wingbusiness heft 01 2008

businessWING

Innovationsmanagement

Strategisches Innovationsmanagement für KMU

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innovate! austria.Von der österreichischen Innovationselite lernen

Seite 16

product innovation project an der TU Graz

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1/08ISSN 0256-7830; 41. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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REFERENTEN (A-Z)DI Dr. Knut Consemüller

Univ.-Prof. Dr. Detlef Heck

DI Oliver Lennertz

DI Willi Mrkonjic

Dr. Klaus Pseiner

Univ.-Prof. Dr. Wilfried Sihn

Prim. Dr. Gerhard Stark

Prof. Dipl.-Ing. Jürgen Stockmar

Rektor Univ.-Prof. Dr. Hans Sünkel

Univ.-Prof. Dr. Siegfried Vössner

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Anmeldung & Informationen unter:

www.wing-online.at/kongress


INNOVATION DURCH KOOPERATION

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Veranstalter Organisation Unterstützung durch

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o. Univ. Prof. DI Dr.

Siegfried Vössner

Innovationsmanagement

EDITorIal

Liebe Leserin, lieber Leser!

„Wer hat‘s erfunden?“ fragt in einem bekannten Werbespot für ebenso bekannte Kräuterbonbons ein kleiner penetranter Schweizer. Beschämt erhält er zur Antwort: „Die Schweizer.“ „Und wer genau?“ Endlich fällt der bekannte Name. Kreativität und Innovation scheinen eng miteinander zu-sammenzuhängen und haben bekanntlich auch in anderen Branchen leuchtende wirtschaftliche Beispiele. Wie gehen erfolgreiche Unternehmen mit Kreativität und Innovation um? Gibt es so etwas wie Erfolgsrezepte - kann man auch hier „etwas managen“? Man kann und man tut es. Im Augenblick erfreut sich die-ser Bereich der Unternehmensstrategie großer Beliebtheit: Unzählige Bücher erscheinen zu dem Thema - ebenso wie Innovationsberater. Diese Tatsache allein reicht aber nicht aus, ein solches Modethema zum Thema eines WingBusi-ness Hefts zu machen:Innovationsmanagement ist nach Definition aus der freien Enzyklopädie Wikipedia die systematische Planung, Um-setzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet. Auch eine Kombination von bereits Bekanntem oder eine Idee, die einer Zielgruppe noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten.„Wer hat‘s erfunden?“ – Lassen Sie mich diese Frage noch-mals stellen. Wer hat das Flugzeug, wer die Glühbirne des Titelbildes erfunden? Die Brüder Wright, beziehungsweise Thomas Edison? Weit gefehlt!Wright und Edison waren weit größere Meister im Innovati-onsmanagement als sie kreative Erfinder waren:Die Brüder Wright haben in einer beeindruckenden Konse-quenz bestehende teilweise erfolgreiche Ansätze ihrer Kon-kurrenten analysiert und durch methodische Entwicklung ihrer Kitty Hawk einen der ersten kontrolliert gesteuerten Motorflüge der Welt geschafft.Bei Edison liegt die Sachlage ähnlich. Er selbst hielt sich auch nie für einen großen Erfinder: „Genie ist ein Prozent Inspiration und neunundneunzig Prozent Transpiration“, meinte er in einem Interview. Die Glühbirne hat übrigens Joseph Swan Jahre vor Edisons Patentanmeldung erfunden und bereits kommerziell vertrieben. Edison einigte sich nach verlorenem Prozess mit Swan und vermarktete die Glühbir-

ne weiter. Meiner Meinung nach ist Edison die ideale Figur von der man erfolgreiches Innovations-management lernen kann. Sein genialer(er) Gegenspieler Nikola Tesla, ein ehe-maliger Student und Ehrendoktor unserer damaligen Tech-nischen und Montanistischen Hochschule Graz-Leoben, war dabei trotz bahnbrechender Erfindungen in den Bereichen der Wechselstromtechnik, Energieübertragung und anderer Dinge weit weniger erfolgreich. Dies begann schon damit, dass den damals auffallend talentierten Studenten die weit-sichtige Administration wegen nicht bezahlter Studienbei-träge exmatrikulierte. Daran hat sich bis heute nichts geän-dert – an der Weitsichtigkeit. Aber das gehört nicht hierher.Thomas Edison verstand es im Unterschied zu Tesla viel bes-ser, seine Ideen und die Ideen anderer Zeitgenossen durch ein methodisches Vorgehen für sich kommerziell nutzbar zu machen.In diesem Heft wollen wir das moderne Innovationsma-nagement mit mehr als 100 Jahren Abstand zu den beiden Erfindern beleuchten:In einem Interview spricht der steirische Edison, Dipl.-Ing. Ulrich Santner über Innovation und Erfolgsrezept seiner weltweit erfolgreichen Hochtechnolgiefirma Anton Paar GmbH. Weiters stellen Dipl.-Ing. Roland Waldner und Mag. Ingun Metelko das Philips Consumer Lifestyle Zentrum Kla-genfurt im Beitrag „Innovationen für den Weltmarkt“ vor. Dipl.-Ing. Dr. Börge Kummert und Dipl.-Ing. Dr. Hans Ler-cher von der Fachhochschule Campus02 berichten über die Ergebnisse ihres Forschungsprojektes „Strategisches Innova-tionsmanagement für KMU“. Univ. Prof. Dr. Søren Salomo von der TU Kopenhagen, Mag. Martin Pattera Geschäfts-führer der iip innovation und Dipl.-Ing Gerald Steinwender, Obmann der Plattform für Innovationsmanagement stellen ihr auf Fallstudien basierendes Innovations-Beratungstool innovate! austria vor. In seinem zweiten Artikel mit Dipl.-Ing. Roger Chevalier, stellt Martin Pattera eine Innovations-methode vor, die auf Analysen von Kundenaussagen beruht. Zum Abschluss der einschlägigen Fachartikel beschreibt Mario Fallast mit Dipl.-Ing. Hannes Oberschmid das pro-duct innovation project an der TU Graz, an dessen Einfüh-rung und Erfolg er maßgeblich beteiligt war und ist. Als Wirtschaftsingenieure fühlen wir uns der Innovation im Allgemeinen und ihrer Umsetzung verpflichtet. Als Akade-miker dürfen wir aber nicht den speziellen Aspekt der Krea-tivität vernachlässigen. Darum freut es mich besonders, dass die Technische Universität Graz Nikola Tesla und nicht Tho-mas Edison mit einem nach ihm benannten Laboratorium im Jahre 2006 ein Denkmal gesetzt hat.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, wieder gefallen und verbleibe mit freundlichen Grüßen,

Ihr Sieg fried Vössner

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der

WIRTSCHAFTSINGENIEURE

22. & 23.

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REFERENTEN (A-Z)DI Dr. Knut Consemüller

Univ.-Prof. Dr. Detlef Heck

DI Oliver Lennertz

DI Willi Mrkonjic

Dr. Klaus Pseiner

Univ.-Prof. Dr. Wilfried Sihn

Prim. Dr. Gerhard Stark

Prof. Dipl.-Ing. Jürgen Stockmar

Rektor Univ.-Prof. Dr. Hans Sünkel

Univ.-Prof. Dr. Siegfried Vössner

Belvedere &

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Veranstalter Organisation Unterstützung durch WINGbusiness 1/2008

Nikola Tesla

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TopThema: Innovationsmanagement

Roland Waldner, Ingun MetelkoInnovationen für den Weltmarkt 6Philips Consumer lifestyle Klagenfurt

Interview mit Ulrich SantnerInnovationsmanagement bei der anton Paar GmbH 8

Börge Kummert, Hans LercherStrategisches Innovationsmanagement für KMU 11Ergebnisse des Forschungsprojekts STraTIM

Søren Salomo, Martin Pattera, Gerald Steinwenderinnovate! austria. 16Von der österreichischen Innovationselite lernen

Roger Chevalier, Martin PatteraMit der «outcomeDriven Innovation Methode» zum Markterfolg 21So entwickeln Sie aus Kundenaussagen bahnbrechende Innovationen

Mario Fallast, Hannes Oberschmidproduct innovation project an der TU Graz 25

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Inhaltsverzeichnis

EDITorIal Innovationsmanagement �

FaCHarTIKEl Bruno Hake Serie: altersversorgung (5) 28 aufbau und Verzehr des Kapitals

Vermögensstrategie zur alterssicherung

MEDIENCorNEr Buchrezensionen �2

lEUTE/KÖPFE Dipl.Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus 10

WING Alfred Fürst Deutscher Wirtschaftingenieurtag DeWIT 2007 �4

UNINaCHrICHTEN DaP08 ein rückblick �5

Sonja Embst TechnoÖkonomieForum �7

WINGNET Helmut Ringdoefer BoschESTIEMWorkshop �6

Call For PaPErS Themenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement in WINGbusiness 0�/2008 �7

IMPrESSUM Impressum �8

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ToPTHEMa

roland Waldner, Ingun Metelko

Innovationen für den WeltmarktPhilips Consumer lifestyle Klagenfurt

Nicht nur die Entwicklungsabteilung – im Center of Competence hat sich jeder einzelne Mitarbeiter dem Inno-vationsgeist verschrieben. Im Klagenfurter Innovationszentrum von Philips werden Produktinnovationen für die Bereiche Körperpflege, Haarpflege, Haushalt sowie Gesundheit und Wellness für den Weltmarkt entwickelt. Ein Stabmixer, der kabellos Eis crusht, ein Epiliergerät, das den Zupfschmerz vergessen lässt, ein Körperenthaarungs-gerät für Männer oder ein schonender Haarglätter sind nur einige Beispiele. Für gesunde und wohlschmeckende Ernährung sorgen die bei Philips Klagenfurt entwickelten Küchengeräte wie Entsafter und Küchenmaschinen.

Von einem führenden Hersteller erwartet der Markt kontinuierlich

neue Lösungen und Produktkonzepte. Doch wie schafft man es, das Thema Innovation in den Mittelpunkt aller Aktivitäten zu rücken und in den Köp-fen aller Mitarbeiter zu verankern?

Gelebte Innovationskultur

Neben vielen Aktivitäten und Verän-derungsprojekten, die auf die Fähig-keiten der Mitarbeiter zielen oder das Wissensmanagement im Unternehmen verbessern, hat man in Klagenfurt das Innovation & Creativity Programm eingeführt. Wichtig dabei ist, dass In-novation & Creativity auf den ganzen Standort und nicht nur auf einzelne Abteilungen ausgerichtet ist. Denn In-novationen entstehen nicht nur in der Entwicklungsabteilung, auch die Fi-nanzabteilung oder der Einkauf oder die Human Ressource Abteilung kön-nen und müssen ihren Beitrag leisten,

um ein gesamtes Unternehmen dauer-haft innovativ auftreten zu lassen.

Das Kernelement des Programms ist eine 2-tägige Schulung zu den beiden Begriffen Innovation und Kreativität. Das klingt vielleicht trivial – ist es aber überhaupt nicht. Denn diese beiden Be-griffe werden zwar häufig, aber sehr un-terschiedlich verwendet und interpre-tiert. Erst wenn man ein gemeinsames Verständnis für die Begriffe Innovation und Kreativität aufbringt und seinen eigenen Handlungsspielraum erkannt hat, ist auch die Basis für eine gemein-same Innovations-Kultur geebnet.

Mut zur Kreativität

Um Kreativität dauerhaft zu fördern, sind drei Dimensionen zu berücksichti-gen. Die erste und wichtigste ist die Di-mension der Mitarbeiter, oder genauer gesagt der Menschen selbst. Hierbei geht es im Wesentlichen um die Ängste der Mitarbeiter, um ihre Kreativitäts-

blockaden. Im Speziellen geht es um das Erkennen und Abbauen dieser Blo-ckaden oder auch Widerständen gegen-über Innovationen. Doch bevor man di-ese Blockaden abbauen kann muss man sich ihrer erst bewusst werden. Denn grundsätzlich sind alle Menschen von Geburt an höchst kreativ – es gibt nur viele, ja sehr viele Gründe, die es uns immer wieder schwer machen, unsere Kreativität auszuleben. Und die meis-ten Mitarbeiter bei Philips Consumer Lifestyle Klagenfurt waren sich ihrer Blockaden zumeist gar nicht bewusst – bis sie die Schulung besucht hatten. Und damit diese Schulung auch nach-haltig wirkt, haben sich alle interessier-ten Teilnehmer (mehr als 100 Personen) in den folgenden 18 Monaten weitere 10 mal in Kleingruppen von 5 bis 10 Per-sonen getroffen, um sich gegenseitig auszutauschen und um voneinander zu lernen und sich weiter zu entwickeln. So wurde diese 2tägige Schulung tat-sächlich auch zu einem Lehrgang, um


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den „Mut zur Kreativität“ zu fördern. Und schließlich erkannten viele Teil-nehmer dieser Schulung, dass Kreativi-tät wie eine Droge wirken kann – und hat man erste einmal von ihr gekostet, dann kann man nicht mehr davon los-lassen. So gesehen sind wir jetzt alle süchtig – süchtig nach Kreativität!

Inspirierende Rahmenbedingungen

Die zweite wesentliche Dimension stellt die Umgebung dar. Die Umge-bung muss Kreativität und somit Inno-vationen fördern und nicht behindern. Deswegen wurde unter anderem ein Ideenmanagement Programm entwi-ckelt, dass es jedem Mitarbeiter von

Philips Consumer Lifestyle Klagenfurt möglich macht, Ideen einzureichen und diese auch bis zu einer bestimmten vorgegebenen Reife auszuarbeiten. Die entsprechenden Rahmenbedingungen wurden geschaffen und werden vom Management Team aktiv gefördert.

Im Zuge dieses Ideenmanagement Programms wird auch vermehrt mit Universitäten, Fachhochschulen oder höheren technischen Lehranstalten zusammengearbeitet. Ein sehr erfolg-reiches Beispiel hierfür war das Projekt

OASIS-Water is Life, das im Zuge des Product-In-novation-Project gemeinsam mit der Technischen Universität Graz, der Karl Franzens Universität und der University of Tech-nology in Helsinki/Finnland im Jahr 2007 ausgearbeitet wurde. Über den Tellerrand hinausblicken, neue The-men behandeln um für alte Themen neue Ideen zu bekommen – genau das ist die Devise dabei. Seit 2002 werden

jedes Jahr mehre-re dieser Projekte durchgeführt und die Ergebnisse bei Philips Con-sumer Lifestyle Klagenfurt immer sämtlichen Mitar-beitern in Form von öffentlichen Präsentationen zu-gänglich gemacht – damit alle davon lernen oder sich

einfach inspirieren lassen können.

Doch auch die räumliche Umgebung muss passen, um kreativ sein zu kön-nen. Wichtig war für uns daher auch der Umbau unserer Büros zu einer „Oase der Inspiration“ im Sommer 2006. Ein Team von mehreren Mitarbeitern hat sich dieses Themas angenommen und ein völlig neues Raum-Konzept ausge-arbeitet und selbst umgesetzt. Farben, Offenheit, Inspiration, grüne Pflanzen, Kommunikationszentren – alle diese

Elemente wurden verarbeitet und re-alisiert. Abschließend haben mehr als die Hälfte der Mitarbeiter der Entwick-lungsabteilung unter Anleitung einer Malerin noch über 60 Bilder gemalt, die jetzt überall im Entwicklungsbe-reich die Wände oder Rückwände der Kästen verschönern.

Und die dritte Dimension ist im Grunde die unwesentlichste überhaupt – es handelt sich dabei um die Kreativ-techniken, um Methoden zur Förde-rung der Kreativität. Auch die werden in Klagenfurt gelehrt und geübt, und auch Kollegen an anderen Philips-Standorten interessieren sich für unse-re Kreativ-Techniken.

Wir sind stolz, dass unsere Bemü-hungen Früchte tragen, so wurde Philips Consumer Lifestyle im Jahr 2006 von der Fraunhofer Gesellschaft Techno-logie Entwicklungsgruppe (TEG) als erstes nicht-deutsches Unternehmen mit dem Innovations- und Kreativitäts-preis, dem InKa-2006, ausgezeichnet.

Kreativität ist inzwischen fixer Be-standteil unserer DNA, und Innovati-on ist ein Prozess, der per Definition nie endet. Erwarten Sie also noch viele spannende Philips Produkte „develo-ped in Klagenfurt“!

Dipl.Ing.

roland Waldner

FUNction Development ManagerPhilips Consumer lifestyle

Mag.

Ingun Metelko

Communication ManagerPhilips austria

Büro vorher Büro nachher


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Interview mit Ulrich Santner

Innovationsmanagement bei der anton Paar GmbHUlrich Santner ist seit 5 Jahren im Aufsichtsrat der Anton Paar GmbH, die in Besitz der gemeinnützigen Sant-ner-Privatstiftung ist, tätig und forciert die Innovationstätigkeit des Unternehmen durch stetige Kontakte zu den führenden Forschungseinrichtungen und systematische Vorgehensweise, neue Technologien aus der Forschung in die Industrie zu transferieren. Zahlreiche innovative Produkte wurden international erfolgreich positionieren. Höhepunkt seiner Karriere war die Wahl zum Unternehmer des Jahres 1995 in Österreich und die Ernennung als Ehrensenator der TU Graz in 2005. 1964 wurde der „Verband der Wirtschaftsingenieure der TU Graz“ gegründet und Herr Dipl.-Ing. Ulrich Santner zu dessen Geschäftsführer gewählt.

Welche Bedeutung hat Innovationsma-nagement in der Unternehmung Anton Paar? Auf welche Parameter wird großen Wert gelegt?

Sehr stolz kann die Fa. Anton Paar be-haupten, dreimal den österreichischen Staatspreis für Innovation gewonnen zu haben. Innovationsmanagement wird bei Anton Paar ganz besonders groß geschrieben. In der hausinternen F&E-Abteilung sind 75 Personen von insgesamt über 980 tätig. Wir pflegen Kontakte zu diversen Universitätsins-tituten und anderen Außenstellen und geben etwa 20 % unseres Nettoum-satzes für Forschung und Entwicklung aus. Das ist im Vergleich zum öster-reichischen Durchschnitt „high up“. Wir agieren in Marktnischen, wo es wichtig ist, allerneueste und qualitativ beste Produkte sowie Prozesse entspre-chend zu gestalten und zu optimieren. Unsere Kunden wissen genau, was sie haben wollen, obwohl wir Qualität et-was verschieden definieren. Wir sagen Qualität ist nicht das, was der Kunde will, sondern Qualität ist das, was der

Kunde wollen würde, wenn er wüsste was technologisch möglich ist.

Und da kommen wir praktisch im-mer mit besseren technologischen Lö-sungen und überraschen meistens den Kunden mit Eigenschaften, die er gar nicht erwartet hat.

Was sind die Kernpunkte der Innovations-strategie von Anton Paar und wie sichern Sie dessen Erfolg?

Die Kernpunkte sind erstens tech-nologische Führerschaft durch ent-sprechend gut finanzierte Forschung, durch die Selektion von besten Fer-tigungsmöglichkeiten, durch weiters großzügigste Vertriebsunterstützung und durch ganz enge Kooperation mit den Schlüsselkunden, weil wir nur von diesen erfahren, was in den einzel-nen Fachgebieten wirklich gewünscht wird.

Sie haben am Telefon erwähnt, dass Sie nicht nach dem Lehrbuch vorgehen. Wie ist das zu verstehen?

In den üblichen Vorlesungen über In-novationspolitik wird auf übliche Un-ternehmen bezug genommen, die in der Regel eher größere Stückzahlen erzeugen – also im Bereich Massenfer-tigung tätig sind – und wo technische Ansprüche nicht im Vordergrund ste-hen. Da wird mehr Wert auf Design-Fragen, modische Aspekte etc. gelegt, beispielsweise bei Massenartikeln. Bei uns ist es so, dass der Kunde genau weiß was er will und dass wir durch Marktlückenstrategie nur kleine Stück-zahlen machen und für diese kleinen Stückzahlen eben versuchen, in all den fünf Bereichen, in denen wir tätig sind, Weltspitze zu sein. Generell wird nach dem Grundsatz „Schuster bleib bei dei-nem Leisten“ gelebt und wir sind ge-nau in diesen Gebieten tätig, die wir als „unsere Marktnischen“ definiert haben. So ist die Produktwahl meistens schon durch die Anforderungen dieser Kun-den vorgegeben. Wir benötigen nicht so sehr Portfolio-Analysen oder wen-den diverse andere Methoden an, die bei großen Industrieunternehmungen üblich sind, weil wir durch unsere

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ToPTHEMa

Marktnischenphilosophie schon genau wissen, wo wir tätig sein wollen und in diesen Marktnischen stetig die Quali-tät der Produkte und Prozesse steigern möchten.

Ihre Kunden werden eine hohe Erwartung an Sie als Weltmarktführer stellen. In wie fern kommt der Begriff Demand Pull, Druck von Seiten der Kunden auf die Un-ternehmung zu neuen Innovationen, bei Anton Paar zu tragen?

Wir sind durch diese Marktnischenphi-losophie immer von den spezifischen Anforderungen der Kunden beein-flusst. Vor allem beim Reifeprozess der Entwicklung kommt es sehr wohl dar-auf an, dass das Problem beim Kunden optimal gelöst wird. Das heißt unsere Aufgabe ist in erster Linie die Lösung des Problems des Kunden. Unser Bei-trag ist in der Regel neue technolo-gische Kenntnisse und die Möglichkeit, einfach die Dinge noch besser – in un-serem Fall ist es meistens noch genauer und noch schneller – zu machen.

Und wie technologiegetrieben sprich Tech-nology Push sind die Innovationen bei Anton Paar? Gibt es eine Art Kreativab-teilung?

Wir versuchen in all diesen Bereichen, in denen wir tätig sind, die allerneues-ten Technologien anzuwenden. Also State of the Art ist bei uns mehr oder weniger das Niveau, über das wir hin-ausgehen müssen, d.h. wir kümmern uns sehr wohl um die Technologien an sich und deren Weiterentwicklung, dass wir z.B. im Haus eine eigene Abtei-lung haben, die Methoden optimiert. Und diese relativ kleine Abteilung, die ist, ich würde sagen, ganz vorne in der Entwicklung und arbeitet meistens mit den führenden Instituten auf der ganzen Welt zusammen; vorwiegend aber, wenn geht, mit österreichischen, deutschen, ja englischsprachigen Insti-tuten. D. h., wir kooperieren mit Uni-versitätsinstituten, dann vor allem Insti-tuten von Forschungsunternehmungen wie Max-Planck-Institut, Frauenhofer-Gesellschaft, Joanneum Research, aber dann ebenso mit Sonderinstituten, wie sie sich als Schwerpunkt an bestimm-ten Universitäten gebildet haben z. B. Rheologie in Louven oder Standford University und bestimmte andere Fach-institutionen.

Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit der Er-fahrung bei der Neuentwicklung von Pro-dukten und Prozessen?

Die Erfahrung wird als sehr wichtig eingestuft und zwar insofern, da man auf der einen Seite in der Regel dadurch das macht, was wirklich gebraucht wird und weil man auf der anderen Sei-te durch die Reflexion vor allem hohe Konsistenz bei der Problemlösung fin-den kann. Um es anders auszudrücken – wenn man auf einem Gebiet wirklich „in“ ist, dann ist es wesentlich wahr-scheinlicher, dass man für dieses Ge-biet noch bessere Lösungen findet, als wie wenn man irgendwo eben glaubt, tätig sein zu müssen. Und insofern ist es nicht nur unsere Erfahrung, sondern auch die Erfahrung von allem unserer Schlüsselkunden, die da Platz greift.

Also kreativ allein zu sein, reicht nicht aus?

Kreativ allein zu sein, reicht nicht. Was dazu gehört, ist eine ganz konkrete Pro-blembeschreibung und entsprechende Problemlösung auf der einen Seite und den Biss, den man haben muss, um Lösungen zu treffen, die vor allem ohne Fehler langfristig optimal wir-ken. Die hohe Zuverlässigkeit unserer Geräte ist der ganz wesentliche Punkt und den kann man eigentlich nur er-reichen, wenn man in dem Gebiet „in“ ist und die Technologien kennt. Das ist z. B. so, dass wir die Geräte, die bei uns fertig montiert sind, noch weitere 14 Tage im eigenen Haus belassen und permanent in Betrieb laufen lassen, weil wir aus Erfahrung wissen, dass die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalles von elektronischen Komponenten in etwa gleich ist für die ersten 10 Tage wie für die folgenden 10 Jahre. Die Ge-räte laufen im Hause eine bestimmte Zeitperiode und anschließend prüfen wir die Geräte nochmals, bevor wir sie ausliefern, um etwaige dropouts – also Frühausfälle – bei uns im Haus zu ha-ben und dadurch nur Geräte auf den Markt bringen, die mit größter Wahr-scheinlichkeit fehlerlos sind – und zwar für lange Zeit.

Die Endprüfung führen Sie für alle Pro-dukte durch oder nur stichprobenartig?

Die Prüfung wird praktisch schon für alle Produkte durchgeführt. Hinzu

kommt noch, dass wir bei spezifischen Applikationen also Anwendungsaufga-ben auch Geräte Tag und Nacht laufen lassen, um eben wirklich zu sehen, dass sie Langzeit-problemlösend wirksam sind, d. h. dass es keine Ausfälle geben sollte – auch unter den miesesten Be-dingen z. B. extremen Temperaturen, Luftfeuchte …, wie die Prozessbedin-gungen eben sein können, ja und noch ein bisschen ärger. Also meistens ist es so, dass uns der Kunde spezifische An-forderung an das Gerät stellt z.B. dass das Gerät bis -40 °C in Betrieb genom-men werden kann. Unsere Leute set-zen sich mit dem Wunsch des Kunden auseinander und entwickeln Möglich-keiten, das Gerät bis -110 °C einsetzen zu lassen. Dann bauen wir es natürlich für -110 °C, wenn nicht wesentliche Teue-rungen dadurch gegeben sind. Also wir machen auch die Bereiche in der Regel größer als der Kunde sie erwartet.

Was ist beim Management eines Innova-tionsprojektes für Sie wichtig? Was sind Ihrer Meinung nach die Erfolgsfaktoren?

Beim Management ist die richtige Se-lektion der Produkte als Erstes zu nen-nen. Deswegen ist die Stufe von der Idee bis zur Entscheidung, dass etwas im Detail entwickelt wird, ganz beson-ders wichtig. D. h. zunächst werden die Ideen gescreent bzw. bewertet, dann wird neben der Machbarkeitsstudie eine Wirtschaftlichkeitsstudie erstellt. Diese Wirtschaftlichkeitsstudie soll meiner Meinung nach sehr umfassend sein, dass man z.B. Break-Even-Point-Analysen für verschiedene Stückzahlen darstellt, um zu wissen, wann das Pro-dukt in einer bestimmten Größenord-nung verkäuflich ist. So hat man die Entscheidungsgrundlagen, dass man sagt „jawohl wir machen das Produkt“ und gehen in die Entwicklungsphase. Wir haben das ganze Prozedere auf dem SAP-System in Form eines Projekt-Management-Systems umgesetzt und da sind die Stufen von dem Screening angefangen bis zu einer Spezifikations-phase entsprechend umgesetzt. Wenn die Spezifikationen klar daliegen und auch entsprechend überprüft sind, erst dann entscheiden wir uns, ob das Pro-dukt entwickelt wird und dann wird ein Team zusammengestellt, das die Entwicklung relativ rasch durchfüh-ren kann. In diesem Team müssen alle Komponenten abgedeckt sein. Und da


ToPTHEMa

ist es wiederum so – was wir selber im Haus haben, sind gewisse Stärken, die wir haben und die verknüpfen wir mit Stärken außerhalb des Hauses, sodass das ganze zur „kritischen Masse“ führt, um ein Produkt optimal entwickeln zu können.

Wie hoch ist der Anteil an Betriebsleis-tung, um die Position im Marktsegment Mess-Einrichtungen zu sichern?

Es ist genau definiert, in welchen Markt-nischen wir sein wollen und wir haben eine Regel, die besagt: wenn eine Idee kommt, die nicht in eine Marktnische hineinpasst, dann realisieren wir diese Ideen nur dann, wenn sich eine neue Nische bilden lässt, d. h., wenn man auch an andere Produkte denkt, die ein

bestimmtes Bündel von Produkten bil-det, sodass wir eine neue Marktnische haben.

Durch diesen Umstand ist es so, dass z.B. viele Ideen, die an uns herange-bracht werden, aufgrund dieser Über-

legungen gar nicht realisiert werden.

Haben Sie ein per-sönliches Erfolgsre-zept oder so etwas wie ein Motto, was Sie den Wirtschafts-ingenieuren weiter-geben möchten?

Zunächst empfehle ich die aktive Aus-einandersetzung mit spezifischen

Aufgabenstellungen in der Praxis. Das beinhaltet den Kontakt mit Unterneh-men, sei es bei Ferialarbeiten, Uni-Pro-jekten oder sogar Diplomarbeiten, die Kommunikation im Team und eine Portion Hausverstand. Eine gediegene Ausbildung im Bereich Mathematik und in speziellen Naturwissenschaften, für die man sich interessiert, bilden eine solide Grundlage. Das Rezept lautet: nicht bummeln und nicht überarbei-ten – zuerst Gedanken machen, dann

Dipl.Ing.

Ulrich Santner

aufsichtsrat anton Paar GmbH

Dipl.Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus

Herr Dipl.-Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus ist mit Anfang Februar 2008 der Bera-tergruppe ISN Innovation Service Network beigetreten. Dabei spezialisiert er sich auf die Bereiche Wissens- und Innovationsmanagement.Von Oktober 2003 bis Oktober 2007 war er wissenschaftlicher Assistent an der TU Graz am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung. In sei-ner Dissertation widmete er sich der Implementierung von Wissensmanagement in Geschäftsprozesse. Der Fokus galt hierbei den Produktentwicklungsprozessen, welche im Rahmen eines Forschungsprojektes am Kompetenzzentrum ViF – Das Virtuelle Fahrzeug und bei den Industriepartner AVL List und Magna Steyr em-pirisch untersucht wurden. Zuvor absolvierte er das Studium Wirtschaftsingenieurwesen/Schwerpunkt Ver-kehrstechnik. Die Diplomarbeit zur Brennbeginndetektion im Verbrennungsmo-tor führte er für die AVL List durch, bei der er auch von 1999-2003 beschäftigt war.Herr Ninaus engagierte sich auch als Obmann für das Wissensmanagement Fo-rum und war Mitglied in der Studienkommission und im Normungsausschuss zur Wertanalyse.

lEUTE/KÖPFE

aber konsequent vorangehen. Für den Studienfortschritt soll das heißen, am zeitlichen Studienplan dran bleiben – inklusive sämtlicher Tätigkeiten, die Spaß machen!

Herr Santner, ich bendanke mich herzlich für das Gespräch

Das Interview führte Frau Dipl.-Ing. Sonja Embst

Dipl.-Ing Ulrich Santner

1951–1956 Studium an der TU Wien und TU Graz (Dipl.-Ing. für Wirtschaftsin-genieurwesen)1956–1957 Bauunternehmen „GRA-NIT“, Graz, stellv. Bauleiter1957–1959 Forschungsassistent an der Purdue University, USA (Master of Sci-ence in Industrial Engineering)1959–1973 Assistent am Institut für BWL and der TU Graz, Lehrbeauftragter für Operations Researchab 1963 Geschäftsführer der Anton Paar GmbHab 2003 Vorsitzender des Aufsichtsrates der Anton Paar GmbH sowie Stiftungs-vorstand der gemeinnützigen Santner Stiftung1994 Kommerzialrat1995 „Unternehmer des Jahres“, 2005 Ehrensenator der TU Graz


ToPTHEMa

Börge Kummert, Hans lercher

Strategisches Innovationsmanagement für KMUErgebnisse des Forschungsprojekts STraTIM

Im Forschungsprojekt STRATIM wurde ein auf die Bedürfnisse von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) abgestimmter Ansatz für Strategisches Innovationsmanagement entwickelt. Durch eine passende Zusammenstel-lung von klassischen Instrumenten des strategischen Managements und neuen Innovationsmethoden wird ein Strategieentwicklungsprozess bis hin zur Generierung neuer, strategisch relevanter Produkte und Dienstleistun-gen strukturiert.

Die ersten Praxiserfahrungen zeigen, dass sich strategisches Innovationsmanagement trotz der beschränkten Res-sourcen von KMU erfolgreich betreiben lässt. Der in STRATIM entwickelte methodische Leitfaden wird von den Unternehmen als sehr zielorientiert, pragmatisch, effizient und innovationsfördernd empfunden.

1. Ausgangssituation und Zielsetzung

Im Frühjahr 2006 fand im neuen Ge-bäude der Fachhochschule CAMPUS 02 (www.campus02.at) in Graz der Start-workshop zum aktuellen Forschungs-projekt „STRATIM – Strategisches Innovationsmanagement“ - initiiert durch den damals jungen Studiengang Innovationsmanagement und der Inno-vationsberatungsfirma IMG Innovati-on-Management-Group GmbH (www.innovationsmanagement.at) – mit 15 Praktikern aus verschiedensten öster-reichischen KMU statt.

Dem Forschungsprojekt lagen die folgenden Hypothesen zu Grunde:

Zeitmangel, Überlastung der Schlüs-selpersonen im Tagesgeschäft sowie oftmals fehlendes Know-how halten KMU davon ab, Innovationsma-nagement professionell und strate-gisch orientiert zu betreiben.

Wird innoviert, so steht meistens die reine Produkt(-weiter)entwicklung im Fokus. Innovationschancen im Bereich der produktbegleitenden Dienstleistungen (Planung, War-tung, Reparatur, Weiterverarbei-tung, …) oder der Geschäftsmodelle (Vorwärts-/Rückwärtsintegration, Vertrieb, Produktion, Pricing, Kun-denkommunikation,…) werden in KMU kaum systematisch identifi-ziert. Spezifische Methoden und Tools für derartige Dienstleistungsinnovati-onen und innovative Unternehmen-sentwicklungen sind nicht bekannt und werden nicht verwendet.

Aufgrund der genannten Hypothesen wurden die folgenden Zielsetzungen an das Forschungsprojekt gestellt:

1. Design eines auf die Bedürfnisse österreichischer KMU angepassten Vorgehens für das systematische

Aufspüren von strategischen Inno-vationschancen. 2. Finden eines praxisgerechten Ansatzes, der ohne großen Schu-lungsaufwand anzuwenden ist und mit angemessenem Zeitbedarf die notwendigen Innovationschancen generiert.3. Adaptieren und Vernetzen von neuen systematischen Innovations-Werkzeugen aus dem Bereich TRIZ und klassischen Instrumenten des strategischen Managements zur me-thodischen Unterstützung. 4. Entwickeln einer KMU - gerechten Vorgehensweise zur Steigerung stra-tegischer Innovationskompetenz

2. Projektkonstellation und Vorge-hensweise

Um die gesteckten Ziele zu errei-chen, wurde in der Entwicklungsphase


zunächst ein geeigneter Methodenmix unter Einbindung eines weltweit füh-renden, englischen Expertenteams aus dem Bereich Systematisches Innovie-ren erarbeitet und anschließend mit fünf KMU unter „Laborbedingungen“ getestet und weiterentwickelt.

Aus diesen Erkenntnissen wurde ein idealtypischer Vorgehensprozess abge-leitet. In der anschließenden Pilotpro-jektphase wurde das Gesamtkonzept unter realen Bedingungen mit fünf Projektpartnern in den jeweiligen Fir-men angewendet und auf diese Weise einem harten Praxischeck unterzogen. Zum Abschluss wurden die Erfah-rungen gesammelt und ausgewertet. Die Ergebnisse der Pilotprojektphase sind wiederum in die endgültige Me-thodik eingeflossen.

Parallel zur Umsetzungs- und Ab-schlussphase wurde eine empirische Begleitevaluierung durchgeführt mit dem Ziel den Einsatz von TRIZ-Tools in österreichischen Unternehmen zu analysieren. Als Untersuchungsmetho-de wurde die schriftliche postalische Befragung mittels standardisierten Erhebungsbogen gewählt sowie ergän-zende Experteninterviews.

3. STRATIM Vorgehensmodell

Das Vorgehensmodell zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass mit relativ geringem Aufwand (ca. 5 Teamtage, je nach Rahmenbedingungen des Unter-nehmens) ein gesamter Innovationsstra-tegieentwicklungsprozess durchlaufen werden kann, von der systematischen Analyse des Unternehmens, der Kun-

Projektträger

Projektpartner

Know-how-Partnerby IFR Consulting Ltd/ Bristol/ GB

Abb. 1: STRATIM – Projektkonstellation

den und des a k t u e l l e n Geschäf t s-modells, der G e n e r i e -rung einer sehr großen Anzahl an strategisch relevanten I n n o v a t i -o n s c h a n -cen bis zur strukturier-ten Bewer-tung dieser Chancen und operativen Umsetzungs-planung aussichtsreicher Ideen.

Im Wesentlichen gliedert sich der entstandene Vorgehensvorschlag in 3 Arbeitsschwerpunkte

1. Die strategisch optimalen Innova-tionssuchfelder finden:

Hierbei hat sich die klassische SWOT-Analyse (Stärken/Schwächen/Chan-cen/Risiken) als ein geeignetes und rasch anwendbares Instrument heraus-gestellt.

Die Aufgabe dieser Analyse am An-fang des Innovationsprozesses ist es, das Entscheidungsfeld des strategischen Planers einzuengen, indem beispiels-weise anschaulich gemacht wird, wo die Chancen vielleicht die Ressourcen des Unternehmens überschreiten oder mit dem Ressourcenprofil nicht ver-einbar sind.1 Sie dient gleichzeitig zur Bewusstseinsbildung und Abklären des Status-Quo.

2. Generierung der Innovations-potenziale.

1 Vgl. Meffert, 1998, S. 65ff.

Unternehmensstatus ermittelnBusiness verstehen und analysierenErfolgsfaktoren (Stärken / Schwächen) undUmfeldentwicklungen(Chancen/Risken) analysieren

Strategische Zielgrößen und Zielwerte festlegenStrategische Suchfelder definieren

Ideen mit Hilfe von Business Trends findenMaßnahmenkatalog zur Umsetzung der strategischen Zielwerte entwickeln

InnovationsgradbewertenUmsetzungsaufwandbeurteilenVerantwortliche fürKonkretisierung festlegen

Ideen präsentierenInnovationsstrategieformulierenUmsetzung festlegen

Ausgangslage analysieren

Strat. Ziele definieren

Ideen entwickeln

Bewerten & Selektieren

Entscheiden & Umsetzung

planen

Abb. 2: Strategischer Innovationsprozess nach STRATIM

Zur ersten Identifikation von Inno-vationsideen aber auch zum besseren Verstehen des „Business“ hat sich das 9-Fenster-Tool2 (9-View-Screen) als ge-eignetes Instrument herausgestellt. Bei diesem Instrument wird das Pro-dukt bzw. die Dienstleistung in die zwei Hauptdimensionen „System“ und „Zeit“ zerlegt. Die Dimension „System“ beschreibt das Produkt/die Dienstleis-tung an sich. Weiters wird in dieser Dimension das Subsystem („Mikro = zoom in“) und das Supersystem („Ma-kro = zoom out“) unterschieden. Das Subsystem beschreibt die Zusammen-setzung bzw. die Komponenten des Produkts/der Dienstleistung. Das Su-persystem hingegen beschreibt die Um-gebung, in der das Produkt/die Dienst-leistung eingebettet ist. Betrachtet man beispielsweise einen Kugelschreiber als System, so wäre das Subsystem: Mie-ne, Feder, Hülle, etc. Das Supersystem könnte in diesem Fall der Benutzer, das Meeting, der Schreibtisch, das Papier, etc. sein:

2 Vgl. Mann, 2002, S 63ff.

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1�WINGbusiness 1/2008

In der zweiten Dimension „Zeit“ wird die Analyseebene „Gegenwart“ noch erweitert durch die Betrachtung der „Vergangenheit“ (was passiert vor dem Kauf bzw. Benutzens des Pro-duktes bzw. der Dienstleistung) und der „Zukunft“ (was passiert nach dem Kauf bzw. Benutzen).

So ergibt sich – wie in Abbildung 3 ersichtlich – in Summe eine 9-Fenster-darstellung. Entgegen dem häufig ver-breitetem Vorgehen, sich nur mit dem Subsystem in der Gegenwart auseinan-der zu setzen, bietet das 9-Fenster-Tool in Summe acht Bereiche, in denen man sich die Frage stellen kann: Findet man unbefriedigte Kundenbedürfnisse, Kompromisse mit denen der Kunde leben muss oder sonstige Ideen, aus de-nen sich zukünftige Innovationen bei meinem Produkt, meiner Dienstleis-tung oder bisherigen Geschäftspraxis machen lassen?

Dieses Tool eignet sich sehr gut, um zunächst Verständnis über das „Um-feld“ der Produkte und Dienstleistun-

gen einer Firma zu erzeugen. Es ist quasi eine etwas andere Sichtweise auf „das was wir tun“. Gekoppelt mit der zeitlichen Betrachtung öffnet es weiters den Suchhorizont - man stößt auf Kun-denbedürfnisse, Kompromisse und andere Unzulänglichkeiten, die die Chance auf neue Innovationen bieten. Wird dieses Tool professionell mode-riert und in einer verständlichen Weise

Abb. 3: Das 9-Fenster-Tool

angewendet, so ist die quantitative und qualitative „Ausbeute“ an Innovationsi-deen um ein Vielfaches den klassischen Kreativitätswerkzeugen überlegen.

Zur weiteren Identifikation von In-novationschancen, insbesondere hin-sichtlich Geschäftsfelderweiterung, eignet sich die Verwendung der soge-nannten Business-Trends (ebenfalls ein Ergebnis der neueren TRIZ-For-schung).

Analog zu den technischen Evoluti-onstrends besagen die Business-Trends, dass sich Produkte, Dienstleistungen und Firmen nicht nach Zufälligkeiten entwickeln, sondern nach bestimmten Mustern – eben sogenannten Trends. Es gibt bisher 25 erkannte Trends im Bereich Business.3 Der nachfolgend dargestellte Trend beschäftigt sich mit der Entwicklung von Kundenansprü-chen

1. Der Trend startet links mit „Ware“ was bedeutet, das bei Firmen, die sich in diesem Entwicklungsstadium befinden, der Kunde nicht nach dem

Hersteller einer Ware fragt, sondern er kauft einfach nur das Produkt. Wer es produziert ist dem Kunden egal. 2. Der Wunsch der Kunden ent-wickelt sich mit der Zeit zu einem „wahrnehmbaren“ Produkt. Erfolg-

3 Nachzulesen in: Mann, Darrell: Hands on Systematic Innovation for Business & Management, Bideford, 2007.

reiche Firmen haben als nächsten „Evolutionsschritt“ ihr Produkt zu einer Marke ausgebaut, welches der Kunde bewusst nachfragt. Das beste Beispiel hierfür ist sicher die Firma Neuburger – „Sagen Sie niemals Le-berkäse zu ihm“.3. Firmen, die ein erfolgreich nach-gefragtes Produkt am Markt positi-oniert haben, bauen im Laufe der Zeit auch Dienstleistungen darauf auf, da sie damit neue Kundenbe-dürfnisse befriedigen können.4. Der nächste Evolutionsschritt ist die Positionierung als „Know-How“-Träger. Die Kunden kommen zu die-ser Firma, weil sie selber nicht mehr die Kompetenz haben um ein be-stimmtes Problem zu lösen. Der Un-terschied zum Dienstleister-Stadium ist der, dass bei diesem der Kunde Problemeigner und Problemlöser in einem ist. Er lagert nur einfach die Abwicklung aus. Beim Know-How-Träger ist der Kunde Problemeigner und der Know-How-Träger ist der

Problemlöser.5. Letzter Evoluti-onsschritt ist die Tr a n s f o r m a t i o n des Firmen-Know-Hows in Branchen mit ähnlichen Pro-blemen oder die Nutzung der Positi-onierung für neue Dienst leistungen und Produkte.Mit Hilfe der Ana-lyse und Diskussion dieser 25 Trends lässt sich einerseits der aktuelle Status der Firma sowie noch vorhandenes Ent-wick lungspoten-zial darstellen, die Trends unterstützen aber auch außer-ordentlich die Ide-engenerierung im

Team, da sie zu neuen Denkmustern führen.

6. Bewertung und Schritte zur Rea-lisierung

Der letzte Schritt ist ein leistungsstar-kes Bewertungsverfahren von Innova-tionschancen sowie eine klare, leicht verständliche Checkliste zur Konkre-tisierung der Ideen. Danach folgt mit zeitlichem Abstand (die Zeit wird für

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Ware Produkt Dienstleistung Erfahrung Transformation

Zeit

•Kann ich aus meinem Artikel ein unverwechselbares Produkt machen?•Was macht mein Produkt unver-wechselbar?•Womit kann ich mich abheben?

•Kann ich zu meinem Produkt auch eine DL hinzugeben?•Was braucht/macht der Kunde rund um mein Produkt

•Kann ich rund um mein Produkt / DL mit meiner Erfahrung punkten?•Wo könnte der Kunde / andere Branchen meine Kompetenzen brauchen?

•Wofür steht mein Unternehmen?•Wofür sind wir bekannt?•Wohin könnte diese Positionierung übertragen werden?

Abb. 4 beschreibt den Trend „Evolution von Kundenbedürfnissen“

die Ausarbeitung benötigt) ein Ent-scheidungsmeeting, bei welchem die Umsetzung und die nächsten Schritte geplant werden.

4. Resümee

Mit dem vorgestellten Ansatz ist es auch KMU möglich, systematisches und strategisch relevantes Innovati-onsmanagement zu betreiben. Die Erfahrungen mit den Projektpartnern haben gezeigt, dass im Schnitt mit fünf Projekttagen an Aufwand gerechnet werden muss. In Relation zu dem er-zielten Output an Innovationschancen ist dieser zeitliche Aufwand eine mehr als gute Investition. Neben dem erfreu-lichen hohen Output an letztlich auch realisierten Innovationen konnten die Projektpartner weitere positive Neben-effekte registrieren: Die Unternehmen erkannten, wie „leicht“ es sein kann, Innovationspotenziale durch ein struk-turiertes Vorgehen aufzuzeigen.

Es konnte ein deutlicher Kompe-tenzbau im Bereich des strategischen Innovationsmanagements beobachtet werden und strategische Innovationen wurden durch diese Vorgehensweise auch für die beteiligten Mitarbeiter „greifbar“ und zum Thema.

Die Unternehmen haben durch die professionelle Umsetzung des Prozesses in kürzester Zeit die aktuellsten Kon-zepte und Methoden im Bereich der Innovationsstrategien kennengelernt und somit ein perfektes „Training on the job“ genossen.

Letztendlich hat auch die Vernet-zung der Projektpartner zu erheblichen Synergieeffekten beigetragen.

Literatur:

Meffert, H.: Marketing. Wiesbaden: Gabler-Verlag 1998. 8. Auflage.Mann, D.: Hands on systematic Inno-vation. Malaysia 2002.

Mann, Darrell: Hands on Systematic Innovation for Business & Management. Bideford. 2007

Autoren

Hans Lercher, Dipl.-Ing. Dr. Studium Telematik an der TU Graz (Abschluss 1994), anschließend Studium der Betriebs- Rechts- und Wirt-schaftswissenschaften an der TU Graz (Abschluss 2000). Dissertation am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung der TU Graz bei Prof. Wo-hinz (Abschluss 1998). Von 1999 bis 2001 Assistent des technischen Vorstands bei

der AHT AG in Rottenmann. Ab 2001 Gründer und Geschäftsführer der IMG-Innovation Management Group GmbH – ein auf Innovationsmanagement spe-zialisiertes Beratungsunternehmen (Link: www.innovationsmanagement.at) sowie ab 2005 Studiengangsleiter des FH- Studiengangs Innovations-management an der Fachhochschule CAMPUS 02 in Graz.

Börge Kummert, Dipl.-Ing. Dr.Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Graz (Ab-schluss 1998), Dissertation am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Be-triebssoziologie an der TU Graz (Ab-schluss 2004). Von 2001–2006 Gründungsmitglied und Berater der BWL research & consulting GmbH. Ab 2006 Hauptberuflicher FH-Lektor am Studiengang Innovations-management an der Fachhochschule CAMPUS 02 in Graz.

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Dipl.Ing. Dr.

Hans lercher

leiter Studiengang Innovationsmanagement am CAMPUS 02 und GF der IMGInnovation Management Group GmbH

Dipl.Ing. Dr.

Börge Kummert

lektor Studiengang Innovationsmanagement am CAMPUS 02

5 . In te rnat iona le SommerakademieProjektmanagement

28.Juli bis 8.August 2008Technische Universität Graz

Thematische Schwerpunkte der Vorträge und ÜbungenProjektentwicklung; Projektleitung und Projektsteue-rung, Organisation, Risiko- und Qualitätsmanagement,Wissensmanagement, Mediation sowie Kosten- und Terminpla-nung, Projektmanagement im internationalen Vergleich.

ZielgruppeDie Sommerakademie ist ein Angebot für Studierende der Archi-tektur, des Bauingenieurwesens, des Wirtschaftsingeneurwesens, der Stadt- und Regionalplanung sowie vergleichbarer Studienrich-tungen im Hauptstudium an Universitäten und Technischen Hoch-schulen, sowie für Fachleute aus der Praxis

KostenStudierende: Euro 300.- / Fachleute aus der Praxis: Euro 1200.-www.bbw.tugraz.at

institut für baubetrieb bauwirtschaft

projektmanagementprojektentwicklung


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Søren Salomo, Martin Pattera, Gerald Steinwender

innovate! austria.Von der österreichischen Innovationselite lernen

Ziel von innovate! austria. ist es, Unternehmen bei der Steigerung der Innovationsleistung zu unterstützen. Kern-element dazu ist das Erkennen eigener Innovationspotenziale durch Assessment und Benchmarking. Anhand des Innovation Excellence Modells wurden aus der Analyse von annähernd 100 Unternehmen Erfolgsfaktoren und Best Practices von Benchmark-Unternehmen abgeleitet. Die österreichische Innovationselite erreicht im Vergleich zu ihrem Branchendurchschnitt eine deutlich höhere Umsatzrentabilität. Sie unterscheidet sich von innovations-schwachen Unternehmen durch klare Zielvorgaben für Innovation, sowohl auf strategischer Ebene als auch in operativen Bereichen. Dem Front End im Innovationsprozess wurde bisher nur mittelmäßige Bedeutung beige-messen – hier liegt das größte Potenzial auch für Benchmark-Unternehmen.

Innovation als Basis für einen nach-haltigen Wettbewerbsvorteil

Innovation ist ein bestimmendes Schlagwort unserer Tage. Während „In-novation“ in der politischen Diskussion fast schon für alle gesellschaftlichen Bereiche als Zielgröße benannt ist und man den Eindruck einer „Innoflation“ gewinnen kann, ist Innovation aus un-ternehmerischer Perspektive zu Recht ein zentrales Thema.

Die Liberalisierung des Welthandels hat nicht nur neue Märkte geschaffen, sondern auch neue, immer leistungsfä-higere Konkurrenten. Zusätzlich wer-den Kunden anspruchsvoller und ver-langen höhere Qualität zu niedrigeren Kosten.

Wem es gelingt, diesem Schraub-stock durch neue Produkte und Pro-zesse zu entkommen, der sichert sich einen entscheidenden Wettbewerbs-vorteil und damit nachhaltige Profite.

Dies gilt, vielleicht mit Ausnahme des berühmten schottischen Whiskey-Produzenten, der seinen Kunden ver-spricht seine seit hunderten von Jahren etablierten Produkte nie zu innovieren, für fast alle Unternehmen.

innovate! austria. gibt Antworten auf wichtige Fragen des Innovationsma-nagements

innovate! austria. bietet Unternehmen die Möglichkeit eines umfassenden As-sessment der eigenen Innovationskraft – daraus ergeben sich Antworten auf wichtige Fragen des Innovationsma-nagements.

Wie wird der Erfolg der eigenen In-novationsleistung gemessen und an vergleichbaren Unternehmen beur-teilt – innerhalb der eigenen Bran-che und branchenübergreifend?Was sind die Merkmale einer erfolg-reichen Innovationsstrategie?

Welche organisatorischen Rahmen-bedingungen zur Umsetzung von Innovationsstrategien haben sich in der Praxis bewährt?Wie kann eine innovationsfördernde Unternehmenskultur gestaltet wer-den?Wie kann der Innovationsprozess – Ideengenerierung, Entwicklung und Vermarktung – effektiv und effizient gestaltet werden?

innovate! austria. ist eine Initiative der Plattform für Innovationsmanagement unter wissenschaftlicher Leitung von Hrn. Univ.-Prof. Dr. Sören Salomo. Die Initiative wird wissenschaftlich unterstützt durch den FH Campus Wieselburg, Fachhochschule Wiener Neustadt, sowie durch den FH Wels Studiengang Innovations- und Produkt-management. An der Entwicklung von innovate! austria. ist ein Konsortium aus Industrieunternehmen und KMU


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beteiligt, das einen hohen Praxisbezug sicherstellt. Die Initiative wird durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit unterstützt und richtet sich an Industrie- und Dienstleistungsun-ternehmen in ganz Österreich.

Das Innovation Excellence Modell beinhaltet die wesentlichen Hebel zur Steigerung der Innovationsleistung von Unternehmen

Zur Messung der Innovationsfähigkeit österreichischer Unternehmen verwen-det innovate! austria. das Innovation Excellence Modell. Es integriert die beiden zentralen Parameter des In-novationsergebnisses – Neuartigkeit und Return on Innovation – mit den

erfolgskritischen Innovationsmanage-mentbereichen.

Aufbauend auf einer breiten theo-retischen und empirischen Erfahrung (Hauschildt & Salomo, „Innovations-management“, 4. Aufl., 2005) erfasst das Innovation Excellence Modell In-novationsmanagement realitätsnah. Es integriert alle relevanten Bereiche mit Erfolgseinfluss und berücksichtigt ex-plizit gegenseitige Abhängigkeiten der einzelnen Managementbereiche.

Das Innovation Excellence Modell unterscheidet zwei relevante Bereiche des Innovationsmanagements: das be-triebliche Innovationssystem und den Innovationsprozess.

Das Innovationssystem kann als „unternehmerische Innovations-DNA“ verstanden werden. Hier geht es um die Gestaltung von Parametern, die im Hintergrund wirken und neben ih-rer direkten Erfolgsbeeinflussung vor allem die Basis für erfolgreiche Aktivi-täten im Innovationsprozess legen.

Das Innovationssystem umfasst da-bei u. a. die Innovationsstrategie des

Unternehmens, die Verbindung von Innovations- und Unternehmensstra-tegie, die Verankerung unternehme-rischen Handelns bei den Mitarbeitern und die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen. Darüber hinaus ist das Innovationssys-tem auch durch den organisatorischen Rahmen, in dem Innovationen im Un-ternehmen angesiedelt sind, definiert.

Der Innovationsprozess ist im In-novation Excellence Modell in drei generische Phasen unterteilt, die auch als drei „Welten“ mit unterschiedlichen Herausforderungen verstanden werden können. Die erste Phase, das Front End des Innovationsprozesses, ist die Welt der Unsicherheit, der Initiative, der Kre-ativität, der breiten Informationssuche. Die wesentlichen Herausforderungen im Front End sind die Erfassung beste-hender und zukünftiger (Kunden-) Be-dürfnisse, sowie das Finden von Ideen für einzigartige Lösungen mit großem wirtschaftlichen Potentiel.

In der Entwicklungsphase wird in einem strukturierten Prozess Unsi-cherheit systematisch reduziert. Hier werden technologische Alternativen getestet, Marktlösungen entwickelt und interne Kompetenzen aufgebaut. Sobald ein marktgängiger Prototyp vorhanden ist, werden Aktivitäten der Markteinführungsphase relevant.

In allen drei Phasen sind spezifische Aktivitäten zur Informationssammlung und -bewertung notwendig. Gleichzei-tig geht es um Ausmaß und Qualität in-

terner und externer Zusammenarbeit, der professionellen Projektsteuerung sowie um Innovationscontrolling.

Seit Sommer 2007 haben bereits annähernd 100 führende Unterneh-men in Österreich ein Assessment ihrer Innovationsleistungsfähigkeit im Rahmen von innovate! austria. erhal-ten. Jedes teilnehmende Unternehmen

erhält detailliertes und strukturiertes Feedback zur Leistungsfähigkeit des einzelnen Unternehmens im Vergleich zu Benchmark-Unternehmen.

Die Benchmark-Unternehmen werden anhand eines mehrstufigen Auswahlprozesses identifiziert. Bench-mark-Unternehmen müssen eine kritische Größe erreicht haben, die sichert, dass sich Strukturen für Inno-vationsmanagement entwickelt haben. Zudem bedarf es außergewöhnlichen Erfolgs mit Innovationen. Unterneh-men, die in den letzten drei Jahren ein hoch innovatives Neuprodukt-Portfolio vorgelegt haben und mit diesen neuen Produkten auch weit überdurchschnitt-lichen wirtschaftlichen Erfolg erzielt haben, qualifizieren sich als Bench-mark-Unternehmen. Zusätzlich müs-sen Innovationsvorhaben auch in mo-netär messbaren Unternehmenserfolg umgesetzt worden sein. Im Folgenden wird zwischen Benchmark-Unterneh-men (d. h. „Top“ 15 % der Datenbasis) und innovationsschwachen Unterneh-men (d. h. „Bottom“ 15 % der Datenba-sis) unterschieden.

Die österreichische Innovationselite erreicht im Vergleich zum jeweiligen Branchendurchschnitt deutlich höhere Umsatzrentabilität – und ist tenden-ziell „first-to-market“.

Im Durchschnitt weisen die Unter-nehmen der Benchmark-Gruppe eine Umsatzrentabilität von 8,01 % auf.

Die durchschnittliche Umsatzren-tabilität in den Branchen, denen die Benchmark-Unternehmen zuzurech-nen sind, liegt bei 3,88 %. Benchmark-Unternehmen erreichen somit eine durchschnittlich doppelt so hohe Pro-fitabilität im Vergleich zu den Mitbe-werbern ihrer Branchen. Das stärkste Benchmark-Unternehmen leistet eine


Umsatzrentabilität, die sogar 17 % über dem entsprechenden Branchendurch-schnitt liegt.

Die innovationsstarken Unterneh-men sind zudem früher und aggres-siver im Markt tätig. Fast 2/3 der Bench-markunternehmen strebt an, als einer der ersten mit neuen Produkten in den Markt zu gehen oder sogar neue Märkte zu schaffen. Die innovationsschwachen Unternehmen verfolgen diese „first-to-market“-Strategie deutlich seltener.

Strategische Zielvorgaben sind bei Benchmark-Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt. Dem Front End im Innovationsprozess wurde bisher nur mittelmäßige Bedeutung beige-messen – hier liegt das größte Potenzi-al auch für Benchmark-Unternehmen.

Innovationssystem

Top- und Bottom-Unternehmen zeigen eine ganze Reihe unterschiedlicher Aus-

prägungen ihres Innovationssystems. Die folgenden sechs Bereiche markie-ren Parameter des Innovationssystems, in denen sich die größten Unterschiede zeigen.

Benchmark-Unternehmen unterschei-den sich durch klare Zielvorgaben für Innovation – sowohl auf strategischer Ebene als auch in operativen Berei-chen. (siehe Abb.4)

Klare Ziele für Innovation sind Grund-lage und wichtigste Rahmenbedingung um Innovationsleistung zu erzielen.

Die Verankerung von Innovation in der Unternehmensstrategie und deren Verknüpfung mit den operativen Berei-chen ist bei Benchmark-Unternehmen um 33 % stärker ausgeprägt. Kein ande-rer Bereich im Innovation Excellence Modell zeigt einen so deutlichen Un-terschied zwischen Top- und Bottom-Unternehmen.

Eine „Vision für Innovation“ und daraus abgeleitete strategische Zielvor-gaben und Innovationsfelder bilden die wesentliche Grundlage für alle nachfol-genden Aktivitäten.

So können Trends gezielt verfolgt und Innovationsprojekte vorausschau-end geplant und bewertet werden.

Darauf aufbauend sind erforderliche Kompetenzen und Talente rechtzeitig für das Untermen zu entwickeln bzw. verfügbar zu machen.

Mondi Business Paper, ein weltweit tätiges Unternehmen aus der Papierin-dustrie mit Sitz in Österreich, gibt ein Beispiel für die durchgängige Definiti-on von Innovationszielen. Ausgehend von der Vision „To be the most inno-vative company of our industry“ wer-den bei Mondi Innovationsfelder über die gesamte Wertschöpfungskette der Papiererzeugungsbranche abgeleitet. Innerhalb der Innovationsfelder – z.B. „Produktdifferenzierung“ – werden konkrete, operative Innovationsziele und Kennzahlen zur Steuerung der In-novationsleistung festgelegt.

Es zeigt sich, dass Benchmark-Un-ternehmen Innovation als unterneh-mensweite Aufgabe verstehen. Inno-vationsziele werden dort auf oberster Unternehmensebene festgelegt, und davon ausgehend für einzelne Bereiche übersetzt – wie z. B. Forschung & Entwicklung, Produktmanagement, Marketing, Vertrieb, Produktion oder Personalentwicklung. Innovation durchdringt damit die gesamte Orga-nisation!

Zahlreiche Gespräche mit Innova-tionsverantwortlichen und die Erfah-rung bei der Einführung von Innovati-onsmanagementsystemen in

Unternehmen zeigen, dass der Weg zu Inno-vationszielen auch Bot-tom-up funktionieren kann, z. B. durch den Vorschlag einer Gruppe von Innovationsverant-wortlichen an die Ge-schäftsführung. Letzt-endlich müssen Ziele aber immer von der obersten Führungsebene getragen und verantwor-tet werden, um ihren Zweck als Leitlinie für die operative Innovati-onstätigkeit zu erfüllen.

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Innovationsprozess

Auch der Innovationsprozess wird von Top-Unternehmen deutlich anders ge-staltet als von innovationsschwachen Unternehmen. Erneut lassen sich sechs Faktoren identifizieren, in denen be-sonders markante Unterschiede auf kritische Erfolgsfaktoren hinweisen.

Benchmark-Unternehmen kooperie-ren intensiver mit externen Partnern. Forschungseinrichtungen, Kunden und Lieferanten werden verstärkt in den Innovationsprozess eingebunden. Die Innovationselite verfügt mehrheitlich über formalisierte Innovationsprozesse. Innovation ist meist als Hauptaufgabe einer formalen Stelle zugeordnet. Dazu gehört auch Projektmanagement, wel-ches bei Benchmark-Unternehmen we-sentlich stärker ausgeprägt ist.

Benchmark-Unternehmen erkennen, dass Innovation ein komplexes Phäno-men ist und definieren zusätzlich zu quantitativen Marktzielen auch qua-litative Zielsetzungen für Innovation – wie z.B. Kundenzufriedenheit, Wett-bewerbsvorteil oder Markenimage. In-novationsvorhaben werden hier zwar auch intensiver geplant – dennoch seh-en im Bereich des Business Planning auch Benchmark-Unternehmen noch Nachholbedarf.

Das Management von Marktinfor-mationen – insbesondere die systema-tische Generierung von Informationen über bestehende und potenzielle Kun-den sowie Märkte – wird sowohl von Benchmark-Unternehmen als auch von innovationsschwachen Unternehmen, im eigenen Unternehmen, als nur mit-telmäßig umgesetzt eingeschätzt.

Benchmark-Unternehmen liegen mit 19 % auch hier deutlich über der Selbsteinschätzung der Innovations-schwachen. Mit 55 % ist die Leistungsfä-higkeit der Benchmark-Unternehmen in dieser Kategorie dennoch relativ schwach ausgeprägt.

Das Management von Marktinforma-tionen – insbesondere in Bezug auf Kundenbedürfnisse – wird von Bench-mark-Unternehmen als wesentlicher Hebel zur Steigerung der Innovations-leistung eingeschätzt.

Unterstützt wird diese Erkenntnis auch durch andere wissenschaftliche Unter-suchungen. Besonders das professionelle Management von Marktinformationen erweist sich als ein zentraler Erfolgstrei-ber. Die Bedeutung dieser Aktivitäten im Innovationsprozess sind auch über innovate! austria. hinaus in weiteren internationalen Benchmarkstudien wie der InnovationCup in Dänemark sowie den Benchmarkingstudien von Cooper und Kleinschmidt belegt.So bezeich-nen Cooper und Kleinschmidt unzu-reichende Marktanalysen als einen der wichtigsten Scheiterungsgründe für Innovationen.

In Interviews und Workshops mit Vertretern/-innen von Unternehmen der Benchmark-Gruppe wurde durch-wegs bestätigt, dass vor allem in Aktivi-täten, die der eigentlichen Entwicklung vorgelagert sind, d.h. am „Front End“ des Innovationsprozesses, noch viel un-genutztes Potenzial zur Steigerung der Innovationsleistung liegt.

In der Vergangenheit wurden mit „Front End“ vor allem verschiedene Ansätze zur Ideengenerierung asso-

ziiert. Diese Sichtweise muss jedoch erweitert werden um Aktivitäten zur Analyse von Ziel-märkten und spezifischen Kundenbedürfnissen. Die Kenntnis von wichtigen und unerfüllten Kunden-bedürfnissen sollte die Ausgangs-basis für sämt-liche nachfolgende Akti-vitäten sein.

Zur Erfassung von Kundenbedürfnissen gibt es kein allgemeingültiges Rezept. Beispiele erfolg-reicher Unternehmen zei-gen, dass drei Elemente in unterschiedlicher Aus-

prägung immer vorhanden sind:Beobachtung bzw. Ethnographie – d.h. Kunden dabei beobachten, wenn sie ein Produkt im Alltag ver-wenden oder eine Tätigkeit ausfüh-ren, für die eine Unterstützung an-geboten werden soll – „walk in your customers shoes!“.Persönliche Gespräche und Inter-views – d.h. Kunden gezielt nach wesentlichen Bedürfnissen in Bezug auf gewünschte Ergebnisse bei der Nutzung eines Produktes oder einer Dienstleistung befragen.Quantitative Datenerhebung – d.h. Priorisierung und Segmentierung von qualitativ erfassten Kundenbe-dürfnissen nach Wichtigkeit und Erfüllungsgrad.

Neben der Erfassung von Kundenbe-dürfnissen beinhaltet erfolgreiches Management von Marktinformationen auch die Verarbeitung und Verteilung dieser Informationen an die entspre-chenden Ansprechpartner im Unter-nehmen. Hier liegt eine besondere Herausforderung im Bereich der funk-tionsübergreifenden Zusammenarbeit und Kommunikation. Wie werden unternehmensintern Informationen vom Vertrieb über das Produktma-nagement und das Marketing an die Entwicklungsteams und schließlich an die Entscheidungsträger/-innen im Un-ternehmen weitergeleitet? Und wie viel an Information geht auf diesem Weg durch zahlreiche Filter verloren?

Benchmark-Unternehmen bil-den beispielsweise funktions- bzw. abteilungsübergreifende Teams zur Generierung und Verarbeitung von Marktinformationen. Mitarbeiter aus

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Entwicklungsabteilungen besuchen gemeinsam mit Vertriebsmitarbeitern ausgewählte Kunden oder Kunden wer-den zu gemeinsamen Innovationswork-shops eingeladen, in denen Trends und Bedürfnisse mit Ansprechpartnern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen diskutiert werden.

Neuere Ansätze der Innovations-marktforschung – z. B. ODI – Outcome Driven Innovation – integrieren in das Management der Marktinformation bewusst verschiedene Bereiche eines Unternehmens mit der Zielsetzung, ein einheitliches Verständnis für relevante Kundenbedürfnisse zu schaffen.

Die Plattform für Innovationsma-nagement (www.pfi.or.at) bietet auch 2008 mit innovate! austria. Unterneh-men die Möglichkeit für individuelles Assessment und Benchmarking von In-novationsfähigkeit und Innovationsleis-tung. Ergebnisse von innovate! austria.

und Best Practices der österreichischen Innovationselite werden am 10. April 2008 im Rahmen des 5. Forum Inno-vation und Produktentwicklung „In-novation Excellence – Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationskraft“ diskutiert, sowie im Rahmen von Best Practice Seminaren vertieft und weiter-entwickelt.

Mag.

Martin Pattera

Geschäftsführer iip I innovation in progress und Strategyn austria

Autoren

Univ.-Prof. Dr. Søren Salomo Wissenschaftlicher Leiter innovate! austria.Studium und Pro-motion Christi-an-Albrechts-Uni-versität zu Kiel; Habilitation Tech-nische Universität

Berlin; 2003 Visiting Research Professor Rensselaer Polytechnic Institute RPI, Troy N.Y. und McMaster University, Hamilton CA; 2005–2007 Leiter des In-sitituts für Techno-logie- und Innova-tionsmanagement an der Karl-Fran-zens-Universität Graz; unterrichtet Innovations- und Technolog iema-nagement u.a. an der Universidad de Alcalá, Spanien, sowie am Northern Institute of Tech-nology, Hamburg; Forschungsschwerpunkte: Manage-ment hoch innovativer Vorhaben, stra-tegisches Innovationsmanagement und Designinnovationen; Autor zahlreicher Publikationen zum Innovationsma-nagement, u.a. gemeinsam mit Jürgen

Hauschildt Autor des Standard-Lehr-buchs „Innovations-management“, 4. Aufl., Vahlen: 2005

Mag. Martin Pattera Ausbildung im Ma-schinenbau an der HTL Waidhofen/Y.Studium Betriebs-wirtschaft an der WU Wien.

Seit 2004 iip | innovation in progress, Amstetten - Wien, Geschäftsführender Gesellschafter und PartnerMitglied Plattform für Innovationsma-nagement;Mitglied PDMA – Product Develop-ment Management Association, USA; 2002–2004 Mayr-Melnhof Karton GmbH & Co KG, Wien, Market Mana-

Univ.Prof. Dr.

Søren Salomo

Professor für Innovationsmanagement DTU Copenhagen

ger Nordic Region 2000-2002 Roland Berger Strategy Consultants, Wien, Se-nior Consultant Projektleiter innovate! austria. und ei-ner Vielzahl von InnovationsprojektenMethodenkompetenz: ODI – Out-come Driven Innovation, Blue Oce-an Strategieentwicklung, Lead User Management, Szenariomanagement, Assessment und Steuerung der Inno-vationsleistung, Einführung u. Opti-mierung von Innovationsmanagement, Produkt- und Dienstleistungsentwick-lung. iip ist als Strategyn Austria Partner im internationalen Netzwerk von Strate-gyn USA.

Dipl.-Ing. Gerald SteinwenderStudium Verfahrenstechnik – Wirt-schaft an der TU Graz;Seit 2002 iip | innovation in progress, Amstetten - Wien, Geschäftsführender Gesellschafter und Partner; Seit 2003 Plattform für Innovationsma-nagement, Amstetten, Geschäftsfüh-render Obmann;Mitglied PDMA – Product Develop-ment Management Association, USA; 2000–2002 EFS Unternehmensbera-tung, Wien, Senior Consultant / Pro-jektleiter im Innovationsmanagement; 2000–2001 RENET Austria („Energie aus Biomasse“), Wien, Netzwerkmana-ger des Kompetenznetzwerkes; 1993–2000 Austrian Energy & Environ-ment, Wien, Projektleiter Produktent-wicklung, Vertrieb, Abwicklung Me-thodenkompetenz:ODI – Outcome Driven Innovation, Blue Ocean Strategieentwicklung, Lead User Management, Szenarioma-nagement, Assessment und Steuerung der Innovationsleistung, Einführung u. Optimierung von Innovationsmanage-ment, Produkt- u. Dienstleistungsent-wicklung

ToPTHEMa

Dipl.Ing.

Gerald Steinwender

obmann Plattform für Innovationsmanagement


ToPTHEMa

roger Chevalier, Martin Pattera

Mit der «outcomeDriven Innovation Methode» zum MarkterfolgSo entwickeln Sie aus Kundenaussagen bahnbrechende Innovationen!

Viele Unternehmen fragen ihre Kunden, wie Produkte und Dienstleistungen zu verbessern sind. Aber sie gehen dabei oft falsch vor. Eine neue Methode des Erfassens und Bewertens von Kundenaussagen, die «Outcome-Driven Innovation Methode», verspricht den Innovationsprozess zu revolutionieren.

Jedes Unternehmen ist stolz, Pro-dukte zu vermarkten, die Kunden

auch wirklich wollen: Gesündere Nah-rungsmittel, ökologischere Autos oder eine Finanzberatung, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Vermeintlich wird davon ausgegangen, dass sich der Erfolg automatisch einstellt, wenn man Kunden zuhört und ihnen gibt, was sie wollen. Oft beschreiben Kunden die von ihnen erwünschten Lösungen in endlosen Fokusgruppen und Um-fragen, lehnen sich dann zurück und warten, während die Entwicklungsab-teilung ihre Ärmel hochkrempelt und beginnt, die Ideen in die Wirklichkeit umzusetzen. Wie groß ist dann die Enttäuschung, wenn die einzige Reak-tion des Marktes eine schallende Ohr-feige ist …

Weshalb nur kann das passieren? Das Problem, wenn es eines gibt, ist simpel: Wenn Sie Kunden fragen, was sie wollen, beschreiben diese meist Lösungen, Funktionen, Dienstleistun-gen. Kunden nennen jedoch nur das,

was sie kennen und haben deshalb oft Mühe, zu formulieren, was sie wollen. Sie machen Aussagen wie «Ich will bes-sere Qualität» oder «Die Verpackung muss ökologischer sein» und «zu einem günstigeren Preis». Oft schlagen die Kunden auch Dinge vor, die andere Unternehmen bereits anbieten. All di-ese generellen Kundenaussagen enden meist in «me-too»-Produkten oder mi-nimalen, kaum wahrnehmbaren Ver-besserungen, welche die Kunden nicht bereit sind, mit höheren Preisen zu ho-norieren.

Die Outcome-Driven Innovation Methode geht ganz anders vor: sie fragt Kunden, was die Produkte für sie tun sollen. Sie sucht nach den gewünschten Ergebnissen, so genannte «Outcomes», die ein Produkt liefern soll – und nicht nach Lösungen.

Im Rahmen einer Studie für eine elek-trische Kreissäge bei Bosch wurden mehr als hundert so spezifische Kun-denaussagen wie «Minimieren der

Anzahl der Fälle, bei denen das Kabel durchgeschnitten wird» oder «Mini-mieren der Menge an Sägespänen, die ins Gesicht fliegen» gesammelt. Diese breite Palette von wirklichen, ganz spe-zifischen Kundenbedürfnissen wurde dann nach Themen sortiert und von den Kunden nach «Wichtigkeit» und «Zufriedenheit» bewertet. So erhielt man eine klare Hitliste, welche Bedürf-nisse wichtig, zurzeit aber noch unbe-friedigt sind – DIE Chance für Innova-tionen. Bei Bosch hat es funktioniert: die neue Kreissäge CS20, die aufgrund der Outcome-Driven Innovation Me-thode in den USA entwickelt wurde, war ein großer Markterfolg – und das in einem gesättigten und wettbewerbs-starken Markt.

Outcome-Driven Innovation – ein systematischer Prozess

Der Ansatz erfasst die Kundenaussa-gen, welche auf das Ergebnis und nicht auf die Lösungen konzentriert sind.


ToPTHEMa

Diese Methode sammelt Daten in einer Art und Weise, die offen legt, was der Kunde wirklich erreichen will, indem er ein Produkt oder eine Dienstleistung benutzt.

Jedes Unternehmen kann diese Me-thode in fünf Schritten anwenden.

1. Einen anderen Stil von Kundenin-terviews entwickeln;2. Die Interviews durchführen;3. Die Daten organisieren;4. Die Ergebnisse quantitativ bewer-ten;5. Die Informationen nutzen, um eigene Innovationen in Gang zu set-zen.

Wenn ein Unternehmen diese Methode einsetzt, bekommt es nach Wichtigkeit und Zufriedenheit bewertete, mess-bare Kundenaussagen. Das Unterneh-men erhält eine quantitative Entschei-dungsbasis, muss sich jedoch auch der Verantwortung bewusst sein, aufgrund dieser Kundenaussagen eigene Ideen für neue Produkte und Dienstleistun-gen noch entwickeln zu müssen. Dies mag sich nicht nach einem entschei-denden Paradigma-Wechsel anhören, für viele Unternehmen bedeutet das je-doch einen radikal anderen Ansatz mit weit reichenden Konsequenzen für die Produktentwicklung.

Das Problem, dem Kunden zuzuhö-ren

Der herkömmliche Ansatz, Kunden nach Lösungen zu fragen, untergräbt den Innovationsprozess, was durch den limitierten Bezugsrahmen der meisten Kunden begründet ist. Kunden wis-sen nur, was sie selbst erfahren haben. Neue Materialien und aufsteigende Technologien liegen außerhalb des Vor-stellungsbereiches der Kunden, da sie darüber oftmals nicht informiert sind.Kundenwünsche bis zum Letzten zu befolgen, kann auch zur Entwicklung von so genannten «me-too» Produkten führen. Denn Kunden fragen nur nach fehlenden Eigenschaften, die andere Hersteller bereits anbieten.

Als Beispiel: Mitte der 80er Jahre hat eine Marktstudie der Autoherstel-ler Ford, Chrysler und General Motors ergeben, dass Kunden gerne Getränke-halter in ihren Autos hätten. Weil japa-nische Hersteller diese Funktion bereits vor Jahren eingeführt hatten, ergab sich für niemanden ein wirklicher Vorteil, als die amerikanischen Unternehmen

die gewünschten Getränkehalter dann auch endlich einbauten. Die Kunden bemerkten lediglich: «Wurde aber auch Zeit!»

Die Ironie an der ganzen Geschich-te: Die meisten Organisationen glauben tatsächlich, dass sie ihren Kunden ex-zellent zuhören und damit auch deren Wünschen nachgehen können. Wenn Unternehmen ihren Kunden dann bie-ten, wonach sie gefragt haben und da-bei nicht die erhofften Ergebnisse errei-chen, fassen sich Manager reihenweise an den Kopf und ziehen den für sie ein-zig logischen Schluss: Kunden wissen nicht wirklich, was sie wollen.

Die Grenzen des Zuhörens

Wenn Kunden gebeten werden, Pro-duktempfehlungen zu geben, begeben sie sich in ein neues Terrain, über das sie wenig oder kein Wissen besitzen. Sie haben die Tendenz, sich in zwei Ar-

ten von Blockaden wieder zu finden.Die erste Blockade wird von den Psy-

chologen «funktionale Verbundenheit» genannt – die menschliche Tendenz, sich auf die Art und Weise zu fixieren, wie Produkte und Dienstleistungen normalerweise genutzt werden. Da-durch werden Menschen unfähig, sich alternative Funktionen auszudenken. Zum Beispiel werden Personen, die mit der Aufgabe betraut werden, einen Draht zu gebrauchen, weniger daran denken, eine Büroklammer zu verbie-gen, wenn sie gerade Papiere zusam-menhält, als wenn die Klammer losge-löst vor ihnen liegt.

Die zweite Blockade ist eher psycho-logischer Natur. Menschen sind nicht in der Lage, eine Lösung «auf Kom-mando» zu finden, weil sie sich auf ihre Bedürfnisse fokussieren. Bedürf-nis und Lösung sind zwei verschiedene

Konzepte. Wenn man Kunden jedoch auffordert, sich auf die Aufgabe eines Produkts und auf die gewünschten Ergebnisse, eben «Outcomes» zu kon-zentrieren, ist dies ein effizienter Weg, mit diesen Blockaden umzugehen.

Eine Konzentration auf die ge-wünschten Outcomes kann Unterneh-men helfen, schwierig zu artikulierende Bedürfnisse zu identifizieren. Schließ-lich ist es wahrscheinlicher, wertvolle Informationen zu erhalten, wenn je-mand gefragt wird, was er benötigt, um ein Loch zu bohren, als nach der benötigten Größe des Bohrers.

Eine andere Technik – die Beobach-tung des Verhaltens – ist ebenfalls sehr sinnvoll, um festzustellen, was Kun-den erreichen wollen. Die Stimme des Kunden ist also sehr wichtig. Den Un-terschied zwischen dem ausmachen zu können, was der Kunde fähig ist zu sa-gen, und dem, was er wirklich will be-ziehungsweise was seine unausgespro-

chenen Wünsche und Vorstellungen sind, ist jedoch schwierig. Unter-nehmen müssen deshalb lernen, über das bloße Zu-hören hinauszuge-hen.

Wie man sich auf die von Kun-den gewünsch-ten Ergebnisse konzentriert (il-

lustriert an der Erfolgsgeschichte von Cordis Corporation)

Anfang der 90er Jahre lag der Umsatz der Firma Cordis Corporation, ein Her-steller von medizinischen Geräten, bei $ 223 Mio. und der Aktienwert bei $ 20 pro Aktie. Zu der Zeit hatte Cordis we-niger als 1 % Marktanteil bei angioplas-tischen Ballons, die man benutzt, um blockierte Arterien von Herzpatienten zu öffnen.

Anhand der Methode Outcome Dri-ven Innovation hat Cordis ergebniso-rientierte Interviews mit Kardiologen, Krankenschwestern und Laborper-sonal durchgeführt. Dabei konzent-rierten sich die Interviews nicht auf die Eigenschaften, die diese Profis an einem angioplastischen Ballon gerne gesehen hätten, sondern auf die Ergeb-nisse resp. auf die Outcomes, welche

Dipl.ElektroIng.

roger Chevalier

Mitgründer und Partner der Strategyn Schweiz


ToPTHEMa

sie bei der Erledigung ihrer Aufgaben erreichen wollten – vor, während und nach der Operation.

Daraufhin benutzte Cordis diese Interviewdaten, um eine komplett neue Produktstrategie zu entwerfen, die wichtige, unbefriedigte Outcomes in neuen Marktsegmenten ansprach. Dessen nicht genug – Cordis konn-te aus den Resultaten schließen, dass einige Produkte, die noch in der Ent-wicklung waren, scheitern würden. Die Konsequenz: Das Unternehmen stellte weitere, teure Arbeit daran ein. Das Ergebnis: Cordis verdoppelte seine Einnahmen innerhalb von zwei Jah-ren auf $ 443 Mio. Damit hat es Cordis geschafft, eine Führungsposition im Markt für angioplastische Ballons zu erreichen – und dies war erst der An-fang.

Dank dem Datenmaterial aus der ergebnisorientierten Marktumfrage hat das Unternehmen schnell den po-tenziellen Wert eines Gerätes erkannt, welches in die behandelte Arterie ge-schoben werden kann, um eine wieder-kehrende Blockade zu verhindern. Dar-aufhin entwickelte Cordis das Produkt Stent, das am schnellsten wachsende Produkt in der Geschichte dieser Bran-che, bei einem Umsatz im ersten Jahr von fast $ 1 Mrd. Im Jahre 1996 kaufte Johnson & Johnson Cordis für $ 109 pro Aktie. Um dieses bemerkenswerte Wachstum zu erreichen, hat Cordis fol-genden Prozess durchlaufen:

Schritt 1 – Planung Outcome-orien-tierter Kundeninterviews

Um erfolgreich zu sein, müssen Kun-deninterviews nach der Outcome-Dri-ven Innovationsmethode Schritt für Schritt den Prozess oder die Aktivität analysieren, die dem Produkt oder der Dienstleistung zugrunde liegen. So hat Cordis beispielsweise damit begonnen, jeden Aspekt des angioplastischen Pro-zesses zu analysieren. Kurz: die Einfüh-rung des Katheters in eine Arterie, die Platzierung des Ballons bei der Verlet-zung oder Blockade, das Öffnen der Ar-terie durch Aufblasen des Ballons und die Entfernung des Katheters. Wurde der Prozess erst einmal definiert, sollte man die teilnehmenden Kunden sorg-fältig auswählen. Dabei ist es wichtig, die Gruppe der Interviewten auf die spezifische Gruppe von Personen zu li-mitieren, die direkt mit dem Produkt

in Verbindung stehen. Cordis hat bei-spielsweise Kunden interviewt, die den Wert des Produktes vom Standpunkt des Benutzers und aus der Kostenpers-pektive bewerten konnten – Kardio-logen (welche die Prozedur durch-führen), Kranken-schwestern (die da-bei assistieren) und die Verwaltung des Krankenhauses (die sich auf den finan-ziellen Aspekt kon-zentriert).

Schritt 2 – Erfas-sung der gewünschten Outcomes

Um die gewünschten Outcomes zu erfassen, wird ein geschulter Inter-viewer eingesetzt, der den Unterschied zwischen einem Outcome und einer Lösung kennt. Ebenso muss er vage Behauptungen, Anekdoten und irrele-vante Kommentare herausfiltern kön-nen. Der Interviewer gräbt unter der Oberfläche der Kundenaussagen, klärt, bewertet die Aussagen und stellt sicher, dass jeder Teilnehmer jeden Aspekt des Prozesses oder der Aktivität berück-sichtigt, der in Frage kommt, wenn man ein Produkt oder eine Dienstleis-tung benutzt. Immer wenn ein Kunde etwas erwähnt, was nach einer Lösung klingt, muss der Interviewer die Fra-ge zurückweisen, um ihn zum Nach-denken über den zugrunde liegenden Prozess zu zwingen. Nachdem der Interviewer eine Handvoll von Aussa-gen gesammelt hat, übersetzt er diese in gewünschte Outcomes. Ein gut for-muliertes Outcome enthält die Rich-tung der erforderlichen Verbesserung (minimieren / erhöhen) und die Maß-einheit (Zeit, Anzahl, Häufigkeit), um die Aussage des Outcomes später für die Entwicklungsspezifikationen, den Leistungsvergleich, die Wettbewerbsa-nalyse und die Konzeptbewertung zu nutzen.

Um auf Cordis zurückzukommen: Das Unternehmen hat festgestellt, dass 75 % aller Outcomes innerhalb der ers-ten Gruppendiskussion geäußert wur-den. Die zweite Sitzung erbrachte zu-sätzliche 15 % bis 20 % der Outcomes; in der dritten Sitzung kamen weitere 5% bis 10% an die Oberfläche. Nach Been-digung der Interviewrunde mit circa

30 Teilnehmern hatte Cordis mehr als 100 Outcomes und war sich sicher, über 96 % der gewünschten Aussagen erfasst zu haben.

Schritt 3 – Organisation der Outco-mes

Sind die Interviews abgeschlossen, wird eine umfangreiche Liste von Outcomes erstellt, und die Ergebnisse in Themen kategorisiert. So hat Cordis seine Out-comes vier Themen zugeordnet, die den «angioplastischen Prozess» darstel-len: einen Einschub vornehmen, das Gerät an der verletzten Stelle platzie-ren, die Arterie öffnen und das Gerät wieder entfernen. Die endgültige Liste für Kardiologen, Krankenschwestern und Krankenhausverwalter enthielt jeweils zwischen 30 und 45 Outcomes. Nach Durchsicht der Liste bemerkte ein Cordis Manager, dass er noch nie so nützliche Kundeninformationen an einer Stelle dokumentiert gesehen hät-te. Letztendlich ermöglichte dies dem Unternehmen, zu verstehen, wie seine Kunden Nutzen messen.

Schritt 4 – Bewertung der Outcomes nach Wichtigkeit und Zufriedenheit

Sobald die Liste mit den Outcomes kategorisiert wurde, muss das Unter-nehmen eine quantitative Befragung, in der die gewünschten Ergebnisse von verschiedenen Kundentypen bewertet werden, durchführen. So werden die Teilnehmer der Befragung gebeten, jedes Ergebnis nach seiner Wichtig-keit und nach dem bisher erreichten Zufriedenheitsgrad mit dem jeweils benutzten Produkt zu bewerten. Diese Bewertungen werden in eine mathe-matische Formel eingefügt, welche die relative Attraktivität für jede Chance errechnet. Die so genannte «Potenzial-Kalkulation» (Wichtigkeit + (Wichtig-

Mag.

Martin Pattera

Geschäftsführer iip I innovation in progress und Strategyn austria


keit – Zufriedenheit) = Potenzial) wird zur Priorisierung von Innovations-potenzialen herangezogen.

Schritt 5 – Nutzung der Outcomes als Leitlinie für Innovation

Die letzte Stufe beinhaltet die Nut-zung der Daten, um Chancen für Pro-duktentwicklung, Marktsegmente und bessere Wettbewerbsanalyse zu ermit-teln. Mit den Daten aus Stufe 4 konnte Cordis mehrere neue Bereiche für Pro-duktchancen identifizieren. Diejenigen Outcomes, die von den Kunden als am wichtigsten und am wenigsten befrie-digt angesehen wurden – wie z.B. «Mi-nimieren der Anzahl Fälle, bei der die Arterie erneut blockiert» – repräsen-tierten das größte Potenzial. Diejenigen Outcomes von geringerer Wichtigkeit und ausreichender Befriedigung durch bereits bestehende Produkte wurden nicht weiterverfolgt.

Die Befragungsergebnisse haben den Cordis Ingenieuren zudem die «na-türliche Ordnung» der Marktsegmente für angioplastische Ballons aufgezeigt. Das Unternehmen hat zum Beispiel entdeckt, dass eine Gruppe von Chir-urgen die Präzision und Genauigkeit im Platzieren des Ballons hochschätzte, während für eine andere Gruppe die Geschwindigkeit, mit der die Prozedur beendet werden konnte, wichtig war. In Kenntnis dieser Unterschiede ent-warf Cordis eine Linie von Produkten, welche die gewünschten Ergebnisse der einzelnen Gruppen adressierte. Diese neuen Produkte halfen Cordis, jedes dieser Segmente zu dominieren – Seg-mente, von deren Existenz die Wett-bewerber nichts wussten, da sie ihren eigenen Markt in künstliche, weniger relevante Klassifikationen wie Preispo-litik, Geschäftsgröße oder Gebiet un-terteilt hatten.

Das Forschungs- und Entwicklungs-team fing an, systematisch mehr als ein Dutzend Produktkonzepte zu formu-lieren. So entwickelte Cordis beispiels-weise den «Stent», der erfolgreich das Ziel erreichte, Restenose (eine erneute Verengung einer Arterie) um 20 % zu reduzieren. Die Entwicklung einiger Produkte hat Cordis eingestellt, da sich durch die Interviewdaten herausstellte, dass diese nur von minimalem Wert für die Kunden sein würden.

Das Resultat der Anwendung der Outcome-Driven Innovation Methode

ToPTHEMa

spricht für sich. Zwischen 1994 und 1995 hat Cordis 12 neue angioplasti-sche Katheterprodukte eingeführt und seinen Marktanteil von weniger als 1 % auf beinahe 10 % in den USA gesteigert; in Japan waren es fast 18 %, in Europa 20 % und in Kanada 30 %. Die Nettover-kaufszahlen stiegen um über 30 % und die gute Liquiditätslage erlaubte es der Firma, in neue Märkte vorzustoßen.

Fazit: Es bringt mehr, genau zu verste-hen, welche Aufgaben die Kunden mit einem Produkt erledigen wollen und welches Ergebnis sie erwarten, als nur die entsprechenden Lösungsvorschläge der Kunden zu sammeln. Der Prozess der Innovation beginnt damit, die Outcomes zu identifizieren, die der Kunde erreichen will; er endet in der Entwicklung von Produkten, welche die Kunden kaufen werden. Wenn die gewünschten Outcomes den Kern der Kundenbefragung darstel-len, wird Innovation nicht länger eine Frage von Wunscherfüllung oder glückli-chen Zufällen, sondern eine steuerbare, vorhersehbare Disziplin sein.

Autoren:

Dipl. Elektroingenieur FH Roger Chevalier Strategyn Switzerland

Seit 2007 Gründungspartner Strate-gyn Schweiz. Strategyn Schweiz ist offizieller Lizenznehmer der Strate-gyn USA für Schweiz und Deutsch-land. Strategyn Schweiz realisiert für europäische Mittel- und Großun-ternehmen Innovationsprojekte mit der Methode ODI und begleitet die Unternehmen aktiv in der Umsetzungs-phase mit gezielten Sales Road Shows, um eine möglichst rasche Wirkung am Markt zu erzielen.Seit 2002 Geschäftsführender Ge-sellschafter Stratinno AG in der Schweiz mit Fokussierung auf inno-vative Produkt- und Dienstleistungs-strategien, strategisches Marketing und Innovationsmanagement.2000–2003 Nebenberuflich Dozent für Innovationsmanagement an der Hochschule für Wirtschaft in Lu-zern1995–2001 Mitbegründer und Part-ner der DIWINGS Management Consultants AG, Olten/CH1991–1995 Coopers & Lybrand, Bera-tung, Projektleitung, Coaching und Schulung im Bereich der Prozess-,

Organisations- und Unternehmens-entwicklung20 Jahre in der Industrie im Inves-titionsgüterbereich der Logistik, In-formatik und Projektmanagement sowie Leitung Verkauf u. Marketing auf europäischer EbeneSprachen: Deutsch, Französisch, Englisch

Mag. Martin Pattera iip | innovation in progress, Strategyn Austria

Ausbildung im Maschinenbau an der HTL Waidhofen/Y.Studium Betriebswirtschaft an der WU WienSeit 2004 iip | innovation in progress, Amstetten - WienGeschäftsführender Gesellschafterund Partner Mitglied Plattform für Innovations-managementMitglied PDMA – Product Deve-lopment Management Association, USA2002–2004 Mayr-Melnhof Karton GmbH & Co KG, WienMarket Manager Nordic Region2000–2002 Roland Berger Strategy Consultants, WienSenior Consultant Projektleiter innovate! austria. und einer Vielzahl von Innovationspro-jektenMethodenkompetenz: ODI – Out-come Driven Innovation, Blue Oce-an Strategieentwicklung, Lead User Management, Szenariomanage-ment, Assessment und Steuerung der Innovationsleistung, Einführung u. Optimierung von Innovationsma-nagement, Produkt- und Dienstleis-tungsentwicklung

iip | innovation in progress unterstützt seine Auftraggeber und Partner bei der Steigerung der Innovationsleistung. Das Unternehmen ist spezialisiert auf die Analyse von Kundenbedürfnissen mit höchsten Potenzialen für Inno-vation und Ertragssteigerung. Darauf abgestimmt entwickelt iip gemeinsam mit Partnern und Lead Usern Innovati-onsideen und einzigartige Lösungskon-zepte für Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle.

iip ist als Strategyn Austria Partner im internationalen Netzwerk von Stra-tegyn USA.


ToPTHEMa

Hannes oberschmid, Mario Fallast

product innovation project an der TU Graz… wie im richtigen leben!

DIE FAKTEN: Aufgabenstellungen aus der Wirtschaft, interdisziplinäre Teams von Studierenden, 7.500 Euro Budget zur Umsetzung einer Produktidee, Studierende von drei Universitäten, Arbeitssprache: Englisch, Dauer: ein Studienjahr (Oktober – Mai)

RESULTAT: Produktkonzept (inkl. Businessplan), funktionierender Prototyp, Organisiert vom Institut für Indus-triebetriebslehre und Innovationsforschung in Zusammenarbeit mit weiteren Instituten der TU Graz, der Karl Franzens Universität Graz und der HUT – Helsinki University of Technology.

Foto: TU Graz Lunghammer, Prototyp Projekt Oasis zur Gewinung von Wasser aus Luft

Was ist das „product innovation project“ ?

Im Rahmen des „product innovation project“ arbeitet ein international und interdisziplinär zusammengestelltes Studierendenteam zwei Semester lang an einem Produktinnovationsprojekt. Die Aufgabenstellung und das Budget stammen dabei von einem Partner aus der Industrie. Die folgenden Ziele sollen mit dem „product innovation project“ vorrangig erreicht werden:

Studierende haben die Möglich-keit, ihr Wissen in einem möglichst

praxisnahen Umfeld – mit all den Chancen und Herausforderungen die damit verbunden sind – unter Beweis zu stellen Unternehmungen können von der Kreativität und dem Enthusiasmus der Studierenden – mit dem Hin-tergrund des universitären Umfelds – direkt profitieren; auf dem Weg zu neuen Produkten und/oder neuen engagierten MitarbeiterInnen.

Die Zusammenstellung der Teams aus unterschiedlichen Ländern und Fach-richtungen entspricht dem, wie viele Entwicklungsteams heutzutage auch in

der Praxis oft aussehen und bietet da-mit eine Plattform für das Training für diese Form der Zusammenarbeit. Vor allem die Arbeit in einem virtuellen Team – einige Teammitglieder arbeiten in Helsinki an dem Projekt mit – ist eine besondere Herausforderung.

Das „product innovation project“ im betrieblichen Innovationsprozess

Nicht alle Phasen des Innovationspro-zesses sind geeignet, von einem „ex-ternen“ Team bearbeitet zu werden. So sollte vor allem die erste Phase, die Definition des Innovationszieles, im Unternehmen stattfinden. Eine dar-aus resultierende Aufgabenstellung ist dann Ausgangspunkt für die Arbeit des Studierendenteams. Zum Verständnis der Aufgabenstel-lung gehört auch die detaillierte Infor-mation über die Strategie der Partner-firmen:


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WARUM soll genau dieses Produkt entwickelt werden? WARUM genau mit dieser Techno-logie? WARUM soll diese oder jene Ziel-gruppe angesprochen werden?

Bevor das Studierendenteam mit der Arbeit beginnen kann, gilt es noch not-wendige Vorbereitungen zu treffen und organisatorische Fragen zu klären. Ne-ben der Erstellung eines Projektplans, der Organisation der notwendigen IT-Infrastruktur und dem Austausch von Kontaktdaten, zählt auch das persön-liche Kennen lernen des Projektteams im Zuge eines Team Building events dazu. Speziell in virtuellen Teams gilt das persönliche Treffen zu Beginn des Projektes als ein wichtiger Erfolgsfak-tor für die zukünftige Zusammenar-beit und somit auch für das Ergebnis am Ende des Projektes.

Nach Sammlung der ersten spon-tanen Ideen zur Lösung der Aufga-benstellung erfolgt eine detaillierte Situationsanalyse. Hier zählt beispiels-weise die Untersuchung von existie-renden Patenten, das Sammeln von notwendigen Informationen zur kon-kreten Aufgabenstellung sowie das Bereitstellen des vorhandenen Wissens der Sponsorunternehmung dazu.

Eine spezifische und systematische Ideengenerierung erfolgt in Phase II. In dieser Phase kommen systematisch-analytische und intuitiv-spontane Kre-ativitätstechniken zur Anwendung. Nach dem möglichst viele Ideen gene-riert worden sind, werden diese zusam-mengefasst und in der nächsten Phase miteinander kombiniert.

Schlussendlich werden die gefunde-nen verschiedenen Lösungsvorschläge bewertet. Vor allem bei dieser Bewer-tung von Ideen werden externe Exper-ten von den Studierenden hinzuge-zogen. Auch die Unterstützung von verschiedenen Universitätsinstituten und der Sponsorunternehmung für die Beurteilung der Machbarkeit sind wichtige Kriterien in dieser Phase.

In Phase V geht es darum die ersten Produktkonzepte zu entwickeln. Ers-te Prototypen nach dem Prinzip „quick and dirty“ werden gebaut um be-stimmte Produkt-funktionen zu tes-ten. Auch in diesem Schritt ist der enge Kontakt zu Spon-sorunternehmung und externen Part-

nern – zur Untersuchung der Umsetz-barkeit – gegeben. Das Ziel dieser Pha-se ist die Entwicklung verschiedener Produktkonzepte, die auch realisierbar sind. Die einzelnen Konzepte werden mithilfe geeigneter Bewertungsmetho-den (beispielsweise Nutzwertanalyse) untereinander verglichen. Im anschlie-ßenden Schritt „Konzeptentscheidung“ treffen die Studierenden gemeinsam mit den Verantwortlichen der Spon-sorunternehmung – nach Präsentation und Diskussion der Vor- und Nachteile der einzelnen Konzepte – die Entschei-dung, für jenes Konzept, das im Detail entwickelt werden soll.

In den darauf folgenden Phasen VII und VIII sind alle Anstrengungen des Studierendenteams auf die detaillierte Ausarbeitung des Produktkonzepts so-wie auf die Herstellung eines funktio-nierenden Prototyps ausgerichtet.

Das „product innovation project“ findet in der Präsentation der fertigen Prototypen und Produktkonzepte An-fang Mai seinen Abschluss und Höhe-punkt. Danach werden Prototyp sowie eine detaillierter Bericht über die Ar-beit der letzten Monate an die jeweilige Sponsorunternehmung übergeben – in deren Verantwortlichkeit liegt es dann, über die weitere Vorgehensweise im In-novationsprozess zu entscheiden.

Im besten Fall wird das Produkt bis zur Serienreife weiterentwickelt und am Markt eingeführt!

Aufgabenstellungen

Die Palette an möglichen Aufgaben er-streckt sich – wie die Erfahrungen an der TU Helsinki zeigen – von neuen Mobiltelefonkonzepten bis hin zum Bau eines modifizierten LKW-Anhän-gers zur Ausbildung von Brandsachver-ständigen – eines der größten Projekte der Partneruniversität in Helsinki.

Mario Fallast

idea

generatio

nidea

acceptance

idea

realisation

IX. refinement, detail design

X. production

preparation phase

XI. market introduction

innovation objective

I. situation analysis

II. idea generation

III. idea combination

IV. idea evaluation

VI. joint concept selection

VII. detailed product concept development

VIII. product development and prototyping

V. rough concept development

machining support

ideas and/or suggestions

expertise input

student team industrial sponsor

company information

expertise input

handover

industrial sponsor

student team

task definition

milestones

Die Aufgaben der Studierenden im betrieblichen Innovationsprozess


ToPTHEMa

An der TU Graz konnte im vergan-genen Studienjahr 2006/07 in Zusam-menarbeit mit Philips, Center of Com-petence Klagenfurt das Pilotprojekt des „product innovation project“ er-folgreich durchgeführt werden.

„Oasis - Water is life“ lautete der Ar-beitstitel für die Entwicklung eines aut-ark arbeitenden Geräts zur Gewinnung von Wasser in Wüstengebieten. Es kann durchaus als Erfolg verbucht werden: Die sehr offen gehaltene Aufgabenstel-lung wurde von den Studierenden in vorbildlicher Weise bearbeitet. Im Vor-dergrund dabei stand sicher die An-wendung des Fachwissens im Kontext der Produktentwicklung, aber auch bei Präsentationen, der Pressekonferenz mit zahlreichen Medienvertretern (in-klusive der darauf folgenden Fernseh- und Radiointerviews), die Analyse und das Vorbereiten von Patentschriften waren wertvolle und spannende High-lights im Rahmen des „product inno-vation project 2006/2007“. Das über-raschend hohe Medieninteresse ergab die Möglichkeit, die Projektergebnisse – und damit die TU Graz sowie deren Partner – einmal mehr weit über die Grenzen Österreichs hinaus ins Ge-spräch zu bringen. Ein daraus folgender Höhepunkt war die Nominierung für den „Energy Globe Austria“ in der Ka-tegorie Wasser.

Die Studierenden haben die Platt-form „product innovation project“ ge-nutzt, um Erfahrungen zu sammeln, die sie sonst wahrscheinlich erst im Laufe Ihrer beruflichen Laufbahn ge-macht hätten.

Im laufenden Studienjahr stellen sich zwei international und interdiszip-linär besetzte Studierendenteams, zwei unterschiedlichen, spannenden Her-ausforderungen:

Gemeinsam mit der Sponsorunter-nehmung Philips, CoC Klagenfurt ent-wickeln die Studierenden ein „Gerät zur Warnung vor Sonnenbrand“

Die zweite Sponsorunternehmung – die steirische Firma Therm-ic – hat den Studierenden die Aufgabe gestellt, eine heiz- bzw. kühlbare Bandage für die Behandlung von Muskeln und Ge-lenken zu entwickeln.

Am 7. Mai 2008 werden die Ergeb-nisse der beiden Projekte – neben dem besten Projekt der TU Helsinki – an der TU Graz der Öffentlichkeit präsen-tiert. Wir dürfen gespannt sein, wie die Teams ihre Ideen umgesetzt haben!

Falls Sie sich vom „product in-novation project“ angesprochen füh-len und ein inter-essantes Produk-tinnovationsprojekt gemeinsam mit Studierenden reali-sieren wollen freu-en wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.Auch im Studien-jahr 2008/09 sind wieder spannende Aufgabenstellungen von Partnern aus der Industrie und engagierte Studieren-de gefordert.

Weitere Informationen finden Sie auf www.productinnovation.tugraz.at

Mario Fallaststudiert Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Graz, be-fasst sich seit 2004 in verschiedenen Rollen mit dem „product development project“ an der TU Helsinki und war maßgeblich an der Einführung des „product innovation project“ an der TU Graz beteiligt. Die Ermittlung der Erfolgsfaktoren dafür war Inhalt seiner Diplomarbeit.

2005–2008: Studienassistent am Ins-titut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung, TU GrazSeit Dezember 2007: Gründungs-projekt im Science Park Graz – dem Gründungszentrum der Grazer Uni-versitäten. Seit 1. März ist er Mitarbeiter der Servicestelle Technologietransfer der TU Graz.

[email protected]

Dipl.Ing.

Hannes

oberschmid

Hannes Oberschmidist seit Februar 2006 wissenschaftlicher Assistent am Institut für Industriebe-triebslehre und Innovationsforschung an der TU Graz.Er unterstützte die Einführung der Lehrveranstaltung „product innova-tion project“, die er auch seit Herbst 2007 betreut. Dies beinhaltet auch die Durchführung von Seminartagen an der HUT – Helsinki University of Tech-nology.Im Zuge seiner Initiative konnten in zwei Studienjahren bereits drei Di-plomarbeiten im Rahmen des „product innovation project“ abgeschlossen [email protected]

Quelle:

Nach FALLAST, M.; OBERSCHMID, H.; WINKLER, R.:The implementation of an interdiscipli-nary product innovation project at Graz University of TechnologyINTED 2007 proceedings, IATED, Va-lencia 2007

Gabriele Schmied und Mario Fallast mit dem Prototypen des Geräts zur Gewinnung von Wasser aus Luft, © TU Graz/Lunghammer


FaCHarTIKEl

Bruno Hake

Serie: altersversorgung (5)

aufbau und Verzehr des KapitalsVermögensstrategie zur alterssicherung

Der Arme arbeitet hart für sein Geld und spart es. Der Reiche in-

vestiert sein Geld und lässt es hart für sich arbeiten.

Lassen Sie sich von diesem Spruch leiten. Aktienkäufe sollten langfris-tig, d.h. für einen Zeitraum von min-destens 10 Jahren, erfolgen und keine kurzfristigen Spekulationen sein. Also: Kaufen und Halten, denn „hin und her macht Taschen leer“.

Wenn Sie solide Aktien gekauft ha-ben, werden diese mit der Zeit wert-voller, der Kurs steigt. Studien zeigen: sogar wenn Sie zu einem überhöhten Kurs gekauft haben, werden Sie fast immer nach 10 Jahren einen (nomi-nalen!) Kursgewinn erzielen. Trotzdem sollten Sie regelmäßig prüfen, ob Sie eine Aktie weiter behalten oder verkau-fen sollten. Für einen Verkauf können folgende Überlegungen sprechen:

Die Aktie wurde inzwischen „vom Markt entdeckt“, ist daher erheblich-

überbewertet, das KGV übersteigt 18, die Dividendenrendite sank un-ter 2 %Es traten ungünstige Entwicklungen (z.B. eine Klage wegen Asbestschä-den, Änderung der Unternehmens-strategie) ein, der Kurs sinkt.

Bewerten und vergleichen Sie alle Aktien in Ihrem Depot sowie Ihre „Kaufkandidaten“ 2x/Jahr nach der im vorigen Beitrag dargestellten Be-wertungsmethode. Stufen Sie Aktien, die nach hohen Kursgewinnen überbe-wertet sind, als „Verkaufskandidaten“ ein und verkaufen Sie diese, wenn der Kursverlauf in den letzten 6 Monaten schlechter verlief als der relevante In-dex, d.h. ein „negatives Momentum“ hat. Kaufen Sie dafür eine andere Ak-tie, die bei Ihrer Bewertung günstiger abschneidet. Um größere Kursverluste zu vermeiden, sollten Sie nach dem Kauf ein Verkaufslimit von 15 % unter

dem Kaufpreis festlegen. Erteilen Sie der Bank eine entsprechende „Stop-Loss Order“. Steigt der Kurs z.B. von € 80,- auf € 100,-, dann ziehen Sie Ihr Verkaufslimit von 58 auf 85 hoch. Dieses Sicherheitsnetz schützt Sie vor hohen Verlusten, verhindert jedoch gelegent-lich einen weiteren Kursgewinn, wenn sich ein Kursrutsch nur als kleine Delle vor einem neuen Höhenflug erweist.

Halten Sie sich stets an die in der Anlagestrategie festgelegten Anteile der Verschiedenen Vermögensarten: Aktien (oder ETFs), Renten und Immo-bilien.

Behalten Sie beim Vermögensauf-bau ihre vier Feinde im Auge:

die Inflation: sie höhlt den realen Wert Ihres Vermögens ausden Staat: er besteuert Ihre durch die Inflation aufgeblähten Kapital-erträge; gleichzeitig zahlt er seine eigenen Schulden mit abgewertetem Geld zurück.


FaCHarTIKEl

Anlagebetrüger: diese versprechen Ihnen hohe, risikolose Renditen, wollen aber nur Ihr Geld stehlen.Sie selber: Gier (frisst Hirn); Angst (Verkaufen wenn die Kurse pur-zeln); Herdentrieb (Kaufen, was die Anderen auch kaufen); Überschät-zung (Unterschätzen von Risiken). Selbstbeherrschung ist die Tugend des erfolgreichen Investors.

Joseph und die Konjunkturfor-schung:

Kennen Sie die Geschichte von Joseph, der von seinen Brüdern gemobbt wur-de, nach Ägypten floh, sich dort mus-tergültig integrierte und Chef der Kon-junkturforschung wurde?

Er erkannte, dass sich im 7-Jahres-rhythmus gute und schlechte (fette und magere) Jahre ablösen und man daran gut verdienen kann: während guter Erntejahre Getreide billig einkaufen, um es während der Dürrejahre teuer zu verkaufen. Auch Sie können Josephs Erkenntnisse nutzen. Der heute etwa 5-7 jährige Konjunkturzyklus spielt sich meist in 4 Phasen nach dem folgenden Muster ab:

Phase I: die Konjunktur gewinnt an Fahrt, die Manager werden opti-mistisch, die Wirtschaft wächst, die Arbeitslosigkeit sinkt, Inflation und Zinsen sind noch niedrig. Ihre Re-aktion: Renten mit langer Laufzeit meiden, denn bei Zinsanstieg dro-hen Kursverluste.Phase II: die Wirtschaft boomt, die Manager und Konjunkturforscher meinen, es gehe immer weiter auf-wärts, die Aktienkurse erreichen Rekordwerte. Die EZB warnt vor steigender Inflation und erhöht die-Zinsen. Ihre Reaktion: reduzieren Sie den Aktienanteil an Ihrem De-pot um 10 % zu Gunsten von 10-jäh-rigen Anleihen.Phase III: die Konjunktur kippt, die Baisse setzt ein, die Bäume wachsen nicht in den Himmel. Angst vor sin-kenden Umsätzen und Gewinnen greift um sich, Investitionen werden gekürzt, die Aktienkurse und die Zinsen sinken, die Kurse von Lang laufenden Renten steigen.Ihre Reaktion: keine Panik, nochkeine Änderungen im Depot.Phase IV: das Tal der Tränen wird durchschritten, am Konjunkturho-rizont erscheint die erste Morgenrö-

te. Die Wachstumserwartungen, die Investitionen sowie die Inflations-erwartungen bleiben noch beschei-den. Die EZB senkt die Zinsen zum letzten Mal. Ihre Reaktion: Erhöhen Sie den Aktienanteil im Depot um 10 % zu Lasten der Renten.Phase I: die Konjunktur gewinnt an Fahrt, der Zyklus beginnt neu.

Theoretisch wäre es sinnvoll, im Kon-junkturzyklus den Aktienanteil im Depot zunächst auf 100 % zu erhöhen, später auf 0 % zu senken und mit dem Rentenanteil umgekehrt zu verfahren. In der Praxis ist das aber nicht realis-tisch. Denn das „Timing“, den rich-tigen Zeitpunkt für Kauf und Verkauf zu erkennen, ist schwierig. Heute sind die Konjunktur-Prognosen nicht mehr so treffsicher wie im alten Ägypten. Weil viele Spekulanten mit Optionen und „Hedge Fonds“ versuchen, an Kursschwankungen zu verdienen, ver-laufen die Aktienkurse nicht synchron zur Konjunktur. Falsches Timing kann Ihre Anlageergebnisse verderben. Da-her sollte der Aktien- und Rentenanteil am Depot nicht mehr als 10 % um den „Planwert“ schwanken.

Wie viel Kapital ist für die Altersvor-sorge nötig? Im ersten Beitrag dieser Serie gingen wir davon aus, dass Herr und Frau Wi.-Ing. (er ist 35, sie 33 Jahre) als Rentner zusätzlich zur kargen ge-setzlichen Rente eine „Privatrente“ von € 1.000,- p.M. in heutiger Kaufkraft und nach Steuern benötigen, um sich einen bescheidenen Lebensstil leisten zu können. Bei etwas höheren Ansprü-chen an den Lebensstandard sollten es € 2.000,- p.M. sein, für einen finanziell komfortablen Ruhestand € 3.000,-. Für die Vermögensplanung unserer beiden Rentner sind Antworten auf die fol-genden Fragen entscheidend:

Welche Auszahlungen sind während der Rentenphase nötig, um nach Steuern die heutige Kaufkraft von € 1.000,- zu erzielen?Wie hoch muss das Vermögen bei Renteneintritt sein, um diese mo-natlichen Ausschüttungen 20 Jahre lang zu ermöglichen?Welche Sparleistungen sind erfor-derlich, um dieses Vermögen aufzu-bauen?

Eine Prognose von Zinsen, Dividenden, Börsenkursen, Inflation, Steuern sowie der wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen über einen Zeitraum von 52 Jahren ist nicht möglich. Aber

wir können von Erfahrungswerten und einigen realistisch erscheinenden Über-legungen für die Zukunft ausgehen und daraus „Arbeitshypothesen“ für den Zeitraum 2008 – 2060 erarbeiten. Für die wichtigsten Grundlagen des künftigen Vermögensaufbaus sind das folgende:

Inflation

1953–2005 betrug diese in Österreich, Deutschland und der Schweiz im Durchschnitt 3,0 % p.a., in 1995–2005: 2,0 %.Überlegungen: Energie und Rohstoffe werden teurer durch den Wohlstands-schub in den Schwellenländern und die CO2-Hysterie; In China und Indien steigen die Löhne, sodass der durch die Globalisierung erzeugte Preisdruck bei Fertigwaren nachlässt; Der Einfluss der Politik auf die EZB wächst.Hypothese:Die Inflation 2008–2060 beträgt 3,0 % p.a.

Aktien

Die Kurse (ohne Dividenden) stiegen 1985–2005 in Österreich, Deutschland und der Schweiz wie folgt:

Überlegungen: der Bevölkerungs-schwund bremst künftig die Investiti-onstätigkeit, das Wirtschaftswachstum und die Kursentwicklung.Hypothese: Die Kurse steigen 2008–2060 um 7,0 %, die Dividendenrendite beträgt 3,0 %.

Anleihen

Die reale Rendite (Zinsen abzüglich Inflation) auf 10-jährige Staatsanleihen sank von 3,4 % in 1967–2007 auf 2,4 % in 1997–2007. Überlegung: der Bevölkerungsschwund bremst die Nachfrage nach Kapital, die internationale Liquidität bleibt hoch.Hypothese: Die reale Rendite langfristiger Renten guter Bonität sinkt 2008–2060 auf 2,0 %, das bedeutet bei einer Inflation von 3,0 % eine nominale Verzinsung von 5,0 %.

Immobilien

Deren Rendite hängt stark von der Art der Objekte (Eigenheim, Miethaus,

ATX DAX SMI DurchschnittKursanstieg 13,00% 6,00% 8,70% 9,2% p.a.

WINGbusiness 1/2008�0

Büro etc.) sowie von der Lage ab. Seit 10 Jahren liegt der Wertzuwachs etwa 1 % unter der Inflationsrate, die Rendi-ten betrugen 3–6 %.Überlegung: wegen des Bevölkerungs-schwunds und schwacher Kaufkraft-entwicklung in Europa stagnieren Wertzuwachs und Renditen.Hypothese:Der Wertzuwachs 2008–2060 beträgt 2 %, d. h. 1 % unter der Inflationsrate, die Rendite 4 %. Nur in wenigen Wachs-tumsregionen werden bessere, in vielen wirtschaftlich schwachen Regionen je-doch schlechtere Resultate erzielt.

Steuern und Abgaben

Die Kapitalertragssteuer beträgt z. Zt. 25 %.Überlegung: künftig müssen immer weniger Berufstätige immer mehr Rentner unterhalten. Daher werden auch Kapitalerträge zur Finanzierung der Sozialversicherungen herangezo-gen.Hypothese:In den Jahren 2008–2018 werden die Kapitalerträge noch mit 25 %, danach mit 33 % belastet. In der Rentnerpha-se beträgt der Ertragsanteil der „Pri-vatrente“ 25 %, dieser wird mit 33 % besteuert, der auf den Kapitalverzehr entfallende Anteil bleibt steuerfrei. Das entspricht einer Belastung der „Pri-vatrente“ von 8 %. Dazu kommt eine neue„Sozialabgabe“ von 7 %, zusam-men also 15 %.

Die „Privatrente“

Diese wird gedanklich in zwei Tran-chen aufgeteilt, um die Berechnung der Anspar- und Auszahlungen verständ-lich und nachvollziehbar zu machen. Tranche A wird zwischen 2008 bis 2039 angespart: jedes Jahr wird ein Betrag investiert, alle Erträge werden nach Ab-zug der Steuern wieder investiert.

Ab 2040 wird aus dem entstandenen Vermögen eine monatliche „Privatren-te“ ausgezahlt, nach 10 Jahren (Ende 2049) ist das Vermögen aufgezehrt. Tranche B wird wie Tranche A zwischen 2008 und 2039 angespart, ab 2040 wer-den keine weiteren Ersparnisse, wohl aber die Kapitalerträge investiert. Das bis Anfang 2050 geschaffene Vermögen dient jetzt der Auszahlung der monatli-chen Privatrente und ist nach 10 Jahren (Anfang 2060) aufgezehrt.

Jetzt müssen wir errechnen:Wie hoch müssen die Privatrenten aus Tranche A und B sein, damit sie nach Abzug der Abgaben der heu-tigen Kaufkraft von € 1.000,- ent-sprechen? Wie hoch müssen die Vermögen A und B bei Beginn der Auszahlungen sein, um dieses zu ermöglichen?

Bei Tranche A ist die „Halbzeit“ der Auszahlung in 2045. Bei einer Inflation von 3 % sind die Lebenshaltungskosten von Index 100 in 2008 auf 300 in 2045 gestiegen.

Netto € 3.000,- entsprechen also in 2045 der Kaufkraft von € 1.000,- heute. Weil die Privatrente mit 15 % Steuern belastet wird, muss die Auszahlung auf Brutto € 3.530,- erhöht werden. Bei einem Mischzins von 6,4 % ist ein Ver-mögen von € 316.000,- erforderlich, um mit Zinsen und Kapitalverzehr 10 Jahre lang monatlich € 3.530,- auszahlen zu können.

Bei Tranche B ist in 2055 die „Halb-zeit“ der Rentenauszahlung. Bei einer Inflation von 3 % entspricht dann ein Betrag von € 4.000,- der heutigen Kauf-kraft von € 1.000,-, bei 15 % Abgaben erfordert dieses Brutto € 4.700,- p.M. Bei einem Mischzins von 5,9 % ist ein Vermögen von € 430.000,- erforderlich, um 10 Jahre lang monatlich € 4.700,- auszahlen zu können. Danach ist das Vermögen aufgezehrt.

Die Vermögensstrategie

Diese hat zum Ziel, bis 2040 ein Ver-mögen von € 316.000,- (Tranche A) und zusätzlich bis 2050 ein Vermögen von € 430.000,- (Tranche B) aufzubauen. Das ist nur möglich, wenn der überwie-gende Teil der Ersparnisse in Aktien bzw. Indexfonds investiert wird, so-dass die Kurssteigerungen an der Börse ausgenutzt werden können. Zur Absi-cherung gegen schwierige Zeiten sind zusätzlich Investitionen in Renten und Immobilien erforderlich.

Die Vermögensstrategie sollte daher die folgenden Anteile der Vermögens-klassen (Asset Allocation) aufweisen:

In 2008 ist der Wi.-Ing. in unserem Beispiel 35 Jahre alt. Der Mischzins errechnet sich aus dem Wertzuwachs bei Aktien und Immobilien sowie den Erträgen aus Dividenden, Zinsen und Mieten nach Abzug der Kapitalertrags-steuer.

Die Berechnungen* gehen davon aus, dass die Kurs- und Wertgewinne bei Aktien und Immobilien nicht be-steuert werden. In Deutschland gilt ab 2009 auch für langfristige Kapitalzu-wächse eine Abgeltungssteuer von 28 %. Weil der nominale Wert langfristiger Anlagen durch die Inflation aufgebläht wird, beträgt diese Abgeltungssteuer nach 25 Jahren über 50 % des realen Wertzuwachses. Diese enteignungs-ähnliche Besteuerung behindert den Vermögensaufbau zur Altersvorsorge. Hoffen wir, dass in Österreich künftig keine deutschen Verhältnisse einreißen. Austria Felix!

Die Vermögensstrategie geht davon aus, dass Ihre Einkünfte mit der Inflati-on von 3 % Schritt halten und Sie Ihre Einzahlungen alle 5 Jahre um den bis dahin eingetretenen Kaufkraftverlust aufstocken. Ihre Sparleistung bleibt also in realer Kaufkraft gleich, steigt aber im nominalen Wert. Um die in der Anlagestrategie vorgesehenen An-teile von Aktien, Renten und Immobi-lien beizubehalten, wird das Depot alle 5 Jahre entsprechend angepasst.

Die Berechnungen* sowie die Hypo-thesen und Annahmen führen zu fol-genden Ergebnissen:

um bis 2040 ein Vermögen von € 316.000,- aufzubauen, sind Einzah-lungen im heutigen realen Wert von € 204,- p.M.- erforderlich. um bis 2050 ein Vermögen von € 430.000,- aufzubauen, sind Einzah-lungen im heutigen realen Wert von € 147,- p.M. erforderlich.

Das Resultat

In den 32 Jahren bis zum Rentenein-tritt mit 67 Jahren sind Einzahlungen von € 351,- p.M. in heutiger Kaufkraft erforderlich, um 20 Jahre lang eine

FaCHarTIKEl

Jahr Alter Aktien Renten Immobilien Mischzins2008 - 2020 35-47 65% 15% 20% 7,3%2021 - 2030 48-57 60% 20% 20% 7,0%2031 - 2039 58-66 55% 25% 20% 6,7%2040 - 2049 67-75 50% 30% 20% 6,4%2050 - 2060 76-86 40% 40% 20% 5,9%

Asset Allocation

�1WINGbusiness 1/2008

„Privatrente“ von € 1.000,- p.M. in heu-tiger Kaufkraft nach Abzug von 15 % Abgaben zu ermöglichen. Bei höheren Ansprüchen an den Lebensstandard (Privatrente € 2.000,- p.M.) müssen die-se Einzahlungen verdoppelt, für einen finanziell komfortablen Ruhestand (Privatrente € 3.000,- p.M. in heutiger Kaufkraft) verdreifacht werden.

Eigenes Vermögen oder staatlich geförderte Rente?

Als ersten Schritt sollten Sie sich ge-gen unvorhersehbare Schicksalsschläge durch ausreichend hohe Berufsunfähig-keits-, Haftpflicht- und Risiko-Lebens-versicherungen schützen. Bauen Sie dann ein „Sicherheitspolster“ von etwa € 25.000,- auf, um einen eventuellen Verdienstausfall durch Jobwechsel, Ar-beitslosigkeit oder Krankheit mehrere Monate überbrücken zu können. Le-gen Sie dieses Polster in Staatsanleihen an, damit es Rendite bringt. Es ist Teil Ihres Rentenvermögens.

Nach dem Aufbau des Liquiditäts-polsters sollten Sie sich auf den Aufbau eines Aktienanteils von 65 % Ihres Ge-samtvermögens konzentrieren. Denn nur mit diesem hohen Anteil schaffen Sie den Wertzuwachs, den Sie zum Er-reichen Ihres Vermögensziels benöti-gen.

Die oben dargestellte Vermögenspla-nung erfolgt ohne Inanspruchnahme von steuerlichen Vergünstigungen und Prämien. Im Gegensatz dazu bietet die staatlich geförderte Vorsorge-Lebens-versicherung Steuerfreiheit während der Anspar- und Auszahlphase, eine Prämie von 9,5 % der Sparbeiträge so-wie eine Kapitalgarantie für die einge-zahlten Beiträge. Beim Vergleich der selbständigen Vermögensstrategie mit der staatlich geförderten Lebensversi-cherung ergeben sich folgende Überle-gungen:

Wird der Staat seine Versprechungen hinsichtlich Steuerfreiheit und Prä-mienzahlungen 52 Jahre lang halten können? Angesichts der im ersten Beitrag dieser Serie geschilderten de-mografischen Entwicklungen sowie der Erfahrungen in den letzten 100 Jahren wäre das der Triumph der Hoffnung über die Erfahrung.

Wird die Lebensversicherung trotz der Steuer- und Prämienvorteile in der Lage sein, die künftige Rente der Inflation anzupassen? Zweifel sind angebracht, denn die Versicherung investiert überwiegend in Anleihen und Immobilien. Ferner müssen aus den Beiträgen die Vertriebs- und Verwaltungskosten sowie die Rück-lagen für die „Kapitalgarantie“ fi-nanziert werden.

Ein objektiver Vergleich beider Systeme ist mit vielen Unsicherheiten behaftet. Zur Risikostreuung bietet sich daher ein „sowohl als auch“ an: eine Hälfte der Sparleistungen wird in eine staat-lich geförderte Vorsorgeversicherung eingezahlt, die andere Hälfte in den Aufbau eines eigenen Aktiendepots. Die Kombination der beiden Vorsor-gesysteme sollte die für den Erfolg der Vermögensstrategie entscheidende „As-set Allocation“ ergeben. Daher sollten Sie eine Vorsorgeversicherung wählen, die 40 % des Kapitals in Aktien anlegt.

Beim eigenen Depot sollte dagegen zu-erst der Aufbau des Sicherheitspolsters, danach die Investition in Aktien oder Aktienindexfonds erfolgen.

* eine detaillierte Darstellung der Berechnungen kann mit e-mail von

[email protected] abgerufen werden.

Autor:

Der Autor studier-te Bauingenieur-wesen an der Uni-versity of Missouri und Wirtschaftsin-genieurwesen an der TU Graz, pro-movierte und ha-bilitierte bei Prof. Max Pietsch.Er war viele Jah-re in der Unter-

nehmensberatung mit Schwerpunkt Marktstudien für Innovation tätig und an der Gründung mehrer Unterneh-men beteiligt. Er lebt in Wiesbaden und lehrt Exis-tenzgründung und Betriebsübernahme an der TU Braunschweig

Ich hatte Glück: schon mein erster Aktienkauf, mit dem ich als Bauingeni-eur sauer verdiente Ersparnisse mehren wollte, erwies sich als Flop.

Daher beschloss ich, vor weiteren Ausflügen in die Börsenwelt, deren Spielregeln zu studieren und belegte Abendkurse in Wertpapieranalyse und Vermögensstrategie an der Washington University in St. Louis.

Es lohnte sich: ich lernte die Metho-de der „alten Hasen“ kennen. Diese erwiesen sich auch viele Jahre später in guten und schlechten Börsenzeiten als äußerst nützlich.“

FaCHarTIKEl

Dr.Ing.

Bruno Hake

TU Braunschweig


Albers, S.; Klapper, D.; Konradt, U.; Walter, A.; Wolf, J.:Methodik der empirischen ForschungDUV, Wiesbaden 2006, 456 Seiten, € 39,90 ISBN: 3-8350-0059-4

Jeder Dissertant beschäftigt sich im Rahmen seiner Dissertation irgendwann mit dem Thema „Em-pirie“. Beginnend bei der Datensammlung bis hin zur Datenauswertung werden in diesem Buch wichtige empirische Methodiken theoretisch und anhand von bereits durchgeführten Forschungs-projekten erläutert. Die insgesamt 26 einzelnen Beträge geben einen guten Überblick über die je-weiligen empirischen Möglichkeiten, setzen jedoch Grundverständnis in Forschungsstrategie und Methodik voraus.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Bertram Gangl

Atzmüller, A.; Gaedke, K.; Gyenge, E.; Kropf, M.; Pinter, G.; Weigl, A.: Innovative Finanzierung im Klein- & MittelbetriebVerlag für die Technische Universität Graz, Graz 2004, 200 Seiten, € 26,40ISBN: 3-7041-0341-1

Die Autoren setzen sich sehr strukturiert mit dem Thema der Unternehmensfinanzierung für Klein- und Mittelbetriebe auseinander. In Folge von Analysen werden auch entsprechende Lösungsansätze und in vielen Fällen auch Handlungsanweisungen angeboten. So werden neben den einzelnen Fi-nanzierungsformen und Finanzierungsinstrumenten auch das gesamte Finanzierungsumfeld von der Finanzplanung bis hin zur Beurteilung von Risken und eine entsprechende Einbindung in die betrieblichen Leistungsprozesse abgehandelt. Das Themenfeld wurde profund aufbereitet und lie-fert auch entsprechende Fachinformation.

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Sonja Embst

Ernst, H.; Gemünden, H. G.: Innovation Orientation, Innovativeness and Innovation Gabler, Wiesbaden 2007, 140 Seiten, € 49,90ISBN: 978-3-8349-0698-4

Diese Ausgabe der Zeitschrift für Betriebswirtschaft behandelt Bereiche der Themen Innovation Orientation, Innovativeness and Innovation Success. Die Autoren setzen sich in den sechs enthal-tenen Beiträgen detailliert mit unterschiedlichen Fragestellungen des Innovationsmanagement aus-einander.Die empirisch erforschten Zusammenhänge werden in diesen Aufsätzen ausführlich behandelt.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Nikolaus Mitterer

MEDIENCorNEr

��WINGbusiness 1/2008

Kähler, W.-M.: Statistische Datenanalyse-Verfahren verstehen und mit SPSS gekonnt einsetzenVieweg Verlag, Wiesbaden 2006, 494 Seiten, € 34,90ISBN 978-3-8348-0276-7

Der Autor gibt in seinem Werk eine durchgängige und verständliche Einführung in die gängigen statistischen Verfahren. Der Fokus liegt weniger auf den zugrundeliegenden statistischen Rechen-methoden, als auf der richtigen Anwendung und Auswertung von Daten mittels SPSS. Anschauliche Screenshots und die aufeinander aufbauenden Kapitel ergeben ein abgeschlossenes und durchgän-giges Buch, das sich durchwegs an den praktischen Anwender richtet.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Alexander Marchner

Matz, S.:Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement von IndustriebetriebenDeutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007, 246 Seiten, € 51,30ISBN: 978-3-8350-0606-6

Stefanie Matz analysiert in ihrer Dissertation den aktuellen Stand empirischer Erfolgsfaktorenfor-schung im Innovationsmanagement und leitet daraus ein Untersuchungsdesign für eine differen-zierte Analyse der Erfolgsgrößen Qualität, Zeit und Kosteneffizienz ab. Anhand einer empirischen Studie im Rahmen eines internationalen Projektes überprüft sie das Konzept und leitet daraus Anre-gungen für das Management von Innovationsprozessen ab. Das Buch ist primär für Wissenschaftler und bedingt für Studierende der Betriebswirtschaftslehre geeignet, kann aufgrund der herausge-arbeiteten Handlungsempfehlungen aber auch Fach- und Führungskräften Anregungen zur Leis-tungssteigerung im Innovationsmanagement bieten.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Roland Winkler

Weigle, J.:Informationsverarbeitung und -verteilung virtualisierter OrganisationenDeutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007, 255 Seiten, € 49,90ISBN: 978-3-8350-0606-7

Der Autor skizziert im Zuge seiner Dissertation am Beispiel des Wirtschaftssegmentes Multimedia anschaulich und sehr strukturiert Abhängigkeiten und Problemstellungen innerhalb virtueller Or-ganisationen. Anhand eines Fallbeispieles eines Werbespielherstellers beleuchtet er die Interaktionen aller beteiligen Unternehmungen und Akteure. Leider finden sich wenige Hinweise auf bereits vor-handene kommunikationsunterstützende, informationstechnologische Standards und bereits am Markt etablierte Services.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Markus Kohlbacher

MEDIENCorNEr


In guter alter Tradition besuchte auch letztes Jahr wieder eine Delegation

des WING den Deutschen Wirtschafts-ingenieurtag DeWIT 2007 des VWI (Verband Deutscher Wirtschaftsinge-nieure e.V.).

Unter dem Titel „Interdisziplinäres Denken als Erfolgsfaktor“, fand der Kongress unter der Schirmherrschaft

des Deutschen Bundesministers in der neuen BWM Welt in München am 13. und 14. November 2007 statt.

Im großartigen Ambiente der BMW Welt gab es die Möglichkeit während dieser zwei Tage aus einer Vielzahl von Vorträgen wählen zu können.

Wie schon der Titel besagt, wurde dieses Mal die Rolle des Wirtschaft-

ingenieurs aus Sicht der Interdiszipli-narität betrachtet.

Die Themenvielfalt reichte von der Vorstellung des Designprozesses des neuen Mini bis hin zur Wichtigkeit der Kundenorientierung in Unternehmen.

Des Weiteren boten die Pausen die Möglichkeit, den Kontakt mit den Kol-legen des VWI aufzufrischen und zu vertiefen.

alfred Fürst

Deutscher Wirtschaftsingenieurtag DeWIT 20071�.11.200714.11.2007 München

WING


UNINaCHrICHTEN

Heuer feierte sie ihr 25-jähriges Jubiläum – im Rahmen der Di-

plomarbeitspräsentation (DAP) 2008 wurden wieder die besten Diplomar-beiten des vergangenen Jahres der fünf wirtschaftswissenschaftlichen Institute der Technischen Universität Graz prä-sentiert.

Eröffnet vom Rektor Hans Sünkel und Prof. Reinhard Haberfellner, fand die DAP08 am 25. Jänner zum ersten Mal im Gebäude des Frank Stronach Institutes statt.

Insgesamt hatten 15 Absolventinnen und Absolventen die Möglichkeit, ihre praxisrelevanten Arbeiten vor breitem Publikum aus Industrie und Wissen-schaft zu präsentieren.

Die wirtschaftswissenschaftlichen Themenpunkte deckten abermals einen breiten Rahmen ab – Prozessmanage-ment, Innovationsmanagement und Produktentwicklung wurden ebenso

behandelt wie Quantitative Methoden und Simulation, Informationstechno-logie und Controlling.

Bereits mehrmals bewährt, bot die Diplomarbeitspräsentation so den über 130 Besuchern wieder eine ideale Plattform um sich persönlich auszu-tauschen. Es wurden viele Gespräche zwischen den Vertretern der Industrie, den jungen Absolventen und auch den wissenschaftlichen Mitarbeitern der Institute geführt.

Die Präsenz sowie das positive Feed-back der Besucher unterstreicht die Praxisrelevanz der Diplomarbeiten und bestärkt die Institute den eingeschla-genen Weg der Zusammenarbeit mit der Industrie fortzuführen.

Die nächste DAP wird im Jänner 2009 stattfinden und einige Diplo-manden, die gerade jetzt an ihrer Arbeit schreiben, werden die Chance haben, ihre Ergebnisse an dieser erfolgreichen Veranstaltung präsentieren zu dürfen.

DaP08Ein rückblick


WINGNET

Wenn ich mich an das vorige WINGbusiness erinnere, dann

kommt dieser Bericht beinahe zu spät. Nichtsdestotrotz dient dieser der Auf-frischung einiger Gedanken für den Bereich des Einkaufs und im Speziellen dem Einblick in zukünftige Herausfor-derungen.

Die diesjährige Kooperationsveran-staltung zwischen der Robert Bosch GmbH und ESTIEM fand in Abstatt nördlich von Stuttgart statt. Dazu reisten nach Durchlaufen eines Bewer-bungsverfahrens 26 Studenten aus Por-tugal, Finnland, Polen, Türkei, Frank-reich etc. zum Engineering Center des rund 260.000 Mitarbeiter zählenden Konzerns.

Für Bosch bzw. deren Strategie spie-len Wirtschaftsingenieure eine bedeu-tende Rolle, weil sie als Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Bereichen gesehen werden. Bei einem Umsatz von rund 40 Mrd. € und einem Einkaufs-volumen von etwa 20 Mrd. € verdeutli-cht sich u. a. auch das Kostenpotenzial. Zudem trägt die Globalisierung mit Bosch s Zukunftsmärkten Nordamerika

und Asien einen weiteren Anteil an den Entwicklungen.

Im Zentrum des Workshops stand eine Fallstudie, in der ein Strategievor-schlag zur Auswahl eines Lieferanten zu erarbeiten war. Zu berücksichtigen wa-ren dabei Kriterien wie Wechselkurse, Qualitätsthemen, Transportmöglich-keiten, Rohstoffkosten, Instandhaltun-gstechnologien.

Während der Arbeitseinheiten wur-den einige Lieferanten aus Europa und dem asiatischen Raum bewertet und im Sinne des Total Cost of Ownership Ansatzes mit einem Planungszeitraum von drei Jahren gegenübergestellt. Eini-ge Unklarheiten, welche zu teils inten-siven Diskussionen führten, machten folglich die Ergebnisse aus.

So vertrat jede Gruppe unterschied-liche Standpunkte, wobei mit wenigen Ausnahmen eine Zusammenfassung aus allen Präsentationen klar in Rich-tung des Resultats von Bosch deutete.

Unterschiedliche Charaktere, Aus-bildungsschwerpunkte und Vorlieben konnten jedoch nicht nur wir erken-nen. Sie spiegelten sich auch in den Bewertungen aufgrund von laufenden

Beobachtungen durch Recruiter und Trainees wider.

In einem persönlichen Gespräch bot Bosch zusätzlich die Möglichkeit zu-künftige Karrierechancen zu diskutie-ren. Gerade Wirtschaftsingenieure wä-ren aufgrund ihres interdisziplinären Denkens hervorragend geeignet.

Natürlich brachten uns die Vertre-ter von Bosch die diversen Entwick-lungsmöglichkeiten näher und so galt den Trainee- Programmen besonderes Interesse. Dass mit ihnen aber entspre-chende Anforderungsprofile einherge-hen, war jedem bewusst.

Die Heimreise gestaltete sich auf-grund des anstrengenden Tages für die meisten als weitere Herausforderung. Die Müdigkeit, welche u. a. ihren Ur-sprung in der Kennenlernphase bzw. dem intensiven Vorabend fand, konnte jedoch durch den Blick auf eine mög-liche Bosch- Zukunft relativiert wer-den.

Die Robert Bosch GmbH hat sich hervorragend präsentiert und deren Workshop stellte einen tollen Erfah-rungsgewinn dar.

Helmut ringdorfer

BoschESTIEM WorkshopInternational Procurement Strategy 22. und 2�.11.2007 in Stuttgart


Call for PapersThemenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement

in WINGbusiness 03/2008

Beschreibung

Für die Ausgabe 02/2008 mit dem Schwerpunkt Systems Engineering und Projektmanagement laden wir Autoren ein, Papers zu den Themen Projektmanagement, Multiprojekt-management, agiles Projektma-nagement und Management der projektorientierten Unternehmung einzureichen.

Zum Thema Systems Engineering nehmen wir gerne Arbeiten entgegen, die sich mit der Konzeption, Design, Architektur, Entwicklung, Modellie-rung, Simulation, Implementierung und Betrieb von komplexen Systemen beschäftigen.Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download (http://www.wiv.at/content/

index.php?id=392) oder per E-Mail verfügbar.Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an [email protected] übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wo-chen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 15. Juli 2008

Sonja Embst

TechnoÖkonomieForum Forschungskolloquium Graz – leoben – Wien

Die verschiedenen Arbeitsgebiete und Forschungsschwerpunkte der

wirtschaftswissenschaftlichen Institu-te der Technischen Universitäten (TU Graz, TU Wien, Montanuniversität Le-oben) in Österreich war Inhalt des drit-ten techno-ökonomischen Forschungs-kolloquiums am 07. März 2008 an der Montanuniversität Leoben. Zweck dieses halbjährlich stattfindenden Kol-loquiums ist die übergreifende Zusam-menarbeit der techno-ökonomischen Institute an den Technischen Universi-täten in Österreich.

Jedes Institut stellte in der ganztä-gigen Veranstaltung seine Arbeitsge-biete und ausgewählte laufende Disser-tationen sowie typische Projekte vor.

Sourcingstrategien in der Beschaf-fung von F&E - LeistungenModell zur Bewertung sozialer Nachhaltigkeitsaspekte von Indus-trieunternehmen, MULKombinierte Softwaremetriken und ihre Anwendung im Softwareengi-neeringHybride Wertschöpfungsoptimie-rung mittels Wertstromdesign und MTMZum Management komplexer Inno-vationsvorhabenAgile Systems EngineeringDie Veranstaltung schaffte ein Fo-

rum des Gedankenaustausches und des

gegenseitigen Kennlernens. Mit sechs Professoren waren ca. 50 Assistenten und Dissertanten gekommen.

Teilnehmende Institute

TU Wien

Managementwissenschaften (Prof. Matyas)

TU Graz

Betriebswirtschaftslehre und Be-triebssoziologie (Prof. Bauer)Industriebetriebslehre und Innovati-onsforschung (Prof. Wohinz)

Maschinenbau- und Betriebsinfor-matik (Prof. Vössner)Institute of Production Science and Management (Prof. Wohinz)Unternehmungsführung und Orga-nisation (Prof. Haberfellner)

Montanuniversität Leoben

Wirtschafts- und Betriebswissen-schaften (Prof. Biedermann)

Ein abendliches Rahmenprogramm mit einem gemütlichen Beisammen-sein rundete die Veranstaltung ab. Das nächste Forschungskolloquium ist in Planung und wird im Herbst dieses Jahres wieder in Graz stattfinden.

UNINaCHrICHTEN


PrESSE INFo

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redakteureDipl.-Ing. Gerald Lichtenegger,E-Mail: [email protected]. Paul PflegerE-Mail: [email protected]. Markus KohlbacherE-Mail: [email protected]. Hannes FuchsE-Mail: [email protected]. Hannes OberschmidE-Mail: [email protected]. Dipl.-Ing. Thomas ReiterE-Mail: [email protected]

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Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie De-zember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlä-gigen Instituten an den Universitäten und Fachhoch-schulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer be-ruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsinge-nieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsinge-nieure. ISSN 0256-7830

Lehrgang „Führungskompetenz für Technikerinnen und Techniker“

Die Beiden führen Techniker an die Spitze„Techniker und Führungskraft, ist das nicht ein Wider-spruch?“ Verallgemeinerungen wie diese haben den Kom-munikationstrainer Andreas Reisenbauer und den Ma-nagementberater Christian Pirker zum Handeln bewogen. „Führungskompetenz für Technikerinnen und Techniker“ heißt ihr einjähriger Lehrgang, der im Herbst 2008 erstmals in Österreich startet. Noch eine weitere Ausbildung für Führungskräfte? „Es gibt in ganz Österreich keine einzige Weiterbildungsschiene, die auf Techniker zugeschneidert ist. Hier sind wir die Spezialisten und hier wollen wir unser Know-how einbringen“, skizziert Reisenbauer die Nischen-platzierung seines Trainingsunternehmens SYSCOMM. Letzteres hat sich als einziges Weiterbildungsunternehmen Österreichs auf persönlichkeitsbildende Seminare für Tech-nikerinnen und Techniker spezialisiert. Was ist nun anders an einer technischen Führungskraft? Reisenbauer:„Techniker haben ein hohes Detailwissen. Beim Wechsel in die Rolle des Team-, Abteilungs- oder Projektleiters sollte aus dem Spezia-listen aber ein Generalist werden, der einen Überblick über die zu führenden Mitarbeiter hat. Das gelingt leider nicht immer.“ So sei gerade bei technischen Führungskräften laut Reisenbauer und Pirker immer wieder zu beobachten, dass das Loslassen von der alten Mitarbeiterrolle und das Delegie-ren sehr schwer falle.

Umdenkprozess und Selbsterfahrung.Trainingspartner Christian Pirker zeigt eine weitere Kom-ponente auf: „Soziale Systeme wie Teams und Abteilungen sind komplexer als technische Systeme. Das Ziel unseres Lehrganges ist es, Techniker in diesem Umdenkprozess zu begleiten. Und das natürlich in ihrer Sprache.“ Letzteres ist für beide keine große Herausforderung, Reisenbauer ist selbst von der Grundausbildung her Techniker und Pirker ist durch seine Vorstandstätigkeit in der Efinio AG in der Schweiz eng mit dieser Berufsgruppe verbunden. „Uns ist es wichtig, angehenden technischen Führungskräften und bereits mit Leitungsfunktionen betrauten Technikern das grundlegende Führungs-Know-how mitzugeben. Denn gera-de Techniker laufen in Gefahr, durch die ständige Beschäfti-gung mit Fakten und Details auf die Menschen zu vergessen, die sie eigentlich führen sollten“, umreißt Reisenbauer das Lehrgangskonzept. Pirkers weiterer Schwerpunkt ist außer-dem die Sensibilisierung der Teilnehmer für die Denk- und Handlungsweise im Management. „Hier wird nach anderen Gesetzmäßigkeiten gearbeitet. Diese muss man kennen und verstehen, um erfolgreich zu sein“, so Pirker.Erfahrung und Selbsterfahrung spielen beim Lehrgang eine zentrale Rolle. Das Geheimnis des Lernerfolges liegt im er-fahrungsorientierten Lernen von und mit Führungskräften.

INFO:Der Lehrgang umfasst 6 Module zu je 2,5 Tagen. Start ist am 11. September in der Steiermark. Termine der Infoabende: 26. März (Graz), 9. April (Wien), 16. April (OÖ) Infos unter http://www.syscomm.at/lehrgangRückfragehinweis: Ing. Andreas Reisenbauer, Tel.: 0650/460 16 78/ E-Mail: [email protected]

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wingbusiness heft 01 2008

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