Document ofThe World Bank

FOR OFFICIAL USE ONLY

Report No.: 21425

IMPLEMENTATION COMPLETION REPORT(TF-27965; IDA-25520)

ON A

CREDIT

IN THE AMOUNT OF US$ 5.2 MILLION

TO THE

REPUBLIC OF BENIN

FOR AN ECONOMIC MANAGEMENT PROJECT

November 29, 2000

Macroeconomics 4/AFC13Africa Region

This document has a restricted distribution and may be used by recipients only in the performance of theirofficial duties. Its contents may not otherwise be disclosed without World Bank authorization.

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CURRENCY EQUIVALENTS

(Exchange Rate Effective 1993 - 2000)

Currency Unit = CFA Franc (CFAF)CFAF 1.00 = US$ 0.0015

US$ 1.00 = CFAF 665.00

1993 US$1 =CFAF 2831994 US$1 = CFAF 5551995 US$1 = CFAF 4991996 US$1 = CFAF 5121997 US$1 = CFAF 5841998 US$I = CFAF 5901999 US$1 = CFAF 6162000 US$1 = CFAF 665

a/ All figures are IMF annual averages except 2000 (I st quarter).

FISCAL YEARJanuary 1 December 31

ABBREVIATIONS AND ACRONYMS

ACBF African Capacity Building FoundationCAA Caisse Autonome d'AmortissementsCEPAG Centre de Perfectionnement et d'Assistance en Gestion des EntreprisesDANIDA Danish International Development AgencyDCA Development Credit AgreementGOB Government of BeninIDA International Development AssociationINSEA Institut Nationale de la Statistique et de l'Analyse EconomiqueMOF Ministry of FinanceMOP Ministry of PlanningPIP Public Investmnent ProgramPIU Project Implementation UnitSAP Structural Adjustment ProgramSAR Staff Appraisal ReportSDR Special Drawing RightsTA Technical Assistance

Vice President: Callisto Madavo (AFR)Country Director: Antoinette M. Sayeh (AFC 13)

Sector Manager: Charles Humphreys (AFTM4)Task Team Leader: Ousmane Diagana (AFTH3)

FOR OFFICIAL USE ONLY

CONTENTS

Page No.

1. Project Data I

2. Principal Performance Ratings I

3. Assessment of Development Objective and Design, and of Quality at Entry 2

4. Achievement of Objective and Outputs 4

5. Major Factors Affecting Implementation and Outcome 5

6. Sustainability 7

7. Bank and Borrower Performance 7

8. Lessons Learned 8

9. Partner Comments 10

10. Additional Information 20

Annex 1. Key Performance Indicators/Log Frame Matrix 21

Annex 2. Project Costs and Financing 22

Annex 3. Economic Costs and Benefits 24

Annex 4. Bank Inputs 25

Annex 5. Ratings for Achievement of Objectives/Outputs of Components 26

Annex 6. Ratings of Bank and Borrower Performance 27

Annex 7. List of Supporting Documents 28

Annex A. Completion Mission Aide-Memoire

Annex B. Government Comments

This document has a restricted distribution and may be used by recipients only in theperformance of their official duties. Its contents may not be otherwise disclosed withoutWorld Bank authorization.

I

Project ID: P000 116 Project Name: ECONOMIC MANAGEMENTPROJECT

Team Leader: Ousmane Diagana TL Unit: AFMBJICR Type: Core ICR Report Date: November 29, 2000

1. Project Data

Name: ECONOMIC MANAGEMENT PROJECT L/C/TF Number: TF-27965; IDA-25520Country/Department: BENIN Region: Africa Regional Office

Sector/subsector: BF - Public Financial Management

KEY DATESOriginal Revised/Actual

PCD: Effective: 12/30/94 01/31/95Appraisal: MTR: 05/15/98 10/15/98Approval: Closing: 12/31/98 03/31/2000

Borrower/lmplementing Agency: GOVERNMENT/MIN OF PLANOther Partners:

STAFF Current At AppraisalVice President: Callisto Madavo Edward JaycoxCountry Manager: Antoinette Sayeh Olivier LafourcadeSector Manager: Charles Humphreys Luis DebrezTeam Leader at ICR. Ousmane Diagana Leila ZlaouiICR Primary Author: Sunil Mathrani

2. Principal Performance Ratings

(HS=Highly Satisfactory, S=Satisfactory, U=Unsatisfactory, HL=Highly Likely, L=Likely, UN=Unlikely, HUN=HighlyUnlikely, HU=Highly Unsatisfactory, H=High, SU=Substantial, M=Modest, N=Negligible)

Outcome: S

Sustainability: L

Institutional Development Impact: M

Bank Performance: S

Borrower Performance: S

QAG (if available) ICRQuality at Entry: U

Project at Risk at Any Time: No

3. Assessment of Development Objective and Design, and of Quality at Entry

3.1 Original Objective:

According to the Memorandum of the President the initial objectives of the project were to (i) strengthenthe preparation and management of the public investment program (PIP), the budget and improve thequality of the national accounts; (ii) strengthen staff capabilities in economic and financial management andestablish a permanent Government capability to train its own staff; and (iii) support the Government'soverall economic reform program.

These objectives were appropriate and highly relevant in the context of a country undergoing a far-reachingstructural adjustment program at the beginning of the 1 990s. Nearly twenty years of a Marxist politicaland economic system were swept away in elections in 1991 and fundamental reforms to the publicadministrative system and the role of the state in economic activities had to be designed and implemented ina newly democratic political system. The second structural adjustment program (SAP) had just beenadopted by the newly elected government in 1991 and received substantial donor support as befitted thefirst successful transition to democracy in sub-Saharan Africa. Implementing the SAP was a majorchallenge to GOB, given its limited capabilities in economic management of a market economy. Theproject was thus complementary to and an essential part of the overall structural adjustment program thatGOB has pursued during the past decade. Real GDP growth during the 1990s has been consistently above4-5% annually and both the fiscal and external accounts have shown marked improvements. The civilservice has been streamlined and the number of state enterprises sharply reduced. Today it has the strongestmacroeconomic position and public finances of any West African country.

In accordance with standard practice for such operations, there was no SAR

3.2 Revised Objective:The project objectives were not significantly modified at the time the project was restructured in 1995,since they remained relevant and of high priority. The project restructuring was necessary because of thelong delay between appraisal and effectiveness (30 months) during which the prevailing circumstances inBenin had altered, one of the initial cofinanciers withdrew and also to take account of weaknesses in initialproject design (para 3.5). The restructuring was approved at the level of Country Director, but was notsubmitted to the Executive Directors for approval. With hindsight it is clear that the project's developmentobjectives should have been revised at this time to reflect the changes made to the project components (para3.4) at the time of restructuring.

3.3 Original Components:As initially designed, the Project had four components:

* Reorganization of and support to the Ministry of planning in public investment programming,monitoring and national accounts preparation;

* Support to the Ministry of Finance in budget preparation; monitoring and execution;* Support to the overall GOB economic reform program;* Support to CEPAG, a national training center.

3.4 Revised Components.After restructuring the project had five broad components:

* Support to the Ministry of Plan (unchanged);* Support to the Ministry of Finance (unchanged);* Support to key sectoral ministries (new component);* Support to the overall macroeconomic refonn program (unchanged).

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* Short-term training of civil servants (instead of long term programs and strengthening of CEPAG).

The original project design envisaged the reinforcement of CEPAG to provide long-term training coursesculminating in the award of formal qualifications. This was felt to be inappropriate as it did not respond tothe urgent need to improve the skills and effectiveness of civil servants in the key economic ministries.Hence short term, job-specific training courses were substituted for the CEPAG capacity buildingcomponent in order to achieve a wider and quicker impact. For reasons of consistency, the developmentobjectives of establishing a permanent gouvernment capability to train its staff should have been dropped atthis stage. The second significant modification to the original project design was the inclusion of the mainsectoral ministries responsible for implementing the bulk of the PIP. It was correctly felt that the desiredimprovements in the preparation and management of the PIP could not be achieved by limiting the project'sinterventions to the Ministry of Plan. Consequently, reinforcement of the planning directorates of sixsectoral ministries were also included in the scope of the restructured project.

The overall project cost was reduced to US$ 10 million to take account of the decision of ACBF toindependently finance a separate project instead of providing cofinancing. Due to the substantial reductionin the volume of TA, the withdrawal of ACBF did not necessitate a reduction in the scope of activitiesunder this project.

Education, Health, Rural Development, Transport, Energy, Urbanism

3.5 Quality at Entry:The project suffered from a poor initial design that placed excessive emphasis on long-termn residentexpatriate technical assistance. Initially 80% of the project funds were allocated to cover the costs of amassive deployment (24 staff years) of technical advisors. The GOB reservations about this feature of theproject were not taken in to account during preparation and appraisal. The Credit was negotiated despiteGOB's concerns, which were recorded in the Minutes of Negotiations. With hindsight it is apparent thatthe Bank should have been more sensitive to GOB's concerns. The project did not have stakeholdersupport and should have been reappraised before Board approval. Ratification of the DCA by theParliament was difficult because of similar criticisms from Deputies. As a result it became necessary torestructure the project and redefine the role of TA even before implementation began. For these reasons theICR assesses the project's quality at entry to have been unsatisfactory.

"La delegation Beninoise a souligne que ta presence de I 'assistance technique residente est trop lourde: 24 hommes/anneesfrom Minutes of negotiations, 30 September 1993.

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4. Achievement of Objective and Outputs

4. 1 Outcome/achievement of objective:

Globally the Project has substantially met its objectives by contributing to improved economicmanagement by GOB. The overall performance of the national economy has been raised, with notably thereal GDP growth that has been consistently above 4% annually. Both the fiscal and external accounts haveshown dramatic improvements. Also, the Project has financed crucial studies to introduce fundamentalreforms to the public administrative including the drafting and scaling up of a new Procurement Code. Inaddition to that, it contributed to higher productivity within its key ministries. The project enhanced thetechnical capacity of planning units in sectoral ministries, and assisted in the preparation and monitoring ofthe Budget by the Treasury and Budget departments of the MOF. The project equipped many government

departments with modem office equipment for the first time and provided extensive staff training. Itfunded important preparatory studies for civil service reform and has been of valuable assistance to GOBin implementing the conditionalities of SAL III and ESAF II. The project can be credited with having madea valuable contribution to Benin's improved macroeconomic performance during the 2nd half of the 1990's.The overall project outcome is therefore considered to be satisfactory, depite the shortcomings discussed inpara. 4.2.3The project did not have any environmental, poverty alleviation or gender objectives

Inter alia, over 200 PCs were procured under the project, along with printers, servers, and various reprographic equipment.Full details of equipment procured under the project can be found in the long version of the GOB completion report "Rapportd'Achevement du Projet d'Appui a la Gestion de l'Economie" (archived)

4.2 Outputs by components:4.2.1. Technical and logistical support to the Budget Directorate and to the Treasury (by training, technicalassistance, studies tours, audit, equipment and computerizsation) has improved their financial programmingand fund disbursements process. The Project has directly enabled the constitution of a single, integratedcivil service staff list and the regular and prompt payment of salaries which was virtually unknown in thepast. It has also equiped and modernized the Treasury department in such way that it produces timelyrequired data for its own management purposes and to respond to donors needs as well. Assistance from theproject to agencies controlling and auditing public expenditures now enables the GOB to undertake ex-postreviews of the execution of the annual budget, which was formerly not done and to introduce moretransparency in public sector mangement. A project-funded study led to a reorganization of the role andimproved performance of the CAA. New public procurement procedures and manuals were prepared underthe project and have been introduced. For the first time Benin now has a uniform public procurement code.

4.2.2. INSAE's stock of computers has been extensively modernized and the provision of variousreprographic equipment has enabled it to publish economic statistics on a more timely basis as well asreprint earlier publications that had become unobtainable. Both existing higher level as well asnewly-recruited, entry-level staff were trained under the project, thereby helping to alleviate the shortage ofstatistical staff. A study to harmonize the use of statistical concepts and methods was also carried out andits recommendations are being implemented under the supervision of the National Statistical Commission.Chambre des comptes, Inspection generale des finances, Controleur financier

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4.2.3. The MOP is now able to undertake its own macroeconomic modeling and can rapidly cany out

macroeconomic impact analyses (Such as the impact of external shocks like the recent increase in world oilprices). The logistical support' and training provided to the project planning directorates in the six keysectoral ministries (accounting for about 80% of the PIP) has improved the process of selection,preparation and monitoring of the PIP. Despite this, the impact of the project on the execution of the PIPhas been less significant than expected, since only 73% of the 1999 PIP was implemented in financialterms. The sectoral ministries have been slow to use the multi-criteria project selection software and havedifficulty in arbitrating between competing projects. Projects contained in the PIP are still not always fullyconsistent with sectoral development strategies. Finally, the data base network linking the sectoralministries to MOP is not yet operational due to a lack of high-volume data transfer lines (para 5.2). This isthe only unfinished project component.

4.2.4. The support of the project to civil service reform (in the form of studies of salary and grade scalesand the introduction of merit-based pay) has been valuable, but their introduction has not yet beencompleted due to the time required to achieve socio-political consensus among the concerned parties. Theproject also provided some assistance with office equipment to the Management of the Archives, Disputesand Disciplinary Affaires, Official Gazette, and the GOB Accounting body on the grounds of promotingtransparency, accountability and good governance.

Mainly PCs linked through a LAN and other office equipment

Chambre des Comptes de la Cour Surpeme

4.3 Net Present Yalue/Economic rate of return.Given its nature as a technical assistance and capacity building project, no economic or financial analysisof the project was undertaken at appraisal.

4.4 Financial rate of return:idem

4.5 Institutional development impact:Nearly 700 civil servants benefited from various short and medium term, on the job training courses ineconomics, finance, statistics, national accounting, and computing. Almost half of those trained were fromthe MOF. Overall, 44 in house training modules corresponding to 427 days of training and 32 overseastraining modules corresponding to 967 days of training have been organized under the Project funding. Inconjunction with the improved access to modem office equipment, this assistance from the project enhancedthe productivity of key GOB ministries. Nevertheless, the impact of the project on GOB's overallinstitutional capabilities is assessed to be modest because of its small size and the difficulty in retaining theacquired skills due to high levels of staff rotation.

5. Major Factors Affecting Implementation and Outcome

5.1 Factors outside the control of government or implementing agency.Several significant external factors outside the control of the Government or the implementing agencyaffected project implementation:

* Project implementation was seriously delayed due to the initial unwillingness of the Bank to take intoaccount the GOB point of view on the excessive role of TA and the subsequent need to restructure theproject (para 3.5).

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* The withdrawal of ACBF as a cofinancier and criticisms of the original project design from theNational Assembly also had to be taken in to consideration in the revise project design. Consequently,project implementation did not begin till mid- 1996, four years after the original appraisal.

5.2 Factors generally subject to government control:The project was also adversely affected by the following:

* The project suffered from delays in decision-making after each new Ministerial nomination of seniorMOP officials. However, this may have been unavoidable given that the new officials needed tofamiliarize themselves with the issues and the project prior to taking decisions.

* Delays in releasing counterpart funds also had an adverse impact on the pace of implementation duringthe last year of the project. This was due to unexpectedly high expenditures during the closing phase ofthe project, for which the GOB contribution had been under-budgeted.

* The two project management/steering committees designed to guide and supervise the work of the PIUnever became operational, possibly due to lack of motivation or incentives on the part of thoseappointed to these committees.

* There was insufficient take-up of the project funds by some of the beneficiary agencies, despite urgingfrom the PIU. Several entities did not take full advantage of the funds made available by the project,possibly due to the failure of the steering committees to operate. Greater support from GOB in thisarea would have been useful and would have helped to reduce the large undisbursed Credit balance atthe end of the project (para 5.4.2).

a High levels of transfers of staff who benefited from the training courses offered under the project led toa short-term loss of expertise and undermined the sustainability of the institutional development impactof the project. High staff mobility appears to be a generalized problem throughout the civil service.

• Delays in implementing the recommendations of some important studies supported by the project toimprove the efficiency of public finance and administration.

5. 3 Factors generally subject to implementing agency control:* In the closing stages of the project, the PIU was slow to anticipate and correct the difficulties in

bringing into service the data exchange network between ministries arising from the inability of thetelecommunications company to provide high-volume data links. Consequently, the inter-ministerialdata transfer network was not operational at the time of project closure. However, steps have beentaken to ensure that it is in service by early 2001 (para 6.2).

5.4 Costs andfinancing:5.4.1 The total project cost including contingencies, at appraisal was US$12 million equivalent; of whichthe foreign exchange component was about 87%. During restructuring, the project cost was reduced toUS$10 million. By the Closing Date, the actual cost was estimated at US$7.3 million, which is expected torise to about US$7.5 million upon completion of the remaining works. The significant cost savings areprincipally the result of reduced expenditures on consulting services, in part due to a greater usage of localconsultants.

5.4.2 Total project financing by IDA was SDR 2.06 million (about US$2.85 million equivalent) at the

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Closing Date, only about 55% of the available funds. The under-utilization of IDA funds was due to thereduced effective length of project implementation following its restructuring (three instead of four and ahalf years). DANIDA financing of US$ 3.6 million was equivalent to 90% of the available grant.Understandably, GOB attempted to maximize the use of these grant funds. Funding by GOB at the time ofICR preparation was US$0.8 million, equal to its estimated contribution at the time of projectrestructuring, but this is expected to rise to US$1million upon full project completion.

6. Sustainability

6.1 Rationale for sustainability rating:The project had a varying impact on the nine ministries and three agencies attached to the Presidency,which makes it difficult to reach a single summary rating. In general terms, the high degree of stafftransfers within GOB makes benefits from training activities hard to retain within the targeted directorate.In addition, sustaining the productivity improvements resulting from the provision of computers and otheroffice equipment depends upon the beneficiaries making adequate budgetary arrangements to meet theresulting recurrent cost in future years. This remains to be demonstrated, but the improving GOBbudgetary position means that resource constraints are less severe than in the past. In the judgement of thisICR, the impact of the project on its three largest beneficiaries, MOP, MOF and INSEA, is likely to besustained. For this reason, the overall sustainability of the project is assessed as likely.

6 2 Transition arrangement to regular operations:Given the fact that GOB has decided to embark on a far-reaching of its budget management through thepreparation of a public expenditure reform credit (PERC) the management of public expenditures willchange accordingly. In this context, the MOP has informed all the project beneficiaries to ensure that theirfuture operating budgets make adequate provision for recurrent costs linked to equipment supplied underthe project (maintenance and office supplies etc). Within the context of the PERC, responsibilities of theline ministries for the preparation and execution of their budgets will be increased and program-basedbudgeting within a multi-year budget framework will be established starting in 2001. This will increase theprospects for project sustainability by reducing the reliance of the ministrie on donor-funded projects tomeet recurrent costs.

In order to ensure that the investments made under the project are effectively used in the future the PIU ismaking arrangements to install high-speed data transfer links between Ministries. This will enable therapid and timely exchange of information between the sectoral ministries and the MOP on the PIP. Trainingin Oracle database software, which has been postponed pending the installation of the data transfer linksbetween ministries is also planned. The MoF has confirmed that funds will be provided from the ongoingbudget to meet the initial interconnection costs. It is expected that the inter-ministerial network will beoperational in early 2001.

Finally, it is apparent that the high degree of staff transfers within GOB means that the type of trainingundertaken by the project should become a permanent feature of the civil service human resourcedevelopment and capacity building programs. Unmet training needs, particularly at lower and middle levelsof the civil service, (which were not addressed by this project), are enormous.

7. Bank and Borrower Performance

Bank7. 1 Lending:The project's objectives were appropriate. However, the shortcomings in project design (para 3.5) and

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appraisal lead this ICR to conclude that Bank performance during preparation and appraisal wasunsatisfactory. The project should have been reappraised before Board presentation, which took place 16months after appraisal. Credit effectiveness then took a further 14 months to accomplish, during whichtime the Bank also appears to have been unreceptive to GOB's concerns about the project design. Nosupervision missions appear to have taken place during this period.

7.2 Supervision:Following a change in management responsible for Benin, the Bank responded promptly to the GOBrequest to restructure the project and performance thereafter improved significantly. Substantial staffresources were deployed to the restructuring and intensive supervision efforts (three missions in under ayear) undertaken. Overall project supervision by the Bank was satisfactory, with nine missions in the fiveyears between effectiveness and closure. A mid-term review was carried out about two years after theformal launch of the restructured project. The project also benefited from a fairly high degree of continuityin Bank staff who worked on the project since its restructuring. The decision to transfer responsibility fortask management to the Field Office also improved the quality of supervision, particularly as regardsprocurement and financial matters.

7.3 Overall Bank performance.Taking into account all of the above, the Bank's overall performance is assessed to have been satisfactory.

Borrower7.4 Preparation:GOB's performance is assessed as unsatisfactory because (a) it should have played a more active part inproject preparation and appraisal so as to ensure that the project was appropriate to its needs; (b) it shouldnot have negotiated and agreed to undertake a project that it did not consider to be appropriate.

7.5 Government implementation performance:GOB did not provide adequate leadership or guidance to the PIU via the oversight committees or makeadequate efforts to ensure greater utilization of the available project funds. Consequently, almost half theIDA Credit amount will be canceled. Overall GOB performance is assessed as unsatisfactory.

7.6 Implementing Agency:The project benefited from a committed and dedicated PIU. Despite its small size and cramped officespace, the PIU's performance in implementation of the project was highly satisfactory. Financial recordswere well kept and project accounts were audited within the prescribed period. No anomalies were reportedby the auditors. Implementation progress reports were submitted regularly and promptly. No procurementproblems occurred.

7.7 Overall Borrower performance:Nevertheless, the overall performance of the Borrower is assessed as satisfactory because the shortcomingsin GOB's performance are outweighed by the highly satisfactory performance of the PIU.

8. Lessons Learned

The key lessons that can be drawn from this project are:

* Project 'ownership' by stakeholders is crucial for successful project outcomes;

* An effective steering committee in charge of guiding and coordinating the multiple interventions ofcapacity building projects is crucial to their success. The existence of a PIU alone does not guarantee

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the full implication of the beneficiaries.

* Conditions for Credit effectiveness should be kept to a minimum to avoid creating implementationdelays right from the start of a project;

* Capacity building through training has to be made a permanent, ongoing activity if the benefits are tobe sustained, particularly in an environment of frequent staff transfers;

* The sustainability of institutional development projects substantially depends upon the availability ofbudgetary funds to meet recurrent costs such as utility bills, office supplies and equipment repair andmaintenance.

* Small TA projects are costly to undertake in comparison with total disbursements. Over the life of theproject IDA spent nearly $0.5 million to disburse a total of US$ 6.5 million (including the DANIDAfunds administered by IDA)

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9. Partner Comments

(a) Borrower/implementing agency.

RESUME DU RAPPORT D'EVALUATION ET D'ACHEVEMENT DU PROJET D'APPUI A LAGESTION DE L'ECONOMIE(Credit IDA 2552-BEN)

I - DESCRIPTION ET DEMARRAGE DU PROJET

1.1. Historique

Le Projet d'Appui A la Gestion de l'Economie (PAGE) a ete concu pour ameliorer les capacites de gestioneconomique et financiere du Benin. II vise A renforcer la preparation et la gestion du Programme d'Investissements Publics (PIP), du budget, et A ameliorer la qualite des comptes nationaux.

En effet, le projet a ete mis en place, pour apporter une reponse aux dysfonctionnements releves sur le plande la gestion de 1'6conomie. Depuis la premiere mission d'evaluation du projet en juin- juillet 1992, sa miseen oeuvre est passee par plusieurs etapes, aboutissant A une meilleure ad6quation entre le projet et sesobjectifs. En septembre 1993 le contenu du projet a fait l'objet de negociations A Washington au coursdesquelles, le gouvemement a demande: que le domaine d'intervention du PAGE ne soit pas circonscritaux seuls ministeres economiques (Ministere des Finances et Ministere charge du Plan) mais etenduegalement aux Ministeres sectoriels, gros consommateurs du programme d'investissements publics et lesactions de longue periode initialement prevues, tant en ce qui conceme l'assistance technique que laformation, soient reduites au profit d'interventions de courte duree. II a ete alors convenu que le contenu duprojet fera ulterieurement l'objet d'un recentrage complet;

- entre avril et d6cembre 1993, les etudes de reorganisation du Ministere charge du Plan et de laCAA ont ete effectuees. La mise en aeuvre des recommandations issues de ces etudes a eu pourprincipal resultat, en ce qui conceme le Ministere charge du Plan, I'amelioration et la dynamisationdes procedures d'e1aboration du PIP, et quant A la CAA, la contribution A une meilleure gestion dela dette publique;

- en octobre 1993 et en mai 1994 sont intervenus respectivement, le M6morandum et la signature deI'Accord de credit, documents etablis sur la base de la premiere formulation du projet;

- en juillet 1994, I'African Capacity Building Fundation (ACBF), I'un des co-financiers, s'est retiredu financement du PAGE reduisant ainsi le cout du projet de douze A dix millions de dollars US;

- le 28 decembre 1994, le decret portant ratification du projet a ete publie;- le 31 janvier 1995, le projet est entr6 en vigueur.

Suite A ces negociations et la ratification de l'accord de credit en mai 1994, la reformulation du projet s'6taitaveree necessaire aussi bien pour prendre en compte les recommandations de l'Assemblee Nationale duBenin au cours de l'examen de l'accord de Cr6dit que pour recentrer les orientations du projet et proceder Ala reallocation des coats aux differentes rubriques du projet apres le retrait de I'ACBF du financement de cedemier.

Ce recentrage a ete entrepris avec l'appui de deux missions conjointes Banque Mondiale /DANIDA en

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1995 A l'issue desquelles les principales actions pr6paratoires suivantes ont e retenues:

- etude des besoins de formation et preparation d'un premier plan annuel de formation des cadres desMinisteres charges du Plan et des Finances ainsi que des principaux Ministeres sectorielsintervenant "massivement" dans le PIP, c'est A dire les Ministeres du developpement Rural, desTravaux Publics et des Transports, de l'Environnement de I'Habitat et de l'Urbanisme, des Mines,de l'Energie et de l'Hydraulique, de l'Education Nationale et de la Recherche Scientifique, et de laSante Publique.

etude-diagnostic des forces et faiblesses de la chaine Planification-ProgrammationBudgetisation-Execution et Suivi des projets d'investissements publics;

audit des moyens informatiques disponibles dans les structures ministerielles appuyees par lePAGE.

Simultanement, les structures appuyees par le PAGE ont e invitees A faire etat de leurs besoinsprevisionnels afin de definir plus precisement les orientations A prendre et les moyens A mettre en aeuvrepour la bonne execution du projet.

Les differentes actions sus evoquees du recentrage du PAGE ont conduit au report de la date de demarrageeffectif du projet, initialement fixee au 31 janvier 1995. En outre, lesdites conclusions ont permis dereformuler le projet dans ses composantes, ses categories et cofits. L'organisation de l'atelier de lancementdes activites du PAGE en juin 1996 marqua la fin du processus de la restructuration du projet.

1.2. Objectifs du projet

Le PAGE a e concu pour ameliorer et renforcer la capacite de gestion economique et financiere du Benin.A cet egard, il vise A: i) renforcer la preparation et la gestion du PIP, du budget, et A ameliorer la qualitedes comptes nationaux ; ii) renforcer la capacite des agents de la fonction publique dans le domaine de lagestion de l'economie et des finances et A fournir au gouvemement la capacite de former son personnel pourun meilleur fonctionnement de son administration; iii) appuyer le programme de reformes economiques dugouvemement.Le Projet d'Appui A la Gestion de l'Economie est articule autour de quatre volets que sont: it formation;iitappui au Ministere charge du Plan, iiit appui au Ministere des Finances et iv/appui aux Ministeressectoriels.Ce volet vise au renforcement des capacites des secteurs par l'amelioration des performances et de laqualite du travail. Toutefois, par ce volet, le projet a apporte son appui A la reforme administrative, auxcorps de contr6le de l'Etat; au Ministere de la Justice et A la Presidence de la Republique.

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II - CONCEPTION, EXECUTION, REALISATION ET IMPACT DU PROJET

2.1. Evaluation de la conception du projet (Conferer lPhistorique du projet)2.2. Coordination et gestion du projetLa coordination et la gestion des activites du projet sont assurees par une Cellule denommee CoordinationNationale du Projet (CN/PAGE), elle- meme placee sous la tutelle de la Direction Nationale du Plan et dela Prospective (DNPP).

La cellule de coordination du projet est animee par une equipe restreinte composee de cinq cadressuperieurs, d'un cadre moyen renforcee par un personnel d'appui fort de cinq agents d'execution. Toutefois,l'equipe a pu beneficier d'une memoire institutionnelle qui est l'une des raisons de son efficacite. En effet,c'est la cellule de gestion du Projet du Pre-Investissement (PPI), objet du credit IDA 2286-BEN, qui, enraison du lien de complementarite existant entre ce demier et le PAGE, a assure le travail d'appui A la miseen place du PAGE. Le projet est dote de deux comites de gestion A savoir : le Comite de CoordinationPedagogique (CCP) et le Comite Technique de Coordination (CTC). Ils ont ete crees en juin 1998.

Le Comite de Coordination Pedagogique est, entre autres, charge de:- veiller A l'adequation des besoins de formation des structures impliquees dans la gestion de

l1'conomie et des enseignements dispenses par les centres de formation selectionnes dans le cadredu projet;

- suivre le processus de formation en cours d'emploi du projet et le transfert d'expertise des centresde formation etrangers selectionnes aux cadres nationaux .

En ce qui concerne le Comite Technique de Coordination du projet, il est entre autres, charge, de:- suivre la mise en aeuvre des nouveaux systemes et procedures de gestion de l'conomie mis en place

dans le cadre du projet;* examiner les modalites de reorientation a proposer A la Banque Mondiale en cas d'evolution de la

situation economique nationale.

- Relations entre le Coordonnateur du projet et les decideurs politiques

Le Coordonnateur rend compte trimestriellement par des rapports d'activites qu'il adresse aux autoritescompetentes du Ministere d'Etat Charge du Plan (Directeur National du Plan et de la Prospective, Directeurde la Programmation et de la Prospective).

- Relations entre le Coordonnateur du projet et les directeurs techniques

ll s'agit des relations de coordination et de suivi des activites financdes par le projet dans le cadre durenforcement et de la modemrisation des structures techniques appuyees par le PAGE. Ces relations ont etformalisees A travers la creation des organes de gestion du projet supra indiques au sein desquels siegent lespremiers responsables ou representants des structures techniques cardinales de la chaine PPBS. Le detaildes missions desdits comites sont contenus dans les arret6s ci-joints qui les ont crees.

- Lecons a tirer:* dotation de l'Administration d'outils modernes d'analyse macro-economique et sectorielle;* mise en reseau sans exclusive de tous les maillons de la Chaine

Planification-Programmation-Budgetisation et Suivi en vue de la circulation de l'information;* renforcement des capacites et des competences de l'Administration par des formations lides aux

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fonctions exercees;* modemisation de l'Administration par la mise en place du materiel informatique, de nouveaux outils de

gestion et autres logistiques de travail;* non demultiplication des formations re,ues au niveau institutionnel;* grande rnobilite des cadres dans I'Administration, ce qui constitue un handicap serieux a la

perennisation des acquis du projet;

2.3. Impact du projet dans la mise en euvre de la politique nationale de gestion economique etfinanciere

* amelioration et informatisation de la chaine solde;* disponibilite de capacite et de compdtence pour I'l1aboration du budget economique de I'Etat;* disponibilite de capacite et de competence pour realiser des activites d'analyse macro-* economique A la Direction Nationale du Plan et de la Prospective (DNPP);* meilleure selection des projets inscrits au PIP* en adequation avec les strategies sectorielles grfce A la mise en place d'un systeme* infornatise d'analyse multicritere;* disponibilite de capacite et de competence pour 1l'eaboration de la loi de reglement;* arnmlioration de la reforme administrative.

III - Analyse critique de I'action de la Banque Mondiale du Gouvernement et de l'AssistanceTechnique

3.1. - Appreciation de l'action de la Banque Mondiale au cours de l'execution du projet

- Principales decisions ayant favorise 1'execution du projet

Mis en vigueur en janvier 1995, le Projet devait s'achever le 31 decembre 1998. A la faveur de la revue Ami-parcours de mai 1998 et sur la base du Plan d'Actions adopte par les beneficiaires au cours de l'atelieren mai 1998 qui a sanctionne les travaux de la mission conjointe DANIDA-Banque Mondiale desupervision et de revue dudit projet, la Banque Mondiale a decide de proroger la date de cl6ture du creditd'un an, reportant ainsi la date d'achevement du projet au 31 decembre 1999. Mais courant octobre 1999,if s'est av&e que d'importantes activites inscrites au plan d'actions etaient en cours d'execution et nepouvaient pas prendre fin avant le 31 decembre 1999. Face A cette situation, la Banque Mondiale accordaA titre exceptionnel une extension de trois mois de la date de cl6ture pour certaines categories du CreditIDA et du Don DANIDA.

Le plan d'actions issu de la revue a mi-parcours de mai 1998 a dte traduit sur recommandation du chargedu projet, en budget - programme pour faciliter son execution A la Coordination Nationale du PAGE. Eneffet, avec le Budget -Programme, la coordination du PAGE et le charge du projet se sont convenus sur lesactivites a realiser et les montants previsionnels y relatifs. Cette entente salutaire a soustrait la coordinationde la delivrance des avis de non objection A ltexception des montants pour lesquels l'avis de non objectionest obligatoirement requis et du delai relativement long que cet acte pourrait mettre pour etre emis.

Enfin, au nombre des actions entreprises par la Banque Mondiale qui ont favorisd l'execution du projet, ilimporte de citer l'ouverture que l'IDA a faite en acceptant que le PAGE intervienne dans des domainesautres que ceux definis dans l'annexe technique n°l A l'accord de Credit IDA tels que le contr6le del'ex6cution du budget en apportant un appui aux Corps de Contr6le de l'Etat qui n'avaient pas et impliquesdans la chaine PPBS (IGF, Chambre de Comptes de la Cour Supreme et Controle Financier) et la reforme

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administrative (Fichier Unique de Reference, cadrage de la reforme administrative et nouveau systeme decarriere et de remuneration dans la fonction publique).

- Principales decisions ayant freine l'execution du projet

Dans le cadre de la ratification de l'accord de credit du PAGE, I'Assemblee Nationale a fait un certainnombre de recommandations dont les principales sont: i) reduire l'assistance technique de longue duree aune assistance technique de courte duree; ii) prevoir une forte utilisation des cabinets et experts nationauxdans les activites de consultations; iii) interesser les centres de formations nationales aux activites deformation.

Au regard de ces recommandations et suite au retrait de l'un des co-financiers, I'ACBF du financement duPAGE, la reformulation de ce dernier a et rendu necessaire en vue de recentrer les activites et dereconsiderer le cofit global par categorie et par nature. Dans le cadre de la reformulation du projet, legouvernement beninois a decide de commun accord avec la Banque Mondiale de faire realiser les troisetudes ci-apres dont les resultats conditionnaient le demarrage effectif des activites dudit Projet. II s'agit de:i) evaluation de la chaine PPBS des projets inscrits au Programme d'Investissements Publics ; iii) audit desmoyens informatiques de la chaine PPBS; ii) evaluation des besoins en formations et plan annuel deformation des cadres "A" de la Chaine PPBS.

Prevues pour durer trois mois, ces trois etudes ont ete r6alisees sur une periode de 15 mois, ce qui a conduitau lancement officiel des activites du projet le 13 juin 1996. Par rapport a la date de mise en vigueur duprojet, pres de 15 mois se sont donc ecoules sans que le projet n'ait demarre en realite, etant donne que cesetudes sont financees sur le PPF. En principe, l'IDA ne devait pas comptabiliser le temps mis pour r6aliserces etudes dans la vie du projet bien qu'elles soient utiles pour clarifier un certain nombre de ses aspects.

De meme, le champ d'execution de l'une des quatre composantes du projet, en l'occurrence "I'Appui auxreformes economiques" a ete restreint. En effet, alors qu'il etait prevu a travers cette composante d'apporterun appui aux domaines ci-apres: i) codification des textes juridiques, etudes en vue d'une reforme judiciaireet plan d'action correspondants; (ii) etudes en vue d'une reforme du systeme bancaire et plan d'action pourameliorer l'intermediation financiere; (iii) plan d'action pour l'execution des recommandations d'une etudede la competitivitd et le suivi des indicateurs de competitivite et (iv) plan d'action pour le suivi del'execution de la reforme des tarifs douaniers. Le concours du PAGE au profit du Ministere charge de laJustice et des Droits de l'Homme dans le cadre de cette composante s'est limite a l'acquisition d'equipementsinformatiques et accessoires et a un appui logistique dans le cadre des journmes de reflexion sur l'image quel'opinion nationale a des officiers des services judiciaires.

- Suivi du projet par la Banque Mondiale

Au cours de l'execution du PAGE, la coordination nationale a connu trois charges de projets. Leschangements de charges de projet denotent de la complexite de gestion d'un projet de renforcementinstitutionnel. Cependant, loin de causer des prejudices a 1'execution du projet, ces changements ont ete bienassumes grace A la sauvegarde de la memoire et A la conservation des archives du projet.

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- Lecons a tirer

Au regard de tout ce qui precede et notamment en ce qui conceme les freins A 1'execution du projet, ilimporte A I'avenir: i) de veiller au reglement de tous les problemes susceptibles d'entraver le demarrage duprojet avant la signature de l'accord de credit et des documents annexes; ii) d'adopter ddsormais I'approchebudget-programme dans la mise en ceuvre des projets, afin qu'une fois que le consensus est obtenu entre lacellule de gestion et le charge de projet sur ce budget programme, son execution se fasse sans attendre unquelconque avis de la Banque. Toutefois, I'avis de cette institution ne sera requis que s'il se pose desproblmes dont la resolution implique les deux parties (Administration et partenaire au developpement).

3.2. - Appreciation de l'action du gouvernement au cours de l'execution du projet.

- Principales decisions ayant favorise 1'execution du projet

Suivant l'Accord de Credit, le gouvemement a veil1l a: i) la mise A disposition du projet du personnel cinqcadres superieurs, un cadre moyen, cinq agents d'appui) pour animer la cellule de gestion du projet, deslocaux pour abriter ses services et les fonds de contrepartie; ii) la creation et l'installation de la cellule decoordination du projet dans des locaux amenages pour la circonstance;iii) la creation et l'installation descomites technique et pedagogique du projet.

Dans le cadre de la recherche des solutions aux differents problemes rencontres dans la gestion des projets,notamnment ceux relatifs A la passation des marches publics, le gouvemement a pris de decisionsimportantes visant au relevement du seuil des marches publics qui doivent etre soumis A I'approbation duMinistre des Finances et de l'Economie et la mise en place des regies d'avance. De meme, le dMlai d'approbation des marches et /ou des contrats par le Ministre des Finances et de l'Economie a etesensiblement reduit et le principe de report de credit a ete adoptd en attendant la mise en place des premiersfonds de contrepartie en debut de chaque exercice budgetaire.

- Principales decisions ayant freine l'execution du projet

Dans le souci de creer un cadre adequat de travail A la coordination nationale du PAGE, il a eteinitialement convenu de faire financer sur le Don DANIDA lie au credit IDA, la construction aurez-de-chauss6e du Batiment de l'INSAE, des bureaux et une salle de reunion. Mais A l'achevement destravaux, la coordination nationale du PAGE n'a pu en beneficier parce que sur les douze bureauxconstruits dans ce cadre, seulement trois lui ont ete affectes alors qu'il en occupait dejA dans ses locauxactuels cinq. L'Administration ayant decidd d'affecter les bureaux sont plut6t affectes A d'autres struture.C'est le lieu de reconnaitre que cette decision a ete pr6judiciable pour la coordination du PAGE, car aveclPvolution des activites et du personnel, les locaux etaient devenus tres etroits.

La coordination nationale a organise plusieurs activites de formation qualifiante au profit des structuresbeneficiaires du PAGE. II est regrettable de constater queen raison des frequentes nominations ouaffectations A des postes de responsabilites qui dans la plupart des cas n'ont rien A voir avec les formationsrecues, le taux de mobilite des cadres qui ont profite de ces formations est tres eleve.

- Difficultes de tresorerie et de contrepartie du Gouvernement

Bien que des efforts aient dtd faits par l'Administration des Finances en matiere de creation des regiesd'avance et du relevement du seuil des march6s publics A soumettre A l'a approbation du Ministre des

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Finances et de l'Economie, des problemes persistent. II s'agit notamment de la non disponibilite des fondsde contrepartie au cours du premier trimestre de l'annee fiscale et de la lenteur dans la mise A dispositiondesdits fonds.

Suivi du projet au niveau du Ministere charge du Plan

Les rapports trimestriels et annuels sont r6gulierement elabores par la coordination nationale du PAGE.Des exemplaires sont aussit6t transmis A la Banque Mondiale et aux autorites superieures hierarchiques duMinistere.

Les comites pedagogique et technique de coordination du projet ont ete crees et installes, mais ils ont etpeu fonctionnels en matiere de suivi des activit6s du projet. En effet, la cellule n'a pu beneficierveritablement de l'impulsion et du soutien que les principales directions techniques de la chaine PPBSdevaient lui apporter notamment dans la conception et l'execution des taches afferentes aux activites depreparation, d'execution et du suivi du budget.

- Changement de gouvernement et consequences sur le suivi du projet

Depuis la date de mise en vigueur du projetjusqu'A cejour, la Republique du Benin a connu plusieursgouvernements dont trois ont conduit au changement des Ministres charges du Plan. II a ete constate queces mutations ont pour consequence d'accentuer la lenteur dans la prise de decision. En effet, la nouvelleequipe veut legitimement etre mieux renseignee sur les activites du projet et les procedures de sonexecution. Par consequent, on note un peu comme une prudence excessive de sa part et les sollicitations envue de la comprehension et de la mise A niveau en infornations relatives a la vie du projet sont nombreuses,ce qui freine le rythme de travail de l'equipe de gestion du projet.

- Principales le,ons a tirer

* I'evaluation des capacites du moment et l'adoption d'une approche qui garantit l'adhesion totale desbeneficiaires devront etre les conditions prealables A la formulation d'un projet d'appui institutionnel

* le gouvemement doit faire un effort pour maintenir en place pendant une periode raisonnable A definirpar la suite, les cadres de la chame PPBS qui beneficient des formations de courte ou de longue dur6eafin de leur permettre de capitaliser les acquis dans leur milieu de travail;

* A I'avenir, on devra veiller A rendre plus operationnels les diff6rents comites techniques de gestion desprojets;

* le Ministre des Finances et de l'Economie devra mettre en place A l'image des regies d'avance, unsysteme d'avance de tresorerie des le premier mois apres le vote du budget au profit de tous les projetsinscrits au PIP

3.3. - Evaluation de l'efficacite et de la qualite des relations entre la Banque Mondiale et leGouvernement durant 1'execution du projet

D'une fa,on generale, les relations de travail entre la Banque Mondiale et le Gouvemement sont bonnes,car elles ont permis d'apporter des solutions adequates aux problemes auxquels a ete confront6e lacoordination nationale lors de 1'execution du projet.

Toutefois, certaines decisions de la Banque Mondiale dont les suivantes ont defavorise le projet. En effet,alors que les travaux relatifs aux etudes ci-apres etaient tres avances, I'IDA a decide de suspendre leurexecution pour des raisons qui ne sont pas justifiees. II s'agit de l'elaboration de la charte de la

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fonctionnelle de la chaine PPBS et de la rationalisation de l'organisation administrative et de l'emploi quiauraient pu etre realisees etant donne que les dysfonctionnements a corriger par la realisation de ces etudespersistent encore.

3.4. - Evaluation des performances des differentes institutions, bureaux d'etudes et consultants ayantparticipe a la realisation du projet

* Ia plupart des structures techniques de la chaine PPBS n'ont pas saisi l'opportunite offerte par leprojet pour renforcer leur capacite et par consequent leur efficacit6 et performance.

* les bureaux d'etudes consultes et les foumisseurs sollicites ont ete globalemnent A la hauteur de leurmission et ont donne satisfaction. Toutefois, il y a eu un foumisseur ind6licat qui n'a pas pu respecterles engagements contractuels pris dans le cadre d'un marche

IV - EVALUATION ECONOMIQUE ET FINACIERE DU PROJET

4.1. - Cofit total du Projet

4.1.1. - Prevision de depart et cofit reel des diffirentes composantes du projet

Le co6t total du projet est, suivant I'accord de credit initial du 06 mai 1994, de douze millions de dollarsUS reparti comme ci-apres:

IDA (Prt) : 5,2 millions de $ US soit 43% du cofit total;DANIDA (Don) 4 millions de $ US 33%;ACBF (Don) :2 millions de $ US 17%;Budget National: 0,8 millions de $ US 7%

Avec le retrait de l'African Capacity Building Fundation (ACBF) et suite A la reformulation du projet, lecout total revise du projet est, selon l'accord amende en date du 20 novembre 1996, de dix millions dedollars US reparti comme suit:

IDA :5,2 millions de $ US, soit 52% du cout total;DANIDA : 4 millions de $ US 40%;Budget National: 0,8 millions de $ US 8%.

Par rapport A ces dernieres previsions, les realisations s'elevent respectivement A:- IDA: 2,90 millions de $ US soit 56% des previsions pour l'IDA et 40% du cout reel total

d'execution du projet;- DANIDA: 3,54 millions de $ US soit 89% des previsions pour DANIDA et 49% du coat reel total

d'execution du projet;- Budget National: 0,83 millions de $ US soit 104% des previsions pour le Budget national et 11%

du cout reel total d'execution du projet.

II en resulte un taux global de realisation de 72,7%. Une analyse plus fine permet de faire les observationssuivantes:

Les categories "Surcofits Operationnels", "Refinancement du PPF" et "Formation" ont atteintrespectivement des taux de 86%, 95% et 78% qui ne s'eloignent pas trop du taux global de realisation.

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Toutefois, 1'ecart observe au niveau de la categorie "Services de Consultants" qui ne s'eleve qu'a un taux derealisation/prevision de 48%, soit 24% de moins que le taux global d'execution du projet est compense parl'ecart observe au niveau de la categorie "Equipements, Whicules et Fournitures" qui s'eleve quant A lui Aun taux de realisation de 141%, soit 69% de plus que le taux global de realisation. En effet, il etait prevuinitialement dans le tableau des coats du projet, d'acquerir une soixantaine de micro-ordinateurs etaccessoires au profit des structures beneficiaires du PAGE. A 1'execution, il s'est avdre ndcessaire de mettreen rdseau informatique la chaine PPBS en vue de la circulation de l'information et d'accelerer la procedurede preparation et du suivi du budget de l'Etat. Ce qui a abouti A l'acquisition de 208 micro-ordinateurs, 20serveurs et accessoires (imprimantes, onduleurs, modems etc.)

En outre, soulignons que pour accompagner les mesures entreprises par le Gouvernement dans le cadre dela moralisation de la vie publique et de la bonne gouvemance, des equipements modemes de travail(micro-ordinateurs et accessoires et materiels de reprographie) ont et acquis au profit des corps de controlede l'Etat (IGF, CF et CC) pour renforcer leur capacite d'intervention.

Au niveau de la passation des marches, on constate que tant pour l'IDA que pour les autres bailleurs lesmarches ont ete attribues selon les principes et regles de l'IDA. En effet, les foumisseurs etrangers ontobtenu 56% des marches passes contre une prevision de 52%.

Le Gouvemement a mis a la disposition du Projet 0,83 million de dollars US contre 0,80 million de dollarsUS prevu, soit un niveau de realisation de 104%. Ceci s'explique par le fait que le Benin doit financer Ahauteur de 10% toutes les acquisitions de biens effectuees par le Projet et la Taxe sur la Valeur Ajoutee deces 10%.

4.2. - Couit recurrent engendre par le Projet

Le Projet d'Appui A la Gestion de l'Economie a mis en place un systeme moderne d'information quiengendrerait des couts recurrents payes d'avance par le projet pour les trois premieres annees d'utilisationdu reseau apres la date de garantie des equipements.

Dans le cadre de la mise en service du systeme d'information, le projet devra proceder A I'abonnement deslignes specialisees de certaines structures clefs de la chaine PPBS. Le paiement des redevances detelecommunications dans ce cadre et l'actualisation des progiciels et logiciels acquis devront etre pris encharge par le budget de fonctionnement de chaque structure concernee.

4.3. - Consequence previsible de la fin du Projet sur les structures institutionnelles mises en placedans le cadre du projet

Dans le cadre de l'execution du Projet d'Appui A la Gestion de l'Economie, la seule structure mise en placeest le comite PIP-TOFE qui n'a jamais ete fonctionnelle.

- Leqons a tirer

Le PAGE, A sa cl6ture a permis d'offrir des formations A plusieurs cadres de l'Administration, de doter enequipements modemes de travail et de mettre A la mise A disposition de plusieurs structures techniques de I'Administration des services de consultants pour des etudes ou pour I'assistance technique. La fin du projetn'a pas permis de parachever toutes les actions initiees surtout celles de la mise en reseau.

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Les enseignements a tirer de l'evaluation economique et fmancieres du projet se resument comme ci-apres:- avec l'adoption du budget-programme, les actions a mener ont connu une r6alisation diligente;- avec la decentralisation des pouvoirs au niveau de la Banque Mondiale, les services de

decaissement ont ameliore de plus en plus leurs performances;- avec la prise de mesures exceptionnelles, les retards observes dans la mise en place des credits en

debut d'exercice budgetaire seront attenues.

V - Perspectives pour un nouveau projet et utilite d'un nouveau projet s'il y a lieu

Le credit IDA auquel est associe le Don Danois du PAGE est cl6tur6 le 31 mars 2000, mais il ressort del'examnen des activites realisees et de lN valuation de leur impact sur le renforcement de la chaine PPBSque tous les objectifs initiaux fixes ne sont pas atteints.

L'IDA a decide de commun avec le Gouvernement beninois de reverser les fonds disponibles sur le creditdans lrenveloppe financiere destinee A couvrir les activites du PERC, un Programme d'Appui A la ReformeBudgetaire dans lequel le gouvernement s'est engage a proceder A une reforme en profondeur de sonsysteme budgetaire.

Etant donne que le PERC consiste a donner une responsabilite plus accrue aux ministeres techniques dansla preparation et 1'execution de leur budget et transformer le systeme budgetaire actuel enbudget-programme ayant pour but d'etablir des liens logiques entre objectifs, strategies sectorielles,activites et budget, il importe que ce nouveau programme poursuive les activites de reformes initialementinscrites dans le plan d'actions du PAGE, insuffisamment mises en ceuvre ou qui n'ont pas pu etre realiseesen raison de la cloture du credit.

Les activites A prendre en compte dans l'ex6cution du PERC seront apprehendees A travers les voletsci-apres:

-Programme de formation- Appui au Ministere d'Etat charge du Plan- Appui au Ministere charge des Finances- Appui aux Reformes Economiques

Le gouvemement souhaiterait egalement le financement de nombre d'actions dont la mise en oeuvre n'a puetre achevde avant la date de cloture et dont la realisation est primordiale pour le renforcement descapacites de l'Administration beninoise.Il s'agit notamment de:- l'etude de l'impact du programme de formation du Projet d'Appui a la Gestion de l'Economie sur le

fonctionnement de la chaine PPBS et plus precisement de la tache n°4 de cette etude qui consiste enune assistance pour la mise en ceuvre du plan de formation issu de cette etude;

- l'audit des comptes du PAGE, exercice 2000;- la formation en outils et techniques informatiques des cadres des structures appuyees par le PAGE

et- la formation sur Oracle, Lotus Notes et UNIX en vue de rendre operationnel le reseau informatique

mis en place par le PAGE.

En effet, l'indisponibilite de ressources financieres necessaires pour assurer la formation des InformaticiensDeveloppeurs et Administrateurs, les concepteurs de programme et autres utilisateurs entrave gravement lefonctionnement du reseau informatique mis en place par le PAGE.

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L'objectif vise est de perrnettre aux informaticiens, aux concepteurs et aux utilisateurs du reseau, demaitriser les outils d'Administration Oracle, Lotus Note et Windows NT sur lesquels tourne le progicielOPX2 de gestion de la chaine PPBS.

(b) Cqfinanciers:none

(c) Other partners (NGOs/private sector).none

10. Additional Information

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Annex 1. Key Performance Indicators/Log Frame Matrix

Key Performance Indicators Established at Appraisal

Indicator Actual Outeome Comments

Training ActivitiesThis component would be considered asuccess if at the end of implementation:1) Relevant staff have been adequately Completed Nearly 700 higher level GOB stafftrained to improve the performance of benefited from various forms of short-termkey financial and economic management training under the project, a higher numberfunctions (PIP, budget, national than under the original project design.accounts)2) Local trainers have been trained and Dropped Training of trainers was dropped when thehave replaced foreign TA. project was restructured.

Ministry of PlanningThis component would be considered asuccess if at the end of implementation:a) new information systems have been Completedestablished and are used on a routinebasis;b) the PIP is consistent with sectoral Partly Achieved While most sectors now have their ownstrategies, national priorities and strategies, full consistency of the PIP withbudgetary and macroeconomic sectoral strategies not yet assured.constraints;c) the investment budget makes adequate Partly achieved Provision of counterpart funds by GOB forprovision for GOB's contribution to both local cost financing of capital expenditurescapital and recurrent costs; remains problematic. Under-budgeting of

recurrent costs still common. Will beaddressed under the PERC.

d) INSAE is able to produce and Achieved Equipment and training provided to INSAEdistribute on a regular basis reliable has significantly enhanced its performancenational accounts statistics and main and productivity, statistics published on aeconomic indicators. timely basis and publications list enlarged

Ministry of FinanceThis component would be considered a Unified civil service staff list kept up tosuccess if at the end of implementation: date and salaries paid on time. Ex-posta) budget related information systems Achieved budget reviews introducedand procedures are used on a routinebasis;b) all GOB revenues and expenditures Partially achieved Will be addressed under the proposedare incorporated in a unified budget. PERC.

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Annex 2. Project Costs and Financing

Project Costsby Components (in US$ million equivalent)

Total Total

Training Center 5.0 4.2 0.2 4

Ministry of Plan 3.1 1.8 2.4 131(incl. PIU)

Ministry of 1.1 2.4 2.4 100Finance

Adjustment 1.5 -- 0.4Support

Sectoral -- 0.9 1.0 l11

Ministries

Office of the -- -- 0.9President

BASE COST 10.7 9.3 --

Total 1.3 0.7 --

Contingencies

TOTAL 12.0 10.0 7.3 73PROJECT N.B. All training costs have

COST been allocated to thebeneficiary ministries.

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PROJECT COSTS AND FINANCINGPROJECT COSTS BY PROCUREMENT ARRANGEMENTS

(IN US$ MILLION EQUIVALENT)

2. !ICB LCB Total ICB LCB TotalCC t ost

I.Consulting9. 9.6 2.424Services(incl. TA)2. Operating I .I I. I 0.4 0.2 0.6Costs_ _3. Equipment, 0.4 0.6 1.0 1.7 1.3 3.0vehicles andsupplies4.PPF 0.3 0.3 0.2 0.2refinancing5. Training _ 1.1 1.16. Unallocated 0.2 0.2_ _

Total 0.0 0 11.8 1.2 2.1 5.2 7

Project Financin by Source lin USS millione uivalent

IDA 5.20 2.90 55.8DANIDA 4.00 3.60 90.0ACBF 2.00 0.00 0.0Government 0.80 0.80 100.0

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Annex 3: Economic Costs and Benefits

No econornic analysis was undertaken for the project at appraisal

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Annex 4. Bank Inputs

(a) Missions: _______. __ _

'Stage of Project Cycle No. of Persons and Specialt-v Performa ag(e.g. 2 Economists, I FMS, etc.) Implementation I Development

____ Month/Year Count _ s Objective

Identification/Preparation02/92

Appraisal/Negotiation06/92 5 Economist; Training

Specialist, Res. Rep. andConsultants

Supervision3/95 Project 4 Pr. Opns., Adviser, Opns S SRestructuring Offrs. Trg. Specialist.12/95 2 Opns Offr., Economist (Cons.) S S02/96 2 Opns Offr, Sr. Training S S

Specialist06/96 Project launch I Operations Officer S Sworkshop12/97 2 Sr. Opns. Off, Training S S

Specialist05/98 Mid-termin Review 4 Sr Financial Analyst, Economist, S S

Consultants03/99 3 Sr. Opns Off. Financial Analyst S S09/99 2 Sr. Opns Off., Financial Analyst S S

ICR06/00 2 Sr. Opns Off., S S

Economist (Cons.)

(b) Staff

Stage of Project Cycle Actual/Latest Estimate_._ ......... . __ 0No. Staffweeks us

Identification/Preparation .. _. 72AppraisallNegotiation 42 96Supervision 104 169IC R 10 20Total 190 . 357

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Annex 5. Ratings for Achievement of ObjectivesiOutputs of Components(H=High, SU=Substantial, M=Modest, N=Negligible, NA=Not Applicable)

RatingFMacro policies O H * SU O M O N O NA

Sector Policies O H OSUOM O N * NAfZ Physical O H *SUOM O N O NAZ Financial O H OSUOM O N * NAF Institutional Development 0 H O SU *M 0 N 0 NAZ Environmental O H OSUOM O N * NA

SocialM Poverty Reduction O H OSUOM O N * NAZ Gender O H OSUOM O N * NA0 Other (Please specify) O H O SU O M O N 0 NA

f Private sector development 0 H O SU O M 0 N 0 NAf Public sector management 0 H O SU O M 0 N 0 NAOOther (Please specify) O H OSUOM O N O NA

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Annex 6. Ratings of Bank and Borrower Performance

(HS=Highly Satisfactory, S=Satisfactory, U=Unsatisfactory, HU=Highly Unsatisfactory)

6.1 Bank performance Rating

B Lending OHS OS *U OHUZ Supervision OHS OS OU OHUM Overall OHS OS OU O HU

6.2 Borrowerperformance Rating

• Preparation OHS OS * U O HU• Government implementation performance O HS O S * U 0 HUZ Implementation agency performance O HS O S 0 U 0 HUZ Overall OHS OS OU O HU

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Annex 7. List of Supporting Documents

Rapport d'Evaluation et d'Achevement du Projet d'Appui a la Gestion de l'Economie, GOB September 2000

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Annex A

REPUBLIQUE DU BENIN

PROJET D'APPUI A LA GESTION DE L'ECONOMIE(PAGE, Cr. 2552-BEN)

Mission d'achevement du 20 au 28 juin 2000

Aide-memoire

Une mission de la Banque mondiale conduite par Monsieur Ousmane Diagana,Charge du Projet et comprenant Monsieur Hugues Agossou, (Analyste financier),Mouhamadou Drame (Economiste) et Sunil Mathrani (Economiste-consultant), asejourne a Cotonou du 20 au 28 juin, pour la demiere mission de supervision et depreparation du rapport d'achevement du PAGE. La mission avait pour objectifs: (i)d'evaluer les progres accomplis dans l'execution du Projet depuis la dernire missiondu supervision de decembre 1999 et (ii) proceder a une evaluation des realisations duprojet afin de preparer un rapport d'achevement suivant son cl6ture le 31 mars 2000.La mission a eu l'honneur d'etre recue par leur Excellences M. Bruno Amoussou,Ministre d'Etat charge du Plan, de la Coordination Gouvernementale, duDeveloppement economique et de la promotion de l'emploi et M. Abdoulaye Bio-Tchiane, Ministre des finances et de l'economie. De plus sous la coordination efficacede la cellule du Projet, la mission a eu plusieurs seances de travail avec les differentsservices impliques dans les activites du Projet. La mission a egalement eu une reuniontechnique avec DANIDA, co-financier du Projet qui a aussi participe a la seance desynthese. La mission tient a remercier toutes les personnes rencontrees pour leurdisponibilit6 et l'intert qu'ils accordent au Projet.

I Objectifs et contenu du Projet

De la conception initiale

Depuis sa genese en 1992, le Projet s'etait assigne comme objectifs d'appuyer leGouvernement en vue de:

(i) renforcer la preparation et la gestion du Programme d'investissements Publics(PIP), du budget, et a ameliorer la qualite des comptes nationaux;(ii) renforcer la capacite des agents de la fonction publique dans le domaine de lagestion de l'economie et des finances et a fournir au Gouvernement la capacite deformer son personnel;(iii) appuyer le programme des reformes economiques du gouvernement.

Suivant le design initial et en depit des reserves formulees par le Gouvernement, il aete considere que les objectifs sus-rappeles pourraient etre atteints par une assistancetechnique exterieure et de longue dur6e. Les divergences de vue entre l'emprunteur etla Banque par rapport a cette approche ont profondement affecte le demarrage duProjet. En effet, le Projet a connu des retards importants des son debut - 16 moisentre l'evaluation du PAGE en mi-1992 et son approbation par le Conseild'Administration de la Banque, suivi de 14 mois pour sa mise en vigueur en janvier

1995. Par la suite, avec le retrait en 1994 de l'ACBF comme l'un des cofinanciers dedepart du projet, et les critiques de la conception du projet exprimes par l'Assembl6enationale lors de son examen aux fins de la ratification de l'Accord de Credit, il etaitdevenu necessaire et imperieux de restructurer le Projet.

De la restructuration du Projet.

Le processus de restructuration entame en Mars 1995 - deux mois apres l'entree envigueur- dans le cadre d'une mission conjointe de la Banque mondiale et du Royaumedu Danemark, avait considere comme principe que les objectifs initiaux du Projetdemeurent coherents et appropries dans le contexte d'un pays en ajustementstructurel. Cependant, il etait indispensable (a) de reajuster la forme, la duree et lescouits de l'assistance technique; (b) de redefinir le dispositif pour l'identification desbesoins de formation ainsi que du mecanisme qui doit permettre la mise en ceuvre dela formation et (c) d'integrer dans le champ d'intervention du Projet les (<secteurs>> dufait meme du role et de l'impact qu'ils ont dans la chaine de preparation, d'executionet de suivi du budget.

II s'en suit que le volume d'assistance technique initialement prevu a ete reduit etreoriente vers une assistance ponctuelle de courte duree. Une formation deperfectionnement en cours d'emploi s'est substituee a une formation de longue dur6eet diplomante, impliquant divers centres de formations avec une priorite aux locaux.Les ministeres sectoriels ont ete pris en compte Le cofut global du projet a e ramenea $EU 10 million au lieu de $EU 12 million.

En definitive, 'le PAGE reformule' avait cinq volets:F Formation

* Appui au Ministere du Plan* Appui au Ministere des Finances* Appui aux ministeres sectoriels* Appui au programme des reformes macro-economiques

II Resultats enregistres

Dans 1'ensemble, le Projet a atteint ses objectifs et son execution s'est realisee defacon satisfaisante:

(i) Renforcement de la preparation et la gestion du Programme d 'investissementsPublics (PIP), du budget, et I 'amelioration de la qualite des comptes nationaux: lesupport du projet a ce niveau a permis la reconstitution des capacites de modelisationa la Direction nationale du Plan et de la Prospective, a la Direction de la Prevision et al'INSAE, la selectivite des projets, I'estimation de leur coAt y compris les fonds decontrepartie et leur paiement , notamment par l'installation d'un systeme nformatised'analyse multicriteres pour la selection des Projets a inscrire au PIP;l'informatisation de la Direction Generale du Budget et de la Direction du Tresor, etla formation de cadres en comptabilite nationale et des agents techniques de lastatistique ainsi que l'harmonisation et la normalisation des concepts statistiques.

(ii) Renforcement de la capacite des agents de lafonctionpublique dans le domainede la gestion de I 'economie et des,finances et afournir au Gouvernement la capacite

de former son personnel: Plus de.....cadres 'A' de la fonction publique, a des niveauxdivers de conception et de gestion ont ete formes notamment dans les domaines deplanification economique, de gestion comptable et financiere, de statistiques, decomptabilite nationale, de management et de leadership, d'informatique. Par ailleurs,en assurant la provision de certaines formations par des centres locaux ou en associantces derniers a des bureaux exterieurs, leur capacite s'est retrouvee renforcee.

(iii) Appui au programme des reformes economiques du gouvernement: le Projet apermis le Gouvemement de se doter d'un nouveau code de passation des marches,d'un manuel de procedures et des textes d'application pour en assurer son executiondans des conditions d'economie, d'efficacite et de transparence. De meme, lesinstitutions de contr6le de l'Etat ont ete appuyes pour leur permettre de jouerefficacement leur roles de controle de 1'effectivite et de l'efficacite de la depensepublique. Enfin, le Projet a finance le cadrage de la reforme administrative et desetudes connexes notamment pour un nouveau systeme de gestion de carriere et deremuneration des agents de la fonction publique.

III Difficult6s rencontrees:

Non-fonctionnement des comites technique: les comites de coordination technique etpedagogiques con,us pour appuyer la Cellule de coordination ont tres peu fonctionne.La Cellule n'a pu beneficier de l'impulsion et du soutien que les grandes directionscomme le Plan et le Budget devaient lui apporter notamment dans la conception etl'execution des taches afferentes aux activites de preparation, d'exdcution et de suividu budget. De meme le CEPAG n'a pas apporte au Projet son savoir faire au comitepedagogique pour la conception des modules de formation ainsi qu'a leur mise enoeuvre.

Contenu du Programme d'investissements Publics: En limitant le systeme d'analysemulticritere a la Direction Nationale du Plan ( non 6tendu aux DPP des ministeressectoriels contrairement au schema retenu par I'audit sur la chaine PPBS, le PIP acontinue de souffrir de la faible coherence entre les strategies sectorielles et les projetsproposes. Ce qui fait perdurer les problemes d'execution et faible impact de beaucoupde projets retenus dans le PIP, malgres I'appui massif apporte a cet egard par leProjet.

Proposition des termes de references (TdR) pour les etudes et I 'assistance techniqueprevues: le retard dans la proposition des TdR par nombre de ministeres et servicesconcemes, a considerablement ralenti le rythme d'execution du projet. On a dudifferer, parfois surseoir, a des etudes pourtant considerees comme cruciales par lesservices beneficiaires.

Elaboration des textes reglementaires du Code des marches publics: D'importantsretards ont et notes a 1'elaboration par le Gouvemement de textes d'application duCode des marches publics, satisfaisants pour les partenaires au d6veloppement, et celamalgre l'assistance technique apportee par le Projet. Le retard de cette activite qui n'afinalement pu etre executee que dans les derniers mois du Projet, a eu commeconsequence le report de la formation et de la vulgarisation du Code, de ses textesd'application et de son manuel de proc6dures.

Reforme administrative: Le support a la reforme administrative devrait se faire parsequences successives. Dans cette logique, les premieres etudes devraient sedeboucher par des actes concrets quant aux recommandations pertinentes qu'ellesdevraient faire. Les retards en raison de considerations socio-politiques pour executercertaines de ces recommandations n'ont pas permis au Projet de financer d'autres6tudes subsequentes.

Le fonctionnement du reseau: En depit de la livraison, de l'installation et du cablagedu systeme de reseau informatique, ce dernier n'est pas encore operationnel.L'absence de connexion par des lignes telephoniques specialisees retarde l'utilisationeffective d'un investissement con,u tant pour la modernisation des servicesadministratifs que de l'amrlioration de leur efficacite inteme notamment pour lapreparation et l'execution du budget.

IV Cofit et gestion financiere du Projet.

Le coat final du projet est estime a $EU 7,2 millions par rapport au cout estime de$EU 1 0 millions au moment de la restructuration. Les economies sontessentiellement due a une reduction importante dans le nombre et le cofit unitaire desservices de consultants.

Schema definancement: Le schema reel de financement apres execution du Projet estdesormais pour le Gouvernement du Benin, $0,8 million (12%), le DANIDA, $3,5million, (49%), et l'Association Internationale pour le Developpement, $2,9 million(39%). Le credit IDA a 6te cl6ture avec un reliquat d'environ million, et il reste$0,4 million du don Danois. Une requete du gouvemement Beninois a DANIDA pourl'utilisation du reliquat afin de achever inter alia, la formation informatique est encours de preparation.

Gestion comptable et financiere du projet: D'une maniere generale, la gestioncomptable et financiere du projet s'est deroulee de maniere satisfaisante. Lesdifferents rapports d'audit ont ete recus dans les delais et l'examnen desdits rapportspar les services competents de la Banque ces trois dernieres annees, n'a pas revele defaits significatifs mettant en cause la bonne gestion.comptable et financiere du projet.De meme toutes les recommandations des auditeurs pour leurs parties essentielles ontete mises en ceuvre au cours de l'execution du Projet. Une attention soutenue atoujours ete accordee aux questions financieres avec la participation aux differentessupervisions du charge de decaissement et/ou le specialiste en gestion financiere dubureau local.

V/ Arrangements transitoires et perennisation des acquis du Projet.

La mission est d'avis que l'utilisation optimale ainsi que la perennisation desrealisation du Projet ndcessitent:

- le decaissement par le Tresor des fonds de contreparties relatifs a 1'exercicebudgdtaire 2000 afin d'eviter la constitution de tout arri&e relatifs aux activites dejaaccomplies et receptionnees par le Projet.

- une budgetisation consequente des charges recurrentes liees auxinvestissements installes. II est par consequent necessaire que les ministeresbeneficiaires prevoient dans leur budget annuel l'amortissement, la maintenance etl'entretien desdits equipements. Une telle solution est rendue aisee avec l'approchePERC qui implique deja la quasi totalite des ministeres concemes.

- l'extension du systeme d'analyse multi-criteres aux ministeres sectoriels.

- la connexion effective du reseau pour permettre l'echange d'information entreles differents services dans le processus de preparation, d' execution et de suivi dubudget. A cet egard, le Gouvemement doit retenir la solution technique la plus cout-efficace et proceder a sa mise en ceuvre deja dans le contexte de la preparation dubudget de 2001.

- la continuation de la mise en ceuvre du plan de formation pour en faire uneactivite permanente, notamment pour minimiser les effets pervers de la trop fortemobilite des cadres et pour constituer de facon durable une masse critique d'agentssans cesse performant grace une formation continue en cours d'emploi.

- la proposition d'un plan d'action et d'un calendrier pour l'application effectivedes conclusions des differentes recommandations retenues dans le cadre de la reformeadministrative y compris le systeme de reforme du systeme de carriere et deremun6ration.

- la formation dans les meilleurs delais des utilisateurs du reseau au logicielORACLE.

La mission n'a pas d'objection a une extension par Danida de la dated'utilisation du reliquat de son financement qui s'eleverait a environ 400.000 dollarsUS, en vue de parachever ou de realiser certaines activites qui permettraient larentabilisation ou la perennisation des biens et servis fournis par le Projet. Dans un telcas de figure, le Gouvernement doit adresser une requete a DANIDA pour avis.

VI Principales legons.

Les le,ons a retenir de cette mission de post-evaluation peuvent se presenter commesuit:

* La formulation d'un projet d'appui institutionnel doit faire au prealablel'evaluation des capacites du moment et partir d'une approche qui garantit lapleine adhesion des beneficiaires.

* L'appropriation du Projet par les beneficiaires, des sa conception initiale estcruciale pour l'execution a bonne date des activites et pour l'obtention de resultatssatisfaisants et tangibles.

* Les conditions d'entree en vigueur des Credits IDA doivent etre realistes et selimiter au strict minimum.

* La formation en tant que moyen de creation ou de renforcement des capacites doitetre une activite permanente pour optimiser et rendre durables les benefices qui enresultent.

* La perennisation des acquis de projet en tant qu'appui institutionnel dependessentiellement de la prise en charge des cofits recurrents par le budget national etde la disponibilite effective de ressources nationales pour l'entretien et lerenouvellement le cas echeant, des investissements ( en materiel et en capitalhumain).

VII Prochaines Etapes

Un rapport d'achevement du projet sera pr6pare par la Mission a son retour au siegede la Banque et sera envoye au Gouvernement pour ses commentaires avant d'etrefinalise. La Mission aimerais recevoir le rapport d'achevement du Gouvemement(actuellement en cours de preparation par la Cellule de Coordination) dans lesmeilleures delais.

Cotonou le 28 Juin 2000

ATmex B

REPUBLIQUE DU BENIN COTONOU. LE O 7 NV. 2000

M I N I S T E R E D'ETA1, CHARGEDE LA COORDINATION 0D LACTION LE COORDONNAThUt NATIONAL DUGOUVERNEMENTALE., DU PLAN. DU PROJiT DWAPPUI A Lk 6ESTON

DEVELOPPEMENT ET DE LA DEL LaCOt4OMItPROMOTION DE L'EMPLOI

PROJ Er DAPPUIA LA GESTION DE L'ECONOME A

N' .. '.3.A .MEccAc3 DPpAG.MONSIEUR OUSIIANE DA@AIIACHARON DU PROJEY WAPP%I ALA GETON De LUCONOMIE(PAGO)TEL. 202 472 64 23FAX. 202 472 s06 6WASHINWOfN De ATE

SCANNED FIL_Edz ___4ecoaIa N Sol N..

& B.1 & 1: A/S rapport de fin d'x6cution du Projetd'Appui a la Gestion de lEconomi. (PAG

RBIERE.N(E: V/L 0652/2552-BEN du 02 novombre 2000.1. C&c )

Monsieur le Chargt du Projet,

,'accuse r6ception doe vtre leatr sous-r6fraicc me trsnusnttant le rapport dc find!cx6cution du Projet d'Appui A la Gcstlon de I'Economic (PAGE) pour commentaires.

Loxanon dudit rapport par la Cootdination Nationale du projet nfappelic de sa par

aucunc observation de fond. Toutefois, lea refhnnulations. les pr6cisions. et corrections ci-

apres mnlitent d'&tre apportfes au rapport.- A le page sur laquellc les sigice et abr6viadons Bont d6finies. au niveau do RCA

(londation). il u'agira de oonpleter la phrase sotrouvuat dam Is parenthae dnutle renforcement des Capacit6a en Aftique pour qifelle soit compribensible.

Ala pagc relative aux dates clos du projet notammct cell so rapportant:

* & V.achbvement

'8t£0s6ez: *ON 3n0Hd

X d WdST :8 aX0Z £T '2ks sqeec,Lo,aT00: 'ON 3 N Cll

2

* A IE6valuation et

* L I'Vapprobation

ne conernernt pas le PAGE.

Au point 3.1 objcctif initial - Paragrapho 2. 2"' ligne - lire: "le r6gime politiquo et

6conotniquie marxiste l6ninistc au pouvoir prUsUe de vingt ans .... " et Ton "lc rdgintc

pculitiquc et economiquc marxisic au pouvoir pendant nrg dg vingt ans .... "

1 2e" at 136~ ligmew

Tire: "Le B6nin disno d'uno 6conomie ot des finances publiqucs parmi les plus

saincs d'Afrique Occidental<" et non "Lc B6nin d62= d'une 6conomie at des rinances

publiqucs parmi lea plus saines d'Afriquo Occidentale"

I paragrapho - La 4O phrase de ce paragraphe devra s'achevcr & udtl ftre modifi6t.

et in cinqui6mc phrase dudit paragrapho devra commencer pi- uDts lors ....

Dans In notc S on bas de page 4 lire 4Plus de 200 ordinnt.urs individuels* at non <plus

de 200 ordinatcurs personncls-o

Rage S

Au point 4.2.3. 3 "'e lignc lire <.....aux directions Techniques par lc projetb et non <(aux

directions techniques par Ic projet...n>

Au point 4.2.4.I" ligne - lire (.Wappui du projet & la reforne de la fonction publique (sous la formc

d'tude sur la grille salariale et de ....>D ot non L'appui du projet a la rdforrne publique (sous

la formc d'6tudcs sl sur la grille sulariale et do ....)>

4tm- ligne

Lc projet n'a ni fourmi du mat6riel do bureau A Is Direction des Archives Nationalcs nia la Cour SuprOme mair plut6t & la Direction des Archives, du Comenticux at des AffaireslDisciplinaires dii Ministbre cbarg6 de la Fonctimn Publique en tant qua sitc pibto idcntifie par

r6tude dc I'organisation et de l'lnforniatisation dos archives au BENIN ct a la Chwmbre dos

Z d LJg:e*olN :8 00Z'£ B1 -d : NB *d 01~ d Wd9T : o eee TT S9M-VWO *ON SNOHtd ai

3

Ciwnples dc la Cout Suprkne. Ainsi done, sur ia base do ctte rotifloattion, is phrase du ia

quatri6me ligne du point 4.2.4 de la page 5 du rapport doit Stm reformul6c comme suit:

ud.e projet a 6ga1cment fourni du mat6rol do burcau L la Direction des Archives, du

Contentieux et des Affaires D)isciplinaircs, au Jourmal official, t la Chambrc des Cornptcs de

In Couir Supreme .. >

-i> ligne du point 4.2.4

Lire vCharrbrm des Comptes, Inspection (hmdralc des Finances, Contrd8I Financien.

et non coChambre des Comptes, Inspcction G6n6rale des Finances, Coi,r6lil Financicrm

1" lign : Lire oCette importanIo 6conomie est ... .met non cCctte importar4 6conoraie

6)'c ligne tirc odu Don DANllA d'environ S EU 6,5 millionm-> et non didu Don

DANIDA d'environ S El 6,5 million,>

paas ±2 anexz I

Au niveau diu commeDtaire fait pour le compte du Minist&re des Finane. x il faudrahi

lire d(listc unifito du personnel do rmtatx et non 4Iiste uniti de personnel de rltab,

I nab1aaiaJm1lu: cotts du projet selon lea modslit6a de passation des marchbs (contre

valcur cn millions de dollars US)

Colonn e: M6thode de passation des marcbes Pr6vision & revatlution

rotal de Is ua colonin An: lire 11,8 atnon 11.7

Total cis gsou colonno CoOt total lire 12,2 at non 12,1.

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