CASO DE ESTUDIO

Video Concepts, Inc.

Cuando Chad Rowan, el propietario de Video Concepts, Inc., revisó su estado mensual de ingresos y gastos, sólo atinó a preguntarse por qué tan diferente. Por muchas razones, se consideraba un empresario bastante exitoso, porque iniciaba un negocio y lo hacía crecer rentable. En otras circunstancias, se sentía atrapado en una situación no fructífera a largo plazo. La pregunta entonces era qué debería hacer en el ambiente de negocios que se le presentaba. Básicamente, Chad tenía un negocio rentable pero las utilidades eran relativamente pequeñas y habían detenido su crecimiento desde que un fuerte competidor, Blockbuster Video, incursionara en ese terreno. Sin embargo, las utilidades no eran suficientes para cancelar sus deudas a largo plazo y apenas le suministraban para subsistir. De otra parte, las oportunidades de vender su negocio por una cantidad suficiente para cancelar las deudas, y luego comenzar otra actividad, no eran buenas.

Al reflexionar sobre las posibilidades, Chad manifestó:

Realmente aspiraba expandir Video Concepts en varias poblaciones de igual tamaño, localizadas a un par de horas de aquí. Las proyecciones financieras, que habían sido absolutamente exactas hasta la llegada de Blockbuster, indicaban que era posible llevar a cabo este propósito. Consideré que crecía rápido y que había invertido en el negocio casi todo el capital del que podía disponer. Incluso esperaba contar con un socio que participara conmigo en el negocio, y había alguien muy interesado. Sin embargo, ahora siento que no estoy obteniendo un muy buen rendimiento de mi tiempo y capital.

Al hablar sobre la situación actual, manifestó:

Creo que estoy tomando de mi propia medicina. Cuando comencé a crecer, diversos negocios locales salieron del medio, pero ahora la buena noticia es que el mercado total ha crecido desde que Blockbuster abrió su almacén. Su liderazgo en mercadeo ha traído más personas al mercado.

Con el fin de competir con Blockbuster, Chad ha tratado de realizar todo lo posible para obtener participación en el mercado. Agregó: "La única forma de aumentar los ingresos parece ser incrementar el precio de alquiler, pero mi bajo precio es la mejor estrategia de marketing que poseo. Si lo hago, temo perder una gran participación en el mercado".

Este caso fue preparado por John Dunkelberg y Tom Gobo, Wake Forest University. Los dereclios reservados son para los autores y la NorthArnerican Case ResearchAssociation. Este material se preparó para discusión en clase, no para ilustrarlo efectivo o inefectivo en el manejo de situaciones administrativas.

ANTECEDENTES

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Chad Rowan se había interesado en tener su propia actividad desde que estableció y manejó un negocio de corte de prado cuando se encontraba en la universidad. En noveno grado comenzó a cuidar el césped de sus vecinos utilizando la segadora de su familia. Al poco tiempo cuando se graduó, su negocio ya había crecido y tenía sus propios equipos de servicio: una segadora móvil, dos segadoras pequeñas, dos sopladoras, un aireador, una segadora con cuchillas y una recortadora. Su negocio creció a tal punto que empleó tres compañeros de estudio. Las utilidades de este negocio fueron suficientes para pagar sus derechos de matrícula en la universidad, y continuó con éste durante los cuatro años universitarios.

Chad se especializó en negocios y tomó los únicos dos cursos disponibles en manejo y administración de pequeñas empresas. Durante su último año de universidad realizó investigaciones sobre el negocio de alquiler de videos, en ese momento una industria relativamente nueva. Su investigación sacó a la luz un documento sobre esta actividad. Ahí incluía un plan de negocios para la puesta en marcha de un pequeño almacén de alquiler de videos con un inventario aproximado de 500 videocintas. A mediados de ese año, se dio cuenta que podía comenzar en el negocio de alquiler de videos, para cuyo propósito ya había escogido el sitio, un almacén minorista desocupado en el centro del distrito de negocios de su ciudad natal.

Comienzo de un negocio

Después de su graduación en 1992, Chad inauguró Video Concepts, un almacén de alquiler de videos con 200 pies cuadrados de espacio para la venta minorista y una videoteca de 500 cintas para alquilar en Lexington, Carolina del Norte, una población con aproximadamente 28,000 habitantes. Video Concepts comenzó en forma lenta pero fue rentable en seis meses. Chad probó varias técnicas innovadoras de mercadeo que incluían entrega a domicilio, el derecho a una película gratis después de diez alquileres y la venta de bebidas refrescantes y palomitas de maíz en el establecimiento donde se entregaban las cintas. Para ayudar a reducir los gastos de apertura del negocio, Chad vivía en casa con sus padres y tomaba sólo US$500 mensuales como pago de su propio salario. Los ingresos para el primer año fueron de US$64,000 con todo el superávit de los flujos de caja utilizados para comprar cintas adicionales. Al terminar las operaciones del primer año, Chad decidió desplazarse a un almacén más amplio.

En un pequeño centro comercial, que atendía una mayor población, había disponible un almacén minorista de 1,000 pies cuadrados. Chad solicitó prestado US$80,000 a su banquero para abrir este establecimiento utilizando el valor de algunas acciones corporativas que poseía como garantía. El préstamo era un pagaré a 7 años con intereses pagaderos sólo durante su término y la deuda principal completa pagadera a 7 años. El nuevo establecimiento tenía 3,000 cintas. Chad compró los nuevos permisos de divulgación a través de Major Video, uno de los tres más importantes distribuidores mayoristas de EE.UU. Con el fin de incrementar la magnitud de su videoteca, compró más de 2,000 cintas usadas a una firma que las adquiría a empresas en bancarrota para la reventa. Durante los siguientes dos años, Video Concepts continuó creciendo en forma rápida y siguió siendo rentable. No obstante, Chad continuó invirtiendo todas las utilidades

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en la compra de cintas adicionales. Los ingresos durante el segundo año se incrementaron a US$173,000 y a US$278,000 para el tercer año.

El crecimiento continúa

La oportunidad de abrir un tercer almacén se hizo realidad cuando un establecimiento minorista de muebles, ubicado en el distrito comercial más visitado de Lexington, decidió mudarse a sus propias y mayores instalaciones en las afueras de la ciudad. El almacén tenía 3,000 pies cuadrados de espacio, suficiente para mantener más de 12,000 cintas en los exhibidores. Chad obtuvo un contrato de arrendamiento del almacén a tres años y abrió su tercer establecimiento en el otoño de 1995. En ese momento Video Concepts poseía almacenes en tres importantes áreas comerciales de Lexington.

Este nuevo establecimiento utilizaba exhibidores para las videocintas y los clientes podían ubicar rápida y fácilmente el tipo de película que deseaban al ir a la sección (por ejemplo: estrenos, horror, ciencia ficción, acción, clásicos, etc.) y desplazarse por el pasillo. La revisión era rápida y fácil, gracias a un nuevo programa de software que redujo el tiempo de verificación a menos de 30 segundos por cliente. Además, el programa suministraba una capacidad de información administrativa que permitía registrar las ocasiones que se alquilaba cáda cinta, cuántas cintas alquilaba cada cliente y quién poseía cintas con fechas límite vencidas. El sistema también le permitió a Chad registrar fácilmente las ventas diarias, semanales o mensuales. El nuevo almacén y la mayor eficiencia en las operaciones le posibilitaron a Video Concepts convertirse en un negocio cada vez más rentable.

Durante el siguiente año, continuó el crecimiento en los tres almacenes y el mayor registro provenía del nuevo local. Chad continuó con la política de proporcionar una película gratis después de diez alquileres, redujo el precio de alquiler a US$1.99 por noche e introdujo publicidad concentrada básicamente en los eventos promocionales escolares de la localidad. Los dos establecimientos iniciales registraron poco crecimiento en las ventas pero siguieron siendo rentables.

A medida que crecía su negocio, disminuía firmemente la cantidad de competidores, y para el verano de 1996, sólo seis rivales de los iniciales 17 seguían operando. Chad consideraba que el carácter agresivo de su estrategia de precios, servicio de alta calidad y buena selección de estrenos fueron factores en la desaparición de algunos de sus pequeños competidores. Sus seis rivales registraban un promedio en inventario inferior a los 1,000 videos y ninguno tenía más de 1,600 cintas. Él estimaba que los ingresos presentes anuales de los alquileres en Lexington eran aproximadamente de US$600,000.

El incremento en las cadenas de almacenes de alquiler de video a nivel nacional no había pasado desapercibido para Chad, entonces visitó varios locales de competidores en ciudades vecinas. Durante sus inspecciones, básicamente trató de observar qué hacía la competencia y aprender qué debería hacer para lograr mayor eficiencia y mantenerse competitivo. Si bien había visitado los almacenes Blockbuster Video en varias ciudades cercanas, estimó que sus

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establecimientos requerirían ingresos anuales por lo menos de US$600,000 por cada uno para ser rentables. Por esta razón, creía que Lexington era demasiado pequeño para atraer una mayor cadena de almacenes de video. También consideraba que contaba con una operación de locales bien abastecida cuyo funcionamiento era eficiente como cadena.

Con estas inquietudes presentes, comenzó por pagarse un modesto salario anual de US$15,000. Además, estaba listo para comenzar a cancelar un préstamo de US$200,000, segundo que había obtenido para abrir el nuevo establecimiento. Para conseguirlo, había utilizado como garantía todos sus activos puesto que consideraba estos almacenes una excelente inversión. En el verano de 1996, con crecientes ventas cada mes, Chad tenía razón en creer que había consolídado un negocio exitoso.

EL SURGIMIENTO DE UNA SERIA COMPETENCIA

En agosto de 1996, Blockbuster Entertainment anunció que abriría un almacén en Lexington. Blockbuster, aunque era una corporación muy joven, constituía la mayor cadena de almacenes de alquiler de videos en EE.UU. Blockbuster había pasado de 19 establecimientos en 1991 a 2,028 (1,025 propios y 1,003 franquicias) en 1996 con ingresos totales superiores a los US$1,200 millones en 1997. El típico establecimiento Blockbuster contaba con 8,000 a 14,000 cintas, y los almacenes tenían de 4,000 a 10,000 pies cuadrados. En 1996, los 1,248 almacenes de la compañía que habían estado en operación por más de un año presentaban ingresos mensuales promedio de US$74,984.

Aunque parecía haber disminuido el crecimiento en el gasto de los consumidores en alquiler de videos en EE.UU., Blockbuster Video consideraba que tenía la oportunidad de despojar de la participación en el mercado a los pequeños competidores a través de su estrategia de creación de grandes locales con una mayor selección de cintas que la mayoría de sus rivales. Al ser la más grande cadena de alquiler de videos en ese país, Blockbuster también logró ventajas en mercadeo Y en la compra de inventarios. El precio estándar de la compañía era de US$3.50 por cinta para dos noches, pero los almacenes locales tenían cierta discreción en la fijación de precios.

En el otoño de 1996, Blockbuster construyó un nuevo almacén casi al frente del principal establecimiento de Video Concepts. Compró un lote desocupado por US$310,000 y luego realizó un contrato de leasing para ocupar un edificio de 6,400 pies cuadrados que fue construido con base en sus especificaciones bajo un contrato a largo plazo por US$8.50 el pie cuadrado durante los primeros tres años. El costo de equipar completamente el edificio, incluyendo las videocintas, fue de US$375,000 aproximadamente y Blockbuster gastó más de US$150,000 en las grandes promociones de inauguración. Así, esta compañía gastó alrededor de US$835,000 para abrir su almacén comparado con los escasos US$200,000 que Video Concepts había invertido para abrir su local de similar tamaño. Los costos operativos de Blockbuster fueron muy parecidos a los de Video Concepts debido a que el equipo de computadores de verificación era similar y ambas firmas tenían aproximadamente los mismos costos de personal. Las dos depreciaban sus cintas a los 12 meses.

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EL IMPACTO DE BLOCKBUSTER EN VIDEO CONCEPTS

Chad decidió no tratar de enfrentar la grandiosa y arrasadora inauguración de Blockbuster con una propia promoción publicitaria, pero sí comenzó a incluir folletos en cada alquiler sobre Video Concepts. El folleto señalaba sus ventajas: el precio de alquiler en Video Concepts era menor que el de Blockbuster, Video Concepts tenía una nueva sección de juegos donde estaban disponibles los Nintendo, era un almacén de esparcimiento para la familia (por ejemplo: no existían películas X), Video Concepts era un almacén con sede propia que apoyaba los eventos escolares de la localidad. Chad sentía que su pasada reputación de bajos precios (US$1,99 versus US$3.50 en Blockbuster), su propiedad en la región y buen servicio constituían la respuesta apropiada para un competidor bien financiado. Él no creía que debiera incluso tratar de igualar el presupuesto para publicidad de Blockbuster, ni intentar derrotar al rival en su campo. Es decir, debía continuar haciendo lo que conocía mejor y no tratar de equiparar la estrategia de marketíng de Blockbuster. No obstante, incrementó la cantidad de cintas compradas para cada estreno.

Con la apertura del nuevo almacén Blockbuster y su correspondiente gran campaña de marketing para la inauguración, los ingresos de Video Concepts cayeron casi en un 25% durante dos meses y luego comenzaron a ascender de nuevo lentamente a los niveles previos a la apertura. Durante estos dos meses, Chad había trabajado arduamente para suministrar un excelente servicio al clien-te a través de breves sesiones de entrenamiento para sus empleados. Siempre las había tenido, pero éstas enfatizaban la amenaza competitiva de Blockbuster y la necesidad de suministrar el mejor servicio posible al cliente. Los puntos principales de estas sesiones se dirigían a informar a los clientes, mientras les verificaban, cuántos alquileres les faltaba para obtener uno gratis, su capacidad para reservar películas y !a disponibilidad de la organización para suministrarles servicio a domicilio sin un cargo extra. (Estos eran los servicios que Blockbuster no ofrecía).

Infortunadamente, los ingresos de Video Concepts alcanzaron un nivel inferior a los US$40,000 mensuales y permanecieron ahí con las normales y menores variaciones estacionales, para los siguientes 12 meses. Durante ese periodo, Chad intentó varias promociones de marketing incluyendo el servicio de alquiler de un video para llevar otro gratis en las noches normales de lento movimiento (lunes, martes y miércoles); envió por correo folletos a todos sus clientes, que incluían un resumen en el que se destacaban las ventajas de comprar en Video Concepts frente a Blockbuster (menor precio y servicios adicionales); y un cupón de alquiler gratuito.

Las promociones parecieron ayudar a Video Concepts a mantener el nivel corriente de ingresos, pero también disminuyeron la rentabilidad de la operación. Para tratar de mejorarla, Chad examinó su operación buscando medios de hacerla más eficiente. Al estudiar los patrones de venta hora por hora, pudo programar a sus empleados en forma más eficiente. También utilizó la información suministrada por el programa de software para determinar cuándo llegaban al tope los alquileres de "hits" y/o estrenos. Se dio cuenta que existía un

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mercado absolutamente óptimo para las cintas usadas durante un periodo corto, pero, sí la cinta no se vendía en ese momento, terminaría con una videocinta que tenía muy poca demanda de alquiler y menor valor de reventa.

El problema con los videos "hit" era doble. Primero, la determinación de cuántas cintas comprar. Parecía existir poca correlación entre un éxito de taquilla y uno en los alquileres, Cuando el video se lanzaba en primera instancia para alquiler, Chad compraba 40 ó 50 videocintas a un costo unitario de US$60. Su demanda sería bastante alta de seis semanas a tres meses aproximadamente, después caería en forma significativa. El segundo problema, por consiguiente, era determinar cuándo y cuántas cintas vender antes que cayera la demanda al nivel de videos no exitosos. Chad consideraba que había resuelto el segundo problema al mirar cuidadosamente las cifras de ventas para las cintas. El análisis de esta información le ayudó a minimizar su inversión en el inventario de cintas que marginalmente mejoraron el flujo de caja.

EL DILEMA

Dos años después de que Blockbuster abriera su almacén, Chad cuidadosamente analizó los estados financieros de Video Concepts. La compañía era rentable y había podido mantener su participación en el mercado. (Véanse tablas 1 y 2). Se hizo evidente que el surgimiento de Blockbuster había incrementado la demanda de alquileres de video en Lexington para un estimado anual de US$`1,300,000. La participación de Blockbuster se estimaba aproximadamente en US$700,000 anuales y los pocos almacenes independientes remanentes tenían alrededor de US$100,000 anuales en ingresos.

Para Chad la situación actual era absolutamente clara. Video Concepts tenía un almacén comparable con el de Blockbuster en cuanto a la selección de cintas, costos de personal y efíciencia operativa. Esta organización contaba con una ventaja al poseer menores costos de leasing por establecimiento (US$3.50 por pie cuadrado versus US$8.50), pero Blockbuster tenía mayor ventaja al utilizar su poder de compra para adquirir cintas a un precio mucho menor. La principal fortaleza de marketing de Video Concepts era su menor precio de alquiler (US$1.99 versus US$3.00), pero Blockbuster utilizaba un presupuesto para publicidad mucho mayor con el propósito de atraer clientes. (Todos los locales Blockbuster en esa región cobraban US$3.50 por alquiler excepto el de Lexington).

Como sucedió en toda la nación, el crecimiento del ingreso por alquiler de videos se estabilizó en el área de Lexington en 1997. (En toda la nación, en 1997, las ventas se incrementaron sólo en un 4.7% para los almacenes Blockbuster que habían operado por más de un año). El crecimiento futuro no parecía prometedor puesto que las señales de los avances en la tecnología de televisión por cable podrían hacer obsoletos los establecimientos de alquiler de videos cuando la fibra óptica posibilitara que los suscriptores de televisión por cable soliciten una amplia variedad de películas en sus hogares mediante servicios pagados previamente. Sin embargo, esta tecnología aún se encuentra en etapas de desarrollo, y su expansión a las pequeñas ciudades es ciertamente remota.

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Mirando hacia el futuro, Chad sintió que apesar de todos sus esfuerzos, el ingreso neto de la operación Video Concepts no le suministraría un alto rendimiento para su tiempo y capital como esperaba. Aún pagaba sólo los intereses sobre préstamos a largo plazo, y cancelar la deuda parecía un hecho bastante remoto. Desde su punto de vista, tenía varias opciones. Consideró incrementar el precio del alquiler nocturno a US$2.49 para hacer que el negocio fuera más rentable, pero temía las posibles consecuencias generadas por tal movimiento. También estudió la posibilidad de contratar a alguien que manejara el negocio y encontrar otra labor para él. Antes, tuvo ofertas de empleos en corporaciones y estaba explorando de nuevo esa opción. Otra alternativa era tratar de vender el negocio. Mientras examinaba estas alternativas, trataba de pensar en una solución que pudiera haber pasado por alto. No obstante, estaba seguro de que no deseaba seguir laborando días de 12 horas en un negocio que no parecía tener un futuro prometedor.

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Tabla 1Estado de ingresos y gastos de Video Concepts Inc.,

cierre de año, junio 30, 1998

Ingresos US$465,958Costo de bienes* 192,204

____________Utilidad bruta US$273,754

GastosSalarios** US$108,532Impuestos sobre nómina 11,544Servicios públicos 20,443Alquiler 23,028Gastos de oficina 26,717Mantenimiento 6,205Gastos de publicidad 4,290 US$200,759

___________Utilidad operacional US$72,995

Gastos de intereses US$27,395___________

Utilidad antes de imptos US$45,600

Impuestos US$10,944___________

Utilidad neta US$34,656

* Costo de bienes = precio de compra menos valor de mercado de las cintas. Este método se utiliza debido a que la mayoría de las cintas compradas se deprecian en un periodo de 12 meses.** Los salarios incluyen el de Chad por US$15,000.

Tabla 2Balance general de Video Concepts Inc.,

a junio 30, 1998

Efectivo US$15,274 Cuentas por pagar US$15,429Inventario 4,162 Impuestos de ventas por pagar 2,415Gastos prepagados 1,390 Obligaciones FICA** por pagar 3,270 ____________ __________Activos corrientes totales US$20,826 Pasivos corrientes totales US$21,114

Equipo de oficina US$48,409 Préstamo bancario US$247,518Muebles y enseres 53,400 Acciones ordinarias 20,800Cintas de videocasete 303,131 Ganancias por repartir 24,153Mejoras a los bienes raíces arrendados 39,800Depreciación acumulada* (151,981)

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Activos totales US$313,585 Total de pasivos y valor real US$313,585

* Incluye la depreciación de las cintas ** Abreviatura de Federal Insurance Contributions Act.

HECHOS RELEVANTES

AÑO ÁREA/ Pies2

No. CINTAS INGRESOS PRÉSTAMO

1992 200 500 US$ 64.0001993 1.000 3.000 + 2.000 173.000 US$ 80.0001994 278.0001995 3.000 12.000 200.0001996

No de Habitantes en Lexington 28 No de Competidores 1996 6 de 17Inventarios de los competidores < 1.000 videos y ninguno > 1.600

MERCADO Blockbuster US$ 700.000Video Concepts US$ 500.000Otros US$ 100.000

_________________US$ 1.300.000

Incremento del mercado/anual 4.7%

ANALISIS COMPARATIVO

VIDEO CONCEPTS BLOCKBUSTER

Precio Alquiler US$1.99 US$ 3.00 (US$ 3.50)

No Establecimientos 3 2.028

No Cintas 12.000 8.000 – 14.000

Área 3.000 pies2 6.400 pies2 (4.000–10.000)

Ingresos US$ 480.000 US$ 899.808

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Leasing US$ 3.50 US$ 8.50

Gastos de Ingreso US$ 200.000 US$ 835.000

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