Download - Analise Comparativa de Artigos Cientificos
UNIVERSIDADE DE AVEIRO
Análise de Artigos Científicos
Co-Creation in New Product Development: Conceptual Framework and Application in
the Automotive Industry And
Actional Intelligence, A Critical Competence For Innovation Performance A Research
Multicase Analysis
Disciplina de Gestão de Inovação e Tecnologia (2010/2011)
Trabalho Realizado Por: Manuel António de Almeida Figueiredo Araújo
Nr. 52 757
Curso: Mestrado em Gestão
Índice
1 - Introdução ....................................................................................................................... 2
2 - Conteúdo dos Artigos Analisados ................................................................................... 4
2.1. - Co-Creation in New Product Development: Conceptual Framework and Application
in the Automotive Industry (Bartl, Jawecki, & Wiegandt, 2010) ........................................ 4
2.2. - Actional Intelligence, A Critical Competence For Innovation Performance A
Research Multicase Analysis(Albors-Garrigos, Ramos, & Mas-Machuca, 2010) ............. 6
3 - Análise Comparativa dos Artigos Analisados ................................................................. 9
4 - Conclusões ................................................................................................................... 11
5 - Lista de Referências Bibliográficas ............................................................................... 12
6 - Anexos .......................................................................................................................... 13
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1 - Introdução
Nos tempos conturbados em que vivemos, a competitividade e em última análise a
sobrevivência das organizações depende, essencialmente, da sua habilidade para
competirem de forma bem sucedida num mercado cada vez mais global. Para serem
competitivas, as organizações precisam cada vez mais de inovar - já que inovação é
primordial para promover ganhos competitivos, promover mudanças evolutivas e facilitar a
adaptação as mudanças permanentes do meio ambiente.
Autores como Prahalad e Hamel (1990) demonstram que, conhecimento inovação e
competitividade estão directamente relacionados, já que as organizações inovadoras
impõem maior dificuldade de competição às suas concorrentes. Destacam também que
para além de liderarem os processos, essas organizações inovadoras diferenciam-se da
concorrência através de produtos inovadores, lançados a custos menores e mais
competitivos. Essas organizações também criam postos de trabalho de maior qualidade,
pois empregam mão-de-obra mais qualificada, melhor remunerada e com mais
estabilidade no emprego. Desta forma, inovar e diferenciar produtos permite as
organizações incrementarem a sua competitividade
Um elemento fundamental para organizações que procuram tornar-se mais inovadoras e,
consequentemente mais competitivas, é o estabelecimento de um contexto organizacional
favorável. Este contexto deve ser facilitador dos processos de inovação e não deve
centralizar-se no interior da organização, a responsabilidade da inovação deve ser aberta
a todos os seus stakeholders. Quando a prática da inovação é um driver da organização,
geralmente, os stakeholders são vistos como indispensáveis no seu processo de
inovação, estes fazem toda a diferença porque são capazes de gerarem ideias inovadoras
e estão atentos às melhores oportunidades de negócio.
O desafio da inovação exige um pensamento competitivo diferente. Transformar o
conhecimento em resultados financeiros parece fácil, contudo requer processos eficazes,
sistemáticos e que permitam a interacção de todos os stakeholders da organização
Organizações inovadoras sabem que a inovação não é um processo fortuito. Trata-se,
sobretudo, de um processo contínuo que estimula a geração de ideias, além de garantir o
feedback, favorecer a colaboração, reconhecer e premiar aqueles que se aventuram a
sugerir coisas novas e, também, concretizá-las, através da gestão integrada, permitindo
assim geração de valor para a organização.
Com este trabalho pretende-se, por um lado, demonstrar a relação existente entre o
processo de gestão do conhecimento e a capacidade inovadora das organizações, por
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outro lado pretende-se apresentar a “open innovation” como um novo pensamento
estratégico que permite as organizações incrementar a sua competitividade nesta “aldeia
global”, finalmente com este trabalho pretende-se sensibilizar as organizações para a
importância da gestão do conhecimento e da inovação para a sua performance. Pretende-
se assim provar a seguinte hipótese: As organizações em que a gestão do conhecimento
é realizada de uma forma contínua, sistemática e colaborativa, apresentam uma
actividade inovadora maior e mais eficiente.
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2 - Conteúdo dos Artigos Analisados
2.1. - Co-Creation in New Product Development: Conceptual Framework and
Application in the Automotive Industry (Bartl, Jawecki, & Wiegandt, 2010)
Este artigo analisa a “Co-Creation” no desenvolvimento de novos produtos, socorrendo-se
de uma fundamentação teórica sobre o tema, complementada por um caso de estudo, o
programa de “Co-Creation” desenvolvido pelo grupo BMW.
No artigo a “Co-Creation” é identificada como inovação aberta, esta é definida como a
abertura do processo de inovação a todos os stakeholders da organização, estes
contribuem de uma maneira activa no processo de desenvolvimento de novos produtos, o
pressuposto é de que quando diversos actores juntam forças, o efeito liquido será sempre
maior que a soma das acções individuais.
Para se garantir uma visão fundamentada sobre a “Co-Creation” os autores consideram
que é indispensável ter em perspectiva três grandes dimensões: as ferramentas/métodos,
o contexto, a cultura e os processos organizacionais.
No artigo são referidos um conjunto de ferramentas/métodos que podem ser utilizados
num programa de “Co-Creation” de novos produtos, são elas: Crowdsourcing, co-creation
Toolkits, Lead User Method, Netnography
Crowdsourcing consiste na disponibilização de uma determinada questão/problema numa
plataforma electrónica, os usuários da plataforma apresentam soluções para a
questão/problema colocado.
A co-creation Toolkits consiste na disponibilização, normalmente on-line, de kits que os
consumidores utilizarão para desenvolver protótipos virtuais do produto, de acordo com os
seus gostos e preferências.
A Netnography consiste na observação, de uma forma discreta, sem intrusão e sem o
exercício de influência da interacção dos usuários de uma determinada comunidade
electrónica (blogs, redes sociais, fóruns, chat, etc.) o objectivo é aferir a percepção sobre
a organização e os seus produtos, esta metodologia é uma fonte de inovação, quando
correctamente utilizada, pois permite a identificação de novas oportunidades de negócio.
A metodologia Lead User Method consiste a utilização dos chamados consumidores Lead
User no processo de desenvolvimento de novos produtos. Os consumidores Lead User
sentem que as suas necessidades não estão satisfeitas com as soluções existentes no
mercado, e portanto sentem uma enorme necessidade de inovar.
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No artigo os autores atribuem três papéis aos clientes no processo de “Co-Creation”, os
clientes como fonte de inovação, os clientes como consumidores finais e os clientes Lead
User, esta distinção juntamente com o tipo de tarefa a realizar irá determinar a fase em
que se deve envolver os usuário no processo de “Co-Creation”.
Outro assunto focado pelos autores, para garantir o sucesso de um programa de “Co-
Creation”, tem a ver com aspectos culturais e organizacionais, pois a implementação de
um programa deste tipo, provocará necessariamente mudanças profundas a nível
organizacional e cultural que poderão chocar com os paradigmas estabelecidos, no artigo
é dado como exemplo a falta de vontade e a resistência que existe em adoptar ideias que
não foram criadas no interior da organização.
Após a análise do artigo podemos aferir que em termos culturais e organizacionais um
programa de “Co-Creation” é caracterizado basicamente pela inexistência de relações
formais e hierárquicas entre a organização e os participantes, o acesso à informação é
efectuado em tempo real e esta circula livremente dentro da rede sem constrangimentos,
Outra questão discutida no artigo, é a criação de estruturas de incentivos adequadas que
incentivem os usuários a participarem num programa deste tipo, e a propriedade
intelectual das ideias geradas. Esta questão é de extrema importância porque os
participantes não possuem qualquer vínculo á organização
No caso de estudo apresentado é o laboratório de “Co-Creation” grupo BMW, este
assenta numa plataforma web e pretende ser um ponto de encontro de uma comunidade
virtual interessada em automóveis. Na plataforma os usuários tem á sua disponibilização
Kits que poderão utilizar para o desenvolvimento de protótipos e simultaneamente podem
testar o seu conceito de automóvel, na plataforma também são disponibilizados desafios
para os quais os usuários podem contribuir com ideias e sugestões, um desses desafio é
o programa “Tomorrow”s Urban Mobility Services”.
O programa “Tomorrow”s Urban Mobility Services” disponibiliza uma plataforma de
crowdsourcing cujo desafio é a apresentação de ideias inovadoras para a mobilidade nas
cidades e regiões metropolitanas do futuro, os utilizadores podem dar ideias em cinco
áreas: mobilidade geral, parque de estacionamentos, mobilidade eléctrica, redes de
comunicação (comunicação entre carros, acesso á internet, etc.) e softwares para o
automóvel. Outra funcionalidade disponibilizada é a classificação de ideias, ou seja, os
usuários apresentam ideias e classificam as ideias apresentadas na plataforma.
A ideia chave do artigo pode ser resumida na seguinte citação “The key to co-innovation is
to overcome resistance and promote the willingness to accept that not all the smartest
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people work for your company. Rather it is essential to work with smart people inside and
outside the company” (Bartl, et al., 2010).
2.2. - Actional Intelligence, A Critical Competence For Innovation Performance A
Research Multicase Analysis(Albors-Garrigos, Ramos, & Mas-Machuca, 2010)
Neste artigo pretende-se: demonstrar a relação entre a gestão do conhecimento e a
capacidade inovadora das organizações e sensibilizar as organizações para a importância
da gestão do conhecimento e da inovação para a sua performance.
O artigo centra-se na análise da “Actional Intelligence” e a sua implicação na capacidade
de inovação de uma organização. A “Actional Intelligence” pode ser definida como a
capacidade, de um indivíduo e, por extensão uma organização, identificar os
conhecimentos úteis e necessários para o desenvolvimento de uma actividade, e a
aprende-lo a aplica-lo, com o objectivo de optimizar o desempenho da actividade (Albors-
Garrigos, et al., 2010),
Segundo os autores a aplicação do conhecimento está condicionada, por cinco factores:
competências e capacidades, valores e interesses, teorias da aprendizagem, gestão do
processo de conhecimento e do actionable knowledge.
Um indivíduo possui competências e capacidades se possui conhecimento (saber), se
tem a capacidade de aplicar o conhecimento (saber fazer) e as atitudes (saber estar). O
actionable knowledge são os valores e crenças que o indivíduo possui e que irão
determinar o modo como o indivíduo irá agir, as teorias da aprendizagem traduzem-se na
predisposição do indivíduo para aprender, contudo deve existir um ambiente
organizacional propício à aprendizagem, finalmente a gestão do conhecimento condiciona
a Actional Intelligence, pois se este processo não for eficiente a organização perde muito
conhecimento útil
Para garantir uma gestão eficiente do conhecimento, a artigo apresenta um modelo
desenvolvido por Ramos (2009), a chamada espiral do conhecimento, esta é constituída
por 6 fases: Criar, Validar, Armazenar; Partilhar, melhorar, aplicar/medir.
Criar - Consiste na criação/geração de novo conhecimento;
Validar - Separação e selecção do conhecimento útil para a organização;
Armazenar – Armazenamento do conhecimento validado;
Partilhar . Disponibilização do conhecimento para toda a organização;
Melhorar – A interacção a utilização e experiência leva a melhorias e uma
melhor selecção do conhecimento;
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Aplicar/medir - Aplicação do conhecimento no desenvolvimento de actividades,
esta aplicação deve ser medida através de indicadores
Uma outra questão profundamente discutida no artigo é a definição de inovação e onde
esta é criada, inovação pode ser entendida como um processo de criação e absorção de
conhecimento, esta, e contrariamente ao senso comum, não é apenas criada no interior
das organizações, universidades e centros de pesquisa, cada vez mais o processo de
inovação é aberto a todos os stakeholders da organização.
Outra questão discutida no artigo é a relação existente entre a gestão do conhecimento e
a capacidade de inovação das organizações. Cada vez mais existem evidências da
relação estreita entre inovação e gestão do conhecimento, pois uma organização com
uma capacidade de gestão do conhecimento elevada vai utilizar os recursos de uma
forma mais eficiente e assim vai melhorar o seu desempenho tornando-se mais inovador
num mercado cada vez mais competitivo, então podemos concluir que a inovação é o
motor para a competitividade das organizações.
Para alicerçar a relação existente entre gestão do conhecimento e inovação foi
desenvolvido um modelo teórico com o qual pretende-se, por um lado aferir o nível de
maturidade, de uma organização relativamente ao seu processo de gestão do
conhecimento, e por outro lado pretende-se classificar as organizações relativamente ao
desempenho do seu processo de inovação, para se alcançar estes objectivos foi
desenvolvida uma pesquisa de campo em organizações com características diferentes:
localização, idades, tamanhos e sectores de actividades (alimentar, aeroespacial,
distribuição de produtos farmacêuticos, moveis, indústria pesada, educação, informática,
electrónica, serviços de consultadoria e alta tecnologia).
Com base nos 6 passos da espiral do conhecimento foi desenvolvido um conjunto de
variáveis e indicadores (consultar anexo) para medir a maturidade do processo de gestão
do conhecimento, assim e segundo este modelo o processo de gestão do conhecimento
pode ser classificado em acidental, passivo, activo e líder (King, Chung, & Haney, 2008 cit
em Albors-Garrigos, J., Ramos, J. C. & Mas-Machuca, M. 2010)
Acidental – Nestas organizações não existe a sensibilidade para o processo de
gestão do conhecimento, no entanto pode haver alguma transmissão de
conhecimento de um modo informal entre colaboradores.
Passivo – Nestas organizações não existe um processo formal de gestão do
conhecimento, no entanto a organização reconhece a sua importância.
Activo – Nestas organizações existe sensibilidade para o processo de gestão do
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conhecimento, existindo uma estrutura formal para a sua incorporação e gestão,
Líder – Nestas organizações existe colaboração interna e externa, a aplicação
da espiral do conhecimento é aplicada de uma forma formal, existem indicadores
de performance, o processo de conhecimento é contínuo.
Relativamente ao desempenho do processo de inovação, a classificação utilizada, no
artigo, foi desenvolvida por Arundel e Hollanders (2008) e assenta em dois critérios o nível
de novidade da inovação e o esforço criativo desenvolvido pela organização. Com base
neste modelo as organizações podem ser classificadas em estratégicas, intermitentes,
modificadoras de tecnologia e adaptadoras de tecnologia.
Inovadora estratégica Nestas organizações a inovação está no âmago da sua
estratégia, desenvolvendo I&D de uma forma activa e continua.
Inovadora Intermitente – As organizações desenvolvem actividades de
inovação, quando estas lhe podem trazer benefícios, contudo estas actividades
não são consideradas estratégicas.
Modificadoras de tecnologia – Estas organizações inovam essencialmente nos
processos, esta inovação irá provocar inovações nos seus produtos.
Adaptadora de tecnologia - Adoptam inovações já desenvolvidas e testadas
por outras organizações.
As variáveis e indicadores associadas a esta classificação, podem ser vistas no anexo, é
com base nestas variáveis e indicadores que as organizações podem ser classificadas
nos quatro tipos acima mencionados.
Com a base no trabalho de campo realizado chegou-se á conclusão que existe uma
relação directa entre o nível de maturidade do processo de gestão do conhecimento das
organizações e o seu desempenho a nível da inovação. Assim as organizaçãos com um
perfil inovador estratégico tem um maior nível de maturidade na gestão do conhecimento,
pelo contrário as organizaçãos adaptadoras de tecnologia apresentam um nível de
maturidade da gestão do conhecimento bastante baixo (Albors-Garrigos, et al., 2010).
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3 - Análise Comparativa dos Artigos Analisados
Com a análise destes artigos pretendeu-se demonstrar a relação existente entre
conhecimento e inovação, assim e na minha opinião estes artigos apresentam
semelhanças bastante significativas, as semelhanças mais importantes entre estes artigos
são apresentadas nos próximos parágrafos.
Ambos os artigos reconhecem a importância da inovação para a competitividade das
organizações, esta é mesmo considerada um “factor determinante da competitividade
nacional e regional, na economia global assente no conhecimento” (Albors-Garrigos, et
al., 2010), de igual modo no artigo sobre a “Co-Creation” é referido o programa “Connect
and Develop” implementado pela Procter and Gamble como um bom exemplo, que
demonstra esta evidência, tal como é referido no artigo “o programa foi um sucesso, por
intermédio do “Connect and Develop”, juntamente com melhorias em outros aspectos da
inovação relacionadas com o custo do produto, design e marketing - a produtividade de P
& G aumentou quase 60 por cento. A taxa de sucesso de inovação mais do que duplicou,
enquanto o custo da inovação diminuiu. Cinco anos após o colapso das acções da
companhia em 2000, a P & G dobrou o preço das acções e tem um portfólio de 22 marcas
de bilhões de dólares” (Bartl, et al., 2010).
De igual modo, em ambos os artigos, é reconhecida a importância do conhecimento nas
actividades inovadoras das organizações, este constitui a base para todas as actividades
de inovação das organizações, “a evidência empírica suporta a ideia de que uma
organização com uma capacidade de gestão do conhecimento, vai usar recursos com
mais eficiência e assim vai ser mais inovadora e melhorar o seu desempenho” (Albors-
Garrigos, et al., 2010), também no artigo sobre a “Co-Creation” é provada esta conclusão,
no caso de estudo deste artigo é referido que, “o laboratório é um local de encontro virtual
de pessoas interessadas em carros e ansiosos para compartilhar as suas ideias e
opiniões sobre o futuro do automóvel, com um dos principais fabricantes de automóveis”
(Bartl, et al., 2010).
Outra semelhança entre os artigos é que ambos consideram que o processo de inovação
não deve estar centralizada na organização, antes pelo contrario deve ser aberto ao
mundo exterior através da designada inovação aberta, “Henry Chesbrough, que introduziu
o termo "Open Innovation", define-o como um paradigma que assume que as
organizações podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e
caminhos internos e externos para o mercado” (Bartl, et al., 2010), de igual modo, no
outro artigo analisado, esta conclusão é sustentada, pois neste é referido que, “as
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comunidades de código aberto são um grupo de pessoas que compartilham um interesse
ou paixão, ou algo que eles fazem, e aprendem a fazê-lo melhor através da interacção
regular” (Albors-Garrigos, et al., 2010).
Finalmente ambos os artigos demonstram que, “a maioria dos desenvolvimentos e
avanços destas técnicas são conduzidos usando a Web como uma vasta biblioteca de
diálogo sobre os produtos e marcas, bem como uma rede para identificar e conectar
mentes criativas” (Bartl, et al., 2010).
As ideias apresentadas nos parágrafos anteriores são corroboradas com os casos de
estudo provando-se assim a tese inicialmente apresentada.
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4 - Conclusões
A relação entre gestão do conhecimento e inovação é o motivo deste trabalho, com base
neste pressuposto podemos chegar as seguintes conclusões:
No mundo global em constante mudança, em que as organizações estão inseridas a
inovação é fundamental para garantir a sua competitividade, e em ultima análise a sua
sobrevivência.
O conhecimento é a base da inovação de qualquer organização, as organizações com
uma gestão do conhecimento mais eficiente apresenta uma maior actividade inovadora.
Para garantirem a sua competitividade as organizações devem ter consciência de que é
essencial trabalhar com pessoas inteligentes dentro e fora da organização, ou seja, o
processo de inovação da organização não deve estar centralizado no interior da
organização, antes pelo contrário deve ir além das fronteiras organizacionais e promover
o intercâmbio e integração dos recursos e know-how exterior à organização na sua cadeia
de valor.
Existem um conjunto de ferramentas e métodos; crowdsourcing, co-creation toolkits, Lead
User Method, Netnography; que garantem o sucesso da implementação da chamada
inovação aberta, todas estas ferramentas são baseadas nas novas tecnologias da
informação, estas são utilizadas para a gestão da interacção dos usuários, consumidores
ou especialistas em ambientes de rede.
A análise conjunta de ambos os artigos permite-me deduzir que existe uma forte
relação entre a gestão do conhecimento e a actividade inovadora de uma organização.
Provando-se assim a tese de que as organizações em que a gestão do conhecimento é
realizada de uma forma contínua, sistemática e colaborativa, apresentam uma actividade
inovadora maior e mais eficiente.
Concluindo, a realização deste projecto permitiu consolidar os conhecimentos
adquiridos ao longo da minha formação em sala de aula. Ao longo da realização do
mesmo, foram necessários novos conhecimentos que muito me enriqueceram não só em
termos académicos mas também como pessoa. Só por isto o projecto teria valido a pena.
Foi pois, com enorme satisfação que agora que o projecto está no seu términos vejo que
todos os objectivos que me tinha proposto foram atingidos.
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5 - Lista de Referências Bibliográficas
Albors-Garrigos, J., Ramos, J. C., & Mas-Machuca, M. (2010). Actional intelligence,
a critical competence for innovation performance. A research multi-case analysis.
International Journal of Technology Intelligence and Planning, 6(3), 210-225.
Arundel, A., & Hollanders, H. (2008). 2. Innovation scoreboards: indicators and
policy use. Innovation policy in Europe: measurement and strategy, 29.
Bartl, M., Jawecki, G., & Wiegandt, P. (2010). Co-Creation in New Product
Development: Conceptual Framework and Application in the Automotive Industry.
King, W. R., Chung, T. R., & Haney, M. H. (2008). Knowledge Management and
Organizational Learning. Omega, 36(2), 167-172.
Prahalad, C. K., & Hamel. (1990). The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, 68(3), 79-91.
Ramos, J. C. (2009). Modelo de relacion entre la Gestion del Conocimiento y la
Actividad de Innovacion en las organizaciones. UPV, Valencia.
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6 - Anexos
Variáveis da gestão do conhecimento
Variáveis da actividade inovadora
Resultados da maturidade o conhecimento
Resultados da actividade inovadora