DUCATIMOTOR HOLDINGGianfranco Giorgini Chiara CoriniDirettore Operations

Il turnaround

Financial & Marketing Turnaround

1997 - 1998

Quotazione in borsa

1999

OperationsTurnaround

2000 - oggi

AcquisizioneTPG/DMG

Sett. 1996

Prodotto forte

No struttura aziendale

1996

2003 International Best Factory Award

La Missione

DA

UN’AZIENDA METALMECCANICA

A

UN’AZIENDA DI “ENTERTAINMENT”

Posizionamento chiaro

Prestazioni

FunzionalitàCostruttori giapponesi

Stile di Vita

Comodità

Distribuzione geografica

Resto del mondo14.4%

Altri Mercati Europei33.5%

USA/Canada13.1%

Giappone9.9%

Italia29.1%

Resto del mondo14.4%

Altri Mercati Europei33.5%

USA/Canada13.1%

Giappone9.9%

Italia29.1%

Risultati

CAGR: 17,2%

12.117

1996

36.089

2004

Immatricolazioni (unità)

105.8

1996

382.8

2004

CAGR: 20,1%

Fatturato (milioni di Euro)

EBITDA (milioni di euro)

11.8

1996

39.1

2004

CAGR: 21,0%

1997 2004

0

28.3

CAGR: 31,5%(1998-2004)

Accessori e Abbigliamento (milioni di euro)

Implementazione del Lean Manufacturing

Lean Manufacturing1 Step

Start up 20001 Step: LEAN MANUFACTURING

ZERO DIFETTIONE PIECE FLOWSISTEMA “A TRAZIONE”CADENZA

Workshop assemblaggio motore

Foto / Lay out “Prima”

Foto / Lay out “Dopo”

P

R

I

M

A

D

O

P

O

Miglioramenti

Ieri Oggi %

Tempi Ciclo (min) 68.6 60.2

Spazi (m2) 200 165 18%

Qualità (difetti %) 2.18 1.33 39%

Formazione (ore) 0 80Giacenze

(MLD / mese) 5.25 5.06

12%

Area lavorazioni meccaniche alluminio: esempio di miglioramento

0

20

40

60

80

100

2002 2004

-23%-23%

Costo orario

0

20

40

60

80

100

2002 2004

12%

Affidabilità macchine

0

20

40

60

80

100

2002 2004

-47%

Lead time

0

20

40

60

80

100

2002 2004

30%

Addestramento

Il miglioramento nei sistemi logistici

Gli obiettivi:Riduzione delle scortee riduzione lead time di reazione e di svuotamento

0

5

10

15

20

2000 2001 2002 2003 2004

% m

oto

inco

mpl

ete

e integrazione massima con i processi per la soddisfazione del cliente interno ed esterno

Workshop linea albero a camme

Il kanban produttivo per la riduzione delle giacenze

Albero a camme - Giacenze puntuali di prodotto finito

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

1.100

1.200

1.300

1.400

1.500

04/02

18/02

04/03

18/03

01/04 15

/4

29/4

13/5

27/5

24/6 8/7 2/9 16/9

30/9

14/10

28/10

11/11

25/11

rilievi

mot

ori e

quiv

alen

ti

Albero distribuzione 2v Albero distribuzione 4v

PRIMA

DOPO

-70% motori equivalenti di scorta

Implementazione del Lean Manufacturing

TargetEngineering

4 Step

1 Step

3 StepSales

Management

Supplier Management2 Step

Lean Manufacturing

I progetti Desmo

DES

MO

Semplificazioneprodotto

Logistica

Analisi dei Costi

KaizenDucati

Evolution &

Supply

Management

Optimisation

La fornitura snella: formazione

Kaizen Kanban

Outdoor

Kaizen3 Corsi35 Fornitori

Kanban12 Fornitori

Outdoor6 Fornitori

274personecoinvolte

Formazione, veicolo per

Trasferire Cultura

Trasferire Concetti

Rafforzare Partnership

Il tempio del Lean Manufacturing

Cadenza Pull Zero Errori

One pieceFlow

Produzione snella

Kaizen

Audit Lean: valutazione

Codifica Descrizione 0 1 2 3 4

5.1 Ci sono piani di pulizia e ordine?

Molto sporco; pavimenti non puliti; polvere/olio su

macchinari. Molto disordinato; molte cianfrusaglie lungo i

corridoi e nelle aree di lavoro; scrivanie, raccoglitori e armadi

in disordine

Parziale pulizia, ma non senza macchie; pavimenti, macchinari

abbastanza sporchi; attrezzature vecchie; Parziale

ordine; poche aree dell'azienda con poche cianfrusaglie nei

corridoi e nelle aree di lavoro, inclusi gli uffici

In generale pulito, ma non senza macchie; pavimenti,

macchinari abbastanza sporchi; attrezzature vecchie; un po' di pulizia viene fatta alla

fine del turno; In generale ordinato; poche cianfrusaglie

nei corridoi e nelle aree di lavoro, inclusi gli uffici;

Gli operatori puliscono le loro macchine alla fine del turno, i piani vengono curati, però non

ci sono corsi formativi; Un posto per ogni cosa e ogni

cosa al suo posto

I piani vengono curati e attuati; corsi formativi a carico della funzione di miglioramento

continuo; fabbrica perfettamente pulita, nessuna macchia d'olio o polvere sui macchinari; nessun detrito o

sporcizia; "Si può mangiare sul pavimento"; pulizia alla

5.2Qual è l'incidenza dell'andamento infortunistico della produzione?

Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza è più alto del 75% rispetto ai dati nazionali di

settore (Fonte INAIL)

Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza è più alto del 50% rispetto ai dati nazionali di

settore (Fonte INAIL)

Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza è più alto del 25% rispetto ai dati nazionali di

settore (Fonte INAIL)

Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza sono in linea con i

dati nazionali di settore (Fonte INAIL)

Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di

frequenza sono migliori dei dati nazionali di settore (Fonte

INAIL)

5.3

I DPI (dispositivi di protezione individuali) necessari per lo svolgimento in sicurezza delle vostre attività vengono correttamente utilizzati?

Almeno il 20% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto

Almeno il 10% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto

Almeno il 5% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto

Almeno il 2% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto

Tutti gli operatori utilizzano correttamente idonei dispositivi

di protezione individuale

4. ZERO ERRORI

Audit Lean: risultati

Zero Errori

-1,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,05.1

5.25.3

5.9

5.10

5.11

5.12

5.4

5.5

5.6

5.7

5.8

5.9

5.105.115.125.135.14

5.15

5.16

5.17

5.18

5.19

5.20

5.21

5.22

5.23

5.24

5.25

5.26

5.275.28

Obiettivo 2006

Media DOP

Conclusioni

GLI UOMINI IMPARANOFINCHÉ VIVONO

LE AZIENDE VIVONO FINCHÉ IMPARANO

GRAZIE PER L’ATTENZIONE