleščenje obstajata dve priložnosti. Prva priložnost da se skupina oklesti, se pojavi, ko skupina izdelkov vsebuje izdelke, ki zmanjšujejo dobiček. Z analizo prodaje in stroškov ugotovimo kateri izdelki niso perspektivni, ne ustvarjajo dovolj velikega deleža dobička. Druga priložnost za okleščenje je, ko se podjetju zmanjšajo proizvodne zmogljivosti. Vodja se mora osredotočiti na proizvodnjo izdelkov z visokimi donosi. Podjetja ponavadi skrajšajo svoje skupine izdelkov v obdobju manjšega povpraševanja (prav tam, 443).

19

3 ASORTIMENT 3.1 Opredelitev asortimenta K sestavnemu delu politike izdelka spada poleg kakovosti, embalaže, podobe ter znamke izdelka tudi asortiment (Devetak 1995, 74). Snoj in Gabrijan (2006, 154) definirata z izrazom asortiment vse izdelke, ki jih izvajalec marketinga ponuja svojim ciljnim skupinam. Kotler (1996, 434) pa opisuje: »Izdelčni splet (asortiment) predstavljajo vse skupine izdelkov in izdelki, ki jih posamezni prodajalec ponuja odjemalcem v nakup.« Glavne značilnosti asortimenta nekega izdelka ali skupine izdelkov so: vrsta, sestava, velikost, kakovost, variacija cen in podobno. Razsežnost asortimenta je odvisna od proizvodnih in tehničnih dosežkov, razvitosti potreb, konkurenčnosti, stopnje odprtosti določenega trga, učinkovitosti marketinga in podobno (Devetak 1995, 74). Potrebno je razlikovati (Snoj in Gabrijan 2006, 154):

• dimenzije asortimenta (širina, globina), • vrsto izdelkov v asortimentu (kovinska galanterija, prehrambeni izdelki,…), • konsistentnost asortimenta (notranje povezan, notranje nepovezan) ter • cenovno in kakovostno raven asortimenta (visoka/nizka raven cen, visoka/nizka

raven kakovosti) 3.1.1 Dimenzije asortimenta Poznamo dve dimenziji asortimenta:

• širino in • globino.

Širina asortimenta predstavlja različnost vrst, ki so v proizvodnem programu podjetja (Devetak 1995, 74). Pokaže nam koliko različnih skupin izdelkov ponuja izvajalec marketinga. Odvisna je od razmejitve skupin izdelkov, oziroma, na kakšni ravni sestavljenosti obravnavamo izdelčne skupine (Snoj in Gabrijan 2006, 154). Globina asortimenta zajema povprečno število izdelkov, ki jih izvajalec ponuja znotraj vsake skupine izdelkov. Pri globini upoštevamo tudi variacije posameznih izdelkov (prav tam, 155). Globina asortimenta proizvodnega podjetja pomeni povprečno število izdelkov, ki jih podjetje ponuja v okviru vsake skupine ali vrste izdelkov. Omenjene dimenzije asortimenta so pomembne v razvojni politiki podjetja (Devetak 1995, 74).

20

3.1.2 Konsistentnost asortimenta Konsistentnost ali skladnost izraža, kako tesno so med seboj povezane skupine izdelkov z vidika uporabe, zahtev proizvodnje oziroma priprave izdelkov, distribucijskih kanalov, uporabljenega materiala itd. (Snoj in Gabrijan 2006, 155). Pod pojmom konsistentnost asortimenta si predstavljamo stopnjo medsebojne povezanosti različnih vidikov proizvodnega programa s stališča končne potrošnje, proizvodnih dejavnikov in razpečavnih poti (Devetak 1995, 75). 3.1.3 Raven asortimenta Raven asortimenta nam pokaže v katerem kakovostnem in cenovnem razredu je pretežni del ponudbe izvajalca marketinga (Snoj in Gabrijan 2006, 155). Koncept celovite kakovosti pomeni, da so izdelki ustrezne kakovosti tedaj, ko s svojim delovanjem zadovoljijo zahteve odjemalcev ob istočasno zadovoljni organizaciji in prispevajo k uspešnosti te organizacije (prav tam, 151). V literaturi s področja marketinga, sta v zvezi z različnim razumevanjem koncepta kakovosti, najbolj uporabljena dva pristopa opredeljevanja kakovosti (Snoj in Pisnik Korda 2006, 136):

• Izdelčni pristop. Kakovost izdelkov je vsota njihovih otipljivih in tehnoloških lastnosti. Kakovost je merljiv koncept (teža, velikost, trajnost, ipd).

• Pristop z vidika zadovoljevanja odjemalcev poudarja pomen subjektivnega zaznavanja kakovosti izdelkov z vidika odjemalcev. Pri tem je zadovoljstvo odjemalca subjektivna ocena izkušenj pri uporabi izdelkov.

Dimenzije kakovosti izdelkov so značilnosti oziroma lastnosti izdelkov, ki opredeljujejo vsebino in raven njihove kakovosti. Gre za splošno značilne lastnosti sestavin v izdelkih in njihove posledice, ki služijo za ugotavljanje kakovosti različnih vrst izdelkov. Marketinški pristop razvrstitve ključnih dimenzij kakovosti, Parasuraman-Zeithaml-Berryjeva (1985, 41-51) razvrstitev, poudarja subjektivne vidike problematike kakovosti in predpostavlja, da je dimenzije kakovosti otipljivih sestavin izdelkov, kot npr. težo, velikost, trajnost v delovanju, nizko pojavnost napak in varnost lažje meriti (Citirano v: prav tam, 140). Cena, ki jo je udeleženec v menjavi pripravljen “plačati“, so vsi stroški v obliki truda in tveganj v zvezi z nakupom ter uporabo določenega izdelka. Cena ne zajema samo stroške izražene v denarju, temveč tudi ostale stroške (tveganje, trud, negotovosti, ipd) (Snoj in Gabrijan 2006, 143). Preden lahko organizacija določi pravilno ceno za izdelek, mora opredeliti pomen cene v svojem marketinškem spletu. S cenovnimi cilji določi, kaj želi doseči z oblikovanjem cene. Na ceno izdelka na splošno vpliva povpraševanje po izdelku. Visoka cena zmanjšuje obseg prodaje, kar povečuje proizvodne stroške na enoto (Potočnik 2002, 224-226).

21

Z opredelitvijo strategije cen organizacija v osnovi opredeli raven cene (cenovni razred) izdelka. Cena izdelka deluje na odjemalčevo zaznavanje vrednosti izdelka zlasti na dva načina (Snoj in Gabrijan 2006, 148):

• signalizira denarni in nedenarni trud potreben za pridobitev in uporabo izdelka ter • hkrati signalizira raven uporabne vrednosti (koristnosti) izdelka, ter s tem vpliva na

oblikovanje pričakovanj odjemalca v zvezi z uporabno vrednostjo izdelka. To pomeni, da cena izdelka, ki sodi v višji cenovni razred, odjemalcu kaže na višjo uporabno vrednost tega izdelka, cena v nižjem cenovnem razredu pa ravno obratno (prav tam, 148). V primeru, da je izdelek del asortimenta izdelkov, poskuša organizacija ustvariti tak splet cen, ki maksimizirajo dobiček celotnega asortimenta. Oblikovanje cen je težavno, ker so stroški in povpraševanje po različnih izdelkih povezani, hkrati pa se ponudniki pri različnih izdelkih soočajo z različno konkurenco (Snoj in Pisnik Korda 2006, 122). Pri cenovni strategiji skupine izdelkov morajo v organizaciji odločati o cenah za vsakega izmed izdelkov v skupini. Pri tem morajo upoštevati razlike v stroških, ocene odjemalcev in cene konkurentov (prav tam, 123). Praviloma se mora podjetje ob uvajanju izdelkov odločiti, kako naj pozicionira izdelek glede na kakovost in z njo povezano ceno (glej sliko 3). Z diagonalnimi strategijami (1, 5, 9) delujejo različna podjetja na istem trgu in si med seboj ne konkurirajo, ker prvo podjetje ponuja izdelke po strategiji 1, drugo po strategiji 5 in tretje po strategiji 9. Vendar morajo obstajati tri vrste kupcev. Tisti ki jim je pomembna kakovost, tisti, ki jim je pomembna cena, in tisti, ki upoštevajo ceno in kakovost (Potočnik 2002, 243). S strategijami (2, 3, 6) napadejo diagonalno pozicionirana podjetja njihovi konkurenti. S strategijo 2 napade konkurent z enako visoko kakovostjo, vendar nekoliko nižjo ceno; s strategijo 3 ponuja konkurent enako kakovosten izdelek, ki omogoča velik prihranek; s strategijo 6 pa napada konkurent z dobro kakovostjo in občutno nižjo ceno (prav tam, 243). Strategije (4, 7, 8) so strategije predragih izdelkov glede na kakovost. Tem strategijam se podjetja praviloma izogibajo (prav tam, 244). Slika 3: Cenovno-kakovostne strategije Cena visoka srednja nizka

visoka strategija visokih cen (1)

strategija visoke vrednosti (2)

strategija izredne

vrednosti (3)

srednja strategija pretiranih cen (4)

strategija srednje vrednosti (5)

strategija dobre

vrednosti (6)

kak

ovos

t iz

del

ka

nizka oderuška strategija (7)

zavajajoča strategija (8)

strategija varčevanja (9)

Vir: Potočnik 2002, 244

22

3.2 Strategije asortimenta Po mnenju DeLozierja in Lewisona (1986, 435) poznamo štiri osnovne strategije asortimenta (Citirano v: Milfelner 2001, 29):

• strategijo ozkega in plitkega asortimenta, • strategijo širokega in plitkega asortimenta, • strategijo ozkega in globokega asortimenta ter • strategijo širokega in globokega asortimenta.

Širok asortiment predstavlja pristop pri oblikovanju asortimenta, kjer se ponudnik odloči, da bo ponujal večje število različnih skupin izdelkov. Ozek asortiment pa predstavlja pristop pri oblikovanju asortimenta, kjer se ponudnik odloči, da bo ponujal manjše število različnih skupin izdelkov (Monash University 2010). Globok asortiment predstavlja pristop pri oblikovanju asortimenta, kjer se ponudnik odloči, da bo ponujal večje število izdelkov in njihovih različic, znotraj posamezne skupine izdelkov. Plitek asortiment pa predstavlja pristop pri oblikovanju asortimenta, kjer se ponudnik odloči, da bo ponujal manjše število izdelkov in njihovih različic, znotraj posamezne skupine izdelkov (Monash University 2010). Slika 4: Strategije asortimenta

Širokin globokasortiment

ŠirokŠirokin globokin globokasortimentasortiment

Ozekin plitek

asortiment

OzekOzekin plitek in plitek

asortimentasortiment

Širokin plitek

asortiment

ŠirokŠirokin plitekin plitek

asortimentasortiment

OzekOzekin globokin globokasortimentasortiment

majhnomajhno velikoveliko

Število skupin izdelkov (širina asortimenta)Število skupin izdelkov (širina asortimenta)

maj

hno

maj

hno

velik

ove

liko

Šte

vil

o p

os

amez

nih

izd

elk

ov

Šte

vil

o p

os

amez

nih

izd

elk

ov

zno

traj

sk

up

ine

(g

lob

ina

as

ort

imen

ta)

zno

traj

sk

up

ine

(g

lob

ina

as

ort

imen

ta)

Vir: Delozier, Lewison 1986, 436 (v Milfelner 2001, 31) V primeru strategije ozkega in plitkega asortimenta organizacije ponujajo odjemalcem najbolj omejeno izbiro izdelkov in izdelčnih skupin. Uporaba te strategije je redka. Gre predvsem za nekonvencionalne tipe, na primer prodaja od vrat do vrat, prodaja časopisov na cesti, itd. (Milfelner 2001, 29). Ker je asortiment zelo plitek in ozek, mora ponudnik razviti sposobnost ponujanja le-tega, ko se pojavi, in tam kjer se pojavi potreba odjemalca. Potrebno se je tudi zavedati, da odjemalci za tak sistem omejene ponudbe ne nameravajo porabiti veliko časa, denarja ali napora pri iskanju. Ta strategija poenostavlja številne prodajne postopke, pri njej niso potrebne velike investicije v prostore in nadzor nad inventarjem (prav tam, 29).

23

V primeru strategije širokega in plitkega asortimenta organizacija ponuja veliko število skupin izdelkov, vendar omejuje število znamk, stilov oziroma velikosti v okviru vsake skupine. Prednost te strategije je, da lahko v nekaterih primerih privlači širši trg, saj zadovoljuje potrebe odjemalcev v smislu razpoložljivih izdelkov, ne pa v smislu izbire le-teh. Glavna slabost te strategije je, da velikokrat prinaša manjši obseg prodaje in razočaranja odjemalcev, saj znotraj skupine izdelkov nimajo dovolj izbire. Prav zaradi tega imajo takšne prodajalne slabo podobo, nizka pa je tudi zvestoba odjemalcev (prav tam, 29-30). Če se prodajalna odloči za ponujanje le določenih skupin izdelkov, to pomeni, da je bila izbrana strategija ozkega in globokega asortimenta, ki temelji na predpostavki, da je mogoče privabiti ciljno skupino odjemalcev, tako da jim ponudimo le eno (ali omejeno število) skupino izdelkov, znotraj katere pa zagotavljamo odlično izbiro posameznih izdelkov (prav tam, 30). Takšna strategija zahteva specializirano prodajno osebje, vendar lahko organizaciji prinese nekaj pomembnih prednosti, izmed katerih sta najpomembnejši izgradnja pozitivnega ugleda in visoka zvestoba odjemalcev. Dodatne prednosti, ki jih prinaša ta strategija pa so (prav tam, 30):

• upad prodaje kot posledica neustrezne ali pomanjkljive izbire znamk, stilov, velikosti, barv ali materialov so zelo redki,

• večja verjetnost ponovnega nakupa s strani odjemalcev, • večja specializacija v nabavi, vodstvu in prodaji, kar je razumljivo pri upoštevanju

dejstva, da ima takšna organizacija omejeno število skupin izdelkov, • boljše izkoriščanje ekonomije obsega, saj je možno naročanje večje količine enega

izdelka. Glavna slabost strategije je, da je uspešnost odvisna zgolj od omejenega števila skupin izdelkov. Prav zaradi tega takšno strategijo imenujemo tudi “strategija polaganja vseh jajc v eno košaro“ (DeLozier, Lewison 1986, 437). Še posebej se ta slabost občuti, če strategijo uporabljamo na zelo omejenem trgu (Citirano v: prav tam, 30). Organizacija pa se lahko odloči tudi za strategijo širokega in globokega asortimenta, ki jo imenujemo “all inclusive“ strategija. Veliko število skupin izdelkov, ki gredo tudi v globino, omogoča visoko privlačnost trga, saj je na tak način mogoče zadovoljiti kar največje število različnih potreb na specifičnih ciljnih trgih. S tem je tudi omejeno število izgubljenih odjemalcev kot posledica nezadostne raznovrstnosti asortimenta. Zadovoljni odjemalci razvijejo in ohranjajo zvestobo do organizacije, kar nedvomno vodi k večjemu številu ponovnih nakupov (prav tam, 30-31). Čeprav lahko strategijo širokega in globokega asortimenta ovrednotimo kot najbolj zaželeno strategijo z vidika prodaje, je kljub temu potrebno opozoriti na nekatere probleme (prav tam, 31):

• visoke investicije v inventar, ki podpira tako raznolik asortiment, • nizka stopnja obračanja zalog, ki je povezana s številnimi nizko rentabilnimi

skupinami izdelkov, • potrebno je veliko prostora, polic in opreme, da lahko pravilno tržimo tako veliko

količino izdelkov.

24

3.3 Odločitve na področju asortimenta Odločitve o širini, globini, dolžini in o konsistentnosti asortimenta izdelkov olajšajo organizaciji postopke določanja strategij v zvezi z izdelki. Organizacija lahko torej poveča svoje poslovanje na več načinov (Snoj in Pisnik Korda 2006, 30):

• Doda lahko nove skupine izdelkov in s tem razširi asortiment. Nove skupine izdelkov lahko izkoriščajo ugled, ki ga je organizacija pridobila s svojimi obstoječimi skupinami izdelkov.

• Organizacija lahko poglobi svoje obstoječe skupine izdelkov z novimi izdelki ali z novimi različicami že obstoječih izdelkov zato, da bi imela celovitejšo ponudbo.

• Lahko pa teži k večji ali manjši konsistentnosti znotraj posameznih skupin izdelkov in med skupinami,v okviru celotnega asortimenta izdelkov v odvisnosti od tega ali želi doseči ugled na enem področju ali pa želi biti prisotna na različnih področjih.

Za načrtovanje izdelčnega spleta so odgovorni predvsem strateški načrtovalci podjetja. Na podlagi informacij ki jih dobijo od izvajalcev marketinga podjetja, morajo oceniti katere skupine izdelkov bodo povečali, ohranili, želi ali opustili (Kotler 1996, 435). Management asortimenta je strateško področje odločanja, ki je v rokah managementa organizacije, saj gre za odločitve o tem (Snoj in Pisnik Korda 2006, 30):

• v katere skupine izdelkov povečevati vlaganja, • katere skupine izdelkov vzdrževati na isti ravni vlaganj, • katere skupine izdelkov uporabiti za pridobivanje sredstev za vlaganja in • katere skupine izdelkov opustiti.

Ko organizacija odloča o širini obstoječega osnovnega asortimenta izdelkov, je odločitev odvisna od dveh dejavnikov (Waters 1996, 74. Citirano v: prav tam, 30):

• če je asortiment ozek, lahko organizacija uporabi standardiziranje poslovanja, vendar lahko izgubi nekatere odjemalce, ki gredo h konkurentom, ki ponujajo širši asortiment,

• če je asortiment širok, lahko organizacija zadovolji različne zahteve odjemalcev, vendar bo izgubila na učinkovitosti, ki jo prinaša standardizacija.

25

Tabela 2: Prednosti ožjega in širšega asortimenta

OŽJI ASORTIMENT ŠIRŠI ASORTIMENT • omogoča večjo učinkovitost specializirane

opreme, • omogoča kontinuirano proizvodnjo brez

dolgih vmesnih nastavitvenih časov, • zagotavlja dobro poznavanje proizvodnega

procesa, • povečuje učinkovitost zaposlenih in

omogoča pridobivanje ustreznih izkušenj, • zmanjšuje čas uvajanja in izobraževanja

zaposlenih, • omogoča dolgoročne izboljšave na izdelku, • omogoča učinkovitejšo nabavo, kontrolo

kakovosti in rokovanje s surovinami in z izdelki,

• zmanjšuje zaloge surovin, rezervnih delov in drugih materialov.

• omogoča pokrivanje večjega spektra potreb ciljnih skupin,

• omogoča oskrbovanje več različnih ciljnih skupin,

• zmanjšuje ranljivost organizacije na spremembe na trgu,

• omogoča organizaciji, da se pojavlja kot dobavitelj z večjim zaokroženim asortimentom,

• organizacijo sili k pridobivanju raznovrstnejšega spektra strokovnih znanj.

Vir: Snoj in Pisnik Korda 2006, 31 3.4 Metode v podporo odločanju o asortimentu 3.4.1 Življenjski cikel izdelka Življenjski cikel izdelka (v nadaljevanju bom uporabljala kratico ŽCI) je odraz konkurenčne dinamike izdelka in prepoznavnih stopenj v zgodovini prodaje izdelka. Skladno s temi stopnjami obstajajo jasne priložnosti in problemi, glede na strategijo marketinga in možnost dobička. Če podjetje določi stopnjo, v kateri se izdelek nahaja oziroma se ji približuje, mu to omogoči boljše načrtovanje marketinga (Kotler 1996, 354-355). Življenjski cikel določenega izdelka prikazuje gibanje prodaje izdelka skozi čas po posameznih stopnjah, od uvajanja izdelka na trg, do njegove ukinitve (Snoj in Pisnik Korda 2006, 47). Wind (1982, 45) meni, da je koncept ŽCI najpogosteje uporabljen na 2 načina:

• kot instrument napovedovanja ter • kot vodilo za oblikovanje osnovnih marketinških strategij.

Krivulja ŽCI zajema 4 stopnje (Kotler 1996, 356): Uvajanje, rast, zrelost in upadanje. Ni pa nujno da vsak izdelek doživi vse faze življenjskega cikla. Graf ŽCI, prikazuje čas v odvisnosti od prodaje izdelkov v denarju, ki se giblje od uvedbe, skozi rast, zrelost do upadanja. Da gre izdelek skozi te faze, so potrebne investicije, ki bodo pomagale izdelku “odrasti“, da bo imel privlačnost za pridobitev tržnega deleža in kapital za ohranjanje rasti (Walton 2007, 264).

26

Slika 5: Življenjski cikel izdelka

UvajanjeUvajanjeUvajanje RastRastRast ZrelostZrelostZrelost UpadanjeUpadanjeUpadanje

ČČasas

Pro

daj

a v

d.e

. P

rod

aja

v d

.e.

0

ProdajaProdaja

DobiDobiččekek

Vir: Levitt 1992, 94 (v Milfelner 2001, 43) Stopnja uvajanja Stopnja uvajanja se prične v trenutku, ko izdelek uvedemo na trg. Rast obsega prodaje na tej stopnji je počasna, saj potrebujemo precej časa, da izdelek predstavimo na več trgih in napolnimo trgovsko mrežo (Kotler 1996, 361). Uspeh novega izdelka na trgu je odvisen predvsem od odjemalcev in njihovega odziva nanj. Izdelek se mora vklopiti v sistem nakupa odjemalcev, saj odjemalec ocenjuje uporabno vrednost izdelka ter stroške nakupa in uporabe izdelka. Čas, ki je potreben za sprejemanje in prvo uporabo izdelka s strani odjemalca, je odvisen od številnih dejavnikov (vrste izdelka, komuniciranja o izdelku med odjemalci, obnašanja odjemalcev, družbeno-ekonomskih, demografskih in socialnih dejavnikov, strukture odjemalcev, itd.) (Snoj in Pisnik Korda 2006, 48). Ta faza je ena najtežjih saj morajo biti pri prodaji angažirani poleg komercialistov tudi drugi strokovnjaki, da informirajo odjemalce o značilnostih in najpomembnejših prednostih izdelka (Devetak 1995, 79). Na tej stopnji je proizvodnja sorazmerno majhna, proizvodni stroški, stroški prodajnih poti, testiranja trga, itd. pa navadno visoki. Zato je dobiček negativen. Pričakuje se, da ni konkurentov, odjemalci pa sprejemajo izdelek počasi. Na tej stopnji podjetje izbira med strategijo posnemanja smetane oz. prodorom na trg (Wind 1982, 47). Stopnja rasti Lambin (1993, 211) pravi, da se ta stopnja začne, ko povpraševanje po novem izdelku močno poraste, ko doseže prag rentabilnosti. S tem se poveča tudi prodaja in izdelek začne prinašati dobiček. Porast povpraševanja (prodaje) omogoči povečanje obsega proizvodnje, tako da pride do zmanjšanja stroškov (Citirano v: Snoj in Pisnik Korda 2006, 51). Izdelek začne kupovati skupina odjemalcev, ki je do sedaj le spremljala uporabo izdelka pri drugih odjemalcih. Uspešna prodaja novega izdelka na trgu gre v večini primerov na škodo podobnih izdelkov konkurentov (prav tam, 51).

27

Stopnja zrelosti V nekem trenutku se stopnja rasti prodaje upočasni in izdelek vstopi v stopnjo zrelosti, ki običajno traja več časa kot prejšnje stopnje in predstavlja za marketing izziv. Večina izdelkov se nahaja na stopnji zrelosti življenjskega cikla, zato je marketinška dejavnost v glavnem posvečena zrelemu izdelku (Kotler 1996, 365). Po Kotlerju (1994, 365) lahko stopnjo zrelosti delimo na naslednje podstopnje (Citirano v: Snoj in Pisnik Korda 2006, 51):

• Rast zrelosti. Stopnja rasti prodaje počasi pada zaradi zasičenosti distribucije. • Stabilna zrelost. Prodaja se počasi prilagaja številu prebivalstva. Večina

odjemalcev je že preizkusila izdelek, zato na bodočo prodajo vplivajo rast prebivalstva in potrebe za zamenjavo izdelka.

• Zrelost v nazadovanju. Absolutna raven prodaje začne padati, ker se odjemalci obračajo k drugim izdelkom ali substitutom.

Upočasnitev stopnje rasti prodaje ustvarja presežek zmogljivosti v panogi, kar ima za posledico povečano konkurenco. Konkurenčna podjetja znižujejo cene in uvajajo popuste. Podjetja povečujejo marketinško komuniciranje in proračun za razvoj in raziskave, da bi izboljšali svoje izdelke in uvedli zaščitniške izdelke. Ti ukrepi zmanjšujejo dobiček, pojavi se krizno obdobje in slabši konkurenti se umaknejo (Kotler 1996, 365). Stopnja upadanja Spremembe v aktivnostih konkurentov, nakupnih navadah, tehnologiji izdelka in drugih zunanjih dejavnikih povzročajo, da večina zrelih izdelkov preide v stopnjo upadanja. Osnovni vzrok za prehod v stopnjo upadanja je vstop novih izdelkov na trg in zmanjšanje interesa odjemalcev za obstoječ izdelek. V tej stopnji kupujejo in uporabljajo izdelek samo še tisti, ki ostajajo zvesti znamki izdelka ali organizaciji, in odjemalci z majhno kupno močjo, ki čakajo na drastično znižanje cen izdelka (razprodaje). Šibkejši konkurenti morajo oditi s trga, ostanejo pa najmočnejši z velikimi tržnimi deleži (Snoj in Pisnik Korda 2006, 52). V tej fazi prodaja hitro upada. To vodi do zmanjševanja dobička ali celo ustvarjanja izgube. Potrebna so večja vlaganja v marketinško komuniciranje, s čimer se povečujejo stroški (Devetak 1995, 83).

28

Tabela 3: Značilnosti, cilji marketinga in strategije posameznih stopenj ŽCI

ČAS uvajanje rast zrelost upadanje

ZNAČILNOSTI prodaja nizka hitra rast prodaje najvišja prodaja upadanje prodaje stroški visoki povprečni nizki nizki

dobiček negativen rast dobička visok padanje dobička

odjemalci inovatorji zgodnji

sprejemniki srednja večina počasneži

konkurenti malo število narašča ustaljeno število število upada CILJI

MARKETINGA predstaviti in preizkusiti izdelek

maksimizirati tržni delež

maksimizirati dobiček in ohraniti tržni delež

zmanjšati stroške

STRATEGIJE

izdelek ponuditi osnovni izdelek

ponuditi širšo skupino izdelkov ali storitev

diverzificirati blagovne znamke in modele

oženje asortimenta

cena visoka visoka uskladiti ceno s

konkurentom znižati ceno

distribucija selektivna intenzivna intenzivna selektivna

marketinško komuniciranje

vzpodbuditi zavedanje o izdelku med odjemalci in trgovci

vzpodbuditi zavedanje in zanimanje za izdelek na množičnem trgu

poudariti razlike med blagovnimi znamkami in njihove prednosti

znižati raven marketinškega komuniciranja, z namenom obdržati le najzvestejše odjemalce

Vir: Subhash 2000, 244 Na podlagi informacij, ki jih organizacija pridobi z razumevanjem analize ŽCI lahko odloča o strategiji asortimenta. S primerjavo obsegov prodaje posameznih skupin izdelkov na določenem ciljnem trgu pridemo do segmentov krivulj ŽCI za te skupine. S pomočjo teh lahko organizacija pridobi informacije, ki se nanašajo na posamezne skupine izdelkov znotraj asortimenta. S kritičnim vrednotenjem teh in ostalih informacij pa si zagotovi osnovo za sprejemanje temeljnih odločitev na področju asortimenta (Milfelner 2001, 74). 3.4.2 SWOT analiza Beseda SWOT je kratica pomembnih parametrov analize (Protner 2006, 18):

• moči oziroma prednosti podjetja (angl. Strenghts), • slabosti podjetja (angl. Weaknesses), • priložnosti podjetja (angl. Opportunities) in • nevarnosti podjetja (angl. Threats).

Za SWOT analizo je potrebno najprej ugotoviti prednosti in slabosti podjetja, pri čemer smo usmerjeni v analizo značilnosti podjetja, ter poiskati priložnosti in nevarnosti z proučevanjem značilnosti okolja podjetja (Treven 1992, 646). Analiza notranjega okolja (analiza prednosti in slabosti) Notranja analiza prednosti in slabosti je proces, s katerim preverimo pomembne dejavnike v podjetju, da bi določili njegove sposobnosti za čim učinkovitejše izkoriščanje priložnosti

29

in premostitev nevarnosti iz okolja. Omogoča določitev tistih področij, ki so osrednjega pomena za obstoj in razvoj, obenem pa podjetju pomaga spoznati lastne strateške prednosti, ki odražajo njegovo sposobnost, da opravi nekaj, česar konkurenti ne zmorejo ali ne morejo opraviti enako dobro (Protner 2006, 20). Namen analize prednosti in slabosti podjetja je pomagati najvišjemu managementu, da sprejme ustrezne portfolio odločitve. To pomeni, v katere posle se bo usmerilo podjetje, in katere posle bo opustilo. Naslednja pomembna odločitev se nanaša na alokacijo virov (obseg in moč teh virov, na katerih lokacijah in v kakšni meri za posamezna področja poslovanja). Analiza tudi pomaga pri odločitvah aktiviranja vseh aktivnosti za vzpodbujanje sinergijskih učinkov za celotno podjetje (Treven 1992, 645-646). Prednosti predstavljajo notranje sposobnosti, s katerimi podjetje razpolaga v primerjavi s konkurenco (prav tam, 645). Slabosti pa predstavljajo omejitve ali pomanjkanje notranjih sposobnosti, ki močno vplivajo na uspešnost podjetja (Protner 2006, 19). Te prednosti in slabosti se lahko nanašajo na različna področja (Treven 1992, 645):

• Kadri v podjetju, ki lahko imajo posebna znanja, poslovne kontakte in veliko motivacijo za izvedbo planskih poslov.

• Fizična sredstva podjetja, med katere sodijo zgradbe in oprema za proizvodnjo, laboratoriji, specialna oprema, ipd.

• Organizacijska struktura podjetja, ki se nanaša na ustrezno organiziranost podjetja, potrebno za izvedbo planiranih poslov.

• Finančni viri, ki omogočajo financiranje novega posla, idr. Analiza zunanjega okolja (analiza priložnosti in nevarnosti) Podjetje mora nadzorovati ključne vplive svojega makro okolja (demografsko-ekonomske, tehnološke, politične, pravne in družbeno/kulturne) in pomembne dejavnike mikro okolja (odjemalce, konkurente, prodajne poti, dobavitelje), torej vse, ki vplivajo na dobiček na določenem trgu. Podjetje bi moralo izdelati sistem marketinškega obveščanja, da bi zaznalo trende in pomembnejša dogajanja. Za vsak nov dogodek ali trend posebej mora management ugotoviti, kakšne priložnosti oziroma nevarnosti prinaša (Kotler 1996, 79). Zunanja analiza omogoča odkrivanje morebitnih poslovnih možnosti in nevarnosti. Obsega zbiranje informacij iz okolja ter njihovo analiziranje. Število virov podatkov, količina in različnost področij, na katera se podatki nanašajo, je zaradi tega v okolju podjetja velika, kar narekuje zahtevo po sistematičnosti njihovega pridobivanja (Protner 2006, 20-21). Priložnosti podjetja smatramo kot kombinacijo okoliščin, časa in prostora, ki bi lahko dali, če so usklajeni z ustreznimi aktivnostmi podjetja, neke dobre rezultate v korist podjetja (Treven 1992, 646). Kotler (1996, 80) definira priložnosti kot: »Marketinške priložnosti predstavljajo tiste potrebe, ki jih lahko podjetje donosno zadovoljuje.« Nevarnosti za podjetje predstavljajo dogodki, za katere obstaja velika verjetnost, da se bodo izvršili, toda če bi se zgodili, bi povzročili škodo poslovanju podjetja (Treven 1992, 646). Kotler (1996, 81) definira: »Nevarnost okolja je izziv, do katerega pride zaradi

30

neugodnega trenda ali dogodka, ki bi v odsotnosti defenzivne marketinške akcije povzročil zmanjšano prodajo in dobiček.« Rezultat analize notranjega in zunanjega okolja je SWOT analiza. SWOT analiza služi kot filter za zmanjšanje informacij na obvladljivo količino ključnih problemov (NetMBA 2010b). Je koristen pripomoček za proučevanje celovitega položaja podjetja in položaja njegovih strateških enot (Treven 1992, 645). Morden (1999, 82) meni, da se morajo priložnosti in nevarnosti, ki izvirajo iz okolja podjetja, proučevati in analizirati. Ukrepati je treba tako, da se zmanjšajo potencialne nevarnosti, ki podjetju grozijo, ter da se kar najbolje izkoristijo potencialne priložnosti. Ugotavljanje prednosti in slabosti ter določanje sposobnosti za učinkovito izkoriščanje priložnosti in odpravljanje nevarnosti v okolju mora biti stalen proces, saj je to del strateškega managementa podjetja. Ocenjevanje informacij, ki prihajajo iz okolja in notranjosti podjetja, sestavljajo temeljne aktivnosti SWOT analize (Citirano v: Protner 2006, 18). Banič (1999, 55) pravi, da je struktura SWOT analize zahtevna, saj terja od raziskovalca oblikovanje celovite slike podjetja in njegovega podjetniškega okolja. Splošni model analize prednosti, pomanjkljivosti, nevarnosti in priložnosti lahko pokažemo kot zaporedje analiz, ki na koncu sestavljajo zaokroženo podobo razvojnega položaja podjetja. SWOT analiza je bila kot metodološki prijem razvita pred petdesetimi leti, da bi bila v pomoč podjetjem pri definiranju novih strategij v nestalnem in omejenem konkurenčnem okolju (Citirano v: prav tam, 18). Priložnosti in nevarnosti se pojavljajo v okolju podjetja. Okolje lahko v grobem razčlenimo na naslednja področja (Treven, 1990, 370. Citirano v: Treven 1992, 646):

• družbenoekonomsko področje (ekonomski, demografski in socialni dejavniki v neki družbi),

• znanost in tehnologija (razvoj znanosti v svetu, tehnologija v industrijskih panogah, ki jih uporabljajo konkurenti, itd.),

• konkurenca (dobavitelji, odjemalci, substituti, novi konkurenti), • družbeno-politično področje (lastniški odnosi, načela gospodarjenja, pogoji

poslovanja, itd.). Območja okolja, s katerimi so navedena področja v medsebojni odvisnosti, pa členimo na (prav tam, 646):

• mednarodno okolje: ekonomski razvoj, tehnični razvoj, demografski razvoj, trgovinski sistemi, politične situacije, itd;

• narodno (npr. slovensko) okolje: domača ekonomska situacija, ekonomska politika, kupna moč, itd. ter

• lokalno okolje: razpoložljiv kader, prostor, ekologija.

31

3.4.3 Portfolio analiza Izraz portfolio je tujka in izhaja iz francoske besede “portfeuille“ in pomeni listnico (Protner 2006, 23). Portfolio predstavlja pahljačo in predalčno razvrstitev nečesa (Belak 2002, 185). S portfolio analizo je omogočeno preusmerjanje razpoložljivih virov v bolj donosne posle in zmanjševanje nedobičkonosnih vlaganj (Devetak 1995, 160). Joachim (v Corsten 1993, 688) navaja 3 temeljne naloge portfolio analize, ki si sledijo v naslednjem zaporedju (Citirano v: Belak 2002, 186):

• določanje obstoječe strateške pozicije programsko-marketinških področij v portfolio obstoječega stanja podjetja,

• presoja pričakovane dolgoročne uspešnosti obstoječega portfolia za podjetje in • izpeljava priporočljivih poslovnih strategij in potrebnega prihodnjega portfolia

programsko-marketinških področij podjetja. Cilj uporabe portfolio analize je doseči razvojno ravnotežje med SPE2 (Protner 2006, 24). Prednost portfolio analize je v tem, da v analizi usmerja našo pozornost na vprašanje optimalne kombinacije posameznih strateških poslovnih področij v okviru celotne usmeritve podjetja, ne pa posameznega poslovnega področja (Pučko 2006, 141). Včasih management ne vidi, da stari proizvodni programi niso več uspešni ter ne sledijo potrebam okolja, kjer se pojavljajo drugi perspektivnejši proizvodni programi, kateri potrebujejo v začetni fazi več denarnih sredstev. To pomanjkljivost rešuje portfolio analiza (Protner 2006, 23). Portfolio modeli določajo kriterije za ocenjevanje relativnih potencialov izdelkov oz. skupin izdelkov in dajejo ustrezne odločitve glede vlaganja v le-te. Odločitve o naložbah sprejemajo na različnih ravneh: na ravni korporacije, organizacije, divizije, oddelka, skupine izdelkov in posameznega izdelka (Aaker, 1984, 84. Citirano v: Snoj in Pisnik Korda 2006, 61). Modeli portfolia izdelkov ponujajo strukturiran niz dimenzij, na katerih lahko analiziramo trenutne izdelke. Na primer, Boston Consulting Group matrika temelji na dveh dimenzijah, tržni delež in rast trga. Shellova matrika temelji na donosnosti panoge in konkurenčnosti položaja ipd. Dimenzije izdelčnega portfolia (povzeto po Wind 1982, 113-119): Prodaja. Poznamo vsaj 4 značilne kazalnike za prodajo:

• absolutna raven prodaje izdelka, • stopnja rasti prodaje izdelka, • absolutna raven prodaje panoge (v kateri je izdelek) in • stopnja rasti prodaje panoge (v kateri je izdelek).

2 SPE pomeni: strateška poslovna enota

32

Konkurenčna moč. Tržni delež kot merilo konkurenčne moči določenega izdelka, se pojavi pri večini modelov portfolia izdelkov. Donosnost. Temelji na sestavljenem dejavniku rasti trga in marketinške kakovosti. Management mora določiti ustrezne kategorije za vzpostavitev operativne opredelitve dobička. Te kategorije temeljijo na donosnosti prodaje, naložb ali lastniškega kapitala in morajo biti izrecno navedene. Tveganje. Portfolii so različni glede na stopnjo tveganja, ki je povezana z njimi, in glede na to, kakšne stopnje tveganja so za vodenje sprejemljive. Povpraševanje po virih .Ta dimenzija je ena najbolj kritičnih, vsaj kratkoročno, za hitro rastoča podjetja, za katera je omejitev kakršnakoli rast, potreba po managementu časa, zahteve proizvodnje, marketinga in finančnih virov. Uporaba virov. Raven izkoriščanja sedanjih virov in zlasti izdelkov s sezonskim povpraševanjem so uporabna zadeva za diverzifikacijo podjetja3. Zaenkrat je večina formalnih portfolio analiz prezrla ta vidik. Poznamo Boston Consulting Group (BCG) matriko, matriko podjetja McKinsey&Co., General Electric (GE) matriko, Shellovo DPM matriko (The Directional Policy Matrix), Hoferjevo matriko in druge (Belak 2002, 185). 3.4.4 Predstavitev portfolio modelov pomembnih za analizo asortimenta Povečanje števila organizacij, izdelkov, trgov in stopnje nestabilnosti v okolju, zahtevajo od managementa organizacij odločitve glede uvajanja novih izdelkov, spreminjanja obstoječih ali izločanja izdelkov s trga. Prav tako se postavljajo vprašanja glede uporabe strategij za ohranjanje obstoječega položaja, povečanje tržnega deleža, umika s trga, ipd. Pri iskanju odgovorov ima organizacija na voljo različne portfolio modele, ki pomagajo pri strateških odločitvah (Wind 1983, 89. Citirano v: Snoj in Pisnik Korda 2006, 61). Portfolio matrike so standardizirani modeli za prikaz sestave strateških poslovnih področij ali skupin izdelkov podjetja v matriki (Protner 2006, 23). Portfolio matrika ponuja določen pogled na celovito strategijo organizacije z vidika potrebnih akcij, ki maksimizirajo konkurenčne prednosti organizacije s silnicami v okolju (priložnostmi). Rezultati takšne analize v enostavni obliki omogočajo managementu organizacije (Snoj in Pisnik Korda 2006, 62):

• razbrati prispevek vsakega izdelka ali skupine izdelkov, • opredeliti glavne strateške probleme, s katerimi se soočajo izdelki ali skupine

izdelkov ter • poiskati ravnotežje med tveganji in možnostmi, naložbenimi potrebami in tokovi

denarnih sredstev v zvezi s posameznimi izdelki organizacije.

3 Diverzifikacija je strategija za rast podjetja z zagonom in pridobivanjem poslov zunaj obstoječih izdelkov in trgov. (Kotler et al. 2008, 147)

33

3.4.4.1 Boston Consulting Group (BCG) matrika Matriko Boston Consulting Group, imenovano tudi matrika “rast-delež“ (angl. Growth share matrix), je začel leta 1963 razvijati svetovalec Bruce Henderson, ki je podal prve ugotovitve o krivulji izkušenj. Njegovo delo je nadaljeval Alan Zakon, ki je leta 1970 podal idejo o uravnoteženosti med SPE, ki “proizvajajo“ denar in SPE, ki “porabljajo“ denar. Izhajal je iz stališča, da je za rast podjetja potrebna dolgoročna investicija v poslovne enote, ki nosijo v začetku negativni denarni tok, z leti pa se denarni tok prelevi v pozitivnega, ta pa se nato selektivno investira v druga strateška področja (Protner 2006, 24). Izdelek ali skupino izdelkov razvrstimo v matriko glede na rast trga ter glede na relativni tržni delež, ki ga imajo izdelki v odnosu do konkurenčnih izdelkov (NetMBA 2010c). Stopnja tržne rasti na ordinati kaže letno stopnjo rasti trga, na katerem se odvija določena dejavnost (Kotler 1996, 70). Abscisna os, relativni tržni delež, se nanaša na relativni tržni delež SPE v primerjavi z relativnim tržnim deležem SPE največjega konkurenta. Služi kot merilo moči podjetja na določenem trgu. Relativni tržni delež se razdeli na manjši in večji. Pri tem uporabljamo 1,0 kot razdelilno črto. Prikazan je z logaritemsko skalo, pri čemer enake razdalje predstavljajo enak odstotek rasti (Kotler 1996, 70-71). Matrika Boston Consulting Group je razdeljena na štiri kvadrante. Poznamo štiri strateške položaje v matriki (Snoj in Pisnik Korda 2006, 64):

• zvezde (angl. Stars)-izdelki v rasti, • molzne krave (angl. Cash Cows)-zreli izdelki, • vprašaji (angl. Question Marks)-izdelki v uvajanju in • psi (angl. Dogs)-izdelki v nazadovanju.

Slika 6: Matrika Boston Consulting Group

Vir: NetMBA 2010c

RELATIVNI TRŽNI DELEŽ Visok Nizek

Zvezde Vprašaji

Molzne krave Psi

STO

PN

JA R

AST

I T

RG

A

N

izka

Vis

oka

34

ZVEZDE. Imajo visok tržni delež in visoko rast trga. Ustvarjajo velike količine denarja zaradi njihovega močnega relativnega tržnega deleža, vendar tudi porabijo velike količine denarja zaradi njihove visoke stopnje rasti (NetMBA 2010c). Stopnjo pokritja pri njih ne smemo imeti posebej visoko, da ne bi spodbujali vstopa novim konkurentom na trg. To pomeni, da moramo za potrebne velike investicije dobivati denar od “molznih krav“ (Pučko 2006, 147). Če je dejavnost, ki je “vprašaj“, uspešna, postane “zvezda“. “Zvezda“ je vodja na hitro rastočem trgu. Običajno so donosne in postanejo “krave molznice“ podjetja. Podjetje bi bilo zaskrbljeno, če ni bi imelo nobene “zvezde“ (Kotler 1996, 71). MOLZNE KRAVE. Imajo visok tržni delež in nizko rast trga. Nizka rast trga nam pove, da te SPE ne zahtevajo večjih investicij (potrebujejo le investicije za ohranitev tržnega deleža) in so zato pomemben vir ustvarjanja denarnih presežkov v podjetju, ki se nato angažirajo pri drugih potencialno uspešnih SPE (Protner 2006, 26). Te presežke podjetje vlaga v “zvezde“ in “vprašaje“ (Snoj in Pisnik Korda 2006, 65). Ko pade letna stopnja rasti na trgu pod 10% ter če ne ohrani največji relativni tržni delež postane “zvezda“. Če “molzna krava“ začne izgubljati svoj tržni delež, mora podjetje takoj okrepiti dotok denarnih sredstev v dejavnost, da uspe obdržati mesto vodje na trgu. Če pa še naprej vlaga v druge dejavnosti se lahko zgodi da se “krava“ spremeni v “psa“ (polje ˝psi˝ bom predstavila v nadaljevanju) (Kotler 1996, 71). VPRAŠAJI. Imajo nizek tržni delež in visoko rast trga. Imenujemo jih tudi “problematični otroci“. SPE, ki je “vprašaj“ ima potencial da pridobi tržni delež in postane “zvezda“, ter sčasoma, ko je rast trga upočasnjena, “molzna krava“. Če “vprašaj“ ne uspe postati vodilni na trgu, se bo po nekaj letih porabljanja denarja, ko rast trga upade, mogoče razvil v “psa“. “Vprašaje“ je potrebno analizirati, da ugotovimo, ali so vredni naložb potrebnih za rast tržnega deleža (NetMBA 2010c). Imajo najslabše značilnosti z vidika generiranja finančnih sredstev. Njihov trg hitro raste, imajo visoke potrebe po novih investicijskih sredstvih, generirajo pa le malo denarnih sredstev, ker je njihov tržni delež nizek (Pučko 2006, 147). PSI. Imajo nizek tržni delež in nizko rast trga. Zaradi nizkega tržnega deleža dajejo slabe dobičke, njihova skromna rast trga pa odbija podjetja, da bi investirala vanje. “Psi“ so polja, kjer SPE tudi z večjimi vlaganji ne bi dosegale zadovoljivih rezultatov, zato predstavljajo za management poslovno past (Protner 2006, 26). Organizacija se želi znebiti takšnih izdelkov, zato vanje ne vlaga, ampak običajno uporablja strategijo “žetve“ in jih postopoma umika s trga (Snoj in Pisnik Korda 2006, 65). SPE v matriki ponazarjamo s krogi. Tista SPE, ki ima največji delež celotne prodaje je označena kot največji krog in se sorazmerno razlikuje od drugih krogov glede na prihodke ostalih SPE (Protner 2006, 28). Potem ko je podjetje razvrstilo svoje SPE v matriko, ugotovi ali je portfolio uravnotežen. Pri neuravnoteženem portfoliu ima podjetje resne težave, saj ima SPE le v polju “psov“ in

35

“vprašajev“. Takšno podjetje nima potrebnih denarnih sredstev, ki jih generirajo SPE v polju “molzne krave“. V prihodnosti se bo znašlo v velikih težavah, saj ne bo potrebnih investicijskih vlaganj in bo v boju s konkurenco neuspešno (prav tam, 27). Blažja oblika neuravnoteženega portfolia je tudi situacija podjetja, ko ima ta proizvodnjo, ki spada v polji “psi“ ter “zvezde“, pri tem pa nima “krav“. V tem primeru “zvezde“ izgubljajo tržni delež, saj so postale dajalec denarnih sredstev, kajti v podjetju ni poslovnega programa, ki bi se obnašal kot generator finančnih sredstev. Pri tem predvidevamo, da bodo “zvezde“ padle v polje “vprašaji“, saj se bo relativni tržni delež manjšal (prav tam, 27). Iz portfolio matrike izhaja, da je treba v podjetju postavljati specifične razvojne cilje in voditi specifično razvojno strategijo, ki ustreza položaju izbranega poslovnega področja v matriki in potrebam ter sposobnostim podjetja tudi glede na celoten portfolio njegovih poslovnih področij (Pučko 2006, 148). Strategije v BCG matriki (Snoj in Pisnik Korda 2006, 66-67):

• Širitev. Cilj je povečati tržni delež izdelka celo na račun odrekanja kratkoročnim dobičkom. Strategija je primerna predvsem za izdelke, ki jih uvajamo na trg (“vprašaji”) in jim želimo omogočiti, da bi postali vodilni na trgu.

• Ohranitev obstoječega položaja. Cilj je ohraniti tržni delež izdelka. Strategija je primerna za močne “molzne krave”, če je od njih še naprej pričakovati pozitiven priliv denarnih sredstev.

• Žetev. Cilj je povečanje prilivov finančnih sredstev na kratek rok ne glede na dolgoročne posledice. Strategija je primerna za šibke “molzne krave” z nejasno prihodnostjo, od katerih je pričakovati še več denarnega priliva. Lahko se uporablja tudi za “vprašaje“ in “pse“.

• Umik. Izdelke, ki ne prinašajo več dobička in so v bistvu že končali svojo življenjsko pot, je treba umakniti s trga in nadomestiti z novimi, sredstva pa koristneje vlagati drugam. To velja predvsem za “pse” in “vprašaje”, ki bremenijo dobiček organizacije.

Sčasoma SPE menjajo svoj položaj v matriki. Uspešne SPE imajo svoj življenjski ciklus. Začnejo kot “vprašaji“, postanejo “zvezde“, nato “molzne krave“ in proti koncu svojega življenjskega cikla “psi“. Zaradi tega je potrebno da podjetja proučijo dejavnosti glede na njeno preteklosti in s pogledom v prihodnost. Če pričakovan potek danega posla ni zadovoljiv, mora podjetje zahtevati da vodja predlaga novo strategijo. Matrika tako dobi svoj planski okvir, ki ga potrebujejo strateški načrtovalci in management podjetja (Kotler 1996, 72). Prednosti BCG matrike Prednosti se kažejo predvsem v uporabi matrike pri strateškem načrtovanju. Z njim določamo izdelke, ki zahtevajo znatno finančno podporo za ohranitev tržnega deleža in problematične izdelke, ki terjajo takojšnje ukrepanje vodstva. Skupaj z ŽCI spremlja BCG model izdelke od uvajanja na trg, do njihove zrelosti in umika s trga (Snoj in Pisnik Korda 2006, 67). Informacije o razmestitvi SPE so dostopne, saj opredelimo enote, ki generirajo in angažirajo denarna sredstva. Nudi možnosti predvidevanja strategij konkurenta, saj kaže

36

sliko njegovih slabosti, ki jih lahko podjetje uporabi v planiranju zaščitnih ukrepov (Protner 2006, 28). Slabosti BCG matrike McDonald (1992, 37) kot glavni slabosti opredeljuje, poenostavitev kompleksnih problemov in situacij v realnem poslovnem svetu. Prav tako so predlagane strateške rešitve oziroma usmeritve preveč ozke in enostranske. Nevaer (1988, 193) pravi, da predstavlja BCG portfolio matrika statični portfolio model, saj ne zaznava hitrih tehnoloških sprememb, inovacij in podjetniškega prodora v poslovanje in marketinški prostor. BCG matrika daje napačno domnevo, da sta velik tržni delež in visoka rast zagotovilo za velik dobiček, a to ni nujno (Oster 1990, 97). Zanimiva je ugotovitev Kreilkampa (1987, 461), ki pravi, da matrika ne daje odgovorov na strateška vprašanja, ampak daje samo splošne, okvirne odgovore. (Citirano v: Snoj in Pisnik Korda 2006, 67) Stopnja rasti trga je eden od dejavnikov privlačnosti panoge, relativni tržni delež pa je le eden dejavnikov konkurenčne prednosti. BCG matrika spregleda veliko dejavnikov. Matrika je zelo odvisna od širine opredelitve trga. Poslovna enota lahko obvladuje majhne niše, vendar imajo zelo nizek tržni delež v celotni panogi (NetMBA 2010c). 3.4.4.2 General Electric Podjetje General Electric je kot reakcijo na omejitve začetnega modela portfolia (BCG), razvilo svojo zamisel portfolio matrike. V njihovem modelu je poudarek na potencialni rentabilnosti in ne na denarnem toku (Pučko 2006, 148). Model General Electric upošteva spremenljivki tržna privlačnost in konkurenčni položaj. V kolikor bodo podjetja uspešna na privlačnih trgih in bodo imela dober konkurenčni položaj, bodo na teh trgih uspešna. Pri tem morata nastopati obe omenjeni spremenljivki skupno, saj ena brez druge ne dajeta želenih učinkov (Protner 2006, 28). Najtežje je določiti dejavnike, ki definirajo spremenljivki. Te dejavnike moramo določiti oziroma izmeriti in jih združiti v kazalec (prav tam, 28). Dejavniki tržne privlačnosti konkurence: velikost trga, letna stopnja rasti trga, dobiček v preteklosti, tehnološke zahteve, vpliv okolja, itd. (Kotler 1996, 73). Dejavniki poslovne moči: tržni delež, rast deleža, kakovost izdelka, distribucijska mreža, stroški na enoto, zaloge materiala, delovanje R&R, itd. (prav tam, 73). Dvodimenzionalna matrika vsebuje devet polj, ki so razdeljena na tri področja. Na horizontalni osi je predstavljena dimenzija tržne privlačnosti panoge (velika, povprečna, majhna), na vertikalni osi pa dimenzija konkurenčnega položaja oziroma moči izdelka ali skupine izdelkov (močan, povprečen, slab) (Snoj in Pisnik Korda 2006, 68).

37

Slika 7: General Electric matrika

Vir: Protner 2006, 31 Tri polja v zgornjem levem kotu (zelena) prikazujejo perspektivne SPE, v katere bi podjetje moralo vlagati ter tako doseči optimalno rast. Tri diagonalna polja z leve proti desni (rumena) predstavljajo SPE, ki so nekje na sredini, kar zahteva privlačnost investicij vanje. To so polja, kjer mora podjetje težiti k selektivnosti in zaslužku. Spodnja desna tri polja matrike (bela) prikazujejo SPE ki niso privlačne za vlaganje redkega kapitala. V primeru da te enote še nosijo dobičke, jih pustimo in poskušamo izžeti od njih čim več, če pa nosijo izgubo, jih poskušamo eliminirati, seveda pa pred tem naredimo analizo vpliva ukinitve SPE na celoto podjetja (Protner 2006, 29). 3.4.4.3 Matrika za usmerjanje politike ali DPM matrika Kemična družba Shell je razvila svojo portfolio matriko, DPM (angl. Directional Policy Matrix) s katero je poskušala izboljšati matriko General Electrica, v smislu boljšega strukturiranja in kvantificiranja položajev SPE v matriki ter v smislu bolj specifičnih priporočil za postavljanje in vodenje strategije podjetja (Pučko 2006, 149-150). Shellova mednarodna matrika temelji na dveh dimenzijah: donosnost panoge (tržni segment) v katerem delujejo podjetja, in konkurenčni položaj podjetij v tem tržnem segmentu. Pomembna lastnost matrike je prožnost, ki jo ponuja v izbiro dejavnikov, iz katerih sta sestavljeni ti dve dimenziji (Wind 1982, 121). Donosnost panoge je določena z rastjo trga, z dolgoročno stopnjo rasti kategorije panoge in s kakovostjo trga. Kakovost trga je določena s preteklim dobičkom panoge in strukturnih značilnosti, kot so presežne zmogljivosti v panogi, verjetnost doseganja diferenciacije izdelkov, stopnja trga (ponudbe), stopnja trga (odjemalcev), razdrobljenost, stopnja

38

substitutov izdelka, pomen izdelka za svoje stranke, zamenjavo dobavitelja in stopnjo do katere izdelek in tehnični proces predstavljajo velike ovire za vstop (prav tam, 123). Konkurenčni položaj pa predstavlja relativno konkurenčno moč podjetja ali izdelka. Sestavljen je iz treh dejavnikov: položaja na trgu, proizvodne zmogljivosti ter raziskave in razvoja izdelka (prav tam, 123). Matrika za usmerjanje politike je sestavljena iz devetih polj in se po svoji podobi bistveno ne razlikuje od matrike GE, saj ima na horizontalni osi tržno privlačnost, na vertikalni osi pa izkazuje konkurenčni položaj SPE (Protner 2006, 32). Slika 8: DPM matrika

Vir: Protner 2006, 33 3.4.4.4 Hoferjeva portfolio matrika C. W. Hofer je razvil portfolio matriko, ki drugače meri uspešnost posameznih strateških poslovnih področij oziroma SPE s konkurenčnim položajem in s fazo na krivulji ŽCI (Protner 2006, 33). Na ordinatno os nanaša faze ŽCI, abscisna os pa označuje konkurenčni položaj enote, ki je razdeljen v tri skupine: močan, povprečen in slab. Področje kjer leži SPE, označujemo z obsegom kroga, ki kaže položaj SPE v razmerju do celotne panoge (prav tam, 33). Segev (1995, 81) trdi, da se morajo investicije podjetja nanašati na tista strateška poslovna področja, ki se nahajajo v polju zgodnje rasti prodaje izdelka (faza razvoja in rasti), pri tem pa mora imeti podjetje tudi močan konkurenčni položaj. Podobno je veljalo za desna zgornja polja v Hoferjevi matriki, za katere mora podjetje določiti strategije investiranja v aktivnosti za povečevanje uspešnosti teh poslovnih področij v primerjavi s konkurenco (podjetje naj zviša konkurenčni položaj) (prav tam, 33-34). V fazi zrelosti izdelka pričakujemo, da bodo managerji investirali selektivno vanj, saj lahko v danih pogojih pričakujemo, da gre za bolj tvegano investicijo. V fazi upadanja prodaje naj management iztisne iz proizvodnega programa največ in na koncu, če je to

39

mogoče, proda tehnologijo podjetjem, ki delujejo v državah z nižjo stopnjo razvoja (prav tam, 34). Slika 9: Hoferjeva matrika

Vir: Protner 2006, 34

40

EMPIRIČNI DEL

4 ANALIZA ASORTIMENTA ORGANIZACIJE MAKITA CORPORATION 4.1 Predstavitev podjetja Ime podjetja Makita Corporation Sedež Japonska Datum ustanovitve 21.3.1915 Predsednik in izvršni direktor Masahiko Goto Podjetje Makita Corporation, ki je bilo leta 1915 ustanovljeno kot podjetje za prodajo ter servis električnih motorjev, je leta 1958 postal prvo podjetje na Japonskem za proizvodnjo in prodajo prenosnih električnih skobeljnikov. Danes podjetje še naprej zagotavlja izdelke in storitve, koristne za vse vrste kupcev, ki se ukvarjajo s stanovanjsko gradnjo (Letno poročilo podjetja Makita Corporation 2010). Po vstopu na Ameriški trg leta 1970, je podjetje ustanovilo več kot 40 podružnic, v več kot tridesetih državah. S tem je podjetje nadgradilo svojo prodajno mrežo in poprodajne storitve z namenom postati vodilno podjetje v panogi (Makita 2010a). Poleg tega je Makita aktivna tudi v proizvodnji zunaj Japonske. V objektu, ki je začel delovati v ZDA leta 1985, so razširili globalne proizvodne osnove za električna orodja in druge izdelke. Ti bodo obsegali Kitajsko, Veliko Britanijo, Nemčijo, Brazilijo in Romunijo. Trenutno Makita približno dve tretjini svojih izdelkov proizvaja v čezmorskih območjih (Makita 2010a). Delež čezmorske proizvodnje presega 80% na enoto, in približno 83% konsolidirane prodaje prihaja iz čezmorskih trgov. Z močjo svoje blagovne znamke, ki jo podpira tehnologija, kakovost in poprodajne storitve, si je Makita zavarovala močno konkurenčno prednost in si zagotovila trden položaj kot vodilna na svetovnem trgu električnega orodja (Letno poročilo 2010). 4.1.1 Predstavitev podružnice Makita Werkzeug Ges. m. b. H. Makita Österreich je bila ustanovljena avgusta 1981 na Dunaju, kot deseta podružnica podjetja. Že ob ustanovitvi se je podjetje uspešno spoprijelo s povečanim povpraševanjem na trgu in kmalu postalo glavno distribucijsko središče za štirinajst Evropskih držav, med njimi tudi za slovenski trg. Nanj se bom osredotočila v nadaljevanju, prav tako pa se nanj nanašajo vsi podatki o prodaji v empiričnem delu diplomskega seminarja. V Sloveniji svoje izdelke podjetje distribuira preko štirih veletrgovcev. Vsak od njih, skozi svojo lastno maloprodajno mrežo plasira svoje izdelke na trg. Podjetje ponuja več kot 400 različnih modelov elektronskih in vrtnih orodji. Makita razpolaga tudi s široko razvejano servisno mrežo, preko katere svojim strankam zagotavlja brezhiben servis orodja in oskrbo z rezervnimi deli. Svojim odjemalcem, s strokovno

41

usposobljenimi demonstratorji v potujočih demo vozilih, omogoča tudi profesionalno demonstracijo orodja na terenu. Glavna naloga podjetja je tesen stik z odjemalci, kot tudi vključevanje le teh pri sami zasnovi izdelka. S pomočjo motiviranih zaposlenih skušajo zadovoljiti potrebe in želje odjemalcev ter preseči njihova pričakovanja o izdelku. 4.1.2 Zgodovina podjetja

• 21. 3. 1915: Ustanovitev Makita Electric. Začetek prodaje in popravljanja svetlobne opreme in transformatorjev.

• 1958 (januar): Lansirali na trg prenosne električne skobeljnike. • 1959 (november): Podjetje se preoblikuje v proizvajalca električnega orodja. • 1962 (maj): Sprememba imena v Makita Electric Works, Ltd. • 1969 (april): Proizvedli prvo polnilno električno orodje. • 1970-1977: Ustanovitev podružnic: v ZDA, Franciji, Angliji, Avstraliji, Kanadi,

Italiji, Belgiji, Nemčiji in na Nizozemskem. • 1978 (december): Lansirali na trg prvo orodje z nikelj kadmijevimi baterijami. • 1981 (februar): Lansirali prvo zračno orodje (kompresor in pnevmatski zabijalnik). • 1981-1983: Ustanovitev podružnic v Braziliji, Avstriji, Singapurju. • 1984-1989: Ustanovitev: Makita Corporation of America in Makita Manufacturing

Europe Ltd (v UK) in podružnica v Španiji. • 1991 (april): Sprememba imena v Makita Corporation. • 1992-2000: Ustanovitev podružnic v Hong Kongu, Mehiki, Združenih Arabskih

Emiratih, Argentini, Grčiji, Romuniji, Švici, Čilu ter na Novi Zelandiji, Kitajskem, Poljskem, Češkem in Madžarskem.

• 2002 (januar): Lansirali znamko MAKTEC za azijski trg. • 2005 (februar): Prva litij-ionska baterija za orodje. • 2001-2009: Ustanovitev podružnic na Finskem, Slovaškem, v Rusiji, Ukrajini,

Peruju, Bolgariji, Indiji, Kolumbiji, Maroku in v Vietnamu. Ustanovljena tudi Makita Latin America Ind.

(Makita 2010b) 4.1.3 Vizija podjetja Podjetje Makita se pri svojem delovanju vedno postavi v položaj stranke. Njihov cilj je, da tako postanejo globalni dobavitelj širokega izbora električnega orodja, ki je ljudem v pomoč pri ustvarjanju njihovih domov in življenjskega prostora, medtem pa si prizadevajo postati resnična globalna družba. Na podlagi takšnega delovanja in ob nenehnem nadaljnjem razvoju visoko tehnoloških izdelkov, si vseskozi prizadevajo postati močno podjetje. S tem imajo v mislih podjetje, ki je sposobno zavzeti in obdržati vodilno vlogo na globalnem trgu, kot dobavitelj profesionalnega električnega orodja, vrtnega programa in pnevmatskega orodja za odjemalce po vsem svetu (Letno poročilo 2010).

42

4.1.4 Organiziranost podjetja

Vir: Makita 2010d

Upravni odbor

Oddelek notranje revizije

Predsednik

Odbor revizije Revizorji

Revizijsko osebje

Direktor

Oddelek za varovanje okolja in nadzor proizvodnih enot

Uprava

-Oddelek splošnih zadev -Kadrovski oddelek -Računovodski in finančni oddelek -Oddelek za informatiko

Nabavni sektor

-Nabavni oddelek I in II - Oddelek za marketing in oceno dobaviteljev prve dobave

Sektor vodenja kakovosti

-Oddelek vodenja kakovosti -Oddelek zagotavljanja kakovosti

Sektor proizvodnje

-Oddelek proizvodnje I in II -Oddelek razvoja proizvodnje -Oddelek proizvodnega inženiringa -Oddelek kontrole proizvodnje

Sektor raziskav in razvoja

-Oddelek razvoja in oblikovanja izdelkov I in II -Oddelek elektronskega oblikovanja in razvoja izdelkov -OPE razvojni oddelek -Oddelek prototipov -Oddelek tehničnih raziskav -Administracijski oddelek za razvoj in tehnologijo -Tokyo tehnični center

Sektor prodaje na domačem trgu

-Upravni oddelek prodaje -Oddelek prodaje Tokyo, Nagoya in Osaka -Oddelek neposredne prodaje

Sektor mednarodne prodaje

-Upravni oddelek med. prodaje -Ameriški , Evropski, Azijski in Avstralski trg

Direktor

Oddelek marketinškega komuniciranja in oblikovanja

43

4.1.5 Lastniška struktura podjetja Makita Corporation je v lasti 15.272 delničarjev, izmed katerih je 10 večjih. Tabela 4: Seznam večjih delničarjev podjetja ter njihov delež lastništva

Delničar Enote (v tisočih) Delež lastništva (%) The Master Trust Bank of Japan, Ltd. (Trust account)

8,193 5.94

Japan Trustee Services Bank, Ltd. (Trust account)

6,802 4.93

The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFH, Ltd.

4,213 3.05

Nippon Life Insurance Company 4,013 2.91 The bank of New York Mellon as Depositary Bank for DR Holders

3,896 2.82

Makita Cooperation Companies' Investment Association

3,875 2.81

Maruwa, Ltd. 3,669 2.66 Sumitomo Mitsui Banking Corporation

2,900 2.10

State Street Bank&Trust Company 505225

2,348 1.70

Masahiko Goto 1,987 1.44

Vir: Makita 2010c) 4.2 Analiza stanja podjetja (SWOT analiza) Slika 10: SWOT analiza podjetja

PREDNOSTI SLABOSTI • Uveljavljen proizvajalec profesionalnega

električnega orodja na svetovnem trgu z dolgoletno tradicijo,

• uveljavljena in prepoznavna blagovna znamka,

• dovršena distribucijska in servisna mreža, • najširši izdelčni portfolio med konkurenti, • visoka “know-how“ stopnja na vseh

področjih delovanja podjetja, • visoka kakovost izdelkov in storitev.

• Togost sistema zaradi njegove velikosti in posledično slaba odzivnost glede na kratkoročne spremembe na trgu,

• visoka cena določenih izdelkov in storitev.

PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI • Slaba organiziranost in nastop nekaterih

konkurentov na Slovenskem trgu, • prodor na nova področja uporabe s pomočjo

vedno novejših in tehnološko naprednejših izdelkov,

• vse večja zavednost kupcev, da so za kakovost pripravljeni plačati več.

• Pojav konkurence iz azijskih držav, ki ponuja cenovno ugodnejše izdelke,

• vse večji pritisk na cene s strani velikih kupcev,

• slabo stanje gradbene industrije, kot največjega odjemalca profesionalnega električnega orodja, zaradi vpliva nedavne gospodarske krize.

Vir: Interni vir

44

4.3 Analiza asortimenta podjetja 4.3.1 Opredelitev dimenzij asortimenta V spodnji tabeli je predstavljenih 18 skupin izdelkov podjetja, ter število izdelkov znotraj posamezne skupine izdelkov. Skupine izdelkov predstavljajo širino asortimenta podjetja, izdelki znotraj posamezne skupine pa globino asortimenta. Število vseh izdelkov podjetja imenujemo tudi dolžina asortimenta. Govorimo lahko tudi o povprečni dolžini skupin izdelkov podjetja. To izračunamo tako, da celotno dolžino delimo s številom skupin izdelkov. V primeru podjetja Makita bi bila povprečna dolžina, na podlagi spodnjih podatkov: 599/18=33,3 Tabela 5: Širina, globina ter dolžina asortimenta podjetja

Skupine izdelkov (širina asortimenta)

Število izdelkov znotraj skupine (globina asortimenta)

Akumulatorski vrtalni vijačniki 40 Akumulatorski vijačniki 47 Akumulatorske žage 15 Ostalo akumulatorsko orodje 55 Akumulatorji 34 Polnilniki 38 Žage, rezkalniki, verižne tesarske žage 40 Vrtalna in rušilna kladiva 43 Vibracijski, tračni, premi in ekscentrični brusilniki 39 Obliči 9 Udarni vrtalniki, vrtalniki 35 Vijačniki, udarni vijačniki 24 Kotni brusilniki, ločljivi in diamantni rezkalniki 49 Bencinska motorna orodja 49 Vrtno orodje (Motorne žage, škarje za živo mejo, visokotlačni čistilniki)

28

Stabilne žage 14 Škarje za rezanje pločevine, električne škarje za rezanje pločevine 8 Sesalniki, ostalo ordje 32

Dolžina asortimenta 599 Vir: Lastna izdelava glede na Makita 2010e Iz tabele lahko razberemo da ima podjetje Makita zelo širok in globok asortiment, saj širino asortimenta predstavlja kar 18 izdelčnih skupin, znotraj katerih je skupno 599 različnih izdelkov. 4.3.2 Ocena konsistentnosti asortimenta Konsistentnost asortimenta podjetja Makita sem obravnavala s treh vidikov: uporabe izdelkov, distribucijskih kanalov in uporabljenega materiala za izdelke.

45

Profesionalno orodje Makita ima visoko konsistentnost izdelkov z vidika uporabe, saj se le-ti večinoma uporabljajo v gradbeni in obrtniški dejavnosti (npr. tesarska, mizarska in inštalaterska dela, ki so vsa tesno povezana z gradbeno dejavnostjo). Tudi z vidika distribucijskih kanalov je izražena visoka stopnja konsistentnosti, saj se izdelki distribuirajo po enakih, utečenih distribucijskih kanalih, ne glede na vrsto izdelka. Z vidika uporabljenega materiala je konsistentnost dokaj visoka, izhaja iz enakih komponent in sestavnih delov, kot so električni motorji, stikala, ročaji, ohišja, ipd., ki jih lahko najdemo pri več različnih tipih orodij, vendar so vsi iz enake skupine izdelkov. (Interni vir) Iz tega lahko sklepam da je konsistentnost asortimenta visoka. 4.3.3 Cenovna in kakovostna raven asortimenta Orodje Makita sodi v višji do najvišji cenovni razred profesionalnega električnega orodja, kar pomeni, da ga lahko uvrstimo v najvišjo cenovno raven med proizvajalce profesionalnega električnega orodja. Kakovostna raven je prav tako najvišja, saj velja Makita za enega izmed najkakovostnejših in zanesljivejših proizvajalcev profesionalnega električnega orodja v panogi. 4.3.4 Analiza asortimenta s pomočjo BCG matrike S pomočjo BCG matrike, ki je podrobneje predstavljena v teoretičnem delu diplomskega seminarja, bom preverila hipotezo, ali je portfolio podjetja res uravnotežen. Prvi korak je definiranje enote za proučevanje. Zaradi zelo obširne dolžine asortimenta, sem se odločila za analizo posameznih izdelčnih skupin. Od 18 izdelčnih skupin podjetja, bom analizirala 6 skupin, za katere sem uspela pridobiti potrebne podatke. V tabeli 6, so predstavljeni vrednostni obsegi celotne prodaje na slovenskem trgu v letu 2008 ter obsegi prodaje podjetja Makita (za leto 2007 in 2008) ter njenega največjega konkurenta (za leto 2008). S pomočjo teh podatkov, bom v nadaljevanju izračunala splošni tržni delež (STD) podjetja Makita in konkurenčnega podjetja, relativni tržni delež (RTD) podjetja Makita, stopnjo rasti trga podjetja Makita za posamezne izdelčne skupine ter strukturni delež posameznih izdelčnih skupin Makita.

46

Tabela 6: Vrednostni obsegi prodaje za slovenski trg

Prodaja na slovenskem trgu

Primerjava splošnega tržnega

deleža (STD) Makita z največjim konkurentom (%)

Makita Konkurent Celotna prodaja

Izdelčna skupina 2007 (v EUR) 2008 (vEUR) Največji

konkurent 2008 (v EUR) 2008 (v EUR) Makita Konkurent udarni vijačniki, vrtalniki 1.008.371,00 1.290.715,00 Bosch 1.010.124,78 5.611.804,35 23 18 akumulatorski vijačniki, vrtalniki 578.340,00 695.800,00 Bosch 521.850,00 3.479.000,00 20 15 vrtalna in rušilna kladiva 320.550,00 395.789,00 Hilti 1.187.367,00 3.957.890,00 10 30 vibracijski, tračni, premi in ekscentrični brusilniki 125.600,00 129.830,00 Festool 103.864,00 519.320,00 25 20

stabilne žage 58.400,00 59.800,00 Festool 99.666,67 398.666,67 15 25 bencinski motorni program 40.500,00 60.500,00 Stihl 2.420.000,00 6.050.000,00 1 40

SKUPAJ 2.131.761,00 2.632.434,00 5.342.872,45 20.016.681,01 13 27

Vir: Interni vir Najprej je potrebno izraziti relativni tržni delež podjetja, ki služi kot merilo moči podjetja na določenem trgu.

Relativni tržni delež 0,1 pomeni, da doseže prodaja podjetja le 10% prodaje vodilnega podjetja na trgu. 10 pa pomeni, da je SPE vodilna in je njena prodaja desetkrat večja od prodaje drugega najmočnejšega podjetja na enakem trgu. Nato je potrebno izračunati stopnje rasti trga za posamezne izdelčne skupine.

Stopnja rasti trga, ki presega 10% se smatra za veliko. Nazadnje je potrebno opredeliti strukturne deleže posameznih izdelčnih skupin za izbrano leto, da lahko z velikostjo krogov označujemo izdelčne skupine v matriki.

47

Izračunani podatki so predstavljeni v tabeli 7. Na podlagi teh podatkov, bom izdelala Boston Consulting Group (BCG) matriko. Tabela 7: Podatki izdelčnih skupin podjetja Makita za izdelavo matrike BCG

Izdelčna skupina

Delež (v %)

Relativni tržni delež

(RTD)

Stopnja rasti trga

(SRT)

Polje v matriki

Barva

udarni vijačniki, vrtalniki (Skupina 1)

49 1,28 28% Zvezde

Akumulatorski vijačniki, vrtalniki (S2)

26 1,33 20% Krave

Vrtalna in rušilna kladiva (S3)

15 0,33 23% Psi

vibracijski, tračni, premi in ekscentrični brusilniki (S4)

5 1,25 3% Krave

stabilne žage (S5)

2 0,6 2% Psi

bencinski motorni program (S6)

2 0,025 49% Vprašaji

Vir: Lastni izračuni glede na podatke tabele 9 Slika 11: Boston Consulting Group (BCG) matrika podjetja Makita

Vir: Lastna izdelava Izdelana portfolio matrika kaže, da ima podjetja Makita eno izdelčno skupino (izmed analiziranih) v polju “zvezd“. To so udarni vijačniki, vrtalniki ki imajo visok tržni delež (1,28) in visoko rast trga (28%). V njih je treba še naprej vlagati in jih negovati, saj so ti izdelki zelo uspešni. So največji generator denarnih sredstev. Podjetje bi bilo zaskrbljeno, če ne bi imelo nobene “zvezde“. Ker je njihova stopnja rast trga blizu 25% obstaja nevarnost, da ta izdelčna skupina preide v polje ˝krave˝, ali v najslabšem primeru v polje ˝psov˝.

Skupina 1

Skupina 2

Skupina 3

Skupina 4

Skupina 5

Skupina 6

VPRAŠAJI

MOLZNE KRAVE

PSI

ZVEZDE

48

V polju “vprašajev“ je ena izdelčna skupina in sicer bencinski motorni program, ki ima najnižji tržni delež izmed analiziranih (0,025), vendar najvišjo stopnjo rasti trga (49%). Podjetje mora to skupino analizirati, da ugotovi, ali ima potencial da pridobi tržni delež, ter bi tako lahko, z investiranjem postala “zvezda“. “Molzne krave“ predstavljata dve izdelčni skupini: akumulatorski vijačniki, vrtalniki ter vibracijski, tračni, premi in ekscentrični brusilniki. Skupina akumulatorskih vijačnikov, vrtalnikov ima izmed vseh analiziranih najvišji tržni delež (1,33), stopnjo rasti trga pa 20%. Skupina brusilnikov ima medtem tržni delež 1,25, stopnjo rasti trga pa le 3%. Če skupina brusilnikov ne bo ohranila visokega tržnega deleža, lahko pade v polje “psov“. V polju “psov“ ima podjetje prav tako dve izdelčni skupini, vrtalna in rušilna kladiva ter stabilne žage. Skupina vrtalnih in rušilnih kladiv ima relativni tržni delež 0,33 ter stopnjo rasti trga 23%. Medtem ko ima skupina stabilnih žag relativni tržni delež 0,6 ter najnižjo stopnjo rasti izmed analiziranih izdelčnih skupin (2%). Ti dve skupini dajeta, zaradi nizkega tržnega deleža, slab dobiček. Za skupino stabilnih žag obstaja nevarnost, da bi se jih organizacija zaradi nizke stopnje rasti, želela znebiti. Glede na izdelano matriko lahko preverim hipotezo diplomskega seminarja. Hipotezo lahko potrdim. Asortiment izdelkov podružnice Makita Werkzeug Ges. m. b. H. je uravnotežen. Neuravnotežen portfolio bi pomenil, da bi bile izdelčne skupine le v polju “psov“ in “vprašajev“, ali da bi bile izdelčne skupine v polju “psov“ ter “zvezd“ in podjetje ne bi imelo “krav“. Izmed šestih analiziranih izdelčnih skupin ima podjetje dve skupini v polju “molznih krav“ ter eno v polju “zvezd“. Skupini v polju “krav“ tako generirajo potrebna denarna sredstva, zato bo podjetje še nekaj časa uspešno v boju s konkurenco.

49

5 SKLEP V diplomskem seminarju sem poleg teoretičnih izhodišč analize asortimenta preverila tudi praktično izhodišče analize. Spoznala sem, da so metode življenjskega cikla izdelka, portfolio modeli ter SWOT analiza podjetja močno povezani z odločitvami o asortimentu. Razumevanje življenjskega cikla izdelkov prinaša organizaciji osnovo za sprejemanje temeljnih odločitev na področju asortimenta. Portfolio modeli pomagajo pri strateških odločitvah glede uvajanja novih izdelkov, spreminjanja obstoječih in izločanju izdelkov s trga. Pomagajo razbrati prispevek vsakega izdelka ali skupine izdelkov, opredeliti glavne strateške probleme, s katerimi se soočajo izdelki ali skupine izdelkov, ter poiskati ravnotežje med tveganji in možnostmi, naložbenimi potrebami in tokovi denarnih sredstev v zvezi s posameznimi izdelki organizacije. Namen SWOT analize je pomagati najvišjemu managementu, da sprejme ustrezne portfolio odločitve, to pomeni, v katere posle se bo usmerilo podjetje in katere posle bo opustilo. Mnoge od sprememb v okolju je mogoče zaznati kot nevarnosti tržnega položaja obstoječih izdelkov. Te lahko zahtevajo spremembe v specifikaciji izdelkov ali razvoju novih izdelkov, tako da podjetja ostanejo konkurenčna. Za organizacijo so pomembnejše odločitve o tem, kateri izdelki bodo sestavljali posamezne skupine in s tem celoten asortiment, ker na odločitve o posameznem izdelku nimajo velikega vpliva. Prav zaradi tega je analiza asortimenta smiselna, saj z analizo posameznih izdelkov dobimo informacije o tem, kakšni so deleži prodaje posameznih izdelkov v skupini asortimenta. V empiričnem delu sem najprej analizirala asortiment s pomočjo ključnih pojmov asortimenta. Ugotovila sem, da je asortiment podjetja Makita širok in globok ter zelo dolg (obsega 599 izdelkov). Pri analizi konsistentnosti sem izhajala s treh vidikov, in sicer z vidika uporabe izdelka, distribucijskih kanalov ter uporabljenega materiala za izdelke. Ocenila sem, da je konsistentnost izdelkov visoka. Cenovno in kakovostno raven sem ocenila subjektivno, in sicer, da orodje Makita sodi v najvišjo cenovno raven. Prav tako je kakovostna raven najvišja, saj velja Makita za enega najkakovostnejših in zanesljivejših proizvajalcev profesionalnega električnega orodja v panogi. Analizo asortimenta sem nadaljevala z izdelavo BCG matrike. Njen namen je bil ugotoviti uravnoteženost portfolia avstrijske podružnice podjetja. Pri analizi se zaradi obsežnosti nisem mogla osredotočili na posamezne izdelke, zato sem analizirala šest (od osemnajstih) izdelčnih skupin podjetja. Z izdelavo matrike, sem lahko hipotezo diplomskega seminarja potrdila, katere opredelitev je zapisana v tretjem poglavju (teoretični del), razlaga na primeru podjetja pa v četrtem poglavju (empirični del). Prikazana analiza asortimenta ne zadostuje kadar se v podjetju odločajo o pomembnih spremembah asortimenta. V tem primeru je le ena izmed možnosti.

50

6 POVZETEK Glavni namen diplomskega seminarja je bil analizirati asortiment podjetja Makita Corporation. V prvih treh poglavjih teoretičnega dela diplomskega seminarja sem se najprej osredotočila na teme povezane z izdelkom, managementom izdelkov ter odločitvah o izdelkih. Nadaljevala sem z opredelitvijo pojma asortiment, opisom dimenzij, ravni, konsistentnosti in strategij asortimenta ter nazadnje predstavila teoretična spoznanja o metodah v podporo odločanju o asortimentu. Največji del predstavitve le teh zajema BCG model, ki sem ga uporabila v empiričnem delu seminarja. V empiričnem delu sem najprej predstavila podjetje Makita Corporation, nato pa sem spoznanja iz teoretičnega dela prenesla na praktični primer analize asortimenta. Prikazala sem SWOT analizo podjetja, nato opredelila dimenzije asortimenta, podala oceno konsistentnosti asortimenta s treh vidikov, nato pa podala subjektivno oceno cenovne in kakovostne ravni asortimenta. Nazadnje je sledila izdelava BCG matrike, s katero sem potrdila hipotezo, da je asortiment podjetja uravnotežen. Na koncu sem v sklepu povzela ključne ugotovitve. KLJUČNE BESEDE: izdelek, management izdelka, asortiment, življenjski cikel izdelka, SWOT analiza, portfolio modeli, BCG matrika, Makita. ABSTRACT The main purpose of the diploma seminar paper was to analyze the Makita Corporation assortment. In the first three chapters of the theoretical part of the diploma seminar paper the focus is on the topics connected to product, product management and product decisions. In the following part, the term assortment was defined, and dimensions, levels, consistency and strategies of assortment were described. Finally, the theoretical knowledge of methods that are supporting decisions on assortment was presented. The presentation of the methods includes the BCG model, which represents the greatest part and has also been used in the empirical part of the seminar paper. In the empirical part, first the Makita Corporation was presented. Then, findings from the theoretical part were used on a practical example of assortment analysis. The SWOT analysis of the company was presented. In the following part, the assortment dimensions were defined, evaluation of the assortment consistency from three points of view was made, which was followed by a subjective evaluation of the assortment price and quality level. Finally, a BCG matrix was formed, which confirmed the supposition that the company assortment is balanced. In conclusion key findings were summarized. KEY WORDS: product, product management, assortment, product life cycle, SWOT analysis, portfolio models, BCG matrix, Makita.

51

7 LITERATURA IN VIRI LITERATURA

1. Ačko, Petra. 2004. Razvoj in uvajanje novega izdelka v podjetju Impol d. d.. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

2. Baker, Michael in Suzan Hart. 2007. Product Strategy and Management. London: Prentice Hall.

3. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: Založba MER.

4. Devetak, Gabrijel. 1995. Marketinška zasnova podjetja: marketing, razvoj, inovacije, industrijska lastnina, mednarodno sodelovanje, motiviranje in stimuliranje. Kranj: Moderna organizacija.

5. Kotler, Philip, Gary M. Armstrong, Veronica Wong in John A. Saunders. 2008. Principles of marketing. Harlow: Pearson Education, Prentice-Hall.

6. Kotler, Philip. 1996. Marketing Management-Trženjsko upravljanje: analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.

7. Milfelner, Borut. 2001. Analiza asortimenta v živilski trgovini na drobno. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

8. Potočnik, Vekoslav. 2002. Temelji trženja: s primeri iz prakse. Ljubljana: GV Založba.

9. Protner, Uroš. 2006. Strateška analiza podjetja Droga Portorož. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

10. Pučko, Danijel. 2006. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 11. Snoj, Boris in Vladimir Gabrijan. 2006. Zbrano gradivo pri predmetu Osnove

marketinga. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 12. Snoj Boris in Aleksandra Pisnik Korda. 2006. Management izdelkov-Zbrano

gradivo za predmet management izdelkov. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

13. Subhash, Jain. 2000. Marketing planning and strategy. Cinncinati (Ohio): South-Western College.

14. Treven, Sonja. 1992. Swot analiza. Organizacija in kadri 25 (9-10), 644-653. 15. Walton, Graham. 2007. Theory, resarch and practice in library management 2: the

balanced product portfolio. Library Management 28 (4/5), 262-268. 16. Wind, J. Yoram. 1982. Product policy: concepts, methods, and strategy. Reading,

Mass: Addison-Wesley Publishing Company. VIRI

1. Business Dictionary. (2010). Product management [online] Dostopno na: http://www.businessdictionary.com/definition/product-management.html [25.8.2010].

2. Makita. (2010). Letno poročilo [online] Dostopno na: http://www.makita.biz/ir/annual.html [6.8.2010]

3. Makita. (2010a). Global brand [online] Dostopno na: http://www.makita.biz/company/abroad.html [28.7.2010]

52

4. Makita. (2010b). History [online] Dostopno na: http://www.makita.biz/company/history.html [28.7.2010]

5. Makita. (2010c). Notice of the 98th ordinary general meeting of shareholders [online] Dostopno na: http://www.makita.biz/ir/meeting.html [6.8.2010]

6. Makita. (2010d). Management structure of Makita Corporation [online] Dostopno na: http://www.makita.biz/company/organization.html [29.7.2010]

7. Makita. (2010e). Produkte [online] Dostopno na: http://www.makita.at/produkte.html [29.7.2010]

8. Monash University. (2010). Marketing Dictionary [online] Dostopno na: http://www.buseco.monash.edu.au/mkt/dictionary/ [20.7.2010].

9. NetMBA-Business Knowledge Center. (2010a). The Marketing Mix (The 4 P's of marketing) [online]. Dostopno na: http://www.netmba.com/marketing/mix/ [8.7.2010]

10. NetMBA-Business Knowledge Center. (2010b). SWOT Analysis [online]. Dostopno na: http://www.netmba.com/strategy/swot/ [8.7.2010]

11. NetMBA-Business Knowledge Center. (2010c). The BCG Growth-Share Matrix [online]. Dostopno na: http://www.netmba.com/strategy/matrix/bcg/ [8.7.2010]

12. SSKJ-Slovar slovenskega knjižnega jezika. (2010a). Izdelek [online]. Dostopno na: http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=izdelek&hs=1 [16.7.2010].

13. SSKJ-Slovar slovenskega knjižnega jezika. (2010b). Proizvod [online]. Dostopno na: http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=proizvod&hs=1 [16.7.2010].

14. SSKJ-Slovar slovenskega knjižnega jezika. (2010c). Dobrina [online]. Dostopno na: http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=dobrina&hs=1 [16.7.2010].

15. SSKJ-Slovar slovenskega knjižnega jezika. (2010d). Blago [online]. Dostopno na: http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=blago&hs=1 [16.7.2010]