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DUCATIMOTOR HOLDINGGianfranco Giorgini Chiara CoriniDirettore Operations
Il turnaround
Financial & Marketing Turnaround
1997 - 1998
Quotazione in borsa
1999
OperationsTurnaround
2000 - oggi
AcquisizioneTPG/DMG
Sett. 1996
Prodotto forte
No struttura aziendale
1996
2003 International Best Factory Award
La Missione
DA
UN’AZIENDA METALMECCANICA
A
UN’AZIENDA DI “ENTERTAINMENT”
Posizionamento chiaro
Prestazioni
FunzionalitàCostruttori giapponesi
Stile di Vita
Comodità
Distribuzione geografica
Resto del mondo14.4%
Altri Mercati Europei33.5%
USA/Canada13.1%
Giappone9.9%
Italia29.1%
Resto del mondo14.4%
Altri Mercati Europei33.5%
USA/Canada13.1%
Giappone9.9%
Italia29.1%
Risultati
CAGR: 17,2%
12.117
1996
36.089
2004
Immatricolazioni (unità)
105.8
1996
382.8
2004
CAGR: 20,1%
Fatturato (milioni di Euro)
EBITDA (milioni di euro)
11.8
1996
39.1
2004
CAGR: 21,0%
1997 2004
0
28.3
CAGR: 31,5%(1998-2004)
Accessori e Abbigliamento (milioni di euro)
Implementazione del Lean Manufacturing
Lean Manufacturing1 Step
Start up 20001 Step: LEAN MANUFACTURING
ZERO DIFETTIONE PIECE FLOWSISTEMA “A TRAZIONE”CADENZA
Workshop assemblaggio motore
Foto / Lay out “Prima”
Foto / Lay out “Dopo”
P
R
I
M
A
D
O
P
O
Miglioramenti
Ieri Oggi %
Tempi Ciclo (min) 68.6 60.2
Spazi (m2) 200 165 18%
Qualità (difetti %) 2.18 1.33 39%
Formazione (ore) 0 80Giacenze
(MLD / mese) 5.25 5.06
12%
Area lavorazioni meccaniche alluminio: esempio di miglioramento
0
20
40
60
80
100
2002 2004
-23%-23%
Costo orario
0
20
40
60
80
100
2002 2004
12%
Affidabilità macchine
0
20
40
60
80
100
2002 2004
-47%
Lead time
0
20
40
60
80
100
2002 2004
30%
Addestramento
Il miglioramento nei sistemi logistici
Gli obiettivi:Riduzione delle scortee riduzione lead time di reazione e di svuotamento
0
5
10
15
20
2000 2001 2002 2003 2004
% m
oto
inco
mpl
ete
e integrazione massima con i processi per la soddisfazione del cliente interno ed esterno
Workshop linea albero a camme
Il kanban produttivo per la riduzione delle giacenze
Albero a camme - Giacenze puntuali di prodotto finito
0
100
200
300
400
500
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900
1.000
1.100
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1.400
1.500
04/02
18/02
04/03
18/03
01/04 15
/4
29/4
13/5
27/5
24/6 8/7 2/9 16/9
30/9
14/10
28/10
11/11
25/11
rilievi
mot
ori e
quiv
alen
ti
Albero distribuzione 2v Albero distribuzione 4v
PRIMA
DOPO
-70% motori equivalenti di scorta
Implementazione del Lean Manufacturing
TargetEngineering
4 Step
1 Step
3 StepSales
Management
Supplier Management2 Step
Lean Manufacturing
I progetti Desmo
DES
MO
Semplificazioneprodotto
Logistica
Analisi dei Costi
KaizenDucati
Evolution &
Supply
Management
Optimisation
La fornitura snella: formazione
Kaizen Kanban
Outdoor
Kaizen3 Corsi35 Fornitori
Kanban12 Fornitori
Outdoor6 Fornitori
274personecoinvolte
Formazione, veicolo per
Trasferire Cultura
Trasferire Concetti
Rafforzare Partnership
Il tempio del Lean Manufacturing
Cadenza Pull Zero Errori
One pieceFlow
Produzione snella
Kaizen
Audit Lean: valutazione
Codifica Descrizione 0 1 2 3 4
5.1 Ci sono piani di pulizia e ordine?
Molto sporco; pavimenti non puliti; polvere/olio su
macchinari. Molto disordinato; molte cianfrusaglie lungo i
corridoi e nelle aree di lavoro; scrivanie, raccoglitori e armadi
in disordine
Parziale pulizia, ma non senza macchie; pavimenti, macchinari
abbastanza sporchi; attrezzature vecchie; Parziale
ordine; poche aree dell'azienda con poche cianfrusaglie nei
corridoi e nelle aree di lavoro, inclusi gli uffici
In generale pulito, ma non senza macchie; pavimenti,
macchinari abbastanza sporchi; attrezzature vecchie; un po' di pulizia viene fatta alla
fine del turno; In generale ordinato; poche cianfrusaglie
nei corridoi e nelle aree di lavoro, inclusi gli uffici;
Gli operatori puliscono le loro macchine alla fine del turno, i piani vengono curati, però non
ci sono corsi formativi; Un posto per ogni cosa e ogni
cosa al suo posto
I piani vengono curati e attuati; corsi formativi a carico della funzione di miglioramento
continuo; fabbrica perfettamente pulita, nessuna macchia d'olio o polvere sui macchinari; nessun detrito o
sporcizia; "Si può mangiare sul pavimento"; pulizia alla
5.2Qual è l'incidenza dell'andamento infortunistico della produzione?
Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza è più alto del 75% rispetto ai dati nazionali di
settore (Fonte INAIL)
Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza è più alto del 50% rispetto ai dati nazionali di
settore (Fonte INAIL)
Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza è più alto del 25% rispetto ai dati nazionali di
settore (Fonte INAIL)
Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza sono in linea con i
dati nazionali di settore (Fonte INAIL)
Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di
frequenza sono migliori dei dati nazionali di settore (Fonte
INAIL)
5.3
I DPI (dispositivi di protezione individuali) necessari per lo svolgimento in sicurezza delle vostre attività vengono correttamente utilizzati?
Almeno il 20% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto
Almeno il 10% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto
Almeno il 5% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto
Almeno il 2% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto
Tutti gli operatori utilizzano correttamente idonei dispositivi
di protezione individuale
4. ZERO ERRORI
Audit Lean: risultati
Zero Errori
-1,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,05.1
5.25.3
5.9
5.10
5.11
5.12
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.105.115.125.135.14
5.15
5.16
5.17
5.18
5.19
5.20
5.21
5.22
5.23
5.24
5.25
5.26
5.275.28
Obiettivo 2006
Media DOP
Conclusioni
GLI UOMINI IMPARANOFINCHÉ VIVONO
LE AZIENDE VIVONO FINCHÉ IMPARANO
GRAZIE PER L’ATTENZIONE
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