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    A GESTO DE DESIGN COMO UMAESTRATGIA ORGANIZACIONAL UM MODELO DE INTEGRAODO DESIGN EM ORGANIZAESRosane Fonseca de Freitas Martins

    Gestao do Design...

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    A Gesto de Design como estratgia organizacional Rosane Fonseca de Freitas Martins

    2

    UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

    PROGRAMA DE PS GRADUACO EM ENGENHARIA DE PRODUO

    A GESTO DE DESIGN COMO UMA

    ESTRATGIA ORGANIZACIONAL UM MODELO DE INTEGRAO

    DO DESIGN EM ORGANIZAES

    Rosane Fonseca de Freitas Martins

    Orientao: Prof. Dr. Eugenio Andrs Daz Merino

    Tese apresentada ao Programa de ps-graduao em Engenharia de Produo daUniversidade Federal de Santa Catarina, comorequisito parcial obteno do ttulo de doutoraem Engenharia de Produo.

    rea de concentrao: Gesto Integrada doDesign

    Florianpolis, 2004

    ii

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    A GESTO DE DESIGN COMO UMA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

    UM MODELO DE INTEGRAO DO DESIGN EM ORGANIZAES

    Rosane Fonseca de Freitas Martins (Graduao em DIPP EBA/UFRJ)

    Orientao: Prof. Dr. Eugenio Andrs Daz Merino (Graduao em DIPP EBA/UFRJ)

    SUMRIO

    LISTA DE ABREVIATURAS...................................................................................11LISTA DE EXPRESSES.........................................................................................12

    LISTA DE FIGURAS.................................................................................................13

    LISTA DE QUADROS...............................................................................................15

    RESUMO.....................................................................................................................16

    ABSTRACT.................................................................................................................17

    RESUMEN...................................................................................................................18

    1 INTRODUO........................................................................................................................1

    1.1 APRESENTAO DO TEMA................................. .................................. ...................1

    1.2 PROBLEMA.................................................................................................................10

    1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA...................................... ................................... ..............17

    1.3.1 Objetivo Geral............................................................................................17

    1.3.2 Objetivos Especficos..................................................................................17

    1.4 JUSTIFICATIVA..........................................................................................................18

    1.5 PRESSUPOSTOS.........................................................................................................27

    1.6 DELIMITAES DO TRABALHO................................ ............................... .............29

    1.7 ORGANIZAO DO TRABALHO......................... ................................... ................30

    2 FUNDAMENTAO TERICA....................................................................................33

    2.1 GESTO EMPRESARIAL........................................... .................................. ..............33

    2.1.1 Desenvolvimento Histrico da teoria e prtica da Gesto Empresarial.......33

    2.1.2 Conceitos e Aplicaes da Gesto...................... ............................... ...........38

    2.1.2.1 O processo de gesto...................... ............................... ......................... ...............39

    2.1.2.2 O estilo de gesto...................... ........................ ............................. .......................39

    2.1.3 Estrutura Organizacional..............................................................................412.1.3.1 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) / DNP / Produto / Engenharia.....................44

    2.1.3.2 Unidade Organizacional de Produo / Operao / PCP...................................... .45

    2.1.3.3 Unidade Organizacional de Marketing........................... ............................ ...........48

    2.1.3.4 Setor ou Departamento Financeiro.............................. ............................... ...........50

    2.1.3.5 Setor ou Departamento Comercial............................. ............................... ............50

    2.1.3.6 Setor ou Departamento de Materiais......................... ............................... .............50

    2.1.3.7 Logstica / Supply chain........................................................................................51

    2.1.3.8 Recursos Humanos (RH)...................... ............................... ............................. .....52

    2.1.3.9 Comrcio Exterior.................................................................................................52

    2.1.4 Cultura Organizacional.............................................................................54

    2.1.4.1 Misso e viso da Organizao........................... ............................... ...................54

    2.1.5 Estratgia.....................................................................................................552.1.5.1 Estratgia de Produto e inovao............................ ............................... ...............61

    2.1.5.2 Estratgia de Diferenciao.................................... .............................. .................62

    2.1.5.3 Estratgia de Identidade, Imagem e Comunicao.................................. ..............62

    2.1.6 Qualidade conceitos e aplicaes.............................. ..............................65

    2.2 DESIGN............................................................................................ 67

    2.2.1 Dimenses Histricas do Design..................... ............................ 67

    2.2.2 Conceituao da Atividade do Design........................... ............. 72

    2.2.3 Relevncia do Design no contexto econmico.......................... 76

    2.2.4 Aplicaes do Design........................ ............................ ............. 78

    2.2.5 O Papel Social do Design....................... ............................. 82

    2.2.6 Processo de Desenvolvimento do Design......................... ..... 85

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    2.3GESTO DE DESIGNA essncia deste item conciliar design e gesto apresentando sua convergncia, e trazer alguns

    aspectos da demanda em design. Os sub-itens apresentados so: histrico da Gesto de Design,

    conceitos e aplicaes da Gesto de Design, nveis da gesto de Design (estratgico e

    operacional), o design como processo nas organizaes, modelos de gesto de design e anlise dos

    modelos de gesto apresentados.

    2.3.1 Histrico da Gesto de Design

    Segundo SOUZA (2001), BRDEK (1999), SCHULMANN (1994) e WALLACE (s.d), em 1907,

    o arquiteto Peter Behrens, um dos primeiros membros da Werkbund, comandava (como diretor-

    artstico) a Allgemeinen Elektricitats Gesellschaft (AEG), desenhando todos os seus produtos,

    fbrica, habitaes para funcionrios, identidade e desenhos publicitrios. Foi o primeiro

    designer corporativo, ou a considerar a projeo da imagem sobre o pblico. Acredita-se ter

    nascido a a Gesto de Design.

    Para MOZOTA (2002), e JOSEPH (2003), a Gesto de Design acompanha as evolues da gesto,que passou de um modelo taylorista para uma organizao inteligente, flexvel, que encoraja a

    tomada de decises de risco, autonomia e a iniciativa, orientada ao usurio, o gerenciamento por

    projetos e a qualidade total, ajudando a mudana da cultura organizacional. O enfoque do estudo

    da autora se d na qualidade, que diz ser uma porta de entrada do Design nas organizaes. As

    habilidades especficas do designer (criatividade, iniciativa, ateno ao detalhe, ateno ao

    cliente) tornam-se qualidades que um gerente pode utilizar na mudana da empresa.

    SANTOS (2002) tambm relaciona, na figura 26, a evoluo do Design com a evoluo da

    qualidade e chega ao design estratgico, a que chama de quarta era:

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    Fig. 26Linha do tempo do designFonte: Santos (2002).

    A origem da Gesto de Design, segundo MOZOTA (2002), remonta aos anos 60, na Inglaterra,

    poca em que a expresso significava a gesto da interface entre um escritrio de design e seus

    clientes. Michael Farr, em 1966, preconizava uma nova funo de gerenciamento pelo design,

    cuja misso seria de assegurar uma conduo eficaz dos projetos e de estabelecer uma boa

    comunicao entre o escritrio e seus clientes. Considerava, ainda, que esta atividade podia ser

    exercida por um gerente da empresa cliente, pois o mais importante era a finalidade, ou seja, uma

    boa comunicao.

    , ento, na Inglaterra que surge a conscincia do papel que o design pode exercer sobre a

    economia e as empresas, segundo HETZEL33 (1993, apudMOZOTA, 2002), com a ao conjunta

    do Royal College of Arts, de Londres e do departamento de Design Management, da London

    Business School, dirigida por Peter Gorb.

    O relatrio gerenciar o design, de 1984, com o apoio da Fondation Nationale

    pour lEnseignement de la Gestion des Entreprises34 (FNEGE), que difunde a experincia

    britnica na Frana, e o Colquio sobre o design no ensino superior, em 1990, tambm so

    33 Publicao original: HETZEL Patrick, 1993, Design Management et Constitution de l'Offre, Doctorat Sciences deGestion, Universit Jean Moulin, Lyon.34 Fundao Nacional para o Ensino da Gesto das Empresas.

    Qualidade

    Design

    Incio de

    funcionamentoda Bauhaus (1919)na Alemanha e dos

    fundamentos do design

    A Bauhaus fecha

    (1933) e inicia-seem 1953 a escolade Ulm onde o design

    se consolidaria

    Incio do ensino

    de design no Brasil(ESDI/1962). pocade grande expanso

    do design pelo mundo

    Popularizao do

    design pela mdiae absoro pelomercado como

    elemento estratgico

    1 ERA(1900-1930)

    2 ERA(1930-1960)

    3 ERA(1960-1990)

    4 ERA(1990-...)

    Inspeo comoforma de assegurarqualidade. Foco natarefa, abordagem

    reativa

    Controle estatsticocomo forma de

    assegurarqualidade.

    Foco no processo

    Incio da garantiada qualidade e

    do cliente como fatorimportante. Foco no

    sistema

    Era da gestoestratgica.Qualidade =

    Adequao ao uso.Foco no negcio

    Flavio Antero

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    A caracterstica distintiva da Gesto de Design a identificao e a comunicao de caminhos

    pelos quais o design pode contribuir ao valor estratgico da empresa. , em outras palavras, o

    desdobramento do design na empresa para ajud-la a construir a sua estratgia (MOZOTA, 2002),

    o que implica dois aspectos:

    - a gesto da integrao do design na empresa em nvel operacional do projeto,organizacional ou ttico (funo) ou estratgico (misso);

    - a gesto do sistema de design da empresa.

    Esta definio engloba o duplo carter do design (processo de concepo e desenho):

    - processo de concepo: o design pertence aos processos da empresa e aos paradigmas dagesto. o aspecto intangvel do design;

    - desenho (realizao, criao): o design pertence ao supra-sistema das formas na sociedadee aos paradigmas do design. o aspecto material ou tangvel do design.

    GIMENO (2000, p. 25), define a gesto de Design como conjunto de tcnicas de gestin

    empresarial dirigidas a maximizar, al menor coste posible, la competitividad que obtiene la

    empresa por la incorporacin y utilizacin del diseo industrial como instrumento de su

    estrategia empresarial38

    .

    Para BAHIANA (1998), os investimentos voltados para a rea de design deixaram de ser uma

    questo esttica para se tornarem uma questo estratgica. As indstrias que adotaram as tcnicas

    de Gesto de Design tornaram seus produtos diferenciados e racionalizaram os custos de

    produo. O potencial da gesto estratgica deve ser incorporado ao processo de produo desde a

    concepo da estratgia da empresa, passando pela concepo do produto e em todas as fases do

    ciclo de vida, integrado com outras reas, e sob todos os aspectos, em que possa ser aplicado comomarca, identidade visual, embalagem do produto, embalagem de transporte, comunicao, material

    de apoio de vendas, arquitetura, entre outras, ao que se chama Gesto de Design.

    MOZOTA (2002), ainda, se vale da qualidade para relacionar design e a cincia de gesto, na qual

    est a base de seu modelo de GD. Para a autora, a qualidade total permite a visualizao do design

    38 Conjunto de tcnicas de gesto empresarial dirigida a maximizar, ao menor custo possvel, a competitividade queobtm a empresa pela incorporao e utilizao do design como instrumento de sua estratgia empresarial (Traduolivre da autora).

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    na empresa: implica a melhoria de produtos e processos, baseada na satisfao do usurio e

    dividida por todos.

    A introduo da Gesto de Design deve ser feita de forma progressiva, responsvel e espontnea,

    porque o design pode ser integrado empresa por etapas, segundo BERNSEN (1987), e em nveis

    diversos: dos projetos e programas de design, da informao sobre os valores da empresa, da

    promoo do departamento de design, da comunicao entre o departamento de design e a direo

    geral. A integrao do designer, mesmo limitada a um projeto, para PETERS (1998), necessita de

    apoio da direo geral.

    Segundo WOLF (1998, p.18), a Gesto de Design possui a funo de planejar e coordenar as

    estratgias correspondentes aos objetivos e valores da empresa, motivar os empregados e controlar

    os trabalhos, assegurando que cumpram com os objetivos, com os prazos e os custos planejados.

    Para MAGALHES (1997), ela ocupa-se da orientao da poltica do Design, apoiada por

    anlises de fatores internos e externos em um nvel hierrquico mais alto, desde as primeiras fases

    do desenvolvimento de projetos. A demanda no se restringe a preo, durabilidade e qualidade,

    mas considera, tambm, o impacto visual causado pelos produtos.

    AVEDAO (2003) define Gesto de Design como o conjunto de atividades de diagnstico,

    coordenao, negociao e design, que pode ser desenvolvida tanto na atividade de consultoria

    externa como no mbito da organizao, interagindo com os setores responsveis pela produo,

    programao econmico-financeira e comercializao, permitindo sua participao ativa nas

    decises dos produtos. Ela sugere um ponto de vista ampliado, integrador e interativo com todas

    as instncias que conformam o processo projetual.

    Para MERINO (2003), ela consiste em integrar necessidades tecnolgicas, sociais e econmicas,

    biolgicas e efeitos psicolgicos de materiais, forma, cor, volume e espao. Proporciona a

    percepo do conjunto e do detalhe, do imediato e o final.

    PETERS (2003), utilizando o termo Design Managementestratgico, diz que ela estabelece uma

    imagem, fator de grande importncia na obteno de credibilidade.

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    iniciativas importantes que encorajam a abertura de cursos de especializao (DESS35

    Gerenciamento do design e da qualidade, Universidade de Nancy 2).

    Em 1975, nos Estados Unidos, Bill Hannon e a Massachusetts College of Arts fundam uma outra

    instituio: o Design Management Institut36 (DMI), em Boston, atualmente uma referncia em

    Gesto de Design, que visa, segundo o DMI (2004), Improve organizations worldwide through

    effective management of design for economic growth 37. Em conjunto com a Harvard Business

    School, desenvolve o TRIAD, primeiro projeto de pesquisa internacional sobre Gesto de Design.

    As ligaes das duas instituies foram reforadas e a escola difunde os casos editados pelo DMI

    desde 1995. Em 1989, lana o Design Management Journal, nico peridico de carter

    profissional da rea.

    2.3.2 Conceitos e Aplicaes da Gesto de DesignSegundo MOZOTA (2002), a Gesto de Design possui um objetivo duplo:

    o tornar gerentes e designers parceiros, ou seja: explicar o design aos gerentes e,reciprocamente, o gerenciamento aos designers, a fim de ajud-los a melhor gerenciar suasatividades;

    o definir os mtodos de gesto para integrar o design na empresa.GORB (1990) a define como o desdobramento efetivo dos recursos de design disponveis pelas

    direes operacionais em uma organizao, para ajudar a atingir seus objetivos. Preocupa-se com

    o lugar do design na organizao, com a identificao das funes especficas do design adaptadas

    a resoluo dos problemas de gerenciamento da organizao e pela formao dos dirigentes para

    efetivamente colocar em prtica o design.

    A gesto do oramento, de pessoal e outras tarefas de gesto fazem parte das responsabilidades do

    gestor de design, mas no o caracterizam.

    35Diplomas de estudos superiores especializados.

    36 O objetivo do DMI auxiliar os gestores de design a tornarem-se lderes em sua profisso; disponibilizar estudos etramitar o saber; financiar, promover e conduzir a pesquisa em gesto de design, alm de sustentar a importncia

    econmica e cultural do design (DMI, 2004).37Melhorar as organizaes mundiais por meio de uma efetiva Gesto de Design para o crescimento econmico

    (traduo livre da autora).

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    Segundo SOARES (2002), existem trs conceitos hierarquicamente ordenados (figura 27), que

    podem auxiliar seu entendimento no mbito acadmico: Gesto de Design (design management):

    a atividade macro das estratgias dos designers (ou grupos interdisciplinares), com poder

    decisrio em uma organizao, estruturada para moldar o perfil da empresa, produtos e/ou

    servios; gerncia de projeto: coordena tarefas, tempo e recursos (tcnicas e ferramentas

    disponveis para estabelecer as relaes cliente/designer), criando condies para o

    desenvolvimento do projeto; metodologia de projeto: avalia mtodos, tcnicas e ferramentas

    aplicveis ao desenvolvimento de um projeto.

    Fig. 27 Hierarquia da atividade da Gesto de Design na viso acadmica

    Fonte: baseado em Soares (2002)

    O conceito de gerncia de design utilizado por Soares, no o mesmo conceito de gesto de

    projetos (ou gesto por projetos) utilizado na rea de administrao, na qual um tipo de estrutura

    organizacional, como outras empresas que so gerenciadas por departamentos, por funes, entre

    outros (que constam na pg. 59). Considerando esta diferena, acredita-se que sua aplicao possa

    ser assim hierarquizada como mostra a figura 28. Esta estrutura permite ser aplicada tanto em

    empresas gerenciadas por projetos quanto s tradicionais, gerenciadas por departamentos.

    Fig. 28 Hierarquia da atividade da Gesto de Design

    Gesto de Design

    Gerncia de produto Gerencia da imagem

    Gerncia de Projeto

    Metodologia Metodologia

    Gesto de design

    Gerencia de projeto

    Metodologia do projeto

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    O gestor de design responsvel por todo o processo de criao de produtos, tangveis e

    intangveis. Em grandes empresas possui a tarefa de supervisionar a eventual equipe envolvida no

    projeto, devendo adequar-se complexidade de suas aes, que requerem uma viso da

    interferncia da ferramenta, inicialmente, nas unidades de negcios e depois as integrando na

    estratgia global da empresa. Para pequenas empresas, exclui-se a superviso de equipes, que

    mesmo no possuindo unidades de negcios, requer aes que conduzam o processo de projetos

    integrados aos objetivos da empresa.

    O MANUAL DE GESTO DE DESIGN (1997) atribui ao gestor de design as seguintes tarefas e

    responsabilidades: conexo com a estratgia da empresa, avaliao do problema, recursos

    necessrios, planificao do projeto, seleo da equipe, contato e seleo de especialistas externos,

    forma de atuao, organizao do processo (procedimentos, fases, nveis de deciso e

    comunicaes), documentao (coordenao, criao e administrao de caderno de encargos),

    acompanhamento e controle, avaliaes parciais, avaliao final. Aponta ainda que, introduzir a

    cultura de Design numa empresa, mais do que contratar um designer, criar um departamento, ou

    um consultor externo. Significa, primeiramente, enfatizar a idia de integrao e coordenao de

    tarefas no processo e na seqncia das decises, embora muitas das mudanas neste processo, em

    curto prazo, sejam mais significativas na cultura da empresa do que nos aspectos estruturais eeconmicos.

    Para AVEDAO (2003), a Gesto de Design se desenvolve no contexto: sociedade, mercado e a

    empresa: na empresa acontece o ato de projetar (desenvolvido por consultoria ou dentro da sua

    organizao); o mercado o mbito no qual a empresa atinge seus objetivos; a sociedade fornece

    suporte para o mercado e para a empresa, originando seu prprio programa de necessidades, que

    nem sempre coincide com os objetivos da empresa.

    Entretanto, segundo PUERTO (1999), a incorporao de todos os critrios descritos em relao

    Gesto de Design em todos os nveis de decises da sociedade pode ter efeitos positivos sobre o

    rendimento de seu sistema econmico. O trabalho do designer dentro de uma empresa, assim

    como a sua localizao na estrutura organizacional, muito diversificado e depende de

    posicionamento estratgico das unidades de negcios e interesses individuais ou de grupos. O

    autor mostra sugestes de sua insero em organogramas de hierarquia departamental:

    subordinado produo, como departamento independente e conceito venture (este, defendido

    pelo autor):

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    a) subordinado produo: o autor critica esta forma, pois o design pode ter seu desempenho

    limitado. As caractersticas mecanicistas da produo resistem a novos produtos e podem lhe criar

    obstculos de forma geral;

    b) como departamento independente: mostra o design posicionado no mesmo nvel de outros

    setores, abaixo apenas do gerente executivo. Tambm aponta desvantagens pelo estilo de gesto:

    se for considerado atividade de longo prazo, poder ser questionado quanto aos recursos

    destinados a projetos que no se sabe se obtero xito no futuro. Aproveitado por outros setores,

    em curto prazo, pode ser considerado como fonte de desperdcio de tempo e dinheiro. Diretores

    tais como: de finanas ou vendas, possuem uma escala de operaes maior que a do Design,

    podendo influenciar negativamente as atividades nas tomadas de decises em relao a projetos;

    c) conceito venture: estabelece o design como elemento inovador e integrador de funes de

    organizaes voltadas para novos produtos, com estrutura organizacional gerenciada por

    departamentos. Este conceito ser apresentado no item modelos de Gesto de Design (modelo 5,

    ver p. 127).

    KARJALAINEN (apudPEREIRA et al, 2002, p.2) apresenta fatores relativos s atividades da

    Gesto de Design desenvolvidas em nvel estratgico, ttico e operacional:

    nvel estratgico: fatores ambientais (tendncias de mercado, tendncias de design, legislao,

    padres); manifestaes do design (identidade corporativa, padres de design corporativo,

    produtos, ambientes, comportamentos, comunicaes); fatores internos (estratgias e controle

    do design corporativo, compreenso do design e desenvolvimento de habilidades para Gesto

    de Design, integrao, centralizao, responsabilidade pelo design, elaborao e introduo de

    sistemas para Gesto de Design, avaliao dos investimentos em design, seu impacto e sua

    contribuio para a atuao da organizao).

    Nvel ttico: recursos para o design (humanos, fsicos, internos, externos); habilidades para odesign; core competencies; treinamento; descrio dos processos, normas e procedimentos

    para a Gesto de Design; localizao, servios e objetivos da equipe responsvel pelo design.

    Nvel operacional: natureza dos processos e projetos de design; propostas; relacionamento

    entre gesto e equipe de design do projeto; seleo dos integrantes da equipe; documentao e

    sistemas de controle; implementao das solues; avaliao dos projetos.

    Segundo WOLF (1998), para atingir o usurio, as empresas desenvolvem mtodos e estratgias

    para acrescentar valor sua imagem, inserindo o design como fator de competitividade. Para

    incorporar esses valores com maior segurana, pesquisam tendncias (trends) e estilos de vida,

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    investindo em pesquisa de mercado baseada na estratgia. No DNP introduzem o controle de

    qualidade e a Gesto de Design.

    2.3.3 Nveis da Gesto de DesignPara WOLF (1998), existem vrias maneiras de adotar a Gesto de Design e nem sempre isso

    acontece de maneira estruturada ou com sua real participao nas atividades estratgicas e no

    controle de projetos da empresa, o que, muitas vezes, provoca uma disparidade entre a imagem

    que a empresa transmite e a que pretende. Pode ser tratada em paralelo pelos processos

    estratgicos e operacionais: Gesto Estratgica de Design (aplicada na estrutura organizacional) e

    gesto operacional de Design (no processo de DNP). Os processos operativos se referem

    realizao efetiva do projeto e so constantemente verificados pelos processos estratgicos, que,

    por sua vez, devem estar atentos ao estabelecimento dos objetivos. A Gesto de Design,

    estratgica e operacional, tem como principais funes: a definio dos objetivos e valores da

    empresa (misso), incluindo os objetivos do design; o desenvolvimento de uma estratgia baseada

    na misso; a execuo e organizao da estratgia; a coordenao e controle do processo de

    produo e o controle do resultado.

    Em sua tese, HETZEL (apudMOZOTA, 2002) cria um modelo de cadeia de valor para o design

    (ver quadro 26, p. 112) e conclui o que se resume no quadro 22:

    Influncia do design Nveis dedecises

    Nveis de criao devalor

    Nveis de competncias

    Sobre a oferta: d um sentido ao

    discurso e ao objeto.

    Gesto deDesignoperacional.

    Atuao sobre a oferta daorganizao ou funodiferenciadora do design.

    Design ao ou como competnciaeconmica. Cria o valor sobre as funes

    da organizao.

    Sobre os homens: ajuda a mobilizar emotivar pela facilidade de circulaode informaes, aproximando

    diferentes atores num mesmo projeto.

    Gesto deDesign ttico.

    Atuao sobre a empresaou funo coordenadora dodesign.

    Design funo ou como competnciacontroladora. Cria o valor sobre as

    funes suporte, em particular sobre agesto da inovao e da tecnologia.

    Sobre a empresa: facilita aformulao de um projeto que incitea viso do ncleo estratgico.

    Gesto deDesign

    estratgico.

    Atuao do design sobre oambiente empresarial oufuno transformadora do

    design.

    Design viso ou como competnciapsicolgica, influi na compreenso doambiente e transforma procedimentos.

    Quadro 22. Gesto de Design sobre os trs nveis de especialidadeFonte: adaptado de Mozota (2002, p. 285)

    Estas organizaes da Gesto de Design sobre os trs nveis, reforam a idia desenvolvida pela

    autora de que o conceito de qualidade total tem pontos em comum com o design e com a gesto;

    que a Gesto de Design se enriquece pelos conceitos da gesto; faa com que o design abra portas

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    para um gerenciamento pelo design. o relacionamento entre a situao descrita (a realidade

    percebida) e a situao projetada (a realidade desejada) que se desenha para o design e para a qual

    se destina seu know-how de projeto, que no serve unicamente para criar produtos ou para a

    resoluo de problemas, mas para formatar e integrar processos.

    2.3.3.1 Nvel estratgico da Gesto de DesignMAGALHES (1997) conceitua design estratgico como uma forma de atuao direcionada para

    a Gesto de Design nas empresas, integrando produtos e imagem. Tudo que ela faz, produz ou

    comunica transforma-se em percepes coerentes com seus objetivos. Integra o design naestratgia da organizao, utilizado como processo catalisador, sintetizador e materializador de

    conhecimentos e informaes em produtos e servios.

    Para MONTEIRO (2003), implantar um modelo de gesto estratgica, requer o compartilhamento

    de pessoas e o desenvolvimento de um espao prprio de construo do projeto coletivo da

    empresa.

    O MANUAL DE GESTO DE DESIGN (1997) diz que a Gesto de Design Estratgico est

    relacionada com a concepo do projeto, desde os processos de transformao de uma idia em

    um produto at seu lanamento e distribuio no mercado. Entretanto, ela vai alm. Por ser

    exatamente um processo estratgico, deve ser acompanhado aps a distribuio do produto, para

    se avaliar sua eficincia e eficcia, descarte e/ou re-uso, e ento sofrer alteraes, atualizaes,

    enfim, adequaes necessrias, entrando no ciclo proposto por Merino (ver fig. 25, p. 88).

    Para WOLF (1998, p.21), a produo e a organizao das estratgias da Gesto de Design incluem

    a estruturao de projetos e atividades, o planejamento de prazos, a seleo e planejamento de

    pessoal, planejamento e controle permanente do oramento.

    MAGALHES (1995) faz um comparativo entre os dois nveis no quadro 23. Entretanto, deve-se

    ter o cuidado de no interpretar que esta viso relegue o design operacional a um nvel menor,

    opondo-se um ao outro. No o que acontece na prtica.

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    Design operacional Design estratgico

    Ao a partir de uma proposta inicialdada

    Ao desde proposta do projeto, concepo e demais etapas envolvidas noprocesso.

    Ao isolada, habilitao especfica. Ao catalisadora de conhecimentos envolvidos no processo, integrao.Pensamento fracionado. Pensamento global.

    Eficincia do design. Eficincia + Eficcia do design.Desenvolver corretamente o produto Desenvolver o produto certo.nfase nas necessidades do usurio do

    produto.nfase nas necessidades, desejos e convenincias do beneficirio do

    produto (incluindo cliente, consumidor, usurio, fabricante, fornecedor esociedade). Concorrente como referncia

    nfase na soluo de problemas. Monitoramento dos problemas e prospeco das oportunidadesProcesso de dentro para fora do

    produto - a forma segue a funo.Processo de fora para dentro do produto a forma segue a mensagem (oque o pblico percebe).

    Soluo dos problemas fsicos doproduto

    Posicionamento emocional do produto.

    Quadro 23. Quadro comparativo entre Design Operacional e Design Estratgico.

    Fonte: Magalhes (1995, p. 25), com adaptaes.

    2.3.3.2Nvel operacional da Gesto de DesignO Design operacional, para MAGALHES (1998), significa aes voltadas para o processo do

    design, classificado como um trabalho de dentro para fora tanto em estilo de concepo

    intelectual e simplicidade funcional (europeu) como para o que serve venda e propaganda

    (americano). No se integra com outras reas e a forma segue a funo (com nfase nas funes

    prtico-operacionais).

    Segundo MOZOTA (2002), toda empresa um sistema de formas e cada forma pode se classificar

    segundo uma das disciplinas do design:

    de ambiente: escritrio, recepo, fabrica, loja, stand; de produto: mquina, produto; de embalagem: do produto, promoo, ponto de venda; grfico: documentos, identidades, dossis, relatrios, pginas de tela, cartazes, insgnias,

    nome de marca e documentao tcnica.

    A autora descreve as etapas do processo operacional de concepo e conduo do design na

    empresa (quadro 24), que se desenvolve em 3 grandes etapas: analtica (amplia o campo de

    observao), sinttica, e seleo da soluo tima, e que corresponde a cinco fases com objetivos

    definidos.

    Fases do processo Objetivo Produtos visuais0 - Investigao Idia Briefingou caderno de representao

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    1 - Pesquisa Conceito Conceito visual2 - Explorao Escolha do estilo Rafes, layouts, modelos ou maquetes3 - Desenvolvimento Prottipo, detalhe. Traos tcnicos, maquete de validao,4 - Realizao Teste Documento de execuo5 - Avaliao Produo Ilustrao

    Quadro 24 Processo criativo do design

    Fonte: Mozota, 2002 (p. 14)

    2.3.4 O Design Como Processo nas OrganizaesA Gesto de Design deve ser, ento, uma ferramenta que integre as funes operacionais do

    design desenvolvido em todos os setores da empresa, visando atingir os objetivos traados e

    propiciar a percepo de uma imagem positiva. Coordena seus produtos e suas comunicaes,ambientes e servios. Como comunica os valores e a filosofia da empresa para o ambiente onde

    atua, deve estabelecer uma poltica que se manifeste por meio de um design corporativo

    consistente, atingindo, assim, uma unidade em seu discurso, facilidade na identificao de sua

    mensagem e possibilitando ndices de memorizao que favorecem o comportamento de troca. A

    dinmica das empresas requer um monitoramento continuado deste processo, para que os produtos

    possam ser redesenhados, reposicionados, reduzidos, retirados do mercado ou deixados como

    esto. Genericamente, as empresas que apresentam as caractersticas que mais favorecem o design

    so aquelas que se adiantam em relao a mudanas ou presses do seu ambiente de atuao, e

    possuam uma cultura propcia inovao (MOZOTA, 2002).

    Para GIANFRANCO (1995), uma equipe deve ser formada por profissionais de design,

    marketing, engenharia, controle da qualidade e de produo. A Gesto de Design, praticada de

    forma hbil, pode ser o elo perdido entre o marketing e engenharia. Observa-se, porm, que o

    processo no acontece desta forma por duas razes: formao dos profissionais e desconhecimento

    das empresas do valor do design ou da maneira de us-lo. Pesquisas recentes, segundo

    DEMARCHI (2002), demonstraram que o ensino do design no Brasil no contempla a formao

    estratgica, somente a operacional. As metodologias ensinadas e difundidas enfatizam o

    planejamento e controle do projeto relacionado s tarefas internas de seu desenvolvimento,

    oferecendo pouco ou nenhum instrumento para uma atuao profissional voltada para sua

    integrao nas empresas.

    Segundo MAGALHES (1997), essa incompreenso conseqncia de variveis que no podem

    ser analisadas isoladamente. Para KOTLER (1996), o designer ainda visto como aquele que no

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    d ateno suficiente aos custos e cujos projetos so inovadores demais para o mercado. Muitos

    empresrios tm um certo preconceito em relao a ele, por v-lo como um artista, que consome

    recursos, o que faz com que a interao de seu trabalho com outras reas fique enfraquecida.

    Magalhes diz que isso pode gerar o desconhecimento sobre as possibilidades do design e delegar-

    lhe o papel de embrulhar o produto (ou maqui-lo) somente nas fases finais do processo

    (styling).

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    2.3.5 Modelos de Gesto de Design

    A seguir sero apresentados dez modelos de Gesto de Design que serviram de referncia para a

    construo do modelo por suas contribuies estratgicas. A anlise crtica dos mesmos encontra-

    se no item 2.3.5, na pgina 134.

    2.3.5.1 Modelo baseado no design para mudana estratgicaRAVASI e LOJACONO (2003) apresentam um modelo conceitual estratgico39 embasado em

    produtos de design e identidade coorporativa para definir e reforar as estratgias da organizao,

    composto por dois diagramas, resultado de oito anos de estudos, entre os quais a anlise das

    relaes entre as atividades de design e os planos estratgicos de vrias organizaes. A figura 29

    representa a relao entre atividades de design e formulao de estratgias.

    O passo fundamental para mudanas estratgicas est nos caminhos de interpretao das decises

    tomadas e da maneira como o staff40 trabalha (estilo de gesto). O gerenciamento de mudanas

    estratgias reside em focar ou redefinir os elementos de identidade da organizao e a essncia de

    seus produtos. Neste processo, o design no representa somente o resultado, mas se torna um

    norteador da mudana, quando o produto ou a identificao visual so usados para expressar a

    essncia do novo curso estratgico e novo posicionamento de marca.

    A renovao contnua resultado de um contnuo processo de gerao e seleo de novos

    projetos, representado pela fig. 30, modelo que traduz a mudana estratgica como um processo

    auxiliado pelo design, no qual designers internos e externos representam a fonte primria de

    gerao contnua de idias para novos produtos ou aprimoramento dos j existentes. Nesta fase, a

    criatividade de grupos de design oferece idias para inovao e diversificao.

    39Paperainda no publicado, enviado pore-mailpessoal por um dos autores (Ravasi) que cordialmente autorizou suacitao.40

    Analistas que possuem atividades administrativas, mas no fazem parte da linha hierrquica da organizao.

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    Fig. 29 Modelo 1: A relao entre atividades de design e formulao de estratgias

    Fonte: Ravasi e Lojacono (2003)

    Fig. 30 Modelo 2: Mudana estratgica como um processo evolucionrio auxiliado pelo design

    Fonte: Ravasi e Lojacono (2003)

    Viso

    Desenvolvimentode projetos

    Identidadecorporativa

    Cursoestratgico

    Seleo

    RetenoDifuso

    Variao

    Identidadecorporativa

    Premissas dedeciso

    Design deproduto e

    corporativo

    Corecompetencies Imagemcorporativa

    Estratgiacomoviso

    Estratgiacomo

    aprendizado

    coletivo

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    2.3.5.2 Tipologia VIPP (valor, imagem, processo e produo)No se trata exatamente de um modelo, mas de uma adaptao de PEREIRA et al (2002), da

    tipologia proposta por Trueman41

    , que auxilia a visualizao dos focos da Gesto de Design. Ela

    agrupa em 4 dimenses para a inovao: valor, imagem, processo e produo, os seguintes

    aspectos: atua como ferramenta competitiva e estratgica; diferenciadora; atribui identidade;

    incorpora esttica como qualidade e estilo; agrega valor; reduz complexidade; reduz o time-to-

    market42; incorpora a cultura organizacional e fortalece a marca (quadro 25).

    Variveis Contribuies do Design Profissionais envolvidos

    VALORO valor percebido de produtos eservios fundamental para definir opreo de produtos e estabelecer

    confiana junto aos consumidores.

    Estilo do produtoEstticaQualidadePadro

    Valor agregado

    Comprometimento de todos os nveisda organizao.

    IMAGEMDeve-se assegurar que a imagem

    apropriada seja projetada visandoreforar as noes de qualidade econfiana dos produtos e da empresa.

    O design visto como atividadeestratgica.

    Diferenciao do produtoDiversificao do produto

    Identidade do produtoCriao da marcaIdentidade corporativa

    Cultura corporativa

    Comprometimento de todos os

    profissionais responsveis pelodesign.

    PROCESSOO design deve dar forma e direcionar

    novos produtos, interpretar, integrar ecomunicar novas idias em cada

    estgio do desenvolvimento doprocesso.

    Atualizao de produtosGerao de novas idias

    Comunicao de idiasInterpretao de idias

    Integrao de idiasInterface (entre gerentes, equipe de

    projetos e clientes)Promoo e propaganda de produtos

    Comprometimento dos profissionaisde design e equipe de projeto.

    PRODUOO design pode contribuir para reduzira complexidade, o tempo e os custos de

    produo e facilitar o trabalho emequipe. Desta forma visto como uma

    ferramenta estratgica.

    Reduo da complexidade

    Reduo de custos e produoReduo do tempo e produo

    Uso de novas tecnologiasUso de novos materiais

    Reciclagem de produtos e materiais

    Comprometimento de alguns

    profissionais de design e equipe deprojeto ou consultoria.

    Quadro 25. Modelo 3: Adaptao de Pereira et al para a Tipologia proposta por Trueman (1998) para ainovao de produtos nas organizaesFonte: Pereira et al(2002, p. 3).

    41Publicao original: Trueman, M. Managing innovation by design: how a new design typology may facilitate the

    product development process in industrial companies and provide a competitive advantage. European Journal ofInnovation Management, v.1, n.1, p. 44-56. 1998.42 Tempo do DNP, da concepo colocao no mercado.

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    2.3.5.3 Fatores a serem considerados na implementao do design em uma organizaoO modelo de PEREIRA, et al(2002) apresentado na figura 31, est baseado na gesto da inovao

    tecnolgica, e apresenta de forma sistematizada aspectos relevantes na implementao da Gesto

    de Design nas organizaes e consideram que as caractersticas dos domnios organizacionais iro

    determinar o perfil do projeto, podendo ento ser definidas as estratgias mais adequadas .

    Fig. 31 Modelo 4 - Fatores a serem considerados na implementao do design em uma organizao

    Fonte: Pereira et al(2002)

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    2.3.5.4 O Conceito Venture

    Este modelo, de PUERTO (1996), trata de um conceito de organizaes para novos produtos e

    denominado mtodo do empreendimento ou da aventura o conceito Venture estrutura

    atraente para empresas organizadas de forma tradicional e que teriam dificuldades em gerenciar o

    design. Prope potencializar a habilidade de assegurar a relevncia das atividades do design e a

    aceitabilidade dos resultados de design dentro das organizaes, e que a equipe de design trabalhe

    no mesmo nvel hierrquico da alta administrao, sem fazer parte da estrutura vertical (figura 32).

    Fig. 32 Modelo 5 - O Conceito Venture

    Fonte: Puerto (1996, p. 28)

    Finanas

    Informaes

    Gerente executivo

    Vendas Produo Etc

    Venture Team

    DESIGN

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    2.3.5.5 Informaes recebidas por quem concebe os produtos na organizao

    QUARANTE (1992, p. 79) apresenta, na figura 33, um organograma/fluxograma de informaes

    necessrias concepo de produtos, o mtodo Structured Planning, do Instituto de Tecnologia de

    Illinois.

    Fig. 33 Modelo 6: Informaes recebidas por quem concebe os produtos na empresa

    Fonte: Quarante (1992, p. 79)

    Este modelo consiste em analisar as informaes recebidas pelo design na empresa (ou

    responsveis pela atividade), que em geral, so pouco homogneas e seu volume muito varivel,

    mesmo que os problemas sejam complexos. A dificuldade do designer est em eleger, selecionar

    e/ou interpretar estas informaes. Ele recebe as informaes internas do marketing, mas por outro

    lado, deve reconhecer informaes externas. O processo estrutura e organiza a informao

    necessria para a concepo e planificao de projetos e tambm se d no marketing, na

    ergonomia e em controle da qualidade.

    Direo geral

    Responsvelpelo produto

    novo

    Concepo de produtos

    Responsvelpela

    fabricao

    Responsvelpelo marketing

    Responsvelpela imagemda empresa

    Informaessobre as

    solues jem uso

    Investigaesbibliogrficas

    Pesquisaentre osusurios

    Informaesprocedentesde disciplinasespecializadas

    ErgonomiaPsicologia

    Informa

    esprocedentes

    doexterio

    r

    Informa

    es

    procedentesda

    empre

    sa

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    2.3.5.6 Esquema do processo estratgico de comunicao

    Este modelo, tambm apresentado por QUARANTE (1992), representa o planejamento de umaestratgia de comunicao, os passos de operaes internas e externas para atuar positivamente

    sobre a percepo da imagem da empresa, como mostra a figura 34.

    Fig. 34 Modelo 7 Esquema do processo estratgico de comunicaoFonte: Quarante (1992, p. 46)

    Considera-se o conceito deste modelo (aes voltadas para a percepo da imagem da empresa)muito prximo do que se pretende propor para a GD de uma organizao.

    Comunicao externa

    Imagemideal

    Imagempercebida

    Verificao

    Decises conclusivas deuma estratgia de

    comunicao

    Ao sobre a imagem

    Ao sobre a percepoda imagem

    Imagemideal

    Imagempercebida

    Analise introspectiva Testes

    Comunicao interna

    Unidades decomunicao interna

    Contagem dos diferentesvetores de comunicao

    Melhora da fabricaode produtos, do

    grafismo, dos espaosde trabalho.

    Melhora dacomunicao interna

    Melhora da informaodentro da empresa

    Unidades de

    comunicaoexterna

    Melhora fsica dosprodutos,

    embalagens, PDVs,arquitetura

    Melhora dacomunicao externaRelaes pblicas,

    publicidade institucional.

    Nova imagempercebida

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    2.3.5.7 Imagem de marca da empresa reflexos e diferenas entre o projeto e a realidade

    QUARANTE (1992) representa o planejamento de uma estratgia de comunicao (fig 35) que

    mostra os passos de operaes internas e externas para atuar positivamente sobre a percepo da

    imagem da empresa. Trata-se, na verdade, de variveis que incidem na percepo da sua imagem.

    Fig. 35 Modelo 8 Imagem de marca da empresa - reflexos e diferenas entre o projeto e a realidade

    Fonte: Quarante (1992, p. 44)

    Para a autora, o raciocnio da empresa em relao imagem consiste em poder definir e controlar

    a imagem de marca. A imagem da empresa a que faz colocar em funcionamento a imagem de

    marca, que deveria resultar em uma adequao entre a vontade estratgica da empresa e o

    resultado percebido pelo pblico. A empresa pratica uma poltica de imagem quando analisa a

    direo que quer dar sua prpria notoriedade, a conscincia de seus objetivos, que se concretiza

    quando coloca em movimento um sistema de comunicao. A empresa uma personalidade que

    emite signos, portadores de significados, que informam e esto na origem das informaes. A

    imagem da empresa resultante global de seu passado, aes presentes e de sua poltica

    prospectiva. A composio da imagem mental formada pelo receptor deveria retornar empresa e

    ser confrontada com a que se desejava transmitir e com a imagem ideal que responderiam aosobjetivos em longo prazo, reduzindo a diferena entre imagem ideal e o reflexo desta imagem.

    Imagem financeira:- presso econmica

    - presso financeira- acionistas

    Imagem da dimenso da

    empresa- presso financeira- clientes- fornecedores- filiais- concessionrios- poderes pblicos

    Imagem da

    empresa

    Imagem desejada

    Imagem de marca, doemblema, do logotipo:- clientes- concorrncia- Filiais...

    Imagem do dinamismo daempresa:- clientela- concorrncia- outras sociedades- pessoal da empresa

    Imagem do servio:- clientela- concorrncia

    - outras empresas- fornecedores- filiais- poderes pblicos

    Imagem dos produtos- clientela- concorrncia- fornecedores

    Imagem social:- outras sociedades- pessoal da empresa- presso, filiais- poderes pblicos

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    2.3.5.8 A cadeia de valor do Design nas organizaes: os trs nveis da Gesto de Design

    MOZOTA (2002) apresenta e estuda o modelo proposto por Patrick Hetzel, no quadro 26, que

    incorpora a Gesto de Design na cincia da gesto, baseado no conceito da cadeia de valor, de

    PORTER (1989), cujas noes essenciais explicam suas potencialidades e induzem a criao de

    trs nveis de valor para o design nas organizaes:

    a criao de valor pela diferenciao com a esttica e a percepo;

    a criao de valor pela coerncia com a semiologia e a teoria da gestalt;

    a criao de valor pela transformao com a teoria dos sistemas.

    Estas idias evidenciam as diferenas ou heterogeneidades da empresa, gesto de conflitos, a viso

    e a mudana organizacional e a construo de uma vantagem competitiva. O procedimento do

    design possibilita que sua viso seja concebida pela empresa que, ento, se estrutura para torn-lo

    compreensvel.

    Design AO Design FUNO Design VISO

    Valor diferenciador do design Valor coordenador do design Valor transformador do design

    O design uma competncia

    econmica que age sobre asprincipais atividades dacadeia de valor

    O design uma competncia

    controladora que atua sobre asatividades suporte da cadeia devalor

    O design uma competncia

    psicolgica que atua na cadeiade valor do procedimento e acompreenso pela empresa deseu ambiente

    Marketing

    ProduoComunicao

    Estrutura

    Gesto da tecnologiaGesto da inovao

    Estratgia

    Gesto de saberes (ou doconhecimento).

    Gesto de Design OperacionalGesto de Design

    Funcional (ou ttico)

    Gesto de Design

    Estratgico

    Quadro 26. Modelo 9: A cadeia de valor do Design nas organizaes: os 3 nveis da Gesto de DesignFonte: Mozota (2002, p. 284)

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    2.3.5.9 Designence: um modelo de convergncia - o gerenciamento pelo design

    O modelo Designence (quadro 27), de MOZOTA (2002), faz uma relao ntima entre o design e

    a gesto da qualidade. Implica em explorar a viso da realidade e mtodos do design: cor, estticae sociologia dos objetos para enriquecer os conceitos do gerenciamento. Prope uma cincia do

    design, baseada na gesto da qualidade total, para suscitar uma outra viso da realidade da

    organizao: um gerenciamento pelo signo e pela forma, que de essncia relacional e

    interpretativa, e que corresponde a uma outra viso da realidade que pode vir a enriquecer a

    estratgia de uma empresa. Trata-se de outra viso do gerenciamento, prxima dos novos modelos

    emergentes de empresa relacional ou virtual.

    Para autora, o design sinnimo de qualidade, entretanto, frisa ser necessrio reconhecer que a

    qualidade em design no tem o mesmo sentido que a qualidade total em gerenciamento. Os

    designers freqentemente ignoram o contedo metodolgico e tcnico da qualidade total e

    acreditam ser os nicos portadores da noo de qualidade na empresa. As duas funes podem

    apoiar-se em fundamentos conceituais comuns, vindos de teorias do novo gerenciamento e das

    cincias humanas. medida que o trao da qualidade total se impe nas empresas, o

    gerenciamento de design pode seguir este movimento, fundindo competncias de design na funo

    qualidade e enriquecendo a funo de design de certos mtodos vindos da certificao de

    qualidade.

    Evoluo dogerenciamento de design

    Objetivo do modelo deconvergncia

    Aplicao da qualidade nagesto

    Abordagem evolutiva egerencial

    Enriquecer o design dos conceitos emtodos da gesto:

    design e performances daempresa

    design/marca, identidade,estratgia

    mtodos de gesto egerenciamento de design

    Contribuio das qualificaesaos designers e gerentes dedesign

    Estatsticas de impacto dodesign sobre o defeito zero.

    Teste do valor percebido

    Abordagem estratgica edesign

    Enriquecer a gesto do saber dodesign:

    Teorias da forma, processode design

    Contribuio dos designers paraa qualidadeRetomada dos processos emquestoViso comum, melhoria contnua

    Quadro 27. Modelo 10 - Um modelo de convergncia: o gerenciamento pelo design ou DesignenceFonte: Mozota, 2002, p. 91

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    2.3.6 Anlise dos modelos de Gesto de Design apresentados

    O primeiro e o segundo modelo apresentados de Ravasi e Lojacono (figuras 29 e 30, pg.105),

    representa a relao macro entre o design, especificamente a imagem corporativa, e a formulao

    de planos estratgicos num ciclo contnuo. O design considera as competncias da empresa e a

    imagem corporativa para traduzi-las na identidade corporativa, estando as premissas de decises

    no centro no diagrama. O modelo, frisa-se, genrico, e por ser terico, fica difcil a visualizao

    de sua aplicao prtica por empresrios que no conhecem a atividade do design. um modelo,

    portanto, de designers para designers, de carter elucidativo para os profissionais da rea em

    relao a estratgias. Sua contribuio para este trabalho est no ciclo contnuo, no gerenciamento

    de mudanas estratgicas, que pode redefinir continuamente os projetos de design que sero

    usados para expressar novas estratgias da empresa, que se renovam constantemente; e na idia

    das premissas de deciso estarem situadas no centro das atividades, sendo o ncleo em torno do

    qual se movimentam as aes.

    O modelo 3, de Trueman (quadro 25, pg. 106) e o modelo 4, de PEREIRA et al (figura 31, pg.

    107), auxiliam a visualizao dos focos do design e da Gesto de Design, respectivamente, em

    variveis estratgicas da gesto administrativa, estando a sua contribuio.

    O conceito Venture, de PUERTO (1996), modelo 5 (figura 32, pg. 108) , na verdade, uma

    proposta de estrutura organizacional para empresas tradicionais trabalharem com o design. Apesar

    de ser uma proposta interessante de insero da Gesto de Design nas organizaes, no se

    enquadra no conceito de integrao que se deseja para o modelo, pois design no se integra na

    estrutura proposta, ficando a sensao de que s chamado quando for conveniente instituio,

    quando no afetar os recursos financeiros destinados determinada estratgia, ou que depende deaprovao exclusiva do departamento financeiro. Estruturas tradicionais, geralmente, no possuem

    cultura de design, apresentando resistncia a mudanas, segundo DEMARCHI (2002). Este

    modelo de referncia assemelha-se ao design atualmente praticado, isolado, privilegiando uma

    estrutura simples, em que a deciso do gestor de design torna-se intuitiva, pela falta de integrao

    aos demais setores.

    Os modelos de QUARANTE (1992) tambm apresentam contribuies. Na primeira proposta daautora (modelo 6, figura 33, pg 109), interpreta-se a palavra conceptistas como sendo os gestores

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    de design, que concebem informaes de pesquisas e investigaes procedentes de outros setores,

    tanto internamente empresa quanto externamente a ela. O modelo seguinte (modelo 7, figura 34,

    pg. 110) apresenta uma proposta de comunicao integrada, um processo estratgico de

    comunicao que aborda a atuao do design sobre a imagem da empresa, ao que incide na

    percepo desta imagem. O modelo 8 (figura 35, pg. 111) mostra as diferenas entre um projeto

    como imagem desejada (no s pelo consumidor, mas por concorrentes e fornecedores) e a

    realidade.

    Segundo a perspectiva do modelo 9, de Hetzel descrito por MOZOTA (2002), quadro 26 (pg.112),

    o design e o gerenciamento so saberes fundamentados nas tomadas de deciso e, portanto,

    convergentes em sua estrutura cognitiva, girando em torno de um valor chave. Baseado em uma

    teoria da administrao, a cadeia de valor de PORTER (1986), mostra uma superposio dos

    conceitos-chave do design e do gerenciamento. A contribuio do modelo a relao que faz entre

    a Gesto de Design estratgico, ttico e operacional com ao, funo e viso do design,

    respectivamente.

    O dcimo e ltimo modelo, o Desenhance, de MOZOTA (2002), quadro 27 (pg. 113), mostra a

    relao com a Gesto da Qualidade, que a autora diz ser a porta de entrada do design na empresa.A forma atual da qualidade ativa, e visa responsabilizar a todos os envolvidos em um objetivo

    comum na proposta ao cliente de uma oferta que ele perceba como superior. A qualidade total

    reaparece para harmonizar todos as contribuies cientficas sucessivas da qualidade a proveito da

    empresa e de sua performance.

    Os conceitos utilizados pelos autores analisados so comuns s duas reas: design e gesto. A

    gesto de design se enriquece dos conceitos da gesto em relao mensurao e melhoria

    contnua do design, e ganha ao se apropriar de conceitos e ferramentas de gesto para medir a

    eficcia da sua funo. O design a servio da gesto est em otimizar a qualidade percebida graas

    aos processos de design, na busca mtodos para construir, manter e mensur-la. Para MOZOTA

    (2002), o design j utiliza certas tcnicas cientficas da qualidade, como a ergonomia, o conceito

    de tarefa, o marketing e a anlise de valor.

    As relaes entre design e gerenciamento partem de esquemas conceituais, de paradigmas e das

    vises perceptivas de cada rea, para se construir um modelo convergente de desenvolvimento da

    Gesto de Design em torno de duas perspectives: reativa (gerencial) ou pr-ativa (estratgica).

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    Isso implica em rever as diferenas tericas do gerenciamento cientfico, comportamental,

    situacional, de deciso, sistmicos e de pesquisar sua pertinncia conceitual e operacional para

    enriquecer os mtodos do gerenciamento de design.

    Neste sentido, na busca de uma aplicao eficiente e eficaz da funo design, cujos conceitos se

    convergem em um modelo que contribua para os estudos sobre GD, e para a construo do qual se

    estabelece procedimentos metodolgicos que o embasem cientificamente, e que sero descritos a

    seguir.

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