Telkom Indonesia Business Strategy Business Case 2014 MM UnAir

Dipersiapkan Oleh:

SANJAYA

HERMAN

MARGARETHA CYNTHIA WPT

Nama Tim:

STRATEGOS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS TARUMANAGARA

JAKARTA

2014

DAFTAR ISI

1. Pendahuluan

1.1. Tentang Telkom Grup

1.1.1. Sejarah Telkom

1.1.2. Perkembangan Telkom Grup

1.2. Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

2. Identifikasi Masalah

3. Analisis Faktor Eksternal dan Internal

3.1. Faktor Pemerintah dan Regulasi

3.2. External Factor Evaluation (EFE) Matrix

3.3. Competitive Profile

3.4. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

4. Analisis Strategi

4.1. SWOT Matrix

4.2. Internal-External (IE) Matrix

4.3. SPACE Matrix

4.4. Porter’s 5 Forces

4.5. BCG Matrix

5. Strategi Telkom 2030 (Usulan)

5.1. Visi dan Misi

5.2. Struktur SBU

5.3. BCG Matrix New SBU

5.4. Ekspansi Internasional

5.5. Improve Performance

5.6. Pendapatan SBU

6. Kesimpulan

Daftar Pustaka

Lampiran 1. SWOT Matrix

Lampiran 2. Financial Forecast Telkom 2030

Lampiran 3. Komposisi Pendapatan Berdasarkan Struktur SBU Baru

Page 1 of 23

1. PENDAHULUAN

Perkembangan jaman di era globalisasi seperti sekarang ini membuat kemajuan pesat

di bidang teknologi dan informasi. Manusia modern dengan mudah mendapatkan berbagai

informasi yang diinginkan dengan cepat. Untuk berkomunikasi pun mereka dapat dengan

mudahnya melakukan walau berada dalam jarak yang jauh.

Seiring dengan kemajuan teknologi dan informasi, bertambahnya populasi penduduk

membuat pasar telekomunikasi dan data menjadi bisnis yang sangat menjanjikan. Populasi

penduduk dunia pada tahun 2013 telah mencapai 7,137 Miliar jiwa. Hal ini terbukti dengan

jumlah pengguna seluler di dunia telah mencapai 7 miliar pelanggan dengan nilai bisnis di

bidang telekomunikasi dan data sekitar US$1.457 Miliar (Vodafone annual report 2013).

Di kawasan Asia Pasifik, tahun 2013 Asia Pasifik telah memiliki populasi 5.298

Miliar jiwa dan diperkirakan pada tahun 2030 akan mencapai 5.885 Miliar jiwa

(www.prb.org). Hal ini menjadikan kawasan Asia Pasifik sebagai suatu pasar yang sangat

menjanjikan untuk ekspansi bisnis terutama bisnis telekomunikasi dan data di masa depan.

Di Indonesia, GDP Indonesia pada tahun 2013 mencapai US$ 868,3 Miliar dengan

posisi 16 terbesar di dunia. World Bank memprediksikan GDP Indonesia akan mencapai US$

2.465 Miliar dengan posisi 12 dunia pada tahun 2030 (World Bank Estimates for 2011, PwC

Estimates for 2030 & 2050). Badan koordinasi keluarga berencana nasional pun

memperkirakan tahun 2010 sampai dengan 2030 Indonesia akan mengalami bonus demografi

dengan perkiraan jumlah penduduk mencapai 280 juta jiwa. Hal ini diperkuat dengan kondisi

jumlah penduduk usia kerja melebihi jumlah penduduk usia anak-anak dan usia tua, sehingga

akan meningkatkan produktifitas dan berdampak pula pada kenaikan pendapatan dan

konsumsi (Pardede : BKKBN 2012).

1.1 Tentang Telkom Grup

1.1.1 Sejarah Telkom

Telkom merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang

jasa layanan telekomunikasi.

Sebagai BUMN yang bergerak dalam bidang telekomunikasi, Telkom telah

mempunyai pasar yang terbesar di Indonesia, dan Telkomsel sebagai operator selular terbesar

di Indonesia dengan jumlah penjualan mencapai 131,5 juta nomor atau 52% dari total

penduduk Indonesia tahun 2013 yang mencapai 248,5 juta jiwa.

Page 2 of 23

Gambar 1.1 Sejarah berdiri telkom

1.1.2 Perkembangan Telkom Grup

Telkom Group melayani jutaan pelanggan di seluruh Indonesia dengan rangkaian

lengkap layanan telekomunikasi yang mencakup sambungan telepon kabel tidak bergerak dan

telepon nirkabel tidak bergerak, komunikasi seluler, layanan jaringan dan interkoneksi serta

layanan internet dan komunikasi data. Telkom Group juga menyediakan berbagai layanan di

bidang informasi, media dan edutainment, termasuk cloud-based and server-based managed

services, layanan e-Payment dan IT enabler, e-Commerce dan layanan portal lainnya.

Page 3 of 23

Gambar 1.2, Portofolio Grup Telkom

Sumber: PT. Telkom, FY13 Result Conference Call, Bandung, March 14, 2014

Sebagai perusahaan telekomunikasi, Telkom Group terus mengupayakan inovasi di

sektor-sektor selain telekomunikasi, serta membangun sinergi di antara seluruh produk,

layanan dan solusi, dari bisnis legacy sampai new wave business. Untuk meningkatkan

business value, pada tahun 2012 Telkom Group mengubah portofolio bisnisnya menjadi

TIMES (Telecommunication, Information, Media Edutainment & Services).

Untuk menjalankan portofolio bisnisnya, Telkom Group membagi dalam 4 Strategy

Business Unit (SBU), yakni PT. Telekomunikasi Indonesia Selular (Telkomsel), PT.

Telekomunikasi Indonesia International (Telin), PT. Multimedia Nusantara (Metra) dan PT.

Daya Mitra Telekomunikasi (Mitratel).

Page 4 of 23

Gambar 1.3. Struktur SBU Grup Telkom

Visi Telkom adalah “To become a leading Telecommunication, Information, Media,

Edutainment and Services (TIMES) player in the region”. Misi Telkom adalah menyediakan

layanan “more for less” TIMES, dan menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di

Indonesia. Demi mencapai visi dan misinya Telkom merambah pasar internasional dengan

memperluas bisnis hingga ke negara – negara seperti Hongkong, Makau, Amerika Serikat,

Taiwan, Malaysia, Timor Leste, Australia, dan Myanmar.

Page 5 of 23

1.2 Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Berikut adalah data Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk dari tahun

2009 – 2013.

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

2009 2010 2011 2012 2013

Jumlah pendapatan

Jumlah beban

EBITDA disesuaikan

Laba bruto

Laba (rugi) tahun berjalan

Gambar 1.4. Laba/Rugi Telkom (dalam miliar rupiah)

Sumber : Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Profitability ratio PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk pada tahun 2009 - 2013 dapat

dilihat dari persentase ROA, ROE dan margin usahanya. Ketiganya menempati nilai tertinggi

pada tahun 2009, dan terendah pada tahun 2011.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

2009 2010 2011 2012 2013

ROA

ROE

Marjin Usaha

Gambar 2.4. Rasio Keuangan Telkom

Sumber : Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

ROA dan ROE Telkom tahun 2013 menurun sebesar 3.6% dan 6% dibandingkan

tahun sebelumnya, sedangkan margin usahanya meningkat sebesar 0.9% dibandingkan tahun

sebelumnya.

Page 6 of 23

2. IDENTIFIKASI MASALAH

Berikut adalah beberapa identifikasi masalah yang perlu dicermati :

1. Apakah struktur portfolio bisnis Telkom Indonesia saat ini mampu membantu

pencapaian sustainable competitive advantage?

2. Adakah kongruensi antara portfolio bisnis yang dimiliki oleh Telkom Indonesia

dengan peluang dan tantangan yang ada terkait Asean Economic Community maupun

bonus demografi tahun 2030?

3. Bagaimana mengorkestrasi portfolio bisnis yang dimiliki Telkom Indonesia agar tetap

menjadi market leader, tidak hanya di Indonesia, namun di Asia Tenggara?

4. Saat ini Telkom berusaha untuk menjadi perusahaan digital (digital company) terbesar

se Asia Pasifik. Jenis digital company yang seperti apa yang harus diterapkan oleh

Telkom untuk mencapai tujuan tersebut? Mengapa?

Walau Telkom berada dalam posisi yang sangat baik dalam industri telekomunikasi di

Indonesia, tetap dibutuhkan strategi yang inovatif agar Telkom dapat mempertahankan

keunggulannya.

Hal pertama yang perlu dibahas adalah struktur bisnis Telkom harus mampu

mencapai sustainable competitive advantage, yang dapat memanfaatkan peluang serta

mengantisipasi tantangan yang ada terkait Asean Economic Community maupun bonus

demografi tahun 2030. Kemudian bagaiman keunggulan itu bisa membuat Telkom tetap

menjadi market leader, tidak hanya di Indonesia, namun juga di Asia Tenggara.

Berikutnya menentukan Telkom akan menjadi digital company seperti apa untuk

mencapai visi perusahaan digital terbesar se-Asia Pasifik.

3. ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL DAN INTERNAL

3.1. Faktor Pemerintah dan Regulasi

International Telecommunication Union (ITU) tahun 2013 setiap tahun mengukur

pengembangan information and communication technology (ICT) di setiap negara. ITU

mengembangkan ICT Development Index (IDI) yang merupakan indeks komposit yang

menggabungkan 11 indikator menjadi sebuah tolak ukur untuk mengawasi dan

membandingkan perkembangan ICT di berbagai negara. Berdasarkan laporan terakhir, indeks

IDI Indonesia berada pada urutan ke 97 (sama dengan tahun 2011), masih berada di bawah

negara asia tenggara lainnya: Singapura (15), Brunei Darussalam (58), Malaysia (59),

Page 7 of 23

Vietnam (88), Thailand (95). Dari laporan itu juga didapatkan bahwa penetrasi pengguna

internet di Indonesia baru 15.4%, masih sangat kecil dibandingkan tetangga kita Malaysia

yang penetrasinya bisa mencapai 65.8%, atau bahkan Singapura 74.2%.

Berdasarkan laporan dari Akamai’s State of The Internet, Q2 2014 Report, kecepatan

koneksi internet di Indonesia berada pada urutan ke 101, dengan rerata kecepatan 2.5 Mbps,

meningkat 44% dibanding tahun sebelumnya. Walau meningkat cukup besar, kecepatan

internet Indonesia masih jauh dibandingkan Singapura yang berada pada urutan ke 21 dengan

rerata kecepatan 10 Mbps, atau negara no. 1 untuk kecepatan internet di dunia, Korea Selatan

dengan rerata kecepatan 24.6 Mbps.

Pemerintah Indonesia sendiri sangat mendukung industri telekomunikasi yang

ditunjukkan dengan penerbitan UU No. 36/1999 yang memberikan kemudahan bagi pelaku

bisnis telekomunikasi. Walau hasilnya mengakhiri hak eksklusif dari Telkom untuk

menyediakan layanan sambung kabel tidak bergerak dengan pemberian lisensi pada tahun

2000 kepada Indosat.

Kementerian Komunikasi dan Informatika Republik Indonesia (Menkominfo) pada

tahun 2007 memulai proyek Palapa Ring, yaitu proyek infrastruktur telekomunikasi

pembangunan serat optik di seluruh Indonesia sepanjang 36.000 kilometer. Proyek itu terdiri

atas tujuh lingkar kecil serat optik (untuk wilayah Sumatera, Jawa, Kalimantan, Nusa

Tenggara, Papua, Sulawesi, dan Maluku) dan satu backhaul untuk menghubungkan

semuanya. jaringan tersebut berkapasitas 100 GB (Upgradeable to 160 GB) dengan

mengusung konsep ring, dua pair (empat core). Strategi pembangunan proyek Palapa Ring ini

adalah dengan membentuk suatu konsorsium dimana anggota konsorsium terdiri dari

penyelenggara telekomunikasi di tanah air (Sumber: www.kominfo.go.id). Telkom sendiri

sebagai investor terbesar (40%) akan memiliki kuota sekitar 40 Gbps.

3.2. External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi Telkom secara negatif adalah kesempatan

dimana saat semua perusahaan telekomunikasi dunia berlomba-lomba memperluas jaringan

4G-LTE, Telkomsel sampai saat ini masih belum melakukannya (walau sudah dilakukan uji

coba saat konferensi APEC Desember 2013 lalu di Denpasar, Bali). Selain itu faktor regulasi

pemerintah yang berhubungan dengan pengaturan spektrum frekuensi juga berdampak buruk

terhadap Telkom yang berujung dengan penutupan Telkom Flexi (footnote: Invenstore

Page 8 of 23

Release-Menghentikan Layanan Flexi, Telkom Mengalihkan Pelanggan ke Telkomsel, No.

TEL.210/PR000/COP-A0070000/2014).

Faktor-faktor eksternal yang menguntungkan Telkom salah satunya adalah kover area

untuk Telkomsel saat ini masih terfokus di Jawa (43%), sehingga daerah luar Jawa masih

memberikan potensi besar untuk tumbuh. Faktor utama pendukung berikutnya adalah

membaiknya kondisi makro Indonesia yang ditandai dengan transisi politik yang berjalan

baik dengan baru menjabatnya Presiden Joko Widodo. Terakhir, dengan semakin rendahnya

switching cost bagi pelanggan seluler, Telkomsel diposisikan dengan baik melalui produk

kartu As.

Tabel 3.1. EFE Matrix

Key External Factors Weight Rating Score

Opportunities

1. Kemajuan teknologi membuat kecepatan dan kapasitas jaringan

menjadi bertambah besar seperti teknologi 4G-LTE (long-term

evolution)

0.10 1

0.10

2. Kesempatan di negara-negara berkembang (Bangladesh, Myanmar)

0.05 2

0.10

3. Wilayah Indonesia yang luas belum sepenuhnya dikover, terutama di

luar Jawa

0.05 4

0.20

4. Perubahan perilaku konsumen dari pengguna voice dan sms menjadi

pengguna data, terutama untuk gambar, musik dan video.

0.10 3

0.30

5. Meningkatnya pelanggan broadband internet baik mobile maupun

fixed

0.10 3

0.30

6. Kerja-sama antar perusahaan telekomunikasi, seperti penggunaan

BTS bersama.

0.05 2

0.10

7. Meningkatnya pendapatan masyarakat Indonesia yang ditandai

dengan bertambahnya kelas menengah (middle-class and affluents)

0.05 3

0.15

8. Kesempatan untuk masuk ke negara-negara yang bergabung dalam

Asean Economic Community

0.05 2

0.10

Threats

1. Kompetisi yang meningkat antar operator seluler dan broadband yang

menurunkan profit margin

0.10 3

0.30

2. Bertambah tidak amannya internet bagi anak di bawah umur

0.05 3

0.15

3. Teknologi saat ini cepat menjadi using

0.05 2

0.10

4. Kompetisi dari perusahaan telekomunikasi dari negara AFTA, Asean

Economic Community

0.05 2

0.10

Page 9 of 23

5. Kondisi makro tempat perusahaan telekomunikasi berada (inflasi,

kestabilan politik, pertumbuhan ekonomi)

0.05 4

0.20

6. Aturan dari pemerintah terutama yang berhubungan dengan

penggunaan, pembagian dan lelang spektrum

0.10 1

0.10

7. Rendahnya biaya untuk berpindah antar perusahaan seluler

0.05 4

0.20

Total

1.00

2.50

Total nilai EFE untuk Telkom adalah 2.5 yang memperlihatkan bahwa perusahaan

memanfaatkan dengan baik kesempatan yang ada serta cukup siap menghadapi ancaman

yang timbul. Walau demikian masih ada ruang bagi perusahaan untuk melakukan perbaikan.

3.2 Competitve Profile

Dalam analisis kompetitor, kita membandingkan performa Telkom dengan Sing Tel

dan Vodafone. Hasilnya adalah Telkom memiliki nilai terkecil sedangkan Sing Tel memiliki

nilai terbesar. Telkom memiliki kelemahan utama dari segi implementasi teknologi 4G-LTE

dimana Sing Tel sudah 97% customer nya menggunakan teknologi ini. Secara keseluruhan

Telkom masih belum memiliki landasan yang kokoh untuk menyaingi keberadaan Sing Tel

maupun Vodafone secara global.

Gambar 3.1. Analisis Kompetitor

Page 10 of 23

Berikut adalah perbandingan profitability ratio Telkom, SingTel dan Vodafone pada

kuartal 1 tahun 2014.

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

ROA ROE Marjin Usaha

Telkom

SingTel

Vodafone

Gambar 3.2. Grafik ROA, ROE, Margin Usaha dari Telkom, SingTel dan Vodafone

Sumber : Laporan Keuangan Telkom, SingTel dan Vodafone

ROA dan ROE Telkom adalah yang tertinggi yaitu 11.04% dan 17.84%, kemudian

disusul oleh SingTel dengan 9.2%, dan 15.3%. Marjin usaha tertinggi dicapai oleh SingTel

31%, kemudian Telkom pada 24.03%. Profitability ratio Vodafone menduduki peringkat

terakhir dengan persentase ROA -3.2%, ROE -5.5% dan Marjin usaha -10%. Hal ini

dikarenakan penurunan EBIT Vodafone sebesar 77.7% dari periode sebelumnya.

3.4. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi pertama di Indonesia telah berkembang

menjadi perusahaan dengan market capitalization terbesar dalam industrinya, mempunyai

jumlah pelanggan terbesar di dalam negeri serta penghargaan baik lokal maupun

international. Untuk tetap dapat mempertahankan pertumbuhan pendapatan double digit,

Telkom telah melakukan market development dengan ekspansi keluar negeri dan terus

mengembangkan product development di dalam negeri yaitu melalui Indonesia Digital

Network (IDN) dengan target tahun 2015 dapat beroperasi.

Page 11 of 23

Tabel 4.1 IFE Matrix

Key Internal Factors Weight Rating Score

Strength

1. Perusahaan telekomunikasi pertama, terbaik & terbesar di

Indonesia, Operator Selular yang pertama (Telkomsel)

0.10 3

0.30

2. Perusahaan BUMN, Brand Image yang kuat, Go Public, Listing di

BEJ, NYSE, LSE

0.07 3

0.21

3. Pelanggan selular terbesar di Indonesia 131,5 jt, broadband 27,8 jt,

fixedline 9,3 jt, penyedia BTS terbesar 75.579 titik.

0.10 4

0.40

4. Tata kelola perusahaan yang baik, " Most Trusted Company"

Award 5x & Best Of Asia kategori Asia's Icon On corporate

Governance 2013

0.06 4

0.24

5. Program 2015, Indonesia Digital Network (IDN) dengan id-

access, id-ring, id-con seluruh Indonesia

0.10 3

0.30

6. Ekspansi Internasional tahun 2013 ke 7 Negara, tahun 2014 target

Ekspansi bisnis total 10 negara

0.07 2

0.14

7. Kemampuan financial utk melakukan Akuisisi, Partnership dan

restrukturisasi pada perusahaan berbasis TIMES

0.10 3

0.30

Weakness

1. Anggaran belanja besar untuk infrastruktur & perubahan

perkembangan teknologi

0.08 2

0.16

2. Umur masa operasional infrastruktur (Satelit) yang terbatas 0.05 3

0.15

3. Penyerapan anggaran CAPEX yang belum optimal akibat

penundaan proyek infrastruktur

0.07 2

0.14

4. Penurunan pendapatan dari layanan fixed wireline dan fixed

wireless

0.05 2

0.10

5. Pendapatan dari entitas lain belum berperan (kecuali Telkomsel) 0.07 2 0.14

6. Margin keuntungan menurun karena persaingan dalam industri

ketat 0.08 3 0.24

Total

1.00

2.82

PT. Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi tertua dan berpengalaman di

Indonesia, seharusnya lebih tangguh dan kuat dalam pasar dalam negeri. Hal ini terbukti

dengan nilai IFE untuk Telkom sebesar 2.82 yang menunjukkan bahwa perusahaan dapat

memfokuskan semua kekuatan yang ada dalam mengatasi dan mengurangi kelemahan

internal. Ekspansi luar negeri sebagai suatu wujud keyakinan PT. Telkom atas kekuatan dan

pengalaman yang dimiliki.

Page 12 of 23

4. ANALISIS STRATEGI

4.1. SWOT Matrix

Berdasarkan EFE Matrix dan IFE Matrix didapatkan hasil analisis SWOT dari

Telkom. Kemudian masing-masing faktor external dan internal tersebut dianalisa untuk

mendapatkan strategi yang memanfaatkan strengh, weakness, opportunity, threat dari

Telkom. Berikut adalah tabel SWOT Matrix beserta strategi yang dihasilkan :

Gambar 4.1. SWOT Matrix

4.2. Internal-External (IE) Matrix

Dari hasil EFE Matrix, yaitu 2.50, dan IFE Matrix, yaitu 2.82, maka Telkom berada

pada kuadran V dari IE Matrix. Posisi kuadran V artinya Telkom berada pada posisi hold and

maintain dengan dua opsi strategi yaitu: market penetration dan product development.

Strategi yang diusulkan dengan pendekatan ini adalah mengembangkan produk baru

untuk selular yaitu koneksi 4G-LTE dan pengembangan jaringan fixed broadband dengan

memperluas jaringan fibre optic. Pengembangan yang lain adalah meningkatkan pemakaian

Strengths - Opportunities

• Fokus pada perluasan pangsa pasar di negara berkembang (S2, O2)

• Menggunakan peran pemerintah untuk bekerjasama dengan negara AFTA dan AEC (S1, O8)

Weakness - Opportunites

• Menawarkan produk khusus untuk pangsa pasar di negara berkembang (W5, O2)

• Bekerjasama dengan negara AFTA dan AEC untuk mengembangkan produk yang inovatif (W5, O8)

Strength - Threats

• Menjadi standar pemerintah untuk kompetitor (S2, T6)

• Melakukan kerja sama dengan kompetitor (S6, T4)

Weakness - Threats Pengabungan entitas bisnis

agar lebih kompetitif dan

promosi digencarkan agar

pasar lebih mengetahui

produk dan manfaatnya.

(W5,T4)

Page 13 of 23

data dari pelanggan dengan meningkatkan pemakaian untuk mobile cash, e-commerce,

internet TV, dan sebagainya.

Gambar 4.2. IE Matrix

4.3. SPACE Matrix

Untuk memperkirakan kekuatan financial dan persaingan industri PT. Telkom dapat

ditunjukan dari Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix. Dari SPACE

Matrix akan didapat strategi yang dapat dilakukan dan dipilih sesuai dengan kuadran yang

ditempati PT. Telkom.

Tabel 4.1. SPACE Matrix

Industry Position Competitive Position

Growth Potensial 6.0 Market share 2.0

Profit Potensial 6.0 Product quality 3.0

Financial Stability 5.0 Customer Loyalty 2.0

Extent Leveraged 5.0 Capacity Utilization 3.0

X axis 5.5 2.5 3.0

Financial Position Stability Position

Return on Investment 7.0 Technological Changes 5.0

Leverage 6.0 Demand Variability 4.0

Liquidity 6.0 Barriers to entry into market 2.0

PER 5.0 Competitive Pressure 3.0

Y axis 6.0 3.5 2.5

THE IFE TOTAL WEIGHTED

SCORE

Strong

3 – 4

Average

2 - 2.99

Weak

1 - 1.99

4 3 2 1

THE EFE

TOTAL

WEIGHTED

SCORE

HIGH

3 - 4

3

MEDIUM

2 - 2.99

2

EFE : 2.50

IFE : 2.82

LOW

1 - 1.99

1

Page 14 of 23

Gambar 4.3. SPACE Matrix

Berdasarkan kuadran di SPACE Matrix, dapat diketahui langkah-langkah yang dapat

dilakukan Telkom adalah sebagai berikut: melakukan strategi Vertikal Integration

(Backward, Forward & Horizontal Integration), Market Penetration, Market Development,

Product Development & Diversification. Hal ini didukung oleh pertumbuhan industri yang

masih tinggi untuk masa mendatang dan kekuatan financial yang ada.

4.4. Porter’s 5 Competitive Forces

Menurut Michael Porter ada 5 kekuatan yang mempengaruhi tinggi rendahnya

persaingan dalam suatu industri. Tabel di bawah menunjukkan tinggi-rendahnya masing-

masing kekuatan untuk 6 bisnis utama Telkom yaitu: Telkom POTS, Telkom Speedy,

Telkomsel, Mitratel, Telkom Metra dan Telin.

Page 15 of 23

Tabel 4.2. Porter’s 5 Competitive Forces

SBU

Bargaining

Power of

Consumers

Bargaining

Power of

Suppliers

Substitute

Products

Potential

Entry of New

Competitors

Rivalry Among

Competing

Firms

Generic

Strategies

Telkom

POTS

Rendah,

karena tidak

banyak

alternatif

lain

Rendah,

karena

supllier

cukup

berragam

Tinggi,

karena

layanan

telepon bisa

menggunakan

seluler

maupun

internet

Rendah,

karena

teknologi ini

sudah mulai

ditinggal

Rendah, karena

monopoli yang

pernah dimiliki

Telkom sudah

berlangsung

lama

Cost

Leadership-

Best Value

Telkom

Speedy

Rendah,

karena

pelanggan

cukup loyal

Rendah,

karena

supplier

cukup

berragam

Tinggi,

karena

alternatif lain

adalah mobile

broadband,

micro

connection,

koneksi

satelit.

Moderat,

karena

pembangunan

infrastruktur

(menanam

fibre optic)

cukup sulit

Moderat,

karena

kompetitor

walau memiliki

penawaran

lebih tapi area

kover kecil

Focus-Best

Value

Telkomsel

Tinggi,

karena

mudahnya

berganti

operator

terutama

untuk pra-

bayar

Rendah,

karena

supplier

cukup

berragam

Rendah,

karena

layanan

pengganti

OTT seperti

Skype

membutuhkan

koneksi Wifi

yang masih

sulit di

Indonesia

Rendah,

karena total

pelanggan

seluler di

Indonesia

sudah

melebih

jumlah

penduduk.

Tinggi, karena

loyalitas

pelanggan

rendah

Differentiation

Mitratel

Rendah,

karena tidak

banyak

alternatif

lain

Rendah,

karena

supplier

cukup

berragam

Rendah, tidak

ada substitusi

yang bisa

menyaingi

kapasitas dan

harga produk

Rendah,

karena

penetrasi

untuk

wilayah

padah sudah

sangat tinggi

Tinggi, karena

memperebutkan

lahan yang

sudah tidak

banyak

Cost

Leadership-

Best Value

Telkom

Metra

Tinggi,

karena ada

alternati f

yang gratis

(TV antena

biasa)

Rendah,

karena

supplier

cukup

berragam

Tinggi,

karena ada

alternatif

yang gratis,

maupun

layanan OTT,

youtube

Rendah,

karena biaya

investasi awal

yang besar

serta

rendahnya

penetrasi

pasar

Tinggi, karena

karakter

pelanggan yang

tidak loyal serta

produk yang

tidak jauh

berbeda

Cost

Leadership

Telin

Tinggi,

karena

banyaknya

alternatif

lain

Rendah,

karena

supplier

cukup

berragam

Tinggi,

karena

layanan

pengganti

OTT seperti

Skype lebih

murah.

Rendah,

karena

potensi

pendapatan

tidak tinggi

Tinggi, karena

banyaknya

kompetitor di

negara yang

dimasuki

Differentiation

Page 16 of 23

Dari hasil analisis di atas, Telkom POTS memiliki kekuatan paling tinggi yang

dihasilkan dari monopoli yang pernah dimiliki Telkom sehingga memiliki jaringan dan

infrastruktur yang paling baik. Untuk bisnis lainnya, Telkom Speedy, Telkomsel, Mitratel,

Telkom Metra memiliki kekuatan yang moderat sebagai pionir di bidangnya masing-masing

di Indonesia. Posisi bisnis yang paling lemah adalah Telin yang memasuki pasar dari pesaing

di luar Indonesia.

4.5. BCG Matrix

Telkom memiliki 4 SBU yaitu Mitratel, Telkom Metra, Telkomsel, dan Telin. Untuk

analisis BCG Matrix ini selain 4 SBU di atas ditambahkan lagi induk perusahaan yaitu

Telkom yang juga memiliki 3 produk utama: fixed wireless (Telkom Flexi), POTS (plain

ordinary telephone service) dan broadband internet (Telkom Speedy)

Telin, Telkom Metra

Telkom Speedy

Telkom FlexiPOTS,

Telkomsel, Mitratel

Market Growth

Market Share

Gambar 4.4. BCG Matrix

Dengan total pelanggan seluler lebih dari 325 juta orang di Indonesia, Telkomsel

memiliki market share terbesar yaitu 40%, (131 juta pelanggan). Namun ruang untuk tumbuh

sudah tidak banyak, sehingga Telkomsel termasuk Cash Cow walaupu merupakan SBU yang

menyumbangkan profit terbesar. Selain Telkomsel, Mitratel sebagai layanan penyedia BTS

juga termasuk Cash Cow walaupun hanya menyumbangkan sedikit profit.

Page 17 of 23

Untuk Telkom Flexi yang baru saja ditutup dan dialihkan ke Telkomsel termasuk

sebagai kategori Dog sedangkan layanan Telkom POTS termasuk Cash Cow karena masih

menjadi satu-satunya layanan komunisasi fixed line di Indonesia dengan jaringa terluas.

Layanan Telkom lainnya yang layak dimasukkan kategori Star satu-satunya adalah

broadband internet yaitu Telkom Speedy karena masih rendahnya penetrasi di pasar

Indonesia.

Untuk SBU lainnya, seperti Telkom Metra dan Telin masih termasuk dalam Question

Mark dan belum bisa memberikan kontribusi signifikan bagi Telkom.

5. STRATEGI TELKOM 2030 (USULAN)

Berdasarkan berbagai analisis di atas, maka diusulkan perubahan strategi untuk

merubah visi dan misi Telkom terlebih dahulu.

5.1. VISI & MISI

Visi :

To be the central of digital revolution in Indonesia and the leading

telecommunication company in south east asia

Misi :

o To be the leading infrastructure provider in fixed broadband and mobile

broadband in South East Asia

o To provide seamless digital connectivity in Indonesia

o To provide the infrastructure of knowledge for Indonesian people by providing

low cost, ubiquotus internet connection all across Indonesia

5.2. Struktur SBU

Untuk mencapai visi dan misi tersebut maka diusulkan restrukturisasi SBU Telkom

menjadi berikut:

Telkom Holding & POTS

o Telkom akan berperang sebagai perusahaan holding untuk unit bisnis lainnya

sekaligus penyedia layanan POTS.

Page 18 of 23

Telkomsel

o Telkomsel berperang sebagai penyedia mobile broadband yang bisa

mengkover seluruh wilayah Indonesia dengan menyediakan layanan 4G-LTE

di seluruh Indonesia.

Telkom Speedy & Telkom Metra

o Merger antara Telkom Speed dan Telkom Metra untuk menyediakan layanan

bundling broadband internet dan TV kabel dengan biaya yang terjangkau

melalui perluasan jaringan fibre optic dengan memanfaatkan projek Ring

Palapa (penanaman jaringan fibre optic yang mengelilingi pulau-pulau utama

di Indonesia).

o Strategi berikutnya adalah aliansi dengan perusahaan asing dengan teknologi

yang lebih superior akan tetapi belum memasuki pasar Indonesia. Untuk ini

diusulkan aliansi dengan Vodafone yang memiliki teknologi yang superior

serta visi untuk menciptakan universal connection.

Telin

o Telin akan menyediakan layanan dengan differensiasi untuk negara dengan

banyak penduduk Indonesia atau yang memiliki hubungan bisnis banyak

dengan Indonesia. Telin juga akan melakukan penetrasi ke negara-negara yang

penetrasi telekomunikasi selularnya masih rendah, seperti Myanmar.

Telkom Holding

Telkom POTS & other plain

services

Telkomsel(mobile

broadband provider)

Telkom Speedy & Telkom Metra

(fixed broadband & local content

provider)

Telin (global presence)

Gambar 5.1. Struktur SBU 2030 Telkom

Dengan pemisahan di atas, yang akan menjadi ujung tombak adalah Telkomsel, serta

Telkom Speedy & Telkom Metra untuk menyediakan layanan broadband internet di seluruh

Indonesia dengan biaya bersaing. Layanan ini diharapkan akan meningkatan jumlah Digital

Page 19 of 23

Natives (DN) di Indonesia, yang menurut ITU, baru 2% dari populasi. Sehingga pada 2030

jumlah DN di Indonesia diharapkan sudah jauh lebih tinggi sehingga bisa menjadi ujung

tombak revolusi digital Indonesia.

5.3. BCG Matrix New SBU

Berdasarkan SBU yang baru maka diharapkan pada 2030 komposisi SBU dalam BCG

Matrix Telkom menjadi berikut:

Telkom Speedy &

Telkom Metra

POTSTelkomsel,

Telin

Market Growth

Market Share

Gambar 5.2. BCG Matrix SBU Baru Telkom

Dengan strategi yang baru maka perusahaan merger antara Telkom Speedy dan

Telkom Metra serta Telin bisa menjadi Star dengan menghasilkan pendapatan yang lebih

signifikan. Untuk Telkomsel sendiri masih menjadi Cash Cow namun sudah melalui transisi

menjadi layanan mobile broadband sehingga walaupun jumlah pelanggan tidak banyak

berubah akan tetapi penggunaan data dari pelanggan akan semakin meningkat. Terakhir

untuk Telkom POTS akan menjadi dog dimana harus terus dilakukan efisiensi sebagai

penyedia layanan telepon fixed line yang murah dan berkualitas (low cost-best value).

Page 20 of 23

5.4. Ekspansi Internasional

Sebagai SBU yang bertujuan untuk menambah pendapatan Telkom dari negara di luar

Indonesia, Telin harus melakuan ekspansi dengan agresif ke negara-negara lainnya terutama

di negara Asia Pasifik dimana penetrasi mobile cellular & active mobile broadband serta

penggunaan internet masih rendah dibanding dengan Indonesia. Prioritas negara untuk

ekspansi adalah Myanmar, Bangladesh, Pakistan, India, Iran, China, Sri Langka dan Filipina.

Gambar 5.3. Grafik Negara tujuan ekspansi untuk pertimbangan tahun 2014

Sumber: Measuring The Information Society 2013, International Telecommunication Union

5.5. Improve Perfromance

Untuk mendukung strategi Telkom 2030 maka dibentuklah strategy map berdasarkan

empat perspektif dari Balance Scorecard, yaitu: Customer, Financial, Internal Business

Process, and Learning and Growth.

Page 21 of 23

FINANCIAL

CUSTOMER

INTERNALBUSINESSPROCESS

LEARNING &GROWTH

PeningkatanKompetensi

Teknis

Peningkatankemampuan dan

pengetahuanCRM

Pembangunan jaringan 4G

LTE

Perluasanjaringan

fibre optic

Peningkatanlocal content

PeningkatanMarketing

Market Share

cellular Indonesia

Market Share fixed broadband

Pendapatanper

Customer

Pendapatandari luar

Indonesia

Customer satisfaction

Penetrasibroadband

internet

Gambar 5.3. Telkom Strategy Map

Berdasarkan strategy map maka Key Performance Indicator (KPI) yang harus dicapai

adalah:

Tabel 5.2. KPI Telkom

Perspective KPI

Finance % market share selular di Indonesia

% market share fixed broadband di Indonesia,

Average revenue per user

% pendapatan dari luar Indonesia (Telin)

Customer % penetrasi broadband internet di Indonesia

Net Promoter Score (kepuasan pelanggan)

Internal Business Process % penetrasi 4G LTE

% penetrasi fibre optic

% akses terhadap local content

% marketing budget

Learning & Growth Jumlah training teknis

Jumlah training CRM

Infrastruktur saja tidak akan memberikan pendapatan bagi Telkom. Telkom harus

didukung dengan peningkatan penggunaan data. Oleh karena itu harus ada strategi khusus

yang dapat menggabungkan infrastruktur dari Telkomsel dan Telkom Metra untuk membuat

Page 22 of 23

dan meningkatkan local content khas Indonesia, terutama layanan video yang akan

membutuhkan kapasitas serta kecepatan koneksi yang tinggi. Maka kita sebaiknya

menambahkan KPI ini di perspektif internal business process.

5.6. Pendapatan SBU

Dengan perubahan struktur SBU serta strategi yang diterapkan maka perubahan

signifikan yang diharapkan adalah pertumbuhan pendapatan dari Telkomsel serta Telkom

Speedy dan Telkom Metra. Selain itu porsi dari kontribusi Telin juga harus meningkat

signifikan setelah melakukan ekspansi di luar Indonesia. Portofolio pendapatan diharapkan

menjadi:

Telkomsel, 72%

Telkom Speedy & Telkom

Metra, 10%

Telkom

POTS, 12%

Telin, 6%

Current Revenue

Telkomsel, 50%

Telkom

Speedy & Telkom

Metra, 25%

Telkom

POTS, 5%

Telin, 20%

Future Revenue

Gambar 5.4. Perubahan Komposisi Pendapatan SBU

Sumber Current Revenue: FY13 Results Conference Call, Telkom Indonesia setelah disesuaikan dengan

SBU yang diusulkan

6. KESIMPULAN

Strategi Telkom yang diusulkan memiliki dua bagian: pertama, penguatan posisi

Telkom di Indonesia dan kedua ekspansi Telkom di luar Indonesia. Untuk bisa

mempertahankan posisi Telkom di Indonesia, maka harus dilakukan fokus untuk penetrasi

pasar dengan mencapai universal broadband connection melalui mobile broadband (4G-

LTE) dan fixed broadband (fibre optic). Selanjutnya infrastruktur ini harus dimanfaatkan

dengan cara pengembangan local content sehingga bisa meningkatan average revenue per

user.

Peningkatan pendapatan ini juga tentunya akan didukung oleh bonus demografi pada

tahun 2030 dimana masyarakat Indonesia yang memiliki tingkat ekonomi tinggi sudah

mampu memanfaatkan infrakstruktur

Page 23 of 23

Selanjutnya strategi yang lain adalah meningkatkan global presence dari Telkom di

dunia terutama di asia tenggara dengan cara melakukan ekspansi ke negara-negara dimana

kemampuan dan know-how Telkom bisa menjadi competitive advantage di negara itu. Hal ini

sesuai dengan visi Telkom untuk menjadi perusahan telekomunikasi terdepan di Asia

Tenggara dengan memanfaatkan peluang dari semakin mudahnya untuk memasuki negara

yang tergabung dalam Asean Economic Community.

Untuk mendukung strategi itu maka perlu dilakukan restruktrurisasi SBU sehingga

bisa mendukung penetrasi pasar serta ekspansi yang diinginkan. Kemudian masing-masing

SBU harus mencapai KPI yang ditetapkan dengan menurunkannya dari KPI Telkom secara

keseluruhan agar tercipta sustainable competitve advantage bagi Telkom.

Dengan pelaksanaan strategi ini maka Telkom akan siap menghadapi tahun 2030

dengan bonus demografi Indonesia serta tantangan Asean Economic Community dengan

menjadi perusahaan penyedia layanan broadband internet terdepan di Indonesia dan Asia

Tenggara.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2011. Strategic Management Concepts & Cases. Pearson Education

Limited: 13 th Ed.

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (2013). Laporan Tahunan 2013.

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (2014). Laporan Keuangan Konsolidasian Unaudited

1Q 2014.

Singapore Telecommunications Limited and Subsidiary Companies. (2014). Annual

Report 2014.

Vodafone Group Plc. (2014). Annual Report 2014.

MM Unair. (2014). Business Case Telkom 2014.

http://www.itu.int/ International Telecommunication Union, Measuring The Information

Society.

http://www.akamai.com/ Akamai, State of The Internet, Q2 2014 Report.

http://kominfo.go.id/ Kementerian Telekomunikasi dan Informatika Republik Indonesia,

Sekilas Palapa Ring.

http://kominfo.go.id/ Kementerian Telekomunikasi dan Informatika Republik Indonesia

database.

http://www.telkom.co.id database.

http://id.wikipedia.org/wiki/Telkom_Indonesia database.

http://id.wikipedia.org/wiki/Telkom_Group database.

http://www.prb.org database.

http://www.pwc.com/en_GX/gx/world-2050/assets/pwc-world-in-2050-report-january-

2013.pdf

http://www.bkkbn.go.id

Lampiran 1. SWOT Matrix

SWOT

MATRIX

Strength

1. Perusahaan telekomunikasi pertama,

terbaik & terbesar

2. Perusahaan BUMN, Brand Image

yang kuat,

3. Pelanggan yang banyak

4. Tata kelola perusahaan yang baik

5. Indonesia Digital Network (IDN)

6. Ekspansi Internasional tahun 2013 ke

7 Negara

7. Kemampuan financial untuk

melakukan Akuisisi

Weakness

1. Anggaran belanja besar

2. Umur masa operasional

infrastruktur terbatas

3. Penyerapan anggaran CAPEX

belum optimal

4. Penurunan pendapatan dari

layanan fixed wireline dan fixed

wireless

5. Pendapatan dari entitas lain

belum berperan

6. Marjin keuntungan turun

Opportunities

1. Kemajuan teknologi

2. Kesempatan di negara-negara

berkembang

3. Wilayah Indonesia yang luas

4. Perubahan prilaku konsumen

5. Meningkatknya pelanggan broadband

internet

6. Join venture antar perusahaan

telekomunik

7. Meningkatnya pendapatan masyarakat

Indonesia

8. Bisa masuk ke negara-negara ASEAN

Economic Community

Strengths-Opportunities

Fokus pada perluasan pangsa pasar di

negara berkembang (S2, O2)

Menggunakan peran pemerintah

untuk bekerjasama dengan negara

AFTA dan AEC (S1, O8)

Weakness-Opportunites

Menawarkan produk khusus untuk

pangsa pasar di negara

berkembang (W5, O2)

Bekerjasama dengan negara

AFTA dan AEC untuk

mengembangkan produk yang

inovatif (W5, O8)

Threats

1. Kompetisi dari segi harga

2. Internet tidak aman internet bagi anak

di bawah umur

3. Teknologi cepat menjadi usang

4. Kompetisi dari perusahaan

telekomunikasi negara Asean

Economic Community

5. Kondisi makro yang tidak kondusif

6. Aturan pemerintah perihal

telekomunikasi (Menkominfo)

7. Pengguna telepon selular tidak loyal

Strength-Threats

• Menggunakan brand yang kuat untuk

mendukung peraturan Menfkominfo

sebagai standar bagi kompetitor (S2,

T6)

• Melakukan kerja sama dengan

kompetitor (S6, T4)

Weakness-Threats

Pengabungan entitas bisnis agar

lebih kompetitif dan promosi

digencarkan agar pasar lebih

mengetahui produk dan

manfaatnya. (W5,T4)

Lampiran 2. Financial Forecast Telkom 2030

Berikut adalah proyeksi keuangan Telkom sampai dengan tahun 2030

Asumsi yang digunakan:

1. Forecast GDP growth % setelah tahun 2013 naik 7,62%/tahun seiring dengan

pertumbuhan ekonomi riil rata-rata, ceteris paribus

2. Forecast consumer price % setelah tahun 2013 naik 4,95%/tahun seiring dengan laju

inflasi, ceteris peribus

3. Revenue growth setelah tahun 2013 dipengaruhi oleh nilai consumer price growth %

pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus

4. Expense growth setelah tahun 2013 dipengaruhi oleh nilai consumer price growth %

pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus

5. Gross margin % dipengaruhi oleh laba bruto dan pendapatan pada tahun yang

bersangkutan, ceteris paribus

6. Net margin dan EBITDA margin dipengaruhi oleh gross margin growth pada tahun

yang bersangkutan, ceteris paribus

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030

Revenue growth 0.60% 3.82% 8.27% 7.55% 6.30% 5.68% 5.08% 5.06% 5.06%

Average historical revenue growth 5.06%

Expense growth 4.76% 8.04% 8.10% 6.84% 6.89% 6.91% 6.94% 6.94% 6.94%

Average historical expense growth 6.94%

Gross margin 35.30% 33.42% 30.82% 33.31% 33.56% 30.07% 29.26% 23.17% 16.08% 8.31%

Net margin 23.52% 23.12% 21.71% 23.80% 24.46% 24.93% 25.32% 26.91% 28.49% 30.17%

Net margin growth -1.67% -6.11% 9.63% 2.74% 1.95% 1.55% 1.16% 1.15% 1.15%

Average historical net margin growth 1.15%

EBITDA margin 55.78% 54.71% 51.68% 52.05% 52.58% 52.47% 52.04% 48.72% 45.34% 42.19%

EBITDA margin growth -1.92% -5.55% 0.73% 1.02% -0.21% -0.82% -1.41% -1.43% -1.43%

Average historical EBITDA margin growth -1.43%

Profitability RatioHistorical Forecast

Lampiran 3. Komposisi Pendapatan Berdasarkan Struktur SBU Baru

Berikut adalah pendapatan Telkom

Data pendapatan di atas dikategorikan sesuai dengan SBU baru yang diusulkan sehingga

didapat data pendapatan 2013:

Services Revenue SBU Komposisi

Cellular Voice 32.1

Telkomsel (Cellular Voice, Cellular SMS, Data Comm

Oth, Network) 72%

Cellular SMS 12.9 Telkom Speedy & Telkom Metra (Speedy, Other) 10%

Data Comm oth 10.2 Telkom POTS (POTS) 12%

Speedy 4.4 Telin (network) 6%

POTS 9.7 Total 100%

Interconnection 4.8

Network 1.3

Other 3.3

Total 78.7

Telkomsel (Cellular

Voice, Cellular

SMS, Data Comm

Oth, Net…

Telkom

Speedy & Telkom

Metra (Speedy, O

ther), 10%

Telkom POTS

(POTS), 12%

Telin

(network), 6%

Current Revenue