valverde inmobiliaria s.a. sustentante: jurgen …
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN
VALVERDE INMOBILIARIA S.A.
SUSTENTANTE: JURGEN CHINCHILLA SANOU
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTO
San José, Costa Rica
Julio 2009
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ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de
Proyectos
. .
Alvaro Mata Leitón
PROFESOR TUTOR
. .
Mario López Soto
LECTOR No.1
. .
LECTOR No.2
Rolando Aguilar
. .
Jurgen Chinchilla S
SUSTENTANTE
iii
Dedicatoria
A mi esposa e hijos
A mi gran familia
iv
Reconocimientos
A Dios por todo lo que me ha dado en la vida
A mi esposa y familia por la comprensión y el apoyo
A mis compañeros de la MAP 42
A Pablo por su aporte
Al personal de Valverde Inmobiliaria por el apoyo y colaboración en el desarrollo del
presente estudio
v
Índice de Contenido
PORTADA����������������������������� i HOJA DE APROBACIÓN����������������������. ii DEDICATORIA��������������������������� iii RECONOCIMIENTOS������������������������ iv ÍNDICE DE CONTENIDOS���������������������... v ÍNDICE DE ILUSTRACIONES��������������������. viii ÍNDICE DE CUADROS�����������������������. ix ÍNDICE DE ABREVIACIONES�������������������� x RESUMEN EJECUTIVO����������������������... xi 1. INTRODUCCIÓN������������������������� 13 1.1. Antecedentes�������������������������... 13 1.2. Problemática�������������������������� 14 1.3. Justificación del Proyecto��������������������.. 15 1.4. Objetivos del Proyecto���������������������... 16 2. MARCO TEÓRICO������������������������ 17 2.1. Marco Institucional�����������������������.. 17 2.1.1. Visión����������������������������. 17 2.1.2. Misión���������������������������� 17 2.1.3. Valores���������������������������.. 17 2.1.4. Organigrama������������������������� 18 2.2. Marco Referencial�����������������������.. 19 2.3. Teoría de Administración de Proyectos��������������.. 22 3. MARCO METODOLÓGICO��������������������. 44 3.1. Fuentes de Información���������������������. 44 3.1.1. Primarias��������������������������... 44 3.1.2. Secundarias�������������������������.. 44 3.1.3. Investigación Mixta����������������������.. 44 3.2. Métodos de Investigación��������������������.. 45 3.2.1. Método inductivo-deductivo������������������... 45 3.2.2. Método particulares y específicos����������������. 45 3.2.3. Técnicas y herramientas�������������������� 45 3.2.3.1. Juicio de expertos���������������������� 46 3.2.3.2. Plantillas�������������������������� 46 3.2.3.3. Entrevistas������������������������� 47 3.2.3.4. Normas y Reglamentos�������������������.. 47 3.2.3.5. Software�������������������������� 48 3.2.3.6. Diagramas de Flujo���������������������. 48 3.3. Metodología a utilizar����������������������. 49
4. DESARROLLO������������������������� 51 4.1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto������������... 51
vi
4.1.1. Planificación del alcance�������������������� 51 4.1.2. Elaboración del Enunciado del Alcance del proyecto�������... 51 4.1.3. Elaboración del EDT(Estructura de Desglose del Trabajo)�����. 53 4.1.4. Definición del EDT����������������������.. 54 4.1.5. Revisión y aprobación del EDT�����������������. 55 4.1.6. Verificación y control del alcance����������������. 56 4.1.7. Control de cambios����������������������. 56 4.2. Plan de Gestión de Tiempos������������������� 58 4.2.1. Definición de actividades�������������������... 59 4.2.2. Establecimiento de secuencias de las actividades��������� 60 4.2.3. Estimación de recursos de las actividades������������. 60 4.2.4. Estimación de la duración de las actividades�����������. 61 4.2.5. Desarrollo del cronograma������������������� 62 4.2.6. Control de cronograma��������������������.. 63 4.3. Plan de Gestión del Costo�������������������� 64 4.3.1. Estimación de Costos���������������������. 64 4.3.2. Preparación del Presupuesto del Costo�������������.. 66 4.3.3. Control de Costo�����������������������. 66 4.3.4. Método del Valor Ganado�������������������.. 67 4.4. Plan de Gestión de la Comunicación���������������.. 74 4.4.1. Planificación de las comunicaciones��������������� 75 4.4.2. Distribución de la información�����������������... 77 4.4.3. Informar el rendimiento��������������������.. 78 4.4.4 Gestión de Interesados��������������������... 80 4.5. Plan de Gestión de las Adquisiciones���������������. 80 4.5.1. Planificar las Compras y Adquisiciones�������������.. 81 4.5.2. Planificación para la Contratación���������������� 82 4.5.3. Solicitar Respuestas de Vendedores��������������.. 83 4.5.4. Selección de Vendedores�������������������. 84 4.5.5. Administración de Contrato������������������.. 84 4.5.6. Cierre de Contrato����������������������.. 85 4.6. Validación Metodología Administración de Proyectos Valverde
Inmobiliaria����������������������������.
86 5. CONCLUSIONES������������������������.. 143 6. RECOMENDACIONES����������������������. 145 7. BIBLIOGRAFÍA�������������������������. 146 8. ANEXOS 148 Anexo #1 Acta de Constitución del Proyecto��������������. 149 Anexo #2 Enunciado del Alcance del Proyecto����������..��.. 152 Anexo #3 Plantilla de Solicitud de Cambios��������������.. 156 Anexo #4 diccionario EDT���������������������� Anexo #5 Estimación de duración de las Actividades����������..
158 159
Anexo #6 Reporte Estado del Cronograma Semanal����������.. 160 Anexo #7 Reporte Estado del Cronograma Mensual����������... 161 Anexo #8 Plantilla Reporte Costos Semanal��������������. 162 Anexo #9 Plantilla Reporte Costos Mensual��������������. 163
vii
Anexo #10 Plantillas del Valor Ganado����������������. 164 Anexo #11 Plantilla Análisis de Involucrados�������������� 166 Anexo #12 Plantilla Matriz de Comunicación Interna����������.. 167 Anexo #13 Plantilla Matriz de Comunicación Externa����������. 168 Anexo #14 Plantilla Calendario de Actividades�������������. 169 Anexo #15 Plantilla Minuta de Reuniones���������������. 170 Anexo #16 Plantilla Invitación a Oferentes��������������� 171 Anexo #17 Plantilla Especificaciones Generales������������.. 172 Anexo #18 Plantilla Especificaciones técnicas para Perforación de Pozo�.. 180 Anexo #19 Plantilla Evaluación de Vendedores������������� 182 Anexo #20 Plantilla Lista de Vendedores���������������.. 183 Anexo #21 Plantilla Evaluación de Desempeño Vendedores�������. 184 Anexo #22 Plantilla Matriz Adquisiciones���������������.. 185 Anexo #23 Chárter Proyecto Graduación Final�������������. 186 Anexo #24 Enunciado del Alcance Preliminar Proyecto Graduación Final�.. 189 Anexo #25 EDT Proyecto de Graduación Final������������� 191 Anexo #26 Cronograma Proyecto Graduación Final����������� 192
viii
Índice de Ilustraciones
Figura #1 Organigrama Valverde Inmobiliaria����������...... 18 Figura #2 Descripción General de las Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Procesos y de los Procesos de Dirección de Proyectos.. 33
Figura #3 Coste del Proyecto y nivel de personas típico a lo largo del ciclo de vida del Proyecto��������������������...
40
Figura #4 Influencia de los interesados a lo largo del tiempo��......... 41 Figura #5 Secuencia de fases típicas de un ciclo de vida del proyecto. 42 Figura #6 Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto en Valverde inmobiliaria��������������...........................
43
Figura #7 Diagrama de Flujo de Cambios en Valverde Inmobiliaria�... 57
ix
Índice de Cuadros
Cuadro #1 Profesionales para Juicio Experto�����������... 46 Cuadro #2 Grupo de personas para entrevistas����������... 47 Cuadro #3 Cuadro de Términos del Valor Ganado���������.. 69 Cuadro #4 Interpretación de Valores Obtenidos del Valor Ganado��. 72
x
Índice de Abreviaciones
PMI
Instituto de la Administración de Proyectos o Project
Management Institute.
PMBOK
Guía de Fundamentos de la Administración de la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).
EDT
Estructura de Desglose de Trabajo.
AP
VI
AYA
INVU
CFIA
Administración de Proyectos
Valverde Inmobiliaria
Acueductos y Alcantarillados
Instituto de Vivienda y Urbanismo
Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos
PGP
Plan de Gestión de Proyecto
xi
RESUMEN EJECUTIVO
Valverde Inmobiliaria nació con el fin en mente de ser una empresa dedicada a la inversión de capitales en proyectos inmobiliarios. Debido a la demanda de
inversionistas y con el fin de garantizar una buena inversión en estos proyectos, a
partir del año 2005 se ha dedicado a desarrollar y administrar proyectos.
La empresa tiene establecida una cadena de inversionistas que va desde los pequeños inversionistas hasta los de mediano rango, por lo que sus proyectos son
de igual dimensión, esto le ha generado a la organización un crecimiento acelerado
y le ha exigido un mayor profesionalismo, así como efectividad en sus proyectos, ya
que del buen resultado de éstos depende el éxito como empresa.
La organización desde sus inicios se ha desarrollado bajo un esquema de
proyectos, pero sin contar con una metodología definida o con estándares para la
administración de proyectos. Esto no había sido ningún problema hasta que el
volumen de trabajo se incrementó, ya que se dieron problemas en la organización
con respecto al alcance, tiempo y costo de los proyectos, en su mayoría problemas
derivados de la carencia de metodologías, así como de herramientas para el control
y la buena gestión de estos.
Por estas razones se decidió realizar un plan de gestión de proyectos y enfocar sus
esfuerzos en la primera etapa en las áreas más críticas de la empresa que son
alcance, tiempo, costo, comunicación y adquisiciones. Al crear planes de gestión en
estas áreas que incluyen metodologías y herramientas, se generaría una serie de
documentos que servirían como guía para los diferentes miembros de los equipos. Así, como también, la posibilidad de evaluar proyectos, calificar el nivel de éxito de
estos, y tener una comunicación más clara concisa y eficiente con los clientes.
Como objetivo general se planteó el diseño de una metodología para la administración de proyectos en Valverde Inmobiliaria S.A., que contenga los planes
de gestión del alcance, del tiempo, del costo, de la comunicación y de las
adquisiciones.
Para el diseño de la metodología, se ha tomado como base los fundamentos del
PMI (Project Management Institute), que están contenidos en el PMBOK 2004, así
como conceptos del ICB - IPMA Competence Baseline del IPMA (International Project Management Association). Estos conceptos se aplicarán en Valverde
Inmobiliaria, para obtener como resultado el producto planteado en el presente estudio, la metodología que utilizara Valverde Inmobiliaria para la administración de
proyectos.
Para la validación de la metodóloga resultante del presente estudio, se aplicara en
una fase de un proyecto que se está desarrollando por parte de Valverde
Inmobiliaria.
El proyecto desde la perspectiva macro, consiste en el desarrollo de una finca en la provincia de Guanacaste, este es un proyecto de 39 hectáreas que se desarrollara
en 3 etapas.
xii
La primera etapa del proyecto, ya se desarrollo y se comercializo en su totalidad, esta consistió en el diseño, construcción y comercialización de un residencial
cerrado de 12 hectáreas con 48 lotes residenciales, 8 comerciales así como áreas
comunes de servicio y entretenimiento.
La segunda fase consiste en el desarrollo de 78 lotes condominales, distribuidos en 12 hectáreas, este es un proyecto de gran tamaño, tanto en lo respecta a alcance,
tiempo y costo. Por esta razón es que se dividió en fases.
La primera fase consistió en, estudios preliminares, diseño, análisis de mercado y
viabilidad financiera, ahora para la validación de nuestro estudio se trabajará en la
fase de permiso, que consiste en obtener el permiso de construcción final, para
poder iniciar la fase constructiva de comercialización.
Si se observa solo la parte micro del proyecto, la cual consiste en la fase obtención
de permisos para el proyecto, parecería pequeña, pero en realidad es una parte
que involucra gran cantidad de recursos humanos y económicos, así como instituciones de gobierno, es por eso que se decidió utilizar esta fase para validar
nuestro estudio.
Esta fase es de gran importancia para el éxito futuro del proyecto, ya que tomando
como base la primera fase del proyecto en cuestión y desarrollando los requisitos para la obtención del permiso, serán la base para la fase de construcción, donde se
sabe que gran parte del éxito, consiste en el buen planeamiento que se realizo en
las fases anteriores.
Al finalizar el desarrollo de la metodología, el PGP, y su validación, se puede
concluir que este es una herramienta de apoyo a la administración de proyectos en
Valverde Inmobiliaria, la cual al ser aplicada de forma correcta, incrementara las probabilidades de éxito a los proyectos. Se recomienda que la organización continúe con su implementación.
Es importante que esta metodología se amplíe, integrando otras áreas como lo es
riesgo, calidad y recursos humanos, así como es necesario que esta metodología se
someta a revisión y mejora continua.
13
1. INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES
Iniciando operaciones en el mes de Agosto de 2004, Valverde Inmobiliaria
nació con el fin en mente de ser una empresa dedicada a la inversión de capitales
en proyectos inmobiliarios.
Debido a la creciente demanda de inversionistas y con el fin de garantizar
su inversión en estos proyectos, a partir del año 2005 se ha dedicado a
desarrollar y administrar dichos proyectos.
La misión de Valverde Inmobiliaria ha sido satisfacer las
necesidades de clientes, con una atención personalizada de sus expectativas,
proveyéndoles apoyo en las diferentes etapas de sus proyectos contribuyendo a
una mayor rentabilidad e sus inversiones. (VI, 2005).
La empresa tiene establecida una cadena de inversionistas que va desde
los pequeños inversionistas hasta los de mediano rango, por lo que sus proyectos
son de igual dimensión, esto le ha generado a la organización un crecimiento
acelerado y le ha exigido un mayor profesionalismo así como efectividad en sus
proyectos, ya que del buen resultado de éstos depende el éxito como empresa.
La organización al administrar y desarrollar proyectos inmobiliarios está
involucrado con empresas constructoras, consultoras así como con profesionales
independientes, sus colegios profesionales, así como también con entidades
públicas y gubernamentales.
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14
1.2. PROBLEMÁTICA
La organización desde sus inicios se ha desarrollado bajo un esquema de
proyectos, pero sin contar con una metodología definida o con estándares para la
administración de proyectos. Esto no había generado ningún problema hasta
cuando en la empresa se dio un crecimiento en el número de proyectos que
administraba, y consecuentemente con la cantidad de involucrados en los equipos
de trabajo.
El primer problema que se dio fue que como los proyectos estaba
integrado por equipos de trabajo diferentes, cada uno de estos definía su
metodología y herramientas, los cuales no estaba mal en sí, sino que en el
momento en que se quería realizar una medición de los resultados de los
proyectos, ya que al utilizar todos metodologías y herramientas diferentes era
prácticamente imposible compararlos. Otro de los niveles del problema se daba
cuando algún miembro de un proyecto, era transferido por alguna a otro grupo de
trabajo ya que al integrarse al grupo de trabajo, además de informarse del
proyecto tenía que aprender cuales eran la metodología y las herramientas que se
utilizaban, de igual forma con los clientes que estaban involucrados en más de
uno de los proyectos ya que, a la hora de enviar los reportes se utilizaban
plantillas diferentes, lo cual hacia que la empresa proyectará una imagen de
desorden y descontrol en la administración de proyectos.
Además de estos problemas operativos se empezaron a dar problemas en
la organización con respecto al alcance, tiempo y costo de los proyectos, en su
mayoría problemas derivados de la carencia de metodologías, así como de
herramientas para el control y la buena administración de estos.
15
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.
Podría concluirse con los antecedentes y la problemática descrita
anteriormente que Valverde Inmobiliaria S.A. tiene en la actualidad deficiencias en
la gestión de sus proyectos, los cuales afectan directamente su misión como
organización así como sus objetivos estratégicos.
Hace aproximadamente dos años el gerente general de la organización y
gerente de varios de los proyectos de la misma, inicio su formación en
Administración de Proyectos siguiendo los estándares del PMI (2004) esto con el
fin de iniciar un proceso de maduración en la compañía en la gestión de
proyectos.
Al iniciarse ese proceso se planteó la necesidad de crear metodologías, así
como herramientas y estandarizarlas para la gestión de proyectos.
Por lo que se decidió realizar un plan de gestión de proyectos y enfocar sus
esfuerzos en la primera etapa en las áreas más críticas de la empresa que son
alcance, tiempo, costo, comunicación y adquisiciones. Al crear planes de gestión
en estas áreas que incluyen metodologías y herramientas, se generaría una serie
de documentos que servirían como guía para los diferentes miembros de los
equipos así como también permitiría como organización la posibilidad de evaluar
proyectos, calificar el nivel de éxito de estos y permitirá tener una comunicación
con clientes más clara concisa y eficiente.
Todo esto permitirá que la empresa tenga una mayor probabilidad de éxito
en la gestión de sus proyectos permitiendo alcanzar los objetivos estratégicos de
la organización.
También es importante dejar claro que esto es solo el principio de un
proceso, para lograr la gestión de proyectos, de una manera profesional y de gran
madurez en la organización.
16
1.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO
General: Diseñar una metodología para la administración de proyectos en
Valverde Inmobiliaria, para la gestión de proyectos inmobiliarios.
Específicos:
1. Diseñar el Plan de Gestión del Alcance, para que sea una herramienta que
permita asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, para
finalizarlo satisfactoriamente, por medio de la Planificación del Alcance,
Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control del
Alcance.
2. Diseñar el Plan de Gestión del Tiempo para que sea una herramienta que
permita terminar el proyecto en el tiempo establecido, por medio de Definición
de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades,
Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las
Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma,
3. Diseñar el Plan de Gestión del Costo para que sea una herramienta, que
permita finalizar el proyecto de acuerdo al presupuesto establecido, por medio
de Estimación de Costes, Preparación del Presupuesto de Costes y Control de
Costes
4. Diseñar el plan de Gestión de la Comunicación, para que sea un herramienta
que permita generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final
de la información generada en el proyecto, en el tiempo y en la forma correcta,
Por medio de la Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la
Información, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados..
5. Diseñar el plan de Gestión de las Adquisiciones. Planificar las Compras y
Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores,
Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato.
6. Validar la metodología para comprobar en la practica la teoría descrita.
17
MARCO TEÓRICO
1.5. Marco Institucional
Valverde inmobiliaria una empresa fundada en el 2004, inicialmente para
asesoramiento en inversión inmobiliaria. A partir del 2005 a enfocado sus
esfuerzos en el desarrollo y administración de proyectos inmobiliarios,
específicamente en zona de Guanacaste.
1.5.1. Visión
Ser líderes en el desarrollo de proyectos inmobiliarios en Guanacaste. (VI,
2005).
1.5.2. Misión
Crear para nuestros clientes espacios diseñados, desarrollados y
comercializados, bajo un concepto de alta calidad y en armonía con el entorno.
(VI, 2005).
1.5.3. Valores
Sensibilidad: Reconocer la interacción de nuestro trabajo con el cliente,
medio ambiente y comunidad.
Excelencia: Superar los índices generales de calidad para hacer nuestras
obras algo digno y singular. Respeto y cortesía hacia el cliente, los
inversionistas y los mismos empleados.
Máxima rentabilidad: Superar las ganancias y expectativas, esperadas de
los involucrados en nuestro negocio.
18
1.5.4. Organigrama
Valverde Inmobiliaria es una empresa, con una estructura proyectizada,
cuenta con un organigrama sencillo y de forma horizontal, ya que básicamente
está, compuesto por la gerencia general, y los sub grupos donde el departamento
de proyectos alberga los diferentes equipos de trabajo, que laboran bajo un
sistema de sub contratación, apoyados por los departamentos, administrativos,
finanzas y legal que dan apoyo a los proyectos y cumplen sus tareas funcionales.
Figura #1 Organigrama Valverde Inmobiliaria. (VI, 2006)
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1.6. Marco Referencial
La entrada de extranjeros a Costa Rica durante la última década, ha ido en
incremento, lo que ha convertido a nuestro país en uno de los destinos turísticos
más atractivos de la región. Esto, se ha visto reflejado, con el aumento de
inversiones foráneas, especialmente en la compra de propiedades, este
fenómeno a su vez, ha influenciado el crecimiento de las construcciones,
especialmente en las zonas costeras de la provincia de Guanacaste. Todo esto ha
generado, un aumento en la demanda, de los servicios involucrados, en el
proceso de desarrollos inmobiliarios.
Durante el primer semestre de este año entraron a Costa Rica 832.604
extranjeros, que sumaron 50.258 visitantes más en comparación con el mismo
período del 2006. La cifra representa un incremento de 6,42% con respecto al año
pasado (CANATUR, 2007).
El impacto del aeropuerto de Liberia es notorio. Del total de visitantes, casi
una tercera parte corresponde a personas que ingresaron por el aeropuerto
Daniel Oduber. Mientras las llegadas al Juan Santamaría crecieron 3,14%, los
arribos a Liberia se incrementaron 15,66% con respecto al primer semestre del
2006. (Herrera, 2007).
En lo que respecta a la inversión de foráneos en propiedades, casi se
triplicó este año, pasó de $70 millones en primer trimestre 2006 a $192 millones,
la inversión total alcanzó en el primer trimestre la mitad del estimado para el año.
En el primer trimestre del 2007 los extranjeros invirtieron $192 millones en
compras de propiedades en el país, según la estimación del Banco Central.
20
La cifra es 2,7 veces mayor que el monto desembolsado en el mismo
período del 2006 ($70 millones) y representa casi la mitad de la cantidad invertida
durante todo ese 2006 ($350 millones), (Leitón, 2007).
La mayor parte de las compras corresponden a lotes y casas en
Guanacaste y Puntarenas.
La construcción tuvo un crecimiento de casi el 59% en los últimos 12
meses, por la edificación de casas y hoteles, principalmente en zonas costeras.
Entre marzo del 2006 y febrero del 2007 se construyeron 6.167.692 metros
cuadrados, mientras que entre marzo del 2005 y febrero del 2006 fueron
3.880.187 metros cuadrados (Leitón, 2007).
Miguel Tapia, economista y analista financiero de la Cámara Costarricense
de la Construcción, destacó que este sector sigue creciendo a ritmos altos, a
pesar de que durante todo el 2006 aumentó un 64%. �El sector crecerá este año
por encima de niveles como el 10% y el 15% que se consideran normales,
tendremos cerca de un millón más de metros cuadrados�, destacó Tapia
Por regiones. Según la C.C.C., Santa Cruz, en Guanacaste, fue donde se
construyeron más obras en los últimos 12 meses, un 9% del total en el país.
En ese cantón, la cantidad de obras creció un 131% en el último año,
principalmente por el auge turístico.
Tomando en cuenta la información anteriormente citada, es claro, que la
necesidad de servicios, enfocados a los inversionistas, y el turista en general, ha
aumentado su demanda, lo que ha propiciado el nacimiento de empresas
enfocadas a brindar esto servicios.
21
Por estas razones se Valverde Inmobiliaria que se dedica al desarrollo y
administración de proyectos inmobiliarios, ha visto la necesidad de brindar, estos
servicios, de una forma integrada, profesional y enfocada al servicio y satisfacción
del cliente. Esto lo ha logrado, con su experiencia, un grupo de profesionales
experimentados, y con un proceso constante de mejora.
Este proceso de mejora, ha llevado a la organización a decidir, utilizar los
estándares del PMI (2004), para la administración de proyectos y crear una
metodología para la administración de dichos proyectos, pensando principalmente
en los inversionistas y enfocada a crear una plataforma que colabore con el éxito
de dichas inversiones.
Este proyecto, de investigación, está enfocado al estudio de los procesos,
así, como de las herramientas que se utilizan, actualmente en la organización,
para la administración de proyectos.
La organización, ha detectado, luego de un análisis F.O.D.A., sus
fortalezas y debilidades, donde se identificaron, deficiencias en algunos aspectos
fundamentales, de la administración de proyectos. Estas debilidades están en los
diferentes procesos, por ejemplo, en los procesos de planeación, no se tiene
metodologías ni plantillas que sirvan de apoyo, para su elaboración, revisión, y su
posterior aprobación, como es de conocimiento, estos procesos son de vital
importancia, para los procesos, como: ejecución, y seguimiento y control, y lo más
importante, es que son factores críticos para el éxito del proyecto.
En otra de las áreas, donde se identificaron debilidades, es en la
comunicación, tanto interna como externa, lo que provoca una desinformación
general en los proyectos, que se ve reflejada en atrasos, cambios y factores que
no colaboran con el desempeño óptimo de los proyectos.
22
Por estas razones, anteriormente citadas, y por la búsqueda continua de un
mejoramiento, en la calidad de los servicios, de la organización, así como en el
servicio a los clientes, se decidió realizar este trabajo de investigación.
Como resultado de esta investigación, se espera obtener una metodología
basada en los estándares del PMI (2004), así como en otros estándares
reconocidos a nivel mundial, en la administración de proyectos. Esto se lograra,
por medio de la estandarización de procesos y la creación de herramientas, que
servirán para reforzar, las áreas en donde se identificaron las debilidades,
mejorando tanto el desempeño de los grupo de trabajo, la satisfacción del cliente
y por supuesto e éxito de los proyectos.
1.7. TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
�Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único� (PMI, 2004). Por lo que cualquier cosa que
realizamos en el transcurso de nuestras vidas, incluso nuestra vida, podría ser
vista como un proyecto.
Ahora bien en la forma en que se dirige la vida o los proyectos es donde se
ejerce la mayor influencia de éxito. �La dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se
logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de
proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El
director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto� (PMI, 2004).
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La dirección de un proyecto incluye:
� Identificar los requisitos
� Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
� Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes
� Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes
y expectativas de los diferentes interesados.
La administración de proyectos se logra aplicando los procesos de inicio,
ejecución, seguimiento y control, y cierre.
Los procesos son un conjunto de actividades secuenciales, que interactúan
entre sí para dar como resultado un producto definido con anterioridad.
� Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una
fase del mismo.
� Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y
planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
� Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos
para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
� Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de
24
gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea
necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
� Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto,
servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
PMI (2004).
Cada proyecto, dependiendo de su naturaleza única, así, como de su
complejidad y características, necesitara de una aplicación diferente de estos
procesos, existen muchas formas de gestionar los proyectos.
Para la gestión exitosa de proyectos existen diferentes metodologías y
normas. El Dr. Kerzner (2003), en sus �16 puntos para la madurez en
Administración de Proyectos� dice �Adopte una metodología de Proyectos y
utilícela constantemente�. Aunque podríamos decir que es una frase trillada y que
la realidad es casi obvia, este es uno de los factores, por los cuales las empresas
que se dedican a la administración de proyectos, no son exitosas, ya sea porque
no tiene una metodología de AP bien definida, o porque la tienen, y no la utilizan
correctamente.
Existen diferentes normas para la administración de proyectos entre las más
comunes se encuentran la ISO 10006 y PMBOK (PMI, 2004).
METODOLOGÍA SEGÚN NORMA INTERNACIONAL ISO 10006
La norma internacional ISO 10006 es una norma que proporciona orientación
sobre la Gestión de Proyectos. En donde perfila, los principios y prácticas, del
sistema de gestión de la calidad, para lograr los objetivos de la calidad en los
proyectos.
Su aplicación es amplia y se puede aplicar a todo tipo de proyectos no importa
el tamaño.
25
Esta norma está hecha, para su utilización por personas con experiencia en la
gestión de proyectos y que pertenezcan a empresas que aplican la familia de
normas ISO 9000. También pueden ser aplicadas por empresas que tiene
experiencia en gestión de la calidad y que van a interactuar con organizaciones
de proyectos al aplicar sus conocimientos y experiencia.
Reconoce los dos aspectos en la aplicación de la gestión de calidad en los
proyectos: los procesos y el producto. Enfatiza que el logro de los objetivos de la
calidad es una responsabilidad de la alta dirección y exige un compromiso a todo
nivel de la organización
El éxito de un proyecto requiere un enfoque sistemático y debe asegurarse
de conocer y comprender las necesidades explicitas e implícitas del cliente y de
las otras partes interesadas.
La Norma ISO 10006:2003 (ISO, 2003), divide la correcta Gestión de la
Administración de un proyecto, en 8 partes las cuales son:
1-Objeto y campo de aplicación.
2-Referencias normativas.
3-Términos y definiciones.
4-Sistema de Gestión de la Calidad en Proyectos.
5-Responsabilidad de la dirección.
6-Gestión de Recursos.
7-Realización del Producto.
8-Medición, análisis y mejora.
26
Es importante mencionado, que su aplicación, no debe ser el propósito de
alcanzar una certificación o registro de la organización. Su propósito, es el de
crear un proceso sistemático de manejo y gestión de proyectos que se basa en:
Evaluar las necesidades y requisitos del cliente.
Definir las necesidades y requisitos de los involucrados.
Incorporar en la organización políticas de administración de proyectos.
METODOLOGÍA SEGÚN IMPA (International Project Management
Association)
También a nivel mundial existen otras organizaciones, enfocadas a la
administración de proyectos, como lo son el IPMA (International Project
Management Association), que tiene documentos como el ICB - IPMA
Competence Baseline, Versión 3.0, que brinda acceso a capacidades
conductuales, contextuales y técnicas para la administración de proyectos, otra
guía que tiene un gran uso en Gran Bretaña, es el PRINCE2 que es una simple
guía genérica para la administración de proyectos.
La IMPA en su documento, �Competence Baseline, Versión 3.0�, define,
bajo el concepto del �El Ojo de las Capacidades� la integración de todos los
elementos de gestión de proyecto. El ojo representa la claridad y la visión. Está
compuesto por las Capacidades Contextuales, Conductuales y Técnicas.
Estas capacidades contienen los aspectos necesarios para la buena
administración de proyectos.
Capacidades Contextuales
Estas describen los conceptos de proyecto, programa y portafolio; y el
acoplamiento entre estos conceptos y la organización o las organizaciones que
están implicadas en el proyecto.
27
El entendimiento, de estos conceptos, en una situación específica de
proyecto, es la base más importante para la evaluación.
Orientación del proyecto
Orientación del programa
Orientación del portafolio
Programación del proyecto y la implementación del portafolio
La organización permanentes
Sistemas, productos y tecnología
Administración del personal
Salud, la seguridad y de ambiente
Finanzas
Legales
Capacidades Conductuales
Estos están basados, en varios documentos de referencia, que describen el
comportamiento, e incluyen los elementos de actitud personales, que estaban en
la Versión 2 ICB. Los elementos de capacidad conductuales que son relevantes a
la gestión de proyecto y en el contexto del proyecto.
Liderazgo
Compromiso y motivación
Auto control
Afectividad
Relajación
Apertura
Creatividad
Orientación a resultados
28
Eficiencia
Consulta
Negociación
Conflictos y crisis
Fiabilidad
Apreciación de valores
Ética
Capacidades Técnicas
En la gama 'Técnica', los elementos citados, son necesarios para iniciar,
manejar la ejecución, y cerrar un proyecto. El orden puede diferir dependiendo de
la clase, el tamaño y la complejidad de un proyecto y otros factores de influencia.
La importancia o el peso de una capacidad son completamente dependientes
sobre la situación específica de proyecto.
Éxito en administración de proyectos
Partes involucradas
Requerimientos del proyecto y objetivos
Riesgos y oportunidades
Calidad
Organización del proyecto
Trabajo en equipo
Resolución de problemas
Estructura de proyectos
Alcance y entregables
Tiempo y fases del proyecto
Recursos
Costo y finanzas
Consecución y contratos
29
Cambios
Reportes y controles
Información y documentación
Comunicación
Inicio
Cierre
Esta guía, es una herramienta, utilizada para la administración de
proyectos, si bien no está estructurada, por procesos como el PMBOK (PMI,
2004), si contempla los conceptos básicos de administración, donde la
organización de los proyectos, las metodologías y la definición de aspectos
importantes, son la base para el éxito de los proyectos, además de los recursos
humanos y de la organización donde se desarrolla, así como el manejo de
programas y portafolios.
ESTÁNDAR SEGÚN PRINCE (Project in Controlled Environmental)
Otro de los documentos que es utilizado como base para la administración
de proyectos es el PRINCE2 (Projects in Controlled Environments), el cual fue
desarrollado por primera vez en 1989 por el gobierno del Reino Unido como un
estándar para proyectos de IT, desde ese momento se ha convertido en un
documento genérico utilizado por el gobierno del UK, y otras entidades para la
administración de proyectos.
El PRINCE es un método genérico simple de seguir en la de gestión de
proyecto. Este contempla, como organizar, manejar y controlar sus proyectos.
Está enfocado a ayudarle a entregar satisfactoriamente los productos correctos, a
tiempo y dentro del presupuesto. Se puede aplicar los principios a cualquier tipo
de proyecto. Este le ayudará a manejar el riesgo, la calidad, el control y el cambio
con eficacia.
30
El PRINCE2 tiene las siguientes características:
Ciclos de vida finitos y definidos
Productos definidos y medibles
Un grupo de actividades definidas para alanzar los productos.
Una cantidad de recursos definidos
Una organización estructurada, con responsabilidades definidas, para
administrar el proyecto.
Esté, no cubre todos los aspectos de gestión de proyecto. Ciertos aspectos
de gestión de proyecto (como el mando y habilidades de dirección de la gente, la
cobertura detallada de instrumentos de gestión de proyecto y técnicas) están
cubiertos por otras guías y métodos de probada eficacia y por lo tanto son
excluidos de PRINCE2.
Esta guía, da un acercamiento a los proceso a la gestión de proyecto,
encajando, cada proceso, en un marco, los componentes esenciales que tienen
que ser aplicados en todas partes del proyecto. Ayuda a identificar, como
deberían estar definidos los roles, quien será responsables y cuando son
necesarios. El grupo de procesos y mandos proporcionados, le dan la estructura
que apoyará la vida del proyecto, y explica que información, debería de
recolectarse a lo largo del camino. Esté método define, como su proyecto puede
ser dividido en fases manejables, o etapas, permitiéndole, planificar, siendo
realista, así como utilizar sus recursos en el tiempo que son necesarios.
Esta guía contiene una metodología, donde se estructuran las fases del
proyecto, para poder ser gestionado, de una manera eficiente, teniendo en cuenta
las etapas del proyecto, los recursos así como los productos definidos, que son
los entregable, La metodología igual que las otras anteriores se convierte en una
herramienta para la administración de proyectos buscando el éxito de estos.
31
METODOLOGÍA SEGÚN PMI (Project Management Institute)PMBOK
Otra de las normas más importantes y reconocidas a nivel mundial es la Guía
de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición (Guía del
PMBOK®) (PMI, 2004). Según la norma �El sistema de gestión de proyectos es el
conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos
utilizados para gestionar un proyecto� (PMI, 2004).
El PMBOK define áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, que
organiza los 44 procesos de dirección de proyectos de los Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos en nueve Áreas de Conocimiento.
Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades
que forman parte de la dirección de proyectos, que se identifican, definen,
combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos.
Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la
puntualidad en la conclusión del proyecto.
Gestión de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en
la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el
proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido
emprendido
32
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos de
dirección de proyectos Planificación de los Recursos Humanos,
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos
relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino
final de la información del proyecto en tiempo y forma.
Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con
el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. (PMI 2004).
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar
procesos de dirección
A continuación se presenta un diagrama de las áreas de conocimiento con sus
diferentes elementos que las componen, según lo define el PMI (2004).Figura 2.2
33
Figura # 2 Descripción general de las Áreas de Conocimiento de la Dirección
de Proyectos y de los Procesos de Dirección de Proyectos (PMI 2004)
34
En el presente estudio se analizara detalladamente las siguientes áreas de
conocimiento.
Plan de Gestión del Alcance.
Plan de Gestión del Tiempo.
Plan de Gestión del Costo.
Plan de Gestión de la Comunicación.
Plan de Gestión de las Adquisiciones.
Los cuales definiremos a continuación según el PMBOK (PMI 2004).
Gestión del Alcance del Proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto, comprende los siguientes elementos,
los cuales son de gran importancia en la definición del proyecto.
Planificación del Alcance: crear un plan de gestión del alcance del
proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del
proyecto, y cómo se creará y definirá la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT).
Definición del Alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto
detallado como base para futuras decisiones del proyecto.
Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y
el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos
entregables completados del proyecto.
35
Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto
(PMI 2004).
Gestión del Tiempo del Proyecto
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para
lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo
del Proyecto incluyen lo siguiente:
Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y
documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las
cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de
períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del
cronograma.
Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la
duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del
proyecto (PMI 2004).
36
Gestión del Costo del Proyecto
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en
la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de
forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
Estimación de Costes: desarrollar una aproximación de los costes de los
recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
Preparación del Presupuesto de Costes: sumar los costes estimados de
actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base
de coste.
Control de Costes: influir sobre los factores que crean variaciones del
coste y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de
Conocimiento define y utiliza los procesos necesarios para asegurar la
generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y destino
final de la información del proyecto en tiempo y forma. Los procesos de Gestión
de las Comunicaciones del Proyecto genera la unión entre los involucrados y la
información que se genera en el proyecto. Para que la comunicación sea exitosa
en los proyectos todos los involucrados deben de obtener y generarla en el tiempo
correcto y en el formato correcto, contribuyendo con el éxito del proyecto, ahí es
donde radica la importancia de este plan de gestión.
Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluyen lo
siguiente:
37
Planificación de las Comunicaciones: determinar las necesidades de
información y comunicaciones de los interesados en el proyecto.
Distribución de la Información: poner la información necesaria a
disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda.
Informar el Rendimiento: recopilar y distribuir información sobre el
rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y
proyecciones.
Gestionar a los Interesados: gestionar las comunicaciones a fin de
satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas
con ellos (PMI 2004).
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para
comprar o adquirir los productos, servicios o resultados que fueren necesarios y
que no correspondan a las tareas del equipo de proyecto. En nuestro caso en
particular, las adquisiciones, están basadas en la administración de contratos, y
todas sus implicaciones, tanto contractuales como legales y de cumplimiento, ya
sea desde el punto de vista de un comprador como de un vendedor (PMI, 2004).
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen lo siguiente:
Planificar las Compras y Adquisiciones: determinar qué comprar o
adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.
Planificar la Contratación: documentar los requisitos de los productos,
servicios y resultados, e identificar a los posibles vendedores.
38
Solicitar Respuestas de Vendedores: obtener información, presupuestos,
licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda.
Selección de Vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles
vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada vendedor.
Administración del Contrato: gestionar el contrato y la relación entre el
comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un
vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar
una base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados
con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el
comprador externo del proyecto.
Cierre del Contrato: completar y aprobar cada contrato, incluida la
resolución de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto
o a una fase del proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las
demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o
más personas o grupos de personas, dependiendo de los requisitos del proyecto.
Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en
una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. (PMI
2004)
Los procesos se presentan aquí pueden, utilizarse en una o más etapas o
fases del proyecto, de igual forma, se pueden presentar repetidamente y su
utilización es solo una guía, por lo que cualquier director de proyectos, puede
decidir con su grupo de trabajo, ¿Cómo?, ¿Cuáles? y en ¿Qué? momento los
aplica.
39
En la administración de proyectos, existen un sin número de guías, normas
y documentos, que sirven de base para la definición de metodologías y
herramientas, utilizadas para la gestión de proyectos, básicamente, depende del
área en que se desarrollan los proyectos, su tamaño, estructura, complejidad y un
sin número de variables, que definen que metodología utilizar, lo que sí, es claro,
es que si se aplican las metodologías y la herramientas de una manera efectiva,
se incrementa considerablemente la probabilidad de éxito de los proyectos.
Para el presente proyecto, se pretende utilizar el método propuesto por
PMI, (Project Management Institute), con base en su norma PMBOK 2004, la
razón primordial es que miembros del equipo de proyecto, tiene educación formal
en el PMI, lo cual es un factor de importancia la hora de implementarlo.
Otras de la razones por la cual se utilizara este método, es el contexto en
que se interrelacionan la fase de vida de un proyecto con los procesos y
herramientas, la cual se ajusta a las fase típicas de los proyectos realizados por
Valverde Inmobiliaria,
El ciclo de vida de un proyecto define las fases que conectan el inicio de un
proyecto con su fin. Como por ejemplo, en nuestra organización, las ideas inician
con una posibilidad de inversión, lo primero que se autoriza es un estudio de
factibilidad, en donde se hacen estudios, investigaciones y análisis, para poder
definir si es viable o no. Con base en estos resultados se da inicio a las fases
siguientes del proyecto. Todos los proyectos son diferente, pero en nuestra
organización podríamos decir que existe un ciclo de vida de proyectos
estandarizado, si bien es cierto la organización no necesariamente está
involucrada en todas las fases en su gran mayoría así sucede,
40
La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas
características comunes:
� En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están
definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia
de componentes técnicos.
� El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en
las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su
conclusión. (PMBOK, 2004), lo podemos observa en la figura 2.3
Figura #3 Coste del Proyectos y nivel de personas típico a lo largo del ciclo
de vida del Proyecto (PMI 2004)
El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no
cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de
terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.
41
El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las
características finales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es
más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto.
Una de las principales causas de este fenómeno es que el coste de los
cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta a medida que
avanza el proyecto. (PMBOK, 2004). Lo podemos observar en la figura 2.4.
Figura #4 Influencia de los interesados a lo largo del tiempo (PMI 2004)
En nuestra organización las fases de un proyecto terminan con la
conclusión y aceptación de entregables, como por ejemplo un informe de un
estudio de viabilidad, un documento de diseño de proyecto detallado, permisos de
construcción aprobados, construcción de infraestructura, venta y comercialización
de proyecto, entre otros.
42
En la figura 5 podemos observar la secuencia de fases típicas de un ciclo
de vida de un proyecto.
Figura #5 Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto (PMI
2004)
En nuestra organización podríamos definir las fases en macro de nuestro
proyecto de la siguiente manera. Como se muestra en la figura 2.6
Este es un ejemplo del ciclo de vida de los proyectos en Valverde
Inmobiliaria, las fase no son lo mismo que los proceso, por lo que nuestro estudio
está enfocado a los diferentes proceso de dirección de proyectos.
43
Figura #6 Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto
en Valverde Inmobiliaria (VI 2009)
44
2. MARCO METODOLÓGICO
El objetivo principal de esta investigación es la creación de una metodología
para la administración de proyectos en Valverde Inmobiliaria. El trabajo consta de
5 entregables, el Plan de Gestión del Alcance, Plan de Gestión del Tiempo, Plan
de Gestión del Costo, Plan de Gestión de la Comunicación y Plan de Gestión de
las Adquisiciones.
Las fuentes de información a usar en el presente estudio son las siguientes.
2.1. Fuentes de Información.
2.1.1. Primarias
Las fuentes primarias de información consisten en los profesionales que
integran los grupos de trabajo, directores de proyectos, arquitectos, ingenieros
civiles, mecánicos, eléctricos y otros involucrados como lo son los clientes.
2.1.2. Secundarias
Las fuentes secundarias consisten en documento y plantillas ya existentes
en la organización, así como normas y reglamentos que están involucrados en el
área de inversión inmobiliaria.
2.1.3. Investigación Mixta
Esta investigación consiste en un método de recopilación y tratamiento de
datos que incluye tanto la investigación documental como la investigación de
campo, esto con el fin de hacer exhaustiva la investigación en ambas partes para
luego proceder al procesamiento de los datos recopilados.
45
2.2. Métodos de Investigación
2.2.1. Método inductivo-deductivo
Consiste en obtener leyes o conclusiones a partir de hechos o situaciones
particulares, analizando el comportamiento observado. Es una generalización a
partir de hechos. Se procesará y analizará la información generada para ir
construyendo la metodología a aplicar en la organización.
Este enfoque se basa en certezas previamente establecidas como principio
general, para luego emplear ese marco teórico a casos individuales y comprobar
su valides (Jurado, 2002).
2.2.2. Método Particulares y específicos
Los métodos particulares son los que se aplican a las ciencias particulares;
los métodos específicos son aquellos que se utilizan en el proceso de la
investigación científica. Entre estos métodos se encuentran (Eyssautier, 2002):
Método de Observación: Consiste en mirar determinadamente el objeto de
estudio, para comprender en detalle la naturaleza estudiada y sus datos.
Observación directa: Se interrelacionara con la gente que conforma los
grupos de trabajo, con el fin de realizar los estudios de campo.
Observación por entrevista: Se realizará un intercambio conversacional por
medio de una entrevista estructurada con la finalidad de obtener información y
datos.
2.2.3. Técnicas y herramientas
A continuación se hará una explicación de las herramientas y técnicas que
se utilizarán en el presente estudio.
46
2.2.3.1. Juicio de expertos
Se realizaran, consultas a profesionales y técnicos, así como a personas
especializadas en temas referentes a la administración de proyectos inmobiliarios.
Esta herramienta consiste en preguntas y consultas, a los expertos en
temas de esta investigación, para luego ser procesados.
A continuación se muestra una tabla de las personas que se le aplicara
dicha herramienta.
Cuadro #1 Profesionales para Juicio Experto
PROFESIÓN NOMBRE
Arquitecto Juan M Rodríguez
Ing Civil Pablo Aguirre
Abogada Ana María Valverde
Cliente Larry Ruff
Ing Industrial Jurgen Chinchilla
M.B.A Luis E Valverde
Los profesionales anteriormente citados, intervendrán en diferentes etapas
de la investigación.
2.2.3.2. Plantillas
Las plantillas son una de las herramientas más importantes en el presente
estudio, ya que sirven de base y guía para la elaboración de la metodología y la
estandarización de los diferentes procesos involucrados en la administración de
proyectos. Las plantillas son de fácil uso para los miembros de los equipos de
proyectos.
47
3.2.3.3. Entrevistas
Se realizarán entrevistas formales e informales así como estructuradas y
no estructuradas con la finalidad de recopilar información, para luego analizarla y
contribuir a la creación de la metodología.
Cuadro #2 Grupo de personas para entrevistas
PROFESIÓN NOMBRE
Cliente Humberto Barahona
Arquitecto Juan M Rodríguez
Ing Civil Pablo Aguirre
Abogada Ana María Valverde
Cliente Larry Ruff
Contratista Ronald Marín
Ing Civil Henry Villalobos
M.B.A Luis E Valverde
Las entrevistas que se diseñaran, como parte de esta investigación, se
realizaran al inicio, con el fin de obtener información básica, para la estructuración
de la metodología, de igual forma se realizarán otras entrevistas, en el proceso de
validación de la misma, con el fin de obtener, una medición de la satisfacción de
la metodología diseñada.
3.2.3.4. Normas y Reglamentos
En la presente investigación se consultarán y se utilizarán como base
normas, reglamentos y leyes que estén involucradas en el proceso de desarrollos
inmobiliarios, con el fin de desarrollar la metodología para la administración de
proyectos.
48
3.2.3.5. Software
Para algunos de los procesos del presente estudio se utilizará como apoyo
programas de cómputo, así como también estos serán tomados en cuenta para la
creación de la metodología, como por ejemplo; (MS Excel, MS Word, MS Project,
WBS CHART Pro).
3.2.3.6. Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo son herramientas gráficas de rápida y fácil
comprensión que se utilizarán para mostrar el orden lógico de las tareas, así
como para diseñar la metodología para la administración de proyectos en
Valverde Inmobiliaria.
Las técnicas y herramientas mencionadas anteriormente son necesarias
para el presente estudio, y son la base para la creación de la metodología a
desarrollar, esta metodología está dividida en 5 grandes áreas que son a su vez
los objetivos específicos.
La metodología, se validará en la fase de un proyecto que está por
iniciarse, el cual consiste, en la obtención de los permisos para la segunda etapa
del Condominio Paradise Trails, como el estudio tiene un tiempo limitado, se
realizara la validación de la metodología hasta el inicio del proceso de ejecución.
Con el apoyo de estas herramientas, para la creación de la metodología se
utilizará la norma del PMI �Guías de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (2004)�. Se utilizará esta norma como base para la creación de los
entregables que está dividido en 5 áreas de conocimiento que son:
Plan de Gestión del Alcance.
Plan de Gestión del Tiempo.
Plan de Gestión del Costo
49
Plan de Gestión de la Comunicación.
Plan de Gestión de las Adquisiciones.
2.3. Metodología a utilizar
Haciendo uso de las técnicas y herramientas anteriores, así como los
diferentes métodos de investigación se definirán los componentes de cada uno de
los planes de gestión, que corresponden a los entregables, así como su posterior
validación.
Plan de Gestión del Alcance: Se definirán plantillas y procedimientos para
la elaboración de un acta de constitución, para la planificación del alcance,
elaboración del enunciado del alcance, elaboración del EDT, solicitud de cambios
y control del alcance.
Plan de Gestión del Tiempo: Procesos para la definición de actividades,
para el establecimiento de la secuencia de las actividades, para la estimación de
recursos de las actividades, para la estimación de duración de las actividades,
para el desarrollo del cronograma, para el control del cronograma.
Plan de Gestión del Costo: Estimación de costos, preparación del
presupuesto del costo, control de costo
Plan de Gestión de la Comunicación: Procesos para la planificación de
las comunicaciones, para la distribución de la información, para la información del
rendimiento, para la gestión de interesados
Plan de Gestión de las Adquisiciones: Procesos para planificar las
compras y adquisiciones, para la contratación, para la solicitar respuestas de
vendedores, de selección de proveedores, para administración de contrato, de
cierre de contrato.
50
Validación de la metodología para Valverde Inmobiliaria.
En el proceso de definición y creación de la metodología, para la
administración de proyectos en Valverde Inmobiliaria, se realizara un proceso
paralelo de validación en la organización, que consistirá en la elaboración del plan
de gestión de proyecto, (en la áreas estudiadas), en el proyecto �Obtención de
Permisos de Construcción Segunda Etapa Paradise Trails�.
Esta validación se hará con el grupo de trabajo definido para el proyecto y
el apoyo de las áreas funcionales de la organización.
Esta consistirá en la aplicación de la metodología definida, realizando una
evaluación posterior a la aplicación, de donde se desprenderán las
recomendaciones y cambios.
En esta investigación al contar con recursos limitados como lo es el tiempo,
se validaran los procesos de inicio, planificación y algunos de ejecución,
seguimiento y control, quedando excluidos algunos componentes de ejecución,
seguimiento y control, así como todos los de cierre, se hará un plan
complementario para que se validen posterior a esta investigación.
Como resultado final, se obtendrá la metodología para administración de
proyectos propuesta, así como conclusiones y recomendaciones derivadas de la
presente investigación.
51
3. DESARROLLO
3.1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
La definición y la gestión del alcance del proyecto influyen sobre el éxito
general del proyecto. Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las
herramientas, las fuentes de datos, las metodologías, los procesos y los
procedimientos, y otros factores, con el fin de asegurar que el esfuerzo dedicado
a actividades para determinar el alcance sea acorde al tamaño, la complejidad y
la importancia del proyecto.(PMI,2004)
4.1.1. Planificación del alcance.
El plan de gestión del alcance, le permite al gerente y grupo de trabajo tener
una guía, de cómo el equipo de proyecto, definirá, verificara, gestionara y
controlara el alcance del proyecto. Esto estará compuesto por 4 procesos
principales.
Un procedimiento para la elaboración del enunciado del alcance.
Un procedimiento para la elaboración del EDT y su posterior aprobación.
Un procedimiento especifico para la verificación, control y aprobación de
los entregables.
Un procedimiento para las solicitudes de cambio al alcance.
4.1.2. Elaboración del Enunciado del Alcance del proyecto
Tomando como base el acta de constitución del proyecto (chárter-plantilla
en anexo #1), el gerente y su grupo de trabajo, deben de elaborar el enunciado
del alcance del proyecto, este describe detalladamente, los productos entregables
52
del proyecto, así como el trabajo necesario para lograrlo. Se analizaran los
entregables finales y las expectativas.
Los entregables finales, caso necesario, se deben de descomponer en sub-
entregables, todos ellos con una descripción detallada, así como sus criterios de
aceptación.
Esto debe permitir tanto al cliente, patrocinador y el equipo de trabajo
confirmar como deben de ser los entregables del proyecto.
Este debe de incluir lo siguiente:
a) Objetivos del proyecto: Se debe incluir los criterios medibles del éxito del
proyecto, como lo son costos, cronograma, o de carácter técnico.
b) Requisitos del proyecto y criterios de aceptación: se debe de describir
cada uno de los entregables finales así como los sub-entregables o
actividades que los componen, donde se detallan los requisitos y
especificaciones así como los criterios de aceptación de cada uno de ellos.
c) Limites del proyecto: Se debe de identificar que está incluido y excluido
del proyecto
d) Restricciones del proyecto: Se debe enumerar las restricciones
específicas del proyecto asociadas al alcance. Presupuesto, hitos del
cronograma.
e) Supuestos del proyecto: Se debe definir los factores que asumimos
como verdaderos, asociados al alcance del proyecto en la planificación,
que se deberán de confirmar en la ejecución el proyecto
f) Organización inicial del proyecto: se debe de identificar a los miembros
del equipo, así como a los involucrados.
g) Riesgos iníciales: Se debe de identificar los riesgos iníciales del proyecto.
53
h) Hitos del cronograma: se deben de identificar los hitos del cronograma,
(aspectos importantes) y asignarles fecha.
i) Estimación de costos: Se debe de estimar el costo total del proyecto. Se
puede dividir en entregables o fase.
j) Requisitos de gestión de cambios: se debe de identificar el
procedimiento para el control de cambios.
k) Requisitos de aprobación: Se debe de identificar los requisitos de los
objetivos, entregables, documentos del proyecto.
l) Firmas de aprobación: Se debe de firmar el documento para su
aprobación.
Para esto se utilizara la plantilla del Enunciado del Alcance del Proyecto VI, que
se muestra en el anexo #2.
4.1.3. Elaboración del EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)
La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo, orientada al
producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto,
para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables
requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. (PMBOK).
Luego de la definición del alcance, de los entregable y sub-entregables,
definidos con sus especificaciones y criterios de aceptación, ahora el equipo de
trabajo debe de crear la EDT.
La EDT consiste en un desglose de entregables y sub-entregables, hasta
su mínima expresión, lo que llamaremos paquetes de trabajo.
Estos paquetes de trabajo tienen las siguientes características
54
Se puede asignar una persona, u organización responsable.
Se le puede programar (asignar fecha inicio y final).
Se le puede estimar el costo.
Se le puede dar seguimiento y control.
La EDT contiene todo el trabajo necesario, para cumplir con el alcance del
proyecto, lo que no está en la EDT, no es parte del proyecto por lo que queda
excluido y no existe. Se puede observar un ejemplo de EDT en la validación de la
metodología capitulo 4.6
4.1.4. Definición de EDT
La EDT se debe de realizar en Excel o por medio de herramientas
especializadas para este fin como el WBS Chart Pro, para luego exportarlo al
Project, y así poder darle seguimiento y control.
La información incluida en la EDT, consiste en el nombre de los
entregables, sub entregables y las actividades que se van a realizar
Esta información se ampliara en el diccionario del EDT, donde se incluirá lo
siguiente:
Numeración de la actividad según su esquema.
Descripción de la actividad.
Duración estimada de la actividad ( fecha inicio, fecha final)
Persona o empresa responsable.
Estimación del costo
Producto
Plantilla para el diccionario EDT, anexo #4
55
4.1.5. Revisión y aprobación del EDT
Para validar la EDT y obtener su aprobación el equipo de trabajo debe de
realizar las siguientes preguntas:
¿La lista de entregables describe completamente y satisface la declaración
del alcance?
¿Todos los entregables están contenidos en la Declaración del Alcance?
¿Estará el cliente satisfecho de obtener estos y solo estos entregables?
¿Puede asignarse claramente cada entregable a una persona u
organización?
¿Están descritos claramente los entregables? (Chamaun, 2002)
Para su aprobación el equipo de trabajo luego de revisar las preguntas anteriores,
debe de revisar la EDT con un experto:
1. Debe de identificar cualquier entregable que haya sido ignorado, que este
fuera del alcance o que este confuso o, ambiguo.
2. Deben de realizar las correcciones necesarias al EDT.
3. Deben de revisar el EDT con los involucrados principales para obtener su
retroalimentación y su aprobación.
4. Revisar el EDT con el patrocinador y recibir la aprobación formal.
(Chamaun, 2002)
Luego de este proceso el equipo de trabajo debe de aprobar formalmente la
EDT.
La Línea Base del Alcance la conforman: el enunciado del alcance, la EDT y el
diccionario del EDT.
56
4.1.6. Verificación y control del alcance
El proceso de verificación del alcance consiste en la obtención del visto bueno
formal por parte de los interesados de los entregables.
La verificación del alcance se realiza cada vez que termina una fase del
proyecto y está involucrado un entregable que debe ser aceptado por el cliente o
patrocinador.
4.1.7. Control de cambios al alcance
El proceso de control del alcance, es el que administra todos los cambios que
pueden afectar el alcance y su impacto en tiempo, costo o calidad.
Este consiste en un procedimiento que deben de cumplir todos los cambios
presentados en la planeación y el desarrollo del proyecto.
1. El involucrado debe de presentar, al gerente de proyecto, la hoja de
solicitud de cambio, con la información pertinente, este debe de
contener, en donde afecta, la justificación o razón de cambio, efecto (
costo, tiempo, calidad), y su impacto en la línea base,
2. El involucrado debe de identificar.la fuente del cambio (solicitud. del
cliente, error en el planeamiento, omisión, oportunidad de ahorro,
imprevisto, etc.)
3. El gerente del proyecto con su equipo debe de revisar y analizar el
cambio.
4. Se presenta solicitud de cambio con el análisis y recomendación al
patrocinador.
5. Si se aprueba se procede a la actualización de la línea base.
57
6. Se debe de dar seguimiento a la solicitud de cambio, el cual se
realizara en las reuniones semanales y mensuales, del equipo de
trabajo.
Figura #7 Diagrama de Flujo de Cambios en Valverde Inmobiliaria (VI
2009)
Para este proceso se debe de utilizar la plantilla de solicitud de cambio que se
muestra en el anexo # 3 Plantilla de Solicitud de Cambio.
Ver validación del Plan de Gestión del Alcance en apartado 4.6 Validación
Metodología Administración de Proyectos Valverde Inmobiliaria.
Solicitud
de
Cambio
Análisis de la
solicitud e Impacto
Recomendación y análisis del
Patrocinador
Autorización No procede Actualización
si
si
si no
no
58
4.2. Plan de Gestión del Tiempo
El Plan de Gestión del Tiempo, incluye los procesos necesarios, para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo. (PMI 2004).
Una de los objetivos más importantes de la administración de proyectos
consiste en la planeación y control de la duración del proyecto, lo cual es de suma
importancia para el éxito del proyecto, para lograr esto debemos de cumplir los
siguientes procesos:
Definición de actividades.
Establecimiento de la secuencia de las actividades.
Estimación de recursos de las actividades.
Estimación de duración de las actividades.
Desarrollo del cronograma.
Control del cronograma.
Estos procesos nos ayudaran a cumplir estos objetivos.
Concluir el proyecto en el tiempo establecido.
Lograr una secuencia continua de trabajo para cumplir los objetivos
establecidos del proyecto.
Generar informes de los avances periódicos del estatus del proyecto.
Conocer con anterioridad las actividades importantes del proyecto y
establecer un control para estas. (hitos del cronograma).
Definir los responsables de las actividades.
Establecer el flujo de caja requerido por el proyecto del proyecto (se
termina de establecer con la Gestión de Costos).
59
4.2.1. Definición de actividades
Para este proceso se utilizan la declaración del alcance, así como el EDT,
este último se construyo con ayuda de la herramienta del WBS Chart Pro, esta
herramienta será de gran ayuda para el equipo de trabajo.
Tomando como base la EDT, se deben de identificar todas las actividades
que deben de ser realizadas, para cumplir con los entregables del proyecto, se
deben incluir tanto las actividades que son realizadas dentro de la organización,
así como las que son realizadas o contratadas a terceros.
El gerente de proyecto, debe de revisar la lista de actividades con el equipo
de trabajo, y así verificar que estén todas las actividades necesarias para cumplir
con todos los entregables definidos.
La actividades deben de tener definido los siguientes puntos.
ID de la actividad
Descripción de la actividad.
Actividades predecesoras.
Actividades sucesoras.
Responsable o recursos asignados.
Duración
Fechas definidas.
Para este proceso se debe de tomar como base, los cronogramas de
proyectos similares, realizados con anterioridad, esto con el fin de utilizar las
lecciones aprendidas.
60
4.2.2. Establecimiento de secuencia de actividades
Este proceso consiste, en la identificación y documentación de las
relaciones entre las actividades definidas, como por ejemplo, sucesoras,
predecesoras, así como su secuencia lógica basada en aspectos técnicos.
Esto se debe de realizar utilizando la herramienta MS Project, se utiliza el
juicio experto, así como la información de proyectos anteriores. Es de vital
importancia, que la hora de realizar este proceso se tomen en cuenta los
siguientes factores
Tiempo de actividades según juicio experto.
Requisitos previos de las diferentes instituciones involucradas.
Tiempos definidos por la legislación.
Adelantos o retrasos según sean necesarias.
Costos de inicio temprano versus retrasos.
Cuando se hayan realizado estos procesos el equipo de trabajo debe de
revisar y aprobar el documento.
4.2.3. Estimación de recursos de las actividades
La estimación de recursos de las actividades del cronograma consiste en la
asignación de recursos (personas, equipos, empresas o materiales), así como la
cantidad de cada recurso que será asignado.
Por la naturaleza de actividades que encierra este tipo de proyectos
se dividirán en dos partes
1. Actividades realizadas dentro de la empresa Valverde
Inmobiliaria.
61
2. Actividades contratadas a terceros.
Con respecto, a las actividades que realizara la organización el director de
proyecto, junto con el gerente de la empresa, asignaran los recursos a las
actividades, esto se harán por horas hombre y se asignara un único recurso a
cada actividad.
En lo que respecta a las actividades que son contratadas a terceros, se le
asignara una persona, en representación de la organización o empresa
responsable que realizara el trabajo.
4.2.4. Estimación de la duración de las actividades.
Este proceso consiste en la estimación del tiempo necesario para el
cumplimiento de todas las actividades del proyecto, se utiliza el enunciado del
alcance, así como la EDT.
Este proceso lo realiza el director del proyecto, con cada uno de los
responsables de las actividades, ya sean de la organización o de terceros,
también se utilizaran cronogramas de proyectos similares realizados con
anterioridad.
Para la estimación del tiempo se utilizara el método de �Estimaciones por
tres Valores� (Método PERT). Este proceso consiste en determinar tres tipos de
estimaciones.
Más probable: la duración de la actividad se basa en los recursos
asignados, en la productividad así como en la disponibilidad
esperada, tomando en cuenta la dependencia de otros.
62
Optimista: la duración de la actividad se basa en el mejor escenario
de la estimación más probable.
Pesimista: la duración de la actividad se basa en el peor escenario
posible de la estimación más probable.
Posteriormente se calcula el promedio de las tres estimaciones y este se
utiliza como la duración, esto permite una estimación más precisa. Se utiliza el
modulo con que cuenta el MS Project, también se puede hacer manualmente
usando la plantilla del anexo 5.
4.2.5. Desarrollo del cronograma
El desarrollo del cronograma del proyecto, es un proceso iterativo, que
determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del
proyecto. (PMI2004).
En este proceso se debe de revisar y corregir todas las estimaciones
realizadas, tanto de duración como de recursos, esto para que posteriormente sea
aprobado por el equipo de trabajo, el cronograma del proyecto, y la ruta crítica
que componen la línea base del tiempo. La línea base la compone el cronograma
con la información de la ruta crítica, la cual nos permitirá medir el avance y el
desempeño del proyecto. Durante el desarrollo del proyecto se actualizan los
documentos y el plan de proyecto, pero se trata de no modificar la línea base.
Para este proceso se debe de utilizar la herramienta MS Project, esta
herramienta nos permitirá actualizar el cronograma y llevar un control de su
avance de una manera eficiente.
63
4.2.6. Control de cronograma.
El control del cronograma implica
Determinar el estado actual del cronograma.
Influir sobre factores que crean cambios en el cronograma.
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.
Gestionar los cambios reales a medida que suceden.(PMI2004)
Esto se debe de realizar haciendo uso de la herramienta MS Project, de la
siguiente forma.
1. El cronograma se debe de controlar y actualizar semanalmente, o
diariamente de ser posible. Este debe de tomar como base la fechas
de inicio y terminación, así como los avances parciales.
2. Se debe de controlar contra la línea base del tiempo.
3. De haberse aprobado algún cambio (control de cambios), debe de
verse reflejado en el cronograma e informarse a los involucrados,
siguiendo el proceso respectivo.
4. Se debe de identificar posibles atrasos, para que se evalúe su
impacto y las posibles acciones correctivas.
5. Se debe indicar por medio de comentarios o notas las
modificaciones que está sufriendo el cronograma, esto para tener
toda la información en el mismo documento.
Este proceso se debe de realizar con ayuda de las herramientas
disponibles como lo son: MS Project, proceso de control de cambios, reporte
semanal (anexo #6) y reporte mensual (anexo #7) de estado del cronograma. En
el proceso de control del cronograma se realizan mediciones del rendimiento
contra la línea base y solicitudes de cambio en caso necesario.
64
Ver validación de esta área de gestión del tiempo en apartado 4.6
Validación Metodología Administración de Proyectos Valverde Inmobiliaria.
4.3. Plan de Gestión del Costo
El Plan de Gestión del Costo, incluye los procesos involucrados en la
planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de
forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.(PMI,
2004).
Para poder lograr el objetivo, de concluir el proyecto dentro del presupuesto
aprobado, definiremos tres procesos principales los cuales son:
Estimación de Costos: La estimación de costos, consiste en una
aproximación de los costos necesarios para completar cada una de las
actividades del proyecto, definidas en el EDT.
Preparación del Presupuesto del Costo: El presupuesto consiste, en la
sumatoria de todos los costos estimados, de las actividades del
cronograma, con lo cual se definirá el presupuesto base.
Control de Costo: El control de costo, cosiste en influir en los factores
que pueden originar variaciones del costo, así como controlar los
cambios en el presupuesto del proyecto.
4.3.1. Estimación de Costos.
La estimación de costos en la empresa está dividida en dos partes, la primera
parte consiste en la estimación de los costos, elaborada por el equipo de trabajo,
de acuerdo al establecido en el cronograma, para esto se utiliza el juicio experto,
65
así como los presupuestos de proyectos similares, que se hayan realizado con
anterioridad.
La segunda parte consiste en la revisión por parte del equipo de trabajo, de la
primera estimación, pero en este caso se utilizan dos técnicas diferentes.
Una corresponde a los recursos asignados dentro de la empresa y su costo
por hora, esto se hace con ayuda del MS Project, en el plan de gestión de tiempo,
se le asigno a cada una de las actividades realizadas dentro de la organización,
una cantidad de horas a cada recurso, ahora se debe de asignar un costo por
hora a cada uno de estos, se tendrá como resultado un costo estimado por
actividad.
La segunda consiste en la asignación del costo de las actividades o grupo de
actividades que serán realizadas por terceros, esta estimación de costo, se
establece por medio de la herramienta, �proceso de evaluación de ofertas�, el
cual está definido en el plan de gestión de las adquisiciones.
Además de esta información, el equipo debe de evaluar los posibles riesgos,
así como imprevistos.
La estimación de costos puede generar cambios, estos se deben de hacer por
medio del proceso de control de cambios establecido.
Todos los costos deben de expresarse en dólares americanos o colones.
66
4.3.2. Preparación del Presupuesto del Costo.
El proceso de preparación de presupuesto, consiste en la sumatoria de todos
los costo estimados, de las actividades del cronograma del proyecto, esto con el
fin de definir un línea base o presupuesto base, el cual; se utilizara para medir el
rendimiento del proyecto, el cual se hará por medio del valor ganado.
Luego de que se realizo la sumatoria de los costos, se debe de definir una
reserva, la cual se utilizara para suplir los costos no estimado, derivados de los
posibles imprevistos, derivados de riesgos posibles definidos en el alcance.
El presupuesto base debe de ser revisado y aprobado por el equipo de trabajo,
y debe de ser aprobado posteriormente por el patrocinador.
Este proceso se debe de hacer con ayuda de la herramienta MS Project. Con
ayuda de esta herramienta se define un plan de erogaciones el cual es revisado y
aprobado por el equipo de trabajo
4.3.3. Control de Costo.
El Proceso de control de costos se debe de realizar semanalmente, esto con
ayuda de la herramienta MS Project, donde debe de actualizarse semanalmente o
diariamente de ser necesario. Esto con el fin de
Analizar el desempeño del proyecto, esto se hace por medio de la
metodología del �Valor ganado�
Analizar qué acciones correctivas deben de tomarse.
Gestionar los cambios reales.
67
Analizar los cambios aprobados y hacer los cambios respectivos en la
línea base.
Este proceso debe de ser ejecutado y revisado por el equipo de trabajo,
luego de este análisis deben de realizarse un reporte semanal y otro mensual, en
donde se pueda concluir el estado actual del presupuesto, así como un resumen
de los cambios y acciones correctivas, esto con el fin de mantener informado a los
involucrado del proyecto:
Para los reporte se utilizara la plantilla de Reporte de control de costos
semanal (anexo #8) y Reporte de control de costos mensual (anexo #9).
3.4.4. Método �Valor Ganado�
La Gestión del Valor Ganado es una técnica de gestión de proyectos que
permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su
calendario de ejecución.
Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la
estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una
medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto
y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de proyecto
puede estimar los recursos que se emplearán para finalizar el proyecto. Con esta
metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se
mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma o considerando
si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo del
proyecto. También se puede estimar el costo total del proyecto.
68
La técnica del Valor Ganado es utilizada para medir íntegramente el
desempeño del un proyecto, se indica que íntegramente por qué integra el
análisis con respecto al tiempo y al costo.
Para la utilización de dicha técnica se requiere de establecer para el
proyecto un método de medición del desempeño del proyecto en tiempo y costo a
través del establecimiento de la línea base del proyecto, este método es conocido
con el nombre de Valor Planeado.
El Valor Planeado requiere ser actualizado periódicamente considerando
los cambios que se dan con el desarrollo del proyecto.
El Valor Ganado de un proyecto es el porcentaje del presupuesto
equivalente al avance del trabajo actualmente terminado comprado contra el Valor
Planeado en dicho momento, con la comparación de ambos valores se establece
si el proyecto se encuentra adelantado o atrasado respecto al programa
establecido, a su vez al comparar ese valor ganado contra el costo actual del
proyecto (gastos incurridos en el proyecto para llegar a este momento) se puede
establecer si los costos del proyecto se encuentra dentro o fuera del presupuesto
establecido.
Todo esto valores se representa a través de la curva S que se obtiene a
partir del cronograma de línea base del proyecto.
69
Que incluye
El valor ganado debe incluir los siguientes ítems:
Cuadro #3 Cuadro de Términos del Valor Ganado
Símbolo Concepto Formula Comentario
PAT Presupuesto Actual Presupuesto base + ordenes de cambio
Se debe incluir todas las modificaciones aceptadas al presupuesto del proyecto
%A Porcentaje de Avance
% real de avance que se tiene en el momento del corte.
Es importante establecer criterios para la determinación de
dicho avance, en caso de ejecución de
campo debe cuantificarse de manera real el avance.
VP Valor Planeado Gastos presupuestados acumulados al corte
Gastos presupuestados que la empresa estableció
incurrir para llegar al porcentaje de avance real determinado.
VG Valor Ganado %A x (PAT) Se calcula de multiplicar el cada elemento del WBS
70
CR Costo Actual Gastos actuales acumulados al corte
Gastos en que la empresa ha incurrido para llegar al porcentaje de avance real determinado.
VC Variación del Costo VG-CR Esta diferencia permite definir la diferencia entre el costo presupuestado y costo actual a la fecha de corte.
VT Variación del Tiempo VG-VP Esta diferencia permite establecer la diferencia entre avance real y el planeado a la fecha de corte.
%VC Porcentaje Variación
del Costo VT/VG Indica el % de
variación del
costo real con respecto al costo que se ha incurrido.
% VT Porcentaje Variación
del Tiempo VC/VG Indica el % de
variación del
avance real con respecto al planeado.
IDC Índice de
Desempeño del
Costo
VG/CR Se utiliza para el cálculo de
pronóstico del
costo al término
del proyecto.
IDT Índice de
Desempeño del
Tiempo
VG/VP Se utiliza para el cálculo de
pronóstico de la
71
duración para el
término del
proyecto.
PCT Pronostico del Costo al Termino
(1/IDC)x PAT Permite estimar si el proyecto terminara fuera o dentro del presupuesto.
PFT Pronostico de la fecha de Terminación
(1/IDT)x Duración de
Proyecto Permite saber con anticipación
si el proyecto terminara en la fecha establecida o se adelantara o atrasará.
Como desarrollarlo
Para obtener el desarrollo del Valor Ganado se debe construir una tabla
como la que se muestra en la siguiente plantilla en el anexo #10.
Utilidad del Valor Ganado
El valor ganado es una herramienta que nos ayuda a responder las
siguientes preguntas del desarrollo de un proyecto:
Vamos atrasados o adelantados respecto al cronograma.
Que tan eficientemente estamos utilizando el tiempo.
Cuál es la fecha más probable de finalización.
Como vamos con respecto al presupuesto establecido.
Que tan eficiente estamos utilizando los recursos asignados al proyecto.
Cuanto es el costo probable del trabajo pendiente.
Cuanto es probable que nos cueste el proyecto.
72
Que tanto estaremos por encima o por debajo del presupuesto al finalizar el
proyecto.
Su gran utilidad esta poder determinar y proyectar si vamos a terminar el
proyecto según el cronograma de obra y saber de manera muy confiable en
cuanto cerrara el presupuesto establecido del proyecto.
Una fácil interpretación de los valores obtenidos de la aplicación del Valor
Ganado se resume en la siguiente tabla:
Cuadro #4 Interpretación de Valores Obtenidos del Valor Ganado
Medición de Desempeño VT y IDT
VC y IDC
>0 y >1 =0 y =1 <0 y <1
>0 y >1 Adelante en cronograma y bajo presupuesto
Según
cronograma y bajo presupuesto
Atrasado en cronograma y bajo el presupuesto
=0 y =1 Adelante en cronograma y según
presupuesto
Según
cronograma y según
presupuesto
Atrasado en cronograma y según
presupuesto
<0 y <1 Adelante en cronograma y sobre presupuesto
Según
cronograma y sobre presupuesto
Atrasado en cronograma y sobre presupuesto
73
Limitaciones del Valor Ganado
El valor ganado como toda herramienta de administración de proyectos
presenta limitaciones, para el Valor Ganado se tiene las siguientes limitaciones:
El uso efectivo requiere que se utilicen en proyectos donde se aplican los
principios de Administración de Proyectos.
Dependiendo de las técnicas utilizadas para la asignación del % de avance
el valor ganado podría dar resultados engañosos.
Para realizar proyecciones utiliza patrones establecidos anteriormente, los
cuales no necesariamente serán representativos de lo que ocurrirá en el
futuro.
Sus resultados deberían complementarse con otros análisis para
verificación.
Ver validación de esta área de gestión del costo en apartado 4.6 Validación
Metodología Administración de Proyectos Valverde Inmobiliaria.
74
4.4. Plan de Gestión de la Comunicación
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el área de conocimiento
que incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida,
distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del
proyecto. (PMI, 2004).
El objetivo es lograr una comunicación efectiva entre los involucrados. La
cantidad de información, el contenido y la frecuencia depende de las
características del proyecto, se proponen 4 procesos principales los cuales son:
Planificación de las comunicaciones: Tiene como fin determinar
las necesidades de información y comunicación de los interesados.
Distribución de la información: Implica tener a disposición de los
interesados la información necesaria cuando corresponda.
Información del rendimiento: Se debe de recopilar y distribuir la
información correspondiente al rendimiento del proyecto. Como lo
son informe de estatus del proyecto, avances, presupuestos, valor
ganado entre otros.
Gestión de interesados: Se debe de gestionar la comunicación
ente los interesados, así como la resolución de cualquier conflicto.
Se debe de hacer una análisis de los involucrados para conocer y definir,
nombre, puesto que desempeña, medio de comunicación predilecto, qué
intereses tiene el proyecto de ellos, así como su expectativa, esto se hace con
ayuda de la plantilla de �Análisis de Involucrados�, (Anexo # 11 Tabla de Análisis
de Involucrados).
75
4.4.1. Planificación de las comunicaciones.
En el proceso de la planificación de las comunicaciones se debe de definir,
quien necesita la información, cuando la necesita, con qué frecuencia, como la
necesita, como le será entregada la información y quien la generara. Esta
información varía de acuerdo a la naturaleza del proyecto, para efectos de nuestra
metodología, se utilizaran las siguientes herramientas:
Matriz de Comunicación.
Calendario de Actividades.
�Matriz de Comunicación�, la cual debe de elaborarse en el proceso de
planificación de las comunicaciones, de igual forma debe de revisarse durante el
desarrollo del proyecto, con el fin de satisfacer las necesidades de información de
los involucrados.
Esta matriz tiene la finalidad de mantener informados a los involucrados,
así como asegurar una comunicación efectiva.
Esta plantilla incluye la siguiente información:
Involucrados relevantes y su rol, a los que se les entregara la
información.
Lista de documentos importantes, reportes y avances.
Lista de distribución
Periodicidad de la distribución.
Medio de distribución.
Responsable de generar y distribuir la información
Para esto se utilizara la plantilla matriz de comunicación, interna, (anexo #
12) y externa (anexo # 13).
76
Estas deben de realizarse tanto para las comunicaciones internas como
externas.
Comunicación Interna: La comunicación formal interna es
requerida para tener el staff del proyecto informado del estatus del
proyecto, estatus del plan de trabajo, asuntos y riesgos. La
comunicaron interna incluye también la comunicación entre el
equipo de proyecto y el patrocinador de este.
Comunicación Externa: La comunicación formal externa es
requerida para mantener los involucrados informados del estatus del
proyecto, estatus del plan de trabajo asuntos y riesgos.
�Calendario de Actividades�, este debe de elaborarse durante la planeación
del proyecto, así como también debe de actualizarse en el desarrollo del mismo.
En este calendario permitirá tener gráficamente identificados las actividades o
eventos más importantes del proyecto.
Este incluye la siguiente información.
Reuniones
Fechas de entregables
Hitos del cronograma
Fechas de entrega de reportes semanales y mensuales.
Fechas de inicio y finalización de contratos.
Para esto se utilizará la plantilla Calendario de Actividades (Anexo #14)
77
4.4.2. Distribución de la información
El proceso de la distribución de la información, implica poner a disposición
de los interesados, la información del proyecto de manera oportuna, así como
solventar las necesidades de información no planificadas.
Para esto se utilizaran varios métodos de distribución, que se explican a
continuación.
Reuniones del proyecto: Estas reuniones se llevaran entre los
involucrados del proyecto, estarán programadas en el calendario de reuniones y
en estas se hará uso de materiales de apoyo impreso o de presentaciones, en
cada reunión se preparara una minuta con el fin de resumir lo más importante de
la reunión, para la cual se utilizara la plantilla Minuta de Reuniones (anexo #15), y
debe de firmarse la finalizar la misma.
Documentos impresos: Estos serán todos los reportes, avisos,
notificaciones, faxes o cualquier documento de importancia para el proyecto.
Base de datos: La empresa Valverde inmobiliaria cuenta con un servidor
donde se almacena la información digital de los proyectos, donde se comparte y
se respalda toda la información del proyecto.
Herramientas de comunicación: se utilizaran los correos electrónicos,
como medio formal.
Se debe de llevar un record de las lecciones aprendidas en el proyecto, ya
sean logros o fracaso, los cuales serán identificados por el equipo de trabajo y
servirán como base para proyectos anteriores.
78
Por la relación de nuestros proyectos con diferentes entidades públicas
como los son Registro Nacional, AYA, INVU, Municipalidades, se deben de
cumplir las siguientes disposiciones:
Ocasionalmente, el proyecto recibirá pedidos de información pública (como
estadística, reportes), Si el proyecto recibe algunos de estos pedidos el solicitante
debe de ser enviado al Director del proyecto, quien lo referirá al departamento o
encargado correspondiente.
La inspección física de los registros debe ser permitida dentro de la oficina
de proyecto y en las condiciones determinadas por el departamento. Más allá de
la finalidad de la inspección o los requerimientos orales solicitados al personal del
proyecto, la persona que conduce la inspección debe abstenerse de poseer los
documentos físicos. La persona que inspecciona los registros del proyecto no
debe destruir, mutilar, desfigurar, alterar o remover ninguno de los registros del
proyecto. El proyecto se reserva el derecho de tener personal del proyecto
durante la inspección de los registros con el fin de prevenir cualquier pérdida o
destrucción de estos.
Más allá de cualquier requerimiento de copia de los registros, que el
proyecto ha determinado fuera de los que protege la ley y que se llaman registros
públicos debe proveer copias a cualquier persona luego de cubrir los gastos de
duplicación.
4.4.3. Informar el rendimiento
El proceso de informar el rendimiento, consiste en la comparación entre el
desempeño actual y el esperado en la línea base, donde se estiman las
variaciones o desviaciones, esto se hace con el análisis de valor ganado (detalle
79
en apartado costos), para su posterior distribución a los involucrados. Esto
involucra la información del alcance, cronograma, costos y adquisiciones.
Estos reportes se harán en reuniones programas de acuerdo al calendario
de eventos, que serán llamados �Reportes de Estatus Semanal� (anexo #8) para
el equipo de trabajo y �Reporte de Estatus Mensual� (anexo #9) para el cliente e
involucrados clave.
Se hará mediante presentaciones donde se utilizaran como base los
reportes semanales y mensuales respectivamente.
Reporte de Estatus Semanal: se analizara los siguientes puntos entre
otros:
Prioridades de la semana siguiente
Amenazas y áreas de oportunidad
Hitos o fechas importantes del cronograma
Análisis del cronograma y costos
Análisis de Valor Ganado (índices).
Observaciones relevantes del proyecto.
Reporte de Estatus Mensual: se analizara los siguientes puntos entre otros:
Hitos y fechas importantes del mes
Análisis de los diferentes indicadores
o Alcance
o Cronograma
o Costo
Análisis de Valor Ganado ( índices)
Recomendaciones.
80
4.4.4. Gestión de Interesados
La gestión de los interesados consiste en gestionar y satisfacer todas las
necesidades de información de los interesados, este es un factor de gran
importancia para el desarrollo en buen término del proyecto, esta responsabilidad
recae sobre el director de proyecto el cual estará a cargo de gestionar cualquier
necesidad o conflicto de los interesados.
Para esto se debe de planear reuniones, donde se hará uso de la plantilla
de análisis de los interesados. Anexo #11
Ver validación de esta área de gestión de la comunicación en apartado 4.6
Validación Metodología Administración de Proyectos Valverde Inmobiliaria.
4.5. Plan de Gestión de las Adquisiciones
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para
comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del
equipo del proyecto para realizar el trabajo. (PMI, 2004).
También está incluida la administración del contrato, ya sea como comprador
o vendedor, así como todas las responsabilidades contractuales del equipo de
trabajo en este.
Los procesos son los siguientes:
Planificar las Compras y Adquisiciones: Deben definir que se va
a comprar o contratar. Como se debe hacer y en qué momento del
proyecto.
81
Contratación: Se debe definir los requisitos del producto o servicios,
así como los posibles proveedores.
Solicitar Respuestas de Vendedores: Se debe de obtener las
ofertas o propuestas de los proveedores, con su respectiva
información y costo.
Selección de Vendedores: se reciben las ofertas, se seleccionan
los proveedores y se negocia el contrato.
Administración de Contrato: se deben definir los procedimientos
para la administración de contratos, así como las
responsabilidades de los involucrados. Se debe de hacer un análisis
del rendimiento del proveedor.
Cierre de Contrato: se debe definir los procedimientos para cierre y
terminación de cada contrato.
4.5.1. Planificar las Compras y Adquisiciones.
Este proceso se realizara durante la planificación del proyecto, consiste en
definir qué actividades del proyecto, pueden ser suplidas o ejecutadas por el
equipo de trabajo y cuales por personas u organizaciones fuera del él.
El proceso consiste además de definir que se va a contratar, cuando, como y
quien será el responsable. Este proceso consiste desde la planificación de la
contratación, la selección del proveedor, la administración del contrato, hasta el
cierre del mismo. Esto influye en el cronograma, por lo que este plan es parte
integral del desarrollo del cronograma.
En Valverde Inmobiliaria la mayoría de las contrataciones consiste en estudios
de carácter técnico, las cuales involucran una especialización o equipo
82
especializado el cual no se encuentra en nuestra organización, esta es la razón
principal por la cual se decide buscar proveedores para dichos servicios.
La definición de las características, la selección del responsable de la
contratación, la definición del contrato, la estimación de la duración, así como las
fechas de inicio y terminación se deben de definir en este proceso. Este proceso
es de vital importancia, ya que será factor de éxito para obtener realmente lo que
el proyecto necesita.
4.5.2. Planificación para la Contratación.
En este proceso se preparan los documentos que van a respaldar los
procesos de solicitar respuesta a vendedores, así como el de la posterior
selección de vendedores.
En el proceso anterior de Planificar las Compras y Adquisiciones, se definieron
los responsables de cada contratación, ahora cada uno de estos responsables,
deben de preparar la �Solicitud de Propuesta�, de acuerdo a cada necesidad,
posteriormente debe de ser revisada y aprobada por el director de proyecto.
Los documentos deben de ser claros y concisos, debe de permitir al oferente
entender la necesidad y obtener la información necesaria para poder presentar la
oferta. La finalidad de estos documentos es que los vendedores presenten sus
ofertas de una manera estandarizada, la cual permitirá al equipo de proyecto
hacer la evaluación de una manera más simple, la solicitud de propuesta está
compuesta por:
Invitación a oferentes.(anexo #16)
Especificaciones generales. ( anexo #17)
83
Especificaciones técnicas, para esto se utilizaran plantillas como,
perforación de pozos, diseño de sitio, planos constructivos, estudios
ambientales.(anexo #18)
De igual forma deben de confeccionarse los documentos que respalden el
proceso de selección, donde se evaluaran diferentes aspectos como lo son grado
en que la propuesta satisface la necesidad, precio o costo, capacidad técnica,
capacidad financiera, Interés, experiencia, referencias, así como otros aspectos.
Para esto VI cuenta con la plantillas para evaluación de propuestas de
vendedores (anexo # 19).
4.5.3. Solicitar Respuestas de Vendedores.
Este proceso se divide en tres partes:
1. Hacer listado de posibles proveedores del servicio: Se debe de
crear una base de datos, donde se encuentre la información de los
diferentes proveedores y los servicios que ofrece, esto con el fin de
que sirva como base para la solicitud de propuestas. Si es un
proveedor nuevo debe de recopilarse la información necesaria e
incluirse en la lista.(anexo #20)
2. Preparar el paquete con documentos de las adquisiciones: se
debe de preparar un paquete con la información necesaria para
solicitar la propuesta a compradores (se definió en la planificación
para la contratación), se utiliza como base los documentos
preparados en los procesos anteriores.
3. Propuestas de los vendedores: se debe de recibir y verificar que
las respuestas de los proveedores, cumpla con lo establecido en los
documentos de solicitud de ofertas.
84
4.5.4. Selección de Vendedores
Una vez recibidas las ofertas de los posibles proveedores, se debe de aplicar
el proceso de selección de proveedores, que se definió en la etapa de selección,
tomando en cuenta los criterios establecidos, como lo son técnicos y económicos
entre otros (anexo # 19). Si existiera alguna duda tanto de parte del vendedor
como del comprador se pueden solicitar reuniones para aclarar las mismas.
Se debe de seleccionar el proveedor de servicio, se debe de definir el tipo de
contrato en Valverde Inmobiliaria se utiliza el de �llave en mano�, para este
proceso se solicita apoyo al departamento legal, donde se incluyen parámetros de
importancia para su posterior administración, como lo son fecha de inicio y final,
cronograma, fecha de pagos quien será el responsable de parte de la empresa
proveedora, así como por parte del equipo de proyecto.
4.5.5. Administración de Contrato.
El proceso de administración de contrato, es de igual importancia para el
proveedor como para el cliente, por medio de este se asegura que cada parte
cumpla con las condiciones contractuales.
En este proceso se debe velar que se cumpla con lo pactado en la
contratación, por lo que se debe de hacer un informe del rendimiento, donde se
supervisara el costo, el cronograma y el rendimiento técnico del proveedor. Esto
debe de estar incluido en los reportes semanales y mensuales (anexos 7, 8
respectivamente).
85
En la práctica es posible que existan cambios, estos deben de cumplir con el
proceso de control integrado de cambios y ser aprobado por el patrocinador del
proyecto.
4.5.6. Cierre de Contrato
El proceso de cierre de contrato consiste en la verificación de que todo el
trabajo así como los productos entregables, han sido aceptados.
Se debe de establecer una lista de requisitos para el cierre, entrega de
información, lista de chequeo de que cumplió todo lo ofrecido y una plantilla en
donde se califique el desempeño del contratista para ser tomado para futuras
contrataciones.(anexo # 21)
Procedimiento para cierre de contratos
1. Se debe de revisar por parte del responsable del contrato, así como por
parte del director del proyecto, la aceptación de los entregales definidos
en el contrato. Si no se aceptaron se debe de especificar el motivo y las
correcciones necesarias Se debe verificar que los entregables cumplan
con los requerimientos generales así como específicos establecidos.
2. Se debe de notificar de forma escrita, al vendedor, por parte del
administrador del contrato, que el contrato se da por terminado.
3. Se debe de documentar las lecciones aprendidas así como la
calificación del desempeño del vendedor.
Ver validación de esta área de gestión de las adquisiciones en apartado 4.6
Validación Metodología Administración de Proyectos Valverde Inmobiliaria.
86
4.6. Validación Metodología Administración de Proyectos Valverde
Inmobiliaria.
A continuación se aplicaran los conocimientos adquiridos y las plantillas
diseñadas, en un proyecto real, este es una fase del proyecto denominado
�Paradie Trails segunda etapa�, que consiste en la obtención de los permisos de
construcción.
Este proceso de validación, consiste en llevar a la práctica la teoría de la
metodología, sus técnicas y herramientas, que serán utilizadas por los miembros
del equipo de proyecto.
Si bien es cierto la validación se realizara en una fase del proyecto, las
plantillas creadas, así como el plan de gestión, servirán de base para futuros
proyectos en Valverde Inmobiliaria,
87
Plan de Gestión de Proyecto
Permisos de Construcción de 2da Etapa
Condominio Paradise Trails Elaborado por: Ing Jurgen Chinchilla S Versión:1.0
Fecha: 1 junio 2009
id500022376 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com
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Tabla de contenidos
I. RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO ................................................................................................ 90
II. GENERALIDADES DEL PROYECTO .................................................................................................... 90
Visión ................................................................................................................................................................. 91 Requerimientos .................................................................................................................................................. 91 Beneficios Esperados ......................................................................................................................................... 91 Estrategia ............................................................................................................................................................ 91
III. OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................................................................ 91
OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................................................... 91
IV. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ...................................................................................... 92
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO DEL PROYECTO (WBS) ..................................................... 94
V. GESTIÓN DE TIEMPO DEL PROYECTO ............................................................................................. 96
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES ...................................................................................................................................... 96 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES: ...................................................................................... 96 DIAGRAMA DE RED DEL PROYECTO ............................................................................................................................. 96 ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES. ...................................................................................................... 96 ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES. ...................................................................................................... 97 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA. ............................................................................................................................... 97 CONTROL DE CRONOGRAMA. ....................................................................................................................................... 97
VI. GESTIÓN DEL COSTO DEL PROYECTO ............................................................................................ 98
ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES ..................................................................................................... 98 PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO: ...................................................................................................... 98 CONTROL DEL COSTO DEL PROYECTO. ........................................................................................................................ 98
VII. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN DEL PROYECTO ...................................................................... 99
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIONES ............................................................................................. 99 A-MATRIZ DE LA COMUNICACIÓN .................................................................................................................................. 99 B-CALENDARIO ACTIVIDADES ........................................................................................................................................ 99 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN ....................................................................................................... 99 A-MINUTA DE REUNIONES ............................................................................................................................................. 99 PROCESO DE INFORME DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO .......................................................................................... 100 A-REPORTE SEMANAL Y MENSUAL DEL PROYECTO ....................................................................................................... 100
VIII. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO .................................................................. 101
PROCESOS PARA PLANIFICAR LAS COMPRAS Y ADQUISICIONES ................................................................................. 101 A-MATRIZ DE LAS ADQUISICIONES ............................................................................................................................... 101 PROCESO DE LA CONTRATACIÓN ............................................................................................................................... 101 A-PREPARACIÓN DE DOCUMENTOS PARA OFERTAS ....................................................................................................... 101 PROCESO DE SOLICITUD DE RESPUESTA A VENDEDORES ........................................................................................... 101 A- LISTA DE VENDEDORES ....................................................................................................................................... 101 B- PAQUETE DE DOCUMENTOS PARA VENDEDORES .................................................................................................. 102 C- RECEPCIÓN DE OFERTAS ..................................................................................................................................... 102 PROCESO DE SELECCIÓN DE VENDEDORES................................................................................................................. 102 A- SELECCIÓN DE VENDEDORES ............................................................................................................................... 102 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO ........................................................................................................ 102 A- ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO ........................................................................................................................ 102 PROCESO DE CIERRE DE CONTRATO........................................................................................................................... 102 A- CIERRE DEL CONTRATO ....................................................................................................................................... 102 ANEXOS ...................................................................................................................................................................... 103
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ANEXO #1 PLANTILLA DE GESTIÓN DEL ALCANCE ........................................................................................................ 104 ANEXO #2 PLANTILLA DE GESTIÓN DEL TIEMPO ........................................................................................................... 115 ANEXO #3 PLANTILLAS DE GESTIÓN DEL COSTO........................................................................................................... 123 ANEXO #4 PLANTILLA DE LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN ....................................................................................... 128 ANEXO #5 PLANTILLAS DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES ......................................................................................... 133
90
I. Resumen Ejecutivo del Proyecto
Este informe pretende documentar de una manera clara y concisa tanto para el cliente como para la parte ejecutora, la fase de obtención de los permisos de construcción de la segunda
etapa del desarrollo del proyecto Paradise Trails, el cual es un Condominio Horizontal de Fincas Filiales Individualizadas, iniciando desde su diseño del planos de obras de infraestructura,
forma, distribución, tamaño y pasando a la fases de trámite de permisos ambientales y permisos
de desarrollo en las diferentes instituciones reguladoras del país en el tema de desarrollo
urbano. Siempre contando con el personal idóneo para la realización de dicha obra dirigido por un director de proyecto que coordine los grupos de trabajo y sus actividades, este grupo debe contar con la capacidad y experiencia necesaria para lograr un producto óptimo, logrando
cumplir con las expectativas que el cliente solicita desde el principio y si hubiere cambios, estos serán debidamente manejados y documentados para que todos los involucrados estén
enterados del nuevo alcance. Para lograr obtener los permisos de construcción serán necesarios ciertos parámetros exigidos
por la ley antes de comenzar las obras, como son los trámites, permisos y aprobaciones de las
entidades correspondientes para su posterior ejecución. En este documento se muestra de una manera clara ciertos imprevistos cuya omisión puede
causar desacuerdos que afecte el avance del proyecto como son la no aprobación de estudios
ambientales y permisos de construcción, no contar con servicios básicos en la zona,
presupuesto subestimado por el diseño aprobado, no cumplir con especificaciones acordadas y
tiempos establecidos Para iniciar la ejecución se contará con la aprobación por parte del cliente y del patrocinador de
su diseño y planos finales, detalle de acabados, ubicación, presupuesto, programación y
cronograma donde se define la fecha de inicio y de fin para su respectiva entrega.
II. Generalidades del Proyecto Valverde Inmobiliaria como desarrolladora del proyecto Paradise Trails ubicado en Guanacaste, necesita desarrollar la segunda etapa del proyecto, la cual es el desarrollo de un Condominio Horizontal de Fincas Filiales Individualizadas, esta área contaría con aproximadamente 75 lotes,
además de una amplia zona recreativa con un área de juegos para niños y piscina. La finalidad de este desarrollo es aprovecha parte de la finca que actualmente se encuentra sin desarrollo y obtener una rentabilidad para su propietario. La aprobación de los permisos para la construcción de la 2da Etapa debe de cumplir con las
expectativas del cliente y con el plan estratégico del proyecto.
91
Visión La aprobación de los permisos construcción de la 2da Etapa de Paradise Trails, es un paso
determinante en el plan general de desarrollo de proyecto, esto dará un mayor valor al proyecto
Urbanístico Paradise Trails y servirá como atractivo para que otros compradores se decidan por adquirir lotes en el proyecto
Requerimientos Se requiere desarrollar los siguientes servicios:
Diseño de Planos Constructivos. Tramite de Viabilidad Ambiental ante SETENA Tramite de permisos ante las instituciones reguladoras
Beneficios Esperados Se espera con el desarrollo del proyecto obtener los siguientes beneficios:
- Contar con los permisos para poder iniciar la construcción de la 2da fase del proyecto en
el momento que el dueño del proyecto así lo requiera. - Dar un mayor valor al costo de m2 de terreno, este costo se incrementa al contar con
permisos de construcción para establecer un desarrollo en la propiedad.
- Tener un atractivo adicional en el proyecto que sirva para que clientes se decidan por comprar en el proyecto
Estrategia La desarrollada Valverde Inmobiliaria ha decidido para el desarrollo de la Obtención de los
Permisos de Construcción de la 2da Etapa de Paradise Trails los siguientes pasos: -Seleccionar un Consultor Ambiental experimentado para la realización del trámite de Viabilidad
Ambiental ante la SETENA, este consultor hará el trámite completo, desde la elaboración de los
formularios de D1 y PGA, hasta el seguimiento de aprobación de la SETENA. -Seleccionar y contratar un grupo de profesionales de las diferentes áreas que preparen los respectivos planos de todas las áreas técnicas involucradas en el proyecto. -Una vez elaborado la parte técnica del proyecto se procederá a la obtención de los respectivos
permisos para la construcción del proyecto. -La obtención de los permisos se hará en las siguientes instituciones: CFIA, INS, INVU, AYA,
Ministerio de Salud y Municipalidad de Santa Cruz Guanacaste.
III. Objetivos del Proyecto Objetivo General Obtener la aprobación de CFIA, INVU, AYA, INS, Ministerio Salud y Municipalidad y Viabilidad
Ambiental para la construcción de la 2da Fase de Paradise Trails, para Enero 2010.
92
IV. Gestión del Alcance del Proyecto Para la definición del alcance del Proyecto construcción de Casa Club Paradise Trails hemos
establecido las siguientes tablas de resumen: ENTREGAS Y CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:
Entregables Criterios de Aceptación
1-Diseño de Planos -Juegos de planos completos de todas las áreas que cumplan con
normas y requisitos para presentación a instituciones.
-Diseño completo de planos y especificaciones técnicas de todas las
áreas en el plazo contratado.
-Diseño completo de planos y especificaciones técnicas de todas las
áreas en el monto de presupuestado.
2-Viabilidad Ambiental -Viabilidad Ambiental del proyecto antes del mes de enero 2010.
3-Aprobacion de
Instituciones.
-Permiso de Construcción aprobado antes del mes de enero 2010.
Subentregables Criterio de Aceptación.
1.1 Plano de Catastro -Copia Certificada de Propiedad con su respectivo numero de catastro,
folio real de finca.
1.2 Consultas Básicas -Las respuestas obtenidas en las cartas de consulta sean favorables
para permitir el desarrollo propuesto.
-Se indique en las cartas de respuesta si hay requisitos especiales para
el desarrollo propuesto, para ser considerado en la factibilidad del
proyecto.
1.3 Estudios Técnicos
Básicos.
-Resumen de los puntos técnicos más importantes a considerar para el
diseño de las obras de infraestructura del proyecto.
-Establecer contratos con profesionales especializados para la
realización de los estudios.
-Finalización de estudios en el plazo y costo establecido en el contrato.
1.4 Diseño Sitio -Diseño de Sitio lo más ajustado posible, con cuadro de áreas,
indicación de lotes, zonas recreativas, calles, accesos, retiros de ley,
restricciones especiales.
1.5 Requerimientos
Especiales.
-Establecer la necesidad de cada requisito especial que requiera el
proyecto.
-Establecer la institución que género la solicitud de dicho requisito.
-Establecer para efectos de diseño el mínimo alcance para poder dar
por satisfecho el requisito ante su solicitante y se aprueben los planos.
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Subentregables Criterio de Aceptación.
2.1 Plano de Catastro. -Copia Certificada de Propiedad con su respectivo numero de catastro,
folio real de finca.
2.2 Consultas Básicas. -Las respuestas obtenidas en las cartas de consulta sean favorables
para permitir el desarrollo propuesto.
-Se indique en las cartas de respuesta si hay requisitos especiales para
el desarrollo propuesto, para ser considerado en la factibilidad del
proyecto.
2.3 Diseño de Sitio. -Diseño de Sitio lo más ajustado posible, con cuadro de áreas,
indicación de lotes, zonas recreativas, calles, accesos, retiros de ley,
restricciones especiales.
2.4 Permiso de PTAR. -Definir contrato con empresa especializada en PTAR (paquete llave en
mano).
-Permiso de Ubicación de Ministerio Salud, AYA y Municipalidad en el
plazo establecido en el contrato.
-Permiso de Ubicación de PTAR logrado con el monto establecido en el
contrato.
2.5 Estudios Ambientales
Básicos.
-Resumen de los principales resultados obtenidos de la elaboración de
los estudios ambientales.
-Establecer contratos con profesionales especializados para la
realización de los estudios.
-Finalización de estudios en el plazo y costo establecido en el contrato.
2.6 Estudios Técnicos
Básicos.
-Resumen de los puntos técnicos más importantes a considerar para el
diseño de las obras de infraestructura del proyecto.
-Establecer contratos con profesionales especializados para la
realización de los estudios.
-Finalización de estudios en el plazo y costo establecido en el contrato.
2.7 Elaboración D1-PGA -Entrega completa de D1 junto con PGA y estudios técnicos Ambientales
y estudios técnicos básicos a SETENA.
-Establecer contrato con profesionales especializados en el campo
ambiental.
-Entrega de documentación en el plazo y monto establecidos en el
contrato.
Subentregables Criterio de Aceptación.
3.1 Plano de Catastro. -Copia Certificada de Propiedad con su respectivo numero de catastro,
folio real de finca.
3.2 Consultas Básicas. -Las respuestas obtenidas en las cartas de consulta sean favorables para
94
permitir el desarrollo propuesto.
-Se indique en las cartas de respuesta si hay requisitos especiales para el
desarrollo propuesto, para ser considerado en la factibilidad del proyecto.
3.3 Estudios Técnicos
Básicos.
-Resumen de los puntos técnicos más importantes a considerar para el
diseño de las obras de infraestructura del proyecto.
-Establecer contratos con profesionales especializados para la realización
de los estudios.
-Finalización de estudios en el plazo y costo establecido en el contrato.
3.4 Permiso de PTAR. -Definir contrato con empresa especializada en PTAR (paquete llave en
mano).
-Permiso de Ubicación de Ministerio Salud, AYA y Municipalidad en el
plazo establecido en el contrato.
-Permiso de Ubicación de PTAR logrado con el monto establecido en el
contrato.
3.5 Planos Constructivos
de Proyecto.
-Contratación de profesionales especializados para la elaboración de los
planos constructivos.
-Entrega de planos terminados en el plazo y monto establecidos en el
contrato.
-Entrega con contratista de 6 juegos para proceso de tramitación de
permisos.
-Entrega de copia en archivo digital.
-Entrega de copia en papel pergamino para posteriores copias.(De ser
necesarias)
3.6 Documentación Legal. -Copia de documentos legales del propietario.
-Autorización escrita de realizar consultas a nombre del propietario en las
instituciones.
3.7 Pago de Tasas para
Trámite de Permisos.
-Definición de montos vía presentación de recibos a cancelar en las
instituciones para revisión de proyecto.(AyA, INVU)
-Presentación de recibos a cancelar por permisos ante las
instituciones.(CFIA, Municipalidad)
El alcance de este proyecto incluye y excluye los siguientes ítems que representamos por medio de la siguiente tabla:
Limites del Proyecto
Lista de Elementos que no se entregaran el Proyecto
-No se incluye la construcción de las obras aprobadas en el proyecto.
-No se incluye publicidad y mercadeo de proyecto.
Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto (WBS) Una vez determinados los entregables principales del proyecto y definido también los
subentregables establecimos la siguiente estructura de desglose del trabajo con ayuda de la herramienta informática WBS Chart Pro la cual adjuntamos a continuación:
95
96
V. Gestión de Tiempo del Proyecto
Definición de Actividades Desarrollada la estructura de desglose de trabajo para la construcción de la Casa Club de
Paradise Trails, definimos las actividades a programas las cuales se presentan a continuación
de la tabla de entrada de Gantt de la herramienta informática Microsoft Project, que se muestra en el anexo #2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Definidas las actividades a realizarse para el desarrollo de la construcción de la Casa Club
procedimos a través de un análisis con proyectos similares desarrollados por las empresas
donde ejercemos nuestro ejercicio profesional, establecer las secuencias de las actividades para nuestro proyecto, dichas secuencias se muestran en la misma tabla de entrada de Gantt donde se muestran las actividades definidas para el proyecto. Se adjunta en el anexo #2 tabla de entrada del Gantt donde se muestran las actividades definidas y sus respectivas secuencias. Diagrama de Red del Proyecto Definidas las actividades y secuencias entre ellas para la construcción de la Casa Club, con
ayuda de la herramienta Pert Chart Expert, establece el siguiente diagrama de red que se
muestra en el anexo #2.
Estimación de Recursos de las Actividades. Para establecer los recursos de las actividades definidas para el proyecto es importante indicar que la Valverde Inmobiliaria estableció para el proyecto se sus recursos el siguiente personal:
- Gerente General. - Director de Proyecto. - Asistente Administrativa
La idea de la empresa es subcontratar los servicios necesarios para el desarrollo de las diferentes actividades del proyecto, se estiman costos aproximados de servicio profesional de las diferentes áreas involucradas en las actividades, establecimos tarifas por hora profesional para cada uno de los involucrados para poder observar un mejor desglose de los recursos que se requerían y así no tener que asignar montos globales donde no se iba a poder apreciar una
distribución en el tiempo. La empresa muy pequeña solamente estamos cargando al proyecto algunos costos indirectos
de la oficina (alquiler, pago de servicios básicos, viáticos, materiales de oficina y insumos de
97
reuniones), importante también aclarar que no se estableció un porcentaje de utilidad para el proyecto ya que lo que se va a desarrollar no se va a vender a ningún condómino o cliente Presentamos en el anexo#2 la Tabla de Recursos Definidos para el proyecto, además de la
tabla de resumen de las actividades con sus respectivos recursos definidos para cada una de ellas. Estimación de Duración de las Actividades. Para definir la duración de cada una de las actividades, utilizamos nuestro juicio experto y
además las bases de datos de tiempos con las que cuenta la empresa. Desarrollo del Cronograma. Contando con las actividades definidas, las secuencias entre ellas, los recursos para poder desarrollarlas, la estimación de las duraciones de las actividades y el diagrama de red que
presentamos en los apartados anteriores, procedimos al desarrollo del cronograma que adjuntamos en el anexo #2, además presentamos algunas salidas de la aplicación de Microsoft
Project como lo son: -Diagrama de Gantt. -Tabla de Holguras. -Diagrama de Gantt de Ruta Crítica y Holguras. -Tabla de asignación de recursos. -Tabla de Uso de recursos. -Tabla de Hitos de Cronograma. Control de Cronograma. Para establecer el control del cronograma del proyecto, establecimos la línea base del
cronograma, la cual se presenta en los anexos. Además establecimos lo reportes mensuales como semanales, que se muestra en el anexo# 2, para estar en el control de las actividades del proyecto y establecer los reportes a entregar a los involucrados del proyecto.
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VI. Gestión del Costo del Proyecto
Estimación de los Costos de las Actividades
1. Para estimar el costo de cada una de las actividades del proyecto lo primero que realizamos fue asignar a cada actividad definidas en el EDT del proyecto los recursos que ellas requerían para ejecutarse, una vez asignados esos recursos, definimos el porcentaje o carga de trabajo que cada uno de los recursos debía
asignar a cada actividad para su realización y así por medio del uso del Microsoft
Project y se obtuvo la tabla de resumen que se muestra en los anexo #3 de este Plan.
2. Por medio del juicio experto, información del mercado y costos de anteriores
proyectos, se reviso los costos asignar a los recursos asignados para la ejecución de las actividades y los cuales se introdujeron en el programa MS
Project y se resumen en la tabla en los anexos.
Preparación del Presupuesto del Proyecto: Con la utilización de Microsoft Project como se indica en el anteriormente este
automáticamente nos define el costo total del proyecto, recordamos que dicho proyecto
no presenta una ganancia para Valverde Inmobiliaria. En el anexo #4 se presentan las salidas de Microsoft Project para los costos del proyecto: -Tabla de Resumen de Costos de Proyecto. -Informe de Presupuestario 2da Etapa Paradise Trails. -Flujo de Caja 2da Etapa Paradise Trails. Control del Costo del Proyecto. Para establecer el control adecuado de los costos que se van generando en el proyecto, se utilizan las plantillas de avance mensual y semanal que se muestra en el anexo #4, se habían definido para el control del cronograma, dichas plantillas muestran una parte en la cual se definen los gastos incurridos en los periodos antes indicados.
99
VII. Gestión de la Comunicación del Proyecto Procesos de Planificación de la Comunicaciones a-Matriz de la Comunicación
El equipo de trabajo utilizando el juicio experto y la información de proyectos
anteriores ha identificado para este proyecto a todos involucrados, se establece además la determinación de que intereses y requerimientos requieren del
proyecto, que necesita el proyecto de estos involucrados, que aptitudes se perciben en ellos y que riegos puede tener el proyecto con ellos y que acciones se deben ser tomadas con cada uno de ellos. Para esto se utilizo la plantilla de Tabla de Involucrados, presentamos en el anexo #5. Una vez que se definió los involucrados del proyecto, se desarrollo dos matrices
de comunicación: la matriz de comunicación interna es requerida para tener el staff del proyecto informado del estatus del proyecto, estatus del plan de trabajo, asuntos y riesgos. La comunicaron interna incluye también la comunicación entre
el equipo de proyecto y el patrocinador de este. La matriz de comunicación
externa es requerida para mantener los involucrados informados del estatus del proyecto, estatus del plan de trabajo asuntos y riesgos. Para esto se utilizo las plantillas de las matrices, se presentan en los anexos las matrices de comunicación interna y externa obtenidas.
B-Calendario Actividades
Utilizando el juicio experto y el cronograma del proyecto obtenido de plan de tiempo y costo de proyecto, se procedió hacer un calendario de las actividades
que permitirá tener gráficamente identificados las actividades o eventos más
importantes del proyecto. Para esto se utilizo la plantilla de calendario de actividades. Se presenta en el anexo #4.
Proceso de Distribución de la Información a-Minuta de Reuniones
El equipo de trabajo se reunirá periódicamente para dar seguimiento al desarrollo
del proyecto, estas reuniones se llevaran entre los involucrados del proyecto, estarán programadas en el calendario de reuniones y en estas se hará uso de
materiales de apoyo impreso o de presentaciones, en cada reunión se preparara
una minuta con el fin de resumir lo más importante de la reunión. Presentamos en
los anexos una de esas minutas obtenidas después de dichas reuniones.
100
Proceso de Informe de Rendimiento del Proyecto a-Reporte Semanal y Mensual del Proyecto
Se hace una actualización y revisión semanal del presupuesto, donde se pueda
evaluar el desempeño del proyecto, esto se hace con ayuda de la herramienta MS Project, aplicando la metodología del valor ganando. Se presentan en el anexo #3 y #4.
101
VIII. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Procesos para Planificar las Compras y Adquisiciones a-Matriz de las Adquisiciones
1. El equipo de trabajo utilizando el juicio experto y la información de proyectos
anteriores realizo una identificación de todas las actividades del proyecto,
pueden ser suplidas o ejecutadas por el equipo de trabajo y cuales por personas u organizaciones fuera del él, se definió lo que va a contratar, cuando, como y quien será el responsable, para esto utilizo la Matriz de las Adquisiciones que se muestra en el anexo #5.
Proceso de la Contratación a-Preparación de Documentos para Ofertas
1. El equipo de trabajo define los documentos que van a respaldar los proceso de solicitar respuesta a vendedores, así como el de la posterior selección de
vendedores. De igual forma confecciono los documentos que respalden el proceso de selección, donde se evaluaran diferentes aspectos como lo son grado en que la propuesta satisface la necesidad, precio o costo, capacidad técnica,
capacidad financiera, Interés, experiencia, referencias, así como otros aspectos.
Para esto estableció la plantilla para evaluación de propuestas. Para la preparación de dichos documentos utilizara la plantilla de documentos requeridos para la contratación. Ambas plantilla se adjuntan en el anexo #5.
Proceso de Solicitud de Respuesta a Vendedores
a- Lista de Vendedores
1. Se estableció un listado de posibles proveedores del servicio, donde se encuentre la información de los diferentes proveedores y los servicios que
ofrece, esto con el fin de que sirva como base para la solicitud de propuestas. Se muestra en el anexo #5 la plantilla con el ejemplo de lo aplicado para la Selección de la Actividad de Viabilidad Ambiental.
102
b- Paquete de Documentos para Vendedores
1. Se preparo el paquete con documentos de las adquisiciones: se debe de preparar un paquete con la información necesaria para solicitar la propuesta a compradores, en este caso invitación de participación e
Instrucciones generales para el caso de la actividad Viabilidad Ambiental.
c- Recepción de Ofertas
2. Propuestas de los proveedores: se recibieron y verificaron que las respuestas de los proveedores, cumpla con lo establecido en los documentos de solicitud de ofertas.
Proceso de Selección de Vendedores
a- Selección de Vendedores
Se aplican el proceso de selección de proveedores, que se definió en la etapa de
selección, tomando en cuenta los criterios establecidos, como lo son técnicos y
económicos entre otros. Se selecciona el proveedor de servicio, se muestra en los anexos el caso para la actividad Viabilidad Ambiental. Proceso de Administración del Contrato
a- Administración del Contrato
En este proceso no se aplica en esta verificación ya que está iniciando el desarrollo
del contrato establecido y aun no termina el plazo de ejecución. Proceso de Cierre de Contrato
a- Cierre del Contrato
En este proceso no se aplica en esta verificación ya que está iniciando el desarrollo
del contrato establecido y aun no termina el plazo de ejecución.
103
Anexos
104
Anexo #1 Plantilla de Gestión del Alcance
105
Acta de Constitución de Proyecto
Proyecto Permisos de Construcción de 2da Etapa Condominio Paradise Trails.
Fecha 8 abril 09
Revisión 1
Justificación / Propósito Debido al éxito de la primera fase del desarrollo del proyecto Paradise Trails, ubicado en Playa Negra Guanacaste, los socios del desarrollo han tomado la determinación de iniciar el
proceso para la obtención de los permisos de construcción de la 2da Etapa del Desarrollo
para inicios del año 2010. Esta etapa del desarrollo es un condominio de lotes, de un área de 11 hectáreas
aproximadamente, donde se generan aproximadamente 75 lotes.
Descripción del Producto o Servicio
Se requiere obtener los permisos completos para poder en una siguiente fase a la construcción del proyecto, estos permisos contemplan: -Aprobación de Instituciones (CFIA, INS, INVU, AYA, Ministerio Salud y Municipalidad). -Viabilidad Ambiental de Proyecto.
Involucrados Claves
Se definen los siguientes involucrados para el proyecto: -Valverde Inmobiliaria (desarrollador) -Socios de Proyecto. -Contratistas externos (Diseñadores, Tramitólogos, Consultor Ambiental) -Instituciones de Gobierno (Setena, Municipalidad, INVU, AYA, Ministerio Salud, CFIA, INS)
Entregables Finales
Se definen los siguientes entregables finales : -Viabilidad Ambiental aprobada por SETENA. -Permiso de Construcción de parte de Municipalidad de Santa Cruz -Planos Constructivos del Proyecto Visados por Instituciones.
106
Información Histórica
Como parte de la información historia con que cuenta el proyecto tenemos: -Desarrollo Completo de 1era Fase de Proyecto -Construcción de la Casa Club 1era Fase de Proyecto. -Construcción de Casas de 1era Fase de Proyecto. -Construcción de Entrada de 1era Fase de Proyecto. -Construcción de Infraestructura de 1era Fase de Proyecto.
Supuestos
Establecemos los siguientes supuestos: - Se aprueba por parte de cliente el desarrollo del proyecto a partir de Abril 2009 -Obtención de permisos de construcción para Enero 2010. -Obtención de Viabilidad Ambiental para Enero 2010. -Se contrataran los servicios de diseño de planos, trámite ambiental y permiso de Planta de
Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR).
Restricciones
Se establecen las siguientes restricciones para el proyecto: -Se define que el desarrollo del proyecto se hará por medio de fases determinadas y no se
trabajara con traslapes entre fases. -Una vez finalizada cada fase se valora el resultado obtenido y pueden generarse ajuste al plan del proyecto. -Se estable un flujo de caja aprobado por cliente y desarrollador para cumplir con los entregables del proyecto.
Patrocinador y Gerente de Proyecto
Patrocinador Gerente de Proyecto
107
Enunciado del Alcance de Proyecto
Objetivo del Proyecto
Obtener la aprobación de CFIA, INVU, AYA, INS, Ministerio Salud y Municipalidad y
Viabilidad Ambiental para la construcción de la 2da Fase de Paradise Trails, para Enero
2010.
Requisitos del Proyecto y Criterios de Aceptación
Entregable Final Requisitos Criterio de Aceptación
1-Diseño de Planos -Juego de planos constructivos
de las áreas de infraestructura,
civil, arquitectónica, mecánica y
eléctrica
-Especificaciones Técnicas de
las diferentes áreas para la
construcción.
-Diseños de planos en respaldo
CD en Auto CAD 2006. Formato
dwg.
-Juego de Plano completo de
todas las áreas diseñadas en
papel pergamino.
-Juegos de planos completos
de todas las áreas que
cumplan con normas y
requisitos para presentación a
instituciones.
-Diseño completo de planos y
especificaciones técnicas de
todas las áreas en el plazo
contratado.
-Diseño completo de planos y
especificaciones técnicas de
todas las áreas en el monto
de presupuestado.
2-Viabilidad Ambiental - Presentación ante SETENA de
documentos y planos para
obtención de Viabilidad
Ambiental.
-Viabilidad Ambiental del
proyecto antes del mes de
enero 2010.
3-Aprobacion de
Instituciones.
-Presentación ante CFIA, INS,
INVU, AYA, Ministerio de Salud
y Municipalidad de Santa Cruz
Guanacaste, de los documentos
y planos para obtención de
permisos de construcción.
Permiso de Construcción
aprobado antes del mes de
enero 2010.
Requisitos del Proyecto y Criterios de Aceptación
108
Subentregables Requisitos Criterio de Aceptación.
1.1 Plano de Catastro -Plano catastro ultimo de la
propiedad debidamente
inscripto en Registro Nacional.
-Copia Certificada de
Propiedad con su respectivo
numero de catastro, folio real
de finca.
1.2 Consultas Básicas -Respuestas de todas las
consultas básicas realizadas
para aprobación de servicios,
restricciones o condiciones
especiales que se requieran
para el desarrollo del proyecto.
-Cartas de consultas originales
selladas, indicando las
respuestas de las instituciones.
-Las respuestas obtenidas en
las cartas de consulta sean
favorables para permitir el
desarrollo propuesto.
-Se indique en las cartas de
respuesta si hay requisitos
especiales para el desarrollo
propuesto, para ser
considerado en la factibilidad
del proyecto.
1.3 Estudios Técnicos
Básicos.
-Estudios Básicos necesarios
para el diseño de los planos de
infraestructura del proyecto.
-Resumen de los puntos
técnicos más importantes a
considerar para el diseño de
las obras de infraestructura del
proyecto.
-Establecer contratos con
profesionales especializados
para la realización de los
estudios.
-Finalización de estudios en el
plazo y costo establecido en el
contrato.
1.4 Diseño Sitio -Propuesta de Diseño Sitio de
Proyecto.
-Diseño de Sitio lo más
ajustado posible, con cuadro
de áreas, indicación de lotes,
zonas recreativas, calles,
accesos, retiros de ley,
restricciones especiales.
1.5 Requerimientos
Especiales.
-Lista de requisitos especiales
que el proyecto requiera, para
su diseño y aceptación por
instituciones.
-Establecer la necesidad de
cada requisito especial que
requiera el proyecto.
-Establecer la institución que
género la solicitud de dicho
requisito.
-Establecer para efectos de
diseño el mínimo alcance para
poder dar por satisfecho el
requisito ante su solicitante y
se aprueben los planos.
2.1 Plano de Catastro. -Plano catastro ultimo de la
propiedad debidamente
-Copia Certificada de
Propiedad con su respectivo
109
inscripto en Registro Nacional. numero de catastro, folio real
de finca.
2.2 Consultas Básicas. -Respuestas de todas las
consultas básicas realizadas
para aprobación de servicios,
restricciones o condiciones
especiales que se requieran
para el desarrollo del proyecto.
-Cartas de consultas originales
selladas, indicando las
respuestas de las instituciones.
-Las respuestas obtenidas en
las cartas de consulta sean
favorables para permitir el
desarrollo propuesto.
-Se indique en las cartas de
respuesta si hay requisitos
especiales para el desarrollo
propuesto, para ser
considerado en la factibilidad
del proyecto.
2.3 Diseño de Sitio. -Propuesta de Diseño Sitio de
Proyecto.
-Diseño de Sitio lo más
ajustado posible, con cuadro
de áreas, indicación de lotes,
zonas recreativas, calles,
accesos, retiros de ley,
restricciones especiales.
2.4 Permiso de PTAR. -Aprobación de Permiso de
Ubicación de PTAR ante
Ministerio Salud, AYA y
Municipalidad
-Definir contrato con empresa
especializada en PTAR
(paquete llave en mano).
-Permiso de Ubicación de
Ministerio Salud, AYA y
Municipalidad en el plazo
establecido en el contrato.
-Permiso de Ubicación de PTAR
logrado con el monto
establecido en el contrato.
2.5 Estudios
Ambientales Básicos.
-Estudios Ambientales Básicos
solicitados para presentar en
forma conjunta con D1 y PGA
-Resumen de los principales
resultados obtenidos de la
elaboración de los estudios
ambientales.
-Establecer contratos con
profesionales especializados
para la realización de los
estudios.
-Finalización de estudios en el
plazo y costo establecido en el
contrato.
2.6 Estudios Técnicos
Básicos.
-Estudios Básicos necesarios
para el diseño de los planos de
infraestructura del proyecto.
-Resumen de los puntos
técnicos más importantes a
considerar para el diseño de
las obras de infraestructura del
proyecto.
-Establecer contratos con
profesionales especializados
para la realización de los
estudios.
-Finalización de estudios en el
plazo y costo establecido en el
contrato.
110
2.7 Elaboración D1-PGA -Preparación, entrega y
seguimiento de presentación
de formulario de DI y PGA
ante SETENA
-Entrega completa de D1 junto
con PGA y estudios técnicos
Ambientales y estudios
técnicos básicos a SETENA.
-Establecer contrato con
profesionales especializados en
el campo ambiental.
-Entrega de documentación en
el plazo y monto establecidos
en el contrato.
3.1 Plano de Catastro. -Plano catastro ultimo de la
propiedad debidamente
inscripto en Registro Nacional.
-Copia Certificada de
Propiedad con su respectivo
numero de catastro, folio real
de finca.
3.2 Consultas Básicas. -Respuestas de todas las
consultas básicas realizadas
para aprobación de servicios,
restricciones o condiciones
especiales que se requieran
para el desarrollo del proyecto.
-Cartas de consultas originales
selladas, indicando las
respuestas de las instituciones.
-Las respuestas obtenidas en
las cartas de consulta sean
favorables para permitir el
desarrollo propuesto.
-Se indique en las cartas de
respuesta si hay requisitos
especiales para el desarrollo
propuesto, para ser
considerado en la factibilidad
del proyecto.
3.3 Estudios Técnicos
Básicos.
-Estudios Básicos necesarios
para el diseño de los planos de
infraestructura del proyecto.
-Resumen de los puntos
técnicos más importantes a
considerar para el diseño de
las obras de infraestructura del
proyecto.
-Establecer contratos con
profesionales especializados
para la realización de los
estudios.
-Finalización de estudios en el
plazo y costo establecido en el
contrato.
3.4 Permiso de PTAR. -Aprobación de Permiso de
Ubicación de PTAR ante
Ministerio Salud, AYA y
Municipalidad
-Definir contrato con empresa
especializada en PTAR
(paquete llave en mano).
-Permiso de Ubicación de
Ministerio Salud, AYA y
Municipalidad en el plazo
establecido en el contrato.
-Permiso de Ubicación de PTAR
logrado con el monto
establecido en el contrato.
3.5 Planos Constructivos
de Proyecto.
-Planos de Proyecto con
formato y requerimientos
-Contratación de profesionales
especializados para la
111
solicitados por las instituciones
para su aprobación.
elaboración de los planos
constructivos.
-Entrega de planos terminados
en el plazo y monto
establecidos en el contrato.
-Entrega con contratista de 6
juegos para proceso de
tramitación de permisos.
-Entrega de copia en archivo
digital.
-Entrega de copia en papel
pergamino para posteriores
copias.(De ser necesarias)
3.6 Documentación
Legal.
-Documentos legales del
propietario para poder
establecer las consultas en las
instituciones.
-Autorización de propietario
para realizar consultas a su
nombre en las instituciones.
-Copia de documentos legales
del propietario.
-Autorización escrita de realizar
consultas a nombre del
propietario en las instituciones.
3.7 Pago de Tasas para
Trámite de Permisos.
-Cancelación de montos para
trámite de revisión de planos y
cancelación de tasas de
aprobación de permisos.
-Definición de montos vía
presentación de recibos a
cancelar en las instituciones
para revisión de
proyecto.(AyA, INVU)
-Presentación de recibos a
cancelar por permisos ante las
instituciones.(CFIA,
Municipalidad)
Limites del Proyecto
-No se incluye la construcción de las obras aprobadas en el proyecto.
-No se incluye publicidad y mercadeo de proyecto.
Restricciones del Proyecto
-Se define que el desarrollo del proyecto se hará por medio de fases determinadas y no se
trabajara con traslapes entre fases. -Una vez finalizada cada fase se valora el resultado obtenido y pueden generarse ajuste al plan del proyecto. -Se estable un flujo de caja aprobado por cliente y desarrollador para cumplir con los entregables del proyecto. - Se establece como fecha máxima para finalización de este proyecto Enero 2010.
-Los diseñadores del proyecto deben ser profesionales nacionales activos en el CFIA.
Supuestos del Proyecto
112
- Se aprueba por parte de cliente el desarrollo del proyecto a partir de Abril 2009 -Obtención de permisos de construcción para Enero 2010. -Obtención de Viabilidad Ambiental para Enero 2010. -Se contrataran los servicios de diseño de planos, trámite ambiental y permiso de Planta de
Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR). -Obtención de las cartas de consulta básicas del proyecto lo realizara la empresa desarrolladora del
proyecto, no se contratara este servicio.
-Pago de Permisos Municipales y CFIA será por parte de dueño del proyecto.
-Pago de Tasas ante el INVU y AYA para revisión de planos deben ser canceladas por el dueño de
proyecto.
-Para establecer los plazos de revisión de SETENA se toma de base los plazos establecidos de ley
para obtener las respuestas.
-Para establecer los plazos de revisión de las instituciones se toma de base los plazos establecidos
de ley para obtener las respuestas.
Organización Inicial del Proyecto
Riesgos Iníciales
-No aprobación de estudios ambientales para el proyecto por parte de SETENA.
-No aprobación de CFIA y Municipalidad de permisos de construcción del proyecto.
-Diseño de proyecto supere lo establecido en el monto de presupuesto aprobado por dueños.
-No se pueda cumplir con especificaciones de dueño con monto de presupuesto y tiempos
establecidos.
Hitos del Cronograma.
113
Hito Fecha o Plazo de Cumplimiento
Preparación de Viabilidad Ambiental 3 meses
Periodo Revisión de Viabilidad Ambiental 4 meses
Diseño de Planos. 3 meses
Visado de Planos de Construcción de Proyecto
en Instituciones
3 meses
Permiso de Construcción en Municipalidad 1 mes
Estimación de Costos
Actividad Monto $
Requisitos de Gestión de Cambios
-Generamos un cambio que afecta al proyecto.
-Se presenta al Gerente de Proyecto el documento de solicitud de cambio. (Donde se indica donde
nos afecta, la razón del cambio, efecto, nueva fecha de terminación y efecto en el presupuesto.
-El gerente de Proyecto y su equipo revisan el cambio.
-Se presenta solicitud a Patrocinador del proyecto para la respectiva aprobación
-Se procede a la actualización del proyecto.
114
Diagrama de Flujo de Cambios
Requisitos de Aprobación
-Juego de Planos de Proyecto con Visados de CFIA, INS, AYA, INVU, Ministerio Salud y
Municipalidad de Santa Cruz.
-Documento de Viabilidad Ambiental emitido por SETENA.
-Cierre de Contratos.
-Cumplimiento de los plazos y montos establecidos para el desarrollo del proyecto.
Patrocinador y Gerente de Proyecto
Patrocinador Gerente de Proyecto
Solicitud
de Cambio
Justificación
Evaluación del
Impacto
Autorización No procede Actualización
si
si
si no
no
115
Anexo #2 Plantilla de Gestión del Tiempo
116
Cronograma del Proyecto
117
Diagrama de Gantt Detallado del Proyecto
118
Tabla de Desglose de Asignación de Trabajo
119
Tabla de Asignación de Recursos de Proyecto
120
Tabla de Secuencias de Actividades de Proyecto
121
Reporte Semanal de Proyecto
122
Reporte Mensual de Proyecto
123
Anexo #3 Plantillas de Gestión del Costo
124
Tabla de Definición de Costo de los Recursos
Flujo de Caja de Proyecto
125
Tabla de Resumen de Costos de Proyecto
126
127
Tabla de Valor Acumulado de Proyecto
128
Anexo #4 Plantilla de la Gestión de la Comunicación
129
Tabla de Análisis de Involucrados
130
Matriz de Comunicación Interna
131
Matriz de Comunicación Externa
132
Calendario de Eventos de Proyecto
133
Anexo #5 Plantillas de Gestión de las Adquisiciones
134
Invitación a Oferentes de Proyecto
135
Especificaciones General de Oferentes de Proyecto
136
137
138
139
140
Selección de Vendedores
141
Lista de Vendedores de Proyecto
142
Matriz de Adquisiciones de Proyecto
143
5. CONCLUSIONES
1. Luego de realizar este estudio, se puede concluir que se pueden estandarizar los procesos y con base en ellos crear una metodología, para la administración de proyectos inmobiliarios, que si bien esto no garantiza el
éxito de ellos, aumenta las probabilidades de lograrlo.
2. Esta metodología no debe de verse solo como una guía para el equipo de
proyecto, sino más bien una herramienta que sirva a la organización a
aumentar su efectividad y su desempeño en los proyectos.
3. La metodología fue validada en una fase del proyecto, pero esta puede ser utilizada de igual forma en cualquier etapa de este
4. La metodología, no se puede ver por si sola como un factor de éxito, el
recurso humano que es la que hace uso de ella, es igual de importante, este debe de estar involucrado, y ser consciente de la importancia de la ejecución
de dichos procesos, para cumplir con los objetivos. Es de vital importancia la concientización, capacitación y motivaciones de todos los involucrados en el proyecto.
5. Si bien es cierto al metodología descrita, es un gran paso para la
organización, no debe de verse como definitiva, esta debe de ser revisada,
actualizada, y ampliada, creando un proceso de mejora continua, siempre alineada a los objetivos estratégicos de la organización.
6. En la naturaleza de nuestros proyectos, podemos concluir que el proceso de
planeamiento es de vital importancia para el éxito del proyecto, pero no podemos olvidar el valor de los demás procesos, ya que para que la
metodología sea efectiva, debe de aplicarse todos los procesos, de inicio a fin.
7. En el presente estudio por los limitantes de tiempo no se incluyeron todos los
procesos, como por ejemplo calidad, riesgo, es importante que se tomen en cuenta y que no se olviden ya que son vitales para alcanzar el éxito.
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144
8. La implementación de la metodología no es un proceso de corto plazo, sino
es un proceso que requiere dedicación y esfuerzo.
9. Como beneficio inmediato, se obtendrá una estandarización de los procesos,
lo que permite administrar los proyectos de una mejor manera, esto beneficiara tanto al cliente como a los miembros de los equipos de trabajo.
10. Con la buena aplicación de la metodología definida, se incrementaran las
probabilidades de éxito en los proyectos.
11. Con una base de datos donde se almacene la información de las lecciones
aprendidas, así como los registros de la información de los proyectos, servirá
de apoyo a los proyectos futuros.
12. La metodología, marcara el inicio de una nueva etapa, en la administración
de proyectos, en la organización, lo que con apoyo de las altas gerencias, se
convertirá en un proceso de profesionalización en la administración de
proyectos.
145
6. RECOMENDACIONES
1. Se debe de crear un plan de implementación de la metodología, donde se
incluya la formación en administración de proyectos, para todas las personas involucradas en los proyectos.
2. Se debe de aprovechar la estructura proyectizada de Valverde Inmobiliaria, para el desarrollo de la administración de proyectos
3. Se debe de crear un plan de mejora continua, donde se revise, mejore, y
adapte a los objetivos estratégicos de Valverde Inmobiliaria.
4. Crear una base de datos más robusta donde se pueda almacenar y compartir toda la información, las lecciones aprendidas y sirva de respaldo para los
proyectos futuros.
5. Cuando se integre un nuevo miembro al equipo de trabajo se le debe brindar una breve introducción a la metodología utilizada.
6. La metodología se debe de ampliar en las áreas que no se incluyeron en el
presente estudio, como lo son Calidad, Riesgos, Recursos Humanos, para luego ser integrarlo en un solo plan de proyecto.
7. Se debe documentar bien las lecciones aprendidas, mas en la fase de
implementación, ya que son la base para las mejora futuras.
8. Se conto con gran apoyo de los altos mandos de la organización, es de gran importancia que este apoyo continúe, en el proceso de mejoramiento continuo.
9. La conclusión de esta primera fase, marcada por el desarrollo de la
metodología, debe de aprovecharse y seguir con el proceso de
profesionalización de Valverde Inmobiliaria en el área de administración de
proyectos.
146
10. BIBLIOGRAFÍA
CANATUR (Cámara Nacional de Turismo). Boletín informativo I semestre 2007. Primera edición. San Jose, Costa Rica: 2007
Chamoun Juan. Administración Profesional de Proyectos La Guía. Primera edición. DF, México: McGraw-Hill/ Interamericana Editores, 2002 268p
Eyssautier, M. Metodología de la investigación. Desarrollo de la inteligencia.
Cuarta edición. México: International Thompson editores, 2002 316p
Gido Jack, Clements James P. Administración Exitosa de Proyectos. Segunda edición. DF, México: International Thomson, 2003 459p
Herrera Mauricio. Llegada de extranjeros creció un 6,4% en el primer
semestre. 2 Agosto edición. Costa Rica: La Nación, 2007.
IPMA (International Project Management Association). ICB - IPMA Competence Baseline. Versión 3.0. Nijkerk, The Netherlands: International Project
Management Association, 2006, 200p
ISO (International Organization for Standardization). ISO 10006:2003, Quality management systems - Guidelines for quality management in projects. 2003,
Jurado, Y. Técnicas de investigación documental. Manual para la elaboración
de tesis, monografías, ensayos e informes académicos. International Thompson editores, México: 2002, 236p
Kerzner, H. Project management a system approach to planning, scheduling, and controling. 8 edition, New Jersey, EEUU:John Wiley y Sons, inc.(2003)
Leitón, Patricia. Inversión de foráneos en propiedades casi se triplico este
año.6 Julio edición. Costa Rica: La Nación, 2007.
PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección
de Proyectos PMBOK 2004.Tercera Edición. Pennsylvania, EEUU: PMI Inc, 2004 392p
PMI (Project Management Institute). Construction extension to PMBOK 2000 edition Primera Edición. Pennsylvania, EEUU: PMI Inc, 2003 162p
Rojas Jose E. Sector creció en 59% en últimos 12 meses. 22 Marzo edición.
Costa Rica: La Nación, 2007.
147
VI (Valverde Inmobiliaria). Estrategia Organizacional. San Jose, Costa Rica: 2005
148
11. ANEXOS
149
ANEXO #1 PLANTILLA PARA EL CHÁRTER
Acta de Constitución de Proyecto
Proyecto <nombre del proyecto>
Fecha <dd/mm/aa>
Revisión
Justificación / Propósito
<Se debe justificar o explicar el propósito del proyecto, no debe ser mayor a
3 párrafos>
Involucrados Principales
<se debe identificar a las personas u organizaciones involucradas en el proyecto y a aquellos que serán afectados, positiva o negativamente >
<se debe identificar las necesidades del cliente, así como sus
requerimientos>
<se debe de definir el Gerente, el Patrocinador y el Cliente>
150
Descripción del Producto o Servicio
<se debe realizar una descripción del producto o servicio que el proyecto
lograra>
Entregables Finales
<se debe de hacer una descripción especifica y medible de los entregables
finales del proyecto>
Información Histórica
<Se debe identificar y documentar los proyectos anteriores similares, con el fin de estandarizar la manera de administrar los proyecto>
<se deben de utilizar los chárteres y planes de gestión de los proyectos anteriores>
151
Supuestos
<Definir los factores que asumimos como verdaderos, en la planificación,
que se deberán de confirmar en la ejecución el proyecto>
Restricciones
<Definir las restricciones asociadas al alcance del proyecto, las cuales limitan las opciones del equipo de proyecto>
Patrocinador y Gerente de Proyecto
Patrocinador Gerente de Proyecto
152
ANEXO #2 ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Enunciado del Alcance de Proyecto
Objetivo del Proyecto
< Se debe incluir los criterio medibles del éxito del proyecto, como lo son
costos, cronograma, o de carácter técnico>
Requisitos del Proyecto y Criterios de Aceptación
Entregable Final Requisitos Criterio de Aceptación
<Descripción de
entregables principales>
<Descripción de
requisitos que debe de cumplir>
<Descripción de
criterios para su aceptación o rechazo>
153
Requisitos del Proyecto y Criterios de Aceptación
Subentregables Requisitos Criterio de Aceptación.
<Descripción de
entregables derivados de los entregable principales>
<Descripción de
requisitos que debe de cumplir>
<Descripción de
criterios para su aceptación o rechazo>
Limites del Proyecto
< se debe de identificar que está incluido y excluido del proyecto>
Restricciones del Proyecto
< Se debe enumerar las restricciones específicas del proyecto asociadas al
alcance. Presupuesto, hitos del cronograma.>
Supuestos del Proyecto
< Se debe definir los factores que asumimos como verdaderos, asociados al alcance del proyecto en la planificación, que se deberán de confirmar en la
ejecución el proyecto >
Organización Inicial del Proyecto
<se debe de identificar a los miembros del equipo, así como a los involucrados>
154
Riesgos Iníciales
< Se debe de identificar los riesgos iníciales del proyecto >
Hitos del Cronograma.
Hito Fecha o Plazo de Cumplimiento
<Lista de hitos del proyecto> <fecha en que debe de estar listo el hito>
Estimación de Costos
Actividad Monto $
<Nombre de la actividad> <costo estimado de la actividad>
155
Gestión del Control de Cambios
< se debe de identificar el procedimiento para el control de cambios>
Diagrama de Flujo de Cambios
<Se debe definir por medio de un diagrama el procedimiento para el control de cambios>
Requisitos de Aprobación
< Se debe de identificar los requisitos de los objetivos, entregables, documentos del proyecto >
Patrocinador y Gerente de Proyecto
Patrocinador Gerente de Proyecto
156
ANEXO #3 PLANTILLA SOLICITUD DE CAMBIOS
Plantilla de Solicitud de Cambios
Proyecto <nombre del proyecto>
Fecha <dd/mm/aa>
No <# de actividad según esquema>
Ítem EDT <descripción ítem EDT>
Estatus <en que estatus esta la actividad>
Solicitante <nombre de quien solicita el cambio>
Concepto
<Detallar que es lo que origina la solicitud de cambio>
Descripción
<Describir detalladamente que es lo que contempla el cambio y que áreas
afecta>
Justificación del cambio
<Justificación o razón del cambio>
Impacto en el Tiempo
157
<describir impacto en el tiempo del proyecto>
Impacto en Costo
<describir impacto en el costo del proyecto>
Impacto en Calidad
<describir impacto en la calidad del proyecto>
Impacto en Costos
Resolución de solicitud
Aprobado
Rechazado
Observaciones <escribir observaciones>
Autorizaciones
Patrocinador /Cliente Gerente de Proyecto
158
ANEXO #4 Plantilla Diccionario EDT
Diccionario EDT Proyecto xxxxx Información General de la actividad Id: xx EDT #: x.x.x Nombre de la actividad:
Descripción:
Entradas:
Salidas:
Puntos de control:
Personal Asignado:
Responsable (s):
Recursos Materiales:
Sub-contrataciones:
Estimaciones de la actividad
Trabajo: Costo Final:
Duración: Fecha Inicio:
Fecha Término:
159
ANEXO #5 ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
ID ACTIVIDAD PROBABLE OPTIMISTA PESIMISTA ESTIMADA
DURACIÓN
ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
PROYECTO
DIRECTOR DE PROYECTO
FECHA
160
ANEXO #6 REPORTE ESTADO DEL CRONOGRAMA SEMANAL
<dd/mm/aa>
Fecha Responsable Impacto Estatus
Actividad Inicio Final Programado Real Diferencia
Mes Programado Real Variación CorteFecha de Corte
Real
Programado
Variación
Fechas Claves
Lecciones Aprendidas
Control de Cambios
NOTA: se debe de adjuntar los reportes de MS Project que sean necesarios ( diagramas de Gantt, línea base, ruta critica u otros)
Estrategias para mejorar Proyecto
< hitos alanceados en el periodo>
<posibles amenazas o retrasos identificados>Amenazas al Proyecto
Patrocinador
Gerente de Proyecto
Actividades Ejecutadas Hitos alcanzados
semana del_______al______de ______de____
Fotos de Avance de Obras
Reporte Semanal
PROYECTO
<detalle actividades realizadas>
<resumen actividades importantes a realizar>
<recomendaciones para mejoras en el proyecto>
Programa
Reporte de Valor Ganado
<información importante aprendida>
< se utilizara con el plan de gestión de costos>
< se utilizara en el desarrollo de la obra>
<resumen ordenes de cambio del periodo>
Control del Proyecto
161
ANEXO #7 REPORTE DEL ESTADO DEL CRONOGRAMA MENSUAL
NOTA: se debe de adjuntar los reportes de MS Project que sean necesarios ( diagramas de Gantt, línea base, ruta critica u otros)
<mes a que el informe hace referencia>MES
Reporte de Tiempo
Fotos de Avance de Obras
Reporte Mensual
PROYECTO
<principales logros alcanzados en el periodo>
<dd/mm/aa>
Reporte de Valor Ganado
Reporte de Riesgos
Acciones Correctivas
<medidas correctivas que se ejecutaron>
Prioridades
<actividades o metas prioritarias a ejecutar>
Patrocinador
Gerente de Proyecto
Estatus Ejecutivo
Recomendaciones
Logros / Alcances
Reporte
Desviaciones
<resumen de modificaciones principales en el periodo>
<resumen de ordenes de cambio del periodo>
Áreas de Oportunidad
<mejoras que se ejecutaron en el proyecto>
<resumen avance real del proyecto con ajustes de tiempo> < se utilizara con el plan de gestión de costos>
<detalle de riesgos o retrasos probables>
< se utilizara en el desarrollo de la obra>
Control de Cambios
162
ANEXO #8 PLANTILLA REPORTE COSTOS SEMANAL
Fecha Responsable Impacto Estatus
Actividad Inicio Final Programado Real Diferencia
Mes Programado Real Variación Corte
Real
Programado
Variación
0
Actividad % avance a la fecha PresupuestoCosto Avance según Avance Costo Real Invertido Diferencia %
Indicador valorVP
VG
CR
VC
IDC
IDT
<se pueden adjuntar los graficos>
NOTA: se debe de adjuntar los reportes de MS Project que sean necesarios ( diagramas de Gantt, línea base, ruta critica u otros)
semana del_______al______de ______de____
<resumen avance real del proyecto con ajustes de costo>
Metodo Valor Ganado
observacionFotos de Avance de Obras
<resuman ordenes de cambi del periodo>
Lecciones Aprendidas
<informacion importante aprendida>
Control del Proyecto
Control de Cam bios
<recomendaciones para mejoras en el proyecto>
Programa
<resumen actiivades importantes a realizar>
Reporte de Costos
planeado
Fechas Claves
Reporte Semanal
PROYECTO
Amenazas al Proyecto
Patrocinador
Gerente de Proyecto
Actividades Ejecutadas Hitos alcanzados
<detalle actividades realizadas>
<dd/mm/aa>
Estrategias para mejorar Proyecto
< hitos alanceados en el periodo>
<posibles amenazas o retrasos identificados>
163
ANEXO #9 PLANTILLA REPORTE COSTOS MENSUAL
Actividad Plazo Fecha Inicio Fecha Termino %Avance Real Actividad PresupuestoInvertido Según
Avance Invertido Real Diferencia
Avance Real ProyectoAvance Teórico Proyecto
Indicador valor
VP
VG
CR
VC
IDC
IDT<se pueden adjuntar los graficos>
NOTA: se debe de adjuntar los reportes de MS Project que sean necesarios ( diagramas de Gantt, línea base, ruta critica u otros)
Áreas de Oportunidad
<mejoras que se ejecutaron en el proyecto>
Fotos de Avance de Obras
<resumen avance real del proyecto con ajustes de costo>Reporte de Tiempo
Reporte
Metodo Valor Ganado
Reporte Mensual
PROYECTO
Patrocinador
Gerente de Proyecto MES<mes a que el informe
hace referencia>
<dd/mm/aa>
Reporte de Costos
Reporte de Riesgos
Acciones Correctivas
<medidas correctivas que se ejecutaron>
Prioridades
<actividades o metas prioritarias a ejecutar>
Estatus Ejecutivo
Recomendaciones
Logros / Alcances Desviaciones
<resumen de modificaciones principales en el periodo> <principales logros alcanzados en el periodo>
Control de Cambios
<resumen de ordenes de cambio del periodo>
<resumen avance real del proyecto con ajustes de tiempo>
<detalle de riesgos o retrasos probables>
<detalle de riesgos o costos extras>
observacion
164
ANEXO #10 PLANTILLAS DEL VALOR GANADO
165
166
ANEXO #11 PLANTILLA ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
Ítem Nombre Empresa/Puesto Forma de contactar
Forma de comunicacion
principal
Interés o
requerimientos Proyecto
Que necesita el proyecto de
ellos
Actitudes percibidas o riesgos
Acciones
<nombre><nombre
empresa/puesto><telefono, fax, memorandum,
correo, otro><correo, telefono,
otro> <detalle> <detalle> <detalle> <detalle>
123456789101112131415161718
Tabla #1 Análisis de Involucrados.
167
ANEXO #12 PLANTILLA MATRIZ DE COMUNICACIÓN INTERNA
Rep
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Sem
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Involucrado Rol en el Proyecto sem men nec nec sem sem sem nec nec
<nombre> <detallar>
Detallesem semanalmen mensualnec cuando sea necesario@ e-mailI impresoX quien genera la informacion
Matriz de Comunicaciones Interna
<indicar medio, generador de
informacion, receptor>
168
ANEXO #13 PLANTILLA MATRIZ DE COMUNICACIÓN EXTERNA
Est
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Involucrado Rol en el Proyecto sem men nec nec nec sem men
<nombre> <detallar>
Detallesem semanalmen mensualnec cuando sea necesario@ e-mailI impresoX quien genera la informacion
Matriz de Comunicaciones Externa
<indicar medio, generador de informacion, receptor>
169
ANEXO #14 PLANTILLA CALENDARIO DE ACTIVIDADES
Proyecto
Gerente
Año
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Simbologia
Reunion Semanal
Inicio Proyecto
Inicio de Entregable
Recepcion Entregable
Reporte Semanal
Reporte Mensual
Reunion Extraordinaria
Fin de Proyecto
Calendario de Eventos
Año 2009
170
ANEXO #15 PLANTILLA MINUTA DE REUNIONES
MINUTA No.
FECHA: AUSENTES:
INICIA: INVITADOS:
TERMINA:
Actividad /Área
Actividad /Área Cambio Status
Actividad /Área Decisión Status
OBSERVACIONES
Resumen de Pendientes
Status de proyecto al dd/mm/aa
RESPONSIBLE FECHA FECHA
INICIO CUMPL
Descripción
MODIFICACIONES APROBADAS / RECHAZADAS
MODIFICACIONES PRESENTADAS.
DECISIONES TOMADAS
Cambio
PRESENTES:
PUNTOS IMPORTANTES TRATADOS EN LA REUNION.
Actividad UBICACIÓN
171
ANEXO #16 PLANTILLA INVITACIÓN A OFERENTES
INVITACIÓN A LICITACIÓN PRIVADA
La empresa VALVERDE INMOBILIARIA, S.A., invita a la presentación de ofertas
para la XXXXXXXXXXXXXXXX, ubicado en Santa Cruz de Guanacaste, Distrito 27 de Abril, todo bajo los términos y condiciones establecidas en el presente
documento, en planos constructivos y en los anexos si los hubiere.
El trabajo consiste en la XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX, de acuerdo a lo descrito en las especificaciones técnicas.
Cada licitante deberá presentar su oferta y documentación requerida en las
instrucciones. Es de suma importancia que la persona que firma la oferta esté
legalmente autorizada para hacerlo.
Las ofertas se recibirán en las oficinas de Valverde Inmobiliaria S.A., en Sabana Norte, hasta las xxx p.m. del xx de xxxxx del xxxx. Posteriormente en forma privada se abrirán las ofertas recibidas, procediendo a su análisis y evaluación, para
determinar cuál de ellas cumple las expectativas deseadas.
172
ANEXO #17 PLANTILLA ESPECIFICACIONES GENERALES
INSTRUCCIONES GENERALES
1. OFERTAS
1.1. Los concursantes deberán presentar una oferta por la
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx por contrato cerrado.
1.2. Queda entendido que el oferente al presentar su oferta ha revisado cuidadosamente especificaciones, planos y demás documentos, por lo que
acepta las condiciones establecidas en ellos, aceptando que todo aquello que no esté especificado pero que, por práctica usual, sea necesario para
un acabado o construcción de primera calidad, se tendrá como incluido y que además ha visitado el lugar donde se llevará a cabo el trabajo, por lo
que en su oferta ha considerado las facilidades o problemas que encontrará
al ejecutar la obra. Por esta razón no se concederán prórrogas, ni pagos
adicionales por trabajos previsibles a causa de la condición apuntada.
2. OTROS REQUERIMIENTOS
2.1. Es indispensable que los oferentes sean empresas que tengan los recursos suficientes para desarrollar el proyecto sin ningún problema, por lo que
deben presentar junto con su oferta los siguientes documentos:
2.1.1. Estados financieros auditados al 30 de septiembre del 2006.
2.1.2. Currículo de la empresa y listado del Personal Técnico asignado al
Proyecto.
2.1.3. Constancia del Colegio de Ingenieros y Arquitectos de que la empresa esta colegiada y solvente.
2.1.4. Listado del equipo de construcción de las obras; si el concursante no
tuviera el equipo necesario deberá indicar la forma de como proyecta
obtenerlo.
2.1.5. Certificación de personería vigente del firmante.
2.2. El incumplimiento de cualquiera de estos requisitos dará derecho al Propietario para excluir la oferta.
3. PRESENTACIÓN DE LA OFERTA
3.1. La oferta debe presentarse en un sobre cerrado, rotulado con el nombre del oferente, dirección y teléfono. Este sobre deberá contener el original y una
copia de:
3.1.1. La tabla de pagos.
173
3.1.2. La tabla de cantidades de obra y costos unitarios, con el formato adjunto al final de este documento.
3.1.3. El programa de trabajo.
3.1.4. La garantía de participación.
4. OMISIONES Y DISCREPANCIAS
4.1. Si el oferente encontrare discrepancias u omisiones en o entre los documentos contractuales y/o los planos, o si tiene dudas sobre la interpretación de los mismos, o si existiere contradicciones entre lo
estipulado en las especificaciones o lo indicado en los planos, este deberá
notificarlo inmediatamente a EL PROPIETARIO, antes de 5 días hábiles de
la fecha de recepción de ofertas, si no lo hiciere quedará entendido que el
concursante al formular su oferta, lo ha hecho tomando en cuenta la condición que sea más favorable para EL PROPIETARIO.
4.2. Las consultas se deberán tramitar a través de los ingenieros consultores, con copia al señor Jurgen Chinchilla de la empresa VALVERDE
INMOBILIARIA S.A., al correo electrónico [email protected], o al fax xxxxxxx.
4.3. No se harán pagos adicionales ni se concederá prórroga alguna por estos
conceptos; no tendrán validez las explicaciones o instrucciones verbales.
4.4. Las explicaciones o instrucciones serán emitidas antes de la fecha de
apertura de oferta en forma de anexos a los licitantes y serán numeradas
correlativamente, formando parte de los documentos contractuales.
5. CARTA Y FORMATO DE OFERTA.
5.1. La tabla de pagos será presentada en papel membretado de la empresa
oferente, llevando el sello de la empresa y firma de su representante, en original y dos copias. Se debe hacer referencia en la propuesta de licitación
a todos los anexos emitidos durante el período de preparación de ofertas, el
incumplimiento de este requisito, causará la inhabilitación de la propuesta
de licitación.
5.2. Los concursantes deberán presentar su oferta cotizada (en dólares
estadounidenses) el valor de todos los bienes y servicios, incluyendo los precios CIF de todos los equipos y materiales a importarse.
5.3. La tabla de pagos desglosará la oferta en suficientes actividades que
faciliten la tramitación y evaluación de cobros parciales según el avance
previsto de la obra. Los costos indirectos, administración y utilidad de todo
el proyecto, serán distribuidas en las distintas actividades.
5.4. Es entendido que el oferente al presentar su oferta acepta los términos y redacción del contrato de construcción adjunto, el cual será firmado dentro
174
de un plazo no mayor a cinco días hábiles después de anunciada su
adjudicación, acto en el cual el adjudicatario deberá presentar las garantías
respectivas y se hará el primer pago por concepto de adelanto.
6. OFERENTES Y OFERTA
6.1. Cualquier propuesta de los oferentes, que esté en conflicto con los
documentos contractuales, ambigüedades o alternativas no requeridas en el
cartel o la no inclusión de la totalidad de las cantidades de obra y los anexos si los hubiere, o el incumplimiento de cualquier especificación del concurso
que no tenga pena señalada, podrán ser razón para descalificar la oferta.
6.2. No se aceptarán las ofertas que sean presentadas después de la hora
estipulada, ni enmiendas posteriores al cierre del concurso
6.3. EL PROPIETARIO podrá requerir de los oferentes el análisis de costos de
cualesquiera o de todas las partidas, así como toda aquella información y
documentos que considere necesarios para determinar el balance de las ofertas.
6.4. La licitación se adjudicará al oferente cuya oferta sea considerada como la
más favorable para los intereses de EL PROPIETARIO, reservándose éste
el derecho de rechazar total o parcialmente, cualquiera o todas las ofertas que se presenten y adjudicar a uno o varios oferentes, si así conviene a sus
intereses.
7. PERMISOS, INSTALACIONES PROVISIONALES Y OTROS.
7.1. EL CONTRATISTA deberá establecer y operar por su cuenta todas las
instalaciones provisionales, tales como rótulo, agua potable, energía
eléctrica, drenajes, bodega, oficinas y servicios sanitarios para EL
CONTRATISTA y subcontratistas, vestidores y servicios sanitarios para los trabajadores y todas las demás facilidades necesarias para llevar a cabo la
obra objeto del contrato.
8. INICIO Y CONCLUSIÓN DE LA OBRA
8.1. EL CONTRATISTA deberá iniciar los trabajos dentro de los ocho días
calendario siguiente a la fecha en que EL PROPIETARIO dé la orden para
la iniciación de los mismos.
8.2. Dichos trabajos deberán quedar total y satisfactoriamente terminados dentro de los siguientes xx meses de la fecha de inicio de los trabajos.
8.3. Los plazos deberán contarse a partir de la fecha en que se dé la orden de
inicio a EL CONTRATISTA.
175
8.4. En caso de vencerse el plazo estipulado en el contrato para la ejecución
total o parcial de los trabajos, así como las prorrogas, si las hubiera, EL
PROPIETARIO deducirá de cualquier pago o de las garantías según el
caso, las sumas que EL CONTRATISTA deba pagar en concepto de multas por retraso en la entrega de la obra. Se establece una multa por cada día
natural de atraso equivalente al 0.5 por ciento del valor del contrato.
8.5. Visto que las oficinas se entregarán a los clientes en obra gris, es entendido
que los trabajos de acabados de las áreas comunes no entorpecerán al
cliente para ejecutar los acabados dentro de la finca filial ni su fachada.
9. GARANTÍAS
9.1. Garantía de Participación (en caso de requerirse)
9.1.1. Será requisito previo e indispensable que el oferente constituya a favor
EL PROPIETARIO, una garantía de participación por un monto de un xxx% del monto del precio cotizado. Las formas de garantía
aceptadas serán: garantía bancaria o certificado a plazo.
9.1.2. El oferente que haya sido seleccionado como ganador mantendrá en
vigencia esta garantía hasta la presentación de la Garantía de Fiel
Cumplimiento. Al resto de los concursantes se les devolverá después
de los siguientes treinta días naturales siguientes a la adjudicación en
firme.
9.1.3. La garantía de participación se hará efectiva si el adjudicatario no
formaliza el contrato, o no presenta la garantía de Fiel Cumplimiento en
los plazos establecidos. En este caso, el contrato le será adjudicado a
cualquiera de los otros oferentes, a juicio de EL PROPIETARIO.
9.2. Garantía de Fiel Cumplimiento (en caso de requerirse)
9.2.1. El oferente ganador deberá presentar, a entera satisfacción de EL
PROPIETARIO, una garantía de Fiel Cumplimiento, como requisito
para la firma del contrato correspondiente.
9.2.2. Las formas de garantía de fiel cumplimiento aceptadas serán:
9.2.2.1. Cheque certificado o de gerencia de un banco del Estado.
9.2.2.2. Certificados a plazo del Sistema Bancario Nacional.
9.2.2.3. Certificado de garantía de un Banco del Sistema Bancario
Nacional o garantía bancaria.
9.2.3. La garantía de Fiel Cumplimiento será emitida en dólares
estadounidenses y la cantidad de la misma será por xxxxxxxxxxx por
176
ciento (xx%) del monto total de la oferta. Esta tendrá una vigencia de
doce meses, a partir de la fecha de firma del contrato.
9.2.4. Si durante el proceso constructivo se produjeran extensiones en el plazo de ejecución, la fecha de vigencia de la garantía deberá
extenderla EL CONTRATISTA por ese mismo plazo.
9.2.5. Esta garantía tiene por objeto asegurar la ejecución y terminación del
trabajo durante el término del contrato y cualquier prórroga del mismo.
Incluye protección para EL PROPIETARIO contra gravámenes de toda clase contra la obra. Asegura también el trabajo correctivo, que
eventualmente deba hacer EL CONTRATISTA durante el período de
vigencia de la garantía.
9.2.6. La garantía será devuelta a EL CONTRATISTA una vez vencido el
plazo establecido, siempre que las obras se hayan mantenido en correctas condiciones y no se hubiese infringido el contrato.
9.3. Garantía de anticipo( en caso de requerirse)
9.3.1. El CONTRATISTA deberá presentar a EL PROPIETARIO, una garantía
por concepto de anticipo; si éste lo solicitara; como requisito para poder retirarlo, después de la firma del contrato. El valor de ésta, será emitida
con la misma moneda que se contrató y no deberá ser mayor al quince
por ciento xx% del monto total de la oferta. La vigencia de esta será por
el tiempo de construcción que indica el contrato.
9.3.2. Las formas de garantía por el anticipo aceptadas serán:
9.3.2.1. Cheque certificado o de gerencia de un banco del Estado.
9.3.2.2. Certificados a plazo del Sistema Bancario Nacional.
9.3.2.3. Certificado de garantía de un Banco del Sistema Bancario
Nacional o garantía bancaria.
9.3.3. La garantía será devuelta a EL CONTRATISTA una vez haya
cancelado la totalidad del anticipo.
9.4. Garantía de obra ejecutada (en caso de requerirse)
9.4.1. El oferente ganador deberá presentar, a entera satisfacción de EL
PROPIETARIO, una garantía por concepto de obra ejecutada; que
respalde la obra de cualquier defecto, por un tiempo de xx año y por un
valor equivalente al xxxxxxxx (xx%) del monto total de la oferta.
9.5. Retenciones
9.5.1.En garantía adicional del cumplimiento por parte de EL CONTRATISTA se retendrá un cinco por ciento (xx%) de todos los pagos que se hagan.
Esta retención no podrá comprometerla EL CONTRATISTA como
177
garantía de ninguna obligación y cubrirá cualquier saldo que pudiera
resultar a favor de EL PROPIETARIO en la liquidación final, incluyendo las sanciones que pudieran llegar a imponérsele.
10. ACEPTACIÓN DE LA OFERTA Y FIRMA DEL CONTRATO
10.1. Dentro de los quince días naturales, después de abiertas las ofertas EL
PROPIETARIO decidirá sobre ellas. La aceptación de la propuesta se hará
en comunicación escrita firmada por un representante legalmente
autorizado por EL PROPIETARIO. La aceptación de la propuesta
comprometerá al licitante favorecido a la formalización del contrato.
10.2. La adjudicación se hará en base a los siguientes criterios:
10.3. Cumplimiento de las instrucciones y especificaciones de la licitación.
10.4. El precio será factor importante en la comparación de las ofertas, sin
embargo, no será por sí solo factor determinante para la adjudicación, ya
que se considerarán los tiempos de entrega, historial de los oferentes, garantías, calidad técnica y cualquier otra circunstancia que sea
considerada de importancia y conveniencia a los intereses de EL PROPIETARIO.
10.5. EL PROPIETARIO evaluará las ofertas con los elementos de juicio
pertinentes y corrigiendo los errores de cálculo, tanto económicos como
técnicos, si existieran, en caso de discrepancias entre los precios unitarios y
los totales, se tomarán los precios unitarios como decisivos.
10.6. Se analizarán sugerencias propuestas por los oferentes, para la reducción
de costos y beneficios al proyecto, las cuales deberán ser presentadas por
aparte de la oferta base y aprobadas por nuestras firmas consultoras.
10.7. En la oferta el oferente deberá indicar quien o quienes serán sus
representantes y la dirección para recibir comunicaciones y notificaciones, de conformidad con el contrato de construcción.
11. PAGOS
11.1. Los pagos a EL CONTRATISTA se harán quincenalmente, contra
presentación de la estimación y avance de obra, debidamente aprobadas
por El Inspector.
11.2. No más de diez días calendario a partir de la presentación de la estimación
aprobada por El Inspector, EL PROPIETARIO hará el pago a EL
CONTRATISTA.
12. MODIFICACIONES
178
12.1. De ser necesarias modificaciones, aclaraciones o ampliaciones a la licitación, planos y/o especificaciones técnicas, las hará El PROPIETARIO
por medio de anexos que se incorporarán y se entregarán a los licitantes
contra firma de recibo.
13. ANTICIPO
13.1. EL PROPIETARIO podrá entregar a EL CONTRATISTA previa solicitud de
éste y la entrega de la garantía correspondiente, un anticipo hasta por una cantidad equivalente al 15% del valor del contrato. De los pagos que se efectúen a EL CONTRATISTA, EL PROPIETARIO retendrá un porcentaje
igual del pago, para amortizar el anticipo recibido.
14. RECEPCIÓN DE LAS OBRAS
14.1. Al finalizar las obras, EL CONTRATISTA deberá avisar por escrito al
Inspector. Inmediatamente éste practicará una inspección a los trabajos, y
comprobada la terminación de los mismos, incluyendo la limpieza final, dará
aviso al coordinador nombrado por EL PROPIETARIO, para que proceda a su recepción.
14.2. Una vez recibidas las obras, EL PROPIETARIO procederá a la liquidación
del contrato, determinando un balance de todas las sumas a favor de EL PROPIETARIO y a cargo EL CONTRATISTA y/o viceversa. Para estos efectos, toda suma pagada o debida a EL CONTRATISTA durante la ejecución de las obras, quedará sujeta a esta revisión final, en términos de
que puede ser incrementada o disminuida.
15. SEGUROS E INDEMNIZACIONES (en caso de requerirse)
15.1. EL CONTRATISTA obtendrá y mantendrá, bajo su costo, durante el tiempo
que dure el contrato, una póliza de responsabilidad civil, para cubrir lesiones
personales o muerte accidental, dentro o fuera del sitio de la construcción,
que resultasen del trabajo realizado bajo este contrato
15.2. EL CONTRATISTA indemnizará y protegerá a EL PROPIETARIO por y
contra pérdida y todo reclamo, demanda, pago, juicio, fallo y sentencia de
toda índole y descripción que sea fallado contra EL PROPIETARIO o EL
CONTRATISTA, en virtud de cualquier acto u omisión EL CONTRATISTA,
sus agentes o empleados, en la ejecución o protección del trabajo. EL
CONTRATISTA asume la responsabilidad en forma continua, independientemente de las pólizas de seguro.
15.3. La póliza de seguro que cubrirá la obra, no así la póliza de riesgos del trabajo, será tomada por EL PROPIETARIO, en los treinta días naturales
después de la firma del contrato. Por lo tanto, el monto de esta póliza no
debe incluirse en esta oferta.
179
16. RESPONSABILIDAD PATRONAL
16.1. EL CONTRATISTA actuará como patrono único de todo el personal que intervenga en el proceso constructivo de la obra, tanto del personal propio como el de sus subcontratistas. Es entendido que ninguna cláusula de este
contrato crea una relación laboral de EL CONTRATISTA y sus
Subcontratistas con EL PROPIETARIO.
17. RELACIÓN CON EL CONTRISTA GENERAL CIVIL
17.1. EL CONTRATISTA de la obra civil, coordinará los trabajos y demás
aspectos relativos a la construcción con todos y cada uno de los
CONTRATISTAS, incluidos los CONTRATISTAS eléctrico, mecánico y de
aire acondicionado.
17.2. Es requisito indispensable que el programa de trabajo de cada uno de los CONTRATISTAS se acople con el trabajo presentado por EL CONTRATISTA CIVIL, para cumplir con los plazos especificados por EL PROPIETARIO
180
ANEXO #18 PLANTILLA ESPECIFICACIONES TÉCNICAS PARA
PERFORACIÓN DE POZO
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS PARA PERFORACIÓN DE POZO
PROYECTOFECHACLIENTERESPONSABLE
INFORMACIÓN DE PROPIEDAD
CATASTROÁREAPROVINCIACANTÓNDISTRITOHOJA CARTOGRÁFICA
REQUERIMIENTOS
INFORMACIÓN EMPRESA PERFORADORA
EXPERIENCIA
EMPRESAS REFERENTES
nombre #pozos perforados
# Pozoslt/segconexiones
NOMBRECED JURÍDICAREPRESENTANTE LEGALDIRECCIÓN
contacto
annos de experienciapozos perforados
181
EQUIPO DISPONIBLE
Equipo Marca Utilidad ano de fabricación
DURACIÓN Actividad inicio final duración COSTOS Actividad unidades p/unit $ p/total $
182
ANEXO #19 PLANTILLA EVALUACIÓN DE VENDEDORES
Selección
de Vendedores
Experiencia Plazo Monto OfertaCumple
Requerimientos Generales
Cumple Requerimientos
Técnicos
Adicionales Oferta
Puntos /Oferta Económica
Puntos /PlazoPuntos
/ExperienciaPuntos
TotalActividad: Años Meses Dólares ($)
Puntos por Ítem de
1ero 2do 3ero
Precio 60 60 50 40
Plazo 25 25 20 15Experiencia-Requisitos
15 (+ de 5 años)
10 ( de 2 a 5 años)
5 (menos de 2 años)15
Vendedor 1
Vendedor 2
Vendedor 3
Calificación
Puntos Totales Asignación de Puntos
183
ANEXO #20 PLANTILLA LISTA DE VENDEDORES
Contacto Teléfono/Fax/Email Años Experiencia DisponibilidadTrabajos a EmpresaLista de Vendedores
Actividad:
Vendedor
Actividad:
Vendedor
184
ANEXO #21 PLANTILLA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO VENDEDORES
Me parece subjetiva al no definir los parámetros e intervalos de evaluación.
Calificación de Desempeño VendedorPlazo
OfertadoPlazo
Entrega FinalMonto Oferta Monto Final
Cumplió
Requerimientos Técnicos
Actividad: Meses Meses Dólares ($) Dólares ($)
Vendedor 1
Oferta Económica (0-
100)
Oferta Plazo (0-100)
Servicio al Cliente (0-
100)
Aporte al Proyecto (0-
100)
Puntos Total
Observaciones Adicionales
Calificación
185
ANEXO #22 PLANTILLA MATRIZ DE ADQUISICIONES
186
ANEXO #23 CHÁRTER PROYECTO GRADUACIÓN FINAL
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CHÁRTER (ACTA) DEL PROYECTO
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
25 Febrero 2009
Nombre de Proyecto: Metodología para la administración de proyectos en Valverde Inmobiliaria S.A.
Áreas de conocimiento, procesos o temas de proyectos: Los procesos de iniciación,
planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre.
Alcance, Tiempo, Costo, Comunicación y Adquisiciones.
Área de aplicación (sector / actividad): Se aplicará en el sector de administración de
proyectos de inversión, en el sector inmobiliario.
Fecha de inicio del proyecto: 05 Marzo del 2009
Fecha tentativa de finalización del
proyecto:
05 Julio del 2009
Objetivos del proyecto (general y específicos, relacionados con el producto y los
entregables del proyecto de graduación):
GENERAL:
Diseñar una metodología para la administración de proyectos en Valverde Inmobiliaria S.A.
ESPECÍFICOS:
Diseñar el Plan de Gestión del Alcance.
Diseñar el Plan de Gestión del Tiempo.
Diseñar el Plan de Gestión del Costo.
Diseñar el Plan de Gestión de la Comunicación.
Diseñar el Plan de Gestión de las Adquisiciones.
Validar la metodología.
Descripción del producto y entregables:
El producto principal de este proyecto es:
El documento con la metodología y herramientas para la administración de proyectos en Valverde Inmobiliaria.
187
Esta propuesta comprende los siguientes entregables:
Plan de Gestión del Alcance
Plan de Gestión del Tiempo.
Plan de Gestión del Costo.
Plan de Gestión de la Comunicación.
Plan de Gestión de las Adquisiciones.
Validación de la metodología.
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
Valverde Inmobiliaria es una empresa que desarrolla proyectos de inversión en
proyectos inmobiliarios de diferente calibre, enfocado en un servicio al cliente de alta calidad y rentabilidad. Hasta el día de hoy se han administrados los proyectos de una
manera informal, sin metodologías ni herramientas que colaboren con la obtención de
los objetivos estratégicos de esta y de una manera que no es de entera satisfacción para los socios y clientes.
Con el incremento en el número de proyectos de la organización y de su complejidad,
se ha visto en la necesidad de gestionar metodologías y herramientas que ayuden en la administración de proyectos en la organización.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): La justificación del desarrollo y de la validación de una metodología para la administración de proyectos en Valverde Inmobiliaria son entre otras:
Se obtendrán metodología para la administración de los proyectos en la organización.
Se contará con herramientas para gestionar los proyectos.
Los miembros de los equipos de trabajo contarán con un documento de referencia para realizar sus tareas.
Al contar con metodologías estandarizadas para la administración de proyectos se
podrá planificar, ejecutar, dar seguimiento y control de una manera más clara y
ordenada, lo que beneficiará tanto a los clientes internos como los externos de la organización. .
Al administrar los proyectos bajo metodologías estandarizadas se podrá brindar una
mejor información tanto a los socios como a los clientes inversionistas.
Se obtendrá una herramienta para la valoración del riesgo en el proyecto.
.
Restricciones, limitaciones, factores críticos de éxito: La metodología se definirá solo para las áreas de conocimiento y los procesos antes mencionados, se excluyen otras áreas de conocimiento así como procesos esto con el fin de que la culturización de AP en la organización se realice gradualmente.
La falta de recursos con conocimiento de AP en la organización.
Para el proceso de validación se definió un proyecto que está por iniciarse por motivo de tener un tiempo reducido para la elaboración del proyecto se validará solo los procesos de inicio, planificación, ejecución y seguimiento y control.
Identificación de grupos de interés (stakeholders)
188
Cliente(s) directo(s): Socios, gerentes, directores y miembros de grupos de trabajo de Valverde Inmobiliaria. Clientes indirectos: Clientes inversionistas de los proyectos de Valverde Inmobiliaria.
Elaborado por: Jurgen Chinchilla Sanou
Firma:
Aprobado por:
Firma:
Aprobado por:
Firma:
189
ANEXO #24 ENUNCIADO DEL ALCANCE PRELIMINAR PROYECTO GRADUACIÓN FINAL
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PFG
Proyecto: Metodología para la administración de proyectos en Valverde Inmobiliaria
S.A. Fecha: 25 Febrero del 2009 Planteo del problema (necesidad oportunidad) y justificación del proyecto:
Valverde Inmobiliaria es una empresa que desarrolla proyectos de inversión en
proyectos inmobiliarios de diferente calibre, enfocado en un servicio al cliente de alta calidad y rentabilidad. Hasta el día de hoy se han administrados los proyectos de una
manera informal, sin metodologías ni herramientas que colaboren con la obtención de
los objetivos estratégicos de esta y de una manera que no es de entera satisfacción para los socios y clientes.
Con el incremento en el número de proyectos de la organización y de su complejidad,
se ha visto en la necesidad de gestionar metodologías y herramientas que ayuden en
la administración de proyectos en la organización.
La justificación del desarrollo y de la validación de una metodología para la
administración de proyectos en Valverde Inmobiliaria son entre otras:
Se obtendrán metodología para la administración de los proyectos en la organización.
Se contará con herramientas para gestionar los proyectos.
Los miembros de los equipos de trabajo contarán con un documento de referencia para realizar sus tareas.
Al contar con metodologías estandarizadas para la administración de proyectos se
podrá planificar, ejecutar, dar seguimiento y control de una manera más clara y
ordenada, lo que beneficiará tanto a los clientes internos como los externos de la organización. .
Al administrar los proyectos bajo metodologías estandarizadas se podrá brindar una
mejor información tanto a los socios como a los clientes inversionistas
.
190
Objetivos del proyecto: General:
Diseñar una metodología para la administración de proyectos en Valverde Inmobiliaria
S.A.
Específicos:
Diseñar el Plan de Gestión del Alcance.
Diseñar el Plan de Gestión del Tiempo.
Diseñar el Plan de Gestión del Costo.
Diseñar el Plan de Gestión de la Comunicación.
Diseñar el Plan de Gestión de las Adquisiciones.
Validar la metodología.
Entregables del proyecto:
Plan de Gestión del Alcance.
Plan de Gestión del Tiempo.
Plan de Gestión del Costo.
Plan de Gestión del Comunicación.
Plan de Gestión de las Adquisiciones.
Validación de la metodología.
191
ANEXO #25 EDT PROYECTO GRADUACIÓN FINAL
192
ANEXO #26 CRONOGRAMA PROYECTO GRADUACIÓN FINAL