xml en organisatie: vijf tegenstellingen

XML en Organisatie: vijf tegenstellingen

“We’re going through a transition in technology, which I’ll talk about, from the world of the PC to the graphical user interface to the Internet, and now to the XML revolution, which I think will actually be as big or bigger as any of

the revolutions which have preceded it.”

Steve Ballmer, Chief Executive Officer Microsoft CorporationInfoWorld CTO Summit, San Francisco, June 21, 2001

XML en Organisatie: vijf tegenstellingenPieter van der Hijden

SGML/XML Users Group Holland

Over de auteur

Pieter van der Hijden is organisatie- en ICT-adviseur met als specialismenXML, e-government en management games ([email protected]). Hij werkt via zijneigen Sofos Consultancy te Amsterdam (www.sofos.nl).

De activiteiten van de Werkgroep Organisatie van de SGML/XML-User Groupvormden de bouwstenen voor de totstandkoming van deze uitgave. De Werk-groep bestaat uit de volgende leden:

Eduard Bonjer, SolVision Bea van Ette, Nijgh John de Gast, Scan Laser Pieter van der Hijden, Sofos Consultancy Aad Kamsteeg, Diderot Track (voorzitter)John Leenen, DCE Consultants Sam van der Meij, ITM management & informatie Steven Metz, DCE Consultants Quirijn Schuurmans, Mitsubishi Motors Henk Verbeek, Kluwer

Copyright© Copyright 2002 SGML/XML Users Group Holland, Postbus 20, 1687 ZGþWog-num.

http://www.sgml-ug.nl

ISBN90 807527 1 1

Zet- en drukwerkGrafidata, Deventer, http://www.grafidata.nl

IllustratiesFrank Kamsteeg, Rijswijk

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgesla-gen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of openige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig anderemanier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Inhoud

Voorwoord 7

1 Inleiding 91.1 Korte introductie XML ................................................ 9

1.1.1 Definitie .............................................................. 91.1.2 Historie ............................................................... 91.1.3 Documenten ..................................................... 111.1.4 Documentschema's ............................................ 121.1.5 XML-familie ..................................................... 131.1.6 Toepassingen..................................................... 14

1.2 Leeswijzer .................................................................. 14

2 Kiezen voor XML: technische standaard of strategische technologie? 172.1 Technische standaard ................................................. 172.2 Strategische technologie.............................................. 182.3 Overweging ................................................................ 20

2.3.1 Statische omgeving ............................................ 202.3.2 Dynamische omgeving ....................................... 212.3.3 Turbulente omgeving......................................... 22

2.4 Conclusie ................................................................... 23

3 Innoveren met XML: bottom-up of top-down? 253.1 Bottom-up ................................................................. 253.2 Top-down.................................................................. 263.3 Overweging ................................................................ 273.4 Conclusie ................................................................... 27

4 Externe relaties: Ketens of netwerken? 294.1 Ketens ....................................................................... 294.2 Netwerken ................................................................. 314.3 Overweging ................................................................ 334.4 Conclusie ................................................................... 34

5

5 Focus van XML: Techniek of organisatie? 355.1 Techniek .................................................................... 355.2 Organisatie ................................................................. 36

5.2.1 Relatie tot de omgeving...................................... 365.2.2 Organisatiestructuur .......................................... 365.2.3 Processen .......................................................... 375.2.4 Medewerkers ..................................................... 375.2.5 Organisatiecultuur ............................................. 375.2.6 Infrastructuur .................................................... 385.2.7 Huisvesting........................................................ 385.2.8 Financiën .......................................................... 38

5.3 Overweging ................................................................ 385.4 Conclusie ................................................................... 39

6 Invoeren van XML: Project of proces? 416.1 Project ....................................................................... 41

6.1.1 Initiatieffase ....................................................... 426.1.2 Definitiefase ...................................................... 426.1.3 Ontwerpfase ...................................................... 436.1.4 Realisatiefase ..................................................... 436.1.5 Implementatiefase.............................................. 436.1.6 Gebruik en beheerfase........................................ 43

6.2 Proces ........................................................................ 446.2.1 Management ..................................................... 446.2.2 Medewerkers ..................................................... 456.2.3 ICT-ers ............................................................. 456.2.4 Afnemers........................................................... 466.2.5 Leveranciers ...................................................... 466.2.6 Context ............................................................. 46

6.3 Overweging ................................................................ 466.4 Conclusie ................................................................... 47

7 Uitleiding 49

Bijlagen 51

6

Voorwoord

De eXtensible Markup Language (XML) is een open standaard voorhet annoteren van informatie. Documenten gebaseerd op deze stan-daard zijn door computers te lezen en te interpreteren. Het gebruik vanXML is sterk in opkomst. Alleen al in Nederland zijn naar onze inschat-ting honderden XML-projecten uitgevoerd.

Informatie over XML en zijn toepassingen is overvloedig beschik-baar. Academische boekhandels vullen meters schaplengte met XML-titels en zelfs in warenhuizen en kiosken zijn boeken over XML terug tevinden. De insteek van al dat moois is echter vooral technisch. De orga-nisatorische kant van de invoering van XML krijgt nauwelijks aandacht.Dat is vreemd, omdat vooral op organisatorisch gebied er nogal eenswat mis gaat bij XML-projecten.

De SGML/XML Users Group Holland is een vereniging gerichtop het creëren, delen en onder de aandacht brengen van voorhoedeken-nis op het gebied van SGML/XML. Ze heeft het gebrek aan informatieover de organisatorische aspecten van XML gesignaleerd en een werk-groep ingesteld om daar wat aan te doen.

De Werkgroep Organisatie had niet de middelen om een grootsonderzoek op te zetten. Ze heeft zich daarom beperkt tot het onderzoe-ken van een tiental bedrijven met interessante XML-cases. Deze bedrij-ven behoorden tot de volgende sectoren: productie van transport–middelen, productie van elektronica, banken, verzekeringen, persagent-schappen, uitgeverijen, onderwijs, onderzoek, omroep en overheid. Uitde onderzochte cases heeft de werkgroep meer algemeen bruikbareinzichten gedestilleerd.

De werkgroep heeft een vijftal vragen geïsoleerd die managers,adviseurs, ICT-professionals en betrokken medewerkers zouden moetenafwegen. In het kort gaat het hierbij om:1. Zien wij XML als een technische standaard of als een strategische

technologie?2. Innoveren wij met XML bottom-up of kan dat beter top-down?3. Zien wij onze relaties met de buitenwereld als een keten of als een

netwerk?4. Draait het bij de invoering van XML om de techniek of om de

organisatie?

7

5. Pakken wij de verandering aan als een project of als een proces?Over deze vijf afwegingen valt veel te zeggen. De werkgroep heeft datgedaan in de vorm van de publicatie die nu voor u ligt.

De vereniging is de onderzochte bedrijven dankbaar voor hunbereidwillige medewerking aan het onderzoek. Hun namen worden hierniet vermeld, omdat een deel van de verstrekte informatie daarvoor tevertrouwelijk was. Onze erkentelijkheid is daar uiteraard niet minderom.

Met genoegen biedt de vereniging u hierbij de publicatie aan.

Namens het bestuur van SGML/XML Users Group Holland

Gerard te Vaanhold

Voorzitter

8

1 Inleiding

Dit hoofdstuk start speciaal voor nieuwkomers op het terrein van XML meteen ultrakorte behandeling van XML voor beginners. Het geeft een informeledefinitie van XML, beschrijft kort zijn historie en gaat in op XML-documen-ten en XML-documentschema’s, de familie van XML-standaards en debelangrijkste XML-toepassingen. Het eindigt met een leeswijzer.

1.1 Kor te introductie XML

1.1.1 DEFINITIEXML staat voor eXtensible Markup Language, ofwel uitbreidbare mar-keringstaal. Het is een open standaard voor het annoteren van informa-tie, in principe digitale tekstuele informatie. We noemen XML een taalomdat het een vocabulaire kent en grammaticaregels. De markering vaninformatie gebeurt door middel van labels of “tags”. De gebruiker kanzelf nieuwe “tags” benoemen en aan het vocabulaire van de taal toevoe-gen. In die zin is de taal dus uitbreidbaar.

Voorbeeld 1Om in een tekst aan te geven dat de passage “Lange Poten 4” eenadres betreft, zou je de volgende XML-notatie kunnen gebruiken:<adres>Lange Poten 4</adres>

In voorgaand voorbeeld geven de tags <adres> en </adres> het begin eneinde aan van een tekstfragment dat als “adres” moet worden opgevat.De eindtag verschilt van de begintag in het extra “/”-teken (slash). Tagskomen altijd paarsgewijs voor. Het zijn als het ware open- en sluithaak-jes. De combinatie van begintag, inhoud en eindtag heet “element”. Ele-menten kunnen ook genest worden (tagpaar binnen tagpaar).

1.1.2 HISTORIEIn 1986 heeft de International Standards Organisation de SGML-stan-daard vastgesteld (ISO8879). SGML staat voor Standardised GeneralMarkup Language. Dit is een zeer uitgebreide markeringstaal met veelvariatiemogelijkheden. Ze werd en wordt vooral toegepast in bedrijfstak-

9

ken met grote volume’s aan ingewikkelde documenten, zoals de vlieg-tuigindustrie. Daarnaast is ze vooral bij uitgeverijen in gebruik. Zijkunnen met behulp van deze standaard hun digitale informatiemedium- en opmaakneutraal opslaan. Dat wil zeggen dat de vormeigen-schappen van het publicatiemedium geen onderdeel van het bestandzijn. Het bestand is daardoor gemakkelijk te hergebruiken voor eenander dan het oorspronkelijke publicatiemedium of format.

In 1989 heeft het CERN in Genève een Hypertext Markup Lan-guage (HTML) geformuleerd. Daarbij is gebruik gemaakt van een aan-tal principes uit SGML. HTML is een markeringstaal voorwebpagina’s. Surfen over het Internet komt in feite neer op het eldersophalen van een HTML-document. De internetbrowser op de eigen PCmaakt daar dan een webpagina van. Het programmeren van webpa-gina’s is vrij eenvoudig, terwijl ook de internetbrowsers niet al te com-plex hoeven te zijn.

Ook HTML was oorspronkelijk bedoeld om informatie opmaak-neutraal te markeren. Het zou dan de taak van de browser zijn om bijeen bepaalde informatie-inhoud een adequate opmaak te genereren. Inde praktijk van het snel groeiende World Wide Web bleek echter dat dehouders van websites zo veel mogelijk zélf wilden bepalen hoe hun website op de PC van de ontvangers er uit zou komen te zien. Bouwers vanconcurrerende internetbrowsers gingen daarom hun producten vansteeds meer toeters en bellen voorzien en verzonnen eigen uitbreidingenop HTML. Met moeite heeft het World Wide Web Consortium (W3C)die ontwikkeling weten te bezweren. Deze organisatie nam de zorg voorHTML over. Er verschenen nieuwe, meer uitgebreide versies vanHTML met meer mogelijkheden om de uiteindelijke opmaak te beïn-vloeden.

De oorspronkelijke bedoeling achter HTML was door de werke-lijkheid ingehaald. Het World Wide Web Consortium besloot daaromom een nieuwe start te maken. Het ontwikkelde in 1998 XML als eenlichte vorm van SGML. De oorspronkelijke bedoeling hiervan is hetinhoudelijk markeren van webinformatie. Inhoud en opmaak zijn nu tescheiden. Via een eenvoudige vertaalslag aan de kant van de webserverof binnen de internetbrowser op de PC wordt deze informatie dan vaneen bepaalde opmaak voorzien. De taal is uitbreidbaar met eigen voca-bulaires, bijvoorbeeld per vakgebied. Bovendien zijn XML-tekstendankzij de grammaticaregels door een computer op syntactische cor-rectheid te controleren. Net als HTML-documenten, zijn ook XML-documenten moeiteloos via het Internet op te vragen en te transporte-ren.

XML is goed aangeslagen. Als lichte uitgave van SGML blijkt hetniet alleen nuttig voor webpagina’s, maar ook voor allerlei zaken die eer-

10

der met SGML werden aangepakt. Ook uitgeverijen maken daarom intoenemende mate van XML gebruik. Het is daarnaast het bindmiddelvoor applicatie-integratie en de basis voor het gestandaardiseerd berich-tenverkeer bij elektronisch zaken doen. De computerindustrie van IBMvia Microsoft tot Sun heeft XML omarmd. XML is daarom zeker geenhype, maar een blijvende verandering.

De ontwikkeling van HTML is intussen na versie 4 gestopt. HetWorld Wide Web Consortium heeft nu XHTML gelanceerd (2000) datin eerste instantie identiek is aan HTML 4, maar dan als een volwaar-dige XML-toepassing. Programmeren blijft relatief eenvoudig, ook debrowsers kunnen relatief eenvoudig zijn. Dankzij de strikte grammaticakunnen webpagina’s nu gevalideerd worden. Verdere ontwikkelingenvan XHTML vinden plaats. Ook daarbij is de tendens om inhoud enpresentatie uit elkaar te halen.

1.1.3 DOCUMENTENEen samenhangende hoeveelheid informatie voorzien van XML-tagsheet een XML-document. In een XML-document geven de tags destructuur aan en lopende tekst de eigenlijke inhoud. Doordat de inhoudvan een tagpaar weer een ander tagpaar kan bevatten (het nesten vanelementen) heeft vrijwel elk XML-document een hiërarchische indeling(boomstructuur).

Een XML-document is op te vatten als een lange reeks van tekensdie machinaal leesbaar is. Voor de tekens zijn verschillende coderingenmogelijk, onder andere Unicode. XML is daarmee geschikt om vrijwelelke schriftsoort op de wereld vast te leggen. Fysiek gezien is een XML-document vaak één computerbestand of één databaserecord. EenXML-document kan echter ook opgesplitst worden in meerdere fysiekeentiteiten. Die fysieke entiteiten kunnen ook een geheel ander formathebben dan tekst, bijvoorbeeld beeld of geluid. XML is daardoorgeschikt voor het inhoudelijk structureren van multimediaal bronmateri-aal.

Een van de belangrijkste eisen die aan programmatuur voor hetverwerken van XML-documenten wordt gesteld is dat deze altijd moetcontroleren of een XML-document grammaticaal en syntactisch correctis. In XML-jargon: een XML document moet altijd well formed zijn.Wanneer een programma vaststelt dat een document niet aan die eisvoldoet, dan stopt de verwerking en zal een foutmelding worden gege-ven. Als een XML-document niet well formed is dan is het geen XML-document. Deze strenge regel zorgt ervoor dat XML betrouwbaar ver-werkt kan worden, omdat elementaire fouten in de structuur zijn uitge-sloten.

11

1.1.4 DOCUMENTSCHEMA'SEen documentschema is een voorschrift dat aangeeft hoe de structuurvan een bepaald type XML-document er uit hoort te zien. Het geeft aanwelke elementen in welke volgorde horen voor te komen, welke elemen-ten verplicht zijn en welke optioneel.

De begintag van een element kan voorzien worden van additionelegegevens zoals parameterwaarden. Deze gegevens heten attributen. Hetdocumentschema kan ook voorschrijven of een element attributen heeft,welke dat zijn (verplicht of optioneel) en welke waarden de attributenkunnen aannemen.

Voorbeeld 2De begintag uit voorbeeld 1 is nu van een attribuut voorzien dataangeeft dat het om een bezoekadres gaat:<adres type="bezoek">Lange Poten 4</adres>

Het grote voordeel van het werken met documentschema’s is dat XML-documenten daarmee automatisch valideerbaar worden. Voor iederXML-document kan een computer nagaan hoe het zit met de wellfor-medness. Voor een XML-document dat naar een documentschema ver-wijst kan een computer bovendien nagaan of het document voldoet aanhet schema. Documenten zijn daarmee automatisch te controleren. Deuitwisseling van documenten tussen verschillende computersystemenwordt daarmee een stuk betrouwbaarder omdat nu voorspelbaar isgeworden wat een document mag en kan bevatten. Onaangename ver-rassingen zijn daarmee uitgesloten.

Binnen XML heten documentschema’s Document Type Definiti-ons (DTD’s). Deze hebben een beperkte functionaliteit en kunnen bij-voorbeeld niet aangeven tot welk datatype de inhoud van een bepaaldelement behoort en wat minimum en/of maximum waarden zijn. HetWorld Wide Web Consortium heeft echter inmiddels een nieuwe enmeer uitgebreide definitie voor documentschema’s opgesteld. Dezeheten kortweg XML-schema’s. Daarnaast hebben enkele andere consor-tia alternatieven voor XML-schema’s bedacht (bijv. Relax NG van Oasisen Schematron van het Academia Sinica Computing Center in Taiwan).

Onderstaande tabel geeft enkele voorbeelden van bestaande docu-mentschema’s.

12

Tabel 1.1: Voorbeelden van documentschema's

1.1.5 XML-FAMILIEBehalve de eigenlijke XML-aanbeveling (het World Wide Web Consor-tium spreekt niet van standaards omdat het W3C geen officiële stan-daardorganisatie is) is inmiddels een hele familie van verwanteaanbevelingen gecreëerd. We noemen hier kort de “namespaces” enXSL. Een uitgebreider overzicht staat in onderstaande tabel.

Er is een voorziening genaamd “Namespaces” die een methodegeeft om ervoor te zorgen dat bij gebruik van een XML-document dat issamengesteld uit fragmenten van andere XML-documenten die doorverschillende schema’s zijn gedefinieerd geen conflicten in naamgevingvan elementen of attributen kan ontstaan. Met een namespacedefinitie isin alle omstandigheden zichtbaar uit welk schema het element afkomstigis. Dit is vooral van belang bij uitwisseling van XML-gegevens.

XSL (eXtensible Stylesheet Language) bestaat feitelijk uit tweedelen: XSLT (transformaties) is een XML vocabulaire waarmee trans-formaties van het ene XML-model naar een willekeurig ander XML-model, HTML of “tekst” kunnen worden uitgevoerd. Het andere deel isXSLFO (Formatting Objects). XSLFO is een XML-vocabulaire waar-mee een paginaopmaak kan worden beschreven. XSLFO is een presen-tatietaal voor in XML. Met behulp van XSLT kan een XML-documentworden getransformeerd in een XSLFO-document. Wanneer gesprokenwordt over XSL worden beide delen bedoeld.

Documentschema Toepassingsgebied

DocBook Technische handleidingen

CML Chemische formules

EML Onderwijsmodules

MathML Wiskundige formules

NewsML Nieuwsberichten

SVG Schaalbare vector voorstellingen

XHTML Websites

WML 3 Waptelefoons

13

Tabel 2: De belangrijkste leden van de XML-familie

1.1.6 TOEPASSINGENDe bekendste toepassingsgebieden voor XML zijn: mediumneutraaluitgeven, interactieve webportalen, berichtenverkeer binnen en buitende organisatiegrenzen. Hiermee zijn zaken mogelijk als digitale duur-zaamheid, content management als aanvulling op document manage-ment, applicatie-integratie, keteninformatisering en webservices.

Technische standaard Beschrijving Status

EXtensible Markup Language (XML) 1.0

De basisdefinitie voor XML. Versie 1.0 (Tweede Editie). Aanbeveling sinds 6 oktober 2000.

EXtensible Stylesheet Language for Transformations (XSLT)

Standaard transformatietaal voor XML.

Versie 1.0. Aanbeveling sinds 16 november 1999.

Extensible Style sheet Language for Formatting Objects (XSLFO)

Standaard opmaaktaal (pagina-beschrijvingstaal) voor het omzetten van XML naar print-bare pagina’s.

Versie 1.0. Aanbeveling sinds 15 oktober 2001.

XML Schema Standaard voor het beschrijven van XML structuren, inhoud en semantiek van XML documen-ten. Modelleringstaal.

Versie 1.0. Aanbeveling sinds 2 mei 2001.

XML Namespaces Standaard voor het definiëren van unieke kenmerken om ele-menten en attributen met een zelfde naam afkomstig uit ver-schillende schema’s te kunnen onderscheiden.

Aanbeveling sinds 14 januari 1999.

Document Object Model (DOM)

Generieke methode om dyna-misch toegang te krijgen tot XML structuren en deze te kun-nen aanpassen in het geheugen van een computer.

Level 1: aanbeveling sinds 1 oktober 1998; Level 2: aanbeve-ling sinds 13 november 2000.

XML Path Language (XPath) Syntax om specifieke posities in een XML structuur te kunnen benoemen en te kunnen bevra-gen.

Versie 1.0. Aanbeveling sinds 16 november 1999.

XML Linking Language (XLink)

Taal om de relatie tussen XML documenten te kunnen beschrij-ven.

Versie 1.0. Aanbeveling sinds 27 juni 2001.

XML-Signature Syntax and Processing

Syntax en regels voor het opne-men van digitale handtekening in een XML document en hoe deze weer te geven.

Aanbeveling sinds 12 februari 2002.

14

1.2 LeeswijzerIn de navolgende hoofdstukken wordt een vijftal vragen rond XML enorganisatie behandeld.1. Zien wij XML als een technische standaard of als een strategische tech-

nologie?Organisaties kunnen XML inzetten als een technische standaardof als een strategische technologie. Waarop de nadruk ligt, hangtaf van de wijze waarop een organisatie wil innoveren. Dat laatstewordt vooral ingegeven door de aard van de omgeving waarbinnendie organisatie opereert.

2. Innoveren wij met XML bottom-up of kan dat beter top-down?Organisaties blijken vrij spontaan met innovatie bezig te zijn. Datgebeurt op initiatief van decentrale managers en zonder veelbemoeienis van de top (bottom-up). Het kan ook anders, als eendoor de top geïnitieerd en gestuurd verandertraject (top-down).Ook innoveren met XML kan zowel bottom-up als top-downplaatsvinden. Vaak gaat een periode van spontaniteit vooraf aanhet moment waarop elektronisch zaken doen en het belang vanstandaards op de agenda van het topmanagement staat.

3. Zien wij onze relaties met de buitenwereld als een keten of als een net-werk?Organisaties zien hun relaties met de buitenwereld soms als eenketen of bedrijfskolom, soms als netwerken. Hun business modelbepaalt hun blik. Voor XML-trajecten is dit onderscheid relevant.

4. Draait het bij de invoering van XML om de techniek of om de organi-satie?Afhankelijk van het vertrekpunt en het ambitieniveau is een XML-traject voor een organisatie vooral een technische of een organisa-torische uitdaging.

5. Pakken wij de verandering aan als een project of als een proces?Organisaties kunnen een XML-verandertraject op verschillendewijzen aanpakken. Globaal gezien valt er te kiezen tussen een aan-pak als project of een aanpak als proces. De afweging hangt af vanorganisatorische condities.

De publicatie eindigt met een “uitleiding” waarin als samenvatting detwee “extremen” uit bovenstaande vragen met elkaar worden vergele-ken.

15

2 Kiezen voor XML: technische standaard of strategische technologie?

Organisaties kunnen XML inzettenals een technische standaard of alseen strategische technologie. Waaropde nadruk ligt, hangt af van de wijzewaarop een organisatie wil innove-ren. Dat laatste wordt vooral ingege-ven door de aard van de omgevingwaarbinnen die organisatie opereert.

2.1 Technische standaardXML kan worden opgevat als eenlouter technische standaard voor het platformneutraal, applicatieneu-traal en presentatie-/mediumneutraal opslaan van informatie.

Een XML-document is platformneutraal, omdat het gebruikteplatform (Windows/Intel, Macintosh, Sun/Solaris e.d.) er niet toe doet.Een XML-document bevat geen platformspecifieke coderingen en kanbovendien probleemloos via Internetprotocollen worden uitgewisseldtussen verschillende platforms.

Een XML-document is ook applicatieneutraal. De enige eis dieaan applicaties gesteld wordt is dat ze XML kunnen lezen en schrijven.Steeds meer applicaties die op de markt zijn hebben die eigenschap.Eigen ontwikkelde applicaties zijn relatief eenvoudig met XML-functio-naliteit uit te breiden. Veel gebruikte programmeeromgevingen bevattendaar de hulpmiddelen voor. Verder is allerlei nuttige XML-software, alsafzonderlijke applicatie of als component, in het publieke domeinbeschikbaar of tegen relatief lage kosten aan te schaffen.

Een XML-document kan presentatie- of mediumneutraal zijn. Erstaat “kan” omdat het van de ontwikkelaar afhangt of het ook zo is.Zoals het met een gestructureerde programmeertaal toch mogelijk is om

17

programma’s de inzichtelijkheid van een bord spaghetti te geven, zo ishet ook met XML mogelijk om toch een onleesbaar document op te zet-ten waarin inhoud en opmaak dwars door elkaar heen staan. Erg gebrui-kelijk is dat gelukkig niet.

Het inzetten van XML als een technische standaard biedt organi-saties de volgende mogelijkheden:• Inhoudelijke informatie hoeft slechts eenmaal opgeslagen en

onderhouden te worden en is telkens weer opnieuw te gebruiken;• De kwaliteit van informatie verbetert; de informatie moet immers

voldoen aan de voorschriften uit het documentschema (consisten-tie);

• De overgang naar een nieuwe publicatieopmaak of naar een nieuwpublicatiemedium is gemakkelijker te maken;

• Onderling verschillende applicaties en platforms zijn gemakkelij-ker te integreren;

• De workflow rond inhoudelijke informatie is beter te stroomlijnen.

2.2 Strategische technologieXML is ook op te vatten als een strategische technologie. Deze techno-logie maakt het mogelijk om:• Gestructureerde informatiecomponenten te creëren, te bewerken,

op te slaan en terug te vinden;• Gestandaardiseerde berichten uit te wisselen tussen verschillende

applicaties, óók over de grenzen van de eigen organisatie heen.XML is bedoeld om informatie inhoudelijk te annoteren. Dat kan tot opeen zeer gedetailleerd niveau. Iedere vorm van annotatie is vervolgens tegebruiken bij het selecteren en filteren van informatie. Het beheer vaninformatie speelt zich daardoor niet meer alleen op documentniveau af,maar op ieder te kiezen deelniveau zo lang als dat correspondeert meteen XML-element.

XML biedt een fraaie oplossing voor gestandaardiseerd berich-tenverkeer die flexibeler en goedkoper is dan EDI en in potentie een veelgroter bereik heeft. De XML-oplossing is flexibeler omdat een docu-mentschema gemakkelijk is uit te breiden. Ze is ook goedkoper, omdatde standaard open is en berichten over de relatief goedkope infrastruc-tuur van het Internet te versturen zijn. Een bijkomend voordeel is dathoewel XML-documenten bedoeld zijn voor computers, ze toch ookvoor niet-ingewijde mensen redelijk leesbaar zijn. EDI-documenten zijnalleen leesbaar voor ingewijden.

18

Het inzetten van XML als een strategische technologie biedt orga-nisaties de volgende mogelijkheden:• Een organisatie die zich gesteld ziet voor een explosie van de hoe-

veelheid technische documentatie, kan die documentenstroombeter beheersen. Informatiecomponenten kunnen uit verschillendebronnen afkomstig zijn, bijvoorbeeld productinformatie afkomstigvan verschillende toeleveranciers. Versiebeheer op componentni-veau is relatief eenvoudig te implementeren. Ook kan productin-formatie op een gedifferentieerde wijze ingezet worden voorwereldwijde marketing. Via autorisaties voor bepaalde selecties isook daar genuanceerd mee om te gaan.

• Een organisatie die op componentniveau versiebeheer en auteurs-bevoegdheden weet te regelen, kan daarmee de kwaliteit van haarinformatie en de efficiency van haar beheerprocessen drastischverbeteren.

• Een organisatie kan relatief snel nieuwe elektronische diensten viaelektronische media ontwikkelen en daarmee tegemoet komen aande wens van nieuwe (typen) klanten en het aanbod van bepaaldeleveranciers (bijvoorbeeld persbureaus die hun materiaal in devorm van XML aanbieden).

• Een organisatie kan verschillende bedrijfsonderdelen integreren.Het uitwisselen van gestructureerde documenten is de lijm die datmogelijk maakt. Vooral bij mediabedrijven waar alles draait omdigitaal informatiemateriaal kan zo een integratie ingrijpend zijn.Bijvoorbeeld bij de omslag van kanaalgeoriënteerde business unitsnaar een multimediaal bedrijf.

• Een organisatie kan haar core business herdefiniëren, bijvoorbeeldvan uitgever van bepaalde media naar expertisecentrum inbepaalde kennisdomeinen.

• Een organisatie kan aan ketenintegratie binnen haar bedrijfstakgaan doen; het applicatieneutraal kunnen uitwisselen van gestan-daardiseerde berichten is daar namelijk een voorwaarde voor.

• Een organisatie die als eerste relevante en geaccepteerde docu-mentschema’s voor haar bedrijfstak weet te ontwikkelen heeft demogelijkheid om de inrichting van die bedrijfstak te beïnvloeden ineen voor haar gunstige richting. Zo loopt Reuters met zijnNewsML voorop in de news business.

19

Oude situatie: kanaalgeoriënteerde bussiness units

Nieuwe situatie: geïntegreerd multimediaal bedrijf

2.3 OverwegingBedrijven en andere organisaties kunnen op verschillende maniereninnoveren. Het hangt van de karakteristiek van de omgeving af welkemanier het meest passend is. We onderscheiden een statische, een dyna-mische en een turbulente omgeving.

2.3.1 STATISCHE OMGEVINGVoor een organisatie die opereert in een statische en daarmee stabieleomgeving zal het optimaliseren van de winst en/of het vergroten van deefficiency de belangrijkste drijfveer voor innoveren zijn. Het innoverenis dan vooral gericht op het productieproces en minder op de productenen diensten zelf.

Een organisatie waarbij een productieproces zelf uit informatie-verwerking bestaat, kan haar kosten verlagen door informatie meergeschikt te maken voor een tweede leven. Een gegevensbestand dat nietalleen de tekst van een boek bevat, maar daartussen door eindeloos veelopmaakinstructies, is nauwelijks opnieuw te gebruiken voor een andereopmaak. Scheiden van inhoud en presentatie, i.c. de opmaakinstructies,is dan het recept. Voor het vastleggen van de inhoud is XML een

20

geschikt hulpmiddel. Als in de opmaakinstructies een patroon te ont-dekken is, kan met hulpmiddelen zoals XSL een XML-document auto-matisch geconverteerd worden naar een bestand met tekst+opmaak. Alsin de opmaakinstructies geen vast patroon zit, kan het nodig zijn om dewensen ten aanzien van de presentatie wat bij te stellen zodat datpatroon er wel is. Automatisch een XML-document converteren naartekst+opmaak is namelijk alleen mogelijk als er volgens vaste regels van-uit de structuur van het XML-document te bepalen valt welke opmaakgewenst is.

Dit kan betekenen dat de bestaande presentatie voor een productwat aangepast moet worden. Om automatisch vanuit XML opmaak tekunnen genereren dient alle opmaak te worden gebaseerd op regels diedoor de structuur worden bepaald.

Het scheiden van inhoud en presentatie voorkomt ook kostbareconversies wanneer oude applicaties of systemen niet langer beschikbaarzijn. Het omzetten van een multimediatitel van Cd-i naar DVD is bij-voorbeeld “met de hand” onbegonnen werk. Als het bronmateriaal voorde Cd-i destijds mediumneutraal was opgeslagen was dat gemakkelijkergeweest. In dat geval was er destijds eenmalig een script nodig voor hetautomatisch omzetten van mediumneutraal materiaal naar Cd-i. Recentzou er opnieuw eenmalig een script nodig zijn geweest voor de omzet-ting van mediumneutraal bronmateriaal naar DVD. Voor een toekom-stig en nu nog onbekend medium is dan opnieuw slechts een aangepastscript nodig om mediumneutraal bronmateriaal automatisch te kunnenconverteren.

2.3.2 DYNAMISCHE OMGEVINGVoor veel organisaties zal de omgeving geleidelijk aan veranderen. Eenorganisatie zal zichzelf niet uit de markt willen prijzen en moet daarommee veranderen. Voor een informatieverwerkend productieproces gaathet er daarbij om voorwaarden te creëren om op tijd te kunnen innove-ren: flexibel opslaan van informatie met het oog op hergebruik en/ofnieuwe media.

Zoals al eerder aangegeven is de scheiding tussen inhoud en pre-sentatie cruciaal. De organisatie hoeft de inhoud dan maar éénmaal teonderhouden. Die vormt de gemeenschappelijke basis voor verschil-lende selecties en presentatievormen.

De selectiemogelijkheden die in de toekomst gewenst zijn, zijn nunog niet volledig te overzien. Om in de toekomst zo veel mogelijk optiesopen te houden, moet nu de juiste balans gevonden worden tussen ener-zijds gedetailleerd annoteren van het inhoudelijk materiaal en anderzijdszuinig omgaan met de beschikbaar middelen, i.c. menskracht.

21

Automatisering kan dit proces nog efficiënter maken. Leg deinhoud vast in XML-documenten. Die zijn namelijk automatisch te vali-deren en relatief eenvoudig in andere presentatievormen om te zetten.Een uitgever kan zo relatief eenvoudig de inhoud van een tijdschrift ookop CD-ROM zetten of de inhoud van een adresboek volgens diverseingangen toegankelijk maken en publiceren. In feite legt een organisatiedaarmee de basis voor het later kunnen publiceren van nu vastgelegdeinformatie naar op dit moment nog onbekende media.

2.3.3 TURBULENTE OMGEVINGDe veranderingen in de omgeving van een organisatie kunnen zo heftigen grillig zijn dat ze haast niet meer te overzien zijn en als chaos overko-men. Er zijn telkens nieuwe producten en diensten nodig waarover viasteeds weer veranderende communicatiekanalen met zakenrelatiesgecommuniceerd wordt. Intussen treden ook verschuivingen binnenbedrijfstakken op en is recent een geheel nieuwe bedrijfstak ontstaan: deinternetindustrie.

In zo een turbulente omgeving is het op het juiste moment benut-ten van nieuwe business opportunities bepalend voor het voortbestaan.Dit vraagt om een stroom van productinnovaties die elkaar veel snellerdan voorheen moeten opvolgen. Het assortiment wordt groter, de tijddat een product op de markt is wordt kleiner. Bovendien zorgt mass cus-tomisation, het leveren van op de klant toegesneden producten tegen eenop massaproductie gebaseerde prijs, voor steeds kleinere seriegroottes.Dit alles geldt zowel voor materiële producten als voor informatiepro-ducten en diensten. Voor alle complexere producten geldt bovendiendat de hoeveelheid technische documentatie rond ontwikkeling, produc-tie, marketing, gebruik en onderhoud van die producten zal exploderen.

Er komen telkens nieuwe interactieve media beschikbaar zoalschatsessie, elektronisch discussieforum, e-mail, i-mode, netmeeting,sms, video conference, voice response, wap, webformulier, webpagina.Zakenrelaties zullen die willen gebruiken. Daarnaast blijven debestaande communicatiekanalen als antwoordkaart, balie, billboard,brief, direct mail, fax, folder, inspectiebezoek, loket, ontmoeting, publi-catie, radio, telefoon, teletekst, televisie, winkel en workshop ookbestaan. Organisaties zullen een verantwoorde mediamix proberensamen te stellen en periodiek gaan aanpassen. Ook wordt de coördinatievan al die kanalen, het multi channel management, belangrijker. Informa-tie over nu eens mailende en dan weer telefonerende klanten zal tochergens bij elkaar moeten komen.

Het elektronisch zaken doen is in opkomst. Het maakt wereldwijdzaken doen mogelijk (meer potentiële leveranciers, meer afnemers, meer

22

omzet) en kan intern tot een kostenbesparing leiden. Het vraagt er welom dat bepaalde diensten volcontinu beschikbaar zijn.

Van de hele organisatie vraagt dit alles om permanente verande-ring en voortdurend leren. Wat ICT betreft zullen applicaties meer danvoorheen met elkaar moeten kunnen samenwerken, óók over de organi-satiegrenzen heen. Dat betekent standaardiseren, wat haaks kan staanop het zo nodige flexibiliseren.

Organisaties die al langere tijd elektronische relaties met zaken-partners onderhouden doen dat veelal via EDI. Dit gestandaardiseerdberichtenverkeer vormt in een turbulente omgeving een te star keurslijf.Voor nieuwe, kleine marktpartijen is EDI te duur. Voor zakendoen ineen netwerkeconomie is het te beperkt.

XML kan al deze ontwikkelingen ondersteunen:• XML is bij uitstek een hulpmiddel om complexe informatie (zowel

informatieproducten als productinformatie) van een voor compu-ters herkenbare structuur te voorzien;

• XML maakt het mogelijk om digitale communicatiekanalen tebaseren op gemeenschappelijke informatie die maar éénmaal hoeftte worden gecreëerd;

• XML is een ideale basis voor gestandaardiseerde e-business docu-menten, omdat XML-documenten moeiteloos via het Internet zijnop te vragen en te transporteren.

2.4 ConclusieVoor organisaties die opereren in een statische omgeving hoeft de inzetvan XML niet veel meer consequenties te hebben dan de invoering vaneen andere al dan niet in huis ontwikkelde technische standaard. Deorganisatie kan snel ervaring opdoen. De effecten van de veranderingzijn lokaal, dus veel risico’s loop je niet. Een nadeel is weliswaar dat jeniet vanuit een heldere toekomstvisie opereert en tamelijk incrementeelte werk gaat. Na elk project volgt wel weer een volgend project. De uit-komsten daarvan kunnen weer gevolgen hebben voor eerdere projectenen een nieuwe conversieslag nodig maken. Het is daarom raadzaam ombij het opstellen van documentschema’s eerder gebruik te maken vanbestaande schema’s en de daarin “gestolde” kennis en ervaring vananderen dan zelf weer het wiel te gaan uitvinden.

In een dynamische en zeker in een turbulente omgeving is de inzetvan XML van strategisch belang. Onder deze omstandigheden kan eenuitgebreid XML-traject een organisatie maken of breken. XML biedt debasis om:• de informatie-explosie binnen organisaties beheersbaar te maken;• met meerdere digitale communicatiekanalen te gaan werken;

23

• geheel diverse computerapplicaties via de uitwisseling van gestan-daardiseerde berichten met elkaar te laten samenwerken.

Het strategisch belang van XML houdt ook in dat de geschetste inzetvan XML strategische risico’s met zich mee kan brengen. De strategi-sche aanpak staat of valt met een heldere en gedeelde toekomstvisie. Datis iets anders dan een snel geformuleerde groeifantasie. Het ontwikkelenvan een heldere en gedeelde toekomstvisie is niet gemakkelijk. Eenandere voorwaarde voor succes is dat de organisatie klaar moet zijn vooreen ingewikkeld en ingrijpend verandertraject. De juiste competentiesmoeten ontwikkeld zijn. Ten slotte moet ook de omgeving er klaar voorzijn. Als de zakenrelaties nog niet zo ver zijn dat zij de juiste aansluitingkunnen vinden op de nieuwe ontwikkelingen, creëer je als het ware eenhogesnelheidstrein die de eerste jaren over bestaand spoor moet blijvenrijden. Of dat de juiste keuze is, valt hier niet zomaar te zeggen. Belang-rijk is wel, dat het een bewuste keuze is.

Tabel 2.1: Technische standaard of strategische technologie

Afweging Omgeving Voordelen Nadelen

Technische standaard Statisch Snel ervaring opdoen Incrementeel te werk gaan, dus later opnieuw converteren

Strategische technolo-gie

Dynamisch of turbulent Diepte-investering van-uit een heldere toe-komstvisie

Een heldere en gedeelde toekomstvisie is niet gemakkelijk te formuleren

Eigen competenties zijn hiervoor misschien nog onvoldoende ontwik-keld

Bedrijfsonderdelen en/of zakenrelaties ver-schillen sterk in hun ontwikkeling op dit gebied

Benodigde standaards zijn hiervoor misschien nog onvoldoende ont-wikkeld

24

3 Innoveren met XML: bottom-up of top-down?

Organisaties blijken vrij spontaan metinnovatie bezig te zijn. Dat gebeurt opinitiatief van decentrale managers enzonder veel bemoeienis van de top(bottom-up). Het kan ook anders, alseen door de top geïnitieerd en gestuurdverandertraject (top-down). Ook inno-veren met XML kan zowel bottom-upals top-down plaatsvinden. Vaak gaateen periode van spontaniteit voorafaan het moment waarop elektronischzaken doen en het belang van stan-daards op de agenda van het topma-nagement staat.

3.1 Bottom-upHet is heel gebruikelijk dat in grote organisaties op tal van plaatsen envaak zonder dat men het van elkaar weet innovatieve trajecten op ICT-gebied gestart worden, met inbegrip van XML-trajecten. Decentralemanagers hebben altijd wel wat speelruimte en budget om dit soortzaken aan te pakken. Veelgehoorde motiveringen zijn: flexibiliteit, snel-heid, experimenteel karakter, praktijkervaring opdoen, proeftuin enpilot. Soms nemen ICT-afdelingen in dit stadium het initiatief. Somsblijven ICT-afdelingen juist geheel buiten spel.

De geschetste tamelijk spontane aanpak heeft een aantal voor- ennadelen. Als innoveren niet voorbehouden is aan een enkele afdeling,maar door de hele organisatie plaatsvindt, is dat op zich een goede zaak.Het ideaal van een lerende organisatie lijkt daarmee bereikt. Een lokalemanager kan zonder veel bureaucratische rompslomp een XML-trajectstarten. Het budget is beperkt, de impact ook. Er kan veel geleerd wor-den en niet zo veel echt misgaan.

25

Toch kleven er aan de bottom-up aanpak ook een aantal nadelen.Allereerst dreigt er het gevaar van hobbyisme. Het is voor de betrokkenmanagers soms aantrekkelijker om een aardige website voor de afde-lingsdatabase plus aanverwante rekenmodulen te (laten) bouwen, daneen webservice te ontwikkelen die vanuit websites of applicaties vanandere instanties geactiveerd wordt. Vanuit het belang van de organisa-tie is dat laatste misschien wel harder nodig. Ook als experiment om vante leren kan die webservice interessanter zijn.

Als meerdere onderdelen van de organisatie extern gerichte initia-tieven nemen, gaat de eenheid van optreden naar buiten verloren. Ookhet beheer van de innovatie kan beneden de maat zijn. De oorzaak hier-van kan zijn dat het innoverende onderdeel niet over de kennis vanzaken of de middelen beschikt om het beheer goed aan te pakken, of ditsimpelweg niet als zijn taak ziet.

Het leren van de ervaringen wordt vaak niet systematisch aange-pakt. Er zijn weinig contacten met andere innoverende onderdelen. Deorganisatie heeft ook nauwelijks overzicht over welke initiatieven er alle-maal lopen. Ongetwijfeld zullen ook af en toe lokale initiatieven eenfinanciële uitglijder maken.

De tekortkomingen die de bottom-up aanpak kan hebben zijnenigszins te compenseren door op decentraal niveau voor voldoendesturing te zorgen:• bevorderen dat er adequate besluitvorming plaatsvindt vóórdat

een lokaal initiatief start;• borgen dat er van de ervaringen geleerd wordt en dat ook andere

instanties (binnen de organisatie) van die lessen kunnen profite-ren;

• bij gebleken succes van de decentrale initiatieven samen met geest-verwanten de aandacht vragen van de “opinion leaders” van hettopmanagement én van mogelijke veranderingsmanagers zodatmogelijk besloten wordt tot een top-down benadering.

3.2 Top-downInnoveren met XML kan ook door het topmanagement geïnitieerd wor-den. Het kan daarbij om een grote verandering gaan of om een beperkteverandering.

Voordelen van de top-down gestuurde verandering is dat het top-management er borg voor kan staan dat de innoverende acties passenbinnen de uitgezette strategische visie en andere beleidskaders van deorganisatie. Het centrale initiatief kan ook leiden tot schaalvoordelen,bijvoorbeeld door de aanwezige expertise te bundelen.

26

De top-down aanpak heeft ook nadelen. De organisatie kan er nogniet rijp voor zijn, er zijn teveel onzekerheden om met een blauwdruk tewerken, de financiële risico’s worden te groot. Om de nadelen te com-penseren kan een organisatie op centraal niveau bekijken hoe decentraleinnovaties het beste opgezet kunnen worden. Ook kan het centraleniveau stimuleren dat het decentrale niveau innoveert en experimenteerten dat bij gebleken succes het centrale niveau de resultaten adopteert enbijvoorbeeld uitbouwt tot een volwaardige nieuwe dienst. Daarnaast kanhet centrale niveau natuurlijk ook zelf het initiatief nemen tot concretepilots.

3.3 OverwegingOf innoveren met XML een spontane/decentrale of een gestuurde/cen-trale aangelegenheid is, hangt vooral af van de agenda van het topma-nagement. Komen daar zaken aan de orde als een e-businessstrategie enhet belang van standaardisatie, of niet?

Zolang het topmanagement onvoldoende op de hoogte is vanelektronisch zaken doen en het belang van internationale standaardisatiedaarbij, zullen deze zaken geen reguliere agendapunten worden. In datstadium is er veel ruimte voor spontane initiatieven en een bottom-upbenadering.

Staat elektronisch zaken doen inmiddels op de agenda, dan bete-kent dat nog niet meteen groen licht voor een centrale top-down aan-pak. Het kan zijn dat de nodig geachte aanpak grote organisatorische enfinanciële risico’s kent. Een centrale aanpak wordt dan vooralsnog afge-wezen. Zodra het management overtuigd is van de voordelen van een e-business strategie en het werken met internationale standaards en bereidis om eventuele weerstanden in de organisatie te overwinnen, is een cen-trale aanpak mogelijk. Ongetwijfeld blijft er daarnaast ook ruimte voordecentrale initiatieven. Die zullen zich dan wel moeten voegen naar denieuwe centrale kaders.

3.4 ConclusieZolang het topmanagement van een organisatie geen duidelijk stand-punt over XML heeft ingenomen, zijn spontane initiatieven voor inno-veren met XML in principe positief te waarderen. De impact en hetbudget zijn beperkt en een dergelijk initiatief is doorgaans zonder veelschade terug te draaien. Eventuele nadelen kan het topmanagementondervangen door wat centrale spelregels vast te stellen voor dit soortexperimenten.

27

Zodra elektronisch zaken doen, standaardisatie en daarmee hetbelang van XML onderwerpen op de agenda van het topmanagementzijn geworden, is van een gestuurde aanpak sprake. Het managementkan een duidelijke koers uitzetten voor de hele organisatie, maar ook kie-zen voor lokale veranderingen. Het kan ook meer afwachtend zijn en dedecentrale managers kraamkamers laten inrichten voor diensten die danlater door de centrale organisatie geadopteerd gaan worden.

Tabel 3.1: Bottom-up of top-down?

Afweging Agenda Voordelen Nadelen

Bottom-up Geen issue Geen grote risico’s

Flexibel

Experimenteerruimte

Weinig eenheid van optreden naar buiten

Beheer vaak niet gere-geld

Leren vaak niet georga-niseerd

Top-down Wel issue Afgeleid van visie

Schaalvoordelen

Consistent

Te vroeg beginnen

Onvoldoende deskundigheid

Grote financiële risico’s

28

4 Externe relaties: Ketens of netwerken?

Organisaties zien hun relaties met de bui-tenwereld soms als een keten of bedrijfsko-lom, soms als netwerken. Hun businessmodel bepaalt hun blik. Voor XML-trajec-ten is dit onderscheid relevant.

4.1 KetensVeel organisaties zien zichzelf als onder-deel van een keten van aan elkaar leve-rende bedrijven die samen een bedrijfs-kolom vormen. Via supply chain mana-gement of ketenintegratie, proberen zijde verschillende schakels in die ketenbeter op elkaar af te stemmen. Dat levert efficiencyvoordelen op én eenbetere dienstverlening aan de uiteindelijke afnemers.Ketenintegratie is op vier verschillende niveaus te realiseren:1. Fysieke integratie

Fysieke integratie heeft betrekking op het goederentransport tus-sen twee organisaties. Hulpmiddelen hierbij zijn bijvoorbeeld rol-containers die door meerdere organisaties in een keten gebruikt enaan elkaar uitgeleend worden.

2. Informatie-integratieBij informatie-integratie gaat het om het berichtenverkeer tussentwee organisaties. Als dit goed wordt aangepakt kan dit verkeerelektronisch verlopen en wel zodanig dat de ontvangende partij deinformatie automatisch kan verwerken en niet opnieuw hoeft in tevoeren.

3. BesturingsintegratieBesturingsintegratie heeft betrekking op het automatisch uitwisse-len van besturingsinformatie tussen verschillende organisaties.Hiermee is het mogelijk om de besturing van de hele keten snellerte laten verlopen en daarmee de service aan de afnemer te verho-

29

gen. Zo kan een afnemer zijn wisselende magazijnvoorraad aan debetreffende leverancier laten zien. Het blijft echter de eigen verant-woordelijkheid van elke organisatie om met deze informatie al danniet iets te doen.

4. Organisatorische integratieBij organisatorische integratie gaat de ene organisatie de andereorganisatie gedeeltelijk besturen. Een leverancier wordt bijvoor-beeld zelf verantwoordelijk voor de voorraadhoogte van zijn pro-ducten in het magazijn van zijn afnemer. In het verlengde hiervanliggen zaken als Just-in-Time productie en comakership.

De vier niveaus van ketenintegratie

Bij informatie-integratie, besturingsintegratie en organisatorische inte-gratie levert geautomatiseerd berichtenverkeer een belangrijke bijdrageaan de te behalen voordelen op het gebied van efficiency en klantenser-vice. Om automatisch verwerkt te kunnen worden zijn die berichtengestandaardiseerd. Omdat het om uitwisseling tussen verschillende inprincipe autonome partijen betreft gaat het om extern vastgelegde stan-daards.

Een technische oplossing die al enkele tientallen jaren bestaat isEDI, Electronic Document Interchange. Organisaties gaan daarbij onder-ling een overeenkomst aan om hun informatie in de vorm van gestan-

30

daardiseerde EDI-berichten via een value added network provider enrechtstreekse datacommunicatielijnen daarmee uit te wisselen.

EDI voldoet vooral in het berichtenverkeer tussen vaste zaken-partners die op een vaste wijze zaken doen. Vooral grote bedrijvengebruiken EDI. Voor het midden- en kleinbedrijf is EDI nogal duur. Deinvesteringen in proprietary programmatuur en de diensten van hetrekencentrum dat als schakelpunt functioneert tikken aan. Een nadeelvan EDI is dat het weinig flexibel is. Ook zijn EDI-documenten in hunoorspronkelijke vorm alleen door ingewijden te lezen.

XML knaagt aan de positie van EDI. Dat gebeurt overigens in alleopenheid. EDI standaardisatieorganen zijn zelf bezig om hun stan-daards om te zetten naar XML en meteen een grote onderhoudsbeurt tegeven. XML is een open en gratis standaard, XML-documenten zijngoedkoop en eenvoudig via het Internet te transporteren. Ook is XMLveel flexibeler aan te passen aan gewijzigde omstandigheden. Tenslotteis XML voor iedereen beschikbaar. Elektronische documentuitwisselinghoeft daarmee niet meer beperkt te blijven tot een klein gezelschap vanvaste zakenpartners.

Vanwege de hoge investeringen in het verleden zijn grote bedrij-ven niet al te happig om EDI los te laten en op XML over te schakelen.Ook interne EDI-experts en in EDI gespecialiseerde dienstverlenerslopen niet te juichen. Toch blijkt bij nieuwe projecten de keuze steedsmeer op XML te vallen. Voor het midden- en kleinbedrijf is XML zon-der meer een aantrekkelijker optie.

4.2 NetwerkenHaaks op het beeld van de goed gecoördineerde en op vaste relatiesgebaseerde supply chain staat het beeld van de netwerkeconomie. Orga-nisaties zien zichzelf daarin als een onderdeel van een wereldwijd net-werk. Dankzij het Internet kan in principe de hele wereld je leverancierzijn. Ook je afnemers zitten overal en hoeven niet per se een vaste relatiemet je te hebben. Elektronisch zaken doen heeft de toekomst.

Hoe het elektronisch zaken doen gaat functioneren is nog nietgeheel duidelijk. Verschillende business models zijn mogelijk. In onder-staande figuur staan er vier afgebeeld:1. één afnemer, één leverancier (kwadrant linksboven);2. één afnemer, veel leveranciers (kwadrant rechtsboven),3. veel afnemers, veel leveranciers (kwadrant rechtsonder),4. veel afnemers, één leverancier (kwadrant linksonder).

31

Vier bedrijfsmodellen voor electronisch zaken doen

In de praktijk zijn voorbeelden van alle vier de modellen te vinden. Hetis zeker niet vanzelfsprekend dat één van deze modellen zal gaan domi-neren. Het is zelfs denkbaar dat de modellen oplossen en er een alge-mene variant van de elektronische markt ontstaat die zo groot is als hethele Internet en geen centrale instantie meer nodig heeft.

Een organisatie die goed wil functioneren in de netwerkeconomiezal zich moeten voorbereiden op het kunnen functioneren volgens elkvan de vier aangeduide modellen. Dat stelt hoge eisen aan de interneorganisatie.

Het nut dat XML kan hebben als de enabler van gestandaardiseerdberichtenverkeer via het Internet lijkt ons evident. Maar XML alleen isniet genoeg. Er is een hele stapel van XML-toepassingen nodig om e-business mogelijk te maken:• de filosofie van het elektronisch zaken doen zoals bijvoorbeeld

neergelegd in ebXML;

32

• de wijze van opbouwen van business directories met daarin eenverwijzing naar zogeheten webservices zoals omschreven in deUDDI-standaard en uitgevoerd door UDDI-servers;

• het beschrijven van de webservices op basis van WSDL;• het daadwerkelijk aanroepen van webservices op basis van SOAP.Met deze opsomming is een generieke aanpak gegeven. Per bedrijfstakzullen vaak specifieke standaards gewenst zijn die voortbouwen op degenerieke. Een consortium of een brancheorganisatie neemt hiertoedoorgaans het initiatief. Materiedeskundigen bereiden de functionelekant van de standaard voor: een aantal collectieve noties over het toepas-singsgebied. Informatiedeskundigen richten zich op de technische kantervan: de specificatie van de XML-documentschema’s. Terwijl dat pro-ces gaande is zullen ook de generieke standaards zich verder ontwikke-len.

Voorbeeld van een UDDI-transactie

4.3 OverwegingOf een organisatie haar relaties met de buitenwereld ziet als een keten ofals een netwerk hangt van het gehanteerde business model af. Is datbusiness model stabiel en gaat het uit van een stabiele bedrijfskolom,dan verdient de ketenbenadering de voorkeur. Heeft het business model

33

zijn vorm nog niet gevonden, of gaat de organisatie uit van meerderebusiness models dan is een netwerkbenadering vruchtbaarder.

De ketenbenadering heeft als nadeel dat een organisatie relatieftraag zal reageren op nieuwe kansen op het gebied van elektronischzaken doen. Daar staat tegenover dat ze haar bricks and mortar proces-sen op orde kan hebben. Het nadeel valt te compenseren door voor eengedeelte van de inkoop (en daarmee voor een deel van de leveranciers)en voor een deel van de verkoop (en daarmee voor een deel van de afne-mers) tóch van een netwerkbenadering uit te gaan. Terwijl de kracht vande ketenbenadering optimaal benut wordt, bouwt een organisatie dantoch de competenties op die in een later stadium onmisbaar kunnen blij-ken.

De netwerkbenadering heeft als nadeel dat nog onduidelijk iswelke business models op den duur het meest relevant zullen zijn. Eenorganisatie moet zich daarom op meerdere modellen prepareren en dusop meerdere paarden tegelijk wedden. Dat is kostbaar. Het nadeel vandeze kostbare netwerkbenadering valt te compenseren door samen tewerken met organisaties die in hetzelfde schuitje zitten.

Overigens kunnen grote organisaties onze beschouwing overketens en netwerken niet alleen toepassen op hun externe relaties, maarook op de interne relaties.

4.4 ConclusieAls een organisatie vooral hecht aan het efficiënter en meer klantgerichtmaken van de productie, dan verdient de ketenbenadering de voorkeur.Om toch te anticiperen op een ongewisse toekomst is het verstandig omdaarbij op kleine schaal een netwerkbenadering toe te passen.

Voor organisaties die vooral op de nieuwe economie gericht zijn, isde netwerkbenadering het meest adequaat. De hoge kosten bij het anti-ciperen op meerdere business models kunnen via samenwerkingsver-banden gedeeld worden.

Tabel 4.1: Ketens of netwerken?

Afweging Business model Voordelen Nadelen

Ketens Vaste relaties Efficiënt

Klantenservice

Minder flexibel bij opkomende nieuwe business models

Netwerken Wisselende relaties Flexibel Kostbaar standpunt voor een afzonderlijke organisatie

34

5 Focus van XML: Techniek of organisatie?

Afhankelijk van het vertrekpunt en hetambitieniveau is een XML-traject vooreen organisatie vooral een technische ofeen organisatorische uitdaging.

5.1 TechniekOrganisaties die een XML-trajectvooral zien als een technische onder-neming kunnen doorgaans terug-vallen op hun kennis en kunde vanreguliere automatisering. Ook voorhet XML-traject heb je dan de keusuit tientallen ontwikkelmethoden enbijbehorende geautomatiseerde ge-reedschappen.

Toch is ook reguliere automa-tisering niet zonder problemen.Vooral de stroom aan nieuwe ontwikkelingen op de markt zorgt voorverwarring. Nauwelijks is een organisatie vertrouwd met een nieuweontwikkelomgeving of de wereldwijde belangstelling daarvoor verflauwten richt zich op een nieuwe belofte. Het blijft moeilijk om in een wereldvol verandering de hypes en de trends te onderscheiden en niet te vroeg,maar ook niet te laat over te stappen op andere technische oplossingen.

Belangrijke ontwikkelingen op het gebied van systeemontwikke-ling zijn op dit moment:• Platformdiscussie .Net versus J2EE;• Webservices ontwikkeling m.b.v. UDDI, WSDL, SOAP;• Enterprise application integration.Bovendien is een XML-traject niet in alle opzichten regulier te noemen.Afwijkend is in het bijzonder dat de structuur van XML-documentenveel complexer kan zijn dan die van een relationele database. Verder isbij relationele databases de wijze waarop de logische structuur van een

35

database wordt vertaald naar de fysieke structuur voor iedere imple-mentatie vergelijkbaar. Voor de vertaling van de logische structuur vanXML-documenten naar de fysieke structuur van de onderliggendedatabase is dat niet zo eenduidig. Iedere aanbieder op de markt vanXML-databases heeft daar zo zijn eigen ideeën over. Een ongelukkigekeuze op dit punt kan in een later stadium voor veel problemen zorgen,m.n. op het gebied van de performance.

5.2 OrganisatieEen XML-traject kan vele niet-technische implicaties hebben, zowelvoor een organisatie intern als voor haar relaties met de buitenwereld.Voor organisaties kan dat reden zijn om een XML-traject niet zo zeer tezien als een technische onderneming, maar vooral als een organisatie-verandertraject. Ter illustratie beschrijven we hier mogelijke organisato-rische implicaties van een XML-traject.

5.2.1 RELATIE TOT DE OMGEVINGNaar buiten gerichte XML-trajecten kunnen leiden tot een beteredienstverlening door het toevoegen van extra communicatiekanalen.Over het algemeen zien organisaties die als aanvulling op en niet als ver-vanging van bestaande communicatiekanalen. Een aandachtspunt hier-bij is de digital divide, de digitale tweedeling van burgers, bedrijven,instellingen en overheidsinstanties mét toegang tot moderne ICT enzónder dergelijke toegang.

Wat verder van belang is, is de afbakening van de grenzen tussenorganisaties en de zichtbaarheid daarvan voor de buitenwereld. Eenzelfstandige website kan zorgen voor een sterke herkenbaarheid, maareen bescheidener plek binnen een portal of, nog bescheidener, het opbasis van syndication aanleveren van informatie aan de website van eenander verleent de afnemer misschien een betere dienst, maar vermindertde herkenbaarheid van de leverancier. Ook is het denkbaar dat in dereguliere bedrijfskolom extra intermediairs verschijnen en andere inter-mediairs verdwijnen.

5.2.2 ORGANISATIESTRUCTUUREen organisatie die inzet op een ontwikkeling richting elektronischzaken doen zal veel meer procesgeoriënteerd worden. Dat zal doorwer-ken in de organisatiestructuur. Een populaire aanpak is bijvoorbeeld dievan een frontoffice, midoffice en backoffice. Het frontoffice onderhoudtalle contacten met de buitenwereld, het backoffice verzorgt de afwikke-ling waarbij geen rechtstreeks klantcontact nodig is en het midoffice

36

zorgt onder meer voor channel management en werkt als schakelstationtussen frontoffice en backoffice.

De organisatie wordt transparanter. Informatie voor managementen medewerkers is gemakkelijker te verkrijgen dan voorheen. Managershoeven niet meer persoonlijk ervoor te zorgen dat allerlei informatie vanhet ene niveau in de organisatie op het andere niveau belandt.

Het kennen van de doelgroepen gaat nog meer nadruk krijgen danvoorheen. Dat kan een aanpassing van de positie van “marketing &sales” nodig maken.

5.2.3 PROCESSENOmdat de buitenwereld zelf een keuze kan maken uit de aangebodencommunicatiekanalen is multi channel management nodig. Via alle kana-len moet een organisatie immers identieke informatie verstrekken.Bovendien moeten handelingen die via het ene kanaal zijn opgestart,desgewenst via een ander kanaal kunnen worden afgerond.

Een deel van de bedrijfsprocessen zal herontworpen moeten wor-den om ze geschikter te maken voor elektronisch zaken doen (bijv. ver-minderen en concentreren van de handmatige bewerkingen).

Stapelgewijs georganiseerde bedrijfsprocessen zullen omgezetmoeten worden in transactiegewijs georganiseerde. Een opdracht wordtniet meer op een stapel gelegd en met stapel en al naar de volgendeafdeling verplaatst. In plaats daarvan is het streven naar het meteenafhandelen van een complete transactie ook als daar verschillende afde-lingen bij betrokken zijn.

5.2.4 MEDEWERKERSHerschikkingen binnen de bedrijfskolom leiden ook tot herschikkingenvan de bijbehorende werkgelegenheid. Los daarvan zal globaal gezienhet eenvoudige administratieve werk verminderen, terwijl de meer com-plexe administratieve functies breder en/of rijker worden. Als de organi-satie voor de buitenwereld transparanter en efficiënter wordt, wordt zedat ook voor de eigen medewerkers (vandaar dat zij soms ook tot de bui-tenwereld gerekend worden). Door (mobiel) telewerken vervaagt degrens tussen werk en vrije tijd. Aandachtspunt is ook hier de digitaldivide: de tweedeling van het personeelsbestand in ICT-vaardigen en derest.

5.2.5 ORGANISATIECULTUURDe buitenwereld komt naar binnen en de binnenwereld wordt transpa-ranter. Als de organisatie met eigen virtuele loketten werkt, kan de iden-titeit versterkt worden. Bij het gebruik van de loketten van andereorganisaties word je juist minder zichtbaar.

37

5.2.6 INFRASTRUCTUURDe capaciteit en continuïteit van de ICT-infrastructuur en de beveiligingervan worden nog belangrijker dan ze al zijn. Internettechnologie zal deruggengraat worden van intern en extern gegevenstransport. Integratievan applicaties vindt plaats via standaard berichten. Applicaties wordenvernieuwd en eerder procesgeoriënteerd dan afdelinggeoriënteerd. Zegaan transactiegewijs in plaats van batchgewijs te werk.

5.2.7 HUISVESTINGWaar het werk plaats vindt, wordt steeds minder van belang. Telewerkenkan niet alleen thuis, maar in feite overal.

5.2.8 FINANCIËNEen ontwikkeling richting elektronisch zaken doen vraagt forse investe-ringen met flinke afbreukrisico’s. In de exploitatiesfeer zijn bij een goedeaanpak efficiencywinsten te boeken. Bij een minder goede aanpak kun-nen de exploitatiekosten gigantisch oplopen.

5.3 OverwegingDe afweging of een XML-traject vooral gezien moet worden als hetoplossen van een technisch probleem of als het uitvoeren van een orga-nisatieverandering hangt van twee zaken af: de uitgangspositie en hetambitieniveau.

De huidige situatie binnen de organisatie is het vertrekpunt voorhet XML-traject. Het maakt wat uit of de organisatie al klaar is voorelektronisch zaken doen of dat er nog een hele weg te gaan is op datgebied. Hetzelfde geldt voor de technische infrastructuur. Als die devorm heeft van een eilandenrijk vallen er nog heel wat bruggen te bou-wen. De organisatie kan dus zowel in technisch als in organisatorischopzicht voldoende of onvoldoende ontwikkeld zijn.

Behalve de uitgangssituatie is ook het ambitieniveau van hetXML-traject van belang. Streeft de organisatie een eindsituatie na dieorganisatorisch op een hoger plan staat of vooral technisch?

In de praktijk blijkt het van belang om een eventuele achterstandin de huidige situatie in te lopen vóór er aan nieuwe en verder reikendeambities gewerkt gaat worden. Ook is het niet verstandig om tegelijker-tijd een sprong voorwaarts te willen maken op technisch én op organisa-torisch gebied.

38

5.4 ConclusieAls de huidige situatie een achterstand vertoont op ofwel organisato-risch, ofwel technisch terrein, krijgt dat terrein als eerste de focus. Is hetop beide terreinen mis, dan worden beide aangepakt, maar niet tegelijk.

Als de huidige situatie voldoende ontwikkeld is, volgt afhankelijkvan de geformuleerde ambitie een traject met de nadruk op organisatiedan wel met de nadruk op techniek.

Tabel 5.1: Techniek of organisatie

Afweging Ambitie Voordelen Nadelen

Techniek Vooral technisch Stabiele infrastructuur creeren

Organisatie weet die maar gedeeltelijk te benutten

Organisatie Vooral organisatorisch Lerende en flexibele organisatie creëren

Techniek blijft achter bij wat de organisatie nodig heeft

39

6 Invoeren van XML: Project of proces?

Organisaties kunnen een XML-ver-andertraject op verschillende wijzenaanpakken. Globaal gezien valt er tekiezen tussen een aanpak als projectof een aanpak als proces. De afwe-ging hangt af van organisatorischecondities.

6.1 ProjectBij een projectmatige aanpak vaneen XML-verandertraject staathet realiseren van een concreetdoel in een afgebakende periodeen met vooraf gealloceerde middelen (mensen en geld) centraal. Door-gaans treedt één van de managers op als opdrachtgever voor een pro-jectgroep, een tijdelijk werkverband. Zodra de projectgroep haaropdracht vervuld heeft, draagt ze de resultaten over aan de staandeorganisatie. De projectgroep kan dan ophouden te bestaan.

Een gangbare aanpak om projecten overzichtelijk en beheersbaarte houden is het opsplitsen van de werkzaamheden in fasen. Fasen wor-den na elkaar uitgevoerd. Elke fase eindigt met de oplevering van eenbeslisdocument op basis waarvan de opdrachtgever décharge kan verle-nen voor de uitgevoerde werkzaamheden en aanvullende beslissingenkan nemen voor de volgende fasen.

Er bestaan tal van methoden voor systeemontwikkeling die elk eenspecifieke projectindeling en aanpak voorstaan. Daarbij wordt voor zover ons bekend geen aandacht besteed aan specifieke XML-aangelegen-heden zoals:• een genuanceerde make-or-buy afweging;• contentanalyse;• het modulair opzetten van documentschema’s;• het converteren van bestaande informatie.

41

Wanneer een organisatie uitdrukkelijk één bepaalde ontwikkelmethodeals standaard heeft uitgeroepen, zal die ook voor een XML-traject zogoed mogelijk gevolgd moeten worden. Wanneer een organisatie nietsvoorschrijft op dit gebied, zal de keuze aan de projectgroep zijn. Hoe dieuitpakt, doet er niet zo veel toe. Het is belangrijker dát er een methodegevolgd wordt, dan wélke methode dat zal zijn.

Op deze plaats volstaan we met een vrij generieke fase-indelingvan projecten. Ze bestaat uit:1. initiatieffase;2. definitiefase;3. ontwerpfase;4. realisatiefase;5. implementatiefase;6. gebruik en beheerfase.Voor elke fase geven we kort aan wat de bedoeling is en welke zaken spe-cifiek van belang zijn bij XML-trajecten.

6.1.1 INITIATIEFFASEDe initiatieffase is de aanloopfase tot een project. Feitelijk is er dan noggeen sprake van een project.

Voor XML-trajecten is het verstandig om in deze fase de afwegingte maken tussen enerzijds een projectmatige aanpak en anderzijds eenprocesmatige aanpak. Valt de keuze op een projectmatige aanpak, danverdient het aanbeveling om de tekortkomingen daarvan door enkeleaanvullende maatregelen te compenseren (zie later).

6.1.2 DEFINITIEFASEDe definitiefase bestaat uit de analyse van het voorliggende probleem enhet definiëren van wat wél en wat níet de bedoeling van het project is.Deze activiteit wordt ook wel de haalbaarheidstudie genoemd.

Het resultaat van de definitiestudie is niet alleen dat er een dege-lijke probleembeschrijving ligt, maar ook dat er verschillende globaleoplossingsrichtingen (systeemconcepten) zijn bedacht en afgewogen.De architectuur van de oplossing ligt in grote lijnen vast (bijvoorbeeldeen uitgeefstraat, een portal, een content management system).

Bij XML-trajecten is de make-or-buy beslissing belangrijk. Hetinkopen van specifieke expertise werkt doorgaans sneller en goedkoperdan het gebruik maken van eigen expertise die eerst ontwikkeld moetworden. Maar ook bij inkopen moet een organisatie tóch over een zekereexpertise in huis beschikken om deze inkoop in goede banen te kunnenleiden. Naarmate het strategisch belang van het XML-traject voor eenorganisatie groter is, is het belangrijker om in huis over eigen expertisete beschikken.

42

6.1.3 ONTWERPFASETijdens de ontwerpfase worden de concepten voor de uiteindelijkeoplossing ontwikkeld. Het gaat hier niet alleen om technische concep-ten, maar ook om organisatorische (herontwerpen bedrijfsprocessen,aanpassen organisatiestructuren).

Bij XML-trajecten is dit de fase waarin een content analysis plaats-vindt en documentschema’s ontwikkeld worden. Belangrijk is daarbij devraag in welke mate de organisatie aansluiting zoekt bij al bestaandedocumentschema’s, bijvoorbeeld van de eigen bedrijfstak of op hetgebied van elektronische handel als zodanig. Naarmate het strategischbelang van het XML-traject voor een organisatie groter is, is het meergewenst om aan te sluiten bij bestaande standaards op dit gebied (of nógbeter: invloed te hebben op het tot stand komen van die standaards).

Het ontwerpen van een XML-oplossing wordt wel vergeleken methet ontwerpen van een datamodel voor een relationele database. Er zijninderdaad overeenkomsten, maar er zijn ook grote verschillen.

De overeenkomst zit in het feit dat een relationele database oplos-sing vrij eenvoudig in een XML-oplossing is te vertalen. Het omge-keerde is echter niet het geval. Een XML-documentschema kanrepeterende groepen van elementen bevatten; een relationeel datamodelniet. Een XML-documentschema kan optionele elementen bevatten,een relationeel datamodel niet.

6.1.4 REALISATIEFASETijdens de realisatiefase vindt het daadwerkelijk bouwen van de oplos-sing plaats. Dit kan ook het “verbouwen” van de organisatie inhouden.

6.1.5 IMPLEMENTATIEFASEDe implementatiefase betreft het in gebruik nemen van de oplossing enhet overdragen aan de staande organisatie. In deze fase vinden ook deeventuele gebruikerstrainingen plaats.

Bij XML-trajecten moet in deze fase vaak een conversie vanbestaand materiaal plaatsvinden. Dat is vaak een project op zichzelf.

6.1.6 GEBRUIK EN BEHEERFASETijdens de gebruik en beheerfase vindt het eigenlijke gebruik van deoplossing plaats. Dat vraagt ook om beheer en onderhoud. Feitelijk ishet project dan al achter de rug.

Bij een XML-traject is het van belang dat helder is wie de docu-mentschema’s gaat beheren en wat de procedure is om deze te wijzigen.Een bruikbaar model is dat de materiedeskundigen adviseren over ver-nieuwingen, maar niet er zelf over beslissen. Het management neemt debeslissing en maakt daarbij de afweging tussen het belang van stabiele

43

schema’s en het belang van vernieuwen. De ICT-afdeling kan de aan-passingen uitvoeren.

6.2 ProcesBij een procesmatige aanpak van een XML-verandertraject ligt denadruk op de vele partijen die bij het traject betrokken zijn. De partijenverschillen onderling in het belang dat ze bij het XML-traject hebben,wat ook zijn weerslag heeft op de energie waarmee ze zullen meewerken.Voor het slagen van een XML-traject is het belangrijk dat er tussen dezepartijen een coalitie tot stand komt en in stand blijft. De initiatiefnemerlevert doorgaans de procesmanager.

Bij een procesmatige aanpak is eerder sprake van een voorgeno-men ontwikkelrichting dan van een concreet afgebakend en nauwkeurigin de tijd aangegeven einddoel. Als er al een einddoel geformuleerd is,dan kan dat tijdens de rit best gaan schuiven. Ook kunnen zich tijdensde rit nog partijen bij het proces aansluiten of het proces verlaten. Par-tijen in de vorm van verschillende organisaties zijn autonoom en nietdoor een hoger gezag tot de orde te roepen. Zogenaamd “strategischgedrag” van partijen is bij een dergelijk proces niet ongewoon.

In het centrum van een procesmatig verandertraject staat de pro-cesmanager. Deze is minder bezig met feitelijke veranderingen en meermet de manier waarop die bereikt kunnen worden. De procesmanagerzorgt ervoor dat beslissingen in alle openheid en met ruimte voor iedersinbreng genomen worden, dat de core values van de partijen gerespec-teerd worden, dat er voldoende voortgang is en dat uitkomsten van hettraject van voldoende kwaliteit zijn.

Op deze plaats volstaan we met een vrij generieke opsomming vanmogelijke partijen bij een XML-traject:• management;• medewerkers;• ICT-ers;• partners;• afnemers;• leveranciers;• de omgeving.Vanuit het perspectief van elk van deze partijen geven we een kortebeschrijving van een mogelijk XML-traject.

6.2.1 MANAGEMENTVoor het management is de huidige situatie misschien wel stabiel inorganisatorisch en technisch opzicht. Ze is echter niet efficiënt, ondermeer omdat de verschillende geautomatiseerde systemen niet op elkaar

44

aansluiten. Wil de organisatie in een turbulente omgeving kunnen over-leven, dan zullen in ieder geval alle systemen onderling geïntegreerdmoeten zijn. Aandachtspunten voor het management zijn daarbij:• het efficiënt laten verlopen van het XML-traject

Het proces moet in balans zijn. De organisatie moet veranderendoor vanuit een stabiel stadium naar een volgend stabiel stadiumte trekken.

• het beleggen van nieuwe functiesEen XML-traject kan een organisatie belasten met nieuwe zakendie beheerd moeten worden: documentschema’s, multimediaassets en de rechten daarop. Voor elk daarvan wachten de vol-gende vragen op een antwoord. Wie gaat straks nieuw beleid voordeze zaken ontwikkelen? Wie gaat ermee innoveren en experimen-teren? Wie gaat ontwikkelwerk uitvoeren? Wie doet het beheer?Wat wordt uitbesteed? Wie neemt de besluiten en wie ziet op deuitvoering ervan?

• het oog hebben voor het toekomstige business model• het verrichten van het nodige “zendingswerk”.

6.2.2 MEDEWERKERSDe medewerkers opereren in de huidige situatie wellicht minder effi-ciënt en met ondermaatse informatie, dubbel werk en ambigue rollen.Het werk zal na doorlopen van een XML-traject minder administratiefen meer kennisgericht kunnen zijn. Aandachtspunten voor medewer-kers zijn hierbij:• het XML-traject impliceert een organisatieverandering; dat brengt

onzekerheid met zich mee, behoefte aan inspraak en aan bijscho-len voor een nieuwe of veranderende functie;

• het werk wordt minder gericht op het bijdragen aan een enkel pro-duct en méér op het bijdragen aan herbruikbare content;

• het werk wordt minder gericht op complete documenten en meerop onderdelen van documenten (componenten);

• een verandering van de organisatiestructuur ligt daarbij in de rede.

6.2.3 ICT-ERSEen aparte categorie medewerkers wordt gevormd door de ICT-ers.Informatiesystemen en de bijbehorende ondersteuning zijn nu nog vaakverticaal georganiseerd. Ieder systeem heeft zijn eigen karakteristiek, dedaarbij behorende ICT-ers eveneens. In de toekomst is veel meer inte-gratie tussen alle systemen nodig en zijn de systemen meer nog dantegenwoordig van vitaal belang voor de organisatie. Voor het tot eengoed einde brengen van een XML-traject is het daarom gewenst datICT-ers zich in twee richtingen ontwikkelen. Ze moeten meer horizon-

45

taal weten te functioneren en ze moeten meer verstand krijgen van hetbedrijf in plaats van alleen van ICT.

6.2.4 AFNEMERSVoor afnemers is een organisatie in de huidige situatie moeilijk aan tespreken. Vaak moeten zij meerdere loketten benaderen en dezelfdeinformatie meermalen verstrekken. In de toekomst zou dat één loketmoeten zijn dat aangepast is aan de klant en de organisatie transparantmaakt. Dat ene loket is echter wel met verschillende communicatiekana-len aan te spreken. De afnemer voert nog maar eenmaal zijn gegevens inen krijgt er een hoogwaardiger product voor terug.

6.2.5 LEVERANCIERSLeveranciers communiceren in de huidige situatie via een beperkt aantalverschillende kanalen met de organisatie. Tijdens een XML-trajectkomt daar op een gegeven moment een op XML gebaseerd kanaal bij.Vroeg of laat zullen daardoor een of meer andere kanalen verdwijnen.De informatie-uitwisseling wordt rijker, vormen van ketenintegratie zijnmogelijk. Daar staat tegenover dat ook steeds meer andere leveranciersnaar de gunsten van de organisatie kunnen dingen. Uiteindelijk resultaatis een efficiënte e-commerce oplossing waarbij informatie- en bestu-ringsinformatie zo veel mogelijk elektronisch worden uitgewisseld. Deexterne communicatie is gestandaardiseerd waardoor “iedereen” kanleveren.

6.2.6 CONTEXTEen organisatie heeft rechtstreeks te maken met haar zogeheten transac-tieomgeving (de omgeving waar ze daadwerkelijk zaken mee kan doen).De rest van de buitenwereld noemen we hier simpelweg “context”.Daar speelt zich bijvoorbeeld de standaardisatie van documentschema’saf. De partij die dat regelt hoeft niet per se een nationale standaardorga-nisatie te zijn. Allerlei brancheorganisaties of consortia kunnen als zodanig optreden. Het kan voor een organisatie relevant zijn om ook dezepartij bij zijn procesmatige aanpak van een XML-traject te betrekken.Via die partij is de discussie over de standaards te voeren en kunneneventueel aanpassingen worden aangekaart.

6.3 OverwegingEen XML-traject kan op een projectmatige of op een procesmatigewijze aangepakt worden. De keuze hangt af van de aard van het veran-dertraject. We zetten in onderstaande tabel twee karakteristieken tegen-over elkaar.

46

Tabel 6.1: XML-verandertrajecten – twee karakteristieken

Bij XML-verandertrajecten die voldoen aan karakteristiek A ligt eenprojectmatige aanpak voor de hand. Trajecten die overeenkomen metkarakteristiek B kunnen beter procesmatig worden aangepakt.

In de praktijk zullen XML-trajecten niet altijd zo mooi in één vanbeide categorieën zijn in te delen. Het is dan gewenst om de meest opti-male aanpak te kiezen en deze ter compensatie aan te vullen metbepaalde elementen uit de andere aanpak.

6.4 ConclusieZolang er voornamelijk interne partijen bij een XML-traject betrokkenzijn die niet te veel autonomie hebben en de doelstelling concreet is, isprojectmatig werken de beste keus. Bij veel externe partijen, en vage ofverschuivende doelstellingen, verdient procesmanagement de voorkeur.

Een organisatie die kiest voor projectmanagement loopt risico’s inde relatie met vooral externe partijen. Als het XML-traject gevolgenvoor hen heeft en zij onvoldoende betrokken zijn, levert dat vroeg of laatproblemen op. Om dit te voorkomen is het verstandig om in het project-plan expliciet melding te maken van de betrokken stakeholders. In deplanning komt dan te staan hoe en op welk moment tijdens het projectmet hen gecommuniceerd gaat worden en wat de aard is van die com-municatie. Is het stikken of slikken? Wordt het project aan hen “ver-kocht”? Worden er wat proefballonnen opgelaten? Worden zij om adviesgevraagd? Kunnen zij op sommige punten meedoen aan de activiteiten?

Ook procesmanagement heeft zijn risico’s. Hierbij kunnen vooralde voortgang en de inhoudelijke kwaliteit in het gedrang komen. Het isechter zeker mogelijk om binnen een proces te zoeken naar mogelijkhe-den om kleine goedafgebakende deelprojecten uit te voeren. Die starten

Verandertraject Karakteristiek A Karakteristiek B

Scope Klein deel van de organisatie Groot deel van de organisatie

Intern / extern Voornamelijk interne partijen betrokken

Ook diverse externe partijen betrokken

Autonomie Betrokken partijen maken deel uit van één groter geheel en hebben daardoor maar beperkte autonomie

Betrokken partijen zijn behoor-lijk autonoom en kunnen bij-voorbeeld zelf beslissen of ze nog langer wensen te participe-ren.

Integratie Nog niet nodig, nieuwe oplos-sing naast bestaande oplossin-gen

Is nodig

Snelheid Is belangrijk Is minder belangrijk

Doelstelling Ligt vast gedurende het traject Kan tijdens het traject verande-ren

47

pas als alle betrokkenen het daar over eens zijn, maar leveren vervolgenswel concrete bijdragen aan de resultaten van het geheel.

Tabel 6.2: Project of proces

Afweging Aard van verandertraject Voordelen Nadelen

Project Concreet doel, weinig externe partijen

Snelheid maken Achteraf komen de bezwaren vanuit de organisatie

Proces Veranderend doel, ver-schillende externe par-tijen

Commitment staat cen-traal

Risico van tragere voortgang

Risico van geringere kwaliteit oplossing

48

7 Uitleiding

In de voorgaande hoofdstukken stonden vijf vragen of afwegingen cen-traal:1. Zien wij XML als een technische standaard of als een strategische

technologie?2. Innoveren wij met XML bottom-up of kan dat beter top-down?3. Zien wij onze relaties met de buitenwereld als een keten of als een

netwerk?4. Draait het bij de invoering van XML om de techniek of om de

organisatie?5. Pakken wij de verandering aan als een project of als een proces?

Elke vraag bestaat uit twee schijnbare tegenpolen die we hebbenbeschreven en vergeleken en van een conclusie voorzien. Dat gaan wehier niet herhalen.

Met vijf vragen en telkens twee antwoorden zijn al 32 verschil-lende combinaties te maken; met de aangebrachte nuanceringen encompensatie mogelijkheden in de antwoorden zelfs een veelvoud hier-van. Dat is uiteraard in theorie, in de praktijk bestaan er allerlei afhanke-lijkheden tussen de vragen waardoor het aantal mogelijke combinatiesweer kleiner wordt.

Als afsluiting zullen we hier nog eenmaal de vijf vragen de revuelaten passeren. We zetten daarbij onze “extremen” nog één keer tegen-over elkaar:• Profiel A: technische standaard, bottom-up, ketens, techniek, pro-

ject;• Profiel B: strategische keuze, top-down, netwerken, organisatie,

proces.

49

Tabel 7.1: Samenvattend overzicht

Profiel A voordelen (+) nadelen (-) bepalende factor voordelen (+)

nadelen (-) Profiel B

technische standaard

+ Snel ervaring opdoen

- Incrementeel te werk gaan, dus later opnieuw converteren

Omgeving dyna-misch of turbulent, dan ...>

+ Diepte-investe-ring vanuit een hel-dere toekomstvisie- Een heldere en gedeelde toekomstvi-sie is niet gemakke-lijk te formuleren

- Eigen competenties zijn hiervoor mis-schien nog onvol-doende ontwikkeld

- Bedrijfsonderdelen en/of zakenrelaties verschillen sterk in hun ontwikkeling op dit gebied

- Benodigde stan-daards zijn hiervoor misschien nog onvol-doende ontwikkeld

strategische keuze

bottom-up + geen grote risico’s

+ flexibel

+ experimenteer-ruimte- weinig een-heid in optreden naar buiten

- beheer vaak niet geregeld

- leren vaak niet georganiseerd

e-business en stan-daards op agenda topmanagement, dan ...>

+ afgeleid van visie

+ schaalvoordelen

+ consistent

- te vroeg beginnen

- onvoldoende des-kundigheid

- grote financiële risico’s

top-down

ketens + efficiënt

+ klantenservice

- minder flexibel bij opkomende nieuwe business models

werken met meer-dere businessmodel-len, dan ...>

+ flexibel

- kostbaar stand-punt voor een afzon-derlijke organisatie

netwerken

techniek + stabiele infrastruc-tuur creëren

- organisatie weet die maar gedeeltelijk te benutten

ambitie vooral orga-nisatorisch, dan ...>

+ lerende en flexi-bele organisatie creë-ren

- techniek blijft ach-ter bij wat organisa-tie nodig heeft

organisatie

project + snelheid maken

- achteraf komen de bezwaren vanuit de organisatie

conditie van veel partijen en onzeker-heden, dan ...>

+ commitment staat centraal

- risico van tragere voortgang

- risico van geringere kwaliteit oplossingen

proces

50

51

8 Bijlagen

Geraadpleegde literatuur• H. de Bruijn, E. Ten Heuvelhof, R. in ’t Veld; Procesmanagement;

over procesontwerp en besluitvorming; Academic Service,Schoonhoven, 2002.

• K. Doppler et al.; Change management: vormgeven aan het ver-anderingsproces; Addison-Wesley, Amsterdam, 1996.

• Electronic Government; challenges to the effective adoption of theextensible markup language; United States General AccountingOffice, April 2002.

• Themanummer XML; Informatie, juni 2001.• Ph. Evans et al.; De nieuwe economie blown to bits: hoe de infor-

matie-economie bedrijfsstrategieën fundamenteel verandert; Busi-ness Contact, Amsterdam, 2000.

• Ch. Goldfarb; The XML Handbook; 4th edition; Prentice-HallPTR, Upper-Saddle River, 2001.

• P. van der Hijden; Drie cases rond XML; Informatie, juni 2001.• P. van der Hijden; Auteursprocessen; Element, nr.1, 2001. • P. Noordam et al.; Trends in IT – 2002; Ten Hagen & Stam, Den

Haag, 2002.• B. Timmer et al.; Elektronisch inkopen op een open markt; NEVI,

Zoetermeer, 2001.• H. Visser, A. van Goor; Werken met logistiek; Wolters-Noordhoff,

1999.• G. Wijnen, W. Renes, P. Storm; Projectmatig werken; Het Spec-

trum, Utrecht, 2001.

Nuttige links• International SGML/XML Users’ Group: www.isgmlug.org • OASIS: www.oasis-open.org • SGML/XML User Group Holland: www.sgml-ug.nl • Startpagina XML: xml.pagina.nl • The XML Industrial Portal: www.xml.org • World Wide Web Consortium: www.w3c.org

xml en organisatie: vijf tegenstellingen

Business

invoeren van xml

focus van xml

xml en organisatie

solvisionbea van ette

kiezen voor xml

techniek of organisatie

korte introductie xml

tothe xml revolution