08/01/2011 space to connect – tout droit de reproduction...

08/01/2011 Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11 2

Remerciement P 5

Business Model P 7

I. Introduction P 8

II. Présentation générale du projet P 11

II. 1. Historique P 12

II. 2. La société / L’offre P 15

II. 3. Le Design P 21

II. 4. Faisabilité du projet P 24

II. 5. Management P 25

IIII. Le marché P 32

III. 1. L’étude de marché P 33

III. 2. L’environnement P 37

III. 3. La demande P 60

III. 4. La concurrence P 65

III. 5. Opportunités de développement P 68

IV. Stratégie de développement et plans d’actions P 70

IV. 1. Business Model P 71

IV. 2. La stratégie de produit P 74

IV. 3. La stratégie de production P 76

IV. 4. La stratégie commerciale P 78

V. Calendrier du projet P 81

VI. Organisation des moyens à mettre en œuvre P 83

VI. 1. Organisation et moyens humains P 84

VI. 2. Les moyens techniques P 86

VI. 3. Structure Juridique P 87

Sommaire

08/01/2011 3Space To Connect – Tout droit de reproduction réservés – Groupe n°11

Dossier financier P 89

I. Mise en contexte P 90

II. Frais généraux P 93

III. Ventes P 96

IV. Achats p 99

V. Investissement P101

VI. Amortissements P103

VII. Emprunts P105

VIII. Personnel P107

IX. Besoin en Fond de Roulement P109

X. Compte de Résultat P112

XI. Plan de financement P115

XII. T.V.A. P118

XIII. Compte de trésorerie P120

Bilan P123

I. Bilan des risques et des opportunités P124

II. Conclusion générale P128

Annexes P131

Sommaire


Remerciements


Nous tenons à remercier dans un premier

temps, toute l’équipe pédagogique de l’Ecole

Supérieure de Commerce et Technologie

Euromed Management Toulon et les

intervenants professionnels responsables de la

formation pour avoir assuré la partie théorique

de celle-ci. Nous remercions en particulier

Monsieur PENDARIES pour nous avoir donné

toutes les connaissances nécessaires à la

réalisation de ce projet et nous avoir aidé et

épaulé de la meilleure manière qui soit.

Nous tenons à remercier tout particulièrement

et à témoigner toute notre reconnaissance aux

personnes suivantes, pour l’apport enrichissant

et plein d’intérêt qu’ils ont donné à ce projet :

Monsieur Bertrand RONE, professeur à l’Ecole

Internationale de Design et intervenant

extérieur en Design d’espace pour avoir cru en

notre projet, mais aussi pour son aide dans

l’estimation financière de la partie design et

avoir étendu notre projet sur d’autres sphères

en le proposant à des étudiants designers. Ceci

nous a permis d’avoir un apport pédagogique

sans pareil en travaillant en collaboration

étroite avec une compétence différente des

nôtres ce qui s’est avéré très enrichissant.

Les étudiantes designers de l’Ecole

Internationale de Design, Célia MONNET et

Charlotte SIRVEN pour avoir travaillé de

manière professionnelle et assidue sur notre

projet.

Monsieur Sébastien VERDEVOYE pour nous

avoir apporter son aide dans le domaine du

design graphique, dans la conception du logo

de notre entreprise et le design de ce dossier.

Enfin, il nous paraît important de remercier la

direction achat du site AREVA MARCOULE sans

qui cette idée n’aurait jamais vu le jour.

Remerciements



Pour mieux apprécier ce rapport nous vous conseillons de cliquer en diaporama sur ce lien

suivant pour activer une playlist de méditation donner par un psycho-sociologue, ou d’activer

la playlist donnée en Annexe du dossier.

I. Introduction


Cette étude fait suite à notre précédent

rapport: « Le café chez AREVA, un élément de

valeur ? ». En effet, ce rapport nous avait été

commandé par la Direction Achats du site

AREVA Marcoule où la prestation est

accessible de manière gratuite. Or, après

analyse, la gratuité n’est pas un apport de

valeur suffisant, cela peut même avoir un effet

dévalorisant.

Suite à l’étude approfondie de la valeur de la

prestation café sur le site d’AREVA Marcoule,

nous nous sommes rendus compte que la

pause détente en entreprise avait un rôle

prépondérant.

Cette prestation est d’après notre premier

dossier un vrai vecteur social et pourrait se

présenter comme un véritable levier de bien-

être des employés dans leur entreprise, mais

aussi d’engagement dans des causes qui sont

porteuses de valeurs.

Suite à ces constatations, à une veille

économique approfondie et à l’aide de conseils

de spécialistes en design, en ressources

humaines et en psychologie d’entreprise…

nous avons réalisé qu’un marché porteur

attendait d’être exploité d’autant que les

derniers événements et études réalisées

montrent l’urgence de la demande de solutions

dans le domaine précité.

En effet, le bien-être des employés en

entreprise fait aujourd’hui couler beaucoup

d’encre, une récente étude a montré que le

stress au travail aurait coûté en France de 1,9 à

3 milliards d'euros en 2007. Ce coût vient

s’ajouter à celui des « pertes de qualité », du

turnover et du taux d’absentéisme résultant du

stress qui représenterait entre 3 et 4% du PIB

des pays industrialisés, selon une étude du BIT.

C’est pourquoi le premier "Plan Santé au

Travail" de Xavier DARCOS, en octobre dernier,

a placé les exigences de santé et de sécurité au

cœur de la politique du travail. Le bien-être des

employés au travail n’a jamais autant eu

d’importance, d’autant que le taux de suicide

en ces lieux n’a jamais été aussi haut.

Ainsi, fidéliser ses employés n’a jamais été

aussi important pour les entreprises, car, outre

son effet sur la productivité des salariés, les

espaces de détente sont un levier très efficace

pour développer l'attachement à l'entreprise.

Ces services «plus» sont des arguments forts.

I. Introduction


Un tiers des cadres sont prêts à changer

d'employeur et le salaire n'est pas le premier

critère, surtout chez les collaborateurs

qualifiés. Ainsi, sur des secteurs où le turnover

et le débauchage sont élevés, une salle de

sport ou un baby-foot peuvent faire la

différence. Un environnement de travail

agréable permettra par conséquent de garder

les meilleurs éléments, de réduire le budget

recrutement et d'augmenter la productivité, en

consacrant à d'autres tâches le temps

normalement dédié à la formation des

nouveaux collaborateurs. Les zones de repos

servent aussi à réduire l'absentéisme au sein

de l'entreprise et à développer les rapports

humains entre collaborateurs.

C’est dans ce contexte que nous avons choisi

de mettre en place un projet innovant,

précurseur, ancré dans les tendances actuelles

qui serait la mise en place d’un concept type

package clé en main, adaptable à tous types

d’entreprise ou d’institution et qui prendrait en

compte à la fois l’aménagement de l’espace

détente et la prise en charge de la prestation

de boisson et collation.

Afin de montrer et d’analyser les chances de

succès de S2C nous avons réalisé le présent

rapport.

Ce rapport se base sur l’ensemble des

compétences acquises alliées à de la recherche

documentaire.

En outre ce rapport est articulé selon les

recommandations de l’outil de pilotage de la

valeur. Les objectifs de cet outil sont :

-Accroître la transparence des coûts, risques et

bénéfices concernant la création de S2C,

- Accroître la probabilité d’identifier le options

gagnantes,

- Accroître la probabilité de réussite de ces

options gagnantes,

-Réduire les coûts en ne faisant pas ce qu’il

n’est pas utile de faire,

- Réduire les risques d’échecs à fort impact

négatif pour S2C,

- Réduire les incertitudes relatives aux coûts,

délais et qualité des prestations.

C’est dans le cadre de ces objectifs que nous

avons établit le plan suivant.

Dans un premier temps, notre rapport dressera

un portrait de S2C avec les concepts et valeurs

que l’entreprise souhaitera mettre en avant.

Dans un deuxième temps nous nous

attarderons sur l’analyse du marché actuel

pour déterminer si S2C a des chances de succès

dans le contexte actuel, puis nous dresserons

un bilan de cette analyse en déterminant les

éléments à mettre en œuvre pour s’adapter

aux diverses.

Puis nous établirons le bilan prévisionnel

financier du concept qui sera suivi de la

conclusion générale où nous pourrons faire le

bilan final de la viabilité du projet.

I. Introduction


II. Présentation

générale du

projet


II. Présentation générale du

projet

Tout d’abord, il faut rappeler la loi n°2002-73 du 17 Janvier 2002 : « […] aucun salarié ne doit subir de

harcèlement moral […] »

Voici quelques dates récentes montrant le non respect de cette loi et dénonçant le mal être en

entreprise :

1. « Le mal être des salariés progresse » Juin 2007

2. « Dépression au travail » Octobre 2007, TF1 News

3. « Les DRH peinent à se saisir du bien être des salariés » Décembre 2007, Le journal du net

4. « Révolution bien être » Octobre 2008, L’usine nouvelle

5. « 50% de l’absentéisme découle du stress au travail » IPSOS 2008

6. « Une vingtaine de suicides chez France Télécom » Septembre 2009

7. « Le mal être au boulot se porte très bien » Novembre 2009, 20 Minutes

1. « Suicides des salariés de la BNP Paribas » Avril 2010n

II. 1. Historique



projet

Mise en place d’un label destiné à valoriser les entreprises plaçant le facteur humain au centre de

leur développement, Décembre 2009

« J'ai déposé il y a quelques semaines une proposition de loi visant à créer un label destiné à valoriser

les entreprises plaçant le facteur humain au centre de leur développement. En effet, comme l'actualité

nous le démontre, de trop nombreux salariés souffrent de leurs conditions de travail. Il est essentiel

que chacun puisse exercer sa profession sans mettre en péril sa santé. Il est par ailleurs dans l'intérêt de

tous, même de notre économie, que l'ensemble des salariés s'épanouisse dans leur entreprise.

Cependant, il n'existe aujourd'hui aucun indicateur, aucune ligne de conduite nous permettant d'établir

avec précision les conditions idéales d'emploi. Il m'est donc apparu nécessaire de remédier à cette

situation afin d'établir une charte dont chaque entreprise pourrait se prévaloir si elle répond à ses

critères.

Concrètement, il serait créé un label « Bien-Etre en Entreprise » ou « B2E » destiné à garantir

l'excellence des conditions de travail des salariés dans les entreprises de plus de 20 personnes.

L'attribution de ce label serait fondée sur le respect d'une charte du même nom, dont les critères et le

contenu seraient déterminés par les partenaires sociaux, conjointement avec des experts en ressources

humaines. Il est en effet indispensable de faire appel à des spécialistes, mieux habilités à définir ces

éléments. L'attribution du label serait consécutive à une candidature et un audit à la charge de

l’entreprise qui, ultérieurement, pourrait s'en prévaloir dans le cadre de sa communication et

bénéficier d'un abattement sur certaines charges sociales.

Les conditions de travail, les relations sociales évoluent. Il ne me semble pas normal que tant de nos

compatriotes souffrent dans leur activité professionnelle. Nous devons trouver le moyen de fournir aux

entreprises les éléments leur permettant d'offrir de bonnes conditions de travail. C'est dans ce contexte

que je participe à un groupe de réflexions sur la souffrance au travail à l'assemblée nationale et que j'ai

organisé une réunion publique sur ce thème le 23 novembre dernier à Wattignies.

Fort du soutien de nombreux autres députés, je défendrai bientôt cette proposition de loi afin de

garantir l'intégrité physique et morale des salariés dans notre pays. »

Sébastien Huyghe.

II. 1. Historique



projet

Mise en place d’un dispositif contre la souffrance au travail Avril 2010

« Le Parti socialiste a souhaité "la mise en place d’un dispositif contre la souffrance au travail" après la

vague de suicides chez France Télécom, jugeant que "le problème dépasse le seul cadre" de l'entreprise

de téléphonie. Une information judiciaire contre X pour "harcèlement moral" a été ouverte après la

vague de suicides chez France Télécom, à la suite d'un rapport de l'inspection du travail mettant en

cause la politique de gestion du personnel et d'une plainte du syndicat Sud-PTT.

Mais "le problème dépasse le seul cadre de France Télécom. Cette situation est exemplaire de

l’accroissement inacceptable de la souffrance psychique de nombreux salariés", souligne dans un

communiqué, Alain Vidalies, Secrétaire national au travail et à l’emploi. Le PS "dénonce la course

effrénée vers le +travailler plus pour gagner plus+ et défend une autre conception du travail, le

travailler mieux pour vivre mieux.

"Il est impératif d’assurer une meilleure prévention des risques psychosociaux par un renforcement du

droit d’expression des salariés, avec l’institutionnalisation d’un questionnaire sur les conditions de

travail qui leur serait adressé, par la mise en place d’un mécanisme de contrôle et de transparence des

objectifs irréalisables et par le renforcement des corps de contrôle avec l’allocation de moyens

supplémentaires, notamment à l’inspection du travail", conclut le PS »

C’est dans un souci humain d’actualité que des futurs diplômés ont décidé d’apporter une touche de

confort et de bien être aux salariés. Les journées de travail sont longues, intenses, fatigantes… les

employés doivent se reposer, se distraire, changer d’air, se sentir bien dans leur lieux de travail.

II. 1. Historique



projet

S2C est un cabinet de consulting dont l’activité est l’aide au développent d’espaces détente aux

entreprises. Le but de ce concept est essentiellement de répondre aux besoins des salariés en leur

apportant des espaces agréables, confortables. C’est dans ces lieux qu’ils pourront se reposer, prendre

de bonnes pauses café, échanger…

a. Leur offre :

Gérer la mise en place de l’espace détente, de l’étude du concept et design jusqu’au choix du

fournisseur de distributeur automatique qui conviendra le mieux par la création de partenariats.

Le cabinet apporte une démarche éco citoyenne de l’amont à l’aval. En effet, les fournisseurs de

distributeurs automatiques ne font qu’une simple maintenance.

L’équipe va plus loin en organisant le tri et le recyclage et en amenant la créativité et l’originalité par le

design.

Le concept est innovant, évolutif et porteur de tendances nouvelles. S2C créé un véritable outil de

management au quotidien par lequel l’environnement externe intervient.

Il est inscrit dans une démarche design. S2C démontre que certaines valeurs et inspirations se

transmettent à travers la création d’un environnement sensoriel et visuel particulier.

La société place l’Homme et ses besoins au cœur du concept ; l’Homme étant en interaction avec

autrui.

Le concept se veut être un lieu d’interaction en interne comme en externe, un lieu de vie où les acteurs

(salariés, invités, collaborateurs…etc.) agissent sur leur environnement.

Il repose sur une relation tripartite alliant le social, le développement durable et l’écocitoyenneté ; tout

cela ayant pour but l’amélioration de l’image de l’entreprise :

II. 2. La société / l’offre



projet

Le Social

Le concept S2C se veut être un facilitateur

relationnel, un lieu de communication qui laisse

passer des informations formelles comme

informelles. En effet, cet espace permet de faire

passer des messages que l’on aurait du mal à

communiquer dans un autre contexte plus

sérieux et froid.

Réel outil de management , il permet la

cohésion et l’apaisement des tensions dans un

groupe. Le concept répond à un management

nouveau, celui du management humaniste,

tourné vers l’échange, le consensus et

l’interaction.

Il est important de démontrer que le salarié, un

humain tel qu’il soit donc, a besoin de se

déconnecter de ses tâches et des éventuelles

pressions associées, pour libérer son esprit pour

mieux repartir. Ce concept se veut donc être

l’allier des nouveaux managers de notre époque.

Pour rendre cette réflexion pertinente, le visuel

est primordial.

En effet, le design est la représentation concrète

de notre concept prenant en compte les

contraintes fonctionnelles, structurelles,

esthétiques, symboliques et techniques

s’inscrivant dans un contexte social. C’est donc

une mise en valeur du projet et l’ancrage

l’identité S2C.

Techniquement, pour répondre à ces enjeux,

S2C intégrera des éléments techniques issus de

la veille technologique réalisée et exposée dans

la suite du rapport. Dans ce contexte et au

niveau de la logistique, pour favoriser la

communication et les animations dans l’espace

détente, certains dispositifs seront mis en

œuvre.

De ce fait, lors de l’aménagement, S2C disposera

d’éléments d’accrochages pour favoriser la

communication et les animations qui se

dérouleront dans l’espace détente. Cependant

pour gagner de la place mais aussi, pour avoir

des éléments évolutifs où le salarié peut

interagir, S2C mettra en place le concept

innovant d’écran de contrôle intuitif (société

Sensitive Object) qui lui permettra de rendre

interactif tous types de support même les murs.

Ainsi, au lieu de « coller » des affiches pour

utiliser l’espace détente comme lieu de

diffusion, la Direction ou les employés pourront

utiliser ces écrans. Ils ne détérioreront pas le

matériel mis en place avec des affiches collées,

pourront être acteurs de leur espace dédié et

économiser en papier.

Par ailleurs cette fonction autorisera d’autres

éléments interactifs, comme des programmes

de dessins où les employés pourront ainsi

« tagger les murs » ou ajouter et enlever

facilement leur « touche personnelle » à leur

espace.

Il permettra également la mise en place du

système de retour de satisfaction de la

prestation en temps réel. A tout moment, un

employé pourra donner son avis par le biais d’un

questionnaire de satisfaction et à tout moment

S2C pourra récolter ces informations pour

prendre les mesures qui s’imposent et les

communiquer à la Direction de l’entreprise

cliente.

De plus, la partie Design devra respecter deux

autres déterminantes qui sont le

développement durable et l’éco citoyenneté.

Cette cohérence se créera par l’ambiance que

S2C souhaite instaurer, par un mobilier et des

énergies choisis pour leur respect de

l’environnement et leur praticité.



Développement Durable

Aujourd’hui, tout nouveau projet qui se veut

inscrit dans le futur doit prendre en compte des

critères liés à la notion de développement

durable. Dans ce cas, S2C s’intéresse à la partie

concernant le développement des sociétés de

façon équitable.

Afin d’y répondre, S2C proposera des boissons

dont les matières premières (grains de café et

feuilles de thé) proviennent d’un partenariat

commercial visant à l’amélioration du droit et

des conditions des travailleurs marginalisés dans

le cadre des échanges internationaux nord-sud.

Les prix de transactions ne prennent pas

seulement en compte les coûts économiques

mais aussi humains et environnementaux. La

certification de cette démarche se fait par le

label « Max Havelaar » qui assure la traçabilité

du produit.

Le choix de ces types de produits fait

indirectement référence à la tendance « bio »

mais aussi à l’aspect sociétal dans les relations

clients-fournisseurs. Par cet échange dit

« responsable », S2C développe la chaîne de

valeur en amont.

Après le besoin physiologique, le deuxième

« besoin » de l’homme est le besoin de sécurité

et cela comprend la santé. Ainsi, d’un point de

vue du développement durable, la

responsabilité de chacun est entre autre

d’assurer la bonne santé dans la mesure du

possible des personnes sur lesquelles nous

pouvons interagir. C’est pourquoi il est

important qu’à travers ce projet, S2C prenne

cette problématique très au sérieux et qu’elle

emploie les moyens adéquats pour y répondre.

C’est pourquoi cet espace doit être respectueux

des règles sanitaires et de sécurité en vigueur.

Afin de limiter les effets dus au Syndrome du

Bâtiment Malade (expliqué dans la partie

contexte de notre projet), l’aménagement devra

intégrer des éléments du Feng Shui pour purifier

l’air et éviter la pollution du matériel de bureau

par des meubles non toxiques comme les

écoproduits.

Il est possible grâce aux écrans de contrôle ou

un système directement intégré sur le

distributeur automatique de rajouter une

fonctionnalité permettant au distributeur de

mémoriser le profil de l’utilisateur et d’encadrer

sa consommation à l’intérieur d’un choix

prédéfinit grâce à un système de clés de

paiement. Ainsi le consommateur sera au fait de

sa consommation de café, s’il a dépassé le seuil

de dangerosité pour son organisme.

Cela pourrait également aider le consommateur

à avoir une forme physique et mentale

exemplaire, ce qui lui permettra de travailler

dans les meilleures conditions qui soient.

L’intégration de cette fonctionnalité pouvant

être également mal perçue sera en option et

intégrée selon les modalités, les besoins et les

enjeux exprimés par le client.

Enfin, le concept sera enclin à favoriser la

détente et la coupure avec le monde du travail

et celui du domicile, tout ceci dans le but de

limiter les effets du stress. Ainsi les personnes

disposeront d’un environnement clair, peu

encombré, avec des meubles confortables et

une possibilité de mettre une musique de fond

favorisant la méditation qui sera préalablement

choisie avec l’aide d’un psychosociologue et

mise à jour de manière régulière.


projet



Ecocitoyenneté

Pour aller au bout des idées, il est nécessaire de

contrôler et de minimiser l’impact du système

sur l’extérieur et sur l’environnement.

La conscience de S2C doit être pertinente, en

amont par le choix des fournisseurs, des

produits, des systèmes jusqu’à l’aval par la

manière de traiter les déchets et le

renouvellement de ceux-ci, afin que tout le

processus engagé se crée en cycle fermé.

Un recyclage des déchets ou la possible alliance

avec la filière agricole pour la création de

compost pour les types de déchets en carton

permet d’amener le concept plus loin. Ceci

représente un appui pour la Direction

d’entreprise dans sa démarche sociétale.

De plus, d’un point de vu technique, S2C

insérera un dispositif découvert dans la veille

technologique, un digesteur. Cet appareil

permettra, par un processus de fermentation

accéléré, de traiter jusqu’à 200kg de nourriture

par jour pour une unité. Il transformera celle-ci

en poudre de composte sans diffuser de

substance dangereuse ou polluante. Ce procédé

facile d’utilisation car sous forme de cuve

permettra de réduire de 97% les déchets.

Par ailleurs, il sera demandé aux fournisseurs de

mettre en place des machines hautement

recyclables et moins consommatrices d’énergie.

Elles devront être fabriquées selon un processus

de production générant lui-même moins de

déchets et moins gourmant en énergie. Il en

sera de même pour les consommables

(gobelets, touillettes, emballages …).

Concernant les gobelets, il sera demandé au

distributeur un système de détection de gobelet

pour éviter les déchets supplémentaires. Ce

dispositif grâce à un kit photocellule, permettra

à la machine de déceler, si le consommateur le

souhaite, la présence d’un gobelet (ou tasse…)

appartenant à l’utilisateur. Dans le cas échéant,

elle proposera un gobelet recyclable au

consommateur.

En outre, cette technologie permettra aux

utilisateurs de personnaliser leur espace en

pouvant disposer d’un matériel qui leur est

propre.


projet



Bilan de la relation tripartite :

Cette relation tripartite ainsi que les analyses

des cycles de vie de tous les systèmes

intervenant dans le concept contribuent à une

image positive, visionnaire et responsable de

l’entreprise.

L’implication dans un tel concept communique

une image moderne, tournée vers l’homme et la

nature ; des éléments entrant de plus en plus

dans la conscience des organisations.

Pour favoriser et ne pas perdre cette approche

proactive qui permettra au client :

- De respecter ou d’anticiper la réglementation

(principalement européenne)

- De se démarquer de la concurrence,

- De répondre à un besoin explicite ou implicite

des salariés,

- D’engendrer des gains économiques,

- De valoriser l’image

Il est primordial comme le montre le

Benchmarking, que l’employé soit acteur de son

espace, car même si c’est la Direction qui sera le

décisionnaire achat de notre projet, c’est pour le

bien-être des ses employés que cette démarche

sera lancée. Cependant pour que notre projet

soit à l’image à la fois des valeurs et de la

stratégie RH de l’entreprise cliente, qu’elle

réponde aux besoins des salariés et les

positionnent comme acteurs de ce projet, il est

important que le projet prenne en compte la

phase préliminaire de mise en place.

Ainsi, dans la prestation, il sera primordial de

tisser des liens étroits avec les différents acteurs

de l’entreprise et de mettre en place le

processus suivant, avant toute démarche de

mise en place :


projet



b. Diagnostic

Le rapport du diagnostic permettra :

Une mise en situation des employés, qui grâce à

cette démarche, seront informés, consultés,

rassurés, écoutés et pris en considération pour

le bon déroulement de l’adaptation du concept.

Ce sera aussi la possibilité de les poser en tant

qu’acteurs du projet en récoltant leurs idées.

Le concept est une sorte d’ébauche générale qui

sera adaptée sur-mesure, à la demande et des

moyens alloués par le client. Ainsi chaque client

aura un produit unique, adapté, packagé de

manière à être mis en œuvre et suivit dans une

logique « clé en main ».

Ce processus permettra d’avoir un retour par

l’organisation de focus group, de la perception

du groupe projet sur toutes les phases de

conception et d’ajustement du produit final par

le BE Design. S2C pourra ainsi jauger les points

de vue du groupe projet (composé

principalement de salariés mais aussi des

décisionnaires achats et syndicats) et répondre

entièrement aux besoins exprimés avec leurs

différentes contraintes.

L’ensemble de ces suivis permettent aussi aux

différents acteurs de s’acclimater au projet bien

avant que celui-ci voit le jour, de sorte que

lorsque celui-ci sera mis en place, il soit

complètement naturel car attendu et connu de

tous.

S2C aura une vision systémique et complexe de

l’entreprise, car elle prendra en compte les

enjeux internes et externes de celle-ci comme

entre autre l’image que celle-ci voudrait

déployer à l’extérieur par le biais de ce concept.

Certains clients ont directement formulé leur

besoins tels que :

• Un moyen de paiement adapté: les

consommateurs préféraient payer de manière

automatique, sans avoir recours au liquide.

Ainsi il sera intégré aux appareils, deux systèmes

de paiement :

- Pour les employés: l’utilisation de la puce

Felicia dans le portable, qui permet une

connexion sans fil via le Bluetooth,

- Pour les autres utilisateurs (flux externes à

l’entreprise) : un système de carte électronique

limité à 3 cafés par jour, sous forme de badge

par l’accueil de l’entreprise.

• Le distributeur automatique sera un mode de

restauration à part entière, innovant :

distributeur de baguettes ou de plats chauds,

potages frais… Cela permettra à l’espace de

proposer un panel de prestations étendues et

saines aux utilisateurs.

L’espace devra évoluer avec les besoins des

salariés et laissera également un champ

d’actions aux consommateurs qui seront acteurs

du concept.


projet



II. 3. Le Design

a. S2C La mise en valeur du Design :

S2C a souhaité à travers le projet, mettre en valeur le design qui est l’une des représentations fortes du

projet.

Le design s’inscrit dans le concept à travers la prise en compte des valeurs développées par S2C.

En effet, le design laisse percevoir des notions que l’on ne peut exprimer autrement. Les facteurs

sensoriels se développent et le visuel concrétise le concept.

Pour la mise en œuvre du design, partie intégrante de l’offre, S2C s’est rapproché de Bertrand RONE,

Professeur à l’Ecole Internationale de Design (EID) et aussi Designer d’espace de la société « Design

Studio ».

Bertrand RONE a proposé le concept aux étudiants de 1ère année en tant que workshop d’après un

Cahier des Charges Design réalisé par S2C (Annexe VII p25 ).

Plusieurs groupes ont travaillé sur le concept mais un seul groupe s’est démarqué a été retenu :

L’équipe de designers de l’EID :

- Célia MONNET

-Charlotte SIRVEN

Cette équipe s’est rapprochée de S2C au tout début du workshop.

Cette rencontre EID/ESCT a permis d’aborder le projet par une approche nouvelle, celle de la

collaboration entre les ingénieurs d’affaires qui appréhendent le marché par l’intégration de l’innovation

dans une solution dédiée et les designers qui sont les renifleurs sociétales.

Un fort intuitu personae s’est fait ressentir entre les deux équipes, et beaucoup d’échanges ont eu lieu

au cours du workshop des designers.

Tout cela a été concrétisé par le travail des designers (Annexe X p76)

Dans un contexte de différenciation de l’offre S2C, les designers ont conçu un espace détente unique en

lien avec le développement durable.


projet


b. Les planches de tendances :

L’espace conçu par les designers met en relief les points suivants :

• 4 espaces complémentaires et interactionnistes :

II. 3. Le Design

• Modularité : le salarié est acteur de son espace et peut déplacer le mobilier :


projet


• Un mobilier léger et économique qui s’inscrit dans la logique du développement durable :

• Une dynamisation de l’espace : les salariés communiquent et échangent, ce sont les salariés qui

créent l’espace.

Faute de temps, le workshop n’illustre pas encore l’intégration de tous les supports interactifs qui

entrant dans le projet.

Le travail des designers présenté est une ébauche. Il reste à approfondir tout le concept design avec

les idées du Business plan qui a été effectué en même temps.

Les designers étaient prêts à s’investir davantage dans le projet voire même à rendre le projet

réalisable concrètement.

II. 3. Le Design


projet


Avant de se lancer dans la création d’une société, les associés de S2C ont longuement étudié le projet et

notamment sa faisabilité.

Dès le début, de nombreuses recherches ont été faites à ce sujet.

Les associés ont alors étudié un grand nombre d’informations tirées de statistiques faites en France :

• nombre moyen de salariés consommant du café

• nombre moyen de pauses autorisées en entreprise

• place du salarié en entreprise

• qualité du café

• …etc.

Des études ont ensuite été menées sur la valeur du café, et la place que celui-ci prend en entreprise

pour choisir les lieux d’implantation les mieux adaptés ainsi que des espaces originaux adaptés à

l’environnement et aux besoins des salariés.

Toutes prises de décision ou propositions ont alors été justifiées et appuyées par les statistiques au

niveau social, environnemental, écologique ...

Le résultat a été présenté à la société Areva qui a trouvé les idées très intéressantes. Celle-ci pourrait

bien être le premier client de S2C.

Les associés ont alors fait évoluer leurs idées sur un panel d’entreprises plus ou moins variées.

Grâce aux réponses positives de faisabilité et de satisfaction de l’entreprise Areva ainsi qu’à quatre

autres entreprises, ils se sont alors intéressés à la création d’entreprise.

La société sera installée fin Mai et l’offre commercialisée dès le moins suivant.

II. 4. Faisabilité du projet


projet


a. Structuration de l'équipe :

Tous les collaborateurs sont à cette date engagés, il est possible que de nouveaux profils soient

employés, cela dépendra principalement de l’activité et de la charge de travail d’ici quelques années.

Les tâches ont alors été très rapidement réparties pour une meilleure organisation :

• Mélanie CASCINO : gérante de la société, associée

• Emilie CUPIF : Responsable Marketing et Ventes, associée

• Loic ABALADEJO : salarié, associé

• Julie GONZALEZ : salariée, associée

• Jessica LEVY : salariée, associée

Space to connect associe cinq ingénieurs d'affaires avec des parcours différents mais très

complémentaires.

Les formations d’origine de chacun sont diverses (mécanique, électronique, chimie, achats), mais sont

toutes reliées par les dernières années d’études, effectuées au sein de L’Ecole Supérieur de Commerce

et Technologie de Toulon. Cette différence dans les formations initiales permet une ouverture d’esprit

indéniable, le tout cadré par l’enseignement dispensé à l’ESCT.

Tous les associés seront diplômés au titre d’Ingénieur d’Affaires, cependant les compétences

distinctives de chacun feront la force de la société.

L'équipe s'est constituée naturellement sur un attrait partagé au projet et une bonne entente.

Tous les cinq sont collaborateurs et créateurs du concept Espace détente.

II. 5. Management


projet


Les associés :

- Mélanie CASCINO (21ans), prend la place de leader de projet et gérante de la société S2C.

Avec deux années d'expérience en tant qu’acheteuse dans un grand groupe nucléaire, et d’après son

parcours scolaire, elle reste forte de ses capacités dans le domaine des achats, commerce

international, gestion, logistique et marketing.

Qualités : sociable, à l’écoute, directive …

Au vue de son caractère, il était primordial pour l’équipe qu’elle prenne ce statut.

- Emilie CUPIF (22ans), est la responsable des ventes et marketing.

Avec une année d'expérience comme responsable d'affaires dans une grande entreprise du nucléaire, il

était naturel de la mettre à ce poste. Titulaire d’un diplôme universitaire en génie mécanique et

productique, elle a effectué des stages en gestion de projets et en bureau d’études.

Qualités : sociable, à l’écoute, entrepreneuse, travail d’équipe…

- Julie GONZALEZ (21ans), est une des associés et commerciaux de l’entreprise. Elle a une année

d’expérience en responsable de lancement pour une entreprise de cosmétique. Sa réflexion et son

expérience seront ainsi un atout à l’équipe lors du lancement de chaque gamme d’espaces détente. Elle

est titulaire d’un diplôme universitaire en génie biologique.

Qualités : sociable, dynamique, travail d’équipe, autonome…

- Jessica LEVY (24ans), est une des associés et commerciaux de l’entreprise. Elle a une expérience en

tant qu’acheteuse dans le domaine de la mécanique. Elle est titulaire d’un diplôme universitaire en

génie mécanique et productique. Depuis son stage de fin de DUT, elle participe à des missions

humanitaires. Présidente d’une junior entreprise de conseil, elle est en charge de la gestion des

portefeuilles clients, de l’approvisionnement de la structure, de la gestion des projets, elle mènera alors

le même travail pour la société S2C.

Qualités : ouverte d’esprit, fort attrait social et design, travail d’équipe…

- Loic ABALADEJO (22ans), est le dernier associé et commercial de S2C. Il a une année d’expérience en

tant qu’acheteur et responsable de gestion chez Eurocopter. Appuyé de cette expérience, il sera un

parfait gestionnaire au sein de la société. Il est titulaire d’un diplôme universitaire en génie industriel et

électronique, il pourra ainsi participer aux suivis et à la vérification du bon déroulement des travaux

d’installation.

Qualités : sociable, travail d’équipe, autonome, rigoureux…

Voir les CV de chaque associé Annexes IV p17.

II. 5. Management


projet


b. Partenaires

La première avancée a été celle du partenariat avec l’Ecole Internationale de Design du Var.

Ce partenariat a été crée afin d’interpréter et développer les idées des associés.

Les designers ont apporté une aide dans le choix des différents éléments à installer, matériaux à utiliser

…etc. N’étant pas des spécialistes dans tous les domaines, cette alliance fût fortement enrichissante

pour l’équipe et l’entreprise.

Une équipe de designers sera alors sollicitée pour l’étude de ou des espaces détente ainsi que leur

installation chez les futurs clients.

Des fournisseurs de distributeurs de boissons et friandises ont également été consultés pour de futurs

partenariats. Ceux-ci assureront aux clients la qualité du service et des produits.

Le choix du partenariat réside dans l’importance d’une bonne relation dite gagnant-gagnant et non une

simple sous-traitance (Annexe V p22 et Annexe IX p68)

A noter, tous les trois sont partenaires Max Havelaar.

Voici trois sociétés que nous avons rencontré :


projet

II. 5. Management


AUTOBAR

Son offre :

• Distribution automatique : boissons, snacks et

produits frais, boissons chaudes

• Fontaines

• Cafèterie

• Service café de bureau

Ses atouts :

• Gamme complète d’activité,

• Service sur mesure,

• Partenariat de proximité,

• Aménagement d’espace détente,

• Café équitable

Ce fournisseur possède une large gamme de produits et travaille déjà dans l’aménagement d’espaces

détente.

De plus, il est implanté dans toutes les régions de France, ce qui facilitera les déplacements pour la

maintenance des machines chez les clients.

DALLIANCE

Son offre :


produits frais, boissons chaudes, jus de fruits,

plats préparés


Ses atouts :

• Offre diversifiée,


• Agencement/design,

• Café équitable,

• Nombreux partenaires de prestige,

• Nutri-attitude,

• Puissance nationale.

Ce fournisseur possède une large gamme de produits et travaille déjà dans l’aménagement d’espaces

détente. Sa différence, il accompagne ses consommateurs dans une démarche saine et équilibrée. En

effet, DAlliance a créé le concept Nutri-Attitude : une gamme de produits sélectionnés d’après un

audit "nutritionnel", prenant en compte la qualité des ingrédients, l’analyse des valeurs

nutritionnelles et les objectifs établis par le PNNS. Ce fournisseur reste à l’écoute du client, de ces

choix, exigences et besoins.


projet

II. 5. Management


Ce fournisseur est le leader européen de la distribution automatique. Il présente de forts points

communs avec le service proposé par S2C : création de salles personnalisées, café équitable,

animation…. Ces atouts sont nombreux, appréciés et en totale adéquation avec les valeurs de S2C.

Le meilleur partenariat pouvant être fait serait avec Selecta.

Son offre :


produits frais, boissons chaudes, jus de fruits,

plats préparés

• Fontaines à eau


SELECTA

Ses atouts :

• Offre diversifiée,


• Création de salles de pause personnalisées,

• Café équitable,

• Boissons chaudes élues saveur de l’année

2010,

• Nombreux partenaires de prestige,

• Présent partout en France,

• N°1 de la restauration d’appoint,

• Entreprise citoyenne et responsable,

• Dernières avancées technologiques,

• Offres d’animations.

Des partenariats sont également créés avec des « images » du commerce équitable tel que Max

Havelaar qui donneront une forte valeur, notoriété et crédibilité à la société et au service proposé.

Au niveau publicitaire, ce partenariat est essentiel.


projet

II. 5. Management



II. 5. Management

Les flux relationnels et physiques :

S2C se veut comme l’interface unique de l’ensemble des collaborateurs du client.

Seul le distributeur est en contact direct, au niveau commercial, pour les approvisionnements des

consommables.

Mais S2C, interlocuteur unique, est en contact permanent avec le client. Ce dernier lui soumet ses

impressions, ses remarques, ses envies sur la situation, pour que S2C démontre son adaptabilité

pour remettre le concept en marche dans son cercle vertueux, et ce, s’adaptant à l’environnement

du marché par une veille permanente.

S2C suit les évolutions des tendances avec les designers tout au long de la mise en place du concept

et peut proposer au client à tout moment un changement d’ambiance.

L’effet centralisateur de S2C permet une circulation des informations efficiente (en référence au

modèle de l’étoile de Leavitt qui démontre que cette forme de communication de groupe est

vertueuse).

Le client achète donc une prestation globale qui englobe les différents acteurs vus ci-dessus mais

aussi une prestation subjective, valeur ajoutée du projet, qui représente les études menées par S2C

en termes de veille en interne (remarques des salariés, contacts…) et en externe (tendances

mercatiques). Tout ceci dans le but de valoriser l’image de l’entreprise et son rayonnement.


projet

c. La chaîne de valeur

II. 5. Management

Les Flux Financiers :

Il est important de rappeler que S2C sera dans un environnement d’affaires avec des transactions

complexes sur un ensemble de prestations et de services sur mesure correspondant aux besoins

spécifiques du client. Ainsi d’après la chaîne de valeur, nous distinguons les trois types de contrats

suivants qui généreront des flux financiers :

S2C DESIGN : contrat d’étude

S2C, pour l’étude de fond du projet en lui-même, telle une étude de faisabilité pour l’entreprise,

versera 15 000 euros. C’est un versement dit en « One shot ».

Par la suite, lors de chaque conclusion de marché, les designers aménageront la surface mise à

disposition par le client, au prix de 250 euros par m2 (ce prix comprend l’étude et l’aménagement),

et tout cela dans un contexte de partenariat avec l’Ecole Internationale de Design de Toulon.

Ce partenariat met en avant la volonté d’aider les étudiants dans des projets professionnels et

concrets pour le développement des outils pédagogiques.

Le prix sera dégressif selon la surface à aménager.

S2C DISTRIBUTEUR : contrat de partenariat

S2C aura préalablement établit une liste de fournisseurs de distribution automatique partenaires du

label « Max Havelaar ». Ces fournisseurs concluent un partenariat avec S2C, qui s’annonce être

comme le prescripteur de leurs produits.

Le fournisseur reversera mensuellement un pourcentage à S2C sur la base d’une charte qualité

rédigée et signée par les deux parties.

S2C CLIENT : contrat de projet

Le client paiera une somme mensuelle à S2C pour son rôle d’interlocuteur unique et de la gestion des

différents flux.

De plus, S2C sera rémunéré sur les actions ponctuelles suivantes :

- Audit recyclage :

- Animations semestrielles

- Rapport d’études semestriel

CLIENT DISTRIBUTEUR : contrat de distribution

Le client payera directement les approvisionnements au distributeur sur relevés de compteur

automatique selon les volumes consommés.


projet


III. Le marché


L ’étude de marché doit se faire non seulement

auprès du client direct (les Directions Achats

des entreprises) mais aussi auprès du client

indirect qui sont les salariés, car sans leur

accord de participation et leur adhésion au

projet, celui-ci ne pourra être réalisé. S2C doit

donc prendre en considération la

problématique de l’entreprise mais aussi celle

de l’ensemble de ses collaborateurs. Ainsi,

nous avons décidé de faire un questionnaire

auprès des employés AREVA (Annexe VI p23),

cette étude ayant été refusée par la Direction,

nous nous sommes résolus à prendre des

études de marché déjà réalisées et d’en tirer

notre propre analyse. Cette étude devra

cependant être réalisée plus tard, pour valider

la demande et les besoins spécifiques des

différentes cibles.

Ainsi, plusieurs sources d’informations ont été

utilisées :

Une étude de marché menée par Max

HAAVELAR le 9 novembre 2009 intitulée

« l’achat équitable en milieu professionnel, un

levier pour la réconciliation entre les salariés et

leur entreprise ?» a été étudiée. Par ailleurs,

une recherche documentaire a permis

d’actualiser et de détailler ces informations.

Nous avons donc également utilisé une étude

marketing nommée « Le commerce équitable,

un constat d’échec en France ? » datant de

2002, qui dresse un bilan marketing de ce type

de pratiques.

Par ailleurs, nous avons utilisé d’autres études,

dont une tirée d’une émission télévisée sur

Arte et une autre sur France 2, elles nous ont

permis d’avoir une vision élargie des habitudes

des salariés, et de pouvoir appréhender la

demande et la situation du marché.

Dans un premier temps nous avons pu voir que

le café est un outil de valorisation des salariés

pour leur entreprise. En effet, 89% des

employés ont une bonne opinion des produits

équitables. Pour eux, utiliser ces produits est

un moyen de faire une bonne action, pour

85%, un moyen d’aider les petits producteurs

et pour 77%, un moyen de préserver

l’environnement.

Par ailleurs, presque la moitié des employés

interrogés ont émis un vif souhait que leur

entreprise propose cette prestation, et pour

ceux qui l’ont déjà dans leur entreprise, 61%

voudraient que celle-ci aille plus loin dans son

engagement. Au niveau de l’image des

employés vis-à-vis de l’entreprise, la plupart

des salariés qui ont des entreprises proposant

cette prestation voient celle-ci ouverte sur la

société, responsable, pionnière, où ils sont fiers

de travailler à plus de 77%. Ceci met en avant

l’important potentiel de l’achat équitable

comme levier de consolidation des ressources

humaines dans l’entreprise.

III. Le marché

III. 1. L’étude de marché


Nous voyons donc un réel besoin des salariés d’être impliqués conjointement dans cette cause, et

leur envie de la plébisciter auprès de leur employeur. Cette prestation est donc pour eux

réellement créatrice de valeur et doit même être dépassée.

Auprès des décisionnaires achats, on assiste à un faible taux de pénétration d’après Max Havelaar,

16% avouent acheter ces produits, les autres étant principalement freinés par le prix de ce

concept.

Au niveau de la qualité, 86% des salariés ayant cette prestation sont satisfaits, contre 69% pour une

entreprise ne proposant pas de café équitable. Ce chiffre vraiment élevé, allié au 69% qui pensent

qu’avoir des produits équitables équivaut à avoir des produits de meilleurs qualités, montre la

valeur accordé et le regard bienveillant sur ce concept.

Au niveau des habitudes des salariés autour de l’espace détente et à travers les différentes études,

nous pouvons voir les conditions d’utilisations du café par les français :

III. Le marché


Réveil

•Utilisé comme réveil matin pour 80% des interrogés

De 10h à 10h30

•Pause-café

matin pour 35%

des interrogés

Déjeuner

•Stimulant à l’assimilation des aliments pour 75% des interrogés

Après-midi

•Réconfortant pour 45% des interrogés

Diner

•Surtout le décaféiné pour 23% des interrogés

Soirée

•Tonique maintient les facultés de mémoires et concentration pour 11% des interrogés

A travers ce schéma, nous constatons que le café est une boisson qui rythme la vie de la plupart des

français, elle permet de faire la coupure après chaque partie de la journée. Ce n’est pas pour rien que

nous l’avons élu la boisson préférée des français. D’après l’étude nommée « « Combien de pause café

par jour », réalisée en février 2003 par le site Emploi Journal du net, 42% des salariés se limitent à 2 ou

3 pauses par jour, 11% une pause et 32% plus de trois, seul 15% ne prennent pas de pause.

Les raisons pour ne pas prendre de pause sont la perte de temps ou le fait qu’ils veulent commencer

plus vite pour optimiser leur temps de travail. On retiendra également pour nos calculs à venir qu’afin

de faire leur pause café, au maximum 45% des salariés d’une entreprise occupent simultanément leur

espace détente de leur entreprise.


Par ailleurs, le café est vecteur de valeur

sociale, en effet d’après une étude réalisée

pour Nespresso par LH2, 75% des salariés

pensent que c’est un outil de cohésion au sein

d’une équipe, 88% un moment de détente et

65% un meilleur moyen d’apaiser les tensions.

De plus, 81% pensent que c’est un moment

indispensable pour garder l’esprit clair et

repartir plus efficacement au travail. D’après la

même étude, on apprend que pour 79% des

responsables des services RH, la pause café est

un moment convivial pour limiter les tensions

au sein d’une équipe. Cependant d’après cette

étude les responsables RH sont nettement

moins convaincu du côté incontournable de

l’expresso du matin comme outil de GRH. En

effet, seul 11% des managers considèrent que

le moment café est incontournable pour faire

passer des messages, alors que les salariés sont

3 fois plus nombreux à être tout à fait d’accord

avec cette notion.

Au niveau des distributeurs de boissons, nous

n’avons pas trouver d’études prêt à l’emploi

mais en revanche le cabinet Gira Conseil, a

réalisé une étude sur les modes de prise

alimentaire des Français, dont l’objectif est de

mieux cerner les attentes et les

comportements des consommateurs vis-à-vis

de la distribution automatique. Les résultats

sont donnés dans l’interview suivant :

Interview Bernard Boutboul, directeur général

du cabinet,

La distribution automatique est-elle un mode

de restauration incontournable dans l'esprit

des salariés?

Elle est une branche de la restauration nomade

(hors domicile) qui bénéficie sans conteste d'un

potentiel de développement gigantesque, car

les salariés ont besoin de trouver sur leur lieu

de travail des produits à consommer

rapidement. En effet, un actif sur trois déjeune

déjà sans se mettre à table et un salarié sur

trois déjeune en même temps qu'il fait autre

chose, par exemple, travailler sur son

ordinateur.

III. Le marché



Les salariés formulent-ils des attentes

particulières?

Parmi leurs attentes, figure le souhait de

disposer d'un endroit où «se poser», debout ou

assis, près du distributeur automatique. Autre

critique: les salariés aimeraient éviter de payer

par pièces, à une époque où le paiement par

carte fait loi. En matière de nourriture, ils

veulent des produits «propres», pour ne pas

s'en « mettre partout », faciles à prendre à la

main et emballés. Ils souhaiteraient trouver

dans les machines des sandwiches faits de

manière artisanale, des fruits frais découpés,

des compotes, des crèmes dessert, des yaourts

à boire ou encore des légumes découpés dans

des sachets avec un pot de sauce en

accompagnement.

L'offre des prestataires répond-elle à leur

demande?

Pas pour le moment. En effet, l'une des plus

virulentes critiques des salariés porte sur les

prix des produits en machines, qui sont jugés

trop élevés, ce qui est paradoxal puisque les

sandwiches vendus dans un distributeur

automatique ne sont pas plus chers qu'en

vente à emporter. En effet, les Français ont

tendance à associer la distribution

automatique à une offre «bon marché», les

produits étant perçus comme moins qualitatifs

que ceux de la vente à emporter.

Or, ce différentiel de prix est souvent une

perception plus qu'une réalité.

Quel est le profil des consommateurs qui

utilisent un distributeur automatique?

75% des consommateurs réguliers sont des

femmes de moins de 30 ans, employées,

mariées ou en couple. Par ailleurs, l'étude a

révélé que les hommes de 50 à 61 ans, cadres,

en couple ou mariés, sont également de grands

consommateurs de produits distribués en

machine.

Pour finir, d’après une étude Business Insight

sur les produits éthiques et design, on apprend

qu’un employé est près à ajouter une prime de

9% sur le prix de départ si le produit est design

et 15% supplémentaire si celui-ci est éthique.

Le saviez-vous ? 82% des Français sont

d'accord avec l'affirmation suivante « les

conditions de production et de fabrication

d'un produit sont des arguments que je

trouverais convaincants dans une publicité ».

III. Le marché



a. L’état de l’art de notre concept :

Nous avons également réalisé un benchmarkmis en Annexe VIII p26 dans le but de montrerl’état de l’art actuel dans le domaine de laprestation café et l’aménagement de l’espacedétente en entreprise.

On en conclut donc que les développementsles plus récents vont d’une manière généralevers un packaging de la prestation qui permetaux salariés de se sentir acteur dans leurespace mais surtout se sentir coupé de leurespace professionnel. Récemment on assiste àla dérive de cette coupure et cettepersonnalisation en faisant de l’espace détenteen entreprise, une pâle copie du domicile del’employé, une pratique dénoncé par lespsycho-sociologues qui vont jusqu’à la qualifiéede dangereuse.

Par ailleurs, attirer les employés en privilégiantleur bien être n’a jamais été aussi important,face à la recrudescence de suicide et au dernierrapport évaluant les coût dû au stress enentreprise, l’employé et son épanouissementest au centre de toutes les préoccupations.

La mode actuelle du développement durable, aplacé le commerce équitable sur le devant dela scène, le succès du collectif Max Havelaar entémoigne. En effet cette pratique permet nonseulement à l’entreprise de proposer uneprestation de qualité tout en étant impliquéedans des causes nobles mais aussi de parfairesa communication externe.

Au vu du concept de S2C, il n’y a pas de

pratiques nouvelles qui pourraient fairechanger la donne mais seulement des effets demodes et des alliances de pratiques actuellesqui mèneront à un concept différent.

Les concepts concurrents sont doncl’ensembles des pratiques énumérées dans cebenchmark qui ne propose pas la même choseque notre concept mais qui peuvent être pournotre future clientèle des choix desubstitutions.

Selon la célèbre analogie biologique introduitepar l’américain R. Vernon, les produits (ouconcepts) se comportent comme des êtresvivants et ont un cycle de vie en quatre phases:naissance, croissance, maturité et déclin.L’évolution des ventes et de la taille du marchéd’un produit sont fonction du temps présentdans l’allure suivante :

Phase 1 : produit naissant : marchémonopolistique ou oligopolistique, problèmesde mise au point,

Phase 2 : produit en plein développement(adolescent) : apparition de nombreuxconcurrents nouveaux, besoinsd’investissements massifs pour acquérir ouconserver une part de marché,

Phase 3 : produit ayant atteint l’âge mûr : peude concurrents nouveaux, produit trèsrentable, demandant peu d’investissements,

Phase 4 : produit vieillissant : marché enrégression.

III. Le marché

III. 2. L’environnement


Le concept étant l’alliance de plusieurs

concepts, S2C a étudié leur place sur un cycle

de vie. Cette analyse permettra également de

dresser un état des lieux des technologies de

substitutions.

Place sur le cycle de vie :

- Le commerce équitable : phase

d’introduction,

- L’éco-conception : Phase d’introduction,

- Feng-Shui : Phase de croissance en Europe et

de maturité en Asie, cependant même dans sa

phase de maturité en Asie, cette pratique à su

braver les siècles et être encore aujourd’hui un

acteur incontournable.

Nous avons tout de même décidé de réaliser

une veille technologique des technologies et

concepts en cours d’innovation qui pourrait

apporter des pistes des réflexions, de la

concurrence ou même une révolution dans

notre domaine. En effet il est possible de

produire des gains par une production, une

distribution, un service maitrisé mais il ne s’agit

pas d’avancer en appuyant sur la pédale de

frein de l’innovation.

Au contraire, l’objectif est de développer un

système de veille technologique réactif et une

innovation maitrisée. La solution n’est pas

révolutionnaire, elle est déjà largement

appliquée. Le principe est de fonctionner avec

une différenciation retardée dans les cycles de

production.

Par ailleurs nous avons fait une veille à la fois

technologique (pour la conception design du

concept), et conceptuelle pour parfaire notre

concept, car l’aménagement est une chose

mais il doit s’intégrer dans un environnement

qui fera partie intégrante du concept lui-même

et qui sera utiliser pour donner à cet espace

une détente optimum des employés.

Ainsi d’un point de vu technique :

L e d e s i g n :

Qu’est ce que c’est ?

Le design ne constitue pas une approche

cosmétique qui doit arriver en fin de parcours

pour «l’habillage» d’un produit. Il s’agit avant

tout d’une démarche créative qui part de

l’analyse de la réalité centrée sur l’individu.

En d’autres termes, le design, c’est de la

créativité mais ce n’est pas de l’art gratuit.

C’est ce qui fait qu’un objet va être étudié en

fonction des différents acteurs qui vont s’en

servir : l’utilisateur, l’usager, le responsable de

la maintenance, le distributeur… L’objectif est

de trouver un optimum entre les

préoccupations des uns et des autres pour

rendre le produit plus ergonomique, plus sûr,

et éventuellement moins cher.

III. Le marché



Qu’est ce qui marque aujourd’hui l’évolution du design ?

L’approche design qui consiste à partir de l’individu peut-être utilisée pour répondre à des enjeux

nouveaux. C’est le cas, par exemple, du développement durable.

Il y a 20 ans, on considérait que faire du design, dans ce domaine, consistait simplement à fabriquer

de beaux objets avec des matériaux recyclés. En réalité, l’apport du design aujourd’hui réside dans

la nécessité de proposer de nouveaux objets ou services, ou des services remplaçant des objets

comme c’est le cas avec les services de vélos en libre accès dans les villes. Ce sont des services issus

d’une réflexion globale. En fait, le métier de designer est devenu stratégique. De plus en plus

d’entreprises l’intègrent au niveau de leur stratégie parce que cela peut leur permettre d’imaginer

de nouvelles propositions pour l’avenir, d’être toujours un peu en avance. Et puis, le design est

aussi, pour elles, un facteur de cohérence des produits, des objets ou des services qui leur permet

d’aller plus vite dans l’innovation.

Déroulement d’une étude design

III. Le marché


Vocabulaire technique :

Recherche de l’existant : Il est important de bien connaître l’univers dans lequel le Designer va

travailler avant d’entamer toute démarche de création. Pour cela, il est nécessaire de réaliser une

étude de l’existant afin de rester dans un esprit pertinent et de connaître quels sont les codes et les

tendances à utiliser ou non.


Cahier des charges conceptuel :

Le cahier des charges conceptuel est rédigé, à

partir du moment où un nouveau besoin a été

décelé. La demande est formulée de manière très

large et les contraintes sont réduites. Les

designers raisonneront non pas en termes de

produits mais en termes de systèmes afin de bien

identifier les besoins, et d'insister sur les relations

homme / produit / environnement.

Représenter les idées :

L'objectif des Designers sera de créer une

valorisation globale du produit sur le plan humain

et sur le plan économique. Pour le début de cette

étape, la globalité de leurs approches et leurs

capacités à mettre en volume les idées

permettront d‘offrir le maximum à la création

sans mettre de frontières virtuelles à leurs

imaginations.

Dans cette phase de commencement de

recherches de formes et de concepts, le but est

d'aboutir à un ou plusieurs modèles répondant au

cahier des charges de départ et respectant les

procédés de fabrication. S’ayant déjà imprégnés

de l’univers dans lequel ils vont travailler lors de la

phase précédente, les designers vont réaliser des

représentations de divers idées, esprits et

possibilités avec divers moyens (croquis, rough,

planche d’ambiance, planche tendance ou

maquette de principe). Lors de cette phase, ils

garderont constamment à l’esprit les diverses

contraintes, la cible de l’entreprise ainsi que les

valeurs esthétiques, symboliques que le projet

souhaite incarner.

L ’ é c o - c o n c e p t i o n e t

l e s b i o p r o d u i t s :

Pour pouvoir bien gérer la fin de vie des

produits mis sur le marché (donc nos déchets)

il faut éco concevoir afin d'éco déconstruire.

L‘éco-conception est une méthode de travail

qui permet d'anticiper l'impact

environnemental d'un produit dès sa

conception. Cette méthode fait le lien entre

tous les secteurs participant à la production, de

la production au recyclage en passant par

l'utilisateur.

Il est aussi possible de créer des bioproduits :

La définition d'un bioproduit est donné par

l'ADEME. Il s'agit d'un produit issu de matière

première renouvelable d'origine naturelle. On

peut également l'appeler "produit biosourcé".

Les bioproduits sont-ils "Bio"?

Pas forcément, un produit "Bio" est issu de

l'agriculture biologique répondant à un cahier

des charges précis et permettant l'obtention de

labels bio.

Les bioproduits sont-ils des éco-produits?

En théorie oui ; l’éco-produit est source de

moins d’impact sur l’environnement tout au

long de son cycle de vie par rapport à d’autres

produits d’usage similaire. Il s’agit donc d’une

notion théorique qu’il convient de vérifier au

cas par cas. Cependant tous les éco-produits ne

sont pas d’origine naturelle biosourcée, donc

ne sont pas des bioproduits

III. Le marché



Pourquoi s'intéresser aux bioproduits?

Les bioproduits peuvent être une solution à des problématiques variées rencontrées par les

industriels dans de très nombreux secteurs d’activité :

5 bonnes raisons de s'intéresser aux Bioproduits ?

-Stabilisation des coûts énergétiques: les bioénergies apportent un approvisionnement local

maitrisé et une diminution des émissions de gaz à effet de serre.

-Remplacement de matières premières issues de la pétrochimie: Solution potentielle aux produits

visés par la réglementation REACH

-Source d’innovation permettant de conquérir de nouveaux marchés en répondant à la demande

croissante des clients et donneurs d’ordre finaux.

-Maîtrise des coûts de production permettant de rester compétitif tout en sécurisant

l’approvisionnement en circuit court.

- Intégration d'un mode d’éco-conception et de production « durable », contribuant à optimiser

l’image interne et externe de l’entreprise.

III. Le marché


Exemples d’Industries Bioproduits intéressants

Plasturgie (Injection, extrusion, calandrage…) Bioplastiques, composites, bio polymères

Emballage et conditionnement Bioplastiques, agro-matériaux

Cosmétique et pharmaceutique Biomolécules, principes actifs, bio-solvants

Produits de nettoyage Tensio-actifs, bio-solvants

Mécanique Biolubrifiants, bio-solvants

BTP - Bâtiments Agro-matériaux isolants, béton végétal

Toutes industries, besoin d’énergie Energie biomasse et alternative, agrocarburants

etc… etc…


P r o c é d é s i n n o v a n t s :

FAN 20093430024243 : Procédé d'infusion

amélioré pour la production d'en-cas à base de

fruits et de légumes frits sous vide. Les fruits et

les légumes sont immergés dans une solution

d'infusion de fibres solubles prébiotiques, et

subissent des traitements d'infusion

atmosphérique et sous-vide. Des impulsions de

vide sont appliquées au produit pour accélérer

l'infusion des matières solides et diminuer ainsi

le temps d'infusion. Le produit est ensuite frit

sous vide pour obtenir un produit de fruits ou

de légumes au goût agréable, enrichi en fibres

et esthétiquement plaisant ayant une sucrosité

réduite, une texture satisfaisante et un goût

naturel renforcé et une conservation très

longue allant jusqu'à 12 mois.

Déposant : Frito Lay North America Inc. (USA)

FAN 20100140019064 : Boissons (cafés

solubles) présentant un goût et des arômes

améliorés via leur méthode de production : le

café est surgelé en dessous de -5°C avant de

subir la mouture et la pulvérisation. Le café

soluble obtenu contient : un composant

d'extrait de café et un composant de café

pulvérisé qui n'a pas été extrait.

Déposant : Starbucks Corporation D/B/A

Starbucks Coffee Company (USA)

FAN 20093430009948 : L'invention porte sur

un procédé pour produire de façon hygiénique

et automatique, à partir d'un dispositif de

distribution de boisson, une boisson éclaircie

mousseuse dans un réceptacle, lequel procédé

comprend, lors de l'actionnement, les

opérations suivantes, commandées par une

unité de commande :

- La mesure et la délivrance d'un volume de

préchauffage d'eau chauffée dans un

réceptacle

-La mesure et la délivrance d'un volume de

moussage d'eau chauffée sous la forme d'au

moins un jet sous pression dirigé vers le

réceptacle pour faire mousser le liquide

chauffé

-- La production et la délivrance dans le

réceptacle d'un mélange liquide constitué par

un deuxième composant alimentaire et un

volume d'eau.

Déposant : Nestec S.A. (Suisse)

L e s d i s t r i b u t e u r s

a u t o m a t i q u e s :

Connecter son distributeur au WIFI :

La société de service IRI Communications a

conclu un accord de partenariat avec deux

sociétés spécialistes des distributeurs

automatiques de boissons, Forking et

Takeshou. Le but de cet accord est de

constituer un réseau de distributeurs

automatiques de boissons qui seront utilisés

comme points d’accès pour des connexions

Internet sans fil. Un réseau Wi-Fi de 2,6

millions de points d’accès pourrait ainsi être

constitué sur l’archipel à partir de la fin 2004.

III. Le marché



Le service, dénommé Free Mobile, consiste à

connecter des distributeurs de boisson sur un

réseau à haut débit, ADSL ou fibre optique.

Les distributeurs de boissons seront alors

ouverts aux fournisseurs d’accès Internet (FAI).

L’intérêt est de servir les consommateurs, qui

pourront profiter de ces hotspots, mais aussi

d’assurer aux sociétés qui exploitent les

distributeurs une meilleure gestion de leur

parc d’appareils.

Ils pourront en effet recueillir des informations

à distance sur le niveau de stock de chaque

distributeur.

Les trois sociétés vont effectuer un test dans le

centre de Nagoya durant l’été prochain, sur 50

distributeurs de boissons dans des hôtels, des

gares, des stations services, des hôpitaux ou

encore des écoles.

A compter de la fin 2004, le service devrait

être disponible sur 100.000 distributeurs de

boissons dispersés sur l’archipel.

Payer son COCA avec son portable :

Le paiement via le téléphone portable

rencontre un vrai succès au Japon.

Plus de monnaie pour le distributeur de

boissons?

Le téléphone portable fera l'affaire. Pour faire

face au progrès technologique, le géant de la

boisson Coca-Cola® a décidé d'équiper ses

machines japonaises de systèmes permettant

le paiement via le téléphone mobile (en

utilisant la technologie de la puce Felica).

Développé par les groupes NTT DoCoMo et

Sumitomo Mitsui Card, le système

fonctionnera sans fil, en connexion Bluetooth.

D'ici fin 2006, ce seront 10 000 distributeurs

qui accepteront les paiements grâce aux

mobiles et d'ici fin 2008, Coca-Cola espère

avoir déployé ce système sur 200 000

appareils.

Le groupe compte 980 000 machines au Japon.

Le Japon recense 2,8 millions de distributeurs

de boissons, ce qui laisse penser qu'un marché

important peut prendre place dans se secteur,

notamment parce qu'il est beaucoup plus

rentable pour des firmes comme Coca-Cola®

d'accepter les paiements électroniques que de

gérer la maintenance et l'entretien liée au

système pièces et billets traditionnel.

Le système fonctionne grâce à un porte-

monnaie électronique utilisable depuis un

mobile, qui lui aussi fait fureur.

En achetant une boisson, le montant est donc

directement débité du porte-monnaie virtuel

préalablement rechargé.

En outre, le consommateur peut également

choisir de se faire débiter directement l’argent

sur son compte bancaire en paiement différé

et règlement mensuel.

III. Le marché



La distribution automatique fait le plein

d'innovations :

la distribution automatique en tant que mode de

restauration à part entière, la nutrition, la

fidélisation des consommateurs, les nouvelles

technologies, le développement durable, la

formation du personnel des distributeurs, etc. est

en pleine innovation.

Lors d’un Salon à Paris les visiteurs ont pu

découvrir un espace d'animation baptisé

«Distributeur d'envies», aménagé pour répondre

aux exigences des consommateurs. Conçu

comme une cafétéria modèle, cet espace baptisé

«Cafet'Idéale» a été mis en scène par le designer

Hervé Matejewski: «L'ensemble des équipements

a été réalisé avec des produits récupérés et

recyclables, comme des luminaires faits avec des

gobelets en cartons, des abatjour avec des petites

fourchettes et couteaux en plastique», précise-t-

il. Les éléments de décoration pour une table, par

exemple, ont également été élaborés avec des

gobelets transparents fixés par des trombones.

Les innovations, tant au niveau des produits que

du matériel, étaient aussi au rendez-vous. De

nouvelles formes de paiement électroniques, des

distributeurs automatiques permettant de

conserver des produits surgelés et respectant la

chaîne du froid, une machine proposant des

spaghettis chauds, des distributeurs de soupes et

boissons chaudes ou froides aux arômes variés

(café avec du lait frais, café-vanille en support

cartouche), etc. figuraient notamment parmi les

nouveautés du salon.

L'espace animation «Distributeur d'envies», avec

la présentation de la «Cafet'Idéale»

Autre temps fort: les Trophées de l'Innovation.

Dans la catégorie «distributeurs automatiques»,

deux exposants ont remporté le premier prix:

Saeco France pour sa technologie «rotating

plate» (plateau rotatif) qui facilite le travail des

techniciens lors de leur intervention - ces

derniers n'ont, en effet, plus besoin d'enlever les

bacs produits pour accéder aux différents

composants techniques de la machine -; et la

société Pac Vending, pour son distributeur

automatique de baguettes intégrant la cuisson.

Dans la catégorie «produits alimentaires et

boissons», c'est la société Barry Callebaut qui a

été récompensée pour sa boisson Caprimo café

caramel , un cappuccino aromatisé au caramel.

Concernant la catégorie «monétique et systèmes

informatiques», la société Microtronic a été

primée pour sa plateforme de paiement

électronique MicrOpay, destinée aux

distributeurs automatiques. Dans la catégorie

«concepts et services associés», le premier prix a

été attribué à la société RP Solutions pour son

boîtier de géolocalisation: Tracker GPS.

III. marché



Ce dernier est connecté à un PC via un port

USB et permet, via un logiciel de récupération

des données sur support Google Earth, de

rassembler les informations liées aux

déplacements.

Les utilisateurs de Tracker GPS peuvent ainsi

suivre les clés des distributeurs. Nouveauté de

l'édition 2008: une catégorie dédiée au

développement durable et à l'environnement a

primé la société N&W Global Vending, le

premier fabricant de distributeurs

automatiques à obtenir la norme Iso 14001

pour sa politique environnementale (gestion

des déchets, mise en place d'un processus de

recyclage...).

I n v e n t i o n d ’ u t i l i t a i r e :

Intégration d’écran de contrôle :

Une technologie innovante mise en œuvre

actuellement par la société Sensitive Object

pourrait bien révolutionner l’ensemble des

appareils du quotidien et les machines à café

ne sont pas en reste. Ces technologies

permettent de rendre interactif tout type

d’objet, quel que soit le matériau ou sa forme.

Ces technologies reposent sur la détection du

signal acoustique émis lors d’un impact sur un

objet (impact réalisé avec le doigt, le capuchon

d’un stylo, un outil…) par deux capteurs

acoustiques associés à une électronique

spécialisée. Cela permet à Sensitive Object de

proposer des produits et des solutions

complètes d'interfaces tactiles (écran, clavier,

bouton), pour un grand nombre de marchés et

dans des applications extrêmement diverses et

variées. Les produits de panneaux de

commande permettent à des utilisateurs

industriels (OEM) de créer des boutons virtuels

sur différents types de matériaux (plastique,

bois, métal, verre, céramique...) contrôlant

l'électronique interne d'équipements aussi

divers que des produits électroménagers, des

systèmes de contrôle d'accès (Digicode™

Sublim de la société CDVI, par exemple), des

distributeurs de boissons (exemple des

nouveaux distributeurs de la société Bianchi),

des équipements automobiles, des automates

industriels, des interrupteurs domestiques.

D'autres produits permettent de rendre tactiles

et interactifs de très grands objets tels que des

vitrines de magasins, des murs, des fenêtres,

ou d'autres objets de mobilier urbain, ou de

bureau ou à usage familial.

Une solution pour diminuer et recycler ses

déchets

Challenger Services, marque d’Exprimm

spécialisée dans le facility management, a mis

en place un "digesteur".

III. Le marché


Spaghetti-cooker

la machine à cuire les

spaghettis du groupe

Vesta France.


Cet appareil prend la forme d’une cuve et

utilise un procédé de fermentation accéléré qui

ne produit pas de méthane.

Ce système est capable de traiter 200 kg de

nourriture par jour. En 24 heures, 100 kg de

déchets sont transformés en 3 kg de poudre à

compost.

Les points forts de ce procédé : recyclage des

déchets alimentaires à la source, élimination

des résidus en 3 à 24 heures et transformation

des déchets en engrais biologique. Plus

avantageux encore, ce système, simple à

mettre en place, évite l’adjonction d'eau. Il ne

rejette aucun liquide ou émission de gaz nocifs

et ne dégage pas d’odeur désagréable. Au final,

il permet de réduire les déchets de 97 %.

Rappelons que cette solution innovante a

retenu l'attention de l'ARSEG (Association des

Responsables des Services Généraux) qui lui a

décerné une mention dans la catégorie

"Services généraux et développement durable"

lors des Trophées 2008 de l'association.

D’un point de vu conceptuel :

L e F e n g S h u i :

Le Feng Shui est une tradition millénaire

venue d'extrême orient qui signifie « vent et

eau ». C'est une méthode de pensée spécifique

basée sur les principes fondamentaux de la

pensée ancestrale chinoise permettant

d'atteindre la plénitude physique, morale et

intellectuelle grâce à un aménagement

judicieux de l’espace de vie. Le Feng Shui nous

délivre un mode d'emploi précis de la maison

bien-être : comment bien vivre, bien grandir et

bien s'épanouir chez soi.

Il met en phase le lieu, sa fonction, son

ambiance et ses habitants.

Il s'adapte à tous les styles : moderne,

ethnique, minimaliste, zen...

Il permet de redistribuer l'énergie (Chi) de

manière à ce que nous soyons au mieux de

notre forme. Le Feng Shui réconcilie l'homme

moderne avec une certaine simplicité et une

attitude plus saine, notre milieu de vie devient

alors un filtre qui canalise l'énergie et protège

le bien-être. C'est de la décoration

thérapeutique.

Le Chi (prononcé « tchi » )

Tout ce qui nous entoure relève d'une énergie

universelle qui compose le cosmos et circule

dans le monde, dans notre corps et notre

esprit.

III. Le marché



Le but du Feng Shui est de faire que cette

énergie, Chi, circule au mieux en nous et à

l'extérieur de nous. Cette libre circulation des

énergies est empruntée à la philosophie

chinoise utilisée aussi dans l'acupuncture et le

shiatsu, le but étant de supprimer tous les

blocages du flux d'énergie pour ne pas rompre

l'équilibre corps/ esprit/ environnement.

Shar Chi (« souffle qui tue »)

C'est une mauvaise énergie causée par les

grandes lignes droites, les angles saillants, les

meubles en « L », les objets pointus, ce qui est

trop sombre ou encombré à cause desquelles

le Chi circule mal. A l'origine de malaises et de

maladies, il convient d'y remédier en cachant

les arrêtes de murs ou les coins de meubles par

des plantes ou avec des éléments de

décoration tout en rondeur.

Erreurs courantes qui bloquent le Chi :

Le désordre.

Garder des objets abîmés.

Travailler dos à une porte.

Un miroir face à une porte d'entrée (le Chi est

repoussé dehors dès l'entrée).

Des plantes en mauvais état.

Des volets fermés.

Le Yin et le Yang

Yin : féminin, obscur, dessous, vers le bas...

Yang : masculin, lumineux, chaud, pénétrant,

sec, dur, positif, dessus...

Ce sont des opposés nécessaires et

complémentaires à l'harmonie.

Dans l’aménagement d’un espace, tout doit

s'équilibrer, par exemple : une armoire en bois,

un miroir et des éléments de décoration en

métal (Yang) avec rideaux, tapis et coussins

(Yin).

Les 5 éléments :

Bois, Feu, Terre, Métal, Eau, chacun existe

grâce aux autres et l'harmonie est crée par le

contrôle de chacun sur un autre.

Bois : nourrit le feu et contrôle la terre. Energie

de l'ouverture vers l'extérieur.

Feu : nourrit la terre et contrôle le métal.

Energie active.

Terre : nourrit le métal et contrôle l'eau.

Energie qui rassemble.

Métal : nourrit l'eau et contrôle le bois. Energie

tournée vers l'intérieur.

III. Le marché



Eau : nourrit le bois et contrôle le feu. Energie

calme et fluide.

Ces 5 éléments sont toujours présents

ensemble et d'une façon équilibrée. Privilégiez

un élément par rapport aux autres en fonction

de ce que vous voulez faire. Par exemple : chez

une personne triste on optera pour le Feu, la

couleur rouge, un éclairage vif en évitant

l'élément Eau qui éteint le Feu.

Etapes de mise en place :

Grand ménage de Printemps : Dépoussiérer

les moindres recoins et aérez les pièces pour

une énergie nouvelle.

Le rangement : Faire un grand tri. Chaque

chose doit être utile. Faire une bonne action en

offrant les objets inutiles à des gens dans le

besoin.

Aménagement : Eviter les appareils

électriques, prise de courant, interrupteurs

près des lieux de repos pour limiter les

nuisances. Pas de télé dans les lieux de

restauration (mauvais pour la digestion).

Camoufler les coins et les adoucir grâce à des

plantes, un paravent ou ruban décoratif. Evitez

les accumulation et installation pouvant

alourdir l'espace.

L a M u s i q u e :

La musique est reconnu comme un bon moyen

de lutte contre le stress, l'angoisse et la

dépression..

Puisqu'on n'a pas besoin de connaitre le

solfège pour apprécier la musique, c'est que

nous avons en nous le sens inné de l'harmonie

des notes : le sens de l'harmonie, serait donc

inscrit au coeur de l'homme.

Quand les harmonies musicales résonnent en

nous, elles mettent en mouvement notre

propre sens des accords, et nous font vibrer de

l'intérieur : le plaisir provoqué en nous se

traduit alors par la sécrétion des hormones

habituellement consécutives au plaisir

(endorphine, sérotonine, dopamine), qui

manquent si cruellement aux gens déprimés.

De plus le son d'une voix traduit souvent une

émotion, positive ou négative. Or les émotions

sont communicatives : la peur panique comme

aussi le fou rire.

La musique était autrefois utilisée pour

coordonner les travaux des champs, par

exemple en Chine où le repiquage du riz est un

travail fastidieux, effectué les pieds dans l'eau,

et qui demande des gestes répétitifs et

fatiguant car le sol est bas...

De plus, certains sons graves sont reconnus

comme aidant à lutter contre l’insomnie, par

exemple, les mantras qui sont des prières, des

chants un peu hypnotiques : lus et répétés

par les voix graves des moines, ils permettent

d'atteindre une méditation profonde. Ecoutés

le soir avant de s'endormir, ils aident

également à lutter contre l'insomnie. Pour

illustrer la chose, on pourrait parler des moines

de Mongolie, du Tibet et de l'Inde, connus pour

avoir évacué en eux toute trace de stress, ont

des timbres de voix calmes et rassurants, qui

ont sur nous un effet profond et apaisant.

III. Le marché



Il serait donc possible de sélectionner des

musiques et des voix particulières, qui ont une

action profonde sur notre émotionnel, qui

permettrait d'évacuer les tensions des salariés;

nous vous en proposons d’ailleurs certaines

que nous avons sélectionnées avec un psycho-

sociologue que nous avons rencontré pour les

besoins de S2C.

-La première série de musiques, appelée

"Chants du monde", est faite de voix qui

traduisent la confiance, quelle que

soit la langue dans laquelle elles s'expriment.

Or la confiance est communicative...

-Installez vous confortablement, fermez les

yeux, laissez-vous porter par les chants

médiévaux... Ne cherchez pas d'explication

particulière à ce phénomène tellement

simple, que nous ne pouvons pas le

comprendre.

-Ne cherchez pas tout de suite une harmonie

musicale à ces mantras, notre oreille

occidentale y est peu habituée... Testez

simplement l'effet de ces chants sur votre

système émotionnel. Au début, vous pourrez

les écouter en faisant autre chose, en effet

toutes ces musiques agissent directement sur

notre inconscient, dans la mesure où on ne

comprend pas les paroles.

Ces listes de musique vous sont communiquées

en fond sonore de notre dossier ou encore en

playlist dans les annexes.

b. Le contexte

L e c o n t e x t e p o l i t i q u e

L’environnement de S2C est plutôt favorable à

son expansion aux vues des récents

évènements de suicides en entreprise…etc. La

santé et le bien-être des employés en

entreprise sont devenus une préoccupation

nationale avec le premier "Plan Santé au

Travail" de Xavier DARCOS, en octobre dernier,

qui a placé les exigences de santé et de

sécurité au cœur de la politique du travail.

En effet, 2010 a été élue l’année du travailler

mieux. En octobre dernier, Xavier DARCOS

présentait en Conseil des Ministres les

orientations du deuxième PST pour 2010-2014,

un plan qui se fixe deux objectifs majeurs :

-Diminuer les expositions aux risques

d'accidents du travail et de maladies

professionnelles ; développer une politique de

prévention active des risques professionnels.

De plus, en réponse au malaise ou au mal-être

qui peut parfois exister au sein de l'entreprise,

le ministre du travail a engagé un plan

d'urgence pour la prévention du stress au

travail qui sera intégré au deuxième Plan Santé

au Travail. Pour aider les entreprises dans cette

démarche de mieux être de leurs salariés, des

organismes existent et parmi eux l'ANACT,

l'Agence Nationale pour l'Amélioration des

Conditions de Travail.

III. Le marché



Aujourd’hui, 700 entreprises ont répondu à

l'appel du ministère avant le premier février.

En effet, 1500 entreprises françaises de plus de

1000 salariés, ont ainsi été invitées à entamer

avant le 1er février des négociations ou des

démarches sur le sujet. Un site Internet du

ministère a notamment été ouvert à ces

entreprises pour leur permettre d'indiquer les

démarches déjà réalisées : plan d'actions,

accord signé avec les syndicats, etc.

Parmi les 1500 entreprises invitées, 700 ont

répondu à l'appel à la date prévue, et la

Direction générale du travail relance les

entreprises qui n'auraient pas reçu la demande

pour qu'elles s'inscrivent. "Il y a un vrai

mouvement des entreprises, qui nous

adressent des accords, des calendriers de

négociations, des plans concertés", dit-on au

ministère "Seules quelques-unes disent qu'elles

ne feront rien, en évoquant des problèmes de

calendrier ou quelquefois, assumant de ne

rien faire".

Mi-février, le ministère du travail publiera un

classement des entreprises selon trois

catégories:

- feu vert pour celles qui ont signé un accord.

- feu orange pour celles qui ont entrepris une

démarche.

-feu rouge pour celles qui n'ont rien fait du

tout.

L e c o n t e x t e l é g a l :

Propriété intellectuelle et industrielle :

Il est difficile d’entamer des démarches pour

ouvrir une société innovante sans avoir au

préalable fait des démarches de recherche sur

la propriété intellectuelle. Dans une économie

qui va tous les jours en se globalisant

davantage, les enjeux qui se nouent autour de

la propriété intellectuelle prennent une

dimension nouvelle.

Plus que jamais, les responsables d’entreprises

innovantes, PME comme grands groupes, ont

intérêt à inscrire la PI au cœur de leur stratégie

de développement.

Elle doit leur permettre d’assurer et de

conforter leurs avantages concurrentiels, de

créer de la valeur ajoutée, de s’engager sans

crainte dans des politiques partenariales,

d’aborder de nouveaux marchés bien loin de

leurs frontières.

Dans notre structure :

-Propriété intellectuelle :

Par propriété intellectuelle, on entend les

créations de l’esprit : les inventions, les œuvres

littéraires et artistiques, mais aussi les

symboles, les noms, les images, les dessins et

modèles dont il est fait usage dans le

commerce.

La propriété intellectuelle se présente sous

deux aspects : la propriété industrielle d’une

part, qui comprend les inventions (brevets), les

marques, les dessins et modèles industriels et

les indications géographiques; et d’autre part,

le droit d’auteur, qui comprend les œuvres

littéraires et artistiques que sont les romans,

les poèmes et les pièces de théâtre, les films,

les œuvres musicales, les œuvres d’art telles

que dessins, peintures, photographies et

sculptures, ainsi que les créations

architecturales.

III. Le marché



Aussi, l’ensemble des méthodes utilisées pour

la mise en place du concept demeure la

propriété de S2C et pour la conception design

celle de l’agence de design sous-traitée, et

l’ensemble des résultats, celle de l’entreprise

où la prestation a été réalisée.

Confidentialité et responsabilité :

Les membres de S2C ayant participé à

l’exécution de l’étude sont tenus au secret

professionnel et s’engagent à ne pas publier ou

communiquer à des tierces personnes, tant

physiques que morales, les renseignements et

documents recueillis durant les travaux.

Le Responsable de S2C est également

responsable de la prestation dans son

ensemble et peut intervenir à tout moment si

le commanditaire le désire.

La pause café :

D’un point de vu légal, le code du travail

autorise la pause café, d’après l’article L220-2 :

un salarié peut bénéficier d’un temps de pause

d’une durée minimum de 20 minute voir plus

selon la convention collective, dès lors qu’il

travaille 6 heures par jour.

Ce temps est rémunéré si l’employé reste à

disposition de l’employeur.

De plus, la tendance actuelle encourage à

prendre des pauses tant que le travail est bien

fait. Quand les salariés se sentent bien dans

l’entreprise, force est de constater que

l’ambiance de travail et le rendement s’en

trouve souvent améliorés.

.

La responsabilité du chef d’établissement :

Depuis 1991, en application de la directive-

cadre européenne 89/391/CEE, la loi définit

une obligation générale de sécurité qui

incombe au chef d'établissement (article L.

4121-1 du Code du travail).

Il revient à l’employeur d’évaluer les risques, y

compris psychosociaux, et de prendre les

mesures nécessaires pour assurer et protéger

la santé physique et mentale ainsi que la

sécurité de ses salariés.

Cette obligation générale repose sur une

approche globale de la prévention des risques

professionnels.

A l'inverse de l'approche réglementaire qui

avait prévalu avant les années 1990, il ne s'agit

plus de rechercher la conformité à des

obligations précises mais d'obtenir le résultat

attendu (garantir la sécurité et la santé

physique et mentale des salariés).

En France, il n'existe pas de réglementation

spécifique à la prévention du stress au travail.

Toutefois, sur la base de l'approche globale de

la prévention des risques professionnels qui

prévaut depuis 1991, l'absence de

réglementation particulière relative à un risque

spécifique n'induit pas un droit à l'inaction.

III. Le marché



Pour organiser la prévention du stress en

entreprise, le chef d'entreprise peut donc

s'appuyer sur les principes généraux de

prévention qui peuvent guider son action quels

que soient les risques. Parmi ces principes

(article L. 4121-2 du Code du travail), figurent

notamment la nécessité :

- d'adapter le travail à l'homme, en particulier

en ce qui concerne la conception des postes de

travail, ainsi que le choix des équipements de

travail et méthodes de travail et de production,

en vue notamment de limiter le travail

monotone et le travail cadencé et de réduire

les effets de ceux-ci sur l'homme.

- de planifier la prévention en y intégrant dans

un ensemble cohérent la technique,

l'organisation du travail, les conditions de

travail, les relations sociales et l'influence des

facteurs ambiants, notamment en ce qui

concerne les risques liés au harcèlement moral

(tel qu'il est défini à l'article L. 1152-1 du Code

du travail).

Au-delà de ces dispositions générales, la

prévention du stress au travail pourra

également s'appuyer sur des réglementations

particulières visant la prévention de certains

risques susceptibles de constituer des sources

de stress.

En dehors des dispositions générales et des

réglementations particulières, il existe un

accord cadre européen sur le stress au travail,

signé par les partenaires sociaux le 8 octobre

2004. Cet accord attire l'attention sur les

risques liés au stress et sur les mesures

susceptibles d'être mises en œuvre pour

prévenir ces risques.

L'accord national interprofessionnel du 2 juillet

2008 sur le stress au travail a transposé cet

accord qui s'impose désormais à tous les

employeurs.

Par ailleurs, divers organismes surveillent de

près la santé des salariés, ce sont des acteurs

que nous pourrons certainement mobiliser lors

de la mise en place de notre projet :

Les questions de santé au travail dans

l’entreprise sont complexes et nécessitent,

pour les comprendre et les prévenir, de

combiner différentes approches :

- une approche médicale qui permet

d’appréhender les caractéristiques des

travailleurs, les effets sur leur santé d’une

exposition à un risque, ou plus précisément

d’un cumul d’expositions à une pluralité de

risques.

III. Le marché



- une approche technique qui permet deprendre en compte les normes, les règlesquant aux caractéristiques des machines, del’outillage, des bâtiments, des protectionsindividuelles, etc..

- une approche par l’organisation du travailqui va apporter des éléments sur les conditionsde réalisation du travail, l’activité de travail, lesrelations de travail, les savoir-faire deprudence, les représentations des salariés parrapport aux risques, etc.

Le CHSCT est un lieu de dialogue social et doits’entourer pour mieux travailler. Par cetteplace particulière dans l’entreprise et cettepossibilité de convoquer des compétencesexternes à l’entreprise, il est un acteurprivilégié dans une approche pluridisciplinairede la prévention.

Les normes existantes :

Du côté des normes existantes pouvanttoucher ce concept, il en existe mais elles nesont pas obligatoires, bien que nous sommesconscient qu’elles seraient un gage de sérieux,de confiance et de qualité considérable pourun projet complètement nouveau. Nouspouvons avant tout rappeler la norme ISO 9001bien connue dans le monde professionnel. Parailleurs, ISO a également développé unenouvelle norme développement durable. Eneffet sur le site internet www.afaq1000nr.com,on peut voir la certification 1000NR, un outild’évaluation du développement durable avecreconnaissance extérieure, l’évaluation AFAQ1000NR permet de mesurer les performancesde l’entreprise face aux défis de la préservationde l’environnement, de l’équité sociale et de

l’efficacité économique.

De plus le Feng Shui est aujourd’hui un conceptqui est devenu une norme voire une loi pourles entreprises souhaitant s’implanter en Asie.

Ceci représente la grande majorité des grandsgroupes qui sont notre principale cible. Ceconcept est arrivé en Occident après la prise deHong Kong par les anglais. Ils se sont aperçuqu’ils ne pouvaient commercer avec les Chinoiss’ils ne bâtissaient pas selon les règles du FengShui.

C o n t e x t e m é d i c a l :

Le stress en entreprise :

Au travers de diverses vidéos, nous avons puvoir à travers des témoignages d’employés, depsychiatres et de membres de l’organismeINRS que le stress au travail est une réalité etdoit devenir une préoccupation pourl’entreprise dès lors que les plaintes de « mal-être » au travail se multiplient et quand lesfacteurs qui en sont à l’origine sont liés autravail (intensification du travail, pressionsmultiples, exigences de la clientèle...).

Le stress n’est pas, dans ce cas, le révélateurde fragilités individuelles mais la manifestationde dysfonctionnements plus généraux dansl’entreprise.

La prévention du stress s’inscrit dans le cadregénéral de la prévention des risquesprofessionnels. Le chef d’entreprise doit veillerà protéger la santé et la sécurité physique etmentale de ses salariés au travail. C’est uneobligation de résultat.

III. Le marché



Et comme pour les autres risques

professionnels, l’approche du stress au travail

doit donner lieu à une évaluation et à un

programme de prévention.

La priorité doit être de promouvoir au sein des

entreprises des modes d’organisation qui

n’altèrent pas la santé physique et mentale des

salariés. Les actions de prévention collective

du stress au travail sont à privilégier car elles

sont plus efficaces dans le temps. Elles

consistent à réduire les sources de stress en

agissant directement sur l'organisation, les

conditions de travail, les relations sociales de

travail, le poste de travail.

D’autres types d’interventions existent. Elles

visent à renforcer la résistance individuelle des

salariés à des situations de travail

potentiellement stressantes pour eux : gestion

individuelle du stress, formation à la gestion

des conflits… Leurs effets bénéfiques ne sont

cependant que de courte durée.

Les conséquences du stress ne pèsent pas

seulement sur l’individu en termes de

souffrance et de préjudice pour sa santé. Elles

ont également des répercussions

organisationnelles et économiques pour les

entreprises, et un coût pour la société dans son

ensemble.

Conséquences sur le fonctionnement :

Le stress au travail désorganise les entreprises

et les collectifs de travail. Dans les entreprises

où le stress est élevé, on peut ainsi noter :

une augmentation de l’absentéisme et du turn

over, des difficultés pour remplacer le

personnel ou recruter de nouveaux employés,

des accidents du travail, une démotivation, une

baisse de créativité, une dégradation de la

productivité, une augmentation des rebuts ou

des malfaçons, une dégradation du climat

social, une mauvaise ambiance de travail des

atteintes à l’image de l’entreprise…Ces

dysfonctionnements sont des indicateurs de

stress au travail.

Coût du stress :

En raison de ses conséquences sur le

fonctionnement (absentéisme, turn over, perte

de productivité….), le stress coûte cher à

l’entreprise. Plusieurs études ont montré qu’il

est « rentable » pour les entreprises d’investir

dans la prévention du stress au travail : les

coûts des mesures de prévention collective

sont amortis assez rapidement (de l’ordre

d’une année). Le stress coûte cher également à

la collectivité et à la société en général.

III. Le marché



Au niveau européen, le coût du stress d’origine

professionnelle est estimé à environ 20

milliards d’euros par an (si l’on part de

l’hypothèse qu’au moins 10 % des coûts des

problèmes de santé liés au travail ont un

rapport avec le stress au travail). De plus, le

stress serait à l’origine de 50 à 60 % de

l’ensemble des journées de travail perdues

(d’après une enquête de 1999 faite par

l’Agence Européenne pour la sécurité et la

santé au travail dans les 15 Etats membres).

Les estimations du coût du stress au niveau

d’un pays font apparaître de grandes disparités

de résultats, explicables par des méthodologies

d’études très différentes. On peut néanmoins

citer une étude de 1996 faite dans les pays

scandinaves (par Lunde-Jensen et Levi). Elle

montre que les maladies cardio-vasculaires

dues au stress (conjonction de fortes exigences

et faible autonomie du travail) représentent

4% du coût des accidents du travail et des

maladies professionnelles. En valeur absolue, la

facture s'élevait en 1992 à 177 millions d'euros

pour la Suède et 125 millions pour le

Danemark.

Une étude réalisée en France estime que le

coût direct et indirect du stress peut être

évalué entre 830 et 1 656 millions d’euros par

an, ce qui équivaut à 10 à 20 % du budget de la

branche accidents du travail / maladies

professionnelles de la Sécurité sociale.

Il s’agit d’une estimation a minima ne prenant

en compte qu’un seul facteur de stress (étude

de l’INRS faite en 2000 d’après la même

méthodologie que l’étude scandinave.

Le syndrome du bâtiment malade :

Par ailleurs, pour corroborer l’exposé des

problèmes de santé des employés, et donc du

bien fondé de notre concept dans le contexte

actuel, on peut également parler de la récente

étude de l’OMS, qui montre que 30% des

bureaux récemment construits ou rénovés

seraient touchés par le Syndrome du Bâtiment

Malade et 10 à 30% des personnes travaillant

dans ces bureaux en seraient atteintes. Ce

syndrome est un phénomène qui prend de

l’ampleur ces dernières années en raison des

troubles qu’il occasionne :

-Toux persistante

-Irritation des yeux

-Maux de tête, fatigues, vertiges,

-Réactions allergiques …

Sa source vient de la pollution atmosphérique

des bureaux, en effet, le mobilier de bureau

émet de forte vapeurs toxiques. Ajoutons à

cela le manque de renouvellement de l’air dans

l’espace de travail. Ainsi le Feng Shui, allié au

mobilier naturel permettra de rendre l’espace

de pause moins stressant, plus pratique, plus

harmonieux, en facilitant la circulation de

l’énergie grâce au désencombrement et à

l’aménagement de l’espace par un mobilier

sain.

III. Le marché



Utilisation du café à modérer :

Cependant, il est important de parler des freins

du contexte. En effet, le monde médical

n’hésite pas à tirer la sonnette d’alarme sur la

consommation abusive de café. Dernièrement,

une enquête pour le compte de l’eau minérale

Volvic, en milieu professionnel auprès de 1000

personnes, montre la popularité dite

« alarmante » du café dans les bureaux.

93% consomment au moins 1 tasse par jour,

76% consomment plus de 3 tasses par jour,

5% consomment quotidiennement plus de 10

tasses.

Or, d’après les spécialistes de la santé, plus de

3 tasses baisse la concentration et augmente le

stress. Des chercheurs affirment que la

consommation de caféine agirait comme un

puissant diurétique, causerait des problèmes

de déshydratation, pourrait affecter les

performances intellectuelles et augmenter le

stress, à partir de plus de 350mg de caféine,

étant donné qu’en en moyenne une tasse =

100mg de caféine, la quatrième sera celle de

trop.

C o n t e x t e é c o n o m i q u e :

Le concept est sensible aux effets de mode,

bien qu’il soit à cette instant dans la tendance

actuelle du développement durable. C’est

pourquoi il faudra être prudent et faire des

veille économique et technologique de

manière très régulière.

Enfin le contexte actuel de crise économique

pourrait être un frein au développement de

notre concept car les entreprises préfèreront

dépenser leurs budgets achat dans d’autres

choses que l’espace détente.

C o n t e x t e s o c i a l :

De plus, notre concept demande aux employés

une participation financière en contre partie

des valeurs ajoutées fortes que notre

entreprise leur propose. Or, les syndicats,

comités d’entreprises…etc. soit l’ensemble des

représentants sociaux, pourraient être contre

notre projet car ils pensent que celui-ci touche

à un de leur acquis, comme cela était le cas à

AREVA MARCOULE où le café est gratuit et en

libre service depuis de très nombreuses

années.

A u t r e s c o n t e x t e s :

La valeur montante du palmarès international

« Best Workplaces » suit la tendance de la

place centrale du salarié en entreprise. Il vise à

déterminer "les entreprises où les salariés sont

les plus heureux de travailler" au moyen de

questionnaires adressés aux salariés.

Ces questionnaires "cherchent à déterminer

des valeurs phares : la confiance que les

salariés ont en leur encadrement, le sentiment

de fierté et la convivialité", la "qualité des

relations que les salariés ont avec

l'encadrement, leur entreprise et entre

collègues" sont également prises en compte.

III. Le marché



Après Google en 2008, W. L. Gore & associés acette année remporté le premier prix… Peut-être que la crise financière nous aura permisde comprendre que le capitalisme fonctionnaitsur des fondamentaux simples dans lesquellesl’homme avait une place centrale. On se rendmême compte, à travers leur rapport, qu’aprèscoût les entreprises qui ont le mieux résisté à lacrise sont celles qui, précisément, avait placé ledéveloppement des salariés comme une valeurforte au lieu de se borner à piloter avec desindicateurs financiers. Ainsi, ce palmarès est unvrai point fort, de plus en plus d’entreprises sefont la course pour parvenir au top duclassement de ce palmarès qui a su se faire saplace de manière pionnière en classant lesentreprises non pas par leur CA, leurs effectifs,leur taux de satisfaction client…ce qui esthabituellement fait, mais plutôt à travers leurcapacité à placer le bien-être, et les besoins deleurs salariés au centre de leurs. Ici on n’estplus dans la logique, le travail est pourl’homme mais bien l’homme pour le travail. Lecapitalisme a tendance à parfois inverserl’ordre éthique tratégie. en procédant au nomd’une idéologie matérialiste qui considèrel’homme comme un moyen autrement dit unechose. C’est ainsi que l’individu devient « unecharge fixe » que l’on essaie de minimiser enfaisant appel à une « fourniture de maind’œuvre extérieure » par le biais de sociétéd’interim en charge de stocker et decommercialiser « la force travail ». Or cepalmarès l’a bien montré, toute les entreprisesde leur top 50 sont des entreprises rentables etqui font d’énormes profits, les tauxd’absentéisme et de congés maladies sont bienen-dessous de la moyenne alors que leurproductivité est bien au dessus de la moyennemondiale.

A v i s d ’ e x p e r t s :

-D’un point de vue psychosociologique :

D’après le psychologue MASLOW:

Tout membre d'une entreprise travaille pourpercevoir un salaire, mais pas seulement, lapyramide du très réputé psychologue AbrahamMaslow en constitue une bonne illustration.

Elle résume les cinq besoins essentiels danslesquels l'individu trouve sa motivation. Unefois que les besoins de base sont satisfaits(logement, alimentation, sécurité), l'individuaspire à juste titre à sa réalisation personnelleau travers de la satisfaction de ses besoinsd'appartenance, de reconnaissance etfinalement d'accomplissement.

III. Le marché



Cette hiérarchie des besoins doit êtrerespectée : un employé dont la sécurité del'emploi n'est pas satisfait n'aspire par exempleen aucun cas au sentiment d'appartenance àson entreprise ni à l'amélioration de sesperformances.

On ne peut que penser à la récente vague desuicides chez France Telecom, Renault ouThales.

On estime par exemple que le stress serait àl’origine de 50 à 60 % de l’ensemble desjournées de travail perdues ! La satisfaction deces besoins, qui peuvent être qualifiés de"nouveaux besoins" au sein de l'entreprise, nerelèvent cependant pas de la philanthropie.Elle se traduit très concrètement en termes derentabilité économique.

Les membres de l'entreprise qui ont lesmoyens de poursuivre un développementpersonnel présentent une motivation et doncune productivité accrue, un attachementrenforcé à l'entreprise se traduisant par un plusfaible turn over et une meilleure acceptationdes changements pouvant survenir dansl'entreprise. A l'instar des salariés qui ont sauvéleurs usines en Argentine suite à la crise de2001, de tels cas de figure se présententégalement en France.

D’après le sociologue Yves Grasset :

D’après le sociologue Yves Grasset,cofondateur de la société de consultantsViolence Travail Environnement à Lyon, lemélange alarmant de la vie privée desemployés avec leur travail fait que le monde dutravail actuel va mal.

Il se transforme constamment et rapidement.Les technologies de l'information et de lacommunication (TIC) sont entrées dans notrevie personnelle.

C'est plus que de l'intrusion dans notre vieprivée ! L'obligation de mobilité fait partie de laculture d'entreprise des cadres : il ne faut pass'attacher, bouger tout le temps...etc. Mais lessalariés ont une famille, des enfants qui ontdes copains, une maison, etc. Freiner lamobilité géographique a été une des premièresmesures réalisées par France Télécom.

D’après lui pour que la situation change, ilfaudrait qu'au sein de l'entreprise, il y ait uneprise de conscience collective des sources dedysfonctionnements et de tensions. Et dudébat ! C'est déterminant. Cette conflictualitépositive fait défaut actuellement. L'enjeu, c'estde trouver les occasions de recréer des liensconcrets, de donner du sens. Plutôt que desolidarité, je préfère parler d'une coopérationminimale nécessaire et d'entraide.

III. Le marché



Ce n'est pas banal d'entendre dire que leconflit est constructif. D'habitude, il est plutôtmal perçu...

Le conflit est positif parce qu'il crée du lien. Iln'empêche pas de respecter l'autre etd'accepter ses arguments. Il est le meilleurmoyen d'éviter la violence. D’après ce constaton peut voir que les entreprises doiventtrouver des solutions pour aider leurs salariéset leurs donner un environnement sain sansque celui-ci empiète sur leur vie privée, nimême qu’il la copie. Les interactions entre laDirection et les employés sont donc le meilleurmoyen de répondre à ce problème de fond.Ainsi, notre idée d’impliquer l’employé dans lacréation de sa salle de pause, lui demander uneparticipation et jauger son avis régulièrementest un bon moyen de créer ses interactionsjugées primordiale dans le contexte actuel.

D’un point vue d’expert en RessourcesHumaines :

Thierry NormandThierry Normand, cogérant de Manager RHConseil, une société de conseil en ressourceshumaines pense que les pauses sontprimordiales pour obtenir des employés untravail de qualité en effet selon lui : «Personnene peut rester concentré plus de deux heuresd'affilée. Les pauses sont indispensables,explique-t-il. Evacuer la pression grâce à unespace de détente, ou une salle de sport,permet de se vider la tête et de fournir, ensuite,un travail plus qualitatif. La productivité estalors meilleure.» Une explication d'autant plusvraie pour les cadres. En effet, ceux-ci étantgénéralement soumis au forfait jours (et donc àdes journées souvent interminables), lesespaces de détente leur permettent de faire

une véritable coupure. Ainsi, une pause de 20minutes en milieu d'après midi leur redonnel'énergie nécessaire pour terminerefficacement leur journée.

Bruno Brémond :

D’après Bruno Brémond, directeur général de

Monster France et Europe du Sud, la « cafèt’ »,

est un espace privilégié pour favoriser la

cohésion des équipes, d’après lui : « Un

moment aussi simple que la pause café du

matin peut participer à dynamiser la vie

interne de l’entreprise. Voilà pourquoi un

espace aménagé et convivial dédié à cet

instant privilégié entre collaborateurs peut

favoriser une bonne circulation de

l’information et la cohésion des équipes. La

direction peut ainsi tirer de nombreux

avantages à utiliser cet endroit stratégique en

termes de communication interne pour mette

en place des actions spécifiques : organisation

de pots, réalisation de sessions de créativité,

opération de sensibilisation… »

Bilan :

D’une manière générale, il faudra faire

régulièrement des veilles économiques pour se

tenir au courant du marché, cela nous

permettra de:

-Mieux comprendre les marchés et les

tendances,

- Réduire l’incertitude et accélérer les prises de

décisions,

-Maintenir ou créer des avantages compétitifs,

-Accroître la rentabilité économique de S2C.

III. Le marché



a. Les chiffres : potentiel ettendance

Au niveau de l’évolution du marché, S2C est lapremière société à proposer ce type de prestationcar le concept proposé est un concept innovant.S2C est actuellement sur le marché à la fois dudesign, du développement durable, de l’éthique, dusocial … des valeurs montantes comme nous avonspu le voir dans l’environnement actuel. Ainsi, bienque soumis à des effet de mode, ce concept estpotentiel car nouveau et répondant à un réelbesoin.

Actuellement, la consommation de café enentreprise représente les 3/4 des salariés desentreprises, ce qui est une part conséquente et latendance est loin de diminuer. Les parts de marchédu café torréfié est de 1 milliard d’euro en 2002 enFrance. Par ailleurs, au niveau de la demande la café100% arabica est en tête avec 69,7% du marchétorréfié, très apprécié pour ses qualités gustatives.Le décaféiné reste en marge, quant au cafééquitable, il a une notoriété de 45% au sein de lapopulation française.Par ailleurs, le design d’intérieur est un marché quibénéficie actuellement de tendancesstructurellement porteuses.Toutefois, si les fondamentaux qui portent cemarché sont solides, l’offre semble encore souffrird’un manque de valorisation (peu d’effet degamme, identité des produits faible, merchandisingpeu travaillé…) ce qui limite les opportunités decroissances. Dès lors, les enseignes qui saurontproposer des concepts pertinents s’appuyant surdes marques fortes et une approche méthodiquedu marché seront à même de dynamiser leursventes et de participer activement à laconsolidation d’un marché sur lequel la distributionest très émiettée.

Ainsi le marché français de la décoration d’intérieurreprésente, selon les estimations Eurostaf, plus de 6milliards d’euros de CA, soit près de 15% du marché

de l’équipement de l’entreprise. Important envaleur absolue, il est porté par des fondamentauxbien orientés.

Cependant, canapés moelleux, cheminées,bibliothèques: dans ce domaine, les fabricantstraditionnels d'aménagement de bureau ne font pasrecette.Les entreprises préfèrent se meubler chez lesgrands noms du design ou même chez Ikea etHabitat, dont les catalogues «bureau» font unvéritable tabac. Un indice ne trompe pas: selon leGroupement des industriels du mobilier de bureau,qui fait partie de l'Union nationale des industriesfrançaises de l'ameublement (Unifa), le marchés'effrite presque inexorablement. Les ventes demobilier de bureau ont encore chuté de 8% en2003. «Il y a quinze ans, les entreprisesconsacraient autour de 4 000 € à l'aménagementd'un poste de travail, explique-t-on à l'Unifa.Aujourd'hui, la facture moyenne ne dépasse pas1 000 €!».

Ce constat peut être un frein au développement deS2C si on pense que les entreprises disposent demoins de budget pour leur aménagement.Cependant cette baisse peut montrer un manqued’intérêt des entreprises envers un matériel deconfort et de haute qualité des éléments pris encompte dans le concept mais qui n’en font paspartie intégrante car celui-ci est avant tout unconcept porteur de valeurs qui pourraient peut êtreavoir un coût de départ conséquent pourl’entreprise mais qui nous l’avons vu pourrait àterme lui permettre d’en tirer des gains financiers,humains, sociaux ou d’image de marque.

III. Le marché

III. 3. La demande


b. Analyse qualitative et segmentation

S2C a réalisé la segmentation suivante élaborée par secteurs d’activité d’entreprise comprises

entre 250 et plus de 5000 salariés. Nous arrivons à la segmentation suivante :

Segmentation Descriptive descendante :

III. Le marché

III. 3. La demande


Entreprises

TPE (<10)

PME (10 < 250)

ETI (250 < 5 000)

GE ( > 5 000 )

Agroalimentaire

Industries d’extraction

Services environnementaux

Industrie

High Tech

Bâtiment et génie civil

Informatique

Chimie, Pharmacie, Plastique

Commerce et distribution

Transport et stockage

Service aux entreprises

Education, R&D, Services techniques

Télécommunications, presse, médias

Loisirs, Tourisme

Autres

Segmentation Explicative Ascendante:

Taille de l’entrepriseTaille de l’entreprise

TPE

E

PM

E

ETI

GE

Minimum légal

Recherche d’un

équilibre dans le

confort

Recherche du confort

Maximal

Degré de

préoccupation du

confort des salariés

Degré de

préoccupation du

confort des salariés

III. Le marché

III. 3. La demande


Segmentation Prescriptive Descendante :

Degré de préoccupation du confort des salariés

Recherche du confort optimal

Secteurs d'activités

High TechTélécommunications, Presse,

MédiasAgroalimentaire

Taille des entreprises

ETI : 250 < 5 000 GE : > 5 000

III. Le marché

III. 3. La demande


c. Les résultats terrains :

S2C n’a pas eu le temps de réaliser une phase

test, cependant, souvenons-nous que le projet

est venu d’une demande du site AREVA

Marcoule, qui voulait aménager son espace

détente et proposer une prestation café qui

soit porteuse de valeurs. Après avoir présenté

le projet au service Achats du site, ils l’ont

appuyé en se disant fortement intéressé. En

outre, l’entreprise disposant de plusieurs sites

en France et à l’étranger, nous pouvons en

conclure que c’est un client à fort potentiel

d’achat et d’expansion pour S2C. Suite à la

présentation du projet au service achats

d’AREVA Marcoule, il s’est avéré que le

concept en lui-même répondait complètement

à leurs attentes, les valeurs développées les

ont entièrement conquis et la prestation de

centralisation proposée par S2C fût un point

fort de la prestation globale.

Il a été éventuellement pensé, si le concept de

base est porteur, de développer d’autres

gammes adaptées aux petites PME, voir pour

les institutions publiques et le milieu scolaire.

Au niveau du prix psychologique, nous nous

sommes basés sur les réponses d’AREVA. Elles

ont été étudiées dans l’étude de cas du prix

cible dans l’ Annexe III p13.

Un problème a cependant été soulevé, en effet

la Direction d’AREVA se dit prête à adopter un

tel concept, cependant, sa mise en œuvre est à

travailler de manière très progressive car

changer les habitudes des employés aussi

brutalement est difficile sans parler de la force

des comités d’entreprise et les syndicats qui

pourraient s’opposer au retrait d’un acquis

social. Pour répondre à ce type de problèmes il

serait primordial de communiquer et impliquer

les salariés avant toute de mise en œuvre.

C’est pourquoi S2C a décidé d’intégrer à la

prestation One SHOT la mise en place de

groupe projet composé de représentants des

divers acteurs de l’entreprise afin de les

impliquer dans les prises de décisions

d’aménagement, et faire un travail de

sensibilisation. Ces groupes projet se feront

sous la forme de focus groups. Ce travail de

sensibilisation ne sera pas à prendre à la légère

car après tout, ce dispositif sera, on l’a vu, un

atout de taille pour le bien-être des employés.

Ceci nous montre que la décision est prise par

la Direction des entreprises mais la

sensibilisation et la publicité devra se faire en

direction et en grande partie par le canal du

client final : « les employés ».

III. Le marché

III. 3. La demande


Il n’existe pas de concurrents directs car le

concept de S2C est innovant, cependant il

existe de la concurrence indirecte ou de

substitution qui qui intègre certains des

éléments de valeurs de S2C.

En effet, au lieu d’investir dans la prestation de

S2C, une entreprise pourrait préférer prendre

juste une prestation d’un fournisseur labélisé

Max Haavelar ou encore payé un maître Feng

Shui pour valoriser l’espace détente.

Des entreprises de conseil en aménagement

design et éco-conception existent également et

pourraient faire de la concurrence à S2C. Des

architectes d’intérieurs sont également très

demandés par les entreprises pour ce type de

prestation.

L’ensemble de ces concurrents indirects

profitent des tendances actuelles et sont

aujourd’hui en grand nombre, dynamiques, et

sont souvent de petites PME de moins de 30

salariés.

Il est très difficile de faire ressortir des parts de

marché car tous ces concurrents ne sont pas

axés exclusivement sur l’espace détente. Ils

sont souvent mis à contribution pour la

réalisation du site de l’entreprise elle-même et

de part cette prestation sont amenés à penser

l’espace détente. Ainsi, une entreprise qui

souhaite remanier son espace détente le fait

d’une manière générale de son propre chef et

de manière autonome car aucune prestation

comme S2C n’existe actuellement.

Il se peut qu’à la sortie du concept, des

concurrents directs se créent, cependant, S2C

aura déjà eu le temps de gagner des parts de

marché conséquentes et des clients grâce à la

prestation récurrente.

En outre, parmi tous les concurrents directs,

l’un d’entre eux mérite qu’on s’y attarde car sa

place prépondérante lui confère une emprise

conséquente sur les entreprises ciblées, de

plus, sa capacité d’innovation l’a amené à

concevoir un service clé en main très proche de

celui de S2C si on enlève la partie

aménagement de l’espace.

Cette société est N&W Global Vending. Elle est

le numéro 1 en Europe de la distribution

automatique.

On peut voir à travers cette entreprise

qu’après un exercice 2009 difficile, le secteur

de la distribution automatique devrait renouer

avec la croissance en 2010. Les perspectives de

renouvellement du parc des machines,

largement prévisible grâce à la conjoncture,

mais aussi stimulé par les nouvelles gammes de

distributeurs, donnent bon espoir aux acteurs

du marché.

III. Le marché

III. 4. La concurrence


Global Vending est un groupe international de

tout premier plan dans le domaine de la

distribution automatique et de la caféterie. Le

siège social se trouve en Italie à Valbrembo,

dans la région de Milan. Présent dans plus de

80 pays à travers le monde par le biais de

différentes structures, N&W Global Vending

emploie un peu plus de 1 800 personnes et a

réalisé en 2008 un chiffre d’affaires d’environ

400 millions d’euros. Le cœur de son activité se

situe en Europe, zone géographique au sein de

laquelle ils réalisent l’essentiel de leur chiffre

d’affaires et sur laquelle ils sont leaders

incontestés avec une part de marché très

importante. La France, quant à elle, est le

deuxième marché du groupe, derrière l’Italie.

Son siège est basé au Mesnil-Amelot, en Seine-

et-Marne, à côté de Roissy. En raison de sa

croissance régulière depuis de très

nombreuses années, ils ont été amenés petit à

petit à constituer une équipe de 50 personnes,

ce qui fait d’eux la plus importante structure

dans ce domaine en France. Ils ont par ailleurs

mis sur pied un réseau de 5 agences technico-

commerciales réparties sur tout le territoire,

les permettant d’apporter une efficacité hors

pair à leur clients.

Par ailleurs, le groupe est le fabricant leader de

distributeurs automatiques de boissons et de

snack, ainsi que de machines à café

professionnelles automatiques. Il couvre ainsi 3

segments de marché : la distribution

automatique à proprement parler, l’Horeca

(sigle du secteur d’activités de l’hôtellerie, de la

restauration et des cafés, ndlr) pour les

marchés de la restauration, également appelés

la caféterie, et l’OCS pour le marché dit des

bureaux. Toutes les machines qu’ils conçoivent

font appel à une technologie très évoluée

capable de combiner une électronique

embarquée sophistiquée, une mécanique

irréprochable permettant un rendu produit de

très haute qualité, et une fiabilité dans le

temps, facteur clé de succès. Concernant la

distribution automatique, leur offre couvre

naturellement toute la gamme des produits

que l’on est en droit d’attendre d’un automate

: boissons chaudes, traditionnelles ou

“gourmandes”, alimentation rapide de type

sandwich, fruits, yaourts, plats à emporter et

les incontournables confiseries. En matière

d’Horeca, ils s’adressent aux multiples marchés

de la restauration au sens le plus large, c’est-à-

dire tous les lieux où on peut se restaurer :

bars, restaurants, hôtels, mais aussi chaînes de

boulangeries-salons de thé, vente à emporter,

station-service, sans oublier bien sûr les

collectivités de type hôpitaux, universités,

restaurants d’entreprises, etc. Le dernier

segment, l’OCS, s’adresse aux bureaux et aux

espaces plutôt restreints, où le nombre de

consommateurs est très faible, par exemple

une dizaine de personnes, ce qui autorise

l’usage de petites machines à pods (dosettes à

enveloppe papier).

De plus, les distributeurs automatiques ont

souvent été pointés du doigt pour leur

contribution aux problèmes d’obésité et de

production de déchets – les gobelets en

plastique notamment, cette entreprise a

souhaité se préparer à ces attaques en ne

restant pas à part de ces problématiques.

III. Le marché



Tout le monde voit bien que les politiques

publiques luttent contre l’obésité et les

déchets qui sont de plus en plus présents et

contraignants, et cela, pour l’ensemble des

acteurs économiques. La distribution

automatique doit donc adapter ses processus

métier et ses pratiques professionnelles

habituelles comme tout le monde, sans se

considérer comme “pointée du doigt”.

Naturellement, les fabricants ont un rôle à

jouer. Chez N&W Global Vending, on propose,

par exemple, des machines suffisamment

intelligentes pour être capables de ne pas

distribuer un gobelet si le consommateur

souhaite utiliser son mug personnel.

Concernant les distributeurs de snack et

confiseries, ils proposent des solutions

restrictives et sélectives permettant à la

machine de mémoriser le profil utilisateur et

d’encadrer sa consommation à l’intérieur d’un

choix prédéfini grâce à un système de clés de

paiement appelé MiZip. Par ailleurs, s’agissant

de l’empreinte écologique au sens large, leur

machines sont maintenant conçues pour être

hautement recyclables, moins consommatrices

d’énergie et fabriquées selon des processus de

production générant eux-mêmes moins de

déchets et une moindre consommation

d’énergie industriels. Tous ces résultats sont le

fruit d’un réel effort financier, puisque 5 % de

leur chiffre d’affaires est investi dans la R&D.

2009 aura été une année difficile pour tous les

fabricants de distributeurs automatiques. Tous

ont subi un effet de massue, les clients ayant

réduit leurs achats de machines de l’ordre de

25 % alors que leur chiffre d’affaires moyen ne

baissait que de 5 à 10 %. En France, N&W

Global Vending a beaucoup mieux résisté que

la moyenne des fabricants et reste donc

solidement ancré sur sa position de leader

grâce à une incontestable capacité

d’adaptation et d’innovation. Rappelons que si

autant de clients l’ont plébiscité et placé en

tête depuis tant d’années, c’est parce qu’il est

devenu au fil du temps une référence en

matière de distributeurs automatiques. Ils ont

donc toutes les raisons de rester optimistes en

ce début d’année, d’autant que leurs nouvelles

gammes de machines, lancées officiellement

fin 2008, auront acquis leurs lettres de

noblesse. Il faut enfin retenir que plus de 50 %

des ventes en 2008 auront été généré par des

produits développés au cours des trois

dernières années et que cette tendance, vu

l’importance de leur investissements en R&D,

ne fera que se renforcer, au bénéfice des

consommateurs, bien sûr ! 2010 devrait donc

leur faire oublier la passe difficile qu’ils

viennent de franchir l’année dernière, dans un

contexte économique général que de plus en

plus d’observateurs avisés voient déjà en

amélioration.

III. Le marché



A travers cette étude sur le marché, nous

avons pu voir que le besoin de création de

valeur de l’espace détente, n’est pas couvert

car la concurrence est inexistante, bien qu’il

existe des solutions de substitution qui ne

remplissent pas entièrement le besoin exprimé

et qui sont à la base pas misent en place pour

cette prestation en particulier.

Ainsi, le besoin des professionnels d’avoir une

solution clé en main, personnalisée, créatrice

de valeurs, leurs permettant de renforcer

l’image et la culture de leur entreprise non

seulement vis-à-vis des salariés mais aussi en

tant que vitrine extérieure pour leur clientèle

directe et indirecte, n’est pas du tout satisfait.

C’est donc l’ensemble de ces besoins que S2C

souhaite couvrir par ses prestations.

Nous avons pu voir que le concept S2C créera

d’autres avantages, comme des économies en

terme de coût dû au stress des employés et au

turnover. Par le fait que l’espace café soit un

lieu de communication et d’échange permettra

aux services RH des entreprises clientes de

faire de cette espace un lieu de connexion

stratégique entre les différents acteurs, un lieu

de circulation de l’information et enfin une

vitrine de la considération de la direction vis-à-

vis de ses collaborateurs.

Les pressions qui pourraient s’exercer sur S2C

sont des :

-Facteurs politiques : nous avons vu avec la loi

Santé au travail que ce contexte était plutôt

favorable, de même les articles de loi

préconise la pause détente en entreprise,

-Facteurs économiques : la crise économique

pourraient être un frein pour S2C,

-Facteurs techniques : le concept S2C est le

package de concepts nobles et indémodables

pour certains, et son aspect modulable

permettra d’avoir un produit au concept

général pérenne.

-Facteurs Psycho-socio : le concept S2C est

dans la tendance du moment, on risque donc

d’avoir sur le long terme une perte

d’engouement. Il faudra donc revoir le concept

au vu de la tendance qui aura changé. Par

ailleurs, pour pallier à ceci se recentrer sur les

gains des entreprises en terme de gains

réalisés sur la valeur sociale et bien-être des

employés (baisse du turnover, coût du au

stress…).

Par ailleurs, nous avons pu voir que même s’il y

avait une concurrence qui était seulement de

substitution, celle-ci peut être réellement une

menace conséquente. S2C a la chance d’être

une structure capable de faire des alliances

avec des partenaires stratégiques, il serait donc

intéressant de s’allier à ces concurrents par le

biais de partenariat. Cela permettrait à ces

concurrents d’élargir leur zone de chalandise,

leur type de clientèle, leur panel de

prestations, de se différencier mais aussi de

s’allier à un projet porteur de valeur forte.

Pour S2C, ce type de partenariat permettrait

de profiter des parts de marché et de la

renommée de ces partenaires afin d’assoir sa

place sur le marché de manière exponentielle.

Une vrai relation gagnant –gagnant.

III. Le marché

III 5. Opportunités de développement


Enfin, il est important à travers la phase test de se rendre compte du poids des acteurs sociaux et

de ne pas oublier, d’axer la communication de S2C prioritairement vers les salariés, puis vers les

Directions de grandes entreprises. De plus nous avons pu voir que S2C est non seulement viable

mais aussi apte à un développement de grande ampleur.

En effet, il sera possible à l’avenir de mettre en place plusieurs gammes de produit, mais aussi

récupérer des parts de marchés dans les petites PME grâce à une nouvelle gamme de produit qui

leur sera adaptée. Il en sera de même pour les collectivités locales et les organismes publics.

III. Le marché

III. 5. Opportunités de développement

Cycle de vie de notre projet :

S2C aujourd’hui.


IV. Stratégie

de développement

et plans d’action


IV. Stratégie de développement

et plans d’action

a)Structure de l’offre

L’offre de Space to Connect est structurée en deux

parties distinctes :

-La 1ère partie, ponctuelle, comprend la livraison

d’un espace détente sur mesure.

- La 2ème partie, de plus longue durée, comprend :

. L’introduction d’un distributeur référencé chez

Max Havelaar, spécialiste du café de qualité issu

du commerce équitable,

. Des contrôles du recyclage assuré par le

distributeur,

. Des actions informatives chez le client rendant

compte des contrôles qualité de Max Havelaar,

des contrôles de recyclage de Space to Connect, et

apportant des informations sur les pays d’origine

du café servi chez le client…

D’une manière générale, S2C apporte à son client

une vraie prestation de gestion de projet.

La société représentera pour lui un interlocuteur

unique tout au long de la collaboration concernant

tous les aspects de son espace détente.

S2C assurera donc toutes les responsabilités

nécessaires pour apporter une solution à chaque

problématique posée de près ou de loin par

l’espace détente.

IV. 1. Business Model

b) Manière de générer des revenus

La manière de générer des revenus, calquée

sur la structure de l’offre, sera constituée de

deux parties :

•Une première partie (que nous appellerons la

« prestation ponctuelle ») au début de la

collaboration, ponctuelle, correspondant à

l’installation de l’espace détente. Cette partie

sera elle-même constituée de trois étapes :

- Pré-étude : 50% de la facture totale

- Etude : 25 %

- Livraison de l’Espace détente : 25%

•Une seconde partie (que nous appellerons la

« prestation récurrente »), tout au long de la

collaboration, correspondant aux prestations

de contrôle du recyclage, d’actions

informatives, d’études de satisfactions

annuelles et de responsabilité unique :

- forfait / mois, additionné au prix des

consommables de ou des machines(s).

Les prix des deux prestations de S2C seront

fonction des flux de passage des entreprises

cibles en UP (Unités de Passage)



et plans d’action


Flux physiques et

informationnels

Flux financiers

Distributeurs

Consultants

Designers

Space to

connectClients

€€

€

€

Max Havelaar

Contrôles

qualité des

distributeursMaintenance

sur les

machines

Contrôles du

recyclage

Installation d’un espace détente

sur mesure + rôle de

gestionnaire et d’interlocuteur

unique tout au long de la

collaboration

Conception

et

installation

de l’espace

détente

Manière de générer des revenus

A titre informatif, les prix de ventes en euros pratiqués par S2C pour les deux prestations seront les suivants

(les détails des calculs figurent en Annexe II, p 10):

PV HT prestation récurrente long terme : audits, animations, responsabilité unique

Flux (en UP) 400 800 1500 3000 5000 10000

PV HT annuel 6 720 8 064 9677

PV HT mensuel 560 672 807

Ce prix sera additionné à celui des consommables de café et autres boissons, facturé par le distributeur

PV HT prestation One Shot (Installation de l'Espace Détente)

Flux (en UP) 400 800 1500 3000 5000 10000

Surface d'ED (m²)

60 50760 50760 50760 50760 50760 50760

100 67600 67600 67600 67600 67600 67600

180 90360 90360 90360 90360 90360 90360

370 158760 158760 158760 158760 158760 158760

620 211560 211560 211560 211560 211560 211560

1250 400560 400560 400560 400560 400560 400560

Surface conseillée

pour le flux donné

€



et plans d’action


C) Cibles et sensibilisation

des consommateurs finaux

Les cibles de Space to Connect : les entreprises

de plus de 400 unités de passage en terme de

flux, très préoccupées par le confort de leurs

salariés, sur les trois secteurs d’activité suivants

dans un premier temps : high tech,

télécommunications / médias / presse,

agroalimentaire.

Les consommateurs finaux seront donc les

salariés de ces sociétés. Space to Connect les

sensibilisera selon 4 axes :

- La qualité d’un café bio, produit par de petits

producteurs.

- L’aspect développement durable apporté par

un café issu du commerce équitable.

- Un respect environnemental sur toute la

chaîne, avec l’utilisation de produits recyclés ou

à long cycle de vie pour la conception de

l’espace détente, et l’organisation du recyclage

des déchets générés par l’espace détente.

- La réelle considération réservée à leur propre

bien-être au sein de la société

D) Facteurs clés différenciateurs :

- Space to Connect est le premier à proposer aux

professionnels un service de conception d’un

espace détente complet destiné aux salariés.

- L’offre Space to Connect est très complète : elle

comprend non seulement l’installation d’un

espace détente sur mesure mais également la

prise en charge complète sur le long terme de la

logistique (notamment au niveau des échanges

avec le distributeur) engendrée par une telle

installation.

- La communication en interne auprès des

salariés, permettant de les sensibiliser sur les

engagements de leur société.

E) Facteurs clés de succès :

- Un café bio issu du commerce équitable. Le

partenariat avec l’organisation Max Havelaar se

révèlera déterminant pour la réalisation et le suivi

de ce facteur.

- Le respect environnemental présent tout au

long de la chaîne.

- L’engagement de la société, lui permettant de

communiquer sur tous les aspects de sa

« responsabilité d’entreprise » à travers ce

projet.



et plans d’action

IV. 2. La Stratégie de produit

A) La gamme Space to Connect

Notre gamme ne comprendra dans un premier

temps qu’un produit unique. Cependant,

quelques mois après le lancement de ce

premier produit, Space to Connect développera

la création de nouveaux concepts, ayant une

atmosphère visuelle différente ou étant plus

adaptés à des secteurs d’activité particuliers. Il

est à noter que la conception de chaque nouvel

espace détente nécessitera un investissement

(notamment de prestation design) de 3 000

euros, après un investissement de départ pour

la conception de la première gamme de 10 000

euros.

B) Protection Industrielle

Aucun brevet ne semble avoir été déposé

concernant un quelconque espace détente ou

salle de pause dédié au monde du travail. Les

brevets se rapprochant le plus de notre

concept ne concernent que des machines à

café.

Cela dit, le concept d’espace détente bio-éco-

responsable n’est vraisemblablement pas

brevetable, aucun dispositif technique n’ayant

été inventé spécialement pour notre projet.

Le seul recours possible pour Space to Connect

est l’accord de confidentialité, à faire signer à

chacun de ses prospects.

C) Positionnement et prix

Prix

Space to connect se positionne comme réel

créateur de valeur pour ses clients.

Le prix de vente de l’offre correspond à la

structure de l’offre de Space to Connect, une

facture correspondant à chaque « rendu » au

client :

Une première partie au début de la

collaboration, ponctuelle, correspondant à

l’installation de l’espace détente. Cette partie

sera elle-même constituée de trois étapes :

Pré-étude : 50% de la facture totale

Etude : 25%

Livraison de l’Espace détente : 25%

Une seconde partie tout au long de la

collaboration, correspondant aux prestations de

contrôle du recyclage, d’actions informatives,

d’études de satisfactions annuelles et de

responsabilité unique : un forfait / mois,

additionné au prix des consommables de ou des

machine(s).



et plans d’action

IV. 2. La Stratégie de produit

B) Facteurs différenciateurs

Les facteurs qui permettront à Space to

Connect de se différencier de ses concurrents

sont les suivants :

- Space to Connect est le premier à proposer

aux professionnels un service de conception

d’un espace détente complet destiné aux

salariés.

-L’offre Space to Connect est très complète :

elle comprend non seulement l’installation

d’un espace détente sur mesure mais

également la prise en charge complète sur le

long terme de la logistique.

-La communication en interne auprès des

salariés, permettant de les sensibiliser sur les

engagements de leur société.

L’image de Space to Connect

Les valeurs que Space to Connect véhicule à

travers son espace détente sont les suivantes :

- L’innovation dans le management comme

valeur sociale

- Le respect de l’environnement

- L’eco-citoyenneté grâce au commerce

équitable

La société a choisi un nom qui reflète son

secteur d’activité : « Space to Connect », cela

fait clairement allusion à l’espace détente

commercialisé par Space to Connect, ainsi qu’à

l’objectif recherché par cet espace : mettre en

lien les acteurs de l’entreprise cliente.

De plus le choix d’un nom en anglais permet un

développement à l’international.

Le logo (ci-dessous) choisi par Space to connect

reflète lui aussi les valeurs véhiculées par

l’espace détente et apportées chez le client :

l’environnement respecté, l’origine « bio » par

la feuille, et la connexion entre les salariés par

le réseau blanc.


a. L’organisation

Space to Connect produit une prestationintellectuelle et non un produit physiqueparticulier. Space to Connect s’occupe de lapartie étude dans sa globalité ainsi que du suividu concept sur le long terme en gérant lesrelations avec les différents collaborateurs duprojet.

Sous-traitance :

- La partie design et aménagement Design àl’Ecole Internationale de Design

- La partie « système de distribution deboissons et snack » à un fournisseur partenairedu label Max Havelaar (garantie en termes detraçabilité et fiabilité), ou le distributeur dehaut standing Société Global Vending quipropose également une chaîne aval et qui estle seul fabriquant de distributeursautomatiques ayant obtenu la norme ISO14001 pour sa politique environnementale(gestion des déchets, mise en place d’unprocessus de recyclage…).

Afin de garantir la qualité, Space to Connectcompte être titulaire de certificationsinternationales reconnues comme ISO 14001par exemple. Pour les contrôles externes dessous-traitants, Space to connect organise uneprestation d’audit et contrôles pour lemoment : cette prestation sera établie selonune charte qualité précise entre le fournisseurde distributeurs automatiques et Space toConnect sur la base d’indicateurs mesurables.Pour compléter cela, en étant à l’écoute de sesclients, Space to Connect réalise tous lessemestres un questionnaire sur les attentesdes salariés (ou extérieurs) sur leurs envies et

leurs remarques.

Cette prestation est difficilement comparable àla concurrence. Space to Connect se place dansune relation durable tout comme son concept.Ses concurrents ne réalisent qu’une partie denotre offre ; de plus son résultat est subjectifpuisque le résultat final est l’amélioration del’image de l’entreprise et le bien-être dessalariés alors que ses concurrents ne proposentque des avantages pécuniers.

b. Politique d’achats

La politique Achats se place sous l’angle de lacollaboration client-fournisseur par la mise enplace de partenariats commerciaux.

Pour le Design, Space to Connect a choisi decollaborer avec L’EID de EUROMED Toulon etde profiter de leur réputation. De plus, par cechoix, Space to Connect favorise le travail desétudiants : ceci apporte une dimensionsociétale supplémentaire à ce concept.

Pour les distributeurs automatiques, il a parujudicieux de profiter du réseau et de larenommée du label Max Havelaar ou encorede l’expertise, la notoriété et le parc clientunique de la société Global Vending.Concernant Max Havelaar ce dernier définitune liste des fournisseurs partenaires sur sonsite internet que S2C s’est procuré.

Pour ces deux partenaires, Space to Connectsignera un accord de partenariat sur des basesde flexibilité et de confidentialité.


et plans d’actionIV. 3. La Stratégie de production


Design :

Le règlement de cette créance fournisseur se décomposera de la manière suivante :

- une étude d’Avant-Projet Sommaire (APS) qui sera l’étude générale faîte pour toutes les

entreprises (prestation réalisée une seule fois pour le démarrage de notre entreprise)

- une étude d’Avant-Projet Détaillé (APD)

- Réalisation/aménagement

Distribution automatique :

C’est le fournisseur qui aura une créance client au nom de Space to Connect.

S2C est le prescripteur du fournisseur dans ce cas et sa conclusion de marché avec un client

l’amène à demander au futur fournisseur un pourcentage mensuel fixe pour le contrat établi qui

l’aidera à financer son Besoin de Fond de Roulement (BFR).

c. Budget de production et coût de revient unitaire

Afin de fournir ce service, S2C a besoin de réaliser des investissements en matière de

communication (plaquette, site internet, participation à des événements…) et de fonctionnement

(voitures, rétroprojecteur, location de bureaux…).

L’entreprise livre au client des études, des remises de dossier, des audits/contrôles et une

démarche commerciale et d’assistance chez lui.

Le traitement d’un client est donc une charge importante. S2C aura une stratégie marketing pour

les clients existants et les futurs clients à prospecter.


et plans d’actionIV. 3. La Stratégie de production


Objectifs commerciale

La stratégie est de fournir une prestationoriginale, inscrite dans son temps et enadéquation avec le Management nouveau etresponsable.

La vision sur le long terme est de faire changerles mentalités sur le lieu de travail et demontrer qu’aujourd’hui, le travail fait partieintégrante de l’Homme et de sonépanouissement. La crise actuelle nous ramèneà des valeurs plus profondes centrées surl’humain et ses besoins, et ceci au domiciletout comme au travail.

Slogan :

SPACE TO CONNECT:

The person, the place, the moment…

S2C se situe dans une stratégie innovante etdonc d’écrémage. S2C crée le marché par desbesoins naissants en tentant d’être prospectifssur l’avenir de l’Homme en entreprise etpropose des solutions originales et adaptées.

Les objectifs d’évolution des ventes se basentsur 3 secteurs d’activité sur le plan national :

- 1ère année : Secteur des hautes technologies

- 2ème année : Secteur de la communication etmédias

- 3ème année : Secteur Agroalimentaire

Une salle détente dépend de ce que l’onappelle, des UP (Unités de passage), ainsi S2Csouhaite être proche de la réalité.

Au départ, S2C souhaite fixer un prix au m2différent s’il s’agit d’une usine de productionou de locaux tertiaires. Mais le prix étaitfinalement le même. En effet, d’après uneétude des entreprises dans lesquellestravaillent actuellement les 5 salariés de S2C,nous remarquons qu’en usine, les personnesprennent la pause en même temps ; la surfaceà prévoir est donc équivalente à celle d’un localadministratif où des invités/clients ainsi quedes évènements sont à prévoir.

S2C ne se focalisera donc pas sur la nature dulocal mais simplement sur les flux pour lafacturation de son prix de vente.

Après ces trois années de test du marché, S2Csouhaite éventuellement prospecter le marchéeuropéen. En effet, les compétenceslinguistiques de tous les associés ainsi que leursconnaissances géopolitiques et du CommerceInternational pourraient créer une opportunitéintéressante.

La prestation offerte au client amène denombreux avantages sur l’aval de la relationpuisque S2C s’inscrit sur le long-terme etl’échange. La question de SAV se veut doncêtre un des points majeurs de l’offre produit.


et plans d’action


IV. 4. La Stratégie commerciale

Organisation de la mise sur le marché

S2C est composée de 5 étudiants aptes à prospecter commercialement mais les rôles et lesfonctions sont définis de la manière suivante :

S2C ne fonctionne pas pour le moment sur un système de commission à la vente. Sa volonté decollaborer l’a mené à tout d’abord développer la société mais les rémunérations des associés d’unmontant de 3125 euros brut motivent et permettent la concrétisation du projet sur le long-terme.

Les tournées de prospection se dérouleront selon un planning établi en amont et selon les zonesattribuées à chaque vendeur. Il est évident que chaque prospection amènera à de nouvellessources que le vendeur devra intégrer dans ses visites. Il sera du rôle de la Gérante de la Sociétéde trouver les salons et des partenariats.

Pour les déplacements, S2C a décidé de choisir un hébergement en « ETAP HOTEL » pour unenuitée moyenne à 50 euros avec petit-déjeuner.


et plans d’actionIV. 4. La Stratégie commerciale


Plan d’action commercial

S2C communiquera exclusivement par des

supports numériques en cohérence avec sa

politique de développement durable. Tous les

documents ou courriers physiques seront

imprimés sur du papier recyclé et selon des

impressions couleurs durables. Chaque

document spécifiera cela à travers un message

l’explicitant en bas de page. C’est aussi une

forme de communication.

La politique de communication se veut

originale et en accord avec la mode des

médias.

Pour cela, S2C imagine une communication

BtoB sur des sites spécialisés comme des places

de marché, des sites du CHSCT (Comité

d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de

Travail), des sites de Management des

Ressources Humaines et des magazines

orientés sur le business et les cadres du type

« Management », « Capital » ou encore une

communication institutionnelle par le biais des

CCI (Chambres du Commerce et de l’Industrie).

Les dépenses commerciales à considérer

comme des investissements amortissables sont

les suivantes :

- rétroprojecteurs pour présentation officielle

chez le client,

- affiches pour les salons,

- mobilier recyclable pour les stands,

- création du site internet et gestion de celui-ci,

- création d’une ACV (Analyse de Cycle de Vie)

numérique du concept,

- logiciels de CRM et Pack Office.

Il est important que la communication vise les

décisionnaires des entreprises car le concept

touche directement à la stratégie d’entreprise.

Par ailleurs elle doit aussi touchée le

consommateur final (le salarié) car même si la

décision passe par les directions d’entreprise,

la diffusion de l’information est principalement

portée par le grand public et le client final

comme nous pouvons le voir dans la partie

marché.


et plans d’actionIV. 4. La Stratégie commerciale


V. Calendrier du

projet


V. Calendrier du projet


VI. Organisation des

moyens à mettre en

œuvre


A ce stade du projet, les grandes fonctions de l’entreprise sont segmentées à petite échelle pour

manque de ressources.

Ressources Humaines :

Finances Gérante de la société : Mélanie CASCINO

Achats

Ventes Responsable ventes et marketing : Emilie CUPIF

Marketing

Organigramme :

VI. Organisation des moyens à

mettre en œuvreVI. 1. Organisation et moyens humains

Mélanie CASCINO

Gérante de la Société

- Gestion des RH

- Finances

- Achats

Jessica LEVY

Vente et études

Julie GONZALEZ

Vente et études

Loïc ALBALADEJO

Vente et études

Emilie CUPIF

Responsable des Ventes et Marketing


Les fonctions des associés :

Gérante de S2C (Mélanie CASCINO)

En étant présente en permanence au siège,elle représente la société et veille au bonfonctionnement de celle-ci.

Elle gère la stratégie et politique de l’entrepriseainsi que le rôle de ses associés.

C’est la personne qui approuve tous lesmoyens mis en œuvre au sein de l’entreprisedans les différents domaines tels que :financiers, commerciaux, humains…

Ses activités :

veiller à la bonne santé de l’entreprise

gérer les conflits internes

mis au point de budget

fixer les marges

approuver les chartres de communication ettoute autre démarche…

Responsable des ventes et marketing (EmilieCUPIF)

Elle met en œuvre et réalise la politiquecommerciale avec la gérante. Elle estresponsable de la réalisation des objectifsquantitatifs et qualitatifs.

Elle anime, organise, coordonne, gère etcontrôle l’activité et le suivi de la force devente afin d’optimiser les résultats. Laresponsable répartit et gère les budgets(structure, promotion, pub), analyse lesrésultats et prend les mesures correctives

nécessaires.

A l’écoute de l’évolution du marché, elle réalisedes analyses marketing, participe à la définitiondu plan marketing (catalogue, études demarchés…) et contribue à l’élaboration de lastratégie produit et image de marque.

Les autres associés (Julie GONZALEZ, JessicaLEVY, Loïc ABALADEJO)

Ils travaillent en collaboration avec lemarketing et déterminent avec la responsableles catégories de clients ciblés, leurs attentes…

Tous trois sont commerciaux et s’occupent descontrats avec leurs clients potentiels.

Activités :

Prospecter,

vérifier les souhaits et besoin des clients,

leur proposer le service correspondant,

leur exposer tous les bénéfices qu’ils ytrouveront,

leur préciser les modalités d’acquisition,

les suivre durant l’implantation des espaces,

faire les suivis tout au long de leur durée de vie(vérification de satisfaction, animation…)

Ils s’occupent également des partiesadministratives et seront les interlocuteursentre les clients et les sous-traités. Ilsparticipent également à toute la phase étudedu projet.


mettre en œuvreVI. 1. Organisation et moyens humains


S2C a besoin d’un local pour déposer l’adresse de son Siège social au Registre du Commerce.

Pour cela, il est prévu de louer une surface de 30 m2 dans une pépinière d’entreprises. Cette

pratique inclut les frais comme les communications, internet, un service d’imprimerie…etc. Aussi

la proximité avec d’autres start-up peut apparaître comme un vecteur pour le réseau. En effet,

S2C ne dispose pas pour le moment d’un réseau professionnel, chose pour laquelle il faut

multiplier les échanges.


mettre en œuvreVI. 2. Les moyens techniques


a. Fiche d'identité de l'entreprise au 01 Avril 2010

b. Consultants et partenaires de S2C

Un fort intuitu personae a permis de monter une structure juridique de type SARL.

Pourquoi une SARL?

C’est la plus facile des Sociétés à constituer. L’apport initial est faible et le nombre d’associés aussi.

Le capital minimum est de 1 euro.

Le nombre d’associés est de 2 minimums et 50 maximums.

Un ou plusieurs dirigeants.

Imposition sur les sociétés (IS)

La responsabilité des associés est limitée au montant de leurs apports.


mettre en œuvreVI. 3. Structure juridique

Forme juridique SARL

Date de création 10 Mai 2010

Effectifs 5

Siège social Toulon

Code APE 320526

Téléphone 00 33 (0) 4 42 91 91 26

Fax 00 33 (0) 4 42 91 91 23

Email [email protected]

Site Internet www.s2c.com

Nom du Dirigeant Mélanie CASCINO

Entreprise/Contact Mission Téléphone

Nathalie HECTOR Conseiller juridique 06 74 35 67 29

Evelyne LOMBARDO Psychosociologie de groupe 06 22 11 25 64

Etienne FULBIN Expert comptable 08 36 65 65 65

Banque Populaire Conseils en financement 04 42 22 13 51

Pierre BIGAZZI Management éthique 08 69 56 98 69

Bertrand RONE Designer d’espace 06 64 12 41 75


Les 5 salariés sont actionnaires.

Parmi eux, Mélanie CASCINO et Emilie CUPIF sont de fait les créateurs de la Société.

La répartition de capital sera la suivante :

Le pouvoir de décision de la gérante n’excède pas les 50% mais un capital majoritaire de 32% lui

laisse le pouvoir de la mise en place de la stratégie.

On estime la valeur moyenne d’un ordinateur portable à 500 euros HT.

Les ressources sur fonds propres de l’entreprise sont faibles de fait de leur actuel statut

d’étudiant. La société S2C est donc fortement dépendante des financements externes, ce qui ne

favorise pas sa situation auprès des clients comme des acteurs financiers.


mettre en œuvreVI. 3. Structure juridique

Parts du Capital en %Mélanie CASCINO 32Emilie CUPIF 20Jessica LEVY 16Julie GONZALEZ 16Loïc ALBALADEJO 16

Apports numéraires en EUR Apports en natureMélanie CASCINO 2000 Ordinateur portableEmilie CUPIF 1300 Ordinateur portableJessica LEVY 1000 Ordinateur portableJulie GONZALEZ 1000 Ordinateur portableLoïc ALBALADEJO 1000 Ordinateur portableTOTAL 6300 5 ordinateurs


I. Mise en contexte


I. Mise en contexte

Avant de présenter notre dossier financier, il

est important de donner les données et la ligne

de conduite de départ qui nous a permis de

faire différents choix dans les calculs financiers

prévisionnels de l’entreprise S2C.

Pourquoi avoir calculé sur 3 ans ?

Nous avons décidé d’élaborer l’ensemble de

nos calculs sur trois ans car nous avons exclu

l’idée de tout projet sur plus de trois ans pour

plusieurs raisons.

Tout d’abord, élaborer un prévisionnel de

structure sur plus de 3 ans demanderait trop

d’apports et nous ne pourrons pas les financer.

Cela nous aurait pris un temps précieux et

n’aurait pas été significatif. Dans 5 ans, il est

très probable que les comportements des

cibles clientes et de leurs employés changent.

En effet, le projet est innovant et soumis aux

effets de mode..

Par ailleurs nous avons pu voir que S2C n’avait

pas de concurrents directs. Ainsi pour élaborer

ce projet à partir des leviers de développement

économique et social, nous avons employé la

stratégie de l’océan bleu.

Cette stratégie nous amène à réaliser un projet

innovant , différenciateur, en somme unique.

Cependant, si comme nous l’espérons, ce

projet venait à être extrêmement lucratif, S2C

serait contraint de voir plusieurs concurrents

directs nous faire face, attirés par le potentiel

du concept.

Enfin, il se pourrait que de nouvelles

innovations conceptuelles et technologiques

voient le jour d’ici trois ans. En outre, pour

toutes ces raisons, il n’était pas dans l’intérêt

de S2C de constituer des prévisionnels sur plus

de 3 ans.

Les modalités phares du dossier financier :

Afin de réaliser notre dossier financier de la

manière la plus proche de la réalité nous avons

employé la stratégie suivante :

-Tout d’abord, les valeurs du concept global de

S2C seront également les valeurs de

l’entreprise dans son ensemble et les frais qui

s’y rapportent, seront dans cette même ligne

de conduite. Ainsi, par exemple, S2C sera,

comme on peut le voir dans ce schéma,

sensible des valeurs de développement

durable (limitation des déplacements de

personnel, support de communication en

version informatique pour éviter le gaspillage

de papier, utilisation de papier recyclé…),

sociale (mise à disposition de salaire adéquate

pour ses salariés, environnement de travail

agréable…etc.), innovation permanente

(intégration des coûts R&D, des coûts de veille

économique et technologique, des coût

récurrents d’enquête de satisfaction et

audit…etc.)

Voir schéma page suivante.


-De plus, S2C réalise ses calculs financiers en tenant compte de la situation la plus critique afin

d’avoir une marge d’erreur suffisante lors de la mise en place du projet.

I. Mise en contexte

PROGRES ECONOMIQUE

PROTECTION

DE L’ENVIRONNEMENTRESPONSABILITE

SOCIALE

S2C

•PARTAGE DES VALEURS

•AUGMENTER LES BENEFICES

•INNOVATION ET RECHERCHE

•INSERTION – EXCLUSION

SANTE DES POPULATIONS

•UN ENVIRONNEMENT

PROPRE ET SAIN

VIABLE(qualité, découpage)

TYPE DE

PRODUCTION ET

CONSOMMATION

EQUITABLEINEGALITE

SOLIDARITE

VIVABLEENVIRONNEMENT

SANTE


II. Frais Généraux


II. Frais généraux

Rubriques 1ère année 2ème année 3ème année

Eau et Electricité 100,0 100,0 100,0

Fournitures d'entretien, petit équipement

Fournitures administratives 917,0 685,0 685,0

Sous-traitance 1 200,0 1 200,0 1 200,0

Redevances de crédit bail 1 000,0 1 000,0 1 000,0

Loyer et charges locatives 800,0 800,0 800,0

Locations diverses 4 800,0 4 800,0 4 800,0

Entretien et maintenance

Assurances T.T.C. 1 000,0 1 000,0 1 000,0

Etudes et recherche 10 000,0 3 000,0 3 000,0

Documentation

Personnel extérieur à l'entreprise

Honoraires 5 000,0 5 000,0 5 000,0

Publicité 1 500,0 1 500,0 1 500,0

Salons 2 000,0 2 000,0 2 000,0

Déplacements T.T.C. 18 400,0 18 400,0 18 400,0

Poste et télécom

Services bancaires 500,0 500,0 500,0

Autres

Total autres achats et charges externes 47 217,0 39 985,0 39 985,0

T.V.A. déductible 5 452,1 4 034,7 4 034,7

Total autres achats et charges externes T.T.C. 52 669,1 44 019,7 44 019,7

Impôts et taxes 1 000,0 1 000,0 1 000,0

• Les fournitures administratives comprennent tous les achats de matériels de bureau


II. Frais Généraux

• 1200 euros sont comptés en sous-traitance pour le plan de communication : plaquette commerciale +

création du site internet et maintenance.

• L’entreprise sera basée à Toulon, le loyer et charges locatives seront pris en charge à la hauteur de 800

euros. Est inclus dans ce forfait : la location du bureau meublé, l’ordinateur fixe et l’imprimante, le

téléphone, internet, l’électricité, les services d’entretient et de maintenance, le service secrétariat,

répondeur...etc.

• Les locations regroupent les leasings des 2 voitures.

• Frais d’études et recherches : le partenariat avec les designers, permet de bénéficier d’avantages. La

première étude reviendrait à 10 000 euros et chaque nouvelle gamme couterait 3 000 euros.

• Les couts publicitaires sont bas puisque la société S2C s’appuiera essentiellement sur ses partenariats

(Max Havelaar…etc.).

• Déplacements :

Couts déplacements : (Nb de km x cout au km) + total couts visites = 100 000/an x 0,1

(essence+péage) + (cout visites clients + couts visites prospects)

Les couts des visites clients sont plus importants puisque 3 visites seront comptées par clients chaque

année.

Il n’y a pas de différence entre les 3 années car même si le nombre de clients augmente, le nombre

de prospects diminue.


III. Ventes


II. Ventes

Chiffre d'affaires 1ère année 2ème année 3ème

Nom du produit produit 1

Taux de T.V.A. 19,60%

C.A. TOTAL H.T. (tous les produits) 3400000,00 4700000,00 6000000,00

TOTAL T.V.A. (tous les produits) 666400,00 921200,00 1176000,00

C.A. TOTAL T.T.C. (tous les produits) 4066400,00 5621200,00 7176000,00

Le chiffre d’affaires a été calculé à partir du calcul des charges globales de la société S2C engendrés non

seulement par son fonctionnement mais aussi par son activité. Le détail du calcul figure en Annexe I p 2.

Voici le tableau obtenu grâce au Montpellier Business Plan:

0,00

1000000,00

2000000,00

3000000,00

4000000,00

5000000,00

6000000,00

Ch

iffr

e d

'aff

air

es

en

eu

ros

Evolution du Chiffre d'affaires

1ère année

2ème année

3ème année

On observe une évolution considérable du chiffre d’affaires prévisionnel, avec une augmentation

de 76% sur les trois premiers exercices. Plus en détails, on devrait avoir: + 38 % entre 2010 et

2011, et + 28 % entre 2011 et 2012.


Vous trouverez en Annexe IIII p13 le calcul du prix cible. Il aurait été possible de calculer le CA

prévisionnel sur 3 ans par la méthode d’intention d’achat grâce à la détermination de ces coûts

cibles.

Cependant S2C a préféré partir pour le dossier financier du CA prévisionnel calculé à partir du prix

de vente.

En effet, comme nous avons pu le voir dans l’Annexe III, dans la détermination du coût cible pour

un cas donné (AREVA Marcoule avec un flux de 1500 Unité de passage), celui-ci est en dessous du

prix de vente calculé au préalable.

C’est pourquoi S2C a décidé de faire les calculs à partir du CA calculé, pour avoir une marge

d’erreur suffisante. De plus, le calcul d’un CA par la méthode d’intention d’achat aurait demandé

une étude de marché approfondie auprès de plusieurs entreprises et qui auraient été

représentatives de chacun des cas représentés dans la grille des prix de vente en fonction des flux

et de leur surface respective.

II. Ventes


IV. Achats


AchatsLes achats de S2C sont constitués uniquement de la prestation des designers : étude + installation

de chaque Espace Détente, comprenant l’achat et la mise en place du mobilier.

IV. Achats


Coût d'achat des ventes 1ère année 2ème année 3ème année

produit 1 C.A. H.T.(rappel) 3400000,00 4700000,00 6000000,00

Coefficient coût

achat/ventes0,74 0,71 0,70

Coût d'achat des ventes 2502400,00 3337000,00 4170000,00

Achats 2502400,00 3337000,00 4170000,00

Stocks

Taux de T.V.A. 19,60%

T.V.A. déductible 490470,40 654052,00 817320,00

Détail du calcul :

Année N: Coût minimal Design = 15 clients estimés * 60 m² minimum * 350 €/m² = 315 000 €Coût maximal = 15 clients * 1 250 m² maximum * 250 €/m = 4 687 500 €Soit en moyenne : 2 502 400 €

Année N+1: Coût minimal Design = 20 clients estimés * 60 m² minimum * 350 €/m² = 420 000 €Coût maximal = 20 clients * 1 250 m² maximum * 250 €/m = 6 250 000 €Soit en moyenne : 3 337 000 €

Année N+2: Coût minimal Design = 25 clients estimés * 60 m² minimum * 350 €/m² = 525 000 €Coût maximal = 20 clients * 1 250 m² maximum * 250 €/m = 7 812 500 €Soit en moyenne : 4 170 000 €

V. Investissements


Investissements

• Les investissements immatériels couvrent les frais de logiciels tels que: Pack office, antivirus, MS

project…etc.

• Les investissements matériels couvrent le matériel de communication tel que les rétroprojecteurs et

les écrans ainsi que l’investissement véhicules.

V. Investissements

Nature des investissements Durée 1ère année 2ème année 3ème année

Frais d'établissement 5

Recherche et Développement 5

R&D (production immobilisée) 5

Autres investissements immatériels 5 1 700,0 1 700,0 1 700,0

Total investissements immatériels 1 700,0 1 700,0 1 700,0

Constructions et agencements 20

Matériel de production 5

Matériel et mobilier 7 300,0 300,0 300,0

Matériel informatique 3

Véhicules 5 400,0 400,0 400,0

Autres investissements matériels 5

Total investissements matériels 700,0 700,0 700,0

Cautions (non amorties)

Participations (non amorties)

Autres investissements financiers (non

amortis)

Total investissements financiers

Total investissements hors crédit-bail 8 700,0 2 400,0 2 400,0

Investissements en crédit-bail


VI. Amortissements


IV. Amortissements

Nature des investissements 1ère année 2ème année 3ème année

Frais d'établissement

Recherche et développement

R&D (production immobilisée)

Autres investissements immatériels 340,0 680,0 1 020,0

Construction et agencement

Matériel de production

Matériel et mobilier 16,1 85,7 128,6

Matériel informatique

Véhicules 30,0 160,0 240,0

Autres investissements matériels

Autres dotations aux amortissements

Total 386,1 925,7 1 388,6

Les amortissements proviennent directement des investissements.

L’amortissement constate la dépréciation normale d’un investissement dans le temps.

Il permet de répartir le coût du bien dans sa durée probable d’utilisation.


VII. Emprunts


Un seul emprunt devrait être nécessaire,

afin de couvrir les frais généraux (Annexe

I,p2) de la première année, ainsi que les

achats.

Pour plus de sécurité, Space to Connect a

obtenu un emprunt de 450 000 euros, au

taux couramment pratiqué de 5,50 %,

remboursable en 10 ans, dès un an suivant

sa souscription.

Les tableaux récapitulatifs ainsi obtenus

dans le « Montpellier Business Plan » sont

les suivants :

Si toutefois la mise en place de l’activité de

Space to Connect se révèle plus longue que

prévue, un emprunt supplémentaire

pourrait se révéler nécessaire pour financer

également le besoin en fond de roulement

de la première année, mais S2C peut

également envisager la mise en place de

partenariats ou de subventions.

VII. Emprunts


Emprunts

Date de

l'emprunt

Date de 1ère

échéance

Montant de

l'emprunt

Taux

d'interêt

annuel

Durée en

année(s)

Nombre

d'échéances

par an

Montant

d'une

échéance

Frais financiers

sur l'emprunt

01/05/2010 01/05/2011 450000,00 5,50% 10,00 12,00 4883,70 158729,40

Remboursements des emprunts

Période 1ère année 2ème année 3ème année

Emprunt n°1Capital

emprunté450000,00

Capital

remboursé34720,80 36679,30

Frais financiers 22687,50 23883,40 21924,90

Echéances 22687,50 58604,20 58604,20

VIII. Personnel


S2C a choisi de rémunérer tous les associés du projet à un salaire égal à 3125 euros brut pour les

trois premières années (temps plein).

Pourquoi ce salaire ?

Il permet aux associés d’être réellement motivés et de croire au projet dans l’avenir et ce, dans une

situation pérenne. C’est un salaire qui permet de concrétiser pécuniairement la faisabilité du projet

et ce, en chacun des associés.

La gérante de la société a tenu à avoir le même niveau de salaire que les autres associés.

En effet, Mélanie Cascino souhaite être rémunérée tout comme ses collaborateurs, elle s’est

retrouvé de fait, être à la tête de S2C.

Il faudra penser à bien déterminer le statut de chacun des associés au niveau des administrations

du Commerce.

VIII. Le personnel


IX. Besoin en

Fond de

Roulement


IX. BFR

Voici le tableau récapitulatif du Besoin en Fond de Roulement obtenu par le « Montpellier Business Plan » :


Besoin en fonds de roulement

1ère année 2ème année 3ème année

Calcul des stocks prévisionnels

Coût d'achat des ventes H.T. 2502400,00 3337000,00 4170000,00

C.A. total H.T. 3400000,00 4700000,00 6000000,00

Total des stocks

Calcul des créances clients

Chiffre d'affaire T.T.C. 4066400,00 5621200,00 7176000,00

Délais de règlement des ventes % des ventes % des ventes % des ventes

réglées à 60 jours 100,00% 100,00% 100,00%

Créances clients 677733,30 936866,70 1196000,00

Calcul des crédits fournisseurs

Achats T.T.C. 2992870,40 3991052,00 4987320,00

Délais de règlement consentis % des achats % des achats % des achats

sont réglés à 30 jours 100,00% 100,00% 100,00%

Crédit fournisseurs 249405,90 332587,70 415610,00

Calcul des dettes fiscales et

sociales

Impôt sur les bénéfices 182793,20 341742,80 497892,40

Charges sociales 31406,30 31406,30 31406,30

Dettes fiscales et sociales 214199,50 373149,00 529298,60

Besoin en Fonds de Roulement

en jours de chiffre d'affaires H.T. 22,00 17,00 15,00

Besoin en Fonds de Roulement 214128,00 231130,00 251091,40

Variation annuelle du B.F.R. 214128,00 17002,00 19961,40

B.F.R. initial (année de départ - 1)

Evolution du Besoin en Fond de Roulement :

On constate que le BFR est positif et croissant. Cela est expliqué par

l’augmentation constante du nombre de clients et des frais de structure

s’y référant.

Ce n’est pas le délai entre les décaissements et les encaissements qui

augmente mais le volume financier à avancer pour le cycle

d’exploitation.

IX. BFR


190000

200000

210000

220000

230000

240000

250000

260000

2010 2011 2012

X. Compte de

résultat


X. Le compte de résultat



Chiffre d'Affaires total 3400000,00 4700000,00 6000000,00

R&D (production immobilisée)

Autres produits

Total produits 3400000,00 4700000,00 6000000,00

Total achats consommés 2502400,00 3337000,00 4170000,00

Total autres achats et charges externes 47217,00 39985,00 39985,00

Total consommations intermédiaires 2549617,00 3376985,00 4209985,00

Valeur ajoutée 850383,00 1323015,00 1790015,00

Valeur ajoutée / total produits 25,00% 28,10% 29,80%

Impôts et taxes 1000,00 1000,00 1000,00

Personnel 271875,00 271875,00 271875,00

Frais financiers : sur emprunts 22687,50 23883,40 21924,90

Frais financiers : agios 6000,00

Dotation aux amortissements 386,10 925,70 1388,60

Résultat avant impôt 548434,40 1025330,90 1493826,50

Taux de l'impôt sur les bénéfices 33,30% 33,30% 33,30%

Impôt sur les bénéfices 182793,20 341742,80 497892,40

Résultat après impôt 365641,20 683588,10 995934,20

Autofinancement 366027,30 684513,80 997322,70

a. Introduction :

Le compte de résultat est le tableau qui reprend

les produits et les charges de l’exercice et dont

l’objectif est de déterminer le résultat fiscal.

b. Analyse de l’activité :

Le chiffre d’affaires de l’entreprise est en

constante augmentation durant les trois années

étudiées. Le CA reflète le niveau d’activité HT de

l’entreprise, il est composé de la production

vendue de service. Il reflète les performances

commerciales de l’entreprise et fait référence à

l’activité de l’entreprise, constamment croissante

sur les trois exercices.

La valeur ajoutée de l’entreprise est elle aussi en

augmentation sur les trois premiers exercices de

l’entreprise, elle représente l’accroissement de

valeur que l’entreprise apporte aux services en

provenance des tiers dans l’exercices de ses

activités. Cette indicateur est le reflet de la

création de valeur apportée par notre entreprise,

il nous montre que la valeur ajoutée par notre

entreprise va s’accroitre durant les trois exercices.

Le personnel représente la charge salariale que

nous avons définit préalablement afin d’avoir un

équilibre entre un salaire pour chacun des

associés correspondant au travail fournit tout en

ne pénalisant pas la trésorerie de l’entreprise

Le résultat courant avant impôt est le résultat

dégagé par l’activité de S2C avant impôt et

participation des associés sur ce résultat. Cette

activité se traduit par des opérations de gestion

courante qui sont bien distinctes des opérations

exceptionnelles. Il prends en compte la politique

financière de l’entreprise.

Le résultat de l’exercice de S2C est en constante

augmentation sur les trois exercices. Il mesure

l’augmentation de la richesse des associés et la

capacité de S2C à conforter ses fonds propres. Il

sera ensuite doit distribué aux actionnaires, soit

incorporé dans les fonds propres de l’entreprise

dans les réserves.

La capacité d'autofinancement représente le flux

de trésorerie dégagé par S2C sur l'exercice. Elle

s’obtient en rajoutant au résultat net la différence

entre les produits qui ne sont jamais encaissés

(reprises sur provisions) et les charges qui ne sont

jamais encaissées (dotations aux amortissements

et provisions). Cette capacité d'autofinancement

doit permettre de rembourser le capital des

emprunts, de payer les investissements

autofinancés, de financer le BFR - c'est-à-dire

l'argent nécessaire au fonctionnement de

l'entreprise - et de rémunérer les propriétaires de

l'entreprise, les actionnaires ou l'entrepreneur

individuel.

X. Le compte de résultat


XI. Plan de

financement


XI. Plan de financement



Total des investissements 2400,00 2400,00 2400,00

Variation du B.F.R. 214128,00 17002,00 19961,40

Remboursement des

emprunts34720,80 36679,30

Autres remboursements

Total besoins 216528,00 54122,70 59040,70

Capital social dirigeants 2000,00

Capital social investisseurs 4300,00

Total capital social 6300,00

Emprunts 450000,00

Marge brute

d'autofinancement366027,30 684513,80 997322,70

Total ressources 822327,30 684513,80 997322,70

Trésorerie initiale

Ressources - Besoins 605799,30 630391,10 938282,00

Cumul 605799,30 1236190,40 2174472,40

Cumul hors

autofinancement239772,00 551676,60 1177149,70

XI. Plan de financement

a. Introduction :

La construction du plan de financement initial est

une démarche dynamique. Il s'agit, outre de savoir

à combien se chiffre notre projet, de rechercher la

meilleure solution financière pour " boucler " ce

plan.

En effet, après avoir recensé les besoins et les

ressources financières disponibles, il faut, le cas

échéant, trouver une ou plusieurs solutions pour

les capitaux manquants afin d'équilibrer les deux

colonnes de ce tableau.

Le plan de financement initial se présente sous la

forme d'un tableau comprenant deux parties :

dans la partie haute, les besoins de financement

durables qu'engendre le projet,

dans la partie basse, le montant des ressources

financières durables qu'il faut apporter à

l'entreprise pour financer tous ses besoins de

même nature.

b. Le recensement des besoins :

La constitution, au sens large, de l'outil de

production, de l'équipement de l'entreprise,

représente les investissements. On y trouve :

Les investissements incorporels correspondant

aux logiciels nécessaires au bon fonctionnement

de S2C.

Les investissements corporels correspondant au

matériel informatique.

c. Le recensement des ressources :

Il convient également de chiffrer les ressources

financières qui permettront de couvrir les

investissements. Elles se regroupent en deux

catégories :

- celles que l'on apporte : "les apports personnels"

(du créateur ; des autres associés)

- celles qu'il faut trouver en complément : prime,

subvention, emprunt à moyen ou long terme.

Dans notre cas la marge brute est constituée de la

marge brute d’autofinancement dans les trois

premières années auquel vient s’ajouter un

emprunt de 450 000€.

Conclusion :

Le cumul hors autofinancement est positif sur les

trois années étudiées, les ressources de S2C sont

supérieures aux besoins sur les trois premiers

exercices étudiés.


XII. T.V.A.


XII. T.V.A.


Période mai 2010 juin 2010 juil 2010 août 2010 sept 2010 oct 2010

T.V.A. sur les ventes 19600,00 19600,00 39200,00

T.V.A. sur les achats 14425,60 14425,60 28851,20

T.V.A. sur les

immobilisations

Crédit de T.V.A.

T.V.A. à décaisser 5174,40 5174,40 10348,80

Demande de

remboursement

T.V.A.

T.V.A. remboursée

Période nov 2010 déc 2010 janv 2011 févr 2011 mars 2011 avr 2011

T.V.A. sur les ventes 39200,00 78400,00 78400,00 117600,00 117600,00 156800,00

T.V.A. sur les achats 28851,20 57702,40 57702,40 86553,60 86553,60 115404,80

T.V.A. sur les

immobilisations

Crédit de T.V.A.

T.V.A. à décaisser 10348,80 20697,60 20697,60 31046,40 31046,40 41395,20

Demande de

remboursement

T.V.A.

T.V.A. remboursée

XIII. Compte de

trésorerie


XIII. Compte de trésorerie


XIII. Compte de trésorerie

a. Introduction :

La trésorerie (d'une entreprise, d'associations, etc.) est constituée par l'argent disponible

en caisse ou en banque.

b. Les enjeux de la trésorerie :

La trésorerie permet de :

�contrôler les entrées et sorties de fonds ;

�optimiser la gestion de trésorerie, dans un sens de sécurité et de rentabilité ;

�s'assurer de la bonne application des conditions bancaires : jours de valeur, frais

appliqués sur flux de trésorerie.

c. Caractéristiques de la gestion de trésorerie :

La gestion de trésorerie consiste à veiller à maintenir une liquidité suffisante pour faire

face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds.

d. L’activité de S2C :

La trésorerie est toujours positive même les premiers mois de l’exercice. Ceci est dû au

montant élevé de l’emprunt, qui est de 450 000 euros, et qui permet de combler les

décaissements des premiers mois.

Il est à noter qu’il n’y a pas d’encaissement sur les ventes jusqu’en septembre car il y a

un délai d’encaissement client à 60 jours.


I. Bilan des

risques et des

opportunités


I. Bilan des risques et des

opportunités

SWOTAU NIVEAU INTERNE

FORCES FAIBLESSES

- Un fort intuitu personae- Compétences managériales et marketing-Complémentarité des associés- Un concept tout-en-un, personnalisé, évolutif et porteur de valeurs - Démarche commerciale axée sur la tendance du développement durable- Dynamisme- Investissement en termes de R&D- Une force de vente bien répartie- Une forte communication - Partenariats cohérents et réputés- Une logistique centralisatrice- Prestation en circuit fermé -Un fort SAV an aval de la relation client/fournisseur-- Marché du développement durable en plein essor.

- Fonds propres faibles- Difficulté à atteindre la cible-client (+ de 250 personnes)- Manque de compétences en création d’entreprises- Aucun réseau de professionnels = pas de notoriété pour le moment pour S2C- Aucune notoriété- Aucune labellisation officielle pour le moment- Un brevet ne peut être déposé pour le concept- Prix élevé- Non-maîtrise de la technologie (sous-traitance)- Capacité d’autofinancement faible (étudiants)

AU NIVEAU EXTERNE

OPPORTUNITES MENACES

- Un client site peut être le prescripteur en interne dans le Groupe = effet de « propagation »- Un rapprochement auprès des acteurs institutionnels- Un marché potentiel en Europe- L’éventuelle mise en place d’une norme étatique en terme responsabilité sociétale des entreprises- Effet de mode du développement durable- Mise à profit du Plan Santé au Travail- Un panel d’autres concept à mettre en œuvre-Une réponse aux études de l’OMS concernant les « sick buildings syndrom » (Bâtiment mal conçus)-Recherche de solutions globales de service

- Une possible arrivée des concurrents dès les premières années - Les études alarmantes sur la santé et le café- Une possible diversification des distributeurs automatiques de café dans le domaine d’activité de S2C- La concurrence indirecte ou de substitution- La crise financière et économique- Un marché de l’emploi statique



opportunités

a.La matrice SWOT :

Afin d’être efficient, nous tentons d’anticiper les

risques résiduels à notre projet. Le démarrage de

la société correspond à une probabilité forte de

réceptivité du marché pour l'activité de S2C. Ce

facteur est confirmé par des études réalisées sur

le sujet (statistiques) ainsi qu'une demande de

AREVA sur une prestation de distribution de café

de base à valeur ajoutée Les ressources humaines

et techniques de S2C lui permettent d'être

opérationnel sur l'activité de développement du

marché par la compétence d'Ingénieur d'Affaires

et par une réelle volonté et mobilisation des

associés. Dans cette optique, S2C met en place un

produit/concept au démarrage de l'activité pour

lequel un travail de fond important s'impose.

Cette étape requiert un volume d'études

important, ensuite, l'effet d'expérience lui

apportera un gain de temps non négligeable,

comme pour toute entreprise. Parallèlement, une

politique de communication via le site internet

S2C et la participation à des salons ou

partenariats, qui sont porteurs de valeurs

partagées par S2C. De manière générale, et

notamment par les interrogations posées, S2C

présente les risques et opportunités suivantes

(selon un modèle SWOT) :

Cette analyse SWOT consiste en une synthèse des

diagnostics internes et internes de S2C. A ce titre,

elle résume les faits les plus déterminants

caractérisant la situation interne de S2C, comme

externe, et met en relation nos forces et nos

faiblesses avec nos opportunités et nos menaces.

b. Une vision d’avenir :

En élaborant cette analyse sur S2C, nous avons pu

mettre en évidence différents points importants à

prendre en compte pour appréhender au mieux le

marché :

Elle a permis d’identifier et de mettre en exergue

les enjeux auxquels l’entreprise est et sera

confrontée.

Elle constitue une base de travail pour identifier la

ou les problématiques de S2C.

Elle est la base de la définition des objectifs et des

options stratégiques qui se présentent à

l’entreprise.

Elle est le point de départ d’une segmentation du

marché pertinente.

Une lecture organisée de cette matrice nous a

permis d’établir un ensemble d’actions et de

propositions stratégiques identifiées à l’intérieur

même de la matrice, c’est-à-dire à l’intersection

des données externes et internes.

C’est à partir des idées directrices et de la

connaissance du marché que nous avons pu

définir des objectifs et une stratégie adaptée.



opportunités

c. L’analyse de la matrice

L’une de nos principales force est d’avoir une

équipe jeune, dynamique, complémentaire ayant

des connaissances managériales et en marketing,

ce qui nous permet d’être le plus réactif possible

face à l’arrivée de nouveaux concurrents, en effet

les associés de S2C venant d’horizons différents

sont plus à même de comprendre les attentes des

différents secteurs d’activités. Tout cela rendant

S2C réactifs aux demandes et aux besoins du

marché.

Nous avons des partenariats cohérents et réputés,

cependant nous n’avons aucune notoriété et

notre réseau professionnel est très limité, ils est

donc important de faire appel à nos partenaires

afin qu’ils nous ouvrent leur réseau, nous

permettant ainsi d’accroître notre notoriété par

leur biais, d’une manière plus rapide et plus

efficace. Nous comptons aussi sur nos premiers

clients qui seront les futurs prescripteurs, ayant

pour résultat un grand effet de propagation

pouvant compenser notre manque de notoriété

sur la période de lancement.

L’hypothèse d’une éventuelle mise en place d’une

norme étatique en terme responsabilité sociétale

des entreprises pourrait rendre S2C plus attractif

par rapport aux prix élevés pratiqués. En effet, la

mise en place d’une norme pourrait faire un effet

de levier au niveau des instances décisionnaires

des entreprises par rapport aux prix de nos

prestations pouvant paraître élevées aux premiers

abords.

Cependant, les études alarmantes sur la santé et

le café pourraient être un frein pour le

développement de S2C, nous comptons sur les

valeurs ajoutées de nos prestations ( L’innovation

dans le management comme valeur sociale, le

respect de l’environnement et l’eco-citoyenneté

grâce au commerce équitable ) pour rendre nos

offres attrayantes aux yeux des entreprises. Nous

comptons également sur nos solutions globales

afin de permettre de passer d’une offre axée

« coin café traditionnelle » à une offre centrée sur

les valeurs véhiculées par notre société.

Nos offres de solutions globales pourraient être

une opportunité pour les entreprises par rapport

aux études de l’OMS concernant les « sick

buildings syndroms » (Bâtiment mal conçus). En

effet, nos offres « clé en mains » permettent a nos

clients un espace conçu et étudié par des

spécialiste en aménagement d’espaces.

Le développement de S2C ne pourra se baser sur

une labellisation officielle mais elle sera en

cohérence complète avec l’effet de mode du

développement durable.

L’analyse SWOT a permis à S2C de résumer les

liens entre les influences environnementales les

plus significatives et la capacité stratégique de

l’entreprise à les prendre en compte.


II. Conclusion

générale


Tout comme l’employé idéal, l’entreprise

parfaite n’existe pas. Toutefois, à travers ce

projet, nous avons tenté de nous en

rapprocher en faisant du bien-être des

employés une des priorités. Cet objectif nous a

demandé de faire preuve non seulement de

créativité, mais aussi de parfaire une stratégie

de gestion cadrée et réfléchie.

Dans le contexte assez sombre que l’on peut

déceler aujourd’hui, peut être que la crise

financière nous aura permis de comprendre

que le capitalisme fonctionnait sur des

fondamentaux simples dans lesquelles

l’homme avait une place centrale. On se rend

même compte après coût que les entreprises

qui ont le mieux résisté à la crise sont celles qui

précisément avait placé le développement des

salariés comme une valeur forte au lieu de se

borner à piloter avec des indicateurs financiers.

Ainsi, par notre créativité, notre envie de voir

un projet porteur de réelles valeurs nobles et à

l’ensemble de nos connaissances acquises lors

de notre cursus scolaire, nous avons pu

construire un projet rentable, innovant,

différenciateur avec des transactions

complexes sur un ensemble de concepts et

services sur-mesure correspondant aux besoins

spécifiques des cibles visées.

C’est toute la dimension d’Ingénieur d’Affaires

qui a pu être exposé dans ce projet par l’apport

d’une solution globale à un besoin

d’entreprise: la mise en place de la prestation

café, de l’aménagement de l’espace détente, la

prise en charge de cette problématique dans

son intégralité et sa complexité., pour des

entreprises de plus de 250 employés.

Nous avons donc à partir de cette

problématique construit une réponse

technique, marketing, commerciale et

financière tout en maîtrisant les risques et

leurs effets.

Il est certain que le projet S2C demande à être

travaillé, en particulier sur le plan design, car

ce que nous avons aujourd’hui est une

ébauche rapide de notre vrai projet. Cette

partie demanderait un travail de R&D

approfondi avec une agence de Design

d’espace.

De plus, sur le long terme, il ne s’agit pas

d’avancer en freinant l’innovation, au

contraire, l’objectif est de développer un

système de veille technologique réactif et une

innovation maitrisée. En outre comme S2C met

l’homme et ses besoins au cœur d’un concept

porteur de valeurs, tant pour les salariés que

pour l’entreprise en passant par ses

partenaires, celui-ci doit être dans une

constante évolution pour anticiper et

construire les demandes et faire des offres

créatrices.

Nous n’avons pas l’intention de concrétiser

Space to Connect car notre projet

professionnel et personnel ne s’axent pas sur

une création d’entreprise sur le court ou le

moyen terme. Cependant, nous avons pu voir

que celui-ci avait de grandes chances d’être

rentable pour la structure qui l’exploiterait.

II. Conclusion générale


C’est pourquoi un programme a été lancé

portant sur notre projet au sein de la Junior

Entreprise du groupe Ecole Euromed

Marketing Méditerranée. En effet, cette

structure a décidé de lancer des business units

en Marketing industriel et en Design dans le

but de créer un produit catalogue qui serait le

fruit d’une collaboration étroite entre les

étudiants de l’Ecole Supérieure de Design et

des étudiants de l’Ecole Supérieure de

Commerce et Technologie, un moyen de faire

transcender les écoles et leurs compétences,

mais aussi de donner aux étudiants qui y

participeront une opportunité de travailler en

recherche et développement sur un projet de

haute volée avec des valeurs évidentes.

D’année en année, des étudiants se relaieront

pour donner à ce projet toute l’ampleur qu’il

mérite ; il contribuera également à resserrer

les liens parfois trop faibles entre les

entreprises et le monde de l’enseignement.

D’un point de vu personnel, ce projet nous a

permis de traiter un projet complet, complexe

et créatif nous permettant de nous mettre en

position quasi-réelle de création d’entreprise,

un passage que l’un d’entre nous pourrait

emprunter dans sa carrière. En outre, cela nous

aura donc permis de mettre non seulement

nos compétences à profit et de les faire

coïncider et s’imbriquer de manière à

concevoir un projet pour lequel nous sommes

fier d’avoir contribué.

De plus, nous avons eu la chance de travailler

avec des personnes venant d’univers différents

du nôtre mais complémentaires : le Design,

une expérience inédite et unique qui nous a

permis de nous rendre compte de

l’environnement complexe et systémique dans

lequel chacun de nous évolue et évoluera au

rythme d’une carrière professionnelle

naissante.

D’une manière générale, la leçon que nous

retiendrons de cette aventure est que pour

une création d’entreprise réussie, il faut trois

conditions : Une bonne idée, le bon moment

pour la faire naître et les bons moyens pour la

faire vivre. Ce cheminement est le passage

obligé du succès. La chance est un facteur

aléatoire qui peut être un plus mais n’est pas

un « partenaire » fiable. Une création

d’entreprise est une aventure et les plus

grands aventuriers ont toujours préparé

minutieusement leurs projets. Le pilotage de la

valeur est donc un élément essentiel à toute

création, il permettra de voir si ces trois

conditions sont remplies et viables et donnera

de la consistance et de la fiabilité à tout projet.

Nous espérons que vous avez pris autant de

plaisir à lire et découvrir notre projet innovant

que nous avons mis à le construire au fil des

jours pour lui donner toute la dimension

valorisante que nous lui avions destiné.

II. Conclusion générale


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