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Ho chiesto allo Stato Maggiore di elaborare que-sto breve documento che, pur nella sua sinte-ticità, potesse esprimere un orientamento

rispondente all’esigenza di far conoscere «dove stiamo

andando, come ci andremo, in che tempi, con quali ri-

sorse, con quali priorità, idee, valori, etica». È chiaroche rispondere a queste domande si traduce in un’im-presa di vasta portata, complessa, di tempistica incom-patibile con l’esigenza di fornire riflessioni e linee guidaimmediatamente fruibili. Sarà mia cura dettagliare me-glio alcuni aspetti in un momento successivo, ma le dif-ficoltà di questo periodo storico non mi permettono diattendere un prodotto perfetto.

Ho quindi inteso privilegiare la rapidità, evitando ri-tardi che in futuro potessero renderci irrilevanti. L’or-dine d’idee del motto «80% correct» costituisce alriguardo un valido riferimento che mi auspico possa es-sere, in futuro, ispiratore di positivi, costruttivi, efficientied efficaci processi interni. Gli eventi di tutti i giornisono l’origine della nostra osservazione, della nostraanalisi e delle nostre decisioni che devono essere con-temperate con i limiti posti dai ruoli istituzionali, non-ché calibrate sulle risorse finanziarie a disposizione. Ilpresente opuscolo, destinato a tutti gli uomini e ledonne dell’Aeronautica, consente, attraverso una seriedi riflessioni e d’indirizzi, di comprendere quale saràl’Aeronautica di domani, su quali pilastri poggerà e per-ché è necessario che abbia alcune caratteristiche piut-tosto che altre, una particolare disposizione sulterritorio, certi mezzi e, soprattutto, personale numeri-camente e qualitativamente selezionato. Le evoluzioninecessarie si possono ottenere attraverso lo sviluppo diuna coscienza aeronautica condivisa del personale, im-

piegato in tutti i settori interni ed esterni alla Forza Ar-mata, nonché mediante l’individuazione, la formazionee la crescita professionale dei comandanti operativi didomani che dovranno essere competenti ed eticamenteresponsabili.

Ritengo che vada perseguita, con determinata con-vinzione, una strategia che trasformi gli strumenti chela tecnologia offre in capacità operative mature, conparticolare enfasi alle operazioni integrate, per il valoreaggiunto che esse forniscono in termini di efficacia lad-dove gestite in modo unitario da un centro operativoaereo; i beni strumentali che il cittadino ci affida nonesprimono capacità operative in sé ove non venganogestiti da personale militare e civile che operi con pienacompetenza, consapevolezza del proprio ruolo, sensodel dovere, spirito di sacrificio e passione. Nessuna tra-sformazione, nessun ricorso a una Difesa “intelligente”,nessuna razionalizzazione potranno sortire gli effettiauspicati nel tempo se la necessità di cambiare non saràrecepita, fatta propria e spiegata a tutti i livelli. I tempitecnici e il normale avvicendamento del personale inservizio nell’intervallo necessario per raggiungere unnuovo equilibrio sostenibile potranno essere assorbitiin un disegno coerente solamente se tutti coloro cheavranno parte attiva nella sua applicazione lo farannocon onestà intellettuale e con la convinzione che lelinee d’indirizzo così tracciate costituiscano la sola pos-sibilità di rispondere con successo al mandato ricevutodalla Nazione.

Il Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica Militaregen. s.a. Pasquale Preziosa

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Lo scopo di questa pubblicazione è quello di for-nire delle linee guida di livello strategico chiare eunivoche, che indirizzino i diversi livelli di co-

mando e di staff verso il raggiungimento degli obiettividella Forza Armata, attraverso lo sviluppo delle attivitàdiscendenti secondo una prospettiva di breve e medioperiodo, rispettivamente tre e sei anni. Le possibili sfideche si potranno presentare nei prossimi anni richiedonoun’attenta attività di analisi che consenta la compren-sione degli scenari di riferimento e dei loro probabilisviluppi futuri. Essa deve rendere possibile la defini-zione di una strategia capace di individuare gli obiettiviessenziali (“ends”) da perseguire, le linee d’azione(“ways”) discendenti e i mezzi necessari (“means”) alloro conseguimento. Le presenti linee guida si propon-gono di fornire un nuovo approccio al processo di re-visione e razionalizzazione che il comparto Difesa

dovrà affrontare nel prossimo futuro. In tale processo,l’Aeronautica Militare deve custodire e affermare la suaspecificità di organizzazione. Innanzitutto quella di organizzazione statale al serviziodegli italiani, quindi di organizzazione militare, capacedi impiegare la forza con efficacia ed efficienza, nel-l’ambito della politica di sicurezza e di difesa nazionalee nel rispetto dei vincoli imposti dalle leggi, per la sal-vaguardia degli interessi del Paese, vale a dire l’insiemedei valori e delle utilità materiali, economiche, socialie culturali che s’intendono preservare e perseguire peril benessere e il progresso della collettività. Non meno importante, infine, è la specificità dellaForza Armata come organizzazione aeronautica, qualecomponente dello Strumento Militare nazionale carat-terizzata da specifica e prevalente competenza aerospaziale. n

Perché questo documento?

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L’Aeronautica Militare deve

custodire e affermare la sua

specificità di organizzazione

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R iguardo al contesto socio-politico, l’evoluzionedel quadro geopolitico mondiale in generale, especificatamente euro-mediterraneo, risulta for-

temente influenzata da fattori socio-politico e ambien-tali. Tra questi, innanzitutto, l’evoluzione demograficamondiale e i connessi fenomeni migratori, con la sem-pre più spinta urbanizzazione in prossimità dei litorali.C’è poi la crisi dei tradizionali sistemi di governo sia alivello statale (Stati falliti/in fallimento) sia a livello in-ternazionale (incapacità delle organizzazioni interna-zionali di affrontare adeguatamente le crisi globali eregionali). Altro aspetto di rilievo è la proliferazione diarmi e tattiche ad alto impatto emotivo facilitata dal-l’inarrestabile diffusione di tecnologia a basso costo.Tutti fenomeni a cui si accompagnano la riduzione dellerisorse e delle energie non rinnovabili, nonchè lo spo-stamento del focus geostrategico statunitense verso i

cosiddetti “global commons”, cioé le aree su cui nes-suna giurisdizione nazionale può affermare un diritto disovranità esclusiva. È il caso delle acque internazionali,dello spazio aereo internazionale, dello spazio extra-at-mosferico, dell’Antartide e, più recentemente, dello spa-zio cibernetico. Altre caratteristiche dell’attuale contestosocio-politico sono la diffusa accessibilità a un sistemasempre più interattivo, reticolare, multidimensionale ecibernetico e il mutamento climatico e la conseguentelotta per l’approvvigionamento delle risorse naturali,spesso collegati a fenomeni di competizione interna aStati prossimi al collasso sociopolitico ed economico.Al complesso intreccio di questi fattori si aggiunge unsubstrato socio-culturale estremamente vario e caratte-rizzato da retaggi storici, idiosincrasie di governanti edeventi imprevedibili, tali da prefigurare un futuro in-certo, complesso e caotico. In tale contesto, l’Organiz-

Scenari

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zazione delle Nazioni Unite, l’Unione Europea, laNATO e i rapporti bilaterali rappresentano le pietre miliari di riferimento. Parlando di contesto economico,l’attuale situazione, con gli effetti di-storti della globalizzazione, tra iquali la fragilità intrinseca del si-stema mondiale e la squilibrata di-stribuzione delle risorse, costituisceelemento di particolare incertezza,complessità e debolezza. Il quadrogeopolitico continentale è caratte-rizzato da una costante tensione tracrisi economica e un’incompleta in-tegrazione europea, che penalizzagli Stati con debiti nazionali elevati e che determina unatendenza ad allocare ai dicasteri Difesa budget semprepiù decrescenti. Sulla sponda Sud del Mediterraneo la

globalizzazione del debito, unita alle asimmetrie finan-ziarie e del mercato lavorativo, tipiche delle economieemergenti, costituisce, infine, un ulteriore elemento

d’instabilità. Veniamo, quindi, alcontesto operativo. L’AeronauticaMilitare è deputata ad assolvere ilproprio ruolo nella e dalla terza di-mensione, collaborando con lecomponenti aerospaziali delle Na-zioni alleate e cooperando con lealtre componenti della Difesa. Lecaratteristiche che si possono indi-viduare dall’analisi degli attualicontesti operativi sono la mutevo-

lezza dell’ambiente operativo; la natura adattiva dei po-tenziali avversari; la centralità della salvaguardia dellapopolazione non combattente e la dinamica del potere

“L’ambiente

operativo del futuro

sarà caratterizzato

da continui e

incessanti

cambiamenti”

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dell’informazione. Il futuro ambiente operativo sarà ca-ratterizzato da continui e incessanti cambiamenti. La globalizzazione delle insicurezze e il fondamentali-smo religioso sono potenziali generatori di tensione so-ciale, tali da provocare frequenti conflitti tra gruppietnici, tribali, religiosi, economici, ideologici e politici. Gli avversari si presenteranno spesso sotto forma di at-tori non statuali dalle spiccate capacità adattive, chetrarranno vantaggio da situazioni di crisi per introdurreinnovativi metodi di combattimento, sfruttando attivitàcriminali, la globalizzazione e l’alta tecnologia a bassocosto. Il vantaggio continuerà a essere lo sfruttamentodelle asimmetrie favorevoli, permesse dalla superioritàtecnologica che le società occidentali dovranno assolu-tamente continuare a mantenere. Non si può peraltro escludere a priori la possibilità diun confronto militare di tipo convenzionale contro av-

versari statuali. Particolarmente rilevante e delicata saràl’influenza sulle operazioni degli ambienti spaziale, ci-bernetico e dei “nuovi media”. È evidente la necessitàdi un confronto continuo e diretto con la “complessità”socio-culturale nei teatri operativi. In particolare deveessere considerata la complessità degli attuali scenari,evidenziando come le azioni militari abbiano una sem-pre più marcata e diretta influenza su altri campi, in unsistema complesso d’interrelazioni che richiede semprepiù un’azione sinergica e coordinata fra le componentiin gioco. Sorge, pertanto, la necessità di realizzare un’integra-zione degli sforzi e delle capacità, attraverso un approc-cio di tipo multidimensionale che definisca una comunestrategia per la gestione unitaria degli strumenti di poterenazionale (DIME, Diplomatico, Informativo/Interno, Mi-litare ed Economico). n

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In questo scenario l’Italia e con essa il comparto Di-fesa vive, non senza difficoltà e contraddizioni, uncomplesso momento d’indispensabile e imponente

mutamento. L’Aeronautica Militare è titolare di uno status che la im-pegna a fornire al Paese un servizio peculiare, non de-legabile, senza soluzione di continuità anche in unperiodo di cambiamento così evidente, caratterizzatoda un’incertezza crescente del contesto socio-politico,una riduzione delle risorse economiche a disposizionee da un contesto operativo sempre più complesso. Perquesto l’Aeronautica Militare dovrà sapersi adattare perrimanere capace e rilevante, ricercando maggiori livellidi efficienza e di flessibilità, salvaguardando l’efficacia. Si tratta di «fare quanto più possibile con quello che

viene dato» attraverso una profonda e incisiva azionedi revisione capace di sacrificare alcuni elementi per

preservarne e, se possibile, migliorarne altri. In parti-colare, il principio valido e applicato finora del «tra-

sformarsi mentre si opera», deve ulteriormente“perfezionarsi” attraverso il concretamento del princi-pio dell’«adattarsi mentre ci si trasforma», massimiz-zando la capacità di “resilienza”, cioè la soliditàstrutturale che permette di rispondere in maniera posi-tiva ed efficace a qualsiasi input. Il tutto nel segno della continuità rispetto al passato,ma assicurando la diretta correlazione alla complessitàdei sistemi con cui ci si confronta e la capacità di adat-tamento, quale naturale conseguenza della riduzionedelle risorse disponibili, garantendo sempre e comun-que l’assolvimento dei compiti istituzionali. La Forza Armata deve continuare a operare senza so-luzione di continuità e deve obbligatoriamente otti-mizzarsi, imparando da sé stessa, mettendosi in gioco

Key Message

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e adattandosi velocemente a quanto l’ambiente ri-chiede, se necessario, anticipando i tempi. L’intero si-stema deve assumere la connotazione di “sistemacomplesso adattivo”, mantenendole proprie specificità ma “operandoin sinergia” attraverso l’impiegocomplementare, piuttosto che addi-tivo, di diverse capacità nei diffe-renti domini (terrestre, marittimo,aereo, spaziale, cibernetico) inmodo tale che ciascuna capacitàaccresca l’efficacia delle altrecompensandone i punti deboli. Ilprocesso avviato a livello norma-tivo con la “Spending Review” e con la “Revisionedello Strumento Militare” nell’orizzonte temporale2024 si configura come un’opportunità unica per defi-

nire un modello organizzativo per la Forza Armatasnello, proiettabile e pienamente interoperabile in am-biti interforze, interagenzia e internazionale, che rag-

giunga i profili di eccellenzarichiesti dalla Nazione nel settoreaerospaziale. Tutto ciò necessità di un’amplifica-zione dell’autorevolezza e dellaleadership della classe dirigentedell’Aeronautica Militare, con par-ticolare attenzione alla gestione eall’impiego dello Strumento aero-spaziale. In merito alla gestione dello Stru-

mento aerospaziale appare evidente la necessità direindirizzare le risorse sui settori cardine dell’organiz-zazione, il “core business”, al fine di aumentarne l’ef-

“L’Aeronautica

Militare dovrà

sapersi adattare

per rimanere

capace e rilevante”

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ficacia e l’efficienza. Ciò sarà possibile attraverso unaleadership costantemente aggior-nata, che ai vari livelli esprima ca-pacità decisionali incisive earmoniche con il contesto e chepromuova politiche di coerenza ecoesione in grado di mettere incampo modalità di lavoro idonee anon disperdere esperienze e cono-scenze attraverso un meccanismodi accesso alle competenze là dovesi trovano. Tra le azioni relative, in-vece, all’impiego dello Strumento aerospaziale biso-gnerà accrescere l’abilità nell’operare, sviluppare,

modificare e introdurre capacità operative ponendo,comunque, un’attenzione partico-lare alla protezione dell’ambientee contestualizzando e rafforzandoil livello operativo di componente. Dette azioni, però, devono salva-guardare anche il ruolo centraledelle risorse umane, tutelandolesotto ogni aspetto e forma, nonchérilanciare, attraverso l’esempio e lacomunicazione, i comuni denomi-natori degli uomini e delle donne

in azzurro e dei valori etici praticati (tradizioni, spiritodi corpo). n

“Accrescere

l’abilità nell’operare,

sviluppare,

modificare e

introdurre capacità

operative”

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Per affrontare gli scenari menzionati e continuarea costruire una Forza Armata adattiva bisogneràguardare oltre le criticità del momento, perse-

guendo con perseveranza il quadro d’insieme (“vi-sion”), comprendendo e anticipando le implicazionidelle tendenze geo-strategiche al fine di modellare lecapacità necessarie.È poi di importanza vitale la capacità della Forza Ar-mata di capitalizzare le opportunità che accompagnanosempre i momenti di crisi mantenendosi rilevante, so-stenibile e interoperabile, facendo il miglior uso possi-bile di tutte le risorse assegnate (umane, finanziarie,materiali e di tempo) e dimostrando al tempo stesso disaper fornire comunque un servizio a elevata pron-tezza, molto reattivo e adattabile alle diverse situazionisecondo livelli di prestazione paragonabili agli altriPaesi europei di riferimento e in accordo agli standard

e al livello di ambizione richiesti. A questo punto è, quindi, necessario, fare alcune con-siderazioni su fattori che derivano dalle sfide che ciaspettano.Partiamo innanzitutto dalla gestione del cambiamentoe delle priorità. L’introduzione di novità, anche radicalie strutturali, deve essere accompagnata, infatti, daun’attenta e condivisa analisi delle implicazioni e deirischi associati, da una puntuale strategia di comunica-zione e da una rigorosa prioritarizzazione degli inter-venti. Il cambiamento, sinonimo di rischi, non èevitabile e va affrontato in maniera sistemica, metodicae organica, con aggressività e decisione, perché è unnostro preciso dovere aspirare costantemente al miglio-ramento.La tempestività con cui si prendono decisioni, si stu-diano problemi e loro possibili soluzioni e con cui, in

Le sfide che ci attendono

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definitiva, si generano i presupposti del cambiamentoè un elemento di assoluta importanza. Non possiamopermetterci di prendere una decisione perfetta ma in ri-tardo, perché ciò ci condannerebbea essere irrilevanti. L’ordine d’ideedell’«80% correct» può costituireal riguardo un valido riferimento. Alcontempo, è necessario evitare l’al-tro eccesso, cioè quello di accele-rare oltre modo analisi e decisionisenza avere analizzato tutti gli ele-menti più importanti. Per questomotivo è essenziale lavorare in retee/o a matrice.In quest’ambiente non si può prescindere dal lavoro disquadra se si vogliono ottenere risultati. C’è la necessitàimprescindibile di lavorare insieme. La leadership deve

dare l’esempio, scoraggiare atteggiamenti personalisticie di protagonismo e, soprattutto, comprendere e farcomprendere quali siano i vantaggi di condividere co-

noscenze e informazioni piuttostoche tenerle all’interno dei propriteam. Ancora una volta il lavoro inrete, preparatorio ai processi deci-sori gerarchico-formali, deve costi-tuire il modus operandi principale,anche a scapito della routine quo-tidiana che spesso sommerge i nu-merosi incarichi. Le decisioni nonsempre possono essere condivisi-bili al 100%, ma una volta prese

devono essere fatte proprie dagli attori coinvolti per at-tuarle con determinazione.Più il tempo avanza e più i contesti richiederanno ri-

“Non possiamo

permetterci di

prendere una

decisione corretta

ma in ritardo”

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gore e ampiezza di magnitudo delle decisioni, a frontedell’accresciuta complessità delle situazioni e della se-verità degli effetti da produrre. Condividere le analisi ecomprendere l’esigenza di tali “percorsi a elevato ri-schio” è impegnativo e richiede un’attenta e delicataopera di comunicazione, oltre che un ampio coinvol-gimento della leadership. Il nuovo modello di gover-nance di cui l’Aeronautica Militare intende dotarsi saràverosimilmente un significativo passo avanti verso la“responsabilità collegiale” nelle decisioni. Meccanismidi consultazione (“boards”) dovrebbero essere imple-mentati anche a livelli di leadership più bassi, perquelle materie e argomenti che ne giustificano l’uti-lizzo. Deve essere però compreso il rischio oppostopoiché responsabilità collegiale non significa decisionedemocratica o ricerca del compromesso.Circa l’orizzonte di riferimento degli effetti va detto

che il nostro sistema è molto legato alle persone e ri-sulta spesso vincolato alle soggettività espresse. Ciò no-nostante, pur cercando di tendere verso struttureorganizzative e metodologie di lavoro più resilienti alle“personalità”, è importante essere realisti e improntareprogetti di ristrutturazione per generare effetti nel breveperiodo, pur guardando alle implicazioni di medio ter-mine. Ciò al fine di mitigare il rischio di discontinuità“volontaria”, cioè di perdite di memoria storica dovutea “inerzia”.Come detto, le risorse finanziarie sono uno degli ele-menti di criticità; si deve, quindi, avere la forza di nondisperdere le già esigue risorse, ma avere vigore e coe-renza di concentrarle in quei progetti, attività e/o strut-ture che hanno futuribilità. Altresì vale per le risorseumane, anche se concentrarle dove necessario è di piùdifficile attuazione rispetto a quanto avviene per le ri-

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sorse finanziarie e materiali. Insomma, investire solodove è fondamentale. Questo implicherà una politicadrastica nei confronti di Enti, Reparti e/o Organizza-zioni che saranno progressivamente anemizzati.In un momento di crisi e carenza endemica di risorse,le Forze Armate in generale, tendono a divergere e acompetere con l’idea di accaparrarsi risorse ritenute“vitali”; azioni che potrebbero creare criticità e sbilan-ciamenti dello Strumento Militare mettendo a rischio laprontezza e la capacità di assolvere le missioni asse-gnate. È necessario esprimere competenza in ambiti in-terforze di coalizione e a livello interministeriale. Ciò deve essere accompagnato da un’attenta strategiadi comunicazione e accessibilità a norme di linguag-

gio/comportamento stabilite sui vari argomenti.La complessità, unita all’urgenza cui sono sottoposte leazioni di comando e le decisioni di più ampia portata,rischiano di contrapporre il “pragmatismo del fare” aquanto spesso definito “pura teoria/dottrina”. In altreparole, pensiero vs azione. Problematiche ampie, cheafferiscono a vari domini cognitivi, oltre che mediaticie di budget, necessitano, prima di intraprendere una di-rezione, del giusto approfondimento conoscitivo spe-cialmente quando si prospettano soluzioni pocoortodosse o particolarmente innovative. Ciò non deveessere considerato come un “rallentare” il processo de-cisionale, ma come un giusto periodo necessario all’ap-profondimento e alla condivisione. n

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Non si possono esaminare gli elementi fondantidell’organizzazione Aeronautica Militare senzapartire dall’etica e dai valori. Infatti, un mo-

mento di profondo cambiamento, complessità e poten-ziale innovazione di tutti gli aspetti funzionali dellaForza Armata può generare benefici solo se supportatodall’etica e dai valori che ci contraddistinguono e ci dif-ferenziano dalle altre organizzazioni pubbliche e dalleForze Armate e che sono alla base della “Politica delpersonale dell’Aeronautica Militare”. L’etica realizzal’equilibrio tra gli interessi individuali e il bene comune,il cui perseguimento è imprescindibile per la sopravvi-venza di qualsiasi forma di vita associata. La manifesta-zione dei valori avviene attraverso gli atteggiamenti deisingoli e in questo l’etica fornisce i principi che infor-mano i comportamenti e le scelte di tutti i giorni. Nellospecifico, il personale dell’Aeronautica Militare si carat-

terizza per valori peculiari, che rappresentano il tessutovitale della Forza Armata. I valori fondanti sono la pas-sione, l’elevatissima professionalità e la cultura dell’am-biente aerospaziale. Si parla così di competenzaaerospaziale, intesa come capacità di speculare sullepotenzialità d’impiego presenti e future dell’ambienteaerospaziale per fini militari con le tecnologie prevedi-bilmente disponibili e la capacità di predisporre e im-piegare oggi la componente aerospaziale delloStrumento Militare nazionale. Al riguardo, è necessariosviluppare una formazione focalizzata sulle compe-tenze aerospaziali, in particolare al livello di direzioneoperativa e strategica. La competenza in questo nuovoambiente si manifesta nell’abilità di esprimere la mi-gliore capacità e propensione al suo utilizzo ai fini dellasicurezza nazionale. Il livello complessivo di compe-tenza aerospaziale del nostro personale non deve essere

Principi fondamentali

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perseguito attraverso l’eccellenza di pochi, bensì tramiteun innalzamento della conoscenza media di tutto il per-sonale, a partire dalla leadership, raggiungibile solo at-traverso una formazione continua lacui responsabilità è devoluta, per gliaspetti di competenza, allo StatoMaggiore dell’Aeronautica e al Co-mando Scuole A.M.. Con riferi-mento a leadership & management,gli effetti complessivi della “Spen-ding Review” e dei decreti leggecollegati alla riforma delle Forze Ar-mate non consentono errori nellascelta dei leader. E quando ci si ri-ferisce ai leader non s’intendono i soli ufficiali, maanche i sottufficiali e la truppa. Tutti hanno oggi ungrado d’istruzione certamente più elevato rispetto al pas-

sato e devono possedere le doti gestionali e di guida ne-cessarie negli incarichi, anche direttivi, che potranno as-sumere. È vitale creare le condizioni per la necessaria

libertà di azione dei propri subor-dinati, affinché possano agire inautonomo in situazioni imprevistee/o di sfruttamento immediato dideterminate opportunità/condi-zioni favorevoli (principio dell’ese-cuzione decentrata della missione),a vantaggio della rapidità del pro-cesso decisionale. A questo propo-sito va incentivata la propensioneall’aggiornamento e all’innova-

zione. Bisogna rivedere i curriculum formativi dei qua-dri dirigenti e direttivi, affinché si realizzi quel giustoequilibrio tra formazione tecnica, di staff e manage-

“I valori fondanti

sono la passione, la

professionalità

e la cultura

dell’ambiente

aerospaziale”

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riale/di leadership. È inoltre necessario che il personalenon arrivi ai Reparti dopo periodi eccessivamente lunghidi formazione quando è già “grande di età”, cioè“troppo maturo”. Fornire dei titoli a coronamento dellaformazione è necessario quanto avere curriculum for-mativi con contenuti esattamente attagliati alla carrieramilitare, sia essa di truppa, direttiva o di comando. Sidevono mantenere sufficiente agilità e capacità di cam-biare i contenuti, senza pesare eccessivamente, in ter-mini di tempo dedicato alla formazione, sugli incarichiprimari. La propensione all’aggiornamento deve toc-care, con momenti dedicati e attagliati all’incarico,anche quelle categorie che sino a oggi rimanevano par-zialmente estranee a queste attività: primo maresciallo,luogotenente e ufficiali generali. Le nuove tecnologie,l’e-learning, i seminari, le esercitazioni CAX (Computer-Assisted eXercise) e CPX (Command Post Exercise), sono

ottimi facilitatori che permettono di evitare una leader-ship aggiornata a dieci anni fa. Il Comando Scuole ope-rerà in sinergia con lo Stato Maggiore per raggiungerequesti risultati in tempi contenuti. Altro aspetto merite-vole di un’approfondita analisi sono le modalità d’at-tuazione delle attività di comando. Troppo spessosuccede che livelli di comando eterogenei ed Enti/Or-gani diversi svolgano attività similari, se non uguali, cre-ando ridondanze, duplicazioni e/o dando basso valoreaggiunto ai processi. In altri casi, invece, ci troviamo di fronte a funzioni cherimangono oggetto di scarsa o nessuna attenzione. Taliattività tendono, peraltro, a concentrarsi sul “tattico”,sfociando spesso in micro-management, “over con-trollo” di alcuni settori o carenza di monitoraggio inaltri. La mancanza di policy di riferimento in molti set-tori, unita a una diffusa carenza di analisi dei processi

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lavorativi, facilita, peraltro, questo approccio che spessogenera ciò che viene definito “lavoro negativo”. In linea con quanto disposto dalla direttiva SMA ORD001, nella definizione della politica dell’ordinamento,bisogna andare verso una pianificazione centralizzatae un’esecuzione decentralizzata, che, in termini pratici,demandi il giusto livello di controllo, autorità e respon-sabilità a un idoneo livello di comando, con un pro-cesso iterativo che permetta di verificare gli effetticonseguiti. I comandanti devono lavorare per obiettivied essere dotati della giusta autonomia. In pratica, sideve tendere verso l’ottimizzazione e la razionalizza-zione dell’organizzazione dell’Aeronautica Militare permigliorarne l’efficacia e l’efficienza, salvaguardandonele peculiarità. Per quanto riguarda, invece, il livello dicomando strategico e operativo, le recenti esperienzeoperative hanno evidenziato alcune criticità connesse

alla frammentazione e alla poca coesione nei processidecisionali a livello di comando strategico e operativonella Difesa italiana. L’organizzazione di vertice sta len-tamente prendendo nuova coscienza della profondità eampiezza delle proprie funzioni e responsabilità. Approntare e addestrare, funzioni tipiche di un “forceprovider”, sono diverse dalla capacità di esprimere/ge-nerare un comando di componente su base nazionaleo addirittura “deployable”, inserita magari in una cor-nice multinazionale; entrambe le macro funzioni sono,infatti, assolutamente indispensabili e vitali per la buonariuscita delle operazioni. Su questi argomenti è neces-sario procedere speditamente per chiarire processi, fun-zioni e ottimizzare ancor di più le risorse impiegate. Lo Stato Maggiore dell’Aeronautica e il Comando Squa-dra Aerea opereranno in sinergia per generare questacapacità. n

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In termini di governance e leadership l’attuale im-postazione di Forza Armata sta propendendo sem-pre più per l’utilizzo di organi collegiali (“board”)

nel processo di formazione delle decisioni. È necessariocontinuare su questa strada, estendendo il concetto diCdA (Consiglio di Amministrazione) anche ad altri livellidecisionali. Questo comporterà la rottura di alcuni vec-chi schemi che hanno portato a gestire problematichein modo compartimentato piuttosto che essere affron-tate secondo una visione olistica. Dobbiamo far com-prendere ai leader, di ogni livello, l’importanza dellacondivisione decisionale nelle organizzazioni com-plesse al fine di creare ambienti produttivi, ma anchecostruttivi e sereni. Gli Stormi/Reparti hanno ancorastrutture organiche obsolete con livelli di controllomolto elevati, e povere di strutture di staff. Con la con-centrazione dei gruppi e l’aumentare delle complessità

queste strutture devono essere ammodernate, tenendoin considerazione le peculiarità di missione che i Re-parti esprimono. Il Comando Squadra Aerea, in sinergiacon lo Stato Maggiore dell’Aeronautica, opererà perl’ammodernamento richiesto.Altro aspetto è il recupero delle funzioni operative, ap-purare, quindi, la capacità di poter contribuire nel li-vello operativo di componente a tutte le funzionioperative giocando un ruolo determinante nelle cam-pagne a livello interforze con forte connotazione aero-spaziale. Il tutto dovrà avvenire ricercando la costantearmonizzazione tra le componenti C2 (Comando eControllo), Combat, Combat Support, Combat ServiceSupport. Mantenere attivo il potere aereo in tutti suoiruoli, in accordo ai possibili scenari d’impiego futuri,richiede una capacità C2 a livello strategico e operativorilevante. Su quest’aspetto dobbiamo investire senza re-

Dove intervenire

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more perché possedere capacità senza C2 è irrilevante.Il C2 è la più importante funzione operativa, particolar-mente complessa, e per troppo tempo iper semplificatao ridotta nel concetto ai sistemi diComando e Controllo. A questa fun-zione va associato il ruolo della lo-gistica di aderenza, altro settore divitale importanza per le operazioniche deve crescere molto più velo-cemente di quanto fatto, per darerealtà alla parola “expeditionary”,anche in scenari operativi incerti,che rendono la funzione ancora piùdifficile da attuare. Ciò include au-mentare consapevolezza e capacità del ruolo delleDOB (Deployable Operating Base) sul territorio. Il Co-mando Squadra Aerea, il Comando Logistico e lo Stato

Maggiore opereranno per il raggiungimento della pienacapacità C2. In termini di pianificazione e prontezza ilprocesso di pianificazione operativa su possibili contin-

genze che si possono verificaredeve essere reso organico e routi-nario in seno alla Forza Armata.Ciò richiede un coinvolgimento co-stante dello Stato Maggiore dell’Ae-ronautica, degli Alti Comandi e delCOI (Comando Operativo di ver-tice Interforze)/COFS (Comando in-terforze per le Operazioni delleForze Speciali). Tale attività dovràessere completata, nel medio ter-

mine, con esercizi di wargaming e/o CAX al fine di stu-diare tutti i particolari, esercitare il C2 e aggiornareall’uopo la leadership coinvolgendola realmente in

“Nel processo

decisionale occorre

propendere per

l’utilizzo di organi

collegiali”

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prima persona. La prontezza è una funzione d’interessestrategico per la Forza Armata (core business), che deveessere armonizzata con la pianificazione delle forze, bi-lanciata con le risorse e l’approntamento, comunicatacon equilibrio verso l’ambito interforze-NATO/UE e mo-nitorizzata costantemente per evitare sbilanciamenti ec-cessivi. La sostenibilità di mantenere quali forzeaddestrate, a quale livello e con quali numeri deve es-sere argomento di policy urgente. Lo Stato Maggioredell’Aeronautica opererà nel breve periodo per garan-tire le linee di indirizzo sulla prontezza operativa.Parlando di risorse umane, trasparenza e reciproca fi-ducia sono aree d’intervento fondamentali su cui do-vrebbero basarsi l’impiego e le relazioni del personale,da un lato per cercare di soddisfare le legittime aspetta-tive degli individui civili e militari e dall’altro per dareriscontro alle esigenze di Forza Armata e al concetto di

meritocrazia. Alcune recenti soluzioni aspirano a mi-gliorare la pianificazione degli incarichi, aumentandola finestra temporale di visibilità. Occorre attivare anche in questo caso un processo dipianificazione scorrevole, capace di anticipare le criti-cità e avviare per tempo i processi decisionali e attuativial fine di mantenere/ripristinare il livello e la qualità dirisorse umane disponibili presso le differenti unità or-ganizzative. Si dovrà fare quanto possibile per concen-trare le risorse dove necessario. È un’operazioneparticolarmente complessa poiché contiene numerosicolli di bottiglia e paradossi di fondo. Ciò nonostante,è doveroso trovare ogni possibile soluzione per ricer-care la massa critica nelle unità organizzative di riferi-mento per la Forza Armata.Per quanto riguarda la centralità delle risorse umane,bisogna sottolineare che il valore e la competitività di

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un’organizzazione dipendono dalla sua stessa capacitàd’innovazione. Capacità che dipende, a sua volta, dallaconoscenza, formale ma soprattutto informale, che leproprie risorse umane riescono a riversarvi. Il capitaleumano di un’organizzazione è la componente princi-pale del capitale intellettuale, inteso come l’insiemedelle risorse intangibili che determinano la differenzatra il valore effettivamente percepibile e quello contabile(materiale). Inoltre, la conoscenza per sé stessa non ècapitale intellettuale; solo quando vengono create lecondizioni di lavoro che consentono al potenziale diconoscenza/competenze di tradursi in valore si crea ilcapitale intellettuale. Soltanto una centralità delle ri-sorse umane e una loro gestione strategica possono de-terminare un valore aggiunto e un vantaggiocompetitivo della Forza Armata. Forza Armata che deveinvestire sulla massa, attagliando le capacità individuali

alla copertura della “mission” assegnata, il che significache devono essere trovati «gli uomini giusti per il posto

giusto» piuttosto che il singolo “campione”, nelle mo-dalità ritenute più opportune. Si deve puntare a faremergere da ciascun uomo e donna in uniforme, risorsadell’organizzazione, la conoscenza, la competenza,l’energia, l’abilità, i comportamenti di cui èportatore/portatrice, mediante una formazione e ge-stione strategica.La DIPMA (Direzione per l’Impiego del Personale Mili-tare dell’Aeronautica), in sinergia con il ComandoScuole A.M. e gli altri comandi, dovrà assicurare questagestione strategica del processo.Parliamo ora di morale. Il clima di generale incertezzae la crisi economica hanno profondamente inciso sulmorale del personale. I militari percepiscono un quadrodi penalizzazione generalizzato, come del resto sta av-

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venendo per tutto il sistema Paese, che andrà gestito intermini di fortezza morale da parte di tutti quanti. Oc-corrono, quindi, la giusta attenzione e l’iniziativa a tu-tela delle istanze del personale in questo complessomomento per l’Italia. Una maggiore partecipazione,anche semplicemente informativa, del personale e degliorgani di rappresentanza ai processi di trasformazionedella Forza Armata conduce a una maggiore condivi-sione e all’affinamento delle scelte e delle ragioni equindi, soprattutto, a un maggior allineamento delle ri-sorse umane alla “mission”, alla “vision” e ai valoridell’Organizzazione. Sempre con riferimento a questaarea d’intervento, si impone anche una maggiore pro-gettualità nello sviluppo delle risorse umane, nella co-struzione delle professionalità, concentrando eutilizzando le energie che saranno verosimilmente sem-pre più esigue, secondo criteri di costruzione program-mata di competenza. C’è poi l’aspetto della rilevanza.A questo riguardo, occorre esprimere professionalità ri-levanti nelle posizioni strategiche in cui vengono presele decisioni più importanti, investendo su vere, solide erodate competenze. La fluidità dell’ambiente operativoin cui l’Aeronautica Militare si trova e si troverà a inte-ragire e un’interazione storicamente difficoltosa conl’ambiente di superficie impongono, infine, di miglio-rare la capacità adattiva del personale, da considerarsigià nelle prime fasi della sua selezione, oltre che da svi-luppare nei contesti formativi ed esercitativi. Circa le ri-sorse finanziarie, il livello dirisorse rese disponibili alegislazione vigente (triennio 2013-2015) deve esserepreso a riferimento nel lungo termine, a partire dal2012, anno in cui è stato iniziato un significativo pro-

cesso di revisione dello Strumento Militare. La pianifi-cazione finanziaria deve avere sempre un respiro quan-tomeno triennale e un carattere scorrevole al fine dianticipare le criticità e ribilanciare i volumi finanziariin funzione dell’evoluzione in atto. La pianificazionedovrà convergere verso una visione integrata concen-trando gli aspetti strategici, economici e finanziari equelli correlati al controllo di gestione. Investire solodove c’è futuro è un mantra per affrontare la situazionecontingente. Le proiezioni future richiedono scelte dra-stiche. Enti e Organismi in chiusura devono essere ane-mizzati sotto tutti i punti di vista per evitare dicontinuare a dare «un po’ a tutti» poiché ciò crea ca-renze diffuse anche in quei Reparti ed Enti che sono sot-toposti a stress operativo e addestrativo importante ehanno un output complessivo addirittura in crescita. Ve-niamo quindi alle COF, le Capacità Operative Fonda-mentali, cioè preparare/addestrare, proiettare,proteggere, sostenere, operare, comandare e informare.Capacità Operative Fondamentali che devono averedegli elementi di organizzazione dedicati alla gestionedelle capacità attuali e allo sviluppo di quelle future,coerentemente con il processo di pianificazione gene-rale interforze. È fondamentale mantenere una presenzastrategica dove si sviluppano le capacità per valorizzareil potere aereo, ma anche per accedere – attraversocompetenza, autorevolezza e presenza – a punti deci-sionali importanti a livello interforze. Per quanto ri-guarda il recupero delle funzioni operative (cfr. AlliedJoint Doctrine for the Conduct of Operations 3.0) biso-gna verificare la capacità di poter contribuire, a livellooperativo di componente, a tutte le funzioni operative

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per operare con competenza nelle campagne “joint airheavy”. Nel contesto della “joint maneuvre” occorremantenere sempre forte e attivo il potere aereo in tutti isuoi ruoli, in accordo ai possibili scenari d’impiego. Ciò richiede un’accurata analisi degli scenari geo-stra-tegici in fase di “shaping” delle possibili campagne e/ointerventi e un’attenta lettura nel “mercato interforzedelle operazioni”. Relativamente all’area “planning”, ilprocesso di pianificazione operativa su possibili contin-genze che si possono verificare deve essere reso orga-nico e routinario in seno alla Forza Armata. Ciò richiedeun coinvolgimento organico e costante dello Stato Mag-giore dell’Aeronautica, degli Alti Comandi e del COI.Tale attività dovrà essere completata, nel medio termine,con esercizi di “war gaming” e/o CAX al fine di studiaretutti i particolari, esercitare il C2 e aggiornare all’uopola leadership coinvolgendola realmente. Altra area d’in-

teresse è quella che ricade sotto la denominazione dicapacità future - ruolo dei concetti e della sperimen-tazione di ambiente. Anche questo settore necessita diun intervento primario in quanto precludere la capacitàdi speculare e progettare in maniera analitica e struttu-rata il futuro vuol dire, infatti, predisporsi a essere irri-levanti e/o a farsi trascinare dagli eventi o da chi questeattività le coltiva e le persegue. Dobbiamo in tal senso prevedere elementi di organiz-zazione numericamente sostenibili che siano in gradodi condurre tali attività in forma distribuita. Il che signi-fica sviluppare processi di generazione di concetti d’im-piego (CONEMP, CONcepts of EMPloyement) in gradodi dare la corretta e condivisa cornice all’interno dellaquale si svilupperanno capacità future e soluzioni nonmateriali/“best practices”. Esse sono spesso sinonimod’ingegno e di creatività, ma in momenti di scarsezza

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di risorse vanno incentivate a tutti i livelli di comandoe staff e condivise utilizzando sistemi di comunicazioneevoluta (es. chat/forum, ecc.).Le capacità in servizio (spesso confuse con i programmiche ne coprono solo alcune) o di prossimo inserimentodovranno avere elementi di organizzazione dedicati edistribuiti che prendono in esame tutte le linee di svi-luppo che compongono ogni singola capacità. Si parla,quindi, di gestione delle linee di sviluppo (DOTMLFPI,Doctrine, Training, Material, Leadership, Personnel, Fa-cilities and Interoperability). Incoerenza, gestione asin-crona delle linee di sviluppo o dimenticanzeconducono a sprechi di risorse o inefficienze non piùaccettabili. Tali elementi di organizzazione dovrannoinserirsi nella riforma della governance di Forza Armata,facendo sinergia con le risorse umane allocate per lagestione di programmi (nazionali e internazionali). C’è

poi il ruolo delle “lezioni identificate”/”lezioni ap-prese” (LId, Lessons Identified/LL, Lessons Learned) tal-mente importanti da richiedere, ai vari livelli dicomando, elementi di organizzazione dedicati alla loroanalisi, apprendimento e condivisione. I processi a esseassociati vanno snelliti, automatizzati e resi nel com-plesso più efficaci e pervicaci nell’organizzazione. Ul-teriore area d’intervento è quella della comunicazione.Partendo dalla presenza sul territorio, questa dovrà es-sere rivalutata alla luce delle ultime iniziative ministe-riali e interforze, per mantenere un minimo di equilibriotra missione, territorio e personale. Bisognerà sempre avere chiaro il concetto che «tutto è

comunicazione»: dalle attività operative e istituzionaliai messaggi interni ed esterni attraverso l’uso di molte-plici strumenti (e-mail, social network, sito web A.M.,Rivista Aeronautica, ecc.), dalla partecipazione a mo-

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stre, convegni, fiere, competizioni sportive, manifesta-zioni aeree ai concorsi a favore di soggetti pubblici eprivati. Allo stesso modo ognuno e a ogni livello dovràessere consapevole che i mezzi di comunicazione e in-formazione di massa trasmettono immagini e percezionisoggettive delle operazioni e delle attività sviluppate eche a ogni singola azione è associato implicitamente unmessaggio. Ogni singolo militare, quindi, ha potenziali legami conil pubblico globale e, di conseguenza, le sue azionihanno un impatto diretto sul risultato di un’operazionesu vasta scala. Ciò implica la necessità di predisporre eaddestrare il personale in tal senso e veicolare i correttimessaggi nei tempi e nei modi giusti e precisi tenendoconto soprattutto della complessità dell’ambiente di ri-ferimento la cui gestione richiederebbe l’ausilio dimezzi e strumenti comunicativi non di esclusivo ambitomilitare. Avendo come obiettivo una strategia proattiva,va detto che una strategia di comunicazione di ForzaArmata è perfettibile, o perlomeno manca di un riferi-mento univoco per collezionare e diffondere la comu-nicazione in tutte le sue forme (attività giornalistica,interpellanze parlamentari, comunicazioni al personale,ecc.), nonostante il contributo offerto dagli strumenti giàattivi. L’informazione e la comunicazione istituzionaledevono, pertanto, trovare specifica declinazione nellefunzioni di politiche comunicative – funzione specificada sviluppare all’interno dello Stato Maggiore, organodi pensiero e di pianificazione nel quale deve prenderecorpo la “Strategia delle comunicazioni” – e quelle dipubblica informazione, comunicazione esterna e in-terna, con queste ultime da concretarsi attraverso

un’unica entità responsabile dell’intera comunicazioneche, mantenendo una linea diretta con il vertice dell’or-ganizzazione, riceva, senza intermediari, indicazioni ri-ferite sia alla Strategia delle comunicazioni sia allecomunicazioni strategiche da attuare concretamente,garantendo, in tal modo, il corretto coordinamento e lasincronizzazione dei temi specifici, immagini, parole eazioni a supporto degli obiettivi strategici da raggiun-gere. Una strategia che guidi la comunicazione chedeve diventare, perciò, un moltiplicatore dell’efficaciadello Strumento Militare tenuto conto che, in alcunicasi, ne rende addirittura possibile l’uso. Una strategia che, nella sua attuazione, dovrà dare ri-sposta in maniera integrata e coerente a ogni livello, in-ternamente ed esternamente alla Forza Armata, di cosasiamo, di cosa facciamo, della nostra immagine qualespecchio di etica, storia, tradizioni e valori, e in gradodi costituire un punto di riferimento costante, insiemealle mutevoli norme di linguaggio, per i comandanti deivari livelli. La Forza Armata deve, pertanto, essere pre-sente in tutti i teatri di discussione, per il semplice prin-cipio che «non basta far bene», bisogna anche «far

sapere» (specialmente ai cittadini e agli opinion leader)che si è ben operato nel rispetto delle indicazioni rice-vute dal Parlamento e dal Governo. Ogni ambito trascurato sarà immediatamente occupatoda altri attori non sempre coerenti con il messaggio co-municativo che la Forza Armata desidera trasmettere.C’è, quindi, il ruolo degli storici. Tutelare e diffonderela cultura storica, specie in momenti difficili e trava-gliati, ci preserva dal commettere gli stessi errori delpassato; ciò diventa un imperativo per un militare «che,

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più di ogni altro uomo, è costretto a sondare intelligen-

temente il passato, per scoprire i segni premonitori del-

l’avvenire»; imperativo che è tanto più cogente quantopiù alto è il grado del militare. Il senso del dovere edella disciplina, lo spirito di sacrificio e di abnegazionedei nostri predecessori sono un faro per tutti noi; maanche l’analisi dei molti errori compiuti, pagati spessoa caro prezzo dal personale in prima linea, rappresen-tano un prezioso bagaglio che ci deve illuminare per af-frontare meglio e più consapevolmente le sfide delfuturo. Altrettanto importante è far conoscere all’internoma soprattutto ai cittadini italiani, l’attività di studio, ri-cerca, raccolta, conservazione, catalogazione di mezzimateriali e documentazione, quest’ultima anche informa digitale, con cui la Forza Armata contribuisce allaconoscenza storica degli eventi. Altresì va promossa lapossibilità di poterne fruire liberamente perché patrimo-

nio a disposizione e al servizio della comunità nazio-nale, unica e vera proprietaria della Forza Armata e delsuo prezioso bagaglio di cultura e valori. La complessità delle materie e la compressione dei li-velli di comando su argomenti o per i tempi, necessi-tano d’istituzionalizzare le network e il lavoro in reteallo scopo di fornire risposte a chi ne ha bisogno intempi contenuti, tenendo in giusta considerazione edeventualmente informata la leadership sovraordinata.Parlando, invece, di cooperazione internazionale, in-sieme agli “scambi”, le opportunità formative e adde-strative all’estero devono essere oggetto di attentarevisione, al fine di fornire le giuste priorità ed evitaresprechi o attività costo-inefficaci. Un notevole passo avanti è richiesto alla comunica-zione evoluta (scritta e orale), ai metodi di protocollo earchiviazione e al concetto d’informatica gestionale in-

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tegrata. Troppo spesso vengono sviluppati software inhouse per dare risposta a esigenze che non vengonosoddisfatte, ma che creano il proliferare d’iniziative noncoerenti. Su tale argomento dovranno essere riviste intempi celeri architettura e policy, al fine di centralizzarecontrollo, standardizzazione delle piattaforme e certifi-cazione dei prodotti finali, e decentrare sviluppo e spe-rimentazione degli applicativi aumentando lacondivisione degli utenti. Lo Stato Maggiore dell’Aero-nautica e il Comando Logistico opereranno sinergica-mente per il raggiungimento di questo livello distandardizzazione. Infine, il binomio tecnologia e in-dustria. La nostra Forza Armata, più delle altre, è legatae basa le sue capacità sulla tecnologia e sull’innova-zione. L’innovazione, in particolare, si configura comeun’attività concettuale che, elevando il livello di cono-scenza generale del sistema, modifica in senso positivolo stato delle cose al fine di creare migliori condizioniper l’organizzazione. Si esprime nella continua ricercadel progresso in ogni settore e il suo successo è deter-minato dall’implementazione dell’idea creativa all’in-terno dell’organizzazione. L’innovazione pone le basi eavvia il processo di trasformazione, ovvero del naturaleprocesso di adattamento della Forza Armata. Non re-stare al passo con i tempi, non essere aggiornati con larapida evoluzione tecnologica, non dedicare attenzionealla ricerca, alla sperimentazione, non essere “curiosi”e con mente giovane e aperta, non recepire le opportu-nità pratiche e concrete, spesso a basso costo, per mi-gliorare le capacità operative fondamentali, ilfunzionamento e il supporto essenziali allo strumento

aerospaziale, vuol dire non guardare al futuro e non cre-scere. La tecnologia e l’innovazione devono indurci aun sempre più spinto efficientamento e all’ottimizza-zione dei processi e delle metodologie per garantire unsupporto logistico pronto, attagliato alle esigenze e dalminor costo possibile. Bisogna contenere al massimo icosti delle ore volate dalla flotta, bisogna orientarsiverso infrastrutture di tipo industriale, dove possibile, eperseguire soluzioni sobrie, essenziali, austere, ma pra-tiche e funzionali ai compiti. Bisogna promuovereanche in questo settore collaborazioni virtuose con leindustrie e con il mondo civile. La relazione “Difesa-In-dustria”, basata sul tradizionale e superato rapporto“venditore-cliente”, sta mutando e dobbiamo contri-buire con energia e determinazione al cambiamentoverso una relazione “virtuosa”. Valorizzare costruttiva-mente questa relazione vuol dire promuovere il “sistemaPaese Italia” e dotarsi di strumenti capaci, efficienti, ef-ficaci, sostenibili. Vuol dire collaborare costruttivamenteper pensare assieme il prodotto che serve; vuol dire con-dividere idee, esigenze, capacità; vuol dire fare squadraonestamente fianco a fianco e non essere freddi interlo-cutori commerciali distaccati. Alla volontà della ForzaArmata di mettere a disposizione costruttivamente lapropria esperienza, la propria professionalità, la propriaconoscenza operativa deve corrispondere la disponibi-lità dell’industria ad ascoltare, a recepire le indicazionicapacitive per sviluppare e realizzare prodotti che ri-spondano alle esigenze, che siano competitivi sul mer-cato e che abbiano credibili prospettive anche di export.È l’unica via per il futuro! n

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Le indicazioni ricevute dall’Autorità Politica ciorientano nel prossimo quinquennio a lavorarecon determinazione e convinzione verso una

Forza Integrata Nazionale, “Joint Force”, invitandocia superare con coraggio e onestà intellettuale visioniristrette e riserve mentali “di singola componente”. La Forza Integrata Nazionale rappresenta, infatti, l’in-sieme delle capacità effettivamente esprimibili dalloStrumento Militare nazionale integrate in un contestointerforze. Ogni elemento che la compone diventa, con le pro-prie peculiarità e caratteristiche, parte del dispositivounitario in cui si va a innestare e non può essere con-siderato isolatamente.L’operare di una Forza Aerospaziale in un’ottica di“Joint Force”, come presupposto indispensabile perintegrarsi efficacemente in una dimensione interforze

di livello multinazionale europeo e atlantico, signi-fica mettere a fattor comune e unificare, laddove ri-sulti costo-efficace, le eccellenze della Forza Armatain tutti i settori a beneficio delle altre componentidello Strumento Militare, talvolta in qualità di “leadservice” oppure di “supporting service”, nei settoriinfrastrutturale, logistico territoriale e anche opera-tivo. Assisteremo, quindi, a ristrutturazioni e raziona-lizzazioni che andranno dalla logistica di supportoalla sanità, dalle infrastrutture ai centri di formazionee addestramento fino alla struttura dei comandi territoriali.Nel settore operativo, particolare attenzione verràposta sulla capacità di Comando e Controllo, sullarischierabilità delle forze aerospaziali e delle com-ponenti di supporto (l’“Air Expeditionary TaskForce”), sulle Forze Speciali, sul rinnovamento di al-

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cune componenti della flotta aerea, sul muniziona-mento di precisione, sulle capacità ISTAR/EW (Intel-ligence, Surveillance, Target Acquisition andReconnaissance/Electronic War-fare) e di difesa contro i missili ba-listici e altre aree dove le Nazionicon le quali ci confrontiamo quo-tidianamente valutano progettua-lità capacitive.Premesso che l’obiettivo da con-seguire, e preservare, è una capa-cità operativa aerospazialesostenibile, efficace, proiettabile,interoperabile in un contesto mul-tinazionale, il dimensionamento e la sostenibilitànell’ambito della “Joint Force” nazionale sono datidalle risorse disponibili e dal loro bilanciato utilizzo

nei tre settori principali che la sostengono: personale(reclutamento, formazione, condizione di vita), ope-ratività (addestramento, mantenimento e impiego

delle capacità) e sviluppo di ca-pacità (investimento).Dal panorama strategico deli-neato precedentemente, emergechiaramente che l’impiego priori-tario dello Strumento Militare na-zionale avviene e avverràprevalentemente in un contestoeuropeo e atlantico. Lo sforzo che lo Strumento aero-spaziale dovrà essere in grado di

assicurare per la sicurezza degli spazi nazionali e al-leati, compresa la capacità di risposta in crisi di li-mitata entità, la reazione immediata in situazione di

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coraggio visioni

ristrette e

riserve mentali

di singola

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più ampia portata e la gestione di situazioni di CRO(Crisis Response Operations), dovrà essere costituitoda COF (Capacità Operative Fondamentali) esercitatesugli spazi aerei nazionali e NATO senza soluzionedi continuità (come nel caso dell’“air policing”), e aldi fuori del territorio nazionale (OFCN, OperazioniFuori dei Confini Nazionali).Nell’ambito di operazioni e missioni internazionaliper la sicurezza collettiva, le COF sono riconducibilia quattro macroinsiemi:– comando & controllo (C2) sia statico che proietta-bile (JFAC, Joint Force Air Component; RMCC, Re-parto Mobile di Comando e Controllo; AEW,Airborne Early Warning/BM&C, Battle Managementand Control);– combat, che comprende la difesa degli spazi aereie, ove politicamente autorizzato, l’attacco, attraverso

l’esecuzione delle missioni di contraviazione offen-siva (OCA, Offensive Counter Air) e difensiva (DCA,Defensive Counter Air), interdizione aerea (AI, Air In-terdiction), supporto aerospaziale ravvicinato (CAS,Close Air Support) e difesa missilistica (MD, MissileDefence), che si compone, a sua volta, di tre am-bienti peculiari: integrazione nell’architettura di co-mando e controllo della difesa aerospaziale (ACCS,Air Command and Control System), sensori (radar),vettori intercettatori.– combat support, il cui spettro operativo è piuttostoampio e comprende l’ISTAR (Intelligence, Surveil-lance, Target Acquisition and Reconnaissance), il PR(Personnel Recovery), il rifornimento in volo (AAR,Air-to-Air Refuelling), la guerra elettronica (EW, Elec-tronic Warfare), le operazioni speciali e il trasportoaerospaziale tattico e strategico (AT, Air Transport).

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– combat service support, che consente allo Stru-mento Militare di operare e sostenersi. Pur non essendo menzionato tra le COF, l’accessoallo Spazio resta comunque un’esigenza di prioritariaimportanza e per questo la Forza Armata manterrà suquest’argomento la massima attenzione nell’ottica diun costante aggiornamento sugli sviluppi e sulle ini-ziative nel settore, per poterne cogliere le opportu-nità che si potranno presentare.In aggiunta, lo Strumento aerospaziale, attraversol’impiego di tutte le capacità operative disponibili,dovrà concorrere alla salvaguardia delle libere istitu-zioni e svolgere compiti a supporto di eventi di stra-ordinaria necessità e urgenza, secondo esigenza edisponibilità delle risorse assegnate.Circa un eventuale impegno prolungato nel tempo,lo Strumento aerospaziale dovrà essere in grado di:

– proiettare e gestire una Joint Force a prevalenzaaerea a livello di Task Group aerospaziale e relativisupporti in un teatro esterno alle zone di usuale gra-vitazione nazionale;– concorrere alla proiezione di una Joint Force a li-vello brigata in un singolo teatro e contemporaneacapacità di concorrere alla proiezione di una JointForce a livello reggimento/reggimento+ in altri dueteatri, fornendo anche i necessari elementi di Co-mando e Controllo aerospaziale;– concorrere alla capacità di proiettare una JointForce a livello Task Group per le operazioni delleForze Speciali e relativi supporti alle operazioni spe-ciali, fornendo i necessari elementi di Comando eControllo aerospaziale nonché lo Special OperationsAir Task Group A.M., componente ad ala fissa e rotante;

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– concorrere alla capacità di proiettare una JointForce a prevalenza marittima a livello Task Group inun teatro esterno alle zone di usuale gravitazione na-zionale, a connotazione media di tre unità e relativisupporti, fornendo anche i complementari elementidi Comando e Controllo aerospaziale;– concorrere alla capacità di proiettare e sostenereuna forza di gendarmeria tipo MSU (MultinationalSpecialized Unit)/IPU (Integrated Police Unit)/Stabi-lity Policing a livello Task Group reggimentale (in ununico teatro oppure, a livello compagnia, in teatri di-versi), fornendo anche i necessari elementi di Co-mando e Controllo aerospaziale.Per quanto riguarda, invece, un impegno di maggiorsforzo in un range temporale più limitato (6/8 mesi),lo Strumento aerospaziale dovrà avere la capacità di:– proiettare una Joint Force a prevalenza aerea a li-

vello Task Force costituita da uno Stormo Aereo (dueGruppi Aerei in grado di esprimere le COF richieste),Comando e Controllo, nonché relativi supporti;– concorrere alla proiezione di un comando a livelloCorpo d’Armata (NRDC - NATO Rapid DeploymentCommand di Solbiate Olona), integrandone lo statomaggiore con la necessaria competenza aerospazialee fornendo anche i necessari elementi di Comando eControllo aerospaziale;– concorrere alla proiezione di una Joint Force a pre-valenza terrestre di livello divisionale con due brigatedi manovra e relativi supporti, integrandone lo statomaggiore con la necessaria competenza aerospazialee fornendo anche i necessari elementi di Comando eControllo aerospaziale;– concorrere alla proiezione di una Joint Force a pre-valenza marittima a livello Task Force con capacità

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di Comando e Controllo, componente aeromobili im-barcata e forza anfibia a livello reggimento/reggi-mento+, integrandone eventualmente lo statomaggiore con la necessaria competenza aerospazialee fornendo anche i complementari elementi di Co-mando e Controllo aerospaziale;– concorrere, integrandone gli stati maggiori con lanecessaria competenza aerospaziale e fornendoanche i necessari elementi di Comando e Controlloaerospaziale, alla gestione di un complesso di JointForces a livello Task Force per contrastare sul territo-rio o in prossimità degli spazi aeromarittimi nazionalisituazioni di emergenza limitate, ma di elevato im-patto, costituito da una componente terrestre a livelloreggimento, una componente navale a livello fregatacon capacità di Comando e Controllo di un TaskGroup per pattugliamento, presenza, sorveglianza e

protezione degli spazi marittimi sensibili e una com-ponente aerea a livello Stormo per la Difesa Aerea. Lo sforzo indicato dovrà assicurare la contempora-neità del complesso “joint” sul territorio e delle JointForces proiettabili.Questi livelli capacitivi dovranno essere sostenuti,oltre che da adeguati assetti di Comando e Controllo,da piattaforme e mezzi per la sorveglianza, l’acqui-sizione e la gestione delle informazioni per il sup-porto decisionale, nonché da assetti di mobilitàtattica e strategica e rifornimento, indispensabili perassicurare il pronto intervento delle unità e dei mezzisia sul territorio italiano che in aree lontane, sia aconnotazione nazionale che nell’ambito delle alle-anze e coalizioni internazionali.La specificità della componente aerospaziale potrà edovrà essere salvaguardata senza penalizzare il la-

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voro di razionalizzazione della macchina “Difesa”.La catena operativa di C2 dovrà risultare flessibile eadattabile alla missione, valorizzando a livello“joint” il rapporto fra il COI/COFS e i comandanti dicomponente aerospaziale.Nessuna trasformazione, nessun ricorso a una Difesa“intelligente”, nessuna razionalizzazione potrannosortire gli effetti auspicati nel tempo se la necessitàdi cambiare non sarà recepita, fatta propria e spie-gata a tutti i livelli nel corso della sua applicazione.

I tempi tecnici e il normale avvicendamento del per-sonale in servizio nell’intervallo necessario per rag-giungere un nuovo equilibrio sostenibile potrannoessere assorbiti in un disegno coerente solamente setutti coloro che avranno parte attiva nella sua appli-cazione lo faranno con onestà intellettuale e la con-vinzione che le linee d’indirizzo così tracciatecostituiscono la sola possibilità di rispondere consuccesso al mandato ricevuto dalla Nazione di farela nostra parte nell’evoluzione del sistema Paese. n

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Aeronautica Militare

Verso il 2018Linee guida e d’indirizzo strategico

Pubblicazione realizzata daStato Maggiore dell’Aeronautica

progetto graficoRivista Aeronautica

foto46a Brigata Aerea, 6° e 41° Stormo, ESA/NASA, Finmeccanica, Lockeed Martin,

Museo Storico A.M., ONU, Rivista Aeronautica, “Troupe Azzurra”

maggio 2013


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