michael rosmann - o valor de bpm
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O Valor deBusiness Process ManagementProfessor Michael Rosemann, PhD, MBA
Business Process Management GroupInformation Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of TechnologyBrisbane Australia
O que é BPM?
… a disciplina que é responsável por tornar processos um ponto-chave no
projeto e gestão de um sistema.
As três faces de BPM:
BPM = TI
-Valor da automação de processos:- racionalização
- consistência
- redução do índice de erro
- redução no tempo do processo
- modelo para execução
- BPMS; Workflow; EAI; SOA….
As três faces de BPM:
BPM = Projeto
-Valor da gestão do ciclo de vida de um processo
- análise do processo
- melhoria no processo
- implantação do processo
- mudança na gestão do processo
- Seis Sigma; Lean Management
As três faces de BPM:
BPM = Capacidade da Empresa
-Valor a partir da mentalidade de processos da empresa
- alinhamento estratégico
- ownership de processos / BPM CoE
- educação em BPM
- mudança cultural
- Maturidade de BPM; Roadmap; Estratégia
Mas: Análise do Processo ComumFoco em problemas, não em valor
• Análise SWOT de processos
• Identificação interativa de problemas
• Análise do ponto de vista processual
• Análise de interação com o cliente
• Análise das 7 perdas
• Análise de cenários
• Análise de Pareto
• Análise de gargalos
• Análise do Tempo/ Qualidade/ Custo do processo
• Simulação de processos
O que é Valor de BPM?
… o impacto positivo da Gestão por Processos no sistema.
Problemas Típicos com o Valor de BPM
• Foco em atividades ou impactos, não em valores
• Falta de acompanhamento dos esforços de BPM devido ao modelo de financiamento
• Acreditar que o BPM é a única fonte de valor
• Falta de acompanhamento ou de habilidade para acompanhar o valor de BPM
• Falta de comunicação do valor de BPM
Onde está nossa confiança?
BPM Valor de BPM
O que vem primeiro?
Valor Esperadode BPM
BPM
www.human-synergistics.com.au
Valores -> Iniciativas de BPM(Caso: Utility Company)
Fatores no Modelo de Sinergia Humana
• 11 Realização
• 12 Auto-atualização
• 1 Incentivo
• 2 Afiliativo
• 3 Aprovação
• 4 Convencional
• 5 Dependente
• 6 Revogação
• 7 Oposicionista
• 8 Superioridade
• 9 Competitivo
• 10 Perfeccionista
Estilos Construtivos(interação, orientado a qualidade, produtivo)
Estilos Passivos/Defensivos(seguros-centrados)
Estilos Agressivos/Defensivos(enérgico, manutenção do status-quo)
www.human-synergistics.com.au
Valores -> Iniciativas de BPM(Caso: Utility Company)
Eliminar aprovações
Reduzir benchmarkings corporativos
Ter processos menos detalhados
Incentivar inovação em processos
Delegar responsabilidadepelos processos
Incluir pontos de interação humana
Reduzir mentalidade de‘dependência de processos’
Simplificar processos
Encorajar melhoras locais em processos
Reduzir controles e checagens
Tolerar falhaDesenhar processos de inovação
Qual você espera que seja o impacto de BPM na SUAorganização?
� Um modelo de processos
� Um treinamento Six Sigma
� A descrição de uma função para o dono do processo
� Uma solução de BPM implantada
� Uma proposta para um novo processo de negócios
Impacto?
A quebra na Cadeia de Valor de BPM
Tipos de Impacto de BPM
• Mudanças de mentalidade– ‘todo gestor tem consciência de processos’
• Mudanças na transparência organizacional– ‘todos podem ter acesso a modelos de processos’
• Aumento do foco de processos em projetos de TI– ‘Nós automatizamos processos de negócios’
• Mudanças no desempenho corporativo– ‘ tempo do processo foi reduzido em 30%’
Gestão de Valor de BPM
Atividade de BPM
ValorLeva a Impacto leads toÉ colhido Benefícios É gerado
Valor Positivo = Sucesso
Quais são as diferenças?
• Atividade de BPM– Tarefa dentro do ciclo de vida do processo
– EX: modelagem de processo, melhora no processo
• Impacto– Mudança no sistema devido à atividade de BPM
– Ex: Processos são documentados, funcionários estão cientes da abordagem de melhoria de processos
Quais são as diferenças?
• Benefícios– Um impacto é positivo (efetivo) para o sistema
– Ex: Um novo processo leva a um rendimento mais alto
• Valor– Um benefício eficiente, ou seja, os esforços relacionados
são justificados
– Ex: Uma semana de atividade do processo de mineração leva a uma melhor visão dos gargalos (impacto) que ajudaram a agilizar o processo (benefícios). O valor financeiro é maior do que o esforço de uma semana
Seis Medalhas de Valor
• Ouro: valores humanos
• Prata: valores organizacionais (Ex: rentabilidade)
• Aço: valores da qualidade
• Vidro: inovação, simplicidade, criatividade
• Madeira: Valores ambientais
• Bronze: Valores perceptíveis
Exemplo de Valor de Prata
Tazbaz (2010)
Tsunami na
Indonésia
100.000
famílias
Terremoto no
Paquistão
95.000
famílias
Terremoto de
Yogyakarta
65.000
famílias
assistência parcial em
até 2 meses28.021 29.229 53.112
assistência total em
até 2 meses0 0 42.911
número de familias
assistidas diariamente445 555 613
% bens provenientes
dessa região13% 68% 100%
Mapa de Valor de BPM
Valores Diretos de BPM- Influência direta no desempenho corporativo
- BPM como um direcionador (excelência de processos = vantagem competitiva)
- Orientar os negócios
- ‘BPM na superficie’
Valores Indiretos de BPM- BPM contribui para uma iniciativa maior (Projetos,
Programas)
- BPM como um facilitador
- Guiado pelo negócio
- ‘BPM embaixo da superficie’
Identificar Valor de BPM
• Valor Direto
– Satisfação dos clientes no tratamento dos pedidos está em cerca de 81%.
– Somos capazes de proporcionar um desempenho de chegada a bordo de 45min
• Valor Indireto
– Todos os novos funcionários recebem treinamento de processos
Benefícios Interligados
BPMAtividade 2
Impacto 2 Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado
BPMAtividade 1
Impacto 1Leva a
Atividades de Gestão da Mudança
Impacto BenefíciosLeva a leads toSão colhidos
Potenciais Obstáculos na Gestão de Valor de BPM
AtividadeBPM
Impacto Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado
Inconsciente Ineficaz Ineficiente
Modelagem de Processos
Consciência de Processos
Ímpeto para a mudança do processo
Percepção dobenefício gerado
Nem toda iniciativa de BPM levará a valores que mudam a natureza da organização
- seja realista
- não prometa demais
- mantenha-se proximo ao seu caráter
Caso:Australian Fortune 100 Company
“Acredito que agora temos métodos,
ferramentas, técnicas e treinamentos de
BPM sob controle. Com objetivo de obter
valor corporativo a partir do BPM,
precisamos de diferentes competências. Aí
já não sou mais eu…’
BPM Manager, Sydney
33
Como saber se em um ano vocêfoi bem sucedido e não apenas
teve impacto com BPM?
” A gerência estratégica usa os
processos fim-a-fim em seu domínio e
está informando as decisões de
negócio baseadas na melhoria de
processo.”
34
Impacto, benefício, valor?- Caso 1 -
Impacto, benefício, valor?- Caso 2 -
“A maturidade, compreensão e
aceitação de nossa arquitetura de
processos de negócios melhorou
visivelmente.”
35
“Ser capaz de medir o desempenho
dos processos definidos como base
para melhoria contínua.”
Impacto, benefício, valor?- Caso 3 -
“Quando houver uma melhoria na
rentabilidade diretamente atribuível à
atividade de BPM dentro da
organização.”
Impacto, benefício, valor?- Caso 4 -
“A alta gestão rotineiramente
fala/pergunta sobre o desempenho
dos processos.”
Impacto, benefício, valor?- Caso 5 -
“Um ROI real e previsto em BPM foi
conseguido e demonstrado.”
39
Impacto, benefício, valor?- Caso 6 -
Definir valores “SMART" de BPM
• S – Específicos (specific)
• M- Mensuráveis
• A - Alcançáveis
• R - Realistas
• T - Atrelados ao prazo (timely)
Gestão do Valor de BPM
• Identificar valores de BPM– Indiretos, diretos
• Identificar donos dos valores– Quais stakeholders demandam /detêm quais valores?
• Definir tipo e medida dos valores– SMART
• Selecione o valor adequado de BPM– Empresa, projeto, TI
• Foco no valor de condução de atividades de BPM
• Monitorar e divulgar valores de BPM– Evidência, não prepotência
Identificar Donos dos Valores
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Valor 1 Valor 2 Valor 3
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Stakeholder 3
Stakeholder n
Identificar tipo de valor de BPM
Insatisfação
Satisfação
Expectativassuperadas
Expectativasnão atendidas
Atividades de BPM direcionadas pelo valor
• Identificação de processos
• Modelagem de processos
• Análise de processos
• Melhoria de processos
• Implementação de processos
• Execução de processos
• Monitoramento de processos
• Gestão da mudança de processos
Identificação de Processos direcionada por valor- Caso: Ferramenta de contabilização do valor de negócio da QIC
Dimensão Definição Pesos(a partir da data)
Reputação As mudanças requeridas do processo devem contribuir para manter a boa reputação de QIC.
16%
Cliente Alinhar com a estratégia corporativa QIC e reconhecer que a missão QIC é fornecer gerenciamento de investimentos de alta qualidade e serviços de consultoria para maximizar o retorno de investimento para nossos clientes, de acordo com suas expectativas e tolerância ao risco.
22%
Processos de
Negócios
O foco comercial de QIC exije que as melhorias contínuas sejam feitas para oferecer um serviço excelente aos clientes ao maximizar retornos de investimentos realizados.
12%
OportunidadeFinanceira
Alinhar com a estratégia corporativa de QIC 22%
Regulamento &Conformidade
Seja um provedor líder de serviços profissionais e disciplinados de gestão de investimentos
16%
Recursos Humanos
A dimensão dos Recursos Humanos foi incluída no reconhecimento de que as pessoas são a base para o sucesso da QIC.
12%
Bandara, Guillemain, Coogans (2010)
Modelagem de Processos direcionada por valor- Caso: Provedor de Serviços Compartilhados
Krause (2009)
Análise de Processos direcionada por valor
Seu cliente pagaria por isso?
Técnicas de Análise de Valor de Processos
• Análise de valor-agregado– Classificar cada tarefa do processo em:
• Valor adicionado a atividade(VA)
• Valor não adicionado a atividade, mas necessário (NVA)
• Valor não adicionado a atividade e não necessário (NVAU)
– Avaliar todos NVAUs para a eliminação
Tarefa do Processo VA NVA NVAU
Chamar o help desk
NVA
Registrar NVA
Verificar o pedido conhecido
VA
Enviar e-mail para NVAU
Avaliar o pedido VA
Conger (2010)
Técnicas de Análise de Valor de Processos
• Método Hedonista– Calcular o valor monetário (Prata) por hora para os trabalhadores
envolvidos antes e depois do re-desing de processos
– O valor aumenta se um funcionário realiza mais atividades adequadas ao seu papel (ex: o especialista realiza trabalhos menos burocráticos)
Trabalho executivo
Trabalho especialista
Trabalho técnico
Trabalho administrativo
Valor da taxa hora
Executivo 79.74% 20.26% 0% 0% $100
Especialista 10 % 60% 20% 10% $80
Técnico 0% 0% 88.89% 11.11% $50
Responsável por serviços administrativos
0% 0% 5.26% 94.74% $30
Valor Hedonista
$101.51 $94.07 $52.66 $28.74
Valor do negócio
TempoDados de latência
Análise de latência
Decisõe de latência
Tempo de reação
Infra-estrutura de latência
Ocorrência de processos relevantes
Processar dados recebidos
Análise de processos concluída
Medidas tomadas
Aceleração do processo por meio do monitoramento
Inspired by Hackathorn, 2002
Valor perdido pela
latência
Valor do monitoramento de processos
Monitoramento de Processos direcionado por valor
Sumário
• Apontar para “valor agregado”, não para as curiosidades de BPM
• Foco nos valores de BPM, não só para as atividades de impacto ou benefícios de BPM
• Identificar as iniciativas corretas de BPM
• Incluir como foco o valor em todas as fases da metodologia do processo
• Modelar e relacionar valores de BPM
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Prof. Michael Rosemann, PhD
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000, Australia
E-mail: m.rosemann@qut.edu.au
Twitter:ismiro
Web: www.bpm.fit.qut.edu.au
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