БЕЛАЯ КНИГА: МАРКЕТИНГ Сборник статей и рекомендаций Самая главная причина, почему бизнес прогорает, это не отсутствие капитала, это недостаток знаний

D&D, Agency management consulting 2015

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

1

СОДЕРЖАНИЕ

1. Как находить новые источники дохода 2 - 7

2. Специалист по маркетингу: требования к компетенциям 8 – 11

3. Каким должно быть позиционирование 12 - 13

4. Десять способов создания ценности бренда 14 - 19

5. Маркетинговая стратегия на новых рынках сбыта 20 – 23

6. Какой маркетинг нужен малому бизнесу 24 – 32

7. Вторжение на рынок новых конкурентов: барьеры и методы противодействия 33 - 38

8. Как организовать еженедельный мониторинг цен конкурентов 39 – 42

9. Как определить целевую аудиторию продукта 43 – 46

10. Какая маркетинговая информация нужна руководителю 47 - 53

11. Маркетинг в условиях кризиса 54 - 57

12. Какие программы лояльности эффективны в сфере b2b 58 – 65

13. Каналы продвижения на b2b-рынке 66 - 71

14. Где искать сведения о конкурентах, оставаясь в рамках закона 72 – 78

15. Анализ выявления проблем 79 – 81

16. Позиционирование и фокусировка как основа стратегии бизнеса 82 - 87

17. Позиционирование брендов торговых предприятий 88 – 91

18. Как создать и вывести на рынок новую услугу 92 - 102

19. Корпоративный стиль 103 - 111

20. Реклама: основные этапы разработки 112 - 119

21. Стратегия формирования ассортимента розничным оператором 120 - 125

22. Жесткая конкуренция: 10 нестандартных способов выделиться 126 – 131

23. Лояльность: делайте хорошо либо не делайте вообще 132 – 134

24. Брендинг. Как создать успешный бренд 135 - 140

25. Секреты успешных распродаж 141 - 149

26. Диагностика ситуации на предприятии с позиций маркетинга 150 – 153

27. Пять конкурентных сил Майкла Портера 154 - 158

28. За что должна отвечать служба маркетинга 159 - 171

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

2

1.Как находить новые источники дохода

Повысить доходы можно, продавая набор услуг одним пакетом

Артем Шашуков Директор филиала компании «ЭР-Телеком Холдинг»

Рынок телекоммуникационных услуг поделен, свободного места на нем почти нет.

Стоимость 10-мегабитного тарифа за последние пять лет сократилась в несколько раз, и

эта тенденция сохраняется. Но нарастить доходы и поддержать высокую динамику развития

можно. Мы, например, решили добиться этого за счет модификации основного продукта.

Пакетное решение вместо отдельной услуги. Изучив опыт зарубежных компаний, осенью

2010 года мы вместо одного продукта предложили клиентам одновременное подключение к

двум или трем услугам (Интернет, кабельное телевидение, телефония). Для жителей

постсоветского пространства возможность получать разные телеком-услуги от одного

оператора в рамках единого договора и оплачивать их с одного счета была в новинку.

Другие операторы предлагали каждую услугу по отдельному договору.

Два по цене одного. На пакет из двух услуг мы установили ту же цену, что и на отдельный

продукт. Почти 99% потребителей охотно покупали комплексное решение. Сохраняя те же

принципы ценовой политики, мы добились, что более 70% от общего числа абонентов

сейчас пользуются пакетами услуг.

Отрыв от конкурентов. Как я уже сказал, предлагать пакетное решение мы начали четыре

года назад. Федеральные игроки поначалу не верили в нашу идею и не спешили менять

долгосрочные стратегии. Только спустя три месяца, поняв, что теряют абонентов, они

начали разрабатывать аналогичный продукт. Еще шесть месяцев у них ушло на решение

технических вопросов (настройка системы учета в биллинге, объединение лицевых счетов

по разным продуктам, разработка рекламы и пр.). Сегодня пакетные предложения –

ключевой продукт на телекоммуникационном рынке. Фора в девять месяцев позволила нам

набрать достаточную базу абонентов и укрепить свои позиции (сейчас среди российских

операторов наша компания является второй по числу интернет-пользователей и четвертой

по количеству абонентов платного ТВ).

Результаты. Благодаря запуску пакетов услуг мы ускорили темпы прироста базы абонентов:

в 2011 году она увеличилась на 44% (годом ранее – на 35%). Еще пакетирование позволило

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

3

нам сохранить высокий темп роста выручки на рынке телекоммуникационных услуг: в 2011

году она увеличилась на 43%.

Мы следим за продуктами, которые набирают популярность

Татьяна Арутюнова Директор по маркетингу и продажам компании Mio Technology

В середине 2000-х годов широкое распространение получили навигаторы. Продажи росли,

спрос оставался высоким. Однако через несколько лет рынок захватили смартфоны,

поддерживающие GPS, их стали использовать в качестве навигаторов. Появилось

специализированное программное обеспечение (его можно было купить в магазине или

бесплатно скачать в Интернете). Спрос на классические GPS-навигаторы упал за считанные

годы вдвое.

Наша компания обратила внимание на эти изменения раньше остальных – помогли

регулярные маркетинговые исследования и тщательный мониторинг спроса. Именно

поэтому мы были готовы перенастроить свой бизнес, оставаясь при этом на уже знакомом

рынке автомобильных аксессуаров. Было решено провести диверсификацию производства

и освоить новые ниши, в частности, мы решили начать выпуск автомобильных

видеорегистраторов.

Как менять ассортимент. Чтобы не нанести ущерб продажам, надо соблюдать три условия:

1. Продвигать новый продукт под тем же товарным знаком. За годы работы на рынке

навигаторов наш бренд приобрел известность. Новая категория продуктов

(видеорегистраторы) вышла под хорошо знакомым потребителям товарным знаком и в том

же фирменном стиле. Это позволило существенно снизить стоимость входного билета на

рынок.

2. Адресовать новые продукты прежней целевой аудитории. Мы переориентировали нашу

партнерскую сеть с продаж навигаторов на реализацию видеорегистраторов. Особых

проблем при вхождении в эту нишу не возникло. Во-первых, наши устройства содержали

важные для клиентов опции: высокое качество записи видео, широкий угол обзора,

удобство использования, простая инструкция и послепродажный сервис. Во-вторых,

приемлемая цена продукта стала лучшим инструментом взаимодействия с партнерами.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

4

3. Адаптировать продукт под предпочтения потребителей в разных странах. Мы заметили,

что в России популярны небольшие устройства с широким экраном, которые умеют

определять координаты и скорость автомобиля. Для сравнения: в азиатских странах

предпочтение отдается видеорегистраторам без экрана, но с максимальной емкостью

памяти.

Как наладить производство нового продукта. У нас не было наработок в области оптики,

поэтому мы обратились к профессионалам рынка систем видеонаблюдения. Они помогли

создать видеорегистратор. Изготовление первых образцов, неоднократные тесты на заводе

и апробация устройств в реальных условиях потребовали от нас серьезных временных

затрат. Постепенно мы освоили технологию и наладили свое производство (модифицировав

линии, на которых выпускали навигаторы). Первые модели видеорегистраторов отличались

большими размерами и малой емкостью памяти. Со временем мы расщиряли линейку,

минимизировали размеры, увеличивали мощность процессора, серьезно работали над

дизайном. Весь процесс перехода от идеи к готовому ассортименту занял примерно год.

Продвижение новой линейки продуктов. Старые клиенты получали информацию обо всех

изменениях в ассортименте. Что касается новых клиентов, то здесь мы пошли проверенным

путем. Уделяли много внимания разъяснительной работе – показывали устройства в

действии в различных погодных и дорожных условиях. Для этого предоставили

видеорегистраторы известным блогерам, с которыми те исколесили всю Россию. В

продвижении помогли технические обзоры и статьи, в итоге нашу продукцию взяли почти

все крупные сети и автосалоны.

Результаты. За счет сохранения преемственности бренда и партнерской сети мы получили

отличные стартовые условия и смогли в течение года заменить основной продукт компании

практически без потерь для прибыли. В итоге продажи видеорегистраторов превысили в

штучном соотношении продажи навигаторов на пике их популярности.

Не толкайтесь у чужой двери, всегда ищите свою. Мы продолжаем искать новые ниши.

Сегодня сверхпопулярны планшеты. Выйти на этот рынок очень трудно – на нем успешно

работают производители с мировыми именами. Однако даже в таком сегменте можно найти

свою нишу. Мы обратили внимание на профессиональные планшеты, предназначенные для

пользователей в разных отраслях. Одно из таких семейств – планшеты, созданные для

персонала учреждений здравоохранения. Не так давно мы вывели этот продукт на

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

5

российский рынок.

Увеличить прибыль помогает ориентация на регионы

Асмик Геворгян Генеральный Директор компании «Провокация-продакшн»

В 2008 году я была руководителем одного из проектов движения «Росмолодежь» в сфере

инноваций и одним из организаторов ежегодного форума «Селигер». Именно тогда мне

пришла идея выпускать футболки с оригинальными надписями и принтами. Конкурентов на

тот момент у нас не было, это подтвердило и маркетинговое исследование.

Мы открыли небольшое производство. Для реализации продукции пробовали различные

форматы: мультибрендовые магазины и специальные стойки в торговых центрах, ларьки в

переходах, собственные магазины (открытие каждой точки обходилось примерно в 1 млн

руб.). Наиболее выгодными оказались собственные магазины в крупных московских

торговых центрах «Охотный ряд», «Европейский» и «Красный кит». Точки в переходах

метро себя не окупили, и мы полностью отказались от этого формата. Отдельно расскажу о

таком успешном канале реализации, как франчайзи.

Франчайзинговая модель для продаж в регионах. Однажды два покупателя обратились к

нам с предложением открыть такие же бутики в других городах. Мы попробовали, и

результаты оказались хорошими. К концу 2010 года мы открыли 15 франчайзинговых

предприятий в регионах, и сегодня у нас около 100 партнеров. Благодаря франчайзи мы

увеличили производственные обороты.

Перевод производства в регион с доступными трудовыми ресурсами. Бригады швей,

которые работали в Москве, были приезжими, поэтому ощущалась постоянная нехватка

кадров. В 2011 году мы перевели производство в Тверь, укрупнили его масштабы, и

проблема дефицита сотрудников исчезла.

Постоянное обновление ассортимента. Ежеквартально ассортимент пополняется новой

товарной группой, а сами принты мы обновляем либо раз в неделю, либо раз в две недели.

Кроме того, помимо футболок (в зависимости от времени года их объем продаж составляет

20–40%), мы стали продавать и другую продукцию: детские, взрослые костюмы, шорты,

аксессуары, игрушки, домашнюю обувь, головные уборы. Для реализации товаров, которые

быстро входят в моду и так же быстро выходят из нее, нужно иметь короткий

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

6

производственный цикл, например, 1000 футболок мы можем произвести за полдня.

Больше времени отнимает дизайн, который рождается, как правило, двумя путями: либо

предложения поступают от франчайзи, либо специалист отслеживает популярные

тенденции, а дизайнеры придумывают, как воплотить их в жизнь.

Экономичная линейка в дополнение к основной. Работая в регионах, важно учитывать

уровень дохода населения. В Москве средний чек – 3 тыс. руб., а в регионах – 2 тыс. руб.

Поэтому в 2011 году мы запустили бренд «Йа майка» в более низкой ценовой категории,

который реализуется в городах с количеством населения до 100–200 тыс. человек.

Экспертное мнение

Анастасия Птуха Председатель совета директоров группы компаний Step by Step

Советую обратить внимание на следующие сегменты.

Лаборатории для анализа ДНК. Услуга пользуется спросом на Западе. Позволяет

устанавливать отцовство и выявлять генетическую предрасположенность к заболеваниям.

Сложность вхождения в бизнес заключается в трудоемкости и дороговизне: стоимость

оснащения лаборатории для ДНК-анализа составляет порядка 400 тыс. евро, окупаемость –

более пяти лет.

Медицинская консультация онлайн. Владелец портала может зарабатывать на контекстной

рекламе медуслуг, клиник, производителей препаратов, а также за счет создания платного

каталога ссылок и пр. Привлекать врачей можно в обмен на рекламу учреждения, в котором

они работают. Стоимость создания сайта находится в пределах 50–100 тыс. руб. (включая

контент). Также стоит учесть затраты на продвижение, которые составляют 30–40 тыс. руб.

в месяц.

Услуги печати в формате 3D. 3D-проекторы востребованы в строительстве, архитектуре,

мелкосерийном производстве, медицине, пошиве одежды и обуви. Сейчас таких принтеров

в России порядка 1000 (для сравнения: в США уже более 50 тыс. штук). Стоимость одного

3D-принтера доходит до нескольких миллионов. Однако в перспективе этот бизнес

достаточно прибыльный. 3D-принтер обеспечивает рентабельность на уровне 40% и

окупается в течение 3–5 месяцев (без учета обслуживания, затраты на которое очень

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

7

индивидуальны).

Органическая косметика. Набирает популярность косметика, не содержащая химических

консервантов и синтетических добавок. Сложность этого вида бизнеса в том, что требуется

множество разрешений: для серийного производства необходимо пройти сертификацию,

получить лицензии, создать рецептуры. Добровольная сертификация каждой рецептуры,

даже если в ней изменен всего один экстракт, обойдется более чем в 20 тыс. руб. Помимо

этого требуется получить обязательный документ – декларацию о соответствии,

гигиенический сертификат, протоколы испытаний. В России есть такие производители

(бренды Pure Love, «Лекус»), и спрос на их продукцию растет.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

8

2.Специалист по маркетингу: требования к компетенциям

Компетенции линейного специалиста в сфере маркетинга, обусловлены масштабом,

структурой и уровнем развития компании, а также ожиданиями руководителя. Если в

организации ранее не существовало службы маркетинга, то руководитель планирует, что

новый работник будет выполнять как аналитическую работу (анализ конкурентной среды,

составление прогноза объема продаж, вынесение предложение по выбору направления

деятельности и т. п.), так и работу, связанную с рекламной активностью (организация

выставочных мероприятий, подготовка печатной и сувенирной продукции и пр.).

Важно понимать, что требования к вакансии зависят от того, какие задачи должен решать

привлекаемый специалист. Если руководитель на момент введения должности в штатное

расписание не определился с должностной инструкцией, то консультант кадрового

агентства может ему в этом помочь. Основные требования, предъявляемые на рынке труда

к компетенциям линейных сотрудников отдела маркетинга, выглядят следующим образом:

Маркетолог-аналитик

У маркетолога-аналитика должно быть высшее образование. Желательно, чтобы это была

специальность «экономическая кибернетика» или другая, обеспечивающая владение

методами математической и статистической обработки данных.

Обязателен опыт работы маркетологом-аналитиком и выполнения следующих

обязанностей:

маркетинговый анализ внутренней информации, получаемой от различных служб

компании;

анализ и прогнозирование сбыта товаров;

анализ и прогнозирование других факторов экономической деятельности

предприятия, а также факторов рынка;

участие в формировании плана закупок;

координация проведения внешних маркетинговых исследований.

Кроме этого, маркетолог-аналитик должен быть внимательным и усидчивым, уметь

работать с большим объемом данных, делать выводы и прогнозы на основании

обработанной информации.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

9

Копирайтер

С учетом того, что основная задача копирайтера - это разработка креативной идеи того или

иного проекта, то требования следующие: высшее образование (желательно по

специальности «информация и коммуникация»), приветствуется опыт творческой работы,

генерации идей. Зачастую достаточно образования и умения креативно и нестандартно

мыслить. С целью проверки данных способностей компании предлагают кандидатам решить

case-задания или выполнить психологические тесты.

PR-менеджер

В функции PR-менеджера входит два основных блока.

К первому относится аналитическая работа, включающая в себя составление PR-плана,

проведение исследований целевой аудитории, общественного мнения, пресс-мониторинга

(качественный и количественный анализ публикаций о компании) и пресс-клиппинга

(систематизация публикаций о компании) и др.

Ко второму - работа по продвижению компании и ее продукта: подготовка и проведение

пресс-конференций, брифингов, пресс-туров, пресс-ланчей, торжественных церемоний,

написание и распространение аналитических статей, новостей, пресс-релизов, организация

публикаций и сюжетов в СМИ и т. д.

Соответственно одно из ключевых требований - это опыт выполнения аналогичных

обязанностей. Также у PR-менеджера должна быть собственная база СМИ и налаженные

контакты с представителями четвертой власти. Сложность работы PR-специалиста

заключается в непонимании многими СМИ того, что PR-тексты - это не реклама, и

размещаться они должны бесплатно.

Его личные качества - это дипломатичность, дружелюбие, умение быстро налаживать связи

и личностная зрелость. Последняя характеристика важна особенно, если PR-менеджер

является единственным в компании и ему приходится самостоятельно организовывать

масштабные мероприятия, решать конфликтные ситуации, отстаивать имидж компании.

Трейд-маркетолог

Трейд-маркетолог должен знать представителей ключевой розницы (магазинов

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

10

категории А, В) и уметь вести переговоры как с представителями retail-сферы, так и

поставщиками продукции, понимать основы трейд-маркетинга:

переговоры с торговыми точками по вопросам дополнительного полочного

пространства;

размещение на «домашней» полке и установке торгового оборудования в зале;

размещение POS-материалов;

проведение акций, направленных на конечного потребителя и др.

Данный специалист должен быть системным и структурированным, поскольку ему

необходимо осуществлять анализ по каналам сбыта, проводить ценовой мониторинг исходя

из категорийной матрицы, на основании этой информации составлять маркетинговый план.

Специалист по рекламе

Специалист по рекламе отвечает за определение рекламной стратегии предприятия,

составление рекламного бюджета, разработку, проведение и оценку эффективности

рекламных кампаний. Он активно взаимодействует с подрядчиками (типографиями,

рекламными агентствами, дизайнерами и др.). Соответственно, у него должен быть опыт

выполнения подобных обязанностей. Рекламист должен хорошо разбираться в медиа-

планировании, видах и характеристиках печатной и сувенирной продукции. Важно, чтобы

были налажены связи с представителями подрядчиков. Это обеспечивает выполнение

заказа на выгодных для компании условиях (цена, сроки, качество).

Бренд-менеджер

Ключевая задача бренд-менеджера - сделать бренд успешным и прибыльным.

Бренд-менеджер должен знать теорию брендинга и разбираться в таких вопросах, как:

поведение потребителей;

сегментация и позиционирование;

ценности и атрибуты бренда;

финансовое планирование;

оценка стоимости бренда;

основы продаж и дистрибуции;

основы мерчендайзинга и трейд-маркетинга;

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

11

и конечно же - практика!

Мерчендайзер

Мерчендайзер - это специалист, занимающийся продвижением продукции в розничной

торговле. Его основной задачей является обеспечение выгодного расположения товаров на

прилавках магазинов, отслеживание их постоянного наличия в продаже, оформление

рекламных акций, дегустаций и раздачи сувениров в торговых точках. Несмотря на то, что в

Европе и США профессия мерчендайзера существует более шестидесяти лет, в России она

довольна молода. Поэтому большинство компаний предпочитает привлекать специалистов

без соответствующего опыта и инвестировать собственные средства в обучение нового

сотрудника. Однако если Вы решили стать мерчендайзером, то у Вас, как минимум, должны

быть водительское удостоверение и личный автомобиль. Вы должны быть настойчивым,

коммуникабельным, иметь грамотную речь и высокую работоспособность.

Дизайнер

Самыми важными критериям отбора дизайнера является знание и умение пользоваться

специальными программами (CorelDraw, PhotoShop), умение чувствовать клиента (как

внутреннего, так и внешнего), нестандартность мышления, четкость и быстрота выполнения

поставленных задач.

Я умышленно не делаю акцент на количественном показателе опыта работы в той или иной

сфере, поскольку не всегда срабатывает закон диалектики и количество не переходит в

качество. Для каждой позиции есть одно важное требование: умение спрогнозировать и

впоследствии оценить результат своей работы. От этого во многом зависит уровень дохода

компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

12

3.Каким должно быть позиционирование?

Сегодня несколько советов о том, каким должно быть позиционирование от заслуженного

стартапера, евангелиста и инвестора Гая Кавасаки.

Взяты они из его книги по мастер-классам по стартапу:

"Хорошее позиционирование призвано вдохновлять и побуждать к действию (если вы,

конечно, не кролик, которого намерен сожрать койот). Нельзя, чтобы оно крутилось вокруг

денег, доли на рынке и вашего управленческого эго.

Позиционирование должно быть:

— Позитивным. Предпринимательство — не война, поэтому не надо говорить о компании

военными терминами. Предназначение вашей фирмы не в том, чтобы выбить другую

фирму с рынка. Потребителя не интересуют ваши разборки с конкурентами. Его

интересует, какие блага он приобретет, став клиентом вашей компании.

— Клиентоцентричным. Позиционирование должно показывать, что вы готовы сделать для

клиента, а не чего хотите для себя. Заявляя, что ваша компания — «лидер на рынке», вы

выглядите эгоцентрично, а не клиентоцентрично. К тому же это некорректно — как вы

докажете, что вы лидер? А если какаято другая компания объявит себя лидером, — что вы

сможете возразить?

— Вдохновляющим. Ваши сотрудники должны верить, что деятельность компании

улучшает мир. Например, сотрудники eBay верят, что своей работой они помогают людям

достичь финансового успеха. Эта вера побуждает их стараться, лезть из кожи вон — и

получать от этого удовольствие.

Хороший пример выигрышного позиционирования — Toyota Prius. Этот автомобиль

проходит 55 миль (88,5 километров), сжигая всего 1 галлон (3,8 литра) бензина за счет

работы на гибриде электрического мотора и бензинового двигателя. Его нельзя назвать

быстрым, модным или престижным. Но он недорогой и экономичный в эксплуатации —

акцент на этих качествах позиционирует автомобиль как практичный и уникальный.

Помимо завоевания выигрышной позиции, хорошее позиционирование служит ряду

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

13

реальных — тактических и стратегических — целей, понятных и близких клиентам,

поставщикам, сотрудникам, журналистам и партнерам. А потому хорошее

позиционирование должно быть также:

— Самоочевидным. Позиционирование должно быть недвусмысленно в изложении своих

доводов. Оно акцентирует внимание на таких целях, как экономия денег и увеличение

дохода, а также на более возвышенных — душевном спокойствии, просвещении и радости.

— Конкретным. Хорошее позиционирование нацелено на определенную группу

потребителей. Из него сразу же понятно, входите вы в эту целевую группу или нет.

Например, «повысить безопасность веб-сайтов» звучит куда более общо и невнятно,

нежели «снизить риск мошенничества при осуществлении онлайн-транзакций на сайтах

коммерческих банков».

— Профильным. Грамотное позиционирование делает акцент на основном бизнесе вашей

фирмы, а не ее дополнительных продуктах или услугах. Например, компания Apple

Computer позиционирует себя в первую очередь как изобретателя новых, прогрессивных

устройств. Она не может похвастаться особыми достижениями в сфере IT-консалтинга — и

не делает этого.

— Релевантным. Ключевые компетенции фирмы должны четко соответствовать ключевым

потребностям целевого потребителя. Если этого соответствия не будет, позиционирование

не привлечет внимания клиентов.

— Долгоиграющим. Если бы IBM начинала свою карьеру под девизом «Обеспечим

магазины кассовыми аппаратами», это было бы крайне неудачным позиционированием.

Еще худшим решением было бы назвать компанию National Cash Register («Национальный

кассовый аппарат»)[15]. Стремитесь к такому позиционированию, которое не будет терять

актуальности сотню лет.

— Оригинальным. Ваше позиционирование должно отличаться от конкурентского. К

сожалению, многие компании строят свое позиционирование так, будто у них вовсе нет

конкурентов — либо все конкуренты, что есть, абсолютные олухи. Но такое если и

возможно, то в редких случаях.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

14

4.Десять способов создания ценности бренда

Потребители любят бренды потому, что они предлагают им дополнительную ценность,

ту ценность, которая сопутствует самому продукту или услуге. Эта ценность становится

главной мотивацией для потребителей при покупке или использовать того или иного

продукта.

И с этого момента само понятие «бренда» становится расплывчатым. Прежде всего,

что же именно представляет собой «дополнительная ценность» товара или услуги?

Например, мы знаем о способности бренда сигнализировать о принадлежности владельца

к определенной группе или указывать на положение, занимаемое в обществе. Есть и такие,

кто напрямую заявляют о том, что бренды являются объектами любви (Saatchi & Saatchi

CEO Kevin Roberts) или даже религии (Young & Rubicam).

Но каким образом эта неуловимая ценность добавляется и соединяется в одно целое

с брендом? Профессиональные рекламисты утверждают, что это, безусловно, заслуга

рекламных кампаний. Если потребители полюбят рекламу, они полюбят и сам бренд.

Эксперты по маркетингу предполагают, что дело в совместимости и всеобъемлющем

опыте бренда.

Так в чем же заключается секрет успешного бренда?

Прежде чем я отвечу на этот вопрос, давайте рассмотрим три наиболее общих подхода

к развитию бренда, используемых многими маркетологами с помощью рекламных агенств,

консультантов, компаний по созданию брендов и дизайнерских фирм.

Хотя эти подходы и являются широко распространенными практиками, они

не в достаточной степени обоснованы теоретически. По-моему мнению, при помощи этих

подходов еще не удалось создать действительно сильных брендов. Этими тремя

направлениями являются: подход «украшательства», подход «склеивания» и подход

«Голема» (Прага, Лондон или Нью-Йорк).

Подход «украшательства» усматривает разграничение сугубо во внешнем виде.

«Мы выделили себя среди других (подобных) при помощи бренда», — говорят

практикующие этот подход, имея в виду, что особенное имя, логотип и образ были созданы

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

15

в результате поверхностного и запутанного процесса разработки. «Так как они отличаются

от наших конкурентов, потребители убеждены в том, что мы другие».

Этот подход, по меньшей мере, наивен. Для большего правдоподобия такой подход

соединяет в себе черты двух других подходов.

Подход «склеивания» основан на прикреплении так называемых «ценностей бренда»

и других подходящих ассоциаций к имени, логотипу и образу, взятых из предыдущего

подхода. Рациональная основа этого метода звучит таким образом: потребитель видит

ценности, которыми она или он дорожит, представленными в наших месседжах

и немедленно чувствует, что это именно тот самый бренд, который полностью подходит

ему или ей. Энтузиасты стратегии «эмоционального брендинга» заявляют, что они

прикрепляют эмоции к бренду по существу тем же самым способом (например,

возбуждение или моделирование целевых эмоций посредством рекламных кампаний).

И, наконец, третий подход — подход «Голема» — при помощи которого маркетологи

пытаются воссоздать человекоподобную сущность (даже в некотором роде предводителя),

способную иметь взаимоотношения с потребителями.

Эти три подхода приводят компании в тупик и являются причиной потери действительного

потенциала, который присущ их брендам.

Но существует и другой подход. Я нахожу его намного более плодотворным и теоретически

обоснованным с позиций современных исследований по психологии и социологии.

Базовая логика развития бренда с добавочной ценностью поразительна схожа с логикой

развития продукта. В обоих случаях мы создаем для потребителя инструмент или средства

для того, чтобы сделать что-то, что он или она хотят сделать.

Очень важно понимать, что именно значит выражение «хотят сделать». С моей точки

зрения, если потребитель хочет почувствовать духовный

подъем/расслабиться/взволноваться/повеселиться, усилить представление о самом себе,

пофантазировать об альтернативной реальности или прибегнуть к какому-либо другому

психологическому обращению — это есть что-то, что он или она «хотят сделать».

Потребители действуют очень целенаправленно, когда они пытаются достигнуть

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

16

эмпирических, эмоциональных, психологических, межличностных и общественных

целей/благ, точно так же, как и при достижении более материальных целей. Бренды

с добавленной ценностью обычно служат средством для потребителей достигнуть

подобных целей. Они являются инструментарием — будь то психологический или

социальный инструментарий.

Бренд, не имеющий убедительного сценария использования, в сущности, не является

брендом, хотя на первый взгляд может казаться, что мы имеем дело с брендом. Он может

обладать очень узнаваемым именем, логотипом, индивидуальным визуальным образом

и рекламным стилем, но потребители не будут желать его, потому что он бесполезен.

Все правила успешной инновации в области производства продуктов и услуг также

в полной мере относятся и к брендам. Предпосылки успеха — это обеспечение

потребителя чем-то, что он или она желают получить, но не могут позволить это себе

сегодня ... потому что это слишком трудно, запутанно, неудобно, скучно, громоздко и так

далее.

Согласно рассматриваемому подходу бренды — это не человекоподобные сущности, у них

нет собственной жизни за исключением жизни в сознании потребителя. Они —

инструменты, просто средства достижения конечных целей.

Эмоции нельзя приклеить или прикрепить к ним. Они возбуждают эмоции только тогда,

когда их осознают как источник чего-то полезного, выгодного. Положительные эмоции

являются прямым результатом предвкушения полезного приобретения. Совокупность таких

символом, как имя, логотип, шрифт, торговая марка, сами по себе не очень значимы;

их значимость главным образом заключается в качестве идентификаторов источников,

которые уже были соотнесены с предвкушением каких-либо выгод и/или благ.

Механизм брендинга обладает 10-ю различными значениями, которые превращаются в 10-

ть различных способов для создания инструментария или пользы за пределами

материальных выгод, приносимых продуктом/услугой:

1. Создание умышленной связи с материальной выгодой

Самый основной уровень процесса брендинга — это создание умышленной связи между

именем бренда и другими идентификаторами и материальной выгодой (т.е. результат

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

17

в материальном мире или впечатление). Эта выгода обеспечивается самим продуктом,

либо любым другим компонентом маркетинговой стратегии. Не упустите этот

основополагающий принцип. Преуспевающие бренды, такие как, например, шампунь

Pantene (который обещает избавить Вас от шести признаков нездоровых волос) работают

на этом уровне. Добавленная ценность в данном случае минимальна, но, тем не менее,

важна.

2. Формирование ментального контекста

«Ментальный контекст» — это понятие или принцип организации, который позволяет

потребителю собрать воедино несвязанные факты (например, различные маркетинговые

действия компании) при помощи направляющего намерения или другого общего фактора.

В этих случаях главная польза бренда для его потребителей создается в ментальном

контексте.

Например, независимо от того, поселитесь ли вы в таком отеле, как «Hudson» или

«Royalton» в центре Манхеттена, вам пообещают удовольствия различных уровней,

но если вы знаете, что вы остановились в отеле «Boutique Hotel», то ваше пребывание

в нем обернется к тому же и очень необычным опытом. Boutique Hotel — это концепт,

который выделяет различия между разнообразными отелями одного и того же уровня,

а иногда различия между отдельными комнатами внутри одного отеля. Это ментальный

контекст подвигает вас на поиски различий.

3. Непосредственное переживание

По существу это гипнотический эффект, в некоторых случаях соотносимый с эффектом

плацебо. Брендинг в данном случае заключается в создании ожидания, которое позволит

сделать переживание более ярким и насыщенным по сравнению с тем, какое может

обеспечить продукт сам по себе.

Например, Red Bull заставит потребителя чувствовать гораздо более мощный прилив

энергии, чем этот продукт может дать в действительности.

4 .Создание средств самопрезентации

В данном случае брендинг создает значимый символ, который всем хорошо известен

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

18

в рамках релевантной группы. Он позволяет потребителю характеризовать себя с той или

иной стороны, а также используется им для внутренней коммуникации (сбор мотивации для

усилия или чтобы усилить собственный образ), для межличностной коммуникации

(произвести определенное впечатление) и для общественной коммуникации ( указание

на статус или принадлежность к общности). Бренд водки Абсолют стал способом для яппи

указать на принадлежность к общности яппи другим яппи (когда общность яппи была

развивающейся).

5. Создание средств передачи месседжа

Роль брендинга в этом подходе заключается в том, чтоб создать символ другого вида,

но также хорошо знакомого. Этот вид символа позволяет потребителю сделать

специальное сообщение и/или выразить особенную эмоцию. Бриллиантовый гигант

De Beers превратил бриллиант в средство выражения обязательства, воплотив

в реальность тот факт, что бриллиант является метафорой для нерушимых

взаимоотношений. В сентябре 2003 года De Beers начал создавать новое средство, чтобы

передать свой месседж, на этот раз нацеленный на женщин: кольцо на правой руке как

символ независимости (в противопоставление кольцу на левой руке, которое часто

является символом обязательств).

6. Создание социальной/культурной сферы компетенции

Следующий брендинговый подход — это создание сферы компетенции, которую

потребитель мог бы использовать в качестве руководства. Это руководство помогает

им понять, что происходит вокруг, и информирует о том, какие поведенческие пути

являются нормативными, и что сделает их более счастливыми и т.д. Компания Apple

провозгласила себя подобным авторитетом, когда позиционировала персональный

компьютер не только как рабочий инструмент, но и как устройство для самовыражения

и творчества. Бренд породил культурное направление путем предоставления самых

различных средств для обычных людей, с помощью которых они могли бы проявить свою

креативность.

7. Создание эффекта «длинных рук»

Брендинг создает средства для потребителя и уполномочивает его или ее действовать

во имя благородных и высоких целей, которые он или она не могут достичь сами по себе.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

19

The Body shop превратил процесс приобретения товаров в способ сохранения окружающей

среды и помощи нуждающимся людям по всему миру.

8 Создание Alter Ego

Бренд — это способ для потребителя поступать так (по крайней мере, в своих фантазиях),

как ему хотелось бы, но он на это не осмеливается или не желает нести за это

ответственность. Провокация бренда модной одежды Diesel сделана как будто «во имя»

потребителей этого бренда. Они чувствуют себя как бы вызывающими и провокационными

каждый раз, когда этот бренд запускает одну из своих возмутительных рекламных

кампаний.

9. Создание тренажерного зала для эмоций

Выбирая цивилизованный и защищенный образ жизни, мы теряем многие наши

человеческие способности. Мы посещаем тренажерные залы, чтобы предотвратить

деградацию тел, которые из-за нашего образа жизни не сталкиваются с испытаниями,

подвластные их контролю в иных условиях. Точно также мы смотрим фильмы, чтобы

испытать эмоции и чувства, которые не являются законными или допустимыми при нашем

образе жизни. Бренды наподобие Sicily от Dolce & Gabbana позволяют нам испытать такие

эмоциональные порывы.

10. Осуществление фантазий

Подобно предыдущему подходу, этот брендинговый подход помогает потребителю

воображать альтернативную реальность. Потребители фантазируют о неотразимой

сексуальности, всемогуществе, превосходстве, успехе, фатальной любви, убийстве и так

далее. Бренд Timberland был разработан как способ для потребителей фантазировать

об отважных путешествиях и схватках с силами природы.

Вышеприведенные постулаты являются различными видами добавленной ценности

бренда. Это способы, при помощи которых 1) ценности превращаются для потребителя

в набор инструментов, 2) бренды превращаются в глазах потребителя в средства

достижения различных целей. Следование этим 10 подходам создает различие между

мастерским творением брендов и любительской имитацией.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

20

5.Маркетинговая стратегия на новых рынках сбыта

Что считается новым?

Действительно «новые» рынки сбыта появляются в результате внедрения новых

технологий производства, серьезных изменений в инфраструктурных отраслях экономики

или в результате усиления влияния иностранных рынков (которое, в свою очередь,

приводит либо к изменениям в инфраструктурных отраслях экономики, либо к активизации

сбыта товаров и услуг, произведенных на базе новых технологий). Открытие же

производства, скажем, элитного шоколада на фабрике кондитерских изделий,

выпускавшей ранее только обычные конфеты и плитки, скорее является расширением

рынка сбыта, а не возникновением нового.

Несмотря на то, что рыночная экономика стала сама по себе новой, все же за последние

15 лет были образованы рынки, которые не имели с советским «антирынком» никакой

единой материальной базы. Именно эти рынки сбыта для нас и являются самыми новыми.

Это, прежде всего, рынок информационных технологий, рынок телекоммуникаций, а также

рынок финансово-инвестиционных продуктов – как розничные, так и корпоративные. В

более краткосрочной ретроспективе мы могли наблюдать развитие и других новых рынков:

рынка сетевой розничной торговли, рынка управляемого через обычный PC-блок

оборудования (полиграфическое, видео-аудио-монтажное и пр.), паевых инвестиционных

фондов, triple-play пакетов (услуги кабельного/спутникового ТВ, Интернет и телефонии,

поставляемые через единый кабель широкополосной связи). Новые технологии изменили

до неузнаваемости многие и многие рынки потребительских товаров: необходимость в

новых товарах возросла, в старых иногда полностью исчезла.

Пожалуй, алгоритмы развития новых рынков не такие уж единообразные, какими бы

хотелось их видеть. Где-то цена на новый продукт оказалась настолько низкой, что число

потребителей возросло в разы, а старые продукты-аналоги очень быстро были

вымещены. На других рынках напротив, изменения происходили поступательно, в рамках

одной и той же клиентской аудитории, но и более масштабно – с явным влиянием на

изменения смежных рынков.

Такая низкая степень прогнозируемости характера развития новых рынков по сравнению с

традиционными определяет необходимость выработки специализированных подходов к

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

21

стратегическому планированию в маркетинге компаниями, претендующими на доступ к

новым источникам прибыли.

Как измерить несуществующий рынок?

Если менеджмент компании понимает, что находится на пороге создания нового рынка, то

прежде всего ему хотелось бы определиться с тем, сколько средств в этот рынок можно и

нужно инвестировать. Без оценки коммерческого потенциала будущего рынка это не

возможно. А когда данных за прошлые периоды нет, то принято считать, что прогноз не

осуществим.

Как уже ранее констатировалось, возникновение новых рынков стимулируется, как

правило, со стороны предложения, т.е. производителей и поставщиков новых продуктов,

услуг и бизнес-инфраструктуры, а не со стороны спроса. То есть какими бы новыми рынки

сбыта ни были, совокупность потребителей остается относительно предсказуемой и не

является источником инновационного рыночного поведения. Это означает, что при

определении коммерческого потенциала нового рынка сбыта можно практически всегда

обозначить верхнюю границу: «потребитель больше суммы X на таковую категорию

товаров не потратит», «рекламодатель больше Y за доступ к одному представителю

аудитории не заплатит, каким бы новым медиа ни было» и пр.. И если структура

потребностей юридических лиц еще может поменяться, то структура потребностей самых

конечных потребителей остается для нас константой.

Все остальные усилия направляются на понимание всего лишь нижней границы и

скорости ее «повышения»: значительная аудитория до сих пор пользуется cd-плеерами,

не переходя на mp3-устройства.

Но принципиальным в определении скорости разворачивания нового рынка является

определение скорости, с которой будут разворачиваться смежные рынки: как быстро

будет увеличиваться число пользователей компьютерами, интернетом – т.е. тех, кто

сможет свободно оперировать mp3-плеером. Т.к. смежные рынки, как правило, уже

существуют, то их тренды являются более предсказуемыми и подвергаются уверенному

анализу.

Итак, прогнозом емкости какого бы нового рынка мы не занимались, нас прежде всего

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

22

интересует базовая структура потребностей населения для определения верхней

границы, и тренды смежных рынков для определения низшей границы в оценках.

Как спрогнозировать этапы развития рынка?

Вторым вопросом для менеджмента инновационной компании становится определение

стратегии освоения рыночного потенциала. И здесь опять же в отсутствии ретроспективы

развития рынка подсказок не обнаруживается.

Как правило, сначала происходит внедрение нового продукта или сервиса, появляется

достаточное число игроков-производителей и только потом, спустя несколько лет

появляются принципиально новые механизмы сбыта. Нередко представители нового

рынка вынуждены убеждать представителей уже существующих каналов в

перспективности сбыта нового продукта.

Но что мешает поступить иначе и одновременно, к примеру, выводить на рынок новый

продукт – ПИФы – и сразу же стимулировать организацию ранее не существовавшего

канала сбыта – специализированных компаний-универмагов по продаже розничных

финансово-инвестиционных продуктов. Или почему бы сетям розничной торговли на

стадии становления рынка не тратить несколько лет на взаимодействие с

многочисленными дистрибуторами, а передать все логистические операции на

исполнение нарождающимся логистическим компаниям. – Или даже создать

логистическую компанию нового поколения (осуществляющую и консолидацию, и

растаможку, и хранение, и сортировку и распределение грузов по регионам), стимулируя

таким образом развитие и логистического рынка.

То есть этапы развития нового рынка являются скорее не прогнозируемыми, а

управляемыми. Скорость охвата потребительской аудитории зависит не только от

интенсивности и содержания программ продвижения, но и от скорости охвата каналов

сбыта, и создание новых каналов сбыта для новых рынков имеет с этой точки зрения

существенное преимущество.

Чем характеризуется конкурентная борьба на новых рынках?

Круг конкурентов на новом рынке шире, чем о нем думается в рамках логики работы на

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

23

традиционных рынках. Как уже говорилось выше, рынки обновляются быстрее, чем

меняется структура потребностей юридических лиц, которая, в свою очередь, меняется

быстрее, чем структура потребностей населения. Поэтому производитель/ поставщик

любого новшества конкурирует не только с аналогичными компаниями, но и с теми, кто на

других рынках ранее боролся за возможность удовлетворения той же самой, относительно

неизменной потребности. Поэтому производители управляемого через PC оборудования

продолжают борьбу с поставщиками аналоговых решений, поставщики Интернет-сервисов

продолжают борьбу с теле-источниками развлечений, а компании управляющие ПИФами

не прекращают конкурировать с банками, предлагающими разместить средства по

вкладам разной доходности.

Именно поэтому игрокам, например, телекоммуникационного рынка, активно участвующим

в создании рынка triple-play, нужно учиться конкурировать за бюджеты рекламодателей (а

не только за абонентскую плату) с принципиально иной группой конкурентов – с

поставщиками медийных развлечений (телерадиокомпаниями и пр.). А у других категорий

игроков- со смежных рынков - могут совсем иные конкурентные стратегии - иные привычки

и оружие.

Как осуществлять продвижение продуктов и решений на новых рынках сбыта?

Несмотря на то, что у конкурентов всегда найдутся основания для борьбы, на новых

рынках, особенно на начальной стадии их развития, особо важны зоны их дружеской

кооперации.

Важнейшей коллективной маркетинговой задачей на новых рынках становится

информирование аудитории о самом рынке и о категории товара – о факте ее появления.

Понимание этой задачи стимулирует производителей пива совместно финансировать

рекламу алюминиевой упаковки, а игроков рынка корпоративного страхования собираться

за круглым столом для публичного обсуждения нового для России рынка – страхования

жизни сотрудников работодателями.

И только, конечно, качество реализации этого этапа позволит организовать эффективное

продвижение уже отдельных игроков. Иначе разрозненные голоса не будут услышаны и не

сформируют у потребителей массовый и проактивный интерес к новым продуктам.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

24

6.Какой маркетинг нужен малому бизнесу

Малые фирмы ограничены в ресурсах — как денежных, так и трудовых. Цена ошибок в

малом бизнесе весьма высока. Отсюда вытекают два требования к маркетингу,

реализуемому малой фирмой: он должен быть малозатратным и максимально точно

фокусироваться на целевой аудитории (чтобы не допускать распыления ресурсов).

Таким образом, Генеральному Директору малой фирмы надо сконцентрироваться на

следующих аспектах:

1. 1.Четко позиционировать компанию и товар («Кто мы?» и «Почему мы лучше

других?»).

2. Тщательно выбирать средства маркетинга (как компания продвигает себя и

продукт на рынке).

3. Скрупулезно измерять эффективность маркетинговых мероприятий.

Чаще всего в малом бизнесе маркетингом занимается непосредственно руководитель

(владелец). Если владельцев несколько, обязанности нередко распределяются: один

занимается продажами и маркетингом (сбытовик), а второй курирует производство и

доставку продукции (производственник). Часть работы лучше делегировать

подчиненным. Так, исследование рынка, поиск нужной информации вполне могут

осуществлять сотрудники отдела продаж (сбыта), закупок, а также Ваш секретарь

(помощник). Вам же надо поставить перед ними понятную, четко сформулированную

задачу. Например, смотреть на определенных сайтах ассортимент, цены, отзывы

клиентов, следить за маркетинговыми акциями, заносить полученные данные в таблицу;

или позвонить клиентам и задать определенные вопросы. Если в компании нет

сотрудников, готовых заняться такой деятельностью, Вам стоит задуматься о найме

маркетолога. Поскольку экономия средств — это насущная проблема для малой фирмы,

то наилучшим вариантом будет нанять молодого специалиста или студента и постепенно

поручать ему эту работу.

Рассказывает практик

Ольга Егина | Заместитель директора по маркетингу компании «Маркс»

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

25

На самом первом этапе становления бизнеса Вы можете обойтись минимумом действий:

проведите самый простой анализ ассортимента (например, АВС-анализ. О методе

ABC (англ. activity based costing) см. в статье «Как контролировать затраты»);

изучите цены конкурентов для учета их в собственном ценообразовании ;

наладьте связь с покупателями, чтобы знать их мнение о качестве товара или услуг

компании;

проанализируйте и выберите недорогие носители для своей рекламы, следите за

ее эффективностью.

Особое внимание, я считаю, нужно обратить на клиентов — бесценный источник

информации. Самая распространенная ошибка маленьких компаний — попытки

формализовать общение, оставив его на уровне заполнения анкет. Дело в том, что

провести грамотный опрос сотрудники вряд ли смогут из-за низкой квалификации в

области методики опросов. Будет лучше, если Вы лично побеседуете с теми, кто пришел

в офис, магазин (или хотя бы с позвонившими клиентами). Это принесет гораздо больше

пользы, чем анкетирование.

Что же касается исследования конкурентов, то нет ничего проще. Составьте список

ближайших соперников и попросите кого-либо их объехать, оценить качество

обслуживания, а заодно собрать прайс-листы на продукцию.

Как четко позиционировать свой товар

Успех продвижения компании на рынке обусловливается ответами на два вопроса: «Что я

скажу о продукте, чтобы у меня его купили?» и «Где я это сделаю?». Чтобы ответы были

правильными (то есть приводили к росту объема продаж), Вам сначала нужно провести

исследование Вашего рынка и четко позиционировать продукт (а часто и компанию).

Последствием неверного позиционирования для малого бизнеса может стать быстрый

крах компании.

Для успешного позиционирования полезно ответить на ряд вопросов (см. Вопросы,

помогающие позиционировать компанию или продукт). Ответы на них в первую очередь

должен дать Генеральный Директор компании. При этом важно найти собственный

уникальный вариант. Он может быть совершенно неожиданным. Главное, чтобы этот

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

26

ответ был решением проблем тех людей, которых Вы считаете своими клиентами. К

примеру, если женщины бальзаковского возраста с невысоким доходом будут регулярно

приходить в Вашу парикмахерскую с посредственным интерьером, чтобы сделать

недорогой классический маникюр (без применения новейших средств по уходу за

ногтями), значит, Вы правильно себя позиционируете — есть клиент, которому нужны

именно Вы.

Вопросы, помогающие позиционировать компанию или продукт

Позиционирование компании Позиционирование продукта или услуги

Кто мы, чем занимаемся, на каком рынке

работаем?

Например, есть разница между «мы готовим

вкусную пиццу», «мы готовим и доставляем

пиццу на дом» и «мы доставляем еду на дом»

Какой продукт мы продаем?

Например: «наша пицца — самая

вкусная», или «ее быстрее всего

привезут», или «наша пицца — самая

дешевая»

Кто наши клиенты?

Все, кто может, почувствовав голод, потратить

9-13 долл. США на еду

Кто наш клиент применительно к этому

продукту (услуге)?

Самую вкусную пиццу скорее закажут

люди со средним уровнем дохода

(когда им лень готовить). Самую

дешевую закажут студенты

Какую ценность мы приносим клиентам?

Возможность поесть где угодно, не обременяя

себя приготовлением пищи

Какую ценность этот продукт приносит

клиенту?

Ценностью для клиента может быть

«возможность освободить жену от

необходимости готовить сегодня»,

«возможность перекусить, когда лень

готовить» или даже «возможность

устроить необычный вечер»

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

27

Кто наши конкуренты?

Прямые конкуренты: другие компании,

осуществляющие доставку пиццы на дом;

рестораны, предлагающие такую услугу, как

доставка еды.

Непрямые конкуренты: магазины шагового

доступа, электронные магазины

продовольственных товаров

Что конкурирует с этим продуктом?

Прямые конкуренты: другие виды

пиццы и фастфуда, доставляемые на

дом, пицца, купленная вчера в

магазине.

Непрямые конкуренты: пропаганда

потребления низкокалорийных

продуктов, домашняя кухня

Чем мы лучше наших конкурентов?

Быстрее доставляем пиццу, потому что

находимся к Вам ближе всех, наша пицца в

удобной упаковке, мы можем доставить Вам

вместе с пиццей сок, сигареты, воду

Чем наш продукт лучше аналогов,

предлагаемых конкурентами?

Наша пицца имеет особый вкус

благодаря древней, но забытой

итальянской технологии, которую сумел

возродить наш итальянский шеф-повар

Каких сотрудников мы набираем?

От ответа на вопрос напрямую зависит

стратегия компании. К примеру, низкую

мотивацию малооплачиваемых специалистов

придется компенсировать отлаженными бизнес-

процессами, а если Вы серьезно рассчитываете

на «умных и энергичных», придется платить

соответствующую зарплату

Если вопросы, указанные в таблице, относятся скорее к категории «понять», «осознать»

(«Что на самом деле мы продаем?», «Кто наш клиент?» и т. п.), то следующая серия

вопросов относится к категории «изучить». Чтобы ответить на эти вопросы, пообщайтесь

с реальными клиентами, воспользуйтесь анкетированием посетителей. Затем ответьте на

следующие вопросы:

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

28

Кто наши клиенты (более детально)? Можно ли разделить их на группы? (Вариант

для пиццы с доставкой на дом: «холостые мужчины среднего возраста»,

«подростки, остающиеся дома одни», «сотрудники компаний, работающие

сверхурочно»…)

В чем, с точки зрения клиента, преимущества нашего товара? В чем его слабые

стороны? (Например, цены невысокие, но время работы неудобно.)

Кто со стороны клиента принимает решение о покупке? Какими критериями он

руководствуется? (Например, решение о покупке пожарной сигнализации

принимает руководитель компании, а вот выбор марки, вида и т. п. остается за

техническими специалистами.)

Как можно распознать клиента, как выделить его в толпе? (Например, он много

тратит, читает о спорте, в 95% случаев он водит автомобиль, часто посещает

круглосуточные магазины и т. п. Правильный ответ на этот вопрос сулит успех в

маркетинге, потому что, зная, где клиента «зацепить», можно легко донести до него

сообщение о своем продукте.)

Какие конкретно продукты являются нашими конкурентами?

В чем их преимущества?

В чем слабости этих продуктов? Как они продвигаются на рынок конкурентами?

Также к этой работе можно подключить Ваших менеджеров по продажам (отдел сбыта).

Предложите им провести сравнительный анализ Ваших товаров и товаров конкурентов.

Только после того, как Вы проанализировали рынок, изучили клиентов и четко

позиционировали Ваш продукт, можно приступить к разработке:

посыла (адресного сообщения о Вашем товаре);

списка предполагаемых маркетинговых мероприятий, с помощью которых компания

сможет донести до клиента это сообщение.

Инструменты для сбора информации

Инструменты, с помощью которых собирается информация и анализируется рынок, не

должны требовать больших затрат. Например:

Интернет. Сайты конкурентов, анализ того, что (и как) они предлагают. Информация о

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

29

реальных сделках, заключенных на рынке (одно дело, когда конкурент заявляет: «Мы

оказываем такие-то услуги», совсем другое — отзыв реального клиента о качестве

оказанной услуги).

Люди. Общение с нынешними и потенциальными клиентами, с клиентами конкурентов.

Основные вопросы: «Удовлетворяет ли мой продукт потребности клиента? В чем вообще

они заключаются?»

Говорит Генеральный Директор

Константин Бескранов | Директор компании «Дубравушка»

Мы никогда не рассчитывали на бешеный спрос и огромную прибыль. Вообще,

руководителям малого бизнеса нужно понимать: миллионы заработать вряд ли удастся.

Так что лучше спокойно разобраться, что Вы можете сделать в своем формате, каковы

пределы роста, какие нужны затраты для достижения возможного максимума. Нужно

также выяснить, кто Ваш клиент, что ему необходимо и в каком виде.

Например, на своем предприятии я сам анализировал, какие виды продуктов продаются

в больших количествах. Налаживал контакты с магазинами, выяснял, что лучше

покупают. В результате сделал вывод, каким должен быть ассортимент. Также я понял,

как мне следует преподносить себя, чтобы потенциальные клиенты адекватно

реагировали.

Основываясь на своих исследованиях, я решил, что девизом нашей компании будет

фраза: «Мы экономим Ваше время», и всю маркетинговую политику необходимо строить

вокруг нее. Мы выяснили, что в среднем домашняя хозяйка тратит на приобретение

продуктов и приготовление пищи около четырех часов в день. А готовые блюда дают

возможность решить проблему питания семьи в течение 30 минут. Такая экономия

времени позволяет женщине, ведущей домашнее хозяйство, заниматься

самообразованием, повышением уровня профессионального мастерства, воспитанием

детей. Это было заявлено во всех наших рекламных материалах, которые

распространялись по квартирам многоэтажных домов.

Позже стало ясно, что стимул для самостоятельного приготовления пищи — прекрасный

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

30

вкус домашних блюд. Поэтому к нашему девизу добавилось: «У нас пища как дома». В

своей рекламе мы стали заявлять, что готовим наши блюда вручную. И этому заявлению

обязательно нужно соответствовать, чтобы добиться доверия потребителей. Все

заявленные преимущества были нами реализованы на практике, и теперь мы говорим,

что отличаемся от конкурентов тем, что у нас все просто, быстро и вкусно.

Какие средства маркетинга выбрать

Как уже говорилось, средства на продвижение продукта у малой фирмы весьма

ограниченны. Поэтому из всех возможных на рынке действий Вам придется выбирать

самые доступные и эффективные, что значительно сужает выбор. План маркетинговых

действий должен начинаться с тех мероприятий, которые обещают хоть какую-то отдачу

при минимуме вкладываемых средств. Например, если у компании есть сайт, Вы можете

использовать контекстную рекламу в Интернете (в этом случае платить нужно не за

время показа объявления, а за переход на Ваш интернет-ресурс, то есть за количество

заинтересовавшихся пользователей).

В малом бизнесе существует несколько стратегий продвижения продукта с привлечением

минимального количества средств.

Во-первых, можно использовать недорогие методы продвижения товара. Например, Вы

можете печатать листовки, рекламирующие товар, и распространять их в жилых домах.

Во-вторых, не следует пренебрегать «бесплатным» партнерством с другими компаниями.

Вы можете:

Платить процент от продаж партнерам, которые приведут Вам клиентов.

Расплачиваться с партнерами какими-либо ресурсами (эфирным временем,

площадью под аренду, баннером на сайте и т. п.).

Предоставлять партнерам, которые не являются Вашими прямыми конкурентами,

доступ к Вашей клиентуре. Допустим, Вы продаете журналы о путешествиях, а Ваш

партнер оказывает услуги в сфере финансового консультирования. Вы можете

договориться об объединении усилий по привлечению клиентов и «обмену» ими.

Кроме того, Вы просто обязаны бывать там, где собираются Ваши потенциальные

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

31

клиенты.

Дешевый, но эффективный маркетинг

Фирма, оказывающая услуги автосервиса (специализация — кузовные работы),

пользуется довольно простой схемой поиска клиентов. Когда руководителю нужны

заказы, он приезжает к ближайшему магазину автозапчастей, находит три-четыре

помятые машины и кладет визитку за щетку дворника. Просто, дешево и достаточно

эффективно. Наверняка есть еще варианты, но этот гарантирует результат. И заметьте,

его действенность обеспечивается посредством обращения к целевой аудитории.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Прибытков | Директор ЧП «Прибытков»

Практически весь штат нашей компании занят на производстве. Маркетингом и

продвижением продукции на рынке (в том числе московском) занимаюсь я сам.

Традиционной рекламы у нас нет, так как при нашем бюджете она неэффективна.

Затраты на маркетинг я стараюсь свести к минимуму.

В качестве основного способа продвижения продукции я выбрал прямой маркетинг:

личные продажи, телемаркетинг, электронные рассылки. Схема работы с клиентом

такова: сначала — телефонный звонок, затем следует письмо по электронной почте,

после чего — уточняющий звонок и встреча.

Еще один подходящий для нас вид продвижения — промоакции (демонстрация простоты

использования солнцезащитной пленки) и мерчандайзинг (демонстрация стекол с

наклеенной на них пленкой в торговых сетях «Пятерочка», «Рамстор» и др.). Такие

инструменты по-настоящему результативны.

Рассказывает практик

Ольга Егина | Заместитель директора по маркетингу компании «Маркс»

В маленькой компании маркетинговые и рекламные средства можно использовать и при

минимальном (или даже нулевом) бюджете.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

32

Например, небольшая пиццерия, стремившаяся вклиниться в уже занятый конкурентами

сектор рынка, для своего продвижения изготовила рекламные щиты формата А3, которые

были прикреплены к деревьям во дворах города. На щитах написали название пиццерии

и телефон. Затраты на акцию — себестоимость ДСП, краски, крепеж. Остальное было

выполнено самими сотрудниками.

Еще один пример эффективного маркетинга при минимальных затратах: директор

магазина договорился с новым продавцом о том, что он на условиях строгой

конфиденциальности будет отправлять директору SMS-сообщения со всеми жалобами

клиентов, которые услышит в торговом зале в свой или чужой адрес. Руководитель

использовал эти сведения для постоянного улучшения качества обслуживания и

продукции, не поддаваясь искушению наказать нерадивых подчиненных, а продавцы

удивлялись его дару чувствовать ситуацию в сфере продаж. Подобных примеров

множество.

Как определить эффективность маркетинговых мероприятий

О том, что конкретно нужно измерять и кто будет этим заниматься, Вам нужно подумать

еще на этапе планирования маркетинговых мероприятий. Обязательно следует

подсчитать:

сколько новых клиентов пришло к Вам в результате последней маркетинговой

акции;

сколько новых потребителей принес Вам обновленный дизайн сайта Вашей

компании;

сколько клиентов соглашаются на первый контакт с Вами, но не делают покупки.

Главное — выводы, к которым Вы придете на основе замеров. Имея факты, Вы будете

способны выбирать методы, приносящие Вашему бизнесу реальную пользу, поймете,

какие действия бесполезны, и сможете работать над увеличением эффективности

остальных.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

33

7.Вторжение на рынок новых конкурентов: барьеры и

методы противодействия

Многие отрасли и рынки деловых услуг являются очень привлекательными для

бизнеса. В связи с этим в процессе их развития регулярно отмечаются акции вторжения

новых провайдеров и нарушение сложившегося баланса сил. Практика показывает, что

вероятность вторжения выше, когда спрос на услуги растет, прибыли достаточно высоки,

а барьеры, связанные с эффектом масштаба и дифференциацией продукции, — низкие.

Вероятность вторжения возрастает, когда для продаж открываются возможности, не

используемые достаточно оперативно уже действующими сервисными структурами.

Удачные новшества быстро распространяются, отвлекают клиентов от известных им

моделей предложения или систем обслуживания, заражая их любопытство и разжигая

заинтересованность, получают известность и ускоряют процессы морального старения.

Защита своих интересов побуждает организации в ответ на агрессию конкурентов

разрабатывать свои противодействия вторжениям.

Степень угрозы вторжения на рынок новых конкурентов определяется рядом факторов,

которые при обобщении можно свести к двум типам:

Барьеры, препятствующие вторжению на рынок.

Реакция действующих на рынке провайдеров на вторжение нового продуцента.

Рассмотрим факторы первого типа, потому что именно на них факторы больше всего

уповают производители, разрабатывая и реализуя профилактические мероприятия по

предотвращению агрессий со стороны.К наиболее существенным барьерам,

препятствующим вторжению на рынок новых конкурентов, относятся следующие.

1. Экономия на масштабах производства. Данный фактор отпугивает потенциальных

конкурентов от внедрения на рынки стандартизированных услуг, на которых отмечается

серийное (массовое) производство. Причина в том, что новички немедленно вынуждены

наладить продвижение и производство сразу большого объема, что может быть дорого,

рискованно или нерентабельно. Но даже если в текущий момент обстановка

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

34

оценивается как благоприятная, проникающей фирме следует учитывать возникновение

в отрасли и на рынке ситуации перепроизводства, при которой все исходные

предпосылки теряют свою значимость. Экономия на масштабах возможна не только

непосредственно в производстве, но и в маркетинге (в области продвижения),

финансировании, приобретении необходимых ресурсов (МТО), управлении кадрами,

НИОКР.

2. Невозможность доступа к технологиям и ноу-хау. Существует много отраслей,

требующих технологически сложного оборудования и навыков, которые проникающим

фирмам не всегда просто приобрести. Патенты на технологии, недостаток

квалифицированных кадров или повышенная сложность производственных операций

представляют собой серьезные барьеры, которые не всем удается преодолеть.

3. Привязанность клиентов к определенным производителям. Она может быть

формальной и неформальной. Формальная привязанность основана на технологической

интеграции производственно-коммерческой деятельности клиентов с сервисной

структурой. Неформальная привязанность базируется еще и на психологических

факторах: личных связях, лояльности между провайдером и потребителем в результате

долгосрочного сотрудничества и т. д. Компаниям, намерившимся вписаться в новый для

них деловой круг, придется выделить значительные средства на продвижение своей

продукции и формирование системы хозяйственных связей. К тому же, если смена

производителей деловых услуг представляет для клиента дорогостоящий процесс, то

провайдеру-новичку понадобится не только убедить покупателей, что смена делового

партнера не потребует слишком больших затрат, но и предложить немедленные,

реальные и существенные выгоды. Из этого следует, что начинающие фирмы должны

быть настроены на получение меньшей прибыли, чем в среднем по отрасли, и на

повышенный риск, который может свести на нет все затраченные усилия и средства.

4. Высокая капиталоемкость. Чем больший размер капиталовложений требуется для

успешного обоснования на обусловленном рынке, тем уже круг фирм, желающих и

имеющих возможность попробовать свои силы в новом деле. Инвестиции в

производство, продвижение, подготовку кадров, НИОКР и пр. могут быть очень высоки.

Надо хорошо подумать и посчитать, стоит ли рисковать нажитыми средствами и влезать

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

35

в долги.

5. Неравенство в издержках, не зависящее от вышеназванных факторов. Различные

структуры могут иметь более низкий уровень издержек в силу самых различных, часто

неожиданных обстоятельств, которые выступают в качестве своеобразных барьеров на

пути вторжения других продуцентов деловых услуг. Например, иметь доступ к лучшим

или более дешевым ресурсам, необходимым для организации профессионального

обслуживания, пользоваться преимуществами более удобного расположения,

выигрывать за счет низкой стоимости кредитов или того, что предприятие было

построено и оборудовано раньше по низким, относительно к текущему времени, ценам, и

т. п.

6. Политика регулирования центральными и местными органами управления.

Правительственные или муниципальные контролирующие органы могут ограничить или

запретить доступ на рынок новым фирмам при помощи лицензий, разрешений,

соответствия обязательным условиям, стандартам и т. д. Например в области

безопасности, охраны окружающей среды, защиты национальных или местных

производителей и т. п. Особенно следует выделить в этом отношении транспорт,

банковскую, страховую, трастовую и правовую деятельность, строительство, проведение

различного рода экспертиз, а также отрасли связи.

7. Тарифы и нетарифные ограничения. Государственные или местные органы часто

устанавливают тарифные и нетарифные барьеры для затруднения доступа на

определенные рынки нежелательных производителей услуг. В качестве нетарифных

барьеров часто используются антидемпинговое законодательство, требование об

обязательном участии местных фирм, предоставление льготных квот, проведение

закрытых торгов и тендеров (на строительство, материально-техническое обеспечение,

ремонтное обслуживание...) и т. п.

***

Прежде чем решиться на экспансию в новую для себя отрасль или на новый рынок,

сервисные структуры должны тщательно исследовать барьеры, препятствующие

вторжению. Зачастую именно они охлаждают пыл потенциальных конкурентов и

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

36

заставляют отказаться от амбициозных планов.

Вероятность вторжения новых соперников, в конечном счете, связана с изменениями,

которые происходят в процессе развития определенной отрасли и конкретного рынка

деловых услуг. Угроза может обостряться или затихать в зависимости от колебаний

деловой активности, динамики приоритетов властей в процессе регулирования, НТП,

временного фактора и других воздействий.

Вторжение на отраслевой или территориальный рынок может осуществляться в одной из

трех форм.

Поглощение других фирм или их части.

Создание новой компании.

Создание совместного предприятия.

1. Наиболее популярным способом является поглощение уже существующей фирмы или

ее части. Он имеет ряд преимуществ:

наиболее быстрый способ расправы с конкурентами;

позволяет легко преодолеть технологическое отставание;

помогает установить связи с поставщиками и целевыми клиентами за счет

использования старых связей компании;

дает возможность сразу обеспечить такой объем реализации и производства, который

дает возможность конкурировать с другими провайдерами по себестоимости продукции;

можно сразу осуществлять крупные вложения в рекламу, расширять и совершенствовать

сбытовую систему с целью обеспечения признания сервисной марки (знака

обслуживания) и повышения гарантий сбыта деловых услуг (моделей предложения).

Главным критерием, на основе которого определяется величина допустимых затрат на

процесс поглощения, является возможность получения прибыли, адекватной средствам,

потраченным на приобретение, а также дополнительным инвестициям, которые могут

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

37

потребоваться для поддержания и дальнейшего развития производственно-

коммерческой сервисной деятельности.

2. На втором месте по популярности в области реализации экспансивных планов

является создание новой компании. При этом вновь созданной компании придется:

преодолеть входные барьеры на обусловленный рынок;

серьезно заняться подбором, наймом и обучением управленцев, а также торгового и

исполнительского персонала;

разработать эффективную политику продвижения на целевой рынок и создать

результативную систему сбыта;

сформировать устойчивую клиентуру и систему лояльных взаимоотношений и т. д.

Прибегать к созданию новой сервисной структуры считается обоснованным в тех

случаях, когда:

вторжение на рынок таким путем обходится дешевле, чем поглощение другой фирмы

или ее части; создание новых производительных мощностей не будет оказывать

деструктивного воздействия на соотношение спроса и предложения в отрасли или на

территории обслуживания; в осваиваемой отрасли или регионе действуют относительно

небольшие фирмы и не придется прямо конкурировать с крупными соперниками;

конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка захватить часть рынка;

для внедрения и закрепления на новом рынке имеется достаточно времени;

провайдер уже располагает размерами, опытом и технологиями, необходимыми для

эффективного функционирования.

3. Третья форма — создание совместных предприятий (структур). Данный способ

становится лучшим выходом в ситуациях как минимум трех типов:

При намерении оказывать те виды профессионального обслуживания, которые слишком

рискованно или экономически не выгодно осуществлять в одиночку.

При необходимости объединения потенциала двух или более независимых

производителей для разрешения проблем в определенной области деятельности.

При необходимости преодолеть импортные квоты, тарифы, культурные барьеры и т. д. и

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

38

без ущерба собственным интересам попытаться удовлетворить национальным и

политическим интересам страны базирования сервисной структуры. Специфика рынка,

государственного регулирования и прочие особенности часто вынуждают иностранную

компанию объединяться с местными фирмами, чтобы получить доступ на национальные

рынки определенных стран.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

39

8.Как организовать еженедельный мониторинг цен

конкурентов

Слоган нашей сети – «Всегда низкие цены». Значит, стоимость товаров в наших

гипермаркетах всегда должна быть меньше, чем у конкурентов. Именно поэтому с середины

2009 года мы решили внедрить процедуру еженедельного мониторинга цен конкурентов.

Для каждого города, в котором у нас есть магазин, мы составили список конкурентов, о

ценах которых нужно иметь сведения. Если понимаем, что ошиблись в выборе конкурента

или появился новый, то список корректируем. Сравниваем себя не только с крупными

магазинами, но и с рынками. Списки товарных позиций для мониторинга в разных городах

практически одинаковы. Товары объединили в группы, для каждой разработали отдельную

систему ценообразования. Предположим, мониторинг выявил, что у нашей компании и у

конкурентов цены по двум группам различаются на 100 руб. Однако по одной группе мы

снизим цену на 3%, а по другой – на 5%.

Кто собирает информацию

Сначала мониторингом цен у нас занимался отдельный сотрудник, но некоторое время

спустя мы передали эти обязанности руководителям и работникам отделов гипермаркетов

(у нас три отдела: материалов для стройки, декора и отдел техники). Один человек не

может хорошо разбираться во всех товарах, а значит, не в состоянии качественно следить

за ценами. К тому же не всегда надо искать товары артикул в артикул – часто нужен

мониторинг продукции, которая по техническим характеристикам либо на взгляд покупателя

аналогична нашей. Людям порой неважно, каковы фирма-производитель или внешний вид

вещи; особенно это касается товаров в сегменте самых низких цен: покупателям просто

нужна, допустим, дешевая кисточка.

Сегодня мониторингом цен занимаются специалисты по каждому товарному направлению, и

делают они это качественнее: быстрее находят аналоги, запоминают, где лежат товары

разных групп. Собирать информацию может руководитель направления лично или его

сотрудники (обычно это проще делать по графику, чтобы один и тот же человек не мозолил

глаза продавцам конкурентов в один и тот же день из недели в неделю). Если в списке для

мониторинга много маленьких магазинов на рынках, то быстрее собрать информацию,

отправив двух человек; если же крупных и маленьких магазинов примерно поровну, то

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

40

хорошо справляется и один (в небольших городах все торговые точки расположены близко,

и времени нужно немного).

Каждый собирает и фиксирует информацию (см. таблицу), используя свои методы: кто-то

фотографирует ценники на мобильный телефон, кто-то ходит по отделу или магазину и

записывает информацию на диктофон, а потом ее расшифровывает, кто-то запоминает

данные или вносит их в табличку, как только выходит из магазина. Иногда удается взять

прайс-листы. Конечно, не все продавцы и охранники чужих магазинов рады «разведчикам»,

и хотя по закону не могут ничего сделать, на практике прогоняют или не пускают. Поэтому

ходить по магазину и открыто переписывать все цены никто не будет. Но со временем таких

проблем стало меньше: с большими магазинами нам удалось договориться (ведь их

работники тоже ходят к нам за информацией), а на рынках продавцам обычно совершенно

все равно, что их цены еженедельно кто-то переписывает.

График сбора и обработки сведений

Наши сотрудники занимаются мониторингом по понедельникам утром (обычно собирают

информацию до обеда). В первый день недели в гипермаркетах самый низкий трафик

(после пика активности в выходные), поэтому магазин не страдает от того, что продавцов

полдня нет на месте. Во вторник мы обрабатываем списки и вносим в информационную

систему цены конкурентов. Систему разработали своими силами: товарные позиции в ней

сгруппированы, есть функция автоматической замены цены по определенному алгоритму, а

также создания и вывода на печать новых ценников. После того как система поменяла цену

на наш товар, руководитель отдела (а полномочия по изменению и утверждению цены у нас

переданы гипермаркетам) может скорректировать ее вручную – чуть снизить или повысить.

Раньше изменения надо было согласовывать с нашим коммерческим департаментом, но

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

41

это тянулось так долго и требовало стольких усилий от сборщиков информации (например,

прислать фотографии ценников), что в результате до изменения наших ценников дело

просто не доходило. Поэтому мы доверили все это управляющим гипермаркетами: они

смотрят перечень новых цен и одобряют их или дополнительно меняют. И в четверг с утра у

всех товаров в зале уже новые ценники.

Еще у нас действует правило свежей цены. Если конкуренты начали новую акцию, мы не

можем ждать неделю, чтобы снизить цены, – тогда мониторинг проводим в тот же день, как

только узнали о чужой акции, и новые ценники ставим на следующее утро.

Как добиться, чтобы работники подходили к сбору данных ответственно

Мы выборочно проверяем данные. Во-первых, на мониторинг ездит управляющий

гипермаркетом, это одна из его должностных обязанностей. Во-вторых, у нас есть

региональные директора, за каждым из которых закреплено по четыре гипермаркета, чтобы

они могли уделять достаточно времени каждому из них. Эти директора тоже периодически

проводят мониторинг, перепроверяя сотрудников. К тому же всем отделам каждого

гипермаркета установлены высокие планы продаж, а доход продавцов привязан к месячной

выручке. Поэтому они заинтересованы в том, чтобы магазин соответствовал заявленной

концепции самых низких цен и чтобы поток покупателей был высоким.

Проверок и денежной мотивации недостаточно. При внедрении и обкатке системы

еженедельного мониторинга у нас было много проблем с сотрудниками: они жаловались,

что позиций много, искать их долго и сложно, не могли найти ни аналогов, ни артикулы один

в один. Например, из 300 позиций у одного конкурента не нашли 100, а у другого – 200. Мы

разрешаем оставлять такой отчет – просто ненайденные позиции нужно отмечать в системе

определенным значком, а менять цену можно даже на основании данных по одному

конкуренту.

Как справиться с жалобами «не могу» и «не знаю»

Cправиться с подобными жалобами помогла лишь кропотливая работа с управляющими. Я

целый год выполнял функции не только Генерального Директора, но и директора розницы и,

проводя еженедельные селекторные совещания, каждый раз говорил о важности для нас

процесса мониторинга, о том, как работать с жалобами сотрудников, как их учить, проверять

и стимулировать. Каждую возникшую проблему (а их было много) разбирал очень подробно,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

42

повторял одно и то же на каждом совещании и при общении с управляющими. Просто этот

вопрос нужно сделать приоритетным и говорить о нем по десять, по сто раз – столько,

сколько нужно, чтобы в каждой голове он тоже стал самым важным. Тогда все заработает.

Но главное – надо описать мониторинг как бизнес-процесс и не слушать никаких

возражений, что это долго, сложно и вообще невозможно сделать.

Есть ли предел для снижения цен

Самое интересное в том, что цены мы и понижаем, и повышаем, то есть маржинальность

держится на нормальном уровне. Дело в том, что конкуренты не идут за нами до конца и в

какой-то момент устанавливают более высокую цену. Мы, увидев это при мониторинге, тоже

повышаем цену, но оставляем ее ниже, чем у конкурентов (опять-таки для разных товарных

групп установлен разный процент возможного повышения). Так что предел для снижения

цен, возможно, и есть, а вот варьировать их (снижать, а потом немного повышать) можно до

бесконечности.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

43

9.Как определить целевую аудиторию продукта

Определение и поиск целевой аудитории товара — один из основных вопросов бизнеса.

Правильный ответ на него гарантирует предприятию успешность и прибыльность. Если Вы

точно представляете, кто является потребителем Вашей продукции или услуг, знаете его

характер, привычки, то проблем с подбором ассортимента, стратегией развития

предприятия не будет. Однако в России целевая аудитория до сих пор либо определяется

слишком широко, либо вообще не определятся. А ведь такого понятия, как «товар для

всех», в условиях возрастающей во всех сферах конкуренции просто не может

существовать.

Имейте в виду, что определить целевую аудиторию в секторе b2c сложнее, чем в b2b. Это

связано с тем, что b2b-сектор более стабилен и не подвержен сильным колебаниям спроса.

Поэтому для b2b важно с самого начала определить целевую аудиторию правильно, а

затем лишь слегка корректировать ее, расширяя или сужая. В b2c-секторе целевая

аудитория может изменяться в силу различных обстоятельств — появления на рынке новых

предложений, демографических изменений и т. п. Поэтому важно постоянно отслеживать

малейшие колебания спроса, находить их причину и в соответствии с этим менять политику

продвижения, а возможно, и уточнять параметры целевой аудитории.

Чтобы определить целевую аудиторию, нужно сначала провести сегментирование

потребителей, то есть поделить их на группы по устойчивым признакам. Для этого

необходимо провести ряд исследований.

Как Nestle нашла новый сегмент целевой аудитории

Компания Nestle в целях сегментирования рынка легких закусок опросила более двух тысяч

респондентов. В результате были выделены 30 тысяч «возможных поводов перекусить», на

основе которых и были найдены точные целевые аудитории различных продуктов.

В частности, исследования показали, что у дорогих коробок шоколадных конфет, которые

принято продвигать как подарочные, есть такая целевая аудитория как «депрессивные

любительницы шоколада» (по терминологии Nestle). Это молодые женщины, которые любят

шоколад и покупают его, чтобы развеяться, когда испытывают депрессию или скучают по

вечерам дома. Вкус и качество шоколада для них очень важны, поэтому они выбирают

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

44

конфеты в дорогих коробках.

Кроме того, для них это способ самоутверждения и повышения самооценки. Ориентация

рекламного продвижения на данную целевую аудиторию существенно увеличила сбыт

дорогих коробок шоколадных конфет. Пример показывает необходимость точного

представления характера потребителя. Также он показывает, что не нужно бояться

«заузить» целевую аудиторию товара. Напротив, чем уже сегмент, тем четче можно

построить стратегию продвижения. Соответственно, расходы на продвижение значительно

снизятся, а сбыт возрастет.

Как провести сегментирование потребителей

Классическое сегментирование — сложный процесс, требующий специальных знаний.

Более понятный человеку без профильного образования вариант предлагает Марк

Шеррингтон1, основатель одной из мировых бренд-консалтинговых компаний Added Value.

Он использует схему пяти W — пять вопросов, начинающихся с этой буквы: What? (что?),

Who? (кто?), Why? (почему?), When? (когда?), Where? (где?).

Чтобы применить схему, нужно составить таблицу. По вертикали внести способы

сегментации конкурирующих организаций, а по горизонтали — пять вопросов на W. Под

каждым из них у Вас должен получиться столбик сегментов данного типа (см. Сегментация

потребителей по схеме пяти W). Таблица помогает охватить одним взглядом весь рынок,

оценить позиции конкурентов и выработать собственную стратегию.

Результаты сегментирования выявят целевой сегмент рынка2. Потребители, составляющие

его, и будут целевой аудиторией Вашего товара. Хотелось бы отметить, что даже в

упрощенном варианте сегментированием лучше заниматься профессионалам.

Генеральный Директор на основе своих знаний о рынке может выдвинуть какие-либо

гипотезы, но подтверждать их с помощью исследований должны либо специалисты отдела

маркетинга, либо профильные агентства.

Сегментация потребителей по схеме пяти W

Вопрос Способ сегментации

What? Сегментация по типу товара. Например: вино в бутылках, упаковке «Тетрапак»,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

45

разливное и т. д.

Who? Сегментация по типу потребителя. Например: мужчины, женщины, дети, подростки

и т. д.

Why? Сегментация по типу мотивации к совершению покупки. Например: выгодные цены,

каждодневная необходимость и т. д.

When? Сегментация по ситуации, в которой совершается покупка. Например: к празднику,

перед работой, на week-end, перед посещением гостей и т. д.

Where? Сегментация по каналам сбыта. Например: продажа в магазинах,

специализированных салонах, интернет-магазинах и т. д.

Как определить портрет потребителя

Для этого Вашим маркетологам необходимо учесть такие моменты:

1. Географические характеристики. Где человек живет, работает, покупает товар. Это

может быть местоположение региона, динамика его развития, численность и

плотность населения, доступность средств массовой информации, структура

коммерческой деятельности, климат, юридические ограничения, развитость

транспортной сети.

2. Демографические характеристики. Возраст потребителя, пол, дифференциация

доходов, семейное положение и размер семьи, профессия, образование.

3. Психографические характеристики. Типы личности (например, интроверт-экстраверт,

прагматик-романтик и т. п.), социальные группы, этапы жизненного цикла семьи.

4. Поведенческие характеристики. Интенсивность использования товара, опыт его

использования, приверженность торговой марке, степень лояльности к фирме и

бренду, повод для совершения покупки, важность покупки, адаптация к продукту.

Какие-то из перечисленных характеристик в конкретном случае могут опускаться (зачастую,

например, не требуется детального исследования ряда географических критериев).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

46

Евгений Фефелов | Директор маркетинговой группы «Демаж»

Неверное определение целевой аудитории влечет за собой либо провал продукта на рынке,

либо, что чаще всего бывает на практике, значительное увеличение бюджетов на создание

и продвижение продукта. Однако главная беда многих наших предприятий в том, что

практически никто не считает так называемую упущенную выгоду. Приведу яркий пример

про эти самые «нереальные деньги» из своей собственной практики. 2003 год. Компания

«Рики» — алтайский производитель колбас и мясных полуфабрикатов — уже несколько лет

выпускает первоклассную сырокопченую колбасу под названием «Брауншвейгская» по цене

около 160 рублей за килограмм. Продажи не идут: реализуется всего около 250 кг в сутки. В

ассортиментной линейке этого производителя около 200(!) видов колбас — от очень

дешевых вареных (по цене от 43 рублей) до полукопченых (около 130 рублей за килограмм).

Ценообразованием занимается планово-экономический отдел (ПЭО) и, естественно, в свою

«вотчину» никого не пускает.Маркетологи предприятия долгое время убеждали ПЭО и

Генерального Директора в необходимости пересмотра цен в сторону повышения. В конце

концов под личную ответственность начальника отдела маркетинга руководство разрешило

маркетологам сделать «все, что они хотят с этой колбасой». Отдел маркетинга за неделю

разработал оригинальную индивидуальную коробочку и повысил цену на колбасу

«Брауншвейгская» в два раза. Генеральный Директор пообещал завтра же уволить весь

отдел, если продажи снизятся хоть на килограмм. Впрочем, маркетологи знали, что делали.

За месяц продажи выросли в четыре раза и продолжали расти. В последующие несколько

месяцев пришлось в срочном порядке увеличивать ассортимент сырокопченых колбас и

задействовать новые производственные мощности. В стоимостном выражении после

повышения цены объем продаж увеличился более чем в восемь раз. То есть предприятие

фактически теряло примерно 102 млн рублей выручки ежегодно в течение нескольких лет

только по одной товарной позиции! Причем большую часть этой выручки составляла

именно доходная часть, так как старая цена была рассчитана по себестоимости с

добавлением 18-20% наценки.Кстати, билет в премиум-класс (попадание в целевую

аудиторию) обошелся мясокомбинату всего в пять рублей — ровно столько стоила каждая

коробочка под палку колбасы. Секрет же оказался очень прост: потребитель с высоким

уровнем достатка психологически не готов покупать продукцию под брендом, который

позиционируется в классе «эконом», поэтому новая упаковка кардинально отличалась по

цветовому оформлению от всей остальной продукции этого предприятия.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

47

10.Какая маркетинговая информация нужна

руководителю

Чтобы понимать положение компании в данный момент и соотнести его с планируемым

результатом, то есть осуществлять функцию контроля, необходимо иметь информацию о

текущем состоянии компании и состоянии окружающей среды. При постановке целей важно

также представлять рыночную ситуацию, в которой окажется компания, когда эти цели

будут достигнуты. Задача отдела маркетинга — обеспечить менеджера, принимающего

решения, уместной, точной, надежной, релевантной, оперативной информацией. Выделим

три основных блока информации, которая необходима компании.

В процессе управления руководитель компании постоянно принимает решения,

направленные на достижение целей, обеспечивающих существование и успешное развитие

предприятия. Даже если принимается решение, базирующееся только на субъективном

представлении о рынке, то и в этом случае важен опыт, основанный на информации о

прошлой деятельности, достигнутых результатах, последствиях тех или иных решений, —

то, что часто называют предпринимательской интуицией. Но, как правило, интуицию

необходимо подтвердить основанными на фактах выводами. Именно маркетинговая

информация после последующей обработки и анализа должна послужить основой для

принятия решений.

Наиболее часто первой задачей маркетолога становится сбор сведений о ценах

конкурентов. Что обычно отвечает менеджер по продажам на вопрос руководителя:

«Почему мало продаем?» Как правило: «У нас цены выше, чем у конкурентов». А для того

чтобы этот ответ принять или обоснованно возразить на него, нужно знать реальные цены,

по которым торгуют конкуренты. Далее, поскольку всегда хочется иметь представление о

положении компании на рынке, возникает вопрос о том, насколько конкуренты успешны по

сравнению с вашей компанией, сколько они продают. А если руководитель всерьез решил

ориентироваться на маркетинговое управление, то он поднимает также вопрос о доле

рынка.

Разрабатывая маркетинговый план, то есть ставя цели и задачи в расчете на будущую

ситуацию, вы должны обладать максимально возможным объемом информации. Для того

чтобы понять, какая информация нам необходима в рамках маркетингового планирования,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

48

давайте посмотрим, с какими информационными потоками может столкнуться компания.

Выделим три основных блока информации, которая необходима компании.

1. Информация о состоянии компании. Например, текущий объем продаж, ассортимент,

цены, партнеры, затраты на продвижение, финансовое состояние и любые другие

характеристики, которые определяют ситуацию в компании (в том числе информация о

поставщиках, каналах сбыта и потребителях, с которыми вы работаете в настоящее время).

2. Информация о рыночном окружении. В первую очередь, о конкурентах, ведь они также

борются за конечного потребителя. Пытаясь определить свое положение на рынке,

компания сравнивает себя с ними. В первую очередь сравнение идет по факторам

конкурентоспособности. Разумеется, каждая компания рассматривает свой комплекс

характеристик, который делает ее привлекательной для потребителя. Но в случае

затруднений с выбором этих характеристик для анализа начните с хорошо знакомых 4Р

(product, price, place, promotion) — продукт, цена, методы сбыта и продвижения продукции.

Уже этот набор информации даст возможность сопоставить себя с конкурентами,

определив свои сильные и слабые стороны.

Большое значение имеет и информация о других участниках рынка. Часто отдел маркетинга

не включает в сферу своих интересов поставщиков, которые обеспечивают компанию

сырьем. Несмотря на то что в подробной информации заинтересованы в основном фирмы-

производители, она может быть интересна также и фирме-продавцу. Для фирмы-

производителя необходим полный спектр данных по поставщикам. Но даже если ваше

предприятие не является потребителем сырья и комплектующих, обзорную информацию о

компаниях-поставщиках и их ассортименте, который используется при производстве ваших

товаров, — также полезно иметь в наличии. В этом случае достаточно общих сведений о

поставщиках, а также о тех продуктах, которые используются в производстве вашей

продукции. Прежде всего это может повысить степень информированности продавцов

(менеджеров отдела сбыта) о свойствах товаров, что повысит конкурентоспособность

фирмы.

3. Информация о внешнем окружении компании. Третий блок информации — сведения о

внешнем окружении компании, включающие те факторы, на которые она либо имеет слабое

влияние, либо вообще его не имеет. Изменения в уровне жизни и общих тенденциях спроса,

к примеру, находятся вне компетенции предприятия. Тем не менее эти факторы зачастую

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

49

оказывают очень сильное влияние на бизнес. Поэтому иметь представление о тех

тенденциях, которые наблюдаются во внешнем окружении компании, просто необходимо.

Анализируя показатели, характеризующие компанию, в том числе и сравнивая их с

показателями конкурентов, мы можем выделить факторы, которые увеличивают ее

конкурентоспособность и, следовательно, являются сильными сторонами. Наоборот, те

факторы, которые делают компанию менее конкурентоспособной, назовем ее слабостями.

Такому же анализу мы можем подвергнуть и окружение предприятия. Изменения,

происходящие в рыночном и внешнем окружениях компании, могут предоставлять как

возможности для ее развития, так и угрозы для ее успешной деятельности.

***

Итак, для того чтобы понимать положение компании в данный момент времени и соотнести

его с планируемым результатом, то есть осуществлять функцию контроля, необходимо

иметь информацию о текущем состоянии компании, а так же о текущем состоянии

окружающей среды. При постановке целей важно также представлять рыночную ситуацию,

в которой окажется компания, когда эти цели будут достигнуты. Задача отдела маркетинга

(или тех, кому переданы функции маркетинга в компании) — обеспечить менеджера,

принимающего решения, уместной, точной, надежной, релевантной, оперативной

информацией.

Требования к информации

Иногда все, что требуется от маркетолога, — предоставить обработанную и сведенную

воедино информацию, необходимую для принятия решения. В другом случае перед

отделом маркетинга ставится задача представить анализ информации и предложить

решение. В любом случае менеджеру дается информация, которая нужна для принятия

управленческого решения. Но если в первом случае он, опираясь на нее, принимает

решение самостоятельно, то во втором — он оценивает правильность предлагаемого

решения, опираясь на те данные, которые учитывались при его разработке. А

следовательно, требования к информации будут едиными в каждом случае. Рассмотрим их.

Прежде всего, информация, которая предоставляется руководителю компании или

менеджерам высшего управленческого звена, должна быть важной и существенной.

Поверьте, разбираться в деталях хотят далеко не все, поэтому старайтесь представить

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

50

самые важные факты. Даже если вы предоставляете эти данные наряду с другими,

выделите наиболее значимые, чтобы их легче было воспринимать. Кроме того, если

говорить об информации, которая собирается регулярно в результате мониторинга рынка

или проведения специальных исследований, то отказ от второстепенных сведений позволит

сократить затраты, необходимые на их получение. Например, в случае информации, важной

для контроля положения компании на рынке, для общего понимания ситуации достаточно

динамики изменения объема продаж фирмы, соотнесенных с изменениями общего спроса

на рынке. ПКак правило, более подробная информация нужна при разработке планов, а

также когда не удается достичь плановых показателей, и важно понять из-за чего это

произошло. В остальных случаях можно обойтись меньшей детализацией.

Кроме того, информация должна быть объективной и соответствовать действительности ,

насколько это возможно. Поскольку информация не может гарантировать отсутствие риска,

она должна снижать неопределенность, а не увеличивать ее. Сотрудник, отвечающий за

данный участок работы, должен быть уверен в предоставляемых сведениях. Если по тем

или иным причинам это сделать невозможно (например, экспертные оценки дают

различные показатели), следует самостоятельно оценить степень достоверности

имеющейся информации и указать возможные диапазоны отклонений. Здесь вряд ли стоит

говорить о необходимости расчета статистической достоверности, но для особо важных

данных можно привести наиболее вероятное значение, указав возможный минимум и

максимум.

Наконец, информация должна быть актуальной. Обычно бывает так: для разработки плана

собирается достаточно большой объем данных о рынке, но после того, как план принят, об

информации, на основе которой он разработан, забывают до следующего этапа

планирования. В результате любая просьба руководителя показать текущее положение

компании на рынке приводит к необходимости быстро подготовить нужные данные.

Поскольку быстро найти необходимую информацию удается не всегда, ее точность

снижается, не говоря уже об оперативности. Чтобы избежать подобной ситуации, лучше

заранее решить, какая информация и с какой периодичностью будет необходима для того,

чтобы осуществлять контроль разработанных планов и корректировать их по прошествии

периода планирования. Наиболее удобно иметь перечень отчетов, который отдел

маркетинга или маркетолог предоставляет руководителю компании, а при необходимости и

руководителям отделов. Только не забывайте, что любая информация требует ресурсов и

времени. Причем чем выше ее точность, тем больше объем необходимого

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

51

финансирования.

Какие же сведения нужны в первую очередь? Часто сбором и обработкой данных в

компании занимается всего один человек (в лучшем случае 2-3 сотрудника отдела

маркетинга), и охватить весь спектр информации он физически не в состоянии, не говоря

уже о том, что ему приходится выполнять еще ряд задач, относящихся к его должностным

обязанностям. Попытки следовать рекомендациям учебников и специальной литературы и

составить полное рыночное досье окружения компании зачастую обречены на провал

именно в силу ограниченности ресурсов.

На какой же информации сконцентрировать усилия, чтобы получить максимум пользы при

существующих ограниченных ресурсах? Здесь необходим баланс интересов. С одной

стороны, нельзя слишком сужать объем собираемой информации, иначе можно пропустить

важное сообщение. С другой стороны, подробная информация не всегда необходима, и

чрезмерное увлечение деталями, приводит к нерациональному расходованию такого

важного ресурса, как время. Один из способов найти компромисс между объемом

информации и деталями — выстроить иерархию важности информации. Стоит различать

данные, которые регулярно необходимы для общего понимания ситуации и тенденций, и

сведения, требующиеся для принятия определенного управленческого решения. При таком

подходе собирается весь объем информации, но первоочередное внимание при обработке

уделяется тем данным, которые представляются в регулярных отчетах.

Возвращаясь к информации, которая необходима для маркетингового планирования, можно

сказать следующее: прежде всего важно понимать текущее и желаемое состояние

компании. Сконцентрируйтесь на тех показателях, которые рассматриваются как цели. Вряд

ли мы ошибемся, если скажем, что в первую очередь вас интересуют количественные цели,

благодаря которым можно определить, сколько и чего произвела компания. При этом набор

характеристик должен соответствовать набору показателей, присутствующих в дереве

целей предприятия. Поскольку цели у каждой компании свои, мы покажем лишь пример,

оттолкнувшись от которого каждый сможет построить тот набор данных, который нужен

именно ему.

Как правило, ключевой показатель, который ставится в качестве главной цели, — объем

продаж компании. В соотношении с объемом рынка этот же показатель определяет долю

фирмы, на которую предлагают ориентироваться при разработке стратегии. Проблема в

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

52

том, что говорить о борьбе за долю рынка целесообразно лишь тогда, когда доля компании

на этом рынке составляет 20-30 %. В противном случае неизбежные погрешности при

определении общего объема рынка делают этот подход бессмысленным.

Есть еще один момент, который стоит учитывать. Говоря о своем рынке, многие

подразумевают рынок в масштабе страны, тем более что и данные в открытых источниках

можно получить только о лидерах. Однако более важен рынок, который доступен компании,

как определяет его Ф. Котлер, — это совокупность покупателей, проявляющих интерес,

имеющих достаточный доход и доступ к конкретному рыночному предложению. Для фирмы

в первую очередь важно понимать, что происходит на той территории, где она работает.

Поэтому стоит сконцентрировать усилия именно на анализе доступного рынка и его

участниках. Если компания работает в масштабах города, значит и рассматривать рынок

необходимо как рынок города, возможно, расширив его до уровня области, но никак не в

масштабах страны. Даже если ваш интерес ограничен всего лишь территорией района, то в

качестве непосредственных конкурентов стоит рассматривать те предприятия, которые

борются за вашего потребителя именно в районе, где вы работаете. Информация должна

быть сопоставима с масштабом компании. В этом случае вы лучше поймете ваш рынок,

сконцентрировавшись на необходимой информации, и появится возможность использовать

подходы, описанные в моделях выхода на новые рынки. С той разницей, что рынком станет

другая территория, где вы собираетесь открыть представительство.

Ключевые показатели

Для каждого рынка можно выделить следующие показатели — ключевые для понимания

ситуации.

Объем рынка: здесь в первую очередь интерес представляет реальный спрос на рынке,

который соответствует объему продаж.

Объем продаж компании: фактические отгрузки компании за период.

Для оценки ценовой динамики крайне важно понимать, как с течением времени изменяется

цена, по которой вы продаете продукт, а также как меняется ваша маржинальная прибыль.

Поэтому следующие два показателя, касающиеся самой компании, крайне важны.

Цена и маржинальная прибыль: средняя цена доминирующего в группе продукта, а также

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

53

маржинальная прибыль на единицу продукции. Если с ценой более или менее понятно, то

маржинальную прибыль часто достаточно сложно получить из-за отсутствия в компании

поставленного управленческого учета и неготовности руководителя предоставлять

реальные данные по прибыльности бизнеса. В этом случае можно рекомендовать

использовать условную себестоимость, с помощью которой можно хотя бы оценивать

прибыльность и ее динамику.

Далее любой показатель можно детализировать, выделяя те моменты, относительно

которых ставились цели и задачи. Например наряду с объемом продаж по отдельным

территориям целесообразно рассматривать объем продаж по группам товаров. В этом

случае вы можете сконцентрироваться на достижении целей по выпуску групп продукции.

Разумеется, если ваша компания производит только один товар, выделить группы

продукции не получится, но случается это крайне редко.

Объем продаж по каналам сбыта (или по отдельным компаниям-партнерам) помогает

понять динамику развития продаж у партнеров. Если данные предоставляются в форме

отчета достаточно регулярно, то уже по итогам 2-3 периодов можно заметить проблемы,

которые возникают у того или иного партнера со сбытом продукции. В противном случае при

большом количестве контрагентов трудности останутся незамеченными до тех пор, пока

ситуация не выйдет из-под контроля.

При этом объем продаж компании, как и объем продаж у конкурентов, можно рассматривать

как сумму объемов продаж в различном разрезе. А поскольку сам объем продаж при этом

остается неизменным, появляется возможность анализа и проверки получаемых из

различных каналов данных. Таким образом, можно составить «карту рынка», которая будет

основным инструментом анализа.

Какая информация понадобится именно вам для вашего маркетингового плана?

Определите следующее:

Какие цели, поставленные вами, будут измеряться в соотношении с окружающей

средой компании.

Какие показатели вам необходимо контролировать.

Какая периодичность контроля нужна для каждого показателя.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

54

11.Маркетинг в условиях кризиса

Начнем с позитива. Кризисы в России уже случались. Выжили раньше – переживем и в этот

раз. Анализ полезного опыта прошлого позволяет констатировать:

1. Кризис на каждого сотрудника и каждую компанию действует по-разному. Кого-то он

«убьет», а некоторых закалит.

2. Пережить кризис поможет позитивный настрой. Потому что кризис, как и разруха,

прежде всего в наших головах.

3. Кризис рано или поздно закончится.

4. Чтобы пережить кризис и не быть «убитым», следует быстро предпринимать меры.

Какие маркетинговые меры стоит предпринять

Сразу оговоримся, что наши советы подходят компаниям, в которых главная функция

маркетинга – поддержка продаж. Другими словами, служба маркетинга отвечает главным

образом за продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта). В компаниях, где

маркетеры (слову «маркетолог» мы предпочитаем именно «маркетер») отвечают не только

за продвижение, но и за разработку новых продуктов, ценообразование и развитие каналов

продаж, возможностей для маневра во время кризиса больше. Но сегодня таких компаний

в России не более 5%. Кстати, мы уверены, что кризис поможет увеличить их количество.

Ведь в маркетинг, который поможет выйти из кризиса быстрее и с меньшими потерями,

начнут верить. Его начнут больше ценить и, соответственно, больше в него инвестировать.

Конечно, ситуация в компаниях может быть самой разной. Она зависит от типа бизнеса

(b2b или b2c), рынка (стагнирующий или растущий), уровня товаров и услуг (экономкласса

и элитных), структуры маркетинговой службы (по количеству и качеству), от бюджета. Но в

любом случае искренне рекомендуем не терять время зря. Фактор скорости очень важен в

период кризиса. Все нужно делать быстро. Очень быстро. Несмотря на то что

универсальных советов быть не может, мы надеемся, что предлагаемый подход поможет

Вам выработать свой антикризисный план оптимизации маркетинга. Мы предлагаем

каждой компании пройти пять простых шагов, последовательно проведя аудит

маркетинговых целей, программ, инструментов, бюджетов и анализ команды маркетологов.

Каждый шаг должен заканчиваться списком решений, которые надо будет оперативно

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

55

реализовать. К сожалению, сам по себе аудит не лечит. Однако тщательный аудит

застрахует Вас от ошибок, на которые сегодня Вы не имеете права.

Шаг 1. Аудит маркетинговых целей

Скорее всего, до кризиса от 90 до 100% маркетингового бюджета Вы направляли на

привлечение клиентов, а основной задачей маркетинга было обеспечить расширение

бизнеса, выйти на новые рынки, задействовать больше каналов продаж. Сейчас

приоритеты должны измениться. Существуют разные варианты:

удержание клиентов;

повышение лояльности клиентов;

получение максимальной «доли кошелька» клиентов;

поиск новых клиентов (эта цель оправданна, поскольку клиенты, которые раньше

работали с Вашими конкурентами, вполне возможно, ищут новых партнеров и новые,

более экономичные решения).

Ясные цели помогут на следующих этапах аудита. Если клиентов у Вас немного, обзвоните

их, расскажите, что готовы идти им навстречу, поинтересуйтесь их антикризисными

планами и связанными с этим изменившимися потребностями. Если клиентов много –

проведите выборочный опрос. Огласите свою антикризисную программу. Во время

развития кризиса нужно постоянно следить за меняющимися потребностями клиентов

(трудности переживает не только Ваша компания). Заодно это прекрасный повод

напомнить о себе клиенту. Сейчас самое время обратить внимание на

клиентоориентированность: купить CRM или запустить программу лояльности.

Шаг 2. Аудит программ

Просмотрите вместе с Вашим маркетером (директором по маркетингу) список

маркетинговых программ, которые уже реализованы. Если окажется, что у Вас нет такого

списка, знайте, что Вы не одиноки. Но дальше откладывать нельзя. Начните фиксировать

реализуемые маркетинговые программы прямо сейчас. Будет полезно соотнести их с

воронкой продаж1. Для этого ответьте на вопросы: что делается, чтобы «загнать» в

воронку больше клиентов? чтобы ускорить конвертацию потенциальных клиентов в

реальных? чтобы ускорить подписание контракта?

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

56

Исходите из сложившейся ситуации. Возможно, наиболее полезной окажется концентрация

на последней задаче – подписании договора с «теплым» клиентом, пока кризис его еще не

«заморозил». А если у Вас иссяк поток первичных обращений, следует всеми силами

привлекать новых клиентов. Как только список программ будет готов, Вы поймете, с чего

следует начать, а что может подождать до лучших времен.

Шаг 3. Аудит инструментов

Когда времена были хорошими, а бюджеты – большими, универсальным решением многих

задач бизнеса были реклама и акции стимулирования сбыта. На рынок давили деньгами.

Теперь денег мало и их хочется сберечь, поэтому и инструментарий стоит пересмотреть

для малобюджетного маркетинга. Наступает время нестандартных и незатратных

инструментов. В рамках тех программ, которые Вы сохраните, предпочтение должно

отдаваться именно им. Помимо классического набора доказавших свою эффективность

инструментов, таких как прямой маркетинг, PR и интернет-маркетинг, имеет смысл

присмотреться к инновационным методикам, появившимся относительно недавно. Среди

них вирусный маркетинг, блоггинг, crazy PR2, storytelling3.

Вместе с этим одно из основных правил работы на кризисном рынке гласит: «Компании,

которые смогут продолжать активную и заметную рекламу, смогут закрепиться на рынке и

увеличить свою долю».

Шаг 4. Аудит бюджетов

Только теперь, понимая цели, программы и инструменты, можно оптимизировать бюджет.

Экономия нужна, но бойтесь зарезать курицу, несущую золотые яйца.

Шаг 5. Аудит команды

«Режьте» маркетеров так же, как Вы «режете» программы. Оставляйте самое важное и

ценное. Необходимое. Кризис – правильный момент, чтобы расстаться с лишними,

малорезультативными и неперспективными сотрудниками. Один маркетер должен

работать за двоих, а то и за троих – такое время! Именно поэтому сегодня Вам нужны

самые лучшие умельцы, креативные «пахари», одним словом – универсалы.

Что Вы получите в результате аудита

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

57

Итак, пять этапов аудита позади. Мы имеем:

1. Самых лучших маркетеров.

2. Расчет необходимого бюджета для того, чтобы, пользуясь правильными

инструментами, реализовать правильные программы и достичь намеченных целей.

Самое интересное, что этот же самый набор понадобится Вам и после кризиса, который,

как мы говорили в начале, рано или поздно закончится. Мы оптимисты. И в своей компании

мы уже провели аудит.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

58

12.Какие программы лояльности эффективны в сфере

b2b

Задача большинства компаний, работающих в сфере b2b, – не просто продать товар, а

заинтересовать клиента в постоянной и эффективной реализации Вашей продукции. В

предлагаемой Вашему вниманию статье рассказывается об опыте компаний и

руководителей, успешно достигших этой цели.

Опыт практика

Мы разработали системное решение, которое будет эффективно в течение многих лет

Дмитрий Мазурин Коммерческий директор представительства компании BWT в России

Около пяти лет назад я работал на предприятии по производству насосного оборудования

для бытовых и промышленных нужд. Наша продукция делала жизнь людей проще и

приятнее, технические процессы – эффективнее, а окружающую среду – здоровее. Мы

хотели, чтобы всем в России наша продукция была доступна, а для ее успешного и

повсеместного продвижения требовалась развитая сеть дилеров, лояльных бренду.

Чтобы осуществить амбициозные планы, мы задумались о разработке программы

лояльности для дистрибьюторов. Для нас было особенно важно, чтобы эта программа

действовала на протяжении нескольких лет.

Суть программы

Наш замысел состоял в том, чтобы создать систему управления продвижением бренда

(через продукт), объединяющую производителя и региональную дилерскую сеть. Для этого

нужно было разработать единый с дилерами маркетинговый план (предусмотрев

ежегодную оценку результатов и корректировку маркетинговых мероприятий), бюджет,

единый стиль, а также систему отбора участников программы и дифференцированный

подход в определении долей оплаты той или иной акции. При этом для всех сторон

перспектива должна была быть абсолютно понятной, а выгода – очевидной.

Как работала программа

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

59

Этап 1 (июль–август). Региональные дилеры проанализировали рыночную конъюнктуру,

эффективность маркетинговых инструментов, которые использовались в первом

полугодии; на основе этих данных они подготовили черновик маркетингового плана на

следующий год. В плане они расписали тактические идеи развития бренда с учетом

региональных особенностей.

Этап 2 (сентябрь). Рекламное агентство получило маркетинговые планы всех

региональных дилеров компании и выбрало оптимальные способы продвижения

продукции в следующем году. И для агентства, и для дилеров выгода была очевидна.

Агентство получало годовой объем заказов в регионе, а дилер избавлялся от

необходимости держать в штате маркетологов (всю работу взяло на себя агентство); ему

достаточно было просто сформулировать идеи, а агентство уже конкретизировало их в

виде маркетингового плана. В результате появился единый региональный маркетинговый

план для всех дилеров с полной калькуляцией затрат.

Этап 3 (октябрь). Производитель определил итоговый маркетинговый бюджет на

следующий год и долевое участие в нем каждого из дилеров. Долевое участие дилера в

затратах на продвижение (реклама в прессе и на щитах, на радио и телевидении, участие

в выставках, семинарах) должно было составлять не меньше 50% по каждой акции.

Расходование целевых средств мы контролировали по квартальной отчетности дилеров

(они присылали платежки и акты приемки-сдачи работ). Особенно тщательно мы следили

за бюджетом в начале реализации программы, так как многие дилеры продавали не

только наш товар, но и продукцию конкурентов. Наш сотрудник проверял и утверждал

каждый рекламный макет дилера, и только после этого мы оплачивали свою часть.

Действовало правило: если рекламируется только наше оборудование, мы возмещаем

50% затрат. Если же в рекламе фигурирует оборудование других марок, наше долевое

участие снижается кратно их количеству. В результате очень скоро дилеры стали

продвигать только наше оборудование и бренд.

Оценка дилеров. Мы создали систему критериев с баллами (годовой оборот, опыт работы

с нашей компанией, динамика затрат на маркетинговые предприятия, готовность

продвигать новый продукт, сервис). По каждому из критериев дилеру начислялись баллы,

и исходя из их суммы выводился коэффициент, определяющий максимальный уровень

наших инвестиций в продвижение с участием именно этого дилера. Иногда мы были

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

60

готовы вкладывать 10 тыс. евро в год, а иногда и 50 тыс. Конечно, при условии, что

столько же инвестирует и сам дилер.

Результат

Первые два года ушли на шлифовку регламентов, процессов и документооборота.

Эффект от внедрения программы оказался столь значительным, что удивил даже ее

создателей. Вот некоторые цифры.

Узнаваемость бренда в сегменте бытового оборудования за первые два года

выросла с 23 до 52%.

При среднегодовом росте оборота компании примерно на 30% (на тот момент)

экономия затрат на продвижение составила в среднем те же 30% (сказался

существенный вклад дилеров). В абсолютном выражении это миллионы рублей.

За счет развитой дилерской сети компания ежегодно стала принимать участие в

среднем в 80 региональных выставках. На первых порах эти мероприятия давали

новой организации практически единственную возможность заявить о себе на

местных рынках).

Компания получила мощный аналитический инструмент, который позволил точно

рассчитывать параметры программы на следующий год. Маркетинговые планы

консолидировало одно агентство, а отчет об эффективности готовило другое. Мы

специально пошли по этому пути, чтобы получить независимые оценки. Анализ

разных мнений показывал, насколько эффективны та или иная акция и стратегия в

целом. От того, что себя не оправдывало, мы отказывались.

Партнеры заинтересовались новой идеей, она их захватила и объединила.

Рутинный процесс продаж наполнился новыми эмоциями, стали возникать новые

мысли, желание думать и придумывать (поголовный интерес дилеры стали

проявлять в третий год после запуска программы).

Дилеры консолидировались, обычный способ их конкурентной борьбы – демпинг –

сменился поиском интересных идей, которые могли бы выделить партнера из

общего списка.

Доля продукции компании в портфелях дилеров существенно увеличилась (это без

преувеличения можно назвать стратегической мини-целью любого производителя в

работе с дилером).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

61

Даже небольшие региональные предприятия-дилеры почувствовали себя частью

большой европейской компании.

Опыт практика

Мы стараемся не запускать бессмысленные акции

Анастасия Безкоровайная Директор департамента компании «Бюро переводов "АБЕ"»

Программы лояльности направлены в первую очередь на удержание старых клиентов.

Реализация такой программы в нашей компании позволяет сохранять от 15 до 20%

заказчиков. Но, конечно, само по себе внедрение программы не может гарантировать

роста продаж или увеличения объема заказов. Чтобы добиться таких результатов, при

запуске программы надо быть уверенным, что Вы даете клиентам именно то, что им

действительно необходимо. Перед разработкой программы мы тщательно

проанализировали потребности клиентов и выяснили, что им нужны личные знаки

внимания и узкоспециализированные акции; обнаружилось даже, что лояльность

потребителей увеличивается, если они могут рассказать коллегам и знакомым о

подрядчике что-то новое и интересное. Еще одно необходимое условие – доступность

информации о программе лояльности.

Итак, что мы делаем в рамках такой программы?

Напоминаем о себе каждому клиенту

Чтобы не быть навязчивыми, но и не давать забыть о себе, мы используем график (его

можно вести в любой программе, даже в Microsoft Excel; см. Таблицу 1). Поводом,

позволяющим пообщаться с клиентом, может послужить что угодно: уточнение какого-то

нюанса в работе, новости компании. Наш опыт показывает, что важно сохранять

человеческие отношения, позитивный настрой; желательно упомянуть о чем-то,

связанном непосредственно с клиентом.

В некоторых случаях можно ограничиться письмом, но телефонный звонок эффективнее.

В нашей компании клиентам звонят все менеджеры (по графику), причем каждый

общается с теми, кого он ведет. Иногда звонки делает и руководитель компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

62

Хороший повод напомнить о себе и сделать клиенту приятное – праздники. В этом случае

мы используем виртуальные открытки. Главное – тщательно выбирать их, обращая

внимание на сюжет и стилистику. Если выбор будет верный, Ваши клиенты начнут

пересылать открытку друзьям и знакомым (и Ваша компания получит бесплатную

рекламу). Не бойтесь юмора: если «офисные» отношения сменяются человеческими – это

замечательно.

Придумываем повод для скидки

Дисконтные акции – неотъемлемая часть программ лояльности. Мы используем как

постоянные скидки (зависящие от объема заказа), так и регулярные скидочные

программы. При запуске таких акций главное – хорошо продумать повод, механизм и цель,

которую Вы хотите достичь. Мы стараемся не запускать бессмысленные кампании типа

«5-процентная скидка в честь праздника». А вот какие акции мы провели недавно.

«Месяц именин». Эта акция проходила у нас до 1 августа 2010 года. Суть: каждый клиент

(точнее говоря, работающий с нами сотрудник компании-клиента), именины которого

приходились на месяц заказа, автоматически получал скидку. Все партнеры проверялись

нашими менеджерами, но бывали случаи, когда клиенты сами обращали наше внимание

на свои именины и узнавали подробности. В этом мероприятии мы делали акцент на

вовлечении конкретного человека (в частности, сразу переходили на ты), переводе

взаимоотношений с клиентами на другой уровень общения.

«Перспективный клиент». В рамках этой акции (она проходила в мае) мы предлагали

новым клиентам подписать рамочный договор и давали скидку на первый же заказ. Идея

состояла в переходе от разового заказа к долгосрочному сотрудничеству. Само по себе

подписание ни к чему не обязывающего договора в обмен на скидку еще не

гарантировало лояльности клиента, однако, получив качественные услуги за меньшие

деньги, клиенты возвращались к нам вновь и вновь.Таблица 1. Поддержка клиентов

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

63

Опыт практика

Иногда полезно сделать бонусную систему более простой, но жесткой

Алексей Филимонов Член совета директоров компании Digital Design

Мой опыт показывает, что если нефинансовые способы стимулирования дистрибьюторов

должны быть разнообразными (партнер получает сверх ожидаемого положительную

эмоциональную подпитку), то с финансовыми методами дело обстоит иначе. В некоторых

случаях бывает полезно сделать бонусную систему проще, но жестче, чтобы

дистрибьютор четко понимал, сколько он получает и сколько теряет в случае

неэффективной деятельности. Ведь формирование лояльности заключается не только в

том, чтобы гладить по голове – иногда необходимо и надавить.

Несколько лет назад я руководил филиалом одной крупной компании, производящей и

продающей чай и кофе. У нас были случаи, когда ужесточение и упрощение системы

мотивации давало значительный эффект. Например, для ряда оптовых клиентов я

объединил все бонусы (за соблюдение рекомендованных цен, стабильность платежей,

выполнение плана) в один. Сами эти бонусы были довольно малы (1–2% стоимости

отгружаемой продукции), поэтому оптовые клиенты в определенный период могли

пренебречь выполнением какой-то задачи. Поскольку у оптовиков свободные денежные

средства ограниченны, они иногда предпочитали потерять бонус и вложить средства в

продукцию другого производителя (пока, например, у него действуют дополнительные

скидки). Когда же я объединил наши мелкие бонусы и поставил их в зависимость от

ключевого показателя «выполнение плана продаж», клиентам стало что терять. В

результате за два года объемы продаж у оптовых клиентов выросли на 80%, а сами

продажи стали существенно более стабильными.

Хочу отметить еще два фактора, от которых сейчас все более зависит эффективность

программ лояльности клиентов.

1. Возрастает значимость информационных систем, так как повышение эффективности

программ лояльности возможно в первую очередь на основе анализа статистических

данных.

2. Становится все более важным такой фактор, как удобство и прозрачность

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

64

взаимодействия сотрудников обеих компаний (дистрибьютора и производителя). Я

называю это сервисным подходом. Лояльность существует не только на уровне

организаций, но и – прежде всего! – на уровне взаимодействующих сотрудников. Такой

подход к работе подразумевает, что производитель делает информацию более доступной

для партнеров, бизнес-процессы – более прозрачными и понятными, увеличивает

вовлеченность дистрибьютора в свою деятельность. Ведь на самом деле партнерам

крайне важно ощущать близость к производителю: они хотят знать, что происходит с их

заявками, доносить мнение о продукции и ее продвижении до отдела маркетинга,

получать подробные аналитические данные о своих продажах и выборочные – о работе

других дистрибьюторов. Сегодня благодаря информационным технологиям появилась

возможность без особых усилий предоставлять эту информацию дистрибьюторам.

Экспертное мнение

Особенности программ лояльности в сфере b2b

Ия Имшинецкая Независимый консультант по рекламе и продвижению

В сфере b2b, в отличие от b2c, не может быть количественной категории «масса», когда

потребитель продукта1 – кто угодно. Возможны только целевые группы разной

численности и единичные клиенты. А именно:

большая группа (от всей массы клиентов отсекаются сегменты, например, по

принципу «дорого»);

малая группа (от всей массы потребителей отсекаются клиенты по двум критериям,

например «цена» и «специфика»);

единицы (у компании в принципе может быть только определенное количество

клиентов, и ни одним больше).

Еще одна специфическая черта программ лояльности в сфере b2b в том, что ценовая

категория отражает не цену единицы продукта, а сумму сделки. Например, дорогой товар

может продаваться маленькой партией и сделка попадает в нижнюю или нижне-среднюю

категорию.

В сегменте b2b программа лояльности гораздо чаще носит локальный или даже

приватный характер, так как у компании может быть очень мало клиентов, но каждый из

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

65

них ценен и к каждому нужен индивидуальный подход. Существует распространенное

мнение: единственное, что имеет смысл в этой сфере, – информационная нагрузка, так

как клиенты b2b ищут именно информацию. Но практика показывает, что все не так

однозначно. Да, в сфере b2b меньше места креативному подходу и игре. Но люди везде

остаются людьми – воспринимают сведения на логическом, понятийном и эмоциональном

уровне. Если использовать все возможности, то и эффект будет другой. Надо действовать

осторожно, но творчески (см. Таблицу 2).

Таблица 2. Как выбрать прием для повышения лояльности клиентов в сфере b2b

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

66

13.Каналы продвижения на b2b-рынке: 4 способа

увеличить продажи в 10 раз

Раньше у нас были только прямые продажи – они обеспечивали прирост новых клиентов,

однако не позволяли значительно увеличить продажи на b2b рынке. Вместе с тем мы

понимали, что у нашей компании хороший потенциал, поэтому поставили амбициозную

цель – увеличить в 10 раз продажи корпоративным клиентам. Разработали каналы

продвижения, написали стратегию бурного роста, предполагавшую разработку новых

предложений, повышение качества обслуживания, привлечение дополнительного

персонала и пр.

Чтобы реализовать планы, требовалось оптимизировать существующие продажи. На наш

взгляд, это позволило бы выделиться на фоне конкурентов и успешно реализовывать

стратегию. Поэтому мы решили добавить к имеющимся прямым продажам новые каналы

продаж b2b, у каждого из которых свои задачи и план.

Новые каналы продаж b2b

Менеджеры отделов прямых продаж, которые есть в каждом филиале, сами ищут клиентов,

делают «холодные» звонки. Новые каналы продаж b2b должны были учитывать

потребности и логику принятия решения других целевых аудиторий.

Канал 1. Пассивные (входящие) продажи на b2bрынке

Многие корпоративные клиенты сами звонили в компанию по рекомендациям коллег. При

этом они попадали на секретаря филиала. Мы централизовали обработку таких

обращений, выделив канал входящих продаж. Теперь звонки поступают в головной офис

на единый номер, их обрабатывают специалисты, которые занимаются только входящими

продажами. При этом территориально они все находятся в одном месте и подчиняются

отдельному руководителю. Работа менеджеров организована по сменам, что связано с

широкой географией присутствия нашей компании в регионах России.

Данный канал продвижения – самый малозатратный, поскольку не требует усилий по

поиску клиента. У звонящего уже сформирована потребность, что значительно упрощает

работу менеджера. Вознаграждение сотрудников этого подразделения обычно в несколько

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

67

раз ниже, чем в отделе прямых продаж.

Как показывает опыт ведущих европейских компаний, доля пассивных продаж может

доходить до 50%. У нашего бренда она достигает 40%. По данному показателю можно

судить об узнаваемости бренда и доверии со стороны клиентов. Фактически это означает,

что можно смещать фокус с ценовой конкуренции в сторону конкуренции продуктовой. При

необходимости мы можем снижать долю прямых продаж и увеличивать число входящих

звонков, оптимизируя затраты на привлечение новых клиентов.

Канал 2. Продажи на рынке b2bкрупным клиентам

Есть категория клиентов, обычно это федеральные компании, чьи офисы и торговые

подразделения территориально распределены. Такие заказчики, как правило, выбирают

поставщика услуг связи централизованно. Например, у клиента есть сеть магазинов по

всей стране. Решение о поставщике принимается не в городе, где открыт магазин, а в

головном офисе, допустим, в Москве. Чаще всего такие клиенты используют пакетные

решения, подобранные исходя из специфики бизнеса, географии, объема потребляемых

услуг. Это снижает затраты на телекоммуникации в целом, а также делает проще

документооборот и расчеты с оператором.

Менеджеры подразделения, работающие с такими клиентами, обладают самой высокой

квалификацией. Тут требуется как опыт в продажах и хорошие навыки общения, так и

умение разбираться в технических тонкостях. Каждый специалист проходит в компании

индивидуальное обучение. Также он должен быть готов к командировкам.

Подразделение работает не только с действующими клиентами, но и привлекает новых.

Основная задача менеджера – сделать так, чтобы клиенту было удобно взаимодействовать

с компанией, обеспечить так называемое «единое окно», когда клиент может решить

любой вопрос с одним специалистом.

Канал 3. Каналы продвижения через Интернет

Этот канал, как и канал входящих продаж, также рассчитан на клиентов, которые сами

заинтересовались нашими услугами, но предпочитают пользоваться для

связи Интернетом. Как правило, это люди, которые привыкли принимать решения сами и не

нуждаются в консультации менеджера.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

68

Данный канал продаж b2b – самый перспективный на сегодняшний день, мы его активно

развиваем. Он позволяет сократить расходы. Например, для работающего тут специалиста

достаточно быть технически грамотным, так как в его функции входит прием и обработка

заявок на подключение. Ему не обязательно иметь представительный внешний вид и

развитые коммуникативные навыки.

Канал 4. Сервисные продажи

Специалисты этого подразделения обслуживают действующих корпоративных клиентов в

каждом филиале, предоставляя им сведения о новых продуктах и решениях. За каждым

корпоративным клиентом закреплен персональный менеджер, основная функция которого

– помочь клиенту подобрать телекоммуникационные услуги, максимально учитывающие

потребности его бизнеса.

Данный канал позволяет повысить доходность существующих заказчиков без особых

затрат. Например, клиент – цветочный магазин в центре города – подключил Интернет и

телефон. Через некоторое время собственник открыл новые точки в других районах.

Менеджер, постоянно общаясь с клиентом, знает об этом и предлагает ему подключить все

магазины к единому провайдеру, организует между точками сеть, предоставляет единый

«красивый» телефонный номер и подключает облачную АТС. Кстати, в данном случае

клиент, по совету менеджера, даже организовал онлайн-продажи букетов. Если бы его не

сопровождал менеджер (мы называем таких сотрудников фермерами), не исключено, что

клиент обратился бы к другой компании. Надо отметить, что в последнее время интерес

среднего и малого бизнеса к пакетным решениям, которые объединяют сразу несколько

услуг, заметно растет. Прежде всего в отраслях, где предоставление услуг является

основным бизнесом компании: гостиничный и ресторанный бизнес, сфера услуг и др.

Кстати, я бы не рекомендовала передавать клиентский сервис на аутсорсинг. На первый

взгляд кажется, что это снижает затраты. Но практика показывает, что компетентность

сторонних консультантов гораздо ниже, чем штатных специалистов. Это приводит к

снижению качества сервиса и оттоку клиентов. Кроме того, услуги аутсорсинговых фирм в

пересчете на стоимость одного привлеченного клиента достаточно дороги. Также могут

возникнуть сложности с обучением персонала сторонней компании, с мониторингом

качества их работы.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

69

Как избежать конфликтов на стыке каналов продвижения

Рано или поздно интересы сотрудников пересекаются – с одним и тем же клиентом

связываются менеджеры разных подразделений, поэтому конфликты неизбежны. Для

руководителя компании это своего рода индикатор, с помощью которого он понимает,

насколько глубоко менеджеры разных отделов прорабатывают базу клиентов. Например,

заказчик обращается с просьбой о подключении дополнительных услуг или точек к тому

менеджеру, который впервые работал с ним. Однако подключение должен производить

сервисный менеджер, так как задача сотрудника отдела прямых продаж – только поиск

новых клиентов. Возникает конфликт интересов. Менеджер по прямым продажам должен

напомнить контакты специалиста по обслуживанию и отправить клиента к нему. Он также

может проконсультировать клиента, но не обязан это делать. Подобные ситуации

встречаются очень часто. Вот что помогает решать спорные моменты.

1. Заполнение информации о клиентах в CRM-системе. При возникновении конфликта

мы анализируем, кто нашел клиента, сопровождал сделку и т. п. Поэтому менеджеры

заинтересованы отражать всю работу в CRM-системе. Помимо прочего, CRM –

отличный инструмент для повышения эффективности сотрудника, анализа его

воронки продаж, выдачи оперативных рекомендаций. Менеджеры заполняют

программу ежедневно. Для каждого установлены целевые параметры: определенное

количество звонков и встреч, сформирована тактика продаж.

2. Планы могут корректировать сами менеджеры. Например, сотрудникам отдела

продаж установлена целевая воронка: 15 звонков, четыре встречи, 0,5 заключенного

договора в день. Но менеджер понимает, что для назначения четырех встреч в день

достаточно всего 10 звонков, и корректирует показатели в CRM. Исходя из этого

менеджер планирует свое рабочее время. Руководитель может отслеживать

ситуацию в режиме реального времени и производить мониторинг нагрузки своих

подчиненных.

3. Регламенты. Обычно возникает много вопросов по взаимодействию между

отделами. Руководители отделов описывают в регламентах, как нужно действовать,

если возникают пересечения, при этом они учитывают интересы сотрудников всех

подразделений. В случае возникновения типовых

проблем регламенты пересматриваются.

Например, у нас есть правило, что привлеченный клиент считается новым в течение

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

70

первых трех месяцев. За это время менеджер выявляет все его потребности, предлагает

оптимальный для клиента перечень услуг и после передает его в отдел сервисных продаж.

Срок начала сотрудничества фиксируется в CRM-системе. Если же менеджер нарушает

регламент, то он не получает вознаграждения. С сотрудником отдела сервиса клиент

знакомится сразу после подключения и взаимодействует с ним на протяжении всего срока

работы. Иными словами, сервис-менеджер становится «единым окном» для клиента,

консультируя его по любым вопросам.

Существуют и другие правила, например, есть список федеральных клиентов, с которыми

может работать только соответствующее подразделение головного офиса. Менеджеры

каналов активных и пассивных продаж с этими клиентами работать не могут, они просто не

получат вознаграждение.

Разбор конфликтов

При возникновении конфликтов руководитель подразделения анализирует причины и

выявляет, кто из менеджеров привнес больший вклад в развитие отношений с клиентом.

Здесь для руководителя самое главное – принять справедливое решение, чтобы ни один из

менеджеров не остался с ощущением, что у него увели клиента.

Например, клиент из Саратова звонит на единый номер, попадает в отдел входящих

продаж, находящийся в Перми, и просит подключить Интернет. Менеджер начинает

общаться, обсуждает условия подключения. Но выясняется, что в саратовском филиале

есть менеджер отдела сервиса, который работал с клиентом на протяжении трех лет. На

момент обращения клиент потерял визитку менеджера, а телефонный номер нашел в

Интернете. В данной ситуации идет разбор и анализ действий менеджера из Саратова,

проверяется история его взаимодействия с клиентом, которая должна быть зафиксирована

в CRM-системе, почтовой переписке или даже распечатке звонков с мобильного телефона.

После детального разбора ситуации принимается решение, кто будет продолжать работу с

клиентом.

Изменения в работе с филиалами

Изначально диверсификация каналов продаж была малопопулярной темой среди

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

71

филиалов, так как она должна была сделать работу сотрудников более интенсивной.

Чтобы сделать переход наиболее эффективным, нам предстояло вдохновить сотрудников

в регионах. Директорам филиалов мы привели такой аргумент: переходя на

диверсификацию, филиал снижает затраты на привлечение новых корпоративных клиентов

в пять раз.

Ранее большинство менеджеров ждали звонков, далее выдавая входящую продажу как

свою личную. Пока одни менеджеры находились на встречах, другие сидели в офисе в

ожидании клиента. При этом вознаграждение рассчитывалось для всех согласно единым

принципам. После выделения входящих продаж в отдельный канал менеджеры на местах

поняли, что работа в офисе не приносит желаемый доход, и стали активнее делать

«холодные» звонки и проводить встречи с высокодоходными клиентами. Не готовые к

активной работе менеджеры ушли, а оставшиеся поняли, что вознаграждение надо

заработать, и стали искать новых клиентов.

Результаты разделения отдела продаж

Наш опыт показал, что диверсификация каналов – один из наиболее эффективных

способов добиться бурного роста продаж. Мы не смогли бы достичь такого результата –

роста продаж на b2b-рынке в 10 раз – простым увеличением менеджеров одного

объединенного канала. Используя несколько каналов продвижения и зная удельные

затраты на привлечение клиентов по каждому из них, можно регулировать общие затраты

за счет перераспределения долей между каналами. То есть делать ставки на наиболее

эффективные и наименее дорогостоящие.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

72

14.Где искать сведения о конкурентах, оставаясь в

рамках закона

К каким методам разведки не стоит прибегать

Промышленный шпионаж. К способам такого шпионажа относятся взлом почты,

прослушивание телефонных переговоров и переговоров в помещениях, выемка

документов из мусора, шантаж с целью получения информации, внедрение или вербовка

инсайдера и т. п. В России применяется также специфический метод – использование

административного ресурса: получение необходимой информации через

коррумпированных государственных чиновников. Все эти способы недобросовестной

конкуренции нарушают не только этические нормы, но и требования законодательства.

Например, несколько лет назад предприятие «ТагАЗ» оштрафовали почти на 9 млн долл.

США за промышленный шпионаж, а именно за незаконное использование технологий

подразделения компании Daewoo при производстве компактного седана C100.

Серые (полузаконные) схемы. Есть способы, которые не всегда удается квалифицировать

как уголовные правонарушения, но вместе с тем они нарушают общепринятые нормы и их

никак нельзя считать честными. К примеру, в Вашу бухгалтерию звонит конкурент и,

представившись сотрудником компании-контрагента, просит срочно отправить на его

новый почтовый ящик акт сверки под предлогом проведения у того аудиторской или

налоговой проверки. В большинстве случаев акт сверки и даже сканы накладных будут

отправлены, притом что сотрудник Вашей бухгалтерии лоялен компании и совсем не

планирует раскрывать какие-либо секреты. В результате злоумышленник легко получает

информацию об объемах производства и ценах интересующей его компании (см. также:

Как можно украсть информацию, в течение 20 минут побеседовав по телефону и Атака на

системного администратора).

Как можно украсть информацию, в течение 20 минут побеседовав по

телефону

В Лас-Вегасе в рамках большой хакерской конференции проходит турнир хакеров,

которые взламывают сайты американских корпораций и по телефону выуживают

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

73

коммерческие секреты. За соревнованием наблюдают гости – например, сотрудники ФБР,

минобороны и минюста США. За две недели до турнира организаторы высылают

участникам список из 10 компаний, входящих в Fortune 500, и перечень сведений, которые

нужно добыть. Хакеры за эти две недели выбирают и изучают цель, ищут слабые звенья и

придумывают легенду. Во время соревнований каждого участника сажают на сцене в

звуконепроницаемую стеклянную кабинку, соединяют с нужным телефонным номером и

выводят звонок через динамики, чтобы зрители могли слышать весь разговор. На

общение и получение данных дается 20 минут.

Вот два примера успешных атак с последнего турнира, прошедшего в июле 2012 года.

«Я системный администратор центра обработки данных». Один из участников, Джон

Каррутерс, выбрал для атаки магазины сети Target. Во время подготовки к соревнованию

он заметил, что Target ненароком сделала общедоступной важную информацию –

внутренние номера-идентификаторы магазинов сети: они видны в командной строке

браузера после перехода на страничку конкретного магазина как часть URL (фактически

это адрес местонахождения ресурса в Интернете. – Примеч. редакции). Каррутерс звонил

в магазины, представлялся системным администратором центра обработки данных

компании в Миннесоте и задавал нужные ему вопросы. Если кто-либо из собеседников

начинал сомневаться, действительно ли имеет дело с сисадмином головной компании, тот

смело называл номер-идентификатор их магазина, и этого оказывалось достаточно, чтобы

срабатывала корпоративная система опознавания «свой – чужой».

Правительственный контракт. Другой участник, Шейн МакДугал, выбрал в качестве

жертвы один из канадских магазинов сети Walmart. Шейн позвонил управляющему,

представился менеджером по логистике из штаб-квартиры Walmart и сказал, что

подбирает пилотные магазины для участия в программе по реализации

правительственного контракта, который вот-вот может получить Walmart. Сказал, что

через некоторое время приедет в командировку и посетит магазин, но пока некоторые

детали хочет выяснить по телефону. Услышав о правительственном контракте,

управляющий стал сообщать всю коммерческую информацию, даже такую, о которой его

не спрашивали (график работы смен, операционная и антивирусная системы его

компьютера, схема оплаты труда сотрудников, название клининговой компании-

подрядчика и т. п.).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

74

По материалам «Бизнес-журнала» (www.business-magazine.ru)

Атака на системного администратора

Для кражи информации иногда достаточно совсем небольшой суммы. Одна компания,

чтобы узнать данные о конкуренте, решила использовать его системного администратора.

В частности, специалисты компании выяснили, что тот увлекается мексиканскими

народными песнями и много общается на форумах, посвященных этой музыке, причем

под своей фамилией. Например, он часто писал, что разочарован музыкальными

серверами Рунета, уделяющими недостаточное, на его взгляд, внимание песням народов

Мексики. Для атаки на сисадмина создали русский сайт, полностью посвященный

мексиканским песням. Листовку с его рекламой три раза положили в почтовый ящик

администратора, под дворники машины, а также отправили электронным письмом на его

рабочий адрес. Акция удалась, и намеченная жертва с рабочего компьютера зашла на

созданный сайт. Атакующим повезло: на рабочем компьютере системного администратора

был установлен Internet Explorer версии 5.01 без специальной защиты. Поэтому, пока

сисадмин скачивал музыку, сайт переписал несколько файлов с сетевых дисков его

компьютера.

На всю операцию потратили 1200 долл. США (сумма была актуальна на 2007 год, когда

произошла эта история, но Вы можете сравнить курс доллара тогда и сейчас и прикинуть,

как изменился размер затрат).

Подготовлено редакцией журнала «Генеральный Директор» по материалам сайта http://ci-

razvedka.ru

Законные способы сбора информации о конкурентах

В отличие от промышленного шпионажа и серых схем, конкурентная разведка – это сбор

сведений законными способами (преимущественно из открытых источников). Зачастую

представители компаний добровольно обнародуют сведения, которые можно отнести к

коммерческой информации, – рассказывают о них в интервью в СМИ, упоминают на

переговорах с контрагентами или на собеседованиях с соискателями, в новостях на

корпоративном сайте, в рассылках уведомлений контрагентам и т. п. Иногда достаточно

обобщить и проанализировать эту информацию, чтобы быть в курсе планов

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

75

интересующей Вас компании-конкурента. Так что не обязательно нарушать закон, нужные

данные можно получить и оставаясь в его рамках (см. также рисунок).

1. Компания. Основной источник информации – сама компания. К примеру, просматривая

информацию о новых вакансиях, можно узнать о планах развития Вашего конкурента, о

том, какие направления деятельности он хочет открыть (нужные выводы делаются исходя

из названий вакансий). Вот пример из опыта компании Xerox. Изучив сайт, помогающий в

поиске работы, сотрудники компании узнали, что конкурент ищет специалистов, которые

имеют опыт обслуживания техники Xerox. Проведя более тщательную разведку, компания

выяснила, зачем это нужно конкуренту, и смогла вовремя принять контрмеры. Кстати,

Ваше доверенное лицо может откликнуться на объявление конкурента о вакансии и даже

попасть на собеседование (трудоустройство не обязательно), и таким образом Вы

получите более детальную информацию. Также надо анализировать рекламные

материалы Ваших конкурентов. Как правило, они предшествуют появлению нового товара

или услуги. Узнав подробности (сделать это будет не так сложно), Вы сможете

разработать аналогичную продукцию (или усовершенствовать свою) и предложить ее

рынку раньше Ваших соперников (см. Пример из практики: как использовать сведения о

деятельности конкурентов).

2. Свой клиент. К интересующему Вас конкуренту Вы можете отправить своего клиента.

Его задача – выяснить ценовую политику, изменение номенклатуры товара и услуг. Чтобы

конкурент принял клиента, разработайте легенду, снабдите его специальными визитками.

Практика показывает, что иногда информацию можно получить и в ходе переговоров,

только сказав, что Вы потенциальный клиент. Также рекомендую подписать своего

клиента на рассылку, которую делает конкурент.

3. СМИ. Мониторинг свежих упоминаний о бренде конкурента, ключевых персонах в

новостях, пресс-релизах, отзывах и т. п. может дать интересные сведения. Иногда удается

выявить негативно настроенных лиц, что полезно: ведь, как говорится, враг моего врага –

мой друг. Стоит использовать сервисы бренд-мониторинга. Вот только один пример

онлайн-сервиса, специализирующегося на работе с соцсетями: http://wobot.ru.

4. Уволенные сотрудники. Во время поиска работы бывший сотрудник конкурента может

разгласить информацию непреднамеренно, а если он обозлен увольнением или

недобропорядочен, то и намеренно. Бывает, что компания через дружественное кадровое

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

76

агентство регулярно собирает сведения, используя бывших работников конкурирующих

компаний. Чтобы найти потенциальные источники данных, нужно проводить мониторинг

сайтов, на которых размещаются резюме.

5. Наблюдение за деятельностью конкурентов. Количество посетителей магазина можно

подсчитать, купив какой-нибудь товар утром (сразу после открытия магазина), а потом

вечером (когда магазин готовится закрываться). Разница в нумерации чеков даст

представление о числе покупателей, которые прошли через одну кассу. А чтобы оценить,

например, масштаб транспортного парка, достаточно припарковать у складских

комплексов конкурента автомобиль со включенным видеорегистратором: в конце дня у

Вас будет запись всех перемещений транспорта.

Хороший способ получить информацию о конкуренте – посещение его объектов. Если

торговые площади, складские комплексы и офисные помещения находятся слишком

далеко, можно изучить их с помощью карт. Интересные возможности предоставляют

панорамы «Яндекса» и карты Google на основе спутниковых снимков. Однако надо

учитывать, что снимки могут быть устаревшими.

6. Бенчмаркинг. Это сбор информации об эффективной работе конкурентов для

улучшения собственной деятельности. Рекомендую периодически обращаться в

компании-конкуренты с заказами их услуг, сравнивать произведенный ими товар с Вашим,

звонить конкурентам под видом клиента, чтобы понять, как у них налажен сервис, что он

включает, как быстро конкуренты реагируют на жалобы или просьбы потребителей. Так

Вы получите сведения, которые сможете применить и в своем бизнесе.

7. Арбитражные суды. Анализируя упоминания конкурента в картотеке арбитражных дел

на сайте Высшего арбитражного суда РФ (www.arbitr.ru, http://kad.arbitr.ru), можно

выяснить, является ли фирма истцом или ответчиком. Например, наша компания

отслеживает через этот сайт дебиторов конкурентов, на которых уже подано исковое

заявление. Эта практика не раз позволяла нам вовремя принять оперативные меры для

профилактики возникновения дебиторской задолженности. Кроме того, в самих решениях

(особенно если речь идет о спорах с налоговыми оргнами) нередко можно найти списки

контрагентов конкурента и даже оценить его налоговую нагрузку. Интересен также сайт

«РосПравосудие» (http://rospravosudie.com), на котором можно искать судебные решения.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

77

8. Системы профессионального анализа рынков и компаний. Существует большое

количество онлайн-сервисов, с помощью которых Вы можете получить регистрационные

данные компании-конкурента, сведения о ее руководителях, учредителях, дочерних

фирмах, информацию о госзакупках, бухгалтерские балансы, отчеты о прибылях и убытках

и т. д. Единственное ограничение – эти сервисы платные (см. таблицу).

Пример из практики: как использовать сведения о деятельности конкурентов

Однажды аналитический отдел крупной IT-компании обратил внимание на то, что в

маркетинговых материалах конкурента появилось упоминание о новой услуге для

промышленных предприятий. Эти данные сопоставили со словами одного из

руководителей фирмы – он в интервью рассказал, что был поражен количеством

инновационных идей, рождающихся в некоторых региональных компаниях, и заявил, что

сотрудничество с этими фирмами и даже их приобретение будут важным вектором

развития его компании.

Следующим шагом аналитического отдела стал поиск региональных фирм, на сайтах

которых упоминалась эта услуга. Нашлось пять компаний, но реально подтвержденный

опыт был только у двух. Отдавать пальму первенства конкуренту не хотелось, поэтому

нужно было понять, какую из двух фирм он собирается приобрести. И это удалось

выяснить. Каким образом? Проанализировали данные о командировках сотрудников

компании-конкурента. Аналитики IT-компании уже давно установили неформальные связи

с туристическим агентством, услугами которого пользовался конкурент. Выяснилось, что

за последние четыре месяца в город, где располагалась одна из двух фирм, ездили

юристы, финансисты и руководители компании-конкурента.

В итоге сделка была сорвана, IT-компания приобрела региональную фирму и вывела

услугу на рынок.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

78

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

79

15.Анализ выявления проблем

Почти все компании используют при анализе работы с клиентами так называемый индекс

удовлетворенности, показывающий насколько последние довольны сервисом,

обеспечиваемым компанией. Карл Сьюэлл в своей книге «Клиенты на всю жизнь»

рассказывает о том, как его компании удалось достичь почти 99% удовлетворенности

клиентов. Это феноменальный результат, свидетельствующий о том, как в этой компании

относятся к клиентам. И это окупается, так как часто они становятся постоянными

покупателями машин у Сьюэлла (а это по его подсчетам приносит ему 330 тысяч

долларов в течении жизни одного среднего клиента)

Все это конечно хорошо, но учитывая только положительные моменты в работе

компании, тяжело повышать качество обслуживания. Первое, на что следует обращать

внимание, чтобы повысить качество обслуживани - проблемы, разочарования и

неудовлетворенность, которая возникает у клиентов. Она есть, даже если ваш индекс

удовлетворенности показывает 99%.

Поэтому уже давно в менеджменте повсеместно используется такой инструмент, как

анализ выявления проблем (Problem Detection Study (PDS)). АВП заключается в том, что

представители компании узнают, что не нравится ее клиентам, после чего прикладывают

все усилия для устранения неудовлетворенности. Была разработана пошаговая система,

позволяющая выявить проблемы:

1) Разрабатывается исследование, где представители компании могут выявить

некоторые проблемы. На их взгляд конечно.

2) Проходит опрос старших менеджеров в компании, консультантов и других

сотрудников, которые имеют хоть какое-то отношение к обслуживанию клиентов.

3) Опрашиваются потребители (как правило в форме интервью и фокус-групп)

4) Описание существующих проблем, выявленных в трех предыдущих шагах. Создание

анкеты, которая должна подтвердить или опровергнуть проблемы.

5) Анкеты должны быть предоставлены трем категориям клиентов: постоянным,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

80

случайным и упущенным.

6) Обработка и анализ полученных данных из анкет.

7) Создание отчета.

8) Устранение проблем

Такая схема выявления проблем используется большинством компаний всего мира.

Конечно, в каждой компании подстраивают ее под свои нужды и реалии бизнеса. Но

основная суть от этого не меняется.

Наверное, большинство менеджеров заинтересовал особенно 5-й пункт, в котором нужно

предоставить анкету потребителям. Постоянный клиент, скорее всего, охотно согласится

заполнить анкету, особенно если вы попросите его сделать это в момент получения

накопительной карточки со скидкой или во время получения подарка за его лояльность. А

вот с другими двумя типами клиентов придется сложнее. Случайного клиента можно

привлечь к заполнению анкеты опять же посредством небольшого подарка. Обычно в

большинстве компаний так и поступают. Продавец интересуется у человека в момент

покупки, оказался ли он здесь впервые, и если ответ утвердительный выдает ему анкету

и какой-нибудь сувенир(блокнот, ручка). При этом важно помнить, что вы не должны

заставлять человека заполнять анкету. Он должен сделать это по своему желанию. Если

он против, то лучше просто дать ему анкету домой, сказав чтобы заполнил, если появится

время и желание (а вот последнее может появиться только, если компания над этим

поработает).

Заполнение анкет такого плана достаточно простой процесс для магазинов техники и

прочих, где покупка стоит достаточно больших денег, а потому и занимает немало

времени. В других отраслях получить анкету от человека обычно немного сложнее. Но

как быть с разочарованными? С упущенными клиентами? В мировой практики

применяется много способов, позволяющих получить анкету от таких людей. Во-первых,

как ни странно, имеет смысл предложить человеку заполнить эту анкету, чтобы он указал,

что ему не понравилось. Возможно, что он и заполнит анкету, так как иногда люди желают

выразить свою неудовлетворенность. Возможно, потому что магазин (ресторан,

кинотеатр и т.д.) все-таки понравился клиенту, но чего-то пока не хватает, чтобы

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

81

перевести его из потенциальных в реальные. Кроме этого, человек может заполнить

анкету в обмен на участие в лотерее за счет будущей скидки или какого-то подарка. И

есть просто недовольные, которые будут искать «жалобную книгу». Им тоже стоит

заполнить анкету, это может помочь компании.

Анализ выявления проблем уже давно показал свою состоятельность, часто оказываясь

более эффективным инструментом, чем различные маркетинговые исследования,

позволяющие выявить проблемы. Например, именно благодаря нему Карл Сьюэлл понял,

что его компании, занимающейся продажей автомобилей, имеет смысл выводить

отремонтированные авто прямо за ограду сервисного центра с тем, чтобы клиент сразу

же могу сесть в него и поехать, не тратя время на заход в мастерскую. Хорошо, когда

компания экономит время своим клиентам.

Часто анализ выявления проблем позволяет улучшить сами продукты. Например, в

начале 90-х он изменил целую индустрию. До него все корма для собак и котов шли в

банках одного размера, из-за чего далеко не все животные могли с одного захода

справиться с едой. Хозяевам приходилось ставить эти банки в холодильник, тем самым

распространяя неприятный запах по кухне. Никакие исследования не могли выявить эту

проблему, кроме АВП. В результате появились баночки разных размеров, что

положительно было воспринято покупателями.

Кроме этого, АВП можно использовать не только при работе с клиентами, но и с

сотрудниками компании. Узнайте, что им не нравится на работе. В таких случаях

компании обычно проводят анонимное анкетирование, тем самым получая более

откровенные ответы. Такое исследование не мене важно, чем предыдущее, так как

недовольные сотрудники вряд ли могут сделать счастливыми клиентов.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

82

16.Позиционирование и фокусировка как основа

стратегии бизнеса

Ошибка многих руководителей – в том, что у них нет четкой концепции бизнеса. Они

заказывают для товаров запоминающуюся рекламу, привлекательную упаковку – и

считают, что создали бренд. При этом все потребители для них – однородная масса.

Такой подход позволяет компаниям делать ставку исключительно на масштабность

бизнеса (всѐ для всех). Но экономическая ситуация меняется – с каждым днем

конкуренция усиливается.

На конкурентном рынке рост компании возможен только за счет долей, занимаемых

другими предприятиями. Чтобы отвоевать эти доли, надо понимать, с какими

потребителями Вы работаете, какие тренды наметились на Вашем рынке. Нужно иметь

ответы на вопросы:

Почему Ваш продукт покупают?

Какие проблемы клиента решает Ваша компания и что будет, если ее вдруг не

станет?

Прежде чем доносить информацию до потребителя, следует точно просчитать, к кому

Вы адресуетесь и какие каналы коммуникаций Вам нужны, – тогда компании не придется

покупать всю возможную рекламу, паля из пушек по воробьям. Решить задачу Вам как

раз и поможет позиционирование.

Российская специфика

В силу относительной молодости отечественной рыночной экономики и частного бизнеса

у российского потребителя еще не возникли прочные стереотипы восприятия брендов. А

это означает больше возможностей для создания новых брендов, наличие ниш, в

которых можно стать первым, запустив сильный бренд либо сформировав новое

восприятие какого-то товара и даже новую культуру потребления.

Однако у медали есть и оборотная сторона: решение о выборе и покупке товара

российский потребитель принимает более спонтанно, чем житель западных стран.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

83

Ситуация усугубляется еще и тем, что информация о товарах в России не всегда

подается эффективно. Это мешает формированию нужного Вам восприятия продукта.

Сфокусируйтесь!

Позиционирование предполагает, что Вы рассматриваете своих потребителей и

рыночную ситуацию в определенном фокусе и этот угол зрения не изменяется в

зависимости от соображений сиюминутной выгоды. Наша компания выбрала четыре

основных фокуса, которые служат основой позиционирования и базой для вывода

товаров на рынок. В своей стратегии мы руководствуемся трендами, которые имеют

решающее значение для целевой аудитории.

Первый тренд: планета стареет. Это не значит, что люди скоро начнут жить больше 120

лет, – просто соотношение пожилых и молодых людей неуклонно меняется в пользу

первых.

Второй тренд: роль развивающихся рынков в мировой экономике растет. Стало быть,

транснациональным компаниям чем дальше, тем больше придется не столько

ориентироваться на традиционные рынки Америки и Европы, сколько учитывать вкусы и

культуру потребления клиентов из Индии, Китая, России и других развивающихся стран.

Третий тренд: потребитель становится более информированным и разборчивым.

Сегодня есть масса возможностей оперативно получить самую разную информацию. И

человеку несложно самому определиться, какой телевизор или утюг выбрать, какие

лампы ему подойдут, как и чем лечить свою болезнь. Более того, часто потребитель

может заранее узнать цену на Ваши товары и сопоставить ее с ценами конкурентов.

Четвертый тренд: энергетические ресурсы будут дорожать все быстрее. Это

неудивительно: год от года их нехватка возрастает. А значит, для потребителей

становится жизненно необходим переход на энергосберегающие технологии.

Как выбранный фокус учесть при разработке товара

Приведу несколько примеров из разных сфер деятельности нашей компании.

Световые решения. Фокус 1: так как население стареет, спрос на освещение

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

84

увеличивается, и наша задача – предложить покупателю качественные товары. Фокус 2:

если экономика растет, а инфраструктура еще не развита, то нужно инвестировать в

развитие базовых вещей, которые на Западе уже давно норма, а в России только

начинают появляться. Фокус 3: разборчивый потребитель не станет покупать то, что ему

не нужно, – а значит, мы должны предложить ему рациональный выбор. Фокус 4: цены на

электроэнергию уже растут, поэтому нам нужно подчеркивать, что наши продукты

экономически выгодны, так как неэнергоемки.

Здравоохранение. Фокус 1: если население стареет, то потребность в медицинских

услугах будет возникать у все большего числа людей. Сегодня, чтобы получить

комплексное медицинское обслуживание, приходится ложиться в больницу, что означает

затраты государства не только собственно на лечение пациента, но и на его пребывание

в стационаре. Альтернативой может стать лечение на дому; домашняя медицина сейчас

очень активно развивается в Америке и Европе. Во-первых, она намного дешевле, а во-

вторых – комфортнее для пациента в эмоциональном плане. Ориентируясь на эту

тенденцию, Philips очень активно развивает направление домашней медицины. Фокусы

2–4 аналогичны описанным в предыдущем абзаце.

Кроме того, разрабатывая новый продукт, мы помним о слогане бренда Philips –

«Разумно и просто». В концепции, выраженной этим слоганом, три ключевых принципа:

1. Всякий наш товар прост в использовании.

2. Любой продукт Philips полезен. Вспомните собственный опыт: Вам наверняка

случалось покупать какое-либо изделие и потом ни разу его не использовать. Мы таких

товаров не выпускаем.

3. Каждый продукт должен содержать в себе что-то новое, чего раньше не было. В нем

должна быть какая-то изюминка.

Проверив соответствие нового продукта принятой фокусировке, а также нашему слогану,

мы тестируем товар на потребителях. На этом этапе очень важно понимать, какую

целевую группу выбрать – кто именно принимает решение о покупке. Например,

решение о покупке медицинской техники принимают руководители лечебных

учреждений, поэтому именно они должны участвовать в тестировании этих товаров.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

85

Только получив их отзыв, мы заключаем, попали в цель или нет. И в зависимости от

этого принимаем окончательное решение о выводе продукта на рынок.

Как заинтересовать потребителя

Когда Вы создали оригинальный и полезный продукт, перед Вами встает задача

привлечь внимание потребителя (ни в коем случае не навязывая ему товар). Приведу

пример из нашей практики. В описании к аппаратуре для диагностики работы сердца мы

вначале рассказываем о том, что сердце женщины и мужчины устроено по-разному,

опасность инфаркта неодинакова, соответственно, должны различаться и методы

диагностики. А затем уже рассказывается о наших технологии и оборудовании. Таким

образом, потребитель с самого начала понимает, что аппаратура разработана

специалистами, а потому ей можно доверять.

Для передачи информации потребителю мы используем многие каналы. Культура

коммуникаций меняется, и мы это учитываем. Сейчас мы ориентируемся на Интернет, а

значит, и на принятый в Сети стиль общения – стиль face-to-face (англ. лицом к лицу). По

нашему мнению, будущее именно за ним.

Рынком правит психология

1. Память человека не беспредельна. Мы не способны запомнить более семи брендов

одного товара. Например, невозможно держать в уме больше чем семь названий зубных

паст.

2. Потребитель любит простоту. Продукт должен быть простым в использовании, а его

описание – легким для восприятия.

3. Человек терпеть не может неуверенности. Нам проще, когда кто-то другой найдет

оптимальное для нас решение. Объясняйте потребителям, почему Ваш товар лучший.

4. Человек не любит изменений: мы склонны следовать сложившимся стереотипам.

Сломать их очень сложно. Яркий пример – неудача компании Xerox, которая наряду с

копировальной техникой начала выпускать и иные устройства. Вот еще примеры:

колготки компании Bic – это странно, вино Pierre Cardin пахнет духами, горчица Heinz –

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

86

это желтый кетчуп!

5. Человеку свойственно отвлекаться. Наше сознание переключается с одного на другое.

Поэтому Ваше сообщение должно быть ярким, иначе потребитель его забудет через

пять минут.

Подготовлено редакцией по материалам выступления крупнейшего современного

маркетолога Джека Траута на московском семинаре «Чувство момента. Решения,

преодолевшие кризис», который прошел при поддержке журнала «Генеральный

Директор»

Правила позиционирования

Правило 1. Правда сама по себе не поможет. Если у Вас есть гвоздь, то от него не будет

никакой пользы, пока Вы не забьете его в стену. То же самое и с Вашим товаром. Сам по

себе хороший продукт мало что значит, пока мысль, что он хороший, не вбита в голову

потребителя. Но вбивать следует с умом. Для этого нужно позиционирование. Основной

метод позиционирования – здравый смысл.

Правило 2. Позиционирование – это не просто креативный слоган. Чтобы создать

правильную концепцию своего бренда, подумайте, что действительно полезного Вы

можете предложить людям. Есть масса красивых и интересных слоганов, которые

привлекают внимание, но не увеличивают продажи. Почему? Потому что в них не

отражено то, из-за чего на самом деле стоит покупать продукт.

Правило 3. Для потребителя важно не только то, что на полке, – важно и то, что за

полкой. Поэтому во многих случаях есть смысл описать процесс производства. Это

очень привлекает потребителя – особенно если Вам есть чем его удивить. Например,

когда венесуэльский кетчуп Pampero начали вытеснять конкуренты, мы принялись искать

особенности этого продукта и обратили внимание на цвет – он был более ярким, чем у

других кетчупов. Производители рассказали, что насыщенный цвет объясняется

использованием иной технологии – немного устаревшей и более трудоемкой: все

компании перерабатывают помидоры, не снимая шкурки, а при приготовлении Pampero

шкурка снимается. Это и стало основой позиционирования.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

87

Правило 4. Быть всем для всех сложно. Основная ошибка при построении бренда –

непродуманное ассортиментное расширение. Это размывает Ваш бренд и делает его

безликим, а иногда и просто губит Ваш бизнес.

Правило 5. Позиционирование – не догма. Если выбранная схема не работает, значит,

ее надо менять. В пример можно привести вест-индское государство Гренаду, которое

позиционировало себя туристам как остров специй. Это, конечно, интересно – но кто

поедет туда именно из-за специй, когда на свете столько других интересных мест?

Нужно было предложить путешественникам что-то более завлекательное. Тем более что

ничего высасывать из пальца не нужно: когда попадаешь на Гренаду, не видишь ни

одного небоскреба – там вообще нет зданий, высотой превышающих пальму. Это остров

с чистым воздухом, чистой водой, девственной природой. Так что было решено взять за

основу позиционирования слоган «Гренада – единственный остров, который остался

нетронутым». И на имидже страны это отразилось благоприятным образом:

туристический поток возрос.

Правило 6 (специально для первого лица компании). Хочешь что-либо сделать хорошо –

делай это сам. Не нужно отдавать позиционирование компании на откуп маркетологам.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

88

17.Позиционирование брендов торговых предприятий на

товарном рынке

Почему важно грамотное позиционирование на рынке

Современная экономика страдает не от дефицита, а от перепроизводства. В рамках одной

марки может быть предложено около десятка наименований различной продукции. С точки

зрения продавца это гиперконкуренция. С точки зрения покупателя - "излишний выбор".

Если все товары и услуги на рынке подобны друг другу или совсем одинаковые, 100%-ого

результата в бизнесе не сможет достичь ни одна компания. За каждой рекламной

активностью компании или потребительским спросом должна стоять некая, доведенная до

сознания потребителя, особая идея. Каждая компания должна создать новые свойства,

услуги, гарантии, поощрения для лояльных потребителей, новые удобства.

Даже если реклама не похожа на другие, ее отличия недолговечны. Хорошие идеи быстро

копируются конкурентами, поэтому компания должна постоянно придумывать новые более

значимые характеристики и преимущества товара для привлечения внимания

избалованных выбором и склонных к экономии потребителей.

Потребитель всегда выбирает. И выбирает быстро. Зачастую у него нет времени и

желания вникать в ту информацию, которую марка хочет ему донести. Поэтому основное

послание бренда должно быть лаконичным и выразительным. Именно этим целям и служит

позиционирование.

Позиционирование бренда - это лаконичная формулировка, выражающая сущность и

концепцию бренда, а также его идентичность, уникальное торговое предложение и

основное преимущество. Позиционирование является базисом для последующих этапов

разработки бренда: разработки названия, девиза, дизайна, рекламной кампании и

маркетинговой программы.

В чем основная цель позиционирования

Стратегия позиционирования состоит из двух основных задач:

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

89

1) четко определить суть товара или услуги;

2) донести информацию до потребителя.

Обещание, которое дает производитель торговой марки - это инструмент, благодаря

которому бренд будет услышан. Позиционирование бренда должно не только отображать

суть продукта или услуги, но и отражать ожидания потребителей и обладать теми

преимуществами, которые люди хотят видеть в данном продукте.

Разработка позиционирования включает в себя несколько основных этапов:

Анализ данных исследований, информации о рынке и профиля потребителя.

Разработка системы координат, в рамках которой создается несколько возможных версий

позиционирования.

Выбор наиболее универсальной, актуальной и уникальной версии.

Разрабатывая позиционирование, рассматривают не только текущую ситуацию на рынке,

но и прогнозируют развитие рынка. При выборе окончательного варианта всегда нужно

учитывать такие параметры, как «уникальность», «универсальность» и «актуальность» в

долгосрочной перспективе.

Именно грамотное позиционирование помогает продукту приобрести собственные

особенные черты и стать нужным своему потребителю.

Основы

Райс и Траут сделали вывод, что "позиционирование начинается с продукта, из небольшой

части материала, сервиса, компании, учреждения и даже персоны ...". С их точки зрения,

позиционирование это не что-то в самом продукте, а что-то в голове потенциальных

покупателей.

Котлер утверждает, что "позиционирование - это процесс создания компанией услуг /

товара и имиджа, базирующегося на восприятии потребителями конкурентных товаров /

услуг".

Достаточно интересным является определение Арнотта: "позиционирование - это

обдуманный, проактивный и повторяющийся процесс определения, измерения,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

90

модификации и мониторинга восприятия потребителями объекта, который подвергается

маркетинговому воздействию".

Амблер определяет позиционирование как искусство формирования образа марки в

воображении целевой аудитории таким образом, чтобы она как можно более выгодно

отличалась от марок конкурентов, для чего используются как реальные, так и

воображаемые ее характеристики. Для проведения позиционирования требуется с

формулировать четкое понятие о целевой аудитории. Чем с большей точностью

маркетологи определяет целевую аудиторию, тем выше вероятность того, что им удастся

прояснить действительные потребности потребителей и позиционирование марок

конкурентов.

Определение, которое кажется наиболее полным, принадлежит Дэвиду Ейкеру:

"позиционирование - это процесс создания образа и ценности у потребителей из целевой

аудитории таким образом, чтобы они понимали, зачем существует компания или бренд

относительно конкурентов".

Каждое из этих определений имеет под собой достаточно весомую основу. Компания

может выбрать любой и них, и руководствоваться им при позиционировании собственного

предприятия. Но возможно, чем проще определение, тем оно удачнее?

Позиционирование доносит до сознания потребителей всего лишь одну единственную

идею, которая позволяет "отстроиться" от конкурентов и является ценной для потребителя.

Например: Disney - развлечения для всей семьи; FedEx - доставка почтового отправления

за одну ночь; McDonald's - еда и развлечения; Volvo - безопасность; Mersedes - престижный

автомобиль.

Удачной концепцией позиционирований будет та, которая даст простые и четкие ответы на

вопросы: чем марка отличается от конкурентов, и чем она лучше их. Именно такую

концепцию нужно разработать вначале и развивать дальше вместе с продуктом.

Можно выделить следующие альтернативные типы позиционирования:

позиционирование на базе целевой потребительской ниши, целевых потребителей

продукта;

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

91

позиционирование на основе главных (существенных) отличительных свойств конкретного

продукта;

позиционированиена основе ключевых выгод/преимуществ, предлагаемых товаром;

позиционирование на базе потребительских предпочтений относительно «идеальной

марки» продукта;

позиционирование по ситуации потребления (особые ситуации или выгоды в ситуациях)

позиционирование на основе особого способа употребления товара;

позиционирование на основе отличительных характеристик по отношению к

определенному товару конкурента;

позиционирование на базе разрыва с определенной категорией товаров;

позиционирование по ассоциации, которая возникает у целевых потребителей от продукта;

позиционирование по способности решать определенные проблемы потребителей.

В завершение

Данная тема актуальна прежде всего для производителей продукции, так как сегодня в

условиях рыночной экономики, когда конкурентов столько, что ежедневно образуются

сотни фирм и столько же разоряются и закрываются. Уже недостаточно просто

производить качественный и конкурентоспособный товар. Рынок ставит производителей в

жесткие условия сосуществования, с такими же производителями. Сколько известно

производителей, которые не смогли показать преимущества своего товара перед другими

аналогичными товарами. Сотни маркетинговых отделов трудятся, чтобы найти в своем

товаре уникальные преимущества, которых нет, у конкурентов.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

92

18.Как создать и вывести на рынок новую услугу

Сервис становится неотъемлемой частью любого бизнеса. Это касается не только

компаний, работающих в сфере услуг, но и предприятий, занимающихся производством и

торговлей товарами. При растущей конкуренции, сравнивающихся ценовых возможностях

сервис превращается в основное конкурентное преимущество. И зачастую именно

появление новой хорошо продуманной услуги существенно повышает уровень продаж.

Но перед тем как принимать решение о выведении на рынок услуги, определите, для чего

Вам это нужно. Я бы разделил все услуги на две большие группы:

1. Услуги с коммерческой составляющей, то есть приносящие прибыль.

2. Затратные услуги — не приносящие дохода, но позволяющие добиться лояльности

клиентов.

Это два принципиально разных направления сервиса. Прежде всего необходимо понять,

будет ли услуга приносить Вашей компании доход или станет частью затрат.

Если речь идет о затратной услуге, следует обозначить основную цель ее введения:

например, повышение продаж определенного товара, поддержание услуги, приносящей

доход, или просто привлечение внимания к Вашей компании. Целей может быть несколько,

но все они должны быть четко определены и разбиты на конкретные задачи. Скажем, если

планируется привлечь внимание, то следует понять, чье внимание нужно привлечь, как это

будет сделано, каким будет результат и оправдает ли он затраты. В конечном итоге

затратная услуга тоже должна окупиться, к примеру, за счет увеличения клиентской базы,

роста числа повторных продаж.

Если услуга предполагает получение дохода, то ее выведение на рынок будет сопоставимо

с появлением нового товара. Она может войти в рамки бренда или в некоторых случаях

представлять собой отдельный бренд (например, экспресс-доставка DHL). Хотя сами

услуги очень редко являются брендами, даже когда приносят огромные доходы. Так, найти

бренд отдельной банковской услуги непросто, обычно это совокупность услуг, которые

формируют бренд банка. Такая же ситуация в страховом бизнесе, в туризме и во всей

сфере обслуживания. Основная задача услуги, являющейся частью бренда, — не

противоречить его концепции, поддерживать и укреплять ее. Поэтому при изменениях в

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

93

сервисе и выведении на рынок новой услуги на всех стадиях проекта нужно учитывать

некоторые нюансы.

Поиск идей

Новая услуга начинается с новой идеи1. Если Ваша компания — лидер рынка, то делать

ставку на поиск прорывных идей в российском бизнесе не стоит. Ведь, например, рынку

автомобилей в Америке уже сто лет, в Европе — около пятидесяти, а в России нет и

десяти. Поэтому российским компаниям-лидерам нужно обязательно системно изучать

зарубежный опыт, чтобы удержать свои позиции. Нужны зарубежные командировки и

обучение. Я, например, за границей всегда посещаю автосалоны разных марок и отмечаю

все заинтересовавшие меня элементы их сервиса. Так же делают и остальные

руководители, которые ездят за рубеж, как правило, ежегодно. После каждой поездки

увиденные новшества обсуждаются, что-то берется на вооружение, что-то отправляется в

банк идей.

Если Ваша компания является последователем и не намерена менять стратегию, то

достаточно изучать опыт конкурентов, занимающих передовые позиции, и обязательно

следить за изменениями в премиум-классе своего направления. Например, в

автомобильном бизнесе есть четкая закономерность: все новшества премиум-класса через

год-два начинают применяться в сегменте автомобилей среднего уровня.

Рассказывает практик

Михаил Сафран | Директор по маркетингу группы компаний «РОСНО», Москва

Страхование — это бизнес, ориентированный на качество услуг, ведь страховщики

фактически продают не товар, а услугу. Поэтому в страховании так важен сервис,

обслуживание клиента — все то, что поддерживает страховой продукт. Под продуктами

понимаются предлагаемые клиентам виды страхования, а под услугами — весь цикл

обслуживания страхователя, включая консультирование, юридическую и экспертную

помощь, страховые выплаты и т. п. Приоритет для нас — именно выведение на рынок

новой услуги. Ведь набор страховых продуктов довольно ограничен, в то время как в

сфере сервиса мы имеем возможность проявить изобретательность, ориентируясь на

запросы клиентов и предлагая им новые услуги.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

94

Идеи разработки новых услуг рождаются внутри самой компании, среди специалистов всех

уровней. Ответственность за поиск идей и их внедрение разделена между центрами

страхования каждой линии бизнеса (имущественное, медицинское, автострахование и т.д.),

центрами продаж и департаментом маркетинга и развития бизнеса. Мы стараемся следить

за всеми интересными новинками в области сервиса, появляющимися как на нашем

страховом рынке, так и в других отраслях. Ну и, конечно, многое берем из опыта нашего

акционера2 — компании, которая является крупнейшим международным страховщиком.

В первую очередь мы ориентируемся на общемировой опыт, но заимствованные оттуда

идеи нередко меняются в России до неузнаваемости. Европейские традиции в российском

страховом бизнесе пока приживаются с трудом: многое люди еще не готовы принять, но

это и понятно, ведь эта область достаточно молода в России.

Выбор подходящих идей

При отборе идей новых услуг нужно ориентироваться на портрет потребителя и исходить

из тех отношений, которые уже сложились между Вашей компанией и клиентом. Для этого

Ваши маркетологи должны сегментировать покупателей по категориям важности. При

изменениях в сервисе в первую очередь принимаются во внимание предпочтения самых

важных клиентов, прогнозируется их реакция.

Например, если наиболее ценные для Вас потребители пользуются услугой Try & Buy3, то

не стоит, повышая качество сервиса, предлагать ее всем. Так Вы рискуете вызвать

негативную реакцию основных клиентов. Не исключено, что они воспринимали эту услугу

как некую привилегию постоянного (или ценного) клиента и им не понравится такое

изменение их статуса. Если Вы все-таки решили сделать эту услугу доступной для всех

покупателей, то сначала нужно известить основных клиентов о том, что у них появились

новые — более выгодные — возможности. Перед тем как что-то менять, маркетологи

должны оценить, насколько та или иная услуга важна для основных клиентов, не является

ли она для них визитной карточкой Вашей компании. Это можно выяснить с помощью

анализа клиентской базы данных (изучив историю работы с клиентом) или мини-опроса

основных потребителей. В зависимости от результатов можно сделать вывод, что стоит

менять, а что нужно только модернизировать. Изменения в сервисе, предпринятые без

предварительного анализа, могут просто размыть Ваш бренд и лишить компанию лица.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

95

При поиске и отборе новых идей мы нередко отталкиваемся от жалоб наших клиентов. В

книге предложений клиенты не только пишут благодарности, но и отмечают, что не

понравилось, хотелось бы изменить. Сотрудники, непосредственно общающиеся с

клиентами, тоже ведут учет их вопросов, просьб, претензий. Наш отдел маркетинга все это

внимательно рассматривает, изучает потребителей, от которых поступила информация, и

зачастую именно такие данные наталкивают нас на новые предложения. Так, например,

появилось бесплатное такси для клиентов, пользующихся ночным сервисом (мойка

автомашин, их обслуживание и т. д.). Наши сотрудники отметили, что люди, приезжающие

после часа ночи, очень часто просят вызвать им такси, так как иначе добраться домой не

могут. Мы проанализировали идею этой затратной услуги и решили, что стоит попробовать

ее внедрить. Это дало положительный результат: число клиентов ночного сервиса

увеличилось, что не только принесло доход, но и укрепило бренд, концепция которого в

том, чтобы наши клиенты чувствовали себя настоящими владельцами Audi.

Рассказывает практик

Татьяна Чувилкина | Заместитель Генерального Директора компании «Натали Турс»,

Выводя на рынок новые услуги, мы стараемся, чтобы они способствовали росту нашей

рентабельности. У туристического бизнеса рентабельность крайне мала (3—4%), поэтому

основная наша задача — особенно сейчас, когда рынок находится на подъеме, —

постоянное повышение качества сервиса. Для этого мы ведем непрерывный мониторинг

рынка, изучаем потребности клиентов и ищем новые идеи. У нас есть свои

профессионалы, но рынок меняется так быстро, что своими силами нам за ним не

уследить, а лидерам нужно быть всегда на гребне. Поэтому мы сотрудничаем со

специалистами — маркетинговой компанией, рекламным агентством: проводим

исследования и генерируем новые креативные решения.

Мы тщательно отслеживаем все тенденции на рынке, причем как на нашем, так и на рынке

потребительских товаров и услуг. Главное — поймать основную тенденцию в потребностях

целевой аудитории и дальше работать в ее русле. Например, сейчас растет потребность в

индивидуальном подходе. Если раньше у массового потребителя было желание просто

выехать и отдохнуть за границей, то сейчас средний клиент (а он у нас основной) ищет

туры «для себя». Поэтому наша задача, сегментировав клиентов, объединить их в группы и

вывести на рынок столько разных программ отдыха, сколько групп у нас есть. Это дает

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

96

возможность создать имидж компании, работающей с каждым клиентом индивидуально.

Подобные приемы используют и операторы мобильной связи, и автомобильные салоны.

Мотивация персонала

Создание плодотворной среды внутри компании — это основное условие, без которого

невозможно развивать сервис. При этом нужно не просто стимулировать качественное

выполнение сотрудниками работы — необходимо сделать каждого работника частью

бренда. Я считаю, что это возможно лишь в том случае, когда сам руководитель во всех

своих действиях соответствует бренду. Потому что работа персонала во многом зависит от

того примера, который подает топ-менеджмент. Если Генеральный Директор и его

заместители сами ищут новые идеи, затем собирают коллектив, чтобы вместе эти идеи

обсудить и послушать мнение сотрудников, то в компании создается обстановка,

вдохновляющая каждого на генерирование идей. Такое положение дел можно укрепить

внедрением специального ресурса (программы) и разными видами вознаграждения

сотрудников за проявленную инициативу. Например, у нас любой работник при помощи

специальной программы может написать заявку непосредственному руководителю, при

этом копия отправляется мне. Каждый месяц мы награждаем двух человек за лучшую

инновацию, что служит очень хорошим стимулом для других.

Положение «О внедрении системы поощрения сотрудников ОАО „РОСНО“ за лучшую

применяемую на практике идею в области оптимизации бизнеспроцессов» (выдержки)

Информация о лучшей применяемой на практике идее одного из сотрудников

подразделения в области оптимизации бизнес-процессов направляется по

электронной почте секретарю Комиссии по оптимизации бизнес-процессов

руководителем самостоятельного структурного подразделения (в том числе —

региональной дирекции или филиала) с краткой информацией о сути внедренного

предложения.

К рассмотрению принимаются идеи сотрудников любого уровня и должности.

Ежемесячно на заседании Комиссии ее члены рассматривают полученные за

истекший месяц заявки от руководителей самостоятельных подразделений на

поощрение сотрудников вмененных им подразделений за лучшую применяемуюна

практике идею в области оптимизации бизнес-процессов. Члены комиссии

оценивают полученную информацию и, если это возможно, определяют победителя

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

97

месяца.

Департамент по управлению персоналом готовит приказ о поощрении победителя.

Размер вознаграждения определяется «масштабностью» идеи — внедрена она

только в одном самостоятельном структурном подразделении или используется

также другими подразделениями компании.

Департамент по управлению персоналом размещает информацию о победителе

месяца и о сути его предложения на внутреннем портале РОСНО.

Рассказывает практик

Михаил Сафран | Директор по маркетингу группы компаний «РОСНО»

Чтобы стимулировать людей искать новые интересные идеи, компания «РОСНО»

придумала целую систему поощрений сотрудников (см.: Выдержки из положения «О

внедрении системы поощрения сотрудников…»).

Аккумулирует свежие идеи специальная комиссия, рассматривающая полученные заявки.

За самую интересную идею работник получает премию в 15 тыс. рублей, если

предложенная идея внедряется, сумма поощрения вырастает до 30 тыс. рублей.

Рассказывает практик

Татьяна Чувилкина | Заместитель Генерального Директора компании «Натали Турс»

В турбизнесе нет очень крупных компаний, у нас, например, работает всего 200 человек.

Это позволяет создать среду, в которой нет барьеров между руководством и

подчиненными. И президент, и Генеральный Директор, и все его заместители всегда

доступны, ни к кому не нужно записываться. Каждый сотрудник может обратиться к любому

руководителю напрямую и предложить свою идею. Сотрудника обязательно выслушают и

поблагодарят, а если идея окажется плодотворной и ее внедрение приведет к повышению

эффективности работы, то в качестве поощрения выплачивается премия.

Оценка работоспособности идеи

Для того чтобы выводить услугу на рынок, нужно оценить, насколько она осуществима в

данный момент, в данной компании, данными сотрудниками. Важно понять, выполнит ли

Ваш персонал те обещания, которые Вы дадите клиентам в рекламе. Для этого нужно

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

98

обязательно обсудить замысел с теми сотрудниками, которые будут непосредственно

общаться с клиентами. И самое главное — добиться их реакции. Я руководствуюсь

принципом: сказано — не значит услышано, услышано — не значит понято, понято — не

значит понято правильно, понято правильно — не значит сделано, сделано — не значит

сделано правильно. Поэтому я всегда стараюсь услышать от сотрудников, как каждый из

них на своем уровне намерен реализовать идею.

Кроме кадровых нужно также оценить финансовые возможности компании — рассчитать,

каким будет результат: прямой или косвенный доход принесет Вам это нововведение.

Например, при внедрении ночного сервиса мы оценили все затраты на эту услугу и,

учитывая прогнозы отдела маркетинга относительно количества привлеченных клиентов,

решили, что услугу стоит запускать. Мы не ошиблись — она не только принесла

дополнительный доход и значительно повысила лояльность клиентов, но и стала визитной

карточкой «АвтоСпецЦентра на Таганке» и «АвтоСпецЦентра на Варшавке».

Тестирование и корректировка услуги

Все рождается дважды: первый раз в сознании, второй — в действительности. И

необходимо понимать, что даже после очень тщательной предварительной оценки в

реальности можно столкнуться с разными неучтенными факторами. Поэтому до

полномасштабного введения новую услугу нужно протестировать.

Например, пять лет назад, находясь в командировке в Германии, я посетил один из

автоцентров. В первую очередь я обратил внимание, как принимают машины в ночной

сервис. У них это происходило так: клиент подъезжает к сервисному центру, закрывает

свою машину, заходит в фойе центра, где стоит большой почтовый ящик, заполняет заказ-

наряд, кладет его, ключи от машины и техпаспорт в конверт, пишет на нем свой номер

телефона, бросает конверт в ящик и уезжает домой, а утром забирает отремонтированный

автомобиль. Мне это показалось просто и удобно: время клиента и сотрудников,

работающих ночью, тратится по минимуму. Такой же сервис мы решили предложить нашим

клиентам — занятым и усталым москвичам. Результат: ни один не воспользовался данной

услугой. Мы заинтересовались причиной, стали опрашивать клиентов. И столкнулись с

таким моментом: в России люди не могут отдать свою машину без контакта с сотрудником

— какой бы ни была степень доверия, как бы долго этот клиент ни обслуживался у нас.

Отечественный потребитель более трепетно относится к своей машине. Поэтому мы

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

99

просто увеличили количество консультантов, работающих ночью, чтобы людям не

приходилось ждать. Это дало результат.

Рассказывает практик

Михаил Сафран | Директор по маркетингу группы компаний «РОСНО»

Любая принятая идея обязательно тестируется. Мы понимаем, что в исследованиях всего

не учесть, поэтому тщательно следим за тем, как наши клиенты реагируют на новую услугу,

какие у них возникают проблемы и вопросы. Например, мы вывели на рынок программу

«Европейский сервис»— полное сопровождение по полисам ОСАГО. Суть предложения

заключается в том, что при попадании клиента в аварию, если возникает необходимость,

на место выезжает наш аварийный комиссар. Он сопровождает клиента на независимую

экспертизу и далее по доверенности самостоятельно работает со страховыми компаниями

других участников ДТП. Внедрение этой услуги, как мы и предполагали, оказалось весьма

успешным: увеличилась наша доля на рынке, продажи по сравнению с прошлыми

периодами резко выросли (тогда как в декабре 2005 — феврале 2006 года, по данным

РСА4, данный сегмент страхового рынка сократился на 7% по сравнению с аналогичным

периодом прошлых лет). Мы смогли четко объяснить потребителям преимущества работы

с нами (впервую очередь — это экономия времени и нервов) и получили дополнительный

поток новых клиентов. В дальнейшем, чтобы оценить степень удовлетворенности

страхователей, сотрудники звонили каждому (без исключения) владельцу полиса,

побывавшему в ДТП, и узнавали, доволен ли он оказанными услугами, есть ли какие-то

замечания. Когда накапливалось пять-шесть схожих замечаний, мы пересматривали

процесс обслуживания и принимали необходимые меры. Например, практика показала, что

в нашем предложении не хватало одной составляющей сервиса — эвакуации с места ДТП

(если клиент в результате аварии не может самостоятельно передвигаться на собственном

автомобиле). Мы сразу же это ввели.

Рассказывает практик

Татьяна Чувилкина | Заместитель Генерального Директора компании «Натали Турс»

Основная часть наших продаж идет через дилеров. Чтобы понять, как они реализуют наши

новые программы, мы дважды в год проводим конгрессы. Приглашаем на них 200—300

лучших дилеров (как правило, это директора турагентств) и обсуждаем, как

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

100

осуществляются эти программы. Такое живое общение дает нам возможность получить

качественную обратную связь. Мы не только анализируем отчеты по продажам и отвечаем

на вопросы относительно работы склиентами, но и видим настроение дилеров, оцениваем

их активность при обсуждении новой программы, личное отношение к ней.

Второй канал тестирования новой услуги — это три наших собственных розничных

агентства (работающих напрямую с клиентами). Они были созданы еще в начале 1990-х

годов и теперь также используются для мониторинга рынка. С их помощью мы обкатываем

все наши новые предложения, оцениваем, как продается та или иная услуга, как реагируют

на нее клиенты, как ее нужно подавать (какие слова говорить, какие доводы приводить).

После этого мы предлагаем дилерам программу, сопровождая ее подробной инструкцией

по реализации, и ждем их реакции.

Продвижение услуги

Для продвижения новой услуги маркетологам нужно выбрать каналы, посредством которых

будет проинформирована целевая аудитория. Если цель внедрения услуги — привлечь

новых клиентов, то потребуется реклама. Для увеличения отдачи от имеющихся клиентов

правильнее использовать адресное обращение (директ-маркетинг), № 1 — 2006). При

работе с постоянными клиентами очень эффективны приглашения на презентации,

праздники, где можно сообщить о появлении новых возможностей.

При введении основной части новых услуг мы делаем упор на имеющихся клиентов,

поэтому при продвижении стараемся находить нестандартные способы привлечения

внимания к новинке в самом автоцентре. Идеи продвижения услуг мы тоже нередко

заимствуем у зарубежных компаний. Так, в одном из салонов США я увидел в машинах

бумажные коврики, на которых было написано: «Спасибо, что протестировали наш

автомобиль». Мне эта идея понравилась, и, когда я вернулся домой, наша компания

заказала аналогичные. Этот ненавязчивый призыв покататься на автомобиле

действительно повысил запросы на такую очень продуктивную услугу, как тест-драйв —

возможность попробовать машину в действии и ощутить ее преимущества; тест-драйв —

отличный толчок для покупки. В результате продажи выросли. А через некоторое время,

приехав в один российский автоцентр, я увидел такие же коврики. На вопрос, как они это

придумали, мне ответили: переняли у нашей компании. Но как бы там ни было, для нас

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

101

важно быть первыми.

Рассказывает практик

Татьяна Чувилкина | Заместитель Генерального Директора компании «Натали Турс»

Я считаю, что вывод на рынок новой услуги существенно отличается от предложения

нового товара5. Основная разница в том, что товар можно элементарно оценить: пощупать,

посмотреть, попробовать — и составить представление о его качестве. Услуги же — это

неосязаемый продукт. Отсюда, на мой взгляд, и некоторые особенности продвижения

новых услуг на рынке. Изображение машины на щите говорит само за себя, а новую услугу

выразить графически сложно, о ней нужно рассказывать, объяснять людям, зачем она им.

Это объяснение должно быть коротким, понятным и интересным. Для нас продвижение

новой услуги — это прежде всего оригинальные идеи и множество мероприятий для

информирования целевой аудитории.

Наша целевая аудитория разделена на две части: с одной стороны, дилеры, с другой —

конечные потребители. И, конечно, воздействие на эти группы осуществляется по-разному.

Дилеров нужно заинтересовать возможностью хорошо заработать на данной программе.

Для этого они должны четко понимать следующие моменты:

1. Необходимость выведения программы на рынок (на основании каких исследований

мы приняли это решение).

2. Возможный объем продаж (дохода) от программы.

3. Дополнительные плюсы для них (расширение доли рынка, улучшение имиджа).

4. Основные инструменты эффективной работы (как реализовать программу).

Мы проводим обучение дилеров, готовим для них инструкции, рекламную продукцию,

обеспечиваем сувенирами, организовываем поездки в те страны (отели, рестораны и т. д.),

которые задействованы в новой программе. Они видят все своими глазами, оценивают и

потом преподносят клиенту.

Что касается продвижения новых услуг для конечных потребителей, то здесь идет работа

над укреплением собственного бренда. Когда у компании есть определенная репутация и

бренд известен, клиент относится с доверием к новым предложениям. Но наша задача не

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

102

только воспользоваться этим доверием, и даже не только оправдать его, но и укрепить.

Рынок не стоит на месте, поэтому, чтобы не потерять своих позиций, мы стараемся каждое

новое предложение делать более выгодным, более интересным, чем предыдущее.

Новые программы для конечного потребителя мы продвигаем с помощью рекламы в

прессе, на радио и щитовой рекламы. Идеальным вариантом является product placement6.

Мы, например, использовали этот способ в кинокомедии «Тайский вояж Степаныча».

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

103

19.Корпоративный стиль

Основная цель корпоративного стиля — выделить компанию среди конкурентов. Грамотно

разработанный корпоративный стиль решает также следующие задачи:

помогает завоевать и удержать доверие участников рынка (клиентов, партнеров,

потребителей);

способствует продвижению компании на рынке;

позволяет защитить продукцию от подделок;

наделяет Вашу продукцию дополнительной стоимостью;

удешевляет вывод на рынок новых товаров и услуг;

помогает приобщить сотрудников к общему делу и повышает уровень корпоративной

культуры.

Какие элементы включает корпоративный стиль

Профессионально разработанный корпоративный стиль отражает суть деятельности

предприятия и его отличительные особенности. Образ компании должен быть понятным,

тогда его запомнят потребители, партнеры и потенциальные клиенты. Корпоративный

стиль может включать много элементов, но базовыми будут следующие:

логотип (графическое представление сущности компании; он должен быть

распознаваемым и читаемым);

документация;

полиграфическая продукция и рекламные материалы;

сувенирная продукция (общие стандарты оформления, эскизы);

корпоративный сайт;

корпоративный автотранспорт, помещения (оформление);

фирменная одежда (рекомендации по подбору и стилистике), внешний облик

сотрудников (значок, бедж);

стиль поведения, отражающий профессиональную этику сотрудников, их культуру

(способы разрешения конфликтов, речь).

Этот перечень можно расширить, включив в него, например, такой элемент, как

музыкальное сопровождение телефонного коммутатора. Иногда элементами

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

104

корпоративного стиля становятся и совсем неожиданные атрибуты (к примеру, запах в

кофейнях Starbucks).

Для торговых компаний ключевой фактор — коммуникации на месте продаж. Поэтому

руководителям таких компаний следует задуматься над оформлением помещений (цвет

стен, стиль мебели, дизайн указательных табличек).

Если Ваше предприятие имеет филиальную сеть (или сеть магазинов), то помещения всех

структурных подразделений также надо оформлять в едином стиле. Тогда у потребителя,

попавшего в Ваш офис в другом городе, будет ощущение, что это та самая компания,

услугами которой он ранее пользовался.

Генеральным Директорам ресторанов и банков особое внимание надо обратить на

внешний вид персонала. Корпоративная одежда позволяет сохранить стилистическое

единство офисов и укрепить имидж компании.

Если Вы решили вывести на рынок новый продукт, который впоследствии планируется

расширить до товарной группы, то продумайте до мельчайших деталей оформление

упаковки, этикеток и POS-материалов.

Этапы разработки корпоративного стиля

1. Определение базовых элементов стиля, утверждение технического задания. Для

начала Вы вместе с исполнителями (отдел маркетинга, подразделения, отвечающие

за развитие компании) должны определить элементы существующего стиля,

описать, как Вы видите корпоративный стиль Вашей компании. Все это следует

зафиксировать в техническом задании (см. Как создается стиль Pro Logistics).

2. Выбор предложенных дизайнером вариантов. На этом этапе необходимо утвердить

начертание логотипа, фирменные шрифты и цвета. К примеру, нам разработчик

предложил:

o три законченных логотипа, различающихся по идее; один из них мы приняли

за основу после корректировок;

o три вариации выбранного логотипа;

o фирменные шрифты (имейте в виду, что любой шрифт с засечками при

масштабировании хуже читается, нежели рубленый; к тому же шрифт с

засечками или любой декоративный шрифт слишком привлекают к себе

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

105

внимание);

o подбор фирменных цветов (было представлено три варианта цветовых

сочетаний);

o описание знака (идеология, варианты написания логотипа, недопустимые

сочетания).

3. Утверждение гайдлайна1. Разработчики Вашего корпоративного стиля обязательно

должны дать рекомендации, как его использовать на практике. Как правило,

гайдлайн включает:

o описание фирменного стиля, правила оформления документации;

o адаптацию знака, логотипа и корпоративного блока к воспроизведению

разными способами печати (офсетная, шелкография, тампопечать) и разной

красочностью с указанием цветов (черно-белое начертание, Pantone Color

Formula Guide, CMYK2);

o описание допустимых и недопустимых вариантов использования логотипа (это

позволит избежать таких проблем, как искажение графического облика

логотипа, нарушение пропорций, размещение на несоответствующем и (или)

невыгодном фоне);

o рекомендации по нанесению на сувенирную (ручки, пакеты, брелоки и др.) и

полиграфическую продукцию (характеристики бумаги и т. д.), на рекламные

носители (щит, модуль в журнале и др.).

Дружелюбный логотип

На эмблеме одной из американских корпораций, выпускающей серьезные виды

вооружения, в том числе ракетные крейсера, изображена красивая рыбка в голубых тонах.

Несведущему человеку может показаться, что это логотип бассейна, фитнес-клуба или

пляжного отеля. И этот эффект прекрасно обыгран: во-первых, компания выделяется на

фоне аналогичных, во-вторых, она уже не воспринимается как монстр, производящий

страшную продукцию.

Как создается стиль Pro Logistics

В 2005 году руководство компании Pro Logistics решило сменить корпоративный стиль.

Генеральный Директор поставил перед отделом маркетинга задачу сделать

корпоративный стиль более эмоциональным и запоминающимся. Базовые элементы

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

106

включали:

Название: Pro Logistics.

Варианты определения рода деятельности компании: «логистический провайдер»,

«перевозки и логистика», «логистическая компания».

Цвета: голубой, синий, серый, золотой, коричневый, зеленый, белый, черный

(фирменные цвета должны говорить об инновационно-эксклюзивных услугах).

Возможность воспроизведения: корпоративный стиль должен запоминаться. Кроме

того, нанесение фирменной символики не должно создавать дополнительных

трудностей.

Генеральному Директору было предложено несколько образов. В итоге была принята идея

«логистического консультанта»: компания Pro Logistics должна ассоциироваться с

успешным адвокатом, который находится на пике своей карьеры, является доверенным

лицом, советником своих клиентов и сделает все возможное для решения любых

профессиональных (в данном случае — логистических) задач. Для выполнения

поставленных задач отделом маркетинга была составлена таблица идентификаций.

Идентификация бренда

Базовые

характеристики Что подразумевается Реализация в Pro Logistics

Позиционирование

бренда

Что предлагает марка и

кому она предназначена

Международные перевозки

крупногабаритных и опасных грузов,

проектные перевозки (премиум-сегмент)

Преимущества

Что бренд делает для

меня

Какой результат я

получаю от

использования бренда

Помощь в бизнесе, забота о репутации,

решение нестандартных вопросов,

удовольствие от общения, устранение

проблем

Ценность бренда Ценности, связанные с Комфорт, профессионализм,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

107

личностью потребителя и

его социальным

окружением

эксклюзивность, рекомендации,

ненавязчивость, принадлежность к

определенному кругу

Восприятие качества

Как потребители

оценивают качество

товара

Высокий уровень сервиса, решение

поставленной задачи, приемлемые сроки

и расценки

Ассоциации,

связанные с

брендом

Свободные ассоциации,

вызванные атрибутами

или характеристиками

бренда

Защита интересов клиента,

профессиональное знание,

нестандартный подход к решению задач,

квалифицированная помощь,

сопровождение деятельности компании,

право, закон

Суть бренда

Самое важное в марке

(выраженное пятью

словами)

Эксклюзивность, решение, успех, нет

проблем

Индивидуальность

Представьте, что бренд

— это человек.

Кто он, как выглядит,

какой он?

Адвокат, 35-40 лет, в дорогом деловом

костюме, умный, спокойный, вежливый,

веселый и доброжелательный

Рассказывает практик

Константин Карманов | Основатель и владелец рекламного агентства «Арт-Бюро», Москва

Среди клиентов агентства: Альфа-банк, компании «Ростелеком», «Аптечная сеть 36,6»,

«ЛУКОЙЛ», «Слобода», «Московская сотовая связь».

Корпоративный стиль делится на две составляющие:

1. Визуальная. Как правило, включает эмблему (логотип) компании, набор деловой

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

108

документации и фирменное сочетание цветов.

2. Коммуникативная. Предполагает определенный стиль общения сотрудников с

внешним миром и между собой. Так, некоторые руководители уже дозрели до того,

что просят разрабатывать образцы приветствия не только клиентов, но и

собственных сотрудников.

Я считаю, что общих критериев для корпоративного стиля нет. Чем менее стандартна

сфера деятельности, тем интереснее корпоративный стиль. Конечно, нередко заказчики

весьма консервативны. Если это промышленное производство, то хотят, чтобы в логотипе

обязательно была какая-нибудь шестеренка или ее образ. Если речь идет о пляжном

отеле, то на эмблеме появится стилизованная пальма… А ведь у 90% пляжных отелей

тоже пальма изображена! Так Ваш отель становится одним из миллиона. Поэтому, когда

речь заходит о разработке фирменного стиля, нужно стараться избегать штампов и

руководствоваться хорошим вкусом. В этой связи я всегда вспоминаю фразу из романа

Эриха Марии Ремарка «Три товарища»: «Обладал чувством прекрасного в меру своих

возможностей».

Чтобы клиент Вас запомнил и тем самым позволил Вам сэкономить на дальнейшей

раскрутке продукта, нужны нестандартные ходы (см. пример: Дружелюбный логотип).

Лучше всего при разработке фирменного стиля обратиться к профессионалам, имеющим

опыт, портфолио и, самое главное, умеющим доступно объяснить, что они намерены

делать. При этом в техническом задании Вы (заказчик) вовсе не обязаны указывать

конкретные требования к эмблеме. Достаточно сказать, что она должна создавать

впечатление, например, устойчивости, стабильности, легкости, вызывать какие-то

положительные эмоции и т. п. А реализовать это — задача разработчика. Иными словами,

если в разработке фирменного стиля и есть ограничения, то они упираются в талант и

профессионализм дизайнера.

Анастасия Стависская | Директор по маркетингу компании Landata, Москва

Корпоративный стиль нашей компании — это символичное отражение ее духа, ценностей и

миссии на рынке. В разработке стиля обязательно участвуют все топ-менеджеры, а также

отдел маркетинга и службы, имеющие непосредственное отношение к развитию бизнеса

компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

109

Разрабатывая и совершенствуя корпоративный стиль компании, мы стараемся:

отразить в нем основные принципы нашей деятельности (акцент на проектную

дистрибуцию, индивидуальную работу с каждым партнером, гибкость,

динамичность);

передать атмосферу, царящую в компании (демократичную обстановку,

неформальный подход к решению задач, молодость и креативность).

Работа над корпоративным стилем ведется у нас многие годы — планомерно и ступенчато.

Так как корпоративный стиль организации — непосредственное отражение ее

деятельности и своеобразия, то понятно, что в ситуации, когда компания растет и

развивается, ее стиль также не может оставаться неизменным. Мы меняем стиль каждые

три — пять лет. И всегда смена стиля связана с новым витком развития компании,

появлением новых задач и перспектив бизнеса.

Основной слоган компании сегодня — «Landata — дистрибуция от всего сердца» —

наиболее полно отражает наш подход к дистрибьюторскому бизнесу и сердечную, теплую

атмосферу, царящую в коллективе. Наш корпоративный цвет — красный, поскольку он

ассоциируется с лидерством, динамичностью, яркостью и активной позицией.

Корпоративный стиль Landata проявляется во всех материалах и инструментах — начиная

с веб-сайта и имиджевого буклета и заканчивая сувенирной продукцией и новогодними

подарками партнерам. Мы не хотим, чтобы наши подарки выглядели безликими, и всегда

пытаемся отразить в них свою специфику, уйти от шаблона. Кроме того, мы стараемся,

чтобы любые материалы нашей компании (предназначенные не только для внешнего мира,

но и для внутреннего пользования) максимально соответствовали нашему стилю и

отражали нашу индивидуальность.

Комментарий

Чего не следует делать, разрабатывая корпоративный стиль

Сергей Славинский | Генеральный Директор брендингового агентства Coffee In

При создании корпоративного стиля Ваша компания может столкнуться с двумя

равновеликими проблемами: грамотная разработка и внедрение.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

110

Разработка. Если опустить процесс разработки названия, логотипа и прочих

идентификаторов (этот процесс определяется спецификой деятельности конкретной

компании), остается важная составляющая: фирменная документация (бланки, папки,

визитки, ручки т. п.).

Здесь компания часто сама загоняет себя в ловушку. В процессе разработки заказчик за

свои деньги хочет получить максимум, а агентство боится предложить ему классический

бланк с фирменным блоком в верхнем углу, потому что это «некреативно» и будет бить по

репутации агентства. И на бланке появляются никому не нужные разводы, элементы

дизайна, рамки и прочее. На практике же я встречал такой бланк только в одной компании,

да и то применялся он ограниченно: на нем печатали объявления для покупателей в

розничном магазине.

Далее — стоимость печати бланков. Если фирменные папки, визитные карточки, авторучки

и сувенирная продукция — привычная статья расходов компании, то постоянная печать

фирменных бланков зачастую весьма обременительна. Нередко при разработке

корпоративного стиля не учитывается технология производства материалов, на которые

фирменные знаки будут наноситься. И только в процессе использования материалов

выясняется, что минимальный тираж конвертов (печать и сборка) составляет полмиллиона

штук, авторучки регламентированной модели необходимо ждать пару месяцев, а цена

десятка бланков в пару раз дороже пачки офисной бумаги. Далеко не все компании готовы

пойти на такие расходы.

Существуют нестандартные рекламные носители (автомобили, униформа, прозрачные и

полупрозрачные поверхности), а также оригинальные маркетинговые материалы (начиная

с листовок, брошюр и другой полиграфической продукции и заканчивая подарками и

сувенирами). Бывает, что элементы разработанного корпоративного стиля нельзя нанести

на подобные материалы. Выход из этой ситуации — разрабатывать не конкретные

документы, а универсальные правила использования идентификаторов компании.

Внедрение. Если стандарты разработаны и согласованы, то им просто надо следовать. Это

очевидно, но на практике очень часто встречаются отступления. Типичные нарушения,

допускаемые сотрудниками компании: используя фирменную документацию, персонал не

всегда соблюдает правила разметки страниц в печатных документах, нарушает пропорции

фирменного блока, изменяет его расположение и цветовую гамму. Это важные моменты,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

111

которые Вам не стоит упускать из виду. Если сотрудники жалуются, что им неудобно

пользоваться разработанными документами, то очень вероятно, что на этапе разработки

корпоративных стандартов были допущены ошибки. Самые типичные из них — мелкие,

неудобочитаемые шрифты, слишком большие поля документов, обилие декоративных

элементов на фирменном бланке, неприглядность документа в черно-белом варианте (при

экономичном качестве печати или при передаче по факсу). Не исключено, что Вам

придется пересмотреть принципы создания документов. Работать над этим необходимо с

фирмой-разработчиком, так что пусть Ваш юрист позаботится, чтобы в контракте это было

оговорено.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

112

20.Реклама: основные этапы разработки

Какая реклама будет наиболее действенной? В каких средствах массовой информации

лучше разместить рекламу? Каковы возможные формат и периодичность появления

рекламы? Существуют общие принципы создания рекламы.

Прежде всего она должна представлять с выгодной стороны продукт не сам по себе, а как

средство удовлетворения запросов тех потребителей, которым адресовано рекламное

сообщение. Необходимо иметь в виду следующее: чем неожиданнее рекламная

информация, выше степень ее новизны, тем выше ее эмоциональный эффект и

действенность.

Иногда бывает полезным отметить в рекламе те параметры или свойства продукта, на

которые потребитель обычно мало обращает внимания, над важностью которых для себя

часто не задумывается.

Весьма важным является обеспечение с помощью рекламы ассоциативного образа.

Например, для медикаментов, таким образом, служит здоровье, для косметики —

молодость и красота, для бытовых приборов — комфорт и уют. Все это позволяет

правильно воздействовать на мотивы поведения потребителей на рынке, помогает вашему

продукту выделиться перед изделиями и услугами конкурентов.

Главные критерии при выборе форм и методов рекламы:

стоимость;

частота размещения;

степень охвата аудитории.

В соответствии с этими критериями может быть осуществлен выбор средств массовой

информации или других средств рекламы. Наиболее эффективными для имиджа рекламы,

например, являются:

рекламные ролики на телевидении (блиц-ролик и «развернутый» ролик);

рекламные щиты;

реклама на транспорте;

реклама в популярных газетах и журналах;

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

113

участие в благотворительных акциях (с освещением этого участия в прессе, на радио

и телевидении).

Необходимо помнить, что при планировании мероприятий по рекламе одновременно

необходимо планировать и мероприятия по связям с общественностью.

Стимулирующая реклама может выступать составной частью имиджа. Наиболее

эффективна реклама:

повторяющаяся в газетах и журналах (которые читают ваши основные потребители);

прямая почтовая рассылка (эффективна при отправке не менее трех раз в один и тот

же адрес в течение года);

реклама по радио;

участие в выставках;

телереклама (эффективна, но ее высокая стоимость может снизить вашу прибыль).

Что же касается поддерживающей рекламы, то она наиболее эффективна в следующих

формах:

скрытая реклама в виде статей о вашем предприятии и продуктах в газетах и

журналах;

участие в выставках;

прямая почтовая рассылка вашим постоянным партнерам и по возможности клиентам

проспекта о вашей деятельности за год, годового отчета, буклета, приуроченного к

годовщине образования вашей фирмы.

Разработка содержания рекламного сообщения — следующий шаг в процессе управления

рекламой. Для этого необходимо сначала проанализировать рекламные сообщения ваших

конкурентов (особенно если вы будете размещать рекламу в тех же средствах массовой

информации), определить функции рекламного сообщения и проверить, соответствует ли

принятым критериям текст вашего сообщения.

Основными функциями рекламного сообщения являются следующие:

передача информации о товаре;

знакомство потенциальных покупателей с основными отличительными

характеристиками данного продукта;

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

114

умение убеждать в необходимости приобретения товара.

Важно уделить должное внимание заголовку рекламного сообщения, если он есть.

Доказано, что текст рекламного сообщения читают в 5 раз реже, чем его заголовок. Если

заголовок «зацепит» читателя, считайте, что на 80% товар уже куплен. Поэтому ищите

ключевое слово, которое очень коротко могло бы выразить суть вашего продукта. Вносите

больше информации в заголовки, пусть даже за счет увеличения их объема. Обязательно

имейте в виду, что в заголовке из 6—12 слов меньше «туману», чем когда в нем 2—3 слова.

При составлении рекламных сообщений лучше придерживаться следующих рекомендаций:

Первое правило разработки рекламных обращений: «Чем короче, тем лучше». При

написании рекламных объявлений, информационных писем, проспектов, статей,

докладов и отчетов необходимо учитывать следующее правило: важную информацию

нужно излагать в максимально коротких абзацах. Не прячьте свой главный аргумент в

абзаце из 10 или 12 строк, а сформулируйте его в 2—3 строках четко и лаконично.

Короткие абзацы в структуре текста привлекают больше внимания, чем длинные.

Если короткие абзацы хорошо составлены, интересны, содержательны, важны для

клиента, то они побуждают его прочесть и длинные абзацы. Если в коротких абзацах

не содержится никакой достойной внимания клиента информации, то и остальной

текст также не будет им воспринят.

При написании текста рекламного сообщения «не петляйте» вокруг да около — сразу

переходите к делу. Не будьте скучным, опирайтесь только на факты. Помните, что

необоснованные обещания никого не убедят. Тексты нужно подписывать, так как

анонимные объявления также никого не убедят. От вас ждут только правды, но она

должна быть занимательной, а сам текст — дружелюбным и запоминающимся.

Сообщение должно быть кратким, но не в ущерб информированности. Хотя

большинство читателей отсеиваются после первых 50 слов, для тех, кто

действительно заинтересовался, количество слов в сообщении уже значения не

имеет.

Не публикуйте рекламные сообщения сериями. Нельзя, чтобы в последующем

сообщении была новая информация, не содержащаяся в предыдущем. Каждое

объявление должно содержать полную информацию о продукте. Едва ли кто-нибудь

прочтет последовательно всю серию. А сообщение в газете, например, «живет» 6—7

дней. Поэтому «стреляйте» словами: считайте, что у вас единственный шанс продать

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

115

товар сейчас или никогда. Постарайтесь сослаться в рекламе на известную личность,

которой доверяет большинство людей в регионе, или процитируйте ее. Помните, что

наилучшим местом для размещения рекламы в газете, по заверениям психологов и

данным исследований, является первая газетная страница, левый нижний угол.

При составлении рекламных сообщений нужно иметь в виду ряд особенностей. Рекламное

сообщение необходимо сделать привлекательным для потенциального потребителя,

поэтому:

1. Сообщение должно быть кратким. Не пытайтесь в одном сообщении сказать все о

своем продукте или фирме. Переизбыток информации в рекламном сообщении хуже,

чем ее недостаток.

2. Сообщение должно быть интересным потребителю. Выделите то, что может быть

особенно интересно потребителю:

o это может быть его прямая выгода — низкие цены, система скидок;

o выгода продукта — более высокие технические характеристики и

функциональные параметры, более широкий ассортимент, наличие

сопутствующих товаров и дополнительных услуг и т.п.;

o система ваших гарантий — условия гарантийного и сервисного обслуживания,

продолжительность срока гарантии, возможность замены товара.

3. Сообщение должно быть достоверным. Все сведения, указанные в рекламе, должны

быть правдивыми. Избегайте лжи: она рано или поздно откроется, разоблаченное

лживое утверждение запомнится покупателю надолго, а последующие правдивые

заверения о качестве и замечательных свойствах вашего продукта не произведут

никакого действия на вашего покупателя.

4. Сообщение должно быть понятным. Говорите с покупателем на его языке.

Учитывайте особенности языка, традиции, образ жизни тех, к кому вы обращаетесь.

5. Сообщение должно быть динамичным. В текстовых сообщениях выбирайте

энергичные, емкие слова, глаголы ставьте в повелительном наклонении.В этом

случае лозунги типа: «приезжайте, «смотрите», «покупайте», «звоните сегодня,

сейчас» лучше, чем «вы могли бы увидеть это», «выберите время для посещения...»

6. Сообщение должно повторяться. Приступая к планированию рекламной кампании,

обязательно заложите в план минимальное и максимальное количество повторений

того или иного рекламного мероприятия. Для каждой формы рекламы существует

оптимальное количество повторений. Практика показывает, что большинство

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

116

читателей или зрителей «видят» рекламу только при 3—4 публикациях или

трансляциях.

7. Сообщение должно выделяться среди других сообщений. Оригинальность — это то,

что всегда привлекает взор. Просматривайте газеты и журналы с рекламными

объявлениями, смотрите рекламные клипы для того, чтобы сделать свое объявление

или рекламный ролик по принципу контраста. Ловите чужие идеи и применяйте их по-

своему. Помните, что цветное сообщение в газете в принципе всегда лучше черно-

белого. Но если все сообщения в газете — цветные и пестрые, то ваше сообщение в

цвете здесь скорее всего затеряется среди других.

Последним этапом процесса принятия решений по рекламе является оценка ее

эффективности. Оценка эффективности рекламы всегда проводится в двух аспектах:

каково влияние рекламы на динамику сбыта (темпы роста объемов продаж);

каково воздействие рекламы на потенциального потребителя, особенно на целевом

сегменте рынка.

Оценка эффективности рекламы с позиций стимулирования сбыта осуществляется на

основе сопоставления прироста расходов на конкретное рекламное мероприятие и

прироста объемов продаж. Если расходы на рекламу не приводят к росту объемов продаж

(желательно в большей пропорции), то следует подумать о том, правильно ли размещена

реклама, соответствует ли своему назначению содержание рекламного сообщения и т.п.

Для того чтобы рекламная кампания предприятия была действительно эффективной с

точки зрения ее воздействия на потребителя, рекомендуем придерживаться следующих

правил:

1. Следует четко отдавать себе отчет в том, для кого предназначена продукция

предприятия, кто является конечным пользователем и кому должна быть адресована

реклама. Все акценты в рекламной кампании должны быть расставлены так, чтобы

максимально продемонстрировать потребителю, какие именно выгоды он сможет

получить от ее использования, проиллюстрировать ее своеобразие, уникальные или

усовершенствованные параметры.

2. Необходимо делать все возможное, чтобы товарный знак, марка предприятия были

заметны на рынке, чтобы их ни с чем не могли перепутать. С этого может начинаться

и повышение престижа вашей марки. Иначе будет трудно рассчитывать на

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

117

постоянное привлечение внимания потребителей к продукту, какие бы средства

рекламы и продвижения изделий на рынке вы не использовали. Постарайтесь также

найти какой-нибудь выразительный, запоминающийся символ в качестве товарного

знака или марки фирмы.

3. Не надо утомлять потребителей рекламой своей продукции и делать ее слишком

назойливой. В рекламе, быть может, как ни в какой другой сфере бизнеса, нужны

нововведения, изобретательность. Важно стремиться дать начало новым

тенденциям. Риск при этом, конечно, выше, чем при использовании традиционных

подходов, но и отдача также больше.

4. В рекламе нужно опираться не на эмоции, а на факты. Один из возможных подходов

может быть таким. Постарайтесь понять, с какими проблемами сталкиваются

потребители, и продемонстрируйте им с помощью рекламы, как они смогут их

разрешить, если приобретут продукцию вашего предприятия. Целесообразно

заручиться в рекламной кампании официально зарегистрированным мнением

экспертов о вашем изделии (специалистов из профессиональных ассоциаций,

признанных авторитетов в той или иной области, представителей обществ по защите

прав потребителей) и сослаться на него в рекламе.

5. Необходимо сформулировать броские заголовки и подзаголовки в рекламных

проспектах и каталогах вашей продукции. Используйте в рекламе простой язык,

общедоступные термины и выражения. Исследования рекламных объявлений в

универмагах показали, что потребители лучше всего запоминают рекламные

заголовки и сообщения, состоящие из 8—10 слов. На более длинные сообщения

потребители обращают значительно меньше внимания.Совсем иначе обстоит дело с

рекламными проспектами. Исследования показывают, что в рекламе товаров

производственного назначения проспекты, содержащие более 350 слов, значительно

эффективнее. Сообщения по телевидению в то же время не должны быть

пространными.

6. В рекламе нужно использовать как можно больше иллюстраций и наглядных пособий.

При этом помните: фотографии в рекламе всегда лучше, чем рисунки. Они

привлекают больше внимания, создают в глазах потребителей привлекательный

образ продукта. И люди им больше верят.

7. Нужно использовать скидки и льготы, другие формы премирования потребителей в

рекламных проспектах и каталогах. Сообщения о скидках и льготах лучше снабжать

рисунками или схемами, объясняющими покупателям их назначение и условия

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

118

использования. Следите за тем, чтобы в таких рекламных сообщениях был торговый

знак, марка или символ вашего предприятия.

8. Необходимо создавать вокруг предприятия и изделий атмосферу открытости.

Сделайте информацию о вашем предприятии как можно более доступной

потребителям.

9. Не нужно убирать рекламу до тех пор, пока окончательно не убедитесь в том, что она

полностью исчерпала свой потенциал. Помните, что чисто психологически повторные

обращения всегда дают больший эффект, чем разовые. Например, разовая почтовая

рассылка дает отдачу в 0,5—1% от общего числа адресатов, повторная — 2—3%, а

осуществленная в третий раз в один и тот же адрес — 5% и более. В газетах

наиболее заметно рекламное сообщение, которое в течение 2 месяцев прошло 6—7

раз.

В рекламной деятельности, как и в любом из компонентов маркетинга, важное место

занимают нововведение, постоянный поиск неожиданных ходов и решений, приковывающих

внимание потребителя к компании или ее товарному знаку.

Основные этапы разработки рекламы

1. При разработке рекламы первоначально определяются ее цели и объекты.

2. Затем анализируется рекламная практика конкурентов.

3. После этого выбираются вид и средства рекламы.

4. Далее определяется общий творческий подход (концепция дизайна) и формулируется

идея рекламного сообщения.

5. Наконец, осуществляются разработка и сравнительный анализ вариантов рекламных

сообщений (варианты сопоставляются по тону, цветовой гамме, формам обращения

и т.п.).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

119

21.Стратегия формирования ассортимента розничным

оператором

Проблема выбора

В контексте широкого выбора товаров и услуг потребители высказывают пожелание, чтобы

ретейлеры предлагали еще больший ассортимент продукции. Однако множество

исследований, посвященных принятию решений о покупке, указывают на то, что в

действительности расширение ассортимента может негативно повлиять на результаты

продаж.

Дело в том, что большой ассортимент вначале привлекает потребителей, однако затем

неизбежно вызывает сложности с принятием решения. Посетители магазина оказываются

сбитыми с толку, они начинают отдавать предпочтение тем товарам, которые легче

оценить. Все это зачастую приводит к тому, что по-требители отходят от полки с чувством

сожаления, так ничего и не купив.

Во время своих экспериментов Айенгар и Леппер (2000 год) сравнили реакцию

потребителей на возможность выбора между шестью разновидностями джема (малый

ассортимент) в дорогом бакалейном магазине и 24 вариантами (большой ассортимент).

Выяснилось, что основную часть – 60% посетителей – вначале привлекал стенд с 24

видами джема, даже несмотря на то, что в обоих случаях количество разновидностей,

которое предлагали попробовать, было одинаковым (в среднем один или два джема).

Когда посетители продегустировали джемы, им давали купон на скидку. Анализ покупок

выявил неожиданные результаты: потребители охотнее приобретали товар после того, как

пробовали один из джемов возле стенда с малым ассортиментом (30% покупок), тогда как

те, кому приходилось делать выбор из 24 наименований, совершили всего 3% покупок.

Необходимость оценивать большое количество альтернатив привела к тому, что

посетители были неуверенны в правильности своего выбора и решили вообще отказаться

от покупки.

Кроме того, в ходе дальнейших исследований Айенгар и Леппер установили, что даже если

потребители выбирали товар, представленный широким ассортиментом, они были в

меньшей степени удовлетворены своей покупкой. Их не покидала мысль о том, что другие

варианты могли оказаться более подходящими.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

120

В целом, согласно серии экспериментов Чернева (2003 год), делать выбор из большого

ассортимента сложнее тем потребителям, у которых нет четко сформированных

предпочтений. Такие покупатели принимают решение в два этапа: вначале определяются с

идеальной для них комбинацией свойств или характеристик товаров, а затем пытаются

отыскать этот «идеальный» товар среди представленного ассортимента. Конечно, чем он

шире, тем проблематичнее для таких потребителей остановиться на чем-то конкретном. И

наоборот, для покупателей с четкими преференциями выбор товаров – одноступенчатый

процесс. Они знают, чего хотят, имеют определенные предпочтения в продуктовой

категории, и наличие в магазине широкого ассортимента позволяет этой группе

потребителей с большей вероятностью найти в продаже необходимый товар.

Разница незаметна?

Слишком широкий ассортимент может иметь негативные последствия и для самого

ретейлера. Так, Институт маркетинга продовольственных товаров подготовил два отчета, в

которых подверг сомнению целесообразность увеличения ассортимента розничными

операторами. Во-первых, по мере наращивания товарного предложения увеличивались

затраты компаний на управление запасами, а также учащались случаи отсутствия товаров

на складе. Во-вторых, повышение этих расходов усложнило конкуренцию традиционных

супермаркетов с новыми розничными форматами – дискаунтерами, клубами оптовой

торговли и суперцентрами, количество которых постоянно увеличивалось.

В 1993 году этот же Институт провел практическое исследование, охватившее 24 тестовых

магазина. Ассортимент этих розничных точек сократили до шести товарных категорий

(таких как крупы, корм для домашних животных, приправы для салатов, макаронные соусы,

туалетная бумага и зубная паста). В тех категориях, которые остались, количество SKU

сохранялось неизменным, однако больше полочного пространства теперь предоставили

товарным позициям со значительной долей в обороте. Как показали результаты

эксперимента, уменьшение количества продуктовых категорий практически не отразилось

на общих объемах продаж магазинов.

Во время другого исследования, проведенного Дризом, Гохом и Пурком (1994 год), в

течение четырех месяцев изучали последствия десятипроцентного сокращения товарных

позиций с малыми объемами продаж в восьми тестовых категориях. Место на полках,

освободившееся благодаря уменьшению ассортимента, перераспределили в пользу

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

121

товарных позиций с большими объемами продаж. Согласно выводам исследования,

объемы продаж этих восьми категорий в 30 тестовых магазинах увеличились на 4% по

сравнению с 30 контрольными торговыми точками. Другими словами, сокращение

ассортимента положительно повлияло на результаты продаж.

И наконец, в качестве примера можно привести еще одно новаторское исследование, итоги

которого ставят под сомнение традиционные взгляды ретейлеров и производителей на

ассортимент. Всегда считалось, что чем больше уникальных товарных позиций предлагает

розничный оператор, тем лучше он удовлетворяет нужды потребителей. Однако, как

выяснили Бронярчик, Гоер и Мак-Алистер (1998 год), восприятие ассортимента

покупателями нельзя однозначно связывать с количеством предложенных товарных

единиц, по-скольку потребители не анализируют информацию об ассортименте детально.

В частности, потребители никак не реагировали на 25–50-процентное сокращение

товарных позиций в категории попкорна, если площадь полки оставалась неизменной и

был представлен их любимый товар. Более того, если выделенное под категорию полочное

пространство было прежним, уменьшение ассортимента на 25% потребители

воспринимали даже позитивно. Объясняется это тем, что после сокращения ассортимента

на полках магазинов появилось вдвое больше товаров, пользующихся спросом у

покупателей. Значит, потребителям стало легче находить свою любимую продукцию. На

основании этих данных Бронярчик с коллегами сделала вывод, что восприятие

ассортимента потребителями имеет когнитивный (общее количество предложенных

товарных позиций, размер торговой площади, на которой представлены товары

определенной категории) и эмоциональный (наличие любимых товаров, простота их

нахождения) аспекты.

Следующее исследование, которое провела Бронярчик, подтвердило ее предположения. В

двух тестовых магазинах по продаже товаров широкого потребления на 54% сократили

ассортиментные позиции в пяти основных категориях (которые обеспечивали 80% объема

продаж розничной точки). Восприятие ассортимента потребителями в тестовых магазинах

сравнивали с ситуацией в двух контрольных магазинах. Во время беседы с клиентами в

торговых точках выяснилось, что восприятие ассортимента посетителями не изменилось.

Клиенты даже заметили, что им стало легче делать покупки. Кроме того, общие объемы

продаж выросли на 8% в одном из тестовых магазинов и на 2% – в другом. Таким образом,

уменьшение количества товарных позиций благотворно сказалось на эмоциональном

аспекте восприятия ассортимента потребителями. В то же время не было

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

122

зарегистрировано негативное влияние на когнитивное восприятие.

На основании ряда других научных работ, которые базировались на математических

моделях и помогли глубже разобраться в сути вопроса, можно утверждать, что покупатели

воспринимают ассортимент гораздо лучше, если видят отличия в свойствах товаров.

И наоборот, однозначно негативно потребители относятся к дублированию ассортимента

(Гох, Брадлоу и Ваншинк, 1999 год, а также Ван-Герпен и Питерс,

2002 год). Однако следует заметить, что в какой-то момент дальнейшее увеличение в

ассортименте количества уникальных товаров приводит к сокращению доходов магазинов.

При добавлении уникальной особенности к одному из двух идентичных товаров можно

говорить скорее об эффекте схожести пар, тогда как разными потребители считают

товары, которые уже отличаются друг от друга по многим признакам.

Сократить без потерь

Многомерная природа восприятия ассортимента покупателями означает, что ретейлеры

могут сократить количество товарных позиций, не опасаясь какого-либо негативного

эффекта. Однако необходимо определить ту черту, которую не следует переступать.

Во-первых, масштабное сокращение ассортимента с большей вероятностью повлечет за

собой отрицательные последствия, если первоначально ассортимент и без того был не

слишком велик. Во-вторых, если объемы продаж товаров в конкретной категории примерно

одинаковы, значительное уменьшение ассортимента, вероятно, сделает любимые

продукты недоступными для многих покупателей. Однако если самые большие объемы

продаж в категории приходятся только на несколько товаров или брендов, сокращение

количества ассортиментных позиций окажет минимальное влияние на восприятие

ассортимента посетителями. Например, в ходе полевого исследования в магазине товаров

широкого потребления только несколько клиентов заметили, что после 50-процентного

сокращения ассортимента они не смогли найти свои любимые товары. Причина такого

«невнимания» покупателей заключалась в том, что большинство товаров, удаленных из

ассортимента, составляли мизерную часть в общих продажах той или иной категории

(Бронярчик и коллеги, 1998 год).

В-третьих, использование математических моделей дает возможность ретейлеру

определить уникальную ценность каждой товарной позиции и направления стратегического

сокращения ассортимента, например лишних комбинаций «бренд – размер упаковки».

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

123

Более чем за десятилетие политика уменьшения ассортимента стала одним из

приоритетов для ретейлеров бакалейного сектора. Такие инициативы, как ECR

(эффективная реакция со стороны потребителя) и категорийный менеджмент, призваны

сократить затраты розничных операторов на управление товарными запасами.

Исследования реакции покупателей на ассортимент дали неоднозначные результаты. В то

время как уменьшение числа товарных категорий, предлагаемых ретейлером, практически

не влияет на объемы продаж, такие действия могут не лучшим образом отразиться на

желании потребителей посещать магазин в дальнейшем. Значит, оптимизация

ассортимента должна быть направлена не столько на сокращение числа товарных

категорий, сколько на эффективное управление ассортиментом внутри каждой продуктовой

группы. Выборочно уменьшив товарный ряд и правильно представив его на полках, можно

даже повысить уровень удовлетворенности покупателей шопингом.

Значимость отдельных категорий и брендов

Урезая ассортимент, необходимо учитывать, что реакция потребителей на отсутствие

товаров в продаже (постоянное или временное) зависит от товарных категорий и брендов.

Чрезвычайно важную роль играют уровень гедонизма продуктовой категории и количество

представленных в ней торговых марок. В категориях гедонистических товаров, таких как

чипсы, пиво, кока-кола и сигареты, бренды ценятся намного больше, чем в категориях

утилитарных товаров, например моющих средств или маргарина. Поэтому ретейлеры чаще

рискуют столкнуться с негативными последствиями в случае отсутствия брендов

гедонистических товаров. Например, когда речь идет о сигаретах, большинство

потребителей, если в продаже нет их любимого бренда, идут в другой магазин. Однако

только 5% потребителей поступили бы точно так же при покупке яиц.

Второй крайне важный аспект – сила конкретного бренда. Будучи лояльным к той или иной

торговой марке, потребитель с высокой долей вероятности переключится на покупку другой

товарной позиции под этим же брендом или на другой магазин, если в данной торговой

точке его любимый бренд недоступен. Особенно это касается брендов в гедонистических

категориях, где возможности для укрепления позиций торговых марок шире.

В зависимости от комбинаций факторов «сила позиции бренда – тип товара» нужно

использовать разные ассортиментные стратегии (табл., источник – Слут, Вергоф, Франсес,

2005 год). Так, уменьшение количества случаев отсутствия утилитарных товаров под

слабыми брендами отличается самым низким приоритетом, поскольку практически не

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

124

имеет для ретейлеров негативных последствий. Фактически розничные компании могут

уменьшить свой ассортимент товаров под брендами со слабыми позициями в этих

категориях.

Важно минимизировать количество ситуаций, когда продукции нет в продаже, для

утилитарных товаров под сильными брендами. Однако предложение большого количества

сильных брендов в этих категориях может создать дополнительные трудности в

управлении товарными запасами, которые, в свою очередь, опять приведут к учащению

случаев отсутствия товаров. Чтобы свести к минимуму такие ситуации, а заодно и

количество недовольных потребителей, ретейлеры могут попробовать уменьшить в этих

категориях свой ассортимент товаров под сильными брендами, вообще исключив

некоторые бренды из ассортимента. Эти действия могут иметь определенные негативные

последствия, однако их можно смягчить, если предложить покупателям более широкий

выбор товаров под оставшимися брендами. Нужно отметить, что эта рекомендация

касается только ретейлеров с очень широким ассортиментом. Розничные компании с

ограниченным ассортиментом, которые предлагают только несколько сильных брендов,

должны очень взвешенно подходить к вопросу отказа от какого-либо из них.

Наивысшим же приоритетом для ретейлеров должно стать сведение к минимуму ситуаций,

когда в продаже отсутствуют гедонистические товары под сильными брендами (например,

сигареты, имеющие высокую степень неотложности покупки). Гедонистические продукты

под слабыми брендами требуют меньше внимания.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

125

Таблица 1. Стратегии минимизации случаев отсутствия товаров в продаже (нажмите,

чтобы увеличить)

Ассортимент и другие составляющие маркетинг-микса

Следует подчеркнуть, что решения относительно ассортимента нельзя принимать

изолированно, без учета других переменных маркетинг-микса, таких как: цены на товары,

атмосфера магазина, его месторасположение, расстояние до торговых точек конкурентов и

их характеристики.

Поскольку основная цель управления товарными категориями – максимизация прибыли

для категории, вопросы ассортимента и ценообразования неразделимы. Причем цена

имеет для покупателей даже большее значение: как показывают результаты одного

практического исследования, прибыльность определенных товарных категорий на 5–6%

зависела от манипуляций с ассортиментом, тогда как по итогам еще одного исследования

(Дриз и коллеги, 1994 год) манипуляции с ценами имели 32-процентное влияние на

прибыльность товарной категории.

Что касается взаимосвязи ассортимента с остальными составляющими маркетинг-микса,

то, например, наличие поблизости торговых точек конкурентов и плохая атмосфера самого

магазина окажут гораздо больший негативный эффект на объемы продаж, чем

несовершенство ассортимента (Келмайер и Оппеваль, 1999 год).

Схожесть товарного наполнения с магазином конкурента и территориальная близость

между ними увеличивают вероятность пересечения клиентских баз обоих магазинов.

Кроме того, решения об ассортименте необходимо принимать с учетом особенностей

региона, в котором расположен магазин, и продуктивности похожих торговых точек.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

126

22.Жесткая конкуренция: 10 нестандартных способов

выделиться

Сегодня многие товарные рынки попали в зону коммодитизации. Выпуск большинства

товаров становится настолько массовым, что потребители уже не видят между ними

никакой разницы — за исключением разве что цены. Однако жесткая конкуренция

негативно влияет на бизнес: производители и розничные магазины теряют прибыль, так

как вынуждены снижать цены, а маржи уже не хватает для поддержания необходимого

темпа развития. Как вести работу в условиях конкуренции и нарастить продажи продукции

широкого потребления?

Единственный способ выжить — нестандартный подход к развитию. Если на зрелом

рынке у компании наметился спад продаж, значит, она не инвестирует в обновление

продукта, не заботится о его специфических характеристиках. Давайте рассмотрим

инструменты, которые помогут дифференцировать продукт.

Жесткая конкуренция? Меняйте стратегию компании

Есть две бизнес-стратегии — поставщика и партнера. От того, какой из них

придерживается компания, зависит, сможет ли она заработать в условиях жесткой

конкуренции и коммодитизации.

Стратегию поставщика отличает массовость: массовое производство, массовая

дистрибуция, массовое потребление и реклама. Продукция компании ориентирована на

всех клиентов, готовых ее покупать. Эта модель была основной в XX веке, но сегодня она

себя изжила — победу на глобальном рынке принесет только стратегия партнера.

Как такой подход выглядит на практике? Компания выбирает сегмент рынка, в котором

может сделать что-то лучше конкурентов, а затем адаптирует массовый товар к запросам

конкретного клиента (клиентов) из этого сегмента. Приведу классический пример —

европейская компания The Imperial Tailoring организовала пошив мужских костюмов в

объеме, сопоставимом с массовым производством, но при этом каждый костюм

изготавливается для конкретного покупателя.

Изучаем клиента и ищем комплексный подход

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

127

Прописная истина: клиент выберет именно вас, только если вы выясните, что конкретно

ему нужно и какие его потребности вы можете удовлетворить.

Определение потребностей. Для начала приучите сотрудников, которые непосредственно

контактируют с клиентами, запоминать все их претензии, вопросы, возражения,

недоумение и реакции, связанные с вашим продуктом или услугой. Анализ этой

информации выявит, что именно клиенту не нравится в вашем продукте (услуге) и что

можно в нем улучшить. Вот некоторые вопросы, которые предлагают эксперты, чтобы

дифференцировать ваш товар, а значит, лучше его продавать в условиях жесткой

конкуренции (рисунок).

Комплексный подход. Проанализируйте, что еще, помимо вашего товара, требуется

клиенту. Если вы выявили его глубинные потребности, то поймете, какие дополнительные

услуги можете предложить. Тогда даже на стандартном рынке можно получить

преференции. К примеру, американский химический концерн DuPont продает серную

кислоту типовой формулы по цене на 25% выше рыночной. DuPont учел потребности

предприятий, использующих в производстве серную кислоту, и предложил им

дополнительную услугу — поставку всех комплектующих материалов. То есть покупатель

получает не только серную кислоту, но и другие компоненты производства, к тому же со

скидкой. Однако не забывайте: важно не просто предлагать дополнительные услуги, а

убедить потребителя в их ценности.

Работа в условиях конкуренции: 10 способов выделиться

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

128

Придать товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения

покупателей, можно несколькими способами.

Способ 1. Смена продукта либо его целевого назначения

Компания Blyth, производящая свечи, сегодня продает продукцию на $1,5 млрд в год,

рыночная стоимость бизнеса — $1 млрд. Казалось бы, какие необычные свойства можно

придать такому простому продукту, как свеча? Blyth поместила в подарочную свечу

металлическую капсулу с деньгами, от мелких монеток до купюры в $50, но сумму можно

узнать, только когда свеча догорит. То есть компания изменила целевое назначение

продукта — теперь это сюрприз, подарок, к тому же предполагающий, что потребитель

будет испытывать определенные эмоции.

Российский агрохолдинг «Московский» стал выпускать в контейнерах уже готовый к

употреблению нарезанный зеленый салат. Покупатели, особенно работающие женщины,

оценили новинку. Готовка стала занимать меньше времени, а продажи компании пошли

вверх. Такой результат стал возможен благодаря тому, что производитель постоянно

ищет способ дифференцировать товар с учетом потребностей покупателей.

Способ 2. Изменение условий оплаты или системы продаж

Компания Pratt & Whitney ввела систему оплаты стоимости своих двигателей для

лайнеров, проданных авиакомпаниям в рассрочку: цена теперь зависит от фактического

налета (работы) двигателя в часах. Платят за это авиакомпании, которые купили самолет

с таким двигателем, но уплатили за него без учета стоимости двигателя.

Российская компания «Полимертепло» добилась активных продаж своих труб для ЖКХ

только после того, как внедрила систему лизинга с правом выкупа обновленных участков

трубопроводов (это выгодно ее клиентам, поскольку они выплачивают полную стоимость

труб не сразу, а постепенно).

Дифференциацию можно считать успешной, если при маркетинговых исследованиях

существенная доля клиентов декларирует четко выраженную готовность вновь покупать

именно вашу продукцию (по пятибалльной шкале готовности к повторной покупке оценки

многих клиентов в среднем близки к пяти).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

129

Способ 3. Повышение качества стандартного продукта

Такой способ эффективен, только когда на рынке есть клиенты, которым это нужно.

Например, калифорнийский поставщик бетона Granite Rock Company выяснил, что часть

покупателей нуждается в стандартном бетоне, а часть — в более качественном, для

сооружений, к которым предъявляются специальные требования. Компания, применив

для производства бетонной смеси компьютерную программу (что дает максимально

точный расчет состава смеси), улучшила качественные характеристики продукта.

Соответственно, и цена на новый продукт стала выше.

Способ 4. Совершенствование логистики

Обязательно узнайте, насколько клиенту удобно покупать у вас товар. Если логистика

организована плохо, найдите способ подстроить ее под возможности заказчика. Та же

Granite Rock Company выяснила, что для ее покупателей была крайне неудобной

стандартная схема поставки бетона. Отгрузка производилась только днем, когда дороги

заполнены транспортом, поэтому расходы заказчиков на перевозку были высокими.

Компания построила автоматизированный склад, который работает и ночью. Теперь для

заправки машины бетоном требуется только специальная электронная карточка. А

отсутствие пробок на дорогах позволило покупателям снизить и транспортные издержки,

и издержки строящихся объектов.

Способ 5. Развитие дистрибьюторской сети (принцип вытянутой руки)

Интересно, как позиционировала свой товар Сoca-Cola, когда выяснила, что вкус двух

напитков — кока-колы и пепси — клиенты практически не различают. Было решено

создать более густую сеть дистрибуции и продавать напиток по принципу «наша бутылка

всегда должна быть на расстоянии вытянутой руки клиента».

Способ 6. Территориальное распределение производства

Этот способ удобен для крупных компаний — они создают производственные

предприятия в разных частях света, чтобы рядом с клиентом всегда был местный завод.

Плюсы очевидны — сокращаются сроки поставки товара и транспортные расходы

компаний. Это становится преимуществом, за которое клиент платит — выбирая данного

глобального поставщика, даже если цена его товара в силу субъективных причин не ниже,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

130

чем у конкурентов.

Способ 7. Поиск идей в других отраслях

Когда Granite Rock Company нужно было наладить быструю доставку строительных

материалов, ее специалисты пошли учиться логистике в компанию Domino’s Pizza. Они

изучали, как Domino’s удается доставить заказ за минимальное время, а затем стали

использовать эту технологию — с гарантированным временем в пути даже в условиях

интенсивного городского движения — для транспортировки стройматериалов. Это

позволило создать собственную транспортную службу, привозящую стройматериалы на

площадку заказчика точно в оговоренное время — задержка не превышает 15 минут даже

в крупных городах.

Способ 8. Расширение спектра услуг

Компания General Еleсtriс, помимо электроэнергетического оборудования, производит

турбины — это высококонкурентный рынок. Чтобы привлечь покупателей, General Eleсtriс

предложила им еще и консалтинговые услуги. Более чем столетний опыт работы на

международном рынке позволяет делиться с клиентами правилами ведения бизнеса в той

или иной стране — в зависимости от сложившейся деловой культуры.

Способ 9. Поиск клиентов, которые предъявляют к вашему продукту нестандартные

требования

Большинство бизнесменов уверены, что у всех клиентов одинаковые требования к

продукту. На самом деле это не так, что подтверждает макроэкономический пример

Австралии — одного из пяти ведущих экспортеров зерна на мировом рынке. Зерно —

обычный биржевой товар с двумя-тремя параметрами качества (например, содержание

клейковины и засоренность) и стандартной — обычно низкой — ценой. Поэтому, казалось

бы, увеличить продажи можно только одним путем — предложив покупателю еще более

низкую цену. Однако Зерновой совет Австралии вместе с производителями решили

выяснить, какая из стран предъявляет к зерну повышенные требования? Такой страной

оказалась Япония: их стандарт качества включает 20 позиций. Когда австралийцы

спросили, станет ли Япония покупать у них зерно по цене выше биржевой, если будут

выдержаны все 20 параметров качества, японское Министерство сельского хозяйства

ответило согласием.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

131

Способ 10. Игра на долгосрочных контрактах

Способ актуален, только если ваша компания устойчива. Производитель химической

продукции Methanex предлагает клиентам очень длительные — 10–20-летние —

контракты на поставку. Конечно, у компании есть для этого условия — масштаб бизнеса,

множество предприятий в разных странах. В химической промышленности в силу

коммодитизации и цикличности спроса многие компании в нижней части делового цикла

(то есть в момент обвала экономики или резкого спада продаж на данном рынке)

банкротятся и прекращают поставки. Клиенты Methanex этого не боятся и готовы платить

за стабильность.

Как видим, добиться дифференциации сегодня можно на любом рынке, где есть особые

потребности клиентов. Главное — применяйте комплексный подход к изучению

покупателей и подстраивайтесь под них. Только это поможет компании избежать

стандартизации продукта, жесткой конкуренции, а значит, втягивания в ценовые войны, в

которых победителей обычно не бывает.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

132

23.Лояльность: делайте хорошо либо не делайте

вообще

Существует четыре главных правила, необходимых для завоевания доверия

потребителей.

Правило №1: Сделайте качественный продукт, который нужен людям

Если ваш продукт сам по себе некачественный, лояльность ему не поможет. Самое

главное в программе лояльности – правильно выбрать сегмент потребителей, с

которыми вы хотите работать, понять, что им действительно нужно – и на основе этих

данных создать продукт, который максимально удовлетворит их потребности. По мере

развития продукта начинайте встраивать дополнительный функционал. Например,

хорошо работает принцип формирования потребительских привычек. В сфере

обслуживания потребительские привычки формируются тогда, когда вам предоставляют

настолько быстрый и качественный сервис, что впоследствии сложно воспринимать

сервис более низкого уровня в другом кафе или ресторане. В автомобильном бизнесе

каждый автопроизводитель пытается завоевать потребителя путем приучения его к

своей системе управления (расположению рычагов, управлению мультимедийной

системой и так далее). Все делается для того, чтобы клиенту было неудобно

пересаживаться на другую машину. Если, допустим, в Mercedes предусмотрена единая

система управления машиной, то когда вы садитесь за руль других автомобилей,

испытываете дискомфорт и хотите пересесть обратно за ваш Mercedes. Аналогично и в

IT-индустрии: разработчики стремятся сделать пользовательский интерфейс таким,

чтобы при переходе на другой продукт потребитель испытывал неудобство в его

использовании, или же делают барьеры, которые затрудняют этот переход. Характерный

пример – неудобства при переносе музыки c ноутбука Маc на PC.

Правило №2: Определите конкретные цели программы лояльности и придерживайтесь

их

Прежде чем разрабатывать программу лояльности, необходимо определиться с ее

целями: или вам нужны данные о потребителях, или нужно повысить LTV (Сustomer

lifetime value – размер чистой прибыли, которую компания получает от своего клиента за

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

133

все то время, которое клиент сотрудничает с ней) через повышение стоимости покупок,

или вы стремитесь к чему-то иному. После постановки целей важно обозначить, какого

пользовательского поведения вы добиваетесь: нужно ли вам, чтобы покупатель тратил

больше денег на определенный ассортимент продукции, или вы хотите, чтобы клиенты

покупали небольшое количество дорогих товаров. В таком случае ваша главная задача –

определить, что именно вам нужно от потребителей и кто они, и только после этого

делать программу лояльности конкретно под свою целевую аудиторию. Мнение

менеджеров о том, что достаточно напечатать несколько тысяч 5% дисконтных карт и

программа лояльности готова, безусловно, ошибочно.

Правило №3: Сделайте интересные и достижимые вознаграждения

Ваша программа лояльности не должна быть ни скучной, ни сложно достижимой –

наличие даже одного из этих двух факторов может привести ее к провалу. Потребитель

участвует в системе лояльности чаще всего потому, что ему интересны предлагаемые в

ней вознаграждения, и он может быстро получить результат. В том случае, когда

маркетологи программы слишком многого просят от потребителей, высок риск того, что

потребители вовсе откажутся от участия в программе. Необходимо выстраивать

механизм программы лояльности таким образом, чтобы ее участники могли быстро

получить первое вознаграждение, и затем поддерживать стремление в дальнейшем

участии. Помимо достижимости, основополагающей характеристикой вознаграждений

является их ценность для потребителя. При этом даже если вознаграждения

действительно интересные, но получить их почти невозможно, потребители поймут это

либо сразу, либо позже, и в результате откажутся от участия в программе. Так

происходит довольно часто – многие компании экономят на вознаграждениях, стремясь к

выгоде для бизнеса. Однако это неверный путь: излишняя экономия на вознаграждениях

ведет к смерти таких программ.

Правило №4: Пусть ваша система лояльности будет простой и понятной

Это важное правило. Действуйте по принципу KISS (Keep It Simple Stupid) – программа

лояльности должна быть простой. Чем меньше потребитель ломает голову, пытаясь

разобраться в тонкостях вашей системы, тем лучше и эффективнее будет работать

программа. Раньше для начала участия в программе лояльности потребителей просили

заполнить анкеты, но впоследствии эту практику постепенно прекратили, так как

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

134

подавляющее большинство людей не готово ничего заполнять. Еще один важный аспект:

программа лояльности должна быть простой и понятной не только самим потребителям,

но и менеджменту, и рядовому персоналу, особенно если это касается ресторанного

бизнеса и ритейла. Правило №5. Делайте только полезные и релевантные предложения

для покупателей Если мы говорим про правильную коммуникацию с потребителем в

системах лояльности (например, электронные рассылки или SMS-уведомления) – то она

должна быть релевантной. Спаму нет. Не присылайте пользователям нерелевантную

информацию, которая предназначена не для вашей целевой аудитории. Избегайте

случаев, когда «просто надо послать что-нибудь», независимо от того, нужна ли эта

информация пользователю, интересна ли она ему на самом деле. В следующий раз,

когда вы захотите послать что-то действительное полезное для потребителя, вашу

рассылку просто не откроют.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

135

24.Брендинг. Как создать успешный бренд

Холдингу «Комос групп», в котором я работала заместителем Генерального Директора,

за несколько лет удалось объединить 17 пищевых предприятий по выпуску молока и

молочной продукции, колбас, мясных полуфабрикатов, курицы и куриных

полуфабрикатов, яиц и выращиванию картофеля, создать успешный бренд и выйти с ним

на новые рынки. В этой статье я постараюсь максимально подробно рассказать об

этапах брендинга нашей продукции и о том, каких результатов мы достигли.

После объединения предприятий стало понятно – холдинг располагал

производственными мощностями для выпуска объемов продукции, которые существенно

превышали внутреннее потребление рынки Удмуртии. Поэтому назрела необходимость

организации системы дистрибуции на территории других регионов страны.

Брендинг: проработка стратегии создания бренда

Каждое предприятие нашего холдинга располагало собственным портфелем торговых

марок и брендов. Все они были полностью привязаны к названию завода либо местности

– включая «Ижмолоко», «Сарапул-молоко», «Вараксино» и пр. Покупатели очень лояльно

относятся к местным брендам, узнаваемым на локальном рынке – однако покупателям

данные торговые марки многое покупателям не скажут.

За пределами Удмуртии ведущие позиции сохраняло ультрапастеризованное молоко. У

холдинга действовали договоры с рядом федеральных сетей – включая «Дикси»,

«Ашан», X5 RetailGroup, MetroCash&Carry. Поэтому было принято решение изначально

сформировать бренд для данного продукта, потом уже начать и выпуск самой продукции

под данной торговой маркой.

В рамках брендинга основной акцент приходился на местоположение предприятия.

Удалось превратить удаленность предприятий от Москвы в важное преимущество –

находятся производственные мощности в центральной части страны, для которой

свойственны отличные экологические условия и развитое сельское хозяйство.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

136

В соответствии с инвестпланом, размер инвестиций в оборудование с учетом монтажных

работ, должен был составлять около 100 миллионов рублей. Также планировались

вложения в капитальный ремонт помещений – порядка 5 миллионов рублей.

Планировался выход на проектную мощность спустя 9 месяцев. Ожидалось, что размер

стартовых продаж будет составлять 300 т. ежемесячно, достигнув уже 1300 т. через

полгода – выручка составила 52 миллионов рублей без НДС. С учетом маржинальной

доходности от 20% (в том числе с учетом инвестиционной фазы в течение 9 месяцев),

окупаемость бы составила 2.5 года.

Этапы брендинга

Обратились за помощью в специализированное агентство. С момента обращения в

агентство до выпуска товаров под новой торговой маркой потребовались 9 месяцев

(период совпал с длительностью инвестиционной фазы, прописанной в нашем бизнес-

плане).

Первый этап создания бренда: выбор дизайна. Проведенные исследования

подтвердили – 80% покупателей принимают свое решение непосредственно в магазине.

Поэтому необходимо было позаботиться о привлекательном дизайне упаковки. Мы

составили соответствующее техническое задание – с выбором конкурентных

преимуществ продукции, которые должны быть указаны в дизайне упаковки. Основной

акцент приходился на сочетание натуральности и экологичности продукции. Агентство

спустя месяц работы предложило выбор из 8 вариантов дизайна упаковки. По

результатам обсуждений в своей компании выбрали 4 варианта, внеся определенные

дополнения и коррективы.

Второй этап. Тестирование дизайна на фокус-группах. Для выпуска молочной продукции

выбрали нестандартную форму пакета – в квадратной форме и с завинчивающейся

крышкой. Упаковка была рассчитана на объем 0.5 и 1 литр. Учитывая, что основной

рынок сбыта ультрапастеризованного молока приходился на города-миллионеры, было

принято решение провести тестирование жителей Екатеринбурга.

Мне понравился дизайн упаковки с красивыми, сочными фруктами на белом фоне.

Поэтому не возникало сомнений – целевая аудитория воспримет такой вариант

идеально. Но по данным опросов и тестирования удалось понять – никогда не нужно

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

137

ограничиваться субъективным мнением генерального директора. Нас просто удивило,

что у большинства потребителей данный дизайн ассоциировался с жидким мылом,

поэтому не были заинтересованы даже в пробной покупке.

Также были предложены два других похожих дизайна, которые вызывали у покупателей

различные эмоции. Один дизайн им напоминал некачественный, дешевый товар, другой

же ассоциировался со слишком дорогой продукцией. За продукцию в первой упаковке

они готовы были платить 40 рублей, во 2-й – 70 р.

В результате утвердил дизайн с фоном оттенка крафт-бумаги, были изображены корова

и деревня со стилизацией под старинную гравюру – с цветком клевера в нижнем углу,

под крышкой сверху была зеленая вертикальная полоса в форме этикетки-марки. Такой

дизайн вызывал ассоциацию качественного продукта, с гармонией экологической

чистоты и отличного вкуса. Часть респондентов подтвердила – подобное изображение

коровы нравится, поэтому хотели бы показать детям.

Третий этап. Разработка названия. К названию мы выдвигали 2 пожелания –

оригинальность (с учетом регистрации большинства популярных брендов) и наличие в

нем слова «зеленый», который свидетельствует об экологичности и натуральности.

Сначала рекомендованное название «Село Зеленое» привело к неоднозначной реакции,

решили протестировать его на фокус-группах. Однако получилось довольно успешное

сочетание с дизайном упаковки.

Четвертый этап. Разработка ассортимента. Для создания ассортимента была

сформирована специальная группа – работала в данном направлении на протяжении

нескольких месяцев. Данная группа была представлена управляющим, начальником

отдела маркетинга, коммерческим директором, главой службы качества и главным

технологом. Все сотрудники компании привлекались не только к дегустации продукции,

но также к разработке упаковки и ассортимента. Ассортимент формировали с учетом

популярности здорового питания – многие предпочитают продукты пониженной

жирности. Традиционное молоко и сливки были дополнены козьим молоком,

сывороточными и йогуртовыми напитками с натуральным соком и пр. Суммарно были

предложены 14 наименований продукции компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

138

Как привлечь к брендингу весь коллектив

Был объявлен открытый конкурс для всех сотрудников компании. Необходимо было

предусмотреть броские элементы на упаковке с интересной историей, посвященной

селу Зеленому. На выходе получилась «легенда» благодаря совместной работе

сотрудников федеральных продаж и маркетинга: «Издавна село Зеленое известно

полезным молоком с особым вкусом. Его получают от коров, пасущихся на

просторных заливных лугах со свежей утренней росой и чистой родниковой водой».

В рамках конкурса были предложены многие творческие идеи. В том числе,

техдиректор выступил с инициативой установки веб-камер в цехе по производству

молока, также на крупных фермах, поставляющих сырье. Данная идея была

воплощена в реальность – информация об этом была указана на упаковке,

подтверждая возможность в режиме онлайн наблюдать за производством.

Пятый этап. Объяснение ценности бренда для сотрудников отдела продаж. Любому

руководителю пришлось сталкиваться со следующей проблемой – отдел продаж не

может добиться эффективных продаж в ценовом сегменте выше среднего. Особенно при

наличии в своей линейке продукции из категории эконом. Потребовалось множество

времени для общения с персоналом, чтобы объяснить – для чего ведется брендинг, что

позволит получить компании и самим потребителям. Раз в месяц выступали с

информацией о текущей стадии разработке и уже достигнутых результатах, почему

делается ставка на определенный дизайн, как он воспринимается целевой аудиторией.

Благодаря этому удалось заинтересовать в брендинге сотрудников отделов маркетинга и

продаж – от самого решения о покупке оборудования и переговоров с креативным

агентством до финальной реализации проекта. Чем раньше сотрудники отделов продаж

будут вовлечены в разработку нового бренда, тем эффективнее будет продвижение

своей концепции.

Создание и продвижение бренда: первые продажи

Примерно за 3 месяца до выхода нового продукта на рынок менеджеры по продажам

начались переговоры о поставках. Спустя 9 месяцев после запуска новой линейки

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

139

удавалось реализовывать около 300 т. ежемесячно. Спустя полгода с момента выхода

на рынок продажи составляли порядка 1300 т. ежемесячно – в соответствии с

ожиданиями компании. Менеджеры начали довольно активно заниматься продажами, не

было никаких отговорок о невозможности продавать молоко на 30% дороже обычного

уровня (см. рисунок).

Брендинг и создание зонтичного бренда

Универсальность и успешность нового бренда на рынке вдохновила нас на разработку

зонтичного бренда для всей продукции концерна. Вскоре под данной торговой маркой на

рынке появилось и яйцо. Со временем начали выпускать пастеризованное бутылочное

молоко, сыр, творог, картофель продовольственное. При выборе продуктов для продажи

под маркой «Село Зеленое» учитывалась ценность бренда для покупателей и его

территория. Продукция должна ассоциироваться с натуральным хозяйством. Резонно,

что линейка бренда была бы представлена картофелем, мясом, яйцом, курицей,

творогом, маслом, сыром. И не совсем логично в ней было видеть шоколад либо

охлажденную рыбу.

Благодаря зонтичному бренду удалось эффективнее продвигать продукцию, успешнее

наладив переговоры с дистрибьюторами и торговыми сетями. Суммарно для брендинга

потребовались инвестиции порядка 3 миллионов рублей – с окупаемостью быстрее 2

месяцев. Решиться на подобные расходы непросто, особенно учитывая отсутствие

опыта столь колоссальных вложений. Поскольку инвестиции в новое оборудование

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

140

составили около 100 млн. рублей, была колоссальная ответственность за свои действия.

Сети «Село Зеленое» в 2012 году свое внимание уделил и знаменитый журнал Forbes.

Сначала рассказывал о нас в качестве актуального бренда, следующего современным

тенденциям, а затем и о бренде, вошедшем в ТОП-10 успешнейших стартапов года. На

сегодняшний день бренд «Село Зеленое» - визитная карточка и флагман всего холдинга.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

141

25.Секреты успешных распродаж

Распродажу используют прежде всего для продвижения продукта. Обычно ее проводят,

чтобы повысить уровень продаж и избавиться от старых товаров. Но удачной эту акцию

можно назвать лишь тогда, когда она способствует улучшению имиджа компании.

Поэтому задача Ваших маркетологов – сделать распродажу не только выгодным, но и

интересным событием. Максимум пользы при относительно невысоких затратах

принесет акция, непохожая на распродажи конкурентов (см. пример: Распродажа по-

японски).

Если Ваша акция будет действительно нестандартной, это даст Вам возможность не

только получить дополнительный доход, но и повысить лояльность клиентов. Итак,

грамотно организованная распродажа должна стимулировать спрос и улучшать имидж

компании, но для того, чтобы она дала результат, нужно ставить конкретные задачи

(например, при снижении цены на 30% увеличить сбыт на 300%).

Эффективность распродажи зависит в первую очередь от тщательности подготовки.

Поручите отделу маркетинга:

определить ассортимент распродажи;

выбрать время ее проведения;

придумать название акции;

создать условия, располагающие к покупке;

проинформировать целевую аудиторию.

Распродажа по-японски

Одна японская парфюмерная компания поставила в торговом зале своего магазина

небольшой спектакль, использовав в качестве элементов декораций необычные

флаконы духов. После представления спрос на духи в своеобразной таре мгновенно

вырос: покупатели разобрали их, чтобы украсить свои комнаты. При этом аромат не

имел никакого значения – настолько заразительной оказалась идея оригинально

оформить интерьер.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

142

Рассказывает практик

Сергей Агибалов | Директор департамента по связям с государственными,

общественными и спортивными организациями ГК «Спортмастер»

Все наши распродажи можно разделить на два вида: распродажи коллекций и

праздничные распродажи.

Спортивный бизнес таков, что два раза в год нам нужно менять коллекции товаров. 1

марта и 1 сентября у нас обновляется ассортимент. Всякий раз мы готовим магазины к

новому сезону и примерно за месяц до вывода новой коллекции проводим распродажу.

Цели акций: привлечь как можно больше клиентов, вернуть вложенные деньги, а также

исправить какие-то ошибки (если они были) или минимизировать последствия

неблагоприятного стечения обстоятельств – например, распродать то, чего было

заказано много, или то, что не купили из-за погодных и других не зависящих от нас

условий. Что касается праздничных распродаж, то они сопряжены с определенными

событиями. Например, акция «Назад в школу» приурочена к началу учебного года,

«Татьянин день» – к 25 января (празднику нашего студенчества) и т. д. Такие

распродажи (в отличие от сезонных, адресованных всем) рассчитаны на те категории

клиентов, для которых этот праздник имеет наибольшее значение. И здесь наша

основная цель – привлечь клиентов и укрепить их лояльность.

Что распродавать

Большинство розничных сетей формируют скидки за счет цены поставщика (так

называемой входящей цены). Поставщики же зачастую пытаются протолкнуть для

участия в акции неходовой товар. Не стоит идти у них на поводу, иначе акция не будет

эффективной.

Товар, участвующий в распродаже, должен занимать верхние строчки в рейтинге

продаж, кроме того, нужно, чтобы большинство покупателей знали средний уровень цен

на него. Для покупателя снижение цены должно быть очевидным и значимым, в

противном случае эффект от проведения акции будет минимальным либо вообще

нулевым.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

143

Бывают ситуации, когда компании необходимо сделать акцент на какой-либо товар. Если

этот товар отличается неэластичным спросом, то есть спрос мало зависит от цены

(пример – товары не первой необходимости, класса «премиум»), скидка приведет к

прямой потери прибыли. Тут уместно предложить «подарок за покупку» (что-нибудь с

Вашим логотипом: чашку, бейсболку, сумку), бесплатную подарочную упаковку, доставку,

продление гарантийного срока обслуживания.

Таким образом, в распродаже должен участвовать только качественный и часто

покупаемый товар с эластичным спросом. Процент снижения цены определяется такими

факторами, как конкретная группа товаров, закупочная цена, фактическая наценка до

начала распродажи, спрос, сезон, состояние склада, цена конкурентов и сценарий акции.

В основном цены снижают на 30–50%.

Рассказывает практик

Алексей Чеботок | Директор по маркетингу и рекламе группы компаний «Связной»

Мы используем скорее механизм рекламных акций, а не собственно распродаж. Цель

акций – увеличить объем реализации и уменьшить товарные запасы. Для этого в сети

магазинов проводится постоянная акция под названием «ПреКрасная цена». Делаются

скидки до 50% на некоторые GSM-телефоны и до 70% – на аксессуары. Список моделей,

на которые действует «ПреКрасная цена», обновляется еженедельно. В него попадают

телефоны товарных линеек прошлых сезонов с наиболее объемными товарными

запасами. Кроме того, в нашей сети были выделены отдельные магазины, которые

называются «Связной-Дисконт». В их ассортименте представлены уцененные по

различным причинам GSM-телефоны и телефоны стандарта DECT, а также другая

цифровая персональная техника. Тем не менее примерно 30% площади этих магазинов

отведено под новую продукцию сети.

Когда распродавать

Считается, что лучшее время для распродаж – предпраздничный период.

Действительно, нужно использовать весь потенциал традиционных праздников (Новый

год, Рождество, начало учебного года и т. п.). В это время покупатели эмоционально

готовы к шумным представлениям, распродажам. Но приурочивание акций к этим датам

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

144

имеет и негативную сторону: Вы будете вынуждены проводить распродажу

одновременно с конкурентами. Поэтому иногда более эффективны и удобны

придуманные торжества. Для этого отдел маркетинга может использовать как праздники

Вашей компании (например, день основания фирмы), так и заимствованные у других

организаций, но переделанные под специфику Вашего бизнеса мероприятия.

Например, торговая группа Kraft Jacobs Suchard выдумала День бабушки и долгое время

с успехом отмечала его с посетителями своих магазинов, а французская Ассоциация

поставщиков свежих овощей и фруктов, объединившись с производителями сладостей,

стала проводить Неделю прекрасного вкуса.

Придуманные праздники дают отличный повод для распродаж и предоставляют

эксклюзивную возможность опередить конкурентов не только по уровню реализации, но и

по формированию имиджа.

Создайте условия для покупки

Распродаваемый товар должен быть заметен покупателю. В первую очередь это зависит

от его расположения. Правильно поместить и маркировать предназначенный для

распродажи товар могут и сами маркетологи, но лучше, если они привлекут более узких

специалистов – мерчандайзеров, которые кроме нужного расположения создадут и

соответствующую распродаже атмосферу. Отделу маркетинга не стоит упускать из виду

то, что распродаваемая продукция способна привлечь внимание и к не участвующим в

акции товарам, поэтому последние нужно представлять как сопутствующие. Так, можно

достичь эффекта, если возле распродаваемых курток разместить соответствующие по

цвету и стилю перчатки, на которые скидок нет (см. пример из практики автора: Цветы

плюс посуда).

Цветы плюс посуда

Когда я работала в компании «Богемия Люкс», мы накануне 1 сентября (с 15 по 31

августа) праздновали День учителя. На этот период традиционно приходилось

уменьшение спроса на посуду, так как большая часть семейного бюджета выделялась на

экипировку детей к началу учебного года.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

145

Мы украшали магазин листовками – поздравлениями с началом нового учебного года, на

отдельных товарах были стикеры с надписью: «Подарок любимой учительнице». При

входе продавец здоровался и интересовался, какие цветы будут покупать учителю, затем

показывал вазы и другие подарочные изделия из стекла и фарфора.

Рассказывает практик

Лариса Утту | Директор по маркетингу Центра торговли «Молния»

Мы проводим распродажи товаров только тех категорий, которые имеют ярко

выраженный сезонный спрос (например, одежды). Торговый зал оформляем баннерами

с указанием скидки, выставляем манекены в распродаваемой одежде, чертим маршруты

распродажи на полу. Кроме того, используем еще одно средство коммуникации – буклет

«Смешные цены», сообщающий о скидках на товары. Он печатается раз в две недели

тиражом 50 тыс. экземпляров и распространяется в наших магазинах, информируя

покупателей о всех акциях, которые проводятся в этот период. Последнее наше

исследование показало, что это средство очень эффективно: 85% покупателей изучают

буклеты дома и с их помощью принимают решение о покупке.

Название имеет значение

Несмотря на то что распродажи у нас становятся явлением все более

распространенным, многие воспринимают эти маркетинговые акции как продажу

бросового, некондиционного и невостребованного товара. Чтобы избежать таких

ассоциаций и вместе с тем выделиться среди конкурентов, предлагаю использовать

другие названия, например: «Лучшая цена», «Любимая цена», «Цена для любимых

покупателей», «Обвал цен», «Скидки», «Сегодня для Вас», «Выгодный день»,

«Счастливая неделя».

Желательно, чтобы название распродажи придумали Ваши маркетологи с учетом

характера продвигаемого товара, времени проведения акции и специфики Вашей

деятельности. Например, в сети универмагов одежды Plato в Санкт-Петербурге

новогодней распродаже дали довольно традиционное название – «Новогодний

ценопад». И оно оказалось вполне подходящим: сообщает о времени проведения, о

скидках, наводит на ассоциации с зимней погодой и теплой одеждой.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

146

Рассказывает практик

Сергей Агибалов | Директор департамента по связям ГК «Спортмастер»

В нашей компании существует правило – всегда давать название своим распродажам.

На наш взгляд, оно должно быть коротким, хлестким и понятным. Кроме того, нужно,

чтобы название ассоци- ировалось со спортом и отражало суть акции. Например,

распродажа зимнего сезона этого года называется «Цены пополам», в прошлом году

название было оформлено в виде спортивного табло «50:50». Из этих названий хорошо

понятно, что цены снижены на 50%, – и реакция покупателей всегда адекватна.

Пригласите покупателей

Для привлечения внимания к распродаже лучше использовать несколько каналов (если

это не противоречит политике Вашей компании). Выбрать наиболее подходящие должны

маркетологи в зависимости от целей распродажи, стратегии компании и, нередко,

маркетингового бюджета. Это может быть традиционная реклама. Информировать о

распродаже можно с помощью любого ее инструмента (телевидение, радио, пресса,

наружная реклама). Прекрасный эффект даст рекламный ролик, включающий игровой

момент (например, угадай число и получи аналогичную скидку), или отрывные купоны в

прессе (больше купонов – больше размер скидки). Если сама реклама позволит получить

скидки, интерес клиентов и к рекламе, и к распродаже значительно возрастет. Иногда

целесообразно задействовать интернет-рекламу, рекламу в общественном транспорте

(голосовые объявления). Как поддержку рекламы или как альтернативу, то есть для

установления контакта с теми покупателями, которые не доверяют рекламе, можно

использовать PR.

При проведении распродажи эффективно использовать и директ-маркетинг (ДМ). Это

лучший способ взаимодействия с покупателями, потому что Вы можете подчеркнуть

приоритет Вашего клиента личным и, возможно, более выгодным предложением для

него. Неадресное обращение (рассылка всем жильцам района, раздача листовок у метро

и т. п.) вполне подходит для привлечения новых покупателей.

Работа с привлеченными клиентами

Основную роль в работе с привлеченными клиентами играет торговый персонал. От

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

147

продавцов (менеджеров) зависит, станут ли посетители покупателями и будут ли

оправданны вложенные средства. Чтобы Вам улыбнулась удача, нужно провести

презентацию распродажи для продавцов, объяснить их основные функции на время

акции (лучше выдать инструкции, сценарии поведения) и объявить, какой будет

мотивация. Мотивировать продавцов на время распродажи нужно, но это не обязательно

должно быть денежное вознаграждение. Можно провести конкурс, объявить о призе –

подарке продавцу, выбившему наибольшее количество чеков. Кроме основного

торгового персонала к участию в распродаже можно привлекать промоутеров, которые

будут раздавать информацию о компании, менеджеров, которые будут регистрировать

клиентов в базе данных в обмен на дополнительную скидку или подарок, сотрудников,

которые могут создать игровой момент (см. пример из практики автора: Как завлечь

покупателя).

Как завлечь покупателя

В компании «Мак-Дак», где я работала раньше, чтобы увеличить объем продаж,

праздновали «День рождения утенка». Магазин (в нем продавалась косметика и

парфюмерия) был празднично оформлен, а на улице целый день гулял и завлекал

прохожих селезень Скрудж Мак-Дак ростом в два метра (нарядили одного из сотрудников

фирмы). Заинтересовавшихся людей он под руку приводил в магазин. При входе в

торговый зал клиенту сообщали о нашем празднике, предлагали шампанское и конфеты.

Клоун весело кричал, что меняет все чеки нашего магазина на подарки, при этом крутил

барабан беспроигрышной лотереи. Дальше принимались за дело продавцы, соревнуясь

друг с другом за максимальное количество выбитых чеков. В зале работал визажист,

который делал всем желающим бесплатный макияж, давал рекомендации по подбору и

нанесению декоративной косметики, после чего у посетительниц появлялось желание

купить использованные в макияже средства. Ассистент помогал выбрать нужный товар и

провожал дам к кассе. Естественно, акценты были сделаны на те товары, продажи

которых требовалось увеличить. В результате выручка за день выросла в четыре раза,

притом что акция проходила в июле и в субботу (просто мертвый сезон в торговле)!

Оценка эффективности распродажи

Эффект от проведения распродажи делится на две составляющие:

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

148

влияние на информированность, которая выражается в увеличении количества

привлеченных клиентов (посетителей);

влияние на сбыт, то есть прирост продаж.

Эффективность распродажи узнают с помощью простых формул.

Для оценки того, насколько повысились продажи излишних товарных запасов,

определяется дополнительный товарооборот:

Тд = Тр - Тп,

где Тд – дополнительный товарооборот, Тр – товарооборот во время распродажи, Тп –

плановый товарооборот без проведения распродажи.

Для определения эффекта распродажи нужно сначала посчитать валовой доход от

дополнительного товарооборота. Это разница между розничной ценой при распродаже и

закупочной ценой:

Вд = Цр - Цз,

где Вд – валовой доход от дополнительного товарооборота, Цр – цена при распродаже, Цз

– цена при закупке.

После чего рассчитывается экономический эффект:

Э = Вд - З

где Э – экономический эффект распродажи, Вд – валовой доход от дополнительного

товарооборота, З – затраты на рекламу и подготовку распродажи.

Но эффективность распродажи нельзя ограничить исключительно формулами. Ее

результатом также будет расширение целевой аудитории и повышение лояльности

клиентов. Кроме того, распродажа излишних товарных запасов даже в убыток компании

дает возможность «разморозить» деньги для других более важных вложений. Поэтому

окончательный эффект распродажи зависит от ее целей.

Говорит Генеральный Директор

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

149

Валентин Зверев | Генеральный Директор компании «Шатура»

В нашем случае более корректно говорить не о распродажах, а о скидочных акциях.

Такие акции мы проводим в двух случаях:

1. Для ускоренного сбыта товара (что бывает крайне редко).

2. Для стимулирования спроса на отдельные позиции.

Скидочные акции проводятся в зависимости от потребностей нашего бизнеса, но для

этого всегда ищется повод – мы стараемся либо приурочить их к какому-нибудь

празднику, либо придумать свой.

Ассортимент для скидочной акции выбирается в зависимости от целей. К примеру, если

нужно как можно быстрее освободить склады от какого-либо товара, то сама ситуация

диктует нам, что на этот товар нужно снижать цены (например, при прекращении

производства товара распродать остатки). Нижняя граница цены в этом случае

определяется себестоимостью (но не ниже!). Процент снижения цены рассчитывается

отдельно для каждой конкретной акции. Мы ищем оптимальное сочетание вырученных

денег за распродаваемый товар и сроков ухода этого товара со склада. Мы

просчитываем, насколько увеличится спрос и сократится срок продажи товара при

снижении цены, к примеру, на 10, 20% и т. д. И по расчетам выбираем для себя некий

оптимальный вариант. Впрочем, чаще всего мы вообще в этом случае не снижаем цены,

а ждем, когда остатки товара уйдут со складов: продукция ликвидная, поэтому нет

смысла лишать себя прибыли, лучше немного подождать.

В случае, когда нужно стимулировать спрос, ассортимент распродажи определяется в

зависимости от идеи, предлагаемой маркетологами. Например, для повышения спроса

на спальни можно сделать скидку на кровать в 50%. Здесь на конкретном продукте мы

можем сработать для себя «в ноль», чтобы выиграть на других.

В мебельном бизнесе манипулирование ценой редко дает увеличение продаж в разы,

чаще всего речь идет о процентах. И задача-минимум – сделать так, чтобы результаты

от изменения цены покрыли издержки за счет увеличения объема.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

150

26.Диагностика ситуации на предприятии с позиций

маркетинга

С позиций маркетинга, типичные проблемы предприятия мало зависят от масштабов

бизнеса и отрасли. Потенциальные «болевые точки» везде одинаковы, но на конкретном

предприятии одни проблемы могут быть уже решены (на разном качественном уровне),

другие — оставаться нерешенными. Вот перечень основных объектов приложения

маркетинговой деятельности и возможных проблем, существующих в рамках этих

объектов. Внутри каждого блока проблемы расположены по нарастанию их сложности.

Ваша задача на данном этапе — изучить предприятие и определить главные

проблемные точки в организации маркетинга. На этапе диагностики важно не

ограничиваться изучением качества выполнения маркетинговых функций, т.е.

исследования и рекламы. Взгляните шире, рассматривайте весь маркетинговый

комплекс в целом — насколько хорошо работают продавцы, каково качество продукции и

насколько оно соответствует ценам, как работают каналы сбыта, как обновляется

продуктовая линейка. Помните, цель маркетинга — принести больше прибыли, а

осуществить постановку маркетинга на предприятии почти невозможно без изменения

работы других подразделений. Сложно добиться значительного эффекта, не затрагивая

работу отдела сбыта и конструкторов, взаимосвязей производства и сбыта и т. д.

I. Отдел продаж:

1. Для обслуживания клиентов не хватает продавцов.

2. Продавцы имеют низкую квалификацию:

o не знают продукт;

o не владеют навыками продаж.

3. Работа продавцов плохо организована:

o нет информации о том, что происходит в производстве (на складе);

o не организовано рабочее место;

o нет рекламных материалов и образцов товаров;

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

151

o стандартные рутинные процессы не автоматизированы.

4. Система мотивации продавцов неэффективна.

5. Неэффективны (или отсутствуют) стандарты обслуживания клиентов:

o клиенты не получают информации о состоянии заказа;

o жалобы клиентов на качество продукции и обслуживания игнорируются или

рассматриваются медленно и неэффективно;

o клиенты при подписании договора вынуждены обращаться в разные

инстанции — не организован принцип «единого окна»;

6. У продавцов нет необходимых полномочий для принятия самостоятельных

решений.

II. Реклама:

1. Рекламы нет вообще.

2. Цели и задачи рекламной кампании неизвестны.

3. Бюджет на рекламу неадекватен целям и задачам.

4. Цели и задачи конкретных рекламных материалов неизвестны.

5. Качество (дизайн и содержание) рекламных материалов не соответствует целям и

задачам.

6. Позиционирование предприятия не определено.

7. Эффективность рекламных мероприятий неизвестна.

III. Ценообразование:

1. Цена не соответствует качеству продукции.

2. Изменение цен не поспевает за рынком.

3. Неправильный метод ценообразования.

4. Неэффективная система скидок (или ее нет вообще).

IV. Продукция:

1. Неадекватное качество продукции (низкое или слишком высокое).

2. Неадекватное качество дополнительных услуг.

3. Продукция устаревшая.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

152

4. Не создается новых видов продукции.

V. Каналы сбыта:

1. Нет дилерской сети.

2. Отношения с дилерами выстроены неправильно.

3. Дилеры не получают необходимой рекламной и информационной поддержки.

VI. Маркетинговая информация:

1. Информация от продавцов и дилеров не собирается.

2. Собранная информация не обрабатывается должным образом.

3. Нет информации о рыночном положении предприятия по отдельным продуктам и в

целом на рынке.

4. Не изучаются клиенты.

5. Не известны потенциал и планы конкурентов.

6. Ситуация на рынке не прогнозируется.

7. У бизнеса нет маркетинговой стратегии.

8. Решения на основе маркетинговой информации принимаются медленно или

неправильно.

VII. Отдел маркетинга:

1. Отдела нет вообще.

2. Сотрудники непригодны к маркетинговой работе.

3. Сотрудники занимаются чем угодно, только не маркетингом.

4. Недостаточен бюджет или плохо организовано рабочее место.

5. Неэффективная система мотивации.

6. Нет стандартов качества работы.

На этапе диагностики пообщайтесь со своим руководителем, представителями

смежников, продавцами, клиентами — и максимум через неделю у вас сформируется

своя точка зрения по поводу 90% проблем, вошедших в список. По итогам диагностики

по каждой проблеме желательно выяснить следующее:

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

153

насколько проблема серьезна для развития бизнеса;

в какой степени проблема осознается;

в какой степени менеджмент и сотрудники готовы решать проблему;

предпринимались ли ранее попытки решения проблемы, что именно делалось,

какой результат был получен, как к нему отнеслись сотрудники.

Составление первого плана работ

После диагностики вам необходимо обсудить выводы со своим руководителем и

договориться, какие проблемы приоритетны. Другими словами, надо составить план

работ.

Поскольку вы только начинаете работу, вашими первоочередными задачами будут

следующие:

быстро войти в работу и добиться успеха;

установить продуктивные рабочие отношения с руководителем.

Будучи профессионалом в области маркетинга, вы имеете свою точку зрения на то,

какие задачи наиболее важны, какие можно отложить, какой порядок учреждения

маркетинговых функций наиболее целесообразен. Ваш руководитель, скорее всего,

смотрит на проблему со своих позиций. Он, как правило, более опытен в данной области

бизнеса,кроме того, ориентируется не только на маркетинговую информацию. Бывает,

однако, что начальник хуже вас разбирается в проблеме, но считает свое мнение более

весомым просто из-за того, что находится на более высокой иерархической ступени.

Поэтому для того, чтобы установить продуктивные отношения при составлении

первоначального плана, старайтесь максимально учитывать мнение руководителя.

Обязательно включите в план задачу, которую вы в состоянии завершить в короткие

сроки. Это поднимет вас в глазах руководителя. Зарекомендовав себя с наилучшей

стороны, вы уже через пару месяцев сможете пересмотреть план и внести в него

коррективы, которые считаете нужными. За это время изменится и ваша точка зрения, и

точка зрения руководителя.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

154

27.Пять конкурентных сил Майкла Портера

5 конкурентных сил Майкла Портера – достаточно старая и известная модель

определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно

определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться

компании.

Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество,

позволяющее компании занять более выгодную позицию. Правда, стоит делать ряд

поправок – это всего лишь модель, послужившая основой для будущих разработок.

Учтите это!

Итак, профессор Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли

(на ее прибыль):

- новые конкуренты - новые игроки на рынке;

- существующие конкуренты;

- «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

- власть поставщиков;

- власть покупателей;

Рассмотрим подробнее каждую из «5 сил» Портера.

Новые игроки на рынке

Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то

есть ряд причин, среди которых особенно стоит выделить потенциальную возможность

снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что

конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход

поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.

Однако компании, выходящие на новый для себя рынок, всегда сталкиваются с рядом

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

155

проблем.

1) Экономия на масштабе

Суть заключается в том, что чем больше компания производит продукции, тем дешевле

ей обходится производство 1 единицы этой продукции. Новые игроки часто экономят на

масштабах производства, в силу финансовых или каких-либо других причин, из-за чего

часто не выдерживают ценовой войны с конкурентами. В противном случае им требуются

солидные инвестиции в производство.

2) Дифференциация

Понятно, что компании давно присутствующие на рынке, уже закрепились в сознании

потребителей. Они уже обладают несколькими торговыми марками, провели ряд

рекламных кампаний. В начале своей деятельности компании приходится осуществлять

большие вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

3) Дополнительные издержки

Когда компания выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми

издержками, среди которых стоит выделить не только затраты на производство и

маркетинг, но и на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое

оборудование, дизайн и так далее.

4) Дистрибуция

Настоящая головная боль для компании-новичка. Чтобы расположить к себе

дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у

конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для них может стать проведение

совместной рекламной компании, когда расходы на нее делятся пополам.

Правда, все вышеперечисленное приводит к снижению прибыли компании-новичка. Но

иного пути здесь нет.

5) Патенты, know-how

Понятно, что компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

156

преимуществом в этом плане. Более того, патенты могут стать важным сдерживающим

фактором для новичков. Особенно в современном мире, где патентуют все, что только

можно.

6) Государственные субсидии

Есть вероятность того, что крупный конкурент будет получать помощь от государства -

какие-то субсидии. Правда, с такой же долей вероятности эти субсидии может получать и

новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию и стремится показать

это. Данный фактор целиком и полностью зависит от отрасли.

7) Преданность бренду

Наконец, стоит понимать, что в данной отрасли может быть много приверженцев бренда

уже существующей компании. Следует тщательно изучить сильные и слабые стороны

бренда и постараться использовать их при разработке конкурирующего решения.

Существующие конкуренты

Майкл Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях,

когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по

силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей обстановке:

- при низких темпах роста в отрасли;

- при высоком уровне постоянных издержек;

- при росте производственных мощностей;

- высокие выходные барьеры;

- когда одна компания преследует какие-то серьезные стратегические задачи, пытаясь

завоевать большую часть рынка;

Конкуренция ослабевает:

- когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять

солидную долю рынка друг у друга;

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

157

- когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой

слишком велики для потребителей;

Если говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять

лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции,

улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и многому

другому.

«Конкуренты», предлагающие продукты-заменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой. Косвенно.

Например, если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль

– это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством

передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

- насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;

- что он теряет? Каково качество и эффективность заменителя?

- готовность покупателя сменить компанию-поставщика;

Власть покупателей

Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей можно рассматривать,

как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен,

повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, -

удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли

снижают свою прибыль.

Сила влияния покупателей по Портеру зависит от следующих факторов:

- качество услуг;

- затраты на переключение;

- стандартизированность продуктов;

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

158

- прибыль, приносимая покупателем;

- особенно сильно влияние определенной группы потребителей, осуществляющих

львиную доля покупок у компании;

И некоторые другие.

Сила влияния поставщиков

Влияние поставщиков на отрасль очень велико. Достаточно посмотреть на компанию

Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при работе

с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

- обладает ли он известным брендом?

- каков спектр товаров, которыми он торгует?

- велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);

- каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять - а будет ли он

поднимать или опускать цены.

- доминирование на рынке поставщика;

Конечно, стоит понимать, что данный анализ лишь основа, которая легла в качестве

фундамента для своей версии анализа сильных и слабых сторон у каждой конкретной

компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

159

28.За что должна отвечать служба маркетинга

Основной задачей службы маркетинга является определение места компании на рынке

и нахождение возможностей занять наиболее выгодную позицию по отношению к

конкурентам. Результатом работы маркетологов является повышение уровня продаж,

что и считают основным показателем при оценке отдела маркетинга. Это

подразделение выполняет роль буфера между внешней средой — рынком и внутренней

средой — компанией. Например, для нашей компании маркетинг — это привлечение и

удержание клиента. Привлечение — это реклама, промоушен, а удержание — это

работа с внутренним ресурсом компании.

Изначально мы тратили много денег на рекламу, но получали мало заказов. За

последние три года политика компании изменилась: мы больше работаем над

удержанием клиента. Если год назад количество клиентов, заказавших у нас окна и

заплативших деньги, было примерно 55% от числа клиентов, записавшихся на замер, то

сейчас мы увеличили этот показатель до 75%.

Место отдела маркетинга в организационной структуре компании

Для того чтобы отдел маркетинга успешно реализовал свои задачи, нужно определить

его место и полномочия в существующей организационной структуре. Есть несколько

вариантов взаимодействия маркетинговой службы с другими подразделениями

компании. Отделы маркетинга, рекламы, продаж могут подчиняться соответствующим

директорам (по маркетингу, по рекламе, по продажам). При другом варианте отдел

маркетинга и рекламы подчиняется директору по маркетингу, а отдел продаж —

директору по продажам.

На мой взгляд, наиболее эффективна структура, в которой отдел маркетинга

координирует работу отдела продаж и рекламы. В этом случае маркетологи ставят

задачи перед рекламистами и определяют направление их деятельности, а менеджерам

по продажам они своими мероприятиями помогают реализовывать товар (услуги).

Определение должностных обязанностей службы маркетинга

Функции отдела маркетинга формируются в зависимости от понимания самого

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

160

маркетинга. В нашей компании основными функциями службы маркетинга являются:

планирование маркетинговой деятельности;

исследование рынка;

позиционирование компании (продукта);

ценообразование;

ассортиментная политика;

разработка новых идей;

повышение уровня продаж;

анализ маркетинговой деятельности.

Рассказывает практик

Алексей Марков | Руководитель отдела маркетинга компании «АкваДрайв

В нашей компании отдел маркетинга был создан с целью повысить эффективность

бизнеса. Сейчас основная задача отдела — поддержка продаж: привлечение новых,

удержание и повышение лояльности существующих клиентов, а также переориентация

клиентов, которые пользуются услугами конкурентов. Возможно, в других компаниях

обязанности отдела маркетинга сформулированы иначе и перед ним стоят другие

оперативные задачи. Но если обратиться к значению слова «маркетинг», то станет ясно,

что главная функция маркетинговой службы — именно повышение продаж. Маркетологи

у нас решают следующие задачи:

исследование рынка;

позиционирование;

определение ассортиментной и ценовой политики;

сегментирование клиентской базы;

маркетинговые коммуникации (реклама, PR, промоакции);

маркетинговая поддержка дилерской сети (совместные программы с дилерами);

обратная связь с клиентами.

Отдел состоит из двух человек (менеджер по маркетингу и руководитель). Для решения

некоторых задач мы используем аутсорсинг. Кроме того, отделу маркетинга помогают

дилеры и другие сотрудники.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

161

Рассмотрим основные функции отдела маркетинга.

1. Планирование маркетинговой деятельности

При составлении маркетингового плана в первую очередь формулируется стратегия

развития компании. В рамках этой стратегии перед отделом маркетинга ставится

основная задача (например, выход в регионы). Определяются сроки, в течение которых

компании нужно ее реализовать, а также размеры финансирования. После этого отдел

маркетинга разбивает основную задачу на более мелкие, разрабатывает мероприятия

по их реализации и составляет общий план, который должен утвердить руководитель

компании. Обычный срок планирования — год. Потом более подробно расписываются

квартальные планы, и маркетологи в рамках утвержденных планов и бюджетов

оперативно подготавливают каждое маркетинговое мероприятие.

Например, если компания запускает акцию, отдел маркетинга должен учесть

следующее: сколько времени потратит менеджер по продажам на работу с клиентами,

привлеченными в результате акции; какая будет загрузка телефонных линий и смогут ли

все клиенты дозвониться; достаточно ли самих менеджеров, обладают ли они

необходимой квалификацией; хватит ли замерщиков для обслуживания поступивших

заказов; и, наконец, отсутствие какой продукции может помешать выполнению заказа

точно в срок.

В плане маркетинговой деятельности в целом и в описании каждой задачи отдела

должен быть указан ожидаемый результат будущих мероприятий. Например, если

ставится задача повысить продажи, должно быть определено, какого объема продаж в

денежном выражении планируется достичь по итогам маркетинговой акции.

2. Исследование рынка

Для того чтобы видеть свои возможности на рынке, нужно иметь представление об

основных его составляющих. Рынок можно изучать по двум направлениям: собирая и

анализируя информацию о клиентах и исследуя конкурентов.

Сбор и анализ информации о клиентах. Наиболее эффективно изучать потребителя

можно совместными усилиями отделов маркетинга и продаж. Нагрузка по сбору

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

162

информации при этом возлагается на менеджеров по продажам. Например,

маркетологи разрабатывают анкеты, а менеджеры по продажам собирают с их помощью

информацию на протяжении всей своей работы с клиентами. На основании анкет отдел

маркетинга затем корректирует как действия компании на рынке, так и работу с

клиентами внутри компании.

Для изучения потенциальных потребителей лучше, по моему мнению, обращаться к

маркетинговому агентству. Ставить задачу перед ним должен отдел маркетинга. В

исследовании надо учесть именно те характеристики клиентов, исходя из которых

можно разработать программу продвижения продукта (компании). Результат

исследования нередко составляет более ста страниц, и задача маркетолога —

проанализировать информацию и дать Генеральному Директору и другим

руководителям конкретный совет: что нужно делать в этой ситуации и почему именно

сейчас это следует предпринять.

Сбор и анализ информации о конкурентах Эту задачу кроме отдела маркетинга

осуществляют отдел продаж, служба безопасности, иногда участвуют и другие отделы

(в зависимости от специфики бизнеса). Задача отдела маркетинга не столько сбор

данных о конкурентах, сколько организация поступления информации. Поручите

маркетологам находить источники полезных сведений как на рынке, так и внутри

компании (например, подразделения, которые могут дать нужную информацию). Отдел

маркетинга должен иметь возможность (после согласования с руководством) ставить

задачи перед другими отделами компании и мотивировать задействованных

сотрудников.

В нашей компании информация о конкурентах поступает от них самих. На рынке окон из

ПВХ был образован «Оконный союз» — пул крупнейших игроков рынка (12-13

участников). Представители компаний собираются раз в три месяца и открыто делятся

информацией. Всего, конечно, там не узнать, но и услышанного для руководителей

достаточно, чтобы понять тенденции рынка, сделать вывод о правильности или

ошибочности своих ходов.

Что касается внешней информации, то наш отдел маркетинга регулярно просматривает

печатные публикации, интернет-сайты компаний, работающих в нашем сегменте рынка,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

163

наносит конкурентам визиты. Если у кого-то происходит что-то заметное, то маркетологи

обязательно принимают это во внимание и иногда используют в работе.

Мониторинг цен конкурентов происходит непрерывно. Информацию о ценах

предоставляет отдел продаж, маркетологи ее анализируют и выдают еженедельный

отчет в виде диаграмм, графиков в специально разработанной программе (см. рис. 1).

Для исследования цен отдел маркетинга выбирает те компании, которые размещают

совместно с нами рекламу, и те города, где мы представлены. Получив анализ, мы

корректируем свою цену, соотнося ее с рыночной. Происходит это нечасто: в сезон

(август-ноябрь), когда цена повышается, и с его окончанием, при понижении цен.

Рассказывает практик

Алексей Марков | Руководитель отдела маркетинга компании «АкваДрайв»

Наша компания старается всегда держать руку на пульсе рынка и оперативно

реагировать на изменение внешней среды. Мы проводим постоянный мониторинг:

конкурентов (как самих участников, так и их продукции, цен, рекламы,

промоакций);

потребителей, их желаний, мнений и восприятия;

эффективности рекламы.

Благодаря исследованиям мы знаем, какое мнение о нашей продукции сформировалось

в сознании потребителей, что для них важно, каковы наши преимущества и недостатки с

точки зрения конечного пользователя. Мы знаем о тенденциях рынка, о сильных и

слабых сторонах конкурентов, о том, какие СМИ более эффективны.

3. Позиционирование

Позиционирование компании (продукта) проводят, опираясь на составленный портрет

потребителя и анализ конкурентов. Задача отдела маркетинга — разработать комплекс

мер, благодаря которым компания (продукт) займет собственное, отличное от

конкурентов и выгодное для себя место на рынке.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

164

Маркетологи должны найти, увидеть (или придумать) уникальную особенность компании

(продукта). Отделу маркетинга нужно четко понимать, чем его компания отличается от

других игроков рынка, что заставит клиента выбрать именно ее. Так, при одинаковых

ценах на один и тот же товар решающую роль будет играть сервисное обслуживание

или условия оплаты (например, отсрочка платежа).

Результаты мониторинга цен (фрагмент)

Рассказывает практик

Вячеслав Лавринович | Коммерческий директор ООО «Зенит»

Канцелярское направление нашей деятельности стало развиваться с 2003 года. Мы

начинали работать с того, что брали товары у конкурентов, делали необходимую

наценку и продавали. Наши клиенты знали и то, что мы берем продукцию у конкурентов,

и то, по какой цене она там продается, но покупали у нас: мы выигрывали из-за сервиса

и корректной работы каждого сотрудника с клиентом. Огромную роль сыграла репутация

менеджеров, их личные отношения с клиентами. Компания выиграла оттого, что на

начальном этапе привлекла опытных специалистов, которые уже работали на этом

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

165

рынке и имели своих клиентов.

Проанализировав свою позицию на рынке, компания может выбрать наиболее

подходящие для себя инструменты продвижения и рекламы.

4. Ценообразование

Отдел маркетинга обязательно должен участвовать в формировании ценовой политики.

Здесь очень важно тесное взаимодействие между финансовой службой и

маркетологами. Экономисты предлагают цену исходя из себестоимости, а маркетологи

— с учетом рыночных цен, ценовой политики конкурента и выбранной концепции

компании. Задача отдела маркетинга — найти такую цену, при которой конкуренты не

смогут вытеснить компанию с рынка и в то же время не изменится в худшую сторону

представление клиентов о качестве товара.

Рассказывает практик

Алексей Марков | Руководитель отдела маркетинга компании «АкваДрайв»

Наш отдел маркетинга участвует в разработке цен как для дилеров, так и для конечных

потребителей. Мы стараемся формировать конкурентоспособное по цене предложение

в соответствии со спросом, ценами на аналогичные модели конкурентов, сезонностью и

с учетом всех преимуществ нашей продукции. В начале нового года по всей России

нашими дилерами принимаются единые рекомендуемые розничные цены.

5. Ассортиментная политика

Ассортимент продукции формируется в зависимости от потребностей рынка,

финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Задача отдела

маркетинга — выявить (в результате дифференциации клиентов), какие товары и в

какой промежуток времени пользуются наибольшим спросом.

Рассказывает практик

Алексей Марков | Руководитель отдела маркетинга компании «АкваДрайв»

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

166

Нашу ассортиментную политику можно разделить на два направления:

формирование и поддержание существующего ассортимента товаров;

поиск новых продуктов.

Задачи по формированию ассортимента и поддержанию необходимого количества

товаров на складе отдел маркетинга реализует совместно с отделом продаж. Мы

делаем это на основе постоянного анализа ликвидности, сезонности, изменений

внешней среды, с учетом потребностей наших постоянных клиентов. Заказы

производителю мы отправляем только после совместного утверждения руководителями

отдела маркетинга и отдела продаж.

Другая задача отдела маркетинга — это поиск новых продуктов. Результаты

проведенного анализа показали, что, продавая лишь лодочные моторы и не предлагая

ассортимента лодок и катеров, компания много теряет, так как покупка лодки или катера

первична. Поэтому задачей отдела маркетинга совместно с менеджерами по продажам

было найти наиболее соответствующую требованиям рынка продукцию, реализация

которой могла бы вывести компанию на прочные позиции. Так, в прошлом году мы стали

продавать пластиковые катера, а в этом представляем «водные внедорожники», а также

новые в нашем ассортименте виды лодок — надувные с жестким дном и алюминиевые.

6. Разработка новых идей

Отдел маркетинга, изучающий тенденции рынка и понимающий его потребности,

должен являться генератором идей, помогающих разрабатывать новые продукты.

Задача маркетологов — донести до компании, какими качествами должен обладать

создаваемый продукт. Совместно с технологическим отделом, отделами продаж,

развития и др. маркетологам нужно проводить круглые столы по новой продукции.

Задолго до появления товара маркетологам нужно разработать его оформление

(например, упаковку), систему дистрибуции, продумать рекламную кампанию.

7. Повышение уровня продаж

Для повышения продаж отдел маркетинга должен:

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

167

организовывать рекламную деятельность и управлять ею;

осуществлять мероприятия по продвижению товара (услуги);

поддерживать лояльность клиентов.

Организация и управление рекламной деятельностью. Иногда отдел маркетинга и отдел

рекламы являются разными подразделениями с разными руководителями. Иногда это

один отдел, а его сотрудники делятся на рекламистов и маркетологов; этого деления

может и не быть — многое зависит от специфики бизнеса и масштабов компании. В

любом случае реклама без маркетинга не работает.

Задача отдела маркетинга — поставить цель и задать направление рекламной

деятельности. Мне кажется, очень важно, чтобы взгляды и вкусы маркетолога,

занимающегося организацией рекламной деятельности, соответствовали Вашим, иначе

вряд ли можно ждать успешной рекламной кампании.

Например, наш руководитель отдела маркетинга мыслит так же, как и я. Он подобран

мной, его предложения соответствует моему стилю, он разделяет мою точку зрения. До

него я поменял пять человек, но теперь точно знаю, что из тысячи вариантов он мне

предоставит те десять, которые я выбрал бы сам.

После проведения рекламной кампании отделу маркетинга необходимо ее

проанализировать. Анализ может предоставить отдел рекламы, или маркетологи

делают его сами, но в любом случае отчет о рекламной активности должен проходить

через службу маркетинга.

Мероприятия по продвижению товара или услуги (промоушен). К промоушен можно

отнести все, что не входит в рекламу, но способствует продвижению компании

(продукта) на рынке и в конечном итоге — увеличению продаж. Сюда входят так

называемые BTL-технологии. К методам продвижения также относят PR, организацию

семинаров, конференций, круглых столов, маркетинговые акции, организацию и

проведение выставок, распродаж и т. п.

Задача маркетологов — выбрать тот инструмент, который в большей степени подходит

для данного бизнеса, и определить, каким образом с его помощью можно реализовать

поставленную задачу. Основа работы отдела — это поиск интересных (иногда

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

168

нетрадиционных) ходов, позволющих не только повысить продажи, но и

зарекомендовать себя как компанию, не похожую на другие.

Саму реализацию мероприятия можно поручить маркетинговым агентствам или

выполнить своими силами (в зависимости от возможностей отдела маркетинга и

масштабности мероприятия).

Например, наши маркетологи очень часто проводят маркетинговые акции

самостоятельно. Одна из наиболее успешных- это предложение клиенту москитной

сетки в подарок при заказе окна. При подготовке акции отдел маркетинга в первую

очередь учитывает, насколько увеличится доход при дополнительных затратах на

проведение мероприятия. Акция должна быть согласована с отделом продаж. Если она

не устраивает менеджеров, они объясняют, что именно и почему не может быть

реализовано. В результате такого обсуждения у нас нередко появляются новые

интересные идеи. Менеджеры, общаясь с клиентами, лучше всех понимают их

потребности, и сформулированные ими предложения мы считаем наиболее ценными.

Поддержка лояльности клиентов. Задача службы маркетинга не только привлечь

клиента, но и удержать его: какими бы эффективными ни были реклама и промоушен,

они бессмысленны без организации работы с клиентами. Для этого отдел маркетинга

разрабатывает программы повышения лояльности.

Лояльный клиент — это клиент, который рекомендует Вашу компанию своим друзьям,

знакомым, и сам при необходимости повторно обращается к Вам. К примеру, в нашей

компании повторные обращения клиентов и обращения по рекомендации составляют до

70% объема продаж. Увеличение этого показателя свидетельствует об успешной

работе отдела маркетинга по поддержанию лояльности клиентов.

Организация работы по этому направлению (удержание клиента) также требует

подготовки персонала компании и создания внутри предприятия среды, максимально

ориентированной на клиента. Маркетологи обязательно должны работать со всеми

службами, которые контактируют с клиентами. В первую очередь это отдел продаж,

служба сервиса (техподдержки), службы доставки.

В нашей компании отдел маркетинга оценивает работу всех клиентских подразделений

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

169

(отдела продаж, службы монтажа, службы доставки, службы замеров) по пятибалльной

шкале. Учитываются компетентность, оперативность обслуживания, вежливость,

внешний вид, пунктуальность сотрудников. При оценке ниже чем «пять» служба

маркетинга обращается в соответствующий отдел и выясняет причины ухудшения

качества работы. Если низко оценивается внешний вид работников отдела монтажа,

меняют униформу, если упала оперативность обслуживания в службе замеров,

выясняют причину и по возможности устраняют ее.

8. Анализ маркетинговой деятельности

Маркетинговое мероприятие можно считать завершенным, когда отдел маркетинга

представил отчет о его проведении. В этом документе должны содержаться результаты

(сколько новых клиентов привлекли, насколько увеличился объем продаж, насколько

выросли доходы), а также инструменты, с помощью которых были достигнуты

результаты (рекламные кампании, промоушен, другая маркетинговая активность). При

долгосрочных мероприятиях Генеральному Директору целесообразно получать

промежуточные отчеты, показывающие динамику развития.

Если рост заказов падает или замедляется, отдел маркетинга должен определить, на

каком этапе компания теряет клиентов: например, уменьшилось количество

первоначальных звонков или снизились число повторных обращений для заказа товара.

Если, к примеру, уменьшается число заказов, отдел маркетинга должен

проанализировать работу с клиентами внутри компании. Причиной может быть нехватка

менеджеров или недостаточная квалификация сотрудников для обработки большего,

чем обычно, количества звонков. В этом случае задача отдела маркетинга — совместно

с отделом персонала определить, что надо предпринять: повысить квалификацию

имеющихся менеджеров (можно ли это сделать, каким образом) или принять

дополнительных сотрудников. Например, у нас в прошлом году в разгар сезона был

спад заказов. После анализа, проведенного маркетологами, стало ясно, что причина в

образовавшихся очередях: увеличивается срок выполнения заказа, и клиенты уходят,

не желая долго ждать.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

170

Проблема доверия к маркетологам

Опрос более тридцати Генеральных Директоров европейских компаний, проведенный

консультантами McKinsey в 2004 году, показал, что руководители не доверяют своим

маркетологам. Больше половины опрошенных не в восторге от их аналитических

способностей и деловой хватки. Почти все Генеральные Директора обеспокоены тем,

что маркетологи «не мыслят как деловые люди» и ведут себя «словно упрямые дети».

Многим руководителям не нравится, что маркетологи, составляя бюджеты, сообщают

недостаточно информации о планируемых мероприятиях (или она слишком

противоречива), что они не в состоянии предоставить четкое экономическое

обоснование своих предложений.

Для повышения доверия к службе маркетинга консультанты McKinsey в качестве одного

из основных советов рекомендуют директорам по маркетингу разработать систему

показателей, с помощью которой можно отслеживать эффективность маркетинговых

мероприятий.

Как оценивать работу отдела маркетинга

Обычно работа отдела маркетинга оценивается по количеству обращений клиентов, по

числу повторных обращений для заказов и в конечном итоге по размеру доходов,

принесенных в результате роста продаж. В зависимости от специфики бизнеса

ключевыми могут быть и другие показатели. В каждом случае нужно оценивать,

насколько выполнен маркетинговый план и поставленные в нем задачи. Для оценки

деятельности отдела маркетинга необходим маркетинговый план, о котором

рассказывалось в начале статьи. Например, в нашей компании в начале каждого года

мы согласовываем с отделом маркетинга, что они должны будут сделать, какие цифры

получить, и составляем маркетинговый план. В течение года я смотрю, совпадают ли

результаты с плановыми цифрами. Если нет, значит отдел работает с низкой

эффективностью. Мы вместе находим причины и, если они объективны,

пересматриваем поставленные задачи.

Наша внутренняя автоматизированная программа позволяет ежедневно отслеживать

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

171

ситуацию с продажами (за год, за день, за любой период) и моментально на нее

реагировать. По отчетам о сделанных заказах я вижу, когда эффективность отдела

маркетинга растет, когда падает. Я также оцениваю работу отдела продаж (по отчетам о

числе клиентов, обратившихся с запросом, а затем оформивших заказ). Эти отчеты я

смотрю каждый месяц.

В любом случае, при любых формах кооперации отдела маркетинга с другими службами

в текущей деятельности, ответственность за положение компании на рынке и за рост

продаж в первую очередь должны нести маркетологи.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

172

Роль маркетинга

в украинском бизнесе

2015

Маркетинговые исследования, которые были проведены в Украине в 2013 году, показали,

что руководители 86% украинских предприятий отводят маркетингу вспомогательную

функцию. И проблема не в инструментах маркетинга, а в роли, которую отводят ему в

украинском бизнесе. Это в западных компаниях маркетинг является сутью бизнеса, а в

украинских лишь одной из процедур, которая подчинена продажам или производству. Но не

все компании в Украине рассматривают маркетинг, как средство продвижения, такие

компании, как "Sandora", "Олейна", "Оболонь", "Мивина" , давно поняли, что маркетинг – это

система управления. Такое решение не просто сделало их лидерами рынка, они сами

формировали эти рынки, перестраивали их под себя. Собственники, топ-менеджеры и

маркетологи стали единой системой управления, а вся компания и все кто их окружал,

становились провайдерами их брендов. Маркетинг – это не креатив, не исследования, и

даже не медиапланирование. Маркетинг – это и есть бизнес, со всеми его функциями и

процессами. И собственники и топ-менеджеры, должны все больше становиться

маркетологами. И когда маркетинг станет технологией управления бизнесом, можно будет с

уверенностью сказать, что украинский бизнес, наконец то повзрослел и оставил эпоху

«совка» в прошлом.

Олег Дубовой

Руководитель Агентства управленческого консалтинга D&D

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

173

D&D

Agency management consulting

+38 044 568 01 69

+38 068 868 46 09

+38 095 605 87 80

e-mail: info@consult-dnd.com.ua сайт: consult-dnd.com.ua