UNIVERSIDADE DE AVEIRO

Análise de Artigos Científicos

Co-Creation in New Product Development: Conceptual Framework and Application in

the Automotive Industry And

Actional Intelligence, A Critical Competence For Innovation Performance A Research

Multicase Analysis

Disciplina de Gestão de Inovação e Tecnologia (2010/2011)

Trabalho Realizado Por: Manuel António de Almeida Figueiredo Araújo

Nr. 52 757

Curso: Mestrado em Gestão

Índice

1 - Introdução ....................................................................................................................... 2

2 - Conteúdo dos Artigos Analisados ................................................................................... 4

2.1. - Co-Creation in New Product Development: Conceptual Framework and Application

in the Automotive Industry (Bartl, Jawecki, & Wiegandt, 2010) ........................................ 4

2.2. - Actional Intelligence, A Critical Competence For Innovation Performance A

Research Multicase Analysis(Albors-Garrigos, Ramos, & Mas-Machuca, 2010) ............. 6

3 - Análise Comparativa dos Artigos Analisados ................................................................. 9

4 - Conclusões ................................................................................................................... 11

5 - Lista de Referências Bibliográficas ............................................................................... 12

6 - Anexos .......................................................................................................................... 13

2

1 - Introdução

Nos tempos conturbados em que vivemos, a competitividade e em última análise a

sobrevivência das organizações depende, essencialmente, da sua habilidade para

competirem de forma bem sucedida num mercado cada vez mais global. Para serem

competitivas, as organizações precisam cada vez mais de inovar - já que inovação é

primordial para promover ganhos competitivos, promover mudanças evolutivas e facilitar a

adaptação as mudanças permanentes do meio ambiente.

Autores como Prahalad e Hamel (1990) demonstram que, conhecimento inovação e

competitividade estão directamente relacionados, já que as organizações inovadoras

impõem maior dificuldade de competição às suas concorrentes. Destacam também que

para além de liderarem os processos, essas organizações inovadoras diferenciam-se da

concorrência através de produtos inovadores, lançados a custos menores e mais

competitivos. Essas organizações também criam postos de trabalho de maior qualidade,

pois empregam mão-de-obra mais qualificada, melhor remunerada e com mais

estabilidade no emprego. Desta forma, inovar e diferenciar produtos permite as

organizações incrementarem a sua competitividade

Um elemento fundamental para organizações que procuram tornar-se mais inovadoras e,

consequentemente mais competitivas, é o estabelecimento de um contexto organizacional

favorável. Este contexto deve ser facilitador dos processos de inovação e não deve

centralizar-se no interior da organização, a responsabilidade da inovação deve ser aberta

a todos os seus stakeholders. Quando a prática da inovação é um driver da organização,

geralmente, os stakeholders são vistos como indispensáveis no seu processo de

inovação, estes fazem toda a diferença porque são capazes de gerarem ideias inovadoras

e estão atentos às melhores oportunidades de negócio.

O desafio da inovação exige um pensamento competitivo diferente. Transformar o

conhecimento em resultados financeiros parece fácil, contudo requer processos eficazes,

sistemáticos e que permitam a interacção de todos os stakeholders da organização

Organizações inovadoras sabem que a inovação não é um processo fortuito. Trata-se,

sobretudo, de um processo contínuo que estimula a geração de ideias, além de garantir o

feedback, favorecer a colaboração, reconhecer e premiar aqueles que se aventuram a

sugerir coisas novas e, também, concretizá-las, através da gestão integrada, permitindo

assim geração de valor para a organização.

Com este trabalho pretende-se, por um lado, demonstrar a relação existente entre o

processo de gestão do conhecimento e a capacidade inovadora das organizações, por

3

outro lado pretende-se apresentar a “open innovation” como um novo pensamento

estratégico que permite as organizações incrementar a sua competitividade nesta “aldeia

global”, finalmente com este trabalho pretende-se sensibilizar as organizações para a

importância da gestão do conhecimento e da inovação para a sua performance. Pretende-

se assim provar a seguinte hipótese: As organizações em que a gestão do conhecimento

é realizada de uma forma contínua, sistemática e colaborativa, apresentam uma

actividade inovadora maior e mais eficiente.

4

2 - Conteúdo dos Artigos Analisados

2.1. - Co-Creation in New Product Development: Conceptual Framework and

Application in the Automotive Industry (Bartl, Jawecki, & Wiegandt, 2010)

Este artigo analisa a “Co-Creation” no desenvolvimento de novos produtos, socorrendo-se

de uma fundamentação teórica sobre o tema, complementada por um caso de estudo, o

programa de “Co-Creation” desenvolvido pelo grupo BMW.

No artigo a “Co-Creation” é identificada como inovação aberta, esta é definida como a

abertura do processo de inovação a todos os stakeholders da organização, estes

contribuem de uma maneira activa no processo de desenvolvimento de novos produtos, o

pressuposto é de que quando diversos actores juntam forças, o efeito liquido será sempre

maior que a soma das acções individuais.

Para se garantir uma visão fundamentada sobre a “Co-Creation” os autores consideram

que é indispensável ter em perspectiva três grandes dimensões: as ferramentas/métodos,

o contexto, a cultura e os processos organizacionais.

No artigo são referidos um conjunto de ferramentas/métodos que podem ser utilizados

num programa de “Co-Creation” de novos produtos, são elas: Crowdsourcing, co-creation

Toolkits, Lead User Method, Netnography

Crowdsourcing consiste na disponibilização de uma determinada questão/problema numa

plataforma electrónica, os usuários da plataforma apresentam soluções para a

questão/problema colocado.

A co-creation Toolkits consiste na disponibilização, normalmente on-line, de kits que os

consumidores utilizarão para desenvolver protótipos virtuais do produto, de acordo com os

seus gostos e preferências.

A Netnography consiste na observação, de uma forma discreta, sem intrusão e sem o

exercício de influência da interacção dos usuários de uma determinada comunidade

electrónica (blogs, redes sociais, fóruns, chat, etc.) o objectivo é aferir a percepção sobre

a organização e os seus produtos, esta metodologia é uma fonte de inovação, quando

correctamente utilizada, pois permite a identificação de novas oportunidades de negócio.

A metodologia Lead User Method consiste a utilização dos chamados consumidores Lead

User no processo de desenvolvimento de novos produtos. Os consumidores Lead User

sentem que as suas necessidades não estão satisfeitas com as soluções existentes no

mercado, e portanto sentem uma enorme necessidade de inovar.

5

No artigo os autores atribuem três papéis aos clientes no processo de “Co-Creation”, os

clientes como fonte de inovação, os clientes como consumidores finais e os clientes Lead

User, esta distinção juntamente com o tipo de tarefa a realizar irá determinar a fase em

que se deve envolver os usuário no processo de “Co-Creation”.

Outro assunto focado pelos autores, para garantir o sucesso de um programa de “Co-

Creation”, tem a ver com aspectos culturais e organizacionais, pois a implementação de

um programa deste tipo, provocará necessariamente mudanças profundas a nível

organizacional e cultural que poderão chocar com os paradigmas estabelecidos, no artigo

é dado como exemplo a falta de vontade e a resistência que existe em adoptar ideias que

não foram criadas no interior da organização.

Após a análise do artigo podemos aferir que em termos culturais e organizacionais um

programa de “Co-Creation” é caracterizado basicamente pela inexistência de relações

formais e hierárquicas entre a organização e os participantes, o acesso à informação é

efectuado em tempo real e esta circula livremente dentro da rede sem constrangimentos,

Outra questão discutida no artigo, é a criação de estruturas de incentivos adequadas que

incentivem os usuários a participarem num programa deste tipo, e a propriedade

intelectual das ideias geradas. Esta questão é de extrema importância porque os

participantes não possuem qualquer vínculo á organização

No caso de estudo apresentado é o laboratório de “Co-Creation” grupo BMW, este

assenta numa plataforma web e pretende ser um ponto de encontro de uma comunidade

virtual interessada em automóveis. Na plataforma os usuários tem á sua disponibilização

Kits que poderão utilizar para o desenvolvimento de protótipos e simultaneamente podem

testar o seu conceito de automóvel, na plataforma também são disponibilizados desafios

para os quais os usuários podem contribuir com ideias e sugestões, um desses desafio é

o programa “Tomorrow”s Urban Mobility Services”.

O programa “Tomorrow”s Urban Mobility Services” disponibiliza uma plataforma de

crowdsourcing cujo desafio é a apresentação de ideias inovadoras para a mobilidade nas

cidades e regiões metropolitanas do futuro, os utilizadores podem dar ideias em cinco

áreas: mobilidade geral, parque de estacionamentos, mobilidade eléctrica, redes de

comunicação (comunicação entre carros, acesso á internet, etc.) e softwares para o

automóvel. Outra funcionalidade disponibilizada é a classificação de ideias, ou seja, os

usuários apresentam ideias e classificam as ideias apresentadas na plataforma.

A ideia chave do artigo pode ser resumida na seguinte citação “The key to co-innovation is

to overcome resistance and promote the willingness to accept that not all the smartest

6

people work for your company. Rather it is essential to work with smart people inside and

outside the company” (Bartl, et al., 2010).

2.2. - Actional Intelligence, A Critical Competence For Innovation Performance A

Research Multicase Analysis(Albors-Garrigos, Ramos, & Mas-Machuca, 2010)

Neste artigo pretende-se: demonstrar a relação entre a gestão do conhecimento e a

capacidade inovadora das organizações e sensibilizar as organizações para a importância

da gestão do conhecimento e da inovação para a sua performance.

O artigo centra-se na análise da “Actional Intelligence” e a sua implicação na capacidade

de inovação de uma organização. A “Actional Intelligence” pode ser definida como a

capacidade, de um indivíduo e, por extensão uma organização, identificar os

conhecimentos úteis e necessários para o desenvolvimento de uma actividade, e a

aprende-lo a aplica-lo, com o objectivo de optimizar o desempenho da actividade (Albors-

Garrigos, et al., 2010),

Segundo os autores a aplicação do conhecimento está condicionada, por cinco factores:

competências e capacidades, valores e interesses, teorias da aprendizagem, gestão do

processo de conhecimento e do actionable knowledge.

Um indivíduo possui competências e capacidades se possui conhecimento (saber), se

tem a capacidade de aplicar o conhecimento (saber fazer) e as atitudes (saber estar). O

actionable knowledge são os valores e crenças que o indivíduo possui e que irão

determinar o modo como o indivíduo irá agir, as teorias da aprendizagem traduzem-se na

predisposição do indivíduo para aprender, contudo deve existir um ambiente

organizacional propício à aprendizagem, finalmente a gestão do conhecimento condiciona

a Actional Intelligence, pois se este processo não for eficiente a organização perde muito

conhecimento útil

Para garantir uma gestão eficiente do conhecimento, a artigo apresenta um modelo

desenvolvido por Ramos (2009), a chamada espiral do conhecimento, esta é constituída

por 6 fases: Criar, Validar, Armazenar; Partilhar, melhorar, aplicar/medir.

Criar - Consiste na criação/geração de novo conhecimento;

Validar - Separação e selecção do conhecimento útil para a organização;

Armazenar – Armazenamento do conhecimento validado;

Partilhar . Disponibilização do conhecimento para toda a organização;

Melhorar – A interacção a utilização e experiência leva a melhorias e uma

melhor selecção do conhecimento;

7

Aplicar/medir - Aplicação do conhecimento no desenvolvimento de actividades,

esta aplicação deve ser medida através de indicadores

Uma outra questão profundamente discutida no artigo é a definição de inovação e onde

esta é criada, inovação pode ser entendida como um processo de criação e absorção de

conhecimento, esta, e contrariamente ao senso comum, não é apenas criada no interior

das organizações, universidades e centros de pesquisa, cada vez mais o processo de

inovação é aberto a todos os stakeholders da organização.

Outra questão discutida no artigo é a relação existente entre a gestão do conhecimento e

a capacidade de inovação das organizações. Cada vez mais existem evidências da

relação estreita entre inovação e gestão do conhecimento, pois uma organização com

uma capacidade de gestão do conhecimento elevada vai utilizar os recursos de uma

forma mais eficiente e assim vai melhorar o seu desempenho tornando-se mais inovador

num mercado cada vez mais competitivo, então podemos concluir que a inovação é o

motor para a competitividade das organizações.

Para alicerçar a relação existente entre gestão do conhecimento e inovação foi

desenvolvido um modelo teórico com o qual pretende-se, por um lado aferir o nível de

maturidade, de uma organização relativamente ao seu processo de gestão do

conhecimento, e por outro lado pretende-se classificar as organizações relativamente ao

desempenho do seu processo de inovação, para se alcançar estes objectivos foi

desenvolvida uma pesquisa de campo em organizações com características diferentes:

localização, idades, tamanhos e sectores de actividades (alimentar, aeroespacial,

distribuição de produtos farmacêuticos, moveis, indústria pesada, educação, informática,

electrónica, serviços de consultadoria e alta tecnologia).

Com base nos 6 passos da espiral do conhecimento foi desenvolvido um conjunto de

variáveis e indicadores (consultar anexo) para medir a maturidade do processo de gestão

do conhecimento, assim e segundo este modelo o processo de gestão do conhecimento

pode ser classificado em acidental, passivo, activo e líder (King, Chung, & Haney, 2008 cit

em Albors-Garrigos, J., Ramos, J. C. & Mas-Machuca, M. 2010)

Acidental – Nestas organizações não existe a sensibilidade para o processo de

gestão do conhecimento, no entanto pode haver alguma transmissão de

conhecimento de um modo informal entre colaboradores.

Passivo – Nestas organizações não existe um processo formal de gestão do

conhecimento, no entanto a organização reconhece a sua importância.

Activo – Nestas organizações existe sensibilidade para o processo de gestão do

8

conhecimento, existindo uma estrutura formal para a sua incorporação e gestão,

Líder – Nestas organizações existe colaboração interna e externa, a aplicação

da espiral do conhecimento é aplicada de uma forma formal, existem indicadores

de performance, o processo de conhecimento é contínuo.

Relativamente ao desempenho do processo de inovação, a classificação utilizada, no

artigo, foi desenvolvida por Arundel e Hollanders (2008) e assenta em dois critérios o nível

de novidade da inovação e o esforço criativo desenvolvido pela organização. Com base

neste modelo as organizações podem ser classificadas em estratégicas, intermitentes,

modificadoras de tecnologia e adaptadoras de tecnologia.

Inovadora estratégica Nestas organizações a inovação está no âmago da sua

estratégia, desenvolvendo I&D de uma forma activa e continua.

Inovadora Intermitente – As organizações desenvolvem actividades de

inovação, quando estas lhe podem trazer benefícios, contudo estas actividades

não são consideradas estratégicas.

Modificadoras de tecnologia – Estas organizações inovam essencialmente nos

processos, esta inovação irá provocar inovações nos seus produtos.

Adaptadora de tecnologia - Adoptam inovações já desenvolvidas e testadas

por outras organizações.

As variáveis e indicadores associadas a esta classificação, podem ser vistas no anexo, é

com base nestas variáveis e indicadores que as organizações podem ser classificadas

nos quatro tipos acima mencionados.

Com a base no trabalho de campo realizado chegou-se á conclusão que existe uma

relação directa entre o nível de maturidade do processo de gestão do conhecimento das

organizações e o seu desempenho a nível da inovação. Assim as organizaçãos com um

perfil inovador estratégico tem um maior nível de maturidade na gestão do conhecimento,

pelo contrário as organizaçãos adaptadoras de tecnologia apresentam um nível de

maturidade da gestão do conhecimento bastante baixo (Albors-Garrigos, et al., 2010).

9

3 - Análise Comparativa dos Artigos Analisados

Com a análise destes artigos pretendeu-se demonstrar a relação existente entre

conhecimento e inovação, assim e na minha opinião estes artigos apresentam

semelhanças bastante significativas, as semelhanças mais importantes entre estes artigos

são apresentadas nos próximos parágrafos.

Ambos os artigos reconhecem a importância da inovação para a competitividade das

organizações, esta é mesmo considerada um “factor determinante da competitividade

nacional e regional, na economia global assente no conhecimento” (Albors-Garrigos, et

al., 2010), de igual modo no artigo sobre a “Co-Creation” é referido o programa “Connect

and Develop” implementado pela Procter and Gamble como um bom exemplo, que

demonstra esta evidência, tal como é referido no artigo “o programa foi um sucesso, por

intermédio do “Connect and Develop”, juntamente com melhorias em outros aspectos da

inovação relacionadas com o custo do produto, design e marketing - a produtividade de P

& G aumentou quase 60 por cento. A taxa de sucesso de inovação mais do que duplicou,

enquanto o custo da inovação diminuiu. Cinco anos após o colapso das acções da

companhia em 2000, a P & G dobrou o preço das acções e tem um portfólio de 22 marcas

de bilhões de dólares” (Bartl, et al., 2010).

De igual modo, em ambos os artigos, é reconhecida a importância do conhecimento nas

actividades inovadoras das organizações, este constitui a base para todas as actividades

de inovação das organizações, “a evidência empírica suporta a ideia de que uma

organização com uma capacidade de gestão do conhecimento, vai usar recursos com

mais eficiência e assim vai ser mais inovadora e melhorar o seu desempenho” (Albors-

Garrigos, et al., 2010), também no artigo sobre a “Co-Creation” é provada esta conclusão,

no caso de estudo deste artigo é referido que, “o laboratório é um local de encontro virtual

de pessoas interessadas em carros e ansiosos para compartilhar as suas ideias e

opiniões sobre o futuro do automóvel, com um dos principais fabricantes de automóveis”

(Bartl, et al., 2010).

Outra semelhança entre os artigos é que ambos consideram que o processo de inovação

não deve estar centralizada na organização, antes pelo contrario deve ser aberto ao

mundo exterior através da designada inovação aberta, “Henry Chesbrough, que introduziu

o termo "Open Innovation", define-o como um paradigma que assume que as

organizações podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e

caminhos internos e externos para o mercado” (Bartl, et al., 2010), de igual modo, no

outro artigo analisado, esta conclusão é sustentada, pois neste é referido que, “as

10

comunidades de código aberto são um grupo de pessoas que compartilham um interesse

ou paixão, ou algo que eles fazem, e aprendem a fazê-lo melhor através da interacção

regular” (Albors-Garrigos, et al., 2010).

Finalmente ambos os artigos demonstram que, “a maioria dos desenvolvimentos e

avanços destas técnicas são conduzidos usando a Web como uma vasta biblioteca de

diálogo sobre os produtos e marcas, bem como uma rede para identificar e conectar

mentes criativas” (Bartl, et al., 2010).

As ideias apresentadas nos parágrafos anteriores são corroboradas com os casos de

estudo provando-se assim a tese inicialmente apresentada.

11

4 - Conclusões

A relação entre gestão do conhecimento e inovação é o motivo deste trabalho, com base

neste pressuposto podemos chegar as seguintes conclusões:

No mundo global em constante mudança, em que as organizações estão inseridas a

inovação é fundamental para garantir a sua competitividade, e em ultima análise a sua

sobrevivência.

O conhecimento é a base da inovação de qualquer organização, as organizações com

uma gestão do conhecimento mais eficiente apresenta uma maior actividade inovadora.

Para garantirem a sua competitividade as organizações devem ter consciência de que é

essencial trabalhar com pessoas inteligentes dentro e fora da organização, ou seja, o

processo de inovação da organização não deve estar centralizado no interior da

organização, antes pelo contrário deve ir além das fronteiras organizacionais e promover

o intercâmbio e integração dos recursos e know-how exterior à organização na sua cadeia

de valor.

Existem um conjunto de ferramentas e métodos; crowdsourcing, co-creation toolkits, Lead

User Method, Netnography; que garantem o sucesso da implementação da chamada

inovação aberta, todas estas ferramentas são baseadas nas novas tecnologias da

informação, estas são utilizadas para a gestão da interacção dos usuários, consumidores

ou especialistas em ambientes de rede.

A análise conjunta de ambos os artigos permite-me deduzir que existe uma forte

relação entre a gestão do conhecimento e a actividade inovadora de uma organização.

Provando-se assim a tese de que as organizações em que a gestão do conhecimento é

realizada de uma forma contínua, sistemática e colaborativa, apresentam uma actividade

inovadora maior e mais eficiente.

Concluindo, a realização deste projecto permitiu consolidar os conhecimentos

adquiridos ao longo da minha formação em sala de aula. Ao longo da realização do

mesmo, foram necessários novos conhecimentos que muito me enriqueceram não só em

termos académicos mas também como pessoa. Só por isto o projecto teria valido a pena.

Foi pois, com enorme satisfação que agora que o projecto está no seu términos vejo que

todos os objectivos que me tinha proposto foram atingidos.

12

5 - Lista de Referências Bibliográficas

Albors-Garrigos, J., Ramos, J. C., & Mas-Machuca, M. (2010). Actional intelligence,

a critical competence for innovation performance. A research multi-case analysis.

International Journal of Technology Intelligence and Planning, 6(3), 210-225.

Arundel, A., & Hollanders, H. (2008). 2. Innovation scoreboards: indicators and

policy use. Innovation policy in Europe: measurement and strategy, 29.

Bartl, M., Jawecki, G., & Wiegandt, P. (2010). Co-Creation in New Product

Development: Conceptual Framework and Application in the Automotive Industry.

King, W. R., Chung, T. R., & Haney, M. H. (2008). Knowledge Management and

Organizational Learning. Omega, 36(2), 167-172.

Prahalad, C. K., & Hamel. (1990). The core competence of the corporation. Harvard

Business Review, 68(3), 79-91.

Ramos, J. C. (2009). Modelo de relacion entre la Gestion del Conocimiento y la

Actividad de Innovacion en las organizaciones. UPV, Valencia.

13

6 - Anexos

Variáveis da gestão do conhecimento

Variáveis da actividade inovadora

Resultados da maturidade o conhecimento

Resultados da actividade inovadora