LE M A R K E T I N G

Sommaire

1 Évolution du marketing o 1.1 Histoire du marketing o 1.2 Tableau résumé de l'Évolution du concept

2 Enjeux du marketing o 2.1 Enjeux du marketing pour l'entreprise o 2.2 Enjeux du marketing pour le consommateur

3 Les branches du Marketing 4 Démarche marketing

o 4.1 Études de marché o 4.2 Stratégie marketing o 4.3 Marketing mix

4.3.1 Produit (product mix) 4.3.2 Prix 4.3.3 Distribution (Place mix) 4.3.4 Communication (Promotion mix)

5 Marketings particuliers ou concepts spécifiques 6 Comprendre le consommateur

o 6.1 Comprendre la dimension intrinsèque o 6.2 Comprendre la dimension extrinsèque o 6.3 Processus décisionnel

7 Critiques

8 Notes et références

Le marketing (ou mercatique) est défini comme :

« L'ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du consommateur, en telle catégorie de produits et de services, et de réaliser l'adaptation continue de l'appareil productif et de l'appareil commercial d'une entreprise aux besoins ainsi déterminés»

Cet ensemble est particulièrement riche et se caractérise par les idées-forces suivantes :

1. Orienté vers l'action : il regroupe l'ensemble des activités visant concrètement l'écoute et la satisfaction des besoins des consommateurs ;

2. État d'esprit : il se place systématiquement du point de vue du consommateur en faisant du couple « besoins-produits » la clé de voûte des réflexions, décisions et actions de l'entreprise ;

3. Démarche itérative : il analyse les marchés et environnements, planifie les décisions et actions, met en œuvre les décisions et plans d'action, contrôle les réalisations et en tire les leçons pour correction immédiate ou ultérieure ;

4. Utilisateur de toute technique pertinente : il recourt et applique avec rigueur toute méthode ou technique utile (psychologie, sociologie, statistique, mathématique, économie, informatique…).

Histoire du marketing

L'idée que les relations entre l'offre et la demande peuvent ou doivent faire l'objet d'une réflexion et d'une éventuelle action est fort ancienne : Dans la Chine antique, selon Michel Cartier4: La « Discussion entre Mencius et Xu Hang » décrit une hiérarchie sociale et des échanges entre groupes sociaux correspondant à des échanges de surplus où les prix sont déterminés en référence au niveau social : les objets destinés à la classe supérieure se vendent à des prix plus élevés. Au Moyen Âge en Europe, les Corporations ou Métiers font valoir que la conception des produits et services doit être encadrée par une réglementation de l'offre assurant un niveau de qualité réputé suffisant pour les prestations offertes au consommateur. Proposition reprise plus tard par le mouvement du mercantilisme, et particulièrement du colbertisme en France, qui réglemente et normalise la conception, la fabrication et la distribution des produits. Le marketing des produits dits « de Luxe » en dérive : L'un des organismes qui anime aujourd'hui la profession en France est le « Comité Colbert ».D'autres pratiques apparaissent au XVII e   siècle et XVIII e   siècle en France et au Royaume-Uni où l'activité publicitaire connait un fort développement. Dès 1628 Théophraste Renaudot crée « Le bureau de rencontre et d'adresse », un service chargé de diffuser diverses annonces. (voir la rubrique «Histoire» de l'article Publicité)Avec le Fordisme, dès le début du XXe siècle, la mentalité consumériste se développe suite à la baisse du prix des biens et à l'accroissement délibéré des revenus et salaires qui, en retour, par le biais d'une consommation largement généralisée, alimente et rentabilise une production de masse .

La crise de 1929 voit se produire des phénomènes de sur-production et de sous-consommation qui intensifient la concurrence. Dans ce contexte, le marketing « moderne » prétend résoudre les défis que posent le nouvel état de la société et des marchés :

- Amélioration de la circulation de l'information commerciale par l'organisation des espaces publicitaires et nouveaux médias issus du progrès technique (notamment la Radio).

- Généralisation du recours aux études de marché (connues depuis 1910) et de l'audience des médias (Analyse du lectorat des journaux aux États-Unis) pour mieux détecter et cibler opportunités de marché et moyens d'influence du consommateur.

- Professionnalisation de l'activité publicitaire venant en support de l'approche commerciale traditionnelle.

- Mise en place d'une approche plus « scientifique » : Le market research, qui avait fait son entrée au sein des entreprises pour améliorer la rationalité des prises de décision relativement aux ventes (Charles Hoyt avait publié en 1912 «La gestion scientifique de la force de vente») se généralise et se diffuse avec les travaux de Percival White en 1927. Dans la foulée du New Deal -en 1937- nait «l'American marketing association'»' (AMA) et le «Journal of marketing».

Dans un contexte marqué par les travaux de Keynes sur l'importance du niveau de « demande effective » pour dynamiser l'activité économique générale, le marketing gagne ses lettres de noblesse en préconisant de placer le consommateur au centre des affaires. Entre 1944 et 1957, des auteurs oeuvrent dans ce sens comme : J. McKitterick, P. Drucker, F. Borch, R. Keith et Th. Levitt, Alderson (1957).

En 1960 le marketing devient une discipline à part entière : Sa méthodologie et ses outils ont pleinement intégré la sphère managériale5. Le marketing mix 6 , ouvre un large champ d'évolution complémentaire avec le concept de segmentation débouchant sur l'optimisation des « couples produits-marchés »

Durant les trente dernières années, d'autres écoles de pensée créent d'autres approches: École du consumer research (représentée par Morris B. Holbrook, notamment), École postmoderne (Stephen Brown), École de la modélisation (DeSarbo), voire de l'échange (Richard Bagozzi). Le courant alternatif récent de la « Théorie Culturelle du Consommateur » (Consumer Culture Theory) préconise une démarche non plus «positiviste» (établir puis valider empiriquement des lois universelles et objectives) mais «interprétativiste» (faire place à l’expérience de l'individu). La source et les méthodes d'investigation de cette démarche sont issues de la sociologie: Il s'agit d'interpréter le sens et la symbolique que chaque groupe culturel investit dans ses actions.

Tableau résumé de l'Évolution du concept

(d'après M.Delmarquette, P.Hayat, G.Mansillon7)

OptiqueRôle

principalPériode Effort majeur Situation marché

Optique de l'offre

Producteur XIXe et début XXe Production de masse Offre < Demande

Optique de l'offre

ProducteurPremière moitié du XXe Production de qualité Offre = Demande

Optique de la demande

Vendeur À partir de 1950 Commercialisation du produit Offre = Demande

Optique de la demande

Vendeur 1960 -1970Commercialisation et distribution du produit

Offre potentielle > Demande

Optique des besoins

Mercaticien À partir de 1970 Satisfaire le consommateurOffre potentielle > Demande

Optique des besoins

Mercaticien À partir de 1980Servir le consommateur dans son environnement

Offre potentielle > Demande

Enjeux du marketing

Enjeux du marketing pour l'entreprise

Le marketing se considère comme le premier maillon créatif devant aboutir à des ventes. Face à un environnement de plus en plus changeant, la stratégie marketing est mobilisée pour fidéliser une clientèle ciblée et solvable en ménageant les économies d'échelle indispensables à la survie de l'entreprise . Par la publicité, le marketing peut aussi servir la création d'un portefeuille de nouvelles clientèles sans rechercher automatiquement une marge sur le court terme. Ceci peut constituer un risque qui doit être pesé et proportionné vis à vis de la stratégie globale de l'entreprise.

Le pouvoir d'influence et de persuasion du marketing censé pouvoir agir sur des publics très variés (consommateurs, entreprises clientes, pouvoirs publics, électeurs, etc.) est invoqué. L'organisation attend de la réflexion marketing :

- une efficacité plus grande dans la vente d'offres plus ou moins complexes (par ex en cas de services associés) auprès des clients potentiels. Or le comportement effectif du client détermine le plus souvent l'activité de l'entreprise et les outils d'évaluation ne sont parlants qu'après résultat des ventes. Ainsi est-il fondamental pour le management de prévoir et déterminer au plus tôt s'il est utile et durable de vendre une offre : d'où l'intérêt des études de marché, des études de prix de revient fournies par la comptabilité analytique et d'une façon générale par l'ensemble du système d'information.

- une efficience optimale : les offres doivent être configurées de telle sorte que la marge générée couvre au moins les frais fixes (du coût de production et du coût de revient) de l'entreprise par le total des ventes. Les prévisions doivent pouvoir mesurer l'incidence d'éventuelles économies d'échelles ou synergies.

- une analyse de la valeur contenue et apportée par le produit. Le niveau acceptable d'un coût cible dépend des fonctions attendues par le client. Leur fourniture au client nécessite une qualité de service à négocier avec l'ensemble des services de l'organisation qui produisent et mettent à disposition.

- une analyse de la rentabilité prévisionnelle, idéalement définie et suivie par produit, marché, client ou canal de distribution.

Pour réaliser cet objectif le marketing est amené à influer sur toutes les composantes de l'offre (marketing-mix). La finesse requise pour cette intervention face à des cas de figure diversifiés a contribué à faire émerger des marketing spécifiques. Les possibilités offertes par les nouvelles techniques de l'information et de la communication NTIC, notamment dans le cadre des opérations de distribution ont joué en ce sens.

Enjeux du marketing pour le consommateur

Le marketing de masse a évolué ces dernières années d'une approche globale vers un marketing segmenté puis individualisé. L'augmentation des services et les nouvelles techniques de communication ont fait évoluer le marketing. John Kenneth Galbraith envisageait auparavant8 le marketing comme un outil servant une filière inversée du capitalisme. Le consommateur n'étant plus maître de ses choix du fait d'absence de pouvoir compensateur, la complexité des technologies et le poids des investissements devaient servir le pouvoir bureaucratique industriel d'une technostructure. Cependant, l'hypersegmentation du marché et la défense du consommateur (consumérisme) donne un certain pouvoir au consommateur9. D'un marketing cherchant à convaincre le client, les entreprises cherchent maintenant à s'adapter à celui-ci10. Ainsi les entreprises cherchent à assurer une « coconstruction » de l'offre avec le client ou à étendre le nombre de services souvent par la création de bouquets satisfaisant les segments de clientèle. Ceci implique une certaine modularité ou une différenciation compétitive retardée11 qui ne facilite pas les économies d'échelle recherchées par le management.

Les branches du Marketing

Il est d'usage courant de distinguer plusieurs branches de Marketing :

En fonction du domaine d'application concerné. Fondamentalement est posée la distinction entre :

Le marketing orienté vers le consommateur final : Marketing des biens de consommation, des biens de grande consommation, appelé aussi Marketing B to C (Business to consumer)Le marketing orienté vers le consommateur intermédiaire : Marketing industriel ou Marketing B to B (Business to business)

D'autres concepts plus récents ont été avancés : Marketing des services, Marketing individualisé, Marketing du secteur public, Marketing promotionnel, Marketing international, Business to employee...

En fonction de la finalité ou de l'ampleur de la vision choisie:

Marketing dit « stratégique » : L'expression signifie que les décisions marketing doivent être prises en compte à un niveau de réflexion suffisamment élevé pour être effectivement contributives et articulées avec la démarche stratégique de l'entreprise.Marketing dit « opérationnel » : La réflexion et les décisions concernent un niveau plus « basique », orienté vers le détail des décisions élémentaires (caractéristiques produits, canaux de distribution...)

Marketing dit « managérial » : L'expression souligne le fait que la fonction Marketing est capable de se comporter comme une fonction à part entière au sein de l'organisation et que la politique générale de celle-ci la reconnait et l'intègre sans restrictions.

« Planification marketing » : Le terme pointe la nécessité pour être crédible d'intégrer la démarche du marketing dans les plans d'action via le processus de planification ou de programmation de l'organisation .

Démarche marketing

La démarche marketing est une attitude de recherche, d'analyse, d'écoute du marché et de son environnement censée permettre

1. du côté de la demande, une meilleure écoute et une plus grande satisfaction du consommateur final ou du consommateur intermédiaire.

2. du côté de l'offre, un meilleur pilotage de la conception, de la mise sur le marché, de la valeur ajoutée, du cycle de vie et de la rentabilité des produits et services offerts par une organisation.

Après avoir, en principe, réalisé des études de marché, il est d'usage de segmenter par types de clientèles l'approche marketing, au niveau opérationnel dans le cadre de la stratégie marketing, et d'appliquer à chaque segment la "règle des 4P13 (voir mix-marketing, d'autres répartitions sont possibles) :

1. Produit (en anglais : product) : ou la modélisation de l'offre (produit, service ou idée) afin qu'elle réponde aux attitudes et motivations des consommateurs ou usagers.

2. Promotion / Publicité (communication) : ou les méthodes pour rendre publics l'existence, l'intérêt et la disponibilité de l'offre. Elle sert aussi à accroître le désir des consommateurs envers le produit/service.

3. Prix (en anglais : price) : ou les conditions d'obtention (leurs niveaux par rapport aux autres offres).

4. Place / Distribution : ou les modèles, moyens et infrastructures de mise à disposition de l'offre.

Études de marché

Article détaillé : étude de marché.

Les études de marché permettent de recueillir des informations afin de mieux connaître la cible convoitée et l'environnement (juridique, politique, social, règlementaire, économique, culturel...) de cette cible. Ceci permettra d'adapter les méthodes de marketing opérationnel et stratégique en conséquence.

Il existe plusieurs techniques permettant la réalisation d'études marketing. Par exemple, au cours du lancement d'un produit, plusieurs phases peuvent être identifiées : recherche, conception et développement, commercialisation. Pour chacune de ces phases, différentes techniques d'études de marché ou d'opinion (EMO) pourront être utilisées en fonction du types d'information nécessaire14 :

En fonction du type de données recueillies, l'étude sera dite etude quantitative ou etude qualitative.Toutes ces études reposent sur la même démarche : analyse de la problématique, analyse de la cible, élaboration du cahier des charges, mise en place de l'action, recueil des informations, traitement des informations, analyse des informations, préconisations.

Les techniques du marketing se fondent sur l'étude du comportement du consommateur. Des outils pluridisciplinaires se complètent afin de former une base solide, empiriquement fiable. La psychologie, la sociologie et la microéconomie forment un triangle en interrelation. La validité théorique des concepts utilisés importe moins que la validité de leur prédiction sur le terrain. La psychologie du marketing est multiforme.

Les publications les plus prestigieuses de ce domaine (le Journal of Consumer Research notamment) se définissent en général comme des publications interdisciplinaires et les articles qu'on y trouve servent souvent de base à d'autres recherches de sciences sociales pures.

Il semble qu'actuellement l'un des sujets les plus à la pointe soit l'étude des phénomènes inconscients modifiant l'humeur et les émotions. Les facteurs qui régulent la formation d'une intention chez le consommateur sont le sujet de nombreuses études.

Sans oublier le fait qu'avec l'arrivée d'internet on travaille directement sur la population totale et moins sur des panels. Toutefois, l'erreur d'échantillonnage doit être étroitement surveillée, en effet, la population adepte d'internet n'est pas représentative dans de nombreuses études.

Stratégie marketing

Article détaillé : stratégie marketing.

Cette stratégie vise à mettre l'entreprise concernée en adéquation avec les exigences implicites ou explicites du marché sur lequel elle agit. Les bases de cette stratégie sont de découvrir et surtout d'influencer les besoins des consommateurs potentiels et de définir les produits et services. La politique de communication, la publicité, la promotion et l'organisation de la vente des produits n'est quant à elle que la partie la plus visible du marketing auprès du grand public.

La stratégie marketing est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser l’adéquation offre-demande qui s'inscrit dans la stratégie globale de l'entreprise. Il s'agit d'un travail de long terme

structuré essentiellement autour du marketing opérationnel et pas autour des activités (DAS). C'est une stratégie tournée délibérément plus vers les économies d'échelles (la vente) et moins vers les synergies organisationnelles du fait de la segmentation des leviers (les 4P) de l'analyse.

Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau de la stratégie marketing et aboutit à l'élaboration d'un plan marketing. Le service marketing d'une société devra prendre en compte un maximum de paramètres sur le marché du produit ou du service à vendre, ceci afin de mettre en place une stratégie commerciale pour l'entreprise.

Comme au sein des organisations, la prise de décision en marketing ne se fait pas toujours de manière descendante : de la stratégie marketing vers le marketing opérationnel. Il est possible d'imaginer que des décisions critiques puissent être prises directement par des agents dits opérationnels, ou que la stratégie s'établisse après avoir reçu les résultats d'opérations.

Les décisions de stratégie marketing peuvent aussi se prendre suite à des études quantitatives ou des études qualitatives.

Marketing mix

Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau du marketing stratégique (même si, en pratique, toutes les décisions ne sont pas toujours prises à ce niveau). C'est une politique à court terme, qui doit être constamment adaptée aux variations de la situation du marché. Le marketing opérationnel est le stade intermédiaire entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en permanence, et la stratégie marketing, qui concerne les orientations générales, il conduit à l'établissement d'un plan d'action, appelé plan marketing, pour une période donnée (un an par exemple). Ce plan doit être cohérent avec les plans concernant les autres domaines d'actions de l'entreprise (recherche-développement, production, finance, ressources humaines, système informatique, etc.) et la politique générale de l'entreprise.

Le marketing opérationnel par souci de simplification est segmenté en quatre principaux domaines appelés marketing mix. Cette segmentation est arbitraire et a pour simple objectif de simplifier la prise de décision au niveau marketing. Chaque partie du marketing mix n'est pas définie de manière stricte et peut donc a priori couvrir tous les domaines concernant le marketing.

Le « Modèle des 4 P », désigné usuellement comme étant le « marketing mix » (plan de marchéage du marketing opérationnel) a été introduit en 1960 par Edmund Jerome McCarty15 :

1. Le produit (product)2. Le prix (price)

3. La distribution (place)

4. La publicité (promotion)

Certains proposent parfois d'ajouter un cinquième ou un sixième P :

P pour packaging (« emballage ») lorsque celui-ci est considéré comme une composante majeure du produit.

P pour personnel, dans la mesure où la mobilisation des ressources humaines est souvent un facteur clé de succès, entre autres, au niveau du service après-vente.

Aujourd'hui, on voit également apparaître le « Modèle des 5C » soit une autre segmentation proposée afin de réussir l'analyse la plus exhaustive possible :

1. La société (company) : Gamme de produits - Image au sein du marché - la Technologie - la culture de l’entreprise - les objectifs.

2. Les clients (customers) : la taille du marché et sa croissance – segments du marché - les sources d'information sur le client - facteurs saisonniers - processus d’achat (par impulsion ou par prudence).

3. Les concurrents (competitors) : direct, indirect - parts de marché – les forces et les faiblesses des concurrents.

4. Les collaborateurs (collaborators) : distributeurs - fournisseurs - détaillants, etc.

5. Le contexte (context) : facteurs de macro environnement.

Produit (product mix)

Article détaillé : politique de produit.

Le concept de produit ne se limite pas au produit lui-même :

il doit tenir compte : du cycle de vie du produit générique ou de l'activité, de la gamme de produit dans laquelle il s'insère, de l'image de marque ou de l'historique de l'entreprise ;

il doit définir clairement les caractéristiques, les fonctionnalités, les services associés constituants de l'offre faite au client ;

il doit -surtout préciser si le produit est destiné à être distribué en libre-service- optimiser l'emballage, le conditionnement, le design, etc. ;

il tire parti des normes, des Label de qualité pertinents, pour rester dans le cadre du développement durable un objet valide « du berceau jusqu'à la tombe ».

Prix

Article détaillé : politique de prix.

Le prix (pour le client) peut être vu simultanément comme la somme des coûts, de la marge du vendeur et des taxes diverses ou comme le montant qu'un client est prêt à payer pour ce produit ; prix psychologique, il s'agit du prix d'acceptation optimal (selon les théories de l'école

autrichienne). La demande est généralement élastique : le nombre d'achats évolue par rapport à l'évolution du prix. Si le prix augmente, la demande baisse et inversement. En conséquence, différentes politiques de prix sont possibles, comme la politique d'écrémage, qui cherche à vendre moins de produits, mais plus cher, et donc ainsi à dégager un plus grand bénéfice. Le prix peut également être vu de manière qualitative (fixe-variable), de manière dynamique (politique de solde) ou relationnelle (politique de fidélisation). Une grande méconnaissance des acheteurs est à signaler dans le secteur des services : le prix des services est généralement sous-estimé par rapport aux prix des produits. D'où l'importance d'un marketing beaucoup plus pédagogique et donc plus coûteux pour ce secteur. Cependant, de nombreuses législations interdisent la vente à perte (notamment en Belgique ou en France, depuis 1997 et la loi Galland).

Distribution (Place mix)

Le marketing oriente les ventes mais doit veiller à ce qu'elles assurent les économies d'échelle (amortissent les coûts fixes).

Articles détaillés : distribution (management) et merchandising.

La distribution comprend les activités qui rendent les produits disponibles et accessibles sur le marché par un merchandising attractif.

Exemples de modes de distribution fonction de la taille :Grande distribution (et autres grandes enseignes liées)Grands Magasins (ou GMS - Grandes et Moyennes Surfaces, GSS - Grandes Surfaces Spécialisées)Détaillant

Canal : Voie d'acheminement constituée d'une succession verticale d'intermédiaires, la somme des canaux constituant un circuit.Grossiste, Semi-grossiste ou centrale d'achatVPC (vente par correspondance)

Réseau : Circuit et individus l'animant.Force de vente (FDV : les commerciaux se déplacent parfois pour aller au contact des clients avec le produit)

FranchiseCourtier (et autres réseaux...)

Communication (Promotion mix)

Article détaillé : stratégie de communication.

La communication représente l'ensemble des activités qui font connaître le produit et ses avantages en vue d'inciter les clients ciblés à l'acheter .exemples: publicité, promotion des ventes, sponsoring, etc.

L'essor des technologies de l'information et de la communication couplée aux changements des modes de consommation (nomadisme, mobilité...) conduit les marketeurs à repenser leurs campagnes de communication en combinant de manière optimale les différents messages et canaux. L'étude "enjeux autour des données dans la relation client cross-canal"16 menée par un cabinet d'étude indépendant montre que le développement de campagnes de communication multicanales est une tendance de fond dans les stratégies marketing actuelles. Alors que le téléphone et le face à face étaient encore prépondérants il y a quelques années, ils devraient être dépassés par le web et l’e-mail d’ici 2012. À cette date, chaque canal (téléphone ; face à face ou courrier ou fax ; web ; courriel, etc.) devrait peser pour un poids à peu près équivalent des interactions clients17.

Communication mass-média : TV, Presse, Affichage, Cinéma, Radio, Internet, etc. Communication hors média : PLV (Publicité sur le lieu de vente), Communication

institutionnelle, T-shirts, Techniques de Marketing Direct, Relations publiques, Message non publicitaire (de type informationnel) destiné au grand public via des mass-médias, Organisation d'événements (parfois désigné "événementiels") accompagant la promotion de produits et/ou services, Tirer profit d'un évènement culturel, Promotion des ventes (On cherche à augmenter de façon significative le chiffre d'affaires sur une période déterminée. Plusieurs techniques pour cela : primes, jeux, baisses de prix, essais gratuits, dégustation ou échantillons, animation...)

Force de vente : Information directe via les commerciaux en visite chez les clients

Marketings particuliers ou concepts spécifiquesÀ côté du « Marketing  », concept général et abstrait souvent proche de la notion de marketing opérationnel, il existe un grand nombre de concepts liés au marketing.

On en trouvera les principaux dans la catégorie:type de marketing et la catégorie:technique marketing.

Comprendre le consommateurMieux comprendre le comportement du consommateur implique un double effort de recherche (via les études qualitatives ou les études quantitatives) :

Comprendre la dimension intrinsèque

La dimension intrinsèque représente ce qui est particulier, ce qui est propre à chaque personne dans sa manière de se représenter et de pratiquer l'acte de consommation 18:

1. Motivation ; Il s'agit de comprendre comment se détermine un consommateur qui veut cheminer vers un objectif concret: Le client cherche à combler un besoin insatisfait en visant l'atteinte d'un idéal 19. La Pyramide des besoins de Maslow montre que la satisfaction du consommateur procède par paliers successifs : Les besoins classés aux niveaux inférieurs de la pyramide doivent être valablement comblés avant que soient envisagés des besoins réputés être d'un niveau supérieur . Ainsi les besoins de types physiologiques sont prioritaires par rapport à la satisfaction des besoins d'épanouissement personnel.

2. Perception : « La perception fait référence au domaine sensoriel. »20. C’est en fait l’interprétation face à un stimulus qui entraîne une certaine réaction et engendre un comportement, qui diffère d’une personne à une autre. Les entreprises utilisent la répétition de publicités comme moyen important d’attirer l’attention du client, souvent à l’aide de messages subliminaux.

3. Apprentissage : C’est ‘’l’acquisition de nouveaux comportements à la suite d’expériences vécues.’’21. Ainsi, suite à certaines expériences au niveau de la consommation, le consommateur aura tendance à être fidèle à une certaine marque ou à un certain produit22.

4. Attitudes : Ce sont des prédispositions du consommateur qui modifient sa perception au sujet d'un produit, d'un objet, d'une situation, que ce soit de façon positive ou négative. Les attitudes peuvent changer avec le temps et selon les expériences, que ce soit par la volonté propre du consommateur ou par le fait de l'influence d'une entreprise en capacité de provoquer leur changement 23.

5. Personnalité : "Le type d'activité, les champs d'intérêt et les opinions font connaître les traits de personnalité des consommateurs" 23 Par l'analyse du style de vie et du mode de vie du consommateur, les praticiens du marketing peuvent repérer et caractériser des traits spécifiques pouvant mener à la constitution de profils ou de familles de personnalités distinctes. L'ajustement de la segmentation des produits et des marchés permet -en miroir- de vérifier la pertinence des distinctions repérées et leur degré de réponse lorsqu'elles sont convenablement gérées.

Comprendre la dimension extrinsèque

La dimension extrinsèque est constituée par les éléments extérieurs qui l’entourent et peuvent influencer ses choix et ses décisions :

1. La culture : il s’agit principalement du système des valeurs, des normes et des mœurs qui conditionnent -voire déterminent- la façon de vivre dans chaque société24.

2. Les classes sociales : regroupement de gens qui partagent les mêmes valeurs, le même niveau économique, les mêmes intérêts et qui interagissent entre eux autant au niveau économique que politique.

3. Les sociostyles : sont des profils de consommateurs déterminés par la représentation de nuages homogènes de points dans un espace mesuré par deux axes servant de repères d'échelles

sociologiques . Ces profils ( ex : « les innovateurs », « les aventuriers », « les vigiles », « les bobos », « les conservateurs »...) sont censés expliquer les représentations et le comportement des consommateurs ainsi regroupés25.

4. Les groupes de référence : représentent les groupes auxquels les gens s’identifient autant au niveau réel qu’aux groupes auxquels ils aspirent. Ce peuvent être les groupes proches, qu'on appelle les groupes primaires comme la famille, les amis, ou des groupes externes comme les groupes sportifs, professionnels, etc. qu'on appelle groupes secondaires.

5. Les prescripteurs : représentent toutes les personnes qui peuvent agir de façon plus ou moins déterminante dans la décision de se procurer un produit ou service. Ce rôle peut être extrêmement fort ( cas du médecin qui prescrit un médicament ), être moyen ( conseil d'expert qui recommande ) , ou être plus faible ( conseil d'ami qui vous veut du bien ...).

6. La famille : représente le rôle que le consommateur joue au niveau de sa propre famille . Ce rôle peut être celui d’initiateur (qui suggère l'achat ? ), ou d'influenceur (qui exerce une influence sur la décision finale ?), ou de décideur (qui dit quoi acheter, où et comment ?), ou d’acheteur (qui effectue réellement l'achat ?) ou encore d’utilisateur (qui utilise le produit ? ) 26.

Processus décisionnel

En marketing, le processus décisionnel chez le consommateur consiste en une série d'étapes l'amenant de la prise de conscience du besoin jusqu'à son comportement après l'achat d'un bien ou d'un service. En effet, lorsqu'il est question de cette science de la gestion, il importe beaucoup de porter une attention particulière aux éléments derrière les agissements des clients. Le processus décisionnel consiste d'une chaîne de 5 étapes biens précises: Reconnaissance d'un besoin, Recherche d'information afin de trouver des solutions possibles, évaluation des solutions, achat et comportement après l'achat27.

En premier, la reconnaissance d'un besoin est la première étape du processus décisionnel chez le consommateur. En marketing il est bien important de comprendre que les entreprises ne créent pas les besoins. En effet, elles ne font que les stimuler auprès de leurs clients cibles. Afin qu'un consommateur reconnaisse qu'il a un besoin non-comblé, il sera stimulé à l'aide de trois types de stimuli: stimuli de l'environnement, stimuli du marketing (la publicité), stimuli de l'autosuggestion27. Les besoins pouvant être ressenti sont de l'ordre du psychologique et du physique.

La recherche d'information vient après que le client a cerné son besoin insatisfait. C'est à ce moment que ce dernier procèdera à dresser la liste des solutions possibles. Si le consommateur désire se procurer une voiture, il recherchera des informations par rapport aux différentes marques par divers moyens.

Puis, le consommateur procédera ensuite à l'évaluation des solutions possibles. C'est à ce moment que ce dernier éliminera les options insatisfaisantes et qu'il observera ensuite celles qui répondent le mieux à ses attentes. En effet, c'est alors qu'à partir de ses expériences, de l'influence de groupes de référence et d'autres influences, il procédera à l'évaluation la plus objective possible de ces choix.28

Par la suite, le client passera à l'avant-dernière étape du processus de décision. Après avoir évalué les solutions possibles, il aura enfin choisit le produit ou le service et auprès de qui il désire se le procurer. Cette étape est bien sur celle de l'achat. C'est à ce moment que le service à la clientèle et la présence d'un distributeur devient primordial.

Enfin, il faut alors examiner la satisfaction et le comportement du client après l'achat (via des études qualitatives par exemple). Dans le cas où le client est satisfait de son achat, ceci peut procurer des répercussions positives pour l'entreprise, par augmentation des ventes et amélioration de la part de marché (via l'accroissement de la diffusion numérique et/ou de la diffusion valeur) et par accroissement de la fidélité. De plus, le client peut également faire de la publicité de bouche à oreille favorable28. Toutefois, une expérience négative peut pousser le client à faire tout à fait le contraire, ce qui peut avoir des répercussions négatives dans ce cas-ci.

Cours d'initiation au marketing

Auteur : Yvan Valsecchi

1. I - LES DÉFINITIONS DE BASE 1. A - L'environnement du marketing

2. B - Schématisation du système

3. C - La fonction marketing au sein de l'entreprise

1. 1) L'optique production

2. 2) L'optique produit

3. 3) L'optique vente

4. 4) L'optique marketing

4. D - La conversion des entreprises au marketing

5. E - Objectif et types de marketing

6. F - L'adaptation à la demande

7. G - L'adaptation à l'environnement

2. II - LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING

3. III - L'ANALYSE

4. IV - LE MIX MARKETING

Chapitre I - LES DÉFINITIONS DE BASE

A - L'environnement du marketing

Les individus et les groupes ont :

Des besoins : Naît d'un sentiment de manque (Manger, se vêtir, s'abriter, se sentir en sécurité, se sentir membre d'un groupe).

Des désirs : Moyen privilégié de satisfaire un besoin . Besoin de manger et désir manger un steak. Besoin de se vêtir et désir un costume Pierre Cardin.

Le marketing ne crée pas les besoins, ceux-ci préexistent, mais il influence les désirs. Il suggère au consommateur qu'une MERCEDES peut servir à satisfaire un besoin d'estime. Il ne crée pas le besoin d'estime, mais propose un moyen de le satisfaire. (Les besoins sont limités. Par contre, les désirs culturellement différenciés, sont infinis).

Des demandes : Désir d'acheter certains produits soutenu par un pouvoir et vouloir d'achat. Beaucoup de personnes désirent s'acheter un bijou en or mais seul 1 personne sur 7 parvient à se l'acheter. Il y a, bien sûr, plusieurs types de demandes :

o Négative : Faire engager un détenu,

o Absente : Nouvelle réforme scolaire,

o Latente : Produit qui n'existe pas encore,

o Déclinante : télex,

o Irrégulière : (saisonnière) Skis,

o Soutenue : nourriture,

o Excessive : circulation (bison Futé),

o Indésirable : drogue.

À chacune de ces demandes, correspond un type de marketing particulier.

Nous voyons que les individus ont plusieurs moyens de satisfaire leur demande : l'autoproduction, la force, la supplication et l'échange.

Le marketing se concentre sur l'échange.

L'ÉCHANGE suppose 5 conditions :

i. Il existe 2 parties (la plus active étant le commerçant, l'autre le prospect)ii. Chaque partie possède quelque chose qui peut avoir de la valeur pour l'autre.

iii. Chaque partie est susceptible de communiquer et de livrer ce qu'il échange.

iv. Chaque partie est libre d'accepter ou de rejeter l'offre de l'autre.

v. Chaque partie considère l'échange comme une solution adaptée à son problème.

La notion d'échange conduit naturellement à celle de MARCHÉ qui est souvent suivi d'un qualificatif.

Que fait le marketing dans tout ce système ? Nous savons déjà :

qu'il influence les désirs. qu'il se concentre sur l'échange.

Parmi les nombreuses définitions du marketing, celle-ci a ma préférence :

C'EST LE MÉCANISME ÉCONOMIQUE ET SOCIAL PAR LEQUEL INDIVIDUS ET GROUPES SATISFONT LEURS BESOINS ET DÉSIRS AU MOYEN DE L'ÉCHANGE DE PRODUITS ET AUTRES ENTITÉS DE VALEUR POUR AUTRUI.

Cette définition repose sur les concepts que nous venons de définir et couvre l'ensemble de produits que nous avons observé.

B - Schématisation du système

L'entreprise émet des produits, des services et des communications à destination des marchés qui lui renvoient de l'argent et de l'information.

Dans une entreprise, le principe du marketing peut s'appliquer à la gestion des relations avec n'importe quel marché :

Le directeur du personnel intervient sur le marché du travail. Le directeur des approvisionnements sur celui des matières premières.

Le directeur financier sur le marché monétaire.

Cependant, la FONCTION MARKETING est historiquement associée au marché des clients.

L'image la plus courante du responsable marketing est celle d'un homme chargé, en priorité, de stimuler la demande pour les produits de l'entreprise. En d'autres termes, son activité regroupe tous les efforts à accomplir en vue d'obtenir les échanges souhaités avec les marchés visés.

C - La fonction marketing au sein de l'entreprise

Afin d'obtenir les échanges souhaités avec les marchés visés, un organisme (qu'il soit ou non commercial) peut choisir entre quatre options dans la conduite de ses activités marketing :

1) L'optique production

S'applique typiquement lorsque la demande excède l'offre (par exemple dans un pays en voie de développement). Quelquefois également lorsque le coût doit être abaissé pour étendre le marché. Le consommateur choisit les produits en fonction de leur prix et disponibilité. Le rôle

prioritaire du gestionnaire est alors d'accroître la capacité de production et d'améliorer l'efficacité de la distribution

A abouti dans certains cas à de retentissants échecs : Par exemple, les parfums BIC incompatibles avec l'image que le consommateur attend de lui.

2) L'optique produit

Domaine où la technologie est dominante, souvent à tort adopté par les hôpitaux, écoles, musées, administrations. Le consommateur préfère le produit qui offre de meilleures performances. L'entreprise doit donc se consacrer en priorité à améliorer la qualité de sa production.

Concorde est un exemple où l'innovation technologique a dépéri faute d'un nombre d'acheteurs insuffisant.

3) L'optique vente

Partis politiques, vendeurs de meubles, promoteurs immobiliers, certaines assurances. Le consommateur n'achètera pas de lui-même suffisamment à l'entreprise à moins que celle-ci ne consacre beaucoup d'efforts à stimuler l'intérêt pour le produit.

Risques de détruire le marché.

4) L'optique marketing

OPTIQUE VENTE

Lieu deproduction

Produits de l'entreprise

Vente et promotion

Bénéfices selon volume vendu

Point de départ Focalisation Moyens But

MarchéBesoins et

désirs clientMarketingcoordonné

Bénéfices selonsatisfaction

OPTIQUE MARKETING

L'optique marketing inverse la logique de l'optique vente. Réduite à l'essentiel, l'optique marketing s'appuie sur les quatre idées :

UN CHOIX DE MARCHÉ : Aucune entreprise ne peut intervenir sur tous les marchés ni chercher à satisfaire tout le monde. Cela implique un effort de ciblage, de nature à orienter l'ensemble des activités de la société.

UNE ORIENTATION CENTRÉE SUR LE CLIENT : Examiner son point de vue, ses priorités et ses besoins :

o Besoins exprimés : ce qu'il dit

o Besoins réels : ce qu'il veut dire

o Besoins latents : ce à quoi il ne pense même pas

o Besoins imaginaux : ce dont il rêverait

o Besoins profonds : ce qui secrètement le motive

IL EST TOUJOURS PLUS COÛTEUX D'ATTIRER UN NOUVEAU CLIENT QUE DE LE FIDÉLISER. 13% des clients mécontents ont parlé de leur désarroi à plus de 20 personnes.

UN MARKETING COORDONNÉ : L'esprit marketing doit se diffuser à l'ensemble du personnel, de la standardiste au président.

Chez IBM toutes les définitions de fonctions (plus de 400) expliquent en quoi chaque poste affecte la clientèle.

LA RENTABILITÉ : L'activité marketing ne constitue pas une fin en soi, mais sert les objectifs d'une organisation :

o Pour une entreprise privée, le profit.

o Pour une association : l'intérêt général.

o Pour une administration : le service public.

LE PROFIT DOIT ÊTRE LA RÉSULTANTE DE LA SATISFACTION DU CLIENT.Le directeur général de General Motors qui un jour s'est écrié : " Nous fabriquons de l'argent, pas des voitures " se trompe.

D - La conversion des entreprises au marketing

Beaucoup croient faire du marketing en créant un département du même nom. La structure ne suffit pas à créer la fonction. Cette dernière rencontre, à l'épreuve des faits trois écueils sur sa route :

1. La résistance organisée : réaction des autres départements. Les financiers aussi bien que les ingénieurs considèrent le marketing comme du vent ou voient en lui une menace pour leur statut et leur pouvoir dans l'entreprise.

2. La lenteur de l'apprentissage : il passe par cinq étapes.

3. La rapidité de l'oubli : Une fois le marketing implanté dans l'entreprise, ses dirigeants doivent s'efforcer de ne pas oublier les préceptes du marketing "Connaissez votre marché afin de savoir le satisfaire".

L'intérêt éprouvé à l'égard du marketing se développe à mesure qu'un nombre croissant d'organismes à caractère commercial, dans le secteur non lucratif ou en milieu international, prennent conscience de la contribution qu'il apporte à une efficacité accrue sur le marché.

Ralph Cordiner est souvent reconnu comme étant le premier à avoir introduit la nouvelle philosophie du concept moderne de marketing au monde des affaires nord-américain. En décrivant la philosophie de General Electric, le rapport annuel de 1952 fait mention d'un " nouveau concept de marketing ". En termes simples, cela placerait un responsable de marketing au début du cycle de production plutôt qu'à la fin et faciliterait l'intégration du marketing à chaque fonction de l'entreprise.

Le marketing est cet ensemble d'activités interdépendantes par lesquelles les hommes d'affaires cherchent à satisfaire les besoins de la société en échange d'un PROFIT. Les réflexions qui révèlent du marketing doivent par conséquent précéder et non pas suivre les décisions concernant la fabrication et la vente des marchandises.

E - Objectif et types de marketing

ATTIRER D'une façon générale un client cherche parmi les produits et les services offerts, celui qui lui procure le maximum de VALEUR.

FIDÉLISER Un nouveau client coûte environ 11 fois plus cher que sa fidélisation.

DES CLIENTS RENTABLES L'objectif d'une entreprise n'est pas de maximiser la satisfaction, le but reste la rentabilité.

RÉDUIT À L'ESSENTIEL L'OBJECTIF DU MARKETING EST D'ATTIRER ET DE FIDÉLISER DES CLIENTS RENTABLES.

RENTABILITÉ D'UN CLIENT : Un client rentable est un individu, un ménage ou une entreprise qui rapporte au fil des années davantage qu'il ne coûte à attirer, convaincre et satisfaire.

La répartition des coûts dans une banque montre qu'un client sur deux n'est pas rentable. Ce n'est guère surprenant que les institutions financières cherchent à tarifer le moindre service.

Comment s'en défaire ? En accroissant le prix des produits moins rentables, ou en les éliminant. En fait, chaque fois qu'une entreprise se débarrasse d'un client non rentable, elle gagne de l'argent. L'idéal serait même de l'envoyer chez la concurrence !

Scott Adams (créateur de Dilbert) a écrit dans son récent livre "le principe de Dilbert" à propos du lancement d'un nouveau produit et de son potentiel de vente : La population se subdivise comme suit :

60% des gens n'ont pas besoin de votre produit 30% des gens n'ont pas les moyens de se l'acheter

5% des gens sont idiots

5% des gens achètent n'importe quoi

Ce qui fait que 10% de la population sont des clients potentiels

C'est peut-être exagéré mais, parfois, les prévisions s'appuient sur des critères tout aussi imprécis.

F - L'adaptation à la demande

Comme nous avons vu, il y a plusieurs types de demande. À chaque type correspond un type de marketing.

Si la demande est négative, on parle d'un marketing de conversion. Si la demande est absente, on parle d'un marketing de stimulation.

Si la demande est latente, on parle d'un marketing de développement.

Si la demande est déclinante, on parle d'un remarketing.

Si la demande est irrégulière, on parle d'un synchromarketing.

Si la demande est soutenue, on parle d'un marketing d'entretien.

Si la demande est excessive, on parle d'un démarketing.

Si la demande est indésirable, on parle d'un contremarketing.

Avant d'entrer dans les détails de la fonction marketing, il nous faut définir l'environnement interne et externe de l'entreprise. Cadre dans lequel le marketing évolue.

Résumons ce que nous avons vu jusqu'ici :

I. Le marketing influence les désirs mais ne crée pas les besoins.II. Il se concentre sur l'obtention des échanges souhaités avec les marchés visés.

III. Ses activités s'adaptent au type de demande, à l'option choisie par l'entreprise (idéalement option marketing) ainsi qu'à l'organisation même de l'entreprise qui détermine son influence sur la prise de décision.

En une phrase, on peut dire qu'il établit le lien entre la versatilité de l'être humain et les impératifs des industries, le tout dans un environnement politico-économico-légo- technico etc.... mouvant. C'est pourquoi, non seulement il doit s'adapter à la demande mais, il doit s'adapter à l'environnement.

G - L'adaptation à l'environnement

Les ressources internes de l'entreprise sont adaptées à l'environnement externe. L'environnement externe, à son tour est modifié par le tissu industriel, qui à son tour ......C'est pourquoi :

Aucune décision marketing ne peut être définitive. Les effets du marketing ne peuvent être jugés à court terme.

Cela vous paraît évident ? Et pourtant .... Le marketing voit le marché comme un général d'armée voit un champ de bataille. Les termes utilisés sont les mêmes : Stratégie, Conquête (de marché), Attaque (de concurrents), Objectifs... Certains théoriciens parlent de WARKETING. " Le souci de satisfaire la clientèle fait l'excellence d'une entreprise ". Ce n'est pas suffisant. Il faut encore que l'entreprise sache toujours s'adapter à un marché en constante évolution.

La planification stratégique va l'y aider

Chapitre II - LA MISE EN ŒUVRE DU MARKETINGLa plupart des grandes sociétés modernes se structurent en quatre niveaux :

Celui du siège Celui de la division

Celui de l'affaire ou de l'activité

Celui du produit

Jadis on a cru que, pour établir et consolider une position viable sur un marché et un environnement en constante évolution, la réponse était dans la recherche de productivité, puis dans la diversification. Récemment, la société Athur D. Liffle a proposé de modéliser l'entreprise à haute performance à partir des éléments suivants :

Satisfaire les parties prenantes en améliorant les savoir-faire grâce à

une meilleure gestion des ressources et,

une meilleure organisation.

Pour ce faire, l'équipe dirigeante doit mettre en place une planification stratégique au niveau de l'entreprise comme de ses principaux domaines d'activité :

Au niveau du siège et de la division, La planification stratégique. Au niveau de l'affaire, La planification d'activité.

Au niveau produits, Le plan marketing.

A - La planification stratégique

Définir la mission de l'entreprise. Identifier les domaines d'activités stratégiques.

Répartir les ressources entre les différents domaines d'activités.

Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir.

C'est à la direction générale qu'il revient de définir les grandes orientations dans lesquelles s'inscrivent les activités de l'entreprise.

1) La mission de l'entreprise :

"Nous voulons produire des ..... de haute qualité, avec un personnel dynamique et motivé, dans un concept de Qualité Totale afin de devenir les leaders du marché."

Combien de " mission d'entreprise " ressemble à celle-ci ?!! Au lieu de fournir à ses employés une vision motivante de leurs raisons d'être, responsabilités, efforts et orientations. Élaborer la charte d'une l'entreprise n'est pas chose aisée. C'est cependant la tâche la plus significative dont doive s'acquitter la direction générale. Une mission clairement définie donne l'orientation de l'entreprise, sa politique de relations publiques. C'est le fil rouge sur lequel s’appuient toutes les stratégies de l'entreprise. Une charte d'entreprise devrait répondre aux questions suivantes :

Quel est notre métier ? Qui sont nos clients ?

Que leur apportons-nous ?

Que deviendra notre métier ?

Que devrait-il être ?

Le métier devrait être défini selon des critères de marché plutôt que de produits ou de technologie : Entreprise de traitement de l'information (au lieu de Constructeur d'ordinateurs), société d'énergie (au lieu de Compagnie pétrolière). Les produits et les technologies sont éphémères alors que les besoins fondamentaux subsistent. Il ne faut cependant pas pécher par excès, ni par défaut. Un fabricant de crayons qui estime que son marché est celui de la communication voit peut-être un peu loin !

2) Les domaines d'activités stratégiques :

Selon General Electric, les domaines d'activités stratégiques devraient répondre à deux critères :

Correspondre à un métier qui peut faire l'objet d'une planification autonome et exister indépendamment du reste de l'entreprise.

Avoir sa propre structure de concurrence.

Une fois les domaines d'activités recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de savoir s'ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés.

Les programmes fructueux ne reposent pas sur des modes, mais sur des tendances.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Si les modes sont les vagues du marché, les tendances en sont les marées. Les modes font énormément de bruit, et les tendances très peu. Les modes sont des phénomènes passagers, qui peuvent s'avérer rentables, mais elles ne durent pas assez longtemps pour que les entreprises puissent en bénéficier. Pire : ces dernières ont souvent tendance à réagir au phénomène d'engouement comme s'il s'agissait de véritables tendances : elles s'équipent de machines coûteuses, sur-embauchent, développent des réseaux de distribution qui deviendront vite inutiles. Certains phénomènes de mode se répètent de façon cyclique : les jupes courtes, les vestons croisés, les patins à roulettes par exemple (un peu comme la comète de Halley, qui nous rend visite tous les 75 ans). La vague passée, l'entreprise doit souvent affronter une période de grande dépression financière. La meilleure chose à faire, face à une mode, est de tempérer l'engouement. Ce faisant vous étirez la vague dans la durée et elle se comporte davantage comme une tendance. Oubliez les modes éphémères. Quand vous en voyez une poindre à l'horizon, tâchez de l'atténuer. Un produit qui veut s'assurer des débouchés durables ne doit jamais satisfaire totalement la demande, ni envahir le marché. À long terme, la meilleure approche reste de bâtir sur une véritable tendance.

3) L'allocation des ressources

Toute entreprise possède ses " gloires du passé " et ses " stars de demain ". Mais on ne peut se fier à ses seules impressions pour décider. Des outils d'analyses systématiques sont aujourd'hui disponibles. Les plus célèbres sont ceux proposés par " BCG " et la General Electric. Le modèle Boston Consulting Group (BCG) propose de positionner les différents domaines d'activités dans un tableau subdivisé en quatre parties représentant le taux de croissance du marché par rapport à la part de marché relative :

Taux de croissance : ce taux est jugé élevé s'il est supérieur à 10% et bas s'il est inférieur à ce taux.

Part de marché relative : elle exprime la force de l'entreprise par rapport à la concurrence. 50% indique donc que l'entreprise détient une part de marché de 50% de celle détenue par le leader. On la repère en général sur une échelle logarithmique de façon à ce que les distances soient proportionnelles aux progressions de pourcentage.

Un autre modèle pour l'allocation des ressources est celui plus élaboré de la General Electric

4) La planification des nouveaux domaines :

Souvent le niveau de chiffre d'affaires et de profit se situe en deçà de ce que l'entreprise s'est fixée comme objectif. Certaines activités devant de toute façon être abandonnées, il faut se préoccuper de combler l'écart de planification stratégique à l'aide d'activités nouvelles.

Comment y arriver ? Trois niveaux sont possibles :

CROISSANCE INTENSIVE : o Pénétration du marché : Développer les ventes des produits existants sur les marchés,

grâce à un effort marketing plus soutenu.

o Extension du marché : Augmenter les ventes en introduisant les produits existants sur de nouveaux marchés.

o Développement de produits : Accroître les ventes en lançant de nouveaux produits sur les marchés existants.

CROISSANCE PAR INTÉGRATION : o Intégration en amont : mieux contrôler et éventuellement racheter ses fournisseurs.

o Intégration en aval : mieux contrôler et éventuellement racheter ses distributeurs.

o Intégration horizontale : mieux contrôler et éventuellement racheter certains de ses concurrents.

CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION : o Diversification concentrique : Introduire de nouvelles activités dont la technologie est

complémentaire à son métier actuel.

o Diversification horizontale : Introduire de nouvelles activités susceptibles de satisfaire la même clientèle, même si elles n'ont guère de rapport avec le métier actuel sur le plan de la technologie.

o Diversification par conglomérat : Introduire de nouvelles activités destinées à de nouvelles couches de clientèle (utile en cas de variation saisonnière).

B - Le modèle de la General Eletric d'allocation des ressources

L'objectif à assigner à chaque domaine d'activité ne peut véritablement être déterminé à partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de marché. Une entreprise réussit d'autant mieux qu'elle possède les compétences distinctes correspondantes aux facteurs-clé des marchés choisis. Ni une excellente entreprise sur un marché peu attrayant, ni une entreprise peu performante sur

un très bon marché ne peuvent obtenir un résultat optimal. Les deux dimensions sont en fait requises.

Comment mesurer la position concurrentielle et l'attrait du marché ? L'analyste doit identifier les facteurs sous-tendant chacune d'elles. Dans l'exemple ci-dessous, l'attrait du marché dépend de sa taille, de son taux de croissance annuel, des marges bénéficiaires observées dans le passé, etc... La position concurrentielle s'améliore avec la part de marché de l'entreprise, la croissance de cette part, la qualité des produits vendus, etc...

Exemple (le marché des pompes hydrauliques):

Poids Score Total Poids Score Total

Taille du marché global 0.20 4 0.80 Part de marché 0.10 4 0.40

Taux de croissance annuel 0.20 5 1.00 Croissance de la part de marché 0.15 2 0.30

Marge bénéficiaire passée 0.15 4 0.60 Qualité du produit 0.10 4 0.40

Intensité de la concurrence 0.15 2 0.30 Réputation de la marque 0.10 5 0.50

Savoir-faire technologique 0.15 4 0.60 Réseau de distribution 0.05 4 0.20

Sensibilité à l'inflation 0.05 3 0.15 Efficacité promotionnelle 0.05 3 0.15

Besoins en énergie 0.05 2 0.10 Capacité de production 0.05 3 0.15

Impact sur l'environnement 0.05 3 0.15 Productivité 0.05 2 0.10

Environnement Coûts unitaires 0.15 3 0.45

politico-socio-légal : doit être acceptable Matières premières 0.05 5 0.25

Recherche et développement 0.10 3 0.30

Management 0.05 4 0.20

ATTRAIT DU MARCHE 1.00 3.70 POSITION CONCURENTIELLE 1.00 3.40

On estime les 8 facteurs constituant l'attrait du marché à l'aide d'une échelle allant de 1 à 5 (ou 1-10 si on veut affiner plus). Chacun de ces facteurs est pondéré. Le total (maximum 5 ou 10 selon l'échelle) donne l'attrait du marché.

On fait de même avec les 12 facteurs constituant la position concurrentielle.

Comme on peut le voir sur ce tableau, le modèle General Electric permet, en adaptant les poids et les divers facteurs, de s'adapter à tout type d'industrie.

On reporte le résultat ainsi obtenu. Le cercle indique, en fonction de son rayon, l'importance du marché. La partie hachurée représente la part de marché.

Il convient de projeter ensuite la position attendue de chaque domaine d'activité à moyen terme (3-5 ans) compte tenu de la stratégie actuelle (flèches orientées sur le tableau suivant).

L'étape finale consiste à décider des actions à entreprendre pour chaque domaine d'activité. Ces modèles complètent l'intuition, mais ils peuvent conduire à une surévaluation de certains indicateurs comme la part du marché ou bien être à l'origine de recommandations fondées sur des informations incomplètes ou biaisées.

C - Créer une entreprise rentable ?

Les idées ne sont pas faites pour être pensées mais, pour être vécues.(André Malraux)

Trouver une bonne idée. Tout produit commence par être une idée. Comment savoir si elle est bonne ? Selon certaines estimations, le taux d'échec de nouveaux produits atteint 27% pour les produits industriels et 19% pour les biens de grande consommation. Cela, bien sûr, dans des entreprises possédant une bonne expérience et des moyens suffisants pour influencer le désir de clients potentiels.

La véritable portée d'un événement est souvent inversement proportionnelle à celle que les médias lui donnent. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Le champ de bataille du marketing est jonché d'échecs qui avaient été annoncés par la presse comme autant de triomphes : Aucun ordinateur n'a soulevé autant d'enthousiasme à ses débuts que le NeXt. La demande pour assister aux conférences de presse était telle que Steve Jobs dut faire imprimer des tickets et instituer un système de réservations, dans un auditorium de plusieurs milliers de places. Il ne restait plus un strapontin ! IBM, Ross Perrot et Canon avaient investi 130 Mio de $US dans le projet. NeXt a-t-il tenu ses promesses ? Depuis sa présentation en 1964 lors du salon international de New York, le " vidéophone " a bénéficié d'une large publicité dans la presse. C'est la troisième fois qu'AT&T s'y casse les dents. en 1970, la firme proposait un vidéophone pour 100 $US par mois. Échec. En 1980, elle proposa un service de conférence par vidéophone à 2300 $US l'heure. Dans les années 1990, elle essaie de nous aguicher avec ses vidéophones à 1500 $US pièce. Pourquoi les vidéophones restent-ils dans leur boîte ? C'est clair : personne n'a envie de devoir se mettre sur son trente et un pour décrocher son téléphone. Il pourrait effectivement révolutionner l'industrie du téléphone rose !?! Est-ce que les médias ont consacré leur une à la vague d'importations japonaises qui allaient faire trembler toute l'industrie automobile aux États-Unis ? Pas du tout. Les seuls articles qui parlaient de la " Toyopet " vous les décrivaient comme de pauvres petites caisses à savon incapables d'affronter les grandes routes sans semer leurs boulons ! Cela n'a pas empêché la " Toyopet " de faire un malheur, après avoir résolu certains problèmes techniques et s'être rebaptisée " Toyota ". Le micro-ordinateur n'a pas décollé à la vitesse grand V. Pas plus que les fax. Les micros ont été commercialisés en 1974. Il a fallu six ans à IBM pour contre-attaquer avec le PC. Même l'IBM PC n'a pas soulevé l'enthousiasme. Il fallut attendre le lancement de Lotus 1-2-3.

Être le premier, le meilleur et avoir les moyens de réaliser cette idée. Plutôt le premier que le meilleur. Mais comme nous le verrons plus tard, l'important c'est d'être le premier dans l'esprit des clients. La bataille du marketing se livre au niveau des perceptions, et non des produits.

Trouver les moyens de ses idées - Là est la question ...!. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Même avec la meilleure idée du monde, vous n'irez jamais bien loin si vous n'avez pas les moyens de votre politique. Les inventeurs, les entrepreneurs, les créateurs de tout poil s'imaginent que, mise entre les mains d'un virtuose du marketing, une idée se lance d'elle-même. On va plus loin avec une idée médiocre et 1 Mio $US qu'avec une excellente idée et pas un sou. Vous devez commencer par vous servir de votre idée pour trouver l'argent. Le marketing n'intervient qu'après.

Aux yeux de certains entrepreneurs, la publicité est l'arme absolue pour s'imposer auprès des consommateurs. Or la pub coûte cher. La deuxième Guerre mondiale a coûté 9'000 dollars la minute, la guerre du Vietnam, 22'000 dollars la minute, mais pour vous offrir une minute de pub lors du NFL Superbowl (finale du championnat national de football américain), il vous faudra débourser 1,5 Mio de dollars ! Les géants de l'industrie investissent dans leur marque des sommes considérables. Procter&Gamble dépense chaque année pour sa publicité 2 milliards de dollars. De même que Philip Morris. Et General Motors 1,5 milliard. Le poids de l'argent est un des mystères les plus insondables du marketing. Un jour, une poignée de dollars accomplit des miracles. Le lendemain, des millions ne peuvent sauver une entreprise du naufrage. Quand vous disposer d'un public exempt d'idées préconçues, prêt à vous écouter, l'argent agit à doses homéopathiques. Apple fit une ascension fulgurante dans le monde informatique avec les seuls 91'000 dollars de Mike Markkula.

Trouver son créneau sur le marché. Aucune entreprise ne peut intervenir sur tous les marchés ni chercher à satisfaire tout le monde. Cela implique un effort de ciblage, de nature à orienter l'ensemble des activités de la société.

Pour gagner il faut se limiter. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). De tous les principes, celui de l'extension de la gamme est le plus fréquemment transgressé. La diversification semble s'opérer de manière rampante, sournoise, presque sans effort conscient de la part de l'entreprise. Un peu comme ces tiroirs diaboliques qui se remplissent pratiquement à votre insu. Pensez à IBM. À l'époque où la firme se consacrait aux gros systèmes, elle s’enrichissait à vue d'oeil. Aujourd'hui, elle veut toucher à tout, et joint juste les deux bouts. En 1991, ses entrées totalisaient 6,5 milliards de dollars. Cela ne l'a pourtant pas empêchée de perdre 2,8 milliards de dollars pendant la même année (soit 8 millions par jour). Il faut résister à trois tentations :

o La multiplication des produits : Qui a dit que plus on en proposait et plus on en vendait ? Une gamme exhaustive est un luxe ruineux qui vous mène droit à la faillite. La fortune sourit à ceux qui ont le courage de réduire leur gamme et non de l'étendre. La bataille du marketing se livre sur le terrain des images mentales et des perceptions, et non sur celui des produits ou des services eux-mêmes.

o L'extension de la cible : Qui a dit que l'on était tenu de plaire à tout le monde ? Pourquoi l'idée que le filet le plus large " drague " le plus grand nombre de clients semble reposer sur une foi quasi religieuse, qui résiste à toutes les preuves du contraire.

o Le renouvellement stratégique continu : Qui a dit que vous devez changer de stratégie tous les ans à l'époque du bilan ? Si vous essayez de suivre pas-à-pas les méandres du marché, vous finirez fatalement dans le décor. Le meilleur moyen de garder une position ferme, c'est de définir son cap, et de s'y tenir.

Savoir commercialiser cette idée. Le marketing est une bataille d'idées. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avez pas, il ne vous reste plus qu'à proposer un prix très bas. Très, très bas.

Deux marques ne peuvent prétendre au même mot dans l'esprit des clients. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Ce sont souvent les études de marché qui attirent dans ce traquenard les professionnels du marketing. On met sur pied de guerre des légions d'analystes, on lance de grandes enquêtes, on fait remplir des kilomètres de questionnaires, et qu'en sort-il ? Deux tonnes de paperasses et une liste des attributs que les consommateurs attendent de votre produit ou de votre service. Et vous voilà renseigné. C'est ce qu'ils veulent. Vous n'avez qu'à leur donner. Ce que les études de marchés ne vous disent pas, c'est que le concept est déjà pris. Il vaut bien mieux dénicher un attribut opposé à celui du leader, un concept qui vous posera en rival face à lui, et non en médiocre imitateur. Le principe fondamental est ici de rechercher le contraste maximum. Le mimétisme ne paie pas. Coca-Cola était le premier occupant du créneau, et donc favori des tranches d'âge les plus anciennes. Pepsi s'est efficacement positionné en se présentant comme le champion des nouvelles générations. Le marketing est une bataille d'idées. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avez pas, il ne vous reste plus qu'à proposer un prix très bas. Très, très bas.

Rester le meilleur et ne pas tomber dans le piège du succès.Le succès rend arrogant et, l'arrogance mène à l'échec. En marketing il n'existe qu'une vérité : celle du client .

Le succès rend arrogant, et l'arrogance même à l'échec - Il faut savoir faire la part de l'échec. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). En fait, l'ego a son utilité. C'est un puissant catalyseur d'énergie, quand on crée une entreprise. Il ne se transforme en poison que lorsque vous le laissez influencer votre stratégie de marché. Les génies du marketing ont le don de se mettre dans la peau de leurs clients, de penser comme eux. Ils ne projettent pas leurs propres façons de voir le monde sur la situation à laquelle ils sont confrontés. N'oubliez jamais que nous vivons dans un monde de perceptions et qu'en marketing, il n'existe qu'une vérité : celle du client. Trop d'entreprises s'évertuent à camoufler leurs failles, quand elles devraient renoncer purement et simplement. Elles ne survivent qu'à coup de réorganisations successives. En ce domaine, les Japonais semblent plus avisés que nous. Ils savent reconnaître à temps leurs erreurs et prendre les mesures qui s'imposent, aidés en cela par leur système de management

par consensus, qui fait la part moins belle à l'ego. Lorsqu'un grand nombre de gens ont participé à une prise de décision, personne ne risque d'étiquette infamante, en cas d'échec, ni de grave revers de carrière. L'erreur collective est toujours plus facile à admettre et à réparer que l'erreur individuelle. Cette approche " anti-ego ", décentralisée, est sans doute l'une des armes les plus efficaces du marketing Japonais. Ils commettent tout autant d'erreurs que les autres, mais au lieu de s'y enliser, ils reconnaissent leurs torts, rectifient le tir et, vont de l'avant. Ce conflit radical entre les priorités personnelles et celles de l'entreprise se traduit par une attitude frileuse du haut management, une allergie au risque. Mais comment prétendre à la première place dans une nouvelle catégorie sans s'aventurer dans l'inconnu ? N'attendez pas d'audacieuses innovations d'un PDG qui reçoit un salaire royal et qui approche de la retraite ...! Une idée fondamentalement bonne se fait parfois " sabrer " parce qu'aucun dirigeant n'y trouve son profit personnel. C'est pourquoi il faut favoriser l'esprit d'équipe, la solidarité dans l'effort, et se doter d'un leader dévoué à la cause commune. Vous vous souvenez certainement du Général Patton et de sa IIIe Armée ... Lorsqu'ils ont déferlé sur la France, jamais une armée n'avait conquis un territoire ni fait autant de prisonniers en si peu de temps. Bénéfice net pour Patton ? Il s'est fait virer par Eisenhower ...

D - La planification d'activité.

Mission de l'activité Analyse des environnements

Formuler les buts et objectifs

Formuler la stratégie

Formuler le plan d'action

Le mettre en oeuvre

Assurer le suivi et le contrôle

Après le plan stratégique de l'entreprise qui se situe au niveau du siège et de la division, on trouve le Plan stratégique d'activité qui lui se situe au niveau des responsables opérationnels.

1) Mission de l'activité :

Comme pour la mission globale de l'entreprise, chaque domaine d'activité doit déterminer sa mission spécifique en termes de :

Marchés Secteurs

Technologies

Valeur ajoutée

Couverture géographique

Cette mission d'activité aide la direction à identifier l'environnement à observer.

2) L'analyse des environnements

Environnement externe : En analysant les forces et les acteurs du micro-environnement qui affectent son activité, l'entreprise doit reconnaître et apprécier :

o LES OPPORTUNITÉS : domaines d'actions dans lesquels elle peut espérer jouir d'un avantage différentiel.

o LES MENACES : problèmes posés par une tendance défavorable ou perturbations de l'environnement qui en l'absence d'une réponse marketing appropriée, conduiraient à la détérioration de la position de l'entreprise sur son marché.

Environnement interne : Analyse en termes de FORCES et FAIBLESSES. Reste la question essentielle : une entreprise devrait-elle se limiter aux opportunités correspondant à ses forces actuelles ou bien acquérir les compétences qui lui font défaut afin d'attaquer de nouveaux territoires.

3) La formulation des buts et objectifs

Nous verrons dans le plan marketing ce que devrait être un bon objectif.

4) La formulation de la stratégie

L'objectif précise la cible, la stratégie identifie la trajectoire. Trois grandes stratégies génériques :

La domination par les coûts La différenciation (la plupart des clients préféreront acheter cette marque s'il n'existait pas de

barrière de prix).

La concentration sur quelques segments judicieusement choisis (exemple KIRI le fromage des enfants)

Selon Mc Kinsey, la stratégie ne représente que l'un des sept facteurs du succès d'une entreprise.

Une entreprise performante est une entreprise qui a :

élaboré une stratégie appropriée à ses objectifs. mis en place une structure d'organisation adaptée à sa stratégie.

équipé la structure d'un ensemble de systèmes d'information, de planification et de contrôle.

un style qui s'impose à tout le personnel de l'entreprise dans son mode de pensée et d'action (le sourire, le caractère professionnel,...).

un savoir-faire forgé par l'entreprise pour mettre en place sa stratégie (financier, commercial, ...).

un personnel engagé avec des procédures de recrutement élaborées.

des valeurs partagées : charte d'entreprise, manuel de procédures, ISO9000.

5) La formulation du plan d'action

Une fois la stratégie élaborée, il faut la traduire sous forme de plan d'action. Par exemple, si l'on a décidé de devenir un leader technologique, il faut renforcer le département de recherche, acquérir le savoir-faire complémentaire, concevoir des produits d'avant-garde, former la force de vente et le réseau de distribution, et mettre sur pied un programme de communication adapté.

6) Le suivi et contrôle

Certains environnements évoluent lentement de façon prévisible, d'autres sont relativement stables, d'autres enfin caractérisés par des turbulences difficiles à prévoir qui en modifient la nature profonde.

Une opportunité, à l'image d'une fenêtre, ne s'ouvre qu'occasionnellement. Si on laisse passer sa chance, la " fenêtre stratégique " se referme et il est alors trop tard pour maintenir ses positions. Saisir une opportunité doit se faire au bon moment.

E - Le plan marketing.

Dernier de la trilogie des plans stratégiques (après le plan stratégique d'entreprise et le plan stratégique d'activité), Le plan marketing se situe au niveau des produits. Beaucoup de plans marketing intègrent sous une forme ou sous une autre les rubriques présentées ci-après :

Résumé managérial : Il synthétise les principales recommandations soumises à l'approbation de la direction générale.

L'analyse de la situation marketing : Elle résume les données essentielles relatives au macro-environnement (tendances lourdes d'évolution démographique, technologique, économique politico-légale et socio-culturelle), à la demande, aux produits, à la concurrence et aux intermédiaires.

L'analyse des attraits / atouts : Elle dégage les principales opportunités et menaces, forces et faiblesses, et axes de réflexion à prendre en considération dans le plan.

Les objectifs : Cette partie spécifie les buts que l'entreprise se propose d'atteindre en termes de volume d'affaires, de part de marché et de profit. Voir ci-dessous ce que devrait être un bon objectif

La stratégie marketing : Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs visés.

Les plans d'action : Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget.

Les comptes de résultats prévisionnels : Ils établissent une prévision quantifiée et financière des résultats attendus.

Les systèmes de contrôle : Ils précisent le mode de suivi et d'évaluation de la mise en oeuvre du plan.

LA MISE EN OEUVRE DU PLAN MARKETING

Les procédures de planification marketing varient beaucoup d'une entreprise à une autre. Le plan s'appelle tantôt " business plan ", tantôt " plan marketing " ou même " plan opérationnel ". La plupart de ces plans sont établis à l'horizon d'un an, parfois deux ou même trois.

Les PME et, surtout les entreprises familiales, concentrent souvent ces notions dans le cerveau de leur créateur. De par leur dimension, elles possèdent la souplesse d'adaptation et cette fameuse " culture d'entreprise " qui fait que tout le monde " tire sur la même corde ". De nombreux exemples démontrent que l'intuition et la chance peuvent être prises en défaut. Mieux vaut si préparer !!

Les nouvelles sociétés tombent en faillite bien plus rapidement que des industries bien établies. Une étude de Dun & Bradstreet a montré qu'approximativement 60% des nouvelles sociétés ont disparu dans les cinq ans après leur fondation. Un pourcentage qui a augmenté durant la récession. C'est pourquoi nous affirmons que les petites et moyennes entreprises si, elles n'ont pas besoin de la même rigueur que les grandes sociétés, elles doivent entreprendre la même approche marketing.

Les cinq grands thèmes qui constituent l'approche marketing sont traités dans le chapitre suivant :

L'analyse des opportunités. L'identification et le choix des marchés cibles.

L'élaboration des stratégies.

La formulation du plan marketing.

La mise en oeuvre et le contrôle.

F - Un bon objectif

Un bon objectif doit :

Répondre à la stratégie générale de l'entreprise. Être compréhensible.

Être atteignable.

Relever un défi.

Être mesurable en termes de qualité - quantité - temps.

Comporter une indication de priorité

Comporter une indication d'importance vis-à-vis de l'énergie disponible.

Selon le " Système de Gestion par Objectifs " (GPO), les objectifs devraient être :

Hiérarchisés : Les objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un domaine d'activité ont rarement tous la même importance. Il faut s'efforcer de les classer par ordre de priorité.

Quantifiés : Certains auteurs utilisent le terme de but pour décrire un objectif qui a été spécifié quant à son amplitude et ses délais d'obtention.

Réalistes : Faire preuve de réalisme. Adopter un objectif impossible à atteindre engendre des frustrations.

Cohérents : L'entreprise ne peut à la fois :

o maximiser le chiffre d'affaires et le bénéfice.

o avoir le meilleur produit du marché et le prix le plus bas.

o dégager la marge unitaire la plus forte et le volume de ventes le plus élevé.

Chapitre III - L'ANALYSE

A - L'analyse du marché

Depuis que le commerce existe, les hommes d'affaires se sont surtout attachés à gérer l'ARGENT, les BIENS et les HOMMES. Moins d'attention a été accordée à la quatrième ressource-clé : l'INFORMATION.

Trois facteurs rendent plus nécessaire que jamais l'adaptation de méthodes aux besoins d'information croissants :

Le changement d'échelle de l'activité marketing qui de locale, devient nationale, même globale.

La difficulté croissante de prédire le comportement d'achat.

L'extension de la concurrence par les prix à d'autres termes de compétition.

C'est pourquoi, l'analyse du marché est un facteur clé de la réussite. Elle consiste à :

Étudier le marché et construire un système d'information marketing. Analyser l'environnement.

Comprendre la consommation et le comportement d'achat.

Comprendre la clientèle d'entreprise et l'achat industriel.

Analyser la concurrence.

1) Étudier le marché et construire un système d'information marketing.

Toute entreprise est le point de rencontre d'un grand nombre de flux d'informations relatifs à son activité commerciale. C'est à la gestion de ce flux que s'attache un système d'information.

Le rôle d'un système d'information marketing est d'aider le gestionnaire à exprimer ses besoins, recueillir l'information et la diffuser à temps aux personnes concernées. L'information est recueillie à travers :

Les états comptables et commerciaux : Le plus ancien et le plus fondamental de tous les systèmes d'information est le système comptable qui enregistre les commandes, les ventes, les stocks, les effets à recevoir, etc... À l'aide de ces informations, le responsable marketing peut déceler des opportunités et des problèmes et comparer les résultats aux objectifs.

L'intelligence marketing : C'est l'ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informés sur l'évolution de leur environnement commercial :

o L'observation courante : l'exposition normale, sans objectif particulier, à l'information générale.

o L'observation orientée : l'exposition délibérée, sans recherche active toutefois, à un type d'information plus ou moins bien défini.

o La recherche informelle : un effort limité et relativement peu structuré pour obtenir des informations sur un sujet particulier.

o La recherche formelle : un effort délibéré respectant en général un plan, une procédure et une méthodologie, pour obtenir l'information concernant des problèmes spécifiques.

Les études et recherches : En dehors des données comptables et des renseignements commerciaux, le responsable marketing a souvent besoin d'études précises sur des problèmes scientifiques. Il peut avoir besoin d'une étude de marché, d'un test de produit, d'une prévision de ventes ou d'un post-test publicitaire.

Les systèmes de modélisation et d'aide à la décision : De nombreux logiciels sont récemment apparus pour assister les responsables marketing dans les problèmes les plus divers : gestion de

banque de données externes et internes, sélection du thème publicitaire le plus approprié, gestion des opérations promotionnelles. Il existe différents outils d'analyse de données tels que, entre autres :

o La régression multiple

o L'analyse de variance

o L'analyse discriminante

o L'analyse factorielle

o L'analyse hiérarchique

o L'analyse conjointe

o L'analyse multidimensionnelle des similarités

o Les chaînes de Markov

o Les modèles de file d'attente

o Les modèles de nouveaux produits

o Les modèles de prévision de ventes

o La théorie des jeux

o L'heuristique

o Le calcul différentiel

o La programmation mathématique

2) Analyser l'environnement.

Une entreprise évolue avec ses fournisseurs, ses intermédiaires, ses clients, ses concurrents et ses publics dans le contexte global d'une société. Les structures de cette société ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a guère d'emprise sur elles. Ce sont des facteurs " incontrôlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut regrouper les forces du macro-environnement autour de six principales dimensions :

L'environnement démographique : La population est la source des marchés de l'entreprise. Sa taille, sa distribution géographique, sa densité, sa mobilité, sa répartition par âge, son taux de natalité, de nuptialité et de décès, sa composition socio-culturelle, ses affiliations religieuses peuvent être des caractéristiques importantes.

L'environnement économique : Un marché ne se définit pas seulement par sa population, mais également par son pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction du revenu, des prix, de l'épargne et du crédit.

L'environnement naturel : À partir des années 60, on a commencé à s'inquiéter de l'impact de l'activité industrielle sur le cadre naturel. Au-delà du mouvement écologique, un responsable marketing doit se soucier de l'impact (positif ou négatif) de trois tendances d'évolution de l'environnement naturel : la pénurie des matières premières et le coût de l'énergie, l'accroissement de la pollution, et l'intervention croissante de l'État dans ce domaine.

L'environnement technologique : La force motrice de la destinée de l'homme est la technologie. Toute technologie nouvelle engendre une " destruction créatrice ". Les transistors ont tué les lampes radio, et la photocopie le papier carbone. Une entreprise doit donc s'attacher à identifier ce qui est nouveau dans son environnement et qui est à la fois une menace et une source de développement.

L'environnement politico-légal : Il affecte de plus en plus les décisions commerciales. Le système politique et son arsenal législatif, réglementaire et administratif définit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en oeuvre leurs activités.Les principales tendances d'évolution sont :

o L'intervention croissante de l'État : Du point de vue de leurs implications marketing, les réglementations les plus importantes sont celles qui affectent la structure des marchés et la conduite des firmes.

o Les réglementations relatives à la structure des marchés : Les pouvoirs publics cherchent à la fois à créer des industries compétitives sur le plan international et à maintenir une liberté de commerce à l'intérieur.

o Les réglementations relatives à la conduite des marchés : Par exemple, la définition des produits (appellation d'origine contrôlée), leur composition (édulcorants autorisés) et leur différenciation (législation sur la contrefaçon).

L'environnement socio-culturel : Tout être humain naît et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tâches qu'attend de lui la société à laquelle il appartient.

3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat.

Dans le passé, un service commercial pouvait se faire une bonne idée de sa clientèle à travers son expérience directe de vente. Aujourd'hui, la croissance des marchés, comme celle des entreprises, a accru la distance qui sépare la firme de ses clients.

Le problème essentiel, pour le responsable marketing, consiste à identifier le mode de fonctionnement de cette " boîte noire " que constitue l'acheteur.

Les principaux facteurs influençant l'achat : De nombreux facteurs influencent les décisions d'achat d'un consommateur :

Les facteurs socio-culturels : o La culture : Un individu assimile le système de valeurs caractéristiques de sa culture, qui

résulte des efforts passés de la société pour s'adapter à son environnement, et qui lui est transmis par différents groupes et institutions (famille, école, etc...).

o Les affiliations socio-culturelles qui permettent à leurs membres de s'identifier de façon plus précise à un modèle de comportement donné. On distingue : les groupes de générations, les groupes de nationalités, les groupes religieux, les groupes ethniques, les groupes régionaux.

o La classe sociale : Toute société humaine met en place un système de stratification sociale. Celui-ci prend la forme d'un système de castes dans lequel les individus ne peuvent échapper à leur destin ou de classes sociales entre lesquelles une certaine mobilité est possible.

Les facteurs psycho-sociaux : Un second groupe de facteurs centrés sur les relations personnelles, ont une influence sur l'acte d'achat. Il s'agit en particulier des groupes de référence, et notamment la famille, et des statuts et rôles qui leur sont associés.

Les facteurs personnels de l'acheteur : notamment l'âge, l'étape de son cycle de vie, sa profession, sa position économique, son style de vie et sa personnalité.

Les facteurs psychologiques : Quatre processus-clé interviennent dans la psychologie d'un individu : la motivation, la perception, l'apprentissage et l'émergence de croyances et attitudes.

Le processus d'achat :

Un responsable marketing doit aller au-delà d'une simple identification des influences s'exerçant sur l'acheteur et comprendre comment ce dernier prend, en fait, ses décisions. Il lui faut savoir :

Qui prend la décision : Pour certains produits, c'est relativement simple : Ce sont surtout les hommes qui achètent des cigares et les femmes les linges de maison. Pour d'autres produits, le problème est plus complexe. On peut distinguer cinq rôles dans une situation d'achat :

o L'initiateur : Il suggère l'idée d'acheter le produit.

o L'influenceur : Il a un impact sur la décision finale.

o Le décideur : Il détermine s'il faut, où, quand, quoi et comment acheter.

o L'acheteur : Il procède à la transaction proprement dite.

o L'utilisateur : Il consomme ou utilise le produit ou le service.

De quel type de décision il s'agit : On n'achète pas de la même façon une pâte dentifrice et une automobile. Plus l'achat est cher et complexe, plus la délibération risque d'être longue et d'impliquer de nombreux intervenants.

Quelles sont les différentes étapes du processus que traverse un consommateur avant de prendre sa décision. Chaque étape suggère certaines interventions du marketing destinées à faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable à l'entreprise.

4) Comprendre la clientèle d'entreprise et l'achat industriel.

Le marché industriel (également appelé marché business to business ou marché des entreprises) se compose de tous les individus et organisations qui acquièrent des biens et services en vue de produire d'autres biens et services destinés à être loués ou vendus.

Comparés aux marchés de consommation, les marchés industriels présentent certaines caractéristiques bien particulières :

Des acheteurs moins nombreux : Sur le marché de la première monte, le destin des entreprises est lié parfois à un tout petit nombre de clients. Au contraire dans le marché de la rechange, les acheteurs potentiels sont plus nombreux.

Des achats plus importants : C'est très souvent la règle du 20/80 (80% des achats assurés par 20% des clients).

Des relations commerciales étroites : Dans certains cas on peut même parler de partenariat tant la collaboration est soutenue.

Une certaine concentration géographique : Certains secteurs tels que l'aluminium, l'acier ou certaines denrées peuvent être concentrées dans certaines régions. Par exemple l'industrie horlogère.

Une demande dérivée : La demande de produits industriels est toujours dérivée d'une demande de consommation.

Une demande assez inélastique : surtout à court terme, en raison des contraintes liées à l'appareil de production. Elle est d'autant moins élastique que le bien acheté entre pour une faible part dans le produit préfabriqué.

Une demande fluctuante : compte tenu des effets de stockage, elle tend à fluctuer davantage que la demande des consommateurs.

Des acheteurs professionnels : Certains soulignent la sensibilité de l'acheteur à l'aspect économique des objets. D'autres, insistent sur le rôle des motivations personnelles des acheteurs, sensibles aux faveurs, ou cherchant à limiter les risques. En fait, l'acheteur industriel est guidé à la fois par des facteurs objectifs et subjectifs. S'il y a une grande similarité dans l'offre, il peut s'en remettre à des mobiles d'ordre personnel.

Des intervenants multiples : En général, plusieurs personnes interviennent dans une décision d'achat industriel. Un ensemble d'individus et groupes interviennent dans le processus de prise de décision d'achat et partagent les objectifs ainsi que les risques. Cet ensemble regroupe tous ceux qui assument l'un des cinq rôles clés d'un achat industriel :

o L'utilisateur : celui qui utilise le produit ou le service.

o Le prescripteur : toute personne qui directement ou indirectement exerce une influence sur la décision d'achat (souvent investi de l'autorité de spécialiste).

o L'acheteur : celui qui a la responsabilité formelle de la négociation des conditions.

o Le décideur : celui qui a le pouvoir de décision effectif sur le choix des fournisseurs.

o Le relais : toute personne qui contrôle la circulation de l'information dans l'entreprise ( par exemple en empêchant le représentant d'un fournisseur d'entrer en contact avec l'utilisateur ou le décideur).

5) Analyser la concurrence.

Identifier la concurrence : Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'est Pepsi et pour Seb, Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle. À l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent :

La concurrence au niveau du secteur d'activité : Ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres (secteur automobile, branche hôtelière ou industrie pétrolière par exemple).

La concurrence au niveau du marché : L'analyse de la concurrence peut se faire en termes de besoins et de clientèle cible. Un constructeur de machine à écrire peut être, du point de vue du client, mis en concurrence avec le crayon, le stylo ou l'ordinateur personnel.

Identifier les stratégies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes stratégiques rassemblant les entreprises d'un même secteur qui poursuivent une stratégie comparable.

Découvrir les objectifs des concurrents : derrière chaque concurrent se profile une vocation, une mission. Certains raisonnent à court terme ; d'autres, à plus long terme, se satisfaisant de résultats immédiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin, on découvre que chaque concurrent dose ses objectifs de façon variable, et pondère différemment la rentabilité, la conquête de parts de marché, le cash-flow, l'avance technologique, l'image, etc..

Évaluer leurs forces et faiblesses : Il est utile de commencer par rassembler les données de base sur chaque concurrent : chiffre d'affaires, part de marché, marges, rentabilité, cash-flow, programmes d'investissements, capacité de production. Les sociétés évaluent les forces et faiblesses de leurs concurrents à partir d'informations de seconde main, de l'expérience passée et du bouche à oreille et d'études de marché.

Anticiper les réactions des concurrents : À partir d'observations, Henderson propose trois règles de conduite :

S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne à coopérer et perd à combattre. Éviter toute initiative qui déstabilise le concurrent au point de le faire réagir de façon

incontrôlable.

Convaincre le concurrent de l'attachement raisonné que l'on porte à sa position sur le marché.

Concevoir un système d'intelligence adapté : En structurant, par exemple, en base de données toute information relative à la concurrence : analyse de la presse spécialisée, surveillance des normes, brevets et réglementations, consulter les banques de données existantes, écouter les hommes de terrain, décortiquer les produits concurrents.

Qui attaquer et qui éviter : Plusieurs stratégies sont envisageables. Selon le temps, les ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux plus lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux mauvais).

Concilier l'optique concurrence et l'optique client : Une société orientée vers la concurrence est prête à colmater la plus petite brèche et à profiter de la moindre défaillance adverse. En revanche, la société renonce à planifier sa trajectoire. Il faut concilier les deux points de vue au sein d'une orientation de marché.

B - Mesurer la demande

Tout marché qui semble a priori intéressant doit faire l'objet d'une analyse approfondie concernant son potentiel puis, comme un marché est rarement homogène, il conviendra le plus souvent de le découper en segments.

Les principaux concepts de mesure de la demande. L'estimation de la demande.

L'estimation de la demande future.

Les cibles potentielles sont nombreuses et il faut pouvoir les évaluer et les comparer. Aussi l'entreprise a-t-elle besoin de mesurer et de prévoir le volume, l'évolution et les perspectives de rentabilité des différents marchés.

À moins de dicter leur planning à vos concurrents, renoncez à prédire l'avenir (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). La plupart des stratégies de marketing impliquent une sorte de don de voyance extralucide. Or, les programmes fondés sur ce qui arrivera dans l'avenir se trompent presque toujours. Un régiment de météorologistes armés de centaines d'ordinateurs s'avouent incapables de prévoir le temps qu'il fera dans trois jours. Qui prétendrait prédire le comportement d'un marché dans trois ans ? L'incapacité à prévoir les réactions de la concurrence est l'une des premières causes d'échec du marketing. La plupart des problèmes des entreprises ne sont pas le fruit d'une stratégie marketing à court terme. Les causes du mal sont les stratégies financières à court terme. La vie de la plupart des entreprises est régie au rythme des bilans trimestriels, et c'est là où le bât blesse. Il existe une bonne manière de planifier à court terme. C'est de trouver l'idée qui vous permet de personnaliser votre produit et votre entreprise. Il vous reste ensuite à vous fixer à long terme une ligne de marketing, un programme général qui vous permettra de tirer le maximum d'effet de cet angle ou de cette idée. Il ne s'agit pas d'un plan à long terme, mais d'une ligne directrice générale. L'analyse des tendances peut être un outil efficace pour s'adapter à l'imprévisible. Mais les études de marché peuvent créer plus de problèmes qu'elles n'en résolvent. Leur point fort est justement de mesurer les événements passés. Or, les effets des idées nouvelles échappent à toute tentative d'évaluation. Personne ne dispose des cadres de référence qui seraient nécessaires. Aucun consommateur ne peut dire ce qu'il fera tant qu'il n'est pas confronté à une décision réelle. L'étude de Xerox avant le lancement de la photocopieuse à papier ordinaire est un exemple classique. Il

en était ressorti que pratiquement personne n'était prêt à payer 5 cents une copie sur papier normal, alors que la copie au " thermofax " ne coûtait que 1,5 cent. Heureusement Xerox passa outre.

1) Les principaux concepts de mesure de la demande

Il est essentiel dans une entreprise de définir ce que l'on entend précisément par demande :

Les différents niveaux d'un marché : Choisir la façon de mesurer un marché. Il existe six niveaux de produits (article, produit, gamme de produits, entreprise, secteur, marché total), cinq niveaux d'espace (client, territoire, région, pays, monde) et trois niveaux de temps (court, moyen et long terme).

Quel marché mesurer : Le problème de la mesure d'un marché est encombré d'un grand nombre de termes ambigus. Les responsables d'entreprise parlent de prévisions, de prédictions, d'estimations, de projections, d'objectifs, de cibles, de quotas et de budget.

Les concepts de base de la demande : La demande du marché relative à un produit est le volume total qui serait acheté par une catégorie de clientèle donnée, dans un secteur géographique donné, au cours d'une période donnée, dans des conditions d'environnement données et en réponse à un programme marketing donné.

Plutôt le premier que le meilleur (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Bien des gens s'imaginent que le principal objectif du marketing est de convaincre les clients de la supériorité d'un produit ou d'un service. Erreur ! Si vous détenez une faible part du marché, si vous en êtes réduits à lutter contre des concurrents plus puissants et financièrement plus solides que vous, c'est que votre stratégie était initialement fautive. En vertu de la loi du premier occupant, ce qui compte, c'est d'être le premier, et non le meilleur. Il est bien plus facile de vous imposer d'emblée dans les esprits si vous êtes sans rival dans votre catégorie, que d'essayer ensuite de convaincre vos clients de la supériorité. Le premier aviateur à avoir traversé l'Atlantique est Charles Lindberg mais, qui se souvient du numéro deux : Bert Hinkler ? Il était meilleur pilote que Lindberg. Il traversa plus vite, en consommant moins de carburant. Le premier à marcher sur la lune fut Neil Armstrong, et le second ? La plupart des entreprises attendent l'apparition d'un marché, puis elles sautent sur le créneau, avec un " meilleur " produit, qu'elles commercialisent souvent sous leur marque habituelle. Dans la jungle impitoyable qu'est le marché actuel, un produit qui se contente d'en imiter un autre (un me-too, dit-on parfois), lancé sous un nom de produit dérivé, a peu de chances de devenir une grande marque très rentable. Ce n'est pas aussi difficile qu'il n'y paraît. Le succès d'IBM fit des émules. Tout un chacun se précipita sur le créneau. Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. On les avait surnommés " Blanche-Neige et les sept nains ! ". Or quel nain a réussi à devenir une multinationale qui regroupe 126'000 employés, réalise annuellement un volume de ventes de 14 milliards de dollars et se voit souvent couronner " deuxième firme informatique du monde " ? Aucun des sept. La firme informatique la plus prospère, après IBM, dans les années 70 à 80, fut Digital Equipment Corporation. IBM était le leader des ordinateurs. DEC dominait le créneau des mini-ordinateurs.

Ce qui compte, c'est d'être le premier dans l'esprit des clients (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Le premier micro-ordinateur du monde fut le MTS altair 8800. Du Mont avait lancé le premier poste télé. Duryea, la première automobile. Hurley, la première machine à laver. Aucun n'a survécu sur le marché. La loi du premier occupant aurait-elle de sérieuses failles ? Non, mais la loi de l'esprit la nuance. Ce qui compte, c'est d'être le premier dans l'esprit des clients. Arriver chronologiquement le premier n'a d'intérêt que dans la mesure où cela vous permet de prendre pied le premier dans les esprits. IBM n'était pas le premier sur le marché des gros systèmes. Remington Rand avait déjà lancé son Univac. Mais, grâce à une campagne de marketing appropriée, IBM s'infiltra le premier dans l'esprit des clients, et vous connaissez la suite. Pour modifier un fichier informatique, il vous suffit de détruire ou " d'écraser " le matériel existant. Mais si vous voulez amener quelqu'un à changer d'opinion, bon courage ! Une fois fixée, une opinion résiste à (presque) tout. En marketing, tenter d'inverser une opinion établie relève de l'opération kamikaze. Cela peut expliquer l'énigme de ces jugements quasi définitifs qui se forment dans les esprits, de façon instantanée et parfois irrationnelle. Si vous voulez faire forte impression sur quelqu'un d'autre, n'espérez pas y parvenir " petit à petit ". Ce n'est pas ainsi qu'on s'immisce dans un esprit. Le cerveau ne sécrète pas ses impressions favorables comme les huîtres font leurs perles. Pour s'imposer, il faut frapper un grand coup. Pourquoi ? Parce que nous détestons changer d'avis.

2) L'estimation de la demande

Le potentiel du marché correspond au niveau des ventes totales (en unités ou en valeur) qui pourrait être obtenu par l'ensemble des firmes présentes au cours d'une période de temps donnée, pour un effort marketing donné, et dans des conditions d'environnement données.

Les potentiels sectoriels :

1. Méthode d'addition des marchés. (vente de biens industriels) Addition des achats potentiels de tous les acheteurs potentiels de chaque marché. Il faut une liste des acheteurs (Kompass, liste d'adresses, etc..) et une bonne estimation de ce chacun achètera (examen d'un historique de commandes, questionnaires à un échantillon d'entreprises, etc...).

2. Méthode de l'indice du pouvoir d'achat (biens de grande consommation). Par exemple, on peut supposer, dans un premier temps, que le marché potentiel dépend d'un seul facteur : la population. Il existe d'autres indices diffusés par des sociétés d'études privées.

Les ventes et la part de marché : Une entreprise doit apprécier ses ventes ainsi que sa part de marché. Par exemple, les sociétés de panels de détaillants ou de consommateurs permettent de se comparer de façon régulière aux résultats de l'ensemble du secteur.

3) L'estimation de la demande future.

À l'exception des produits ou services pour lesquels la concurrence soit n'existe pas (monopoles), soit n'évolue guère (oligopoles), la demande du marché comme la demande de l'entreprise ne sont pas stables d'une année à l'autre. En général, l'entreprise procède en trois temps pour prévoir

ses ventes : une prévision de l'environnement, une prévision de l'activité de la branche et enfin une prévision de ses propres ventes.

De nombreuses méthodes ont été élaborées, tant en ce qui concerne le long que le court terme. Pourtant il n'existe que trois moyens d'obtenir des informations : on peut s'intéresser à ce que les gens disent (étudier les opinions des acheteurs, de la force de vente ou des experts), à ce que les gens font (lancement du produit en marché témoin), ou à ce que les gens ont fait (étude des séries chronologiques, étude statistique de la demande).

Les enquêtes d'intention d'achat : cette méthode est surtout utile pour les produits industriels, les biens de consommation durables (automobiles, logements neufs, meubles, électroménagers), et les nouveaux produits. Ces informations sont périodiquement menées par différents organismes (notamment par les associations ou les syndicats professionnels). Il y a également les sociétés d'études et les médias spécialisés. Certaines entreprises réalisent elles-mêmes leurs propres enquêtes.

Les opinions des vendeurs : peu de sociétés utilisent sans les modifier les estimations fournies par les vendeurs. En effet, un représentant est souvent partial, ou optimiste, ou bien il passe d'un extrême à l'autre selon qu'il vient d'essuyer un échec ou de décrocher un gros contrat. Il peut aussi délibérément sous-estimer la demande, s'il pense bénéficier d'un quota plus favorable.

Les opinions d'experts : il peut s'agir des distributeurs, des fournisseurs, des associations professionnelles ou de consultants externes. Il existe cependant des inconvénients :

1. les opinions sont en général moins fiables que les faits,

2. la responsabilité de la prévision est partagée et l'on accorde un poids égal aux bonnes et aux mauvaises estimations,

3. cette méthode est plus adaptée à une prévision globale qu'à une prévision par secteurs, produits ou segments de clientèle.

Le marché témoin, c'est-à-dire la mise en vente expérimentale du produit sur le marché, est particulièrement utile à l'établissement de prévisions de ventes, dans le cas de nouveau produit ou bien d'un produit déjà existant dans un nouveau secteur ou circuit de distribution.

Les séries chronologiques se composent en général de quatre éléments : la tendance, le cycle, la saison et l'événement aléatoire. Analyser une série chronologique consiste à la décomposer en ces éléments. Il faut surtout se garder de procéder à une extrapolation trop mécanique. La prévision ne consiste pas simplement à relier entre eux des éléments, mais comporte une phase créative. Les facteurs systématiques qui sous-tendent l'évolution passée peuvent en effet avoir évolués et il convient d'en apprécier séparément l'impact.

L'analyse statistique de la demande : L'analyse des séries chronologiques se contente d'étudier les ventes en fonction de la seule variable temps, sans prendre en compte les différents acteurs explicatifs de la demande (prix, revenu, population et effort promotionnel).

C - La segmentation des marchés

Les acheteurs sont trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leur attente et leurs modes d'achat. Par ailleurs, la concurrence peut être favorablement placée sur certains sous-marchés. Aussi, une entreprise a souvent intérêt, plutôt que de commercialiser ses produits tous azimuts, à rechercher un sous-marché qui semble attractif et compatible avec ses objectifs et ressources. La mise en place d'un marketing de ciblage suppose une démarche en trois temps :

La segmentation des marchés. Le ciblage.

Le positionnement.

1) La segmentation des marchés

Qui consiste à les découper en sous-ensembles distincts, chacun de ses groupes pouvant raisonnablement être choisi comme cible à atteindre à l'aide d'un marketing-mix spécifique. Un marché peut être segmenté à l'aide de nombreux critères fondés sur les caractéristiques de la clientèle ou bien ses réactions par rapport à l'offre. Pour être véritablement féconds, les segments doivent être :

Mesurables : il est par exemple difficile de mesurer le nombre d'acheteurs de voitures qui sont principalement motivés par des considérations de prestige et de valorisation de soi plutôt que d'économie.

Opératoires : Une PME peut identifier correctement les différents segments d'un marché et ne pas en tirer parti du fait de ses ressources.

Accessibles : L'entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux vers les segments choisis.

Pertinents : Les segments doivent être réellement différents les uns des autres du point de vue de la variable étudiée.

De dimensions suffisantes : Il ne serait pas rentable, par exemple, pour un constructeur automobile de développer des véhicules spécialement adaptés aux besoins des nains.

2) Le ciblage

L'entreprise doit analyser l'attrait spécifique de chaque segment, afin de mieux définir ses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa structure et des objectifs et ressources de l'entreprise. Une firme peut adopter différentes stratégies pour atteindre ses cibles :

Ignorer la segmentation (marketing indifférencié). Développer toute une variété de produits et de plans d'actions adaptés aux différents besoins

(marketing différencié).

Ne s'adresser qu'à certains segments (marketing concentré). Il faut, en outre, tenir compte des liens entre les segments ainsi que de plans de conquête progressive du marché.

3) Le positionnement

Positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu'il acquière une valeur distinctive face à la concurrence auprès du marché visé. La stratégie de positionnement trouve ses racines dans une analyse de la compréhension des perceptions et décisions des consommateurs confrontés à un choix. Le positionnement d'un produit s'opère en trois temps : Il faut d'abord identifier toutes les différences, de produit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir d'axe distinctif. Il faut ensuite clarifier les critères qui présideront au choix entre plusieurs positionnements possibles. Il faut enfin savoir communiquer au marché cible le positionnement choisi en s'appuyant sur les vecteurs les plus adéquats.

Lorsqu'une entreprise a segmenté son marché, choisi ses cibles et déterminé son positionnement, elle est prête à élaborer sa stratégie marketing :

Élaborer et lancer une nouvelle offre. Gérer les cycles de vie des produits.

Adapter la stratégie marketing à la position concurrentielle.

Mondialiser la stratégie marketing.

D - Élaboration des stratégies marketing - Les nouvelles offres

Dans les conditions actuelles de concurrence, il devient de plus en plus risqué de ne pas innover. Les distributeurs et les acheteurs attendent un flot continu de produits nouveaux et améliorés. La concurrence fera certainement de son mieux pour les satisfaire. L'innovation permanente est la seule manière pour une entreprise d'éviter que sa gamme de produits ne vieillisse.

En même temps, l'élaboration de nouveaux produits devient de plus en plus difficile ainsi qu'en témoignent les échecs rencontrés par les ordinateurs Xérox, la 5ieme chaîne ou ... Concorde !

L'élaboration d'un nouveau produit n'est pas chose aisée. Les risques sont au moins aussi grands que les chances de réussite : un pourcentage important de nouveaux produits échouent une fois lancés sur le marché (27% pour les produits industriels selon certaines estimations), et un nombre encore plus grand doivent être abandonnés avant même le stade de la commercialisation.

Pourquoi autant d'insuccès ? De nombreux facteurs semblent interagir : le PDG a imposé son idée sans tenir compte des études de marché ; le marché a été surestimé ; le produit n'a pas tenu ses promesses ; il a été mal positionné, insuffisamment promu ou proposé à un prix trop élevé ; on a sous-estimé les coûts de développement ou bien la concurrence a réagi plus vite et plus fort que prévu.

Dans son étude, Booz Allen a montré que les entreprises qui ont le mieux réussi leurs lancements partagent trois caractéristiques : 1) une budgétisation cohérente de l'effort de développement ; 2) un lien étroit entre la gestion des projets nouveaux et la stratégie générale de l'entreprise et 3) un mode d'organisation adapté. On distingue huit étapes dans l'élaboration d'un nouveau produit :

La recherche des idées. Le filtrage.

Le développement et le test du concept.

L'élaboration des stratégies de lancement.

L'analyse économique.

L'élaboration du produit.

Les tests de marché.

Le lancement.

1) La recherche des idées

Tout produit commence par être une idée (voir les nouvelles idées). Une étude française révèle ainsi que pour 100 produits nouveaux :

22,0% ont pour origine la clientèle, 12,6% un représentant de l'entreprise,

6,3% la production,

25,2% la recherche

11,6% la direction générale,

7,3% le marketing

15,0% diverses sources

étant donné que les idées proviennent de sources variées, il est essentiel qu'elles soient orchestrées par une seule personne qui deviendra le champion du produit au sein de l'entreprise. Plusieurs techniques de "créativité" ont été mises au point au fil des années :

La liste des attributs : Comme la liste élaborée par Alex Osborn : Peut-on employer le produit à d'autres usages ? L'adapter ? L'amplifier ? Le réduire ? Le remplacer ? Le réaménager ? Le renverser ? Le combiner ?

Les associations forcées : en envisageant toutes les associations possibles du matériel fabriqué par une entreprise.

Le brainstorming : en respectant les quatre règles établies par Osborn : 1) La critique est interdite ; 2) L'exubérance est encouragée ; 3) La quantité est un impératif ; 4) Il faut systématiquement rechercher les combinaisons et les améliorations.

La synectique : William JJ Gordon, le père de la synectique, estime qu'au lieu de définir le problème de façon précise (comme pour le brainstorming), il faut le présenter en termes tellement généraux que les participants ne peuvent découvrir sa nature réelle.

2) Le filtrage

Le rôle du filtrage est de détecter et d'éliminer les mauvaises idées le plus tôt possible. Les coûts de développement d'un nouveau produit s'accroissent en effet de façon substantielle au fil du temps. Même lorsqu'une idée semble bonne, il faut qu'elle soit compatible avec les objectifs, la stratégie et les ressources de l'entreprise.

Erreur d'abandon : Ford reconnut la richesse de l'automobile pourtant seul General Motors comprit la nécessité de segmenter le marché par catégorie de prix et de performance.

Erreur d'adoption : Échec absolu => les ventes ne couvrent même pas les coûts variables. Échec partiel => Les ventes ne couvrent pas les coûts fixes, mais couvrent les coûts variables. Échec relatif => bénéfice plus petit que le taux normal de rentabilité de l'entreprise.

3) Le développement et le test du concept

Ne pas confondre idée et concept : Une idée est une possibilité de produit, un concept est une description de cette idée sous l'angle des avantages que le consommateur doit en retirer. Par exemple, une idée de produit peut être de fabriquer une poudre que les consommateurs pourraient mélanger au lait, afin d'augmenter son pouvoir nutritif et d'en rehausser le goût. De cette idée peuvent découler les concepts suivants : une boisson instantanée, un rafraîchissement ou un reconstituant. En présentant, sous forme symbolique (description verbale) ou imagée (maquette, dessin,...), les concepts à un groupe de consommateurs au sein du marché cible choisi, l'entreprise obtient des intentions d'achat qui l'aideront à sélectionner le meilleur test.

4) L'élaboration de la stratégie de lancement

Comporte trois étapes :

Dans la première phase on spécifie : 1. La taille, la structure et le comportement du marché cible.

2. Le positionnement choisi.

3. Les objectifs de chiffre d'affaires, de part de marché et de bénéfice pour les 2 ou 3 premières années.

Dans la seconde phase on précise le produit et son emballage, le prix de vente, le mode de distribution et de promotion ainsi que le budget marketing pour la première année.

La dernière phase consiste à identifier les objectifs de chiffre d'affaires et de bénéfice ainsi que l'évolution de la stratégie marketing.

5) L'analyse économique

Vise à prévoir les ventes, les bénéfices et la rentabilité futurs du nouveau produit, et à déterminer si ces chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise.

Le critère le plus simple pour évaluer la rentabilité d'un nouveau produit est le point mort qui correspond à la quantité devant être vendue à un prix donné pour couvrir les frais fixes. Une autre méthode est l'analyse du risque basée sur trois hypothèses : optimiste, pessimiste et moyenne.

6) L'élaboration du produit

C'est au cours de cette étape que l'on saura si l'idée peut être traduite en un produit réalisable techniquement et commercialement.

7) Les tests de marché

La décision d'entreprendre des tests de marché dépend, d'une part du montant de l'investissement et du risque correspondant et d'autre part, des contraintes de temps et de budget.

8) Le lancement

Une décision de lancement entraîne des dépenses bien supérieures à celles de toutes les étapes précédentes. Cette décision appelle quatre questions :

Quand ? 1. De suite (le produit doit être irréprochable)

2. En parallèle avec la concurrence

3. On laisse l'initiative à la concurrence

Selon que le produit réponde à une demande saisonnière ou, qu'il remplace un produit existant ou encore, que l'on envisage des améliorations il peut être souhaitable d'attendre.

Où ? sur quel marché lancer le produit ? Auprès de qui ? identifier la cible.

Comment ? La coordination des multiples activités concernées par le lancement d'un produit fait de plus en plus appel à des techniques élaborées de programmation, telles que l'analyse du chemin critique.

E - Élaboration des stratégies marketing - Le cycle de vie des produits

Gérer les cycles de vie des produits :

La stratégie marketing d'un produit évolue tout au long de sa vie. Les conditions économiques et l'activité de la concurrence se modifient entraînant une réformation de la position du produit sur le marché. Toute entreprise qui lance un nouveau produit sait qu'il ne durera pas éternellement, mais elle doit se soucier de réaliser un bénéfice suffisant pour couvrir les efforts et le risque encouru.

Un produit, comme un marché, suit un cycle de vie caractérisé par différents problèmes et opportunités. Les besoins évoluent donnant naissance à un cycle de demandes comportant plusieurs étapes : émergence, croissance accélérée, croissance décélérée, maturité et déclin (courbe en S). Les différentes technologies se succèdent pour satisfaire cette demande et engendrer des classes de produits, des produits et des marques aux cycles distincts.

Tous les produits ne suivent pas forcément l'évolution traditionnelle du cycle de vie. Certains voient leurs ventes repartir, parfois à plusieurs reprises. On a identifié une douzaine de courbes, y

compris celles s'appliquant aux styles, aux modes et aux gadgets. La notion de cycle de vie a en même temps fait l'objet de critiques : selon certains, on ne peut prédire à l'avance la forme de la courbe, ni connaître la durée de chaque étape.

Lorsqu'il est lancé, un nouveau produit doit vaincre pour stimuler la prise de conscience, l'intérêt, l'essai et l'achat. Cela prend du temps et, en phase de lancement, seules quelques personnes ("les innovateurs") l'achètent. Si le produit est accepté, un plus grand nombre ("les adopteurs précoces") sont attirés. L'entrée des concurrents a pour effet d'accroître la notoriété du produit et d'exercer une pression sur le prix, ce qui accélère le processus d'adoption. De nouveaux consommateurs apparaissent ("la majorité précoce"), une fois le produit légitimé. Ensuite, le rythme de croissance diminue à mesure que le nombre d'acheteurs potentiels se réduit. Les ventes se stabilisent au rythme des achats de remplacement. Enfin, elles déclinent lorsque de nouvelles catégories, de nouveaux produits ou de nouvelles marques apparaissent et détournent l'intérêt des acheteurs.

Le cycle de vie d'un produit

Lancement Croissance Maturité Déclin

CaractéristiquesVentesCoût unitaireBénéficesClientèleConcurrence

FaiblesÉlevéNégatifsPionniersLimitée

CroissantesMoyenCroissantsAdopteur précoceCroissante

MaximalesFaibleÉlevésMarché de masseStable

DéclinantesFaibleRéduitsTraditionnelleDéclinante

Objectifs marketingCréer la notoriétéet favoriser l'essaidu produit

Accroître la partdu marché

Accroître le profiten maintenant la partdu marché

Réduire les dépenseset récolter

StratégieProduitsPrixDistributionPublicitéPromotion

Produit de baseCoût plus margéSélectiveNotoriété sélectiveEssai

Extension de gammePrix de pénétr.ExtensiveNotoriété généraleLimitée

Grande variétéPrix concurrentielPlus extensiveDifférenciationFidélisation

ÉlagageBaisse de prixSélectiveRéduiteRéduite au min.

La phase de lancement : coût de production, importance des dépenses promotionnelles et commerciales, faible niveau de vente bénéfices réduits, voir négatifs. Cependant cette phase se caractérise aussi par une faible concurrence et un prix de vente élevé.

La phase de croissance : Les marges bénéficiaires sont à leur maximum car les coûts de production baissent plus rapidement que les prix.

La phase de maturité : Le ralentissement du taux de croissance a pour effet de provoquer une surcapacité dans l'ensemble de la branche qui avive le concurrence augmentation du budget promotionnel et des rabais / remises érosion des bénéfices.

La phase de déclin : À mesure que les ventes d'un produit diminuent, certaines firmes se retirent du marché. Celles qui restent ont tendance à réduire leur gamme. Elles cessent de vendre aux segments et circuits marginaux, réduisent le budget promotionnel, et peuvent également baisser les prix, afin que la demande ne tombe encore plus bas. Une entreprise n'aime, généralement, pas abandonner un produit. On espère parfois que les ventes repartiront lorsque les conditions économiques seront favorables ou en rajeunissant le plan d'action. Continuer à vendre un produit déclinant finit cependant par coûter très cher. Une innovation majeure peut toutefois mettre fin aux phases de fragmentation et reconsolidation successives. Dans ce cas le marché disparaît purement et simplement. Exemple : le marché du cinéma amateur s'est pratiquement éteint lorsque les caméras vidéo sont apparues.

F - Adapter la stratégie à la position concurrentielle

Les stratégies du leader. Les stratégies du challenger.

Les stratégies du suiveur.

Les stratégies du spécialiste.

1) Les stratégies du leader

Dans la plupart des secteurs d'activité, il existe une entreprise reconnue comme le leader du marché. Le leader prend généralement l'initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possède le système de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé. Par exemple : Michelin (pneumatiques), l'Oréal (cosmétiques), etc.. Son objectif est de rester à la première place. Trois solutions s'offrent à lui :

Accroître la demande primaire : La société jouissant d'une position de leader bénéficie toujours d'un accroissement global du marché. Elle peut y parvenir soit en cherchant de nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de nouvelles utilisations du produit, soit en convainquant le marché de consommer davantage de produits à chaque utilisation.

La protection de la part du marché : En même temps qu'elle s'efforce d'accroître la demande primaire, une société leader doit contenir l'action des concurrents. La réponse la plus constructive est la stratégie d'innovation. Polaroïd a longtemps utilisé cette stratégie sur le marché de la photo.

L'extension de la part du marché : Des études ont mis en évidence la relation entre part de marché et rentabilité : D'après PIMS, la rentabilité moyenne avant impôts est de 9% pour une part de marché inférieure à 10%. Un gain de 10 points de parts de marché s'accompagne d'un accroissement de rentabilité de 5 points. Ainsi avec 40% de marché la rentabilité moyenne est de 30%. D'autres études ont cependant conclu à l'existence d'une relation "en V" entre part de marché

et rentabilité. Dans ce cas le secteur se compose de quelques leaders largement bénéficiaires, de quelques PME également rentables car très spécialisées, et d'un grand nombre d'entreprises moyennes aux résultats médiocres

2) Les stratégies du challenger

Toute société qui occupe la seconde, troisième ou quatrième place sur un marché est en position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le dauphin qui cherche à accroître sa part devient un "challenger", s'il se contente des positions acquises, il devient un "suiveur". La firme qui attaque, doit d'une part choisir son objectif (le leader, un concurrent à sa portée et en position difficile, les "canards boiteux") et sa stratégie d'attaque. Il y a neuf stratégies d'attaque concurrentielle :

I. La stratégie du discount : L'une des stratégies les plus couramment utilisées par les challengers consiste à offrir le même produit que le leader à un prix plus bas. C'est la politique de Fuji sur le marché du papier photographique, ou de Leclerc sur celui des grandes surfaces. Texas Instruments a également utilisé cette approche pour les transistors, puis les calculateurs. Le succès d'une stratégie discount suppose trois conditions :

1. il faut que le challenger arrive à convaincre l'acheteur que son produit est aussi de bonne qualité ;

2. il faut que l'acheteur soit sensible à un écart de prix et prêt à renoncer à sa marque préférée ;

3. il faut enfin que le leader décide de ne pas s'aligner sur le prix du challenger.

II. La stratégie du milieu de gamme : Une seconde stratégie consiste à offrir une version simplifiée du produit, généralement de moindre qualité. C'est la stratégie suivie par certains distributeurs pour concurrencer les fabricants. Cette stratégie est efficace lorsqu'au moins un segment du marché est sensible au prix ou lorsque les circuits de distribution sont différenciés. Le principal danger est de se faire concurrencer simultanément par une autre entreprise sur son terrain d'origine.

III. La stratégie de recherche de prestige : C'est la stratégie inverse de la précédente ; elle consiste à introduire un produit de meilleure qualité, vendu plus cher. Elle est suivie par Electrolux sur le marché des aspirateurs, Bang & Olufsen en hi-fi, ou Roche & Bobois dans le domaine du meuble. Une telle stratégie implique presque toujours une politique sélective d'image.

IV. La stratégie de prolifération des produits : Le challenger attaque le leader en multipliant les versions du produit offert. Amora par exemple, attaque le leader Bénédicta sur le marché des sauces, en diversifiant variétés et parfums. Airbus Industries espère concurrencer Boeing en multipliant les versions de l'Airbus. Une telle stratégie convient également à une grande entreprise diversifiée qui a décidé d'enlever le marché à une société plus petite qu'elle, mais concentrée sur un seul segment.

V. La stratégie d'innovation : Le challenger prend de vitesse le leader en matière d'innovation technologique ou commerciale. Virgin Mega Store applique vis-à-vis de la Fnac une telle politique. Celle-ci est naturellement tributaire de l'accueil réservé par le public aux nouvelles idées.

VI. La stratégie d'amélioration du service : Elle consiste à offrir davantage de prestations pour un prix équivalent. Darty, après avoir pratiqué une stratégie de prix, fonde maintenant sa politique sur cette approche. Il en est de même pour la Phocéenne de Métallurgie, dans le négoce des produits industriels.

VII. La stratégie d'innovation dans le mode de distribution : Le challenger développe sa part de marché en lançant de nouveaux systèmes de vente. C'est la stratégie suivie par Dell Computers pour les micro-ordinateurs ou Yves Rocher pour les produits de beauté.

VIII. La stratégie de réduction des coûts : Certaines sociétés mettent l'accent sur la réduction des coûts de production de façon à pouvoir baisser les prix. On peut réduire ces coûts grâce à un meilleur approvisionnement, des économies de main-d'oeuvre ou un appareil de production plus moderne. Cette stratégie est à la base de la conquête des marchés mondiaux par les Japonais.

IX. La stratégie d'investissement publicitaire : Un challenger peut enfin espérer accroître sa part de marché en surclassant l'investissement publicitaire du leader, notamment à l'occasion du lancement d'un nouveau produit ou de nouvelle marque. Une telle stratégie n'est cependant véritablement productive que lorsqu'une surenchère budgétaire s'accompagne d'une différence qualitative dans la création publicitaire.

3) Les stratégies du suiveur

Une stratégie "d'imitation innovatrice" peut être tout aussi rentable qu'une stratégie d'innovation. Une entreprise qui choisit cette stratégie doit fidéliser sa clientèle, tout en se souciant de son renouvellement. Elle doit connaître toutes les raisons qu'a sa clientèle de lui accorder sa confiance (emplacement, service, relations humaines,...) afin d'adapter sa stratégie.

4) Les stratégies du spécialiste

Ce sont des entreprises qui s'efforcent de découvrir un créneau sur lequel elles se spécialisent. Pour être rentable et durable, un créneau doit : 1) Être d'une taille suffisante en termes de pouvoir d'achat ; 2) Avoir un potentiel de croissance significatif ; 3) Être ignoré ou délaissé par la concurrence ; 4) Correspondre aux compétences distinctives de l'entreprise, 5) Être défendable en cas d'attaque.

Vous devez adapter votre stratégie à la position que vous occupez sur l'échelle mentale des clients. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). (Voir sous bibliographie) Conquérir la première place dans l'esprit des clients est donc votre objectif prioritaire, mais si vous échouez dans cette entreprise, la bataille n'est pas irrémédiablement perdue. Les positions numéro deux et numéro trois restent jouables. Vous devriez définir votre stratégie de marketing en fonction de votre ordre d'arrivée dans le créneau (du point de vue du consommateur, bien sûr), ordre dont découle votre rang dans l'échelle. Avis a été déficitaire durant treize années avec comme slogan " Le meilleur service de location de voitures ". C'était son acte de foi. Mais le consommateur regardait ces affiches d'un oeil dubitatif : " Comment peuvent-ils être les meilleurs puisqu'ils ne sont pas au sommet de mon échelle ? ". La firme fit

alors ce qu'il y avait de mieux, elle reconnut sa position de challenger : " Nous sommes le numéro deux de la location de voitures. Alors pourquoi venir chez nous ? Parce que nous en faisons toujours un peu plus ! ". Avis se mit alors à gagner beaucoup d'argent. Peu après elle fut rachetée par ITT, qui imposa bientôt un nouveau thème : " Avis va être numéro un ! ". La campagne d'Avis fut un échec : " Ah ça, se dirent les clients, c'est ce qu'on va voir ! Avis n'est pas numéro un dans mon échelle ! " Et pour mettre les points sur les i, des foules de clients se mirent à appeler Hertz. L'esprit est sélectif. Pour trier les informations qu'ils acceptent et celles qu'ils rejettent, les clients se réfèrent à leur échelle. Un esprit rejette généralement toute nouvelle donnée incompatible avec l'échelle de valeurs correspondant à la catégorie concernée.

À long terme, tout marché se réduit à un duel entre deux concurrents. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) À un stade précoce, toute nouvelle catégorie se présente comme une échelle à barreaux multiples. Mais peu à peu, le nombre d'échelons diminue pour se stabiliser à deux. Pensez à l'histoire de l'industrie automobile américaine. En 1904, 60 entreprises fabriquaient 195 modèles différents. Pendant la décennie qui suivit, 531 firmes furent créées, et 346 disparurent. En 1923, il en restait plus que 108. En 1927, leur nombre avait chuté à 44. Aujourd'hui Ford et General Motors dominent le secteur industriel et l'avenir de Chrysler est incertain. Il existe actuellement 130 marques de portables. On peut compter sur la loi de la dualité pour éclaircir leurs rangs d'ici le siècle prochain. Mais qui sera le deuxième ? Toshiba est largement en tête avec 21% du marché. Cinq firmes se disputent la deuxième place avec chacun entre 8 et 10% du marché : Zenith, Compaq, NEC, Tandy et Sharp. Le mythique Jack Welch, président et directeur général de General Electric a récemment déclaré : " Dans cet environnement de plus en plus compétitif, seules les entreprises qui se classent en première ou en seconde position dans leur catégorie ont des chances de survivre. Celles qui ne peuvent se maintenir au sommet doivent être améliorées, supprimées ou vendues ".

Si vous voulez prospérer en seconde position, vous devez établir votre stratégie en fonction du leader. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Toute force implique une faiblesse. Face à un leader puissant, un challenger peut toujours trouver une faille pour faire basculer la situation en sa faveur. Un numéro deux ne peut s'offrir le luxe de la timidité. Dès qu'il cesse de tenir le numéro un en joue, il se rend vulnérable, non seulement aux coups du leader, mais aussi à ceux du peloton. Par exemple, la période la plus florissante de Burger King fut celle où la firme eut une stratégie offensive. Elle avait comme slogan :

" Have it your way " (À votre manière). " Broiling not frying " (Grillé pas frit). " The Whopper beats the Big Mac " (Le Whopper met KO le Big Mac).

Toutes ces campagnes basées sur le principe de l'opposition renforcèrent sa position de numéro deux. Puis, la firme, pour une raison X, renonça à montrer les dents, et se fit gentillette. Ces slogans devinrent :

" The best food for the fast times " (Manger mieux plus vite). " We do it your way " (Préparé comme à la maison). " You've got to break the rules " (Il faut transgresser les règles).

Elle lança même un programme en direction des enfants, le principal pilier sur lequel repose l'empire McDonald. Ce n'est pas ainsi qu'on s'assure d'une solide position de numéro deux. Le chiffre d'affaires moyen de Burger King par point de vente s'effondra.

Avec le temps, une catégorie se divise en deux catégories, qui à leur tour se divisent ... (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) À ses débuts, une catégorie n'est qu'une seule et même entité. Les ordinateurs disons. Mais au fil du temps, la catégorie se subdivise : les gros systèmes, les mini-ordinateurs, les stations de travail, les ordinateurs personnels, les portables, les ordinateurs à saisie graphique. Il en est de même pour l'automobile, la musique, les chaînes de télévision, la bière, ... La loi de la division affecte même les pays (il n'est que d'observer l'ex-Yougoslavie). En 1776, il existait environ 35 empires, royaumes, pays et états dans le monde. À l'époque de la Deuxième Guerre mondiale, ce nombre avait doublé. En 1970, il y avait plus de 130 pays. Aujourd'hui, 190 pays sont reconnus comme des états souverains. C'est dire que chaque créneau est une entité indépendante, avec sa propre raison d'exister et son propre leader. Au lieu de tenir compte de ce principe de division, nombre de dirigeants s'accrochent à la foi candide qu'ils ont en un mouvement de fusion inter-catégories. On ne peut mettre le pied dans un comité de direction sans entendre parler de " synergie " et d'" alliances ". Pour le leader, le meilleur moyen de garder son avance est de s'attaquer à chaque nouvelle catégorie sous un nom de marque différent. Les grands noms de l'industrie se trompent lourdement lorsqu'ils essaient d'utiliser dans un nouveau créneau une marque réputée dans une autre catégorie.

G - La mondialisation de la stratégie marketing

La plupart des entreprises ne peuvent aujourd'hui prendre le risque de se limiter à leur marché intérieur. Beaucoup d'industries sont "globales" et, pour concourir, il faut opérer au niveau mondial.

Le marketing global est cependant plein d'embûches semées par les taux de change, les gouvernements instables, les barrières protectionnistes et les coûts d'adaptation. Une entreprise qui envisage de s'internationaliser doit modifier son mode de gestion, non parce que le marketing global fait appel à des notions ou principes nouveaux, mais parce que les différences entre pays et régions peuvent remettre en cause ses idées sur la façon dont les consommateurs réagissent aux stimuli commerciaux. Quelques "gaffes" célèbres nous le démontrent :

Aux États-Unis, la SNIAS a dû abandonner le nom "Écureuil" pour certains de ses hélicoptères : cet animal étant souvent considéré comme de mauvaise augure.

General Motors a dû changer le nom de son modèle NOVA dans les pays de langue hispanique. No va signifie en espagnol : ça ne marche pas.

Le nom du déodorant REXONA a dû être modifié au Portugal, celui-ci ayant des connotations obscènes.

1) Le choix des marchés

Il faut d'abord comprendre l'environnement mondial, notamment le système des échanges internationaux, et analyser les caractéristiques économiques, politico-légales et socio-culturelles des différents marchés que l'on envisage d'attaquer. Il faut aussi estimer la part du chiffre d'affaires que l'on souhaite réaliser à l'étranger ainsi que le nombre et type de pays visés en fonction de leur rentabilité espérée et du niveau de risque.

2) Le choix d'un mode d'accès

Cinq solutions sont envisageables (en pratique, elles sont successivement adoptées) :

L'exportation indirecte par l'intermédiaire de sociétés spécialisées dans l'import-export. L'exportation directe par la création d'un service export, la création d'une filiale, le recours à des

représentants de commerce internationaux ou, en passant des contrats avec des distributeurs ou agents locaux.

La cession de licence à un partenaire étranger. Qui comporte certains inconvénients : McDonald à Paris a dû se séparer de son franchisé qui a immédiatement ouvert sa propre chaîne (O'Kitch).

Le partenariat qui consiste à s'associer avec des partenaires locaux afin de créer une affaire (joint-venture).

L'investissement direct dans une unité de production ou d'assemblage située à l'étranger.

3) L'élaboration du plan de marketing international

Une entreprise présente sur un ou plusieurs marchés étrangers doit décider si elle veut ou non adapter son marketing-mix (adaptation du produit, promotion, prix, distribution) aux conditions locales et si oui, dans quelles proportions.

4) Le choix d'un mode d'organisation

La plupart des entreprises débutent avec un service d'exportation et créent par la suite un département international. Quelques-unes dépassent ce stade et deviennent des sociétés globales dans lesquelles un marketing à l'échelle mondiale est planifié et géré par l'équipe de direction générale.

Chapitre IV - LE MIX MARKETING

A - Les variables contrôlables du marketing

LES PRODUITS :

Gérer les produits et, les marques. Gérer les services.

LES PRIX :

La fixation des prix. o Les objectifs d'une politique de prix.

o L'évaluation de la demande.

o L'estimation des coûts.

o L'analyse de la concurrence.

o Le choix de la méthode de tarification.

o L'analyse marginale.

o Le choix final.

Les variations de prix.

Les initiatives et les réactions aux modifications de prix.

LA PRÉSENCE :

Choisir et animer le circuit de distribution. Commerce de gros, de détail et distribution physique.

LA PROMOTION :

Concevoir la stratégie de communication. o Le processus de communication.

o L'élaboration d'une stratégie de communication.

o La stratégie Push ou Pull ?

o La planification de la communication.

Gérer la publicité .

o La fixation des objectifs.

o La d<trétermination du="" budget.<="" li=""> </trétermination>

o L'élaboration du message.

o Le choix des médias.

o La mesure de l'efficacité de la campagne.

Gérer le marketing direct.

Gérer les vendeurs.

ORGANISER, METTRE EN PLACE, ÉVALUER, CONTRÔLER. :

Organiser et mettre en place le marketing. L'organisation interne du département marketing.

Comment implanter l'état d'esprit marketing dans l'entreprise.

Mise en oeuvre du marketing.

Évaluer et contrôler l'activité marketing.

La situation dans les entreprises.

B - Les produits

Gérer les produits. Gérer les marques.

Gérer les services.

On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y être remarqué, acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin. Ce peut être un article tangible, un service, une personne, un endroit, une organisation, une idée (sécurité routière, planning familial). Tout produit s'analyse à 5 niveaux :

Le noyau : Avantage que le consommateur cherche. Le produit générique : Défini par l'offre.

Le produit attendu : Correspond aux attributs espérés par le consommateur.

Le produit global : Ensemble des services et avantages associés au produit.

Le produit potentiel : A toutes les améliorations envisageables.

1) Gérer les produits

La tâche du responsable de marketing n'est pas de vendre des "caractéristiques", mais bien des "avantages".

Le type de besoin concerné : Il s'agit du besoin fondamental sur lequel vient se greffer le produit. Dans le cas de l'assurance, la sécurité.

La famille de produits : regroupe toutes les catégories de produits qui satisfont au même besoin. Dans notre exemple, l'épargne ou les différents types de revenu.

La catégorie de produits : Tous les produits qui au sein d'une même famille présentent une certaine cohérence fonctionnelle. Exemple : les placements financiers.

La gamme de produits : Il s'agit de produits appartenant à la même catégorie et étroitement liés entre eux parce qu'ils fonctionnent de la même façon ou sont vendus aux mêmes types de clients, dans les mêmes points de vente ou dans des zones de prix similaires. Exemple : l'assurance-vie.

Le type de produits : correspond aux articles qui, au sein d'une gamme, représentent une forme donnée de produit. Exemple : l'assurance-vie de groupe.

La marque : C'est le nom associé à un ou plusieurs articles de la gamme qui permet d'identifier l'origine ou le caractère. Exemple : l'assurance-vie U.A.P.

L'article : C'est l'unité de base, caractérisée par une taille, un prix un aspect ou tout autre élément de différenciation. Exemple : un contrat de décès-invalidité.

Le marketing n'est pas une bataille de produits, mais une bataille de perception. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Les responsables de marketing s'emploient à mener des études pour " collecter des données objectives ". Ils analysent l'environnement, tâchent de s'assurer que les faits ne les contredisent pas, puis, rassérénés, entrent dans l'arène du marché, sûrs d'avoir le meilleur produit, persuadés que le meilleur finit toujours par triompher. Illusion ! il n'existe pas de réalité absolue, de " données objectives ". Pas de produit qui soit " objectivement " meilleur que les autres. Ce n'est qu'en étudiant la manière dont les perceptions se forment dans l'esprit et en concentrant votre programme marketing sur ces perceptions que vous pourrez déjouer cette conception apparemment logique, mais de fait fausse. La vérité n'est rien de plus rien de moins qu'un avis d'expert. Mais qui est cet expert ? Quiconque se voit attribuer ce titre par un tiers Avec un minimum d'expérience dans une certaine catégorie de produits, les consommateurs s'octroient un pouvoir absolu. Ils élèvent leurs propres jugements au rang de vérité universelle et, de leur point de vue, ils ne se trompent qu'exceptionnellement, sinon jamais. À New York, si vous annoncez à vos amis que vous venez d'acheter une Honda, ils vous répondront : " Ah oui ? Quel modèle de voiture ? une Civic, une Prelude ? " À Tokyo, ils vous répondront : " Sans blague ? Quel modèle de moto ? ". Dans l'esprit des consommateurs Honda est avant tout un fabricant de motos et manifestement, les gens hésitent à acheter une voiture à un spécialiste de la moto. (Qu'arriverait-il si Harley-Davidson s'avisait de lancer une voiture ?). Le résultat ? Aux États-Unis les automobiles japonaises les plus vendues sont dans l'ordre : Honda, Toyota et Nissan. Au Japon, Honda arrive en

troisième position, derrière Toyota (4x plus de voitures qu'elle) et Nissan. Si le marketing était une bataille de produits le classement serait le même alors que la qualité, le design et le prix sont les mêmes.

L'approche la plus efficace est de s'approprier un mot dans l'esprit du client.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) C'est en rétrécissant la cible que l'on s'insinue dans les esprits. Lorsqu'elle se réduit à un seul mot ou à un seul concept, le message passe mieux. Une marque peut faire des prodiges si elle parvient à s'identifier à une idée, à un mot dans l'esprit des consommateurs. Si vous n'êtes pas le leader, votre mot doit être plus étroitement ciblé, mais dans tous les cas de figure, il doit être vacant pour votre catégorie. Quelques exemples célèbres :

Mercedes mécanique BMW conduite (la machine à conduire)

Volvo sécurité

Pepsi jeunesse

Federal Express " overnight " (du jour au lendemain)

IBM ordinateur

Xerox photocopieuse

Il existe diverses variétés de mots. Ils peuvent se rapporter à un avantage, à un service, à un public, ou au succès commercial (#1). Rien n'est éternel : il arrive fatalement un jour où la firme doit changer de mot. C'est toujours délicat. Depuis des années, Lotus avait jeté son dévolu sur le terme " tableur ". Qui disait " Lotus " disait " 1-2-3 " et donc tableur. Pour continuer à grandir et face à la compétition féroce dans ce domaine, Lotus s'est risquée dans l'extension de gamme en rachetant le traitement de texte Ami Pro et en lançant de nouveaux logiciels. Puis Lotus concentra sa production autour d'un nouvel axe : les logiciels spécialisés pour les PC reliés en réseau. Lotus est ainsi la première firme à lancer avec succès un logiciel de groupware (système d'exploitation pour réseaux). À la différence de Microsoft, Lotus s'est fixé une cible. Les choses ne se feront pas en un jour, mais elle pourrait se constituer un fief durable dans le secteur des logiciels.

2) Gérer les marques

La plupart des entreprises commercialisent plus d'un produit et leur mix se caractérise par une certaine largeur (nombre de gammes), profondeur (nombre d'articles de chaque gamme) et cohérence (homogénéité des différentes gammes). Selon leur positionnement face à la concurrence, l'entreprise doit décider si ces gammes doivent être étendues, consolidées, modernisées ou élaguées.

L'entreprise doit également décider si elle souhaite utiliser ou non des marques, les siennes ou celles des distributeurs, une marque multiproduits ou des noms spécifiques.

Un ensemble d'attributs : Mercedes c'est solide, cher, durable,... Un ensemble d'avantages : exemple : solidité = sécurité en cas d'accident.

Un ensemble de valeurs : Mercedes c'est aussi la performance, le prestige, la tradition.

Une affiliation à une culture : Mercedes c'est Germanique.

Une personnalité : Si elle était une personne, un animal, un objet ; Mercedes serait un patron, un lion et un palais austère et prestigieux.

Un profil d'utilisateur : Mercedes = cadre supérieur ayant dépassé la quarantaine.

Il faut enfin choisir le conditionnement qui apportera protection, économie, et commodité en même temps qu'il servira d'outil de promotion. Un étiquetage approprié permettra d'identifier le produit, ses caractéristiques et son mode d'utilisation.

Deux marques ne peuvent prétendre au même mot dans l'esprit des clients.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Ce sont souvent les études de marché qui attirent dans ce traquenard les professionnels du marketing. On met sur pied de guerre des légions d'analystes, on lance de grandes enquêtes, on fait remplir des kilomètres de questionnaires, et qu'en sort-il ? Deux tonnes de paperasses et une liste des attributs que les consommateurs attendent de votre produit ou de votre service. Et vous voilà renseigné. C'est ce qu'ils veulent. Vous n'avez qu'à leur donner. Ce que les études de marchés ne vous disent pas, c'est que le concept est déjà pris.

À chaque attribut correspond un attribut opposé, tout aussi efficace. Il vaut bien mieux dénicher un attribut opposé à celui du leader, un concept qui vous posera en rival face à lui, et non en médiocre imitateur. Le principe fondamental est ici de rechercher le contraste maximum. Le mimétisme ne paie pas. Coca-Cola était le premier occupant du créneau, et donc favori des tranches d'âge les plus anciennes. Pepsi s'est efficacement positionné en se présentant comme le champion des nouvelles générations. Le marketing est une bataille d'idées. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avez pas, il ne vous reste plus qu'à proposer un prix très bas. Très, très bas.

3) Gérer les services

Historiquement, le marketing s'est d'abord développé autour des produits tangibles : l'alimentaire, l'automobile ou les biens d'équipement. Pourtant, l'une des tendances les plus significatives de notre époque est la prodigieuse croissance des activités de service. Non seulement le secteur tertiaire (hôtel, banques, distribution, etc..), mais également tous ceux qui, dans un contexte industriel, assurent des prestations de service (par exemple un médecin d'entreprise ou un service de formation).

La nature et la classification des services : On appelle un service, une activité ou une prestation soumise à l'échange, essentiellement intangible et qui donne lieu à aucun transfert de

propriété. Un service peut être associé ou non à un produit physique. L'offre d'une entreprise sur le marché comporte le plus souvent un élément de service qui peut être plus ou moins déterminant. On peut en fait distinguer quatre situations :

Le simple produit : L'offre se limite à un bien tangible (savon, pâte dentifrice). Le produit accompagné de plusieurs services : L'entreprise propose alors un produit central

entouré de services périphériques (une voiture qui s'accompagne d'une garantie, d'un service d'entretien, etc..). Plus un produit est technologiquement avancé, plus sa vente dépend de la qualité et de la disponibilité des services qui l'accompagnent.

Le service accompagné de produits ou d'autres services : Ainsi le transport aérien se compose d'un service de base (transport) comprenant plusieurs produits (nourriture, boissons, journaux et magazines) et services complémentaires.

Le pur service : Par exemple l'assistance d'un avocat ou le concours d'un psychologue.

Les quatre caractéristiques majeures des services influençant l'élaboration des actions marketing :

L'intangibilité : Pour réduire son incertitude, l'acheteur cherche activement des signes démontrant la qualité du service. Il attache une signification à tout ce qu'il voit : les locaux, le personnel, l'équipement, l'information, les logos et les prix.

L'indivisibilité : Un service est fabriqué en même temps qu'il est consommé.

La variabilité : Un service est éminemment variable selon les circonstances qui président à sa réalisation.

La périssabilité : Les services ne se stockent pas. Quand la demande fluctue cela crée des problèmes d'infrastructure.

Le marketing des services : Le marketing des services n'est pas seulement externe mais également interne et interactif afin de mobiliser les employés qui fournissent le service. Les clients jugent à la fois les performances techniques et fonctionnelles des services, aussi les entreprises doivent-elles se différencier en cherchant à améliorer qualité et productivité.

Les services attachés aux produits : Le mix de services comprend à la fois l'avant vente (assistance technique, livraison) et l'après vente (entretien, formation). Une société qui fournit, autour de son produit, des services de haute qualité peut espérer l'emporter sur la concurrence.

C - Les prix

La fixation des prix. Une politique de prix sert jusqu'à six objectifs.

L'évaluation de la demande

L'estimation des coûts

L'analyse de la concurrence

Le choix d'une méthode de tarification.

L'analyse marginale.

Le choix final .

Les variations de prix.

Les initiatives et les réactions aux modifications de prix.

En dépit de leur importance, les décisions de tarification sont rarement optimales. Trop souvent, le prix de vente :

1. est déterminé à partir du seul prix de revient ;2. n'est pas assez rapidement modifié pour prendre en considération les évolutions intervenues

sur le marché ;

3. est élaboré sans référence aux autres variables d'action marketing ;

4. tient peu compte de la variété des produits offerts et des segments de marché.

1) La fixation des prix

Quand elle lance un nouveau produit, s'attaque à un nouveau marché ou circuit de distribution, ou encore répond à un appel d'offres, l'entreprise est confrontée à un problème de fixation initiale de prix. De nombreux facteurs interviennent dans l'élaboration d'un prix.

2) Une politique de prix sert jusqu'à six objectifs

1. La survie : Pour maintenir ses employés en activité et diminuer ses stocks, une entreprise aura tendance à baisser les prix, en espérant que le marché réagira.

2. La maximisation des profits : Le modèle élaboré par les économistes, suppose connus et constants les effets de coûts et de demandes et ne tient pas compte des autres variables du mix, de la réaction de la concurrence et du cadre réglementaire. Il a ses limites mais, fournit un point de départ.

3. La maximisation du chiffre d'affaires : Lorsque les coûts sont mal connus ou difficiles à répartir, on se sert du revenu comme un indicateur de conquête de part de marché et de rentabilité.

4. La maximisation de la croissance : Pour optimiser cette approche, il faut : a) un marché sensible au prix ; b) des coûts de production et de distribution à l'unité baissant fortement lorsque le volume s'accroît ; c) un prix bas décourage la concurrence d'entrer ou de se maintenir sur le marché.

5. L'écrémage : A chaque nouvelle progression de la photo instantanée, Polaroïd a pratiqué un prix supérieur, ultérieurement réduit pour élargir le marché. Un prix d'écrémage se justifie si : a) la demande est attentive aux innovations ; b) les économies d'échelle ne sont pas très prononcées dans la fourchette de production considérée ; c) un prix élevé n'a pas pour effet d'attirer la concurrence ; d) il est supporté par la supériorité perçue du produit.

6. La recherche d'image : Une entreprise peut souhaiter avant tout défendre son image exclusive par une politique de prix élevés (Le parfum Joy de Jean Patou qui s'enorgueillit d'être "le parfum le plus cher du monde").

3) L'évaluation de la demande

En principe, plus le prix est élevé moins il y a de demande. Dans le cas de produits de prestige, la relation peut s'inverser. Le prix est alors interprété, dans certaines limites, comme un symbole de qualité. Neuf facteurs affectent la sensibilité au prix :

L'originalité du produit : Plus un produit se différencie des autres, moins les acheteurs sont sensibles.

La connaissance du produit de substitution

La facilité de comparaison : Plus les comparaisons sont aisées, plus la sensibilité au prix s'accroît.

Le poids de la dépense : Exemple l'immobilier.

Le poids du prix dans le coût total : Exemple accessoire lors de l'achat d'une voiture.

Le partage des coûts

Les achats déjà amortis : Exemple l'entretien d'un camion.

La qualité perçue : le prestige ou le caractère exclusif d'un produit.

Le stockage : L'acheteur est moins sensible au prix d'un produit qu'il ne peut stocker.

4) L'estimation des coûts

Le prix de vente doit au moins couvrir le coût total unitaire : coût fixe + coût variable pour un niveau donné de production. Au Japon, beaucoup de firmes partent d'un prix de vente permettant une conquête agressive du marché et s'organisent ensuite en interne de façon à respecter ce prix.

5) L'analyse de la concurrence

Entre le prix plafond issu de la demande et le prix plancher imposé par les coûts, les prix pratiqués par les concurrents constituent un troisième pôle de référence. Le prix doit exprimer le positionnement concurrentiel du produit : à qualité semblable, prix semblables.

6) Le choix d'une méthode de tarification

Il y a trois facteurs-clé dans l'élaboration d'un prix. Les coûts déterminent le prix minimal, la concurrence et les produits de substitution fournissent un pôle de référence et la spécificité perçue du produit fixe la limite supérieure. On distingue six approches :

Le "coût-plus-marge" : Le prix est défini à partir d'un taux de marque (marge) standard ajouté au coût total. Les marges varient considérablement selon les produits et les points de vente.

Le point mort et la rentabilité : Le prix de vente est déterminé de façon à obtenir un taux de rentabilité donné, compte tenu du volume de ventes attendu. Il faudrait, dans ce cas tester différents niveaux de prix et estimer leur impact probable sur le volume et le bénéfice.

La valeur perçue du produit par le client. Une entreprise élabore un positionnement en tenant compte d'une cible particulière et de la qualité du produit offert. Ce positionnement fournit une première indication de prix.

Le prix à la valeur : La politique du prix à la valeur consiste à vendre moins cher un produit de haute qualité. Elle s'appuie sur un programme de réingénierie de l'entreprise et de ses procédés de façon à concilier coût réduit et haute qualité.

Le prix du marché : L'entreprise décide de vendre plus cher, moins cher ou au même prix que son concurrent principal. Lorsqu'il est difficile de mesurer les coûts, on considère que le prix du marché traduit la sagesse collective de l'industrie pour dégager une rentabilité satisfaisante.

Le prix de soumission : Dans le cadre d'une procédure d'appel d'offres ou d'adjudication, chaque entreprise fait une soumission qui est fonction de son appréciation des soumissions des concurrents.

7) L'analyse marginale

Les économistes utilisent l'analyse marginale pour déterminer la recette marginale et le coût marginal.

Exemple pour un jeu électronique:

Courbe de demande : Dans l'exemple : P = 120 - Q. Elle indique la quantité de produits qui sera vendue à un prix donné. Coût moyen : Dans l'exemple : 135Q - 3.3 Q + 0.028Q2. Pour plusieurs produits, particulièrement ceux qui requièrent l'utilisation d'une technologie avancée, la courbe de coût n'est pas linéaire. Revenu marginal :

Dans cet exemple, on peut exprimer le revenu de la façon suivante : R = P*Q = 120Q - Q2 Le revenu marginal est la dérivée de R = 120 - 2Q Le coût marginal : soit la dérivée de Q*C c'est-à-dire : 135Q - 6.6 Q + 0.084Q2

La zone de profitabilité permet d'identifier un intervalle de prix qui permettrait à l'entreprise de réaliser un profit.

8) Le choix final

Il faut optimiser le prix final en tenant compte :

Des dimensions psychologiques du prix (nombreux sont les consommateurs qui considèrent le prix comme un indice de qualité).

De l'influence des autres variables du marketing-mix : le prix choisi doit également tenir compte de la marque et de l'effort publicitaire.

De la politique générale de tarification : Une société comme Atlas Copco, considérée comme "leader" dans le domaine des prix, ne pourrait brader ses produits sans nuire à son image.

Des autres intervenants comme : les distributeurs, revendeurs, la force de vente, les pouvoirs publics.

9) Les variations de prix

Une entreprise ne fixe pas un prix de façon isolée, mais définit toute une cascade de tarifs.

Les remises et rabais Les principaux types sont : o Les escomptes : réduction dont bénéficie le client qui s'acquitte immédiatement de son

achat (par exemple : 2% à 10 jours).

o Les remises pour quantité : ayant pour but d'inciter l'acheteur à concentrer ses achats sur le même fournisseur (par exemple : cartes de fidélité, ristournes de fin d'année).

o Les remises fonctionnelles : offertes en échange de la prise en charge d'une activité qui reviendrait normalement au vendeur (exemple : prix emporté).

o Les rabais saisonniers et les soldes : Réduction de prix consentie à un acheteur qui achète hors saison.

o Les reprises et avoirs : Ce sont des réductions accordées pour des raisons particulières : reprise d'un ancien article en échange d'un nouveau, défaut dans la marchandise.

Les prix promotionnels : Dans certaines circonstances, une entreprise est amenée à baisser temporairement ses prix, parfois même en dessous de ses coûts.

Les prix discriminatoires : Offrir le même produit à plusieurs prix :

o entre clients (exemple tarif différent pour étudiants, militaires,...).

o entre produits : version légèrement modifiée d'un même article.

o discrimination d'image : proposer le produit sous des noms différents.

o selon l'endroit : exemple prix des fauteuils au théâtre.

o en fonction du temps : exemple les tarifs du téléphone, de l'électricité.

La fixation des prix d'une gamme de produits : Dans le cas d'une gamme, l'entreprise définit la hiérarchie de prix en tenant compte des options, des produits liés entre eux (exemple lames de rasoir), des prix en cascade, des sous-produits et des lots.

10) Les initiatives et les réactions aux modifications de prix

Une baisse peut-êtreinterprétée

Une hausse peut-êtreinterprétée

L'article va être remplacé.

L'article ne se vend pas bien.

L'entreprise connaît desdifficultés.

Le prix va encore baisser, il vautmieux attendre.

La qualité a baissé.

L'article est très demandé(risque de ne plus le trouver).

Il a une valeur particulière (sonprix va encore augmenter).

Le vendeur a fixé son prix aumaximum de ce que le marchépeut tolérer.

Lorsqu'une entreprise décide de modifier l'un de ses prix, elle doit anticiper les réactions des clients et de la concurrence. La réaction des clients est fonction de la signification qu'ils attachent à la variation de prix. On peut étudier les réactions des concurrents en supposant qu'elles s'inscrivent dans le cadre d'une politique de prix ou bien qu'elles découlent d'une analyse au coup par coup. L'entreprise qui prend l'initiative d'une modification de prix doit enfin tenir compte des réactions probables des fournisseurs et des intermédiaires. Une société qui se trouve confrontée à une modification de prix décidée par un concurrent doit s'efforcer d'identifier l'objectif de ce dernier et le caractère temporaire ou permanent de sa décision. S'il est souhaitable de réagir rapidement, l'entreprise a intérêt à planifier à l'avance ses décisions face à différentes situations possibles de concurrence par les prix.

D - La présence

Les circuits de distribution La mise en place d'un circuit de distribution

La gestion d'un circuit de distribution

L'évolution des circuits de distribution

Coopération , concurrence et conflit

Les commerces de gros et détail

La distribution physique

Dans une économie moderne, il est assez rare que le fabricant vende directement sa marchandise à l'utilisateur final. Une multitude d'intermédiaires, aux noms variés, s'interposent entre le producteur et le consommateur, afin de remplir tout un ensemble de fonctions.

1) Les circuits de distribution

Ensemble des intervenants qui prennent en charge les activités de distribution, c'est-à-dire les activités qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation.

Pourquoi a-t-on recours à des intermédiaires ? : ils se justifient d'abord par leur plus grande efficacité dans l'accomplissement de certaines fonctions. De par leur spécialisation, leurs contacts et leurs niveaux d'activités, ils offrent au fabricant une expérience que celui-ci ne pourrait acquérir que progressivement. Ils peuvent également offrir un assortiment cohérent avec les besoins de l'acheteur.

Les fonctions de la distribution : Le recueil d'information, la promotion, la négociation, la prise de commandes, le financement, le risque, la distribution physique, la facturation et le transfert de propriété.

Les niveaux d'un circuit de distribution :

Par exemple grossiste, semi-grossiste, détaillant

La distribution des services : De nombreuses entreprises et organismes ont cherché à se décentraliser sous forme d'unités mobiles, au cours de ces dernières années.

Exemple : soins à domicile

2) La mise en place d'un circuit de distribution

L'étude des besoins de la clientèle : Il s'agit de comprendre qui achète quoi, où, quand, comment et pourquoi dans le marché visé. Donc, de connaître : Le volume unitaire d'achat, le délai, l'endroit, le choix, le service.

La définition des objectifs et des contraintes : Chaque producteur doit concevoir ses objectifs de distribution à partir des principales contraintes qui lui sont imposées par les produits (durée de vie), les intermédiaires et l'environnement.

L'identification des solutions : Nature des intermédiaires (imaginer de nouvelles approche : Tupperware), le nombre d'intermédiaires (fonction du degré de couverture du marché visé), les responsabilités et engagement des membres du circuit (prix, condition de vente, territoires, prestation de service).

L'évaluation des solutions envisagées : Après avoir identifié les systèmes de distribution possible, le producteur doit décider en prenant compte trois critères : le coût, le contrôle et la souplesse.

3) La gestion d'un circuit de distribution

Le choix des intermédiaires : Un fabricant ne peut accepter que son produit soit associé à des distributeurs défaillants. Il doit s'efforcer de connaître l'expérience des intermédiaires, leur solvabilité, leur aptitude à coopérer et leur réputation.

La motivation des intermédiaires :

Il faut non seulement vendre par les intermédiaires, mais également aux intermédiaires. L'évaluation des intermédiaires : au moyen de quotas par exemple. La modification d'un circuit de distribution : qui peut porter sur l'addition ou la suppression de

certains membres du circuit, ou l'addition ou la suppression de certains circuits ou la refonte complète du système.

4) L'évolution des circuits de distribution

Le développement des systèmes marketing verticaux : Il est constitué de réseaux centralisés et professionnellement gérés, construits de façon indépendante. Trois types de systèmes marketing verticaux peuvent être distingués :

o Les systèmes intégrés où les niveaux successifs de production et de distribution appartiennent à une seule et même société.

o Les systèmes contrôlés : les étapes de la production et de la distribution sont coordonnées non par une participation au capital, mais par la prédominance d'une des parties dans le système.

o Les systèmes contractuels composés d'entreprises indépendantes situées à différents stades du cycle production-commercialisation qui décident, de leur plein gré, de coordonner leurs programmes d'action, afin de réduire leurs coûts et/ou augmenter leur emprise sur le marché.

(par exemple coopérative de détaillants).

Le développement des systèmes marketing horizontaux : Typiquement, deux entreprises travaillant dans le même secteur décident de former une alliance provisoire ou permanente, ou de fonder une filiale commune, afin d'exploiter ensemble les possibilités du marché.

(par exemple : Mercedes et Swatch).

Le développement des systèmes multi-circuits : Du fait de la fragmentation des marchés et de la multiplicité des réseaux, de nombreuses sociétés pratiquent une distribution multi-circuits encore appelée multi-marketing.

Exemple : Jusqu'en 1981, IBM ne vendait qu'à travers sa force de vente. Lorsque l'entreprise commercialisa des micro-ordinateurs, ce système n'était plus viable, compte tenu du coût d'une visite. IBM adjoignit à sa force de vente 18 nouveaux circuits allant des revendeurs à la vente par correspondance.

5) Coopération, concurrence et conflit

Les circuits de distribution se caractérisent par un degré de coopération, mais aussi de concurrence et de conflit :

La coopération est souvent privilégiée. Les différents membres du circuit harmonisent leurs intérêts pour bénéficier d'un effet de synergie.

Le conflit est cependant un phénomène courant.

Par exemple ceux qui opposent des entreprises situées à un même stade dans le circuit de distribution (petits commerçants et grandes surfaces).

La concurrence, enfin, entre dans le contexte normal des relations commerciales. Il y a concurrence horizontale lorsque des entreprises luttent au même niveau pour la conquête d'un marché cible et concurrence verticale lorsque plusieurs systèmes de distribution s'opposent.

6) Les commerces de gros et détail

Nous avons considéré précédemment les intermédiaires dans l'optique du fabricant qui commercialise ses produits. Nous allons ici nous intéresser aux problèmes de marketing des sociétés de distribution : détaillants, grossistes et entreprises de logistique. Certaines d'entre elles sont si puissantes qu'elles imposent leur loi aux fabricants. Elles ont su, au fil des années, construire des stratégies articulées afin de faire face aux difficultés auxquelles elles étaient confrontées.

Le marketing-mix du distributeur :

Les décisions commerciales auxquelles sont confrontés les distributeurs concernent :

Le marché cible : L'emplacement du lieu de vente est capital. La densité de la population ou du marché ciblé, la localisation de la concurrence, les voies de communication entre en compte dans l'estimation du potentiel d'un site.

L'assortiment des services : L'assortiment peut être plus ou moins large et plus ou moins profond. Il dépend des coûts d'approvisionnement, des coûts d'entreposage et de stockage, des coûts de financement et d'assurance, et des coûts de dépréciation et de démarque. Un distributeur a souvent le choix entre trois politiques de services :

o Un éventail complet de services qui sont inclus dans le prix.

o On se soucie avant tout de vendre le produit n'offrant, en matière de service, que le strict minimum.

o Proposer plusieurs prix en fonction du service rendu.

Le prix : Pour pouvoir intervenir sur les prix, les intermédiaires s'efforcent par tous les moyens d'améliorer leurs marges. Cela suppose que le prix soit le principal critère de choix du client.

De nombreuses études révèlent au contraire que : le consommateur n'a qu'une connaissance très imparfaite des prix des produits et, que le consommateur compense souvent une différence de prix par un avantage lié par exemple à la proximité du point de vente.

La communication d'un distributeur vise généralement deux objectifs : à long terme, elle cherche à conférer une image au point de vente ; à court terme, elle cherche à accroître le trafic.

le merchandising : C'est-à-dire l'ensemble des techniques destinées à améliorer la présentation des produits dans un espace de vente.

7) La distribution physique

Rassemble toutes les activités mises en oeuvre pour gérer, de façon rentable, les flux de produits et de marchandises depuis leur point d'origine jusqu'à leur lieu de destination. La distribution physique constitue en effet tout à la fois un terrain d'économie potentielle, d'amélioration du service client et d'avantages concurrentiel. Lorsque le responsable des transports, le responsable des stocks et le responsable des entrepôts prennent une décision dans l'optique de leur fonction spécifique, ils influent chacun sans s'en rendre compte sur leurs coûts respectifs et sur le développement de la demande. Dans l'optique de la distribution physique, de telles décisions doivent être prises dans le cadre d'un système unifié. Le problème essentiel devient alors celui de la conception du système qui minimisera le coût de mise en oeuvre pour un niveau donné de service client.

E - La promotion

Le processus de communication L'élaboration d'une stratégie de communication.

La stratégie Push ou Pull ?

La planification de la communication.

La publicité.

o La fixation des objectifs.

o La détermination du budget.

o L'élaboration du message.

o Le choix des médias.

o La mesure de l'efficacité de la campagne.

Gérer le marketing direct.

La vente.

1) Le processus de communication

La difficulté pour l'émetteur est de faire parvenir son message jusqu'au destinataire dans un environnement où les " bruits " sont nombreux. On a calculé qu'un individu pouvait être exposé jusqu'à 1000 messages publicitaires par jour. Naturellement il ne les retient pas tous. À cela trois raisons : le phénomène d'attention sélective fait qu'il n'en remarque qu'une toute petite partie ; la distorsion sélective induit une modification du message dans le sens des idées préexistantes et la rétention sélective introduit tous les filtres liés à la mémorisation.

2) La stratégie de communication

Elle s'élabore en huit étapes :

1. Identifier la cible : Il peut s'agir d'acheteurs actuels ou potentiels ou encore de prescripteurs. L'audience peut se composer d'individus isolés, de groupes informels ou de publics organisés.

2. Déterminer les objectifs : L'objectif poursuivi ne sera pas le même s'il s'agit d'une communication institutionnelle ou d'une communication produit.

3. Concevoir le message : Que dire (contenu du message), comment le dire (structure du message), comment le dire au plan symbolique (format du message) et qui doit le dire (source du message).

4. Choisir les médias : Classés en deux grandes catégories : Les canaux personnels (téléphone, entretien face à face) ; Les canaux impersonnels (mass media, événements).

5. Évaluer le budget : Décider du montant global de son investissement en communication.

6. Décider du mix promotionnel : entre publicité, promotion des ventes, marketing direct, relation publiques et force de vente.

7. Mesurer les résultats en termes de vente et de consommation.

8. Coordonner l'ensemble des actions de communication .

3) La stratégie Push ou Pull ?

PULL : Investir en publicité de façon à développer une préférence pour la marque.

PUSH : Utilisation de la force de vente pour promouvoir le produit.

4) La planification de la communication

Les différents responsables d'une entreprise ont, en général, des opinions diverses et souvent tranchées sur la répartition optimale du budget de communication. C'est pourquoi, de plus en plus d'entreprises coordonnent les différentes actions de communication de leurs services au sein d'une direction de la communication afin de bénéficier auprès de leurs marchés-cibles d'un effort de cohérence et de synergie.

5) La publicité

La publicité peut être définie comme toute forme de communication non interactive et payante ayant pour objectif la promotion des produits ou des services d'une entreprise. Les décisions publicitaires s'articulent autour de cinq phases principales :

La fixation des objectifs. La détermination du budget.

L'élaboration du message.

Le choix des médias.

La mesure de l'efficacité de la campagne.

La fixation des objectifs

Ceux-ci s'inscrivent dans le cadre de la politique marketing qui décrit la cible, le positionnement et le mix. D'une façon générale, une action publicitaire a pour objet d'informer, de persuader ou de rappeler.

Publicité informative :

Informer le marché de l'existence d'un nouveau produit. Suggérer de nouvelles utilisations.

Faire connaître un changement de prix.

Expliquer le fonctionnement d'un produit.

Décrire les services offerts.

Résorber les craintes de l'acheteur.

Construire une image.

Publicité persuasive :

Créer une préférence pour la marque. Modifier la perception des attributs du produit par le marché.

Encourager une fidélité.

Stimuler un achat immédiat.

Faciliter un entretien avec un vendeur.

Publicité de rappel :

Rappeler les occasions prochaines d'achat et de consommation. Entretenir la notoriété.

Rappeler l'existence des distributeurs.¨

La détermination du budget

D'une façon générale les facteurs devant être pris en compte sont :

L'étape dans le cycle de vie : Un nouveau produit aura besoin de plus d'efforts qu'une marque bien établie.

La part de marché : Une marque leader investit moins en publicité qu'une marque à faible part qui cherche à progresser.

La concurrence : Plus le marché est encombré, plus l'investissement est grand.

La répétition : Selon que le message implique un nombre élevé de répétitions ou non, le budget est plus ou moins élevé.

Les produits de substitution : Plus ils sont nombreux, plus le besoin de différenciation d'image exige un effort important.

L'élaboration du message

L'influence de la publicité sur les ventes n'est pas seulement fonction du montant des sommes engagées, mais également de la manière dont elles sont utilisées, et en particulier du contenu et de la forme du message choisi pour la campagne. L'élaboration d'un message peut être décomposée en trois phases :

La conception du message : En définissant la cible, ses motivations, la personnalité du produit, le positionnement de la marque et les contraintes à respecter, on va dégager l'effet psychologique rechercher dans la communication (Quelle attitude désire-t-on modifier ? Quelle connaissance veut-on rendre sensible ? etc...).

L'évaluation et la sélection du message : Le message doit d'abord évoquer un désir. Il faut que l'offre soit unique, qu'elle ne puisse s'appliquer à n'importe quel autre produit présent sur le marché. Le message doit être crédible ou facilement démontrable.

L'exécution du message : L'impact d'une publicité ne dépend pas seulement du contenu du message, mais également de la forme. De nombreuses approches sont possibles en ce qui concerne le style d'exécution : La tranche de vie, le style de vie, la fantaisie, l'image ou l'ambiance, le slogan musical, le personnage symbole, l'expertise technique, la preuve scientifique, ou le témoignage.

Le choix des médias

Il faut d'abord déterminer la couverture, la fréquence et l'impact désirés, puis répartir l'effort entre médias et supports, et enfin arrêter la programmation. Cela, permettra de sélectionner les médias les plus adéquats : Ainsi, la télévision permet d'obtenir une bien meilleure couverture et l'affichage une bien meilleure fréquence que le cinéma. Celui-ci a, en revanche, davantage d'impact.

1. Des habitudes de la cible en matière d'information : Presse professionnelle pour acheteurs industriels.

2. Du produit : chaque média a un certain nombre de caractéristiques qui lui procurent un pouvoir de démonstration, de visualisation et d'explication plus ou moins élevé.

3. Du message : Un message comportant une longue argumentation technique sera plus à sa place dans un périodique.

4. Du coût.

La mesure de l'efficacité de la campagne

Un effort constant doit être entrepris pour mesurer l'efficacité des dépenses en termes de communication et en termes de ventes, avant, pendant et après la diffusion du message.

Péché avoué se transforme en vertu.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). La nature humaine (et celle des entreprises) répugne à reconnaître ses points faibles. Depuis toujours, on nous rebat les oreilles de cette panacée que serait la pensée " positive ". D'innombrables ouvrages et articles s'attachent à nous expliquer comment présenter les choses sous leur meilleur jour. On a largement usé et abusé de cette fameuse pensée positive. L'explosion des médias dans nos cultures nous a rendu méfiants. Nous nous mettons sur la défensive dès qu'on essaie de nous vendre quelque chose. Admettre une faille - voilà un terrain sur lequel peu de marques se risquent.

Avouer un point négatif peut être un moyen efficace pour s'imposer dans l'esprit de vos futurs clients. Une faute avouée se transforme en vertu. Exemples ?

Avis : " Nous ne sommes que le numéro deux de la location de voitures. " Personne ne l'ignorait. Alors pourquoi aller chez eux ? Parce qu'ils doivent en faire plus !

Smucker's : " Avec un nom pareil, ça a intérêt à être bon ! " Si votre nom prête à rire, changez-en. Ou alors, riez. Le pire serait de passer le problème sous silence.

Volkswagen : " La VW 1970 - elle restera moche longtemps. " En effet une voiture si laide doit être sacrément solide.

Patou : " Joy, le parfum le plus cher du monde... " Si certains sont prêts à payer 1'700 FF pour un minuscule flacon, c'est que le contenu doit être exceptionnel !

Une formule positive doit être solidement étayée. Pour un constat négatif, pas besoin de preuves. Le marketing est souvent l'art de jongler avec les évidences. Puisqu'une opinion, une fois fixée, est très difficile à modifier, le marketing doit tirer parti des idées et des concepts déjà ancrés dans les esprits.

Attention : le principe de sincérité ne doit être appliqué qu'avec les plus grandes précautions. D'abord, votre point négatif doit être largement perçu comme tel. Vous devez obtenir l'assentiment immédiat de votre client. Si le point négatif n'est pas instantanément enregistré et reconnu, le consommateur se demande " Mais où veulent-ils en venir ? ". Puis vous devez rapidement inoculer la partie positive de votre message.

6) Gérer le marketing direct

Ces éléments peuvent influencer profondément les performances de l'entreprise :

Le marketing direct. La promotion des ventes.

Les relations publiques.

Le marketing direct : C'est un marketing interactif qui utilise un ou plusieurs médias en vue d'obtenir une réponse et/ou une transaction :

La vente par catalogue : Le succès de la vente par correspondance dépend beaucoup de la capacité de l'entreprise à gérer ses fichiers, contrôler ses stocks, élaborer son assortiment, et à entretenir son image.

Le mailing (ou publipostage) : Les envois peuvent prendre des formes très diverses : lettre, prospectus, dépliant, cassette, disquette, C.D., etc..

Le télémarketing (ou marketing téléphonique) qui s'est développé aussi bien dans le domaine des produits de grande consommation que celui des biens industriels.

Le téléachat qui peut prendre la forme d'un spot publicitaire couplé à un numéro vert ou du téléshopping.

Le shopping électronique Systèmes couplés à un micro-ordinateur (INTERNET, Minitel, etc...).

Les bornes d'achat installées par certaines entreprises permettant de procéder à des achats (billet d'avion dans les aéroports, automates pour le change).

La promotion des ventes : Repose sur une grande variété de techniques - coupons, primes, échantillons, remises, concours, salons ou foires - destinées à stimuler à court terme la demande du marché. Elle peut être destinée au consommateur final, à la distribution ou à la force de vente. Les budgets promotionnels sont souvent supérieurs aux budgets publicitaires et ont vu leur importance grandir au cours de ces dernières années. La mise en oeuvre d'une action promotionnelle suppose une planification précise.

Les relations publiques : Par rapport aux autres outils de communication, les relations publiques semblent particulièrement aptes à développer la notoriété et l'image de l'entreprise dans un climat affectif. Mieux que la publicité, elles ouvrent le dialogue avec les prescripteurs (enseignant, chercheurs, médecins) et les autorités publiques. Les professionnels des relations publiques disposent de six principaux moyens :

Les nouvelles : Il faut trouver ou créer, des nouvelles favorables à l'entreprise et à ses produits (important contrat, anniversaire), susceptibles de capter l'attention des journalistes et de leur public.

Les discours, conférences et interviews constituent un autre moyen d'attirer l'attention sur l'entreprise et ses produits (Bernard Tapie).

Les événements : Il peut s'agir de compétitions sportives, de séminaire, de conférence créer pour le compte de clients d'une entreprise.

Les activités à but non lucratif : améliorer son image en participant à des causes d'intérêt général (par exemple soutien à des organismes et association à vocation humanitaire, scientifique ou médicale.

Les publications : rapports annuels, brochures, catalogues, lettres et magazines d'entreprise.

Les médias de l'identité visuelle permettant d'identifier facilement une entreprise (chevrons de Citroën).

7) La vente

Sans l'expérience de la vente, l'homme de marketing est un unijambiste. Une force de vente ne se rencontre pas seulement dans les entreprises ; le responsable des relations extérieures d'une grande école, l'attaché de presse d'un musée, le service d'information d'un ministère contribuent tous à " vendre " leur organisation.

La mise en place de la force de vente. La gestion de la force de vente.

L'art de vendre.

La mise en place de la force de vente : Pour la plupart des clients, le vendeur est l'entreprise. C'est pourquoi il convient de gérer avec soin les différentes phases de la mise en place d'une force de vente :

Les objectifs assignés aux vendeurs : doivent prendre en considération la nature des marchés visés par l'entreprise et le positionnement recherché. Dans l'optique du marketing, le vendeur ne doit pas seulement vendre mais, il doit prendre en compte la satisfaction du client et la rentabilité. Il lui faut recueillir l'information, estimer un potentiel, analyser ses résultats et préparer le lendemain. La nouvelle génération de vendeurs est de plus en plus formée au marketing.

La stratégie de vente : Aujourd'hui la vente devient de plus en plus un travail d'équipe, le représentant jouant le rôle d'homme orchestre vis-à-vis du client.

La structure de la force de vente : Le mode d'organisation d'une force de vente dépend en grande partie de la stratégie adoptée. Si elle ne vend qu'un produit homogène, l'entreprise optera pour une structure par secteurs. Si de nombreux produits ou marchés sont en jeu, une organisation par produits ou par client se justifie davantage.

La taille de la force de vente : La plupart des entreprises fixent le nombre de vendeurs dont elles ont besoin à partir d'une analyse de la charge de travail.

Rémunération des représentants : La mise en place d'une force de vente de haut niveau obéit à trois règles : 1) recruter des individus capables ; 2) savoir les motiver ; 3) savoir les garder. Dans ces trois domaines, la politique de rémunération fait la différence.

La gestion de la force de vente : Gérer une force de vente signifie recruter, former, superviser, animer et évaluer son équipe. Le recrutement et la sélection se feront avec soin afin de limiter le coût élevé d'un personnel inadéquat. Les programmes de formation familiariseront les nouveaux venus avec l'entreprise, ses produits, ses marchés et ses techniques de vente. Une supervision et une animation efficaces permettront de réduire les frustrations inhérentes à un travail exigeant. Enfin, une évaluation régulière permettra d'améliorer les performances.

L'art de vendre : L'acte de vente suppose la maîtrise successive de la prospection, de la préapproche, de l'approche, de la démonstration, de la réponse aux objections, de la conclusion et du suivi. Il faut aussi savoir négocier, c'est-à-dire aboutir à un accord mutuellement satisfaisant.

Il faut enfin mettre en place un programme de marketing relationnel couvrant la totalité de l'interaction entre l'entreprise qui vend et celle qui achète. Au départ, le vendeur était un simple preneur d'ordres. Il s'est ensuite transformé en arracheur de commandes pour enfin devenir un responsable de clientèle, chargé de l'ensemble de la relation avec ses clients.

Cette évolution représente l'un des indicateurs les plus significatifs de la diffusion de l'optique marketing dans l'entreprise.

F - Organiser, mettre en place, évaluer et contrôler

L'efficacité du département marketing dépend non seulement de sa structure mais aussi de la façon dont les membres sont choisis, formés, dirigés et évalués. Il y a une grande différence entre une équipe marketing enthousiaste et un groupe démotivé. D'où l'importance pour l'entreprise, de la mise en place d'une organisation adaptée et du contrôle de la mise en oeuvre du plan marketing.

1) Organiser et mettre en place le marketing

De plus en plus d'entreprises ressentent aujourd'hui la nécessité de repenser leur mode d'organisation. Les nouvelles technologies de l'information, la globalisation des marchés, la sophistication croissante des clients et des concurrents constituent autant de forces menaçant les habitudes du passé.

Les vagues successives de la diversification puis de l'excellence dans son métier ont affecté la conception même de l'entreprise. Beaucoup d'entreprises se sont recentrées sur leur métier de base, ont facilité l'initiative individuelle et ont supprimé les niveaux hiérarchiques intermédiaires. Enfin, on a remplacé le modèle d'autorité traditionnel et de gestion par département par la notion de réseaux dans lesquels, en fonction des projets, des équipes mobiles se forment à partir des compétences requises.

Le département marketing tel qu'il existe aujourd'hui est le résultat d'une évolution que l'on peut décomposer en cinq étapes :

1. Le service des ventes : Lorsque l'entreprise a besoin d'effectuer une étude ou de mettre en place une campagne de publicité, c'est le directeur des ventes qui en prend la responsabilité.

2. Le service commercial : Le directeur commercial, qui s'occupe prioritairement de la force de vente, exerce son autorité sur un ou plusieurs spécialistes remplissant les fonctions marketing.

3. Le service marketing autonome : Dans cette structure, le commercial et le marketing sont considérés comme deux fonctions distinctes, généralement d'égale importance.

4. Le département marketing moderne géré par un directeur assisté de spécialistes en charge de chacune des fonctions marketing, y compris la gestion des ventes.

5. L'entreprise orientée vers le marketing : Une entreprise peut avoir un département marketing sans pour autant travailler dans une optique marketing.

Un département marketing n'engendre une entreprise orientée marketing que si les autres dirigeants acceptent de considérer le client comme un point de référence primordial.

2) L'organisation interne du département marketing

Toute organisation de l'activité marketing doit prendre en compte quatre pôles de référence :

Les fonctions : plusieurs spécialistes fonctionnels travaillent sous l'autorité d'un directeur de marketing chargé de coordonner l'ensemble.

Les secteurs géographiques : Hiérarchie pyramidale successivement composée du directeur des ventes nationales, des directeurs des régions, des chefs d'agence et enfin de représentants.

Les produits : souvent à l'origine de sources de conflits et frustrations : Le chef de produit n'ayant pas une autorité à la mesure de ses responsabilités. Il s'enlise souvent dans des conflits d'intérêts.

Les marchés : Lorsqu'une entreprise s'adresse à des clients distincts du point de vue de leurs habitudes d'achats et de leurs préférences, il est souhaitable d'inclure une certaine spécialisation par marchés dans l'organisation marketing.

En cherchant à satisfaire les intérêts du client, le marketing entre souvent en conflit avec les autres départements de l'entreprise.

3) Comment implanter l'état d'esprit marketing dans l'entreprise

Peu d'entreprises ont véritablement adopté l'optique marketing. La plupart d'entre elles continuent à faire du commerce. La perte d'un marché important, une lente érosion des bénéfices, le succès d'un concurrent plus dynamique sont autant de révélateurs d'un manque d'esprit marketing.

Le développement d'un esprit marketing dans l'entreprise suppose le soutien de la direction générale, la constitution d'un comité ad hoc, le recours à des consultants extérieurs, la modification des systèmes d'évaluation des performances, la mise en place d'un département marketing au niveau du siège, des séminaires internes de formation, l'élaboration d'un système de planification marketing, un système de reconnaissance de l'excellence et, éventuellement, une restructuration.

4) Mise en oeuvre du marketing

Alors que la stratégie s'intéresse au contenu et au pourquoi des activités marketing, la mise en oeuvre concerne le qui, le où, le quand et le comment. Quatre facteurs conditionnent son bon déroulement :

La capacité d'anticipation et de diagnostic : Doit-on remettre en cause la stratégie ou bien son exécution ?

L'aptitude à bien localiser le problème dans l'entreprise : Un problème de mise en oeuvre peut apparaître au niveau des programmes d'actions marketing, de la tactique adoptée ou encore des moyens.

Le talent de mise en application : maître de la répartition des ressources, du contrôle, de l'organisation ou de l'interaction.

La capacité d'évolution : De bons résultats ne prouvent pas nécessairement que la mise en oeuvre a été efficace, pas plus qu'ils n'indiquent que la stratégie était bonne. On peut simplement avoir eu de la chance.

5) Évaluer et contrôler l'activité marketing

Le rôle du marketing est de planifier et de mettre en place l'activité d'échange avec le marché. Étant donné que tout plan peut se heurter à des difficultés de mise en oeuvre, il est nécessaire de prévoir un suivi et une évaluation permanente des opérations engagées. C'est à cette condition que l'entreprise sera en mesure de juger de sa productivité et de son efficacité marketing.

On distingue quatre différents types de contrôles en marketing :

Le contrôle du plan annuel : vise à vérifier la bonne réalisation des objectifs et identifier, si nécessaire, les actions correctives.

Le contrôle de rentabilité effective des produits, marchés, secteurs et circuits de distribution.

Le contrôle de productivité : améliorer l'impact des différents moyens et efforts commerciaux.

Le contrôle stratégique : réévaluation de l'adéquation globale de l'entreprise à son environnement commercial et à ses opportunités.

QUI QUOI COMMENT

Le contrôle du plan annuel

Direction générale, directions fonctionnelles

Analyser la mesure dans laquelle les objectifs ont été atteints

Analyse des ventes, de la part de marché, ratios de dépenses par rapport au chiffre d'affaires, analyse financière, baromètre de clientèles.

Le contrôle de rentabilité

Contrôleur marketing Analyser la mesure dans laquelle l'entreprise gagne ou perd de l'argent

Étude de rentabilité par produit, secteur géographique, segment de marché, circuit de distribution et taille de commande

Le contrôle de productivité

Responsables fonctionnels et opérationnels, contrôleur marketing

Évaluer et améliorer la productivité des moyens commerciaux et l'impact du niveau dépense

Analyse de la productivité de la force de vente, la publicité, la promotion des ventes et la distribution

Le contrôle stratégique

Direction générale, auditeur marketing

Analyser la mesure dans laquelle l'entreprise saisit ses opportunités en matière de marchés, de produits et de circuits de distribution.

Analyse de l'efficacité du marketing de l'entreprise, bilan de ses responsabilités sociales et de l'éthique de ses comportements, audit marketing.

6) Situation dans les entreprises

En dépit de l'importance et de la nécessité d'une évaluation des activités commerciales, de nombreuses entreprises se content encore d'un système de contrôle rudimentaire. Une étude portant sur 60 entreprises appartenant à différents secteurs d'activité révèle que :

Les P.M.E. définissent leurs objectifs de façon moins précise et mesurent moins systématiquement leurs performances.

Seule une minorité d'entreprises connaît la rentabilité de ses produits.

Moins de la moitié des entreprises interrogées contrôlent régulièrement les prix des concurrents, suivent l'évolution de leurs coûts de stockage et de distribution analysent les retours de marchandises et entreprennent des évaluations systématiques de leur publicité et de leur force de vente.

Dans un grand nombre d'entreprises, les rapports d'audit, quand ils existent, sont souvent élaborés avec plusieurs mois de retard et entachés de nombreuses erreurs.

Les phénomènes de marketing doivent se juger dans la durée.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)

À votre avis, l'alcool est-il un stimulant ? À en juger par l'ambiance survoltée qui règne dans certains bars, le vendredi soir, on en jugerait. Mais si l'on observe les clients de ces mêmes établissements quelques heures plus tard - vers quatre heures du matin - on aboutit à la conclusion inverse.

Certaines stratégies de marketing se comportent comme l'alcool. À terme, leurs effets stimulants s'inversent.

Par exemple, rien ne permet d'affirmer qu'à long terme les remises stimulent les ventes. Beaucoup d'entreprises doivent s'administrer chaque trimestre une " petite dose " de rabais et de ristournes en tous genres, pour maintenir leur volume de ventes. Dès qu'elles cessent de brader, la courbe de leurs ventes s'effondre. Autrement dit, elles maintiennent ces systèmes non plus pour augmenter leur chiffre d'affaires, mais pour l'empêcher de chuter davantage. Les remises sont des drogues qu'on persiste à s'administrer uniquement parce que les symptômes du sevrage seraient douloureux.

Pourtant, la tendance générale des prix ressemble à s'y méprendre à un yo-yo déboussolé (Pensez aux compagnies aériennes ou aux supermarchés).

Si vous ne savez pas où concentrer votre attention, les effets de l'extension de gamme restent difficiles à discerner, surtout pour les managers qui gardent l'oeil fixé sur leur prochain bilan trimestriel. À brève échéance, invariablement, la diversification des produits dope les ventes. Mais à long terme ?

Les marques doivent résister à l'incoercible tentation d'étendre leur territoire - Pour gagner il faut savoir se fixer des limites.

De tous les principes, celui de l'extension de la gamme est le plus fréquemment transgressé. La diversification semble s'opérer de manière rampante, sournoise, presque sans effort conscient de la part de l'entreprise. Un peu comme ces tiroirs diaboliques qui se remplissent pratiquement à votre insu.

Pensez à IBM. À l'époque où la firme se consacrait aux gros systèmes, elle s'enrichissait à vue d'oeil. Aujourd'hui, elle veut toucher à tout, et joint juste les deux bouts. En 1991, ses entrées

totalisaient 6,5 milliards de dollars. Cela ne l'a pourtant pas empêchée de perdre 2,8 milliards de dollars pendant la même année (soit 8 millions par jour).

Il faut résister à trois tentations :

La multiplication des produits : Qui a dit que plus on en proposait et plus on en vendait ? Une gamme exhaustive est un luxe ruineux qui vous mène droit à la faillite. La fortune sourit à ceux qui ont le courage de réduire leur gamme et non de l'étendre. La bataille du marketing se livre sur le terrain des images mentales et des perceptions, et non sur celui des produits ou des services eux-mêmes.

L'extension de la cible : Qui a dit que l'on était tenu de plaire à tout le monde ? Pourquoi l'idée que le filet le plus large " drague " le plus grand nombre de clients semble reposer sur une foi quasi religieuse, qui résiste à toutes les preuves du contraire.

Le renouvellement stratégique continu : Qui a dit que vous devez changer de stratégie tous les ans à l'époque du bilan ? Si vous essayez de suivre pas-à-pas les méandres du marché, vous finirez fatalement dans le décor. Le meilleur moyen de garder une position ferme, c'est de définir son cap, et de s'y tenir.

Chapitre I - La planification marketingUn exposé sur un sujet très demandé. Un excellent travail bien documenté

Depuis le début des années 70, l'évolution des marchés est devenue chaotique, incertaine du fait de bouleversements économiques, politiques ,technologiques .

Pour les entreprise cela entraîne la nécessité impérieuse de mettre en place un système d'organisation et de planification beaucoup plus souple et surtout plus attentif .

La planification aide les entreprises à anticiper les grands bouleversements, à orienter leurs activités, à atteindre de manière plus efficace leurs objectifs .

C'est pour cela que le rôle que doit jouer l'homme de marketing dans la collecte d'informations nécessaires aux choix des grandes options stratégiques de l'entreprise reste très important, car la fonction marketing participe à la réalisation du diagnostic général et stratégique de l'entreprise, ce dernier permettra a la direction générale de définir ses buts, ses missions, ses Domaines d'Activité Stratégiques (DAS), ses moyens et ses compétences .

Apres détermination des différents DAS (un segment homogène de l'activité globale de l'entreprise et qui représente le terrain sur lequel l'entreprise va mener sa lutte ), une

segmentation marketing s'impose dont le but est de mettre en évidence les différents segments du marché principal au sein d'un même DAS.

A - Les types de planification en marketing

La planification en marketing peut se définir comme un processus d'anticipation des changements qui surviennent dans l'environnement des marchés et de mise au point de plans d'action pour la durée du plan marketing . Certains plans s'échelonnent sur une période qui peut varier de six mois à un an ,se sont des plans tactiques ou des plans à court terme . D'autres s'échelonnent sur une période de 3 à 10 ans. Ce sont des plans stratégiques ou des plans à long terme.

B - Les avantages de la planification

Une bonne planification peut procurer sept types d'avantages :

1. elle peut permettre à une organisation d'accéder à un meilleur rang ou de consolider sa position pour mieux affronter l'avenir;

2. elle peut contribuer au progrès de l'organisation vers les objectifs établis par la direction ;

3. elle peut aider les cadres responsables du marketing à prendre des décisions et à agir en vue de progresser plus rapidement sur la voie désirée ;

4. elle permet de maintenir une certaine souplesse dans l'organisation ;

5. elle peut susciter une coopération cohérente et enthousiaste en ce qui a trait aux problèmes organisationnels et donc une meilleure coordination des efforts du personnel;

6. elle peut montrer à la direction comment évaluer et contrôler les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs spécifiés dans le plan ;

7. elle peut aboutir à des résultats bénéfiques sur les plans social et économique .

C - Les objectifs marketing de la planification

Les objectifs doivent être définis a tous les niveaux de la procédure de planification c'est à dire pour l'ensemble de l'entreprise, puis pour chacun de ses segments-cibles . Le processus de fixation des objectifs est généralement de nature descendante mais aussi ascendante parfois lors de correction d'objectifs (voir tableau ) :

Niveau hiérarchique de la définition Type d'objectifDirection générale avec l'aide des directions de chaque fonction de l'entreprise

Objectifs généraux

Direction marketinggénéraux

Objectifs marketing

Chef de marchémarché

Objectif marketing d'un marché(DAS)

La procédure de formulation d'objectifs comprend a chaque niveau de responsabilité :

Une phase de diagnostic (interne /externe ) qui met en valeur les forces et les faiblesses de l'entreprise a ce niveau hiérarchique ainsi que les menaces et les opportunités auxquelles elle doit répondre .

Une phase de prévision .

Une phase d'allocations des ressources :c'est a dire qu'un budget est consacré pour tout objectif .

La fixation des objectifs marketing va permettre aux responsables de chaque domaine d'activité de contrôler efficacement les résultats obtenus annuellement ou à la fin de chaque cycle de commercialisation en procédant à la mesure des écarts entre prévision et réalisation . De plus ,ces objectifs vont servir à définir le plan de travail de toute la structure consacrée à la commercialisation de l'activité (services techniques, services commerciaux, services administratifs, services de la logistique et des achats ...).

1) Le diagnostic

:

Selon le stade de l'analyse ,le contenu du diagnostic est variable :

le diagnostic interne : ou étude du potentiel qui met en exergue les points forts et les points faibles du niveau ou l'on se trouve; c'est à dire que l'entreprise doit évaluer ses compétences et ses moyens d'actions avant de décider sur quel terrain elle va agir et se développer .

Le diagnostic externe : ou étude de l'environnement qui cherche à identifier les menaces et les occasions pouvant modifier l'évolution des domaines d'activité de l'entreprise; car, chaque domaine d'activité évolue différemment selon son environnement Il peut être fragilisé ou favorisé par des facteurs divers tels que l'évolution de la situation économique ,l'apparition d'une nouvelle législation ,l'émergence de nouveaux circuits de distribution , le changement de politique des fournisseurs . Pour cela ,une analyse complète de l'environnement s'impose :

a. L'analyse du macro-environnement :

Démographique : exemple : chute de la natalité, développement important des gens âgés....

Economique : exemple : baisse de l'épargne, développement du chômage, agrandissement de la CEE ....

Juridico-politique :exemple : demande de boycottage des produits français lancée par l'association Greenpeace France ..

Socioculturel : exemple : évolution des styles de vie, des mentalités et le comportement d'achat des consommateurs ....

Technologique : exemple : connaître les nouvelles technologies pouvant faire évoluer les produits et les procédés de fabrication .

REMARQUE : l'analyse du macro-environnement est facilitée par la mise place de du SIM (système d'information marketing ) .

b. L'analyse du micro-environnement : Les clients actuels ou potentiels :vérifier leur comportement d'achat, leur

attitude vis-à-vis de la concurrence

Les concurrents :cerner les concurrents directs, mesurer leurs forces et leurs faiblesses , définir leurs stratégies .

Les distributeurs :recenser les principaux circuits de distribution, connaître leurs perspectives définir leurs politiques

Les fournisseurs : identifier leurs politique de vente, vérifier la comptabilité des besoins de l'entreprise avec la politique des fournisseurs , étudier les perspectives en matière d'évolution des coûts d'approvisionnement .

Grâce à ces 2 volets de l'analyse ,le ou les problèmes commerciaux son mis en évidence ainsi que les contraintes internes et externes qu'il faudra résoudre .

Tout l'art du gestionnaire consistera à saisir les opportunités générées par l'environnement et à en réduire les risques en s'appuyant sur les forces dont il dispose et sans sous estimer ses faiblesses .

En résumé, le diagnostic est à l'origine de 2 logiques: l'une aboutit à la détermination des solutions possibles, l'autre à la fixation d'objectifs. Et dans une optique décisionnelle (lorsque plusieurs solutions possibles doivent être mises en place: étude de marché, campagne publicitaire, recruter des vendeurs ...), ces 2 logiques sont complémentaires ; le choix de la solution la plus satisfaisante à l'aide des critères - objectifs préalablement définis .

C'est pourquoi une telle démarche peut être utile lors d'une définition du Marketing-mix et des politiques les composants

2) Les méthodes de prévision

:

Pour définir ses objectifs et trouver les moyens a mettre en oeuvre pour les atteindre, l'entreprise doit s'appuyer sur des méthodes de prévisions ;classées de 2 façons différentes :

pour une planification stratégique : o soit une fonction de l'horizon , ce qui permet de distinguer les méthodes de

prévision long terme , de celle à moyen et court terme ;

o soit en fonction de la nature des informations et de la démarche suivie, ce qui conduit à distinguer les méthodes quantitatives des méthodes qualitatives .

pour une planification marketing : o La méthode de prévision pour le choix des DAS :ce sont des méthodes de

prospective(méthode de consultation d'expert, méthode d'impact croisé, analyse des systèmes, analyse structurelle ....) et des méthodes quantitatives .

o Les méthodes de prévision pour la planification marketing (pour un marché, un segment, un produit ..) .

Donc les méthodes pour la planification marketing que certains appellent les méthodes analytiques visent à une approche plus fine du marché .Elles sont en outre ,appropriées à des délais plus rapprochés qui correspondent aux plans marketing, car il faut savoir qu'un plan marketing dépasse rarement les 3 ans . Pour sélectionner la meilleure méthode de prévision d'une planification marketing il faut se poser quelques questions tel que :

D - Le plan marketing

Le plan marketing sert d'abord a des fins stratégiques , car il oblige l'entreprise à analyser périodiquement la situation d'un produit sur le marché et à en prévoir l'évolution, de même qu'à anticiper les actions des concurrents .

Il permet surtout d'évaluer les avantages concurrentiels d'un produit et de s'ajuster périodiquement à la lumière des résultats obtenus. Ensuite, le plan de marketing sert a coordonner les efforts et à contrôler les actions individuelles.

La réalisation du plan marketing permet donc une meilleure adaptation de l'entreprise à ses marchés . Ce plan oblige l'entreprise à examiner les nouvelles possibilités de développement des produits et des marchés , à reconnaître les changements et les mutations de l'environnement, et favorise l'utilisation optimale de ses ressources financières, humaines et matérielles. Le plan marketing est donc l'outil de planification indispensable à toute entreprise .

Pour tout niveau d'activité (produit , gamme ,marque) doit être élaboré un plan marketing qui est l'une des manifestations les plus visibles du marketing dans l'entreprise; beaucoup de plans marketing intègrent, sous une forme ou une autre, les huit rubriques présentées dans le tableau (page suivante) chacune d'elle est développée dans les sections suivent :

Contenu d'un plan marketing

Rubriques RôleRésumé managérial et table des matières

Il synthétise les principales recommandations soumise à l'approbation de la direction générale .

L'analyse de la situation Marketing

Elle résume les données essentielles relatives au maro-environnement ,la demande ,produit ,concurrence ,intermédiaires .

Analyse attraits /attouts Elle dégage les principales opportunités et menaces ,forces et faiblesses .

Objectifs Cette partie spécifie les buts que l'entreprise se propose d'atteindre en terme de volume d'affaires, parts de marché et de profit .

La stratégie marketing Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs visés

Les plans d'action Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget .

Les comptes de résultat prévisionnel

Ils établissent une prévision quantifiées et financière des résultats attendus .

Les systèmes de contrôle Ils précisent le mode de suivi et d'évaluation de la Mise en oeuvre du plan .

1) Le résumé managérial et la table des matières

Un plan marketing devrait toujours débuter par un résumé d'une ou deux pages rassemblant les faits essentiels , les buts et les principales recommandations . Un tel résumé a pour but de fournir à la direction générale des éléments d'appréciations globale de chaque plan ainsi qu'une indication des chiffres clés .

2) L'analyse de la situation marketing

dans cette partie, le rédacteur du plan analyse successivement: le macro-environnement,la demande, les produits, la concurrence, les intermédiaires. Ces données sont rassemblées au sein d'un " fact book " .

Le macro-environnement :les tendances lourdes d'évolutions démographique Technologique, économique politico-légale et socio-culturelle sont identifiées et commentées dans cette partie du plan .

La demande : il s'agit ici de présenter les données essentielles relatives au marché auquel l'entreprise s'adresse : taille (volume /valeur ), évolution passée, répartition par segments. Une seconde partie est consacrée aux besoins du client, aux perceptions et images et aux tendances d'évolution du processus d'achat.

Les produits : on indique dans cette section des résultats commerciaux ,les contributions et les bénéfices dégagés par chaque ligne de produit au cours des dernière années ou, dans le cas de nouveaux produits, la répartition probable par grandes catégories.

La concurrence : les principaux concurrents sont identifiés et étudiés du point de vue de leur taille, objectif, résultat (part de marché ), stratégie marketing, accords de partenariat et tout autre caractéristique révélatrice de leurs intentions et comportements.

3) L'analyse attraits / atouts

A partir des données issue de l'environnement commercial, le responsable marketing précise les opportunités et menaces, forces et faiblesses et axes de réflexion majeur qui caractérisent la situation de l'entreprise ou de l'entité spécifiquement concernée par le plan .

Les opportunités et menaces : elles correspondent à des éléments externes susceptible d'affecter l'évolution du secteur. On y attache les implications correspondantes en termes de réponses envisageables ,compte tenu de leur degré de priorité .

o Les opportunités : pour une entreprise, correspond à un besoin d'achat qu'elle peut satisfaire rentablement. La valeur d'une opportunité est liées à son attrait et à sa probabilité de succès, celle ci dépend a son tour des compétences distinctives de l'entreprise, c'est à dire des activités qu'elle exerce de manière particulièrement performante face aux facteurs clés du succès; c'est à dire aux conditions de maîtrise de l'opportunité . Exemple d'opportunité :

1. Marché porteur

2. L'entreprise cherche a mettre au point un réseau étendu de distribution .

o Les menaces :une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement qui , en l'absence d'une réponse marketing appropriée , conduirait à une détérioration de la position de l'entreprise. Une menace est d'autant plus grave qu'elle affectera en profondeur la rentabilité de l'entreprise et qu'elle a de grandes chances de se réaliser. Exemple de menaces :

1. récession économique

2. réglementation contraignante

Les forces et faiblesses : elles s'appuient sur un diagnostic interne . Tout domaine d'activité a besoin d'être périodiquement évalué. Une matrice d'analyse en termes de forces et faiblesses est souvent utilisée à cet effet. On réexamine les compétences dans les différents domaines (marketing, finance, production et ressources humaines) En notant chaque facteur sur une échelle . Bien sûr, tous les facteurs ne sont pas d'égale importance aussi faut-il les pondérer. Toutes les faiblesses ne sont pas forcément pénalisantes; les plus inquiétantes sont celles qui handicapent le domaine d'activité de façon sensible. Reste la question essentielle: une entreprise devrait elle se limiter aux opportunités correspondantes à ses forces actuelles ou bien acquérir les compétences qui lui faut à fin d'attaquer de nouveaux territoires ? Exemples de forces :

1. grande notoriété et bonne réputation.

2. Position de leadership

3. Stabilité financière

4. Savoir faire technique

exemples de faiblesse :

5. personnel non qualifié6. absence de communication interne

Les axes de réflexions : ils constituent les pôles de référence autour des quels vont s'articuler les objectifs ,stratégies et tactiques

4) Les objectifs

Les objectifs de marketing constituent la partie la plus importante du programme de marketing .Cette section décrit la décision finale de l'entreprise sur les objectifs et la stratégie de marketing pour la période de planification considérée .

D'abord on doit définir les objectifs de marketing à long terme aussi clairement que possible et de façon opérationnelle Ensuite on doit cerner le marché cible avec précision, à l'aide des données de l'analyse des opportunités de marché, et en fin, on doit décrire les décisions concernant les variables du marketing mix . Pour cela 2 types d'objectifs doivent être fixés: les objectifs financiers, les objectifs marketing :

Les objectifs financiers : ils sont le plus souvent exprimés en termes de taux de rentabilité à moyen terme , cash flow et bénéfices annuels.

Les objectifs marketing : ils s'appuient sur les objectifs financiers, traduisent ces derniers en termes de chiffres d'affaires ,ventes et part de marché .

L'objectif de part de marché peut lui même être décliné en objectif de notoriété, couverture de distribution, s'ocre d'image ....

Il est rare qu'une entreprise poursuive un seul but. Les plus courants sont la rentabilité, la croissance du chiffre d'affaires, la conquête de part de marché , la répartition des risques , et l'innovation. Ces objectifs peuvent directement découler de la mission ou bien en constituer des conditions d'accompagnement. Pour être véritablement intégrés à un système de gestion par objectifs (GPO), ils doivent être :

Hiérarchisés . Les divers objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un domaine d'activité ont rarement tous la même importance. Il faut donc s'efforcer de les classer par ordre de priorité. Par exemple , un objectif de rentabilité peut être atteint en augmentant le bénéfice ou en réduisant le capital investi. Le profit résulte lui même du chiffre d'affaire et des coûts. Le CA s'obtient en multipliant un volume par un prix . En procédant ainsi , on peut spécifier de plus en plus finement des objectifs globaux.

Quantifiés : Dans toute la mesure du possible, les objectifs doivent être quantifié. Déclarer qu'il " faut accroître la rentabilité des investissements " n'est guère satisfaisant . Préciser " faire passer le taux de rentabilité de 9 à 12% en deux ans " constitue une nette amélioration .

Réalistes : l'entreprise doit également faire preuve de réalisme dans le choix de ses objectifs. Adapter un taux de rentabilité impossible a atteindre engendre des frustrations . Le chois final devra se faire à partir de l'analyse des opportunités offertes sur le marché et les ressources internes de l'entreprise.

Cohérent : L'entreprise ne peut à la fois optimiser tous ses objecifs.

Toute entreprise doit donc trouver un équilibre entre la marge unitaire et la part de marché; la pénétration des marchés existants et le développement des nouveaux marchés ; les objectifs

financiers et les objectifs à caractère non lucratif ( par exemple sociaux), la croissance et la sécurité .

5) La stratégie marketing

Dans cette partie du plan, le responsable marketing ébauche les traits essentiels de la stratégie qu'il va être mise en oeuvre Une stratégie marketing n'est pas une collection d'actes isolés ,mais une orientation générale de l'ensemble des efforts mis en oeuvre pour atteindre les objectifs. Cette stratégie doit être décrite de façon aussi claire et concise que possible .

En élaborant sa stratégie, le responsable marketing s'efforcera de bénéficier du concoure des autres fonctions et partenaires impliqués dans la mise en oeuvre du plan :production, achat, finance, personnel ....

Par exemple il contactera les services d'achats et de production de façon à vérifier que les matières premières ont été commandées en quantité suffisante et que les programmes de production sont compatibles avec les objectifs commerciaux ;il s'entretiendra également avec la force de vente de façon à orienter ses efforts et avec les distributeurs afin de renforcer leur coopération .

Donc la formulation des stratégies s'inspire fortement de l'information recueillie lors de l'analyse de la situation. Il est important de ce rappeler que les stratégies doivent toujours être cohérentes avec les objectifs .

Examinons maintenant les différentes stratégies marketing dont dispose l'entreprise :

les stratégies de croissances : lorsqu'on utilise une stratégie de croissance, on anticipe un développement progressif de l'entreprise .les résultats généralement attendus sont l'augmentation de la part de marché et l'augmentation du chiffre des ventes .

les stratégies de stabilité : elle peut s'appliquer lorsque le produit vendu est au stade de la maturité, que la clientèle est établie depuis longtemps ,que le chiffre des ventes annuel subit une augmentation constante ou que certains changements dans l'environnement se produisent lentement.

les stratégies de retrait : elles visent la réduction des coûts, une diminution du nombre de produits vendus ou de services offerts , l'association avec une autre compagnie, le contrôle par une autre entreprise ou une baisse des rendements.

les stratégies de marketing différencié : elles visent la satisfaction d'une large part de marché total, et ce part l'offre de plusieurs produits adaptés aux différents segments de marché .

les stratégies de marketing concentré : dans ce genre de stratégie, l'entreprise emploie tous ses efforts à satisfaire un segment de marché très précis .

6) Les plans d'actions

La stratégie identifie la route à parcourir pour atteindre les objectifs que l'on s'est fixés . Il faut ensuite ,pour chaque décision concernée ,apporter des réponses aux questions suivantes : Quelle action spécifique est envisagée ?quand sera-t-elle mise en place ? qui en la charge ? quels moyens seront mis en oeuvre ? combien cela coûtera-t-il ? ,tel est le but du plan d'action.

7) Les comptes de résultat prévisionnels

Le plan d'action permet au responsable marketing de préparer un budget présenté, le plus souvent, sous la forme d'un compte de résultat prévisionnel .

Du coté des produits, y figure le nombre d'unités que l'on espère vendre et le prix de vente nets .

Du coté des charges, on reporte les coûts de production, de distribution physique et de marketing, eux mêmes subdivisés en plusieurs rubriques, la différence apparaît sous forme de profit ou de perte prévisionnelle.

Parfois, on prépare plusieurs budgets correspondant à des hypothèses optimistes ou pessimistes.

Une fois approuvé, avec ou sans les modifications, le budget devient le document de référence pour l'achat de matière premières et la programmation de la production ,des besoins en main d'oeuvre et des actions commerciales .

8) Le contrôle

Le processus de contrôle implique un ou plusieurs objectifs, un système de retour de l'information qui compare les réalisations aux objectifs, et un système qui permet de réajuster les activités pour les rendre compatibles avec les objectifs .

La nécessité d'un système de contrôle est destiné à :

s'assurer que les objectifs de l'entreprise et du service marketing seront atteints et que l'entreprise est engagée dans la bonne direction.

garantir l'efficacité de l'emploi des ressources de marketing

équilibrer les forces du marketing parmi les différents services .

réévaluer les buts et les normes de performance du marketing

On voit donc que le contrôle ne peut être occasionnel. Comme la planification, il est un processus continu, et ses résultats devraient fournir au responsable de marketing des connaissances qui deviendront une partie des intrants de la future planification .

Enfin, un bon système de contrôle prévoit des plans de secours. Ceux-ci précisent les actions à engager lorsque les obstacles spécifiques tel qu'une guerre des prix ou une rupture d'approvisionnement interviennent.

L'élaboration de plans de secours oblige le responsable marketing à anticiper les difficultés qui pourraient contrecarrer sa stratégie .

E - CONCLUSION

La planification en marketing constitue l'agencement de toutes les décisions de marketing en fonction d'objectifs communs dans le but de profiter au maximum de l'effet de synergie des efforts fournis .

Planifier c'est mettre sur pied des programmes d'action dans lesquels les objectifs visés sont clairement définis, de même que les modes de financement prévus et les étapes de leur réalisation .

La planification marketing s'avère d'autant plus importante quelle constitue le lien entre ce que l'entreprise peut offrir et les besoins et les attentes des consommateurs .

Le plan de marketing est l'outil le plus utilisé lors du processus de planification en marketing .

C'est un document qui permet de dénicher les possibilités d'un marché, d'un produit, ou d'une gamme de produit et de présenter une stratégie de marketing adaptée aux objectifs de marketing .

Enfin ,il faut savoir que le plan de marketing doit continuellement faire l'objet d'une révision dans le but de toujours mieux l'adapter aux possibilités du marché.

1) Bibliographie

1. Le Marketing Pettigrow et Turgeon, Edition Cheneliere2. Action commerciale T. Lefeuvre, Edition Crochet

3. Marketing management : pour les sociétés financières Michelle Badoc, Edition Organisation

4. Marketing management Kotler et Dubois, 10 éme Edition ; Publi-Union

Le marketing jeunesse

Quand les enfants sont la cible.Auteur : Yvan Valsecchi

1. A - Éthique et réglementation.

2. B - Les États-Unis un exemple à ne pas suivre.

3. C - Le Marketing jeunesse et les études de marchés aux USA.

4. D - Quel changement pour les enfants ?

5. E - Quel antidote a trouvé l’industrie américaine ?

D’après une étude de la commission de l'éthique, de la science et de la technologie du Québec de décembre 2006, en France, un jeune dépense, uniquement en mode, environ 830 euros par an. « La notion de prix n’a pas cours chez les teenagers. Ils oscillent entre deux extrêmes : économiser au maximum et faire des folies [...]. Leur budget les force parfois à se serrer la ceinture, mais quand ils aiment, ils dépensent sans compter. »

Population et structure par âge dans le monde en 2001 en % (source Insee)

< 15 ans De 15 à 64 ans 65 et plus Effectif total (millions))

Afrique 40.1 56.3 3.5 1'046

Amérique latine 27.5 65.5 7.0 597

Amérique septentrionale 19.7 66.9 13.4 348

Asie 25.6 67.6 6.8 4'207

Europe 15.5 68.2 16.3 739

Océanie 23.9 65.2 10.9 37

Monde 26.6 65.7 7.7 6'974

Il s’agit donc d’une mine d’or pour les publicitaires qui savent bien cibler les besoins et les attentes de cette clientèle, d’autant plus que cette dernière influence grandement les achats de leurs parents. Cela dit, il n’est pas toujours évident de savoir ce qui est « in » et ce qui est « out » chez les jeunes. Selon La religion des marques chez les ados (2005) - D. Cettour-Rose :

Les adolescents sont des clients aux comportements difficiles à cerner. C’est une cible diverse, contradictoire, et versatile. D’autre part, les études montrent qu’à partir de 15 ans, les jeunes deviennent critiques vis-à-vis des marques, sans toutefois pouvoir s’en passer. Ils veulent être considérés comme des individus indépendants et à la fois se fondre dans un groupe. Autre difficulté : les

changements de mode sont très rapides dans cette cible. Certaines marques s’en accommodent très bien mais les stratégies des fabricants sont de plus en plus difficiles à élaborer.

Le consommateur embryonnaire commence son développement dès sa première année d'existence. Les enfants amorcent leur périple de consommateurs dès la petite enfance. Et il faut certainement les considérer comme de vrais consommateurs à cet âge. James U. McNeal, pionnier de la publicité jeunesse..

D’où l’intérêt que pourrait présenter le NeuroMarketing face à cette clientèle jeune, insaisissable mais oh combien influente. C’est en créant des environnements intéressants et interactifs associés à des produits ou à des marques, que des entreprises peuvent fidéliser leurs futurs clients très jeunes à leur marque. Et cela rapporte, car les ados d’aujourd’hui sont les adultes de demain : on estime que sur dix marques consommées par les 25-35 ans, sept ont été portées dès l’adolescence. » Le CRIOC décrit dans son document une panoplie d’approches de marketing qui fonctionne relativement bien avec les adolescents et qu’il peut être intéressant de connaître, ne serait-ce que pour se rendre compte de la subtilité de certaines techniques.

Enfin, plus les jeunes vieillissent et plus ils sont critiques. Malgré la manipulation que veut exercer le publicitaire sur les jeunes, le respect de soi et des autres est essentiel surtout lorsqu’il s’agit du marketing. Une marque qui trompe, qui triche, qui abuse, est très vite repérée. Les astuces, systèmes, alibis du marketing, ils les connaissent par cœur. Ils s’en parlent, ils se les transmettent entre eux. Il n’est donc guère possible pour une marque de vendre un produit sans légitimité, sans s’adapter à la cible. Et cette légitimité passe par des stratégies spécifiques.

A - Éthique et réglementation.

Les débats sur la réglementation de la publicité s'adressant aux enfants reposent notamment sur l'idée que, démunis de capacités cognitives nécessaires pour ériger des défenses à l'encontre de la publicité, il fallait mettre en place des dispositions de manière à protéger les mineurs. Je pense qu’il est important, dans le cadre d’un cours marketing, de souligner les dangers que cet « art » peut engendrer. La mondialisation fait qu’il n’est pas toujours possible d’arrêter à nos frontières, les « méfaits » dus au laxisme dans la réglementation d’un grand pays comme les États-Unis.

À l'échelle mondiale, la Chambre Internationale du Commerce (ICC) a établi un Code des pratiques loyales en matière de publicité, reconnu par l’ensemble des professionnels. Il s'agit notamment de permettre l'identification rapide d'un message publicitaire comme tel, de ne pas légitimer des comportements qui seraient contraires aux principes de citoyenneté, d’hygiène, de protection de l’environnement ou de respect des autres, de ne pas induire les enfants en erreur en utilisant leur immaturité, ni susciter d'angoisse ou de malaise chez eux. On constate donc que des efforts sont faits pour réglementer l'usage de la publicité destinée aux enfants un peu partout en Europe et dans le monde.

En France (art 27, loi 2010-769) : Les publications destinées aux enfants et aux adolescents ne doivent comporter aucune illustration, aucun récit, aucune chronique, aucune rubrique, aucune insertion présentant sous un jour favorable le banditisme, le mensonge, le vol, la paresse, la lâcheté, la haine, la débauche ou tous actes qualifiés crimes ou délits ou de nature à démoraliser

l'enfance ou la jeunesse, ou à inspirer ou entretenir des préjugés ethniques ou sexistes. Elles ne doivent comporter aucune publicité ou annonce pour des publications de nature à démoraliser l'enfance ou la jeunesse.

Aux États-Unis par contre les choses sont bien différentes. Même s'il est vrai qu'il y avait de la publicité destinée aux enfants dans les années 50, 60 et même 70, c'était très peu par rapport à nos jours. Mais, depuis lors, elle est devenue une réelle industrie déclenchant un mouvement d'opposition à l'ensemble de la publicité destinée aux jeunes, suivi d'une série de décisions qui allaient déterminer son avenir. À la fin des années 70, la Commission Fédérale du Commerce a prôné l'abolition de la publicité destinée aux enfants de 8 ans et moins. Cette commission argumentait que les enfants se faisaient leurrer par la publicité télévisuelle, en particulier par les annonces de céréales sucrées et elle voulait interdire toute publicité destinée aux enfants. L'interdiction découlait de la crainte que les céréales sucrées ne favorisent la carie dentaire et les recherches montrant que les enfants de 8 ans et moins ne comprenaient pas l'intention de persuasion de la publicité. Mais, plutôt que de suivre ces recommandations, le Congrès américain décida de retirer, en 1980, à la Commission Fédérale du Commerce, la réglementation de la publicité destinée aux enfants. L’administration Bush pensait alors qu'il fallait déréglementer l'industrie, estimant que le marché allait de lui-même régler les problèmes. Avant la déréglementation, le marché des enfants augmentait peu, de 4 % par année environ. Depuis 1970, il augmente de 35 % par année. Les dépenses des enfants sont passées de 4,2 milliards de $ par année en 1984 à 40 milliards de $ en 2010.

B - Les États-Unis un exemple à ne pas suivre.

Tiré d’un reportage de Media Education Foundation de 2008

En 2010, il y avait plus de 52 millions d'enfants de moins de 12 ans aux USA. Un groupe démographique inédit, important et fugace à conquérir à tout prix.

Les spécialistes marketing visent les enfants à cause de leur pouvoir d'achat croissant (40 milliards $ par année). Mais plus encore pour leur influence directe sur les dépenses des adultes (700 milliards $US par année) soit le PIB conjugué des 100 pays les plus pauvres du monde. Les enfants déterminent souvent le genre d'auto que l'on va acheter, le genre d'ordinateur, le contrat de téléphone cellulaire et même l'endroit où la famille ira en vacances. La plupart des parents aux USA ne voient pas à quel point les entreprises de marketing rendent leur vie misérable. Les enfants répètent parfois jusqu'à neuf fois : « Est-ce que je peux ? Est-ce que je peux ? ... » Les stratèges marketing ont étudié tous les phénomènes du harcèlement, quelles entreprises parviennent le mieux à maximiser le nombre de fois que les enfants vont demander et redemander et elles conseillent les autres entreprises.

Les enfants sont soumis aux placements de produits dans les rayons, à la publicité dans les écoles, à la publicité furtive et au marketing viral. Il y a les DVD, les jeux vidéo, l'internet, les baladeurs, les téléphones cellulaires, les tablettes, la télévision. Il y a tellement de façons différentes de joindre les enfants qu'on leur met une marque, un produit, devant le visage à tout moment de la journée. On assiste à une immersion commerciale tout azimut (plus de 3000

messages publicitaires par jour) qui tente de convaincre nos enfants que la vie consiste à acheter, à acquérir.

Le message s'implante dans le cerveau lorsqu'on y prête le moins d'attention, voilà pourquoi les publicitaires adorent les jeux internet. Ce nouvel univers de la publicité dans le divertissement et du divertissement publicitaire, semble ne connaître aucune frontière. Surtout avec l'avènement des nouvelles technologies du média. Chez les 8 à 12 ans un enfant sur quatre a un cellulaire aux USA. Cela représente 5,3 millions d'enfants et l'on prévoit que ce nombre va doubler dans trois ans. Et lorsque le cellulaire est relié à internet, l’enfant est la cible de publicités de genres dont on n’a aucune idée.

Il faut cesser de voir la publicité aux enfants comme de simples annonces commerciales. Avec plus de 40 millions d'enfants internautes par jour, il n'y a rien de plus important qu'internet pour les publicitaires et ils veillent à cibler les jeunes là où ils se rassemblent, sur les sites sociaux où des millions d'écoliers se retrouvent pour échanger, jouer et regarder des vidéos tout en étant submergés de publicité. L'une des raisons pour lesquelles les publicitaires convoitent ces sites, c'est qu'ils peuvent y obtenir des données personnelles des enfants. L'internet permet le micro-ciblage. Si vous connaissez la date de naissance de cette personne, vous pouvez lui souhaiter son anniversaire, lui proposer un article pour son cadeau. Si vous ouvrez cinq comptes différents de cinq régions géographiques différentes en modifiant le genre, l'âge et les préférences, vous verrez cinq annonces différentes, cinq univers différents.

L'une des choses qui procure aux enfants un sentiment de stabilité et de continuité dans leur vie, c'est leur attachement à des références, au nombre desquelles on trouve des personnages. Une poupée, la souris de Mickey Mouse, ce sont des constantes dans leur vie. Des choses qu'ils ont le sentiment d'avoir comprises et avec lesquelles ils sont à l'aise. Quand on exploite ça et qu'on l'associe à un aliment, on s'en sert comme d’un levier très puissant pour gagner de l'argent.

Mais les spécialistes de marketing ne se sont pas limités aux personnages pour vendre leurs produits. De plus en plus effrontés, ils intègrent les produits directement dans les divertissements pour enfants. American idol, une émission de télévision très prisée par les 2 à 11 ans, est truffée de gadgets Coca-Cola

Aujourd'hui, lors du lancement d'une série comme Star Wars, la fabrication des jouets précède le lancement de la série. La force du marketing a associé le nom de Star Wars à une foule de produits : masques, figurines, sabres lumineux, casques, bonbons, tasses, jouets à ressort, céréales et même un livre à succès. On se retrouve donc avec des promotions dans des restaurants, des photos des personnages du film sur des boîtes de céréales et des draps pour que les enfants s'endorment en pensant à ces images. Puis ils vont à l'école avec leur sac à dos et leur boîte à lunch où il y a les mêmes images que sur les T-Shirts et les chaussures de leurs amis et ils les réclament.

C - Le Marketing jeunesse et les études de marchés aux USA.

Des psychologues, des sociologues, des anthropologues et des spécialistes des sciences du comportement aident les publicitaires à définir et à figer les préférences de marques des enfants.

Il n'y avait pas de conférences consacrées au marketing jeunesse (kinderscreen summit) il y a 12 ans, aujourd'hui il y en a une quinzaine par année sur les pré-ados, les ados, comment faire connaître votre produit, votre programme, vos ensembles, vos personnages, vos campagnes publicitaires, comment les joindre plus efficacement, les faire dépenser davantage.

En marketing, des recherches sont entreprises pour affiner le message selon la cible que l’on veut atteindre. Pour convaincre un enfant de trois ans il faut un rythme plus lent, des figures arrondies parce que ça plaît aux enfants de cet âge. Les préoccupations des enfants de cinq ans sont très différentes. On peut voir les indices de comportement dans leur regard et surtout chez les enfants qui n'ont pas encore le sens de l'autorégulation. Tous leurs gestes sont très descriptifs. Et quand on prend ce qu'ils disent, qu'on associe cela au regard qu'ils ont quand ils le disent et à leurs indices de comportement, on obtient une mesure très forte de l'effet d'un produit sur eux.

Un autre moyen est la recherche ethnographique qui, soumise aux objectifs des publicitaires, est devenue une sorte de harcèlement scientifique. Les chercheurs vont dans les supermarchés avec les enfants et ils filment comment ils regardent un produit, comment ils le traînent, le remettent en place, comment ils évoluent dans le supermarché. Ils le filment dans les terrains de jeux, dans les écoles, au petit-déjeuner, quand ils ouvrent leurs placards et ils choisissent leurs vêtements qu'ils vont porter. De quoi auraient-ils besoin de plus. Ils organisent de petits cercles d'amis et ils filment ce qu'ils font. Ils suivent même les enfants dans les salles de bains. Ils observent des enfants en train de prendre un bain ou une douche, d'interagir avec le shampoing, le savon et les produits de beauté.

Ils font également des tests de clignements des yeux. Ils projettent des publicités et ils observent à quelle fréquence les enfants clignent des yeux ou détournent le regard. Quand l'enfant cligne davantage les yeux, ils modifient la publicité pour la rendre plus fascinante. Il y a des choses dont l'enfant ne peut pas détourner le regard et ce n'est pas un hasard. On a fait toutes sortes de tests de haute technicité afin de trouver la configuration précise : des personnages, des couleurs, de la musique, de mots, etc… pour que ce soit irrésistible pour un enfant.

Les entreprises ont délaissé l'exagération des caractéristiques des produits, pour une toute nouvelle forme de publicité : la publicité symbolique. Le produit est vendu non pas en fonction de ce qu'il peut faire ou de sa saveur mais pour sa signification sociale. On enseigne donc aux enfants à vouloir du bonbon, des céréales sucrées ou des boissons gazeuses parce c'est cool. Ça les définis en tant qu'individu, ce qu'ils achètent c'est ce qu'ils sont. Pour la société américaine : vous êtes ce que vous avez, vous êtes ce que vous achetez, vous êtes ce que vous possédez. Et si vous ne l'avez pas, alors vous êtes inférieur. Vous n'êtes personne, vous n'avez aucune estime de soi. Et cela se produit même chez les enfants. Il n'y a pas que les produits que l'on fait entrer dans l'imaginaire des enfants, mais les valeurs. Et la valeur première qu'on vend et qu'on revend aux enfants, c'est que la valeur de ces choses ou de ces marques, va nous rendre heureux.

L'industrie a accéléré sa tendance de s'adresser aux enfants de plus en plus jeunes. Le résultat : une commercialisation imposante et en pleine croissance qui cible les bébés, presque dans l'utérus. Le spécialiste du marketing veut s'adresser à l'enfant au tout début pour commencer à façonner sa vision du monde, ses préférences de marques. Il veut dire à l'enfant ce dont il a besoin pour mener une vie qui a du sens.

D - Quel changement pour les enfants ?

Au début des années 90, « mon premier Sony » une sorte d'enregistreur ou d'appareil de musique version pour enfants se vendait bien moins cher que la version pour adultes. Aujourd'hui, on leur propose le même produit qu’à un adulte, un iPod. On voit des fillettes d'âge scolaire de 6, 7 ans qui affichent une préférence inflexible pour les jeans haute couture qui se vendent 100 – 150 $. Ça s'inscrit dans un changement d'une culture dans laquelle il n'y a pas que la marque qui compte, mais la griffe.

Nombrilisme, gratification instantanée et matérialisme. C'est maintenant l'identité de base du consommateur.

On peut dire aux enfants que c'est bien d'avoir de belles choses. Il n'y a rien de mal à cela, mais il ne faut pas confondre ça avec le bonheur et la satisfaction.

Allen Kanner, un psychologue familial a déclaré :

Quand j'ai commencé à voir des enfants à titre de psychothérapeute, il y a environ 25 ans, je leur demandais ce qu'ils voulaient devenir quand ils seraient grands. Il y avait des réponses du genre infirmière, astronaute ou une autre profession qui leur semblait séduisante. Vers la fin des années 1980, le changement s'est amorcé et les enfants répondaient à cette question par le mot « riche ». Quand je serai grand, je veux être riche, je veux gagner beaucoup d'argent, posséder plein de choses.

Dans ce monde matérialiste, les enfants n'ont plus le droit d'être des enfants. Ils doivent grandir vite. Cela s'observe dans les vêtements qu'on leur fait porter et dans la violence dans laquelle ils doivent naviguer. Pourquoi des fillettes n'achèteraient-elles pas des cosmétiques dès l'âge de 6 ans ? Selon les experts leurs modèles ne sont pas des enseignantes, des astronautes ou des médecins, ce sont plutôt les jeunes vedettes qui les attirent.

On enseigne aux fillettes qu'elles doivent être jolies, sexy et que ce qu'elles achètent détermine leur valeur. Il est vrai que dans une certaine mesure, les publicitaires se sont toujours adressés ainsi aux filles. Mais il est incontestable qu'il y a eu un changement radical ces dernières années.

Et chez les garçons, on voit la même chose. Même si dans une certaine mesure, les publicitaires ont depuis longtemps des messages apparemment adultes, associant la virilité à l'agressivité et à la violence. Aujourd’hui, ce qu'on voit c'est l'utilisation d'images de violence, de puissance, de domination en très bas âge. Le message qu'ils reçoivent c'est que les conflits se règlent par la violence. Qu'il faut se battre pour régler ses différends. Et que regarder la violence, c'est amusant, c'est divertissant.

Résultat ? D’après Media education foundation (Massachussets) on diagnostique 40 fois plus de troubles bipolaires chez les jeunes, qu’en 1995. Près de 4,5 millions d'enfants américains souffrent d'hyperactivité avec déficit de l'attention. Les médecins prescrivent de plus en plus d’antidépresseurs aux enfants, jusqu'à 8 millions d’ordonnances par année. Un enfant sur trois, né en 2000, va devenir diabétique. Pour la première fois depuis des décennies, le taux d'hypertension chez les enfants augmente. Les enfants de cette génération sont les plus gros de

l'histoire des États-Unis. On estime que 16 % de tous les enfants et de tous les adolescents ont un surplus de poids. C'est 4 fois plus que dans les années 1960. L'espérance de vie des enfants d'aujourd'hui sera plus courte que celle de leurs parents.

C'est comme si notre société ne se souciait pas des enfants. Peu importe ce qu'ils achètent pourvu qu'ils achètent, même si ça va les tuer.

E - Quel antidote a trouvé l’industrie américaine ?

Depuis la déréglementation, ce sont les mêmes personnes qui fabriquent le produit destiné aux enfants, qui vous disent ce qui leur convient. Un nouveau mouvement médiatique a ainsi lancé l’idée que :

Le meilleur antidote à un mauvais média, c’est un bon média.

Pour contrer l’insécurité des parents, on a édité des DVD de « développement » et des diffusions ininterrompues d’émissions de télévision pour les bébés et les jeunes enfants. Par exemple : Baby Einstein. Développé par une mère américaine qui, appréciant l'art, la musique classique, le langage et la poésie, voulait partager ses passions avec sa fille. En 1997 elle produit une vidéo sur l'apprentissage du langage pour les nourrissons.

En 2001, Baby Einstein a été racheté par Walt Disney qui développa la gamme de produits existants et créa une nouvelle gamme, Little Einstein, pour les enfants de 3 à 5 ans.

Ces entreprises incitent les parents à croire que s'ils n'achètent pas ces choses leurs enfants seront en retard. Les ventes des DVD et des vidéos dits éducatifs, devraient atteindre 7,8 milliards de $ en 2010.

Il semble cependant que, d’après les experts :

L’antidote proposé ne vaut rien.

Pour eux, il s’agit d’une arnaque. Dans la recherche, il n'y a pas la moindre preuve que les enfants y apprennent quoi que ce soit ou que les enfants qui sont exposés à ces choses à un très jeune âge sont différents quant à leur capacité d'apprentissage ou aux connaissances acquises par la suite.

Depuis 7 ans, l'Académie américaine des pédiatres recommande de ne rien présenter à l'écran aux enfants de moins de deux ans. Trois nouvelles études laissent entrevoir que regarder beaucoup de télévision en bas âge peut nuire à l'apprentissage des enfants. Plus les enfants et les touts petits sont devant l’écran et plus ils risquent d'avoir des problèmes d'attention et de concentration pendant leurs premières années à l'école. Selon les chercheurs, les heures passées devant la télévision ne font qu'encourager le cerveau à regarder plus de télévision. L'enfant habitué aux couleurs vives et aux images changeantes aura de la difficulté à se concentrer sur une enseignante ou sur un devoir.

Quelle est la chose la plus importante pour un enfant de 0 à 2 ans ? C'est la dynamique sociale, le lien qui se forge, l'intimité qui s'établit entre la mère et l'enfant, les interactions face à face avec d'autres personnes : parents, frères, sœurs et d'autres enfants. Importante également la manipulation du milieu physique (comme le fait d'empiler des blocs). Jouer de la manière créative à résoudre des problèmes est bien supérieur au meilleur logiciel d'info divertissement qui soit. Cet élément est le fondement de confiance et de tout l'apprentissage plus poussé qui va suivre. Il faut que cela se fasse. Donc si on sacrifie la confiance, ce lien, les enjeux d'attachement pour avoir un « bébé Einstein » un ordinateur et des vidéos dans la chambre, on ne se soucie vraiment pas du développement de l'enfant. L'espace nécessaire à la pensée est compromis. On est immergé, on s’isole, on s'élimine.

Selon l’académie américaine des pédiatres, la chose qu'il importe de ne pas oublier au sujet du jeu créatif, c'est que c'est un fondement de l'apprentissage et que ça donne un sens à la vie des enfants. Nous élevons une génération d'enfants qui n'auront jamais connu l'expérience de devoir s'amuser ou de se calmer. Ils auront donc toujours besoin d'un écran et c'est précisément là que l'industrie du marketing veut qu'ils soient. Ils ne sont pas stimulés à inventer leurs propres histoires, ils veulent simplement régurgiter ce qu'ils ont déjà vu à l'aide de produits dérivés du film.

Particularités du marketing international

Auteur : Yvan Valsecchi

1. I - L'INTRODUCTION 1. A - Le commerce international

2. B - Les trois concepts de base

1. 1) Marketing à l'exportation

2. 2) Gestion internationale du marketing

3. 3) La standardisation adaptée

3. C - La globalisation à tous prix ?

4. D - Le marketing interculturel

5. E - Les nouvelles conditions du marché

1. 1) La recherche de nouveaux avantages concurrentiels

2. 2) Le marketing : une importation ...

2. II - LA CULTURE

3. III - LE MIX MARKETING

4. IV - LE BESOIN DE COMPETENCES LINGUISTIQUES DANS LES AFFAIRES INTERNATIONALES

Chapitre I - L'INTRODUCTION

A - Le commerce international

Dans son Global Economics Paper no 208 de décembre 2011, La Goldmann Sachs révise ces projections pour 2050 en classant les principaux pays :

Rang 1980 2000 2010 2050

1 USA USA USA Chine

2 Japon Japon Chine USA

3 Allemagne Allemagne Japon Inde

4 France UK Allemagne Brésil

5 UK France France Russie

6 Italie Chine UK Japon

7 Canada Italie Brésil Mexique

8 Mexique Canada Italie Indonésie

9 Espagne Mexique Canada UK

10 Argentine Brésil Inde France

11 Chine Espagne Russie Allemagne

12 Inde Corée Espagne Nigeria

13 Pays-Bas Inde Australie Turquie

14 Australie Australie Mexique Egypte

15 Arabie SA Pays-Bas Corée Canada

16 Brésil Argentine Pays-Bas Italie

17 Suède Turquie Turquie Pakistan

18 Belgique Russie Indonésie Iran

19 Suisse Suisse Suisse Philippines

20 Indonésie Suède Pologne Espagne

Dans les divers dégradés de bleu, les pays du BRIC. Surprenant, le déclassement de l’Allemagne et l’avènement de l’Égypte.

"Le monde change". Cette Lapalissade est illustrée dans le tableau ci-dessus qui montre l'évolution du commerce mondiale entre 1980 et 2050. En treize années la Chine est passée du onzième rang mondial au deuxième (aujourd'hui ses exportations ont dépassé celles de l'Allemagne). En 1995, les trois quart du commerce mondial était le fait de 16 nations. Aujourd'hui, elles sont 23 à se partager la même part du gâteau. Et demain ?

En 2001, la banque d'investissement Goldman Sachs prédisait dans les "Global Economics Papers" que l'économie de quatre pays émergeants allait rapidement se développer et que leur PIB total devrait égaler en 2040 celui du G6 (les États-Unis, le Japon, le Royaume-Uni, l'Allemagne, la France et l'Italie). Chacun de ces pays se situerait en 2050 au même niveau que les principales puissances économiques d'alors : les États-Unis, le Japon, l'Allemagne, etc.

Désignés sous le terme de BRIC ces quatres pays sont Le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine. Dans un rapport de 2010, la Goldman Sachs précise que si, durant la dernière décade, les pays du BRIC ont contribué pour un tiers dans la croissance du GDP, cette tendance sera encore plus pronocée dans la décade à venir.

Un rapport de 2004, estimait que le poids des BRIC dans la croissance mondiale passera de 20 % en 2003 à 40 % en 2025. Par ailleurs, leur poids total dans l'économie passera de 10 % en 2004 à plus de 20 % en 2025.

Ils ont à peine senti la crise financière de septembre 2008, devenant les moteurs du capitalisme du XXIe siècle. Entre 2008 et 2011, ils engendreront 61,3% des richesses mondiales, selon le Fonds monétaire international (FMI), grâce à leur force commerciale.

Forts de leur poids économique, les membres du BRIC ont profité du sommet de Brasilia d'avril 2010 pour revendiquer, une fois encore, une réorganisation de la gouvernance globale. Ils osent même, dans leur déclaration finale, fixer des termes à ces revendications : la prochaine réunion pour la Banque mondiale, novembre 2010 pour le FMI, lors du G-20. En mars 2012, ils mettent sur la table un projet de banque qui permettrait aux pays émergents de contourner la Banque mondiale et le Fonds monétaire international..

B - Les trois concepts de base

Gestion internationale du

marketing

Marketing à l'exportation

Standard adapté

OBJECTIF

Transférer une politique commerciale à l'étranger.

Concevoir une politique mkting globale.

Marketing global

Réaliser des économies d'échelles. Prendre en compte les différences socio-culturelles pour chaque marché.

Marketing interculturel

SEGMENTATIONViser le segment de marché dominant.

Rechercher des segments de marché identiques par dessus les frontières.

Identifier les groupes homogènes de consommateurs. Trouver des segments (niches) complémentaires à fort potentiel et fort développement autour d'un même métier.

POLITIQUE DE PRODUIT

Adapter les produits. Concevoir une gamme de produits export.

Concevoir un produit international ou gérer un portefeuille d'activités.

Sur une base " standard ", adapter le nom, la formule. Décliner produits et gammes. Commercialiser de " faux jumeaux " (erzatz).

POLITIQUE DE DISTRIBUTION

Calculer et fixer le prix de vente à l'étranger.

Etablir une politique de tarification internationale.

Adapter en fonction des fourchettes du marché. Tenir compte des différences

d'images- produit.

POLITIQUE DE COMMUNICATION

Faire connaître la marque à l'étranger.

Créer une marque internationale homogène.

Adapter les axes de communication-produit en fonction de différences socio-culturelles. Développer des attributs standards pour l'image de l'entreprise autour d'une spécialité. Notoriété de métier.

1) Marketing à l'exportation

L'entreprise engage sur chaque marché étranger des politiques marketing différentes et propres à ceux-ci. Les actions sont différenciées pour l'ensemble du marketing mix. Cette approche est adaptée lorsque :

L'entreprise n'a pas de notoriété internationale et débute dans la mise en oeuvre de politique marketing.

Métiers banalisés et fortement concurrentiels.

L'entreprise opte pour une stratégie de niches sur lesquels elle doit se spécialiser et s'adapter à chaque marché.

Us et coutumes professionnels et les spécificités industrielles imposent une adaptation quasi systématique (bâtiments par exemple).

2) Gestion internationale du marketing

C'est-à-dire une uniformisation du marketing sur l'ensemble des marchés export. L'entreprise applique une stratégie globale standardisée.

Cette approche est particulièrement adaptée aux sociétés mondialisées qui possèdent un avantage produit sans égal et qui rencontrent peu de concurrents à travers le monde

3) La standardisation adaptée

Est une position médiane entre l'adaptation systématique et la standardisation à tous crins. Cette stratégie offre l'avantage de mieux coller les produits aux besoins ou désirs des consommateurs avec une faible incidence en surcoût de production. Cette standardisation s'applique

principalement à la politique de marque, les niveaux de qualité, le positionnement, le déplacement de la demande à cause de nouvelles tendances, le positionnement de l'entreprise face à ses concurrents

C - La globalisation à tous prix ?

1. Il n'y a pas de raison, ni théoriques ni pratiques, que le processus de globalisation se produise du côté du consommateur, donc de la demande.

2. Le niveau de globalisation du comportement est fortement différent suivant la catégorie de produits / service considérée.

3. Le processus de globalisation est bien plus imposé au consommateur, qu'il n'en est un participant actif.

Ainsi, à côté des différences économiques et des écarts de pouvoir d'achat, les divergences culturelles et psychologiques sont assez profondes pour requérir des stratégies marketing différenciées.

1. En revanche il est absolument incontestable que la concurrence est en train de se globaliser.

Dans les six années de 1983 à 1988 la croissance du commerce mondial a été plus forte que celle de la production. Les liens économiques entre pays ne cessent de s'accroître, et par voie de conséquence la concurrence entre entreprises au niveau international. Mais les marchés globaux restent plus apparents que réels lorsque l'on regarde les modes de consommation.

2. Les biens industriels et les produits de haute technologie sont considérés comme les plus appropriés pour des stratégies globales, alors que l'habillement, l'alimentaire, les nettoyants ménagers, sont considérés comme moins propices. Plus le produit est non durable / sensoriel / personnel, plus le taux de pénétration est homogène.

3. La plus discutable des hypothèses implicites de la globalisation est que nous convergeons tous vers un style de vie moderne, qui est plus ou moins l' "American way of Life ". La vraie globalisation des modes de consommation commencera à se produire, lorsque la route de la globalisation cessera d'être une voie à sens unique.

Exemple : NESTLE. Le lait maternisé en poudre. Vendu aux mères dans les pays en voie de développement sans qu'une information sérieuse n'ait été faite, il est apparu comme causant la mort de nombreux bébés. Les mères utilisaient une eau saumâtre, ne la faisait pas bouillir, ou conservaient le lait une fois préparé dans de mauvaises conditions. De plus les défenses naturelles que l'allaitement maternel assure aux nourrissons n'étaient plus présentes. Par contre l'effet d'imitation de ce qui se fait dans les pays développés était, comme on peut aisément l'imaginer, une grande motivation d'achat.

La globalisation de l'offre ne va pas sans pressions ni sur les entreprises et secteurs industriels de certains pays, ni sur les balances des paiements de nombreux états.

Les développements dans l'automatisation des unités de fabrication permettent d'adapter les produits sans augmentation majeure du coût. La conception modulaire des produits permet de regagner les économies d'échelle au niveau des composants, tout en diversifiant le produit fini.

Il serait faut de croire qu'une simple stratégie de gigantisme est un point de départ de la stratégie globale. D'une part, seules les unités produites et vendues peuvent réellement être sources de baisse des coûts. D'autre part, le processus d'apprentissage et les améliorations technologiques apportées à la fois au produit et au processus de production comptent également pour une part essentielle des effets d'expérience, indépendamment des économies liées à l'échelle de production à l'état pur.

Les nouvelles approches de la gestion de production nous apprennent qu'une orientation forte vers la réduction de coût et la simplicité de gestion n'impliquent pas nécessairement une standardisation absolue.

Pourquoi les entreprises déploient-elles les efforts nécessaires pour investir à l'étranger ?

OMC Rapport annuel 1996

Plutôt que de s'intéresser au marché intérieur et de produire pour l'exportation et/ou de concéder des licences à des entreprises étrangères pour l'exploitation de leurs technologies ?

Une société multinationale est généralement le fruit de 3 circonstances interdépendantes :

1. L'entreprise possède des actifs qui peuvent être exploités de manière rentable à une échelle relativement large.

Par expl : propriété intellectuelle[technologies, marques, droits d'auteur, capital humain], compétence en matière d'organisation et de gestion et réseaux de communication.

Un des éléments moteur de l'internationalisation est la technologie (produit ou procédé). Toutefois, les avantages compétitifs qui reposent sur la technologie ont tendance à devenir obsolètes avec le temps. La capacité d'innover régulièrement du point de vue technologique est cependant un avantage réel.

2. Il est plus rentable de produire à l'aide de ces actifs dans plusieurs pays que de produire exclusivement dans le pays d'origine et d'exporter. Pour être compétitif sur les marchés étrangers, le fournisseur de service doit avoir une présence physique sur ces marchés. Dans le cas de produits manufacturés l'investissement à l'étranger suit souvent le commerce.

3. Les avantages potentiels d'une " internalisation " de l'exploitation des actifs sont plus importants que ceux qui découlent de l'octroi de licences à des entreprises étrangères pour l'exploitation des actifs et sont suffisants pour qu'il vaille la peine pour l'entreprise d'engager les frais additionnels qu'entraîne la gestion d'une grande organisation, dispersée sur le plan géographique. On peut citer les avantages qui résultent du fait que l'entreprise évite les coûts associés aux

transactions entre sociétés indépendantes, coûts qui sont liés à la passation des contrats et à la garantie de la qualité dans les transactions avec les fournisseurs, les sociétés d'import-export et les titulaires de licences étrangers.

Ces investissements peuvent être également consentis pour réduire le risque d'être soumis à une protection contingente du fait de mesures antidumping.

D - Le marketing interculturel

Logique économiqueLogique culturelle

Recherche d'effets d'expérience maximaux à travers une standardisation totale

Gestion de production élaborée visant une minimisation du coût des adaptations

Tendance rapide à l'uniformisation

MARKETING GLOBAL Stratégie aberrante

Fortes différences culturelles

MARKETING INTERCULTUREL DE PRODUITS STANDARDS

MARKETING INTERCULTUREL TOTALLa dynamique d'interprétation culturelle ne peut les effacer

Les nouveaux médias imposent un marketing interculturel : Le marketing global est issu de l'expansion international de produits nationaux, alors que le marketing interculturel est issu d'une analyse à priori internationale dans la conception, le lancement et le développement de produits.

Le marketing interculturel cherche à définir d'abord les conditions d'identification au produit ou au concept, afin de déterminer, si c'est nécessaire, quels aspects du marketing-mix original doivent être modifiés ou amplifiés pour faciliter l'adéquation avec le marché et un lancement international.

1. Le rouleau compresseur : une vision cohérente du marketing global qui considère les différences culturelles comme des résidus d'un monde passé, particulièrement en rapport avec l'univers des produits et de la consommation.

2. Une stratégie marketing aberrante : si le présupposé est que les goûts et les modes de vie s'uniformisent, une stratégie de minimisation des surcoûts liés à l'adaptation ne s'impose nullement.

3. Le marketing interculturel des produits standards : Le concept PDG culture (PGCD = Plus Grand Commun Dénominateur) Même dans le cas de produit peu culturel, la culture locale peut avoir une influence sur la décision d'achat du bien, et ce, au moins sur deux points :

o Le rapport entre esthétique et solidité : Alors que certaines cultures n'associent pas ou associent positivement ces deux perceptions, d'autres peuvent les associer négativement ("c'est beau, donc ce n'est pas solide").

o Le rapport entre la complexité technique apparente et la fiabilité perçue : (boutons, manettes, voyants de contrôle, etc...). Là encore, des associations positives, négatives ou inexistantes peuvent être faites. Elles sont le fait non pas de la totalité d'une population de culture donnée, mais souvent d'une large majorité.

Le marketing interculturel est grandement facilité lorsque les conditions de l'identification au produit, ou à ce qu'il évoque, sont déjà présentes dans le marché à conquérir. Il peut aussi être facilité par le désir de s'assimiler à un type de société particulier.

4. Le marketing interculturel total en ajoutant un degré de liberté supplémentaire à la situation précédente : les adaptations, lorsqu'elles sont significatives, en terme de marketing interculturel, sont reconnues comme s'imposant et pouvant être intégrées à une fabrication standard en minimisant le surcoût lié à l'adaptation.

Le marketing global , en revanche, tente d'imposer la standardisation d'un concept ou d'un produit déterminé sans se soucier de l'adéquation exacte entre les éléments de l'offre et les conditions de la demande. Dans certains cas, on devra même stimuler la demande afin qu'elle s'adapte aux conditions de l'offre.

Zones d'affinités culturelles dans lesquelles la même méthodologie pourra être utilisée pour pénétrer sur les marchés avec le même type de produit. Par exemple, malgré l'isolationnisme traditionnel du Royaume-Uni, il y a moins de différences entre la Grande-Bretagne et le Danemark ou la Suède, qu'avec l'Italie ou l'Espagne.

Pour repérer ces zones de façon opérationnelle, il sera bon de faire une typologie par rapport à des critères qui sont à la lisière de la culture et du marketing, et qui ont un sens fort par rapport à la catégorie de produits étudiés. Par exemple :

Les heures d'ouverture de la distribution. L'attitude vis-à-vis des prix (forte ou faible inflation, orientation vers le marchandage).

L'attitude vis-à-vis de la nouveauté, etc...

E - Les nouvelles conditions du marché

Parmi les principaux facteurs ont peut citer :

1. Une nouvelle donne sur la compétitivité des nations Parmi les principaux facteurs on peut citer :

o Une main d'oeuvre abondante et bon marché

o L'abondance des ressources naturelles

o Les taux de change et les taux d'intérêt

o Le déficit budgétaire d'un pays

o La promotion des exportations par les pouvoirs publics

o Les subventions aux importations

o Les mesures protectionnistes

Aucun d'entre ces facteurs pris indépendamment ou combinés ne peut dégager un modèle mathématique applicable sans aucun risque d'erreur.

2. L'intensification de la concurrence mondiale au niveau des entreprises La banalisation des technologies offre à de nouveaux pays industrialisés la possibilité de devenir des compétiteurs internationaux. Ceci est directement lié aux cessions de licences de fabrication, aux ventes d'usines clés en main ou produits en main installés dans les nouveaux pays industrialisés qui, à leur tour, exportent leurs fabrications vers les pays riches.

3. La difficulté de maintien des positions avantageuses ou de profiter d'un rapport de force positif lié à la notoriété international sur son drapeau (les anciennes colonies pour la France par exemple).

1) La recherche de nouveaux avantages concurrentiels

S'appuyer sur le "made in" et ses symboles et profiter de la notoriété internationale d'une nation. Le " made in " identifie des attributs qui font reconnaître mondialement des pays comme spécialistes d'une activité commerciale ou industrielle.

Développer l'innovation technologique . Certains secteurs sont, de par leur métier, très impliqués dans des processus permanents d'innovation (l'industrie pharmaceutique par exemple). L'innovation se traduit par de petites trouvailles et plus rarement par de grandes découvertes.

Faire référence au passé historique "positif" . Il s'explique dans les rapports entre pays (la colonisation par exemple).

S'assurer d'une bonne position sur son marché local . L'avantage concurrentiel se rôde sur son propre marché locale. Les industries doivent pouvoir justifier de leur réussite sur leur marché local afin de se prévaloir d'une éventuelle position internationale.

Mettre en oeuvre une stratégie internationale . Il n'est pas nécessaire d'approcher des marchés qui sont le marché d'origine d'un leader mondial. On optimisera les chances de succès et réduira les aléas en introduisant une approche fine sur les marchés internationaux, une sélection plus précise des marchés cibles, l'utilisation plus systématique d'outils marketing.

2) Le marketing : une importation ...

En France dix mille étudiants suivent chaque année un cours de base de marketing, contre trois cent mille aux USA (rapport ¼ de population). Le niveau de développement, mesuré sur cet indicateur, est 7 à 8 fois supérieur aux USA par rapport à la France.

On a plus souvent importé le mot que l'ensemble du sens et des pratiques sociales qu'il implique. Il est normal que dans certains pays il y ait de fortes divergences entre le discours marketing idéalisé et les pratiques réelles des entreprises qu'il n'a pas supplantées.

Malgré le succès du marketing, il semble qu'il y ait beaucoup d'exemples montrant une mauvaise compréhension du concept marketing dans de nombreux pays :

En Egypte, une étude menée auprès des hommes d'affaires indique un manque clair d'appréhension de ce que signifie le mot " marketing ". Ils voient en fait le marketing simplement comme le fait de vendre, ou bien comme la promotion des ventes.

Au Japon le livres de marketing management ont été empruntés aux USA, essentiellement traduits, faiblement adaptés. Les études de marché, l'inspiration des questions, aussi bien que les techniques d'enquête ont été importées. Ce qui est arrivé au Japon est la modification et l'adaptation de certains construits, idées et pratiques américaines, pour les ajuster à la culture japonaise, qui demeure intacte. Les entreprises japonaises font des études de marché, mais se réservent d'en suivre ou non les recommandations. (Akio Morita, le président fondateur de Sony, décida de lancer le walkman malgré une étude de marché concluant que les consommateurs ne souhaitaient pas acheter un magnétophone, fut-il portatif, s'il n'enregistrerait pas. Aux USA, un patron aurait difficilement pris cette décision.). La recherche commerciale japonaise est appuyée principalement sur deux types d'informations :

o Les " soft data " obtenues par des visites aux détaillants et aux autres membres des réseaux de distribution.

o Les " hard data " données par le niveau de livraisons, des stocks, ainsi que des ventes au détail.

Les firmes japonaises préfèrent une information spécifique au contexte, plutôt que dégagée du contexte.

En France les entreprises ont un directeur de marketing en même temps qu'un directeur commercial.

Aux USA un " vice-président " marketing s'occupe aussi du commercial et de la force de vente, parmi ses autres responsabilités.

Particularités du Marketing industriel

Auteur : Yvan Valsecchi

1. I - L'INTRODUCTION 1. A - La filière industrielle

2. B - Une approche interactive

1. 1) Complexité des relations entre le fournisseur et le client

2. 2) Implications actives entre les deux parties

3. 3) L'environnement

3. C - Les caractéristiques du marché industriel

4. D - Les conséquences

1. 1) Les conséquences du marché industriel

2. 2) Les différences culturelles

2. II - LES PARTICULARITÉS

3. III - LE MIX MARKETING

Chapitre I - L'INTRODUCTION

A - La filière industrielle

C'est l'utilisation du produit plutôt que sa nature qui distingue le bien industriel du bien de consommation. Le marketing industriel se définit donc par rapport aux marchés et non par rapport aux produits / services

Filière industrielle. On parle de relation " bipolaire ", " tripolaire " ou même " tétrapolaire " en amont et aval

Approche par les réseaux. Cette approche considère que l'autonomie n'existe pas dans la plupart des marchés industriels. À l'exemple de l'industrie automobile, l'interdépendance entre les diverses unités d'une filière industrielle est multiple. Les performances d'une entreprise donnée sont conditionnées par les performances des autres membres du réseau. Ces interdépendances se concrétisent par diverses collaborations :

Il y a véritablement partenariat lorsque chaque partenaire s'approche de la dépendance totale de l'autre dans un domaine d'activité où la confiance mutuelle remplace la présomption d'antagonisme.

L'alliance stratégique , c'est-à-dire, la création d'une nouvelle entité pour, par exemple, le développement d'un produit.

Les joint-ventures , etc...

B - Une approche interactive

La stabilité est davantage une caractéristique du marketing industriel que ne l'est le changement.

1) Complexité des relations entre le fournisseur et le client

Portant sur les produits et les services, les aspects financiers, l'information et les échanges sociaux créant une interdépendance entre les parties.

2) Implications actives entre les deux parties

Différents collaborateurs ou unités peuvent, de chaque côté jouer un rôle important.

3) L'environnement

Dans lequel s'effectue l'ensemble de l'interaction est en mutation. Ce qui affecte à la fois le vendeur et l'acheteur ainsi que leurs branches respectives.

Cet ensemble de relations va au-delà des transactions individuelles. Un client industriel mécontent a besoin de temps pour trouver un autre fournisseur répondant à ses exigences. De plus, la recherche et l'évaluation de nouvelles sources d'achat sont coûteuses (répartition momentanée des commandes sur un plus grand nombre de fournisseurs)

L'évolution des marchés industriels dans cette direction est essentiellement due :

Au recentrage des activités de nombreux groupes industriels sur leur métier de base À l'élargissement de l'offre résultant du passage de stratégies de domination par les coûts à des

stratégies de différenciation.

À l'augmentation du nombre d'interlocuteurs dans l'entreprise cliente.

La position qu'occupe chaque entreprise (exprimée en parts de marché, leadership technologique, portefeuille clients, investissements réalisés, relations, etc...) influence sa stratégie de marketing et/ou d'achat

C - Les caractéristiques du marché industriel

Produits Marché

Spécialité

Banalisé

Demande dérivée

Nombre restreint de clients

Complexité du processus d'achat

Interdépendance acheteur - vendeur

Différences culturelles

L'existence d'une demande dérivée : En marketing industriel la demande de produits ou de services est une demande dérivée parce qu'elle est la conséquence de la demande d'autres produits ou services.

Le nombre restreint de clients : Cela implique le risque d'une dépendance exagérée du fournisseur à l'égard de certains clients qui peuvent très bien représenter une partie importante de son chiffre d'affaires.

La complexité du produit : L'objet de la transaction est souvent plus large que le " produit " tangible (services, assistance technique, produits ou services complémentaires) commercialisation de systèmes ou de solutions complètes.

L'interdépendance acheteur - vendeur :

Pour la régularité des livraisons. Pour la constance de la qualité.

Pour l'entretien et les réparations.

Pour l'adaptation constante des produits et l'innovation dans son domaine spécifique.

Le fournisseur est également dépendant de certains clients à cause de la part non négligeable de ses affaires. Il faut du temps pour établir et pour mettre fin à cette interdépendance. C'est pourquoi on parle souvent de la relative inélasticité.

La nécessaire interdépendance fonctionnelle : En marketing industriel, la qualité de la prestation commerciale dépend davantage de l'ensemble des fonctions de l'entreprise.

La complexité du processus d'achat

Besoins des marchés industriels : La nature des besoins d'une entreprise peut se définir, par exemple, en termes des principales fonctions de l'entreprise :

Fonction technique : la recherche et le développement, les installations et la production (achat de matières premières, composants, systèmes, équipements, énergies ainsi que divers services d'engineering, d'inspection et analyses diverses).

Fonction approvisionnements : achat matériel, services de transport, espace d'entreposage, services de dédouanement, d'assurance, etc...

Fonction commerciale : achat d'informations, recours à des services externes d'étude de marché, publicité, relations publiques.

Fonction financière : achat de financement et autres services financiers et bancaires.

Fonction administrative : comptabilité, informatique et services généraux (achat d'équipements de bureau ou d'informatique, des logiciels, des services fiduciaires, etc...).

Fonction personnel : formation et achats indispensables au fonctionnement des services sociaux ou de santé.

Direction générale : achat des services divers de conseils études et assistance.

D - Les conséquences

1) Les conséquences du marché industriel

Au niveau des instruments d'analyse et de planification :

Études de marché : moindre sophistication à cause d'un manque de pertinence statistique car la force de vente est la principale source d'informations.

Planification : Les clients et la concurrence constituent un input important à l'établissement des potentialités.

Au niveau du marketing mix :

Produit : Le produit industriel doit être considéré comme une variable et non une donnée. Prix : La stratégie de prix doit tenir compte de ce que celui-ci est un élément du coût des

produits ou des services fournis par le client.

Présence : La vente directe du fabricant aux utilisateurs est bien plus fréquente que dans les marchés de consommateurs (importance des aspects techniques).

Promotion : Largement influencée par le nombre restreint de clients.

Au niveau de la structure d'organisation :

Rôle plus opérationnel du chef de produit peut être au détriment de son rôle de planificateur stratégique.

Recours plus fréquents aux chefs de marchés

Un responsable de la gestion des ventes souvent rattaché à la direction générale.

2) Les différences culturelles

Entreprise américaine Entreprise japonaise

Instruments analytiques

Préparation, réalisation et interprétation plutôt confiée à des spécialistes.

Analyses concrètes de première main conduites par les décideurs eux-mêmes.

Objectifs Objectifs quantifiés et précis généralement limités à une période relativement courte.

Objectifs plus globaux, plus vagues, correspondant davantage à une direction à suivre.

Stratégies Résultats à court terme exigés par les actionnaires.

Perspective à long terme.

Mise en oeuvre Différences entre cultures affectant les concepts de leadership, de motivation et d'encadrement.

Bien que les situations de marketing industriel soient très diverses (sous l'angle des conditions de marketing, des différences considérables existent entre le producteur de matières premières et le producteur d'équipements lourds), les grands problèmes d'analyse, de prise de décision stratégique et de mise en oeuvre sont, par contre, similaires.

Cependant, les cultures nationales jouent un rôle important en marketing. Elles peuvent s'avérer plus importantes que le type de produits ou de consommateurs.

Les modalités de contrôle dépendent largement de la manière dont les objectifs sont fixés (précis, vagues), du système de décision (centralisé, décentralisé), du style de management (autoritaire, participatif) et du rôle du chef hiérarchique (expert, formateur

La culture d'entreprise et sa représentation sociale

Auteur : Nathalie Diaz / GROUPE COFIGE

1. I - AVANT-PROPOS 1. A - La culture

1. 1) La culture, un concept énigmatique

2. 2) Un champ d'application large

3. 3) Un champ qui comprend également l'entreprise

4. 4) Quels nouveaux problèmes pour le management ?

5. 5) Références

2. B - L'entreprise de concourance

1. 1) Le concept de la concourance

2. 2) Le sens de l'entreprise de concourance

3. 3) Diriger c'est donner le sens

4. 4) Références

2. II - LES PREMICES PROCESSUS DE CONCEPTUALISATION

3. III - APPROPRIATION ET ENONCIATION

4. IV - LA VERSION FRANCOPHONE

5. V - CONTEXTE D'EMERGENCE

6. VI - PRESENCE ET MODALITES

7. VII - IMAGE ET STRUCTURE

8. VIII - LA PEDAGOGIE

Chapitre I - AVANT-PROPOS

A - La culture

1) La culture, un concept énigmatique

Une évidence s'impose d'emblée : le concept de culture suscite de nombreuses confusions et permet toutes les interprétations. Le terme "culture" pourtant rebattu, n'admet pas en ce qui le concerne, une caractérisation, une définition unanimement acceptées. A.L. KROEBER et C. KLUCKHOHN dans Culture: a critical review of concepts and definitions, ont en 1952 prélevé des publications spécialisées dans ce domaine depuis 1871, (date de parution de Primitive Culture de TYLOR), un peu plus de 300 définitions différentes de la culture ! Ethnologues, anthropologues, sociologues et psychosociologues, en font de surcroît un usage assez fondamentalement différent, ce qui contribue à en assombrir la signification. Cette conduite résulte vraisemblablement de la dimension universelle qu'engage ce concept. Il n'existe pas d'accord commun quant à une définition, une formulation simple, car quelque soit son sens, la culture ne se développe pas en vase clos.

Son évolution témoigne de nombreux changements intrinsèques. A l'origine, le mot rappelle le traitement réservé à la terre (qu'on cultive), et donc atteste l'activité qu'elle suscite auprès des hommes. Elle signifie les rapports directs des individus avec la nature, plus exactement avec les multiples états naturels. Dans ce contexte, la culture suggère un acte humain finalisé et physique et traduit la longue chaîne qui unit les besoins et le travail, les intérêts et leur satisfaction. Elle témoigne donc d'une volonté proprement humaine de saisir un contenu substantiel pour le déposer dans une forme extérieure façonnée et créée par l'homme. C'est par la culture, que l'homme tout en s'arrachant à la nature (parce que par ce moyen signifie sa condition et situation particulières dans la réalité naturelle), tire ses produits au travers d'un travail d'invention permanente qui en retour crée une modélisation des actes induits. L'homme éprouve alors le sentiment de reconnaître dans tout ce qui sert à son usage, dans tout ce qui l'environne, ses propres créations. Son rapport avec les éléments extérieurs change puisque désormais marque sa véritable propriété.

Au XVIIIe siècle le terme de culture connaît une extension parallèle à celui de civilisation auquel il est associé ; VAUVENARGUES et VOLTAIRE préludent à son emploi et lui attribuent une signification philosophique qui fait écho à une vision optimiste et idéaliste de l'homme. Dans cette nouvelle acception, la culture réduit le monde à l'humain et confirme la primauté de la raison. De cette manière le monde est conçu, construit et organisé conformément à la raison humaine et amorce sa séparation d'avec la nature : le monde est l'oeuvre des hommes et l'ordre humain n'appartient plus à l'ordre naturel ou/et divin, ainsi, "le monde social est à coup sûr la création de l'homme" [G. VICO] .

L'essence, ce que la chose est, le simple concept n'est pas la nature car la nature est ce qui est donné à la naissance, ce qui pose chacun ici et maintenant avec autour de lui une nature en général, extérieure, et en lui un donné intérieur une programmation dirait-on aujourd'hui selon la théorie de l'information. Alors que le concept n'implique pas l'existence, parce que l'existence n'est pas un prédicat, la nature est mouvement principe de production que chaque être naturel manifeste dans son existence. La nature est donc incontournable comme donné intérieur et donné extérieur à notre naissance: la conscience est pour ainsi dire cernée par la nature. Comme désir, manque éprouvé, la conscience ne peut que refuser la nature donnée parce qu'on ne désire que ce qui n'est pas donné, ce qui manque, la présence d'une absence. De ce refus, de cette négation va jaillir la culture comme effort pour produire autre chose que la forme donnée immédiatement.

La définition selon laquelle la culture est ce que l'homme ajoute à la nature montre l'impossibilité de séparer les deux notions puisque la définition les réunit.

On admet l'impossibilité de disjoindre la nature en général, l'environnement, de la culture parce que les techniques ont transformé la nature au point de recouvrir son aspect original et parce qu'on s'accommode bien, dans un premier moment, des conséquences utiles de cette culture conquérante et intensive: les conséquences lointaines intéressent assez peu la générosité restreinte. Mais pour ce qui est du donné intérieur on a du mal à renoncer à disjoindre nature et culture car l'espoir de mieux cerner l'enracinement de l'humain dans sa nature exige l'analyse et donc la distinction des deux notions pour rendre à chacune ce qui lui revient: Une observation impossible: remonter à un état de nature pur de toute culture, pour l'observer, le déterminer, est impossible puisque s'il a existé il n'a laissé aucune trace ou témoignage qui exige la langue. L'état de nature n'est donc qu'une hypothèse, un modèle conçu pour, par comparaison, scruter la culture. Idéalement: il est tentant de distinguer nature et culture par des critères, sorte d'instruments de reconnaissance, déduits à priori des définitions. Si la nature désigne le biologique, le spontané, alors l'universel sera le critère de la nature. Si la culture implique l'invention de règles alors la diversité sera le critère de la culture. Il faut bien comprendre que de tels critères sont le fruit d'une analyse idéale: en conséquence ils ne permettent ni l'analyse réelle des deux notions, ni leur distinction réelle: d'ailleurs celui qui s'entêterait malgré tout à confondre analyse idéale et analyse réelle n'échapperait pas pour cela à l'aporie (l'impase) d'une règle universelle (!) constitutive de l'humain. -Réellement: la spécificité de la culture, de l'humain tient aux instruments dont l'homme se sert, au milieu social qui l'éduque, le sert tout en le contrôlant, et au langage qui lui permet de communiquer, de penser avec, de produire des concepts rationnels ou idéologiques.

L'ambiguïté de la culture: elle exige un contrôle des stimuli, des appétits et donc la limitation de l'indépendance, ce qui permet l'exercice d'une vraie liberté, par la règle, l'observation de la loi prescrite.

L'homme dans la négation du donné intérieur et du donné extérieur cultive la terre et se cultive en travaillant: il est celui par qui un sens du monde advient dans l'écriture de sa propre vie, d'un texte intelligible.

Selon Kant dans la Critique de la raison pure, "Le réel (ce qui a une existence de fait) ne contient rien de plus que le simplement possible" . ainsi, non seulement l'homme raffermit sa maîtrise sur la nature et donc son détachement à son égard, mais aussi son propre déterminisme et prône l'ordre social. De cette manière, la culture connote positivement l'homme et le libère des contingences extérieures. Est supposé cultivé celui qui fait preuve d'une certaine maîtrise intellectuelle et physique, désormais "Culture is the training and rafinement of minds, tastes and manners" selon HOBBES.

Ainsi la culture ne résulte plus du travail créatif de l'homme sur (et par rapport) à la nature, mais d'un travail constant de dépassement de sa personne, d'un effort rationnel et subjectif sur lui même. Si cette activité demeure intra-individuel et concerne le système cognitif, (il s'agit en effet de modifier l'esprit humain), le cadre d'action reste pour l'essentiel déterminé et collectif.

2) Un champ d'application large

Le lien entre un individu dit "civilisé" et un individu dit "cultivé" se réduit. Il s'agit pour l'individu d'adopter un certain comportement qui collectivement démontre cette maîtrise de soi conformément à la domination de la raison sur tout. L'homme se tient au-dessus des contingences et de la réalité extérieure, loin de s'identifier à elle, il s'en distingue et s'en sépare. Au travers de la culture, il témoigne d'une capacité à s'objectiver et à discerner.

Cette suprématie de la rationalité humaine édifiée aux XVIIe et XVIIIe siècles sera par la suite réprouvée sous la forme d'une idéologie de l'homme naturel. Ce courant dit naturaliste restaure en effet l'action, car comme l'atteste DIDEROT, "l'homme naturel est fait pour peu penser et beaucoup agir".

Au travers de l'anthropologie la culture devient un objet scientifique et connaît une conceptualisation théorique plus ample. En qualité de science de l'homme, cette science était en effet à même d'étudier la culture, à interpréter ses pratiques et à en chercher le sens caché et profond.

Ainsi, selon les orientations théoriques inhérentes, la culture a connu une formalisation diverse et prodigue. Intéressant proportionnellement autant l'individu que le groupe, le concept s'est ainsi répandu dans le champ social pour nommer plus généralement une "civilisation" et un "héritage social". L'usage du terme "culture", dans ce sens, a tout d'abord paru en Angleterre, en Allemagne au tout début du XIX et ensuite en France au XX° siècle.

Dés lors, la culture définit une matrice sociale au sein de laquelle se nouent les relations sociales, des modèles de comportements qui induit et engendre ce que les anthropologues appellent une " personnalité de base ".

Actuellement, elle occupe une grande place (qu'elle ait communément trait au domaine artistique, littéraire et scientifique ou qu'elle s'adresse aux organisations et aux institutions). Elle est fréquemment citée dans la presse quotidienne et acquiert une certaine mobilité ; ne parle-t-on pas de "révolution culturelle" ?

La culture fascine, au point que, désormais, lorsqu'un problème surgit, quelque soit sa nature, et quelque soit le domaine concerné, elle est citée, à la fois comme cause (d'immobilisme notamment) et comme remède.

3) Un champ qui comprend également l'entreprise

L'entreprise n'est pas épargnée. Depuis quelques années, elle se découvre une nouvelle image qui se révèle contrastée (2).

L'excellence et les métiers, l'homme et ses motivations, font le pendant d'un intérêt pour la cité avec les gammes de l'entreprise citoyenne confrontée à l'exclusion, aux problèmes d'environnement, aux solidarités à retrouver, au développement local, etc. Tout d'abord, on a vu apparaître différents thèmes nouveaux comme amenés par un vent d'est ou d'ouest : qualité,

projet d'entreprise, management participatif. Faisant appel à une nouvelle intelligence du phénomène "entreprise", son histoire, ses valeurs et enfin sa culture, ont été auscultés. Désormais, la logique de l'honneur(3), l'interrogation sur l'âme de l'entreprise(4) habitent des espaces inhabituels où régnaient l'économie, la technique, le commerce, l'industrie.

Que des dirigeants se retrouvent dans un groupe comme celui de Ganagobie animé par un père bénédictin n'est plus surprenant et les clubs de réflexion sur le Sens, les séminaires philosophiques, les retraites spirituelles complètent le tableau d'une entreprise à laquelle rien de ce qui est humain ne serait étranger. La bulle financière qui rend plus importante la place de Singapour que l'atelier ou le bureau remet aussi en question le Sens même du jeu économique et de la place de l'entreprise (5) . Pris entre responsabilité économique et responsabilité humaine et sociale, des dirigeants s'interrogent sur le Sens de leur rôle, de leur motivation, de leurs pratiques. Confrontés à des aspirations et à des questions plus ouvertes que jadis, des cadres vivent douloureusement les injonctions d'efficacité lorsque toute leur culture professionnelle les a entraîné à en éliminer les "états d'âme".

De plus, les ordinateurs, les machines, les méthodologies et les instruments technologiques semblent avoir leurs lois propres, systématiques, mécaniques en rapport avec des "sciences du management" qui ont instrumentalisé les hommes. De ce fait, bien des professionnels deviennent de simples opérateurs techniques et voient leurs métiers disqualifiés ou remis en question.

Ce sont ces dilemmes qui ont permis l'éclosion formelle de la culture d'entreprise.

Ayant en effet progressivement découvert que l'entreprise était dans son fonctionnement sous la dépendance de la dynamique des individus et de la dynamique des rapports de ces individus, il est apparu qu'elle construisait ces rapports et leur donnait du sens, qu'elle était pourvu en plus de ses structures, d'un supplément "d'âme", qu'elle possédait un esprit subjectif, dès lors une culture propre. Celle-ci, en raison de la variété du contexte social et économique a connu un essor important.

L'émergence des questions de Sens, au travers de différentes préoccupations qui font référence aux valeurs humaines et à l'engagement des responsabilités, a entraîné à découvrir que Diriger, c'est donner le Sens, c'est une des raisons pour lesquelles, les dirigeants d'entreprise ont cherché à développer une vision de l'entreprise qui s'y prête, en l'occurrence une vision culturelle ou culturaliste.

L'entreprise sous entend un acte d'entreprendre, un acte humain par excellence. On entreprend ce qui en vaut la peine ce qui à de la valeur pour des personnes pour une cité, une société. Entreprendre conjointement c'est prendre collectivement le chemin de réussir qui passe par :

Sa finalité : la survie, le profit, la croissance Sa réalité : une cellule sociale

Ses modalités : une unité de production

En raison de l'exigence du marché, de l'environnement direct et indirect, la pensée concernant l'entreprise a évolué, passant d'une forme linéaire à une forme plus systémique. Ce type de

mutation a engagé les décideurs à créer un climat, un champ de communication jusque-là assez inédits. En fait, pour chaque entreprise la résolution des problèmes et le fondement de sa stratégie se sont posés autrement. Comment concrètement manager l'entreprise d'une façon pertinente, cohérente et performante en considérant ses spécificités . Comment Maîtriser le Sens dans l'action au travers de structures et de fonctions qui doivent trouver leur unité dans la vocation de l'entreprise et dans la diversité des acteurs, des activités et des moyens d'action. C'est alors résoudre pratiquement l'intégration de la détermination des finalités humaines et des moyens efficaces d'y satisfaire.

Clé de toute responsabilité, Comprendre, orienter, agir sont les trois registres où l'art d'entreprendre s'effectue. La rationalité seule ne suffit plus à légitimer l'action et son management, il va falloir en plus et plus profondément en maîtriser le Sens.

Pour cela encore faut-il redéfinir cette notion de Sens qui devient si cruciale et se doter des moyens de pensée et d'action pour développer un nouveau niveau de maîtrise des entreprises humaines. Or la Culture d'entreprise en offre la première véritable réponse qui soit complète, cohérente et opérationnelle. C'est elle qui a permis d'élaborer le concept d'entreprise citoyenne et d'échafauder une conception et des méthodes pour la mettre en oeuvre. Pour répondre aux questions de Sens de l'entreprise, il en appelle à un nouveau niveau d'évolution du management, plus profond, plus global, plus intégrateur.

C'est dans ce même temps que prolifèrent les nouveaux modèles de management qui tous dénoncent un peu facilement "l'archaïque taylorisme" pour légitimer leur nouvelle vision.

4) Quels nouveaux problèmes pour le management ?

Il n'est pas inutile dans cette conjoncture de repérer la façon dont se présente les questions de Sens dans différents aspects du management des entreprises (14).

La vocation de chaque entreprise, au delà de certaines déterminations conjoncturelles ou stratégiques est, au fond, une question de Sens. Quel est le Sens propre qui se traduit en termes de finalité, de raison d'être, d'esprit ou de valeurs originales, mais aussi de motivation spécifique, de projet d'entreprise (15). Il doit rassembler les hommes dans une même logique, une même dynamique. Le consensus, ou Sens partagé en commun, est aussi une affaire de Sens, d'unité de Sens. Cela suppose l'établissement d'une "cohésion dynamique" dans le Sens de l'entreprise et le partage d'une "échelle de valeur" commune, condition de toute évaluation et donc notamment, de la justesse de toute rémunération ou gratification.

Les problèmes de "consensus" sont liés, bien sûr, au recrutement, où le partage d'un Sens, d'un esprit, d'une finalité est le critère essentiel qui permettra de trouver ensuite les "concourances" efficaces. Ces mêmes problèmes doivent intégrer la question de l'unité de direction et de la diversité des hommes, des cultures, des valeurs et encore, plus fondamentalement, l'autonomie souhaitée des acteurs personnes ou équipes, partenaires ou établissements.

Comment faire pour que la conjonction des intérêts et des motivations ne donne pas une résultante arbitraire mais concoure au même Sens ?

Le rôle de l'encadrement mais aussi celui de l'organisation réclament de pouvoir maîtriser le Sens, au delà de la rationalité, en cohérence donc avec les finalités et les valeurs.

La qualité, si elle n'est pas réduite à l'application d'un standard ou d'une procédure ni au caractère utilitaire du produit, ouvre à la question des valeurs, valeurs exprimées par l'entreprise et ses hommes, valeurs attendues et reconnues par les marchés et les clients qui sont aussi des hommes. Ces valeurs humaines, même dans leur expression technique ou matérielle font de la qualité un "vecteur de Sens"(16) dont il faudrait mieux maîtriser la clé.

La qualification propre de l'entreprise, sa valeur originale est liée à son meilleur Sens. C'est ce qui fait aussi l'originalité et la valeur de son offre lorsqu'elle va à la rencontre d'un marché pour lequel cette offre est significative. Ce lien entre entreprise-produit-marché est au fond un lien de Sens. Toute la cohérence du marketing y est liée et, de là, les problèmes de communication, les pratiques commerciales qui médiatisent le Sens.

Après une tendance "quantitative" et "circulatoire" pour penser les problèmes d'information, peut-être faut-il en venir à leur pertinence qui est fonction du Sens qu'elles portent pour ceux qui en ont besoin.

La formation elle aussi, outre le souci de mieux comprendre, mieux s'orienter, mieux maîtriser le développement des situations, n'est elle-même évaluable que par rapport au Sens du progrès que l'on en attend pour les hommes et pour l'entreprise.

Dans un autre ordre d'idées, les métiers identifiés et réduits à l'emploi de techniques, quand ce n'est pas au service d'un système technologique, posent à nouveau la question de la définition et la maîtrise du "service", en rejoignant ainsi l'étymologie du mot métier. On retrouve le problème de la maîtrise professionnelle, qui, au-delà de la technicité, se réfère au service et à son Sens pour les hommes concernés (17).

Enfin, discerner le et les Sens de ce qui se passe, avoir à choisir un Sens pour diriger, devoir le faire partager dans l'organisation, dans l'action et y investir les moyens et les savoir-faire de tous ordres est aussi ce à quoi est confronté tout responsable à son niveau (18).

D'une façon générale les principaux problèmes qui sont posés pour le management de demain sont ceux-ci :

Comment intégrer pratiquement la référence au Sens humain de l'entreprise et la rationalité technico-économique et organisationnelle? Comment concilier éthique et efficacité, responsabilité humaine et réussite économique, valeurs humaines et performances techniques, qualités humaines et systèmes efficaces, vertus humaines et développement technologique?

Tels sont quelques uns des problèmes soulevés par les questions de Sens.

Tout se passe comme si une autre dimension, plus profonde, plus essentielle se dévoilait. Il faut alors que de nouvelles conceptions, de nouveaux repères, de nouveaux moyens en permettent la

maîtrise. L'intuition ne suffit plus. C'est l'enjeu du passage à l'âge du Sens : franchir le seuil d'un nouveau niveau de maîtrise à inventer et développer.

Il n'est plus possible, dès que l'on prend conscience de cet enjeu, d'ignorer les bouleversements que cela réclame, les promesses d'un bond en avant, résolutoire de bien des inquiétudes actuelles.

La pesanteur des habitudes sera-t-elle trop forte pour oser affronter les difficultés et les incertitudes de cette nouvelle époque ? Telle est l'hésitation d'un temps de crise. Mais crise veut dire aussi décision.

Pour en faciliter l'avancée, la théorie des Cohérences Humaines offre d'ores et déjà des moyens de pensée et d'agir et en premier lieu une conception de l'entreprise qui répond aux nouvelles exigences : l'entreprise de concourance (19).

B - L'entreprise de concourance

1) Le concept de la concourance

Pourquoi un concept nouveau ? Parce que, comme tout concept il doit avoir un côté évocateur qui aide à structurer les idées et de l'autre un fondement rigoureux qui permette d'ancrer fondamentalement une nouvelle conception. C'est en cela que le concept devient structurant, symboliquement et pratiquement.

Le concept de concourance vient du verbe concourir qui avait surtout donné concurrence. Si concurrence a eu plus de succès que concourance c'est que la compétition et le combat économique ont pris plus de place que la convergence des concours apportés à un même bien, à un même service, à une même oeuvre, un même projet, une même entreprise.

Or, ce qu'apporte le concept de concourance(20), c'est la proposition de regarder les choses sous un certain angle. L'entreprise de concourance est à considérer sous l'angle des concours mutuels , apportés par l'activité des uns et des autres au bien réciproque. L'entreprise concoure par son activité au "bien" de ses clients ce qui donne Sens aux produits et services qu'elle offre. Le personnel et les différents services concourent à la réalisation du projet de l'entreprise par les multiples apports de compétence, selon une "structure de concourance" qui focalise toute l'organisation sur le but final. Les fournisseurs, les services publics concourent à la marche de l'entreprise selon leur vocation propre. L'entreprise ainsi concoure au développement local, à l'économie de la cité. Les clients concourent à la pérennité de l'entreprise dont ils apprécient les services et la font ainsi progresser. L'entreprise concoure à l'évolution de son personnel, au-delà de sa simple subsistance. Elle concoure à favoriser l'intérêt de ses actionnaires mais aussi des organismes publics ou privés avec lesquels elle est en rapport de même que ceux-ci le font à son égard. C'est notamment le cas d'autres entreprises.

Ce lien de concourance est là, présent, partout où l'un rend service à l'autre. Là où il n'y a pas concourance, soit il n'y a pas de lien, soit l'un dessert l'autre plutôt qu'il ne le sert. Autrement dit le lien de concourance est le seul que l'on puisse systématiquement légitimer. En même temps, il

faut observer que sous cet angle de vue, dans cette optique, avec ce regard, on découvre que les relations de concourance sont déjà largement développées.

Nous insistons là sur le Sens de la vision. Il ne s'agit pas d'inventer un modèle à partir de rien mais considérer dans ce qui existe les repères du meilleur Sens possible pour en favoriser l'intelligence et la réalisation.

Ainsi le concept de concourance suggère que partout on peut chercher à établir ce lien, le mieux possible pour le plus grand bénéfice de chacun. L'angélisme consisterait à croire que c'est facile et que c'est la seule motivation humaine. Le réalisme n'exclue pas d'en faire l'axe d'une éthique en même temps que de la plus grande efficacité pratique.

Le management se trouve alors centré sur la mise en place, l'organisation et le développement des relations de concourance entre les acteurs de l'entreprise et avec ceux de son environnement. On voit alors que c'est la finalité de l'entreprise qui devient pour elle, au travers de ses différents projets et stratégies, le référent commun autour duquel doivent se structurer les concourances.

De ce fait, le lien de concourance est ce qui donne à l'entreprise son unité au milieu de la diversité des acteurs et des actions. C'est ce qu'elle entreprend qui est le principe unificateur et organisateur de tous les concours et donc de tous les échanges, de toutes les activités, de toutes les réalisations, de tous les investissements.

De ce fait, cela laisse une très grande liberté sur les modes contractuels et remet en question la frontière intérieur/extérieur, tel qu'on l'observe d'ailleurs de plus en plus.

C'est le mode de concourance spécifique qui caractérise le rapport de chaque type d'acteur avec l'entreprise et peut déterminer un cadre contractuel, un mode organisationnel, un type d'échange et aussi une dynamique de progrès réciproque.

La caractéristique du concept de concourance, dès qu'on le systématise, c'est d'apparaître comme une évidence, d'une grande simplicité et c'est là son intérêt évocateur. Par contre, pour les uns ce sera le signe de sa vacuité, pour d'autres un éventuel effet de mode, sorte de mot de passe. En fait, ce concept facilement accessible à l'intuition, s'il repose sur des principes simples, débouche sur une très grande complexité à l'analyse. D'une part, il s'agit d'une innovation fondamentale qui peut être refondatrice. D'autre part, il s'agit d'embrasser le réel dans son infinie diversité. C'est pour cela qu'en rester à l'intuition serait manquer toute la richesse de cette nouvelle perspective.

Le premier principe de l'entreprise de concourance, c'est l'unité de Sens (21) .

Unité de Sens veut dire unité de signification, de compréhension, indispensable à tous les échanges, à toutes réalisations communes, à l'interprétation ou l'évaluation des situations et des actions.

Unité de Sens veut dire, unité de direction, d'orientation, c'est-à-dire aussi de valeurs, de finalité, de motivation humaine. C'est indispensable pour partager une quelconque évaluation de la marche, du progrès et ou du bien produit (qualité, service, progrès, perspectives, etc...).

Unité de Sens veut dire unité d'action, c'est-à-dire cohérence de l'organisation, des moyens, des opérations, des buts, de la conduite, du management, des stratégies et projets (22).

La théorie des Cohérences Humaines montre qu'il s'agit d'un seul et même Sens. C'est sa nouveauté radicale qui permet l'intégration de tous les aspects du réel, condition d'une meilleure maîtrise, clé du management de l'entreprise de concourance.

Il est facile de montrer par exemple que dans une relation commerciale, l'entendement commun, le partage réciproque de valeurs et la cohérence de la démarche sont les clés d'une concourance réciproque sanctionnée par un acte contractuel sain et fructueux.

La qualité est ainsi "vecteur de Sens" et médiatise les concourances. L'esprit de l'entreprise, sa vocation, se retrouvent dans son message, véhiculé par ses produits et touche les attentes de sa clientèle aux travers des activités de production, de commercialisation et toutes les modalités du marketing, de la publicité, de la distribution, du commerce et ce qui y concoure.

L'unité de Sens pose le lien en positionnant réciproquement les acteurs.

L'unité de Sens de l'entreprise de concourance est celle d'un Sens spécifique original particulier qui fait la singularité de chaque entreprise, sa personnalité, sa qualification. C'est par ce Sens qu'elle rejoint une clientèle qui s'y retrouve tout en tissant des liens de familiarités (concourance) avec une nuée de partenaires parmi lesquels elle tient une position, un rôle et une responsabilité particulière.

Si on a là le premier principe qui détermine la vocation de l'entreprise, la signification, la valeur et la cohérence de son projet, alors ce doit être un souci de direction générale et une responsabilité du management. Elle consiste à donner le Sens, à le transmettre, le retraduire dans tous les aspects de l'activité de l'entreprise et dans les rapports avec son environnement.

Une autre caractéristique de l'entreprise de concourance, c'est l'utilisation du concept comme principe structurant et intégrateur. On l'examinera ici sur six points différents.

L'entreprise de concourance doit avoir une unité de direction générale. Une même orientation, une même échelle de valeur, une même finalité. Cela veut dire que chaque acteur, établissement, service, personne, partenaire, décline, dans son domaine spécifique et dans des termes appropriés, la même orientation, dans un contexte différent et donc de façon différente (allez vers le nord amène à prendre des routes différentes si on est sur un terrain différent).

Ensuite, il doit y avoir aussi une unité de contexte et de terrain. Cette unité se traduit par le fait que l'entreprise est centrée sur une activité principale, un métier, un service à rendre à un type de clientèle. Chacun de ceux qui y concoure est alors centré sur une activité secondaire, un métier différent, un concours particulier reliés hiérarchiquement à ceux de l'entreprise. Il doit y avoir ainsi un lien hiérarchisé de toutes les activités, tous les métiers, tous les services autour d'un centre organisateur. Sous cet aspect, l'entreprise est une constellation centrée (le rapport centre-périphérie doit être clairement établi).

En troisième lieu, l'entreprise de concourance doit avoir une unité stratégique de développement. Chaque projet particulier, chaque stratégie locale s'inscrit, participe et

concoure à la stratégie globale. Cela réclame une architecture particulière de l'action et montre que les structures d'encadrement sont toujours stratégiques (et non pas seulement organiques). Le lien est l'unité de direction appliquée à un contexte centré mais diversifié.

Le principe de concourance se traduit encore par la constitution et le développement d'une communauté de concourance dont l'unité et la cohésion se traduisent par une distribution des rôles, des responsabilités, un recrutement, une vie sociale, une dynamique de progrès, des modes d'échange économique, affectif, intellectuel, juridique, etc. spécifiques à chaque entreprise.

Les critères d'évaluation de la place de chaque acteur dans cette communauté de concourance sont liés à son potentiel de concourance et à sa concourance effective. La nouveauté est qu'il faille évaluer l'un et l'autre d'une façon relative par rapport au projet de l'entreprise de concourance et par rapport aux fruits de cette entreprise. Cette évaluation doit prendre en compte différents termes et notamment :

1. le potentiel de responsabilité2. la participation au projet

3. la production effective.

Un cinquième plan de considération pour la concourance, c'est l'unité de représentation, d'image, de vision et, au bout du compte, d'identification de l'entreprise. Cela suppose qu'un tableau cohérent et intelligible de l'entreprise soit reconnaissable où chacun, chaque acteur, chaque activité trouve sa place et participe à sa composition. C'est une sorte d'organigramme généralisé et significatif que la communication construit et véhicule, intégrant un imaginaire partagé aussi bien qu'un langage, une histoire, un projet, des modèles, des schémas, des représentations et des signes, communs mais différenciés, qui tissent et dessinent la participation de chaque partie prenante.

Enfin, la caractéristique de l'entreprise de concourance c'est l'optimisation des coopérations factuelles, des moyens, compétences et savoir-faire dans l'organisation matérielle et technique du travail où chaque tâche, chaque opérateur, chaque opération concoure de proche en proche, qualitativement et quantitativement, à la marche de l'entreprise.

Le souci de chacune de ces dimensions ou facettes de l'entreprise de concourance peut sembler familier. La clé en est l'unité de Sens, les modalités en sont plus complexes d'autant plus que leur intégration doit être simultanée. Chaque aspect est à la fois condition et fruit de la concourance.

Il n'est pas possible ici d'entrer dans tous les détails de "l'entreprise de concourance", on peut néanmoins apercevoir qu'aucun domaine de la vie de l'entreprise n'y échappe, gage de cohérence du concept. Chacun de ces domaines peut être réenvisagé, au moins intuitivement, par ce que le concept en évoque. Il est aussi possible de mettre en évidence des problèmes neufs, une relecture des problèmes classiques et le besoin de réponses et de méthodes appropriées.

2) Le sens de l'entreprise de concourance

Pour résoudre le problème de la conciliation des finalités humaines, de l'éthique et des valeurs avec l'efficacité technique ou économique, l'esprit que développe l'entreprise de concourance doit se référer au Sens humain de l'entreprise et des différents concours qui lui sont apportés et qu'elle apporte par là même.

Pour situer l'entreprise de concourance parmi d'autres modèles, sans entreprendre une analyse exhaustive, on peut souligner qu'elle emprunte à une logique classique le Sens de la volonté, de l'acte et de la responsabilité d'entreprendre qui est la condition primordiale de son existence. Cependant elle insiste sur le fait que toutes les motivations entrepreneuriales ne peuvent être humainement justifiées de façon égale et elle suggère de faire du service du bien des hommes la finalité légitime de toute entreprise humaine (cela donnerait à l'expression "biens et services" un Sens plus juste).

A un autre modèle plus rationnel et technique, elle emprunte justement l'exigence d'une finalité individuellement et socialement utile. Cependant, elle insiste sur le fait "qu'entreprise" vient du verbe entreprendre et que cela engage ceux qui y concourent dans leur liberté de choix mais aussi leur responsabilité personnelle et collective.

D'un modèle plus systémique, elle adopte le souci de globalité et la perception de l'interdépendance des acteurs et des facteurs. Cependant, elle rétablit la verticalité et la centralité de l'homme comme seul auteur, seule fin et seul acteur de toute entreprise humaine se fondant sur le primat de la personne humaine, donc d'une nature humaine. L'entreprise de concourance refuse d'oublier que seul l'homme explique, oriente et engage les affaires humaines, irrémédiablement, et quoi qu'il en dise de la "nature des choses"(23).

Resterait à situer l'entreprise de concourance dans le contexte de la spéculation financière en soulignant que toute entreprise de concourance attend ses fruits du concours des uns et des autres pour concourir au bien des uns et des autres. C'est le Sens inverse de la logique spéculative dont les gains attendus ne veulent pas être proportionnés au bien commun mais à la captation d'un gain particulier.

L'entreprise de concourance ose référer sa finalité au meilleur Sens, au bien humain, c'est-à-dire celui des personnes et des groupes humains. Elle affronte donc la norme éthique et pour cela doit en déjouer quelques pièges. Parmi eux, il y a le relativisme qui voudrait que chacun légitime son éthique à son intérêt particulier tel qu'il le voit. Il y a aussi l'absolutisme qui voudrait que tout soit dit une fois pour toute du comportement moral, laissant chacun choisir entre conformisme ou transgression.

La théorie des Cohérences Humaines vient à la rescousse pour montrer que si on peut parler d'un bien de l'homme en référence à la nature humaine on peut aussi parler d'un bien personnel, d'un bien collectif ou du bien de l'entreprise en tant qu'elle est engagée par un homme ou une communauté d'hommes(24).

C'est donc dans chaque situation particulière que le Sens du bien humain est à discerner. Dit autrement le Sens du bien humain est celui auquel peut être vouée une personne, une entreprise, une communauté humaine, c'est-à-dire sa vocation, ce à quoi elle est appelée.

Ainsi le meilleur Sens de l'entreprise n'est rien d'autre que celui de sa vocation. Il n'est rien d'autre que celui du meilleur service (le plus qualifié) qu'elle peut rendre à ses clients mais aussi à tout son environnement. Il n'est rien d'autre encore que celui du meilleur potentiel de ses hommes: fondateurs, dirigeants, encadrement, personnel et de tous ceux qui y concourent du moins en ce qui concerne leur compétence collective et leur capacité d'évolution et de progrès.

Le meilleur Sens n'est donc pas si déconnecté de ce qui fait la valeur d'une entreprise, ressources-produits. Il est au contraire ce qui en fonde la valeur propre et son développement.

L'entreprise de concourance réclame aussi qu'un "consensus" soit partagé (Sens en commun). Cela pose la question du libre arbitre, de la liberté de concourance et de la nature des engagements réciproques.

Dans l'entreprise de concourance il va de soi que l'on tend à partager une même finalité même si c'est de façon très différente. N'est-il pas abusif de penser qu'aller dans des Sens différents serait la condition qui préserverait l'intérêt de chacun? Le conflit, affirmons-le, n'est pas le fin du fin des relations humaines. La concourance est infiniment plus féconde. Elle n'est pas pour autant exempte de difficultés et doit se garder de tout angélisme.

Il est un aspect de l'entreprise de concourance qu'il faut souligner avec insistance. Si elle est engagée dans un Sens, celui de sa vocation, alors il est naturel que son activité vise à progresser dans ce Sens. C'est comme cela qu'elle produit et réalise les "biens et services" qu'elle offre. C'est aussi comme cela qu'elle progresse dans son niveau de compétence et de maîtrise de son ouvrage. Ainsi, il faut introduire l'idée de hiérarchie des niveaux de maîtrise. Cette hiérarchie est la légitimité même du management, son meilleur Sens.

En effet, le management est l'exercice d'une maîtrise hiérarchisée selon les niveaux de compétence et de responsabilité (au passage il n'y a pas qu'un seul système hiérarchique dans l'entreprise de concourance qui n'est pas "mono-pyramidale" mais polycentrique sans que cela exclue une centralité fondatrice autour de son Sens).

L'entreprise a aussi des niveaux d'évolution, des âges(25) dont la théorie des Cohérences Humaines montre les racines et les enjeux pour les hommes, les structures et les communautés humaines. Il y a ainsi :

Un niveau empirique, impulsif, spontanéiste, quelque peu confus, qui mélange le meilleur et le pire.

Un niveau pragmatique, opératoire, technique, factuel, qui maîtrise les choses à court terme: l'âge du faire.

Un niveau stratégique, organisé, rationalisé, anticipateur qui maîtrise les choses à moyen terme et les articule entre elles: l'âge des représentations ou âge des signes, celui de la Raison.

Un niveau politique, orienté, finalisé, justifié par le bien commun (et néanmoins personnel et collectif) qui maîtrise les choses à long terme: l'âge du Sens.

Il y a là une échelle de valeur pour toute progression, toute motivation, tout développement des hommes et des organisations dans la visée de l'entreprise de concourance. Telle que nous l'avons définie dans son principe "l'unité de Sens", elle, n'est véritablement maîtrisée qu'avec l'âge du Sens. C'est ce qui en fait l'opportunité dans le contexte de cette mutation où, précisément, nous entrons dans l'âge du Sens. Cela n'empêche pas d'en favoriser l'émergence en puisant dans le principe de l'unité de Sens l'inspiration de nos modèles et représentations et celle de l'organisation de nos processus de production.

Tel est le caractère de toute entreprise de concourance d'avoir à entraîner vers le haut les acteurs concourants, et d'avoir à en baliser le chemin par toute une hiérarchie de niveaux et de compétences. C'est le cas pour le management mais aussi pour chacun des métiers en termes de valeurs et d'échelle de valeurs, condition de toute évaluation. Les questions de hiérarchie et de niveau y trouveront leurs fondements théoriques et leur légitimité.

3) Diriger c'est donner le sens

Comment mettre en pratique le concept d'entreprise de concourance. Il ne s'agit pas de remplacer une réalité par une autre, mais de repérer ce qui est déjà là, qui en porte déjà les vertus et de mieux le connaître, mieux l'ajuster, mieux le maîtriser pour progresser. Il s'agit donc de conduire un changement qui réclame ainsi :

1. de discerner ces potentiels déjà là,2. de décider d'orienter l'entreprise en conséquence,

3. de développer ces atouts en transformant l'existant progressivement.

Ce sont trois clés du management de l'entreprise de concourance où on retrouve:

1. Le Sens, comme principe de compréhension et de discernement.2. Le Sens, comme orientation et détermination du bien.

3. Le Sens, comme vecteur de l'action.

Si, pour l'essentiel, diriger c'est donner le Sens, on a là les trois préoccupations majeures de la responsabilité dirigeante et, par délégation, de toute hiérarchie d'encadrement et donc de l'activité managériale. Ce souci de maîtrise du Sens se traduit, bien évidemment, dans des termes économiques, stratégiques, politiques mais aussi sur les plans de la production, de la communication et des relations qui font la vie de l'entreprise.

Le management à l'âge du Sens suppose l'acquisition d'un nouveau niveau de maîtrise. C'est celui-là même dont les trois volets sont ici définis et que l'on va examiner dans leur généralité et au travers de différentes fonctions ou problèmes de l'entreprise de concourance..

I. Discerner le Sens : comprendre

S'il s'agit, dans l'action, de rassembler toutes les ressources dans le même Sens, on comprend qu'il doive être fermement déterminé et que, pour cela, un travail de choix,

appuyé sur un discernement préalable, soit judicieux. Il s'agit donc au départ de discerner les différents Sens du possible. Cela relève d'une pratique spécifique et aussi d'une prise de position, centrée sur le contexte où il est pertinent de rechercher le meilleur Sens.

Le discernement des Sens profonds, au-delà des apparences, relève d'une "intelligence symbolique", peu développée dans notre culture où le souci de la maîtrise des représentations, grâce à la raison, a prédominé.

C'est pour cela que le recours à l'intuition(26) est, malgré tout, une première approche. Cependant, avec la théorie des Cohérences Humaines, il a été possible d'éclairer les processus de discernement, d'élaborer des outils et des techniques qui peuvent y aider jusqu'à l'établissement de "cartes de cohérences" qui permettent, comme une rose des vents, de représenter les différents Sens d'une situation ou d'une problématique.

S'il n'est pas possible de dépasser ici cette indication de l'existence de moyens appropriés nous pouvons explorer quel Sens il peut être utile de discerner pour le management de l'entreprise de concourance.

Prospective et discernement

Le monde dans lequel nous vivons est animé de toutes sortes de courants, de tendances, et il est, bien sûr, important d'en discerner les Sens pour se situer vis-à-vis d'eux. Chaque Sens, sous-tendant un courant, est la source de systèmes explicatifs, d'échelles de valeurs, d'usages et manières d'agir et d'entreprendre. Il est du plus haut intérêt pour les dirigeants de dépasser le stade de l'information et de la représentation pour accéder quelque peu au Sens, seul explicatif des tenants et aboutissants, des logiques et cohérences et aussi des valeurs et des positions.

Ce travail conduit à situer aussi l'entreprise et sa finalité dans ce contexte (cf. La Civilisation de l'Entreprise). Le discernement en matière de prospective peut être centré sur différentes questions générales ou locales par effet de focalisation autour d'une problématique particulière dont les différents Sens seront alors à élucider. Il en est ainsi notamment pour les problèmes de société comme l'exclusion, les rapports au travail ou les situations internationales..

Culture et discernement

Les sociétés humaines identifiées ont toutes leur culture propre et cette culture est porteuse de multiples Sens qui sous-tendent ses positions, orientations, façons d'agir, de sentir et de penser. Le discernement des Sens permet non seulement de mieux comprendre les points de vue et les usages des groupes humains et collectivités diverses mais de repérer quel en est le meilleur Sens : celui de la vocation humaine de chaque communauté(27).

Il en va par exemple de la vocation de l'Europe(28) dont l'élucidation permet de mieux comprendre ce qui se joue et de se situer par rapport au meilleur Sens. Il en va des pays

ou régions où l'entreprise agit, soit pour son management qui doit être culturellement significatif, soit pour discerner les valeurs des populations auxquelles on destine les "biens et services" de l'entreprise.

La participation au développement de ces pays ou régions dans le meilleur Sens n'est pas indifférent pour apprécier l'engagement ou la responsabilité de l'entreprise mais aussi les concours qu'elle peut recevoir.

La communauté de travail et d'engagement que constitue l'entreprise est au premier plan pour l'importance de l'élucidation de sa culture par le discernement des Sens, ne serait-ce que pour repérer sa vocation, son meilleur Sens donc sa meilleure offre et aussi son meilleur potentiel. Comment gouverner l'entreprise de concourance à l'âge du Sens sans mettre cela dans les toutes premières priorités?

Un travail équivalent peut être fait pour les différents groupes humains, entreprises partenaires, groupements d'entreprises, services mais aussi les corps professionnels, etc.

Situations et discernement

Chaque situation réclame un discernement des Sens qui s'y jouent et du meilleur Sens pour y puiser des potentiels et engager la résolution des problèmes. Cela vaut pour la situation de l'entreprise à un moment crucial, pour un événement conjoncturel, pour un problème particulier, une unité, une équipe, un projet(29).

La pratique du discernement du Sens est un des moyens d'éclairage du management, chaque fois qu'une position (de Sens) devra être prise ou pour évaluer la pertinence (de Sens) des actions qui sont menées.

Personnes et discernement

Il est aussi important de discerner le Sens des motivations humaines, des logiques comportementales, au delà de l'infinie diversité de leurs expressions(30).

Si la concourance des personnes se détermine d'abord sur le Sens, il est bon, soit de discerner leur position, soit de leur permettre de situer leur position par rapport à un Sens proposé.

Il importe aussi de s'interroger sur la vocation et les potentiels des hommes pour qu'ils trouvent leur meilleure concourance au projet commun. Il faut souligner qu'alors ce n'est pas la position, ni la valeur intrinsèque de la personne qui importe mais son potentiel de concourance relatif à une entreprise précise. Tel peut apporter une concourance éminente à tel projet et médiocre à un autre. Ce n'est pas une question de valeur intrinsèque mais relative. Il y a beaucoup à en attendre pour les pratiques de recrutement, de formation des équipes, la responsabilité confiée, etc. Différents moyens sont pour cela disponibles(31).

Reste, ce qui n'est pas négligeable, le discernement propre des dirigeants sur le Sens de leur vocation, de leur motivation en rapport avec celui de l'entreprise. Les fondateurs donnent leur Sens à l'entreprise mais les successeurs ont à se situer par rapport à cela.

Pour les uns et les autres, l'investissement considérable et profond que réclame la direction d'une entreprise ne permet guère de dualité entre le Sens qui anime la personne et dans lequel elle se retrouve et celui selon lequel elle dirige. Il s'agit du Sens réel, souvent inconscient, et non du Sens déclaré ou apparent, quelquefois trompeur. La vocation humaine de l'entreprise trouve ainsi très souvent son assise dans la vocation des dirigeants qui rassemblent autour d'eux un consensus réalisateur.

Cela entraîne à considérer l'autre aspect du discernement, sa centration lorsqu'il faut choisir un Sens pour diriger. Même si, sur le fond, la question est plus complexe on peut proposer quelques hypothèses.

Le Sens de l'entreprise peut être fondé dans le meilleur Sens d'un service à apporter à un public, une clientèle. Il peut être fondé dans le meilleur Sens (potentiels et services) de la communauté d'entreprise. Il peut être fondé dans le projet, l'ambition des fondateurs ou dirigeants. Il peut être fondé dans une problématique humaine à résoudre ou encore dans les Sens et valeurs d'un métier.

C'est une part de la responsabilité de dirigeant d'avoir à situer le centre fondateur de l'entreprise source de détermination de son Sens. Les différents choix ne s'excluent pas véritablement mais ils positionnement l'entreprise d'une façon particulière autour de laquelle se noueront les concourances.

II. Déterminer le Sens : décider

Ensuite vient le moment de choisir, de décider, de déterminer le meilleur Sens à donner pour orienter l'entreprise.

C'est la responsabilité essentielle(32) du dirigeant qui l'engage profondément en même temps qu'elle engage toutes les concourances et leurs fruits.

Il y a bien des débats qui peuvent tourner autour de ce "meilleur Sens", de l'autorité et la responsabilité du choix, du droit à le proposer comme tel.

Cela tient à la nouveauté du concept de Sens dans la théorie des cohérences Humaines qui ne livre pas d'emblée tous les éléments de la question sans avoir à les découvrir. Cela tient surtout aux positions de Sens sous-tenant telle ou telle doctrine, philosophie ou idéologie dont il faudrait bien ainsi interroger le Sens eu égard à la question du bien de l'homme et de la nature humaine.

Le meilleur Sens relève simultanément de la position éthique(33) , du meilleur potentiel humain, du meilleur service mais aussi de la plus grande cohérence de l'action.

Pour décider, le dirigeant de l'entreprise de concourance peut avoir recours à ses propres repères si tant est qu'ils l'éclairent sur le Sens du bien de l'homme. Il peut en appeler à ses propres aspirations qu'il faudra bien investir et qui peuvent légitimer sa prise de position entrepreneuriale. Il va aussi se soucier de situer son choix dans le contexte pour mesurer l'écart éventuel avec les grandes tendances du moment. Par exemple il peut être utile de vérifier les possibilités de consensus avec le corps social de l'entreprise pour prendre la mesure des stratégies de confortation ou de changement éventuels.

Il trouvera aussi des critères de choix dans la façon de répondre à une attente du marché, dans la valeur humaine du service à rendre. Rien ne rend incompatibles les différents critères et repères du "bon" Sens. Cependant, c'est la responsabilité singulière de chacun de les hiérarchiser pour asseoir son choix, sa détermination et en évaluer les conséquences. Bien évidemment, cela fait appel à une certaine maturité après avoir dépassé un certain nombre d'étapes du développement humain ou, du moins, être en mesure de s'y faire aider.

III. Développer le Sens : agir

La décision prise, évaluée, validée, il reste à entreprendre ou à ajuster l'entreprise dans cet esprit de concourance de façon stratégique.

Il s'agit pour le management de traduire et transmettre ce Sens dans l'action donc de le communiquer et l'exprimer dans les différentes modalités de l'action. Communiquer le Sens ce n'est pas simplement le monter ou le représenter, c'est le signifier. Il n'est jamais mieux signifié que par son engagement dans les situations. Ce sont les "stratégies situationnelles" qui vont permettre de "mettre en scène" la réalité dans le Sens voulu. Ces stratégies situationnelles intègrent les relations, les représentations, les opérations. Ce sont les situations qui communiquent et réalisent le Sens par le caractère stratégique qu'on leur donne en fonction des circonstances.

Il s'agira donc pour le management de traduire le Sens dans les différents registres, langages et situations de l'entreprise. Il existe aussi des techniques pour cela de façon à ce que tout soit le plus cohérent possible, que tout, en fait concoure à l'entreprise. C'est comme cela que les structures, les rôles, les méthodes, les représentations (projections), la formation, l'organisation, les moyens, etc. seront conçus ou ajustés.

Si ce sont les situations qui incarnent le Sens, le révèlent, le réalisent et le transmettent pour y entraîner d'autres concourances, alors on peut dire que ces situations sont des "réalités virtuelles"(34). Si on se réfère aux racines du terme (vir = hommes, vertus = vertu), les situations sont porteuse des Sens humains qu'elles réalisent et révèlent. Cela

est indicateur de l'intérêt que l'on peut porter à l'émergence du concept de réalité virtuelle(35).

Bien qu'il prenne d'autres Sens dans ses réalisations actuelles, il porte cela en potentiel et attire l'attention sur le fait que les réalités, les situations, les entreprises, les projets, les méthodes, les stratégies valent par le Sens qu'elles portent, leur vertu humaine, leur virtualité.

En retour, la communication du Sens de l'entreprise de concourance se fera de façon privilégiée par son expression dans les "mises en scènes" de la réalité, véritables stratégies de transmission, de réalisation, de développement.

On peut s'attendre à ce que la notion de réalités virtuelles prenne une grande place dans le management de l'entreprise de concourance à l'âge du Sens. Les représentations et le langage y ont toujours leur rôle mais un rôle qui peut être enrichi en considérant que c'est la situation qui communique, signifie le Sens. C'est donc par les mises en situation que les dirigeants peuvent développer l'entreprise de concourance et les managers, y tenir leur rôle.

Pour achever ce tour d'horizon bien sommaire de la façon dont l'entreprise de concourance peut être managée, nous apporterons quelques exemples au niveau des différentes fonctions ou problématiques d'entreprise.

La manière dont peuvent être abordées différentes fonctions dans l'entreprise de concourance peut être quelquefois signifiée par un "concept structurant" qui donne un Sens particulier à celle-ci. On en examinera quelques exemples.

La notion d'univers de pertinence.

Dans le marketing, le lien entre le produit et le marché est un lien de Sens. Le marché étant toujours à considérer comme une communauté humaine ou communauté d'entreprises, il a donc une culture où tout produit doit trouver son Sens.

L'intégration du produit dans la culture du marché suppose une pertinence de Sens. Chaque produit doit donc aller à la rencontre de "l'univers de pertinence" où il sera recevable et significatif. De même chaque population constitue l'univers de pertinence auquel doit pouvoir s'intégrer le produit.

Ainsi, il y a une unité de Sens à trouver entre l'entreprise et son univers de pertinence où ses produits et services, vecteurs de Sens, s'intègrent.

Dès lors, toutes les stratégies marketing seront des stratégies situationnelles pour établir les concourances entreprise - marché avec tous les acteurs intermédiaires concernés.

Le Sens à partager en consensus sera l'axe de cohérence de toute communication, toute distribution, toute commercialisation. Il permet d'un côté de concevoir le produit pertinent ou de l'autre de lui trouver son univers de pertinence.

Cette notion là peut être généralisée à toutes sortes de situations où une telle adéquation de Sens est l'enjeu essentiel.

La notion de qualité qualifiante (36)

Si la qualité exprime les valeurs de l'entreprise, de sa maîtrise, de sa compétence, elle vise aussi à être reconnue et appréciée par ceux auxquels elle est destinée. Ainsi, la qualité est "vecteur de Sens".

Elle qualifie (fait reconnaître et fait progresser) qui la produit (entreprise, personnel, etc).

Elle qualifie (distingue et fait progresser) qui l'apprécie (clients, utilisateurs, intermédiaires).

Il y a donc une conception où la qualité concoure au bien commun, c'est lorsqu'elle est prise dans ce Sens et qu'elle qualifie.

Toute une approche de la qualité repose évidemment sur ce Sens. Le meilleur Sens à qualifier par la qualité est à nouveau celui de l'entreprise ou du service, celui des meilleurs potentiels, d'une originalité et d'une progression dans la maîtrise professionnelle et managériale de l'entreprise.

Il y a là une clé, pour asseoir les politiques qualité sur la "qualification originale" de l'entreprise, c'est-à-dire son meilleur Sens. Il y a là aussi un axe pour dessiner des marches de progrès aux différents âges ou niveaux de maîtrise de la qualité. Différents outils ou techniques sont disponibles pour procéder aux analyses utiles et concevoir les pratiques et méthodes pertinentes

Au travers de ces deux exemples sommaires, on aperçoit l'importance du Sens qui fait lien entre les parties prenantes et autour duquel, elles concourent tout en progressant.

Il y a d'autres exemples avec le commerce des valeurs où il s'agit justement de reconnaître les valeurs réciproques pour les réaliser dans un échange réciproquement fructueux.

Le concept de macro-pédagogie (37) utilise lui la notion de stratégie situationnelle pour faire progresser le corps social dans le Sens de l'entreprise, c'est-à-dire le faire avancer vers une plus grande maîtrise au travers des concourances qui s'y jouent.

La communication , on l'a vu, ne doit pas être réduite au maniement des représentations pour médiatiser le Sens. Comme les situations sont porteuses de Sens alors les stratégies

et mises en scènes sont elles mêmes communicantes. Images et langages n'en sont qu'un aspect et les situations elles mêmes sont un langage en tant que réalités virtuelles.

Le changement peut être compris soit comme développement des concourances dans un Sens déjà établi, soit alors comme changement de Sens. Là encore, le discernement des Sens, le choix du meilleur Sens et le déploiement stratégique dans le bon Sens constituent les clés méthodologiques majeures.

L'organisation, l'information, le recrutement, la rémunération, l'évaluation (38) , la gestion, tout peut être reconsidéré dans cette optique pour manager l'entreprise de concourance. On découvre ainsi que les conceptions habituelles en sont enrichies, plus cohérentes.

Ces quelques rapides indications montrent que tous les secteurs de l'entreprise sont concernées et que de nouveaux principes méthodologiques sont à utiliser pour leur management. C'est comme cela que l'efficacité managériale rejoint la poursuite de finalités spécifiquement humaines(39) et que l'on peut parler d'efficacité humaine de l'entreprise de concourance, lorsqu'on se réfère au Sens du bien humain pour en définir de façon personnalisée la vocation propre.

L'entrée dans l'âge du Sens ne fait que révéler ce qui est déjà là mais dont on ne disposait pas toujours d'un claire conscience ni des moyens de le penser et l'agir qu'apporte la théorie des Cohérences Humaines. S'il s'agit d'une continuité après l'âge des représentations, il s'agit aussi néanmoins d'une véritable mutation qui entraîne une révolution copernicienne dans la façon d'être au monde et singulièrement d'y être engagé dans les multiples entreprises humaines. Il faut donc s'attendre à une progressive recomposition des façons de vivre et d'agir pour laquelle les moyens sont d'ores et déjà disponibles.

Nous avons voulu ici en indiquer le Sens et les pistes pour un nouveau management(40) .

Roger NIFLE Mai 1995

Les nombreux titres et commentaires récemment parus dans la presse écrite rendent compte de cette réalité:

"le contrecoup d'une modernisation accélérée: de la Poste à la SNCF en passant par EDF, ce sont deux millions de salariés qui redoutent la nouvelle culture d'entreprise imposée, au nom de la concurrence, par Bruxelles."

Ou encore à l'occasion de l'introduction de nouveaux produits et de nouvelles technologies, dans les groupes PSA et FIAT, la presse titre immédiatement "la nouvelle philosophie industrielle et sociale de PEUGEOT", avec en sus un petit commentaire sur sa culture jugée "traditionnelle".

Il n'a en effet, plus s'agit d'apporter des solutions globales, mais bien une généralité de solutions.

Ces repères qui participent à l'inscription de l'entreprise en tant qu'acte de civilisation, sont impliquées les unes et les autres par la vision prospective que la culture discerne et dessine.

IV. Une expression d'abord d'origine américaine

La culture d'entreprise a littéralement été mise à jour, commentée et présentée comme une innovation de grande portée, au début des années 80, aux Etats-Unis, au travers de nombreux écrits, qui ont suscité immédiatement un vif intérêt pour une notion, initialement comprise et interprétée comme un facteur de réussite étant définie comme :

"Un modèle d'assomptions de base, qu'un groupe donné a découverts, inventés et développés en apprenant à faire face aux problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérer comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes" (SCHEIN, 1985).

Pressentie comme une arme efficace à l'encontre des préoccupations quotidiennes de l'entreprise, des outils d'investigation ont aussitôt vus le jour pour restituer le plus fidèlement possible cette culture.

V. Une approche décriée

La culture d'entreprise n'a laissé indifférent personne. Elle a tour à tour mobilisé, l'attention, l'exaltation et la crainte, créant l'élaboration d'une intense activité cognitive aux résultats inégaux. Ainsi, en une décennie, une littérature littéralement pantagruélique a abordé et servi favorablement et parfois défavorablement ce nouveau point de vue. Une kyrielle de colloques, de conférences de séminaires ont vu le jour afin de mieux la cerner. Car outre, cet engouement et cet enthousiasme, il s'est développé à son égard un mouvement contestataire, une méfiance manifeste qui n'ont jamais faibli, spécialement en Europe, et en particulier en France.

En définitive, ces multiples tergiversations rejoignent et trouvent leur expression dans un commentaire d'un roman écrit durant la deuxième guerre mondiale, à l'heure d'un fléchissement préoccupant des valeurs humaines.

"M'est avis qu'il est un peu trop question de culture à notre époque pour qu'elle soit véritablement une époque de culture. Je voudrais savoir si aux périodes de culture authentique

on connaissait seulement ce mot, on le prononçait ?...Avec cela, on parle de culture, mais on ne la point."

Cette interrogation et ce constat posent un point crucial de réflexion sur la réalité sensible de la culture d'entreprise. Les exemples concrets qui mettent en évidence son existence avant qu'il en soit fait explicitement mention, abondent. Il suffit pour cela d'examiner les structures organisationnelles des entreprises et de se référer à certains textes internes, que ce soit pour SCHNEIDER avant la première guerre mondiale ou bien le contrat de programme d'E.D.F rédigé à la fin des années soixante, où sont spécifiés la mission et le système de valeurs de l'entreprise.

Jean MYON, directeur adjoint des relations sociales à RENAULT en 1953, évoque à l'usage de la Direction Générale, l'organisation générale elle-même et le sort matériel et moral du personnel. Dans son rapport il apparaît concrètement non seulement la professionnalisation progressive des relations humaines, mais aussi les grandes lignes de ce qui est désormais entendu comme étant du ressort de la culture d'entreprise. Notamment, il est notifié que,

"on doit toujours s'efforcer de faire en sorte que le personnel soit heureux d'être à la Régie, soit fier d'en faire partie", ainsi, "pour l'intéresser à la Régie, aucun événement la concernant ne doit lui être caché. Ses succès en compétition automobile notamment, ses succès techniques, commerciaux aussi. Il faut les utiliser pour accroître le dynamisme général de l'entreprise. On doit s'efforcer de faire connaître tous ceux dont parle la grande presse et qui ont des attaches quelconques avec la Régie (techniciens, coureurs automobiliste, champions dans divers sports, etc...). "

la culture n'est certes pas mentionnée. Elle reste implicite. En revanche dans le soucis d'apporter aux décideurs une vision objective de l'entreprise, elle connaît une forte expression aux Etats-Unis. Ce qui expliquerait cette attitude négative et défensive européenne, à l'égard des principes culturalistes développés aux U .S.A.

En fin de compte, il semble qu'à son propos, deux lectures spécifiques aient pris forme des deux cotés de l'Atlantique.

Aux Etats-Unis, la culture est introduite comme une variable interne à l'entreprise et a pris les caractéristiques inhérentes au management américain avec tout ce que cela implique. La perspective managériale américaine privilégie en particulie.

o le futuro la mobilité,

o la vitalité

o l'organisation.

Tandis qu'en Europe, notamment en France, les notions :

o d'historicité,o d'identité

voisinent, voire sont confondues avec la notion de culture. La culture d'entreprise est davantage perçue comme une notion associée au passé, à la stabilité, à l'aspect identitaire de l'entreprise, à des conventions...Elle est en sus ressentie comme une forme d'explication globale, essentielle à la compréhension de l'entreprise par le biais de l'histoire, de la durée.

Dans le premier cas, le comportement répond à l'impératif d'avenir, tandis que dans le second, il résulte de ce qui a été; il se fabrique au quotidien, selon une orientation implicite. La culture est ainsi abordée sous l'angle causal. Plus exactement dans la première approche, le comportement figure l'effet, alors que dans la seconde, il incarne la cause. De sorte, qu'on a l'impression de se trouver en présence d'une vision à la fois double et alternative de la culture d'entreprise. Il existerait en effet,

La culture "construite", prônée par le management américainla culture "réelle" préconisée par le management européen.

Chacun des modèles attribue à cet effet des traits singuliers à la culture d'entreprise et élabore une sélection et un tri de ses éléments constitutifs.

VI. La culture d'entreprise du point de vue de la Psychologie sociale

Vis à vis de la psychologie sociale en particulier de la théorie de la représentation sociale, l'intérêt que suscite les approches culturelles et culturalites de l'entreprise est synallagmatique dans la mesure où la culture d'entreprise rappelle une représentation de l'entreprise. La culture semble servir non pas de reflet, mais de médiation entre le sujet (qu'il soit à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise) et son environnement. Elle n'est pas à envisager comme un contenu représentatif, mais comme "un ordre qui donne aux individus la possibilité de s'orienter dans l'environnement social, matériel et de le dominer". A ce titre, elle instaure et assure :

"la communication entre les membres d'une communauté en leur proposant un code pour leurs échanges et un code pour nommer et classer de manière univoque les parties de leur monde, de leur histoire individuelle ou collective" .

Pour Serge MOSCOVICI, la représentation sociale est un système de valeurs, de notions et de pratiques relatives à des objets sociaux qui permet la stabilisation du cadre de vie, l'orientation des perceptions et l'élaboration de réponses. C'est un instrument propre à catégoriser les personnes et les comportements. Claudine HERZLICH en 1969 détaille encore :

La représentation sociale agit simultanément sur le stimuli et la réponse (...). Elle oriente celle-ci dans la mesure où elle modèle celui-là"

Pour DI GIACOMO (81) les représentations sociales sont des modèles explicatifs des relations entre objets sociaux. Ces modèles sont, de plus, régulateurs de la dynamique des collectivités qui la partagent. Le degré de complexité qui se dégage de ce modèle laisse la notion dans le flou. Nous y apprenons en fait que rien n'est étranger à la représentation sociale.

Conséquemment à ce rapport d'homogénéité, elle traduit et détermine les groupes sociaux à l'intérieur de l'organisation. Ainsi, le propos est ici de déterminer si la culture d'entreprise, elle-même, constitue une forme de représentation sociale, pour une catégorie bien précise de personnes aux caractéristiques bien déterminées, comme les consultants ou encore les étudiants, c'est-à-dire une population qui n'est pas tout le temps dans les murs de l'entreprise.

A cet égard, l'hypothèse principale qui en découle est la suivante : il semblerait que la représentation sociale de la culture sous-tende au préalable une représentation de l'entreprise et que la représentation sociale de la culture d'entreprise sous-tende à son tour les scissions au sein de l'entreprise, qui font que la culture et parfois même sa prise de conscience n'est pas la chose la mieux partagée dans l'organisation, contrairement et paradoxalement à ce que la notion même de culture laisse entendre.

Aussi est-il intéressant d'établir le champ de la représentation, d'en localiser son existence et/ou son inexistence et d'essayer de comprendre ce que cela sous-tend. Par ailleurs nous situant dans le cadre de l'intervention avec notamment les consultants, pourrions-nous tenter de cerner les processus et la dynamique mis en oeuvre dans ces cas. Ceci afin, lorsque le consultant est amené à intervenir plus ou moins directement sur la culture d'entreprise, de mettre en lumière, de voir comment s'effectue la constitution, la restitution et le cas échéant la pédagogie de la représentation sociale de l'entreprise. Car comme Le souligne S. MOSCOVICI (1976) :

"Quel que soit l'avenir des sciences, elles devront toujours subir des transformations pour devenir parties de la vie quotidienne de la société humaine. Mais il y a une cause sociologiquement plus directe pour laquelle il faut que nos sociétés s'y intéressent particulièrement et leur fassent une place à part. C'est qu'elles correspondent à des nécessités et des pratiques, qu'on pourrait qualifier de professionnelles, comme la science, la technique, l'art, la religion ont une contrepartie dans les nécessités et les pratiques professionnelles des scientifiques, ingénieurs, artistes, prêtres. Nous voulons parler de ces professions dont les membres sont des "représentants" et ont pour travail de participer à la création des représentations."

Poursuivant, l'auteur s'interroge, en effet,

"Que sont d'autres les vulgarisateurs scientifiques, les animateurs culturels, les formateurs d'adultes, etc., que des représentants de la science, de la culture, de la technique auprès du public et du public, dans la mesure du possible, auprès des groupes créateurs de science, de culture, de technique ? Que font-ils d'autres, malheureusement souvent sans le vouloir et sans le savoir, que de participer à la construction de représentations sociales ?"

Et de conclure que :

"Dans l'évolution générale de la société, ces professions ne peuvent que se multiplier. Force leur sera de reconnaître la spécificité de leur pratique. Alors verrons-nous naître une pédagogie des représentations sociales"

Au travers de sa représentation sociale, on peut s'interroger sur la réalité de cette dualité et sa dépendance envers les groupes sociaux. On peut également observer son comportement au sein et hors de l'entreprise et s'interroger sur son degré de familiarité, selon la hiérarchie.

Exposer ici la méthodologie en vertu de quel problème etc. et notifier les problèmes rencontrés.

Entretiens: l'objet de recherche étant de déterminer la perception de la culture d'entreprise et les contradictions sous-jacentes à cette perception, ainsi que la situation de la personne par rapport à elle lors d'interventions sur le terrain, nous avons décidé d'utiliser dans les rencontres une attitude non directive, avec pour consigne de départ la question suivante: "qu'est ce qu'évoque pour vous la culture d'entreprise ?". La totalité des interviews ont démarré avec cette consigne, en réponse à la nécessité de standardiser les inductions et d'obtenir, tout au moins au départ, une certaine homogénéité qui autorise un travail de comparaison. Les interventions de l'enquêteur avaient pour seul objectif d'aider à clarifier et à approfondir le discours sans le couper. Ces entretiens ont fait l'objet d'une analyse de contenu. L'objectif étant de découvrir les liaisons significatives en dehors du contenu manifeste du langage, il a été procédé à une analyse thématique.