םירוטקריד ןויע םוי - deloitte us...and marketing capabilities needed to win with...

© 2015 Brightman Almagor Zohar & Co.

יום עיון דירקטוריםD³ - Deloitte's Directors Day


יגאל דור

שותף מנהל

Deloitte


מוטי פרידמןר דירקטוריון אלקו "יו

ר חברת "ולשעבר יו

החשמל


: הרצאה בנושא

מיקום הדירקטוריון במרחב האסטרטגי

סמכויותיו ואחריותו, הנגזר מתפקידיומוטי פרידמן

2015נובמבר

4


מוטי פרידמן

מ"ר דירקטוריון אלקו בע"יו

ר ועדת ביקורת כרמל אולפינים"יו

ר ועדת ביקורת "יוBrainstorm Cell Therapeutics

ח תל השומר"בי-חבר הועד המנהל קרן מחקרים

ר חברת החשמל"לשעבר יו

ר "לשעבר משנה ליוDeloitte

מ"באר טוביה בע. אמ.פי.ר דירקטוריון אי"יו


500$ 5,000$ 10,000$

?ר"מה עושה יו


התנהלות הדירקטוריון

במרחב הרב מימדי

, הנגזר מתפקידיו

, מסמכויותיו

ומהאחריות המוטלת

עליו


האדם הסביר תפקיד הדירקטוריון לפי תובנת

(מצוידירקטור )

עקרונות למימונן , קביעת תכניות העבודה של החברה•וסדרי עדיפויות ביניהן

בדיקת מצבה הכספי של החברה וקביעת מסגרת האשראי •שהחברה רשאית ליטול

בדיקת המבנה הארגוני ומדיניות השכר והתגמול•

ח"החלטה על הנפקת אג•

אחריות לעריכה ואישור של דוחות כספיים•

דיווח לאסיפה השנתית על מצב עניני החברה והתוצאות •הכספיות

מינוי ופיטורי מנכל•


תכניות הלימודים בשוק

חובות

תגמול ,אילוצים,וזכויות

הגנה בפני ,נושאי משרה

עסקאות , קוד אתי, אחריות

,פיקוח, בעלי שליטה


דגשים בתכניות הלימודים בשוק

אחריות , משטר תאגידי

חקירות ואכיפת , דיווחית

ניתוח , ע"רשות ני

תגמול נושאי משרה,דוחות


דגשים בתכניות הלימודים בשוק

סוגיות , זכויות וחובות

, שוק הון, משפטיות

ניהול , הגבלים עסקיים

פיננסי


כל זה חשוב אולם התפקיד העיקרי כפי

לחוק ( א)92שמופיע ברישא של סעיף

:החברות

יתווה את הדירקטוריון

ויפקח על מדיניות החברה

.. המנכל ופעולותיו ובכלל זה

תפקיד הדירקטוריון

יתווה את מדיניות החברה


הנחיות החוק

הדירקטוריון: פרק שלישי

סמכויות הדירקטוריון: 'סימן א

יתווה את מדיניות הדירקטוריון (: "א)92סעיף •

, ויפקח על ביצוע תפקידי המנהל הכללי ופעולותיוהחברה .."-ובכלל זה

התפקידים נועדו כדי לקיים את -החוק מתמקד בסמכויות הסמכויות


החוק מטיל על הדירקטוריון

להתוות אסטרטגיהרוב המנהלים והמרצים לא התנסו -בפועל

בתהליך אסטרטגי ולכן אינם מבינים מהי

וכפועל יוצא גם לא מלמדים זאת )אסטרטגיה

(את הדירקטורים

הנחיות החוק

דירקטורים רבים אינם מממשים את -התוצאה

המרכזיתאחריותם


קווים כלליים למימוש

אחריות הדירקטורים


התוויית מדיניות ותכנית אסטרטגית. א

קביעת חזון•

מיפוי מצב קיים•

התווית תכנית פעולה להשגת המטרות ומימוש החזון•

לצורך מימוש החזון יש להציג מטרה-קביעת מטרות•


אסטרטגיה וניהולקביעת החזון

הכר את

המציאות

העכשוית

כל זאת תוך קיום פקוח ובקרה על התנהלות ההנהלה

קבע תכנית אסטרטגית למימוש החזון דרך מטריצת האפשרויות

1אבן דרך 2אבן דרך

3אבן דרך


דוגמאות לחזון ואסטרטגיה של חברות ציבוריות

ולעמוד , להיות חברת התרופות החיוניות ביותר בעולם

בעלי המניות והעובדים , הלקוחות, במחויבות שלנו כלפי החולים.שלנו


מיקום הדירקטוריון

בהיררכיה הארגונית ודרך

תפקודו


מנכל

1

2

3

צופה קדימה ורחוקמעל1

תומךמימין2

3מעט

מאחורמבקר ומפקח, דוחף

נצליחובאמונהביחד


התנהלות הדירקטוריון במרחב חייבת להיות •

טבעית

התנהלות טבעית של גוף –לצורך הדוגמא •

בתנועה ניתנת להבנה באמצעות הדגמה

מתחום תנועת כלי רכב


מודל התנועה של התנהלות הדירקטוריון במרחב

Cהרב מימדי בו הוא פועל


סימולציה מתחום הרכב

ארגון

דירקטוריון

הנהלה



ארגון


מנכל

נצליחובאמונהביחד



דוושת האצה

דוושת מעצור


בעת שימוש סביר ברכב

דוושת האצה


99%

1%


ואצלנו

דוושת האצה


1%

99%


ניהול אסטרטגי כמו נהיגה מחייב

ניהול סכונים נכון

הכלי המרכזי בידי הדירקטור

למימוש אחריותו הוא ניהול הנבון

הסיכונים

ארגז כלים

לניהול סיכונים

כולל


התהליך מתחיל מסקר

סיכונים כולל המקיף את כל

המעגלים הפועלים בארגון

ופעילויות חוצות ארגון


סיכונים אסטרטגיים

מעגל הסיכונים

תפעולי

פיננסיטכנולוגי

רגולטורי

אבטחה


תהליך ניהול הסיכונים רקע

מיפוי

הערכת גודל

הערכת ההסתברות

פיתוח תכנית לצמצום הסיכון

היקף סיכון שיורי

המשך ניטור ודיווח על ידי

טיפול באמצעות ביטוח

....במידה ואין

הנהלה


ביחד

ובאמונה

נצליח


2%

80%

18%

Winners

losers

cruisers


Winners

losers

cruisers

10%

80%

10%


תודה

40

[email protected]


נעם גונןקבוצת הייעוץ , שותף

האסטרטגי

Deloitte

42

Introduction to the

Strategic Choice Cascade

How best to define and build

a sustainable strategy

November 2015

43

So, how do we define

strategy?


44

A strategy is an integrated set of choices

which positions the firm in its industry

so as to create sustainable advantage

relative to competition and

superior financial returns

Our definition of strategy


45

Corporate

Strategy

Strategy can best be expressed as an integrated set of

choices

How will we

win in chosen

markets?

What

management

systems are

required?

What are our

goals and

aspirations?

What

capabilities

must be in

place to win?

Where will

we play?

• Organization

• Processes

• People

• Customers

• Products

• Geography

• Vertical stages

• Value proposition

• Sources of defensible

advantage

• Profit model(s)

• Partnerships

• Distinctive

capabilities

• Purpose

• Financial objectives

• Non-financial

objectives

Business

Unit

Strategy

• Portfolio of

businesses

• Relative weight of

investment

• Method of increasing the

competitiveness of individual

businesses– Sharing of activities

– Transfer of skills


46

The best strategies are coherent, aligned and reinforcing

The most sustainable strategies are those in which

the where to play and how to win choices are

buttressed by appropriate, distinct, and reinforcing

capabilities, organizational systems and initiative

programs

The most satisfying strategies are those in which

the where to play and how to win choices have the

potential to meet the desired goals and aspirations

The most robust strategies are those in which the

how to win reinforces the where to play and vice

versa


47

Nested Choice Cascades – It’s the Entire Organization

Corporate-

level cascadeWinning

aspiration

Where

to play

How

to win

Capabilities

Management

systemsIndividual

unit cascade

Winning

aspiration

Where

to play

How

to win

Capabilities

Management

systems

BU/Division

cascade

Winning

aspiration

Where

to play

How

to win

Capabilities

Management

systems


48

• Range of options considered

• Real tradeoffs made

• Resources focused

Genuine

Robust

Actionable

Compelling

• Strategic logic tested

• Valid, asymmetrical data utilized

• Translated into concrete action plans

• Implementable in relevant time frame

• Management team cognitively and emotionally committed

Characteristics of good strategy


49

P&G Choices – Corporate Level

What is our

winning

aspiration?

Where will

we play?

How will we

win in chosen

markets?

What

capabilities

must be in place

to win?

What

management

systems are

required?

• Meaningfully

improve the

lives of the world’s

consumers

• Deliver leadership,

sales, profits, and

value creation

• Grow from the core, focusing on leading brands, core markets,

and mass customers

• Extend into home, beauty, health, and personal care to create

and building more core categories and leading brands

• Expand in emerging markets to build leading positions long term

• Build highly differentiated

brands backed by global

scale and ubiquitous

distribution

• Consumer understanding

• Innovation

• Brand building

• Go-to-market ability

• Scale

• Objectives, goals, strategy, and measures

• Operating total shareholder return

measures

• leadership development

P&G - Snapshot

• The world's largest consumer products manufacturer

• 2014 Net Sales: $ 83 B

• During 2000-2010 P&Gs playing to win strategy was

implemented :‒ Sales doubled

‒ Profits quadrupled

‒ Market value increased by more than $100B

‒ Its portfolio of billion-dollar brands grew from 10 to 24


50

Olay’s Choices – BU Level

What is our

winning

aspiration?

Where will

we play?

How will we

win in chosen

markets?

What

capabilities

must be in place

to win?

What

management

systems are

required?

• Move upmarket (in “masstige” channel) with existing mass retailers

• Target younger women in their 30s and 40s who are beginning to

want and need anti-aging products

• Sell in major geographies (North America and UK)

• Become a

leading skin-care

brand

• Help establish a key

pillar in the P&G

beauty-care business,

along with hair care

• Win convincingly in

our chosen channels

and markets

• Better anti-aging

skin-care products

• Winning marketing campaign

connected to consumer insights

(“Fight the seven Sign of Aging”)

• Establish a “masstige” segment to

compete directly against prestige

brands in department and specialty

stores

• Leverage P&G’s capabilities

to the company’s context in

consumer understanding,

brand building innovation,

going to market, and scale

• Partner to build full range of

beauty, design, innovation,

and marketing capabilities

needed to win with

consumers, channels, and

influencers

• Leverage P&G systems

• Channel and partner

systems

• “Love the job you’re in”

Olay- Snapshot

• Olay is an American skin care line

• Olay accounted for an estimated

$3B of P&G's revenues

• The Olay brand has expanded

into a range of other products

grouped in “boutiques”


51

Strategic Tensions | Different Paths for Resolution

Source Example Resolution

Lack of understanding “What do we really mean by X?

Different groups seem to interpret

this in different ways.”

• Clearly describe strategic rationale and

operational implications in Business Plan

Lack of consensus “I’m not convinced that X is a

profitable strategy.”

• If data currently exists to answer the

question, define and conduct analysis

• If data does not currently exist, define

analytical plan to meet burden of proof

required by key stakeholders

Lack of organizational

alignment

“We say we want to do X, but our

people are incentivized to do Y.”

• Work with leadership team to design

processes and incentives that encourage

the desired behavior

Lack of resources “I agree that X is a good idea, but to

really have an impact we need to put

more people on this.”

• Work with leadership team to align on

relative priorities and investment levels

Natural tension “We are always going to need to

manage the tension between X and

Y, but we need to strike a better

balance than we do today.”

• Work with leadership team to define

principles and processes to manage tension

on an ongoing basis

A

B

C

D

E


52

Monitor Deloitte’s StrategyByDesign™ ApproachAn end-to-end corporate strategy process covers six major steps, as set out below, and each project

requires different emphasis on each step.

• What is our

current strategy

and to what

extent is it being

followed?

• How can we

better

communicate our

strategy to

various

stakeholders?

• What strategic

tensions exist

and what can we

learn from them?

• How can we

creatively and

dramatically

expand the set of

alternative

strategies under

consideration?

• How can we best

consider different

business

models?

• How can we build

the ability to deal

with uncertainty

into our strategy?

• How do we frame

choices in a way

that prevents

paralysis?

• How can we

drive to ‘final’

choices?

• What are the key

assumptions

underlying our

choices?

• How well is our

strategy

performing

relative to our

expectations?

• How well do we

think our strategy

positions us for

the future?

• What are the big

opportunities and

threats to our

current strategy?

• How do we best

galvanize the

organization?

• How quickly can

we move towards

the new

strategy?

• How will we know

whether our

strategy

implementation

in on track?

• How can we

translate our new

strategy into a

discrete set of

high impact,

actionable

initiatives?

• What are the

specific areas of

transformation

implied by the

new strategy?

• How prepared is

the organization

to effectively

move towards

the new

strategy?

Express Assess Develop Choose Detail Act

OptionsCurrent Strategy Future or Emergent Strategy

Corporate

Strategy


53

Description of Deliverables in a Strategy Process

Formulating and prioritizing alternatives

• Formulating strategic growth alternatives

• Examining the strategic moves and prioritizing them

Implementation Roadmap

• Formulating an action-plan

• Timetable, objectives and main measures

• Five years business plan

External AnalysisInternal Analysis

Starting Point

• Analyzing company’s performance

• Core competencies

• Defining the playground

• Current Market Analysis

• Competitive landscape

• Benchmark / Case Studies

“Reality”

Discussion

End of phase 1

Key

Strategic

Alternatives

Final

Discussions

End of phase 2



הפסקה


אירנה בן יקר, שותפה

Risk Advisory Services

ראש היחידה לשירות

הדירקטוריון

Deloitte


ניתוח אירועי מעילה בחברות

מה צריך להדליק אור –תעשייתיות

?אדום

יקראירנה בן ראש היחידה לשירות , Risk Advisory, שותפה

הדירקטוריון


זה קורה במשפחות הכי טובות


סוגי הונאות ומעילות

סוגים עיקריים של הונאות ומעילות

תפעוליותמעילות •

Corporate fraud) ) מעילות אשר מבוצעות

על ידי עובדים בכל תחומי הפעילות של

תשלום לספקים , זיוף המחאות: כגון, הארגון

.'גניבת מלאי וכד, פיקטיביים

תאגידיותהונאות •

Management fraud) ) מעילות והונאות

אשר מבוצעות על ידי הארגון או מנהליו כנגד

, ייפוי דוחות כספיים: גורמים חיצוניים כגון

.'הונאת משקיעים וכד

מעילה בנכסי הארגון

שימוש לא נאות וגניבה של נכסים

, נכסים מוחשיים ואחרים, כספיים

זיוף , גניבת תקבולים במזומן, למשל

זיוף המחאות של הארגון , דוח הוצאות

וגניבת מלאי

שוחד ושחיתות

ת לרעה /ת בחברה מנצל/עובד

, ה בחברה/השפעתוכוח את

ה /חובתובאופן שמפר את

למעסיק על מנת לקבל תועלת

. ישירה או עקיפה

הונאה בדוחות הכספיים

מוטעיתת במכוון להצגה /גורמת /עובד

השמטת מידע מהותי בדוחות או

רישום , למשל. של הארגוןהכספיים

צמצום בדיווח , הכנסות פיקטיביות

או לחילופין ניפוח נכסים הוצאות

.באופן מלאכותימדווחים


התפלגות היקפי מעילות והונאות


התפלגות סוגי המעילות


הערך החציוני של מעילה לפי קטגוריה


שכיחות והיקף חציוני של מעילה כפונקציה של אורך הביצוע


היקף חציוני של מעילות לפי תרחיש


משולש ההונאה

64

לחץ/מניע

מצב עובדתי או נפשי בו נמצא המועל

אותו לבצע את " דוחפים"אשר

המעילה היכן שקיימת הזדמנות

פרצה "–הזדמנות

". הקוראת לגנב

כשל או העדר

בקרה על ביצוע

. פעולות המועל

לסגור "יכולת

לדוגמא " )מעגל

לבצע רישום בספרי

לבטל , החברה

אותו ולבצע

(.תשלוםההסבר , הצדקה–רציונליזציה

בדרך כלל )אותו מספק המועל

. למה המעילה מוצדקת( לעצמו

, למשל כי סייעה לו לצאת מחובות

.'עזרה למשפחתו וכו

מוקדי משולש ההונאה


?כיצד מתגלות המעילות


גורמים חושפים


המניעהלהאמין שזה קורה גם במשפחות הכי טובות ולעשות מעשה

1

2

3

4

5

-שיפור תהליכי העבודה והפרדת התפקידים בכל הקשור להכנת אמצעי התשלום השונים

הימנעות ממצב שאותו גורם מפיק המחאות וגם רושם אותם בספרים

ההפרדה נועדה למנוע מצב שבו גורם אחד אחראי הן -ביזור סמכויות בין תפקידים בארגון

תשלומים או קבלה ומסירה של מלאי, על הרישום החשבונאי והן על ביצוע פעולות גביה

חילופי תפקידים בארגון יכולים לסייע באיתור מעילות שבוצעו על ידי העובד -רוטציה

מפני שהעובדים מודעים לכך שבעתיד יוחלפו , הקודם ולצמצם את הסיכון לביצוע מעילה

בתפקידם

לטובה ולרעה–לב לשינויי אורח חיים של העובדים תשומת

הגנה פיזית על אמצעי התשלום ואי העברת סיסמאות ותוקנים בין עובדי החברה



6

7

8

9

10

ביצוע בקרות חכמות לאיתור פעולות יומן חריגות או פעולות במערך המחשוב

של הארגון

קיום ממשק אפקטיבי בין מערכות תפעוליות ופיננסיות

בדיקת רציפות המחאות שהועברו לתשלום

סקירה תקופתית של כלל הספקים על מנת לוודא כי לא קיימים ספקים חריגים או לא מזוהים

חתימה על המחאות בצורה מורכבת שתקשה על ניסיונות זיוף מורשיחתימת ידני



11

12

13

14

גורם קולט וגורם )ביצוע של שינוי פרטי חשבון בנק של ספק על ידי שני עובדים

(מאשר

, חשבונות הבנק: כגון, אשר בודק את שינוי פרטי ספקיםLOGשימוש בקובץ

שמות ועוד

, בנק מול הפרשי שער, ספקים מול ספקים: כגון, בדיקת פקודות יומן חריגות

מ ושאר כרטיסים הנבדקים בצורה פרטנית"מע

קיימות -העברת רשימת המחאות הכוללות שם ומוטב לבנק לצורכי בקרה מערכות ממוחשבות המבצעות העברה של רשימה כאמור לבנק לצורכי בקרה


?איך זה מתחבר לאחריות הדירקטוריון

ועדת ביקורת

עמידה על ליקויים בניהול העסקי של

והצעה לדירקטוריון דרכים , החברה

לתיקונם

קביעת מסגרת מערך הביקורת הפנימית ,

על תפקודו ומשאביו של המבקר ופיקוח

הפנימי

העבודה של המבקר הפנימיתוכניתבחינת

היקף , פיקוח על המבקרים החיצוניים

עבודתם ושכרם

אישור עסקאות עם צדדים קשורים

קביעת הסדרים לגבי אופן הטיפול בתלונות

של עובדי החברה וההגנה על המתלוננים

וועדה לאישור דוחות כספיים

חות הכספיים וכן סקירת"סקירת הדו:

והאומדנים שנעשו בקשר עם הדוחות ההערכות •

;הכספיים

;הפנימיות הקשורות בדיווח הכספיהבקרות •

;ונאותות הגילוי בדוחות הכספייםשלמות •

החשבונאית שאומצה והטיפול המדיניות •

.מהותייםהחשבונאי שיושם בעניינים

לרבות ההנחות והאומדנים , שוויהערכות •

בדוחותשעליהן נסמכים נתונים , שבבסיסן

חות הכספיים"המלצה לדירקטוריון על אישור הדו

דיווח לדירקטוריון על ליקויים שנתגלו בבחינת

חות"הדו

!תודה על ההקשבה


עידו נמירמוביל תחום ייעוץ , שותף

ידעניהול

Deloitte


KM

ניהול ידע תומך החלטות

עידו נמיר

ראש תחום ניהול ידע, שותף


Applied Materials-מאמיתינתחיל בסיפור

74© 2015 Brightman Almagor Zohar & Co.


08:30am somewhere in Asia – tool # A1210 is down


"There is no power to the review lamp

but I can’t seem to find the reason"

08:30am somewhere in Asia – tool # A1210 is down


• 13:00 – The engineer opened a service request and sent it to

technical support

“I have nothing like it in

the documentation”

08:30am - > 13:00pm


• 15:00 – The technical support calls the headquarter ( Tier 3 )

08:30 - > 13:00 - > 15:00

“The JAVA power up does not

turn on the light”

“That’s because in the new

microscope you need to have

the ‘Use Lamp’ selection

set to ON”

Mmm…


• 15:30 – The technical support returns to the engineer in the FAB

08:30 - > 13:00 - > 15:00 - >15:30

“you need to have

the ‘Use Lamp’ selection

set to ON”

open the parameters editor….

OK it’s working thanks!


2 days later…somewhere in north America…


"There is no power to the review lamp

but I can’t seem to find the reason"

What do you think happened?


הפתרון

82

קהילת ידע רוחבית

YAMMER

הכשרת מנהלי קהילות

תהליכי הפיכת ידע סמוי לגלוי

הטמעה



Applied Materials–שאחריהיום

83

:החלה מדידה של השפעת הקהילות על

אסקלציות שווא

MTTR

FCR

שביעות רצון



לא להמציא מחדש את הגלגל


חפישהכל


Anytime anywhere


התמודדות עם התנגדויות


89


90

מה אני לא יודע

?שאני יודע

4

רמות

ידע

מה אני יודע

?שאני יודע

מה אני יודע

?שאני לא יודע

מה אני לא יודע

?שאני לא יודע


מגמות תומכות


Mobile

92http://www.techeblog.com/index.php/tech-gadget/mobile-technology- 5-tseinnuf-cissalc-slaicremmoc

© 2015 Brightman Almagor Zohar & Co. 93© 2015 Brightman Almagor Zohar & Co.

Mobile

Mobile

התאמת ידע

על בסיס

מיקום

גיאוגרפי

תחליף

מאובטח

וחפיש

לווטסאפ

ידע תפעולי על

מכונות לטכנאים

שיוצאים לשטח


There are 2 kinds of people

MailMail

13,678


Big Data and Analytics

95http://www.zazzle.com/my_big_data_is_bigger_than_yours_trucker_hat-148005448042399935


Analytics

Big Data

בחינת

אפקטיביות

ניהול הידע

דחיפת

פריטי

ידע

תומכי

מכירהטיוב מנועי

חיפוש מבוסס

אנליזת שימוש


Cloud

98

ההתעניינות בניהול ידע בענן בשיאה


IaaS

Paa

SSa

aS

Ease of adoption Difficulty of adoption

• Collaboration & Knowledge management

• Email/Messaging

• Payroll

• Storage

• Web/Mobile

Adoption examples

• Global insurer moving to private cloud IaaS

• Oil and gas supermajor –Private cloud infrastructure transformation –integration to public cloud services

• CRM

• App Development

• Data Compute

• Analytics

• Office Productivity

• Custom Apps

• Disaster Recovery

• Marketing Mgmt

• ERP

• Core Systems

• Finance

• Supply Chain

• eCommerce• System

Mgmt

• Network (voice, data)

• HR Performance Mgmt

• Load Balance

• Database

• Master Data

• Identity Mgmt

• Servers

• Security

• Help Desk

• App Servers

• Data Backup

• Travel & Expense• Accounting

• Global payments company – using Google and Amazon development tools

• Global Banks – dev environments, sandbox testing

• Salesforce, Workday, Success Factors adoption now widespread

• Global Pharma –migration from Lotus Notes to Office 365


Scoring Criterion Description

Scalability 0: No Scalability Requirements; 4: High Scalability Requirements 4 4 0 0 1 3 2

Int. Complexity 0: High Integration Complexity; 4: No Integration Complexity 4 3 3 3 1 0 0

Security & Privacy0: High Security & Privacy Requirements; 4: No Security & Privacy Requirements

2 3 0 0 0 0 0

Elasticity 0: No Elasticity Requirements; 4: High Elasticity Requirements 2 4 0 0 0 0 0

Maturity in cloud 0: Non-existent cloud Solution; 4: Enterprise-ready cloud Solution 3 4 0 0 0 0 0

Business Criticality 0: High Business Criticality; 4: Low Business Criticality 3 1 1 1 0 0 0

Governance &

Compliance

0: Stringent Governance & Compliance Requirements; 4: No Governance & Compliance Requirements

4 4 4 4 0 3 0

Performance0: High Performance Requirements; 4: No Performance Requirements

3 4 4 4 4 0 0

Large Data Transfer 0: Very Large Data Transfers; 4: Low Data Transfers 2 2 4 4 1 3 4

SLA/Availability0: Stringent SLA & Availability Requirements; 4: Low SLA & Availability Requirements

4 3 2 2 4 0 0

Ubiquitous Access0: Not available as a Web Service; 4: All functionality available as a Web Service (can be accessed on-site, on a Mobile Device, etc.)

4 4 0 0 0 0 0

Little or low potential for cloud adoption

Some ad-hoc adoption of cloud services recommended

Significant adoption of cloud services recommended


Cloud

Cloud

ממשק

למובייל

-ענן פרטיציבורי

הטכנולוגיה

והפונקציונליות

העדכנית ביותר בכל רגע נתון


Gamification

102


Gamification

משחוק

סימולטורים

מבוססי ידע

לתפעול

מערכת

עידוד

תרומת

ידע

מיומנויות

חיפוש


ומעבר לפינה גם

105

IOT

WYOD

Cognitive Computing


מה צריך להדאיג אתכם כדירקטורים

106

ניתוח סיכוני אבדן ידע

חוסר אפקטיביות ובזבוז משאבים

העדר חדשנות



“If you want something new, you have to stop doing something old”

- Peter F. Drucker

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their

related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide

services to clients. Please see www.deloitte.com/about for a more detailed description of DTTL and its member firms.

© 2015 Brightman Almagor Zohar & Co. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited.

םירוטקריד ןויע םוי - deloitte us...and marketing capabilities needed to win with...

Documents