#20 storytelling

abril/maio de 2013 – ano 2 – no 20

Descubra como a arte De contar histórias poDe ser a mais implacável conquistaDora De corações e mentes De toDas as eras

A relação da Escola Clássica e os novos

negócios

Conversamos com o criador do polêmico

e útil Waze

STORYTELLING

Os perfis de liderança de Game of Thrones

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TROCA DE IDEIAS

INFOGRÁFICO

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3administradores.comabril/maio 2013

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eDitorial expeDiente

Você sabe o que uma religião, um time de fute-bol, um filme e uma marca bem-sucedida têm em comum? Todos sabem contar boas histórias. A re-ligião, por exemplo, independente de qual ela seja, possui seus livros sagrados e os seus rituais. Os times de futebol não são diferentes. Histórias são contadas e recontadas de geração para geração com seus craques, títulos e conquistas.

Converse com um fã de Star Wars ou com um apaixonado pela Apple por 15 minutos sobre esses temas e você vai escutar boas peripécias de como Skywalker ou a maçã mordida conseguiram auxiliar os seus mundos.

Reparou em uma coisa? Todos esses elementos nos dão a sensação de pertencermos a um grupo e nos engajam a segui-lo mais. O compartilhamento de histórias, sentimentos e experiências, aliás, está na base da cultura humana e é um elemento condi-cionado até mesmo por nossa fisiologia.

Na Administração e no próprio dia a dia das empresas e dos profissionais não é diferente. A arte de contar histórias pode ser aplicada para mostrar o posicionamento da marca junto aos consumidores, vender produtos, serviços, ideias e aproximar as pessoas das empresas.

No lado profissional, ela pode estar relacionada ao poder de convencimento (e persuasão) em uma negociação, nas apresentações, em uma promoção, na liderança etc. É sobre esse tema que resolvemos nos aprofundar em nossa reportagem de capa desta

edição. A incrível arte de contar histórias, realmente, está imperdível (pág. 36).

A edição também navega por outros horizontes. Ela mostra desde o empre-endedorismo da dama do Champanhe (ADM na História), passa pela Escola Clássica de Taylor e Fayol (Acadêmi-co), invade o mundo literário de Game of Thrones (Infográfico), debate questões como publicidade infantil (Contrapon-to) e mostra até como a nossa repórter conseguiu reprovar seis vezes para tirar a carteira de motorista (Jornalismo Gon-zo). Escolha os seus “enredos” predile-tos e divirta-se.

Aproveito o ensejo para contar a nos-sa história e agradecer a você - leitor - pela companhia. Começamos o projeto da revista Administradores no final de 2010 com a edição piloto zero e comple-tamos neste exemplar a 20ª edição. Para nós, é extremamente gratificante e nos enche de orgulho poder, ao longo desse período, trabalhar em prol da Adminis-tração e do compartilhamento de conhe-cimento. Que muitos outros capítulos ain-da possam vir.

Boa leitura!

Fábio Bandeira de Mello editor

DEIxE-ME CONTAR AlGO...

CONTATOS

Publisher leandro vieira [email protected] redação editor Fábio bandeira de mello [email protected] rePórteres agatha Justino [email protected] eber Freitas [email protected], Fábio bandeira de mello, mayara chaves [email protected] e simão mairins [email protected] revisão Danielle vieira colaboradores agnelo pacheco, antonio celso Webber, Davi bertoncello, Flávio lettieri, Ginka toegel, Gustavo bastos, henry mintzberg, Javier estrada, Jean-louis barsoux, mariana bonfim, raniere rodrigues, roberto Dias Duarte, seth Godin e stephen Kanitz arte direção João Faissal | imaginária Design [email protected] design e ilustração thiago castor [email protected] editor de vÍdeo Daslei ribeiro [email protected] comercial diretor comercial Diogo lins [email protected] anna vita vieira [email protected] atendimento ao leitor anna valéria onofre [email protected] imPressão gráFica moura ramos www.mouraramos.com.br

assinaturaswww.administradores.com.br/[email protected]+55 (83) 3247 8441 corresPondênciaav. nossa senhora dos navegantes, 415 / 304 - tambaú - João pessoa - paraíbacep 58039-110redação [email protected]

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4 administradores.com abril/maio 2013

49ArTiGO dO lEiTOr Você realmente quer que eu visite a sua cozinha? | Flávio Lettieri

ínDice

24CArrEirAPreparado para liderar?

26EsTrATéGiANão se deixe deslumbrar pelo glamour do crescimento

20insiGhTOlhando à frente do desenvolvimento

48MEnTE ABErTADez lições que as empresas podem aprender com os aeroportos | Seth Godin

16ACAdÊMiCOEscola Clássica e os novos negócios: uma união possível?

36nEGóCiOsEstratégias que (infelizmente) valem a pena

32TrOCA dE idEiAsAfinal, quais são os segredos de sucesso do Waze?entre os concorrentes

28COnTrApOnTOVocê é a favor da publicidade infantil?

19pEi, BUF!Como empoderar sem perder o controle?

38CApAA incrível arte de contar histórias

08AMBiEnTE ExTErnO

09OnlinE

07AGEndA

06FEEdBACk

12EnTrEvisTAProfessora de Harvard mostra lições de liderança no resgate dos mineiros do Chile

46jOrnAlisMO GOnzOO que aprendi sobre perseverança na autoescola

50AdMinisTrAdOrEs nA hisTóriAA primeira mulher de negócios do século XXI

51AdMinisTrAdOr dO FUTUrO

58pOnTO FinAlO Líder em xeque | Antonio Celso Webber

35O qUE drUCkEr FAriAAs dúvidas dos leitores tiradas com os conceitos do pai da Administração

52FOrA dO qUAdrAdO

54EnTrETEniMEnTO- Curiosidades e humor- Ações para um mundo melhor- Leitura: Apresentação zen- Cinema: Argo

30inFOGrÁFiCO Os perfis de liderança de Game of Thrones


CApA 1Administração sempre será “a bola da vez” para qualquer profissional ou organização que almeja qualidade de serviço e bons resultados!pATríCiA FrEiTAs

CApA 2É inegável a importância que a Admi-nistração está ganhando nos últimos tempos e como ela será imprescindível para o futuro do nosso país.pABlO UrpiA

CApA 3Fantástico! Este tema fortalece ainda mais a nossa missão, e convida outros para uma reflexão acerca desta área. Tem muita gente que nos subestima, por achar mais fácil criticar do que criar.shEilA shEW

AdM dO prEsEnTENa revista bimestral existem as colunas Administrador na História e do Futuro. Por que vocês não criam também o Administrador do Presente? Seria bem interessante e uma dica seria falar de Eike Batista, Roberto Justus, Silvio Santos, João Doria...pAUlO CésAr

sUGEsTÃOComo sugestão, gostaria de solicitar que fizessem uma matéria com as diversas ferramentas que um administrador dispõe para desenvolver estratégias, como por exemplo: Análise SWOT, Balanced Scorecard, Análise das 5 forças de Porter, entre outras. Isso poderá consolidar ainda mais a ideia de que não é qualquer um que pode administrar uma empresa.héliO AndrAdE

A MÃEPrimeiramente venho parabenizá-los pelo ótimo conteúdo disponibilizado. Queria contar que até minha mãe, que não tem nenhum envolvimento com o ambiente administrativo, gosta das matérias. Assim que eu leio, ela já pega a revista e não larga mais. Acho que isso mostra a qualidade do material, não é mesmo?EMAnOEl dE MEdEirOs viEirA

EdiÇÃO 1Muito boa a edição, com certeza imper-dível! Já li esta inteira. Está recheada de informações sobre Administração. Vale a pena conferir!CAiO CésAr MOrEirA

EdiÇÃO 2A revista, como sempre, está de PARA-BÉNS! Edição maravilhosa, principal-mente no momento de formação em que me encontro. AMO a Revista Adminis-tradores e SUPER recomendo.vAnEssA lEMOs

EdiÇÃO 3A edição está supercompleta, matérias que retratam bastante o nosso universo, dicas importantes e informações signifi-cativas e bem escritas. Revista Adminis-tradores, como sempre trazendo o que tem de melhor para nós administradores e para a sociedade.dAnilO CAMpOs

nO TABlETLi a revista no tablet voltando do intercâmbio. Vocês estão de parabéns! Excelente conteúdo!jOn CAsTrO

mande também o seu recado Para a administradores através do [email protected]


EVENTOSFamily

Business 2013Responsável: HSM

Local: São Paulo – SPInfo: adm.to/family13

VI Encontro de Estudos em Estra-

tégia - 3Es Responsável: Anpad

Local: Bento Gonçalves - RS

Info: adm.to/3es_2013

IV Encontro de Adminis-tração da Informação

- EnADIResponsável: Anpad

Local: Bento Gonçalves - RSInfo: adm.to/Enadi2013

1º Encontro de Administração de

Floriano Responsável: UFPI

Local: Floriano - PI

Info: adm.to/enaf_pi

11º Encontro Regional dos Estudantes de

Administração - Norte

Responsável: RDreams

Local: Manaus - AM Info: adm.to/

eread_no

21º Encontro Regional dos Estudantes de

Administração - Sul

Responsável: RDreams

Local: Balneário Camboriú – SC Info: adm.to/

eread13sul

Educar 2013Responsável: Jorge

CuryLocal: São Paulo – SP

Info: adm.to/educar13

17º Encontro Regional dos Estudantes de Adminis-

tração - NordesteResponsável: RDreams

Local: Macéio – ALInfo: adm.to/eread13ne

ENEAD 2013Responsável:

RDreamsLocal: Fortaleza - CE

Info: adm.to/enead13

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13 agosto 04 outubro07 Junho22 maio

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ambiente externo | ráPidas

MARCO FElICIANO NA pRESSãO

MORTE pOR ARMAS DE FOGO CRESCE 346%

NOVO TIpO DE GRIpE AVIÁRIA

No dia 02 de março, a Comissão de Direitos Humanos da Câmara dos Deputados elegeu o pastor Marco

Feliciano (PSC-SP) para presidir o colegiado. Líder da igreja Assembleia de Deus, o deputado causou polê-

mica ao fazer declarações de cunho racista e homofó-bico em seu Twitter. A decisão de torná-lo presidente

provocou revolta nos deputados Jean Wyllys e Domingos Dutra (PT-MA), ex-presidente da Comissão.

Desde então, o pastor vem sofrendo pressões nas redes sociais e do Congresso para renunciar ao cargo.

Como presidente, ele poderá colocar ou retirar de pauta projetos voltados aos direitos humanos e à

defesa de minorias.

A China confirmou a morte de pessoas causadas pelo novo tipo do vírus da gripe aviária H7N9. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), em todos os casos confirmados até agora os pacientes foram infectados pelo contato com aves - não há relatos de transmissão do vírus de um humano para outro. Uma característica dessa gripe, no entanto, preocupa a OMS: os pássaros infectados praticamente não apresentam sintomas, o que dificulta a prevenção da doença. Apesar dos temores, por enquanto, a OMS descarta a possibilidade de uma pandemia de gripe aviária.

Uma pesquisa realizada pelo Centro Brasileiro de Estudos Latino-Americanos revelou que em trinta anos - 1980 até 2010 - as mortes causadas por armas de fogo aumentaram 346% no Brasil. O número de vítimas subiu de 8.710 vítimas, em 1980, para 38.892, em 2010. Os homicídios cres-ceram 502,8%. Em dez anos as mortes causadas por armas de fogo cresceram 414% entre os jovens de 15 a 29 anos.

carregue um Pouco de

dinheiro (Para satisFazer o ladrão), mas

Poucos cartões

recomendação dada no site oficial da secretaria de segurança

pública da bahia sobre como agir durante um assalto. após reclamações na assembleia

legislativa do estado, o governo retirou a mensagem da lista de

“dicas” da página.

não se Pode medir um homem com 140

caracteres

MARCO FElICIANO

pastor e presidente da comissão de Direitos humanos da

câmara. em 2011, ele criticou homossexuais e negros no twitter.

você viaJa Feliz, sabendo que

Pagou aPenas Pelo seu PróPrio

Peso… nada a mais

SAMOA AIRA da samoa americana, a primeira

companhia aérea a cobrar passagem conforme o peso de

cada passageiro. segundo a organização mundial da saúde,

94% da população do país é obesa.

se alguém tiver um Produto brasileiro e

tiver vergonha de vender, me dê

que eu vendo

luIz INÁCIO lulA DA

SIlVAex-presidente do brasil. De 30

viagens que fez ao exterior após deixar o cargo, 13 foram pagas por empreiteiras com negócios

naqueles países.

FRASES

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O MONGE E O ExECuTIVO

REpEAT ChECklIST

COMO TER uMA CARREIRA INTERNA-CIONAl?

SuSTENTA-BIlIDADE pARA quÊ?

GlyMpSE

ROuBE ESSA IDEIA

José Augusto faz uma análise, entendendo o conteúdo, à essência e alguns equívocos sobre o livro

O aplicativo permite a criação de listas de checagem para as tarefas mais importantes que você faz repetidamente.

Através do sistema de geolocalização, o aparelho compartilha o local com quem você quiser. Muito útil para reuniões e checagem de endereços.

Fábio Zugman mostra que, diferentes de outros enfoques, “roubar” uma ideia pode ser bem positivo para ambas as partes

Renato de Castro, apresentador do Executivo Global, compartilha sua experiência de administrador que percorre o mundo fazendo negócios

Ricardo Voltolini, diretor da consultoria Ideia Sustentável, fala sobre os desafios para incluir o tema na pauta das empresas

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ORkuTadm.to/

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ARTIGOS #FICADICA

ENTREVISTA

aPP

vÍdeos

ENQUETE

VEjA 14 DICAS DE ETIquETA EMpRESARIAl

ESTuDANTE quE COlOCOu RECEITA DE MIOjO EM REDAçãO DO ENEM OBTéM 560 pONTOS

CONhEçA AS 10 INSTITuI-çõES DE ENSINO quE MAIS FORMARAM BIlIONÁRIOS

FOI DESTAquE NA WEB

São conselhos no trato entre pessoas e empresas, pelo bom comportamento, convenções sociais e ética profissional

De acordo com a redação do candidato, a receita foi para o texto “não ficar cansativo”

A maioria das escolas fica nos Estados Unidos. Harvard aparece no topo do ranking, com 52 ex-alunos bilionários

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26,78%

26,05%

17,22%

11,16% 9,46%

9,33%

há muitas oportunidades, mas são pouco

atrativas

há poucas oportunidades

e, mesmo assim, não são atrativas

há um número suficiente de

oportunidades, mas elas não são

atrativas

há um número suficiente de

oportunidades e estas são atrativas

há muitas oportunidades, sendo a maioria atrativa

as oportunidades

são poucas, porém atrativas

como você avalia o mercado brasileiro Para

administradores?

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entrevista | amY c. edmondson

Especialista em liderança e trabalho em equipe, a professora da Harvard Business School, Amy C. Edmondson, explica como o resgate dos mineiros chilenos em 2010 se assemelha ao cotidiano dos administradores e à importância da valorização do aprendizado nas organizações.

por agatha justino | fotos brian smale, hugo infante e alex ibañez,

lições de liderança no resgate dos mineiros do chile


quais as principais lições que as empresas

podem extrair do processo

de salvamento dos mineiros

chilenos?

Como podemos associar esse caso ao dia a

dia dos admi-nistradores?

A atividade de liderar

durante uma crise, quando as

pessoas estão mais dispostas

a colaborar, é mais fácil?

Eu acredito que seja possível adquirir muito conhecimento acerca de um novo modelo de liderança e uma nova maneira de reagir que combina o ato de oferecer direções, o uso crescente da criatividade e do aprendizado. É uma situação presen-te no cotidiano de muitas organizações. Empresas enfrentam diariamente seus problemas com bastante ambiguidade e incerteza, e absolutamente nenhum blueprint (suporte utilizado por arquitetos e engenheiros nos desenhos técnicos).

Não existem soluções prontas para re-solver esse tipo de problema e a aborda-gem da liderança que funciona neste con-texto é bem demonstrada em diferentes níveis dentro desse estudo de caso. En-tão, as pessoas vão aprender sobre como liderar quando existe um grande número de perguntas para as quais não existem respostas prontas. É um momento em que você precisa criar condições para outras pessoas entrarem no processo e ajudarem a organização a trabalhar o mais rápido para alcançar os resultados desejados.

Podemos fazer uma associação porque esse caso possui muitas característi-cas que os administradores enfrentam. Foi um caso que envolveu incertezas, uma necessidade de resultados rápi-dos, uma enorme pressão quanto à agilidade. Também houve uma gran-de diversidade de indivíduos cujas habilidades eram imprescindíveis. Era necessário unir essas habilidades e integrá-las para alcançar os resulta-dos. Então, o que aconteceu ali foi uma versão mais intensa do que os admi-nistradores vivenciam diariamente.

Sim, as pessoas ficam mais dispostas a ajudar já que ali existem vidas huma-nas em risco e isso desperta o que há de melhor nas pessoas, a boa vonta-de. Mas isso não significa que seja fácil, porque ainda envolve um gran-de modelo de liderança e um trabalho de equipe impecável para se manter ativo dia após dia, noites em claro em circunstâncias extremamente difíceis.

m outubro de 2010, o mundo acom-

panhou o resgate de 33 mineiros que

ficaram soterrados a uma profundi-

dade de 700 metros, por mais de dois

meses em uma mina de cobre, no norte do Chile. O proces-

so de salvamento movimentou uma equipe especializada

durante 22 horas e se tornou um exemplo mundial do que o

esforço coletivo é capaz de fazer.

A professora de liderança e gestão da Harvard Business

School, Amy C. Edmondson, resolveu estudar as formas de or-

ganização e liderança usadas na situação e como elas se apli-

cam ao cotidiano da administração. No Brasil, para participar

da conferência Summit - Entre Líderes, a professora conver-

sou com a Revista administradores sobre seus dois objetos de

estudo: o caso dos mineiros chilenos e a construção de equi-

pes preparadas para a era do conhecimento.

E

“Foi um caso que envolveu incertezas, uma necessidade de resultados rápidos, uma enorme

pressão quanto à agilidade”


E qual o papel dos times nas organizações hoje em dia?

Quem atua em organizações sente a necessidade de colaborar com pessoas diferentes, em tarefas variadas, e é nesse momento que nós desvendamos o papel dos times. Geralmente, formamos times com pessoas diferentes. Isso é mais co-mum do que trabalhar com times estáveis, intactos; times aos quais já estamos fami-liarizados, onde convivemos com pessoas as quais já estamos acostumadas. É uma confiança que precisamos desenvolver.

Em meio ao caos, sem dúvi-da, contar com ideias criativas

pode ser uma solução. Mas

como pode-mos construir

equipes criati-vas dentro das

empresas?

Equipes criativas são provenientes primeiramente da união entre habili-dades individuais e experiências di-versificadas. Por exemplo, eu posso ter uma experiência em engenharia elétrica, mas se eu sempre realizei o mesmo tipo de projeto, eu não serei um membro tão valioso como eu seria se tivesse participado de vários projetos diferentes. A formação de times cria-tivos envolve diversidade, expertise, experiências e processos que ajudem a tornar a comunicação mais eficaz.

Você poderia exemplificar

algumas empre-sas que pos-

suem reações rápidas?

É bem arriscado citar quais empre-sas sabem reagir melhor às surpre-sas desagradáveis. Nenhuma em-presa reage perfeitamente sempre. Algumas se saem melhor em algumas situações, dependendo do período em que o problema aconteceu. Mas existem certas empresas que gos-tei de estudar e identifiquei respostas ágeis, bem adaptadas a esse mundo em transformação em que vivemos.

Uma delas é a Danone, uma em-presa francesa que está presente em 120 países. Eles estão sempre em alerta, são rápidos e sabem comparti-lhar informações. É uma ótima refe-rência dentro das empresas alimentí-cias. Outra companhia que sabe como se manter inovadora, sempre apre-sentando novos serviços e produtos criativos, é a Procter and Gamble. No ramo da tecnologia Apple, certamen-te é uma empresa que se sobressai, mantendo uma ótima relação com seus consumidores. Outra pequena empre-sa que eu adoro é a IDEO, ela fornece serviços de consultoria em inovação.

entrevista | amY c. edmondson


Mas isso não eli-minará os con-flitos de egos...

qual é a prin-cipal diferença

entre introverti-dos e extrover-tidos dentro de

um time? Intro-vertidos podem

ser líderes tão bons quanto os extrovertidos?

Ainda sobre essa questão

dos times, como um líder pode

tornar seus funcionários

menos compe-titivos e mais

colaborativos?

Sim, claro, o papel do líder é motivar você a se importar menos com seu próprio ego. O ego sempre existirá, mas ele deve ser o servo do bem maior e não o chefe.

Eu acredito que sim. Introvertidos e extrovertidos são extremamente capazes de construir o mesmo comportamento. A grande diferença é que para os introverti-dos o ato de interagir com outras pessoas exige mais energia e eles precisam estar sempre se replanejando ou recarregan-do depois, em diferentes formas, seja lendo relatórios, em um momento de reflexão, ou praticando algum esporte.

Já os extrovertidos têm como fonte de energia a própria interação, mas quando eles precisam sentar para escrever os relatórios é aí que se des-gastam. Parte do desafio de lidar com personalidades distintas é entendê-las individualmente, ser aberto em relação a isso: “o que eu preciso de você e o que você precisa de mim?”. E então todos nós estaremos em nossas zonas de conforto por ao menos um momento. A meu ver, a maioria dos introvertidos que atuam em grandes empresas apren-dem a se comportar da maneira que os outros esperam, eles só precisam encontrar outras maneiras de recarre-gar suas energias, como resultado.

Parte desta resposta é encontrada, enfatizada e comunicada a partir do propósito mútuo ou o objetivo comum, a razão pela qual estamos juntos. Ou seja, algo que responda a pergunta: “por que é importante cumprir essa tarefa?”. Então, um dos trabalhos que os líderes devem ter dentro das organizações é ajudar as pessoas a criarem uma experiência de sentido coletivo, que esteja além das ambições e compensações individuais.

É necessário criar oportunidades de participação em algo maior, com um significado que vá além do “eu mesmo” e o primeiro desafio é enfatizar que o principal motivo pelo qual estamos juntos é uma “informação” crítica, que nos leva a cooperar em vez de competir. Outro processo importante é fornecer uma ambiente psicologicamente seguro, onde as pessoas estão em uma posição confortável e têm liberdade para se manifestar com perguntas e ideias. O terceiro fator é descobrir como ajudar as pessoas a trabalharem juntas. E esse tipo de estrutura auxilia a minar a tendência que as pessoas têm de competir ou brilhar mais que os outros.

“Envolve um grande modelo de liderança e um trabalho de equipe impecável para se manter ativo dia após dia, noites em claro em circunstâncias extremamente difíceis”


acaDêmico | teorias

Veja de que maneira as teorias encabeçadas por Taylor e Fayol são colocadas em prática nas empresas da atualidade e descubra se esses princípios permanecem alinhados com a

atuação das companhias no mercado.

Mas será que o conhecimento aprendido durante a graduação, com teorias surgidas na primeira metade do século XX, pode ser usado como um instrumento para implementação de uma empresa nos dias de hoje?

É claro que existem aqueles empreendedores que sequer tocaram em um livro sobre Teorias da Admi-nistração ou leram algum princípio da Escola Clássica, mas que possuem negócios bem-sucedidos. No entan-to, ter um conhecimento teórico na área da Administra-ção possibilita que o empresário entenda melhor o que pode ou não dar certo dentro de uma empresa. Mas é aí que surge o questionamento: até que ponto as teo-rias da Escola Clássica contribuem efetivamente para

uma empresa atual?A realidade em que surgiram

esses conhecimentos mudou muito de lá para cá, mas muitos desses princípios ainda estão presentes nos negócios, como explica Adria-no Gomes, professor do curso de Administração da ESPM. “Essas teorias são e sempre serão atuais. Fayol, por exemplo, preocupava--se com a estrutura da organização e com as funções administrativas (compra, venda, logística, produção, financeira e recursos humanos)”, afirma o professor.

José Carlos de Souza Lima, co-ordenador do curso de Administra-ção da Universidade Cruzeiro do Sul, também acredita que na base de todas as empresas ainda estão os princípios elencados no início do século passado. “As funções pla-nejar, organizar, dirigir e controlar, inerentes à Teoria do Processo Ad-ministrativo, são praticadas em qual-quer modelo de gestão, pois sem elas não há como gerir adequadamente a

empresa ou qualquer parte dela. Em relação à Teoria da Administração Científica, mesmo que a empresa adote a gestão por processos (em que prevalece a estrutura matricial), por exemplo, ainda haverá uma Unidade de Comando, mesmo que seja exercida pelo próprio CEO”, assegura José Carlos.

A ESCOlA ClÁSSICA hOjEA maneira de as empresas atuarem está mudando e, por isso, o modo como alguns dos princípios teóricos da Escola Clássica são levados em consideração também é alterado. Assim, alguns negócios já não obe-decem inflexivelmente a uma estru-tura hierárquica (com divisões de departamento), e constantemente adéquam o seu modelo de negócio, de modo que ele sempre represente um diferencial e tenha um “quê” de originalidade em relação aos con-correntes. (veja ao lado)

Um dos exemplos é a empresa Prestus, que oferece suporte para

riatividade, inovação e

tecnologia – com certe-

za esses quesitos estão

nas empresas antena-

das e são colocados em

prática pelos empreendedores que vêm

conquistando seu espaço. No entanto, é

comum que muitos executivos consultem

referenciais próximos e casos recentes no

mercado para alavancar os negócios.

C

escola clássica

e os novos negócios:

uma união PossÍvel?

por mayara chaves | imagem shutterstock

Escola Clássica e suas teorias

Frederick taYlor


Escola Clássica e suas teorias

TEORIA DA

ADmINISTRAçãO CIENTíFICA

CONTRIBUIçõES

CONTRIBUIçõES

PRINCíPIOS

PRINCíPIOS

INFOGRáFICO FEITO COm BASE NO LIVRO

HISTóRIA DA ADmINISTRAçãO, DO PROFESSOR

DjALmA DE PINHO REBOUçAS DE OLIVEIRA.

Frederick taYlor

- melhora a eFiciência dos

Processos Produtivos;

- ProPõe novas rotinas de

trabalho;

- cooPera com a evolução

econômica da PoPulação ao

redor das Fábricas.

- elenca as Funções que devem ser

desemPenhadas Pelas comPanhias,

que são: técnica, comercial,

Financeira, segurança, contabilidade e

administração;

- estabelece os 16 deveres dos

executivos, entre os quais estão: manter

a disciPlina, recomPensar atividades

realizadas, coordenar atividades e

esForços;

- lista os PrincÍPios da administração,

que são: PlaneJamento, organização,

comando, coordenação e controle.

- estabelecimento

de métodos Para a

execução do trabalho

Por Funcionários das

emPresas;

- seleção e caPacitação

dos Funcionários;

- suPervisão e orientação

das tareFas executadas

Pelos trabalhadores;

- solidiFicação da divisão

de tareFas entre os

emPregados.

- divisão do trabalho;

- autoridade e resPonsabilidade;

- disciPlina;

- unidade de comando;

- unidade de direção;

- interesse geral mais imPortante

que o interesse individual;

- remuneração;

- centralização;

- hierarquia;

- ordem;

- equidade;

- estabilidade dos trabalhadores;

- iniciativa;

- união harmoniosa das equiPes.

henrY FaYol

TEORIA DO PROCESSO ADmINISTRATIVO

escritórios virtuais. Segun-do Alexandre Borin Car-doso, CEO da empresa e MBA pelo Insper/Ibmec, os princípios da Escola Clás-sica são inerentes às ações da companhia. “De Taylor, observamos a obses-são por processos e metodologia que temos que aplicar, em cada tarefa ou atendimento realiza-do por nossas assis-tentes. De Fayol, a crença absoluta de que a especialização e o foco de cada pro-fissional naquilo em que ele é excelente é algo essencial para a maior produtividade nas empresas”, ar-gumenta Alexandre.

As teorias enca-beçadas por Fayol e Taylor também con-tam com a utilização de muitos de seus princípios na escola de treinamentos e educação corpora-tiva Boteco do Co-nhecimento. Já pelo nome, percebemos que a companhia tem uma proposta diferente, que rein-venta a maneira de educar. “Vemos o surgimento de novos recursos tecnológi-cos, mas o mesmo modelo se mantém em sala de aula: o professor é o senhor da verdade e o aluno está ali para um processo de aprendizado. Nós ques-tionamos isso e quisemos montar na nossa empresa um modelo em que se pos-sa ter total interação com o aluno e em que o professor seja um facilitador”, afirma Augusto Uchôa, sócio do

formos analisar o foco tare-fa, essas teorias fazem par-te do que falamos na nossa empresa. Só que demos uma mexida nessa tarefa, porque naquela época era ‘cada um no seu quadrado’, ou seja, o

profissional tinha que ser um especialista dentro da tare-fa que se está predispondo a fazer. Hoje podemos nos adaptar mais, sem precisar de um especialista, mas que pode ter uma noção maior do todo”, indica.

Já Ricardo Yogui, dire-

Boteco do Conhecimento e mestre em Administração de Empresas pelo Ibmec-RJ.

Ainda que a proposta da empresa seja diferenciada em relação à maneira como a sociedade está acostuma-

da a receber a educação, os processos e as funções no Boteco do Conhecimento ainda se assemelham ao que é proposto pela Escola Clás-sica. No entanto, Uchôa faz algumas ressalvas em rela-ção à aplicabilidade desses princípios na atualidade. “Se

tor da empresa de consulto-ria e educação corporativa RYO Consulting e MBA em Gestão Empresarial pela FGV-RJ, não acredita que a Escola Clássica correspon-da totalmente às demandas

de mercado, mas explica que conhecê--la é fundamental. “Compreender essas teorias nos ajuda a entender a evolução histórica da Admi-nistração. Não que possam ser conside-radas teorias atuais, pois seu foco era uma visão mecani-cista, baseada em tarefas. Mas com-preender esta trans-formação da Admi-nistração nos ajuda a buscar modelos mais aderentes às necessidades atuais, focando no homem, na sociedade e no planeta”, ressalta.

É certo que al-guns postulados da Escola Clássica não podem ser uti-lizados da maneira literal como foram concebidos nos dias atuais. A realidade mudou e já não é o mesmo modo de organização e exe-cução do trabalho quando comparamos ao contexto social e econômico do iní-cio do século XX. Ainda assim, muitos

aspectos essenciais dos pro-cessos, funções das empre-sas e atuação dos próprios empresários e funcionários propostos nessas teorias sobrevivem e ainda são re-ferência na Administração, tanto como ciência quanto como prática.


“As funções planejar,

organizar, dirigir e controlar,

inerentes à Teoria do Processo

Administrativo, são praticadas em qualquer modelo

de gestão”

acaDêmico | teorias


O pODER NAS MãOS DA EquIpE: COMO FAzER DAR CERTO?

termo já está bastante difundido no meio corpo-

rativo e nas escolas de negócios: empowerment.

Em português, significa empoderamento e a ideia

consiste, como o próprio nome já diz, em com-

partilhar ou mesmo transferir para a equipe liderada funções que,

historicamente, cabiam exclusivamente aos líderes. Com isso, os

processos podem se tornar mais ágeis e a tomada de decisões mais

democrática. Lindo. Fazer a coisa funcionar na prática, entretanto, é

outra história.

Do lado da equipe, a proposta pode soar como mera transferên-

cia de responsabilidade: “o chefe vem com essa de eu também ser

líder só para me passar o trabalho que deveria ser dele”. Do lado da

liderança, pode faltar pulso e organização para manter o trem nos

trilhos e as chances de descarrilamento são reais.

“muitas vezes, os gerentes, inadvertidamente, pressupõem que

os membros de sua equipe reagirão automaticamente de forma po-

sitiva aos seus planos e desejos de descentralização. Não percebem,

no entanto, a realidade das relações de trabalho como os subordina-

dos a fazem”, destaca Wagner Siqueira, presidente do CRA/Rj.

Como fazer, então, com que essa boa ideia seja tão boa na

prática quanto na cabeça de quem a teve? Wagner Siqueira aponta

alguns caminhos.

“O grande desafio é que os membros da equipe tenham disposição psicológica para par-ticipar do processo de empowerment, o que pressupõe uma mu-dança substancial na cultura das relações de trabalho. Os subordina-dos precisam acreditar que o executivo está de fato aberto às ques-tões suscitadas por eles”, destaca Wagner Siqueira.

Para o presidente do CRA/Rj, a credibilidade necessária para o su-cesso de uma experi-ência de empowerment “decorre amplamente da experiência anterior que o superior tem como executivo, de como ele responde hoje e respondeu ontem à proposição de suas ideias, críticas e su-gestões. A biografia do relacionamento chefe/subordinados facilita ou dificulta a implementa-ção desse sistema”.

“Os membros da equipe precisam confiar na ca-pacidade de o executivo tomar decisões con-sistentes e adequadas. Um executivo errático, inseguro ou contradi-tório não estabelece um clima de confiança capaz de implementar uma cultura de em-powerment. Assim o fa-zendo, acaba dissemi-nando a certeza de que apenas o faz para ‘se livrar do abacaxi’, que pretende tão somente ‘ficar à toa’, enquanto eles – subordinados – ficam com toda a carga de trabalho”, afirma Wagner Siqueira.

O presidente do CRA/Rj também acredita que “os membros da equipe devem perceber que a decisão do empower-ment terá consequên-cias significativas para eles como pessoas e profissionais, para toda a equipe e até para o conjunto da organização. As pessoas desejam par-ticipar do que é impor-tante, têm o sentido de contribuir e de integrar uma equipe que vence. Se não perceberem que o empowerment é de fato importante, dificil-mente se engajarão com convicção e empenho no exercício de novas tarefas e responsabilida-des. Preferirão manter o status quo”.

Por fim, Wagner Si-queira chama atenção à importância do fator empatia para o sucesso da iniciativa. “Empatia é a capacidade de se colocar na situação do outro, incorporar-se ao seu mundo, vivenciar a sua realidade e ver como o outro vê, e não como você veria se fosse o outro. A em-patia, portanto, é uma condição essencial para o desempenho do papel educativo do gerente no processo de empower-ment dos subordina-dos”, afirma.

Opor simão mairins | imagem shutterstock

1. DISpOSIçãO pSICOlóGICA DA EquIpE

2. hISTóRICO DE BOA RElAçãO

3. líDER TEM quE TRANSMITIR CONFIANçA

4. O quE CADA uM GANhA COM ISSO?

5. O FATOR EMpATIA


Conheça práticas simples de Administração que podem fazer a diferença para o aprimoramento do profissional e, consequentemente, das organizações.

uma manhã agitada como de costume. Você está lu-tando para

manter sua cabeça acima da água e daí chega um e-mail do RH: aparentemente, está na hora de participar de mais um programa de desenvolvimento. Era só o que faltava.

Você se lembra do último: foi bom o suficiente, especial-mente as discussões com ou-tros gerentes nos corredores. Você até recolheu algumas boas ideias na sala de aula (quais eram elas?). Daí você volta para sua pilha de trabalho, sem falar nos comentários dos colegas: “nossa, deve ter sido muito difícil com aquela co-mida toda”. E os dias seguem complicados, como se nunca tivesse acontecido.

Espere um minuto: você está lendo esse artigo, e esse é um bom começo. Você sabe mais do que ninguém que se fizer o que sempre fez, sempre receberá o mesmo. Então está na hora de um reenquadra-mento. E se manter distância das pressões realmente aju-dasse? E se o aprendizado no seu próximo programa fosse

insiGhtTREInAMEnTo OlhandO à frente dO

desenvOlvimentO

Édiscutir melhor. Juntos, eles estão passando cerca de metade do tempo do programa re-fletindo sobre suas próprias experiências e compartilhando os resultados.

Todo dia começa com “reflexões ma-tinais” – primeiro, em alguns minutos para escrever pensamentos em seu “livro do in-sight”, entregue no início do programa va-zio. Então, eles dividem esses insights entre si pela mesa e finalmente fazem um círculo para discutir essas ideias em conjunto.

Em uma dessas reuniões, Silke le-vantou seu livro de insights e declarou: “esse é o melhor livro de Administra-ção que eu já li!”. Não deveria ser o me-lhor livro de Administração aquele que cada um escreveu como resultado de seu próprio desenvolvimento?

FOI óTIMO ME ENCONTRAR!Nós organizamos nossos programas de acordo com alguns pilares da Administra-ção: reflexão (sobre gerir a si); análises (sobre como gerir organizações); munda-nismo (sobre como gerir o contexto das organizações); colaboração (sobre como administrar relações); e ação (sobre mu-danças administrativas).

A primeira vez que nós oferecemos o programa, no final do primeiro módu-lo a respeito da reflexão, enquanto as pessoas diziam umas às outras: “foi um prazer conhecê-lo”, Alan Whelan, um gerente de vendas, anunciou: “foi ótimo me conhecer!”.

baseado não na experiência de outras pessoas, mas na sua própria experiência? E se você fosse a esse programa, não como um lobo solitário, mas motivado pelos interesses da sua organização, a fim de torná-la um lugar melhor?

Ainda não tem certeza? Ok, e se todo kit que for levado para seu espaço de trabalho acon-tecesse de uma maneira que permitisse ao grupo tomar uma iniciativa que revigorasse sua companhia? Isso está lhe soan-do como uma utopia? Bem, con-tinue lendo, porque nós desen-volvemos práticas que foram bem sucedidas durante 15 anos em programas familiares e prá-ticas gerenciais. Eu deixarei os administradores contarem suas próprias histórias.

ESSE é O MElhOR lIVRO DE ADMINISTRAçãO quE Eu jÁ lI!Silke Lehnhardt veio ao nosso International Masters in Practi-cing Management (impm.org) como parte de um time enviado pela Lufthansa. Imagine-a sen-tada com os colegas em uma das quatro mesas redondas da sala de aula, para que eles possam

www.coachingourselves.comwww.impm.org

henry mintzberg é um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade, com 16 livros publicados, quase todos considerados referências na área. Ele é professor na McGill University, cofundador do International Master’s Program in Practicing Management, usado por institutos de ensino em Administração no Canadá, Inglaterra, Índia, China e Brasil. Mintzberg também é responsável pelo desenvolvimento do curso CoachingOurselves, que em solos brasileiros é gerenciado pelo Grupo A.

por henry mintzberg | imagem shutterstock


e pode oferecer conselhos ao colega. Os participantes gostam da experiência por-que é uma chance de se aprofundarem no trabalho do outro gerente.

A primeira troca aconteceu quando Mayur Voya, um empresário de Puna, na Índia, visitou o escritório da Cruz Verme-lha, comandado por Françoise LeGoff, em Geneva, na Suíça. Dias depois, durante a cerimônia de recepção, os dois não con-seguiam conter o entusiasmo e precisaram contar a história na porta.

Por exemplo, no começo, Mayur viu Françoise trabalhar no computador e per-guntou: “por que você está digitando? Sua secretária não pode fazer isso?” Foi possí-vel perceber a diferença entre o tratamento dado aos funcionários na Índia e na Suíça. Esse foi o primeiro passo para construir uma visão global.

No último dia, Mayur propôs que Françoise lhe apresentasse sua equipe. Então, ela a reuniu, incluindo as secre-tárias, para discutir aquele modelo de gestão. Melhor que um 360°. “Ele foi um espelho para mim”, afirmou Françoise, apesar de não ter sido sempre fácil. Na

segunda-feira seguinte, dois assistentes dele propuseram mudanças específicas.

A hISTóRIA DAS hISTóRIASO que podemos concluir a partir disto? Es-sas histórias nos mostram que o desenvol-vimento pode se tornar uma experiência de aprendizado com impacto: • Desenvolvimento funciona melhor

quando é encarado como um apren-dizado social e natural, em grupos pequenos onde experiências possam ser trocadas.

• Desenvolvimento deve fazer com que os gestores reflitam sobre o contexto de suas ações.

• Empresas e outras organizações fun-cionam melhor quando são conside-radas comunidades de seres huma-nos; programas de desenvolvimento devem ser capazes de aprimorar este aspecto.

Coloque esses elementos juntos e o programa de desenvolvimento pode se tornar algo que faz administradores e or-ganizações olharem para frente.

Pense no quanto melhor a Administra-ção pode ser quando praticada por pes-soas que se conhecem verdadeiramente. Como Saul Alinksy escreveu em seu livro Regras para radicais que: “a maioria das pessoas não acumulam uma experiência quando enfrentam alguns acontecimen-tos que não são bem digeridos. Aconte-cimentos se tornam experiências quando são digeridos e refletidos”.

Whelan, por sinal, teve uma surpresa quando chegou em casa após seus módu-los subsequentes. O lugar não tinha virado uma bagunça enquanto ele estava fora. Quando você diminui o ritmo, reflete e faz um balanço, você pode ver o passado de pressões da Administração e se torna hábil em funcionar menos freneticamente e mais efetivamente.

pOR quE VOCÊ ESTÁ DIGITANDO?Nós chamamos de “troca de gestão” uma experiência interessante e global do pro-grama. Aqui os gerentes formam pares e trocam de escritório durante partes da semana. O convidado assiste às reuniões

“Quando você diminui o ritmo, reflete e faz um balanço, você pode ver o

passado de pressões da Administração e se torna hábil em funcionar menos freneticamente e mais efetivamente”

luta dos líderes com alguns

elementos de sua personalidade

é muitas vezes subestimada. A

verdade é que a maioria dos líderes

eficazes – mesmo aqueles considerados “natos”,

como Richard Branson ou Indra Nooyi, da PepsiCo –

tiveram que trabalhar bastante para administrar seu

perfil e chegar onde estão hoje.

A executivo deve estar ciente referente às dimensões de personalidade do “Big Five”.

1. NECESSIDADE DE ESTABIlIDADEA estabilidade emocional é um recurso valioso para exe-cutivos, ajudando-os a lidar com o estresse, contratempos e incertezas. Ser uma pessoa estável transmite profissio-nalismo aos outros, mas ser estável demais também pode transmitir que o executivo é emocionalmente monótono, excessivamente confiante ou que lhe falta um senso de ur-gência.

Por outro lado, ser infla-mado ou impaciente pode levar a um resultado contrá-rio. O método mais simples para evitar a exacerbação é verbalizar emoções nega-tivas. É comum os executi-

vos temerem que mostrar a emoção vá fazê-los parece-rem fracos, quando na ver-dade mostram confiança.

2. SER ExTROVERTIDOA extroversão pode ser van-tajosa na liderança, mas também tem seus efeitos ne-gativos. Em demasia pode desencadear a percepção de que o executivo é muito do-minador ou que não ouve bem os outros. Da mesma forma, aqueles bastante enérgicos podem aumentar a energia dos outros e inspirá-los, mas podem também intimidar os introvertidos. Líderes com tendências de extroversão precisam estar cientes de que sua disposição pode criar ten-sões entre os colegas intro-vertidos, pois muitas vezes os extrovertidos são vistos como

Há incontáveis traços que nos distinguem uns dos outros – alguns herdados, outros aprendidos ao longo da vida –, mas pesquisas recentes têm resumido essas características em cin-co amplas dimensões, as quais chamamos de “Big Five”. Infe-lizmente, os traços que auxiliam os executivos em um deter-minado cargo de liderança nem sempre ajudam em outro. Ao avançar na carreira, chegando a novas posições ou ambientes, executivos precisam fortalecer ou encarar diferentes aspectos de sua personalidade.

Em qualquer nível, os líderes ficam sob intensa pressão para ir mais rápido e além. Quanto mais alto o cargo, maior será sua influência sobre os outros e mais será sua colocação à prova – portanto, a autoadministração dos traços de sua pró-pria personalidade torna-se essencial para o sucesso.

A seguir, delineamos as armadilhas da liderança que todo

Descubra qual é o papel da sua personalidade para uma liderança mais eficaz e veja como os

exageros de certas características podem minar esse desenvolvimento.

por ginka toegel e jean-louis barsoux | imagem shutterstock

carreira | liderança


PreParado Para liderar?

cansativos demais. Em contrapartida, exe-

cutivos altamente introverti-dos, muitas vezes, precisam aprender a se comportar como um extrovertido para aspirar a posições de lide-rança. Carol Bartz, ex-CEO da Yahoo, embora bastante confiante, admite ser tímida. Para compensar esse traço, ela teve de aprender a adotar tendências mais sociáveis, enquanto ainda mantinha sua personalidade nata.

3. ABERTuRAUm executivo aberto de-monstra curiosidade intelec-tual e tem uma visão mais ampla das coisas. Embora essas sejam importantes ca-racterísticas de um líder, elas não necessariamente ajudam a criar relações. Por exem-plo, ser muito inovador pode frustrar os colegas que bus-cam clareza e consistência. Um líder com essa qualidade às vezes precisa de alguém para lhe estabilizar de tem-pos em tempos. Da mesma forma, executivos altamente criativos podem sobrecarre-gar os outros com a comple-xidade do que tentam comu-

os colegas e subordinados. No outro extremo do es-

pectro, executivos altamente atenciosos promovem cola-boração e são atentos às opi-niões e bem-estar dos outros. Porém, aqueles que são muito atenciosos podem ter difi-culdades em expor feedback negativo ou tomar decisões que magoam o próximo, pois querem sempre agradar a todos. Esses líderes têm de refletir sobre até que ponto é interessante essa necessi-dade de “ser querido” pelos colegas e subordinados.

5. CONSCIÊNCIAÍmpeto e persistência são qualidades importantes para os líderes, mas podem ser disfuncionais se não forem devidamente direcionados. O perfeccionismo dos líderes altamente conscientes pode levá-los a perder de vista o escopo geral das questões. Corre-se o risco também de se tornar um workaholic, o que aumenta o desgaste e a exaustão. Por outro lado, executivos que tendem a ser mais espontâneos e flexíveis podem tomar decisões pre-cipitadas, colocando-os em

nicar, resultando em confusão em vez de iluminação.

Enquanto isso, certos lí-deres são resistentes a novas ideias, ou excessivamente cautelosos, e precisam de grandes quantidades de da-dos antes de se atreverem a tentar algo novo. Líderes com esta tendência devem traba-lhar para serem mais abertos, fazendo questão de saírem de suas zonas de conforto.

4. SOCIAlIzAçãOEnquanto a maioria dos exe-cutivos eficazes se aglomera em uma determinada extremi-dade do espectro referente às três dimensões acima, não po-demos dizer o mesmo a res-peito da socialização. Quem não é muito social normal-mente produz bons resulta-dos, o que é ótimo para os ne-gócios, mas seu exagero pode levar à ineficácia. Executivos “cabeças-duras” e diretos tendem a ser inflexíveis dian-te de um conflito ou ao lidar com dificuldades. A maneira como comunicam comentá-rios ou feedback é crucial: é preciso criticar a ideia, e não a pessoa. Assim, será criado um vínculo de confiança com

apuros enquanto escalam a hierarquia e sofrem maio-res pressões. Para tomar decisões mais ponderadas, líderes assim podem nome-ar alguém da equipe para ser o advogado do diabo.

ApRENDENDO A ADMINISTRAR A SI MESMOO ponto de partida para equi-librar os traços da persona-lidade é aprender a se admi-nistrar através do aumento da autoconsciência. Sem ela, os executivos terão muitas difi-culdades para evoluir ou en-contrar estratégias apropria-das. O sucesso em qualquer cargo será improvável, a me-nos que o líder possa aceitar e superar tais pontos cegos.

No entanto, a autoadmi-nistração não requer trans-formar sua personalidade. Ela permite que você seja você mesmo, porém com mais ha-bilidade. Simplificando: para crescer como líder, é preci-so refinar sua capacidade de conhecer e gerenciar suas tendências mais fortes e, ao mesmo tempo, estar dispos-to a reconhecer e compensar suas fraquezas.

ginka toegel é professora de comportamento organizacional e

liderança no imD.

Jean-louis barsoux é pesquisador contribuinte do imD.


ba

ixo

alt

o

NECESSIDADE DE ESTABILIDADEComo você lida com emoções negativas

ExTROVERSãOSeu nível de conforto com relacionamentos

SOCIALIzAçãOSua capacidade de se relacionar com outros

ABERTURASua abertura a novas ideias ou experiências

CONSCIêNCIASua vontade de impor ordem e precisão

o crescimento econômico de uma região e o retorno

financeiro para investidores podem não possuir (e

geralmente não têm) nenhuma relação. Por isso, é bom

ficar atento onde, quando e o melhor momento para saltar

a um novo mercado.

por javier estrada | imagem shutterstock

estratÉGia | economia

NãO SE DEIxE DESluMBRAR

pElO GlAMOuR DO

CRESCIMENTO


uitos executivos supõem que investir

em economias de crescimento

acelerado como China e índia é um

caminho certo para um bom retorno

de patrimônio. No entanto, como mostram dados histó-

ricos, isto é uma falácia. Por um período de mais de 100

anos não existe correlação entre crescimento econômi-

co e o retorno sobre o patrimônio para o investidor. Por

que isso acontece ao contrário da sabedoria popular?

Destaco três razões principais para esta discrepância.

Msado pelos investidores foi de meros 1,6% ao ano.

Qual o motivo para isso? Apesar do lucro do Google ter crescido a uma taxa alta, sua avaliação preço/lucro – ou seja, apreciação de valor – se moveu na direção opos-ta, cancelando a maioria dos impactos positivos. Simplifi-cando, investidores pagaram demais por crescimento.

EMpRESAS pARA O CRESCIMENTO x EMpRESAS pARA O VAlORCompanhias orientadas para o crescimento são aquelas com grandes perspectivas de evolução – mais frequen-temente do que não, “empre-sas com glamour”, para as quais os investidores estão dispostos a pagar altos pre-ços. Organizações orientadas para o valor, em contraste, são empresas maduras com perspectivas moderadas de crescimento, geralmente fora dos holofotes e pelas quais os investidores estão dispostos a pagar valores moderados.

A evidência mostra cla-ramente que, ao longo do tempo, o valor supera o cres-cimento, um fenômeno bem documentado ao qual mui-tos se referem como “efeito de valor”. Por exemplo, nos EUA, entre 1927 e 2011, valor e crescimento proporciona-ram aos investidores retornos anuais de 12,8% e 9,5%, res-pectivamente. Além do mais, apesar do alto retorno, o valor dos investimentos não sofreu alta volatilidade.

NADA VEM DE GRAçADe modo algum, um inves-timento em valor oferece gratuidade para os investi-dores. Podem existir riscos

escondidos ou inquantifi-cáveis. Investidores podem achar que, por diversas ra-zões, é mais fácil falar sobre investir em empresas fora dos holofotes do que fazer. Não é fácil ser um investi-dor contrário arando fundos em empresas das quais o mercado se afasta enquan-to evita as que o merca-do ama; é um caminho que poucos escolhem percorrer.

Por exemplo, quantas pessoas teriam coragem de investir em utilitários ou ferrovias e não em ações da Internet entre 1997 e 1999? Se o mercado estiver disposto a pagar altos múl-tiplos para algumas empre-sas e baixos múltiplos para outras, muitos investidores podem pensar que o mer-cado sabe algo e eles não. Enquanto o valor supera o crescimento em longo pra-zo, o oposto ocorre mais ve-zes. Mesmo assim, apenas investidores que se atêm ao valor, seja ele alto ou bai-xo, podem obter os retor-nos mais altos discutidos.

1. Divisão desproporcional do retorno de patrimônio das multinacionais. Geralmente, as empresas que mais se beneficiam com o crescimento de um dado país tem sua base em uma nação diferente. Organizações como Nike, Coca-Cola e Nokia obtêm uma porção substancial de seus lucros através da venda de produ-tos nas economias de crescimento acelerado e os acionistas destas e de outras multinacionais lucram com tal crescimento.

2 .Exposição de grandes companhias locais para merca-dos internacionais. As maiores companhias tendem a vender seus produtos e serviços em mercados internacionais fazendo com que, de alguma maneira, se isolem dos ciclos de negócios locais. Sendo assim, mudanças na economia da região podem não ter um grande impacto na lucratividade dessas empresas.

3. Tendência dos investidores em pagar excessivamente por perspectivas de crescimento. Talvez o fator mais crítico seja o preço pago pelos investidores. Mais precisamente, a possibilidade de investir no crescimento de um país é tão gran-de que eles ignoram amplamente o preço que devem pagar. Desse modo, os investidores ficam tão ofuscados pela pers-pectiva de crescer que se encontram dispostos a participar por qualquer preço.

CRESCIMENTO CORpORATIVO E RETORNO SOBRE O pATRIMôNIOEnquanto investidores pensam ser verdade que economias de rápido crescimento proporcionarão um excelente retorno sobre o patrimônio, a mesma suposição é feita em relação ao crescimento corporativo. Mais uma vez, isso é um equívoco. Excelentes performances corporativas podem traduzir-se em baixo retorno para investidores, enquanto performances medí-ocres podem acabar produzindo retornos excepcionais.

Como exemplo, o Google no início de 2006 até 30 de junho de 2010. O preço da ação foi de US$ 414,90 para US$ 445, des-te modo, cresceu 1,6% ao ano. Uma vez que o Google não paga dividendos, isso é tudo que os investidores embolsaram. No entanto, curiosamente, o lucro por ação do Google no mesmo período foi de US$ 5,02 para US$ 23,03, portanto, crescendo em uma taxa anual de 40,3%. Por isso, embora o ganho por ação do Google tenha crescido 40% no ano, o retorno embol-

Javier estrada é professor de Direção Financeira e pesquisador do cem - center

for emerging markets do iese business school. economista pela universidad de la plata, mestre em Finanças pela universidade de illinois em urbana-

champaign e phD. em economia pela universidade de illinois em urbana-

champaign.


(DEBATE)VOCê é A FAVOR DA

PUBLICIDADE INFANTIL?

agnelo Pacheco é publicitário e foi eleito como um dos 50 craques da propaganda brasileira pela revista propaganda. Já conquistou diversos prêmios nacionais e internacionais e é o presidente e diretor nacional

de criação da agnelo pacheco comunicação.

contraponto | Publicidade

Vulneráveis ao consumo ou exagero dos conservadores? Quando o assunto é publicidade para crianças, o tema facilmente ganha opiniões diferentes. no Brasil, ainda não há uma legislação específica para a publicidade de produtos destinados a esse público, de modo que o controle e moderação ficam sob a responsabilidade apenas dos pais e do Conar (Conselho nacional de Autorregulamentação Publicitária). Convidamos dois especialistas, com diferentes pontos de vista para destacar o que acham sobre este tema.

SIM!por agnelo pacheco e davi bertoncello | imagem shutterstock

credito que a resolu-ção do Conar sobre o merchandising voltado para crianças está cor-reta. Sou a favor de que

campanhas dirigidas ao público infantil tenham abordagens que respeitem a in-fluência que a publicidade tem. Mas, daí a proibir toda e qualquer publicidade destinada às crianças é de um radicalis-mo que cheira a mofo, a um passado de censura que muita gente nem viveu.

O maior merchandising que existe é o Papai Noel. O velhinho de barbas bran-cas, que antes só aparecia em dezembro, mas que hoje, face à competição furiosa do comércio, chega no final de outubro, é um exemplo histórico de merchandising para crianças que, até os 8 anos, sonham com os brinquedos que vieram lá da La-pônia, terra do Papai Noel. Ele e o tradi-cional “jingle bells” anunciam, para todas as crianças, que é tempo de desejos, que é hora de pedir, de escrever a cartinha.

Os que combatem toda forma de pu-blicidade ou merchandising voltado para as crianças deveriam tentar banir o bom velhinho. Quem defende isto é um públi-co conservador, cada vez mais reduzido e que vê a publicidade como vilã, como a razão de todos os males. E estes defen-sores da proibição dos anúncios infantis, geralmente na média idade, pensam que as crianças de hoje são como eles eram no passado.

Atualmente, o público infantil é total-mente diferente. Aos três anos, a criança está manuseando iPads e, aos quatro, já está pedindo celulares. Não é a publici-dade voltada para ela que desperta estes

desejos. É o mundo à sua volta.Falar em banir a publicidade infantil

é dar a ela uma força bem maior do que tem. Os programas de televisão, as nove-las e os shows desfilam, com muito mais força, produtos que despertam desejos. E a própria escola é hoje uma grande vi-trine, porque a coleguinha mais simples quer a mesma roupa da amiga que tem pais com poder aquisitivo maior.

Não será impondo restrições à pu-blicidade infantil que vamos deixar de expor nossas crianças ao risco da comu-nicação. Os jornais de TV, ao longo de todo o dia, anunciam assaltos e crimes bárbaros, e as novelas reforçam sepa-rações e traições. O horário eleitoral na TV passa quando as crianças estão bem acordadas. Acho que tudo isto é muito mais danoso para uma criança do que uma publicidade que tenta falar com ela.

Hoje, até por um comportamento natural do mercado, em que as gran-des marcas estão preferindo investir no ponto de venda, raramente você vê um comercial vendendo um chocolate para crianças. No passado, quando era dire-tor de criação de outra agência, a Nestlé colocava no ar, todas as semanas, um co-mercial novo de Suflair, Chokito e outros.

Uma preocupação maior do que a pu-blicidade infantil deveria ser a penetra-ção principalmente da televisão em todas as classes sociais, de A a D. O fato de ver, desejar e não poder nem pensar em comprar deve ser um dos motivos para o aumento da criminalidade, não um brin-quedo que a criança viu anunciado na te-levisão e não podia ganhar.

A


(DEBATE)NãO!

bém contribui para o aumento de pro-blemas sociais e de saúde, como obe-sidade, consumo desenfreado, estresse familiar, violência, erotização precoce e vício em um ou mais produtos.

O incentivo ao consumo tem sido tão grande que as crianças acabam não se satisfazendo com nada. Quando rece-bem um, querem outro. Recebem outro, mas acabam querendo outra coisa. E, ao longo do tempo, acabam por acumular várias coisas que não utilizarão mais.

A publicidade infantil tem por objetivo atingir os adultos através das crianças. É uma covardia. Os cientistas publicitários sabem que os anúncios são veiculados em locais e horários nos quais o público infantil geralmente está longe dos pais. Também sabem que muitos pais são cheios de culpas pessoais em relação à criação de seus filhos, e acabam por comprar o que eles pedem quando são pressionados. Tudo isso acaba sendo uma “contra educa-ção” que as crianças vêm recebendo por meio da publicidade cuidadosa-mente planejada pelas corporações.

Acredito, portanto, que mais impor-tante do que o debate se é ético ou não fazer publicidade voltada para uma ca-mada do mercado psicologicamente frá-gil, é preciso que se criem mecanismos legais para que esta publicidade seja regrada, quando direcionada às crianças e adolescentes. Se a sociedade civil não se organizar contra abusos da publici-dade destinada aos nossos pequenos, teremos futuras gerações cada vez mais consumistas, autoritárias, alienadas e com menos saúde física e mental.

inda que os setores favoráveis à publici-dade para crianças argumentem que os pais deveriam ter o

controle sobre seus filhos, e estimu-lem a capacidade de discernimento das crianças, acredito que a dinâmica da sociedade atual não permite que os pais venham a conseguir monito-rar toda a informação que os filhos recebem. Daí se faz necessário o auxílio de uma regulação oficial do que é transmitido. Tenho os seguintes argumentos que fortalecem minha tese:

1) A criança é, em essência, hiper-vulnerável. Ela ainda não desenvolveu plenamente seus processos biofísicos e psíquicos e, portanto, ainda não possui a totalidade de suas habilidades necessá-rias para o desempenho de uma adequa-da interpretação crítica dos apelos pu-blicitários, os quais lhe são diretamente transmitidos. De acordo com estudos do Instituto Alana (entidade que luta a favor da proibição de qualquer publici-dade para crianças abaixo de 12 anos), a criança não possui capacidade de separar a programação de TV dos seus comerciais. Para ela, tudo se trata de um mesmo programa televisivo. Assim, qualquer produto inserido nos comer-ciais do desenho preferido da criança estará subliminarmente e eficientemente incorporado aos desejos do pequeno.

2) A publicidade voltada à criança contribui para a disseminação de va-lores materialistas e modismos comer-ciais. É a busca capitalista por mais um “mercado” composto por crianças. Tam-

“o incentivo ao consumo tem sido tão grande que as crianças acabam não se satisfazendo com nada. quando recebem um, querem outro”

Frederico cesarino é educador, especialista em educação infantil e mestre em sociologia. professor da

secretaria municipal de educação de manaus e pesquisador da universidade Federal do amazonas. Já desenvolveu

algumas pesquisas a respeito do comportamento da criança perante as

publicidades voltadas a ela.

A


AfinAl, quAis são os

segredos de sucesso

do WAze?

Imagina consultar um dispositivo e descobrir

rotas para se livrar (em partes) daquele

imenso trânsito de sua cidade? Um grupo de

amigos criou um aplicativo assim, que vem

conquistando milhares de motoristas em

todo o mundo. Conversamos com Uri Levine,

presidente do Waze, que revelou os motivos

para tanto sucesso.

por agatha justino | imagem divulgação

troca de ideias | uri levine


Como surgiu a ideia de

criar uma rede social voltada

essencialmente para motoristas,

como o Waze?

Aqui no Brasil algumas

autoridades afirmam que as

redes sociais e aplicativos como o Waze

estão ajudando pessoas que

bebem e dirigem a fugir das blitz

organizadas pela polícia. O que você diria

sobre isso?

Na verdade, tudo começou com a ajuda de Ehud Shabtai, engenheiro de software. Ele estava brincando com um aparelho de navegação e queria adicionar mais conteúdos. Foi então que percebeu que para fazer isso ele precisaria de um mapa. Esse mapa deveria ser digital, para poder ser editado e expendido. Shabtai também percebeu que se ele estava planejando desenvolver algo voltado para o uso da comunidade, então a comunidade deveria estar habilitada para mapear a área também. Foi assim que surgiu a primeira versão do apli-cativo, que se chamava Free Map.

O Free Map era capaz de fazer navegação, mas não disponibilizava as informações em tempo real e estava sem-pre colhendo informações dos usuários para construir o mapa. Em 2007, nós nos juntamos – Eu, Ehub e Amir Shinar – ao aplicativo e raciocinamos o seguinte: mui-tas vezes, quando viajamos e queremos voltar para casa, existem várias opções de estradas disponíveis e nós sempre queremos saber qual se encontra menos engarrafada. E o fato de que existem outros motoristas que saíram antes de você e estão dirigindo na sua frente é a maneira mais eficaz de descobrir qual o melhor caminho. Então nós decidimos converter essa ideia em um aplicativo para smartphones e assim saber onde estão os engarrafamentos, em tempo real.

Não apoio quem bebe e decide pegar no volante, mas não acredito que uma pessoa bêbada consiga utilizar o Waze. Na realidade, não sei de pessoas que utilizam o aplicativo com essa finalida-de. Mas tenho conhecimento de moto-ristas que utilizam o Waze para fugir dos radares de velocidade. Mas esse comportamento está dentro dos nossos objetivos: que os motoristas saibam onde estão os radares e diminuam a velocidade. Queremos que as pessoas dirijam devagar e com segurança.

riar um produto inovador que possa facilitar a

vida de um grande número de pessoas; saber

onde está concentrado o trânsito e encontrar

uma alternativa para não precisar encará-lo;

criar um sistema de interação entre motoristas

para que possam compartilhar informações sobre o tráfego em

tempo real. Essas são apenas algumas das propostas de um apli-

cativo que tem se espalhado entre os usuários de smartphones

pelo mundo, o Waze.

CQual a principal

diferença entre o Waze e os outros

mapas, como o Google Maps ou

o GPS comum?

Existem alguns fatores que podem expli-car a diferença. A primeira é o poder do crowdsourcing: toda informação disponi-bilizada pelo Waze foi gerada pelos usu-ários; foi criada pelos motoristas e para os motoristas, é como a Wikipedia deles. Doze anos atrás, não existia Wikipedia, mas hoje, quem não existe é a enciclopé-dia Brittanica. O segundo fator é o que chamamos de “mapa ao vivo”, ou seja, uma plataforma que sofre transformações todos os dias. Se você viaja para um novo lugar, ele será adicionado no outro dia ao aplicativo e estará disponível para todo mundo. A comunidade agora está habili-tada a se amparar. As pessoas que estão sofrendo paradas no trânsito podem se ajudar. A principal diferença entre o que nós estamos fazendo e o que os outros es-tão fazendo não está na navegação, e sim na interação entre quem está dirigindo.

Desde que foi lançado nos EUA, em 2009, o Waze angariou mais

de 20 milhões de usuários no mundo (1,4 milhão no Brasil) e foi

eleito o “aplicativo do ano para iPhone” pela Apple, sendo destaca-

do pela empresa como uma das alternativas ao fracassado Apple

Maps. Entretanto, o sucesso do Waze é cercado por polêmicas, já

que ele também é utilizado por motoristas que comunicam a outros

onde estariam montadas as blitz da Lei Seca. A Administradores

conversou com o israelense Uri Levine, um dos cofundadores e

presidente do Waze, para saber todos os detalhes deste negócio.


“Toda informação disponibilizada pelo

Waze foi gerada pelos usuários; foi criada

pelos motoristas e para os motoristas, é como

a Wikipedia deles”

No Brasil, o Waze atingiu a marca de mais

de um milhão de usuários em um curto período. O

que você acha que pode mudar

no trânsito com a ajuda do crowdsourcing?

Você poderia explicar como

funciona o sistema de

mapeamento e medição de

tráfego?

Eu acredito que temos hoje um milhão e meio de usuários brasileiros participan-do do Waze. Nós estamos crescendo aproximadamente 2.500 usuários por mês. E, no geral, estimulamos a intera-ção entre os motoristas, para que eles comecem a se ajudar, fornecendo as informações necessárias para que os outros escolham o melhor caminho sem se preocupar com o trânsito. Em termos práticos, nós economizamos 15% do tempo do motorista. Uma pessoa que passa 100 horas por mês na estrada tem a possibilidade de economizar 15 horas com o uso do Waze. É um tempo significante, não é simplesmente evitar polícia, é conhecer o que está acontecen-do nas ruas, quanto tempo é necessário para se chegar a um determinado lugar.

Acredito que os motoristas no Brasil percebem e valorizam este fator. Há um mercado enorme no país, veja a quantidade de veículos em São Paulo. É interessante perceber que sempre que vou a uma metrópole diferente, os cidadãos do lugar acreditam que o seu trânsito é o mais engarrafado do mundo.

Essencialmente, quando você dirige com o aplicativo, nós coletamos dados de rastreamento do GPS que está no smart-phone. Com base nisso, nós podemos dizer exatamente onde você está e a velo-cidade com que está dirigindo. Dessa ma-neira, calculamos a média de cada moto-rista e encontramos uma média para cada trecho da rodovia. É assim que obtemos a velocidade e o tempo médio do tráfego no sistema, utilizando os dados de rastrea-mento do GPS que estão no seu aparelho. Nós conectamos todos os pontos – o sistema faz isso automaticamente. Além disso, nós damos oportunidade para que a comunidade possa participar desse pro-cesso. Com as ferramentas de edição do mapa, é possível adicionar informações como os nomes de ruas. Nós demos aos motoristas dois mecanismos: o automá-tico e o manual, para que eles possam escrever aquilo que acham necessário. É um processo 80% automático e 20% manual, com a ajuda da população.

E qual é a cidade que você acredita

ter os maiores engarrafamentos

do mundo?

Na realidade, o que nós medimos é a velocidade média na hora do rush. Esse número reflete o quão devagar ou rápido as pessoas andam. Em São Paulo, temos 20 km por hora; em Jacarta, na Indonésia, temos 17 km; Já em Lagos, na África, são 14 km por hora.

Algumas publicações

especularam sobre uma

parceria entre a Apple e o Waze.

Essa parceria pode acontecer?

Nós do Waze não gostamos de comentar acerca de rumores, mas acreditamos sim em parcerias. Inclusive, nós temos um grande parceiro no Brasil, a Multispectral, com quem trocamos muitas informações.

troca de ideias | uri levine


Peter Drucker diria “a inovação é o instru-mento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente”. Nesse sentido, Jessica, ele certamente agiria com ousadia e discernimento, tentando apren-der com a experiência e praticando os con-ceitos, ou seja, sendo pesquisador, objetivo, assertivo e consciente dos riscos. O empre-endedorismo não é uma falácia, mas uma alternativa para o desenvolvimento. Não há como ser empreendedor sem correr riscos. Você está certa, vivemos em constantes in-certezas, mas é possível se precaver, fazen-do boas pesquisas e consultas ao mercado. Além disso, aplicando bem as ferramentas de análise da viabilidade dos negócios e planejamento.

Como empreender em um mundo onde as coi-sas acontecem de maneira tão instantânea? Nos dias atuais as pessoas mudam de opinião rapidamente devido à velocidade da informação. Gostaria de saber o que Peter Drucker faria se fosse criar um empreendimento hoje?jessica charlanie

inovAÇão insTAnTÂneA

Essa pergunta é um desafio, Jéssica, e o Peter Drucker estaria entusiasmado com a perspectiva da resposta. O administrador precisa dominar mais a própria Adminis-tração. O futuro será das pessoas mais in-teligentes; pessoas em cooperação e não em competição. A diferença está nisso, na construção colaborativa, expansão da men-te, multifuncionalidade profissional, capa-cidade de adaptação às transformações e adoção de novas demandas de conhecimen-to. O administrador é por natureza um gene-ralista, e no futuro ele vai prosperar se for mais agregador, se estiver aberto aos novos conhecimentos. Mas devemos nos alertar sobre a profissionalização deste perfil: te-remos generalistas experientes, com visões diversas, mas bem estruturadas, focadas no conhecimento real de cada coisa, com base especializada.

Além de mais competitivo, o administrador terá mais desafios em permanecer no mercado e precisará ter uma visão maior, “pensar fora da caixinha”. O que mais um administrador poderá fazer, em um futuro próximo, para se diferenciar e garantir seu lugar no mercado?jéssica barra

forA dA cAiXA

Com controle emocional, Leonardo. A Ges-tão de Pessoas descreve técnicas de análise situacional, onde poderemos desenvolver as habilidades principalmente de comuni-cação e codificação de informações, evi-tando assim “ruídos”, ou seja, o conflito de ideias e percepções nos diversos contextos. Drucker saberia direcionar esta questão com exemplos e diálogos explicativos, pois a melhor forma de expor uma ideia está na clareza quanto aos objetivos e resultados. Estes precisam gerar benefícios e rentabi-lidade, e corresponder aos interesses das pessoas mais velhas. Uma coisa importante é fazê-los digerir as novas ideias aos poucos – as pessoas, independentemente da idade, são resistentes ao novo. Então, paciência. Querer a resposta imediata é um erro.

Como colocar suas ideias sem ofender pesso-as de gerações mais velhas que a sua?leonardo dos passos

confliTos de gerAÇÕes

Daniel, esta é uma questão clássica na Ad-ministração. Existem pessoas que possuem por natureza esta habilidade, mas ela pode ser desenvolvida sim, e como pode! Reco-mendo que você procure treinamentos como: técnicas de comunicação; oratória; como fa-lar em público? e etc. Elas irão ajudar você a desenvolver esta habilidade. A timidez é uma característica inerente à pessoa, mas a comunicação é uma habilidade profissional. Perceber dessa forma ajuda o indivíduo a desenvolver-se. Treine, envolva-se em tra-balhos comunitários e sociais. Eles podem te ajudar também.

Ingressei este ano em Administração Pública, porém sou uma pessoa meio tímida e vi que a profissão exige muita comunicação e relação com as pessoas. Gostaria de saber se uma pes-soa pode adquirir essa característica de falar bem em público e liderar, ou isso é algo que a gente já nasce?daniel ferreira

fAlAr eM PÚBlico

O que Drucker

fArIA?

tire suas dúvidas através da ótica

dos pensamentos de Peter drucker,

considerado o pai da administração

moderna. Basta enviar a sua pergunta,

curiosidade ou questionamento para

[email protected]

o responsável pelas respostas é o professor raniere rodrigues dos santos, diretor geral da the drucker society of Brazil – recife, professor de administração da Universidade Federal de Pernambuco, coordenador de extensão na Faculdade dos Guararapes e um dos principais pesquisadores de Peter drucker no Brasil.

por raniere rodrigues

dÚVidas | drucKer resPonde


advogado Luiz Gouvêa descobriu

que, durante um bom tempo, foram

debitadas de sua conta bancária fatu-

ras em um serviço de TV a cabo que

nunca contratou. Ao identificar o problema, ele procurou

o banco, explicou o caso e pediu uma solução. “Ora,

a partir do momento em que meu dinheiro vai para o

banco, é o banco que tem de garanti-lo”, ressaltou. Mas,

depois de uma breve primeira batalha (das muitas que

ainda viriam pela frente), só conseguiu uma resposta, no

final das contas (sem trocadilho): “procure a Justiça”,

contou ele. Assim o fez. E ganhou. Recebeu em dobro o

valor que havia sido debitado. Mesmo assim, garantiu:

“foi um ótimo negócio para o banco”.

O

“Quando você vir que recebi em dobro, você dirá: ‘olha, você se deu bem!’. Mas, na verdade, eu não ganhei nada. Com o valor de multa que é aplicado pela Justiça brasileira, você vai ver que o banco me pagou 10% do que ganhou com meu dinheiro durante esse período do processo. O banco me pagou o dinheiro corrigi-do, mas com base em juros simples. O cheque especial (capital que é disponibilizado pela instituição financeira na condição de empréstimo a correntistas), entretanto, tem rendimento calculado por juros compostos. Ou seja, o banco ganhou bem mais do que

me pagou, com um dinheiro que não lhe pertencia”, afirmou o advogado.

A história de Luiz é ape-nas mais uma entre tantas que diariamente chegam aos sites de reclamação, Procons ou à Justiça, e ilustra muito bem a realidade do Brasil. Os setores financeiros e de telecomunica-ções são os líderes em recla-mações. De acordo com dados divulgados pelo Procon/SP, por exemplo, os dois segmen-tos foram responsáveis, juntos, por mais de 60 mil atendimen-tos no estado, em 2012. Especi-ficamente no setor bancário, a cobrança indevida é a principal causa de demandas.

SE NãO rEClAMA, NãO GANhAUma pesquisa realizada pelo Centro de Justiça e Socieda-de da FGV/Rio constatou que, embora 82% dos brasileiros afirmem conhecer seus direi-

Justiça morosa, cidadãos apáticos e, claro, uma boa dose de falta de ética por parte de algumas empresas fazem

com que desrespeitar o consumidor brasileiro ainda seja um bom negócio.

por simão mairins | imagem shutterstock

tos, 62% nunca ou raramente reclamam quando se sentem lesados. De acordo com o professor Ricardo Morishita Wada, um dos coordenadores da pesquisa, os principais mo-tivos para a apatia do consumi-dor em relação aos seus direi-tos, conforme constatação do levantamento, são a ideia de que “não compensa” e de que a solução “demora muito”.

“O consumidor acha que a reclamação só vale a pena quando o objeto tem um valor considerável. Numa época em que grande parcela do tempo é dedicada ao trabalho, recla-mar seus direitos é realmente um desafio para os consu-midores”, disse o professor em comunicado da FGV/Rio sobre a pesquisa.

Para o advogado Leo-nardo Amarante, entretanto, mesmo sem o brasileiro ter o hábito de reclamar, é respon-sabilidade das empresas e,

esTrATégiAs que (inFelizmente) vAleM A PenA

neGócios | enrolAÇão


o Brasil precisa atuar melhor na regulação do mercado.

“A grande empresa, prin-cipalmente do setor finan-ceiro, descobriu que, com a timidez do poder público e a aplicação de multas baixas, é mais fácil embutir o custo dos problemas do que mudar suas práticas. Esse ambiente per-missivo que acaba assimilan-do o fato de as empresas en-cararem as indenizações por desrespeito ao consumidor como custo fixo tem que ser revisto. Isso denota uma eco-nomia arcaica, ultrapassada”, afirma Hércules Amaral.

Luiz Gouvêa, aquele ad-vogado que citamos no início desta matéria, tem outra histó-ria curiosa, que ilustra bem (e até demais!) a questão da mo-rosidade. Um cliente seu abriu um processo contra um banco em 1994, devido a um extravio de R$ 4,5 mil de sua conta cor-rente. No ano passado, 18 anos depois, o advogado conseguiu algo inédito: o banco foi conde-nado a ressarcir o cliente, com os mesmos juros e correção monetária aplicados ao che-

principalmente dos órgãos de fiscalização, garantir a saúde das relações no mercado bra-sileiro. “Não se pode atribuir ao desconhecimento da popu-lação a culpa por essa situação. Se o nível de educação da po-pulação no Brasil é em média inferior ao dos outros países, isso não pode servir de expli-cação para o fenômeno. Acho que a passividade maior pode ser atribuída aos órgãos que exercem o controle e a defesa do consumidor, que muitas ve-zes são omissos e morosos na aplicação de sanções”, afirma.

VENCENdO PElO CANSAçOOutros especialistas que acom-panham diariamente os emba-tes entre consumidores e em-presas reforçam a conclusão da pesquisa da FGV/Rio no que diz respeito à morosida-de da Justiça e dos órgãos de defesa do consumidor. Para o advogado Hércules Amaral, ex-presidente da Comissão Es-pecial de Defesa do Consumi-dor da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), por exemplo,

que especial. O resultado: uma indenização de R$ 1 trilhão. Evidentemente, ninguém pagou essa conta. A Justiça conside-rou o valor “surrealista” e anu-lou a execução.

rENOVAçãO AutOMátiCAQuando feita com boa fé, a renovação automática de contrato tem tudo para ser algo positivo, principalmente nos casos de fornecimento de ser-viços contínuos. Mas quando a má fé impera, a coisa complica. Este repórter que aqui escreve, por exemplo, também tem uma história para contar.

Há algum tempo, paguei por um ano do serviço de um grande provedor nacional de hospedagem de sites, não gos-tei e decidi que não iria conti-nuar com a companhia no ano seguinte. Simplesmente, então, esperei o contrato acabar e procurei outro fornecedor. Alguns dias depois, entretanto, a surpresa: chegou à minha casa a cobrança pelo segundo ano do serviço. O contrato foi renovado automaticamente.

Quando tentei informar que não gostaria de continuar, fiquei sabendo que no contrato que assinei inicialmente havia uma cláusula que dizia algo mais ou menos assim: “caso tenha interesse em não renovar o contrato, avise antes que seja renovado automaticamente”. Foi a primeira vez em que me deparei com uma situação em que o cliente precisa dizer que não quer comprar algo.

Conforme destaca Hércules Amaral, em situações desse tipo, em que o consumidor considerar que a cláusula é abusiva, ele pode requerer administrativa ou judicialmen-te a anulação da mesma. Se for verificado que, de fato, houve má fé por alguma das partes, o contrato perde seu valor. Eu, infelizmente, faço parte daquela estatística de brasileiros que preferem evitar a fadiga. Fui passado para trás. O estresse de lutar pela correção da injustiça começou a ser maior do que a vontade de ver meus direitos garantidos e acabei desistindo. Não sigam meu exemplo.

práticas comuns

a desatenção do consumidor e o desinteresse de fornecedores em deixar as coisas claras, normalmente, geram imbróglios. “nunca acredite somente no vendedor ou em palavras que não consegue entender. contrato tem que ser claro. o tamanho de letra tem que ser no mínimo 12. coisas importantes têm que ser feitas com destaque, em negrito. É nesse caminho que as empresas vão utilizar o ‘se colar, colou’”, afirma o advogado especialista em direitos do consumidor dori Bocault.

As PegAdinhAs dos conTrATos

dificuldAdes PArA encerrAr vínculo

líderes eM reclAMAÇÕes*

35.012reclamações

BAncos

28.332reclamações

eMPresAs de TelefoniA

Procon/SP; 2012*

não é raro empresas dificultarem o encerramento dos contratos. Provavelmente, você conhece alguém que já teve problemas com isso. “muitas vezes, o consumidor está insatisfeito, mas fica espremido pelo contrato, que impõe, em caso de rescisão antecipada, uma multa que, às vezes, sequer há como pagar. isso está errado. se o serviço não está sendo cumprido conforme o combinado, o cliente tem o direito de cancelar”, garante o advogado Hércules amaral.


Ao navegar nos meandros desta aventura, o leitor será seduzido pelo doce e suave toque da mais implacável conquistadora de corações e

mentes de todas as eras: a narrativa.

por eber freitas | fotos shutterstock

onta-se que, nos idos do século IX

a.C., um rei de territórios situados

entre a Índia e Indochina, bravo

guerreiro e cavaleiro, achava-se

satisfeito com suas posses, casamento e concu-

binas. Shariar era seu nome. Até que um dia, ele

soube que a mulher o traía com um servo chamado

Mascud, a cada oportunidade que a ela era apresen-

tada. Furioso, ordenou que o seu vizir, o servo mais

fiel, matasse sua mulher. Mas sua mente, tomada

por uma obsessão doentia, fê-lo resolver que apenas

isso não seria suficiente: todas as noites tomaria

uma esposa e, ao amanhecer, mandaria matá-la

para que não fosse traído novamente.

caPa | sToryTelling

E assim aconteceu por vá-rias noites, até que uma das filhas do vizir, Sharazad, letra-da e sábia, resolveu pôr fim ao ciclo de assassinatos, lançando mão de uma estratégia ousada e que poderia lhe custar a própria vida: casar-se com Shariar. A despeito dos protestos do pai, levou a cabo seu intento e se ofereceu de corpo e alma ao rei. Na noite de núpcias, começou a narrar a história do mercador e do gênio, envolvendo-o com o encanto e o suspense do enre-do. Mas não a concluiu. Então Shariar exclamou: “como são

belas e espantosas as suas his-tórias!”, ao que Sharazad res-pondeu: “isso não é nada perto do que vou contar na próxima noite. A continuação da história é melhor e mais espantosa do que o relato de hoje”. E assim ela sobreviveu, noite após noite, durante 1001 noites.

A história do Livro das Mil e uma noites ocupa uma condi-ção rara na literatura mundial: é uma história sobre histórias. O seu real valor reside em mostrar que o poder de uma narrativa bem construída vai muito além de entreter. O filósofo Michel

C

A InCRÍVEL ARTE DE COnTAR

hISTóRIAS S38 administradores.com abril/maio 2013

nhecimento no Banco Mundial e escritor da área de Negó-cios. Essa habilidade ganhou até uma denominação global estrangeirizada: storytelling. E, aos poucos, as empresas estão percebendo que a arte de con-tar histórias é fundamental para o engajamento das pessoas em torno das ideias. E disso depen-dem as organizações.

“Ao tentar comunicar uma nova ideia para uma audiência cética, descobri que as virtudes de precisão, rigor e transparên-cia não estavam funcionando. Tendo passado a vida toda

acreditando no sonho da razão, fiquei pasmo ao descobrir que uma história contada apropria-damente tinha o poder de fazer o que um estudo analítico rigo-roso não conseguia: comunicar uma estranha ideia nova com facilidade e de forma natural, motivando rapidamente as pessoas a agirem com grande entusiasmo”, relata Dennings no livro O poder da narrativa nas organizações.

Histórias são envolventes, sedutoras e parte inseparável do desenvolvimento intelectual humano. Para constatar isso,

basta vasculhar a memória ou observar: tente lembrar-se de um professor que já lhe transmi-tiu o conteúdo por meio de uma narrativa e compare com outro mais ortodoxo, técnico. Não há dúvidas de que o aprendizado foi mais natural e eficiente com a história oral. Ela gera empatia, e aqui nós podemos evocar um pouco de ciência para entender como o storytelling sempre foi o modo mais utilizado para trans-mitir conhecimentos, tradições, mitos e não apenas sustentar a sobrevivência física, mas asse-gurar a evolução cultural.

Foucault, conhecido por suas obras de análise de discurso, foi um reconhecido entusiasta do livro, que o caracteriza como “o avesso escarniçado do as-sassino, o esforço de noite após noite para conseguir manter a morte fora do ciclo de existên-cia”. Ora, se a narrativa chega a ter algum poder sobre a morte, qual é a extensão da sua influên-cia quando aplicada ao cotidia-no das empresas?

Esse questionamento já é feito por especialistas como Stephen Dennings, ex-diretor do Programa de Gestão do Co-

S39administradores.comabril/maio 2013

AS hiStóriAS NOS CONduzirAM Até AQuiA evolução dos organismos e das espécies é uma teo-ria controvertida e objeto de intensos (e inconclusivos) debates. Mas a evolução do pensamento, da cultura e da intelectualidade humana é um fato. E ela se deve, sobretudo, à nossa habilidade de criar e compartilhar histórias, forma-tar tradições e mitos e, assim, moldar a sociedade continua-mente. “Contar histórias é uma habilidade tão antiga quanto a própria humanidade”, explica Tamer Thabet, doutor em Teo-ria dos Jogos e Estudos Literá-rios e professor da Universida-de de Londrina (UEL).

Nesse sentido, a máxima “penso, logo existo”, de Des-cartes, que lançou os funda-mentos do pensamento mo-derno e da ciência tal como é praticada hoje, bem que pode-ria ser repensada. “Histórias são poderosas, porque podem nos transportar mentalmen-te para o centro de mundos imaginários, e uma vez lá, permanecemos engajados em muitos níveis, como emocio-nal, intelectual, psicológico e moral”, acreditava.

Mesmo em uma cultura pretensamente racionalista, as pessoas sempre tendem mais a acreditar em histórias – re-ais ou não – do que em fatos, assim como aconteciam com os mitos da antiguidade. Mui-tos arqueólogos e historiado-res greco-romanos passavam anos buscando por ossadas de centauros e titãs. O fascínio de Adolf Hitler por relíquias sagradas é tão conhecido que inspirou o roteiro de filmes e documentários. Hoje, estu-diosos sérios tentam provar a existência de vida alienígena e suas relações com a Terra. A despeito da factualidade ou

não das provas, o certo é que todo esse fascínio é provocado por histórias.

“Se avaliarmos as for-mas de interação quando nascemos, seja entre familia-res e crianças, seja entre as próprias crianças, e mesmo nas primeiras experiências de socialização em creches ou ensino formal, é possível lembrar a assertividade das histórias”, lembra Rodrigo Cogo, mestre em storytelling pela USP e um dos principais especialistas brasileiros no assunto. “O componente con-versacional sempre foi muito forte e não é diferente agora, com as redes sociais digi-tais de compartilhamento de experiências”, prossegue.

CérEBrO E COMPOrtAMENtOUm estudo conduzido pelos norte-americanos Paul Zak, doutor em neuroeconomia, e William Casebeer, especialista em neurobiologia das narrati-vas, mostrou como o cérebro humano reage a uma narrativa. Voluntários assistiram a um vídeo sobre a história de um garoto de dois anos que sofre de uma doença terminal e seu pai. O enredo é conduzido com a técnica do arco dramático, um método básico desvendado há 150 anos pelo dramaturgo alemão Gustav Freytag, e que prevê cinco etapas: exposição, ação ascendente, clímax, ação decrescente e desfecho.

Todas as pessoas que fo-ram expostas à história se tornaram mais sensíveis e empáticas. Os voluntários de-monstraram mais disposição em doar dinheiro a outros vo-luntários ou para instituições de caridade. Ou seja, uma história consistente e bem contada pode se reverter ime-diatamente em resultados con-cretos. “Histórias são pode-

caPa | sToryTelling


a morte de Steve Jobs, foi lançada a sua biografia auto-rizada. Alguns anos antes, o relato extraoficial sobre a sua vida, assinado pelo escritor Michael Moritz, traçou a his-tória da Apple e do excêntrico executivo desde a origem até o seu primeiro bilhão. Há pouco mais de uma década, outro li-vro se propôs a analisar a volta

de Jobs à companhia após ter sido despedido na década de 80. Na verdade, dezenas de livros e filmes citam o falecido CEO, quando não versam ex-clusivamente sobre ele. Qual o padrão aqui? Tudo é história.

“O grande contador de histórias da Apple era o Ste-ve Jobs”, acredita Moisés Fry Sznifer, especialista em estra-tégia empresarial e professor da FGV, autor do livro Pessoas extraordinárias e suas incrí-veis histórias. “Ele passava um certo afeto, na forma como se expressava, vestia e falava”, diz Sznifer. Dessa maneira, foi criada uma marca imbatível, uma das empresas com maior

rosas porque nos transportam para o mundo de outras pesso-as. Fazendo isso, elas mudam a maneira como o nosso cére-bro trabalha e potencialmente altera a sua química – e é isso o que significa ser uma criatura social”, conclui Zak, no docu-mentário Empathy, Neuroche-mistry, and the Dramatic Arc.

Neste ponto, você pode

estar questionando se o storytelling pode ser tão vi-tal para um negócio quanto o fluxo de caixa e muito mais importante do que qualquer estratégia Porteriana de mer-cado. Antecipando o desfecho dessa história, a resposta é sim: vence a empresa que me-lhor dominar a arte da narrati-va. A questão é: como?

ErA uMA VEz uMA MArCA...O filme Piratas do vale do si-lício (1999) revela a trama tecida durante a construção de dois dos maiores impérios da informática atual, a Ap-ple e a Microsoft. Dias após

valor de mercado do mundo.Uma aura de histórias foi

criada não apenas ao redor de Jobs, mas também dos produ-tos que mais tarde se tornaram o carro-chefe da companhia, principalmente o iPhone. Ou-tras empresas do mesmo ramo também utilizam a narrativa para cativar os clientes; não é por acaso que o slogan do Sa-msung Galaxy S3 é “designed for humans” (criado para hu-manos). O objetivo é criar em-patia dos consumidores com a marca e o produto. A Xerox e a IBM, bem mais tradicionais e com serviços destinados a ou-tras empresas, pouco utilizam essa abordagem.

Para Thabet, storytelling é a técnica de marketing mais antiga – e mais eficiente. “Um vendedor pode criar um pro-fundo e fascinante halo em torno do produto, engajando a mente do consumidor em ou-tras questões além do que se espera do produto em si, como funcionalidade e preço”, afir-ma. “A Apple conseguiu apro-veitar o poder da imaginação em suas campanhas publicitá-rias, e fez dos seus produtos uma cultura”, conclui.

Empresas brasileiras não ficam para trás. “Só para ficar entre as maiores empresas, a Petrobrás e a Vale adotam o storytelling para explicar à população as suas operações e para sensibilizar públicos sobre determinados assun-tos, inclusive em campanhas internas de prevenção de aci-dentes”, lembra Tatiana Maia, diretora da agência de comuni-cação Makemake. Outra marca que tem sucesso utilizando o storytelling é a Natura.

Mas os campeões no uso das narrativas para atingir determinados objetivos são personagens inesperados e muitas vezes apontados como vilões: “os políticos são ainda

“Como diz Tom Peters, se uma empresa quer

valorizar o cliente, deve colocar acima dele o colaborador.

no processo de storytelling não pode

ser diferente”


Oquem mais usam o storytelling para melhorarem suas ima-gens e conseguirem votos. As campanhas eleitorais são riquíssimas em cases, alguns ótimos, outros desastrosos”, aponta Tatiana.

… E A MArCA ErA fEitA dE PESSOASComo diz Tom Peters, se uma empresa quer valorizar o clien-te, deve colocar acima dele o colaborador. No processo de storytelling não pode ser di-ferente. É preciso estimular o engajamento, esquecer a ideia de “vadiagem sistêmica”¹ pre-conizada por Taylor e contar histórias. Não é tão simples; as pessoas de uma empresa formam públicos distintos e diversos, e é necessário saber como lidar com cada um deles.

“Uma boa base de rela-cionamento com os colabora-dores é um elemento gerador de motivação”, garante o psi-canalista e consultor Homero Reis. “Mas isso depende do nível em que essas pessoas estão dentro da hierarquia. Os profissionais têm níveis de percepção da realidade dife-renciados, que variam confor-me o momento pelo qual estão passando dentro da empresa”. É diferente conversar com um profissional jovem e am-bicioso, que está construindo a carreira, e com outro mais experiente, que já experimen-tou momentos de crise e cal-maria na empresa e está mais interessado em manter a esta-bilidade. As histórias devem abraçar todos.

Para Gislayne Avelar Ma-tos, autora de Storytelling: lí-deres narradores de histórias, esse é um papel que vem se tornando fundamental para o exercício da liderança desde o final dos anos 90 nos Estados Unidos e Europa – e, de ma-

as e esses conjuntos, ou seja, o gestor não tem o poder da autoridade para impedir a for-mação de uma rede, embora possa formar uma equipe. Mas uma equipe ou comunidade de alto desempenho vai além dis-so tudo. Todo empresário quer ter uma equipe dessas, mas um “time de elite” na empresa não é criado por decreto, simples-mente porque não há como garantir o desempenho de uma equipe. “Abordagens de con-trole e comando têm as suas

limitações”, lembra.A saída é utilizar a narrati-

va para criar valores compar-tilhados e significados comuns a esses talentos. “Um líder que tenha dominado todas as fer-ramentas narrativas ajuda as equipes de alto desempenho ou comunidades a estabelece-rem objetivos motivadores e a modelarem ativamente as ex-pectativas daqueles que utili-zam os resultados produzidos pelo grupo”, afirma Dennings.

Quanto mais cedo a empre-sa perceber a importância que as histórias têm dentro desse panorama, melhor irá enfren-

neira mais recente, no Brasil. A narrativa é uma “ferramenta imprescindível na gestão do conhecimento, na construção da memória organizacional e na humanização do ambiente de trabalho”. E isso não com-bina nem um pouco com o en-gessamento organizacional.

Stephen Dennings aponta que em empresas pouco fle-xíveis, as pessoas não que-rem aderir ao paradigma de trabalho colaborativo. Na verdade, elas vão apenas en-

xergar isso como um esforço desnecessário a mais, e nada vai mudar. “Isso se dá por-que a maioria das pessoas já foi submetida a um excesso de nonsense hipócrita sobre o valor de uma falsa colabora-ção”, escreve. Como superar essa dificuldade?

Para o autor, existem qua-tro formas principais de tra-balho em grupo: grupos de trabalho, equipes, comuni-dades e rede, cada uma com características particulares. Não existe nada de arbitrário, pelo contrário: há uma inten-sa mobilidade entre as pesso-

“Existem vários métodos para a

criação de narrativas, utilizando diferentes

mídias como suporte”

Arquitetura e storytelling

¹ Para Taylor, os trabalhadores apresentavam uma tendência natural à procrastinação e redução proposital do trabalho em até um terço, sem terem reduzidos os seus salários.

a narrativa pode ir além da imaginação. Utilizar o

storytelling no ponto de venda é uma tendência já notada por empresas

como a chilli Beans – que cresceu apostando em quiosques abertos

para vender óculos – e o Boticário. o arquiteto ricardo

campos, do escritório santa irreverência,

desenvolveu um conceito para algumas

lojas da marca: a “the Beauty Box”,

que estimula a experimentação e

leva as consumidoras a explorarem outros

sentidos, principalmente o olfato. Quem disse que

histórias precisam ser lidas ou ouvidas?

a experiência começa na entrada

da loja, onde uma bolsa é entregue à

consumidora para que ela possa colocar as compras. “dentro de cada uma existe um

produto complementar à próxima. além disto, fizemos uma espécie de penteadeira onde

a cliente pode sentar-se e usar à vontade os produtos, tocar,

ver cores, testar. não existe a interferência do

vendedor”, revela. “É uma área para clientes

ficarem o tempo que quiserem”.

caPa | sToryTelling


Otar as crises e os concorrentes. Os efeitos das narrativas po-dem não ser tão mensuráveis quanto o simples estabeleci-mento de metas, mas podem significar a diferença entre a derrota e o sucesso.

QuEr CONtAr hiStóriAS? ESCutE-AS PriMEirOUm dos maiores pesquisado-res da área de educação foi um brasileiro: Paulo Freire. Seu maior legado foi criar um paradigma de educação que considera todo o contexto onde a pessoa está inserida, a sua realidade social, o seu discurso e o vocabulário. A educação, na sua visão, deixa de ser um processo de transferência de conhecimentos para se tornar uma troca de experiências, onde tanto o educador quanto o educado aprendem mais e me-lhor. Isso significa trocar histó-rias, uma abordagem inédita na educação brasileira, à época. Ele utilizava codificações feitas pelas pessoas para ajudá-las no processo de alfabetização, algo bem diferente da “educação de cartilha” do governo.

Uma brasileira tem se des-tacado na aplicação de uma metodologia semelhante em comunidades latino-ameri-canas nos Estados Unidos. A pesquisadora e artista plástica Flávia Ramos-Matoussi de-senvolveu um método para a educação informal de mulheres adultas chamado FotoDialo-go. Consiste em representa-ções visuais feitas a partir do relato das mulheres do grupo de estudo, que compartilham situações e experiências trau-máticas ligadas à sua realidade social. A partir do seu trabalho, médicos, assistentes sociais e agentes de políticas públicas ganham empatia com essas

pessoas e atendem de maneira mais sensível e eficaz.

São basicamente duas fa-ses: na primeira, as mulheres, de várias faixas etárias, são entrevistadas individualmente, onde são convidadas a com-partilhar cinco fatos marcantes na sua vida. A partir desses re-latos, Flávia produz desenhos em preto e branco em folhas de papel comuns. Daí, nas sessões seguintes, os desenhos são dis-tribuídos aleatoriamente para que as mulheres – divididas em grupos de 6 a 12 – desenvolvam novas histórias a partir das suas próprias interpretações. “Na abordagem freudiana, tudo o que você fala projeta experi-ências que você tem. Nós não criamos experiências e histó-rias além da realidade com a qual temos contato”, explica.

“Essa metodologia pode-ria ser aplicada também nas empresas, para entender e co-nhecer melhor o cliente. O pro-duto pode ser um sistema de educação ou um programa de assistência social; então é en-tender da parte do cliente o que ele precisa para resolver o seu problema”, compara Flávia.

Para Tatiana Maia, esse é o caminho para contar ex-celentes histórias. “Para ter adesão é preciso gerar empa-tia. Para ter empatia é preciso falar a mesma língua. Para ser um bom contador de histórias é preciso entender a cultura de um modo mais abrangente, distinguir o que é importante e o que fará com que as pes-soas se identifiquem com a mensagem”, explica.

É importante notar que esse modelo anula o velho paradig-ma de que a comunicação se dá entre um emissor para um receptor através de um meio, gera um efeito e ponto final. Isso é uma teoria da propagan-da norte-americana ineficaz


RYatualmente, quando os clientes vivem em inúmeros contex-tos, conectados pelas mídias sociais. “De que adianta uma empresa fazer um lindo vídeo contando os seus 20 anos de atuação, de modo super fabri-cado para passar uma imagem positiva, se os consumidores relatam péssimas experiências com tal empresa para seus grupos de amigos e nas redes sociais? Storytelling, diferente do que muitos defendem, não é varinha mágica. Está bem mais próximo de ‘a vida como ela é’”, revela Tatiana.

PErdi MEu AMOr NA BAlAdA... Só QuE NãOBoas histórias não devem ape-nas ser bem escritas e apre-sentáveis. Não precisam ser realistas (quem não prefere uma história fantástica?), mas devem ser verdadeiras em re-lação às suas intenções, prin-cipalmente quando elas geram esse tipo de expectativa no seu público. Essa lição a Nokia aprendeu com o próprio erro.

No ano passado, um vídeo “anônimo” pipocou na internet. Um jovem relatava que, numa ida à balada, conheceu uma garota com quem conversou e terminou por se apaixonar. Mas não conseguiu mais encontrá--la nem na mesma noite nem no dia seguinte, porém não desis-tiu: divulgou o vídeo na internet na esperança de encontrá-la.

Uma boa história. Boa nar-rativa. Utilizou símbolos e lin-guagens próprias da juventude paulistana classe média do ter-ceiro milênio. Gerou empatia e conquistou a internet em pouco tempo, e durante dias as pes-soas compartilhavam o vídeo para ajudar o rapaz a encontrar sua amada. Os internautas se engajaram na causa, porque a mesma história poderia acon-

conceito e o alinhamento com a estratégia corporativa.

“Todos sabem contar his-tórias, mas a verdadeira difi-culdade é cativar durante este processo. Para isso, é preciso ser assertivo com as informa-ções e planejá-las para que conduzam o espectador, ao invés de dispersá-lo em meio aos detalhes. É sentir o ritmo”, aponta Alexandre Franzolim, consultor de apresentações do TEDx no Brasil.

Em primeiro lugar, fuja dos contos de sucesso, com exces-so de positividade. Esse tipo de abordagem já não produz o mesmo efeito, de tão saturado. Rodrigo Cogo aponta alguns estilos úteis para evitar o cli-chê: tom confessional, narrativa em primeira pessoa, repertório coloquial, exposição de vulne-rabilidade, proposta inspiracio-nal, universalidade temática, jogo de suspense, curiosidade e vigor emocional. “Veja que ‘vulnerabilidade’ é um dos pontos, e expressa exatamente a abertura para as fraquezas e os insucessos dos personagens de nossas histórias – empresas, produtos, chefes, colegas, fami-liares e nós mesmos”, diz. “As pessoas cansaram do ‘mundo--rosa’ e idealizado da publici-dade, ou dos enredos de novela baseados na ‘burguesia’. O mundo vai muito além destes estereótipos”, indica.

Vez por outra é bom apos-tar no fracasso e na negati-vidade. “Pessoas aprendem mais a partir dos seus erros do que de suas virtudes”, relata Dennings. Exemplos máximos desse tipo de narrativa são a graphic novel Watchmen e a série literária Game of Thrones, negações veementes das vir-tudes e da honra em favor do maquiavelismo e da astúcia.

Utilize a narrativa transmí-dia. Uma história é construída

continuamente, e com o tempo cria-se um universo próprio de signos, aberto à participação dos consumidores. Para isso, o uso de diversos suportes para a contação de histórias é um aliado fundamental, uma vez que cada mídia conta com linguagens particulares: vídeo, texto, hiperlinks, QR Code, li-vros, tudo pode ser útil para a maneira como a história será contada. Mas é preciso notar que cada uma irá atingir públi-cos distintos, e nunca perder de vista o principal: tudo depende de uma boa história.

Um exemplo recente é o jogo Angry Birds. No início, a narrativa era breve: um vilão provocava o protagonista e o jogador tinha que ajudá-lo a se vingar e recuperar o que foi roubado. Em pouco tempo o jogo fez sucesso e a história foi sendo ampliada para conquis-tar mais clientes; logo a Rovio lançou brinquedos, bichos de pelúcia e até parques temáticos sobre Angry Birds. O que pare-cia um jogo mobile inocente se tornou uma grande história.

Por último, a empresa deve ter em mente que as histórias são contadas, independen-te de existir ou não uma ação estratégica nesse sentido. Como uma habilidade natural, as pessoas criam, fantasiam e narram, dentro ou fora do seu alcance. Não é garantido que uma história conquiste a atenção das pessoas, dado o volume de informações que consumimos cotidianamente – aliás, é nesse contexto que as boas narrativas e a criativi-dade se sobressaem. O certo é que empresas que não contam histórias estão condenadas a ser um subproduto do passado. Subestimar ou tentar anular o compartilhamento de histórias é tão útil quanto bloquear a luz com uma peneira.

tecer com qualquer um deles. Mas um tempo depois a fabri-cante de celulares revelou que estava por trás da ação, algo que já se especulava.

“Foi um balde de água fria. Quem se encantou, quem pas-sou aquela história para seus amigos e tentou ajudar, se sen-tiu enganado”, afirma Marco Franzolim, diretor-executivo da Monkey Business. “A histó-ria da Nokia era muito boa, tão boa que encantou e engajou as pessoas. Essa parte eles acer-taram em cheio. O erro foi te-rem mentido e depois revelado que aquilo não existiu. Foi um pouco parecido com o final de Lost”, brinca.

Por outro lado, o caso mos-tra que as pessoas são sensíveis às histórias, e até aceitam fazer parte dela: basta encontrar a “pegada” certa. “Casos como da Nokia revelam que as pesso-as não querem ser enganadas, que elas de fato têm prontidão para engajamento em uma cau-sa e não acham nenhuma graça em depois descobrir que se tra-taria de um argumento publi-citário-comercial de um novo aparelho telefônico”, argumen-ta Rodrigo Cogo. “Em longo prazo, esse erro faz a diferen-ça”, finaliza.

COMO CriAr BOAS hiStóriAS?Existem vários métodos para a criação de narrativas, utilizando diferentes mídias como suporte. Mas no contexto organizacio-nal, o objetivo não é criar uma narrativa tarantinesca, e sim algo com uma estrutura lógica e linear. Os elementos básicos para uma história eficaz são personagens (eventualmente um “herói” ou “heroína”), en-redo, clímax e desfecho. Mas o essencial é a criatividade na hora de escrever a nar-rativa, de escolher o meio, o

caPa | sToryTelling


Yo que uma história precisa ter? Uma situação extraordinária

ou quebra de rotina. algo que vai fazer a personagem principal deixar o cotidiano para realizar um feito épico.

Um antagonista. Uma situação, pessoa ou grupo que irá fazer frente ao personagem principal e tentar impedir a todo custo o seu avanço.

sentimentos. Para mexer com a emoção das pessoas, a história deve ser como uma música, misturando momentos de calmaria, tensão, alegria e melancolia.

Um ou mais personagens. Pessoas que irão à busca de algo além do comum. o personagem principal deve ser alguém com quem o público possa se identificar.

roteiro. a estrutura é essencial para que a história não perca de vista o seu propósito. o roteiro deve ter começo, meio, clímax e fim, intercalando plot points (momentos que darão sentido à narrativa).

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Jornalismo Gonzo | AuToescolA

erseverança: uma palavra repetida na Bíblia e nos

livros motivacionais. Está na boca dos exemplos mais

inspiradores pelo mundo e também nos para-choques

dos caminhões. Geralmente, o termo vem logo após um

contratempo, como aquele suspiro de esperança em reverter algo. Mas a

verdade é que ninguém quer falhar e, quando isso acontece com bastante

frequência, a sensação de que não se está fazendo o suficiente se mistura

com a de vergonha. nessa hora, o velho “continue tentando” começa a

aparentar um conselho inútil.

PE o fracasso pode vir em diferentes for-

mas, dimensões e épocas. Pode ser desde aquele colega que já tentou cinco vezes pas-sar em um concurso público, a amiga que trava uma luta (real) contra a balança ou até quem tenta abrir um negócio e se depara com mil barreiras. Os práticos dirão: quer passar na prova, estude; quer emagrecer, faça uma dieta; quer abrir um negócio, invista. Mas até eles sabem que nem sempre é tão fácil assim. Todo mundo já se sentiu mal por não ter con-

Reprovar seis vezes em uma baliza sempre deixa alguma lição.

A repórter da Administradores conta qual seria.

por agatha justino | imagem shutterstock

o que aprendi sobre perseverança na

autoescola


seguido algo aparentemente sim-ples. E quem reprovou na autoes-cola seis vezes, assim como eu, pode dizer isso com propriedade.

Comecei a saga assim que completei 18 anos e com certa dose de arrogância: tirar a cartei-ra de habilitação seria muito fácil, qualquer um consegue e em três meses eu estaria dirigindo pela orla sentindo o vento balançando meus cabelos. Mal podia esperar para dizer adeus aos cobradores, paradas de ônibus e aos funkei-ros sem fone de ouvido. Bem, quatro anos depois, o único ba-lanço que eu senti foi o sacudir da condução.

Falhei logo na primeira pro-va. O psicotécnico, que deveria ter sido o mais fácil, foi apenas um prenúncio do que ainda es-tava por vir. Não entendi o por-quê da reprovação, também não questionei, apenas fiz outra. As-sisti com afinco a todas as aulas teóricas e (teoricamente) aprendi sobre mecânica, leis de trânsito e direção defensiva, o suficiente para atravessar a segunda fase.

Chegando a terceira etapa paguei 14 aulas práticas, que se-gundo a autoescola, seriam su-ficientes. Sandro, meu instrutor, me buscaria pelas manhãs para treinarmos os três desafios da prova do Detran: meia-embrea-gem, baliza e, por fim, garagem. Lembro que na época, não para-vam de repetir para mim que na hora da prova, se não obedeces-se a placa PARE, a reprovação era automática. Fácil! Não ia es-quecer isso. Estava empolgada e aparentemente nada poderia dar errado. Aparentemente.

Logo no primeiro dia entrei em uma via errada no campinho e dei uma batidinha, de leve, em outro carro da autoescola. Eu de-via ter captado o sinal, aquilo não poderia acabar bem. As 14 aulas foram um desastre. Eu não tinha dimensão da baliza e meu cére-bro ainda não entendia qual era

o mistério que envolvia o ato de estancar. Foi assim que enfrentei a primeira prova e como já adian-tei no início, não passei.

Reprovação é uma palavra muito feia. As pessoas deveriam usar algo mais sutil como um karaokê: tente outra vez ou você está quase lá. O tempo passava enquanto eu continuava baten-do na baliza. Quando finalmente consegui vencê-la, fui cegada por uma felicidade tão grande que não vi a placa do pare. Lá pela quarta vez, já tinha amizades pelo

Departamento de Trânsito: o vendedor de água de coco dizia: “força, querida. Seu Inácio, res-ponsável por conferir os docu-mentos, se tornou o melhor coach que já conheci – o homem tinha uma fé inabalável. Ele costumava me surpreender com comentários do tipo: “da última vez que você veio aqui estava mais gordinha. Emagreceu. Parabéns!” ou “sabe aquele livro Nunca desista dos seus sonhos? Você deveria ler, vai te ajudar”. Pois é, amigos leitores, a essa altura eu já tinha virado caso de livro de autoajuda, pior, caso de Augusto Cury. A torcida era boa e contagiante como um pênalti de Copa do Mundo, mas não era o suficiente. Cada reteste

me colocava para pensar “dirigir não é para mim”.

Céticos diziam que faltava apenas um pouco de prática. O que precisava mesmo era treinar fora da autoescola, com alguém paciente e em uma rua não mui-to movimentada. Resolvi fazer isso no carro da minha mãe e bati numa SW4 que cruzava a rua. Um conselho de direção defensiva que você nunca receberá na au-toescola: sempre fuja de carros maiores que o seu.

O CErtO E O ErrAdOO campo de batalha já estava me cansando financeiramente (já que o reteste custava R$ 120,00 e eu ainda precisava pagar no-vas aulas), fisicamente (quem não se sente cansado em tentar demais?!) e psicologicamente (se algumas pessoas eram moti-vadoras, outras só achavam uma grande piada). Então, apareceu um instrutor da autoescola (que não era Sandro), oferecendo a carteira por meio de um “esque-ma” em troca de uma quantia, que ele chamava de um jeito ma-landro: “a importância”. Segun-do ele, eu deveria reprovar na pista e – um amigo responsável

por fazer as carteiras dentro do Detran – criaria a minha em um passe de mágica.

Situações desesperadas pe-dem medidas desesperadas? Nem sempre. Eu, pelo menos, não ia aceitar entrar nesse es-quema. E olha que se tivesse aceitado poderia nem estar con-tando essa história para vocês. No outro dia, uma operação da polícia prendeu 30 pessoas envolvidas em um esquema de venda de carteiras. A lição per-maneceu: tentar vencer algo na falcatrua nunca é uma boa opção.

Passado um ano de tenta-tivas frustradas, não consegui tirar a carteira e perdi o pro-cesso. Senti-me mal, mas co-nheci outras pessoas na mesma situação, o que não deveria ajudar, mas ajuda. Sobraram, na verdade, duas escolhas que não faltam defensores para am-bos os lados, principalmente, na Administração: “não desistir”, ou “abandonar a ideia e procu-rar um novo caminho”. Já fiz a minha escolha.

Utilizo o transporte público, mas desistir de tirar a carteira não consta nos meus planos, assim como não pretendo dei-xar qualquer objetivo de lado diante das dificuldades. Das questões mais simples aos pro-blemas mais sérios é preciso ter em mente que a decepção de fracassar é uma sensação que passa tão rápido quanto a eufo-ria de ser bem sucedido. Novos desafios sempre tomam o espa-ço dos resultados passados e quanto maior a dificuldade, me-lhor o sabor da vitória.

Ainda neste semestre mar-carei a próxima prova (a séti-ma). Quem sabe, em uma pró-xima oportunidade (e logo), poderei contar para vocês a história do que passei para tirar a carteira de motorista. Afinal, descobri que é a perseverança a última que morre.

A decepção de fracassar é uma sensação que passa

tão rápido quanto a euforia de ser bem sucedido


mente aBerta

voo

seth godin escreveu 13 livros que foram traduzidos em mais de 30 línguas. Cada um tem sido best-seller. Ele escreve sobre a revolução pós-industrial, a forma como difundir ideias, marketing, parar de fumar, liderança e, acima de tudo, como mudar tudo.

Dez lições que empresas poDem aprenDer Dos aeroportospor seth godin | ilustração shutterstock

ercebi que não odeio voar; odeio aeroportos. E existem muitas coisas que você pode aprender com os erros que eles cometem. Mas é claro que esse

texto não se trata exatamente sobre aeroportos.

1. Ninguém está no comando. O aeroporto não aparenta ter um CEO, e se existe você nunca o vê, não escuta falar sobre ele ou interage de alguma forma. Quando a pessoa que está no topo não se importa, esse comportamento se espalha por outros setores.

2. Problemas persistem porque as organizações defendem seus territórios ao invés de encarar o problema. Os responsáveis pela segurança culpam os operadores, que culpam outras pessoas e por aí vai.

3. Como nas faculdades, os aeroportos enxergam seus clientes como pessoas transitórias e sem poder. Ei, você está indo embora amanhã, mas eles ainda estarão aqui.

4. Tirando a negligência, os aeroportos criaram uma estrutura falha. A fim de aumentar o lucro, as companhias trabalham para aumentar o máximo que podem o número de voos por dia. Resultado: não existem peças de reposição, tempo de inatividade e resistência. As empresas presumiram que os consumidores preferem economizar dinheiro e não ansiedade; assim criaram um sistema doente.

5. O TSA (Transportation Security Administration – responsável pela segurança em transportes nos Estados Unidos) é administrado por superstições, não fatos. Eles agem sem dados e apresentam um teatro inútil. Dez anos depois, o teatro está se tornando o status quo impregnado.

P6. O ad hoc é proibido. Imagine um funcionário trazendo uma régua de energia para lidar com a ocorrência de passageiros que usam a única tomada. Impossível. Há uma tendência para o permanente e melhorado, e não o rápido e eficaz.

7. Todos são tratados da mesma forma. Organizações eficazes tratam pessoas de maneira diferenciada. Enquanto algumas vitrines estão dando o seu melhor, no geral, aeroportos insistem em um tamanho único para caber todos.

8. Existem várias surpresas ruins em potencial, mas nunca boas. Você pode ter seu voo cancelado, ser revistado ou até ir para o aeroporto errado. Mas toda possibilidade de uma situação agradável é excluída. Não precisaria de muito para transformar essa experiência maçante em algo divertido.

9. Eles são estéreis. Todos que passam não deixam traços, toda manhã começa diferente. Não existe conexão entre as pessoas, nem passageiros ou funcionários. Ninguém diz “bem-vindo de volta”, e isso é honesto, porque ninguém se sente bem-vindo de fato.

10. Ninguém está se divertindo. A maioria das pessoas que trabalham em aeroportos tem o mesmo comportamento de quem trabalha em um cemitério. O sistema se tornou industrial e qualquer expressão pessoal parece ser proibida.

Nós vemos que muitas organizações terminam assim: os erros cometidos pelos aeroportos dominaram o mercado e criaram o monopólio do “você não tem outra opção” (sim, nós temos: ficar em casa). E na busca pelos resultados previsíveis, essas companhias tornaram tudo desumano, fingindo que isto aumentará os lucros, quando na realidade o que acontece é o oposto.


Você realmente quer que eu Visite a sua cozinha?por flávio lettieri | ilustração shutterstock

or força do meu trabalho, visito hotéis muito regularmente. Dias atrás tive uma experiência em um bastante conhecido, que muito me fez refletir sobre os

bastidores de algumas empresas de serviços.Havia um treinamento para ministrar no período

da tarde e, como o grupo estava utilizando a sala onde aconteceria o evento, precisei preparar o material durante o almoço dos participantes. Ou seja, precisava fazer algo muito comum na rotina de quem trabalha com eventos e treinamentos: intercalar o almoço com o dos participantes.

A única restrição era que o restaurante do hotel não estaria aberto no horário em que eu precisava almoçar. Assim, muito gentil e proativamente, a pessoa do evento perguntou se eu me importaria de almoçar no refeitório dos funcionários do hotel. “Sem problemas”, respondi, até porque isso é algo comum em virtude dos horários alternativos.

O problema foi que ali descobri um mundo que em nada se parecia com o bom atendimento aos eventos e a elegância das instalações do hotel. O primeiro ponto que chamou a minha atenção foi a localização do refeitório: bem escondido das instalações, em um local feio, que muito contrastava com a beleza do resort.

Passei pela catraca de acesso e logo à direita estavam os pratos e talheres. Ninguém falou nada. Ninguém perguntou nada. Peguei o prato e, como sempre faço, coloquei primeiro a salada. Mas, no momento em que ia temperar, ouvi a voz estridente de uma senhora que parecia ser a chefe da cozinha: “ei, onde está seu ticket?”.

Nesse momento, todos os olhares do local se voltaram a mim. As pessoas, disfarçando a curiosidade, queriam saber onde iria parar aquela conversa. “Oi, senhora, não tenho nenhum ticket. Fui instruído pela responsável dos eventos para vir almoçar aqui”. “Não pode não. Sem o ticket não pode comer”, falou com rispidez, tentando dar um ponto final à conversa.

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adm.to/hoteladm

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artiGo do leitor

doIs LAdos

flávio lettieri é Sócio-diretor da Somma. Com mais de 15 anos de experiência já ministrou treinamentos para mais de 20.000 pessoas. É pós graduado em Administração do Terceiro Setor, Psicanálise e Psicologia Aplicada aos Negócios. Consultor e autor do Livro “Sonhar é Preciso”.

Querendo resolver aquela situação desagradável e, confesso, constrangedora, procurei conciliar: “como já coloquei a comida no prato, será que eu não poderia primeiro comer e depois buscar o ticket para a senhora?”. “Não, moço. Essa é a ordem que tenho”. Ainda tentei insistir: “mas, senhora, o que eu faço com a comida?”. “Pode deixar que jogo fora”, disse ela pegando o prato da minha mão e acabando de vez com a conversa.

Fiquei inconformado ao perceber a enorme distância entre o atendimento que é dado aos hóspedes e aos funcionários e prestadores de serviço naquele hotel. Perguntando depois a um funcionário, ele disse (confidencialmente) que a comida servida no refeitório é bem diferente daquela servida no buffet. “Mas você não acha natural que os hóspedes tenham um buffet mais variado?”, perguntei a ele. “Isso eu acho sim. Só não acho certo servir carne de primeira aqui e de terceira lá no refeitório”, respondeu-me com naturalidade.

Como eu poderia discordar dele? Acredito que isso não seja uma questão de economia, mas sim de valor dado ao ser humano. Como uma prestadora de serviços pode pedir que seus funcionários sirvam seus clientes com excelência se eles mesmos não são tratados com a merecida dignidade pela empresa?

Diante desse episódio, tomei uma decisão: sempre que for fazer uma visita técnica para selecionar um hotel, quero conhecer o refeitório dos funcionários. Não farei questão de encontrar luxo, mas espero um ambiente de bom gosto e cuidado com carinho.

Não esperarei um cardápio variado, mas pretendo encontrar uma comida feita com qualidade. Não espero ver os funcionários se divertindo e relaxando como hóspedes, mas pessoas sendo tratadas com respeito, dignidade e, de fato, reconhecidas como fundamentais para o bom atendimento aos clientes.


administrador na História | BArBe-nicole PonsArdin

ma jovem de 27 anos perdeu o

marido e, apesar de não ter ne-

nhuma formação e ter uma filha

para criar, assumiu a empresa da

família, operando uma transformação na companhia.

Em pouco tempo, a marca desenvolveu novos métodos

de fabricação, estratégias de marketing e um modelo

de negócios agressivo. Quem pensou que essa mulher

com o espírito ousado viveu no século XXI, se enganou.

1777 1810

18141805

A Madame cria o primeiro

champanhe vintage

nasce Barbe-nicole Ponsardin na cidade de reims

A viúva ignora o bloqueio continental de napoleão e envia

garrafas à rússia

Assume os negócios, após a morte do marido,

françois clicquot

U

Barbe-Nicole Ponsardin nasceu em 16 de dezembro de 1777, na cidade de Reims, na França, mas seu nome ficou marcado na história como a Veuve* Clicquot ou a “grande dama do Champa-nhe”. Casada com François Clicquot, Barbe-Nicole era uma espo-sa diferente das outras. Interessava-se pelo trabalho do marido, aprendendo com ele um pouco sobre uvas, fermentação e trans-porte de mercadorias. Após o falecimento de François, em 1805, ela optou por tomar as rédeas dos negócios. Se antes a companhia dividia-se em serviços bancários, comércio de lã e fabricação de bebidas, sob o seu comando a empresa focou-se apenas na produ-ção de Champanhe.

Com uma maneira de gerir audaciosa, Barbe-Nicole resolveu focar o seu produto na sociedade burguesa que ascendia após a Revolução Francesa. Ela tornou a bebida popular entre os solda-dos estrangeiros que lutavam na França e, ao voltarem aos seus países de origem, ajudavam a difundir a marca. No ano de 1811, as condições climáticas permitiram uma boa colheita de uvas e,

com sua visão empreendedo-ra, a viúva aproveitou a safra para produzir champanhes que só ficariam prontos nos anos seguintes. Quando as guerras napoleônicas acabaram, em 1815, a exportação de vinho saltou de 400 mil litros para cin-co milhões. Desafiando o blo-queio continental imposto por Napoleão, ela financiou uma embarcação que venderia mais de 10 mil garrafas na Rússia, o que tornaria o Veuve Clicquot a bebida preferida da aristocra-cia local.

Obcecada pela inovação, ela desenvolveu uma técnica chamada “table de remuage”, que sedimentava impurezas e revelava o brilho do champa-nhe, um processo utilizado até hoje. Barbe-Nicole se preocu-pava não apenas com o sabor, mas também com a estética do produto. Para isso, enviava car-tas de reclamação aos fornece-dores quando as embalagens não seguiam suas exigências.

Participando de cada etapa

da comercialização do produto, ela se tornou a primeira mulher de negócios da era moderna e fez do Veuve Clicquot o maior representante da sua catego-ria. “Chamar a viúva” foi por muito tempo sinônimo de pedir um champanhe nas festas. Ce-lebrações que a própria evita-va. Antissocial, uma de suas poucas imagens está cravada, desde 1972, na tampa de me-tal das garrafas da marca que hoje pertence ao conglomerado de luxo LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy).

Madame Clicquot faleceu no dia 29 de julho de 1866, aos 89 anos, sem nunca ter casa-do novamente. Para lembrar a importância do seu legado, a Maison criou em 1972 o “Prê-mio Veuve Clicquot da Mulher de Negócios”, que celebra ad-ministradoras com o mesmo espírito de liderança que tinha a idealizadora da marca.

BarBe-nicole ponsarDina primeira mulher De negócios Do século XXi

aos 27 anos, essa empreendedora deixou de ser Barbe-nicole para se tornar a Viúva de clicquot e lançar um negócio que sobrevive até hoje.

linha Do tempo

por agatha justino | foto reprodução/ léon cogniet

1816cria a table

de remuage, responsável por clarificar o vinho

1866

Morre aos 89 anos

em Boursault

1972 é criado o “Prêmio

veuve clicquot da Mulher de

negócios”

*viúva, em francês


ducação Financeira é uma expressão que ganha mais espaço e importância na nossa sociedade, em que o consumo é cada vez mais desenfreado. saber lidar com dinheiro,

economizar e, principalmente, fazer com que o patrimônio e os rendimentos cresçam, é fundamental para se colher e desfrutar os benefícios salariais ou os lucros dos negócios.

E o tema, não se engane, não é apenas “coisa de adulto”. Crianças também consomem e necessitam de educação para pensar no dinheiro de forma consciente. E foi com esse pensamento que o chileno Pablo Ambram resolveu criar a startup Agent Piggy.

o site é a primeira plataforma especializada em educação financeira infantil na América Latina e já foi reconhecido por diversas instituições, entre as quais, Founder Institute, start-Up Chile, The Next Web, Wayra e Banco BBvA. A iniciativa de Pablo, CEo da empresa, fez com que não tivéssemos dúvida: ele tem a iniciativa de um administrador do futuro.

ADMInISTRADORdO futurO

COMO SurGiu O AGENt PiGGy?

O PrOjEtO já AuxiliOu QuANtAS CriANçAS?

QuAiS SãO OS MétO-dOS PArA EduCAr CriANçAS EM rElA-çãO AO diNhEirO?

A ideia do Agent Piggy nasceu em 2010, quando fazia parte do “Founder Institute de San Diego”. Nesse período, os Estados Unidos estavam envolvidos na crise do subprime e as pessoas come-çavam a sentir os reflexos. Em todos os lugares, pessoas comuns perdiam suas casas e vendiam os bens mais valiosos para pagar dívidas. Tudo isso pela falta de preparação e educação financeira. Ninguém os ensinou a gerenciar melhor seu dinheiro, nem mostrou as formas de fazer isso. A empre-sa nasceu como uma solução para esse problema, com foco em um segmento da população a quem se pode ensinar de forma eficaz os conceitos financeiros básicos e hábitos: as crianças. Elas são mais capazes do que os adultos em adquirir, reter e, em seguida, usar esse conhecimento e hábitos. Por isso é importante educá-las.

Mais de 1.500 crianças utilizam ou já utilizaram o Agent Piggy na sua versão web. Em 2013, estamos experimentando um crescimento acelerado dessa base e esperamos chegar a mais de 10 mil antes do final do ano. Além disso, estamos lançando um produto nos colégios de educação infantil, que são as aulas de finanças para crianças. Neste ano, mais de 15 colégios privados e subsidiados no Chile utilizarão nosso plano de aula, o que representa mais de 600 crianças. E isso é só o começo.

O Agent Piggy coloca o lado prá-tico do dinheiro para crianças e famílias. Assim, quando a criança começa a usar a plataforma, o sistema cria automaticamente três contas onde ela coloca o dinheiro em: gastar, poupar e doar. Além disso, as crianças podem criar um objetivo financeiro, para o qual desejam poupar, tornando a experiência mais tangível e específica. Na plataforma, os pais também podem criar tarefas em que as crianças são

O QuE VOCê fAziA ANtES dE fuNdAr A AGENt PiGGy?Gosto de observar o mundo e procurar maneiras de melhorar. Antes de fundar o Agent Piggy, passei mais de três anos na cons-trução de um software para ban-cos e aplicações financeiras, onde tive clientes da América Central e Equador. Também fundei duas startups. Uma delas, por várias ra-zões, não funcionou, mas me deu o conhecimento para consolidar e seguir adiante com a Agent Piggy.

por mayara chaves | imagem divulgação

responsáveis em casa, desde o básico, pelas quais as crianças não recebem recompensa (por exemplo, estudar) até as tarefas extras (como cortar a grama), para estas definindo um prêmio. Se a criança realiza a atividade, o pai recebe uma notificação em seu e-mail para checagem. A ideia é conectar a noção da importância do trabalho com uma recompensa.

PABlo AMBrAMaGent PiGGy

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No primeiro “Administrador do Futuro” internacional entrevistamos o chileno Pablo Ambram, que contou a sua inovadora ideia: a Agent Piggy


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Us$ 278.767

inclinar para frente para ir. inclinar para trás para parar. a ini-ciativa de criar o skate elétrico zboard surgiu quando os próprios desenvolvedores sentiram a necessida-de de ir a algum lugar muito distante para ir andando, mas muito perto para ir dirigindo. o zboard pode ser carregado através de uma tomada simples e atinge uma velocida-de de até 17 quilô-metros por hora. Por Us$ 649, ele pode ser encontrado em www.zboardshop.com/

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Você já ouviu falar do Kickstarter? É um site que criou uma maneira coletiva de financiar projetos. Pessoas comuns, com ideias diferentes, lançam o seu plano e qualquer um pode contribuir. Desde o seu lançamento, em 2009, mais de 3,7 milhões de pessoas já comprometeram US$ 551 milhões. Separamos doze projetos que obtiveram sucesso através desse modelo.

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Us$ 321.314

Pessoas que sofrem com pressão alta ou baixa têm uma nova opção para monitorar a frequência cardíaca. o alpha é um relógio que faz essa medição sem a necessidade de uma cinta ou qualquer outro objeto amarrado no corpo. o monitor utiliza electro-óptico e um par de feixes de luz para controlar o volume de sangue sob o pulso. ele ainda pode passar informações cardí-acas através de um aplicativo instalado no smartphone. o valor é de Us$ 199.

AlPhA WATch

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Us$ 781.597

Fãs de zumbis, prepa-rem-se. zombicide é um jogo de tabuleiro em que os partici-pantes assumem o papel de sobreviven-tes – cada um com habilidades únicas – e aproveitam os seus conhecimentos contra as hordas de mortos--vivos. ele tornou-se um dos itens mais financiados da história da Kickstarter, ultra-passando o objetivo de arrecadar Us$ 20 mil. a versão brasi-leira do zombicide sai ainda este ano pela Galápagos Jogos.

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Us$ 2,4 milhões

o oculus rift foi um dos projetos que recebeu mais investi-mento do Kickstarter e ganhou status de “revolucionário”, capaz de trazer uma experiência inovado-ra relacionada aos games virtuais. ele funcionará como uma espécie de capacete, com o qual, a pessoa será posta dentro do jogo, dando uma ex-periência de realidade virtual nunca ainda vista. o produto, no entanto, ainda não tem data marcada ou preço de lançamento confirmado.

por eber freitas e fábio bandeira de mello | fotos divulgação

arrecadado

Us$ 313.490

essa pode ser uma boa ferramenta para quem trabalha com artes gráficas ou que simplesmente deseja ter mais um acessório para seu tablet. a caneta Hand stylus surgiu para ser utilizada justamente nos gadgets com tela touchscreen. o diferencial está em sua precisão, fazendo com que aqueles traços com a mão, que geralmente ficam toscos, saiam bem delineados. http://handstylus.com

arrecadado

Us$ 257.307

Windowfarm é um sistema de jardina-gem para o cultivo de plantas em ambien-tes fechados (como apartamentos), sem causar sujeira. ele funciona como um jardim vertical que permite controlar o volume de água e a temperatura. a água é bombeada a partir de um reservatório, na base do sistema, e banha as raízes ao longo do caminho. o kit custa a partir de Us$ 199 e já pode ser encomendado no site windowfarms.com

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Us$ 268.437

dois amigos criaram um processo de fo-tografia que imprime qualquer tipo de imagem em tecido usando um corante especial (qualquer coisa mesmo). ele é à base de água e desenvolve a sua cor de forma permanente com a exposição ao sol. dá para fazer es-tampas em camisas, sofás, cortinas e onde a criatividade permitir. o projeto atraiu mais de 3.000 apoiadores e está disponível em http://lumi.co/

arrecadado

Us$ 486.518

se você já sentiu dificuldades em fazer bons vídeos na sua câmera portátil ou quer dar um ar mais profissional com aquela cybershot que possui, a cineskates pode ser uma boa solução. trata-se de um tripé portátil com rodas projetadas para ajudar o fotógrafo (ou cineasta) a fazer mo-vimentos com ângulos bastante complicados. o produto é vendido por Us$ 150 no site http://store.cinetics.com/cineskates/

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alguma vez você já perdeu uma chamada porque não podia ouvir o telefone? ou ficou verificando constantemente a caixa de e-mail para ver se aquele impor-tante tinha chegado? o relógio cooKoo vai deixar você saber o que está acontecendo em seu telefone em tempo real – mesmo se não puder vê-lo ou alcançá-lo. “Fique conectado a qualquer hora, em qualquer lugar”. essa é a pro-messa do cooKoo, que funciona como extensão do smart-phone. mas fazemos um alerta: cuidado com o vício.

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Us$ 556.541

twine é um sensor interno que pode ser colocado em diferentes ambientes e, caso tenha alguma anomalia, ele avisa via e-mail ou redes sociais. Por exemplo, quer saber quando o correio chega? Fixe o twine e quando alguém colocar uma carta no dispositivo, ele avisará. o produto pode funcionar com um acelerômetro interno (para detecção de impacto), chave magnética (útil para portas e qualquer ou-tra coisa que se move) e sensor de umidade (detectar a presença de água). detalhes em adm.to/twine_adm

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essa é para nerd nenhum botar defeito. cloudFtP é um adap-tador do tamanho de bolso que pode transformar qualquer dispositivo de armaze-namento UsB em um servidor de arquivos sem fio. ele também pode se conectar automaticamente à internet para fazer backup e sincronizar os dados do UsB com populares serviços de nuvem on-line de ar-mazenamento como icloud, dropbox e box.net. recentemente ele foi renomeado para iUsBport e é vendido no http://hypershop.com por Us$ 100.

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Quem adora o iPad, mas sempre o dese-jou com um teclado físico, vai gostar do Brydge. ele é uma solução elegante para quem sente falta de um teclado nesse dispositivo da apple. o gadget possui uma estrutura que se acopla no tablet e faz com que as duas partes pareçam ser o mesmo aparelho. o Brydge ainda contém alto-falante estéreo e, uma vez fechado, o iPad é desligado au-tomaticamente. Veja como funciona em adm.to/brydge_ipad

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entretenimento | curiosidAdes, huMor e susTenTABilidAde

MKt dE GuErrilhA

lixEirAS PúBliCAS “BEM” iNtEliGENtES

COMPutAdOr QuE lê SONhOS EM tEMPO rEAl

QuE tAl fAzEr uM CASACO COM PElOS?

na edição passada, neste espaço, falamos de um outdoor que ocupava um quarteirão. Agora, resolvemos falar novamente desta plataforma, mas com um anúncio bem diferente. Em uma ação da papelaria Scribe, realizada na Cidade do México, a empresa colocou uma ilustrado-ra para literalmente morar em um outdoor. Durante dez dias, Cecilia Beaven ficou em um contêiner acoplado ao anúncio, com uma missão diária: ilustrar desenhos na placa dia e noite

Londres disponibilizou nas ruas da cidade dezenas de lixeiras inteligentes. Elas mostram as previsões do tempo, notícias em tempo real (com opções de temas sobre cultura, esporte, meio ambiente, mercado financeiro e entretenimento), enviam men-sagens de emergência e avisam os pontos de bicicletas disponíveis no sistema de aluguel público. Sim, elas também servem para você jogar o lixo fora. O projeto já tem previsão para chegar em outros lugares do mundo como EUA, Singapura e Japão. Faltou o Brasil nessa lista.

Cientistas japoneses desenvolveram um computador capaz de ler os sonhos de uma pessoa enquanto ela dorme. A técnica com-bina o mapeamento do cérebro e foi testada em um grupo de voluntários. A máquina recebeu dados de 200 sonhos com 80% de precisão. Por enquanto, o equipamento reco-nhece palavras como “carro”, “homem” ou “mulher”, mas já representa um progresso. “Saber como os sonhos se relacionam com a atividade cerebral pode nos ajudar a entender sua função”, diz o neurocientista Yukiyasu Kamitani, um dos autores do estudo.

Quem tem cães como animais de estimação já sabe: é quase sempre inevitável que eles deixem pelos espalhados. no entanto, alguém imaginou um destino diferente da lixeira para os tufos descartados pelos bichanos. O fotógrafo francês Erwan Fichou, através do Dogwool, fotografou pessoas usando casacos feitos com esses pelos. no projeto, cada proprietário apareceu ao lado do bichinho que, indiretamente, contribuiu para o seu look. E você, usaria um casaco assim? Fotos em www.erwanfichou.org/.

através dos pedidos e mensagens que chega-vam pelo Twitter. Para participar do outdoor interativo, bastava publicar um tweet com a hashtag: #ScribeBillboard. Veja o vídeo dessa ação em scribebillboard.com/

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DescomplicanDo

MENTORING

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COO (CHIEF OPERATING OFFICER)

Profissional mais velho, com experiência e habilidade de relaciona-mento, que acompanha e passa para o mais novo suas ideias sobre o trabalho e a carreira.

Propaganda ou anúncio que não se limita à forma simples, como os classificados, mas que contém elementos de desenho ou arte, visando despertar maior atenção.

Executivo-chefe de operações. Geralmente o braço direito dos CEO´s.

AçÕES PArA uM MuNdO MElhOr

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Um dos pontos mais sensíveis quando se fala de sustentabilidade – no seu sentido mais amplo – é o uso e tratamento dos recursos hídricos do planeta. A utilização da água perpassa boa parte de nossas necessidades, seja na sua ingestão pura, na irrigação de plantações ou no esgoto. “há um ditado em hebraico que diz: ‘Qualquer tolo pode jogar uma pedra no poço. Mas para tirar essa pedra, precisa-se de várias pessoas sábias’”, afirma o professor israelense Yoram Oren, especialista em dessalinização e tratamento de água pela Universidade de Ben-Gurion. “É assim que acontece com a água: é muito fácil e muito rápido de poluir, mas a limpeza e o tratamento requerem um longo prazo, grandes esforços e muitos gastos”, diz.

há quatro anos, ele foi convidado a montar um laboratório na Universidade de Karunya, na Índia, para investigar as causas e possíveis soluções à poluição do Rio noyyal, um dos principais da localidade. Estima-se que o rio, que também é sagrado na cultura local, já foi capaz de prover água para a agricultura de 20 mil acres de terra. As fontes de poluição no local são as indústrias têxteis, especialmente as que trabalham com tingimento de algodão.

Yoram passou a implementar não apenas técnicas

riO NOyyAl: liMPANdO A SujEirA dO dESENVOlViMENtOpor eber freitas | imagens divulgação

de tratamento – especialmente a nano-filtragem, capaz de remover sólidos dissolvidos na água –, como também a conscientização das indústrias locais. “Visitamos as indústrias, conversamos com as pessoas, ouvimos seus problemas para entender o que eles enfrentam com o tratamento de água, coletamos o material utilizado no tingimento e formulamos soluções para a descontaminação dos efluentes”, explica. E não é apenas uma questão de pura consciência ambiental: o desperdício significa perda de dinheiro, e a prática comum das indústrias era descartar a água utilizada nos processos. Mas boa parte desses recursos passou a ser reaproveitado, o que por si só diminuiu a carga ambiental.

“A situação atual é um pouco melhor do que anos atrás”, explica Yoram. Isso também se deve aos avanços da lei indiana nas últimas décadas e à conscientização crescente das pessoas acerca da conservação e preservação do meio ambiente e dos recursos hídricos. Apesar disso, a água do Rio noyyal ainda está longe de ser novamente própria para o consumo; ainda são necessários anos de trabalho e de esforços. Mas é um investimento necessário. “não é questão de dinheiro, não é uma opção, é algo que precisa ser feito”, declara Yoram.


entretenimento | leiTurA e cineMA

lEiturA

APrESENtAçãO zEN, idEiAS SiMPlES

SOBrE dESiGN dE APrESENtAçÕES

Quem nunca experimentou o suplício de participar de uma apresentação feita com aqueles intermináveis slides de Power Point, com as letrinhas tão miúdas que já na primeira tela bate um sono incontrolável?

Assim como depois do advento da máquina digital todos se consideram fotó-grafos profissionais, o mundo corporativo sofre de mal similar com relação às apre-

sentações. Programas como o Power Point, o Key Note e agora o Prezi passam a falsa mensagem de que basta utilizá-los para a exposição de ideias ser um sucesso. Con-tudo, o que se vê na prática são apresen-tações enfadonhas, cansativas, e pior: mais atrapalham que ajudam na comunicação.

Nos tempos atuais, raros são os profis-sionais que não precisam expor ideias, re-sultados e projetos para outras pessoas, no intuito de convencê-las de algo. Por mais simples que seja a apresentação, realizá-la sem o mínimo de técnica pode ser desastro-so, um arranhão sem tamanho para a ima-gem e a reputação do profissional.

O livro Apresentação zen, ideias sim-ples sobre design de apresentações, de Garr Reynolds, nasceu quando o autor, em via-gem ao Japão, observou um executivo “revisando uma ‘montanha’ de slides de PowerPoint impressos. Dois slides por pá-gina, uma página após a outra, cheias de boxes lotados com textos tediosos em ja-ponês em várias cores diferentes. Nenhum espaço vazio. Nenhum gráfico exceto pelo logo da empresa no topo de cada slide. Sli-de após slide de textos, títulos de assuntos, bullet points e logotipos.” O que Reynolds descreve é o que mais ocorre aqui no Brasil (com textos em português, claro).

Será que alguém realmente acredita que a plateia pode prestar atenção no que é falado e ler o texto dos slides, ao

roberto dias duarte é administrador de empresas, palestrante e professor de pós-graduação da PUC-MG.

EStANtE

CONfiANçA iNtEliGENtE

O dilEMA dO CrESCiMENtO

BEM-ME-QuEr, MAlMEQuEr

Expõe cinco ações utilizadas pelos autores para prosperar, contra todas as probabilidades, nas mesmas circunstâncias que provocam o fracasso de muitos outros.

Leya, 352p. r$ 39,90 Campus/Elsevier, 256p. r$ 59,90 Integrare Business, 272p. r$ 49,90

O livro busca orientar a criação de um negócio relevante e eficiente, apontando os melhores caminhos a serem seguidos em busca de oportunidades.

A obra mostra os desafios e conquistas da mulher que antes não tinha o direito ao voto e hoje ocupa cargos importantes, além de corresponder às exigências do mercado.

Ed. Alta Books, 229p. R$ 67,50

mesmo tempo? A partir desta pergunta, o autor motivou-se a escrever um livro que ajudasse os outros a “olhar para a preparação, o design e o ato da apresen-tação” de um modo diferente, que fosse realmente eficaz na comunicação.

Apresentação zen é uma abordagem, não um método. Não espere dele um passo a passo, uma receita de bolo, uma promessa infalível de sucesso. O livro oferece um direcionamento sobre uma nova forma de pensar mais simples, mais visual e mais significativa.

Para quem gosta de realizar apresen-tações, o livro de Reynolds é delicioso. Cada página deve ser saboreada como um gourmet se delicia com um bom livro de culinária. Muitas vezes, há mais sa-bedoria em um único parágrafo do que em dezenas de manuais com técnicas de apresentação tipo fast food.

Para quem tem dificuldade e medo de realizar apresentações, a obra é fundamen-tal. Ter um bom material de apoio o deixará mais seguro e preparado. Em ambos os ca-sos, pode acreditar: após ler, reler e estudar esse livro, seu desempenho será outro, an-tes, durante e depois das apresentações.

por roberto dias duarte | imagem divulgação

por stephen covey, greg link e rebecca merrill

por laurence capron por fernanda e stella angerami


CiNEMA

argoa Dupla ViraDa

Vendo o filme Argo, dirigido e estrelado por Ben Affleck, é possível extrair duas lições sobre o tema “virada de vida”. Pre-senciamos uma guinada incrível na tela e outra ainda mais impressionante fora dela. Dentro do filme, a virada a que me refiro é o resgate arriscado e criativo de reféns americanos escondidos na em-baixada do Canadá em Teerã, no Irã, na época da revolução dos Aiatolás. Mais de 50 americanos são feitos reféns na embai-xada dos Estados Unidos e meia dúzia es-capa e se esconde na casa do embaixador canadense. A ideia é tirá-los de lá antes que o exército dos aiatolás perceba a falta dos americanos.

A partir daí, a tempestade de ideias, das mais sem imaginação às mais loucas, são pensadas e discutidas sem preconcei-to, o que já é uma lição: para encontrar a saída de um problema você tem que co-locar muitas ideias na mesa, discutir com os colaboradores mais próximos e pedir cabeça aberta a todos. No filme, é graças à mente livre que o plano que parecia mais estapafúrdio é aprovado: A CIA finge que vai procurar locações no Irã para um filme de ficção científica tipo Star Wars, que na época era novidade.

Todo empresário, empreendedor ou administrador, às vezes, se vê em uma sinuca de bico. Em um daqueles becos que parecem sem saída na vida e precisa lançar mão de muita criatividade, perse-verança e uma boa dose de sorte para se livrar das cordas e continuar na luta. A lição extraída do filme vem do cuidado para colocar a ideia em pé, com todos os detalhes pensados e repensados. E ainda o investimento para que ela vire um su-

cesso, o que no caso de Argo só vendo para saber.

Mas a maior lição vem mesmo de fora da tela, da própria produção do fil-me, da vida de um galã desacreditado que deu a volta por cima de forma sensacio-nal. Ben Affleck praticamente começou a carreira subindo ao palco do Oscar ao lado de Matt Damon como coroterista de Gênio indomável, longa que também con-tava com ambos os atores. Daí para frente eles tomaram caminhos bem diferentes e Afleck acabou por se meter numa enras-cada, ao participar de blockbusters ruins como Pearl Harbor e deitado na fama de bonitão-canastrão (dizem que é culpa de sua ex-namorada Jeniffer Lopez).

Pois bem, Affleck certamente en-frentou muito ceticismo do mercado até levantar financiamento para o filme, uma equipe e atores de primeira e uma dis-tribuição decente. O preconceito é tanto que Argo ganhou o Oscar e nem teve o nome de Affleck indicado para melhor diretor. Mas ele enfrentou, conseguiu um belo roteiro, cuidou de colocar sua ideia em pé com afinco, igual ao de seu perso-nagem no filme, e mostrou que é muito mais do que um galã de segunda cate-goria. Mas para isso teve que ter muita perseverança, acreditar nele mesmo e no projeto que abraçou para tirá-lo do papel de levar, pelas salas de cinema, até o re-encontro com o palco do Oscar

gustavo Bastos é publicitário e diretor da agência 11:21

por gustavo bastos | imagens divulgação

O filme ganhador do Oscar de Melhor Filme em 2013 mostra a tentativa de resgate de um grupo de americanos presos na embaixada canadense da cidade de Teerã, no Irã.

ASSiStA AO trAilEr


PontofinAl

LIdERANçA o líDer em Xeque

Antonio celso Webber é economista, com atualização em Ad-ministração e Marketing na Universidade do Sul da Califórnia e no Insead. Foi professor nos cursos de Pós-Graduação em Admi-nistração na PUC-RS e na Universidade de Caxias do Sul. Destaque em Edu-cação pela ABTD - PR, é palestrante e consultor de diversas empresas de todo o Brasil. Autor de O líder em xeque e Afinal, onde estão os líderes? (Bookman Editora)

por antonio celso webber | imagem shutterstock

s líderes são infalíveis? Os líde-res são heróis? São especiais e diferenciados? Talvez sim, tal-vez não. Devemos encará-los como pessoas comuns enfren-

tando situações incomuns, obtendo resultados diferenciados em função de algumas caracte-rísticas pessoais que eventualmente possuem e do ambiente em que atuam.

Ao longo de muitos anos, desenvolvendo lideranças empresariais, pude constatar que a maioria das pessoas desenvolveu e criou uma visão distorcida do líder como sendo esse su-per-homem. Um líder nato e diferenciado nos aspectos humanos e que deveria ser seguido quase cegamente. E as pessoas formataram esses modelos mentais de imagem dos líderes muito influenciadas pela visão midiática cons-truída em torno de alguns deles.

Desde os idos tempos até os nossos dias, os líderes são percebidos como visionários e condutores na implantação de significativas mudanças e realizações, sejam elas no campo social, militar, religioso, organizacional ou tantos outros. Po-rém, duas grandes mudanças de paradigmas ocorre-ram nos últimos tempos com relação à visão da figura do líder e da sua infalibilidade na condução de agru-pamentos humanos em busca de algum objetivo, meta ou mudança.

Uma delas está relacionada à questão conceitual ampla, já que não existe um consenso: o líder é um indivíduo que possui um conjunto harmônico de co-nhecimentos e competências comportamentais ade-rentes ao seu ambiente de atuação, visando conduzir pessoas, equipes e/ou grupos na busca de objetivos comuns. A inclusão da palavra “indivíduo” no concei-to sinaliza que qualquer pessoa, em determinado tem-po e circunstância, pode exercer a liderança. Assim, verificamos a migração do comando dos altos esca-lões do poder formal e hierárquico para todos aque-les indivíduos que, independentemente de terem uma posição de comando ou não, conseguem influenciar

O

comportamentos e atitudes em determinada direção.Quanto à infalibilidade dos líderes, o livro O Líder

em xeque busca desmistificar um pouco essa visão atra-vés da narrativa de diversos casos reais, onde o fracas-so na concretização dos objetivos propostos teve como causa principal o comportamento desvirtuado do líder. Jogos de poder, insegurança, manipulação, centraliza-ção no processo decisório e total falta de envolvimento e comprometimento dos liderados foram os principais aspectos não observados pelo líder e, em consequên-cia, as causas principais de seus fracassos.

Cientes desses dois importantes aspectos rela-cionados com a liderança contemporânea, as organi-zações estão investindo intensamente no desenvol-vimento de novas lideranças em todos os níveis da organização, incluindo-se, nessa política, líderes de projetos e líderes potenciais. Afinal, como já afirmava Tom Peters em suas memoráveis palestras, “ótimas são as perspectivas de sucesso para as empresas que possuem líderes liderando líderes”.

O livro tem como foco situações normalmente varridas para debaixo do tapete pelos próprios líderes: os fracassos.


NOVA LEI SECA.MAIS RIGOR,MENOS VIOLÊNCIANO TRÂNSITO.Não adianta recusaro bafômetro.

AGORA É TOLERÂNCIA ZERO.

facebook.com/paradapelavida paradapelavida.com.br

Mais do que punir, a Nova Lei Seca tem como objetivo reduzir o número de tragédias no trânsito.Veja o que muda e não corra o risco de se tornar um criminoso como outro qualquer.

Quanto de álcool eu posso consumir? Antes, o condutor alcoolizado só era preso se estivesse com concentração de álcool por litro de sangue igual ou superior a 6 decigramas, ou sob a infl uência de qualquer outra substância psicoativa que determinasse dependência. Agora é tolerância zero. Qualquer concentração de álcool no sangue implica as penalidades.

Quais são as penalidades? (até ou igual a 0,34 miligrama de álcool por litro de ar) Antes, a multa era de R$ 957,70 e o condutor sofria suspensão do direito de dirigir por 1 ano, tinha o carro retido e a habilitação recolhida.

Agora a multa mais que dobrou (R$ 1.915,40) e as demais penalidades continuam as mesmas. Se houver reincidência dentro de 1 ano, a multa é de R$ 3.830,80. Quando passa a ser crime? (acima de 0,34 miligrama de álcool por litro) O condutor pode pegar de 6 meses a 3 anos de cadeia, além de sofrer as demais penas administrativas. Como pode ser comprovado? As provas podem ser obtidas mediante teste de alcoolemia, exame clínico, perícia, vídeo, testemunha ou outros meios de atestar em direito admitidos, observada a contraprova.

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