Administração de Administração de Marketing IIMarketing II

Profª. Drª. Louise LageProfª. Drª. Louise Lage

Consumidor e público alvo: Consumidor e público alvo: Marketing estratégicoMarketing estratégico

Modelo de Marketing

Objetivos Corporativos

Avaliar oportunidade de mercado

Analisar:

• Mercado de Consumo

• Mercado Organizacional

Selecionar segmentos

e posicionar

Identificar segmentos de mercado

Determinar objetivos de MKT

Desenvolver estratégias

Produto / Serviço

Preço Canais de MKT Comunicação

Implementar estratégias

DRE = Margem de MKT

Avaliar e controlar

Planejar / Adquirir

informações

P&D

Produção

Finanças

RH

Outros

Coordenação Interfuncional

Ambiente

Econômico

Tecnológico

Sócio-cultural

Político-legal

Natural

Demográfico

Mercado

Consumidores

Intermediários

Concorrentes

Fornecedores

. . .

Empresa

Produção

Finanças

Comercial

R h

Marketing

Sistemas

. . .

AMBIENTE DE MARKETING

Tipos de Orientação em NegóciosComparativo entre Vendas e Marketing

PONTO DE PARTIDA

Lucro por meio do volume

MEIOS FINSFOCO

Vendas e Promoção

Produtos

Fábrica

Lucro por meio da Satisfação dos Clientes

Marketing Integrado

Necessidades de Clientes

Mercado-alvo

Orientação de Vendas

Orientação de Marketing

Marketing Integrado

P

PRODUÇÃO

RECURSOSHUMANOS

COMERCIAL

FINANÇAS

PP

P CC

Ambiente de Marketing

AMBIENTE

ECONÔMICO

TECNOLÓGICO

SÓCIO-CULTURAL

POLÍTICO-LEGAL

NATURAL

DEMOGRÁFICO

MERCADO

CONSUMIDORES

INTERMEDIÁRIOS

CONCORRENTES

FORNECEDORES

. . .

EMPRESA PRODUÇÃO

FINANÇAS

COMERCIAL

R H

MARKETING

SISTEMAS

. . .

DECISÕES ESTRATÉGICAS X DECISÕES OPERACIONAISDECISÕES HIERARQUIZADAS

DECISÕES ESTRATÉGICAS DECISÕES OPERACIONAIS

LONGO PRAZO CURTO PRAZO

EFICÁCIA E EFETIVIDADE EFICIÊNCIA

VOLTADA PARA FINS VOLTADA PARA MEIOS

ALTA ADMINISTRAÇÃO NÍVEL FUNCIONAL

EMPRESA E O AMBIENTE ÁREA FUNCIONAL

REVERSIBILIDADE BAIXA REVERSIBILIDADE ALTA

QUESTÃO BÁSICA: O QUÊ? QUESTÃO BÁSICA: COMO?

PENSAMENTO AÇÃO

MARKETINGESTRATÉGICO

questão analítica - LP

MARKETINGOPERACIONAL

questão comercial - CP

Necessidades e FunçõesConquista de mercados

existentes

Convertidas emprodutos-mercados

Atratividade:mercado potencial-ciclo de vida

Competitividade:vantagem competitiva

Escolha de uma estratégiade desenvolvimento

Intrumentos de Mkt (4p’s)

Orçamento de marketing

Objetivo de participaçãode mercado

MARKETING ESTRATÉGICO

MARKETING OPERACIONAL

O MARKETING ESTRATÉGICO ESTÁ VOLTADO PARA A

ESCOLHA DO BINÔMIO PRODUTO-MERCADO QUE SERÁ

EXPLORADO COM PRIORIDADE E PARA A PREVISÃO DA

DEMANDA GLOBAL EM CADA BINÔMIO CONSIDERADO

O MARKETING OPERACIONAL DIRECIONA-SE A ATINGIR UM

UM OBJETIVO DE PARTICIPAÇÃO DE MERCADO EM CADA BI-

NÔMIO PRODUTO - MERCADO E A PROPOR OS ORÇAMENTOS

DE MKT NECESSÁRIOS À CONSECUÇÃO DESSE OBJETIVO

COMPONENTES ESSENCIAIS DO MARKETING ESTRATÉGICO

MARKETING ESTRATÉGICO

TARGETINGSEGMENTING

POSITIONING

MARKETING ESTRATÉGICOM

AR

KE

TIN

G E

ST

RA

TÉ

GIC

O

S. T. P = P. P. P.

partição priorização

posicionamento

Conceitos Importantes

Produto

NECESSIDADENECESSIDADENECESSIDADENECESSIDADE

DEMANDADEMANDADEMANDADEMANDA

DESEJODESEJODESEJODESEJO

TRANSAÇÃOTRANSAÇÃOTRANSAÇÃOTRANSAÇÃO

MACRO AMBIENTE

Ambiente de Marketing

AMBIENTE

ECONÔMICO

TECNOLÓGICO

SÓCIO-CULTURAL

POLÍTICO-LEGAL

NATURAL

DEMOGRÁFICO

MERCADO

CONSUMIDORES

INTERMEDIÁRIOS

CONCORRENTES

FORNECEDORES

. . .

EMPRESA PRODUÇÃO

FINANÇAS

COMERCIAL

R H

MARKETING

SISTEMAS

. . .

Cenários do Macro Ambiente

Ambiente Tecnológico

Ambiente Político-

Legal

Ambiente Natural

Ambiente Demográfico

Ambiente Sócio-

Cultural

Ambiente Econômico

ANÁLISE ESTRUTURALDA INDÚSTRIA

AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS (Michael E. Porter)

CONCORRENTESNO RAMO

FORNECEDORES

PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES

COMPRADORES

PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES

ENTRANTESPOTENCIAIS

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

SUBSTITUTOS

AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS

~Barreiras de Entrada

Barreirasde Saída

~RIVALIDADE ENTRE

EMPRESAS

NÍVEL DE COOPERAÇÃO

COMPLEMENTADORES(6a. Força)

FORNECEDORES(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

São concentrados e vendem para compradores pulverizados Não concorrem contra produtos substitutos A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores O produto dos fornecedores é um insumo importante para

negócio dos compradores Os produtos dos fornecedores são diferenciados

ou conseguem criar custos de mudança Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração

para frente

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS FORNECEDORES

DISPERSAR COMPRAS

EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA

IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES ALTERNATIVASDE SUPRIMENTO

PROMOVER PADRONIZAÇÃO

CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE

COMPRADORES(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do vendedor

Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras

Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação

Enfrentam custos baixos de mudança

Têm lucros baixos

São uma ameaça concreta de integração para trás

O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos compradores

Os compradores possuem bom nível de informações

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS COMPRADORES

DISPERSAR VENDAS

CRIAR DIFERENCIAÇÃO

CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA DIFERENCIAÇÃO)

CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTE OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE

ENTRANTES AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir.

PREÇOSPuxados para baixo.

CUSTOSInflacionados.

NÍVEL DA AMEAÇA Função das barreiras de entrada.

ECONOMIAS DE ESCALA

DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO

NECESSIDADES DE CAPITAL

CUSTOS DE MUDANÇA

ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA

POLÍTICA GOVERNAMENTAL

BARREIRAS DE ENTRADA

SUBSTITUTOS AMEAÇA DE SUBSTITUTOS

Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria.

RENTABILIDADEPodem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo (relação preço-desempenho relativo).

Têm melhor competitividade quanto a preços.São produzidos por empresas que têm altos lucros.Trazem inovações tecnológicas.Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.

NÍVEL DA AMEAÇA

Os substitutos são mais perigosos quando:

AUMENTO DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS

CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA

CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS

AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS DE MUDANÇA

CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS

CONCORRENTES COM OBJETIVOS EESTRATÉGIAS DIVERGENTES

BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS

FATORES ESTRUTURAIS

BARREIRAS DE SAÍDA

ATIVOS ESPECIALIZADOS

CUSTOS FIXOS DE SAÍDA

INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS

BARREIRAS EMOCIONAIS

RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS

BARREIRAS E LUCRATIVIDADE

RETORNOSALTOS E ESTÁVEIS

RETORNOSALTOS E

ARRISCADOS

RETORNOSBAIXOS E ESTÁVEIS

RETORNOSBAIXOS E

ARRISCADOS

ALTAS

BAIXAS

BARREIRAS DE SAÍDA

BA

RR

EIR

AS

DE

EN

TR

AD

A

BAIXAS ALTAS

REDE DE VALOR(A. Bradenburger e B. Nalebuff)

CLIENTES

CONCORRENTES COMPLEMENTADORES

FORNECEDORES

EMPRESA

COMPLEMENTADORES(6a Força)

PARTICIPANTES ”INDIRETOS” DO SETOR (INDUSTRY),DOS QUAIS OS CLIENTES COMPRAM BENS OU SERVIÇOS

COMPLEMENTARES OU PARA OS QUAIS O FORNECEDORESVENDEM RECURSOS COMPLEMENTARES

DESEMPENHAM PAPEL CRÍTICO, CONTRIBUINDOPARA OS SUCESSO OU FRACASSO DE UMAEMPRESA QUE ATUA NO SETOR (INDUSTRY)

• Aumentam a disposição dos compradores a pagar pelos produtos

• Reduzem o preço exigido pelos fornecedores por seus insumosEXEMPLOS: - Médico prescrevendo medicamentos

- Processador INTEL viabilizando desempenho do Sistema Operacional Windows

MICRO AMBIENTE (MERCADO)

Ambiente de Marketing

AMBIENTE

ECONÔMICO

TECNOLÓGICO

SÓCIO-CULTURAL

POLÍTICO-LEGAL

NATURAL

DEMOGRÁFICO

MERCADO

CONSUMIDORES

INTERMEDIÁRIOS

CONCORRENTES

FORNECEDORES

. . .

EMPRESA PRODUÇÃO

FINANÇAS

COMERCIAL

R H

MARKETING

SISTEMAS

. . .

MÉTODOS: ENTREVISTAS INDIVIDUAIS OU DISCUSSÕES EM GRUPO

Análise Qualitativa

Usada para conhecer as relações de consumo

em profundidade: Imagem de Marca

Sugestões de Inovações

Likes/Dislikes

O Estudo do Consumidor

• Quem constitui o mercado?

• O quê o mercado compra?

• Por quê o mercado compra?

• Quem participa da compra?

• Como o mercado compra?

• Quando o mercado compra?

• Onde o mercado compra?

Hierarquia de Necessidades Abraham Maslow

Auto realização: Auto-satisfação

Estima (ego): Status, Respeito, Auto estimaSociais: Amizade, Amor, Filiação, AssociaçãoSegurança: Física e

FinanceiraFisiológicas: Comida, Água, Sexo, Ar, Descanso

Férias, Curso

Universitário,

Organizações de

CaridadeMarcas de

Prestígio

Títulos de Clubes, Eventos

e Atividades Sociais

Portões Automáticos,

Casa, Seguro de Vida,

VigilânciaÁgua encanada, feijão,

farinha

PRODUTOSNECESSIDADES

Comportamento de Compra Principais fatores de Influência

COMPRADOR

CARACTERÍSTICAS

CULTURAIS

SOCIAIS

PESSOAIS

PSICOLÓGICAS

PROCESSO DE PROCESSO DE

DECISÃO DE DECISÃO DE

COMPRACOMPRA

OUTROS ESTÍMULOS ECONÔMICOS SOCIAIS TECNOLÓGICOS AMBIENTAIS NATURAIS

ESTÍMULOS DEMARKETING

4P’s

CONSCIÊNCIA

DO PROBLEMA

BUSCA DE

INFORMAÇÃO

AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

COMPRA

ESTÍMULO

COMPORTAMENTO

PÓS-COMPRA

COMPORTAMENTO

PÓS-COMPRA

Operações de Compra

INICIADOR PENSOU NA IDÉIA

INFLUENCIADOR EXERCE INFLUÊNCIA NA DECISÃO FINAL

DECISOR DECIDE SE, O QUE, COMO, QUANDO, E ONDE

COMPRAR

COMPRADOR EFETIVAMENTE REALIZA A COMPRA

USUÁRIO CONSOME OU USA O PRODUTO OU SERVIÇO

Papéis de Compra

Compra Organizacional

Principais características diferenciadoras:

• Menos compradores• Compradores de maior porte• Relacionamento pessoal estreito• Concentração geográfica• Demanda derivada• Compra profissional• Comitês de compra

Classificando produtos para o mercado industrial

MATÉRIAS PRIMASPRODUTOS AGRÍCOLASPRODUTOS AGRÍCOLAS

(EX.: Milho)PRODUTOS NATURAISPRODUTOS NATURAIS

(EX.: Ferro)

MATERIAIS MANUFATURADOSMATERIAIS E COMPNENTESMATERIAIS E COMPNENTES

(EX.: Aço, pneu, chips)

INSTALAÇÕESPRÉDIOSPRÉDIOSPRÉDIOS

EQUIPAMENTOS FIXOSEQUIPAMENTOS FIXOSEQUIPAMENTOS FIXOS(EX.: Elevadores)

EQUIPAMENTOS ACESSÓRIOSEmpilhadeiras, furadeiras Empilhadeiras, furadeiras Empilhadeiras, furadeiras

e Computadores P.C.e Computadores P.C.e Computadores P.C.

“Produtos Básicos” “Ativos e Suporte”

FORNECEDORESPintura, Segurança,Pintura, Segurança,Pintura, Segurança, Material de Limpeza Material de LimpezaMaterial de Limpeza

PRESTADORES DE SERVIÇOSAssistência TécnicaAssistência TécnicaAssistência Técnica

AgênciasAgênciasAdvogadosAdvogadosAdvogados

“Serviços e Facilidades”

Principais influências sobre os compradores:

• As ambientais Nível de demanda, Taxa de juros, Desenvolvimento

Concorrência, ...

• As organizacionais Objetivos, Políticas, Estrut. Organizacionais, ...

• As interpessoais Interesses, Autoridade, Status, Empatia ...

• As individuais Idade, Renda, Instrução, Personalidade, Cultura, ...

Compra Organizacional

ANÁLISE QUANTITATIVA

Análise Quantitativa

INFORMAÇÕES APRESENTADAS EM

GRANDEZAS QUANTIFICADAS

EVOLUÇÃO DA DEMANDA

EVOLUÇÃO DOS PREÇOS

DESEMPENHO DOS CONCORRENTES

POTENCIAL DE MERCADO

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

DISTRIBUIÇÃO

. . .

MERCADO TOTAL

PENETRADO ATENDIDOATENDIDO(ALVO)(ALVO)

DISPONÍVEL DISPONÍVEL QUALIFICADQUALIFICAD

OO

DISPONÍVELDISPONÍVELPOTENCIALPOTENCIAL

MercadosDefinição

Sistema de Informações de Marketing

Um SIM é constituído de pessoas,

equipamentos e procedimentos

para a coleta, classificação, análise,

avaliação e distribuição

de informações necessárias de maneira

precisa e oportuna

para os que tomam decisões de marketing.

Componentes de um S.I.M.

SISTEMA DE REGISTROS INTERNOS

SISTEMA DE INTELIGÊNCIA DE MARKETING

SISTEMA DE PESQUISA DE MARKETING

SISTEMA DE APOIO ÀS DECISÕES DE MARKETING

S.I.M. - Registros Internos

SÃO REGISTROS DE PEDIDOS,

DE VENDAS, DE PREÇOS,

DE CUSTOS, NÍVEIS DE ESTOQUE,

CONTAS A RECEBER,

CONTAS A PAGAR, ENTRE OUTROS.

É POR MEIO DA ANÁLISE DESSAS INFORMAÇÕES QUE SE PODE

LOCALIZAR OPORTUNIDADES E PROBLEMAS IMPORTANTES.

S.I.M. - Inteligência de Marketing

É UM CONJUNTO DE PROCEDIMENTOS E

FONTES USADO POR ADMINISTRADORES

PARA OBTER INFORMAÇÕES DIÁRIAS

SOBRE EVENTOS NO AMBIENTE DE

MARKETING.

OS GERENTES DE MARKETING COLETAM INFORMAÇÕES LENDO

LIVROS, JORNAIS E PUBLICAÇÕES SETORIAIS; CONVERSANDO

COM CLIENTES, FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES;

PARTICIPANDO DE REUNIÕES COM OUTRAS EMPRESAS,

VISITANDO FEIRAS E CONGRESSOS, ETC.

S.I.M. - Pesquisa de Marketing

CORRESPONDE À ELABORAÇÃO, À COLETA,

À ANÁLISE E À EDIÇÃO DE RELATÓRIOS

SISTEMÁTICOS DE DADOS E DESCOBERTAS

RELEVANTES SOBRE A SITUAÇÃO ESPECÍFICA DE

MARKETING ENFRENTADA PELA EMPRESA.

TIPOS DE DADOS:

PRIMÁRIOS

SECUNDÁRIOS

NATUREZA:

QUALITATIVA

QUANTITATIVA

Pesquisa de Marketing Fases do Processo

1 - Levantamento do Problema de Marketing

2 - Planejamento ou Briefing da pesquisa

3 - Concorrência e aprovação das propostas

4 - Execução e Análise

5 - Apresentação dos Resultados

S.I.M. - Pesquisa de Marketing

Dados Primários podem ser coletados de cinco

maneiras:

• PESQUISA POR OBSERVAÇÃO

• FOCUS GROUP

• LEVANTAMENTOS

• DADOS COMPORTAMENTAIS

• PESQUISA EXPERIMENTAL

SÃO SISTEMAS / MODELOS COM

SOFTWARES QUE ORGANIZAM E SIMULAM

PROGRAMAS DE MARKETING

S.I.M. - SADM

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA E DA EMPRESA

Análise da Concorrência

A ANÁLISE DEVE ABRANGER:

A PRÓPRIA EMPRESA EM COMPARAÇÃO COM OS CONCORRENTES

CONCORRENTES ATUAIS E POTENCIAIS

EMPRESAS DE OUTRAS INDÚSTRIAS QUE FABRIQUEM PRODUTOS SUBSTITUTOS

EXEMPLO: CÂMERAS DIGITAIS CANON E SONY VERSUS FILMES KODAK E FUJI

BARREIRAS DE MOBILIDADE

GRUPO A GRUPO B

GRUPO D GRUPO E

GRUPO C

~EMPRESA

SUBSTITUTOS

ENTRANTESPOTENCIAIS

CONCORRENTESNO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS

GRUPO ESTRATÉGICO

ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO”

DA INDÚSTRIA

• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA• EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO

EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

Grupos Estratégicos

Barreiras de Mobilidade

EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,

O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE...PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

Em qual grupo competir?

Com a introdução do conceito de gruposestratégicos, a formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir

A escolha deve levar em consideração: Potencial de lucro do grupo Custos para se entrar no grupo Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo

Grupos: Possibilidades Estratégicas

Criação de um grupo estratégico novo Mudança para um grupo estratégico em

posição mais favorável Fortalecimento da posição estrutural do grupo

existente ou da posição da empresa no grupo Mudança para um novo grupo e fortalecimento

da posição estrutural deste grupo

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

Grupos EstratégicosExemplo

VW, GM E FIAT FORMAM UM G.E. POIS:POSSUEM LINHA DE PRODUTOS DIVERSIFICADA

ATUAM DO SEGMENTO POPULAR AO LUXO

APRESENTAM ALTOS VOLUMES

DISPUTAM A LIDERANÇA DE MERCADO

BMW, MERCEDES E AUDI FORMAM OUTRO G.E. POIS:APRESENTAM LINHA DE PRODUTOS REDUZIDA

CONCENTRAM-SE NO SEGMENTO DE AUTOMÓVEIS IMPORTADOS DE ALTO LUXO

OFERECEM SERVIÇOS DIFERENCIADOS

Análise da EmpresaAtivos de Marketing

BASEADOS NO CLIENTE

• NOME, REPUTAÇÃO, MARCA

BASEADOS NA DISTRIBUIÇÃO

• REDE, EXCLUSIVIDADE, LOGÍSTICA

INTERNOS

• PROCESSOS, KNOW-HOW,

LICENÇAS, PESSOAL

Lista de verificação para análise de forças / fraquezas

DESEMPENHO IMPORTÂNCIA

GRANDE MÉDIA PEQUENAGRANDEFORÇA

FORÇA CARACTERÍSTICA NEUTRA FRAQUEZA

GRANDEFRAQUEZA

MARKETINGMARKETING1. Reputação da empresa1. Reputação da empresa2. Participação de mercado2. Participação de mercado3. Satisfação do cliente3. Satisfação do cliente4. Retenção do cliente4. Retenção do cliente5. Qualidade do produto5. Qualidade do produto6. Qualidade do serviço6. Qualidade do serviço7. Efetividade na determinação7. Efetividade na determinação de preços de preços8. Efetividade da distribuição8. Efetividade da distribuição9. Efetividade de promoções9. Efetividade de promoções10. Efetividade da força de 10. Efetividade da força de vendas vendas11. Efetividade das inovações11. Efetividade das inovações12. Cobertura geográfica12. Cobertura geográfica

FINANÇASFINANÇAS13. Custo ou disponibilidade13. Custo ou disponibilidade de capital de capital 14. Fluxo de caixa14. Fluxo de caixa15. Estabilidade Financeira15. Estabilidade Financeira

PRODUÇÃOPRODUÇÃO16. Instalações 16. Instalações 17. Economias de escala17. Economias de escala18. Capacidade18. Capacidade19. Força de trabalho capaz 19. Força de trabalho capaz e delicada e delicada20. Capacidade de produzir 20. Capacidade de produzir no prazo no prazo21. Habilidades técnicas de21. Habilidades técnicas de fabricação fabricação

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO22. Liderança visionária e capaz22. Liderança visionária e capaz23. Funcionários dedicados23. Funcionários dedicados24. Orientação empreendedora24. Orientação empreendedora25. Flexibilidade ou boa capacidade25. Flexibilidade ou boa capacidade de resposta de resposta

DESEMPENHO

CONCENTRAR MANTER A SITUAÇÃO

BAIXA PRIORIDADE

REAVALIAÇÃO(SITUAÇÃO

DE PREJUÍZO)

BAIXO ALTO

BAIXA

ALTA

IMP

OR

TÂ

NC

IA

POTENCIALIDADESStrenghts

FRAGILIDADESWeaknesses

AMEAÇASThreats

OPORTUNIDADESOpportunities

MERCADOMERCADO

EMPRESAEMPRESA

Análise da Empresa Matriz PFOA (SWOT)

A MATRIZ PFOA REPRESENTA UM PROCESSO DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR: AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO

PONTOS FORTES PONTOS FRACOSO

PO

RT

UN

IDA

DE

SA

ME

AÇ

AS

Análise PFOA Aplicação prática

Matriz BCG

ESTRELA DÚVIDA

CÃOVACA LEITEIRA

ALTA BAIXA

PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

BA

IXA

AL

TA

TA

XA

DE

CR

ES

CIM

EN

TO

DO

ME

RC

AD

O(U

so

de

Ca

ixa

)

(Geração de Caixa)

1

%Compare seu share ao do seu principal concorrente

10 0

Matriz BCGNecessita de investimentos para aumentar sua participação. FLUXO DE CAIXA ELEVADO E NEGATIVO

Necessita de altos investimentos em marketing para manter a posição conquistada.

FLUXO DE CAIXA EQUILIBRADO (Positivo ou Negativo)

Não necessita de muitos investimentos para manter sua posição. Seu saldo de caixa pode subsidiar a alavancagem de outros produtos.

FLUXO DE CAIXA ELEVADO E POSITIVO

O saldo de caixa tende a ser negativo e requer uma decisão gerencial: pode ser eliminado?

FLUXO DE CAIXA MODESTO (Positivo ou Negativo)