atelier business model canvas 14-05-2014

ATELIER D’HERCULE – 14 mai 2014Business Model innovants et Lean Start-up

Animateur : Guillaume Hulin, CEEI Héraclès

1Atelier Business Model innovants

CEEI Héraclès – 14 mai 2014

En 1959

Croissance du CA 41% pendant 20 ans

Xerox développe un Business Model de

location du photocopieur à 95 dollars par

mois comprenant 2000 photocopies offertes.

5 cents supplémentaires la copie.

Croissance du CA 41% pendant 20 ans

Philosophie de l’atelier

Objectifs

• Présentation, découverte et mise en

pratique des outils

• Travaux sur des exemples et cas concrets

(vos projets)

• Transfert et partage d’expériences

Les types d’innovation

• Produits & Services

• Processus & Organisation

• Marketing & Commercial

• Modèle économique

BUSINESS MODELDessiner et concevoir son modèle d’entreprise

Définition

Le modèle économique décrit les dynamiques

selon lesquelles une organisation crée, délivre

et capture la valeur.

Dr Alex Osterwalder

Business Model Vs Business Plan

Business Model

La logique permettant la création de valeur

ajoutée pour les clients et la génération des

revenus.

Business Plan

La mise en œuvre opérationnelle et financière

de cette logique.

Business Model Canvas

• 9 blocs pour décrire, inventer, tester et

dessiner son modèle économique

• (…) qui couvrent les 4 grandes dimensions

d’une entreprise : Clients, Offre, Infrastructure

et Viabilité financière

Segments de clientèleSegments de clientèleSegments de clientèleSegments de clientèle

→ Définir un ou plusieurs segments ou groupes d’individus présentant des Définir un ou plusieurs segments ou groupes d’individus présentant des Définir un ou plusieurs segments ou groupes d’individus présentant des Définir un ou plusieurs segments ou groupes d’individus présentant des besoins, comportements ou autres attributs communs.besoins, comportements ou autres attributs communs.besoins, comportements ou autres attributs communs.besoins, comportements ou autres attributs communs.

Proposition de valeursProposition de valeursProposition de valeursProposition de valeurs

→ Définir les combinaisons de produits/services proposées à chaque segment.Définir les combinaisons de produits/services proposées à chaque segment.Définir les combinaisons de produits/services proposées à chaque segment.Définir les combinaisons de produits/services proposées à chaque segment.

CanauxCanauxCanauxCanaux

→ Définir la manière dont l’entreprise communique et entre en contact avec Définir la manière dont l’entreprise communique et entre en contact avec Définir la manière dont l’entreprise communique et entre en contact avec Définir la manière dont l’entreprise communique et entre en contact avec ses clients.ses clients.ses clients.ses clients.

Relations clientsRelations clientsRelations clientsRelations clients

→ Définir le(s) type(s) de relation à établir avec ses clients.Définir le(s) type(s) de relation à établir avec ses clients.Définir le(s) type(s) de relation à établir avec ses clients.Définir le(s) type(s) de relation à établir avec ses clients.

Flux de revenusFlux de revenusFlux de revenusFlux de revenus

→ Evaluer la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment.Evaluer la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment.Evaluer la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment.Evaluer la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment.

Ressources clésRessources clésRessources clésRessources clés

→ Définir les actifs requis les plus importants pour que le modèle fonctionne. Définir les actifs requis les plus importants pour que le modèle fonctionne. Définir les actifs requis les plus importants pour que le modèle fonctionne. Définir les actifs requis les plus importants pour que le modèle fonctionne.

Activités clésActivités clésActivités clésActivités clés

→ Décrire les actions les plus importantes pour que le modèle fonctionne. Décrire les actions les plus importantes pour que le modèle fonctionne. Décrire les actions les plus importantes pour que le modèle fonctionne. Décrire les actions les plus importantes pour que le modèle fonctionne.

Partenariats clésPartenariats clésPartenariats clésPartenariats clés

→ Décrire son réseau de partenaires et de fournisseurs pour que le modèle Décrire son réseau de partenaires et de fournisseurs pour que le modèle Décrire son réseau de partenaires et de fournisseurs pour que le modèle Décrire son réseau de partenaires et de fournisseurs pour que le modèle fonctionne. fonctionne. fonctionne. fonctionne.

Structure de coûtsStructure de coûtsStructure de coûtsStructure de coûts

→ Décrire tous les coûts inhérents au modèle. Décrire tous les coûts inhérents au modèle. Décrire tous les coûts inhérents au modèle. Décrire tous les coûts inhérents au modèle.

Business Model Business Model Business Model Business Model CanvasCanvasCanvasCanvas

VALEURVALEURVALEURVALEUREFFICACITEEFFICACITEEFFICACITEEFFICACITE

Générer plusieurs options

Tester puis choisir

A vous de jouer !A vous de jouer !A vous de jouer !A vous de jouer !

4 zones de base

Quoi ? Qui ?Comment ?

Combien ?- € ? + € ?

Les origines de la création d’entreprise

Cas d’application

Individu isolé, groupe d’individus (foyer, ville, pays) Toute organisation : entreprise, administration, association, etc.

Exemple : la Belgique

Débats citoyens

Citoyens10M

GouvernerUnion

Européenne

Accords bilatéraux

Légiférer

Organiser

Fiscalité E-services

Services publics

Fonctionnaires et ministères

Population

Sites web

bilatéraux

Entreprises

Impôts et taxes

Entreprises étrangères

FinancesPosition

stratégique UE Propagande

TYPOLOGIE DE BUSINESS MODELExemples et application

Longue traîne

Vendre plus de produits de niche (petite quantité)

Vers + de personnalisation et de spécialisation

Gratuit

Journaux gratuits

Espace pub dans journaux gratuits à fort

tirage Annonceurs

Journaux

Acquisition

Rétention

Ecrire et produire un journal quotidien

Accord distribution

avec réseaux de transports

publics

Distribution

Transports publics, gares, arrêts de bus

Journal gratuit

MarqueBanlieusards

Commission vente d’espaces publicitaires

Journaux gratuits pour les usagers

Réseau de distribution et logistique

Contenu, conception et impression d’un

quotidien

publics

Distribution

L’appât et l’hameçon

EVALUER SON BUSINESS MODELRendre son modèle d’entreprise plus compétitif

Environnement du modèle économique

Forces du

Tendances clés

Forces

Forces du secteur

Forces marché

Forces macro-écon

Quels indicateurs ?

• Efficacité pour délivrer la valeur au client

• Caractère unique & différenciation

• Opportunité de profits supérieurs à la

moyenne

• Flexibilité possible pour changer de posture

Matrice d’évaluation

BUSINESS MODEL INNOVANTSDévelopper l’innovation de modèle économique

Les « épicentres » de l’innovation

Ressources : via

l’infrastructure ou les

partenariats mis en

Offre : nouvelle

proposition de valeur

ayant un impact sur les

autres blocs

Clients : basé sur les

besoins des

consommateurs (encore

pas/peu satisfaits)

Finances : nouveaux flux

de revenus, de

mécanismes des prix

Ryanair

M de passagers

Voyage Low Cost

Aéroports secondairesHertz

Automatisée

Call center

Planning –Organisation - Logistique

Vente en ligne

Lobbying

Mastercard-Visa

Vente en ligneSite web Ryanair

Subventions régionales (20%)

Personnel

Voyageurs

Vente de billets (58%)

Extras (22%)

Hôtels Hébergement

Location de voituresAvions

MaintenanceFuelTaxes plus

faiblesPublicité

Comment innover ?

• Dépasser le besoin du client → la finalité de la

solution

• Apporter une nouvelle valeur

• Innover pour accéder au marché

• Capturer la valeur différemment

• Imaginer de nouveaux espaces de business

Financement participatif

eWorky : réservation d’un espace de travail

Ski Republic : location de skis en ligne

Combinaison d’outils

Océan Bleu

↘ COÛTS ↗ VALEUR

Vendre des kilomètres plutôt que des pneus

Michelin Fleet Solutions

Mise à disposition de pneus en bon état

(Services) Transporteurs routiers

Concessionnaires TRUCKS

EntretienMaintenance

Assistance

Optimisation des

coûts

Location x€/mois↘ cout MP

Intervention sur place

La mise à disposition de linge

TerraCycle : faire du neuf avec du vieux

• Finalité : Eliminer la notion de déchet

• Communauté de collecteurs

• Récompenses financières ou en nature

• Capacité d’influence sur l’ensemble de la filière industrielle → TerraCycle propose un modèle

industrielle → TerraCycle propose un modèle économique pour l’ensemble de ses parties prenantes

CONSTRUIRE SA PROPOSITION DE VALEURS

Développer un exemple de A à Z

La carte d’empathie

Qu’est-ce qu’il

PENSE et RESSENT ?Qu’est-ce qui compte vraiment

Préoccupations majeures

Qu’est-ce qu’il

ENTEND ?Qu’est-ce que ses amis disent

Qu’est-ce qu’il

VOIT ?Environnement

Qu’est-ce que ses amis disentQu’est-ce que son boss dit

Qu’est-ce que ses influences disent

EnvironnementAmis

Offres du marché

Qu’est-ce qu’il

DIT et FAIT ?Attitude en public

ApparenceComportement vis-à-vis des autres

Peurs, Frustrations, Obstacles EnviesComment il mesure le succès

Switch CoworkingMétiers du web

Page FacebookSensible au

design moderne

Google Android

Ecran - pantoufles

Amis virtuels

I’m geek so I am

Rompre l’isolement

Au courant des nouveautés

Vivre de sa passion

Esprit d’entreprendre

(risque?)

Innovateur

Influençable

Sensible à la mode

Steve Jobs

Casque audio

Microsoft sucks

E-commerce

BigBangTheory

Partage ToutDouble

consommation des médias

//@#.sml

Non conventionnelOuverture

Innovateur

Bloggeur

Casque audio

Pas d’accès wifi

Démos pratiques

CertificationsCocon « familial »

Manque de liens sociaux

Error 404

Contacts LinkedIn

# de followers

Mesure de résultats de

fréquentationUltra

connecté

Multi médias sociaux

Switch CoworkingCréateurs d’entreprise

Meilleurs secteurs que d’autres

Bcpd’événements/form

Success stories

Bel emballage

Se protéger

S’entourer

Envie de partage

Super idée

Méfiance

Manque de

Internet important

Ca prend du temps

Localisation nécessaire

Besoin d’argent

instableRéseau important

Besoin de modèles

Bcp de structures

Danger pour la

Charges fin.Lourdeur adminhoraires

« c’est la crise »- De sécurité

Se protéger

Sous-estime travail/coût

Argent facile

Discernement

différencier

Peu de concurrence

Dure réalité

Épanouissement

Coût vs invest

Peut faire beaucoup soi-même

Tout est rose

Conseilleur différent payeur

Concurrence Stratégie globale

nécessaireGestion clients & RH

difficile

d’événements/formations/soutiens/aid

es fin.

Réseau importantPerfectionnisme

Voir des accompagnateurs

solitude

Se fait des relations

Voir clients potentiels

Manque de compétence

Trouver un lieu de travail

Fait sa pub

réseaunotoriété

Trouver les compétences/clients/partenaires/finan

Fidélisation clients

outils

compétences

Stratégie claire

Évolution

Danger pour la famille

« c’est la crise »

+ de liberté

Différents statuts

- De sécurité

Initiatives politiques existent

C’est faisable

C’est pas pour tout le monde

Pas tout seul

Où travailler?

Faut s’y retrouver

Dit ce qu’on lui a dit de dire

« moi, c’est différent »

Adapte son discours au client négocierveille

Essais-erreurs

Prêt à s’investir

Garder le secret ou pas

Créer son offre

Voir la concurrence

Gérer son temps

Gérer ses intuitions Fin./clients

Son profil

crédibilité

Personas

• Personne fictive qui représente un groupe

• Fiche signalétique de son client

Construire une hypothèse de PV

Solution Problème

Réduire/Exploiter Contraintes

Accroitre Valeur perçue

Proposition de valeur

Composition d’une proposition de valeur

Nouveauté

Performance

Réduction des coûts

Performance

Personnalisation

Accomplir une tâche

Design

La marque / le statut

Réduction des coûts

Réduction des risques

Accessibilité

Facilité d’usage

… ou ce que vous voulez

LEAN START-UP

« Les plans d’affaires ne survivent pas au

premier contact avec le client » Steve Blanks

C’est quoi Lean Start-up ?

Stratégie de développement de produit ou

service permettant de valider rapidement la

pertinence et la viabilité de celui-ci auprès

d’un client cible.

Eric Ries

MVP : Minimum Viable Product

• Créer rapidement un produit/service avec ses

grandes fonctionnalités

• Adresser le produit ou service auprès d’un

segment client cible

• Tirer des conclusions

• Ajuster le MVP

• ... recommencer

Pensez MVP

La science de l’entrepreneuriat

Hypothèses de départ

ExpérimentationPivot ou persévérance

Landing page

Principe Lean

BUILDLEARNContinuous

deployment

Root-cause

SPEED!

PRODUCT

MEASURE

Metrics

Feedback

SPEED!

• Changer un aspect du BMC

• Pouvoir changer de direction rapidement

• Basé sur la connaissance client/marché

• Vision : trouver sa place…

Ou persévérer…

Déclinaison Lean Start-up

CEEI Héraclès – 14 mai 2014Auteur : Ash Maurya

Différence avec le BMC ?

Démarrage de l’entreprise

Application : Switch

Comment rendre le travail à domicile

plus efficient ?

Comment augmenter le volume d’affaires des indépendants ?

Comment rompre l’isolement des télétravailleurs?

Switchcoworking.comColocation

Espace de travail partagé à prix

démocratique au cœur deCharleroi

Aménagement de l'espace -#salles #satisfaction

Animations

Communauté

Espace de travail agréable

Lieu original (caserne)

Made in Charleroi

Etudiants

En reconversion professionnelle

Travailleurs nomades

Indépendants

Cafés

Domicile Télétravailleurs

Switchcoworking.comColocation professionnelle

Covoiturage de la création ou du

développement d’activité

Business Center

#taux remplissage salles#abonnements

Nouer des partenariats -#projets incubés #participants

évènements

#salles #satisfaction

Partenaires

Marketing direct

Etudiants

AbonnementsAnimateur (RH)

Équipements

Location de salles

Frais fixes : chauffage, entretien,

électricité

Business Model You

« Mieux vaut une chèvre qui donne du lait qu'une

vache stérile ». Proverbe estonien

Références

Vous souhaitez innover avec nous ?

Guillaume Hulin, Chef de projet

Conseils en créativité et innovation

Centre d’Entreprise Héraclès

Avenue Général Michel 1E - 6000 CHARLEROI

Tél. : 071/27.03.11

Email : ghulin@heracles.be

Site web : www.heracles.be

@ceeiheracles

www.facebook.com/ceeiheracles

www.netvibes.com/ceeiheracles

CentreHeracles

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