analisis stress-test your strategy dan …lib.ui.ac.id/file?file=digital/20298325-t30129-analisis...

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS STRESS-TEST YOUR STRATEGY DAN

PENDEKATAN AMBIDEXTERITY UNTUK MEMBANGUN

SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGES DAN

ABOVE AVERAGE PERFORMANCE

PERUM PERURI

TESIS

ANTONIUS SUHENRI

1006792994

FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JAKARTA

JANUARI 2012

Analisis stress-test..., Antonius Suhenri, FE UI, 2012

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS STRESS-TEST YOUR STRATEGY DAN

PENDEKATAN AMBIDEXTERITY UNTUK MEMBANGUN

SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGES DAN

ABOVE AVERAGE PERFORMANCE

PERUM PERURI

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Manajemen

ANTONIUS SUHENRI

1006792994

FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

KEKHUSUSAN MANAJEMEN KEUANGAN

JAKARTA

JANUARI 2012


ii

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya penulis sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah penulis nyatakan dengan benar.

Nama : Antonius Suhenri

NPM : 1006792994

Tanda Tangan :

Tanggal : 20 Januari 2012


iv

KATA PENGANTAR

Penulis bersyukur terutama kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah

memberikan rahmat dan anugerah yang besar sehingga dari awal masuk

perkuliahan sampai kepada penyelesaian Karya Akhir dapat berjalan dengan

lancar. Judul karya akhir penulis adalah:

“ Analisis Stress Test Your Strategy dan Pendekatan Ambidexterity Untuk

Membangun Sustainable Competitive Advantages dan Superior Performance

Perum Peruri”

Adapun tujuan penulisan tesis adalah untuk memenuhi syarat akhir untuk

memperoleh gelar Magister Manajemen pada Program Magister Manajemen

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Oleh sebab itu,

penulis menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya untuk semua bantuan,

waktu yang berharga, knowledge yang bermanfaat kepada semua dosen, teman

yang terlibat dari awal masuk kuliah sampai selesai yang tidak bisa disebutkan

semua. Tanpa bantuan dari berbagai pihak, sangat sulit bagi penulis untuk

menyelesaikan tesis ini. Oleh sebab itu, penulis mengucapkan terima kasih

kepada:

1. Bapak Prof.Rhenald Kasali, Phd selaku ketua program Magister Manajemen

FEUI sekaligus Mentor yang memberikan motivasi untuk menjadi cracker

atau beyond leader dan pentingnya membangun mental entreprenuership dan

berpikir positif.

2. Bapak Imo Gandakusuma, MBA selaku dosen pembimbing dan dosen materi

accounting for manager dan corporate finance yang telah membimbing

penyelesaian tesis ini.

3. Para Dosen Penguji yaitu Bapak Imo Gandakusuma, Bapak Junino Jahya dan

Ibu Rofikoh Rokhim yang telah menguji dan memberikan masukan untuk

perbaikan tesis ini.

4. Bapak Junino Jahja, MBA selaku Mentor dan Direktur Utama Perum Peruri

yang banyak memberikan insight dan pengalaman hidup serta sangat


v

membantu dalam proses pengumpulan data dan dalam diskusi wawancara

dengan para Kepala Divisi untuk penyelesaian tesis.

5. Para Kepala Divisi Perum Peruri (Bapak Subandrio, Bapak Sigit, Bapak

Pramono, Bapak Murizal, Bapak Tony) dan Staf Corporate Secretary (Bapak

Paul) yang telah banyak sekali membantu penyelesaian tesis.

6. Program Beasiswa Profesional Human Resources Development (PHRD),

Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan, Kementerian Keuangan selaku

pendukung secara finance.

7. Keluarga besar Drs. HP.Manurung dan Rosdiana Sibarani, S.Pd, bapak dan

mama di medan, bang Erwin, bang Monang, dan bang Donal yang

mendukung agar cepat menyelesaikan perkuliahan dan tesis.

8. Isteri tercinta, Meilan Riana Siagian, S.E. dan keluarga besar D.Siagian dan

L.Siahaan yang mendukung.

9. Gavin Roma Mutiara yang baru masuk Playgroup dan Gavrilo Pele Amiel

(anak-anak penulis) yang baru mau bisa berdiri yang malah ikut belajar.

10. Seluruh anggota KP 101 dan anggota mentoring yang luar biasa (Aswin,

Erwin, Ellena, dan Karina)

11. Seluruh anggota kelompok yang luar biasa (Fajar, Ahmad, Ivan, Erwin, dan

Tri Taruna).

12. Teman-teman di adpend, perpustakaan, lobi, parkir, koperasi dan seluruh staf

yang membantu semasa studi (Mbak Mini, Pak Harino, Pak Alex, Pak Budi,

Pak Herman, Bang Irwansyah dan semua staf).

Akhir kata, penulis berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala

kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga tesis ini dapat berguna bagi

penulis, pengembangan knowledge, dan untuk pengembangan Ambidexterity pada

Perum Peruri.

Jakarta, 20 Januari 2012

Penulis


vi

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, penulis yang bertanda tangan di

bawah ini :


NPM : 1006792994

Program Studi : Magister Manajemen

Departemen : Manajemen

Fakultas : Ekonomi

Jenis Karya : Tesis

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Nonekslusif (Non exclusive Royalty-

Free Right) atas karya ilmiah penulis yang berjudul :

“Analisis Stress Test Your Strategy dan Pendekatan Ambidexterity Untuk

Membangun Sustainable Competitive Advantages dan Superior Performance

Perum Peruri”

beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti

Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan,

mengalihmedia/format-kan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database),

merawat, dan memublikasikan tugas akhir penulis selama tetap mencantumkan

nama penulis sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataan ini penulis buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : Jakarta

Pada Tanggal : 20 Januari 2012

Yang Menyatakan

(Antonius Suhenri)


vii

Universitas Indonesia

ABSTRAK


Program Studi : Magister Manajemen

Judul : Analisis Stress-Test Your Strategy dan

Pendekatan Ambidexterity untuk Membangun

Sustainable Competitive Advantages dan

Above Average Performance Perum Peruri

Perum Peruri menghadapi masalah cepatnya perubahan lingkungan yaitu

environmental dinamism dan environemental competitiveness. Environmental

Dinamism ditandai dengan munculnya regulasi pemerintah tentang tender terbuka,

pasar terbuka dan ijin operasional yang mengancam. Environemental

competitiveness ditandai dengan munculnya pesaing. Dengan pendekatan stress

test your strategy dan ambidexterity akan menciptakan sustainable competitve

advantages. Pendekatan Ambidexterity didukung oleh strategic choices yang tepat

yaitu corporate foresight terutama opponent role dan strategic orientation

terutama market orientation sehingga tercapai Superior Performance.

Ambidexterity unit melakukan exploratory dan exploitative innovation perlu juga

untuk menjaga default risk agar perusahaan tidak default.

Key Word: Stress-test strategy, Ambidexterity, Corporate Foresight, Strategic

Orientation, Perum Peruri, Security Printing.


viii


ABSTRACT

Name : Antonius Suhenri

Study Program : Master of Managament

Title : Analysis Stress-Test Your Strategy and

Ambidexterity Approach to Build Sustainable

Competitive Advantages and Above Average

Performance Perum Peruri

Perum Peruri face the rapidly changing environment in the environmental

dinamism and environmental competitiveness. Environmental Dinamism marked

by the emergence of government regulations on open tender, open markets and

threaten the business operating licenses. Environmental competitiveness is

marked by the emergence of competitors. Through stress test your strategy and

ambidexterity approach will create a sustainable competitive advantages. While

Unit’s Ambidexterity is supported by the right strategic choices of corporate

foresight in particular with opponent role and strategic orientation particular with

market orientation, especially in order to reach superior performance. Unit’s

Ambidexterity perform exploratory and exploitative innovation need to keep the

default risk, so company do not default.

Key Word: Stress-test strategy, Ambidexterity, Corporate Foresight, Strategic

Orientation, Perum Peruri, Security Printing.


ix


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.................................................................................... i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS......................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN...................................................................... iii

KATA PENGANTAR.................................................................................. iv

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH................. vi

ABSTRAK....................................................................................................

ABSTRACT..................................................................................................

vii

viii

DAFTAR ISI................................................................................................. ix

DAFTAR TABEL......................................................................................... xii

DAFTAR GAMBAR.................................................................................... xiii

DAFTAR RUMUS....................................................................................... xiv

DAFTAR LAMPIRAN................................................................................ xv

1. PENDAHULUAN............................................................................. 1

1.1 Latar Belakang........................................................................... 1

1.2 Rumusan Permasalahan.............................................................. 6

1.3 Tujuan Penelitian........................................................................ 7

1.4 Manfaat Penelitian...................................................................... 8

1.5 Metode Penelitian....................................................................... 12

1.5.1 Sumber Dan Periode Data................................................. 12

1.5.2 Studi Penelitian................................................................. 12

1.5.3 Metode Pengolahan Data.................................................. 12

1.5.4 Alur Pikir Penelitian.......................................................... 14

1.6 Sistematika Penulisan................................................................. 15

2. LANDASAN TEORI......................................................................... 16

2.1 Pemahaman Tentang Strategi..................................................... 16

2.1.1 Pemahaman conceptual framework

dalam memformulasikan strategi.....................................

16

2.1.2 Analisis stress-tests your strategy: seven question to

ask......................................................................................

19

2.2 Exploratory Innovation, Exploitative, dan

Ambidexterity.............................................................................

24

2.2.1 Environmental Antecendent.............................................. 26

2.2.2 Organizational Antecendent.............................................. 27

2.2.3 Pendekatan Resource Base Value (RBV).......................... 30

2.3 Ambidexterity sebagai Dinamic Capabilities............................. 31

2.3.1 Organizational Ecologi dan Environmental

Context Perspective...........................................................

31

2.3.2 Dinamic Capability........................................................... 31

2.3.3 Pentingnya Ambidexterity................................................. 33


x


2.3.4 Condition under Ambidexterity......................................... 34

2.3.5 Bukti empiris yang mendukung Ambidexterity................. 35

2.3.6 Praktek Ambidexterity....................................................... 35

2.4 Corporate Foresight................................................................... 36

2.5 Strategic Orientation.................................................................. 38

2.6 Performance Measurement....................................................... 40

2.6.1 Absolute Performance...................................................... 40

2.6.2 Relatif Performance......................................................... 40

2.6.3 Model Z–Score Revisi....................................................... 40

3. GAMBARAN UMUM PERUM PERURI....................................... 43

3.1 Pendirian dan Informasi Umum Perum Peruri........................... 43

3.2 Strategic Intent : Visi, Misi dan Tata Nilai (Value) Perum

Peruri..........................................................................................

45

3.2.1 Visi Perum Peruri.............................................................. 45

3.2.2 Misi Perum Peruri............................................................. 46

3.2.3 Tata Nilai (values)............................................................. 47

3.3 Strategy Input dan Setting Objective.......................................... 49

3.4 Strategi Utama............................................................................ 50

3.5 Teknologi yang digunakan Perum Peruri................................... 51

3.6 Investasi (exploration)................................................................ 52

3.7 Analisis Keunggulan Daya Saing............................................... 55

3.8 Kinerja Kesehatan Perum Peruri................................................ 59

3.9 Business Environment................................................................ 60

4. ANALISIS MASALAH..................................................................... 63

4.1 Analisis Seven Stress-test question tentang strategi Perum

Peruri..........................................................................................

63

4.2 Analisis Unit’s Ambidexterity.................................................... 92

4.2.1 Environmental Antecendent.............................................. 93

4.2.2 Organizational Antecendent.............................................. 95

4.2.3 Pendekatan Resource Base Value (RBV).......................... 96

4.2.4 Ambidexterity sebagai Dinamic Capabilities.................... 98

4.2.5 Pentingnya Unit’s Ambidexterity...................................... 101

4.2.5.1 Innovation Stream................................................. 101

4.2.5.2 Condition under Ambidexterity............................. 102

4.2.5.3 Bukti empiris yang mendukung

Ambidexterity........................................................

103

4.2.6 Analisis Praktek Ambidexterity dan

Tantangan..........................................................................

104

4.2.6.1 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam

Fungsi Akuntansi dan Keuangan............................

105


Fungsi Produksi, Teknologi, dan

Pengadaan...............................................................

110


xi



Fungsi dalam Fungsi Marketing.............................

114


Fungsi Riset dan Pengembangan

Produk....................................................................

117


Fungsi Hukum........................................................

120


Fungsi Organisasi dan Sumber Daya

Manusia (SDM)......................................................

121

4.3 Analisis Preposisi khususnya Remunerasi terhadap

Ambidexterity.............................................................................

124

4.4 Analisis Corporate Foresight : Enhancing Innovation

Capacity.....................................................................................

125

4.5 Analisis Strategic Orientation : Fit With External

Environment...............................................................................

126

4.6 Analisis Tingkat Default Risk dengan Z Score

Revised.......................................................................................

128

5. KESIMPULAN DAN SARAN.......................................................... 133

5.1 Kesimpulan................................................................................. 133

5.2 Saran........................................................................................... 136

5.2.1 Saran Untuk Manajemen Perusahaan................................ 136

5.2.2 Saran Untuk Investor dan Kreditur................................... 137

5.2.3 Saran Untuk Pemerintah.................................................... 138

5.2.4 Saran Untuk Konsumen.................................................... 138

5.2.5 Saran Untuk Akademisi.................................................... 138

5.2.6 Saran Untuk Masyarakat................................................... 138

DAFTAR REFERENSI.............................................................................. 139


xii


DAFTAR TABEL

Tabel 3.1. Scores Penilaian Kesehatan Perum Peruri............................. 59

Tabel 4.1. Komposisi Kas (%) dan Setara Kas tahun 2006-2010.......... 106


xiii


DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1. Alur Pikir Penelitian....................................................... 14

Gambar 2.1. Strategy Conceptual Framework Dalam Perusahaan..... 16

Gambar 2.2. Environmental Antecendent........................................... 26

Gambar 2.3. Organizational Antecendent........................................... 27

Gambar 2.4. Innovation Streams......................................................... 33

Gambar 2.5. When should ambidexterity be considered..................... 34

Gambar 2.6. The three Roles of Corporate Foresight in Inovation

Management...................................................................

36

Gambar 2.7. Strategic Orientation Support Dinamic Capability........ 38

Gambar 4.1. Pelanggan utama Multi Customer.................................. 65

Gambar 4.2. Analisis Peluang dan Ancaman...................................... 84

Gambar 4.3. Analisis Five Forces....................................................... 87

Gambar 4.4. Analisis Environmental Antecendent............................. 93

Gambar 4.5. Analisis Organizational Antecendent............................. 95

Gambar 4.6. Innovation Streams......................................................... 101

Gambar 4.7. When should ambidexterity be considered?................... 102

Gambar 4.8. Analisis Ambidexterious CEO dalam fungsi Akuntansi

dan Keuangan.................................................................

105

Gambar 4.9. Analisis Tantangan Fungsi Akuntansi dan Keuangan.... 107

Gambar 4.10. Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Produksi,

Teknologi, dan Pengadaan.............................................

110

Gambar 4.11. Analisis Tantangan Unit’s Ambidexterity Dalam

Fungsi Produksi, Teknologi, dan Pengadaan.................

112

Gambar 4.12. Analisis Unit’s ambidexterity Pada Fungsi

Pemasaran.......................................................................

114

Gambar 4.13. Analisis tantangan Unit’s Ambidexterity

Pemasaran.......................................................................

116

Gambar 4.14. Analisis Unit’s Ambidexterity pada Fungsi Riset dan

Pengembangan Produk...................................................

117

Gambar 4.15. Analisis Unit’s Ambidexterity Pada Fungsi Hukum....... 120

Gambar 4.16. Analisis Unit’s Ambidexterity Pada Fungsi Organisasi

dan SDM.........................................................................

121


xiv


DAFTAR RUMUS

Rumus 2.1. Formula Model Z-Score Revisi....................................... 41


xv


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Hasil Wawancara........................................................... 142

Lampiran 2. Tabel Perhitungan Tingkat Kesehatan Perum Peruri

tahun 2006-2010............................................................

184

Lampiran 3. Analisis Vertikal Laporan Laba Rugi

tahun 2006-2010.............................................................

186

Lampiran 4. Analisis Horisontal Laporan laba Rugi

tahun 2006-2010............................................................

187

Lampiran 5. Analisis Horisontal Beban Usaha

tahun 2006-2010.............................................................

191

Lampiran 6. Analisis Horisontal Pendapatan dan Beban Lain-lain

tahun 2006-2010.............................................................

195

Lampiran 7. Analisis Horisontal Laporan Neraca

tahun 2006-2010.............................................................

199

Lampiran 8. Analisis Ratio Keuangan Perum Peruri

tahun 2006-2010.............................................................

201

Lampiran 9. Analisis Kas dan Setara Kas Horisontal

tahun 2006-2010.............................................................

202

Lampiran 10. Laporan Keuangan Neraca

tahun 2006-2010 (Restated)...........................................

205

Lampiran 11. Laporan Keuangan Laba (Rugi)

tahun 2006-2010 (Restated)...........................................

207

Lampiran 12. Neraca Konsolidasi Perum Peruri

per 31 Desember 2010....................................................

208

Lampiran 13. Perhitungan Altman Model Revised Z Score (Asumsi

Laporan Konsolidasi) tahun 2006-2010.........................

209

Lampiran 14. Perhitungan Altman Model Revised Z Score (Asumsi

Memasukkan Contigent Liability) tahun 2006-2010......

210

Lampiran 15. Perhitungan Altman Model Revised Z Score Laporan

Keuangan Perum Peruri tahun 2006-2010.....................

211


1 Universitas Indonesia

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Permasalahan

Penelitian Jansen, Bosch, dan Volberda (2005) menyatakan bahwa perkembangan

perusahaan multiunit yang memiliki banyak line busines menghadapi masalah

rapid turbulance environment atau perubahan yang tidak stabil dari lingkungan

dan kompetisi yang ketat sehingga banyak perusahaan mengalami kegagalan

karena tidak mampu beradaptasi.

Demikian juga yang dihadapi oleh Perum Peruri yang memiliki banyak lini bisnis

dalam security printing dan terjadi perubahan lingkungan yang cepat. Perum

Peruri juga sedang menghadapi persaingan yang ketat antara competitor,

bargaining power pembeli yang tinggi, bargaining power pemasok yang tinggi,

dan ancaman subsitusi produk dan jasa yang semakin tinggi seiring dengan

berkembangnya e-money, smart card, teknologi mutakhir dan permintaan pasar

pada tahun 2011. Persaingan yang ketat bukan hanya dari dalam negeri tetapi juga

luar negeri. Oleh karena itu, Perum Peruri harus memiliki keunggulan daya saing

(sustainable competitive advantages) supaya memenangkan persaingan dalam

bidang security printing.

Sustainable competitive advantages berdasarkan pendekatan Resourse Base Value

(RBV) yaitu untuk memenangkan persaingan yang tinggi dan melakukan adaptasi

yang responsif, perusahaan memerlukan kombinasi resources dan capabilities

yang memenuhi lima kharateristik yaitu Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubsitute

(Thompson et al, 2010) agar dapat bertahan dalam jangka panjang di dalam

pasar. Apabila perusahaan tidak melakukan strategi baru maka sustainable

competitive advantages menjadi temporary sustainable competitive dan


2


perusahaan akan cepat menjadi mature dan segera menuju dalam tahap

penurunan.

Perusahaan yang menjadi objek kasus adalah Perusahaan Umum Percetakan Uang

Republik Indonesia (Perum Peruri). Perum Peruri adalah Badan Usaha Milik

Negara (BUMN) dalam bentuk hukum Perusahaan Umum (Perum) dan telah

menerapkan unit’s ambidexterity. Peruri adalah industri besar manufaktur yang

berkembang pesat dan mengelola aset yang sangat besar yaitu senilai

Rp2.352.079.775.169 (2010) dan telah melakukan eksplorasi dengan memiliki

beberapa investasi (2010) dalam anak perusahaan berdasarkan audit laporan

keuangan, yaitu :

1. Kerjasama Operasi (KSO) Peruri Divisi Timur senilai Rp.4.394.465.000

dengan komposisi saham 67%, dan

2. PT.Sicpa Peruri Securink (SPS) senilai Rp.5.541.875.000 dengan komposisi

20% .

Selain investasi pada anak perusahaan, Perum Peruri memiliki exploration

innovation lainnya berdasarkan laporan audit keuangan yaitu :

1. Rencana Pendirian PT.Peruri Digital Security (PDS) dengan kepemilikan

saham 99% yang bergerak dibidang Certification Authority and Smart Cards

yang sampai tanggal 4 Oktober 2011 akte pendirian anak perusahaan tersebut

sudah dibuat dan sudah ada dana yang disetorkan oleh Perum Peruri ke dalam

perusahaan baru ini.

2. Perum Peruri telah melakukan akuisisi PT.Kertas Padalarang dengan

kepemilikan saham awal 13,32% dan telah mengeluarkan uang muka untuk

investasi Rp 103.419.640.136 dengan rincian 64.646.880.934 (2010) dan Rp

38.772.759.202 (2009) tetapi belum dicatat dalam akun investasi.

3. Kesepakatan Bersama tentang Kerjasama Operasi (KSO) Peruri Divisi Barat

dengan PD.Aneka Industri dan Jasa untuk wilayah Sumatera Utara (PD AIJ)

pada tanggal 29 Desember 2009. Sampai dengan 4 Oktober 2011, KSO


3


tersebut sudah terbentuk dan suda ada aset yang diserahkan oleh Perum

Peruri untuk KSO tersebut.

Model Perum Peruri dalam melakukan transformasi bisnis adalah dengan

melakukan exploratory inovation dalam bentuk diversifikasi usaha dengan

mendirikan anak-anak perusahaan baru. KSO Peruri Divisi Timur (sudah berjalan)

dan KSO Peruri Wilayah Barat (belum ada aset yang diserahkan) yang bergerak

dalam bidang percetakan sekuriti biasa misalnya sertifikat ijaZah dan dokumen

penting lainnya yang bekerjasama dengan pemerintah daerah setempat.

Sedangkan akuisisi PT.Kertas Padalarang (PTKP) adalah bukan hanya

menyuntikan modal kerja kepada PTKP yang sedang mengalami kesulitan

likuiditas tetapi juga untuk membeli resources dan capabilities yang dimiliki

PTKP dan menjamin suplai bahan baku kertas sekitar 80% untuk produk Peruri

berupa pita cukai. Dan PT.Peruri Digital Security (PDS) adalah rencana pendirian

pabrik baru untuk produk Certification Authority and Smart Cards, dan

mengantisipai perubahan pita cukai untuk bir yang tidak menggunakan lagi

menggunakan bahan kertas akan tetapi digital dengan model track and trace.

Sedangkan PT.Sicpa Peruri Securink (SPS) adalah untuk menyediakan sebagian

bahan tinta untuk pembuatan uang kertas.

Berdasarkan PP Nomor 32 tahun 2006, produk utama (the big five) Perum Peruri

adalah memenuhi permintaan dalam negeri yaitu uang rupiah, pita cukai, materai,

paspor, buku tanah yang menghasilkan revenue paling besar, sedangkan produk

yang bukan utama yaitu sekuriti lain misalnya ijazah, soal ujian, stiker, tiket

pesawat, medali, dan dokumen sekuriti lainnya.

Perum Peruri memiliki resources dan core capabilites dibidang percetakan kelima

produk (uang rupiah, pita cukai, materai, paspor, dan buku tanah) dengan kualitas

tingkat sekuriti yang tinggi yang membuat Perum Peruri dipercaya di dalam

negeri. Permintaan dari Luar Negeri masih rendah karena keterbatasn

kemampuan resources dan capabilites. Sebagai contoh, permintaan dari luar


4


negeri (Nepal) memiliki masalah dari segi hukum perpajakan international yang

berlaku di negara Nepal sehingga menyebabkan tertundanya pembayaran tagihan

kepada Perum Peruri, namun dapat akhirnya seluruh tagihan tanpa potongan pajak

dapat diselesaikan tanggal 25 Maret 2010. Oleh sebab itu perlu knowledge baru

tentang perpajakan international dan untuk itu Peruri telah membuat book of best

practice tentang eskpor-impor Nepal.

Dipandang dari segi perubahan lingkungan telah terjadi perubahan lingkungan

yang cepat baik dari sisi environmental dinamism dan environmental

competiteveness misalnya tingkat perubahan dan ketidakstabilan lingkungan yang

ditandai dengan perubahan yang cepat, peraturan atau regulasi pemerintah yang

berubah, umur produk yang pendek karena konsumen melakukan efesiensi,

teknologi semakin maju, kecepatan inovasi dan munculnya inovasi-inovasi yang

baru sangat dirasakan oleh Perum Peruri terutama yang berkaitan dengan proses

tender the big five produk (uang, pita cukai, materai, paspor, dan sertifikat tanah).

Munculnya peraturan baru berupa UU Mata Uang Rupiah yang tidak menunjuk

langsung Perum Peruri, dan belum ada petunjuk pelaksanaannya dan terbitnya

Perpres no. 54 tahun 2010 tentang pengadaan barang dan jasa terutama pasal 17

ayat 2h bahwa penunjukan langsung oleh pejabat pengadaan hanya boleh untuk

paket pengadaan barang dan jasa paling tinggi Rp.100 juta yang bersumber dari

APBN. Perpres no.111 tahun 2007 tentang terbukanya investasi dalam negeri dan

luar negeri termasuk daftar bidang usaha terbuka dan tertutup dengan persyaratan

dibidang penanaman modal sehingga bidang usaha Perum Peruri menjadi terbuka

dan terutama harus mendapat ijin operasional dari Botasupal (Badan

Pemberantasan Uang Palsu) yang berada pada Badan Intelijen Negara (BIN),

sedangkan berdasarkan PP no.32 tahun 2006 telah menunjuk langsung Perum

Peruri.

Dengan demikian diperlukan aturan petunjuk pelaksanaan dari UU mata uang

rupiah tahun 2011 yang menunjuk secara langsung Perum Peruri sebagai pencetak

uang agar tidak ada aturan yang tumpang tindih dan peraturan dikembalikan


5


seperti semula sesuai PP 32 tahun 2006 yang memiliki kekuatan hukum lebih

tinggi dari Perpres.

Selanjutnya untuk produk materai sudah ada Peraturan Menteri Keuangan sebagai

petunjuk pelaksanaan yang menunjuk langsung Perum Peruri sebagai pencetak

materai. Namun sustainability untuk produk pita cukai, paspor, dan buku tanah

sedang terancam karena perubahan lingkungan peraturan dan persaingan terbuka

yang yang meningkat yaitu benturan aturan PP no.32 tahun 2006 dengan Kepres

no.54 tahun 2010 yang menyatakan bahwa pengadaaan yang bersumber dari

APBN di atas Rp.100 juta harus melalui tender, dan tidak boleh ada penunjukkan

langsung.

Selain benturan aturan, terjadi benturan karena persaingan terbuka dan larangan

monopoli dengan Perpres no. 111 tahun 2007 tentang daftar bidang usaha terbuka

dan tertutup yang menyatakan bahwa bidang usaha Perum Peruri menjadi terbuka,

yang artinya siapa saja boleh masuk. Karena sudah terbuka berarti Perpres no.111

tahun 2007 sudah bertentangan dengan aturan di atasnya yaitu PP no.32 tahun

2006 yang menyatakan Perum Peruri diberi tugas monopoli mencetak uang,

paspor, materai, buku tanah dan pita cukai.

Karena bidang usaha Perum Peruri sudah terbuka berdasarkan Perpres no.111

tahun 2007 dan dengan dasar Inpres no. 1 tahun 1971 dan Juklak Perkabin no.008

tahun 2008, yang menyatakan Perum Peruri harus mendapat ijin dari menurut

Badan Intelijen Negara (BIN) melalui Badan Pemberantasan Uang Palsu

(Botasupal) untuk melakukan bidang usahanya secara institusi. Secara hierarki

aturan perundang-undangan seharusnya PP nomor 32 tahun 2006 jauh lebih tinggi

daripada Inpres nomor 1 tahun 1971 sehingga seharusnya Perum Peruri tidak

perlu mendapat ijin usaha dari BIN.

Kondisi aturan yang tumpang-tindih menyebabkan sustainability produk seperti

paspor, buku tanah dan pita cukai terancam diambil oleh pesaing lain, dan sudah

terbukti pernah paspor dan buku tanah tidak melalui Perum Peruri. Ijin usaha dari


6


BIN bukan produknya tetapi badan hukum Perum Peruri yang diberikan ijin,

dengan demikian secara intitusi berarti harus ijin usaha dari BIN. Berdasarkan

urutan perundang-undangan yang berlaku Perum Peruri dibentuk melalui PP yang

kekuatan hukumnya lebih tinggi dari Inpres (berdasarkan hasil wawancara tanggal

22 Nopember 2011 jam 15.23 dengan bapak Tony, General Manager pada Peruri

Divisi Timur).

Walaupun Perum Peruri menghasilkan produk berkualitas dengan tingkat sekuriti

yang tinggi sehingga susah untuk ditiru akan tetapi tanpa didukung oleh regulasi

akan sulit berkembang ditengah persaingan harga yang lebih murah dan

berkualitas. Peruri menghadapi ancaman sustainability disamping aturan juga

karena biaya operasinya yang tiap tahun meningkat namun market share statis.

Berdasarkan hasil wawancara tanggal 22 Nopember 2011 jam 13.30 dengan

bapak Sigit, Kepala Biro Hukum pada Peruri Divisi Timur, bahwa kenaikan harga

untuk BI masih negoitable sedangkan untuk Kementerian Keuangan, Kementerian

Hukum dan HAM, Kantor Pertanahan sudah ditetapkan. Oleh sebab itu

berdasarkan Zou, dan Li (2010) perlu strategi baru disaat terjadi perubahan dan

Perum Peruri memerlukan reformulasi strategi untuk memperbaiki kinerjanya

agar dapat mencapai sustainable competitive advantages dan above average

performance (Irbansyah, 2011).

Tesis ini ingin mengarahkan kembali bahwa Unit’s Ambidexterity itu penting

menurut Jansen, Bosch dan Volberda (2005) dan bahwa Peruri tidak boleh hanya

melakukan exploratory innovation saja tetapi juga melakukan exploitative

innovation (Gupta, 2006) untuk melakukan efesiensi agar dapat memiliki

keunggulan daya saing yang menurut Ambrosini dan Bowman (2009) memenuhi

unsur VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non Subsituteable, dan Non tradeable).

Unit’s Ambidexterity harus didukung oleh corporate foresight (Rohrbeck dan

Gemunden, 2010) dan strategi orientasi yang tepat (Zhou dan Li, 2010) untuk

meningkatkan pangsa pasar baru. Peran leader sebagai ambidexterious Chief


7


Executive Officer (CEO) dan Chief Financial Officer (CFO) yang memiliki

pengetahuan dinamic capability sangat penting untuk mendukung Unit’s

Ambidexterity (O’Reilly dan Tushman, 2008).

Tujuan tesis ini agar perum peruri dengan kondisi perusaahaan mature tidak

mengalami risiko kebangkrutan (default risk) dan memberikan solusi dengan

menggaitkan dari berbagai sumber jurnal agar Perum Peruri memperoleh

sustainable competitive advantages dan above everage performance dalam jangka

panjang (Irbansyah, 2011).

Oleh sebab itu penulis memilih judul “ Analisis Stress-Test Your Strategy dan

Pendekatan Ambidexterity untuk membangun Sustainable Competitive

Advantages dan Above Average Performance Perum Peruri ”.

1.2. Rumusan Permasalahan

Berdasarkan latar belakang permasalahan, maka rumusan permasalahan yang

dapat dikemukakan adalah:

1. Menurut Simon (2010) ada tujuh pertanyaan yang telah diidentifikasi dengan

baik pada setiap kondisi ekonomi yang ditujukan kepada manajemen

eksekutif dan harus mampu menjawab. Dengan menguasai semua pertanyaan

tersebut akan menjadi dasar untuk eksekusi strategi pada jalurnya (on track).

Oleh sebab itu rumusan permasalahan yaitu bagaimana penerapan strategy

yang telah dilakukan Perum Peruri melalui pendekatan Stress Test Your

Strategy: The 7 question to ask, Harvard Business Review, Simons (2010).

Disamping itu, bagaimana analisis mendalam dengan SWOT (Strength,

Weaknesses, Opportunity, dan Threat) Analysis dan Five Forces Analysis.

2. Bagaimana penerapan bentuk Unit’s Ambidexterity di Perum Peruri?

3. Bagaimana dari sudut pandang preposition apakah remunerasi mendukung

kesuksesan Ambidexterity?

4. Dilihat dari strategic choices, bagaimana penerapan unit member khusus

yaitu corporate foresight yang cocok untuk Perum Peruri saat ini?


8


5. Bagaimana penerapan strategic orientation yang cocok dengan emerging

market Perum Peruri saat ini.

6. Bagaimana default risk yang dihadapi Perum Peruri dari tahun 2006-2010?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan permasalahan, tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui titik-titik lemah perusahaan agar dapat mengidentifikasi

kebingungan, ineficiency, dan kelemahan dalam strategi dan implementasinya

dengan menggunakan pendekatan Stress Test Your Strategy: The 7 question

to ask, Harvard Business Review (Simons, 2010) dan analisis mendalam

dengan SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunity, dan Threat) dan Five

Forces analysis.

2. Untuk mengetahui penerapan bentuk Ambidexterity unit di Perum Peruri dan

resources dan capabilites yang memenuhi VRIN (Valuable, Rare, Inimitable,

Non Subsitute, dan Non tradeable) agar tercapai sustainable competitive

advantages dan above average performance.

3. Untuk mengetahui penerapan preposisi yang mendukung senior manager

dalam melakukan ambidexterity yang salah satunya penerapan remunerasi

untuk peningkatan kinerja pegawai pada Perum Peruri.

4. Untuk mengetahui corporate forsight yang sesuai karena corporate foresight

sangat penting memberikan kontribusi melalui tiga roles (strategist, initiator,

dan opponent role) untuk meningkatkan kemampuan mengeksploitasi

peluang yang muncul dari perubahan dan mengurangi ancaman.

5. Untuk mengetahui strategic orientation atau refocusing yang tepat (customer,

teknologi, atau competitor) untuk mengarahkan jalan bagi perusahaan untuk

memperoleh, mengalokasikan, dan memanfaatkan resources dan capabilities

untuk menambah dinamic capabilities.

6. Untuk mengetahui default risk atau kemungkinan perusahaan untuk bangkrut

sehingga manajemen dapat mengambil decision penting terkait arus kas

perusahaan agar tetap seimbang dalam melakukan exploratory dan

exploitative secara bersamaan.


9


1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat dilakukannya penelitian, yaitu:

a. Untuk Manajemen Perusahaan :

Untuk mengetahui titik-titik lemah perusahaan agar dapat mengidentifikasi

kebingungan, ineficiency, dan kelemahan dalam strategi dan

implementasinya.

Untuk menerapkan unit’s Ambidexterity dan resouces yang memenuhi VRIN

(Valuable, Rare, Inimitable, Non Subsitute, dan Non tradeable) agar tercapai

sustainable competitive advantages dan above average performance.

Untuk menerapkan Unit’s Ambidexterity dalam melakukan exploratory dan

exploitative terutama oleh fungsi produksi, fungsi pemasaran dan fungsi

keuangan.

Menerapkan preposisi yang mendukung senior manager dalam melakukan

ambidexterity yang salah satunya penerapan remunerasi untuk peningkatan

kinerja pegawai.

Corporate foresight sangat penting memberikan kontribusi melalui 3 roles

(strategist, initiator, dan opponent role) untuk meningkatkan kemampuan

mengeksploitasi peluang yang muncul dari perubahan dan mengurangi

ancaman.

Memberikan strategic orientation atau refocusing yang tepat (customer,

teknologi, atau competitor) untuk mengarahkan jalan bagi perusahaan untuk

memperoleh, mengalokasikan, dan memanfaatkan resources dan capabilities

untuk menambah dinamic capabilities.

Menganalisis default risk melalui model Z-score revised (Altman, 2000)

untuk mengukur financial strength. Semakin tinggi Z-Score berarti semakin

rendah kemungkinan perusahaan untuk bangkrut (Utama dan Lumindong,

2009) sehingga manajemen dapat mengambil decision penting terkait arus

kas perusahaan agar tetap seimbang dalam melakukan exploratory dan

exploitative secara bersamaan.


10


b. Untuk Investor dan Kreditor

Investor dan kreditur ketika akan melakukan investasi atau pemberian kredit

disamping memahami kinerja keungan juga agar memahami risiko tingkat

default risk Perum Peruri menurut metode Altman Z-Score Rivised yang

berada pada level indeterminant. Perum Peruri ada kemungkinan ancaman

tingkat default risk akan turun menjadi poor (default).

Dengan risiko yang tinggi, investor dapat mengenakan tingkat return atau

tingkat bunga yang lebih tinggi.

c. Untuk Pemerintah

Mengingat keterbatasan struktur permodalan Perum Peruri, Pemerintah dapat

memberikan setoran modal untuk menambah komposisi permodalan untuk

membiayai capital investment dan menambah modal kerja.

Pemerintah dapat memberikan margin (keuntungan) yang cukup untuk

kecukupan membiayai seluruh indirect cost, direct cost dan operating

expense yang mengalami kenaikan harga yang tercermin dalam kenaikan

harga harga jual yang transparan dan akuntabel.

Produk Perum Peruri sebagai objek vital strategis maka diperlukan kiranya

dukungan pemerintah dalam bentuk regulasi agar Perum Peruri dapat

melaksanakan mandat PP nomor 32 tahun 2006 yang memberikan penugasan

dalam mencetak uang, materai, pita cukai, buku tanah, buku paspor dan

dokumen sekuriti lainnya sesuai pesanan pemerintah dari anggaran APBN.

Pemerintah dapat meluruskan aturan UU Mata Uang Rupiah, Perpres no.54

tahun 2010, Perpres 111 tahun 2007, Inpres no. 1 tahun 1971 dan Juklak

Perkabin no.008 tahun 2008 yang bertentang dengan PP no 32 tahun 2006.

Pemerintah dapat membuat petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis yang

terkait agar bidang bisnis Perum Peruri jelas, tidak menjadi bidang bisnis

yang terbuka bagi swasta dan proses penunjukkan tidak melalui pengadaan

terbuka sehingga bidang bisnis Perum Peruri tetap tertutup dan pengadaan

dengan penunjukkan langsung.


11


d. Untuk Konsumen

Membangun rasa cinta (loyalitas & emotional benefit) pada produk dalam

negeri yaitu Perum Peruri terutama uang rupiah sehingga diharapkan

masyarakat Indonesia menghargai uang rupiah sebagai produk anak bangsa

saja dan juga karena proses pembuatannya sangat sulit dengan kualitas

tingkat dunia karena teknologinya menggunakan teknologi canggih sama

seperti di Amerika, RRC, dan India.

Membangun rasa cinta untuk produk-produk Peruri yang lain yaitu buku

paspor, pita cukai, sertifikat tanah, materai dan sekuriti lainnya karena Perum

Peruri menghasilkan produk dengan kualitas terjamin dan sulit untuk

dipalsukan karena menerapkan teknologi percetakan uang dalam mencetak

produk-produk sekuriti lainnya dan teruji selama empat puluh tahun sejak

tahun 1971 dan menjadikannya kelas dunia.

e. Untuk Akademisi

Menambah wawasan konsep baru menganalisis strategi melalui fokus hanya

pada titik-titik lemah perusahaan dalam berbagai kondisi ekonomi.

Menambah wawasan konsep baru dalam mengimplementasikan unit’s

Ambidexterity harus didukung oleh dinamic capabilities dan organiZational

structure beserta strategic choices (corporate foresight dan strategic

orientation) yang tepat.

Memberikan new insight agar menjaga default risk untuk mengambil

kebijakan stabilitas kas pada tingkat yang normal pada berbagai kondisi agar

tidak mengalami kebangkrutan.

f. Untuk masyarakat

Membangun brand awareness kepada seluruh rakyat Indonesia tentang

produk-produk Perum Peruri melalui tesis ini memberikan edukasi bahwa

Perum Peruri memiliki core competancy sekaligus disctintive competancy

dalam integrated security printing dengan produk bukan hanya berupa uang

Republik Indonesia tetapi juga non uang misalnya paspor, materai, pita cukai,

sertifikat tanah, paspor dan lain-lain yang menjadi kebanggaan bangsa,


12


dengan terbukti menjadi kualitas terbaik di dunia karena 22 tanda pengaman

dengan tingkat sekuriti yang tinggi yang sulit dipalsukan.

Dengan meningkatnya brand awareness diharapkan semakin bertambah

demand terhadap produk-produk Perum Peruri sehingga meningkatkan

pendapatan Perum Peruri dan meningkatkan kesejahteraan pegawai Perum

Peruri dan masyarakat dan otomatis meningkatkan pendapatan negara melalui

pembayaran dividen dan pajak.

1.5 Metodologi Penelitian

1.5.1 Sumber dan Periode Data

Data yang digunakan adalah data primer berupa laporan keuangan audited Perum

Peruri periode tahun 2006-2010, dan interview dengan direksi, kepala divisi, dan

manajemen terkait.

1.5.2 Studi Penelitian

Jenis study penelitian yang dipakai adalah replikasi jurnal dari special theme yang

terkait dengan Unit’s Ambidexterity dengan studi kasus terhadap Perum Peruri.

1.5.3 Metode Pengolahan Data.

Penulis melakukan penelitian dengan cara :

1. Mengumpulkan jurnal-jurnal yang terkait dengan riset evaluasi strategy,

unit’s ambidexterity, analisis kinerja perusahaan, dan perspektif corporate

finance.

2. Melakukan wawancara dengan direksi, kepala divisi, dan pegawai terkait.

3. Mengumpulkan data laporan keuangan audited.

4. Melakukan studi pustaka dan studi artikel yang khusus untuk mendapatkan

kerangka teori yang tepat dan mendapatkan new insight tentang Altman Z-

Score Model Revised.

5. Melakukan analisis data baik secara kuantitatif maupun kualitatif atas data

laporan keuangan dan wawancara.


13


Data-data yang diperoleh nantinya akan dipergunakan untuk melakukan beberapa

analisis, yaitu :

1. Analisis kelemahan strategi dan analisis penerapan Unit’s Ambidexterity pada

fungsi bisnis.

2. Analisis penerapan strategic choices (corporate foresight dan strategic

orientation) yang tepat dan analisis default risk kondisi Perum Peruri.

1.5.4 Alur Pikir Penelitian

Alur pikir penelitian merupakan suatu langkah-langkah yang diperlukan agar

dapat dengan jelas melihat dari proses input sampai kepada output suatu

kesimpulan dan saran pada gambar 1.1, berikut :

Gambar 1.1 Alur Pikir Penelitian

INPUT

Jurnal-jurnal Ilmiah, Laporan Keuangan Audited Perum Peruri periode

2006-2010, Corporate Strategy, Profile Perusahaan

TAHAP PROSES

1. Replikasi Jurnal 3. Wawancara

2. Analisis

OUTPUT

1. Analis Kelemahan Strategi Perusahaan

2. Analisis penerapan Unit’s Ambidexterity dan strategic choices

yang cocok untuk mendukung sustainable competitive advantages

dan superior performance

3. Analisis Penerapan Corporate Foresight dan Strategic Orientation

4. Analisi default risk sebagai new insight


14


1.6 Sistematika Penulisan

Penulisan karya akhir ini dilakukan dengan sistematika penulisan sebagai berikut:

Bab 1. Pendahuluan

Pada bab ini membahas tentang latar belakang penelitian, perumusan masalah,

tujuan penelitian, manfaat penelitian, metodelogi penelitian dan sistematika dari

penulisan karya akhir ini.

Bab 2. Landasan Teori

Pada bab ini berisikan teori-teori yang berkaitan dengan pemahaman tentang

strategi dengan analisis stress-test your strategy, konsep exploratory dan

exploitative innovation dan Unit’s Ambidexterity. Disamping itu, landasan konsep

Unit’s Ambidexterity sebagai dinamic capabilities, strategic choices (corporate

foresight, dan strategic orientation), dan konsep Altman Z-Score Revised untuk

memberikan new insight perhitungan default risk dan teori-teori yang mendukung

lainnya.

Bab 3. Gambaran Umum Perusahaan

Pada bab ini berisikan pendirian dan informasi umum, strategic intent, strategic

input, setting objective, strategi utama, teknologi, investasi, analisis keunggulan

daya saing, dan kinerja kesehatan Perum Peruri.

Bab 4. Analisis dan Pembahasan

Pada bab ini berisikan analisis strategy melalui pendekatan stress-test your

strategy, SWOT dan Five Forces Analysis. Analisis Unit’s Ambidexterity tentang

environmental, pentingnya unit’s Ambidexetrity, praktek dan tantangan unit’s

ambidexterity untuk setiap fungsi bisnis Perum Peruri. Analisis preposisi

remunerasi yang mendukung unit’s ambidexterity beserta strategic choices yang

tepat berupa corporate foresight dan strategic orientation dan analisis konsep

tingkat default risk.


15


Bab 5. Kesimpulan dan Saran

Pada bab ini berisikan kesimpulan dari hasil analisis yang telah dibuat dan

memberikan saran kepada manajemen Perum Peruri untuk menerapkan unit’s

ambidexterity dengan strategic choices yang tepat agar tercapai sustainable

competitive advantages dan superior performance.



BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Strategi

Manajemen strategi dibutuhkan dalam proses pembuatan suatu strategy yang tepat

dalam menghadapi perubahan lingkungan yang cepat agar tercipta sustainable

competitive advantages dan above average performance.

2.1.1 Pemahaman conceptual framework dalam memformulasikan strategi

Konseptual Framework adalah suatu konsep dan menjadi pegangan yang

digunakan oleh para top management untuk membuat suatu strategi baru dan

memperbaharui strategi yang lama agar dapat mencapai sustainable competitive

advantages dan above everage performance, yaitu:

Gambar 2.1 Strategy Conceptual Framework Dalam Perusahaan

Sumber : Telah diolah kembali dari Thompson (2010) dan Irbansyah (2010)


17


Dari gambar 2.1, proses awal yang harus dimiliki top management adalah

kemampuan strategic thinking yaitu mengembangkan dan mengasah kemampuan

ketajaman berpikir secara stratejik untuk memahami apa yang dihadapi, dan

kemampuan ini diperoleh dari pemahaman tentang suatu masalah secara kritis

yang dapat dibantu dengan pertanyaan what, where,who, why, when, dan how dan

memberikan input strategi.

Strategi input dapat berasal dari analisis lingkungan internal dan eksternal.

Analisis untuk mengetahui attractiveness suatu industri ditengah lingkungan

eksternal dan internal dapat menggunakan analisa SWOT yaitu analisis untuk

mengetahui kekuatan (strength), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunity)

dan ancaman treat (SWOT) pada suatu industri. Analisis SWOT yaitu Strengths,

Weaknesses, Opportunities dan Treats merupakan suatu analisis tentang internal

perusahaan yang terintegrasi dengan lingkungan eksternal. Walaupun analisis

SWOT masih tradisional karena kurang memperhatikan perubahan lingkungan

eksternal dan perubahan dalam perusahaan, namun diperlukan untuk mengetahui

gambaran tentang hal yang mendasar apakah perusahaan sehat atau tidak.

Selain SWOT Analysis dapat juga menggunakan analisis Five Forces dari Michael

E Porters yang dibuat pada tahun 1980 (Weston et al, 2004). Five forces

menganalisa lima tekanan horisontal dan vertikal yang mempengaruhi

perusahaan. Tekanan horisontal (internal) yaitu kekuatan menawar dari supplier

dan kekuatan menawar dari pelanggan, sedangkan tekanan vertikal (eksternal)

yaitu ancaman dari pendatang baru, ancaman dari produk subsitusi, dan ancaman

dari pesaing yang telah ada.

Five Forces memberikan suatu framework tingkat persaingan dan bargaining

position suatu perusahaan dalam analisis industrinya untuk menentukan apakah

favorable atau unfavorable. Disamping itu analisis dapat digunakan untuk

membuat input strategi dari setiap tekanan yang favorable dan unfavorabe dalam

eksplorasi dan eksploitasi bidang bisnis strategi.


18


Kemudian top management harus ada kemauan yang kuat yang didukung oleh

seluruh karyawan perusahaan. Kemauan yang kuat menggambarkan komitmen

yang tinggi dari management dan mengarahkan perusahaan untuk mencapainya.

Intended Strategi yang diartikulasikan secara jelas dapat memberikan gambaran

arah suatu perusahan di masa yang akan datang. Strategy intend adalah berupa

visi, misi, objective, dan value statement perusahaan.

Visi dan misi yang baik memiliki karakterisitk graphic, directional, focused,

flexible, feasible, desirable, dan easy to communicate (Thompson, 2010).

Menyusun Objective membutuhkan balance scorecard. Dari aspek financial

objective terkait dengan target maanajemen untuk kinerja keuangan. Sedangkan

dari aspek strategic objective terkait target outcomes untuk memperkuat dan

menambah market standing, competitive vitality untuk mengalahkan kompetitor

dari segi kualitas, harga dan pelayanan, dan prospek bisnis di masa depan.

Dengan memperkuat dan mencapai strategic objective dapat mempercepat lebih

baik kinerja keuangan karena strategic objective berisi strategic outcomes yang

mendorong keunggulan daya saing (competitiveness) dan memperkuat pangsa

pasar sehingga posisi perusahaan lebih bagus dalam memperbaiki kinerja

keuangan dimasa yang akan datang. (Thompson, 2010), dan value statement

adalah nilai-nilai yang dianggap baik dan benar sebagai fondasi misalnya

integritas.

Setelah itu, dilakukan strategy blueprint yang merupakan reformulasi dari elemen

strategi (arena, vehicle, differentiator, staging, dan economic logic), membangun

core competancies (kemampuan yang paling utama di dalam perusahaan),

membuat roadmap, dan action plan untuk strategic execution.

Selanjutnya aspek yang paling penting adalah aspek eksekusi strategi, dan strategi

yang baik adalah strategi yang dapat diimplementasikan dengan baik. Aspek-

aspek yang diimplementasikan tergantung kebutuhan perusahaan, misalnya

ambidexterit strategy, Corporate foresight, strategic orientation, change


19


management, integrated knowledge management, communication strategy,

benchmarking strategy, dan sebagainya.

Setelah diimplementasikan dengan baik dan diawasi, strategi yang baik

menghasilkan outcome yaitu Sustainable Competitive Advantages (SCA) dan

Above Average Performance (AAP). Strategi bersifat work in process bukan

bersifat statis, oleh sebab itu strategi dapat diubah secara periodik. Perubahan

strategi dilakukan setelah evaluasi kinerja atas strategi yang dieksekusi dan saran

untuk dilakukan perbaikan dan penyempurnaan strategi. Perbaikan tersebut

kembali menjadi strategi input dalam membuat decision baru.

2.1.2.Analisis stress-test your strategy : seven question to ask (Simon, 2010)

Simon (2010) telah melakukan riset terhadap beberapa jenis perusahaan dan

industri selama 25 tahun tentang kunci sukses eksekusi strategi. Simon melakukan

riset didasari oleh peringatan dari Peter Drucker bahwa kesalahan terbesar

ketidakberhasilan perusahaan adalah karena hasil dari menanyakan pertanyaan

yang salah.

Jadi kesalahan yang berbahaya adalah menanyakan pertanyaan yang salah. Untuk

itu ada tujuh pertanyaan menurut Simon telah diidentifikasi dengan baik yang

ditujukan kepada manajemen eksekutif dan manajemen eksekutif harus mampu

menjawab. Dengan menguasai semua pertanyaan tersebut akan menjadi dasar

untuk eksekusi strategi pada jalurnya (on track).

Pertanyaan mungkin sulit dan memberikan beberapa pilihan yang memberikan

suatu pelajaran, namun implikasi penuh dari pertanyaan tersebut tidak selalu

langsung jelas. Pertanyaan pertama dan kedua adalah menetapkan prioritas secara

tegas. Pertanyaan ketiga dan keempat untuk menilai kemampuan untuk fokus

pada prioritas dengan merancang variabel kinerja penting dan constraints penting

lainnya. Pertanyaan kelima dan keenam untuk menginvestigasi apakah perusahaan

menggunakan teknik yang melaksanakan lingkungan yang kreatif (creative


20


tension) dan komitmen. Dan pertanyaan ketujuh terkait dengan kemampuan untuk

mengadaptasi strategi sepanjang waktu.

Latar belakang dilakukannya analisis strategi ini adalah bahwa sebuah krisis

ekonomi (downturn economy) dengan cepat dapat mengekspos kelemahan dari

strategi bisnis perusahaan. Tapi bisakah perusahaan mengidentifikasi titik-titik

lemah pada kondisi ekonomi yang baik juga seperti kondisi tahun 2011? Dan

dapatkah perusahaan berfokus pada titik-titik lemah yang benar-benar penting?

Stress test adalah sebuah tes penilaian tentang bagaimana sebuah fungsi sistem di

bawah tekanan berat atau tak terduga yang dapat membantu perusahaan mengatasi

kembali dalam mengenai masalah yang paling penting, apapun kondisi

ekonominya. Dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan sulit tentang bisnis

perusahaan, perusahaan dapat mengidentifikasi kebingungan, inefisiensi, dan

kelemahan dalam strategi dan implementasinya. (Sumber : Simons, 2010). Tujuh

stress-test untuk strategi perusahaan, yaitu :

a. Who is your primary customer?

Pertanyaan ini dapat dikembangkan lebih lanjut menjadi beberapa pertanyaan

yaitu bagaimana memuaskan pelanggan utama? bagaimana alokasi resources

untuk memenuhi dan melebihi kebutuhan pelanggan? Apakah memimimalisir

resources untuk yang lain (stakeholders eksternal and internal) yang tidak

memberikan nilai tambah bagi perusahaan.

Tujuan penelitian pada pertanyaan pertama untuk mengetahui apakah

perusahaan telah menetapkan prioritas pelanggan utama atau tidak dan

apakah telah mengalokasikan resources kepada pelanggan utama. Memilih

pelanggan utama adalah keputusan membuat (made) atau tidak membuat

(break). Dan memahami kapan keputusan tersebut perlu untuk diubah.

Apabila berubah perusahaan memerlukan restrukturisasi bisnis. Tentunya hal

ini menyangkut alokasi resources.


21


Idenya dari alokasi resources sangat sederhana yaitu alokasikan semua

resources yang mungkin untuk memenuhi kebutuhan dan melampaui

kebutuhan pelanggan utama perusahaan. Alokasi resources kepada lebih dari

banyak customer menghasilkan kebingungan dan less than optimal services.

Dari sisi lain mengalokasikan optimal resources kepada pelanggan utama

berarti meminimalkan segala resurces untuk segala sesuatu yang lain

(termasuk semua external stakeholders, stockholders, dan unit internal yang

tidak menciptakan value added (nilai tambah) kepada perusahaan.

b. How Do Your Core Values Prioritize Shareholders, Employees, and

Customers?

Tujuan penelitian adalah apakah perusahaan telah menetapkan prioritas

dengan baik. Perusahaan yang mengeksekusi strateginya dengan baik telah

menetapkan core value yang merefleksikan kepentingan relatif antara

shareholders, employee, dan customer.

Value statement hanya merefleksikan aspirational behavior tertentu dan

tidaklah cukup. Perusahaan memerlukan core value. Core value perlu

diidentifikasikan, kepentingan siapa yang duluan (come first) ketika ada trade

off keputusan yang harus dibuat apakah kepentingan customer, employee,

atau shareholders.

c. What Critical Performance Variables Are You Tracking? Customer

satisfaction or revenue or revenue per product or what in your company?

Tujuan Penelitian untuk menganalisis kemampuan perusahaan untuk fokus

pada prioritas dengan merancang variabel kinerja. Perusahaan dihadapkan

pada kenyataan bahwa untuk menilai kinerja pegawai ataupun perusahaan

harus ada Key Performance Variabel/Indicator yang menjadi acuan bahwa

strategi telah diimplemantasikan dengan baik.


22


Banyak variabel yang masuk dalam balance scorecard, tapi tidak semua

variabel menjadi efektif. Berapa yang efektif dan berapa yang tidak efektif

karena setiap manager akan merasa tertekan karena begitu banyaknya

variabel performance tersebut yang dituntut darinya sehingga menyebabkan

strategi perusahaan gagal karena keterbatasan monitoring seluruh variabel,

dan besarnya biaya untuk mendapatkan variabel tersebut.

Sebagai contoh seorang pegawai, kepala seksi, kepala departemen, kepala

divisi, direktur mendapatkan promosi ataupun bonus manakala seluruh

variabel terpenuhi minimal nilai rata-rata baik dari segi financial

performance, internal process, customer satisfaction, dan learning and

growth dsb. Apabila kinerjanya dibawah atau tidak pada angka rata-rata,

maka tentunya sistem tidak memberikan full bonus.

Sistem ini juga akan menyakiti pegawai dan manager karena sistem

memberikan undervalued atas kontribusinya. Pegawai yang telah bekerja

keras akan tetapi diberikan undervalued akan berusaha untuk pergi kepada

competitor. Konsep yang mungkin dihadapi oleh perusahaan yang menuntut

inovasi akan terhalang oleh banyaknya variabel measurement, laporan harian

yang begitu banyak, sehingga manager tidak ada peluang untuk inovasi dan

memenuhi preferensi customer.

d. What Strategic Boundaries Have You Set? The risk intensifies when

managers feel pressure to hit growth and profit target, what your company

boundaries?

Tujuan penelitian untuk menganalisis kemampuan perusahaan untuk fokus

pada prioritas dengan merancang constraints atau batasan tertentu. Setiap

strategi memiliki risiko yaitu setiap tindakan individu dalam perusahaan akan

mendorong bisnis perusahaan. Risiko akan semakin tinggi manakala

perusahaan dituntut high growth dan profit target. Ada dua cara untuk

mengontrol risiko yaitu telling people what to do dan telling people what not

to do


23


Sebagai ilustrasi : Perum Peruri mengutamakan safety dan quality, jadi setiap

pegawai dalam pabrik diberitahu untuk mematuhi Standar Operating

Procedures (SOP) dalam buku panduan yang dikirim. Namun untuk

perusahaan yang mengutamakan inovasi dan entreprenuer thinking, maka

perusahaan seharusnya merekrut pegawai yang kreatif dan memberitahukan

apa yang tidak boleh dilakukan. Dengan demikian pegawai tersebut bebas dan

merdeka untuk melakukan kreatifitasnya dalam batasan tertentu.

Jadi artinya kalau boundaries jelas, perusahaan akan mampu melakukan

efesiensi dengan mengurangi waste atau produk gagal/spoilage atau

missproduct dan mengurangi risiko undiciplined growth dan bahkan bisa

mengurangi cost apabila terhindar dari penalty kegagalan product.

Jadi boundaries lebih bersifat kepada punishment dan bukan kepada reward.

Jika demikian maka disiplin harus ditegakkan, siapapun yang tertangkap

melangkah over the line, harus dipecat dan manajemen harus konsisten dan

keras.

e. How Are You Generating Creative Tension? The bigger your business, the

more insulated people from market pressures and more imperative this

became.

Tujuan penelitian adalah menginvestigasi apakah perusahaan menggunakan

teknik yang baik dalam melaksanakan lingkungan yang kreatif (creative

tension). Teknik bagaimana membuat pegawai bisa merasakan tekanan dari

pasar sehingga pegawai menunjukkan produktivitasnya dan keluar dari zona

amannya (comfort zone). Teknik dalam menciptakan creative tension antara

lain :

Strecth goal . Menetapkan agresive target

Ranking according to performance. Ranking ini mempengaruhi siapa yang

dipromosikan, siapa yang ditempatkan pada masa percobaan, siapa yang

dipecat. Tantangannya adalah jangan sampai persaingannya menjadi merusak

dan negatif.


24


Setting span of accountability greater that are greater than span of control

artinya lebih menekankan kepada pertanggungjawaban daripada pengawasan.

f. How Committed Are Your Employees to Helping Each Other?

Tujuan penelitian adalah menginvestigasi apakah perusahaan menggunakan

teknik yang baik dalam melaksanakan komitmen. Perusahaan menginginkan

pegawai mencapai pribadi terbaiknya, mereka juga harus bekerja sama untuk

mencapai tujuan bersama. Untuk membangun tingkat komitmen yang tinggi

pemimpin harus membangun suatu organisasi yang memiliki empat atribut

yaitu pride in purpose, group identification, trust, dan kompensasi

pembayaran yang adil baik kesamaan secara vertikal, dan horisontal.

g. What Strategic Uncertainties Keep You Awake at Night? At the root of every

fail strategy is the set of assumption about the future that eventually false.

How to monitor that uncertainty assumption?

Tujuan penelitian untuk menginvestigasi kemampuan untuk mengadaptasi

strategi sepanjang waktu. Kegagalan strategi adalah karena asumsi yang

dipakai kenyataannya tidak benar, contoh asumsi tingkat kurs Rp 8500/$,

ternyata berubah menjadi Rp 9000/$, strategi diversifikasi mampu

mengurangi risiko dan meningkatkan return saham, merger dan akuisisi

perusahaan lain mampu memberikan keuntungan jangka panjang, target laba

perusahaan over optimist, dan sebagainya yang kenyataannya tidak benar.

Kuncinya dalam uncertainty condition adalah adapative capability dan

absorptive capacity yang tinggi.

2.2 Exploratory Innovation, Exploitative, dan Ambidexterity (Jansen, Bosch,

dan Volberda, 2005)

Definisi Organizational Ambidexterity menurut Jansen, Bosch, dan Volberda

(2005) adalah kemampuan untuk melakukan exploratory innovation dan

exploitative innovation secara simultan dan sangat penting untuk kelangsungan


25


hidup perusahaan. Menurut penelitian yang dilakukan oleh Jansen, Bosch, dan

Volberda (2005) bahwa kemampuan inovasi dapat dilihat dari organizational

Ambidexterity.

Tujuan utama adalah bagaimana perusahaan multiunit mengembangkan

Ambidexterity organizational dalam merespon environmental demand dengan

cara melakukan pengujian pada aspek environmental antecendents dan

organizational antecendents yang mempengaruhi sebuah level orgaizational

Ambidexterity yang dimiliki oleh unit.

Penelitian Jansen, Bosch, dan Volberda (2005) menghasilkan kesimpulan bahwa

perusahaan multiunit mengembangkan Ambidexterity organizational untuk

berkompetisi dalam lingkungan kompetisi yang dinamis, dan organisasi yang

memiliki sistem desentralisasi dan koneksi hubungan sosial yang tinggi terbukti

lebih mampu melaksanakan Ambidexterity dan melaksanakan exploratory dan

exploitative innovation secara bersamaan.

New insight dari penelitian tersebut adalah bagaimana perusahaan multiunit

menghadapi tekanan kontradiksi untuk melakukan exploratory dan exploitative

innovation.

Kemampuan perusaahaan untuk melakukan inovasi diukur melalui kemampuan

exploratory dan exploitative yang dilaksanakan bersama-sama dan

berkesinambungan.

Faktor yang membentuk exploratory dan exploitative adalah mengelola

kontradiksi dalam local environment dengan baik dengan adanya senior manager

yang memiliki kemampuan toleransi dan resolve problem yang baik. Local

environment dapat dilihat dari organizational culture yang terdiri dari 2, yaitu

(Jansen, Bosch, dan Volberda, 2005) :

a. Environmental antecedent yang terdiri dari : Dinamism dan Competitiveness

b. Organizational Antecendent yang terdiri dari : Desentralisasi, Formalisasi dan

Koneksi


26


2.2.1 Environmental Antecendent :

Enviromental Antecendent adalah faktor internal berupa environmental dinamism

dan environmental conpetitiveness, yaitu :

Gambar 2.2 Environmental Antecendent

Sumber : Telah diolah kembali dari Jansen, Bosch, dan Volberda (2005)

Gambar di atas melihat perkembangan perusahaan multiunit yang memiliki

banyak line busines menghadapi masalah environmental dinamism adalah tingkat

perubahan yang cepat, lingkungan yang tidak stabil yang ditandai dengan

perubahan yang cepat, siklus hidup produk yang pendek, dan proses

penghancuran kreatifitas. Perubahan environmental dinamism menyebabkan

produk akan cepat usang dan dibutuhkan kompetensi baru untuk dikembangkan.

Untuk mengatasi produk usang dilakukan exploratory innovation, yaitu inovasi

produk baru.

Disamping environement dinamism terdapat masalah environmental

competitiveness yang ditandai dengan jumlah pesaing yang banyak dan jumlah

arena dimana terjadi persaingan ketat. Persaingan untuk merebut pasar dilakukan

antar kompetitor dengan membuat produk imitasi dengan kualitas yang lebih baik


27


dan harga lebih murah. Untuk mengatasi masalah produk imitasi, perusahaan agar

dapat bertahan hidup harus melakukan exploitative innovation dengan

menerapkan efesiensi dan generating income baru.

Dalam aspek environmental competitiveness, kesuksesan exploration innovation

menjadi luntur karena banyaknya populasi pesaing (Levinthal dalam Jansen,

Bosch, dan Volberda, 2005) dalam industri yang sama. Oleh sebab itu lingkungan

bisnis yang memiliki karakteristik environmental dinamism dan competitiveness

yang tinggi, unit harus menciptakan sustainable competitive advantages (Grant,

dalam Jansen, Bosch, dan Volberda, 2005).

Dengan adanya explorative dan exploitative akan membentuk Ambidexterious unit

dan selanjutnya apabila kedua inovasi tersebut dilaksanakan secara simultan akan

menghasilkan unit’s Ambidexterity.

2.2.2 Organizational Antecendent

Organizational antecendent adalah faktor internal dalam organisasi dari sisi

desentralisasi, koneksi dan formalisasi, yaitu :

Gambar 2.3 Organizational Antecendent



28


Dari gambar 2.3, desentralisasi terkait dengan pengambilan keputusan yang tidak

terpusat dan didelegasikan kepada bawahan, sedangkan connectedness adalah

hubungan sosial antar subunit dalam struktur hierarki yang mengurangi

formalisasi sehingga memberikan dukungan untuk pertukaran knowledge.

Koneksi sosial yang tinggi mengembangkan norma dan kepercayaan yang kuat

yang mengurangi konflik terhadap pencapaian tujuan dan mendukung ketaatan

kepada aturan. Dengan demikian connectednes mengurangi formal control dan

mengurangi penggunaan formalisasi.

Sedangkan formalisasi adalah alur proses birokrasi baik dari aturan, prosedur,

instruksi, maupun komunikasi biasanya membutuhkan nota dinas tertulis sehingga

membutuhkan waktu lama untuk proses pengambilan keputusan.

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Jansen, Bosch, dan Volberda (2005)

faktor yang menentukan level Ambidexterity adalah kemampuan

mengkombinasikan contradiction dalam local environment untuk meningkatkan

level kemampuan exploratory dan exploitative secara bersamaan. Faktor yang

memiliki hubungan paling kuat adalah kombinasi antara environmental dinamism

dan environmental competitiveness, dan kombinasi antara desentralisasi dan

koneksi yang memberikan kemampuan bagi unit untuk melakukan exploitative

dan explorative innovation secara simultan.

Hubungan yang kuat antara kombinasi environmental dinamism dan

environmental competitiveness dan kombinasi desentralisasi dan connectedness

menunjukkan adanya kemampuan senior manager untuk mentoleransi dan

mensinergikan contradiction untuk menciptakan Ambidexterious unit. Namun

hubungan antara ketiganya (desentralisasi, connectedness, dan formalisasi) tidak

ada hubungan dengan Ambidexterious unit karena Ambidexterious unit adalah

sederhana dan sering informal daripada formal.


29


Tujuan utama kombinasi contradiction dalam local environement di atas

membentuk Ambidexterious unit yang melaksanakan sekaligus exploratory dan

exploitative innovation dan berkesinambungan sehingga unit tersebut menjadi

Ambidexterity unit yang artinya level kedua inovasi yang lebih tinggi. Dengan

demikian unit’s Ambidexterity akan melakukan sekaligus exploratory peluang

baru dan exploitative kemampuan yang ada untuk mencapai sustainable

competitive advantages dan superior performance.

Yang menjadi exploratory innovation adalah mencari dan menemukan resources

dan capabilities baru diluar knowledge, skill, customer, market share, dan produk

atau resources dan capabilites yang sudah ada. Jadi unit tersebut menghasilkan

produk dan jasa yang baru dan menjual produk yang benar-benar baru, contoh

mencoba produk dan jasa baru dalam pasar lokal dan luar, dan

mengkomersialisasikan produk dan jasa yang benar-benar baru untuk unit

perusahaan.

Sesudah dilakukan exploration innovation maka dilakukan exploitative innovation

supaya produk tidak ditiru oleh pesaing. Bentuk exploitative innovation adalah

unit tersebut membangun knowledge, skill, customer, product yang sudah ada,

misalnya secara reguler melakukan adaptasi kecil terhadap produk dan jasa yang

sudah ada, dan sering melakukan perbaikan (refine) produk dan jasa yang sudah

ada.

Kesuksesan exploratory innovation memang diperlukan untuk menghadapi

cepatnya produk dan jasa menjadi usang (Ahuja dan Lampert, dalam Jansen,

Bosch, dan Volberda, 2005). Akan tetapi, tanpa exploitation innovation maka

hasil dari exploratory innovation akan cepat ditiru (imitate) oleh pesaing dengan

meluncurkan versi lain produk (improved version) yang lebih efesien dan lebih

murah.

Dengan demikian, unit akan menghabiskan waktu, resources dan capabilites

percuma untuk melakukan exploratory innovation tanpa melakukan efesiensi dan


30


memperoleh pendapatan melalui exploitative innovation. Oleh sebab itu

diperlukan sinkronisasi dan keseimbangan exploration peluang baru, knowledge

baru dan exploitation resources dan capabilites yang ada (Volberda, Lewin dalam

Jansen, Bosch, dan Volberda, 2005). Melakukan exploration innovation sekaligus

exploitative innovation secara bersamaan disebut dengan Ambidextrity, dan unit

yang melaksanakannya disebut Ambidexterity Unit.

Jadi prosesnya adalah ketika melaksanakan exploratory dan exploitative

innovation pada level awal akan membentuk Ambidexterious unit, dan

berkembang tingkatnya menjadi unit Ambidexterity ketika melaksanakan

exploratory dan exploitative innovation secara simultan ke level yang lebih tinggi

dengan tujuan mencapai sustainable competitive advantages dan above average

performance.

2.2.3 Pendekatan Resource Base Value/RBV (Ambrosini dan Bowman 2009)

Berdasarkan pendekatan Resource Base Value (RBV) (Ambrosini dan Bowman

2009) perusahaan memiliki Sustainable Competitive Advantages apabila memiliki

resources dan capabilites yang memenuhi VRIN, yaitu :

a. Valuable : bernilai dan berkaitan dengan kemampuan menetralisir

ancaman (perubahan environament dan organisasi) dan memanfaatkan

peluang di luar dengan meningkatkan nilai tambah yang baik bagi

perusahaan.

b. Rare : unik dan jarang

c. Non Imitability : tidak gampang ditiru oleh pesaing. Apabila sudah ditiru

maka tidak lagi memiliki keunggulan daya saing.

d. Non Subsitute : tidak dapat diganti dengan barang yang lain yang

fungsinya sama

Dan yang paling menarik adalah berdasarkan Wijaya, MBA (2011) yaitu

resources dan capabilites memiliki daya saing apabila non tradeable. Sebagai

contoh kasus yang akan dibahas yaitu Perum Peruri menghasilkan juga produk

non tradeable yaitu mencetak uang, sedangkan materai, pita cukai, paspor, dan


31


sertifikat tanah sedang terancam karena perubahan lingkungan peraturan dan

persaingan yang tidak menentu.

2.3 Ambidexterity sebagai Dinamic capabilities (O’Reilly dan Tushman

2008)

2.3.1 Organizational Ecologi dan Environmental Context Perspective

Menurut penelitian O’Reilly dan Tushman (2008) perusahaan dapat survive dalam

mengahadapi perubahan dilihat dari dua perspective yaitu :

a. Organizational Ecologi (internal)

Dalam organizational ecological banyak bukti menunjukkan bahwa

mayoritas perusahaan mengalami banyak ketidakberdayaan dan akhirnya

gagal. Data mendukung yaitu hasil riset Mc.Kinsey atas life expectancy

perusahaan dalam S danP 500 menunjukkan bahwa tahun 1935 rata-rata

ekspektasi hidup 90 tahun, kemudian turun menjadi 30 tahun pada tahun

1975, pada tahun 2005 diestimasikan berumur hanya 15 tahun. Riset

Mc.Kinsey yang lain menguji 266 perusahaan dari periode 1984-2004 dan

menemukan hanya sebagian kecil yang secara keuangan sukses selama

periode tersebut (Devan, Milan, dan Shirke, dalam O’Reilly dan Tushman

2008).

b. Environmental context (external)

Dalam environmental context perusahaan benar-benar belajar dan beradaptasi

untuk menggeser environmental context. Beberapa bukti empiris mendukung

perusahaan yang melakukan adapatasi untuk berubah baik dari resources dan

capabilitiesnya mampu bertahan di atas umur 200 tahun (De Geus, 1997

dalam O’Reilly dan Tushman (2008).

2.3.2 Dinamic Capability (O’Reilly dan Tushman 2008)

Kedua perspective (Organizational Ecologi dan Environmental Context)

kemudian bersatu dan menghasilkan dua tema yaitu :


32


a. Dinamic capabilities. Riset dalam strategi menyarankan dinamic capabilities.

Dinamic capabilities sebagai key role dari strategic leaderships dalam

melakukan adaptasi, integrasi, rekonfigurasi organization skill/existing

capabilities dan resources dengan tepat untuk menghadapi changing

environment atau perubahan lingkungan yang cepat dan menjelaskan

keunggulan daya saing untuk jangka panjang (long term competitive

advanteges) (Eisenhardt dan Martin dalam O’Reilly dan Tushman 2008)

b. Ambidexterity. Riset dalam organizational design menyarankan

Ambidexterity sebagai kemampuan sebuah perusahaan untuk melakukan

eksplorasi dan eksploitasi secara simultan, yang memampukan perusahaan

untuk beradaptasi sepanjang waktu (O’Reilly dan Tushman, 2008).

Dari kedua tema dinamic capabilities dan Ambidexterity dilakukan review dan

integrated research oleh O’Reilly dan Tushman (2008) dan menghasilkan set of

preposition yang menyarankan bagaimana Ambidexterity berperan sebagai

dinamic capabilities. Disamping itu efesiensi dan inovasi menjadi strategic

tradeoffs dan membekali para senior manager untuk dapat membangun dinamic

capabilities.

Dinamic capabilities diperlukan untuk mendukung Ambidexterity, dan

kemampuan yang harus dibekali kepada seinor manager yaitu pengetahuan

sensing, seizing, dan reconfiguring atau dengan kata lain kemampuan bongkar

pasang resources dan capabilities untuk membangun temporary competitive

advantages menjadi sustainable competitive advantages.

a. Sensing : yaitu melihat peluang dan ancaman dengan cara scanning,

searching, explorating, contoh proses pembuatan strategi yang berkaitan

dengan variation, resources (competitive intelligence dan mencari perubahan

teknologi), rapat pembuatan strategi, pembahasan perubahan teknologi, dan

forum diskusi untuk peluang baru.

b. Seizing : yaitu membuat keputusan yang tepat dan melaksanakannya yang

disebut strategic insight dan strategic execution termasuk crafting vision dan


33


strategi. Dalam organisasi diperlukan kemampuan crafting vision dan strategi,

dan menjamin organizational aligment yang tepat (exploitation atau

exploration), merangkai complementary assets dan memutuskan untuk

alokasi resources dan waktu.

c. Reconfiguration : mengalokasi atau membongkar ulang kembali resouces dan

capabilities supaya bisnis cycle tidak turun (mature) banyak dan bisnis naik

lagi. Kunci untuk sustained profitable growth adalah kemampuan

merekombinasi dan merekonfigurasi assets/resources,organizational

structure karena pasar dan teknologi yang berubah (Teece dalam O’Reilly

dan Tushman 2008)

2.3.3 Pentingnya Ambidexterity

Gambar dibawah ini mengilustrasikan pentingnya Ambidexterity secara strategic.

Gambar 2.4 Innovation Streams

Sumber : O’Reilly dan Tushman (2008) halaman 194

Innovation stream menggambarkan bagaimana teknologi dan pasar berubah setiap

waktu. Sumbu y adalah perubahan berdasarkan market dan pelanggan artinya

perusahaan dapat memasarkan produk dan jasa kepada segmentasi pelanggan

yang ada atau kepada pelanggan atau pangsa pasar baru. Sumbu x adalah

perubahan berdasarkan nature of innovation artinya ada tingkatan inovasi dari

incremental, architectural dan discontinues.


34


Menurut penelitian (Teece dalam O’Reilly dan Tushman 2008) innovation stream

membantu menjelaskan mengapa perusahaan sering overemphasize pada

exploitation karena biaya exploration besar maka perusahaan lebih menekan

exploitation. Namun perusahaan yang hanya mengandalkan eksploitasi dari

resources dan capabilities yang ada kepada pelanggan yang ada akan

mengahadapi persaingan dan menyebabkan penurunan margin untuk

mempertahankan market. Oleh sebab itu perusahaan sering mencari kepada

market baru dengan mencari segmentasi pelanggan baru atau melalui inovasi yang

memampukan perusahaan untuk menaikkan harga dan meraih margin yang lebih

tinggi dari pelanggan.

2.3.4 Condition under Ambidexterity

Karena kesulitan dalam menerapkan exsploratory dan exploitative secara

simultan, maka dianalisis dalam kondisi apa Ambidexterity diterapkan?

Pertanyaan ini dapat dijawab dari gambar 2.5, di bawah ini :

Gambar 2.5 When should Ambidexterity be considered?

Sumber : O’Reilly dan Tushman (2008) halaman 195

Apa yang terjadi jika peluang bisnis baru baik secara stratejik penting maupun

operational leverage mendapat manfaat dari operational capabilities dan aset

yang ada pada perusahaan? Pada saat kondisi pentingnya bisnis stratejik dan


35


operational leverage tinggi tersebut maka design Ambidexterity adalah yang

paling sesuai.

2.3.5 Bukti empirirs yang mendukung Ambidexterity (O’Reilly dan

Tushman, 2008)

Berdasarkan He dan Wong dalam O’Reilly dan Tushman (2008) bahwa

Ambidexterity terkait dengan pertumbuhan sales yang lebih tinggi. Sedangkan

penelitian Cottell dan Nault dalam O’Reilly dan Tushman (2008) bahwa

perusahaan yang telah menerapkan kombinasi exploration dan exploitation secara

simultan (Ambidexterity) lebih sustainable atau umurnya lebih panjang

dibandingkan yang tidak. Dan menurut penelitian Govindarajan dan Trimble

dalam O’Reilly dan Tushman (2008) Ambidexterity menghasilkan financial

performance yang lebih baik. Disamping itu Ambidexterity juga memperbaiki

learning dan inovasi (Rothaermel dan Deeds dalam O’Reilly dan Tushman

(2008). Menurut penelitian Tushmen et al dalam O’Reilly dan Tushman (2008)

bahwa Ambidexterity design lebih efektif daripada functional, cross-functional

atau spin-out design dalam menghasilkan peningkatan inovasi.

2.3.6 Praktek Ambidexterity (O’Reilly dan Tushman, 2008)

Kesuksesan Ambidexterity tergantung kemampuan senior leader atau manager

dalam mengelola unit tersebut agar senantiasa melaksanakan exploratory dan

explotation secara simultan dan menemukan mekanisme yang mendukung

terciptanya dinamic capabilties dan efesiensi dan efektivitas dari inovasi.

Untuk itu perlu adanya lima preposisi dan komitmen antara senior team leader

yang menentukan keberhasilan Ambidexterity yaitu:

a. Kehadiran sebuah strategic intent kuat yang memaksa dan menjustifikasi

pentingnya melakukan baik exploitation dan exploration yang akan

meningkatkan Ambidexterity.

b. Artikulasi vision dan value yang memberikan sebuah identitas umum akan

meningkatkan Ambidexterity


36


c. Melalui sebuah konsensus yang jelas antar senior tim tentang strategi unit, dan

mengkomunikasikan dengan baik, sistem insentif akan meningkatkan

Ambidexterity. Oleh sebab itu manager perlu belajar leaderships bagaimana

menjadi future leader yang transformatif dan inovatif.

d. Memisahkan arsitektur organisasi yang terhubung (bisnis model, kompetensi,

metriks, dan budaya) untuk melakukan eksplorasi dan eksploitasi subunit dan

melakukan targeted integration. Alasan utamanya adalah untuk memberi

kesempatan perusahaan bereksperimen dan meningkatkan assets dan

capabilites yang tidak akan tersedia apabila bisnis dibiarkan beroperasi secara

independen.

e. Senior leader mampu mentoleransi kontradiksi atau konflik antar operating

unit dan mampu menyelesaikan tegangan yang muncul.

2.4 Corporate foresight (Rohrbeck dan Gemunden, 2010)

Ambidexterity harus didukung oleh adanya Corporate foresight. Melalui cross-

case analysis, Corporate foresight melahirkan tiga role dapat mempercepat

inovation capacity sebuah sebagaimana gambar berikut.

Gambar 2.6 The three Roles of Corporate foresight in Inovation Management

Sumber : Rohrbeck dan Gemunden, 2010 halaman 237


37


Dari gambar di atas Corporate foresight memberikan kontribusi untuk

mendukung dinamic capabilities melalui tiga roles.

Tiga peranan Corporate foresight yang mendukung dinamis capability adalah

a. The strategist role : Corporate foresight mengarahkan kegiatan inovasi

melalui create vision, menyediakan strategic guidance, mengkonsolidasi

berbagai pendapat, mengukur dan repositioning portofolio inovasi, dan

mengidentifikasi bidang bisnis baru para pesaing.

b. The Initiator role : Corporate foresight memicu (triggers) inisiatif inovasi

termasuk proyek baru R dan D atau proses baru atau bisnis model inovasi

dengan cara mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang baru, teknologi baru

dan konsep produk dari para pesaing yang kemudian menjadi dasar kuantitas

dan kualitas output inovasi.

c. The opponent role : Corporate foresight menantang para innovator untuk

create inovasi yang lebih sukses dan lebih baik dengan challenging basic

assumption, challenging the state of the art R dan D project yang ada, dan

scanning bahaya untuk inovasi sekarang dan yang akan datang.

Corporate foresight adalah dari perspektif user dengan cara memperoleh insight

dari internal stakeholder dengan menggali informai bagaimana unit foresight

digunakan oleh perusahaan dalam mencari insight dari dalam. Konsep Corporate

foresight adalah renew strategic resources yang mendukung dinamic capability

dalam rangka meningkatkan competitive advantages melalui innovation capacity.

Corporate foresight memberikan kontribusi untuk kemampuan kapasitas inovasi,

yaitu :

a. Incremantal inovation artinya mengembangkan produk dan jasa baru dalam

bidang bisnis yang ada.

b. Radically inovation artinya menciptakan produk dan jasa dalam bidang bisnis

baru yang biasanya menggunakan teknologi baru.

Untuk menghindari kegagalan, penting sekali mekanisme timely responsif kepada

suatu perubahan yang sifanya mengancam perusahaan dan peluang inovasi.


38


Dalam prakteknya keberhasilan perusahaan juga melibatkan manager of unit

foresight dan para anggotanya. Untuk melaksanakan Corporate foresight

membutuhkan modal cukup besar untuk membiayai proses broadcasting foresight

inside, contoh mailing list, internet, intranet, blogger, wilki, management system-

internal document, dan sebagainya.

2.5 Strategic orientation (Zho dan Li 2010)

Strategi orientasi sangat penting agar exploration dan exploitative innovation

lebih fokus pada hal-hal yang menjadi kelemahan perusahaan akibat perubahan

lingkungan yang cepat. Karakteristik dari emerging economies yang dipakai

adalah high uncertainty by fast change environment dan fierce pressure. Tekanan

ini membuat perubahan, dalam perubahan tersebut dibutuhkan strategic

orientation yang baru karena strategi yang lama sudah usang.

Strategi orientasi juga membangun dinamic capability dalam emerging

economies, sebagaimana gambar berikut :

Gambar 2.7 Strategic orientation Support Dinamic Capability

Sumber : Telah diolah kembali dari Zho dan Li, 2010

Karakteristik dari emerging economies yang dipakai adalah high uncertainty by

fast change environment dan fierce pressure. Bentuk perubahan besar dalam

institusi yaitu pemerintah (regulasi), sistem ekonomi, struktur kepemilikan


39


perusahaan, lingkungan pasar dan setersunya yang menciptakan strategic

challanges yang serius agar bisnis bisa mencari peluang (Li et al dalam Zhou dan

Li, 2010). Dengan kata lain tekanan ini membuat perubahan besar, dalam

perubahan tersebut dibutuhkan strategic orientation yang baru karena strategi

yang lama sudah tidak bisa mencari peluang bisnis.

Strategic orientation adalah sebuah strategic choices dan merupakan pendorong

penting (key driver) adaptive capability sebagai sebuah elemen kunci dinamic

capabilities.

Pada dasarnya strategic orientation memberikan source kepada dinamic

capabilities untuk membangun dinamic capabiities, hanya bedanya strategic

orientation fokus dan berinteraksi dengan external environment, sedangkan

dinamic capabilities adalah inward looking yang berfokus pada renew resource

dan capabilities perusahaan.

Strategic orientation terdiri dari 3 elemen orientasi :

a. Customer orientation : memahami preferensi target customer

b. Competitor orientation : memahami kekuatan dan kelemahan pesaing dan

memonitor aktivitas tersebut

c. Technologi orientation : preferensi konsumen terhadap superior product

dengan teknologi canggih

Ada tiga pilihan strategi orientasi dan tujuan utama yaitu menentukan strategic

choices mana yang tepat (fit) dengan external environment sehingga dapat

mengarahkan perusahaan untuk acquire, allocate, utilize resources untuk

meningkatkan dinamic capabilities, yang pada akhirnya memberikan insight

bagaimana strategic choice mempengaruhi internal proces seperti reconfigurasi

resource dan modifikasi resource dan capabitities.

Strategic orientation juga terkait dengan Ambidexterity karena apabila strategic

choices cocok (fit) dengan external environment maka akan memberikan source


40


bagi dinamic capabilites yang selanjutnya menciptakan unit’s Ambidexterity yang

melaksankan exploratory dan exploitative inovation secara simultan dan tingkatan

yang lebih tinggi.

2.6 Performance Measurement

2.6.1 Absolute Performance (Hooley et al 1999)

Pendekatan melalui kinerja absolute yaitu :

a. Financial based yaitu Return on Investment (ROI) dan profit level

b. Market based yaitu sales volume dan market share

Pendekatan melalui kinerja absolute sulit untuk dibandingkan dengan perusahaan

lain karena perbedaan size, operasi dalam market yang berbeda, menggunakan

standar akuntansi yang berbeda, dan mendefinisikan market dengan cara yang

berbeda (Fisher, Mc.Gowan, dalam Hooley et al 1999). Persepsi kinerja para

eksekutif menunjukkan konsistensi yang tinggi dengan adanya pengukuran kinerja

yang objektif (Dess dan Robinson, dalam Hooley et al 1999). Pengukuran kinerja

yang subjektif digunakan secara luas untuk market orientation (Narver dan Slater

dalam Hooley et al 1999)

2.6.2 Relatif Performance

Menurut penelitian Morga, Hunt dan Porter dalam Hooley et al (1999) disarankan

bahwa kinerja dalam literatur strategi diukur sebaiknya relatif terhadap pesaing

bukan hanya bersifat absolute. Berdasarkan penelitian Hooley et al (1999)

dihasilkan bahwa ada tiga dimensi yang berhubungan dengan kinerja relatif yaitu :

a. Kualitas produk dibandingkan dengan pesaing utama

b. Kualitas service dibandingkan dengan pesaing utama

c. Level harga dibandingkan dengan pesaing utama

2.6.3 Model Z Score Revisi (Altman, 2000)

Model Z Score Revisi dalam tesis ini digunakan untuk mengukur tingkat

kesehatan keuangan suatu perusahaan dan dapat juga untuk mengukur default risk

yang diperoleh dari perhitungan rasio dalam laporan keuangan perusahaan. Model

Z Score Revisi dapat digunakan untuk perusahaan tertutup karena Altman telah


41


melakukan revisi perhitungan ulang model Z Score awal. Altman melakukan

revisi dengan menggantikan nilai market value of equity menjadi book value of

equity.

Formula Model Z Score Revisi dari Altman (2000) halaman 26 yaitu adalah :

Z = 0,717 WCTA+0,847 RETA+3,107 EBITTA+0,420 BVTETL

+0,998 STA (2.1)

Nilai Z Score > 3,0 keatas menunjukkan bahwa perusahaan tesebut sehat dan tidak

ada tendensi untuk bangkrut. Nilai Z Score < 1,23 menunjukkan bahwa

perusahaan akan bangkrut. Sedangkan nilai Z Score antara 1,23 sampai 2,99

menunjukkan perusahaan dalam grey area dan perlu melakukan improvement.

Interprestasi dari elemen rasio sebagai berikut (Eidleman, 1995) :

a. WCTA = working capital/total aset. Rasio ini mengukur aktiva lancar

terkait dengan ukuran perusahaan. Altman menyebutkan bahwa current dan

acid ratio tidak memiliki kemampuan untuk memprediksi sebaik rasio yang

Altman ciptakan ini.

Tujuan dari working capital ratio adalah mengukur apakah perusahaan

reasonably liquid (Saunders dan Corneth 2011).

b. RETA = retained earning/total asset. Rasio ini mengukur profitabilitas

kumulatif perusahaan sekaligus kemampuan perusahaan menciptakan laba.

Banyak penelitian menunjukkan adanya hubungan erat antara usia perusahaan

dan kemampuan dalam bisnis. Tujuan dari retained earning ratio adalah

mengukur kumulatif kemampuan earning atau losses selama periode terakhir

(Saunders dan Corneth 2011)

c. EBITTA = earning before interest and taxes/total asset. Rasio ini mengukur

efesiensi yang dipisahkan dari efek leverage. Rasio ini mengidentifikasikan

pendapatan dari operasi sebagai kunci untuk kesinambungan jangka panjang

perusahaan. Tujuan dari earning before interest ratio adalah mengukur

apakah perusahaan earning atau losses dari operasional selama periode

terakhir (Saunders dan Corneth 2011).

d. BVTETL = book value of equity/book value of total liabilites. Rasio ini

menambahkan dimensi book value of equity ke dalam pengukuran. Studi


42


akademis dalam bidang pasar modal menunjukkan bahwa perubahan dalam

sekuritas mungkin mencerminkan akan datangnya masalah keuangan. Tujuan

book value of equity ratio adalah mengukur tingkat highly leveraged

perusahaan yang menggunakan hutang.

e. STA = sales/total aset. Rasio ini mencerminkan pengukuran standar turn over

ratio. Masing-masing industri memiliki standar yang berbeda. Tujuan sales

ratio adalah untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk menjaga sales

volume pada tingkat reasonable (Saunders dan Corneth 2011).

Interpretasi dari elemen-elemen Z Score revisi di atas sangat membantu untuk

menjelaskan nilai dari Z Score studi kasus untuk mengetahui tingkat default dan

kesehatan keuangan pada Perum Peruri.



BAB 3

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

3.1 Pendirian dan Informasi Umum Perum Peruri

Perum Percetakan Uang Republik Indonesia berdasarkan Company Profile (2011)

adalah gambaran tipe perusahaan Badan Usaha Mulik Negara (BUMN) berbentuk

Perum yang memiliki jenis usaha spesifik dalam industri percetakan uang dan

sekuriti non uang. Spesifik karena dalam setiap input, proses dan output-nya lebih

mengutamakan kualitas yang tinggi dan keamanan produk (security printing)

sehingga tidak gampang ditiru oleh pesaing dengan tetap melakukan adaptasi baik

struktur, strategi dan lebih utama proses produksi mengikuti teknologi dan

permintaan pasar sehingga tidak mengherankan Perum Peruri tetap exist di pasar

dalam negeri maupun di pasar luar negeri (Afrika Selatan) berdasarkan

wawancara dengan Bapak Sigit (Kepala Biro Hukum) tanggal 2 Nopember 2011

jam 13:45 WIB.

Menurut Kepala Divisi Keuangan, Bapak Murizal, berdasarkan wawancara

tanggal 2 Nopember 2011 jam 10:45 WIB, kapasitas produksi mampu mencapai

kapasitas maksimum 6,5 miliar bilyat bank note dan 1,2 miliar uang logam (coins)

dan menjadi nomor empat terbesar di dunia dari sisi kapasitas dengan revenue

mencapai Rp.1, 97 trilyun (2010). Perjalanan kesuksesan Perum Peruri

menorehkan sejarah karya anak bangsa Indonesia yang patut dibanggakan dan

ditingkatkan.

Komposisi kepemilikan saham pada perusahaan adalah 100% milik Pemerintah,

dalam hal ini pemegang saham diwakilkan oleh Menteri Negara Badan Usaha

Milik Negara (BUMN). Oleh sebab itu, Perum Peruri harus menyampaikan

laporan keuangan secara periodik yang sudah diaudit oleh auditor independen

baik oleh Auditor Swasta maupun oleh auditor Badan Pemeriksa Keuangan (BPK-


44


RI) kepada Menteri Negara BUMN. Audit ini bertujuan untuk mengawasi kinerja

manajemen Perum Peruri dan menjadi pedoman untuk perbaikan penerapan Good

Corporate Goverment (GCG) dengan standar yang tinggi di setiap aspek

pengelolaan dan peningkatan kinerja terutama dalam membuat strategi yang baru

dalam pembuatan unit-unit bisnis baru (eksploratory) baik berupa Kerjasama

Operasi melalui Pembentukan Peruri Divisi Timur (67%), Sicpa Peruri Securink

(20%), akuisisi new resources dan capabilities PT.Kertas Padalarang (13,32%)

maupun rencana corporate strategy lainnya.

Sejarah Perum Peruri (sumber company profile, 2011) terbentuk melalui proses

panjang, didirikan pada tanggal 15 September 1971 dengan PP No.60 tahun 1971

melalui konsolidasi antara dua perusahaan dalam line business yang sama yaitu

Perusahaan Negara (PN) Arta Yasa (The State Mint) yang didirikan pada tahun

1954. Arta Yasa bergerak dalam bidang percetakan uang logam, dengan

Perusahaan Pertjetakan Kebajoran (The State Banknote Printing Work) yang

didirikan pada tahun 1952 bergerak dalam memproduksi uang kertas

(Tridasawarsa Perum Peruri 1971-2001).

Oleh sebab itu Perum Peruri memiliki divisi percetakan antara lain uang kertas

dan logam dengan lini bisnis yang terspesialisasi berdasarkan produk sehingga

memperkuat posisi resources dan capabilities perusahaan. Dengan resources dan

capabilities yang baru tersebut Perum Peruri menambah divisi baru yaitu Kertas

dan Logam berharga non uang dan perkembangan selanjutnya dokumen sekuriti

dalam dan luar negeri (ekspor).

Perum Percetakan Uang Republik Indonesia (Perum Peruri) didirikan berdasarkan

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 60 tahun 1971, kemudian

disempurnakan dengan PP No.25 tahun 1982. Setelah itu disempurnakan kembali

dengan PP No.30 tahun 1985, PP No.34 tahun 2000, dan terakhir dengan PP

No.32 tahun 2006. Maksud dan tujuan Perum Peruri adalah melaksanakan dan

menunjang program pemerintah dibidang ekonomi dan pembangunan nasional

pada umumnya, dengan mengadakan usaha di bidang percetakan uang, barang dan


45


jasa yang mempunyai tingkat keamanan yang tinggi demi keamanan dan

kepentingan negara. Kegiatan usaha yang ditetapkan oleh Pemerintah RI sesuai

dengan PP No.32 tahun 2006, yaitu :

a. Mencetak uang kertas dan logam Republik Indonesia untuk memenuhi

permintaan Bank Indonesia.

b. Mencetak dokumen sekuriti negara, yaitu dokumen keimigrasian (paspor), pita

cukai (Ditjen Bea Cukai), materai (Ditjen Pajak) dan dokumen pertanahan

(sertifikat tanah dan sebagainya) atas permintaan instansi yang berwenang.

c. Mencetak dokumen sekuriti lainnya dan barang cetakan logam non uang.

d. Mencetak uang dan dokumen sekuriti negara lain atas permintaan negara yang

bersangkutan.

e. Menyediakan jasa yang memiliki nilai sekuriti tinggi yang berkaitan dengan

kegiatan usaha Perum Peruri.

f. Usaha lainnya yang dapat menunjang tercapainya maksud dan tujuan

perusahaan.

Kantor Pusat Perum Peruri terletak di Jalan Palatehan No.4, Kebayoran Baru,

Jakarta Selatan. Kantor Pusat di Palatehan terdapat Direktorat Keuangan dan

Akuntansi, Corporate Secretary, Direktorat Niaga (Marketing), dan Direksi

Utama. Sedangkan lokasi pabrik yang berada pada Desa Parung Mulya,

Kecamatan Ciampel, Karawang, Jawa Barat sudah sejak tahun 1994 yang semula

berlokasi di Jakarta. Pada Pabrik di Karawang terdapat Direktorat Produksi dan

Sumber Daya Manusia. Untuk selanjutnya rencananya secara bertahap kantor

akan dipindahkan ke Karawang, Jawa Barat. Total jumlah karyawan pada

tanggal 31 Desember 2010 adalah 2.076 orang.

Mulai tanggal 7 Agustus 2009 Perum Peruri telah mendapatkan sertifikat Sistem

Manajemen Mutu (SMM) ISO 9001-2008 dalam operasinya. Sehubungan dengan

telah diterimanya sertifikat SMM ISO 9001-2008 dari badan Registrasi SGS,

maka seluruh pegawai dan unit-unit kerja di Perum Peruri untuk menyesuaikan

logo ISO 9001-2008 dalam surat menyurat, baik untuk keperluan internal maupun

eksternal. Dengan demikian untuk seluruh kegiatan perusahaan sudah memiliki


46


manajemen pengendalian sertifikasi mutu yang dapat disetarakan dengan kualitas

internasional. Dengan resources dan capabilites yang diperoleh melalui learning

process selama lebih dari 40 tahun dalam bidang percetakan uang kertas, uang

logam, logam non uang serta cetakan kertas berharga non uang lainnya telah

menjadikan Perum Peruri mampu bersaing di dalam dan luar negeri sebagaimana

visi perusahaan menjadikan Perum Peruri perusahaan berkelas dunia dibidang

“Integrated Security Printing and System”

3.2 Strategic Intent : Visi, Misi dan Tata Nilai (Value) Perum Peruri

3.2.1. Visi Perum Peruri (sumber dari Company Profile,2011)

Visi Perum Peruri yaitu : “Perusahaan Berkelas Dunia di bidang Integrated

Security Printing and System“.

Visi tersebut mengandung makna visi yang besar dan kuat dan mampu untuk

dicapai, dan memberikan arah yang jelas bagi perusahaan, dan tahan lama atau

berjangka panjang (2008-2012). Perum Peruri dengan selalu meningkatkan

resources (tangible dan intangible) dan capabilities (competancies dan

intelectual) mampu bersaing dan disejajarkan dengan perusahaan percetakan besar

lainnya di dunia international yang mampu mencetak bukan hanya secara

konventional melalui media cetak kertas dan logam, akan tetapi mampu bersaing

dalam produk yang memiliki nilai security tinggi sebagai hasil teknologi dalam

berbagai media cetak yang tidak terbatas dan integrated system dari semua value

chains. Visi ini lebih ke pro growth atau pertumbuhan perusahaan ke arah

international untuk menambah market share.

3.2.2 Misi Perum Peruri (Company Profile, 2011)

Misi Perum Peruri, yaitu : “Menghasilkan produk berkualitas dan bernilai sekuriti

tinggi kebanggaan bangsa.”

Misi tersebut mengandung makna bahwa strategi Perum Peruri lebih

mengutamakan kualitas sekuriti yang tinggi yang menjadi point of differentiator

dibandingkan perusahaan percetakan lainnya. Oleh sebab itu, Perum Peruri

menjaga mutu produksi dari setiap proses dari input, proses dan output dengan

operating excellent baik melalui penetapan standar operating procedure baik dari


47


awal perencanaan produksi antara bagian produksi dan marketing, pemilihan

supplier bahan baku melalui tender pengadaan sesuai Keputusan Direksi Perum

Peruri, proses produksi dengan standar international, mesin cetak dari teknologi

Jerman, hasil produksi yang ramah lingkungan, just in time delivery dengan

supply chains dan pelayanan purna jual. Semua proses produksi didukung dengan

keuangan yang kuat dan efesien, operasi yang efesien, SDM yang handal dan

profesional, busines inteligent yang akurat, marketing yang efektif dan efesien.

Dengan demikian setiap karya Perum Peruri dibanggakan oleh pelanggan yaitu

seluruh rakyat Indonesia sebagai kreasi anak bangsa. Misi ini lebih kearah

strategi differentiator untuk mengutamakan kualitas untuk kepuasan pelanggan.

3.2.3 Tata Nilai/values (Company Profile, 2011)

Tata nilai Perum Peruri yaitu mengutamakan Integritas, Kualitas, Teamwork,

Inovasi, dan Sekuriti, yaitu :

a. Integritas berarti bekerja secara profesional dan jujur.

b. Kualitas adalah mutu produk dan pelayanan kepada customer

c. Teamwork adalah membangun kekuatan melalui tim (team building) antar

lintas unit yang terdiri dari ketua dan beberapa anggota yang memiliki

kompetensi masing-masing yang bekerja sama dalam menyelesaikan masalah

atau pekerjaan yang dibangun atas dasar kepercayaan yang tinggi antar

sesama anggota (trust), kebersamaan (cohesiveness), dan kerjasama.

d. Inovasi adalah tanggung jawab semua karyawan Perum Peruri bukan hanya

bagian riset dan pengembangan. Value inovasi memberikan kesempatan yang

seluas-luasnya bagi karyawan sesuai role of responsibilities masing-masing

untuk membangun kreatifitas dalam pekerjaan baik membuat produk inovatif

atau menciptakan knowledge baru dan menerapkannya di dalam perusahaan.

Perum Peruri melakukan inovasi produk setiap tahun dan memiliki anggaran

untuk design dan pengembangan inovasi. Dan Perum Peruri siap mendukung

Bank Indonesia baik program denominasi rupiah yang dilakukan BI maupun

program lainnya di bidang percetakan uang. Untuk itu Perum Peruri dituntut

harus bisa menambah kompetensinya dibidang inovasi produk.


48


e. Sekuriti adalah jaminan keamanan artinya bukan tertutup atau terbatas tetapi

dilihat dari kualitas produknya dijamin tidak gampang ditiru karena

mencakup sistem yang terintegrasi, modal knowledge yang tinggi terutama

human capital dan struktur yang mendukung. Untuk meniru produk Peruri

Peruri butuh modal yang besar dan waktu yang lama. Titik-titik sekuriti

semakin ditingkatkan bukan hanya teknologi tinta intanglio saja, tetapi juga

sistem pengamanan yang lain yang susah ditiru sehingga mendidik

masyarakat untuk percaya dan dapat membedakan uang yang asli dan yang

palsu.

Salah satu contoh inovasi yang dilakukan pada uang Rp.10.000 yaitu sepuluh

tanda sekuriti di depan berupa (Pengumuman BI No.12/3/DPU, 2010) :

1. Gambar saling isi /rectoverso

2. Cetak dalam/ teknologi tinta intanglio, kasar kalau diraba

3. Gambar tersembunyi (laten image) yang dilihat dari sudut tertentu

4. Kode Tuna Netra yang sudah visual berupa tanda bulat kecil

5. Visible ink dengan tinta memedar hijau kekuning-kuningan dengan dasar

gambar ornamen palembang

6. Mikro teks berupa tulisan kecil BI yang hanya dapat dilihat dengan kaca

pembesar

7. Cetak pelangi atau rainbow printing yang berubah-ubah warna seperti pelangi

ketika kena cahaya

8. Tanda air berupa gambar Sultan Mahmud Badaruddin II yang dapat

diterawang ke arah cahaya

9. Electrotype yang hanya dapat dilihat apabila diterawang ke arah cahaya

10. Logo BI dalam biingkai berbentuk ornamen daerah palembang

Dan sembilan tanda sekuriti dibelakang, yaitu :

1. Mini teks

2. Visible ink dengan tinta memedar hijau kekuning-kuningan dengan dasar

gambar ornamen palembang

3. Cetak dalam/ teknologi tinta intanglio, kasar kalau diraba


49


4. Benang pengaman berwarna merah

5. Nomor seri pada kanan atas yang terdiri dari 3 huruf 6 angka memendar tidak

simetris

6. Nomor seri pada kiri bawah

7. Invisible ink

8. Mikro teks berupa tulisan kecil BI yang hanya dapat dilihat dengan kaca

pembesar

9. Gambar saling isi/Retroverso

3.3. Strategy Input dan Setting Objective (Company Profile, 2011)

Ada 3 strategy input Perum Peruri yang mulai pada periode 2008-2013, yaitu :

a. Future Business Prospect

Globalisasi menimbulkan isu perdagangan bebas. Organisasi yang mengatur

perdagangan bebas tersebut adalah WTO dan AFTA. Indonesia sebagai salah

satu anggota telah meratifikasi ketentuan tersebut. KPPU sebagai Pengawas

Persaingan Usaha dalam pertemuan khusus dengan Perum Peruri, ada wacana

yang muncul bahwa pasal 3 dan 8 PP No.32 tahun 2006 dianggap

bertentangan dengan UU No.5 tahun 1999 tentang larangan praktek monopoli

dan persaingan usaha tidak sehat. Oleh sebab itu Perum Peruri harus

mempersiapkan resources dan capabilities baru menghadapi ketatnya

persaingan dalam sekuriti printing apabila hak penugasan oleh negara tentang

pencetakan uang, pita cukai, materai, dokumen keimigrasian, dokumen

pertahanan tidak diberlakukan lagi.

Perum Peruri tidak boleh terlalu optimis untuk tetap memegang penugasan

tersebut walaupun dari segi investasi, pemerintah telah menginvestasikin

modal yang sangat besar kepada Perum Peruri dan Perum Peruri memiliki arti

strategis bagi pertumbuhan ekonomi, keamanan, dan penerimaan negara

melalui pajak dan dividen yang disetorkan setiap tahun. Perum Peruri akan

memanfaatkan peluang era globalisasi dengan memperluas ekspor ke luar

negeri.


50


b. Strategic Objective-Target Outcome (Exploitative)

Target untuk meningkatkan pendapatan produk dokumen non uang Rupiah

secara nyata dengan komposisi 50:50 dibandingkan dengan produksi uang

rupiah. Salah satu caranya, Peruri menargetkan market share baru.

c. Strategic Objective-Integration (Exploratory)

Pengembangan bisnis baru pada Security Paper Mills (SPM) dan Embedded

Chip Manufacture (ECM) agar menguatkan posisi Perum Peruri sebagai

World Class Company dalam Integrated Security Printing and System.

3.4 Strategi Utama (Company Profile,2011)

Ada empat strategi utama yang akan dieksekusi secara simultan, yaitu :

a. Integrated System Management

Strategi Integrated System Management adalah bertujuan untuk

meningkatkan kinerja Perum Peruri dalam tiga aspek, yaitu :

Seluruh fungsi organisasi Perum Peruri menerapkan value chain management

dengan dukungan Integrated System Management.

Seluruh perencanaan, pelaksanaan, pelapotan dan pengawasan dilaksanakan

secara tepat waktu dan terintegrasi dalam administrasi yang akuntabel

(Integrated Knowledge Management)

Seluruh aset dikelola dan dimanfaatkan secara optimal (exploitative dan

exploration)

b. Kualitas Human Capital

Strategi peningkatan human capital (Sumber Daya Manusia) adalah bertujuan

dalam dua aspek, yaitu :

Manajemen Sumber Daya Manusia dilaksanakan secara Merit System dengan

pola pengembangan karir yang jelas serta alokasi SDM sesuai kebutuhan.

Seluruh pegawai Perum Peruri memiliki kompetensi sesuai bidang tugasnya

serta menerapkan tata nilai Perum Peruri.


51


c. Teknologi Unggul

Strategi penerapan teknologi unggul bertujuan untuk meningkatkan kinerja Perum

Peruri dalam tiga aspek, yaitu :

Proses produksi menerapkan teknologi mutakhir (exploratory innovation) dan

ramah lingkungan yang mampu memenuhi kebutuhan pasar dengan harga

kompetitif dan kualitas terjamin.

Perum Peruri terdepan dalam inovai produk yang unggul dalam design,

security features dan sistem yang handal.

Security Paper Mill (SPM) dan Embedded and Chip Manufacturing (ECM)

menjadi unit usaha yang mandiri dan kompetitif.

d. Peruri Global Images

Strategi peningkatan Perum Peruri Global Images bertujuan untuk meningkatkan

kinerja dalam 3 aspek, yaitu:

Perum Peruri memiliki global brand images sebagai “the best in security

design & printing quality”

Seluruh pelanggan Perum Peruri memperoleh jaminan kualitas, ketepatan

waktu dan keamanan produk.

Pita cukai, paspor dan uang produk Perum Peruri menjadi market leader di

Asia Selatan dan Afrika dengan keunggulan dalam kualitas, harga dan

delivery time yang tepat.

3.5 Teknologi yang digunakan Perum Peruri (Company Profile, 2011)

Teknologi yang digunakan dalam sekuriti printing harus memenuhi beberapa

unsur keamanan, yaitu keamanan instalasi, keamanan personil, keamanan

peralatan, keamanan material, keamanan prosedur, dan keamanan informasi.

Untuk memenuhi unsur tersebut Perum Peruri menerapkan standar pengamanan

yang tinggi sesuai yang berlaku secara international.

Mesin yang terlibat pada percetakan uang kertas sebagai contoh ilustrasi yaitu

empat buah mesin hitung uang yang memiliki kecepatan menghitung 500 lembar

(1 rim) lembar kertas hanya membutuhkan waktu 4 detik, delapan mesin cetak


52


offset yang disebut mesin super simultan, tiga belas mesin cetak dalam yang

disebut dengan Super Intaglio dengan penggunaan tinta jauh lebih efesien

dibandingkan Super Orlof Intanglio, mesin super numerota untuk cetak nomor

seri sesuai pesanan Bank Indonesia, mesin untuk menghitung dan memotong dan

mempacking menjadi 100 lembaran uang dengan nomor berurutan, Enterprise

Resource Planning (ERP) untuk integration knowledge management, dan

teknologi lainnya.

3.6 Investasi/exploration (Catatan Laporan Keuangan)

Perum Peruri melakukan beberapa investasi, antara lain :

a. Kerjasama Operasi (KSO) Peruri Divisi Timur yang merupakan kerjasama

operasi antara Perum Peruri dengan PT Panca Wira Usaha Jawa Timur,

melalui perjanjian awal KSO No.SP-481/VII/1999 tanggal 11 Agustus 1999

dengan menanamkan investasi sebesar Rp. 4.394.465.000 dan resmi

beroperasi sejak tanggal 1 April 2000, dan terus mengalami perpanjangan

terakhir dengan addendum perjanjian No.SP-581/IX/2010. KSO Peruri Divisi

Timur berlokasi di jalan Ahmad Yani No.119, Surabaya, Jawa Timur.

Maksud dan tujuan dari KSO tersebut adalah melakukan kerjasama dalam

bidang percetakan sekuritas non-uang melalui penerapan dan pengembangan

teknologi serta kompetensi kedua belah pihak serta menghasilkan dan

memasarkan produk dengan mutu dan harga yang kompetitif untuk pasar

potential di Propinsi Jawa Timur dan sekitarnya.

Namun pada tanggal 19 Januari 2011, Perum Peruri dan PT.Panca Wira

Usaha jawa Timur telah menandatangani perjanjian atas pendirian PT.Peruri

Wira Timur sebagai perubahan dari KSO Peruri Divisi Timur. Akte pendirian

tersebut telah disahkan oleh Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia melalui

surat No.AHU-1726.AH.01.01.Tahun 2011 tanggal 6 April 2011.

Komposisi penyertaan antara Perum Peruri dengan PWUJT dalam PT Peruri

Wira Timur sebesar 67% : 33%. Perum Peruri telah menerima bagi hasil

selama tahun 2010 dari KSO sebesar Rp.1.400.000.000 (2009:


53


Rp.515.628.750, 2008: Rp. 503.480.250, 2007: Rp.424.515.000, 2006:

Rp.367.150.000)

b. Dalam rangka pemanfaatan lahan/aset Perum Peruri, dalam tahun 2003 telah

dilakukan kerjasama penyewaan lahan seluas 12.000 m2 di areal dengan

membentuk PT.Sicpa Peruri Securink, sekaligus mendapatkan penyertaan

pada perusahaan tersebut yang tertuang dalam Joint Venture Agreement

tanggal 3 juni 2002 dan akta pendirian PT.Sicpa Peruri Securink tanggal 19

Februari 2003.

Pada tahun 2004, Perum Peruri menambah penyertaannya dalam saham pada

PT.Sicpa Peruri Securink sebesar US$ 375.000 atau setara dengan

Rp.3.467.940.000. Dengan demikian total penyertaan pada PT.Sicpa Peruri

Securink sejak 2004 menjadi Rp.5.541.875.000 atau setara dengan 20% dari

jumlah kepemilikan. Selama tahun 2010 Perum Peruri telah menerima

dividen dari PT.Sicpa Peruri Securink sebesar Rp. 3.584.607.800 (2009: Rp.

3.936.414.260, 2008:Rp.5.045.147.600, 2007:Nihil, 2006:Rp.2.255.418.000).

c. Kesepakatan bersama antara Perum Peruri dengan PD.Aneka Industri dan

Jasa Provinsi Sumatera Utara (AIJ) yang isinya menyatakan bahwa kedua

belah pihak telah sepakat untuk melakukan kerjasama usaha dibidang

dokumen sekuriti di wilayah Sumatera Utara dan sekitarnya dengan

membentuk sebuah KSO Peruri Wilayah Barat. Namun sampai dengan 4

Oktober 2011 KSO tersebut sudah terbentuk dan sudah ada aset yang

diserahkan oleh Perum Peruri untuk KSO tersebut.

d. Akuisisi saham PT.Kertas Padalarang (PTKP)

Perum Peruri telah melakukan akuisisi PT.Kertas Padalarang selain melalui

pemberian fasilitas pendanaan modal kerja tahun 2010 sebesar

Rp.28.000.000.000 (2009: Rp.34.689.259.201 yang akan dikonversikan

menjadi modal, juga membeli saham (PTKP) yang dimiliki oleh PT.Kertas

Kraft Aceh (KKA) senilai 13,32% (8.167 saham) atau uang muka sementara


54


Rp.4.083.500.000 dengan nominal saham Rp. 500.000/lembar. Sesuai laporan

penilai independen harga saham Rp.23.699/lembar sehingga ada kelebihan

dari uang muka (overpriced) sebesar Rp.2.125.878.267 yang telah ditagihkan

kepada KKA sesuai laporan keuangan audited.

Total uang muka investasi yang merupakan dana yang dikeluarkan oleh

Perum Peruri sehubungan dengan rencana Perum Peruri untuk mengakuisisi

PT.Kertas Padalarang (Persero) yang merupakan pemasok 80% bahan baku

kertas untuk pita cukai senilai Rp 103.419.640.136 (2010: 64.646.880.934,

2009: 38.772.759.202).

e. Membentuk anak perusahaan baru yaitu PT.Peruri Digital Security

Berdasarkan surat Meneg BUMN No.S-437/MBU/2011 tanggal 27 Juli 2011,

Meneg BUMN telah menyetujui pendirian anak perusahaan PT.Peruri Digital

Security oleh Perum Peruri dan PT.Pundi Puri Sejahtera. Anak Perusahaan ini

bergerak dibidang Certification Authority and Smart Card dengan modal

dasar Rp.80 miliar dan modal disetor 20 miliar. Penyertaan modal Perum

Peruri sebesar 99% dan PT.Pundi Puri Sejahtera 1%. Sampai dengan tanggal

4 Oktober 2011 akta pendirian anak perusahaan tersebut sudah dibuat dan

sudah ada dana yang disetorkan oleh Perum Peruri ke dalam perusahaan baru

ini.

Peruri Digital Security rencannya akan memperluas produk tetapi tetap

memiliki ijin berupa produk electronic card solution, e-KTP, pita cukai, kartu

berbahan plastik.

f. Penambahan atau pembelian aset tetap investasi sepanjang tahun 2010

(Laporan Keuangan Audited, 2010)

Perum Peruri melakukan investasi penambahan aset tetap dengan total

Rp.306.334.092.222, yang terdiri dari penambahan yaitu :

Bangunan senilai Rp.716.697.364


55


Mesin Pabrik dengan teknologi mutakhir yang berasal dari Swiss untuk

mendukung kapasitas produksi dan peningkatan kualitas produksi percetakan

uang senilai Rp.218.745.202.901

Peralatan pabrik untuk mendukung proses produksi senilai Rp.

38.757.664.502

Kendaraan untuk menjamin dan mendukung distribusi dan transportasi

senilai Rp.122.751.820

Aset dalam penyelesaian yang terdiri dari mesin, peralatan, pabrik dan

bangunan yang masih belum selesai pembangunannya sebesar

Rp.47.991.775.635

g. Pembelian Piranti lunak (Software)

Aset tidak berwujud terdiri dari piranti lunak (software) yang digunakan oleh

Perum Peruri untuk Sistem informasi Akuntansi, dan operasional lainnya.

Aset tidak berwujud ini diamortisasi selama taksiran umur manfaat piranti

tersebut. Penambahan di tahun 2010 sekitar Rp. 20.024.954.860 (2010 :

26.423.217.831, 2009: 6.398.262.973)

h. Uang Muka Pembelian Aset tetap yang masih dicatat dalam aset tidak lancar

karena barangnya belum diterima sampai tahun 2010, yaitu berupa mesin-

mesin pabrik dari pemasok sebesar Rp.32.849.841.888

3.7 Analisis Keunggulan Daya Saing

Keunggulan daya saing Perum Peruri diperoleh dari bundling dari resources dan

capabiltes perusahaan terutama terletak pada :

a. Corporate Culture

Tata Nilai Perum Peruri yaitu integritas, kualitas, teamwork, inovasi, dan sekuriti

dengan moto cermat, rapi, dan aman.

Seorang leader dalam diri Direktur Utama Perum Peruri memiliki kemampuan

untuk mempengaruhi dan membentuk budaya yang baik dalam Perum Peruri.

Leader di Perum Peruri memiliki strong value dan dekat dengan semua karyawan.


56


Dengan kekuasaannya (power) mampu untuk memotivasi, menjadi contoh (be an

example), menginspirasi, mengayomi karyawan sehingga semua karyawan

percaya (trust) pada leader dan menjadi pengikutnya. Dengan sistem budaya Top

Down yang telah ditetapkan oleh Top Management, setiap karyawan patuh pada

atasanya dan termotivasi untuk bekerja keras karena Leader bekerja keras untuk

meningkatkan kesejahteraan karyawan. Saat ini budaya dalam Perum Peruri

adalah Hierarchy Culture, dapat dilihat dari ciri-ciri :

Lebih fokus kepada internal terlihat dari value statement Perum Peruri yaitu:

Integritas, Kualitas, Teamwork, Inovatif, dan sekuriti.

Penekankan control sebagai driving force dari adanya komite audit atau

Satuan Pengendalian Internal (SPI) yang bertanggung jawab langsung pada

Direktur Utama. Adanya dewan komisaris, auditor eksternal (Badan

Pemeriksa Keuangan), Peraturan Pemerintah (Perpu) dan Undang-Undang

(RUU) tahun 2011 tentang mata uang rupiah Republik Indonesia

Produk formal yaitu produk uang, paspor, pita cukai, materai, buku tanah

adalah contoh produk formal.

Menggunakan Total Quality Management (Manajemen Mutu) yaitu ISO 9001

tahun 2008 sehingga produk dan proses produksinya dapat disetarakan

dengan kualitas international.

Lingkungan kerja yang sudah terstrukturisasi sesuai SKEP No.2/XII/2008

tanggal 30 Desember 2008 dan struktur terbaru menurut Perum Peruri lebih

mengikuti flow informasi dan role of responsibility.

b. Human Capital

Human capital dalam Perum Peruri tahun 2011 mencapai 2.076 pegawai. Human

capital memiliki kompetensi spesialisasi masing-masing sesuai lini bisnis masing-

masing. Core Competancy dibidang skill percetakan uang baik uang kertas, dan

uang logam rupiah Republik Indonesia dan juga sekuriti lain non uang berupa

materai, buku tanah, pita cukai, dan paspor. Core competancy tersebut sekaligus

distinctive competancy. Perum peruri telah mengembangkan Sistem Informasi

SDM yang terintegrasi dari mulai recruting, training and development, sistem


57


penggajian dan telah mengembangkan talent management yaitu mulai dari

perencanaan jumlah pegawai, pelaksanaan dan pengawasan human capital. Peruri

juga telah menerapkan kontrak kinerja dan Satuan Kinerja individual (SKI) untuk

mendukung target Perum Peruri.

c. Resources berupa tangible dan intangible asset.

Tangible asset dapat berupa :

Lahan di kawasan Pabrik Karawang seluas 202 Ha, sementara lahan produktif

seluas 80 Ha. Lahan tersebut sebagian disewakan untuk PT.Sicpa Peruri

Securink.

Bangunan disekitar kawasan Pabrik, antara lain dengan perkiraan luas :

- Gedung Administrasi 8.000 m2

- Gedung Produksi Uang Kertas 67.000 m2

- Gedung Produksi Tasganu sekitar 13.000 m2

- Gedung Utility 1000 m2

- Gedung Produksi Uang Logam 9.000m2

- Bangunan penunjang pabrik lain dan gudang bahan baku 5000 m2

Kantor Pusat di blok M Jakarta Selatan memiliki lahan seluas 55.100 m2

dengan luas bangunan 35.376 m2 .

Lahan Peruri di daerah Jakarta, Bogor, Tangerang dan Karawang dengan luas

tanah 141.142 m2 dengan luas bangunan 12.397 m

2 .

Mesin-mesin, meliputi :

- Mesin produksi dokumen sekuriti dikelompokkan atas mesin cetak sheet

dan web yang dilengkapi dengan berbagai mesin finishing.

- Mesin produksi uang kertas yang terdiri dari 7 lini produksi

- Mesin untuk produksi uang logam dan non uang logam.

Sarana transportasi, yang terdiri daro armada bis karyawan dan truk

pembawa produk, mobil, dan motor

Power Supply yang berkapasitas 10 MW

Watet Treatment Plant, yang terdiri dari menara air berkapasitas 2.500 m3

dengan debit air 50 liter/detik


58


Waduk Penenang, berkapasitas 40.000 m3

Pengelolaan limbah terdiri dari Intalasi Aquasave untuk produksi uang

kertas dan Incenator untuk pengelolaan limbah padat serta Sewage

Treatment Plant untuk limbah cair.

Intangible asset berupa :

Piranti lunak sistem informasi akuntansi dan operasi

Goodwill ketika melakukan akuisisi PT.Kertas Padalarang sebesar

Rp.49.949.219.277

Regulasi pemerintah dalam PP nomor 32 tahun 2006 yang memberi amanat

kepada Perum Peruri.

Hubungan yang baik dengan pelanggan misalnya BI, Depkeu, Kantor

Pertanahan, Departemen Hukum dan HAM

Hubungan yang luas di dalam negeri dan luar negeri

Human Capital sejumlah 2.067 karyawan tetap yang memiliki spesialisasi

dan skill yang tinggi di bidang percetakan.

d. Brand Equity

Peruri memiliki nilai brand equity hal ini menyebabkan banyak perusahaan daerah

yang ingin melakukan kerjasama operasi dengan memakai nama Perum Peruri,

contoh Peruri Divisi Timur adalah kerjasama dengan Perusahaan Daerah di

Surabaya, dan banyak perusahaan merasa bangga menggunkan produk yang

memiliki sertifikat Peruri karena memiliki kualitas yang premium dan memiliki

nilai sekuriti tinggi misalnya uang, paspor, materai, pita cukai, buku tanah, ijazah,

soal ujian, sertifikat koin emas dinar hasil cetakan Peruri, dan sebagainya.

e. Relationship

Perum Peruri memiliki jaringan luas dan hubungan yang baik dengan Bank

Indonesia, Kementerian BUMN, Kementerian Keuangan (Ditjen Pajak & Ditjen

Bea Cukai), Kantor Pertanahan Nasional, Kementerian Hukum dan Ham, supplier

dalam negeri, dan pemerintah luar negeri (misalnya Nepal dan Bangladesh)


59


3.8 Kinerja Kesehatan Perum Peruri

Kinerja keuangan Perum Peruri didasarkan oleh penilaian yang dilakukan oleh

Kementerian BUMN sesuai dengan Keputusan Menteri Badan Usaha Milik

Negara 100/MBU/2002 tentang Penilaian tentang kesehatan BUMN tanggal 4

Juni 2002 yang memberikan bobot pada tiga aspek yaitu keuangan, operasional,

dan administrasi sebagai berikut :

Tabel 3.1 Scores Penilaian Kesehatan Perum Peruri

Uraian 2006 2007 2008 2009 2010

Aspek Keuangan (70%) 68 67,50 67,50 68 67

Aspek Operasional (15%) 15 15 15 15 15

Aspek Administrasi (15%) 13 10 8 10 7

Total Score 96 92,50 90,50 93 89

Tingkat Kesehatan SEHAT

(AAA)

SEHAT

(AA)

SEHAT

(AA)

SEHAT

(AA)

SEHAT

(AA)

Sumber : Bagian Keuangan Perum Peruri

Tingkat kesehatan Perum Peruri dari tahun 2006-2010 masih dalam kategori

rentang nilai perusahaan sehat (AA), walaupun dari nilai total score dari tahun

2006-2008 mengalami penurunan yang tidak significant, namun naik kembali

pada tahun 2009 dan turun lagi pada tahun 2010. Namun secara keseluruhan

penilaian berdasarkan Kementerian BUMN menghasilkan nilai dalam rentang

sehat.

Secara total score, dari tahun 2006-2010 aspek keuangan dan administrasi

mengalami penurunan berturut turut hanya 1% dan 6%. Dari tahun 2006-2008

terjadi trend penurunan namun tahun 2009 terjadi kenaikan 2,5% dibandingkan

2008, namun tahun 2010 terjadi penurunan lagi 4%.

Untuk aspek keuangan tahun 2010 terjadi penurunan sekitar 1% dibandingkan

tahun 2009, dan aspek administrasi tahun 2010 terjadi penurunan 3%

dibandingkan tahun 2009. Namun, secara keseluruhan menurut Kementerian

BUMN tingkat kesehatan Perum Peruri adalah Sehat (AA) sesuai data pada

perhitungan lampiran 2.


60


3.9. Business Environment

Lingkungan bisnis Perum Peruri berdasarkan sumber catatan laporan keuangan

dan wawancara dengan Kepala Divisi Riset dan Pengembangan Pasar, Bapak

Subandrio tanggal 2 Nopember 2011 jam 10.00 WIB dapat diuraikan gambaran

ringkas lingkungan bisnis Perum Peruri. Peluang bisnis Perum Peruri terdiri dari :

Produk jasa sekuriti uang rupiah di dalam negeri yang dicatat dalam

penjualan uang misalnya uang kertas (bank note) dan uang logam (coins)

rupiah. Produksi uang meningkat sejalan dengan kebijakan moneter Bank

Indonesia.

Produk jasa sekuriti uang di luar negeri yang dicatat dalam penjualan ekspor.

Perum Peruri sebagai salah satu produsen dengan kategori terbesar mampu

dalam mencetak 6, 5 miliar bilyet bank note rupiah/tahun dan 1,2 miliar coins

rupiah/tahun. Kapasitas tersebut mampu untuk menangkap peluang pangsa

pasar luar negeri terutama negara-negara miskin dan sedang berkembang

seperti negara-negara di Afrika Selatan dan ASIA terutama yang tidak

memiliki pabrik percetakan uang karena untuk membangun pabrik

dibutuhkan modal yang sangat besar dan untuk mencapai keuntungan

diperlukan skala ekonomis produksi yang besar.

Produk jasa sekuriti non uang di dalam negeri yang dicatat dalam penjualan

non uang. Pelanggan non uang yang utama yaitu Ditjen Pajak (materai),

Kementerian Hukum dan HAM (paspor), KPN (buku tanah) dan Ditjen BC

(pita cukai). Disamping itu ada produk logam berharga non uang misalnya

medali, dan lencana. Untuk meningkatkan pendapat Perum Peruri mengikuti

cepatnya teknologi baru berkembang seperti teknologi Smart Card, Chip,

RFID dengan menghasilkan produk seperti e-KIR, e-KTP, ID Card, Voucher

handphone, e-money, kartu debet dan kredit perbankan, dan sebagainya.

Perum Peruri mendirikan PT.Peruri Digital Security dan divisi yang baru

untuk mendukung Certification of Authentification, Track and trace (cukai

tembak), materai tempel, label dan lain-lain dan melakukan kerjasama dengan

Pemda, Perusahaan Swasta dan BUMN.


61


Produk jasa sekuriti non uang di luar negeri yang dicatat dalam penjualan

ekspor. Produk Luar negeri misalnya pita cukai, materai, security label, dan

dokumen keimigrasian (buku paspor dan visa) dengan target Afrika Selatan

dan ASIA.

Pendorong ide-ide untuk bersaing dalam pasar bisnis dalam dan luar negeri baik

produk uang dan non uang yaitu :

Regulasi baru yang memberikan peluang sekaligus memberikan ancaman

dengan adanya pasar terbuka dan tender terbuka.

Kebutuhan pelanggan berubah sehingga perlu investasi besar untuk

membangun pabrik kertas uang, pabrik kertas sekuriti, dan pabrik pelekatan

chip seiring dengan adanya teknologi baru.

Menciptakan nilai tambah untuk menarik pelanggan, misalnya tingkat sekuriti

dan fitur ditambah sehingga produk susah untuk ditiru pesaing

Perum Peruri sulit untuk dapat bersaing di luar negeri dengan alasan bahan baku

mahal dan sulit didapatkan, mesin, pabrik dan sebagainya dilokasi yang berbeda

sehingga membuat produk Perum Peruri menjadi mahal. Secara internal biaya

teknisi dan mesin-mesin luar negeri mahal sehingga kurang competitive dan perlu

pembenahan.

Perum Peruri juga menghadapi perubahan lingkungan terutama harus

meningkatkan kapasitas, dan meratifikasi karena adanya trend dari konferensi

ASEAN tentang mata uang ASEAN, peraturan baru dan pembayaran harus

menggunakan kartu chip yang harus dipakai. Perum Peruri telah menetapkan e-

money untuk strategi jangka panjang sampai 2022.

Kelemahan Perum Peruri dalam lingkungan bisnis sehingga kurang dapat

bersaing, yaitu :

Kurangnya fleksibilitas atau ketersediaan anggaran dibandingkan swasta.

Masalah regulasi terutama dengan adanya regulasi untuk pasar terbuka dan

tender terbuka.


62


Pola Persaingan dalam bisnis percetakan non uang yaitu :

Pemain lama baik dalam tender domestik dan luar negeri saling mengunci

agar Perum Peruri sebagai pemain baru tidak bisa masuk dengan mencari

kelemahan-kelemahan Perum Peruri misalanya mesin tidak sesuai dengan

spesifikasi tender atau kurang dari standar.

Pemain baru agresif untuk berusaha memasuki bidang tugas Perum Peruri

melalui aturan tender terbuka dan pasar terbuka dengan menawarkan harga

lebih murah dan kualitas lebih baik daripada Perum Peruri pada saat tender.

Berdasarkan laporan keuangan tahun 2006-2010, terbukti dengan adanya porsi

penjualan luar negeri tahun 2006-2010 rata-rata 3% atau Rp.46 miliar sedangkan

domestik rata-rata 97% atau Rp.1,55 triliun. Pangsa pasar luar negeri rata-rata

2%-3% pada tahun 2007, 2008, dan 2010. Sedangkan pada tahun 2009 terjadi

kenaikan cukup besar yaitu 6% yang mayoritas disebabkan oleh bertambahnya

pesanan pita cukai dari Inland Revenue Departemen Nepal.

Berdasarkan catatan laporan keuangan pelanggan luar negeri tahun 2006 yaitu

penjualan coins Bangladesh, pita cukai Nepal Inland Revenue Department serta

cetak intanglio MRP dan stiker visa Malaysia (CD Holding SDN. Bhd Malaysia).

Tahun 2007 pelanggan baru bertambah dengan Bank Negara Malaysia, dan Nepal

Rastra Bank. Tahun 2008 pelanggan baru bertambah dengan Departement Of

Imigration and Emigration Srilanka, Tahun 2009 dan 2010 tidak ada pelanggan

baru namun volume/kuantitas pesanan dari pangsa pasar luar negeri dan tender-

tender di luar negeri meningkat untuk menciptakan market share baru.

Dengan demikian, Perum Peruri tidak hanya menjalankan bisnis yang ada

(exploitative) tetapi juga melakukan exploratory bisnis yang baru di dalam dan

luar negeri dengan proses learning and growth dan melakukan perubahan

resource dan capabilities dengan menyerap informasi dari pasar dan adaptasi

teknologi agar tidak dikunci oleh pesaing.



BAB 4

ANALISIS MASALAH

4.1 Analisis Seven Stress-test question tentang strategi Perum Peruri

Dengan mengajukan tujuh pertanyaan menantang tentang business perusahaan,

perusahaan dapat mengidentifikasi kebingungan, inefisiensi, dan kelemahan

dalam strategi dan implementasinya. (Sumber : Simons, 2010). Namun menurut

penulis perlu ditambah dengan pertanyaan mengenai SWOT analysis dan Five

Forces Analysis untuk lebih mendalam.

a. Who is your primary customer?

Pertanyaan ini dapat dikembangkan lebih lanjut dengan pertanyaan How do you

satistied your primary customer?how do you allocate your resources to meet and

exceed your primary customer’s need?do you minimize resources to other

(stakeholders eksternal and internal) that not create value to your company?

Memilih pelanggan utama adalah keputusan penting yang menentukan apakah

terus dengan pelanggan tersebut atau berhenti. Pelanggan utama Perum Peruri

sudah jelas terdiri dari 2 yaitu :

Captive market yaitu Bank Indonesia, Ditjen Pajak, Ditjen Bea Cukai, Kantor

Pertanahan dan Kementerian Hukum dan HAM.

Captive market adalah pasar yang sangat jelas dan menguntungkan karena ada

unsur monopoli berdasarkan mandat Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 32 tahun

2006. Produk yang captive yaitu uang (logam dan kertas), non uang (paspor, pita

cukai, materai, dan buku tanah). Konsumen yang terkait dengan produk yaitu

Bank Indonesia (uang rupiah), Ditjen Pajak (materai), Ditjen Bea Cukai (pita

cukai), Kantor Pertanahan Nasional (buku tanah dan sertifikat tanah),

Kementerian Hukum dan HAM (Paspor).

Unsur monopoli mungkin akan bergeser karena hampir 50% ada ancaman tidak

monopoli lagi dengan diberlakukannya Perpres 54 tahun 2010 tentang pengadaan


64


barang dan jasa dengan nilai di atas Rp.100 juta harus melalui tender terbuka.

Disamping itu, adanya ancaman Perpres nomor 111 tahun 2007 tentang daftar

bidang usaha terbuka dan tertutup yang menyatakan bahwa bidang usaha Perum

Peruri menjadi terbuka, yang artinya siapa saja institusi boleh masuk. Karena

bidang usahanya sudah terbuka berarti Perpres 111 tahun 2007 sudah

bertentangan dengan aturan di atasnya yaitu PP Nomor 32 tahun 2006 yang

menyatakan Perum Peruri diberi tugas monopoli mencetak uang, paspor, materai,

buku tanah dan pita cukai.

Disamping itu, ada ancaman dari Inpres nomor 1 tahun 1971 dan Juklak Perkabin

008 tahun 2008, yang menyatakan bahwa Perum Peruri harus mendapat ijin

operasional dari menurut Badan Intelijen Negara (BIN) melalui Badan

Pemberantasan Uang Palsu untuk melakukan bidang usaha Perum Peruri secara

institusi.

Secara hierarki aturan perundang-undangan seharusnya PP nomor 32 tahun 2006

jauh lebih tinggi daripada Inpres nomor 1 tahun 1971 sehingga seharusnya Perum

Peruri tidak perlu mendapat ijin usaha dari BIN. Kondisi aturan yang tumpang-

tindih menyebabkan sustainable produk seperti paspor, buku tanah dan pita cukai

terancam diambil oleh pesaing lain, dan sudah terbukti pernah paspor dan buku

tanah tidak melalui Perum Peruri. Ijin usaha dari BIN bukan produknya tetapi

badan hukum Perum Peruri yang diberikan ijin, dengan demikian secara intitusi

berarti harus ijin usaha dari BIN padahal Perum Peruri dibentuk melalui Peraturan

Pemerintah (PP) yang kekuatan hukumnya secara hierarki perundang-undangan

lebih tinggi dari Instruksi Presiden (Inpres).

Non captive market, adalah konsumen dalam dan luar negeri diluar captive

market.

Dari sisi kapasitas dan untuk meningkatkan pangsa pasar, resources juga

dialokasikan untuk melayani produk sekuriti lain misalnya kertas bergharga non

uang (tasganu), dan logam non uang (gamonang). Tasganu misalnya perangko,

security seal, soal ujian, ijasah, STTB, dokumen perbankan (cek, giro, dan


65


lainnya), SAKO,SAKB, SKSH, dan stiker. Sedangkan produk logam non uang

(gamonang) misalnya stempel tera, stempel cetak, medali, key holder, piagam,

lencana, tropi, dan printing roll.

Alokasi resources terutama adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan utama

(captive market), namun apabila ada kelebihan kapasitas mesin akan

dipergunakan untuk alokasi produk non captive market. Perum Peruri berdasarkan

hasil wawancara memutuskan pelanggan utamanya adalah multicustomer yaitu

Bank Indonesia, Ditjen Pajak, Ditjen Bea Cukai, Kantor Pertanahan Nasional dan

Kementerian Hukum dan HAM dan membentuk lini business dalam struktur

organisasi untuk melayani.

Namun dari sisi revenue lebih didominasi oleh Bank Indonesia karena sampai

dengan tahun 2010 komposisi penjualan dari uang rupiah mendominasi sebesar

70,995 : 29,005 dibandingkan dengan penjualan non uang. Untuk memenuhi

permintaan multicustomer, Perum Peruri membuat Direktorat Produksi mengikuti

line business masing-masing yaitu Divisi Produksi Uang Kertas, Departemen

Produksi Uang Logam dan Logam Non Uang, dan Divisi Kertas Berharga Non

Uang. Setiap Divisi terdiri dari beberapa departemen (biro) dan dibawah

departemen (biro) terdapat seksi-seksi dan unit-unit. Bagan organisasi direktorat

produksi adalah sebagai berikut :

Gambar 4.1 Pelanggan utama Multi Customer

Sumber : Telah diolah kembali dari website www.peruri.co.id tanggal 19 Mei 2011


http://www.peruri.co.id/

66


Dari gambar di atas, alokasi resources untuk produk uang dan non uang khusus

captive market sangat spesifik artinya resources tidak bisa dicampuradukan.

Kelima produk captive market yaitu uang, paspor, pita cukai, buku tanah, dan

materai punya lini business masing-masing dan punya Sumber Daya Manusia

(SDM) masing-masing.

Dalam satu Divisi Produksi tetapi divisi produksi uang kertas, departemen

produksi uang logam dan logam non uang, dan divisi kertas berharga non uang.

Dalam divisi produksi uang kertas terdapat beberapa departemen dan seksi dan

unit lini business terkait dengan cetak uang kertas. Dan dalam departmen uang

logam dan logam non uang terdapat seksi dan unit lini business untuk cetak uang

logam dan logam non uang, sedangkan dibawah divisi kertas berharga non uang

terdapat departemen dan seksi dan unit-unit lini business berbeda misalnya unit

lini pita cukai, unit lini materai, unit lini buku tanah, unit paspor dan sesuai

kapasitas masing-masing serta memiliki tanggung jawab masing-masing dalam

produksi permintaan konsumen. Layout mesin dan pabrik berbeda antara produk

pembuatan uang kertas, uang logam, dan sekuritas non uang dan letaknya

berbeda.

Disamping itu, Perum Peruri ingin meningkatkan produksi non uang dengan

komposisi 50:50 dibandingkan dengan produk uang. Namun sampai tahun 2011

belum tercapai. Manajemen Perum Peruri berusaha untuk melakukan transformasi

business untuk meningkatkan proporsi non uang. Yang dapat dilakukan untuk

meningkatkan market share adalah meningkatkan yang lain diluar produk captive.

Produk captive mengalami peningkatan revenue semata-mata karena perubahan

harga akibat meningkatnya biaya produksi dan inflasi dan jumlah pesanan yang

tiap tahun meningkat sesuai kebutuhan pelanggan dan belum ada pasar baru yang

terbentuk. Pangsa pasar dari kelima produk tersebut sudah penuh dan kapasitas

uang sudah penuh dan rata-rata pelanggan utama sudah puas. Yang bisa untuk

ditingkatkan adalah non captive misalnya smart-card yang masih dalam rencana


67


investasi, ijazah, soal ujian, medali, dan KSO Perum Peruri Divisi Timur dan

Barat untuk pasar yang kecil.

Dari segi alokasi resources yang paling besar yaitu Perum Peruri mengeluarkan

investasi yang tujuan utama adalah meningkatkan revenue melalui meningkatkan

kapasitas dan kualitas produksi dengan membeli dua mesin produksi uang yang

memiliki teknologi mutakhir untuk memenuhi permintaan pelanggan utama yaitu

Bank Indonesia. Resources lain yang juga mendukung pelanggan utama yaitu

pemasok tinta yang berkualitas yang salah satunya berasal dari PT.Sicpa Perum

Peruri Securink yang 20% sahamnya dimiliki Perum Peruri dan produksi tinta dari

internal. Alokasi resources yang lain misalnya alokasi lahan, biaya tenaga kerja,

energi, dan bahan baku berkualitas, biaya iklan dan promosi untuk semua produk

captive dan non captive.

Untuk mengantisipasi perubahan Perum Peruri telah mengalokasikan semua

resources yang mungkin untuk memenuhi kebutuhan dan melampaui kebutuhan

pelanggan utama perusahaan. Akan tetapi alokasi resources kepada lebih dari

banyak customer menghasilkan kebingungan dan less than optimal services bagi

Perum Peruri sehingga dampak terhadap kenaikan pendapatan tidak significant

dibandingkan investasi yang dilakukan.

Dari sisi lain mengalokasikan optimal resources kepada pelanggan utama berarti

meminimalkan segala resurces untuk segala sesuatu yang lain (termasuk semua

external stakeholders, stockholders, dan unit internal yang tidak menciptakan

value added (nilai tambah) kepada pelanggan utama.

Melalui analisis horisontal laporan laba rugi dari tahun 2006-2010 (lampiran 4),

yaitu :

Beban pokok penjualan pada tahun 2006-2007 mengalami peningkatan pada

harga bahan baku, bahan penolong dan suku cadang yang level wajar karena

seiring peningkatan penjualan uang logam dan non uang, sedangkan untuk


68


penjualan uang kertas mengalami penurunan -0,35%. Hal ini wajar karena

gross margin meningkat 30,15%.

Beban pokok penjualan pada tahun 2007-2008 mengalami peningkatan pada

harga bahan baku, bahan penolong dan suku cadang, beban tenaga kerja dan

beban pabrikasi yang lebih besar daripada peningkatan penjualan sektor non

uang, sedangkan penjualan untuk uang dan logam mengalami penurunan. Hal

ini berarti alokasi hasil penjualan untuk sektor penjualan non uang tidak

efesien. Dengan kata lain Perum Peruri sangat bergantung significant pada

sektor uang dan logam, karena ketika penjualan uang turun -3,86% dan logam

-4,94% gross margin sudah turun -29,23%.

Beban pokok penjualan pada tahun 2008-2009 mengalami peningkatan kecil

pada biaya tenaga kerja 7,15%, sedangkan bahan baku, bahan penolong dan

suku cadang, beban pabrikasi hanya sekitar 1,4%-1,8%. Hal yang paling

menonjol tahun 2009 terjadi perubahan karena kenaikan harga jual sehingga

penjualan uang kertas naik Rp150 miliar (16,95%) dan uang logam naik

164,45%, sedangkan non uang naik 5,75%. Dengan demikian Perum Peruri

relatif bergantung pada kenaikan penjualan uang kertas, uang logam, dan non

uang. Hal ini berarti dampak hasil penjualan untuk sektor penjualan uang

kertas dan logam sangat berperan karena kenaikannya significant sedangkan

kenaikan harga non uang hanya 5% sehingga secara keseluruhan gross

margin naik luar biasa yaitu 69,47%.

Beban pokok penjualan pada tahun 2009-2010 mengalami peningkatan

sangat besar pada biaya tenaga kerja 20,80%, sedangkan bahan baku, bahan

penolong dan suku cadang 17,8% dan beban pabrikasi 15,88%. Hal yang

paling menonjol tahun 2010 terjadi perubahan karena kenaikan harga jual dan

unit yang lebih besar sehingga penjualan uang kertas naik Rp232 miliar

(22,33%) dan uang logam naik 21,28%, sedangkan non uang turun -5,44%.

Dengan demikian Perum Peruri relatif masih bergantung pada kenaikan

penjualan uang kertas, uang logam, yang setia walaupun harga dinaikkan

tetap memesan jumlah yang lebih besar, sedangkan non uang turun. Hal ini

berarti dampak hasil kenaikan harga penjualan untuk sektor penjualan uang

kertas dan logam masih diterima positif oleh Bank Indonesia, sedangkan non


69


uang ada kemungkinan akan mengalami penurunan untuk tahun berikutnya.

Kenaikannya significant penjualan uang kertas dan uang logam dan

penurunan penjualan non uang secara keseluruhan dibandingkan kenaikan

luar biasa beban pokok menyebabkan gross margin turun yaitu -2,13%.

Disamping beban pokok, juga terjadi perubahan beban usaha pada lampiran 5

(beban umum dan administrasi dan beban penjualan dan pemasaran) dan lampiran

6 (beban bunga), yaitu :

Beban usaha tahun 2006-2007 mengalami penurunan cukup besar yaitu -

30,38% sehingga operating margin naik 47,02%. Penyebabnya adalah

penurunan beban penjualan dan pemasaran cukup significant (-24,34%),

biaya gaji dan tunjangan (-30,38%), biaya pemeliharaan, biaya administrasi

kantor dan beban penyusutan yang cukup significant. Peningkatan satu-

satunya adalah beban bunga naik 27,01%.

Beban usaha tahun 2007-2008 mengalami peningkatan besar (26,10%)

sehingga operating margin turun 36,53%. Penyebabnya adalah peningkatan

beban penjualan dan pemasaran cukup significant (20,15%), biaya gaji dan

tunjangan (27,43%), biaya pemeliharaan dan beban sosial program kemitraan

dan bina lingkungan (81,18%), sedangkan biaya administrasi kantor menurun

-36,41% dan beban penyusutan yang kecil (-6,8%). Peningkatan beban

bunga naik 0,29%.

Beban usaha tahun 2008-2009 mengalami peningkatan besar (90,60%)

namun operating margin naik 63,93%. Penyebabnya operating margin tetap

tinggi adalah karena kenaikan harga jual melampau lebih tinggi dari kenaikan

beban usaha meningkat dan beban bunga. Penyebab beban usaha meningkat

adalah peningkatan biaya gaji dan tunjangan (105,21%), beban penjualan dan

pemasaran cukup significant (7,32%), biaya pemeliharaan (336,88%) dan

beban sosial program kemitraan dan bina lingkungan, biaya administrasi

kantor meningkat 91,045% dan beban penyusutan naik (458,16%). Beban

bunga turun sedikit -5,54%.

Beban usaha tahun 2009-2010 mengalami penurunan kecil (-1,47%) sehingga

operating margin turun -2,87%. Penyebabnya operating margin turun adalah


70


karena kenaikan beban usaha. Penyebab beban usaha meningkat adalah

beban penjualan dan pemasaran cukup significant (29,30%), peningkatan

biaya gaji dan tunjangan (4,32%), biaya pemeliharaan (336,88%) dan beban

sosial program kemitraan dan bina lingkungan, biaya administrasi kantor

meningkat 7,36% dan beban penyusutan turun (-38,23%). Beban bunga turun

sedikit -5,54%.

Dari alokasi resources dari analisis laporan laba rugi horisontal Bank Indonesia

seharusnya menjadi pelanggan utama Perum Peruri karena dengan dinaikkan

harga jual uang kertas dan uang logam dan pelanggan (Bank Indonesia) mau

menerimanya sehingga keuangan Perum Peruri dapat stabil kembali.

Dari analisis horisontal laporan neraca (lampiran 7) juga terjadi peningkatan

terutama :

Aset tidak lancar lainnya meningkat terus terutama pada tahun 2007

(46,05%), 2008 (794,19%), 2009 (24,45%) dan 2010 (60,60%) artinya

alokasi resources tidak memberikan tambahan income karena investasi pada

aset tidak lancar lainnya.

Kewajiban lancar meningkat terus dapat dilihat pada lampiran 7.

Dari analisis vertikal laporan neraca, dapat dilihat pada lampiran 8, yaitu :

Komposisi aset lancar didominasi oleh kas dan setara kas dan persediaan,

sedangakan aset tidak lancar didominasi oleh aktiva tetap. Aset lancar

mengalami penurunan sedangkan aset tidak lancar mengalami peningkatan.

Hutang lancar didominasi oleh bagian pinjaman bank yang akan jatuh tempo

dalam satu tahun, sedangkan kewajiban tidak lancar didominasi oleh

pinjaman bank setelah dikurangi bagian yang jatuh tempo dalam satu tahun.

Bagian pinjaman bank yang akan jatuh tempo mengalami peningkatan

sedangkan pinjaman bank setelah dikurangi bagian yang jatuh tempo dalam

satu tahun cukup stabil

Aset bertambah dikarenakan penambahan aktiva tetap dan aktiva tidak lancar

lainnnya. Dan hutang bertambah karena membiayai aset tetap dari hutang.


71


Sehingga komposisi terlihat stabil karena ada penambahan aset yang berasal

dari aset tidak lancar bukan aset lancar.

Dari analisis laporan keuangan laba rugi dan neraca dihasilkan bahwa Perum

Peruri fokus kepada banyak pelanggan sehingga membuat Perum Peruri

mengalami inefesiensi alokasi resources baik beban pokok, beban usaha, dan

alokasi aset kepada aset tidak lancar. Menurut analisis di atas, Perum Peruri perlu

mengubah fokus pelanggan utama yaitu kepada Bank Indonesia sedangkan yang

lain bukan pelanggan utama karena terbukti stabilnya keuangan tahun 2009

sampai 2010 adalah karena kenaikan harga jual uang kepada Bank Indonesia.

b. How Do Your Core Values Prioritize Shareholders, Employees, and

Customers?

Untuk kondisi saat ini menurut Kepala Divisi Keuangan, Perum Peruri lebih

mengutamakan pegawai sehingga harga jual produk kepada pelanggan sulit

sedangkan pembayaran dividen untuk pemegang saham masih ada kemungkinan

ditunda untuk tahun depan. Sedangkan menurut Kepala Divisi Pengembangan

Pasar, Kepala Biro Hukum dan Kepala Divisi Design dan Pengembangan Produk

bahwa core value adalah pelanggan yang lebih diutamakan daripada pegawai dan

pemegang saham.

Ada perbedaan core value, menurut penulis karena tidak adanya core value yang

jelas apabila terjadi trade off antara pelanggan, pegawai atau pemegang saham.

Perusahaan yang mengeksekusi strateginya dengan baik pasti telah menetapkan

core value yang merefleksikan kepentingan relatif antara shareholders, employee,

dan customer. Value statement saja yang merefleksikan aspirational behavior

tertentu tidaklah cukup. Demikian yang terjadi pada Perum Peruri yaitu hanya

menetapkan Value Statement Perum Peruri saja yaitu Integritas, Kualitas,

Teamwork, Inovasi, dan sekuriti yang menggambarkan tata nilai perusahaan tetapi

tidak menggambarkan core value.


72


Oleh sebab itu, Perum Peruri perlu menetapkan core valuenya dalam melakukan

strategi. Core value perlu diidentifikasikan, kepentingan siapa yang duluan (come

first) ketika ada trade off keputusan yang harus dibuat apakah kepentingan

customer, employee, atau shareholders. Perum Peruri memiliki arti strategis bagi

pertumbuhan dan perkembangan ekonomi, keamanan dan pertahanan nasional

sehingga harus tegas dalam hal ini. Prioritas tersebut mempengaruhi alokasi

resources dan kinerja.

Berdasarkan analisis penulis prioritas yang dilakukan oleh Perum Peruri adalah

menaikkan gaji pegawai dengan perjanjian kontrak kinerja (untuk di atas kepala

departemen/biro) dan Satuan Kinerja Individu/SKI (untuk kepala seksi sampai

staf) dengan target harus tercapai. Di lain pihak harga kepada customer

rencananya secara bertahap akan dinaikkan untuk menutupi biaya produksi dan

operasional yang meningkat dengan melakukan negoisasi dan survey gaji pada

perusahaan sejenis di dalam dan luar negeri sebagai dasar negoisasi harga.

Sedangkan dividen kepada pemerintah masih ada peluang ditunda pembayarannya

dan lebih diutamakan apabila ada exploration dan exploitation innovation.

Untuk meningkatkan gaji pegawai, Perum Peruri menggunakan jasa konsultan

swasta untuk melakukan benchmarking tingkat gaji pada industri percetakan

sejenis di dalam dan luar negeri dan hasilnya menjadi dasar untuk negoisasi harga

dengan Bank Indonesia. Bank Indonesia mengakomodir untuk kenaikan biaya

SDM dan memberikan harga yang cukup bagi kecukupan modal kerja dan margin

yang layak sehingga BI tetap menjadi pelanggan yang baik dan loyal.

Sedangkan untuk pelanggan yang lain (Kementerian Keuangan, Kantor

Pertanahan nasional dan Kementerian Hukum dan HAM) harga jual sulit untuk

dinaikkan tinggi karena berpatokan pada kenaikan harga pada anggaran

kementerian. Ketika dinaikkan harga pada tahun 2009 untuk non uang, namun

tahun 2010 terjadi penurunan pesanan untuk non uang khususnya materai yang

artinya ketika harga pada non uang naik kemungkinan akan mengancam

penurunan pesanan non uang.


73


Karena susah untuk menaikkan harga jual non uang dan sulit untuk melakukan

efesiensi maka bukan tidak mungkin menimbulkan isu munculnya hutang baru.

Hutang baru tersebut untuk menutupi biaya produksi, biaya operasional dan

pembelian mesin-mesin yang mendukung kapasitas produksi dalam jumlah dan

kualitas. Apabila harga tidak bisa dinaikkan dan biaya tidak bisa diefesienkan

untuk produk non uang maka yang terjadi subsidi silang, hasil penjualan uang

digunakan untuk membiayai produksi dan biaya operasional non uang.

c. What Critical Performance Variables Are You Tracking? Customer

satisfaction or revenue or revenue per product or what in your company?

Perum Peruri dihadapkan pada kenyataan bahwa untuk menilai kinerja pegawai

ataupun perusahaan harus ada Key performance variabel/indicator yang menjadi

acuan bahwa strategi telah diimplemantasikan. Perum Peruri memiliki Key

Performance Indicator dengan nilai AAA (Sehat) tahun 2006 dan AA (Sehat) dari

tahun 2007-2010 sesuai Keputusan Menteri BUMN dalam KEP 100/MBU/2002,

yaitu :

Aspek Keuangan : Return On Equity (ROE), Return On Investment (ROI),

Rasio kas, Current Ratio, Collection Periods (days), Inventory Turnover, Total

Assets Turnover, Equity To Total Assets Ratio.

Aspek Operasional : efesiensi insheet produk uang, dan peningkatan kualitas

SDM (realisasi peserta diklat)

Aspek Administrasi : Penyampaian laporan tahunan <5 bulan, penyampaian

laporan RKAP 2 bulan lebih cepat, penyampaian laporan triwulan <1 bulan,

kinerja PKBL yang terdiri dari efektiFitas penyaluran dana dan tingkat

kolektibilitas pengembalian pinjaman

Disamping itu Perum Peruri juga telah menerapkan Balance scorecard yang

isinya hampir sama dengan KEP 100/MBU/2002 sejak tahun 2009 yang terdiri

dari 4 elemen yaitu Keuangan, Customer, Internal Proses, dan Learning and

growth.


74


Perum Peruri menjaga seluruh variabel utama tersebut supaya optimal dengan

menerapkan kontrak kinerja yang isinya balance scorecard untuk para Kepala

Departemen/Biro sampai Direksi. Sedangkan untuk individu diterapkan Satuan

Kinerja Individu (SKI). Variable balance scorecard merupakan media monitoring

pencapaian target yang telah ditetapkan dan dasar pemberikan insentif atas kinerja

yang dicapai.

Banyak variabel yang masuk dalam scorecard, tapi tidak semua menjadi efektif.

Beberapa ada yang efektif dan tidak efektif dan tidak standar sehingga setiap

manager akan merasa tertekan karena begitu banyaknya variabel performance

tersebut yang dituntut darinya dan ada manajer yang kinerjanya sulit diukur

sehingga menyebabkan strategi perusahaan gagal karena keterbatasan monitoring

seluruh variabel, dan besarnya biaya untuk mendapatkan variabel kinerja

tersebut. Sebagai contoh seorang pegawai, kepala seksi, kepala departmen/kepala

biro, kepala divisi, dan direksi mendapatkan promosi manakala seluruh variabel

financial performance, customer satisfaction, internal proses dan learning and

growth terpenuhi minimal nilai rata-rata baik dan mendapat insentif secara

proportional sesuai target yang diperoleh dari atas. Apabila kinerjanya dibawah

atau tidak pada angka rata-rata, maka tentunya sistem tidak memberikan full

bonus karena disesuaikan dengan pencapaian target. Sistem ini juga akan

menyakiti karena atasan memberikan undervalued atas kontribusinya apabila

kinerjanya tidak bisa dikuantifisir dan terukur dengan baik karena bersifat

kualitatif misalnya kepuasan pelanggan, legal opinion, dan sebagainya.

Untuk bagian produksi sudah jelas KPI bisa dihitung sehingga mungkin lebih adil

karena dilihat jumlah output per labor hour. Sedangkan untuk unit bagian lain

yang kualitatif masih belum jelas Indicatornya sehingga perlu disempurnakan

lagi.

Dengan demikian pegawai yang kerja keras akan tetapi diberikan undervalued

akan berusaha untuk pergi kepada competitor karena mengalami ketidakadilan.

Konsep yang mungkin dihadapi oleh Perum Peruri yang menuntut inovasi akan


75


terhalang oleh banyaknya variabel measurement, yang tidak kritis dan sulit

dikuantifisir, namun berdasarkan wawancara dengan kepala divisi design dan

pengembangan produk bahwa walaupun variabel measurement banyak dan ada

yang belum jelas tidak menghalangi pegawai melakukan inovasi dan kreatifitas.

Menurut penulis perlu perbaikan dalam scorecard agar lebih kritis dalam

memasukkan variabel measurement apa saja yang merupakan output kinerja

masing-masing divisi sampai kepada pegawai individu.

d. What Strategic Boundaries Have You Set? The risk intensifies when

managers feel pressure to hit growth and profit target, what your company

boundaries?

Setiap strategi memiliki risiko yaitu setiap tindakan individu dalam perusahaan

akan mendorong business perusahaan. Risiko akan semakin tinggi manakala

perusahaan dituntut high growth dan profit target. Ada 2 cara mengontrol risiko

ini : 1. Telling people what to do, 2 telling people what not to do. Strategi Perum

Peruri yang tertuang dalam misinya integrated security printing untuk lebih

mengutamakan safety dan quality menghadapi risiko kepercayaan akan tingkat

keamanan produk tidak akan bocor atau dipalsukan. Untuk itu ada aturan yaitu

setiap pegawai diberikan buku panduan tentang disiplin pegawai dan Standar

Operating Procedures (SOP) sesuai dengan ISO-9001 tahun 2008 tentang

pengendalian mutu.

Namun untuk perusahaan yang mengutamakan inovasi dan entreprenuer thinking,

maka perusahaan seharusnya merekrut pegawai yang kreatif dan memberitahukan

apa yang tidak boleh dilakukan. Dengan demikian pegawai tersebut bebas dan

merdeka untuk melakukan kreatifitasnya dalam batasan tertentu.

Jadi artinya kalau boundariesnya clear, perusahaan akan mengurangi waste atau

produk gagal atau miss product dan mengurangi risiko undiciplined growth dan

bahkan bisa mengurangi cost apabila ada penalty kegagalan produk. Jadi

boundaries lebih ke punishment dan bukan ke reward.


76


Jika demikian disiplin harus ditegakkan, siapapun yang tertangkap melangkah

over the line, harus dipecat dan harus konsisten dan keras menurut Bapak Junino

Jahya (Dirut Perum Peruri). Semua dari level atas sampai ke bawah dituntut untuk

menjaga kompetensi dan kejujuran. Hal ini terbukti ada beberapa Direktur yang

terlibat korupsi dipecat dan di proses pengadilan karena korupsi penggunaan dana

taktis perusahaan dan dimasukkan kedalam penjara.

Perum Peruri memiliki aturan yang baku tentang disiplin pegawai yaitu SKEP

334/VI/2006 tentang Pengenaan Hukuman Disiplin Pegawai yang isinya apa yang

tidak boleh dilakukan atau yang dilarang dan hukuman apabila melanggar aturan

tersebut. Apabila terjadi pelanggaran diselesaikan oleh seksi Forumsa dibawah

Direktur Niaga pada departemen pengamanan. Forumsa adalah Forum Informasi

Umum dan Pemeriksaan sebagai pengaman. Ada yang berperan sebagai hakim

dan jaksa.

Untuk pegawai yang melanggar aturan dari kepala seksi ke bawah maka Pejabat

yang berwenang untuk menjatuhkan hukuman adalah kepala biro atau kepala

departemen dan bertindak sebagai hakim. Hakim tersebut memiliki ketua dari

departemen pengamanan merangkap juga kepala departmen dari SDM, dan

beranggotakan kepala departemen atasannya langsung, dan kepala departemen

yang netral. Sedangkan Pejabat Yang Berwenang untuk Menuntut disebut jaksa.

Pegawai juga memiliki pembela dari Serikat Pekerja. Sidang tersebut dapat

memutuskan apakah pegawai akan diturunkan pangkatnya. Sedangkan untuk

keputusan PHK, sidang harus menyerahkan keputusan kepada Direksi.

Dalam beberapa kasus apabila pegawai tidak puas, dapat melakukan naik banding

kepada atasan satu level lebih tinggi yaitu para kepala divisi sebagai pejabat

hakim dan jaksa. Keputusan pada proses banding adalah keputusan final.

Pegawai tidak bisa dihukum tanpa sidang artinya pegawai tidak akan dihukum

kalau sidangnya belum dijalankan. Ada kasus sampai satu tahun pegawai tidak


77


dihukum karena sidangnya tidak dijalankan karena menunggu pejabat

menghukum untuk sidang agak susah.

Hukuman langsung tanpa sidang pada dasarnya tidak ada kecuali mangkir kerja

artinya ketika mangkir kerja maka gaji akan dipotong langsung pada bulan

berikutnya.

Jadwal masuk sama seperti jam kantor biasa yaitu lima hari kerja dari senin

sampai jumat apabila terlambat atau tidak masuk akan dipotong gajinya sesuai

aturan.

Perum Peruri menerapkan tiga shift untuk Pabrik sedangkan untuk kantor di

Falatehan shift satu mulai jam 7.30 WIB sampai jam 16.00 WIB, shift dua mulai

jam 15.30 WIB s.d. 23.00 WIB, dan shift tiga mulai jam 22.30 WIB s.d. 06.30

WIB.

Berkaitan dengan reward dan punishment, reward dalam bentuk insentif diberikan

dengan melihat KPI. Target awal dari perusahaan dibagi rata ke semua divisi dan

kesemua departemen. Pencapaian target menentukan insentif. Target ditentukan

dari atas sebagai target awal atau KPI unit yang diturunkan kebawah kesemua

divisi dan diturunkan ke semua departemen secara merata. Apabila target tercapai

maka insentif yang diterima proporsional dengan target awal di atasnya untuk tiap

divisi atau departemen.

Penekanan lebih ke punishment hanya kalau melanggar aturan, sedangkan apabila

target tidak tercapai tidak ada hukuman hanya saja insentifnya lebih kecil

diterima.

Pada awal-awal pendirian sangat disiplin karena dipimpin oleh militer dituntut

tingkat keamanan produk harus tinggi dan tidak boleh ada kebocoran produk

untuk menjaga trust publik, begitu ada kesalahan vital langsung dihukum tanpa

proses sidang yang lama.


78


Jadi hukuman langsung hanya untuk yang mangkir kerja dikenakan pemotongan

gaji, dan untuk yang tidak mencapai target, konsekuensinya akan menerima

insentif lebih rendah. Yang menjadi kelemahan adalah ketika ada yang

bermasalah melanggar aturan diluar mangkir kerja, pegawai tidak akan dihukum

sebelum sidang dilaksanakan dan menunggu sidang juga membutuhkan waktu.

Aturan batasannya terkesan birokratis dan rigid namun Perum Peruri menjaga hak

pegawai. Perum Peruri memberikan hak praduga tidak bersalah sehingga harus

melalui sidang baru bisa dihukum dan ada fasilitas banding untuk pegawai yang

tidak puas sehingga waktu untuk menghukum pegawai bisa lama. Menurut hemat

penulis ada kemungkinan pegawai pada waktu sidang meminta kebijaksanaan

pimpinan Perum Peruri agar tidak dihukum apabila kesalahannya tidak material.

e. How Are You Generating Creative Tension? The bigger your business, the

more insulated people from market pressures and more imperative this

became.

Bagaimana pegawai bisa merasakan tekanan dari pasar sehingga pegawai

menunjukkan produktivitasnya dan keluar dari zona amannya. Teknik dalam

menciptakan creative tension telah diterapkan oleh Perum Peruri, antara lain :

Setting Span of accountability greater that are greater than span of control.

Untuk saat ini Perum Peruri lebih kepada pertanggungjawaban masing-

masing unit daripada pengawasan.

Strecth goal. Perum Peruri untuk rencana kedepan akan melakukan strecth

goal. Menetapkan agresif target net income 2011 sebesar 236 miliar.

Ranking according to performance. Ranking ini mempengaruhi siapa yang

dipromosikan, siapa yang ditempatkan pada masa percobaan, siapa yang

dipecat. Tantangannya adalah jangan sampai persaingannya menjadi merusak

dan negatif. Perum Peruri juga telah menerapkan ranking namun masih

sebatas grading untuk remunerasi berdasarkan beban dan risiko kerja.

Grading paling besar adalah ujung tombak perusahaan yaitu bagian produksi.

Perum Peruri telah menerapkan untuk promosi kepala divisi diharuskan


79


magang pada posisi tersebut selama enam bulan sebelum resmi diangkat

sebagai kepala divisi. Apabila tidak berhasil mencapai KPI dalam waktu

enam bulan maka pegawai akan mundur dari jabatan yang akan diberikan.

Dari ketiga teknik tersebut, Perum Peruri lebih fokus untuk meningkatkan

pertanggungjawaban lebih besar dari tiap unit dari sisi pertanggungjawaban

keuangan sebagai contoh pertanggungjawaban uang muka atau anggaran tiap

divsi yang belum dipertanggungjawabkan.

f. How Committed Are Your Employees to Helping Each Other?

Perusahaan menginginkan pegawai mencapai pribadi terbaiknya, mereka juga

harus bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Untuk membangun tingkat

komitmen yang tinggi pemimpin telah membangun suatu organisasi yang

memiliki 4 atribut : 1. Pride in purpose, 2.group identification, 3.Trust (same

goal), 4. Fairness compensation also vertical, horizontal pay inequities. Perum

Peruri telah melaksanakannya dan menerapkannya dalam tata nilai perusahaan,

namun terkendala oleh budaya perusahaan yaitu hierarki dan tertutup sehingga

personnel movement antar unit kurang. Personnel movement antar unit tinggi

apabila ada proyek yang dijalankan sehingga dibentuk tim.

Menurut hasil wawancara, untuk operasional dengan membantu unit lain dalam

hal-hal yang berat harus mendapat ijin dari atasan langsung. Untuk hal-hal ringan

dan membantu pegawai lain mungkin tidak perlu ijin dari atasan langsung.

Kendala ini telah dijembatani secara informal dengan membuat kegiatan untuk

keakraban pegawai, olah raga bersama dengan customer, dan kegiatan sosial,

koperasi pegawai, kesehatan dan pendidikan dalam bentuk training. Secara

formal dalam pekerjaan masing-masing sudah terspesialisasikan sehingga hanya

masing-masing lini business yang sama yang bisa bekerja sama.


80


g. What Strategic Uncertainties Keep You Awake at Night? At ther root of every

fail strategy is the set of assumption abaut the future that eventually false.

How to monitor that uncertainty assumption?

Kegagalan strategi adalah karena asumsi yang dipakai kenyataannya tidak benar,

contoh asumsi yang dipakai oleh Perum Peruri kenaikan pendapatan dari materai

untuk tahun 2010, ternyata malah turun, dengan akuisisi perusahaan PT.Kertas

Padalarang diharapkan kinerja keuangan PT.Kertas Padalarang meningkat,

ternyata Perum Peruri harus melakukan restrukturisasi. Tender e-KTP kalah

karena tidak memiliki mesin yang sesuai standar pengadaan e-KTP, asumsi

pertumbuhan kurs dan sebagainya yang tidak pasti. Environmental Dinamisn

tinggi, oleh sebab itu perlu adapative capabilities dan absorptive capacity yang

tinggi untuk memonitor perubahan dan beradaptasi. Untuk itu Perum Peruri telah

belajar dan bertumbuh dengan adanya kemampuan adaptasi terhadap perubahan

yang tidak pasti dengan melakukan monitoring dan terbukti selam lebih dari

empat puluh tahun Perum Peruri terus mengalami pertumbuhan yang pesat.

h. Bagaimana analisis industri melalui SWOT Analisis ?

SWOT analisis (strength, weaknesses, opportunities, and threat) pada Perum

Peruri bertujuan untuk mengevaluasi keunggulan daya saing dan kelemahan

internal dan mengeksplorasi peluang dan meredam ancaman dari eksternal dalam

business security printing sehingga dapat memberikan gambaran tentang sehat

atau tidaknya perusahaan dan memberikan input strategy dalam pengambilan dan

pembuatan keputusan (decision).

Ada beberapa kekuatan Perum Peruri yang mempengaruhi keberhasilan Perum

Peruri, yaitu:

Kekuatan dalam Intangible asset lebih tinggi daripada tangible asset menurut

wawancara dengan kepala biro hukum bahwa sekitar 75% adalah tangible

asset dalam bentuk, yaitu :

- Trusty yang tinggi merupakan intangible asset paling dominan. Kepercayaan

yang tinggi oleh pelanggan, stakeholders, perbankan, kepolisian, dan

pemerintah bahkan Presiden RI, Bapak Susilo Bambang Yudoyono telah


81


memberikan apresiasi dan penghargaan yang tinggi kepada Perum Peruri

dalam peranannya yang vital dan strategis dalam mendukung perekonomian,

pembangunan, dan keamanan nasional.

- Reputasi yang baik sepanjang empat puluh tahun umur Perum Peruri dan

belum pernah ada kasus keterlibatan Perum Peruri dalam memalsukan produk

security printing. Reputasi juga dibangun dari Ambidexterious CEO yaitu

Dirut Perum Peruri yang telah meletakkan fondasi yang kuat dalam value

perusahaan yaitu integritas, kualitas, teamwork, inovasi, dan sekuriti.

- Akumulasi kemampuan adaptasi dan respons yang tinggi terhadap perubahan

teknologi dan perubahan aturan yang diperoleh dari learning and growth

selama lebih dari empat puluh tahun.

- Kemampuan dinamic capabilities yang dimiliki direktur utama sampai kepala

biro untuk melakukan bongkar pasang resources dan capabilites untuk

diperoleh sustainable competitive advantages dan above average

performance yang dibuktikan dengan bertambahnya resources dan

meningkatnya core competancy.

- Adanya kontrak kinerja untuk level kepala biro sampai direktur utama dan

reward yang didasarkan kepada kinerja sehingga mendorong produktivitas

dan komitmen yang tinggi untuk pencapaian target.

- Kualitas SDM dengan kemampuan yang unggul (core competancy) dan

sekaligus unggul dari para pesaing (distinctive competancy) karena Perum

Peruri telah membentuk Ambidexterity Unit yang terus melakukan

exploratory dan exploitative innovation dalam bentuk mencari knowledge

baru, pengembangan sistem dan informasi terintegrasi, design dan

pengembangan produk baru, riset dan pengembangan pasar, training

kompetensi inti dan kegiatan non formal yang menampung kreatifitas

pegawai.

- Brand Value atau nama besar Perum Peruri. Perum Peruri adalah BUMN

dalam bentuk Perum yang semua rakyat Indonesia sudah tahu (top of mind)

kalau tugas utama Perum Peruri adalah mencetak uang rupiah sesuai dengan

namanya Perusahaan Uang Republik Indonesia (Perum Peruri).


82


- Brand Loyalty yang didasari oleh relationship dan kerjasama yang baik

sehingga terbentuk captive market. Captive market yaitu Pemerintah Pusat

yang tetap setia menggunakan jasa Perum Peruri yaitu dari Bank Indonesia,

Kementerian Keuangan, Kementerian Hukum dan HAM, dan Kantor

Pertanahan Nasional

- Goodwill atas akuisisi PT.Kertas Padalarang

- Hubungan (relationship) yang baik dengan pelanggan

- Intangible aset lainnya dalam bentuk teknologi sistem informasi yang

terintegrasi.

- ISO-9001 tentang kualitas mutu dalam setiap proses produksi dan standar

operating procedure yang telah memiliki standar kualitas international.

Kekuatan dalam tangible asset yang yaitu berupa:

- Asset berupa tanah, bangunan pabrik, mesin-mesin, peralatan pabrik,

kendaraan mendukung kapasitas produksi yang besar. Perusahaan juga

memiliki aset pada anak perusahaan yaitu PT.Sicpa Perum Peruri Securink,

PT.Perum Peruri Digital Security, PT. Perum Peruri Wilayah Timur, dan

KSO Perum Peruri Wilayah Barat, dan PT.Kertas Padalarang yang

mendukung exploration dan exploitation innovation.

- Product Extention banyak artinya Perum Peruri memiliki core competancy

untuk mencetak bukan hanya uang rupiah tetapi juga produk yang lain

misalnya materai, pita cukai, buku tanah, buku paspor, dan dokumen sekuriti

lainnya (medali, perangko, ijazah, STTB, dokumen perbankan, berbagai jenis

stiker, stempel tera, stempel cetak, Key holder, piagam, lencana, koin emas

dinar, koin emas bergambar Soekarno dan M.Hatta, Tropi, Printing roll dan

sekarang sedang mengembangkan smart-card. Dengan semakin banyaknya

product extention maka semakin besar cash flow diperoleh.

- Memiliki jumlah cash yang besar (Rp.635,3 miliar) sehingga cukup besar

untuk melakukan exploration dan exploitation innovation.

- Memiliki kinerja keuangan yang sehat (AA) dan prospek keuangan yang

bagus sesuai laporan keuangan dan hasil penilaian Kementerian BUMN.


83


- Mesin cetak uang dengan teknologi mutakhir sehingga meraih rekor nomor

empat terbaik di dunia setelah Amerika, RRC, dan India dalam kapasitas dan

menjadi salah satu yang terbaik untuk kualitas

- Kualitas tingkat sekuriti untuk uang yang tinggi karena didukung oleh tingkat

security features yang tinggi yang diakui oleh dunia sebagai salah satu yang

terbaik.

- Kualitas sekuriti produk non uang tinggi karena telah diterapkan teknologi

cetak uang pada produk non uang sehingga sulit untuk dipalsukan.

Faktor Kelemahan yang dimiliki oleh Perum Peruri, yaitu:

Belum ada media protocol atau petugas khusus internal yang bertanggung

jawab dalam melakukan marketing communication dan melakukan updating

promosi dan kegiatan penting dan mengawasi pemberitaan media internet dan

website Perum Peruri. Selama ini pemberitaan tentang Perum Peruri banyak

menyebar di website internet yang memberikan apresiasi yang tinggi terhadap

kinerja Perum Peruri dibandingkan dengan website Perum Peruri.

Birokrasi di dalam bentuk proses formalisasi tertulis dalam bentuk aturan,

sistem dan prosedur operasional karena Perum Peruri adalah perusahaan

umum yang mengutamakan security atau kualitas tingkat keamanan yang

tinggi sehingga segala proses dianggap rahasia negara dan harus secure

mengikuti prosedur. Namun perlakuan secure yang seperti apa tidak ada

aturan tertulisnya sehingga hanya berupa kebiasaan yang menyebabkan

birokratisasi. Menurut Dirut Perum Peruri, secure yang dimaksud adalah

kualitas dari tingkat sekuriti produk yang tinggi yang sulit untuk dipalsukan

namun diartikan berbeda oleh pegawai. Pegawai menganggap security

tersebut menjadikan dirinya ekslusif.

Dari sisi struktur organisasi bentuk U-Form, yaitu Dibawah Direktur Utama

terdapat empat direktur yaitu direktur produksi, direktur niaga, direktur

teknik dan umum dan direktur keuangan dan SDM. Tidak ada departemen

yang dapat berdiri sendiri dan tidak gampang untuk mengukur profit center

atau performance measurement tiap fungsi sehingga sulit untuk mengontrol

multiple product ataupun sulit penerapan ABC costing dalam sebuah


84


organisasi yang besar seperti Perum Peruri dimana decision making tidak

gampang. Visi dan misi yang besar sangat tergantung pada kemampuan

Direktur Utama.

Alokasi SDM tidak didasarkan Analisis Beban Kerja, sehingga ada alokasi

SDM tidak merata pada semua fungsi.

Inefesiensi dalam produksi non uang

Mesin produksi non uang terutama untuk smart-card.

Selain kekuatan dan kelemahan di atas, Perum Peruri menghadapai peluang dan

ancaman. Analisis peluang dan ancaman dipengaruhi adanya perubahan yang

cepat dan tidak menentu (turbulance environment) pada lingkungan yaitu

environmental dinamism dan environmental competitiveness yang mempengaruhi

sustainable competitive advantages. Menurut perspektif Organizational Ecologi

(internal) mayoritas perusahaan gagal dan berumur pendek karena tidak

melakukan adaptasi. Sedangkan menurut perspektif Environmental Context

(external), perusahaan yang benar-benar belajar dan beradaptasi terhadap

ancaman untuk berubah baik dari resources dan capabilitiesnya mampu bertahan

di atas umur 200 tahun (De Geus, 1997). Berikut adalah gambar peluang dan

ancaman yang dihadapi oleh Perum Peruri :

Gambar 4.2 Analisis Peluang dan Ancaman

Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis peluang dan ancaman


85


Berdasarkan gambar 4.2, untuk produk uang dan materai, telah ada regulasi

pemerintah yang memberikan mandat dalam bentuk Undang-undang mata uang

rupiah, dan petunjuk pelaksanaan dalam bentuk Peraturan Pemerintah no.32 tahun

2006 dan Kepmenkeu tentang materai. Walaupun untuk produk uang tidak

menunjuk secara langsung Perum Peruri, tetapi berdasarkan hasil wawancara

dengan kepala biro hukum, bahwa uang dan materai masih setia kepada Perum

Peruri. Menurut kepala divisi keuangan ada ancaman 50% untuk produk pita

cukai, buku tanah, dan paspor karena adanya regulasi yang baru yang mengancam

sustainable competitive advantages.

Environmental dinamism dan competitiveness akibat lingkungan yang cepat

berubah, antara lain :

Regulasi pemerintah yang baru yang memberikan peluang dan ancaman

sekaligus. Dengan munculnya aturan Perpres nomor 111 tahun 2007 tentang

industri terbuka dan tertutup, dan menyebutkan bidang tugas Perum Peruri

menjadi terbuka dan harus mendapat ijin dari BIN.

KPPU juga menekan Perum Peruri agar tidak melakukan praktek monopoli

atas produk security document non uang.

Botasupal (Badan Pemberantasan Uang Palsu) di bawah BIN (Badan Intelijen

Negara) yang seharusnya mengurus bidang tugas pidana pemalsuan uang juga

mengurus security document. Dalam Juklak BIN, Perum Peruri wajib

meminta ijin untuk melakukan usaha security document kepada BIN. Padahal

BIN dibentuk berdasarkan Inpres no.1/1971, sedangkan Perum Peruri

dibentuk berdasarkan PP no.32 tahun 2006 yang kekuatan hukumnya lebih

tinggi dari Inpres.

Perpres no.54 tahun 2010 tentang tata cara umum pengadaan yang

anggarannya berasal dari APBN menyebutkan bahwa nilai barang dan jasa di

atas Rp.100.000.000, tidak boleh penunjukkan langsung, dan harus melalui

proses tender terbuka. Untuk produk pita cukai, buku tanah, dan paspor akan

melalui proses tender sehingga muncul pesaing-pesaing baru bagi Perum

Peruri yang mengancam sustainable competitive advantages karena

pemenang tender adalah pihak yang memberikan penawaran paling rendah,


86


sedangkan Perum Peruri harganya premium dengan kualitas sekuriti yang

tinggi.

Oleh sebab itu Perum Peruri harus mempertahankan value (nilai) perusahaan

melalui usaha menetralisir ancaman dan mengeksplorasi peluang yang baru.

Peluang-peluang baru yang dapat dimanfaatkan antara lain :

Memanfaatkan peluang dari belanja negara. Pertumbuhan ekonomi dipacu

dengan meningkatkan belanja negara dalam APBN. Belanja negara untuk

security document tiap tahun meningkat seiring kebutuhan dunia usaha baik

atas materai, pita cukai, buku tanah maupun sekuriti dokumen lainnya.

Meningkatkan pasar regional untuk kebutuhan sekuriti dokumen non uang

untuk pemerintah daerah setempat.

Meningkatkan pangsa pasar baru untuk produk smart-card di dalam negeri.

Meningkatkan pangsa pasar baru di luar negeri khusus untuk negara-negara

yang tidak memiliki pabrik pencetak uang melalui kerjasama operasi.

i. Bagaimana analisis menurut Five Forces untuk menggambarkan tekanan

yang dihadapai oleh Perum Peruri?

Analisis Five Forces adalah untuk menentukan tekanan yang dihadapi oleh Perum

Peruri dan dari setiap tekanan akan dianalisis tingkat tekanannya apakah high,

moderate, atau low sehingga hasil analisis tersebut menjadi strategic input dalam

pengambilan strategic decision yang tepat untuk mengurangi tekanan.


87


Analisis Five Forces sering digunakan untuk menganalisis lima tekanan yang

dihadapi oleh perusahaan dalam industrinya, seperti gambar berikut :

Gambar 4.3 Analisis Five Forces

Sumber : Diolah dari Analisis Keunggulan Daya Saing dari Five Forces

Ancaman dari pendatang baru-low

Ancaman Pendatang baru pada industri sekuriti printing rendah (low) karena entry

barriers yang tinggi, sehingga business sekuriti printing cukup favorable.

Beberapa entry barriers pada business security printing, yaitu :

- Tingkat biaya investasi besar high investment cost, yang terdiri dari :

Biaya Produksi

Biaya produksi terkait dengan Input Cost (Direct Material, Labor, dan

Factory Overheid), Process convertion (Mesin cetak uang dan sekuriti non

uang, facility layout, plant and equipment). Biaya input dan conversion

menentukan kapasitas produksi pabrik. Perum Peruri menjadi nomor empat

terbesar dalam kapasitas percetakannya setelah Amerika, RRC dan India.

Supply chains

Supply chains terkait dengan mengelola jaringan supplier dan sub-sub suplier

dalam dan luar negeri, jaringan transportasi dan informasi dalam dan luar

negeri, jaringan target customer dalam dan luar negeri, pergudangan atau


88


manajemen penyimpanan yang efesien. Supply chains Perum Peruri

mendukung Just In Time agar barang yang dipesan tepat waktu. Industri

security printing sangat ketat dalam aturan ketepatan waktu dan penalty untuk

wanprestasi. Perum Peruri sudah membangun supply chains sampai ke luar

negeri, sedangkan dalam negeri Perum Peruri sudah memiliki jaringan

internal.

Riset dan Pengembangan

Riset dan pengembangan ditujukan untuk exploration dan exploitation

innovation untuk menghasilkan produk berkualitas sesuai dengan ISO-9001

tentang kualitas mutu.

- Regulasi menunjukkan environmental dinamism yang tinggi karena

mengalami perubahan aturan dan lingkungan politik yang tidak stabil, yaitu :

Untuk produk uang rupiah diatur dalam UU mata uang rupiah yang

menunjuk BUMN, walaupun belum ada Petunjuk Pelaksanaannya menurut

wawancara masih kepada Perum Peruri tinggal menunggu aturan

pelaksanaannya saja.

Materai sudah ada Peratuan Menteri Keuangan (Permenkeu) sehingga bersifat

monopoli.

Pita Cukai, Dokumen Pertanahan, Paspor masih grey area dengan adanya

regulasi Perpres 111 tahun 2007 tentang bidang industri tertutup dan terbuka

dan Perpres 54 tahun 2010 tentang pengadaan, KPPU tentang larangan

monopoli, dan Badan Intelijen Negara (BIN) yang memerintahkan agar

semua perusahaan dibidang security dokument meminta ijin operasional dari

BIN.

Dengan entry barrier yang tinggi untuk pangsa pasar domestik maka persaingan

dalam security printing hanya beberapa pemain lokal lama yang menjadi pesaing

dan juga perusahaan asing dengan teknologi yang lebih canggih.


89


Ancaman dari produk pengganti-high

Teknologi maju tidak bisa dihindari dan inovasi baru terus bermunculan

mengakibatkan umur produk menjadi pendek dengan munculnya produk dengan

kualitas baru antara lain e-money, pita cukai bir tembak bukan menggunakan

tempelan kertas karena lebih efesien, buku tanah dan paspor, dan penanaman chip.

Tuntutan efesiensi membuat perampingan proses business sehingga harga cetak

produk baru tersebut lebih murah dan kualitasnya bagus dan menjadi prioritas

utama. Untuk e-money, orang akan senang membawa cashless daripada membawa

fisik uang untuk transaksi, sehingga permintaan untuk mencetak uang baru akan

berkurang dan mengakibatkan menurunya pesanan dari BI.

Munculnya banyak inovasi baru menyebabkan produk cepat usang menunjukkan

tingkat environmental dinamism yang tinggi yang membuat siklus produk

menjadi pendek sehingga diperlukan resources dan capabilities baru.

Kekuatan tawar pembeli-high

Perum Peruri tidak bisa menaikkan harga tinggi walaupun secara kualitas Perum

Peruri nomor empat di dunia. Kekuatan tawar pembeli berbeda-beda, antara lain :

- BI untuk produk Bank Notes dan Coins, harga ongkos cetak dapat

dinegoisasikan sepanjang reasonable karena kenaikan harga upah dan gaji

dan disertai bukti dari pihak konsultan eksternal tentang tingkat upah untuk

industri sejenis di dalam dan luar negeri.

- Direktorat Jenderal Pajak untuk produk materai harga sulit untuk dinaikkan

karena sudah ada anggarannya.

- Direktorat Jenderal Bea dan Cukai untuk produk Pita Cukai harga sulit untuk

dinaikkan karena sudah ada anggarannya, banyak pesaing dan kebutuhan

teknologi canggih.

- Kantor Pertanahan Nasional untuk produk Buku tanah harga sulit untuk

dinaikkan karena sudah ada anggarannya dan banyak pesaing yang

menawarkan harga lebih murah.


90


- Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia untuk produk buku paspor

harga sulit untuk dinaikkan karena sudah ada anggarannya dan banyak

pesaing yang menawarkan harga lebih murah.

Untuk meningkatkan bargaining position Perum Peruri fokus pada Ambidexterity

unit yaitu melakukan exploratory dan exploitative innovation kepada product agar

memberikan nilai tambah kepada pelanggan. Inovasi yang dilakukan Perum Peruri

dalam bentuk incremental innovation dengan memberikan feature baru berupa

blind code untuk uang sehingga meningkatkan security dan nilai tambah produk.

Sedangkan untuk produk non uang ditambah feature baru berupa teknologi cetak

dalam (intanglio), hologram, sehingga meningkatkan nilai tambah produk di mata

pelanggan. Strategi jitu tersebut berhasil meningkatkan daya tawar Perum Peruri

untuk meningkatkan nilai jual produk kepada pelanggan. Disamping itu, Perum

Peruri harus bisa lebih efesien agar efektif melakukan investasi kepada teknologi

mesin yang mampu meningkatkan nilai jual kepada pelanggan. Dan Perum Peruri

tahun 2010 telah membeli dua mesin baru berteknologi mutakhir untuk

mendukung incremental inovation.

Kekuatan tawar supplier-high

Supplier Perum Peruri berasal dari dalam negeri dan impor dari luar negeri.

Supplier Perum Peruri terlibat dalam beberapa proses, yaitu :

- Supplier untuk input proses berupa Direct dan indirect material mis : kertas

pita cukai,kertas paspor, kertas buku tanah, tinta, benang pengaman, logam,

upah dan gaji Labor (buruh), Biaya energi dan Factory Overheid (FOH) yang

sangat berpengaruh langsung terhadap kualitas sehingga harganya mahal dan

bargaining position lebih tinggi.

- Supplier Proses Conversion berupa sparepart mesin yang jarang tersedia di

dalam negeri, kontraktor bangunan, mesin dan peralatan baru impor.

Bargaining position tinggi karena sparepart dan mesin susah diperoleh dan

harganya mahal


91


- Supplier untuk supply chain terkait logistik yaitu pengiriman barang, gudang

penyimpanan, informasi alur barang untuk mencapai Just In Time, dan

bargaining position tinggi.

Perum Peruri menerapkan sistem sentralisasi untuk pengadaan untuk menghemat

dan mengawasi penambahan biaya. Keputusan membuat atau membeli dikaitkan

dengan efesiensi anggaran dan kemampuan. Perum Peruri berusaha membuat tinta

dan bahan baku kertas melalui divisi sendiri karena Perum Peruri memiliki

kemampuan dan biayanya lebih murah dan untuk supply chains juga melalui

divisi internal untuk menjamin barang secure sampai kepada pelanggan. Kekuatan

tawar supplier menunjukkan tekanan yang besar agar Perum Peruri lebih efesien

dalam proses pengadaan terbuka agar diperoleh harga paling murah.

Tingkat Persaingan-high

Ada tiga pesaing besar yang siap membidik produk uang rupiah dan non uang

karena memiliki core competancy yang sama, yaitu:

- Pura Group. Kelompok usaha terintegrasi seantero Asean Tenggara dan

sedang merambah negara Amerika Selatan (bolivia) yang bergerak dibidang

sistem anti pemalsuan uang dan dokumen, pembuatan security paper dan

kertas uang, konversi kertas dan film, percetakan dan pengepakan, teknologi

identifikasi tingkat tinggi, dan rekayasa.

- PT.Jasuindo Tiga Perkasa. Asosiasi dengan Standar Register (Amerika) untuk

alih teknologi yang telah membentuk 29 anak perusahaan Global Printing

Network dan 17 perusahaan untuk jaringan lokal. PT.Jasuindo Tiga Perkasa

adalah anggota Business Form Management Association (BFMA) yang

mempertajam inovasi untuk tren dunia untuk security document, dan non

security document. Dan memiliki anak Perusahaan PT.Jasuindo Informatika

Pratama untuk solusi teknologi informasi. Pada tanggal 4 Desember 2011,

PT.Jasuindo Tiga Perkasa adalah satu-satunya Perusahaan Publik.

- Perum Percetakan Negara RI (PNRI). PNRI telah memperluas cakupan

pelayanannya dibidang cetakan umum, security printing, jasa grafika,


92


penerbitan, dan multimedia dan telah melengkapi dengan mesin cetak

mutakhir.

Pesaing kecil yang lain untuk security non uang, antara lain:

PT.Aria Multi Graphia

PT.Royal Standard

PT.Sandipala Arthapura

PT.Sumber Cakung

Dengan tingkat persaingan yang tinggi menunjukkan environmental

competitiveness yang tinggi sehingga pesaing akan berusaha melakukan imitasi

terhadap produk Perum Peruri dengan versi yang lebih bagus dan murah. Oleh

sebab itu Ambidexterity Unit sangat penting agar explorative innovation berupa

produk baru tidak sia-sia maka dilakukan exploitative secara simultan melalui

perbaikan kualitas dan efesiensi.

4.2 Analisis Unit’s Ambidexterity

Kemampuan inovasi dan adaptasi Perum Peruri adalah salah satu ciri dari

organizational Ambidexterity. Organizational Ambidexterity diwujudkan dalam

Ambidexterity unit. Unit’s Ambidexterity di Perum Peruri diterapkan dalam

berbagai fungsi yaitu Akuntansi dan Keuangan, Produksi, teknologi dan

pengadaaan, Riset dan Pengembangan Pasar/Marketing, Riset dan Pengembangan

Produk, Hukum, Organisasi dan SDM yang melaksanakan exploratory dan

exploitative innovation secara bersamaan sehingga dapat mencapai sustainable

competitive advantages dalam menghadapi perubahan lingkungan.

Menurut riset yang dilakukan Jansen, Bosch, dan Volberda ( 2005) bahwa level

Ambidexterity unit berhasil dalam mencapai tujuannya beradaptasi dengan

lingkungan tergantung aspek environmental antecendents dan organizational

antecendents.


93


Menurut penelitian penulis berdasarkan analisis stress test your strategy, SWOT,

dan Five Forces Analysis menghasilkan bahwa aspek environmental antecendent

yang terdiri Environmental Dinamism dan Environmental Competitiveness tinggi

sehingga Perum Peruri sebagai perusahaan multiunit mengembangkan level

Ambidexterity unit yang tinggi.

New insight adalah bagaimana perusahaan multiunit seperti Perum Peruri berhasil

menghadapi tekanan kontradiksi untuk melakukan exploratory dan exploitative

innovation. Perum Peruri berhasil membentuk Ambidexterity unit karena

mengelola kontradiksi dalam local environment dengan baik dengan adanya

senior manager yang memiliki kemampuan toleransi terhadap pebedaan dan

orientasi problem resolve yang baik.

4.2.1 Environmental Antecendent

Faktor tingginya Environmental Antecendent Pada Perum Peruri dapat

digambarkan sebagai berikut :

Gambar 4.4 Analisis Environmental Antecendent



94


Gambar di atas menunjukkan bahwa tingginya environmental dinamism dan

environmental competitiveness yang dihadapi oleh Perum Peruri. Environmental

dinamism dapat dilihat dari ketidakstabilan lingkungan dan perubahan yang cepat.

Penulis melihat ada empat faktor perubahan dominan yaitu perubahan aturan

pemerintah dan campur tangan politik, munculnya inovasi dengan cepat, ancaman

pasar terbuka dan pengadaan melalui tender offer, dan bargaining power Perum

Peruri yang rendah. Perubahan environemental dinamism menyebabkan produk

akan cepat usang dan dibutuhkan kompetensi baru untuk dikembangkan. Untuk

mengatasi produk usang dilakukan exploratory innovation, dalam bentuk

incremental innovation.

Disamping environement dinamism yang tinggi terdapat masalah tingginya

environmental competitiveness yang ditandai dengan jumlah pesaing yang banyak

dan jumlah arena dimana terjadi persaingan ketat merebut pangsa pasar Perum

Peruri yang sangat besar. Persaingan untuk merebut pasar dilakukan antar

kompetitor dengan membuat produk imitasi dengan kualitas yang lebih baik dan

harga lebih murah yang ditawarkan kepada pemerintah. Untuk mengatasi masalah

produk imitasi, perusahaan agar dapat bertahan hidup harus melakukan

exploitative innovation dengan menerapkan efesiensi dan membeli teknologi yang

meghasilkan income baru.

Dalam aspek environmental competitiveness, kesuksesan exploration innovation

menjadi luntur karena banyaknya populasi pesaing (Levinthal, dalam Jansen,

Bosch, Volberda, 2005) dalam industri yang sama. Oleh sebab itu lingkungan

business Perum Peruri yang memiliki karakteristik environmental dinamism dan

competitiveness yang tinggi, unit harus menciptakan sustainable competitive

advantages melalui Unit’s Ambidexterity.

Dengan adanya explorative dan exploitative akan membentuk ambidextrous unit

dan selanjutnya apabila kedua inovasi tersebut dilaksanakan pada level yang lebih

tinggi akan menghasilkan unit’s Ambidexterity.


95


4.2.2 Organizational Antecendent

Organizational antecendent Perum Perum Peruri yang mendukung yang memiliki

sistem desentralisasi (adanya pelimpahan wewenang kepada kepala divisi) dan

koneksi hubungan sosial yang tinggi terbukti lebih mampu melaksanakan

Ambidexterity dan melaksanakan exploratory dan exploitative innovation secara

bersamaan, yaitu :

Gambar 4.5 Analisis Organizational Antecendent


Dari gambar 4.5, desentralisasi pada Perum Peruri yaitu pengambilan keputusan

yang tidak terpusat dan didelegasikan kepada bawahan dari Direktur sampai

kepada Kepala Divisi dan pelimpahan kewenangan tersebut sudah diatur dalam

Surat Keputusan Direksi.

Connectedness ditunjukkan dengan hubungan sosial yang tinggi antar subunit,

mengurangi formalisasi sesuai arahan dan petunjuk Direktur Utama yang

berusaha mengurangi birokrasi organisasi sehingga memberikan dukungan untuk

pertukaran knowledge. Bentuk connectedness yaitu kerjasama dalam tim lintas

unit, training bersama dengan unit lain dan bersama dengan BI, kegiatan non

formal yang menampung kegiatan pegawai misalnya koperasi pegawai, club


96


sepeda sehat, ikatan pensiunan pegawai, acara ulang tahun Perum Peruri ke-40,

tea morning seluruh pegawai bersama Direktur Utama Perum Peruri, kegiatan

sosial dan kegiatan ibadah.

Sedangkan formalisasi yang diterapkan oleh Perum Peruri adalah Penerapan ISO-

9001 tentang kualitas mutu standar international dan pedoman SOP secara umum,

perancangan security document dengan tingkat sekuriti yang tinggi dan penerapan

ERP untuk menjadikan fungsi-fungsi dalam Perum Peruri terintegrasi dengan

baik dengan tujuan pengambilan keputusan dengan cepat begitu terdapat indikasi

permasalahan inefesiensi dalam proses produksi.

Manfaat dari desentralisasi yaitu memperkaya jaringan internal knowledge yang

berbeda, pemecahan masalah sementara dan meningkatkan exploitation learning,

dan mendukung unit melakukan exploration innovation. Sedangkan manfaat dari

connectedness yaitu mengembangkan pengetahuan yang dalam untuk exploitative

innovation atas business, produk, dan proses yang ada, mendukung exploration

dan exploitation innovation, kolaberasi connectedness dapat meningkatkan

efesiensi dan kontrol, dan mendukung birokrasi untuk membagi pengawasan.

Manfaat dari formalisasi yaitu mengurangi variance produk, kodifikasi best

practise, meningkatkan exploitative innovation, memotivasi sharing tacid dan

explicit knowledge, dan mengurangi biaya.

Dan berdasarkan penelitian Jansen, Bosch, dan Volberda (2005) kombinasi antara

desentralisasi dan connectedness memberikan dampak positif untuk meningkatkan

kemampuan Ambidexterity sehingga menjadi ambidexterious unit dan menjadi

unit’s Ambidexterity ketika melaksanakan exploration dan exploitative innovation

secara simultan pada level yang lebih tinggi.

4.2.3 Pendekatan Resource Base Value (RBV) (Ambrosini dan Bowman

2009)

Berdasarkan pendekatan Resource Base Value (RBV) (Ambrosini dan Bowman

2009) perusahaan memiliki Sustainable Competitive Advantages apabila memiliki


97


resources dan capabilites yang memenuhi VRIN, sebagaimana Perum Peruri

sebagai berikut :

a. Valuable : Produk Perum Peruri memiliki nilai tambah untuk pelanggan yaitu

produk memiliki feature dengan tingkat sekuriti yang tinggi dengan kualitas

dunia sehingga menjadi produk objek vital strategis untuk ekonomi,

pembangunan, dan keamanan. Dikaitkanan dengan kemampuan menetralisir

ancaman dan perubahan, Perum Peruri telah melakukan adaptasi dibidang

teknologi, manajemen, dan menambah resources dan capabilites baru.

Disamping itu Perum Peruri memanfaatkan peluang di luar dengan

memanfaatkan teknologi generating income melalui incremental innovation

dengan meningkatkan nilai tambah yang baik bagi pelanggan dan akhirnya

pelanggan memberikan tambahan income bagi perusahaan.

b. Rare : Produk yang dihasilkan yaitu uang rupiah, uang logam, pita cukai,

materai, buku tanah, buku paspor adalah produk yang bersifat spesifik. Untuk

itu, teknologi mesin cetak yang digunakan juga spesifik, unik dan jarang

misalnya mesin super orlof intanglio jarang ada yang memiliki karena harga

dan lisensi sangat mahal. Khusus uang hanya Perum Peruri yang memiliki

lisensi mesin cetak uang.

c. Non Imitability : Produk yang dihasilkan oleh Perum Peruri tidak gampang

ditiru oleh pesaing karena tanda pengaman yang sulit dipalsukan dan tanda

pengaman jumlahnya banyak sehingga untuk menirunya dibutuh resources

dan capabilities yang besar. Apabila sudah ditiru maka tidak lagi memiliki

keunggulan daya saing.

d. Non Subsitute : Produk yang akan ada subsitusinya adalah uang elektronik,

sedangkan untuk produk yang lain tidak dapat diganti dengan barang yang

lain yang fungsinya sama. Uang elektronik dalam bentuk smart-card

misalnya flash BCA yang dapat melakukan transaksi cashless, dan teknologi

chip yang di tanamkan pada handphone.

Dan yang paling menarik adalah berdasarkan Wijaya (2011) yaitu resources dan

capabilites memiliki sustainable competitive advantages apabila non tradeable.

Sebagai contoh kasus yang dibahas yaitu Perum Peruri menghasilkan juga produk

non tradeable yaitu mencetak uang dan materai, sedangkan pita cukai, paspor, dan


98


sertifikat tanah ada peluang ancaman karena perubahan lingkungan peraturan dan

persaingan yang tidak menentu.

Dengan demikian yang memenuhi syarat unsur VRIN dan Non tradeable adalah

untuk produk uang dan materai yang memiliki sustainable competitive

advantages, sedangkan produk sekuriti yang lain ada ancaman menurut hasil

wawancara dengan Bapak Murizal sebesar 50% sehingga menjadi temporary

competitive advantages. Berdasarkan analisis laporan keuangan komposisi

pendapatan dari produk uang mencapi 71% sedangkan dari non uang 29%, maka

secara rasional Perum Peruri masih memiliki sustainable competitive advantages

karena pendapatan masih besar yaitu 85,5% yang berasal dari:

Komposisi pendapatan dari uang = 71%

Komposisi pendapatan dari non uang ( 50% x 29%) = 14,5%

Total Revenue = 85,5%.

4.2.4 Ambidexterity sebagai Dinamic Capabilities (O’Reilly dan Tushman

2008)

Menurut penelitian O’Reilly dan Tushman (2008) perusahaan dapat survive dalam

mengahadapi perubahan dilihat dari dua perspective yaitu :

a. Organizational Ecologi (internal)

b. Environmental context (external)

Perum Perum melakukan adaptasi secara internal dan external. Secara internal

yaitu merombak struktur dan organisasi sesuai dinamika internal organisasi

misalnya membuat departemen hukum, Departemen PSDM, Kelompok Penjualan

Luar Negeri, Departemen Design dan Pengembangan Produk, tingkat seksi dan

unit produksi kertas berharga non yang yang berorientasi pada jenis proses

produksi misalnya lini pita cukai, lini materai, pengangkatan staf ahli yang

disejajarkan dengan kepada divisi, General Manager pada anak perusahaan selevel

dengan kepala divisi.


99


Disamping itu, terdapat independen business unit misalnya Kopkar, Dharma

Wanita, Yapetri, Dapetri, PUKK, Prolankesma, dan Ikapuri.

Selain internal juga eksternal environmental context perusahaan benar-benar

belajar (accumulated learning and growth) dan beradaptasi sebagai contoh

akuisisi teknologi mesin cetak terbaru berupa mesin mutakhir yang meningkatkan

kualitas dan kapasitas produksi, akuisisi teknologi informasi Enterprise Resource

Planning (ERP) sehingga seluruh fungsi terintegrasi dan memberikan informasi

untuk pengambilan keputusan, membuat anak perusahaan untuk memenuhi

tuntutan pelanggan dibidang digital printing, membuat lini business baru untuk

permintaan smart-card, mengikuti seminar dan training untuk meningkatkan

kompetensi inti sehingga kualitas SDM lebih unggul dari pesaing, meminimalisir

ancaman dan memanfaatkan peluang business baru.

Bukti empiris mendukung perusahaan yang melakukan adapatasi untuk berubah

baik dari resources dan capabilities-nya mampu bertahan di atas umur 200 tahun

(De Geus, dalam O’Reilly dan Tushman (2008). Perum Peruri apabila dihitung

umurnya sejak tahun 1952 sejak PN Pertjetakan Kebayoran berarti sudah berumur

59 tahun.

Akumulasi kemampuan yang dimiliki oleh Perum Peruri selama berumur 59

tahun menghasilkan dua tema yaitu :

a. Dinamic capabilities. Dinamic capabilities di level senior manager dari

Kepala biro/Departemen, Kepala Divisi, Dewan Direksi dan Komisaris

berperan besar. Dinamic capabilties adalah kunci dalam melakukan adaptasi,

integrasi, rekonfigurasi organisation skill/existing capabilities dan resources

dengan tepat untuk menghadapi turbulance environment dan perubahan

lingkungan yang cepat dan menjelaskan keunggulan daya saing untuk jangka

panjang (long term competitive advanteges) (Eisenhardt & Martin, dalam

O’Reilly dan Tushman, 2008).

b. Ambidexterity. Perum Peruri memiliki Unit’s Ambidexterity dalam struktur

organisasi. Berdasarkan riset dalam organizational design menyarankan

Ambidexterity sebagai kemampuan sebuah perusahaan untuk melakukan


100


inovasi eksplorasi dan eksploitasi secara simultan, yang memampukan

perusahaan untuk beradaptasi sepanjang waktu

Dari kedua tema dinamic capabilities dan Ambidexterity dilakukan review dan

integrated research oleh O’Reilly dan Tushman (2008) dan dihasilkan set of

preposition yang menyarankan bagaimana Ambidexterity berperan sebagai

dinamic capabilities sehingga Perum Peruri membekali para senior manager

untuk dapat membangun dinamic capabilities untuk mendukung Ambidexterity,

dan kemampuan yang harus dibekali kepada seinor manager yaitu pengetahuan

sensing, seizing, dan reconfiguring, yaitu:

a. Sensing : yaitu memanfaatkan peluang dan meminimalisir ancaman dengan

cara scanning, searching, explorating, contoh dalam Perum Peruri yaitu

proses rapat kerja tahunan untuk membuat RKAP yang berkaitan dengan

pembuatan strategi, target KPI, efesiensi variation, resources dan capabilities

(marketing intelligence dan mencari perubahan teknologi, market baru,

pengembangan kompetensi inti), dan rapat komite anggaran, dan forum

diskusi untuk peluang baru dan ancaman baru.

b. Seizing : yaitu kemampuan senior managers membuat keputusan yang tepat

dan melaksanakannya. Kemampuan ini disebut strategic insight dan strategic

execution termasuk crafting vision dan strategi. Kemampuan crafting vision

dan strategi yang besar menurut Direktur Utama, Junino Jahya, MBA untuk

menjadikan Perum Peruri perusahaan yang berkelas International dan

integrated security printing, dan visi dan strategi tersebut dilaksanakan dan

menjamin organizational aligment yang tepat dalam bentuk unit’s

Ambidexterity (exploitation atau exploration), merangkai complementary

assets dan memutuskan untuk alokasi resources dan waktu.

c. Reconfiguration : mengalokasi atau membongkar ulang kembali resouces dan

capabilities karena business cycle Perum Peruri sudah mature sehingga

Perum Peruri melakukan incremental innovation dan operational

improvement yang memberikan nilai tambah kepada pelanggan sehingga

tahun 2009 revenue Perum Peruri bisa naik lagi. Kunci untuk sustained

profitable growth adalah kemampuan merekombinasi dan merekonfigurasi


101


assets/resources, organizational structure karena pasar dan teknologi yang

berubah (Teece dalam O’Reilly dan Tushman 2008).

4.2.5 Pentingnya Unit’s Ambidexterity

Unit’s Ambidexterity sangat penting karena memberikan kemampuan untuk

inovasi.

4.2.5.1 Innovation Stream

Unit’s Ambidexterity melakukan inovasi dan jenis inovasi yang dilakukan oleh

Unit’s Ambidexterity, yaitu :

Gambar 4.6 Innovation Streams

Sumber : Telah diolah kembali dari O’Reilly dan Tushman (2008) dan dikombinasikan dengan

inovasi Perum Peruri

Dari gambar di atas mengilustrasikan jenis exploratory dan exploitative

innovation yang yang dilakukan yaitu incremental innovation stream,

architectural, dan discontinue. Incremental innovation terdapat pada uang kertas

(bank note) penambahan blind code yang visual, dan kepada produk yang lain

sesuai pesanan pelanggan misalnya penambahan hologram, penanaman chip dan

sebagainya. Sedangkan architectural yaitu pembuatan uang logam (coins) dengan


102


tekstur yang berbeda. Dan discontinue innovation untuk pita cukai tembak pada

produk bir yang sedang di kembangkan, electronic money dan smart-card. Secara

keseluruhan menggambarkan bagaimana teknologi dan pasar berubah setiap

waktu mengikuti perkembangan pasar dan kebutuhan pelanggan.

Menurut penelitian Teece dalam O’Reilly dan Tushman (2008), innovation stream

membantu menjelaskan mengapa perusahaan sering overemphasize pada

exploitation karena biaya exploration besar maka perusahaan lebih menekan

exploitation. Namun Perum Peruri mengandalkan exploration innovation dan

exploitative dari resources dan capabilities sehingga ketika menghadapi

persaingan perusahaan sering mencari kepada market baru dengan mencari

segmentasi pelanggan baru dengan inovasi dan melalui incremental inovation

yang memampukan perusahaan untuk menaikkan harga dan meraih margin yang

lebih tinggi dari pelanggan.

4.2.5.2 Condition under Ambidexterity

Menentukan kondisi yang tepat pada saat kapan diterapkannya Ambidexterity

sangat penting agar exploratory dan exploitative dapat dilaksanakan secara

simultan. Berikut ilustasi kondisi yang mendukung Ambidexterity :

Gambar 4.7 When should Ambidexterity be considered?

Sumber : Telah diolah dari O’Reilly dan Tushman (2008) dan dikombinasikan dengan Perum

Peruri


103


Dari gambar di atas, dapat terjawab kondisi Ambidexterity dapat diterapkan yaitu

jika peluang business baru baik secara stratejik bersifat penting maupun

operational leverage mendapat manfaat dari operational capabilities dan aset

yang ada pada perusahaan. Pada saat kondisi pentingnya business stratejik dan

operational leverage tinggi mendukung maka design Ambidexterity adalah yang

paling sesuai. Apabila penting secara stratejik namun Perum Peruri tidak memiliki

operational leverage maka Perum Peruri mendirikan Independen Business Unit

yaitu Kopkar, Dharma Wanita, Yapetri, Dapetri, PUKK, Prolankesma, dan

Ikapuri.

4.2.5.3 Bukti Empiris yang Mendukung Ambidexterity (O’Reilly dan

Tushman, 2008)

Penelitian O’Reilly dan Tushman (2008) mendukung laporan penjualan Perum

Peruri dari tahun 2006-2010 mengalami peningkatan sales yang tinggi (lihat

lampiran 4) tahun 2007 (9,06%), 2008 (3,94%), 2009 (16,67%), dan 2010

(12,67%).

Penelitian O’Reilly dan Tushman (2008) mendukung bahwa Perum Peruri apabila

dihitung umurnya sejak tahun 1952 sejak PN Pertjetakan Kebayoran berarti sudah

berumur 59 tahun dan tetap bertahan saat krisis ekonomi sementara banyak

perusahaan besar lainnya bangkrut. Dari sisi kinerja keuangan Perum Peruri

diperoleh kategori peringkat sehat (AA) berdasarkan standar perhitungan yang

ditetapkan oleh Kementerian BUMN.

Penelitian O’Reilly dan Tushman (2008) mendukung bahwa Ambidexterity juga

memperbaiki learning dan inovasi serta mendukung apa yang dilakukan oleh

Perum Peruri ketika berusaha melakukan inovasi produk untuk export ke Nepal

dan tagihan terlambat dibayar oleh Nepal karena masalah perpajakan

international, namun dapat diselesaikan dengan baik. Kegagalan dalam melakukan

inovasi memberikan akumulasi pembelajaran untuk learning and growth. Hal ini

dapat dilakukan karena Perum Peruri adalah perusahaan yang besar sehingga

kerugian atau kegagalan inovasi produk dapat ditutupi.


104


4.2.6 Analisis Praktek Ambidexterity dan Tantangan (O’Reilly dan

Tushman, 2008)

Praktek inovasi adalah menerapkan kemampuan senior leader (Ambidexterious

CEO dan CFO) atau manager dalam mengelola unit tersebut agar senantiasa

melaksanakan exploratory dan explotation secara simultan dan menemukan

mekanisme insight baru yang mendukung terciptanya dinamic capabilties dan

efesiensi dan efektivitas dari inovasi. Preposisi dan komitmen antara senior team

leader yang menentukan keberhasilan Ambidexterity yaitu:

a. Strategic intent kuat yang berisikan untuk membuat Integrated Security

Printing, SDM unggul, Teknologi unggul, dan Global Image yang memaksa

dan menjustifikasi pentingnya melakukan baik exploitation dan exploration an

meningkatkan Ambidexterity.

b. Artikulasi vision dan value yang tertuang dalam visi untuk menjadi

perusahaan yang bertaraf International dalam bidang integrated security

Printing dan menurut Direktur Utama Perum Peruri, Junino Jahya, MBA

bahwa tidak ada tempat di Perum Peruri bagi pegawai yang tidak menerapkan

tata nilai perusahaan yaitu Integritas, Kualitas, Teamwork, Inovasi, dan

sekuriti yang memberikan sebuah identitas umum.

c. Melalui sebuah konsensus dalam kontrak kinerja yang jelas antar senior tim

tentang strategi unit, dan mengkomunikasikan dengan baik, sistem insentif

berdasarkan kinerja. Untuk level kepala departemen (biro) sampai Direksi

diterapkan kontrak kinerja, sedangkan untuk level pelaksana diterapkan

Satuan Kinerja Individu (SKI).

d. Struktur organisasi dalam satu divisi yang dapat melakukan exploratory dan

exploitative innovation sesuai tanggung jawab dan peranan masing-masing

fungsi dan melakukan targeted integration dan diberi kesempatan untuk

berkreasi seluas-luasnya

e. Kemampuan senior manager dari kepala departemen sampai direksi untuk

mampu mentoleransi kontradiksi atau konflik antar operating unit dan mampu

menyelesaikan tegangan yang muncul. Konflik yang diatur hanya apabila ada


105


yang melanggar aturan tentang hukuman disiplin pegawai maka akan

dilakukan persidangan lebih dahulu dan diberikan kesempatan untuk banding.

Proses penyelesaian untuk konflik senior manager tetap masih ada toleransi.

4.2.6.1 Analisis Unit Ambidexterity dalam Fungsi Akuntansi dan Keuangan

Kemampuan mengelola akuntansi dan keuangan sangat penting untuk membiayai

unit’s Ambidexterity. Gambar di bawah ini menunjukkan unit’s ambidexerity

dalam diri Ambidexterious CEO (Direktur Utama), yaitu :

Gambar 4.6 Analisis Ambidexterious CEO dalam fungsi Akuntansi dan

Keuangan

Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis arus kas Perum Peruri

Dari gambar di atas kemampuan CEO Perum Peruri untuk menjadi

Ambidexterious CEO yang mampu melaksanakan dan menjamin keseimbangan

exploratory dan exploitative innovation secara bersamaan. Strategi smart


106


spending diterapkan dalam menggunakan sumber dana yang berasal dari pool of

fund, kas dari kegiatan operasi, dan sumber dana pihak ketiga (loan) dengan

efesien.

Untuk meningkatkan market demand dan meningkatkan pertumbuhan Perum

Peruri menggunakan sumber dana hutang (leverage bailout), sedangkan biaya

operasional dibiayai oleh kas dari operasional, dan likuiditas selalu dijaga dengan

menempatkan 93,966% dari jumlah kas dan setara kas kedalam deposito kurang

dari tiga bulan. Sebagian besar uang disimpan di bank dan diinvestasikan dalam

bentuk deposito baik rupiah dan valuta asing untuk menghasilkan pendapatan

bunga.

Rata-rata dari tahun 2006-2009 komposisi kas dan setara kas adalah sebagai

berikut :

Tabel 4.1 Komposisi Kas dan Setara Kas tahun 2006-2010 (%)

Akun 2006 2007 2008 2009 2010 Mean

Kas kecil 0,089 0,027 0,14 0,020 0,014 0,033

Bank Rupiah 7,452 2,713 3,831 1,686 1,817 3,5

Bank Valas 0,937 0,848 2,49 5,148 3,081 2,501

Deposito (IDR) 81,786 88.192 86,642 90,131 92,399 87,83

Deposito Valas 9,735 8,219 7,023 3,051 2,689 6,136

Total Kas dan

Setara Kas (Rp)

501

milliar

760,27

miliar

686,065

Miliar

486,207

miliar

635,288

miliar

610,166

miliar

Sumber : Diolah dari Laporan Keuangan Perum Peruri tahun 2006-2010

Dari tabel di atas dapat dianalisis bahwa stabilitas kas dalam bentuk deposito

berjangka kurang dari tiga bulan dengan komposisi rata-rata dari tahun 2006-2010

yaitu 93,96% (Rp573,4 miliar) setiap tahun dari total kas dan setara kas dengan

tujuan menjaga rasio kas tetap sehat. Disamping itu Perum Peruri diperoleh

pendapatan bunga yang besar yaitu Rp 21,588 miliar (2010), Rp42,8 miliar

(2009), Rp42,9 miliar (2008), Rp24,4 miliar (2007), dan Rp19,3 miliar(2006).

Investasi pada deposito rupiah lebih fokus pada bank syariah yang menggunakan

prinsip bagi hasil yang memberikan high return dan high risk. Investasi pada


107


deposito dalam dollar lebih fokus pada bank yang memberikan bunga lebih tinggi

yaitu pada Standard Charter Bank dan untuk valuta dalam euro pada bank BNI.

Ketika biaya operasional meningkat dan biaya aktivitas investasi dan pembiayaan

meningkat maka akan menurunkan margin. Untuk mengatasi penurunan margin,

Perum Peruri melakukan inovasi terhadap produk agar memiliki bargaining

position lebih tinggi untuk mendapatkan margin yang layak dengan melakukan

negoisasi harga kepada pelanggan, dan Perum Peruri berhasil melakukan

negoisasi terhadap Bank Indonesia dan pelanggan lainnya dengan tetap menjaga

kualitas produk dengan tingkat sekuriti yang tinggi. Terbukti, kinerja Perum

Peruri dari tahun 2006-2010 mendapat kategori perusahaan sehat (AA).

Tantangan yang dihadapi oleh Unit’s Ambidexterity dari fungsi akuntansi dan

keuangan, yaitu :

Gambar 4.9 Analisis Tantangan Fungsi Akuntansi dan Keuangan

Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis strategi dan keuangan

Tantangan kedepan yang dihadapi terkait dengan decision making, yaitu :


108


a. Penetapan asumsi antara lain kondisi ekonomi yang mengacu pada rencana

APBN yang terlalu optimis dan kurang relevan. Sesuai dengan hasil

wawancara dengan kepala divisi keuangan, Perum Peruri selama ini mengacu

pada asumsi dasar APBN, namun sekarang tahun 2011 sudah dilakukan

beberapa revisi, termasuk target yang terlalu optimis diubah menjadi moderat

karena kenyataannya target tahun 2011 tidak tercapai dan dilakukan revisi.

b. Anggaran bersifat statis sesuai dengan proyeksi source of fund, asumsi

kondisi ekonomi, dan proyeksi cost of fund. Anggaran tersebut sudah

ditentukan dari awal dan tidak berubah sehingga pabila ada kebutuhan dana

mendesak dalam jumlah besar untuk kegiatan diluar anggaran sangat sulit

untuk dibiayai sehingga dibiayai oleh hutang. Oleh sebab itu, Perum Peruri

telah membentuk Komite Anggaran agar anggaran dapat dioptimalkan untuk

mendukung kegiatan secara efektif dan efesien dan mendapatkan benefit.

c. Pemberian reward atau penetapan insentif untuk Unit’s Ambidexterity telah

dilakukan, yang didasarkan tercapainya suatu kinerja level tertentu atau

tercapainya seluruh target yang telah ditetapkan dari atas. Tantangannya

adalah Insentif sebaiknya berdasarkan pada output yang terukur jelas,

akuntabel dan transparan. Menurut kepala biro hukum, selama ini masih ada

unit yang belum bisa terukur kinerjanya dengan pasti karena sulit

mengkuantifisir kinerjanya.

d. Apabila Ambidexterity unit dalam melakukan role explotaration dan

exploitation tidak didukung bukti keuangan internal dan external serta tidak

mencapai kontrak kinerja sebaiknya ada decision making yang responsif dari

CEO (Dirut) langsung untuk mengatasinya. Tantangan untuk lebih responsif

terhadap unit yang tidak mencapai kontrak kinerja.

e. Demikian juga dalam penyusunan laporan keuangan baik laporan keuangan

interim (semesteran) dan laporan audit interim (semesteran) supaya

Ambidexterious CEO dan Ambidexteriuos CFO dapat mengambil keputusan

dengan tepat dan cepat sebelum akhir tahun untuk memperbaiki kenerja dan

peningkatan internal kontrol. Dengan demikian laporan keuangan dan audit

laporan keuangan tahunan tidak akan pernah terlambat dan Enterprise

Resource Planning (ERP) yang telah berjalan tentunya akan dapat membantu


109


responsif decision making terhadap deteksi proses bottleneck sebelum

kerugian biaya yang dikeluarkan semakin besar.

f. Menurut hasil penilaian KPI dari Kementerian BUMN terdapat kelemahan

dalam administrasi yaitu keterlambatan penyampaian laporan keuangan

sehingga ada indikasi menunjukkan adanya permasalahan di dalam proses

penyusunan laporan keuangan dan kurangnya koordinasi antara seksi-seksi

yang terkait dalam penyusunan, adanya biaya-biaya yang belum

dipertanggungjawabkan atau ada transaksi atau bukti yang belum dicatat dan

menunjukkan lemahnya sistem informasi akuntansi Perum Peruri yang

merupakan tanggung jawab Ambidexteriuos CEO dan Ambidexterious CFO.

Tantangan bagi Ambidexterious CEO (Dirut) dan Ambidexteriuos CFO

(Direktur Keuangan) adalah bertanggungjawab apabila terdapat potensi

hutang atau kriminalitas sehingga harus melaporkan kondisi keuangan dan

hasil operasional dengan akurat, lengkap, dan disajikan dengan wajar semua

yang dianggap materiil.

g. Tantangan untuk meningkatkan pengetahuan tentang perpajakan terutama

perpajakan international untuk mengantisipasi masalah perpajakan baru

dengan nagara Nepal, dan juga adanya tarif dan sanksi perpajakan yang

terkait dengan objek pajak yang dilakukan oleh Perum Peruri.

h. Tantangan untuk melakukan LBO dengan tepat untuk meminimalisir risiko

tingkat suku bunga, risiko mata uang asing, risiko likuiditas dan default risk

bagi Perum Peruri.

i. Gambaran tentang dampak LBO, yaitu berdasarkan laporan keuangan, arus

kas perusahaan tahun 2006 sampai 2007 mengalami kenaikan 51,75%

(Rp.259,2 miliar) karena penerimaan pinjaman bank sebesar Rp.291,9 miliar.

Tahun 2008 mengalami penurunan kas -9,76% (Rp.74,2 miliar) karena

pembayaran bunga pinjaman saja sudah lebih besar dari arus kas yang

dihasilkan dari operasional sehingga kas negatif dan belum ditambah dengan

biaya dari aktivitas investasi. Tahun 2009 mengalami penurunan kas sebesar -

31,75% (Rp.217,86 miliar) karena penambahan aset tetap saja sudah lebih

besar dari kas yang dihasilkan dari operasional dan belum ditambah dengan

besarnya pembayaran bunga dan dividen. Tahun 2010 mengalami kenaikan


110


kas sebesar 35,69% (167 miliar) karena adanya penerimaan pinjaman bank

sebesar 271,7 miliar. Dari analisis kas dan setara kas dihasilkan bahwa arus

kas dari operasional tidak dapat menutupi biaya untuk aktivitas investasi

(penambahan aset tetap) dan aktivitas pendanaan yang setiap tahun meningkat

sehingga untuk menutupi biaya tersebut perusahaan setiap tahun melakukan

pinjaman bank sementara deposito bank tidak digunakan untuk membiayai

kegiatan investasi dan pendanaan. Deposito justru meningkatkan pendapatan

sekaligus menjaga tingkat likuiditas.

4.2.6.2 Analisis Unit Ambidexterity dalam Fungsi Produksi, Teknologi, dan

Pengadaaan

Analisis Unit’s Ambidexterity dalam fungsi Produksi, teknologi adan pangadaan

sangat penting dan selara dengan visi dan misi Perum Peruri, yaitu:

Gambar 4.10 Analisis Unit Ambidexterity Dalam Fungsi Produksi, Teknologi,

dan Pengadaan

Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis strategi produksi, teknologi, dan pengadaan

Berdasarkan gambar di atas keunggulan daya saing Perum Peruri dengan

membangun resources dan capabilities di bidang produksi, teknologi, dan

pengadaan ternyata sesuai dengan visi dan misi Perum Peruri untuk menjadi

integrated security printing dengan mengembangkan kemampuan Ambidexterious

CEO dan Ambidexterious CFO dan dengan kemampuan unit’s Ambidexterity


111


tersebut memberikan kesempatan bagi Perum Peruri untuk menambah learning

and growth untuk menjadi perusahaan Go International. Ada tiga faktor yang

mempengaruhi kesuksesan unit produksi, teknologi dan pengadaan, yaitu :

a. Dari sisi pengadaan, penerapan strategi sentralisasi pengadaan (exploitative)

mampu untuk mengawasi penambahan biaya input dalam rangka efesiensi.

Dan strategi exploration supplier dari luar dan dengan mengakuisisi PT.

Kertas Padalarang (PTKP) dapat menjamin bahan baku kertas untuk pita

cukai. Di samping itu juga exploration innovation melalui inhouse production

dalam membuat bahan baku input misalnya tinta juga dilakukan, dan

exploration terhadap anak perusahaan PT.Sicpa Perum Peruri Securink (SPS)

untuk menjamin pasokan tinta dengan tetap berpegang pada konsep efesiensi

mana biaya yang lebih murah dan berkualitas apabila membuat sendiri atau

membeli dari luar.

b. Dari sisi teknologi, penerapan didukung teknologi canggih dengan sistem

integrasi yang terkomputerisasi membuat produk yang dihasilkan memiliki

kualitas tinggi. Salah satu teknologi yang digunakan yaitu menggunakan

mesin super orlof intanglio dengan hasil penghematan tinta sampai 50%

dibandingkan dengan mesin super intanglio. Perum Peruri terus mengikuti

perubahan teknologi, terbukti dengan dibelinya dua buah mesin baru tahun

2010 untuk mendukung kapasitas dan kualitas produk.

c. Dari sisi produksi, dengan didukung teknologi saja tidaklah cukup apabila

tidak didukung oleh sumber daya manusia yang handal. Oleh sebab itu

struktur organisasi dibentuk menyesuaikan proses produksi dan semakin

terspesialisasi atas produk yang dihasilkan. Perum Peruri mengembangkan

exploitative innovation dengan melakukan training core competency terhadap

semua pegawai secara berkala sehingga diharapkan produktifitas pegawai

meningkat dan skill menggunakan mesin canggih semakin meningkat.

Exploration innovation juga dilakukan dengan membentuk Pabrik Perum

Peruri Divisi Timur, dan Pabrik Perum Peruri Divisi Barat, Perum Peruri

Digital Securities, dan eksplorasi lahan pabrik untuk produksi di Karawang.

Untuk mengawasi bidang produksi supaya tidak terjadi kebocoran produk

maka ada seksi pengamanan yang bertugas mengawasi setiap pegawai dan


112


orang luar yang masuk dan keluar dengan ketat, dan juga mengawasi

pergudangan dan termasuk pengemasan dengan alat segel rahasia dan

pengiriman barang dengan adanya tagline jaminan aman sampai tujuan

(secure with us).

Tantangan unit’s Ambidexterity dalam fungsi produksi, dan teknologi yaitu:

Gambar 4.11 Analisis Tantangan Unit’s Ambidexterity Dalam Fungsi

Produksi, Teknologi, dan Pengadaan

Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis proses produksi, teknologi, dan pengadaan.

Berdasarkan gambar 4.11 terdapat tantangan Unit’s Ambidexterity dalam proses

produksi yaitu :

a. Proses produksi berjalan berdasarkan job order sehingga lini produksi dan

mesin akan menganggur apabila tidak ada order dari pelanggan. Job order

melibatkan proses manual. Tantangan kedepan bagaimana melakukan

proyeksi kebutuhan job order dari pelanggan sehingga mesin tidak

menganggur atau menggunakan mesin untuk produk yang lain.

b. Untuk pesanan uang, Bank Indonesia telah menyediakan bahan baku uang

baik untuk uang kertas dan uang logam sebagai standar bahan berkualitas


113


international. Namun untuk mengantisipasi pada proses produksi terdapat

kesalahan baik pada mesin dan orang, BI memberikan level untuk insheet

bahan sekitar 4-6,5% sebagai cadangan. Apabila ternyata level bahan meleset

dari perkiraan bahan insheet atau lebih besar karena adanya kesalahan

produksi akan menyebabkan proses produksi terganggu dan target produksi

tidak tercapai. Tantangan ke depan agar memproyeksikan tingkat spoilage

dan manajemen inventori dengan meningkatkan level stock kertas sehingga

sebelum stock habis sudah dapat melakukan pemesanan.

c. Hasil mesin cetak luar (offset) membutuhkan waktu cukup lama untuk

pengeringan tinta dan hasil cetak dalam (intanglio) membutuhkan waktu

lebih lama lagi. Lamanya pengeringan tinta berarti dapat mengganggu proses

selanjutnya (bottleneck). Tantangan kedepan bagaimana Perum Peruri

membuat divisi khusus untuk meningkatkan kualitas tinta yang cepat kering

atau mengekploitasi mesin yang nganggur untuk memproduksi yang lain.

d. Efesiensi produk uang menurut infomasi kepala divisi keuangan sekitar

Rp300-an/bank note diluar biaya kertas yang telah disediakan oleh BI adalah

cukup efesien. Tantangan ke depan adalah mempertahankan efesiensi

tersebut.

e. Limbah (Waste) hasil produksi cukup besar dan ada sebagian limbah yang

bisa dijual dan menghasilkan pendapatan. Namun terdapat limbah yang tidak

dapat dijual sehingga perlunya pengelolaan limbah hasil produksi untuk

menjaga lingkungan tetap hijau. Perum Peruri telah memiliki mesin

pengolahan limbah dan tantangannya adalah bagaimana agar mesin

pengolahan limbah tersebut beroperasi optimal.

f. Kapasitas permesinan untuk non uang masih memiliki kelebihan kapasitas

dan tantangannya kedepan masih dapat dioptimalkan dan teknologinya

ditingkatkan sehingga kualitasnya semakin bagus.


114


4.2.6.3 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Marketing

Unit’s Ambidexterity dalam fungsi marketing berperan untuk meningkatkan

pertumbuhan penjualan sehingga mampu meningkatkan nilai bagi perusahaan,

yaitu :

Gambar 4.12 Analisis Unit’s Ambidexterity Pada Fungsi Pemasaran

Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis keunggulan daya saing marketing

Berdasarkan gambar 4.12, Unit’s Ambidexterity pada marketing membangun

pertumbuhan penjualan meningkat setiap tahun sehingga meningkatkan nilai

perusahaan. Ada tiga peranan Unit’s Ambidexterity fungsi marketing yaitu :

a. Captive market yang telah diatur oleh regulasi berdasarkan Peraturan

Pemerintah no.32 tahun 2006 yang memberikan payung hukum prioritas

utama dalam memenuhi kebutuhan pelanggan setia. Pelanggan setia terhadap

produk Perum Peruri karena Perum Peruri juga memberikan superior

customer value dan inovative product. Pelanggan yang menjadi captive

market yaitu BI (uang), Ditjen Pajak (materai), Ditjen Bea dan Cukai (pita

cukai), Kantor Pertanahan Nasional (buku tanah), dan Kementerian Hukum

dan HAM (buku paspor). Untuk membangun customer loyalti, marketing

melakukan kerjasama dengan pihak mana saja melalui unit’s Ambidexterity

antara lain melakukan exploitative secara bersamaan dengan exploration


115


innovation. Exploitative contohnya melakukan kerjasama soft dan technical

skill melalui training, dan knowledge sharing seperti training dengan BI,

acara pertemuan non formal, acara tea morning, studi banding ke daerah atau

ke luar negeri dan sebagainya. Selain itu dilakukan juga exploration

innovation apabila ada permintaan design produk yang baru dan adanya

potensi market share yang baru.

b. Non captive market merupakan pangsa pasar yang terus akan ditingkatkan

karena kapasitas mesinnya belum penuh dengan cara menawarkan superior

customer value, premium quality, namun harganya lebih mahal. Karena pasar

non captive lebih price sensitive dibandingkan dengan captive market

sehingga diperlukan Ambidexterity unit untuk melakukan edukasi dan

kerjasama dengan pihak lain dalam melakukan exploration dan exploitation

secara bersamaan untuk mendapatkan pangsa pasar baru dan harga yang

kompetitif. Exploration yang dilakukan adalah dengan membuka anak

perusahaan PT.Perum Peruri Digital Securities (PDS) yang melayani

pembuatan smart-card atau electronik card dan mencari pangsa pasar baru.

Exploitation dilakukan melalui pemberdayaan resources yang ada untuk

menghasilkan pendapatan, misalnya kerjasama operasi, menyewakan lahan

dan sebagainya.

c. Marketing responsibilites diukur dari financial performance dan sales growth

sehingga dapat meningkatkan nilai perusahaan.

Unit’s Ambidexterity pemasaran melalukan riset pasar (exploratory) dan

pengembangan pasar (Exploitative Innovation) di bawah divisi Pengembangan

Pasar dan Penjualan.


116


Tantangan Unit’s Ambidexterity untuk fungsi marketing sangat berat karena

anggaran yang sedikit dan harus dipertanggungjawabkan, yaitu :

Gambar 4.13 Analisis tantangan Unit’s Ambidexterity Pemasaran


Tantangan Unit’s Ambidexterity pada fungsi marketing, yaitu :

a. Setiap tahun biaya marketing dan penjualan sudah dipatok berdasarkan

anggaran percentage of sales, dan rata-rata setiap tahun 0,41% dari sales dan

bukan berdasarkan aktivitas marketing. Anggaran setiap tahunnya yang relatif

stabil dan kecil menunjukkan bahwa kegiatan marketing setiap tahun selama

tahun 2006-2010 menunjukkan suatu rutinitas. Anggaran marketing tersebut

digunakan untuk marketing produk non uang, sedangkan untuk produk uang

tidak memerlukan biaya marketing. Tantangan ke depan bagaimana agar

anggaran marketing ditingkatkan agar aktivitas marketing bisa lebih fleksibel.

b. Biaya pemeliharaan relasi dalam laporan keuangan 2006-2010 dibandingkan

dengan biaya marketing lainnya besarnya lebih dominan sekitar 0,28% dari

sales. Biaya pemeliharaan relasi dalam chart of account tidak ada diatur.

Yang diatur dalam biaya marketing adalah biaya iklan, promosi, riset dan

pengembangan, dan marketing intelligent. Dan Biaya Penjualan terkait

pengiriman dan penjualan barang. Biaya pemeliharaan relasi atau biaya untuk

entertain haruslah transparan dan memilik daftar nominatif, dan memenuhi

akuntabilitas sesuai tuntutan Good Corporate Governance (GCG). Tantangan

GCG tersebut telah dilakukan Perum Peruri melalui whistle blower yang


117


memberikan akses 24 jam bagi setiap individu yang ingin menyampaikan

informasi pelanggaran.

c. Tantangan untuk memiliki media protocol. Tantangan untuk meningkatkan

marketing sekuriti non uang dan perluasan geographi marketing non uang

melalui media protocol yang tepat artinya ada petugas khusus yang

bertanggung jawab dalam mengawasi media baik media internet dan media

komunikasi lainnya.

4.2.6.4 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Riset dan Pengembangan

Produk

Riset dan pengembangan produk dilakukan oleh divisi design dan pengembangan

produk baru. Design produk dapat berasal dari pelanggan sendiri dan Perum

Peruri hanya menerima ongkos cetak. Namun Perum Peruri juga melayani

pemesanan design produk berdasarkan pesanan dari pelanggan, yaitu:

Gambar 4.14 Analisis Unit’s Ambidexterity pada Fungsi Riset dan

Pengembangan Produk



118


Dari Gambar di atas, untuk design uang baru biasanya melibatkan Bank

Indonesia dalam sebuah tim kreatif penyusunan design dengan melakukan riset

dan pengembangan produk. Berikut Unit’s Ambidexterity pada Riset dan

Pengembangan Produk yang sejalan dengan visi inovasi sebagai kunci

kesuksesan.

Unit’s Ambidexterity melakukan riset design dan pengembangan produk antara

lain uang, pita cukai, materai, buku tanah, paspor, dan sebagainya. Karena

anggaran terbatas jadi harus diprioritaskan apabila ada permintaan pelanggan.

Pelanggan meminta produk agar memenuhi VRIN (Valuable, Rare, Inimitable,

Non Subtitute) atau dengan kata lain produk yang tidak gampang ditiru. Namun

apabila ada ancaman bertambahnya produk palsu yang hampir mirip dengan

aslinya antara lain uang palsu, materai palsu, dan pita cukai palsu, dan sebagainya.

Perum Peruri melakukan inovasi melalui unit’s Ambidexterity untuk melakukan

explorative dan exploitative innovation secara simultan dengan menambah unsur-

unsur sekuriti dan teknik cetak intanglio, hologram, dan sebagainya.

Untuk mengembangkan produk dan teknologi yang baru Perum Peruri perlu

menerapkan corporate foresight dan strategic orientation yang tepat agar produk

diterima oleh pelanggan. Perum Peruri saat ini sedang mengembangkan teknologi

untuk mendeteksi uang palsu, materai dan pita cukai palsu sehingga menjamin

bahwa produk palsu bukan buatan Perum Peruri. Produk Perum Peruri secure dan

dapat dilakukan pengetesan dengan alat pendeteksi. Keunggulan dari unit’s

Ambidexterity riset dan pengembangan produk yaitu :

a. Pegawai yang memiliki kompetensi spesialisasi dibidang design gambar,

inovasi tanda sekuriti baru, teknologi baru dan engraving produk.

b. Perusahaan memberikan insentif untuk karyawan yang menemukan ide

inovasi design baru. Perusahaan memberikan keleluasaan bagi karyawan

untuk berkreasi, dan setiap kreasi yang berhasil meningkatkan sales diberikan

insentif atau benefit disamping jasa produksi.

c. Kreasi design baru dapat diusulkan oleh Perum Peruri kepada pelanggan

tanpa harus menunggu pesanan dari pelanggan yang bertujuan untuk


119


meningkatkan kualitas nilai sekuriti dan meningkatkan bargaining position

untuk menaikkan harga jual.

Unit’s Ambidexterity Design dan Pengembangan Produk berada pada Divisi

Design dan Pengembangan Produk.

Tantangan Unit’s Ambidexterity fungsi riset dan pengembangan produk :

a. Anggaran untuk riset dan pengembangan berdasarkan laporan keuangan

tahun 2006-2010 yaitu rata-rata stabil 0,02% dari sales atau Rp.325.517.209.

Biaya riset dan pengembangan produk sudah dianggarkan setiap tahun

sehingga setiap tahun tidak banyak melakukan inovasi. Tantangan kedepan

bagaimana untuk memaksimalkan anggaran inovasi kepada prioritas yang

utama yang memberikan pendapatan.

b. Tantangan untuk mempersiapkan inovasi karena inovasi uang baru dilakukan

setiap lima tahun, bentuk inovasi berupa upgrading yaitu perubahan kode

tuna netra yang semula tidak kasat mata menjadi telihat, yaitu :

Uang Kertas bernilai nominal Rp 100.000,- pertama diterbitkan (explorative

innovation) tahun 2004, dan exploitation innovation pada 31 2011.


innovation) tahun 2005 dan exploitative innovation pada 31 2011.


innovation) tahun 2004 dan exploitative innovation pada 31 2011

Uang Kertas bernilai nominal Rp 10.000,- desain baru (explorative

innovation) tahun 2005 dan exploitative innovation pada 20 Juli 2010.

c. Beberapa jenis uang yang telah dilakukan exploitative innovation namun

belum dilakukan exploitative innovation. Tantangan baru untuk

meningkatkan pendapatan dengan mempersiapkan proposal inovasi untuk

exploitation innovation yaitu :


innovation) tahun 2001

Uang Kertas bernilai nominal Rp 2.000,- pertama kalinya diterbitkan

(explorative innovation) tahun 2009


120



innovation) tahun 2001

Uang logam bernilai Rp.1000,- pertama diterbitkan (explorative innovation)

pada 20 Juli 2010.

4.2.6.5 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Hukum

Fungsi bagian hukum Perum Peruri bertugas memberikan legal opinion terhadap

unit-unit lain di dalam Perum Peruri. Fungsi hukum Perum Peruri tidak membuat

suatu aturan baru hanya melayani permintaan dari unit lain apabila ada hal-hal

khusus terkait aturan hukum yang berlaku.

Berikut Unit’s Ambidexterity pada fungsi hukum, yaitu :

Gambar 4.15 Analisis Unit’s Ambidexterity Pada Fungsi Hukum

Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis keunggulan daya saing fungsi hukum

Dari gambar di atas fungsi bagian hukum (legal) harus mengerti seluruh aturan

hukum yang terkait dengan Perum Peruri. Berdasarkan hasil wawancara dengan

kepala biro hukum, bagian legal adalah gudangnya aturan artinya semua aturan

yang lama dan yang baru ada tersimpan rapi dalam buku (book of knowledge).

Bagian legal melayani permintaan legal opinion dari setiap unit. Masalah yang

sering dihadapi antara lain terkait aturan pengadaan, membantu dalam tim

penyusun aturan hukuman disiplin, aspek hukum perjanjian atau kontrak

kerjasama dan aspek legalitas pendirian anak perusahaan. Termasuk ketika ada

kasus korupsi yang melibatkan Direktur Utama Perum Peruri, bagian legal juga


121


berusaha melakukan investigasi dan memberikan informasi yang dibutuhkan

untuk kelancaran pemeriksaan oleh kejaksaaan dan pengadilan.

Bagian hukum saat ini sedang mencari informasi terkait perpajakan international

yang menjadi mitra business Perum Peruri agar dikemudian hari tidak terjadi lagi

kasus perpajakan yang sama dengan negara Nepal. Menurut hasil wawancara

tanggal 2 Nopember 2011 dengan Kepala Biro hukum, Perum Peruri akan

menaikkan harga jual apabila di negara lain dikenakan pajak. Bentuk exploration

innovation yang dilakukan adalah mencari solusi dari setiap permasalahn hukum

baik berupa ide atau knowledge baru dan menentukan Key Performance Indicator

(KPI) untuk unit’s Ambidexterity fungsi hukum apabila memberikan solusi yang

memuaskan kepada unit lain.

4.2.6.6 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Organisasi dan Sumber

Daya Manusia (SDM)

Unit’s Ambidexterity pada Fungsi Organisasi dan SDM disesuikan dengan flow

business process, yaitu :

Gambar 4.16 Analisis Unit’s Ambidexterity Pada Fungsi Organisasi dan SDM

Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis keunggulan daya saing organisasi dan SDM


122


Dari gambar di atas ada empat faktor penting dalam unit, yaitu :

a. Bagan organisasi dengan Ambidexterious CEO lebih menekankan pada

proses business Perum Peruri sehingga masing-masing memiliki peranan

sesuai alur proses business sehingga arah pertanggungjawaban unit lebih jelas

dan tidak tumpang tindih dan didukung oleh tangible dan intangible

resources. Dan menurut hasil wawancara dengan Bapak Sigit bahwa tidak

ada unit yang tidak memberikan nilai tambah bagi business Perum Peruri

artinya semua unit berperan dan memberikan nilai tambah bagi business

perusahaan.

b. Kompetensi inti SDM Perum Peruri Perum Peruri unggul terutama bagian

produksi. Keunggulan SDM terbukti dengan kualitas produk yang tinggi dan

menjadi nomor empat terbaik di dunia yang menunjukkan kemampuan

inovasi SDM yang tinggi. Untuk meningkatkan kompetensi, Perum Peruri

secara periodik telah melakukan training pemantapan kompetensi inti dengan

konsultan PPSDM. Disamping itu Ambidexterity unit yang lain yaitu bagian

niaga atau marketing, bagian teknik dan umum dan bagian keuangan dan

SDM

c. Pengendalian internal untuk pengamanan assets dan pengamanan produk

(secure with us) sangat tinggi. Menurut hasil wawancara dengan Bapak Sigit,

Perum Peruri sangat tinggi tingkat keamanannya karena trust atau

kepercayaan pelanggan sangat dipegang teguh dan tidak boleh sampai tingkat

keamanannya bocor. Perum Peruri pada masa awal berdiri dipimpin oleh

militer. Dan sekarang juga masih terdapat beberapa pengawas (komisaris)

dari militer. Sesuai dengan tagline Perum Peruri yaitu secure with us, semua

pegawai dituntut untuk berperan dan melakukan tugas dengan rasa tanggung

jawab yang tinggi.

d. Perum Peruri juga menciptakan independen business unit di luar core

business Perum Peruri dalam bentuk Dharma Wanita Perum Peruri, Koperasi

Pegawai Perum Peruri (Kopetri), Yapetri (Yayasan Hari Tua Pegawai Perum

Peruri), Dana Pensiunan Pegawai Perum Peruri (Dapetri), Badan Pengelolaan

dan Pembinaan Usaha Kecil dan Koperasi (PUKK), Program Pelayanan

Kesehatan Bersama (Prolankesmas), Ikatan Pensiunan Pegawai Perum Peruri


123


(Ikapuri). Tujuan dibentuk lembaga tersebut untuk wahana pegawai untuk

melakukan kegiatan dan kreatifitas dan menjalin keakraban sehingga terjadi

pemberdayaan SDM. Untuk pegawai yang masih aktif sampai dengan

pegawai yang sudah pensiun juga diberdayakan. Dana Pensiunan Pegawai

Perum Peruri khusus dikelola oleh Dapetri sehingga kesejahteraan pensiunan

terjamin untuk mendapat tunjangan pensiun di hari tua. Perum Peruri

mengalokasikan dana cukup besar untuk manfaat imbalan pensiun, dan

imbalan jasa masa kerja lainnya. Alokasi program pensiun dan imbalan masa

kerja lainnya yang penyajiannya telah sesuai dengan PSAK No.24 (Revisi

2004) menurut keyakinan manajemen telah cukup untuk menutupi kewajiban

tunjuangan sesuai UU nomor 13 tahun 2003.

Tantangan Unit’s Ambidexterity fungsi organisasi dan SDM yaitu :

a. Tantangan untukmeningkatkan output dan produktifitas tiap pegawai. Biaya

pegawai yang tinggi disebabkan juga karena organisasi dibentuk sesuai flow

business, sementara ketika Perum Peruri telah menerapkan teknologi dalam

bentuk teknologi canggih seperti mesin cetak, teknologi informasi ERP,

sistem, dan prosedur yang baru tentu akan menyebabkan perampingan flow

business Perum Peruri. Namun karena Perum Peruri memang ditujukan untuk

padat karya, maka struktur tersebut hanya mengalami pergeseran saja, juga

pejabat staf ahli di luar struktur organisasi yang disejajarkan dengan kepala

divisi. Disamping itu terdapat juga Forum Bersama (Forumsa) yang berperan

memberikan hukuman disiplin pegawai. Tantangan kedepan adalah

bagaimana dengan tenaga kerja yang besar mampu menghasilkan

produktifitas yang tinggi yang memberikan nilai tambah bagi perusahaan.

b. Tantangan untuk membuat Analisis Beban Kerja (ABK) tiap unit yang

menjadi acuan untuk alokasi SDM yang mencukupi (standar) untuk suatu

beban kerja.

c. Tantangan untuk membuat buku produksi harian atau Satuan Kinerja

Individual (SKI) yang berisikan output apa saja yang dkerjakan setiap hari

untuk menilai kinerjanya secara nyata setiap hari sehingga perhitungan

output per pegawai dapat dihitung.


124


d. Tantangan untuk melakukan decision making yang resposif melalui

Enterprise Resource Planning (ERP) yang merupakan Integrated Security

Printing yang didukung oleh semua fungsi.

4.3 Analisis Preposisi khususnya Remunerasi terhadap Ambidexterity

Dilihat dari sudut pandang preposisi strategy, apakah yang dilakukan Perum

Peruri dengan menerapkan remunerasi yaitu menaikkan gaji dan menetapkan

Standar KPI (Key Performance Indicators) mendukung Ambidexterity? Ya

mendukung sekali

Ada lima preposition yang dapat dikaitkan dengan artikel Ambidexterity karangan

O’Reilly, C.A dan MA Tushman (2008), dan preposition ketiga menyebutkan ada

sebuah konsensus yang jelas antara senior team tentang unit Ambidexterity’s

strategy, strategi komunikasi yang baik, dan sistem incentive yang memungkinkan

Ambidexterity tercapai.

Preposisi dan komitmen antara senior team leader yang menentukan keberhasilan

unit’s Ambidexterity yaitu:

a. Strategic intent yang berisikan keinginan yang kuat dari manajemen untuk

melakukan strategi Perum Peruri. Strategi Perum Peruri adalah Pengembangan

Integrated Security System, Pengembangan SDM unggul, Pengembangan

Teknologi unggul, dan Pengembangan Global Image yang memaksa dan

menjustifikasi setiap senior manager untuk pentingnya melakukan baik

exploitation dan exploration untuk meningkatkan Ambidexterity. PP No.32

tahun 2006 juga memberikan strategic intent yang kuat karena memberikan

dasar hukum yang kuat.

b. Artikulasi vision dan value yang jelas yang tertuang dalam visi yang jelas

untuk menjadi perusahaan yang bertaraf International dalam bidang integrated

security Printing menerapkan tata nilai perusahaan yaitu Integritas, Kualitas,

Teamwork, Inovasi, dan sekuriti.

c. Melalui sebuah konsensus dalam kontrak kinerja yang jelas antar senior tim

tentang strategi unit, dan mengkomunikasikan dengan baik, sistem insentif

berdasarkan kinerja. Untuk level kepala departemen (biro) sampai Direksi


125


diterapkan kontrak kinerja, sedangkan untuk level pelaksana diterapkan

Satuan Kinerja Individu (SKI).

d. Struktur organisasi dalam satu divisi yang dapat melakukan exploratory dan

exploitative innovation sesuai tanggung jawab dan peranan masing-masing

fungsi dan melakukan targeted integration dan diberi kesempatan untuk

berkreasi seluas-luasnya

e. Kemampuan senior manager dari kepala departemen sampai direksi untuk

mampu mentoleransi kontradiksi atau konflik antar operating unit dan mampu

menyelesaikan tegangan yang muncul. Konflik yang diatur hanya apabila ada

yang melanggar aturan tentang hukuman disiplin pegawai maka akan

dilakukan persidangan lebih dahulu dan diberikan kesempatan untuk banding.

Proses penyelesaian untuk konflik senior manager tetap masih ada toleransi.

Jadi sistem insentif pada butir tiga di atas adalah benefit yang mendukung

terciptanya unit’s Ambidexterity. Remunerasi yang berjalan pada Perum Peruri

mengindikasikan bahwa perusahaan memberikan insentif berdasarkan

performance, sehingga Perum Peruri menerapkan Key Performance Indicator

untuk mengevaluasi kinerja pegawai dan pimpinan khususnya divisi

Ambidexterity.

4.4 Analisis Corporate Foresight : Enhancing Innovation Capacity

Apakah Perum Peruri perlu menerapkan unit khusus member of Corporate

Foresight?

Iya berdasarkan menurut penelitian Rohrbeck dan Gemunden ( 2010) bahwa

Unit’s Ambidexterity harus didukung oleh adanya corporate foresight. Melalui

cross-case Analysis, corporate foresight melahirkan tiga role yang dapat

mempercepat inovation capacity.

Untuk menetapkan siapa saja member of corporate foresight perlu memilik orang

yang tepat yang mengetahui seluk beluk business perusahaan karena sarannya

sangat penting untuk meningkatkan capacity to inovate. Member tersebut bertugas

menentukan role bagi perusahaan.


126


Role yang telah diterapkan untuk Perum Peruri adalah Strategist Role untuk

mengekplorasi bidang business baru melalui diversifikasi line business, kerjasama

joint venture antara PT.Panca Wira usaha dengan Perum Peruri dengan

membentuk Perusahaan baru yang bernama PT.Perum Peruri Divisi Timur.

Selama ini strategist role dilakukan oleh Dewan Direksi bersama kepala divisi

bersama-sama memformulasikan RKAP.

Perum Peruri dapat juga memerankan the initiator role yaitu menambah ide

inovasi untuk meningkatkan kerahasiaan dan keamanan dokumen dengan

teknologi mesin cetak yang canggih dengan cetakan tinta intaglio yang

menghasilkan produk superior dan premium. Selama ini initiato role diperankan

oleh marketing intelligence dan divisi design dan pengembangan produk.

Namun yang saat ini dibutuhkan oleh Perum Peruri adalah Opponent Role yaitu

Tim yang berperan dalam memberikan challanging atau tantangan ke depan:

a. Asumsi dasar karena adanya perubahan kebutuhan pelanggan, teknologi baru,

politik dan aturan.

b. Kualitas riset dan pengembangan yang ada.

c. Scanning gangguan yang membahayakan produk inovasi sekarang dan yang

akan datang.

Jadi ada yang berperan menentang dan memberikan argumen yang jelas bukan

hanya dari sisi marketing tetapi juga finance sehingga memberikan dampak

terhadap kinerja keuangan.

Selama ini corporate foresight dilakukan pada saat Rapat Direksi, dimana

pegawas atau komisaris dan dewan direksi menantang suatu proyek sehingga

tidak setiap porposal proyek disetujui hanya proyek yang telah diproyeksikan

akan memberikan nilai tambah sehingga kualitas hasil proyek tersebut berhasil.

4.5 Analisis Strategic Orientation : Fit With External Environment

Strategic Orientation Perum Peruri harus Fit dengan external Environment

Menurut penelitian Zho dan Li (2010) Unit’s Ambidexterity harus didukung oleh

Strategic Orientation. Strategic Orientation dibutuhkan karena dengan perubahan


127


lingkungan yang cepat dan tekanan yang kuat akan membuat strategi yang lama

tidak mampu lagi untuk memanfaatkan peluang.

Strategic orientation lebih melihat dari external environment, yaitu pelanggan,

kompetitor dan teknologi. Tujuan Strategic Orientation adalah agar meningkatkan

adaptive capabilities untuk diperoleh, mengalokasikan dan memanfaatkan

resources sebagai pendorong utama superior performance. Strategic Orientation

mendukung dinamic capabilities sehingga resource yang diperoleh memenuhi

VRIN dan tercapai sustainable compatitive advantages. Dengan demikian Perum

Peruri akan mencapai Superior Performance dan Sustainable Competitve

Advantages. Strategic Orientation yang cocok untuk Perum Peruri, yaitu :

a. Customer orientation : Customer adalah yang utama dan Perum Peruri

menerima pesanan paling banyak dari Bank Indonesia untuk mencetak uang

kertas dan logam, dan surat berharga lainnya, disamping customer lainnya

Ditjen Pajak, Ditjen Bea Cukai, Kantor Pertanahan Nasional, Kementerian

Keuangan). Perum Peruri mendapat pesanan dari BI agar sekuritinya

ditambah supaya tidak mudah ditiru. Pangsa pasar dan frekuensi dan jumlah

pemesanan harus ditingkatkan. Apabila Perum Peruri melakukan

Ambidexterity dengan orientasi market maka akan terbentuk pangsa pasar

baru dan meningkatkan revenue. Menurut hasil wawancara orientasi Perum

Peruri adalah customer orientation.

b. Technology orientation : Mesin cetak buatan Swiss yang dipakai ada yang

sudah sejak tahun 1996, sudah berumur 15 tahun, oleh sebab itu teknologi

diperbaharui dengan membeli teknologi canggih. Mesin super orlof intaglio

menjadi teknologi security printing yang tidak dapat ditiru orang lain dan

harganyapun sangat mahal. Lisensi mesin cetak uang ini hanya ada satu di

Indonesai. Dan sekarang Perum Peruri telah menggunakan Integrated

Security System melalui sistem Enterprise Resources Planning (ERP).

Menurut Bapak Pramono Teknologi yang dipilih merupakan teknologi yang

mampu mendapatkan revenue dengan menambah jumlah pelanggan dan


128


pemesanan, mampu mengembangkan produk inovasi yang baru dam mampu

mengefesienkan operasi business

c. Competitor Orientation : Untuk jangka panjang, bukan tidak ada

kemungkinan akan muncul pesaing baru dengan teknologi cetak yang sama

canggih dari luar negeri karena mereka memiliki modal yang sangat besar.

Untuk saat ini memang market leader dalam security printing adalah Perum

Peruri. Akan tetapi Perum Peruri mendapat pesaing karena produk pesaing

lebih murah. Yang menjadi differentiator produk Perum Peruri adalah

premium quality, secure dan susah untuk ditiru, sehingga ongkos produksinya

mahal dan harganya mahal.

4.6 Analisis Tingkat Default risk dengan Z-Score Revised

Menganalisa tingkat default risk melalui model Z-Score revised (Altman 2000)

untuk mengukur financial strength.

Berikut perhitungan Altman Model Revised Z-Score, yaitu :

Tabel 4.7.1 Perhitungan Z-Score Revised

2006 2007 2008 2009 2010

WCTA= Working Capital/Total Aset 23,55% 28,21% 26,71% 28,28% 23,33%

RETA=Retained Earning/Total Aset 11,92% 12,98% 11,40% 13,22% 9,32%

EBITTA=EBIT/Total Aset 19,77% 21,81% 17,53% 20,78% 15,55%

BVTETL=Book Value of Equity/Total Liabilities 43,97% 34,20% 36,70% 42,62% 31,37%

STA=Sales /Total Aset 91,66% 77,99% 78,90% 92,10% 83,93%

Formula :

Z = 0,717 WCTA+0,847RETA+3,107EBITTA+0,420BVTETL+0,998STA

Hasil Z Score 1,984 1,912 1,774 2,059 1,699

Kriteria :

Tingkat kesehatan jika Z Score :

1 Poor if Z Score < 1,23 - - - - -

2 Inderteminant if Z Score 1,23<x<2.99

3 Great if Z Score >2,99 - - - - -

Indeterminant

Perhitungan Altman Model Revised Z -Score

Dari Laporan Keuangan Neraca dan Laba-rugi Perum Peruri (2006-2010)

Untuk Perusahaan Tertutup

Indikator ratio :

Sumber : Diolah dari Laporan Keuangan Perum Peruri


129


Dari tabel hasil perhitungan bahwa Z-Score dari tahun 2006-2010 berada pada

indeterminant area antara 1,23 s.d. 2,99 artinya tingkat default risk berada pada

grey area. Perum Peruri kemungkinan menghadapi risiko yang mengancam

businessnya. Penulis mengingatkan kembali supaya Perum Peruri melakukan

Unit’s Ambidexterity dengan didukung oleh corporate foresight (opponent role)

dan strategic orientation (marketing orientation).

Analisis dari elemen rasio dalam perhitungan Altman Z Revisi yaitu :

a. WCTA = working capital/total aset.

Rasio ini adalah komposisi modal kerja dari keseluruhan total aset.

Tahun 2006-2007 terjadi peningkatan rasio karena peningkatan modal kerja

53,53% karena peningkatan kas dan setara kas 51,86%. Pada tahun 2007-

2008 mengalami penurunan rasio karena penurunan modal kerja -2,74% dan

peningkatan total aset 2,74%. Tahun 2008-2009 mengalami peningkatan rasio

karena peningkatan modal kerja 5,85% dan penurunan total aset -0,04%.

Tahun 2009-2010 mengalami penurunan rasio karena kenaikan total aset

lebih besar yaitu 23,64% sedangkan peningkatan modal kerja hanya 2%. Dari

tahun 2006-2010 dari keseluruhan total aset, Perum Peruri pada tahun

terakhir memiliki komposisi modal kerja sebesar 23,33% atau Rp.548,8

miliar yang menunjukkan tingkat likuiditas perusahaan.

b. RETA = retained earning/total asset. Rasio ini mengukur profitabilitas

kumulatif perusahaan sekaligus kemampuan perusahaan menciptakan laba.

Pada tahun 2006-2007 terjadi peningkatan rasio karena peningkatan

persentase retained earning (39,58%) lebih besar dari persentase kenaikan

total aset (28,17%). Pada tahun 2008-2009 terjadi penurunan rasio karena

penurunan retained earning (-9,74%) dan peningkatan total aset 2,74%. Pada

tahun 2008-2009 terjadi kenaikan rasio karena kenaikan retained earning

15,86% sedangkan total aset mengalami penurunan -0,04% karena kas dan

setara kas mengalami penurunan -31,75% dan penurunan persediaan -8,59%.

Pada tahun 2009-2010 terjadi penurunan rasio karena penurunan retained

earning -12,79% dan kenaikan total aset 23,64%. Rasio ini menunjukkan


130


tahun 2006-2010 kemampuan perusahaan untuk kumulatif retained earning

mengalami penurunan pada tahun terakhir menjadi 9,32%.

c. EBITTA = earning before interest and taxes/total asset. Rasio ini mengukur

efesiensi yang dipisahkan dari efek leverage.

Pada tahun 2006-2007 terjadi kenaikan rasio karena kenaikan EBIT 41,4%

lebih besar daripada kenaikan total aset 2,74%. Tahun 2007-2008 terjadi

penurunan rasio karena penurunan EBIT -17,4% sedangkan total aset

mengalami kenaikan 2,74%. Tahun 2008-2009 terjadi peningkatan rasio

karena peningkatan EBIT 18,5% dan total aset mengalami penurunan -0,04%.

Tahun 2009-2010 terjadi penurunan rasio karena kenaikan total aset 23,64%

dan penurunan EBIT -7,5%. Secara keseluruhan pendapatan dari operasional

sebelum bunga dan pajak mengalami penurunan pada tahun terakhir menjadi

15,55% dari total aset karena inefesiensi operasional.

d. BVTETL = book value of equity/book value of total liabilites. Rasio ini

menambahkan dimensi book value of equity ke dalam pengukuran. Tujuan

book value of equity ratio adalah mengukur tingkat highly leveraged

perusahaan yang menggunakan hutang. Pada tahun 2006-2007 mengalami

peningkatan rasio karena peningkatan jumlah hutang 28,6%. Tahun 2007-

2008 mengalami peningkatan karena jumlah hutang berkurang -6,8%. Tahun

2008-2009 mengalami peningkatan rasio karena penurunan jumlah hutang -

13,9%. Tahun 2009-2010 terjadi penurunan rasio karena peningkatan hutang

35,9%. Secara keseluruhan dari tahun 2006-2010 kemampuan komposisi nilai

buku modal terhadap jumlah hutang mengalami penurunan pada tahun

terakhir menjadi 31.37% yang mencerminkan perusahaan highly leveraged.

e. STA= sales/total aset. Rasio ini mencerminkan pengukuran standar turn over

ratio. Masing-masing industri memiliki standar yang berbeda. Pada tahun

2006-2007 mengalami penurunan rasio karena peningkatan sales 9,1% lebih

rendah daripada peningkatan total aset 28,2%. Tahun 2007-2008 mengalami

peningkatan rasio karena peningkatan sales 3,9% sedangkan peningkatan

total aset 2,7%. Tahun 2008-2009 mengalami peningkatan rasio yang besar

karena peningkatan sales 16,7% sedangkan total aset mengalami penurunan -

0,04%. Tahun 2009-2010 terjadi penurunan rasio karena peningkatan sales


131


12,7% sedangkan total aset meningkat 23,64%. Secara keseluruhan dari tahun

2006-2010 kemampuan sales terhadap total aset sangat tinggi menjadi

83,93% artinya kemampuan perusahaan untuk menjaga sales sangat tinggi.

Interpretasi dari analisis elemen-elemen Z-Score revisi di atas sangat membantu

untuk menjelaskan nilai dari Z-Score pada tahun terakhir (2010) sebesar 1,699,

yaitu :

a. Tingkat modal kerja perusahaan 23,33% dari total aset. Semakin besar modal

kerja yang dimiliki maka perusahaan semakin sehat. Dengan komposisi

modal kerja yang cukup besar yaitu Rp.548,8 miliar, Perum Peruri dapat

mendukung kegiatan daily operational.

b. Tingkat kemampuan kumulatif retained earning 9,32% dari total aset.

Semakin tinggi tingkat kemampuan kumulatif retained earning maka

keuangan perusahaan semakin kuat, namun kumulatif retained earning masih

rendah.

c. Tingkat kemampuan menghasilkan pendapatan operasional sebelum bunga

dan pajak sebesar 15,55% dari total aset. Kemampuan menghasilkan laba

operasional adalah untuk kunci kesinambungan perusahaan masih rendah.

d. Tingkat komposisi nilai buku modal terhadap jumlah hutang adalah 31.37%

yang mencerminkan bahwa perusahaan highly leveraged.

e. Tingkat kemampuan sales terhadap total aset 83,93% artinya kemampuan

perusahaan untuk menjaga sales sangat tinggi.

Dari interpretasi dan analisis Altman Z-Score Revisi menunjukkan bahwa Perum

Peruri kemungkinan akan mengalami default dalam dua tahun dengan asumsi

penurunan yang digunakan adalah penurunan Z-Score dua tahun terakhir yaitu

tahun 2009 s.d 2010 yaitu penurunan Z-Score -0,36 atau -17,48%/tahun.

Maka Z-Score tahun 2011 menjadi 1, 4 dan tahun 2012 menjadi 1,156 (berada

pada Z-Score <1,23 atau poor).


132


Sehubungan dengan perhitungan Z-Score sebelumnya, dalam dua tahun

perusahaan akan mengalami kondisi poor atau default dengan asumsi kondisi

perusahaan dalam dua tahun:

a. EBIT tidak meningkat walaupun penjualan meningkat karena biaya produksi

dan biaya operasional terus meningkat.

b. Menambah hutang jangka pendek dengan umur sampai dengan lima tahun

atau menerbitkan obligasi jangka panjang (di atas 10 tahun) untuk

penambahan modal kerja.

c. Melakukan penambahan investasi pada aset tidak lancar.

d. Melakukan pembayaran dividen tiap tahun.

e. Tidak melakukan restrukturisasi hutang

Dari analisis di atas dapat disimpulkan bahwa dengan kondisi Z- Score pada level

indeterminant yaitu antara 1,23 s.d 2,99 berarti Perum Peruri menghadapi risiko

default dalam dua tahun sesuai asumsi di atas. Dihubungkan dengan Unit’s

Ambidexterity maka fungsi yang terkait untuk mengatasi default risk adalah fungsi

akuntansi dan keuangan yang dituntut untuk meningkatkan EBIT, menurunkan

hutang dan melakukan internal kontrol atas efesiensi biaya bahan baku, bahan

penolong dan pabrikasi, beban penjualan dan pemasaran, biaya pemeliharaan dan

administrasi kantor.



BAB 5

KESIMPULAN DAN SARAN

Setelah melakukan analisis, penulis menarik kesimpulan dan saran singkat, yaitu :

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan analisis secara kuantitatif dan kualitatif, dapat ditarik kesimpulan

singkat, yaitu :

a. Berdasarkan analisis stress test your strategy dapat disimpulkan :

Perum Peruri telah menetapkan Prioritas Pelanggan utama dengan tegas pada

captive market antara lain Bank Indonesia (uang), Ditjen Pajak (materai),

Ditjen Bea dan Cukai (pita cukai), Kantor Pertanahan Nasional (buku tanah),

dan Kementerian Hukum dan HAM (buku paspor). Perum Peruri fokus pada

banyak pelanggan sehingga mengalami inefesiensi dalam alokasi resources.

Perum Peruri telah menetapkan core value secara tegas antara kepentingan

pegawai, pelanggan atau pemegang saham. Saat ini Perum Peruri

mengutamakan kepentingan pegawai sehingga harga jual kepada pelanggan

sulit untuk dinaikkan, sedangkan pembayaran dividen untuk pemegang saham

masih dapat ditunda.

Perum Peruri telah menetapkan Key Performance Indicator untuk

perusahaan, namun kesulitan dalam merancang dan menentukan variabel

measurement kinerja penting masing-masing divisi sampai pegawai individu.

Perum Peruri telah menetapkan boundaries dengan tegas dalam bentuk SOP

sesuai ISO-9001 tahun 2008 untuk menjaga mutu dalam proses produksi dan

kualitas produk dan penerapan aturan yang baku tentang hukuman disiplin

pegawai untuk meningkatkan kualitas dari pegawai.


134


Perum Peruri lebih menekankan role of responsibility untuk menciptakan

creative tension.

Komitmen pegawai Perum Peruri untuk saling membantu antar lini bisnis

yang berbeda harus secara formal dilakukan melalui ijin atasan atau

keputusan atasan dalam pembentukan tim untuk proyek tertentu.

Perum Peruri melakukan monitoring perubahan dan beradaptasi dengan

lingkungan sebagai bentuk adanya adaptive capability.

Kekuatan Perum Peruri terletak mayoritas 75% pada tangible asset daripada

tangible asset terutama pada tingkat kepercayaan (trust) yang tinggi dan

reputasi yang baik.

Kelemahan Perum Peruri terutama terletak pada belum adanya media

protocol, birokrasi, alokasi SDM dan inefesiensi pada produk non uang.

Perum Peruri menghadapi ancaman dari sisi regulasi yang membuat produk

Perum Peruri menjadi terbuka dan masuknya pesaing-pesaing dalam bisnis

Perum Peruri yang membuat tingkat persaingan menjadi tinggi.

b. Perum Peruri menghadapi tekanan karena environmental antecendent yang

tinggi dan memberikan solusi terbaik yang mampu meningkatkan

kemampuan exploratory dan exploitative dengan membentuk ambidexterious

unit dan pada level yang lebih tinggi akan menghasilkan unit’s ambidexterity.

Unit’s Ambidexterity didukung dengan dinamic capability pada fungsi

akuntansi dan keuangan, produksi, teknologi dan pengadaan, pemasaran,

riset dan pengembangan produk, hukum, dan organisasi dan SDM dan

menghadapai tantangan untuk mencapai sustainable competitive advantages.

c. Remunerasi yang dilakukan Perum Peruri mendorong kemampuan untuk

menghasilkan dinamic capability karena senior manager diberikan konsensus

dengan kontrak kinerja dan insentif yang akhirnya mendukung unit’s

ambidexterity atas prestasi pencapaian KPI.


135


d. Member corporate foresight yang dilakukan oleh Perum Peruri melalui

strategic role, initiator rule dan opponent role. Saat ini yang dibutuhkan

adalah opponent role untuk menantang (challange) proyek inovasi untuk

tujuan peningkatan kualitas dan mutu yang memberikan nilai tambah bagi

perusahaan. Opponent Role dilakukan oleh Komisari dan Dewan Direksi.

e. Perum Peruri melakukan strategic orientation yaitu kepada customer,

technology, dan competitor. Namun saat ini yang paling penting adalah

customer orientation untuk memuaskan preferensi pelanggan sehingga dapat

meningkatkan penjualan sehingga tercapai above average performance.

f. Berdasarkan perhitungan Altman Z-Score Revised menunjukkan bahwa posisi

score Perum Peruri dari tahun 2006-2010 adalah Indeterminan atau grey area

yang berarti Perum Peruri kemungkinan menghadapi risiko yang mengancam

bisnisnya sehingga harus menerapkan Unit’s Ambidexterity dengan didukung

Corporate Foresigt (role opponent) dan Strategic Orientation (cusomert

orientation) untuk memperoleh Sustainable Competitive Advantages dan

Superior Performance.

g. Keterbatasan penelitian yaitu penulis melakukan penelitian berdasarkan

replikasi jurnal terkait dengan Unit’s Ambidexterity sedangkan di lapangan

sangat kompleks dan tidak semua tertampung dalam jurnal yang ada. Oleh

sebab itu penulis menambahkan beberapa tantangan dalam fungsi bisnis

Perum Peruri dan new insight yaitu default risk dengan model Altman Z-

Score Revised untuk penelitian studi kasus selanjutnya. Disamping itu,

penelitian empiris lebih lanjut untuk mengukur good corporate governance

dikaitkan dengan kinerja sales.


136


5.2 Saran

Berdasarkan analisis kualitatif dan kuantitatif, penulis memberikan saran :

5.2.1 Saran Untuk Manajemen Perusahaan

Mengubah fokus utama pelanggan kepada Bank Indonesia dan meningkatkan

hubungan dengan BI agar tercapai sustainable competitive advantages.

Mengubah pelanggan utama berarti mengurangi alokasi resources dan

capabilities untuk pelanggan lain yang tidak memberikan nilai tambah bagi

Perum Peruri. Alokasi resources dan capabilities diutamakan kepada BI

dengan tujuan agar kombinasi resources dan capabilities dapat memberikan

nilai tambah produk melalui unit’s Ambidexterity yang melakukan inovasi

produk agar bargaining position Perum Peruri meningkat sehingga harga

dapat dinaikkan dan sustainable competitive advantages dapat dipertahankan.

Untuk mempertahankan sustainability competitive advantages, Perum Peruri

seharusnya merancang dan membuat variabel measurement yang penting

untuk setiap departemen berdasarkan produk sehingga kinerja tiap produk

dapat dianalisis. Proses Produksi non uang yang tidak efesien, produk non

uang yang tidak menguntungkan dan tidak memberikan nilai tambah bagi

perusahaan dapat dipisah dalam bentuk Independent Business Unit.

Untuk meningkatkan unit’s ambidexterity setiap fungsi bisnis dalam Perum

Peruri yaitu fungsi akuntansi dan keuangan, produksi, teknologi dan

pengadaan, pemasaran, riset dan pengembangan produk, hukum, organisasi

dan SDM untuk mencapai sustainable competitive advantages dituntut untuk

melakukan perubahan menghadapi tantangan ke depan dalam meningkatkan

adaptive capability.

Fungsi Marketing seharusnya meningkatkan market share (explorative)

terutama produk non captive untuk pangsa pasar B (business) to C (customer)

dan B (business) to B (business). Fungsi Produksi seharusnya melakukan

efesiensi (exploitative) biaya bahan baku, bahan penolong dan pabrikasi. Dan


137


Fungsi Keuangan seharusnya tidak menambah hutang karena berdasarkan

Altman Z-Score Revised terjadi inefesiensi penggunaan hutang dan aset yang

terlalu besar dan kenaikannya lebih besar dan tidak sebanding dengan

kenaikan ROI (Return On Investment).

Untuk meningkatkan kinerja kemampuan senior manager, preposisi yang

paling mendukung unit’s ambidexterity adalah penerapan remunerasi yang

telah berjalan dengan baik. Untuk keberhasilan remunerasi, Perum Peruri

perlu membuat pengukuran kinerja variabel yang jelas dan output yang

terukur untuk semua divisi sampai tiap pegawai.

Untuk meningkatkan mutu hasil proyek inovasi seharusnya Perum Peruri

menetapkan secara formal fungsi Member Corporate Foresight terutama

untuk menjalankan opponent role yang tidak hanya dilakukan oleh komisaris

dan direksi pada saat rapat persetujuan proyek inovasi untuk meningkatkan

kemampuan inovasi.

Untuk mencapai above average performance, Perum Peruri seharusnya

menetapkan satu prioritas strategic orientation yang cocok dengan

lingkungan luar yaitu customer orientation untuk mengarahkan jalan bagi

perusahaan untuk memperoleh, mengalokasikan, memanfaatkan resources

dan capabilties untuk menambah dinamic capabilities.

Untuk menjaga tingkat default risk agar tidak turun sampai posisi poor,

seharusnya Perum Peruri harus segera mengambil decision dengan lebih

cermat terkait kegiatan investasi yang didanai oleh hutang.

5.2.2 Saran Untuk Investor dan Kreditor

Untuk menjaga kredit tetap lancar, Investor ataupun kreditur harus

mengetahui risiko default yang dihadapi ketika melakukan investasi atau

memberikan kredit kepada Perum Peruri terutama dari sisi perhitungan

default risk dengan Altman Z-Score Model revisi tahun 2000. Posisi Perum

Peruri pada level indeterminan yang artinya ada kemungkinan ancaman untuk

turun menjadi default atau poor.


138


Investor dan kreditur dapat menetapkan bunga yang lebih tinggi karena risiko

yang lebih tinggi.

5.2.3 Saran Untuk Pemerintah

Untuk mendukung sustainable competitive advantages khususnya produk

uang, pemerintah harus memberikan setoran modal untuk modal kerja dan

investasi yang cukup.

Untuk mendukung sustainable competitive advantages diperlukan dukungan

regulasi dari Pemerintah dalam bentuk aturan pelaksanaan atau petunjuk

teknis.Untuk materai sudah ada petunjuk pelaksanaan dari Menteri Keuangan,

sedangkan produk pita cukai, buku tanah, paspor, uang dan dokumen sekuriti

yang lain belum ada petunjuk pelaksanaannya.

5.2.4 Saran Untuk Konsumen

Untuk mencintai produk Perum Peruri yaitu uang, materai, buku paspor, pita

cukai, buku tanah, dan security document lainnya karena kualitas bagus,

tingkat keamanannya yang tinggi dan sulit untuk dipalsukan dan

menjadikannya kelas dunia.

5.2.5 Saran Untuk Akademisi

Untuk menambah wawasan baru dalam melakukan evaluasi strategi

menggunakan stress-test your strategy.

Menambah wawasan dan konsep baru penerapan dan tantangan kedepan

unit’s ambidexterity pada fungsi-fungsi bisnis perusahaan beserta strategic

choices yang tepat dalam menghadapi lingkungan yang cepat dengan risiko

default.

5.2.6 Saran Untuk Masyarakat

Memberikan edukasi untuk membangun brand awareness masyarakat tentang

produk Perum Peruri dengan tingkat kualitas keamanan yang tinggi dan sulit

untuk dipalsukan dan masyarakat dapat menggunakan jasa Perum Peruri.



DAFTAR REFERENSI

Altman, E. (1968, September). Financial Ratios, Discriminant Analysis and The

Prediction Of Corporate Bankcruptcy. Journal Of Finance.

Altman, E. (2000). Predicting Financial Distress of Companies: Revisiting The Z

Score and ZETA Models. New York Univesity,23-24.

Ambrosini, V and Bowman, Cliff. (2009). What are Dynamic Capabilities and

Are They a Useful Construct in Strategic Management?. International

Journal of Management Review, 11.1.

Anthony, Robert., Hawkins, Merchant. (2004) .Accounting: Text and Cases. New

York : McGraw-Hill.

Badan Pemeriksa Keuangan RI. (2007, March 31). Laporan Kepatuhan Terhadap

Peraturan Perundang-undangan dan Pengendalian Intern 31 Desember

2006.Jakarta,1-45. BPK Auditama V, 1-39.

Badan Pemeriksa Keuangan RI. (2007, March 31). Laporan Keuangan Perum

Peruri beserta laporan auditor Independen 31 Desember 2006 dengan

angka perbandingan tahun 2005.BPK Auditama V,1-45.

Chandrasekaran, Aravind. (2010). Multiple Levels of Ambidexterity in Managing

the Innovation-Improvement Dilemma : Evidence from High Technology

Organizations. The Ohio State University.

Company Profile Perum Peruri. Strategy, Struktur Organisasi, dan Berita Terkini.

By Perum Peruri. 2011. 19 Mei 2011<http://www.peruri.co.id>.

Eidlemam, Gregory J.(1995). Z-Score-A Guide To A Failure Prediction. The CPA

Journal Online.www.nysscpa.org/cpajournal/old/16641866.htm

Fine, Lawrence G. (2009) .The SWOT Analysis: Using Your Strength to Overcome

Weaknesses, Using Opportunities to Overcome Threats, Kick it. New

York.

Gamble, John E. (2009). Essential of Strategic Management. New York :McGraw

Hill.

Gandakusuma, Imo. (2010). Catatan Kuliah Akuntansi untuk

manager.Jakarta:MM UI A 1010.

Gupta, Anil.K., G.Smith, Ken., & E.Shalley, Christina. (2006). The Interplay

Between Exploration and Exploitation. Academy of Management Journal.

vol.40. No.4.693-706.


http://www.peruri.co.id/

140


Han, Mary. (2007, March). Achieving Superior Internationalization Through

Strategic Ambidexterity. Journal of Enterprising Culture Vol.15 No.1. 43-

77

Hooley, Grahan., Fahy, John., Cox, Tony., Beracs, Jozsef ., Fonfara, Krzysztof .,

& Snoj, Boris. (1999). Marketing Capabilities and Firm Performance: A

Hierarchical Model. Jurnal Of Market Focused Management. 4. 259-278.

Irbansyah, Biakman.(2011). Catatan Kuliah Management Strategy. Jakarta:MM

UI A101

Jansen, J.J., Van den Bosch, F. A. J., & Volberda, H. W.(2005). Exploratory

Innovation, Exploitationative Innovation, and Ambidexterity: The Impact

of Environmental and Organizational Antecedents. Schmalenbach

Business Review. 57.4

O’Reilly, C.A. & Tushman, M.A.(2008). Ambidexterity as a Dynamic Capability:

Resolving the Innovator’s Dilemma. Research in Organizational Behavior.

28. 185-206.

O’Reilly, C.A., Harrold & Tushman, M.A. (2009, May). Organizational

Ambidexterity: IBM and Emerging Business Opportunities. Harvard

Business School. California Management Review

Pengumuman Bank Indonesia (PBI) No.12/3/DPU.2010.

Peteraf, M.A. & Bergen, Mark E.(2003). Scanning Dinamic Competitive

Landscapes : A Market-Based And Resources Base Framework. Strategic

Management Journal. 24.1027-1041.

Purwantono, Sarwoko & Rekan. (2008, August 12). Laporan Keuangan Perum


angka perbandingan tahun 2007. Ernst & Young,1-39.

Purwantono, Sarwoko & Rekan. (2010, April 7). Laporan Keuangan Perum Peruri

beserta laporan auditor Independen 31 Desember 2009 dengan angka

perbandingan tahun 2008. Ernst & Young,1-39.

Purwantono, Sarwoko & Rekan. (2011, October 4). Laporan Keuangan Perum


angka perbandingan tahun 2009. Ernst & Young,1-53.

Rohrbeck, R & Gemunden, H.G. (2010). Corporate Foresight: Its Three Roles

inEnhancing the Innovation Capacity of a Firm. Technological

Forecasting & Social Change. 30

Saunders, Anthony., & Corneth, Marcia Millon. (2011). Financial Institution

Management : A Risk Management Approach.7th edition.Singapure:

McGraw Hill.340


141


Simons, Robert. (2010, Nov). Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to Ask.

Harvard Business Review

Thompson, A. A., Strickland III, A. J. & Gamble, J.E. (2010). Crafting &

Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage. 17th Edition.

Boston: McGraw-Hill.

Utama, Cynthia A., & Lumondang, Astari. (2009). Pengaruh Bankruptcy Risk,

Size dan Book-to-market Perusahaan Terhadap Imbal Hasil. Jurnal

Akuntansi dan Keuangan Indonesia Volume 6 Nomor 2,152-176.

Weston, J.Fred., Mitchell, Mark L., & Mulherin, J.Harold. (2004). Takeovers,

Restructuring, and Corporate Governance. 4 th

edition. Upper Saddle

River. NJ: Prentice Hall.

Wijaya, Albert. (2011). Catatan Kuliah Management Strategy. Jakarta:MM UI

A101.

Wild, John J.(2000). Financial Statement Analysis. 6th edition. New

York:McGraw Hill.

Zhou, K.Z. & Li, C. B. (2010). How Strategic Orientations Influence the Building

of Dynamic Capabilitity in Emerging Economies. Journal of Business

Research. 63. 224-231.


142

Lampiran 1. Hasil Wawancara

Hasil Wawancara dengan Direksi, Kepala Divisi (Satu level dibawah Direksi), dan

Kepala Biro Hukum Perum Peruri, yaitu :

I. Wawancara dengan Kepala Divisi Keuangan (Bapak Murizal) tentang

strategi, keuangan dan operasional

1. Who is your primary customer?

Pelanggan utama terbagi dua yaitu captive dan non captive. Captive market

artinya bahwa pasar yang dituju sudah jelas dan ada monopoli disitu. Produk

yang captive tersebut adalah uang rupiah baik berupa kertas dan uang logam,

pita cukai, materai, buku tanah, dan paspor. Tapi menurut aturan saat ini

Perum Peruri terancama 50% pasar tersebut tidak lagi monopoli. Dengan

adanya pasar terbuka menjadikan produk Peruri terancam akan dilakukan

tender terbuka terutama untuk produk paspor dan pita cukai, sedangkan uang

dan materai masih dengan Perum Peruri.

Kira-kira pelanggan utamanya siapa Pak? Pelanggan utama Perum Peruri

yaitu Bank Indonesia untuk produk uang Republik Indonesia baik uang kertas

dan uang logam, Ditjen pajak untuk materai, Ditjen Bea dan Cukai untuk

produk pita cukai, Kantor Pertanahan Nasional untuk produk buku tanah.

Apakah selama ini sudah mengalokasikan semua resources kepada pelanggan

utama? Ya sudah. Sumber daya atau resources yang dimiliki Perum Peruri

terutama berupa permesinan, asset, lahan tanah, manusia, keuangan dan

energi. Untuk permesinan alokasi kapasitas untuk BI dalam mencetak uang

sudah penuh (full), sedangkan untuk produk non uang kapasitas sudah

tercapai 80% sehingga masih ada sisa 20%. Rata-rata ada produk yang juga

full misalnya pita cukai. Kapasitas mesin saat ini 6,5 miliar bank note, dan

sekitar 1,2 miliar uang logam.

Bagaimana dengan alokasi yang lain baik pelanggan lain, stakeholders, dan

unit lain yang tidak menciptakan uang, apakah ada dan dikurangi? Dari sisi

kapasitas tidak hanya dialokasikan untuk yang captive market, tetapi juga

untuk non captive juga dilayani. Jadi alokasi yang lain tidak dikurangi.

Apakah ada unit yang dialokasikan resources namun tidak memiliki nilai


143

Lampiran 1. Hasil Wawancara (lanjutan)

tambah? Dari sisi resources bermacam-macam dan dari sisi kapasitas sudah

dialokasikan penuh untuk uang, namun untuk non uang baru 80%. Lahan-

lahan aset masih banyak yang akan dioptimalkan seperti Falatehan yang akan

dioptimalkan menjadi perkantoran yanga disewakan untuk menambah

pendapatan. Dan lokasi pabrik di karawang juga masih banyak space yang

akan disewakan atau dimanfaatkan.

2. Kira-kira core value Perum Peruri sudah jelas belum Pak? Kalau misi Peruri

sudah jelas untuk mengutamakan pelanggan dan kualitas dengan tingkat

sekuriti yang tinggi. Core value juga sudah jelas yaitu Integritas, Kualitas,

Teamwork, Inovasi, dan sekuriti. Apabila ada benturan kepentingan (trade

off) antara pegawai, stakeholder, dan konsumen, kira-kira siapa yang

didahulukan?Seandainya kondisi dimana pegawai menuntut hak kenaikan

gaji, sementara keuangan belum cukup sehingga harus meningkatkan harga

jual untuk pelanggan secara bertahap, dan sementara stakeholders ingin

dividen dibagikan, mana yang didahulukan untuk saat ini? Kondisi sekarang

pegawai lebih didahulukan sehingga harga jual kita naikkan agak sulit kepada

pelanggan, sedangkan dividen masih ada kemungkinan untuk dibelakangkan.

Kalau perusahaan punya rencana bisnis akan lebih diutamakan sehingga

pembayaran dividen adalah terakhir.

3. Mengenai performance variabel, apakah didasarkan atas kepuasan pelanggan

atau ada hal tertentu? Perum Peruri dibawah Kementerian BUMN apakah

banyak variabel yang dituntut misalnya ROI, Operasional dan laporan

administratif harus dibuat sehingga membuat pekerjaan manajer terganggu

karena terlalu banyak dan tidak standar? Perum Peruri mulai tahun 2009

sudah menerapkan Balance scorecard yang penilaiannya terdiri dari empat

aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, internal proses, dan learning and

growth. Kami sudah menerapkan sejak manajemen baru tahun 2009. Untuk

penerapannya sudah efektif. Dari sisi finance, kira-kira bobot terbesar

dimana? Untuk finance yang dilihat EBITDA. Dari segi tingkat kesehatan

Peruri bagaimana Pak dari tahun 2006-2010 kalau bisa dipisahkan sejak


144


diterapkan manajemen baru dengan balance scorecard? Key Performance

Indicator (KPI) di Perum Peruri ada 3 jenis, yaitu :

a. Versi Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara 100/MBU/2002

tentang Penilaian tentang kesehatan BUMN tanggal 4 Juni 2002

b. Versi untuk kepala biro (departmen), kepala divisi sampai board of

direction yaitu berupa Kontrak Kinerja yang sama dengan balance

scorecard. Sedangkan untuk kepala seksi kebawah sampai staf pelaksana

yaitu Satuan Kinerja Individual.

c. Versi SPI untuk internal

Tahun 2006 Perusahaan mendapatkan predikat AAA (Sehat), sedangkan dari

tahun 2007-2010) mendapat predikat AA masih kategori sehat. Ada datanya

nanti saya email. Nilai selama ini rentang nilai di atas 90-an atau AA (Sehat)

dan tidak pernah dibawah. Menurut Kepmen lebih standar dan bagus untuk

konsumsi umum karena ada Surat Keputusan Menteri BUMN yang mengatur

dengan jelas masalah perhitungannya sebagai contoh, untuk menghitung ROE

adalah laba setalah pajak dibagi modal sendiri. Modal sendiri dikurangi asset-

aset yang tidak efektif supaya benar-benar modal sendiri mencerminkan aset

yang maksimal.

4. Semua manajer ditargetkan dengan KPI tadi, kira-kira apa yang dilakukan

Perum Peruri apakah ada SOP tertentu, dimana manajer harus patuh. Menurut

Bapak perusahaan membuat boundaries dengan tegas tidak? Dalam sistem

Perum Peruri ada SOP dokumen kerja sesuai ISO tentang kualitas yang

terakhir diperbaharui tahun 2008. Dari situ tiap pegawai memiliki :

a. Sasaran Kinerja Individu (SKI) yang menekankan setiap kerja ada

dokumentasi dan apa targetnya dan harus tercapai. SKI diterapkan untuk

kepala seksi sampai kepada staf pelaksana.

b. Kontrak Manajemen dari level kepada biro atau departemen, kepala divisi

dan board of direction. Kontrak manajemen adalah berisikan balance

scorecard yaitu kinerja finance, pelanggan, internal proses, dan learning

and growth. Salah satu yang ditekankan adalah kinerja keuangan,

progress, dan pengendalian biaya.


145


Apakah perusahaan tegas dalam menindak pegawai yang tidak disiplin

apakah konsisten dan adil? Perusahaan ketat ada aturan mainnya dalam

peraturan tersebut, dan jelas semua. Dibandingkan dengan disiplin, apakah

reward-nya berimbang? Ya, kalau SKI tadi kalau tercapai mendapat insentif,

semakin besar SKI maka lebih bagus insentif yang diterima.

5. Menurut Jim Collins bahwa faktor manusia sangat menetukan, the right man

on the right place. Menurut Bapak bagaimana teknik yang digunakan Peruri

untuk meningkatkan kreatifitas pegawai? Peruri lebih menekankan

pertanggungjawaban atau responsibility lebih besar daripada pengawasan.

Bidang keuangan diperkuat pertanggungjawabannya. Kita masih pada level

role of responsibility dan kedepannya mengarah kepada strecth target dan

ranking accorging performance dengan diterapkannya balance scorecard

tahun 2009, test kompetensi, profiling pegawai, dan dari situ SKI diterapkan

secara tajam dan terstruktur dengan baik dan terukur dan akhirnya reward

didasarkan dari SKI tersebut. Kondisi sekarang masih di role of

responsibilities masing-masing walaupun rencana kedepan ada proses strecth

goal dan ranking tapi belum materiil, masih sebatas insentif. Untuk proses

ranking promosi sudah dilakukan dengan melakukan magang 6 bulan

sebelum menduduki jabatan, kalau tidak berhasil dan tidak memenuhi syarat

KPI, maka dia harus turun dan sudah banyak terjadi.

6. Kira-kira untuk membangun kerjasama yang baik atribut apa saja yang

dimunculkan untuk membangun komitmen yang tinggi? Atribut yang

dibangun sesuai dengan tata nilai yaitu integritas, kualitas, teamwork, inovasi,

dan sekuriti. Dan yang kita jual adalah sekuritinya. Untuk menciptakan

budaya kita punya moto yaitu cermat, rapi dan aman dalam bekerja.

7. Dalam menghadapi ketidakpastian misalnya cash flow proyeksi tidak sesuai

kenyataan. Asumsi yang dipakai misalnya faktor ekonomi optimis dalam

membuat anggaran ternyata tiak benar, apakah ada cara tertentu yang Peruri

lakukan untuk mengatasi ketidakpastian tersebut? Dalam membuat rencana

kerja Peruri menggunakan asumsi yang dipakai dalam APBN misalnya


146


tingkat kurs, tingkat inflasi mengacu dan mengikuti RAPBN karena domain

kita dari APBN, Untuk inflasi kami gunakan untuk proyeksi kenaikan tingkat

upah, kenaikan harga bahan baku, sedangkan kurs untuk proyeksi harga-harga

barang impor dan sebagainya. Pertumbuhan ekonomi relevan adalah untuk

mengetahui pesanan BI berapa tahun depan. Peruri untuk itu melakukan

investasi untuk mengikuti perkembangan teknologi dengan adaptasi dari

teknologi.

8. Pertanyaan mengenai Ambidexterity. Bagaimana penerapan ambidexterity di

Perum Peruri? Ambidexterity adalah melakukan inovasi eksplorasi dan

inovasi eksploitasi secara simultan. Inovasi eksplorasi terkait dengan hal

baru, sistem, produk, knowledge, dan unit baru, sedangkan esploitasi terkait

dengan eksploitasi sumber daya yang telah ada, penghematan, revisi sistem,

prosedur, dan pengembangan lainnya misalnya pengembangan knowledge,

pasar dan produk. Ambidexterity sudah diterapkan oleh Peruri sejak tahun

2009 karena adanya ciri-ciri yaitu inovasi dan pengembangan produk bukan

hanya uang tapi juga dokumen sekuriti lainnya, komitmen leader

menagement untuk meningkatkan kinerja melalui kontrak kinerja dan SKI,

struktur organisasi dalam manajemen baru atau unit’s ambidexterity yang

mendukung dilakukannya ekplorasi dan eksploitasi secara bersamaan.

Ambidexterity mengarah kepada mengoptimalkan seluruh resources,

mengembangkan unit-unit baru dan anak perusahaan. Dalam Rencana Kerja

Perum Peruri ada 3 perusahaan yang akan dibentuk, yaitu sektor hulu (terkait

dengan pasokan bahan baku) dan sektor hilir dengan mendirikan Peruri

Digital Sekuriti (PDS) dibidang IT. Jadi kalau dipisah berdasarkan periode

pada tahun 2006-2008 konsepnya adalah eksploitasi saja belum ambidexterity

dalam mengoptimalkan sumber daya, sedangkan tahun 2009 sampai sekarang

dengan manajemen baru konsepnya adalah ambidexterity yaitu melakukan

eksplorasi dan eksploitasi secara bersamaan. Contoh unit’s ambidexterity

yaitu unit design dan pengembangan produk yang saling berkoordinasi

dibawah


147


satu divisi design dan pengembangan produk, juga unit design dan

pengembangan pasar dibawah divisi pengembangan pasar.

9. Pertanyaann seputar keuangan, Perum Peruri mengalami peningkatan revenue

dari tahun 2006-2010, boleh dikatakan sedang berkembang luar biasa dan

sedang melakukan investasi pada mesin-mesin pencetak uang yang mutakhir,

dan menambah anak-anak perusahaan misalnya Peruri Digital Sekurity

(PDS). Dengan demikian tidak bisa dipaksakan untuk meningkatkan target

net income terlalu optimis dan perlu dibuat suatu skenario baik normal, resesi

dan oprimis karena sedang gencar investasi pada anak perusahaan misalnya

akuisisi PT.Kerta

Padalarang. Ya Perum Peruri ingin meningatkan revenue dan secure the

future. Untuk target net income kita sudah revisi sekarang sudah moderat,

kalau dulu terlalu optimis dan ternyata tahun 2010 tidak tercapai, sehingga

tahun 2011 kita melakukan target yang moderat dari Rp.256 menjadi 237

miliar, dan tidak bisa lagi dipaksa optimis. Perum Peruri pasarnya stabil,

market juga tidak melompat-lompat begitu juga net income, dan kondisi

keuangan terus dijaga supaya kita bisa melakukan investasi terus. Oleh sebab

itu perlu strategi Ambidexterity untuk melakukan penghematan dengan perlu

menerapkan Entreprise Resource Planning (ERP) untuk melakukan efesiensi,

pengambilan kebijakan lebih cepat. Kira-kira best practice apa yang bisa

didapat dari ERP tersebut? Dalam ERP semua fungsi terintegrasi dengan baik

dan semua proses itu menjadi input sehingga setiap input sesuai dengan bisnis

proses. Dari proses yang terintegrasi tersebut bisa menilai proses mana yang

tidak efesien bukan seperti sekarang sudah keluar banyak biaya baru ketahuan

proses yang tidak efesien. Dalam proses produksi ada standar biaya

penambahan bahan baku dan setiap bulan bisa diawasi penambahan bahan

baku tersebut. Dengan demikian ERP membantu informasi menjadi lebih

cepat dan kalau berjalan lancar. Dari sisi strategi ada reformulasi strategi,


148


bagaimana strategi dikaitkan dengan penerapan ERP teresebut? Dengan ERP

mestinya begitu ada perubahan atau permasalahan tentang ketidakefesienan

Direksi langsung cepat bertindak dan mengambil keputusan, namun efesiensi

ini masih kurang, tujuannya memang ke sana yaitu ada decision langsung.

Hal ini terkendala karena baru satu tahun diterapkan dalam implementasinya

perlu pembenahan. Memang cepat dalam decision costing, sampai semua

jelas baru dibuat supaya bisnis prosesnya lebih sempit dan diperhemat

costnya untuk pengawasan sebagai contoh dalam proses produksi cetak ada

kerusakan pada bagian mesin tertentu, namun kerusakan baru diketahui

setelah proses panjang yang menghabiskan banyak cost. Harus menekan cost

sejak dini oleh sebab itu mesin-mesin itu menjadi input dan terintegrasi.

Kinerja biaya perlembar uang sekitar Rp300-an, kapasitas hampir 6,5 milyar

bilyet uang, output per-labor juga ada di bagian produksi, dan cacat uang

sekitar 4-6,5% berdasarkan laporan di KPI, sedangkan revenue hampir Rp.2

triliun.

II. Wawancara dengan Kepala Divisi Design dan Pengembangan Produk

(Bapak Pramono) dan Kepala Divisi Pengembangan Pasar (Bapak

Subandrio)

1. Siapa pelanggan utama dari Perum Peruri?

Sesuai PP nomor 32 tahun 2006 ada lima multicustomer dengan produk

berbeda yaitu

a. Bank Indonesia (BI) untuk Uang rupiah baik uang logam dan uang kertas

sesuai pesanan BI

b. Ditjen Bea Cukai untuk pita cukai

c. Ditjen Pajak untuk Materai

d. Kementerian Hukum dan HAM untuk paspor

e. Kantor Pertanahan Nasional untuk buku tanah


149


Peruri sedang menargetkan komposisi uang dan non uang yaitu 50:50,

bagaimana alokasi resources yang ada, apakah mengurangi pelanggan utama

atau dialihkan ke yang lain?

Jadi yang kelima produk tersebut adalah yang besar. Antara uang dan non

uang sangat spesifik, dan resources tidak bisa dicampuradukkan. Kelima

produk tersebut memiliki lini bisnis masing-masin. Divisi satu yaitu divisi

produksi namun lini bisnis masing-masing punya tanggung jawab yaitu lini

bisnis pita cukai, lini bisnis materai, lini bisnis uang, lini bisnis paspor, lini

bisnis buku tanah. Masing-masing punya orang dan kapasitas sudah

terspesialisasi. Untuk meningkatkan market share karena kelima produk

sudah mentok paling naik hanya berapa persen misalnya kebutuhan pita cukai

naik sekian % misalnya naik 10 juta lembar sedangkan materai turun

misalnya dari 600 juta menjadi 400 juta. Yang bisa untuk dinaikkan adalah

yang kecil-kecil diluar kelima produk tersebut, misalnya smart-card, berupa

kartu plastik yang rencana investasi yang mungkin akan menambah

penjualan. Untuk kelima produk tersebut sudah penuh, Untuk uang apabila

ada sisa kapasita akan dijual ke luar negeri.

2. Terkait dengan statement value Perum Peruri yaitu integritas, kualitas,

teamwork, inovasi, dan sekuriti. Seandainya ada konflik kepentingan antara

pelanggan, pegawai dan pemegang saham sebagai contoh pegawai menuntut

kenaikan gaji, keuangan tidak cukup sehingga harus menaikkan harga jual

kepada pelanggan secara bertahap, sedangkan pemegang saham meminta

dividen dibayarkan?

Untuk mengambil keputusan ada banyak komponen termasuk biaya, salah

satu tujuannya adalah biaya diefesienkan. Lebih diutamakan konsumen dan

berusaha untuk mendapatkan margin keuntungan yang layak untuk

pertumbuhan. Untuk Bank Indonesia biaya untuk SDM diakomodir,

sedangkan untuk pita cukai Kementerian Keuangan gak bisa naik tinggi-

tinggi sudah ada patokan kenaikan harga. Keistimewa untuk BI dari kelima


150


yang lain yaitu pelanggan utama ini boleh negoisasi harga yang diusulkan

Peruri kepada BI dan BI welcome.

Kalau non uang terkait regulasi diluar berubah misalnya masalah pasar

terbuka, perpajakan dan sebagainya, dari antara konsumen, pegawai dan

pemegang saham mana yang diprioritaskan?

Tetap nomor satu adalah pelanggan karena dari pelanggan akan menghasilkan

pendapatan. Prioritas pertama adalah kepuasan pelanggan. Seberapa jauh

pelanggan memberikan harga sejauh itu seberapa gaji untuk pegawai dan

berapa dividen dibayarkan.

Misi Peruri memang tidak murni pelayanan sosial, dan tidak menjadi utama.

Yang utama adalah melayani pelanggan utama dan mendapatkan profit.

3. Terkait dengan KPI. Bagaimana prosesnya ditetapkannya KPI tersebut?

Pendekatan KPI adalah top down. KPI diterima dari atas dari Rencana Kerja

Anggaran Perusahaan (RKAP) . KPI Direktur Utama dibreakdown ke

direktorat mana dan terus berlanjut sampai seluruh RKAP di KPI Dirut dibagi

ke setiap Direktur dan kemudian dibagi ke Kepala Divisi dan dibagi kepada

Kepala Departemen dan terus sampai staf. Seluruh KPI dari staf sampau Dirut

mendukung RKAP. Apakah efektif atau tidak pembagian tersebut? Masih

baru diterapkan di tahun 2009, dan masih dalam tahap konsep, namun tahun

2010 sudah mulai bagus.

Walaupun KPI ditetakan banyak namun pekerjaan utama khususnya bagian

design dan pengembangan tetap berjalan dan tidak ada masalah.

4. Karena ditarget dari atas, apakah Perusahaan membuat SOP khusus agar

ditaati dan dalam penegakkan disiplin? KPI harus dilaksanakan dan

merupakan target dari atas. Kebijakan ada pada Direktur Utama, kemudain

Direktur membagi kewajiban kepada para Kepala Divisi. Kepala Divisi

memenuhi kewajiban dengan membuat strategi untuk mencapai target

tersebut. Sebagai contoh Kepala Divisi Pemasaran berkewajiban


151


menggandeng mitra bisnis, dan memiliki strateg sendiri agar target bisa

tercapai.

Apakah ada SOP yang diterapkan?

Ada SOP ISO Mutu.

Strategi pencapaian yang lain bagaimana?

Strategi untuk hal-hal yang baru misalnya IT tertentu, memang didalam KPI

tidak ditargetkan tapi menyimpang dari yang ditentukan tapi mendukung

untuk perusahaan. Di dalam RJP (Rencana Jangka Pendek) ada tapi umum.

Apakah knowledge khusus seperti itu dibukukan tidak dalam satu buku best

of practice?

Perekaman knowledge tersebut biasanya melalui perjanjian, notulen rapat

dengan mitra bisnis, yang dulu pernah terjadi dipakai strateginya yang itu

sebagai contoh untuk ekspor knowledgenya apa saja? Dalam SOP tidak

diatur karena SOP hanya bersifat proses umum misalnya perjanjian dengan

mitra dan perusahaan menerima order.

Selain di notulen rapat ada tidak direkam knowledge tersebut? Suatu saat

perusahaan kesulitan dalam ekspor di Nepal sudah ada satu bundel buku book

of knowledge caranya ekspor dan impor dan di dalam SOP tidak ada diatur.

Untuk best practice ada di percetakan di belakang yang menyimpan baik

rekaman untuk best pratice.

Apakah ada bagian tertentu yang menyimpan arsip book of knowledge

tersebut?

Tidak ada khusus untuk menyimpan book of best practice, masing-masing

udah punya dan menyimpan sendiri.

Berkaitan dengan penegakkan disiplin, bagaimana perusahaan dalam

menerapkan disiplin?

Perusahaan tegas dan ada aturan mainnya. Selama tahun 2006-2010, apakah

balance antara reward dan punishment? Reward ada aturan sendiri dan

punishment ada aturan sendiri. Reward terdiri dari jasa produksi, kinerja

individu dan ada perhitungan dalam SKI, dan benefit semacam khusus untuk


152


yang punya inovasi tertentu, dan yang berprestasi selain mendapat promosi

juga dapat benefit lainnya.

Kira-kira apabila ada pegawai bagian produksi yang melanggar aturan, apa

hukuman terberat yang pernah terjadi?

Paling buruk pegawai tersebut dikeluarkan, dan lepas dari Perum Peruri

berhadapan ditangkap oleh polisi. Ada aturan main tentang penegakkan

disiplin tersebut. Dan pegawai semua mendapat buku tentang aturan disiplin.

Apakah yang diatur dalam buku tersebut hal yang dilarang atau hal-hal yang

harus dilakukan?

Dalam buku tersebut terdapat hal-hal yang dilarang atau tidak boleh dan

lengkap disitu.

5. Bagaimana teknik perusahaan untuk menciptakan kreatifitas tension?

Masing-masing unit memiliki kreatifitas masing-masing, dan diberikan

keleluasaan untuk berkreasi sesuai bagian masing-masing. Jadi lebih ke role

of responsibilites. Ada kreatifitas sifatnya temuan baru, ada yang membuat

dan merancang, diberi keleluasaan, dan target inovasi. Masing-masing ke

responsibility atau akuntabilitas, dan punya target sendiri. Divisi Design

punya design tiap tahun ada inovasi, sebagai contoh uang yang baru

diedarkan oktober 2011 dengan tambahan fitur bentuk kasar apabila diraba

dan ditujukan untuk tuna netra. Untuk model ranking berdasarkan performa

sedang dilaksanakan melalui ranking semua SKI individu dan muncul yang

terbaik, baik dan tidak baik, dan reward tidak lebih dari pertanggungjawaban

masing-masing dan pelaksanaanya juga transparan. Dalam Sitem Penilaian

Kontrak Manajemen turun menjadi Kontrak Manajemen untuk level kepala

biro ke atas, sedangkan SKI untuk dibawah kepala departemen. Ilustrasi

penerapan KPI adalah sebagai berikut : Diruktur menetapka target penjualan

Rp1 juta, diturunkan ke kepala divisi Rp1 juta. Kepala Divisi membagi untuk

penjualan luar negeri 200 ribu dan dalam negeri 700 ribu, pengembangan

pasar Rp.100 ribu. Dari situ turun ke SKI


153


dengan top down, namun tetap ada laporan perkembangan dari bawah ke atas.

Kalau laporan tersebut buruk dan realisasi tahun ini tidak tercapai sesuai

target, anggaran harus dipertanggungjawabkan oleh bagian masing-masing

baik pengembangan pasar (marketing) atau divisi design dan pengembangan

produk.

6. Bagaimana teknik yang dilakukan perusahaan untuk membangun komitmen

yang tinggi pada karyawan?

Sesuai dengan tata nilai perusahaan yaitu integritas, kualitas, teamwork,

inovasi, dan sekuriti, dibangun komitmen yang tinggi.

Apakah berhasil membangun komitmen dalam tata nilai tersebut sekarang

ini?

Ya, kondisi pegawai saat ini sudah ada strukturnya. Kalau dalam keadaan

khusus akan dibentuk team khusus yang merupakan gabungan antar unit

misalnya Team Pengembangan produk. Untuk saling membantu antara

pegawai harus melalui kebijakan atasan, dan tergantung atasan mau atau tidak

apabila ada bawahannya yang membantu unit lain.

Kalau begitu komitmen pada bidang tugas masing-masing, dan membantu

pegawai lain apabila ada formal dari atasan. Kalau urusan ringan tidak

masalah, tapi kalau berat harus formal. Dari tata nilai Perum Peruri menurut

Peruri sudah memenuhi syarat untuk membangun suatu komitmen dengan

adanya kepercayaan/trust, team, integritas, inovasi dan adanya kompensasi

yang fair dan komitmen membantu tinggi.

7. Ramalan target ternyata tidak tepat misalnya ramalan target penjualan e-card

karena momentum lagi bagus. Tapi kenyataannya tender e-KTP Rp.300

miliar gagal.

Kira-kira apa saja yang dilakukan untuk mengantisipasi kegagaln tersebut?


154


Dengan menyerap informasi dan knowledge baru dan adaptasi teknologi.

Menurut PP Nomor 32 tahun 2006, untuk meramal produk yang diatur tidak

susah karena gak mungkin tahun depan tidak ada uang, pita cukai, materai,

buku tanah, paspor yang tidak dicetak, pasti akan ada tahun depan. Prediksi

kita sampai tahun 2022, dimana kemungkinan akan menggunakan e-money

dan tidak menggunakan uang fisik. Strategi jangka panjang adalah

memasukkan e-money.

Apa strategi yang dibangun untuk mengantisipasi e-money tersebut?

Strategi untuk e-card tersebut yaitu menyiapkan divisi e-card atau divisi yang

baru karena ada produk tiket pesawat karena alasan efesiensi bagi perusahaan

penerbangan sehingga tiba-tiba pesanan tiket hilang. Jadi Perum Peruri harus

memiliki yang lain sebagai produk baru.

Kira-kira ada tidak adaptive capability untuk perubahan tersebut?

Perum Peruri harus meningkatkan kapasitas, dan meratifikasi karena adanya

trend dari Konferensi tentang uang dan kita bisa baca bahwa akan ada mata

uang ASEAN, Peraturan baru, pembayaran harus menggunakan kartu chip

yang harus dipakai.

Apa saja kelemahan Perum Peruri untuk mengatasi perubahan tersebut?

a. Perum Peruri untuk fleksibilitas dengan perusahaan percetakan swasta

lebih rendah terutama untuk tender baik tender international dan nasional.

Dalam tender inetrnational banyak kendala karena bahan baku dari luar

negeri sulit didapatkan.

b. Masalah regulasi terutama dengan adanya regulasi untuk pasar terbuka dan

tender terbuka.

Fleksibilitas maksudnya bagaimana Pak?

Fleksibilitas menyangkut anggaran pada waktu membeli ternyata anggaran

tidak ada, tahun depan baru ada anggaran. Dan juga pada waktu anggaran ada

tapi untuk masuk ke bisnis luar negeri dan dalam negeri sudah ada pemain

lama yang saling mengunci agar Perum Peruri sebagai pemain baru tidak bisa

masuk dengan mencari kelemahan-kelemahan permesinan Perum Peruri.


155


Pada saat tender e-KTP, panitia mengecek langsung dan menanyakan punya

mesing berapa dan sesuai dengan spesifikasi persyaratan tender tidak.

Ternyata jumlah mesin kurang dari standar, dan standar tersebut adalah kunci

yang dibuat oleh pemain lama. Sedangkan Perum Peruri untuk melakukan

pembelian mesin baru keuangannya sulit dibandingkan dengan swasta.

Pemain lama saling menggunci baik dalam produk non uang dalam dan luar

negeri maupun produk uang di luar negeri. Di luar negeri misalnya Afrikas

bagian selatan dan Asia merupakan target dalam RKAP.

Kira-kira Perum Peruri bisa tidak Go International?

Perlu pembenahan

8. Untuk bisa Go International ada strategi ambidexterity yang berdasarkan riset

empiris pada beberapa perusahaan besar berhasil meningkatkan kinerja.

Strategi Ambidexterity adalah melakukan inovasi eksplorasi dan inovasi

eksploitative secara bersamaan. Eksplorasi misalnya hal-hal yang bersifat

baru, produk baru, teknologi, unit baru, sedangkan eskploitasi artinya

resources dan capapabilities yang ada dikembangkan dan dilakukan efesiensi.

Yang dilakukan Perum Peruri terkait ambidexterity seperti apa Pak?

Dalam bidang eksplorasi dan eksploitasi untuk design dan pengembangan

produk dibawah satu divisi, secara simultan dilakukan terus dan dimonitoring

terus tiap tahun.

Bagaimana ambidexterity eskplorasi dan eskploitasi diluar uang?

Peruri melakukan design sertifikat, kartu, dan dieksplore seluas-luasnya.

Logam emas dinar sedang proses mencetak, kita tidak design karena sesuai

pesanan dan design adalah fleksibel, bisa kita kembangkan sendiri

e-KTP atau smart-card timbul dari mana ide inovasi tersebut?

Idenya dari tumbuh dan perkembangan pasar komersial, namun kita tidak

bisa menang tender. Dari perkembangan sekarang KTP tidak dicetak manual

tapi sudah elektronik KTP, begitu juga smart-card.


156


Key Driver atau pendorong ide-ide inovasi adalah :

a. Regulasi atau aturan yang baru yang memberikan peluang dan

memberikan ancaman.

b. Tumbuh dan berkembangnya teknologi baru misalnya produk dengan

teknologi mutakhir

c. Dari Customer atau pelanggan yang memesan sesuai preferensi pelanggan

yang kita layani

d. Menciptakan nilai tambah untuk menarik pelanggan, misalnya tingkat

sekuriti fitur ditambah sehingga produk susah untuk ditiru pesaing

Dari sisi eksploitasi dengan cara melakukan efesiensi antara lain melakukan

efesiensi terutama dari semua input proses produksi dari bahan baku langsung

dan tidak langsung, tenaga kerja langsung dan tidak langsung, biaya pabrikasi

dan biaya energi, biaya umum dan administrasi, dan biaya marketing dan

penjualan. Dari segi bahan baku dimonitoring kualitas dan kuantitas kertas,

tinta, dan biaya semuanya. Untuk tinta dipasok sebagian dari anak perusahaan

Sicpa Peruri Securink, namun untuk efesiensi tidak semua dari Sicpa Peruri

Securink, kita punya bagian tersendiri untuk pembuatan tinta dan semua

bahan baku. Tetap dengan membandingkan antara membuat dan membeli,

dengan pertimbangan kalau create sendiri kita punya tidak resources dan

capabilities, kalau lebih murah kita buat. Namun, kalau lebih murah diluar,

kita beli dari luar.

Bagaimana dengan resources yang kita miliki saat ini?

Sesuai dengan profile perusahaan dapat dilihat bahwa kita memiliki karyawan

yang cukup sekitar 2200an, mesin-mesin yang cukup, peralatan pabrik yang

cukup, dan didukung aset-aset tanah dan pabrik yang luas dan nilainya besar.

9. Keberhasilan strategi ambidexterity tergantung kemampuan yang disebut

dinamic capabilities, yaitu kemampuan seorang leader untuk melakukan

bongkar pasang resources dan capabilites untuk mendapatkan keunggulan

daya saing.


157


Ya ada dinamic capability. Kita lakukan bongkar pasang resources dan

kapabilities, contohnya untuk mendapatkan pangsa pasar luar negeri, kita

membeli mesin,bangun pabrik, hire expert, training dan studi banding

kerjasama dengan Bank Indonesia.

Bagaimana penerapan dinamic capability secara riil?

Dinamic capability ter-cover dalam unit-unit sendiri sepanjang ada proyek

baru saja. Misalnya mengirim karyawan ke luar negeri dan dalam negeri,

mendidik, mempelajari formula yang ini untuk keberhasilan proyek tersebut

misalnya ada proyek design uang, kita mencari insight dengan melakukan

studi lapangan, kemudian ketemu insight mau gambar apa, kerjasama dengan

tim dari Bank Indonesia, kemudian membeli resources peralatan segala

macam dan mendidik tenaga supaya ahli melakukan design engraving, dan

tim ini kerjasama untuk menghasilkan design yang juga disetujui oleh

pelanggan.

Dari segi standarisasi, apakah produk Peruri memiliki standar dan proses

sesuai international?

Ya. Kita sudah standar luar negeri karena Peruri mengacu pada ISO Mutu

yang terakhir tahun 2008. Mulai dari input berupa bahan baku kertas, tinta,

dan sebagainya yang telah teruji sesuai standar international. Kita mengikuti

konferensi mata uang dan ada sharing knowledge apabila ada standar yang

baru. Jadi uang rupiah sudah standar dengan uang dari International. Proses

produksinya sesuai ISO Mutu, dan Peruri sedang melakukan pembenahan di

bidang permesinan dan teknologi.

Sebenarnya core competancy Peruri dibidang apa Pak?

Core competancy kita kuatnya di uang rupiah bagi uang logam dan uang

kertas, kemudian di pita cukai, materai, paspor, buku tanah. Tapi yang intinya

adalah percetakan uang.

Dibandingkan dengan kompetitor lain atau distinctive competitive Peruri

seperti apa?

Kita menangnya dari kompetitor lain adalah kuat di sekuriti atau tingkat

keamanan. Yang kita jual adalah sekuritinya atau sistem pengamanannya


158


sehingga produk kita memenuhi syarat untuk sulit sekali untuk ditiru. Untuk

menirunya perlu modal dan kemampuan besar terutama skill design dan

kualitas bahan baku yang mahal sekali.

Keamanan seperti apa maksudnya Pak?

Dalam sistem Kepolisian, produk yang dihasilkan peruri disebut sebagai

objek vital, bisnis strategi, dan merupakan objek vital nasional kebanggan

negara yang tidak dimiliki oleh orang lain sehingga ketika pelanggan

melakukan order barang tersebut aman. Sebagai contoh naskah ujian STAN,

sangat rahasia sehingga soal tidak akan bisa bocor karena sistem dan

prosedurnya sudah diatur khusus dan disegel. Begitu juga dengan produk

uang, pita cukai, materai, buku tanah tidak akan beredar sebelum diedarkan

oleh pemerintah sehingga tidak ada kebocoran atau produk ganda dan aman

karena sulit untuk dipalsukan.

Kira-kira menurut bapak mengapa Peruri tidak bersaing di luar negeri?

Karena tidak efesien bagi luar negeri, karena bahan baku, mesin dan

sebagainya dilokasi yang berbeda, ada cost yang tinggi. Kedekatan dengan

bahan baku dan pabrik membuat produk kita jadi mahal bagi luar negeri.

Secara internal juga untuk teknisi yang kita hired mahal, mesin-mesin luar

negeri mahal sehingga kurang competitive.

10. Ambidexterity unit dalam divisi pengembangan pasar seperti apa Pak?

Ada unit yang mencari celah baru untuk create pasar yang dulu belum pernah

tergali atau terpikirkan dan melakukan pengembangan pasar secara simultan.

11. Ambidexterity unit dalam divisi design dan pengembangan produk seperti apa

Pak?

Ada unit yang melakukan design produk dan melakukan pengembangan

produk secara simultan dan dilakukan inovasi setiap tahun .

12. Dari sisi struktur organisasi, apakah bentuk sentralisasi atau desentralisasi?


159


Bentuk masih sentralisasi tapi ada diatur mengenai distribusi kewenagan

berdasarkan surat keputusan direksi mengenai pelimpahan keputusan, artinya

ada desentralisasi untuk pelimpahan keputusan tertentu.

Kalau dari sisi pengambilan keputusan tadi adalah desentralisasi dilihat dari

struktur organisasi ada pelimpahan kewenangan tertentu yang diatur dari surat

keputusan direksi.

Untuk hal yang lainnya apakah ada yang sentralisasi?

Untuk pengadaaan misalnya bahan baku dengan sentralisasi pada satu titik,

jadi bahan baku pada satu titik tidak boleh masing-masing melakukan

pemesanan bahan baku karena tidak akan efesien, dan gampang untuk

diawasi setiap penambahan bahan.

Untuk hal yang lainnnya apakah ada yang desentralisasi?

Ada pelimpahan kewenagan secara berjenjang untuk mengeluarkan uang

senilai tertentu sesuai kewajiban masing-masing untuk hal-hal tertentu dan

jumlah tertentu.

Untuk secara ijin prinsip dipegang oleh direktur, misalnya untuk dinas ke luar

negeri kepala divisi harus ijin dulu kepada direktur. Berjenjang untuk

meminta ijin, jadi gak bisa langsung pergi.

Dari sisi formal atau nonformal, apakah Perum Peruri formal atau tidak?

Peruri lebih ke arah formal karena mengutamakan keamanan dan kualitas

produk

Dari sisi lingkungan kerja apakah dinamis tidak para pegawai?

Anak-anak sekarang gak ada yang dinamis kalau dibandingkan zaman bapak

Subandrio dengan lingkungan kerja yang aktif.

Secara internal dinamis ada, misalnya dibuka pertemuan dengan Dirut dalam

tea morning, dan diacara tersebut dikeluarkan ide-ide yang menambah

knowledge atau sharing knowledge tentang masalah tertentu dan dipecahkan

disana.


160


Dari lingkungan eksternal juga sangat dinamis, dan pesaing banyak dan

pesaing juga mengutamakan kualitas dan harga. Harga pesaing lebih

competitive dibandingkan kita.

13. Terkait dengan corporate foresight, dalam kenyataannya ada tiga peranan,

yaitu strategist (explore bidang bisnis baru), initiator (memberikan ide-ide

dan konsep inovasi), opponent (menentang untuk meningkatkan kualitas).

Bagaimana penerapan corporate foresight di Peruri?

Kita mengambil insight dari internal, divisi pengembangan pasar idenya

berasal dari departemen design dan pengembangan pasar, sedangkan divisi

produk dan pengembangan produk idenya berasal dari departemen design dan

pengembangan produk. Jadi initiator role dari Divisi design dan

pengembangan produk, sedangkan strategist role dari divisi pengembangan

pasar untuk create pasar baru.

Bagaimana dengan opponent role?

Sepertinya tidak ada yang khusus untuk menetang, mungkin yang mengawasi

dari SPI.

Opponent role bukan pengawasan karena kalau pengawasan adalah setelah

proyek dilaksanakan, kira-kira sebelum proyek dilaksanakan ada tidak yang

menentang tapi untuk tujuan yang baik yaitu menjaga kualitas?

Tidak ada unit khusus untuk corporate foresight, namun biasanya

penentangnya adalah pada saat rapat umum direksi. Untuk proyek

pengembangan bidang bisnis baru yang nilai investasinya besar harus dibuat

proposal dan diajukan ke dewan direksi dan dipresentasikan sampai dewan

direksi mengerti, dan dilaporkan kepada dewan pengawas. Proposal

membahas dari sisi bisnis model, fungsi, keuangan, dan kerjasama dengan

perusahaan lain, dan prospek ke depan. Di dalam rapat direksi akan dibahas

prospek ke depan bagi perusahaan, dan apabila yakin saat ini dan masih

dalam budget untuk tahun tersebut yang akan dilaksanakan tahun depan.


161


Munculnya penentang adalah pada saat rapat dimana direksi menguji kita

pada saat presentasi dalam rapat.

14. Terkait dengan corporate orientation dalam emerging economies dimana

kondisi lingkungan baik ekonomi, politik, sosial, budaya, dan persaingan

sangat cepat berubah, apabila tidak melakukan reorientasi maka perusahaan

akan kalah dalam persaingan sehingga sangat penting bagi perusahaan untuk

jangan sampai salah menentukan orientasi. Ada 3 jenis corporate orientation,

yaitu customer untuk mengutamakan preferensi pelanggan, teknologi untuk

adaptasi perkembangan teknologi, competitor untuk menahan pesaing masuk.

Yang mana kira-kira yang sesuai dengan Peruri?

Corporate orietation untuk Peruri adalah priority customer (pelanggan

utama), yaitu BI, Ditjen Pajak, Ditjen Bea Cukai, Kantor Pertanahan

Nasional, Kementerian Hukum dan HAM. Kalau kita orientasi ke pesaing,

Perum Peruri tidak kuat, kita kuatnya di pelanggan utama kita prioritaskan

pesanannya semua dipenuhi.

Yang kedua adalah corporate orientation kepada teknologi, dan kita

melakukan adaptasi teknologi dan kita sesuaikan, serta jelas bahwa Perum

Peruri tidak bisa menghindar dari teknologi. Direksi juga mendorong

berkaitan dengan strategi untuk menjaga kualitas melalui salah satunya

teknologi.

Kalau pesaing seperti tadi dijelaskan bahwa kita tidak kuat melawan pesaing,

kita lebih baik memuaskan customer agar loyal kepada Peruri.

15. Dari sisi teknologi informasi berupa Entreprise Resource Planning (ERP)

semacam sharing knowledge sudah diterapkan sejak 2010 oleh Peruri.

Kira-kira ada semacam book of knowledge yang bisa dihasilkan?

Ada knowledge baru dan masing-masing unit menyimpannya bukan dalam

bentuk khusus tapi diarsip yang terpisah-pisah.

Kira-kira pelu tidak diterapkan ERP tersebut?

Perlu dan sudah diterapkan


162


Ada kira-kira best practice yang bisa diterapkan tidak?

Ada yang sudah lancar sebagian terutama untuk lini paspor, lini materai

sudah lancar.

Apakah ERP mengganggu pekerjaan utama tidak?

Tidak masalah, justru mendapat benefit. Divisi design dan pengembangan

produk sudah kita laksanakan, input data design untuk ERP. Ada tanggung

jawab penuh pemakaian material dan resources baik segi sumber daya

keuangan dan aset. Ada perumusan pemakaian material dan Divisi design dan

pengembangan produk mendapat benefit knowledge dari departemen lain

melalui catatan transaksi bisnis masing-masing. Dengan ERP bisa lebih jelas

urutan bisnisnya.

ERP perlu proses lama dalam implementasi terutama dari segi keterbukaan

akan adanya peruabahan dari budaya karyawan, kira-kira karyawan terbuka

atau masih sulit?

ERP bagus, dan semua sudah terbuka untuk kelancaran implementasi sudah

ada keterbukaan baik dari Dirut sampai karyawan.

Dulu memang saat beralih ke komputer masih alergi, tapi ketika ada contoh

yang bagus yang bisa diterapkan dalam komputer, maka kita terapkan dan

diujicoba.

III. Wawancara dengan Kepala Biro Hukum (Bapak Sigit) dan mewakili

Corporate secretary.

1. Bagaimana menurut Bapak, pelanggan utama Perum Peruri?

Pelanggan utama kita ada lima yaitu Bank Indonesia (uang rupiah baik kertas

dan logam), Ditjen Pajak (materai), Ditjen Bea dan Cukai (pita cukai), Kantor

Pertanahan Nasional (buku tanah), dan Kementerian Hukum dan Hak Asasi

Manusia (paspor).

Apakah alokasi yang diberikan untuk pelanggan utama memberikan kepuasan

kepada pelanggan?

Ya, pelanggan satisfy.


163


Dari kelima pelanggan tersebut, apakah sudah optimal belum?

Yang captive sudah optimal, sedangkan untuk non captive masih ada sisa

kapasitas 20% , dan non uang inilah yang dioptimalkan.

Ada tidak alokasi resources tidak pada kelima pelanggan utama?

Ada untuk yang non captive selain kelima produk, kita lakukan alokasi dari

sisa 20 % kapasitas mesin.

Ada tidak unit dibawah organisasi Perum Peruri yang tidak memberikan nilai

tambah dalam arti menerima alokasi resources tapi tidak memberikan nilai

tambah untuk pelanggan utama dan perusahaan?

Gak ada, struktur yang baru ini jelas alur proses jelas lebih bagus, dengan

perubahan struktur lebih mengalir. Role of responsibility atau peranan

masing-masing sudah ada.

2. Value statement Perum Peruri sudah jelas yaitu integritas, kualitas, teamwork,

inovasi, dan sekuriti, namun tidak diatur tentang core value. Core value

Perum Peruri apakah pelanggan, pegawai, atau pemegang saham.

Kepentingan siapa yang didahulukan selama ini apabila pegawai meminta

kenaikan gaji, kondisi keuangan sulit sehingga harus menaikkan harga kepada

konsumen, sedangkan pemegang saham meminta dividen dibayarkan?

Tetap captive customer atau pelanggan utama lebih didahulukan. Menaikkan

harga juga tidak bisa seenaknya. Untuk Bank Indonesia masih boleh

negoisasi harga khususnya apabila ada kenaikan gaji karyawan supaya

mendapatkan margin yang layak. Sedangkan untuk Kementerian Keuangan

baik Ditjen Pajak dan Ditjen Bea Cukai agak sulit. Semua harusnya ada

hitungannya. Peningkatan gaji sudah pasti kita lakukan, namun yang bisa kita

lakukan adalah prioritas kepada pelanggan, walaupun karyawan tidak bisa

dikesampingkan. Untuk meyakinkan pelanggan bahwa harga memang sudah

naik harus dilakukan dasar kenaikan tersebut dengan melakukan

benchmarking tingkat gaji pada industri percetakan yang sejenis di dalam dan


164


luar negeri. Untuk itu, kita telah menghire konsultan expert untuk melakukan

studi banding gaji pada tiap divisi di dalam dan luar negeri. Tujuannya adalah

harga menjadi masuk akal, kita benchmarking salary seperti apa di dalam dan

luar negeri untuk industri yang sama dibidang percetakan sekuriti. Dengan

dasar bahwa salary dari pihak luar lebih tinggi, maka kita bisa negoisasi harga

dan bukan akal-akalan kita. Harga dibentuk dari biaya yang diserap antara

lain bahan baku, gaji, biaya overheid, dan energi, dan yang dominan adalah

gaji. Sehingga dengan demikian pelanggan mengerti dan pegawai juga

menerima manfaat. Mengenai pembayaran dividen Perum tidak ada ketentuan

keharusan. Dalam Undang-undang tentang BUMN ada 2 bentuk BUMN yaitu

Persero dan Perum. Untuk Persero diwajibkan mencari keuntungan dan

profit, sedangkan untuk Perum adalah lebih ke pelayanan publik dalam

bentuk percetakan uang rupiah baik uang kertas dan uang logam, pita cukai,

materai, buku tanah, dan paspor. Keuntungan tidak menjadi utama karena ada

faktor pelayanan untuk objek vital dan strategis. Pembayaran dividen adalah

setalah revenue dikurangi dengan ongkos produksi dan umum dan

administrasi dan biaya pemasaran. Pemegang saham tidak menjadi utama

akan tetapi tidak bisa didikesampingkan. Menurut Undang-undang tentang

BUMN bahwa BUMN bentuk Persero wajib membayar dividen, sedangkan

bentuk perum tidak wajib karena tugas utamanya adalah pelayanan setalah itu

profit.

3. Peruri telah menerapkan KPI sejak tahun 2009 dengan menerapkan balance

scorecard, bagaimana bentuk penerapannya?

Jadi bentuk KPI dilakukan berdasarkan jenjang.

Jenjang di dalam Perum Peruri yaitu :

a. Direksi. Kalau didalam kementerian disejajarkan dengan menteri

b. Kepala Divisi. Kalau didalam kementerian disejajarkan dengan Eselon I

atau Dirjen


165


c. Staf ahli atau setingkat dengan Kepala Divisi atau juga kepala cabang di

daerah.

d. Kepala Biro atau Kepala Departemen. Kalau didalam kementerian

disejajarkan dengan Eselon II atau Kepala Kanwil atau Sekretaris Ditjen

KPI diterapkan sejak tahun 2009 sebagian sudah menerapkan. Yang paling

gampang menerapkannya adalah bagian produksi, karena KPI kuantitatif,

sedangkan bagian yang menyangkut kualitas masih belum jelas. Bagian legal

juga masih belum jelas. Biro hukum salah satu produk KPI adalah legal

opinion yang bisa menjadi acuan bagi perusahaan. Contoh target legal

opinion satu orang dua legal opinion. Kalau unit lain meminta legal opinion

tentang pengadaan dan customer satisfy maka sudah masuk KPI. Legal

opinion menjadi acuan bagi perusahaan. Ada kasus pengadaan namun

pesertanya Cuma satu, dan minta legal opinion apakah spesifikasi barang bisa

diturunkan agar yang ikut serta bisa lebih banyak. Legal opinion bilang boleh,

dan kalau sampai salah secara yuridis Peruri bisa digugat oleh pemasok.

Terkait dengan yuridis yang dikuasai oleh bagian legal, apakah ada best

practices dalam bentuk satu buku khusus tentang praktek-praktek yang baik?

Tidak ada, yang ada hanya kumpulan dari semua aturan, Peraturan

Pemerintah, Kepres, dan aturan internal misalnya Surat Keputusan Direksi

(SKEP). Dan Peruri tidak tunduk pada aturan pengadaan di dalam Perpres 54

tahun 2010 tentang pengadaan.

Alasannya kenapa Peruri tidak tunduk pada Perpres 54 tahun 2010 tentang

pengadaan?

Karena Peruri sudah ada aturannya internal dan tunduk pada SKEP atau surat

keputusan direksi tentang pengadaan di dalam Peruri.

Berapa target net income tahun ini?

Target net income sekitar Rp200 miliar.

Bagaimana menurut Bapak terhadap pejabat yang terlibat korupsi Dana Biaya

Operasional Direksi?


166


Memang ada hal yang harus dibayar oleh direksi tapi tidak besar namun tidak

dianggarkan dan oleh direksi digunakan dana biaya operasional direksi, dan

bukti catatan tersebut ada dan lengkap. Ini adalah risiko jabatan yang melekat

sebagai direksi. Mantan kelima direksi tersebut dihukum untuk membayar

masing-masng ganti rugi kepada negara sebesar Rp300 juta.

Bagaimana dengan pengadaan di dalam Peruri apakah ada kesulitan karena

menggunakan SKEP bukan Perpres tentang pengadaan?

Tidak, pengadaan di Peruri bagus sekali sesuai dengan SKEP

4. Mengenai strategi boundaries yang dibuat manakala ada risiko pelanggaran

aturan, apakah ada penegakkan disiplin dan pemberikan reward?

Pada awal saat berdiri disiplin karena militer yang memimpin.

Kenapa harus militer yang memimpin?

Karena pada waktu itu pelayananan adalah untuk publik dan tingkat tinggi

untuk keamanan, dan dijaga, jangan sampai ada kebocoran dan penggandaan

atau palsu. Apabila sampai cetakannya tidak bagus maka reputasi Peruri

menjadi jelek.

Mengenai penishment bagaimana penerapannya?

Punishment tegas dan ada KPHB yaitu Kitab Penjatuhan Hukuman Disiplin

dalam bentuk SKEP 334/VI/2006 tentang Ketentuan Hukuman Disiplin

Pegawai, dan sedang dirapatkan untuk dilakukan revisi. Setiap pegawai

menerima buku kecil ini.

Bagaimana proses penjatuhan hukumannaya?

Ada seksi Forumsa dibawah Direktur Niaga pada departemen pengamanan.

Forumsa adalah Forum Informasi Umum dan Pemeriksaan sebagai

pengaman. Ada yang berperan sebagai hakim dan jaksa. Untuk pegawai yang

melanggar aturan dari kepala seksi ke bawah maka Pejabat yang berwenang

untuk menjatuhkan hukuman adalah kepala biro atau kepala departemen dan

bertindak sebagai hakim. Hakim tersebut memiliki ketua dari departemen

pengamanan merangkap juga kepala departmen dari SDM, dan


167


beranggotakan kepala departemen ataannya langsung, dan kepala departemen

yang netral. Sedangkan Pejabat Yang Berwenang untuk Menuntut disebut

jaksa. Pegawai juga memiliki pembela dari Serikat Pekerja. Sidang tersebut

akan memutuskan apakah akan diturunkan pangkat. Sedangkan untuk

keputusan PHK harus naik melalui Direksi.

Apabila pegawai tidak puas, dapat melakukan naik banding kepada atasan

satu level lebih tinggi yaitu para kepala divisi.

Apakah pegawai bisa dihukum tanpa sidang?

Tidak, pegawai tidak akan dihukum kalau sidangnya belum dijalankan. Ada

kasus sampai satu tahun pegawai tidak dihukum karena sidangnya tidak

dijalankan karena menunggu pejabat menghukum untuk sidang agak susah.

Ada tidak hukuman yang langsung tanpa sidang?

Tidak ada kecuali mangkir kerja artinya ketika mangkir kerja maka gaji akan

dipotong langsung pada bulan berikutnya. Masuk kerja jam 07.30 WIB,

apabila terlambat atau tidak masuk akan dipotong gajinya sesuai aturan.

Peruri menerapkan 3 shift untuk Pabrik sedangkan untuk kantor di Falatehan

shift satu mulai jam 7.30 WIB sampai jam 16.00 WIB.

Disiplinnya rigid.

Bagaimana dengan reward?

Insentif diberikan dengan melihat KPI. Kalau KPI dapat target dapat 110%

maka dari 110% dari yang dianggarkan. Target awal dari perusahaan dibagi

rata ke semua divisi dan kesemua departemen. Pencapaian target menentukan

insentif.

Bagaimana menentukan target tersebut, kan bisa saja target dibuat rendah

sehingga tercapai insentif lebih tinggi?

Target dari atas sebagai target awal atau KPI unit yang diturunkan kebawah

kesemua divisi dan diturunkan ke semua departemen secara merata. Apabila

target tercapai maka insentif yang diterima proporsional dengan target awal di

atasnya tiap divisi atau departemen.

Mana penekanan lebih apakah punishment atau reward?


168


Penekanan lebih ke punishment hanya kalau melanggar aturan, sedangkan

apabila target tidak tercapai tidak ada hukuman hanya saja insentifnya lebih

kecil diterima.

5. Untuk meningkatkan produktifitas dan komitmen yang tingi ada teknik yang

dibangun, kira-kira teknik yang dilakukan Peruri seperti apa?

Tekniknya lebih ke pertanggungjawaban atau role of responsibilities.

Memang tidak bisa langsung, kedepannya memang menuju ke strecth goal,

namun belum sempurna karena sikap pegawai kita setengah publik dan

setengah privat, namun Perum Peruri tidak boleh bangkrut seperti yang lain.

Dulu Perum Peruri sempat berada dibawah Departemen Keuangan, kemudian

dilepas menjadi BUMN dan diminta untuk menghasilkan profit karena tugas

pokok Perum Peruri tidak hanya cetak uang rupiah sajan tetapi banyak

produk yang lain. Jadi seimbang Peruri perusahaan mencari laba dan juga

pelayanan publik. Ketika menerapkan strech goal malah kinerjanya menjadi

tidak bagus.

6. Dalam menciptakan kreatif tension, teknik dan atribut yang digunakan

bagaimana?

Teknik dalam menciptakan kreatif tension ada dalam value statement yaitu

integritas, kualitas, teamwork, inovasi, dan sekuriti.

Itukan value statement, teknik penerapannya bagaimana?

Contoh dibentuk tim yang berasal dari lintas unit, misalnya Tim Penentuan

Harga Cetak Uang. Tim penentuan harga terdiri dari ketua dari marketing,

anggotanya keuangan, SDM, Energi, dan Produksi.

Berapa biasanya tim yang dibentuk?

Tergantung kebutuhan

Efektif tidak dibentuk jumlah dalam tim tersebut, apakah ada yang free

riders?

Tidak mesti ada jumlah tertentu tergantung kebutuhan, misalnya Tim untuk

menentukan kinerja yang bagus dibentuk tim yang diketuai dari SDM,

beranggotakan hukum, SDM, pengamanan, SPI dan persetujuan SP.

Ada tidak slogan atau yel-yel Peruri untuk membangun semangat pegawai?


169


Tidak ada

Mengenai kompensasi apakah sudah fair baik secara horinsontal dan vertikal?

Cukup fair, antar pegawai dibedakan grade untuk bagian produksi grade

lebih tinggi karena core business-nya di bagian produksi, contoh kalau divisi

keuangan 16, produksi bisa 18.

7. Dalam menghadapi ketidakpastian yang terutama terkait bidang hukum,

strategi untuk menghadapinya bagaimana?

Kita antisipasi, selama yakin dengan aturan kita yang ada kita jalankan. Kita

juga menghire konsultan untuk menggali informasi, misalnya untuk legalitas

perpajakan untuk ekspor, dan tidak ada tax treaty, kita tanya konsultan. Kasus

perpajakan dengan negara Nepal yang membuat tagihan pajak dibebankan

kepada Peruri, namun tahun 2011 telah dilakukan negoisasi dan Nepal

membayar tagihannya kepada Peruri dan tidak dikenakan pajak di negara

Nepal tetapi di Indonesia. Untuk selanjutnya kita antisipasi ketika melakukan

mitra bisnis dengan luar negeri lebih gampang tanya konsultan pajak.

Kedepannya untuk bermitra dengan Nepal, maka faktor pajak digunakan

sebagai masukan penentuan harga jual. Dengan demikian kita aman dari segi

perpajakannya namun harga menjadi tidak competitive.

8. Strategi yang digunakan sejak tahun 2009 dalam bentuk ambidexterity

melalui eksplorasi dan eksploitasi secara simultan, ada contohnya gak pak?

Untuk eksplorasi, Peruri telah melakukan inovasi baru pada produk uang

lebih gencar ditawarkan sekuriti lebih banyak, sistem dan prosedur baru

misalnya balance scorecard, kontrak kinerja, SKI, ERP untuk menciptakan

integrated printing system, membuat anak perusahaan baru PT.Peruri Digital

Security (PDS), investasi mesin teknologi baru, akuisisi PT.Kertas

Padalarang.

Untuk eksploitasi misalnya eksploitasi sumber daya yang ada misalnya sisa

kapasitas mesin cetak uang logam digunakan untuk membuat uang negara

lain, sisa kapasitas 20 % untuk non uang digunakan untuk produk lain,


170


menyewakan lahan, menjual waste pabrik, melakukan training karyawan

untuk meningkatkan kompetensi inti, menerapkan sistem insentif untuk

meningkatkan kinerja, efesiensi di biaya bahan baku dengan sistem

sentralisasi pengadaaan, dan efesiensi biaya yang lain, pertanggungjawaban

tiap anggaran untuk uang muka diperketat, transparansi kinerja, program

percobaan selama 6 bulan untuk promosi dalam suatu jabatan.

Tahun 2006-2008 masih belum karena lebih kepada eksploitasi saja,

sedangkan tahun 2009 sampai sekarang sudah menerapkan manajemen baru

dengan ambidexterity strategi.

Ada tidak unit’s ambidexterity yang khusus?

Ada, di bawah Kepala Divisi Desgn dan Pengembangan Produk ada

departemen design dan pengembangan produk yang dilakukan koordinasi

secara simultan. Di bawah Kepala Divisi Pengembangan Pasar ada

Departemen Design dan Pengembangan Pasar.

Kalau bagian hukum, ada tidak ambidexterity unit?

Tidak ada, karena tidak ada peraturan baru yang diciptakan. Bagian atau

divisi lain misalnya SDM perlu apa mereka yang buat, kita ngecek ke

peraturan lain yang lebih tinggi apakah ada benturan atau tidak. Jadi bagian

hukum lebih kepada eksploitasi saja, jadi semacam legal council bukan

sebuah parlemen. Biro hukum adalah sebagai konsultan hukumnya tanpa

membuat aturan baru. Untuk corporate action lebih kepada eskplorasi

misalnya adanya anak perusahaan atau Kerjasama Operasi, yaitu :

a. Peruri Digital Security (PDS) dengan kepemilikan 99% saham untuk yang

smart-card, dan elektronik card lainnya. Kedepannya produk pita cukai

untuk bir bukan dari kertas karena akan mengganggi proses produksi

karena kalau menempel kertas pita cukai menjadi lama sementara

teknologi pembuatan bir sangat cepat sehingga muncul ide teknologi baru

yaitu sistem tembak, dan tinggal dihitung berapa kali motret.

b. Peruri Wilayah Timur (PWT) dengan kepemilikan sekitar 64%

c. Sicpa Peruri Securink (SPS) dengan kepemilikan sekitar 20%


171


d. PT.Kertas Padalarang (PTKP) dengan kepemilikan sekitar 13,32%

e. KSO Peruri Divisi Barat dengan kepemilikan sekitar 64% (2/3)

Investasi untuk mesin ada tidak Pak?

Ada, Yang pinjaman Bank BNI Rp.626 miliar mungkin untuk memfasilitasi

pada mesin pencetak uang dengan teknologi mutakhir karena kalau

jumlahnya besar pasti untuk mesin uang. Dan mesin tersebut merupakan

salah satu bentuk investasi mesin pabrik dengan teknologi mutakhir yang

berasal dari Swiss untuk mendukung kapasitas produksi dan peningkatan

kualitas produksi percetakan uang.

Bagaimana apabila untuk tahun 2012 akan diterapkan denominasi rupiah,

apakah Peruri sudah siap dengan permesinannya, karena akan dicetak untuk

uang biasa dan yang denomiasi sehingga kapasitas harus mendukung?

Peruri siap untuk menghadapi denominasi uang rupiah. Denominasi itu

adalah misalnya uang Rp.100.000 menjadi Rp.100. Peruri sudah melakukan

investasi pabrik baru Peruri Digital Security (PDS) dalam bidang smart-card

dan track and trace.

Kira-kira investasi untuk membangun pabrik PDS berapa biayanya?

Saya kurang tahu berapa biayanya.

Jadi untuk eksplorasi ke anak perusahaan, produk inovasi, mesin baru dan

sebagainya.

Untuk uang sebenarnya kita hanya ongkos cetak dan biaya tinta, sedangkan

bagian penyediaan bahan baku kertas dan logam oleh Bank Indonesia.

Kenapa Peruri membeli PT.Kertas Padalarang (PTKP)?

Karena kertas yang dihasilkan oleh PTKP sebagian 80% untuk pita cukai,

selama PTKP mampu kalau tidak mampu kita tender melalui impor.

Memang 80% kerta untuk pita cukai adalah dari PTKP dan 20% berasal dari

impor karena kapasitas PTKP tidak bisa menghandle semua jadi harus impor,

karena kualitas kertasnya khusus. Sedangkan kertas untuk materai dan paspor

adalah impor melalui tender dari seluruh dunia.


172


Bagaimana dengan KSO PDB apakah mencetak pita cukai, paspor, materai,

dan buku tanah?

Tidak KSO PDB dan KSO PWT adalah percetakan sekuriti biasa diluar uang,

pita cukai, materai, paspor, dan buku tanah, tetapi melayani memenuhi

pangsa pasar di wilayah sumatera (KSO PDB) dan surabaya (KSO PWT)

misalnya untuk akte kelahiran, ijazah, soal ujian. Kalau melalui Perum Peruri

harganya mahal karena economic of scales tidak menguntungkan karena

jumlah pesanan kecil. Untuk itu Peruri berkerja sama dengan Pemda setempat

agar order dari Pemda diserahkan kepada KSO Peruri di wilayah masing-

masing.

Bagaimana untuk pengawasan artinya apakah dalam KSO tersebut Perum

Peruri menempatkan talent employee di sana?

Iya jelas, untuk KSO PWT kita menempatkan Dirut, Direktur Keuangan, dua

Komisaris, dan bagian Operasional disana. Sedangkan untuk KSO PDB kita

menempatkan General Manager, Manager Produksi, dan dua Pengawas.

Apakah selama ini efektif artinya memberikan dividen yang proporsional atau

akan di spin-off karena tidak ada hasil masksimal?

Kerjasama sampai saat ini masih efektif, bukan untuk di spin-off.

9. Masalah resources yang kita miliki. Ditinjau dari intangible dibandingkan

tangible, kira-kira dari sudut pandang Bapak bagaimana?

Nama brand image untuk Perum Peruri luar biasa sebagai perusahaan umum

negara yang mencetak uang. Dilihat dari kemampuan mencetak termasuk

terbesar di dunia dari segi design dengan tingkat fitur sekuriti yang tinggi,

Untuk uang pecahan Rp.10.000 aja ada 22 fitur sekuriti, kualitas kita top dan

tidak kalah dengan produk Amerika, RRC, India punya empat pabrik. Dari

sisi kapasitas juga termasuk terbesar, kita bisa mencetak 6,4 miliar uang

kertas, dan 1,2 miliar uang logam. Jadi keunggulan kita :

a. Security features bagus.


173


Perum Peruri kalau mau memalsukan semua mata uang asing gampang,

dan bisa sama persis. Bahkan kita sudah membuat uang koin untuk Nepal

b. Dibandingkan dengan mata uang lain

Mata uang lain lebih sederhana, sedangkan uang rupiah kertas bervariatif

warnaya ada biru, merah dan menyebar

c. Untuk kapasitas produksi nomor empat di dunia. Yang paling besar

Amerika, RRC, dan India. Di India ada empat BUMN dan menyebar agar

proses penyebaran uang tersebar lebih mudah. Peruri dibandingkan India,

mesin kita lebih banyak sedangkan india lebih sedikit, dan space pabrik

kita jauh lebih besar dengan kapasitas top di dunia.

Bagaimana uang plastik katanya lebih sulit untuk ditiru dibandingkan uang

kertas rupiah?

Uang plastik berbahan dari polimer, Peruri bisa mencetak persis sama dengan

uang plastik, jadi gampang untuk ditiru. Kelemahan dari uang plastik karena

berbahan polimer begitu kena panas sedikit bukan kena api, langsung

menggulung dan melinting dan tidak bisa diluruskan lagi. Sedangkan kertas

bahan dasarnya dari katun bukan dari kertas, kalau kena panas dikit, gak

masalah.

Jadi kalau dilihat dari resource adalah valuable karena berbahan sama dengan

yang dipakai uang kertas di seluruh dunia dan sulit untuk ditiru.

Bagaimana dengan knowledge sharing untuk model fitur apakah ada?

Ada, untuk produk features kita knowledge sharing tergantung kemampuan

masing-masing negara untuk bisa menerapkan atau tidak.

Bagaimana proses pembayaran untuk internal di corporate secretary?

Corporate secretary adalah pejabat penandatangan SPM (Surat Perintah

Membayar) untuk semua biaya yang dikeluarkan hanya bukti internal SPM

untuk pengeluaran sejumlah uang.

Apa saja sih pak pekerjaan Corporate secretary?


174


Banyak, corporate secretary harus bisa memahami semua lima direksi dan

empat komisaris. Dalam rapat direksi yang boleh masuk adalah corporate

secretary. Corporate secretay memahami semua seluk beluk perusahaan

IV. Wawancara dengan Kepala Divisi atau Pimpinan Cabang Peruri

wilayah Timur dan Barat untuk mewakili anak-anak perusahaan

1. Bagaimana sustainability yang dimiliki oleh Perum Peruri kedepannya terkait

perubahan lingkungan? Judul tesis saya ingin membahas bagaimana Peruri

memiliki sustainability competitive advantages dan above average

performance dalam bidang security printing

Sustainability dalam bidang apa Peruri menurut anda. Perum Peruri walaupun

namanya Perusahaan Umum Negara Percetakan Uang Republik Indonesia

bukan hanya mencetak uang rupiah baik uang kertas dan logam saja. Dua

bagian besar yang diatur secara regulasi uang dengan legalitas undang-

undang mata uang rupiah dan materai dengan legalitas permenkeu dari

Kementerian Keuangan.

Untuk uang juga belum jelas menunjuk secara spesifik, masih menunjuk

BUMN bukan Peruri dalam Undang-undang mata uang rupiah. Seharusnya

ada Petunjuk Pelaksana oleh Menteri Teknis apapun namanya baik Peraturan

Pemerintah, atau Juklak dari Menteri teknis bahwa yang dimaksud dengan

BUMN adalah Peruri atau siapa. Kalau terkait dengan kementerian keuangan

berarti Permenkeu. Aturan pelaksanaan belum ada. Undang-undang tentang

mata uang rupiah sudah ada di lembaran negara namun petunjuk

pelaksanaannya ataupun PP belum ada.

2. Untuk produk yang lain selain uang dan materai, apakah ada

sustainabilitinya?

Harusnya spesifik, harus anda pecah. Yang mana sustainable. Menurut saya

uang. Kalau produk yang lain selain uang ada aturan tentang Perpres tentang


175


industri terbuka dan tertutup. Aturan perpres nomor 76, 77, dan terakhir

nomor 111 tahun 2007 membuat ancaman bagi sustainability produk yang

lain. Kepres tentang industri terbuka dan tertutup tidak semata-mata terkait

dengan regulasi internal tetapi open trade area (pasar terbuka).

Saya kasih tahu, bahwa anda harus kritis, sustainability untuk uang bisa,

sedangkan dari tiga yang terakhir pasti harus dari regulator misalnya paspor,

pita cukai dan buku tanah. Tidak akan ada ABCD kalau tidak ada regulasi

yang mengaturnya.

3. Untuk saat ini kan masih monopoli?

Soal monopoli, kita sudah didemo oleh KPPU yang ribut masalah monopoli.

Indonesia mau dirusak dari aturan. KPPU bilang tidak boleh monopoli,

sedangkan kita punya PP Nomor 32 tahun 2006 yang memberikan mandat

kepada Peruri untuk monopoli. Aturan itu saling tumpang tindih, dari aturan

disini ke aturan disana berbeda.

4. Terus bagaimana masalah yang paling berat dari sustainabilitynya?

Kalau saya yang paling berat adalah masuknya Badan Intelijen Negara (BIN).

BIN dibentuk berdasarkan Inpres 1 tahun 1972, dan membentuk Badan

Koordinasi Pemberantasan Uang Palsu (Botasupal) diberikan kewenangan

untuk memerangi tindak pidana pemalsuan uang. Terkait dengan pemalsuan

uang BIN juga ikut-ikutan mengurusi dokumen berpengaman atau security

printing.

BIN inilah yang ngotot untuk membatasi ruang gerak Peruri hanya di uang

saja, yang mencatut aturan perpres 111 tahun 2007 tentang industri terbuka

dan tertutup, tetapi mengabaikan regulasi yang lain dalam PP Nomor 32

tahun 2007 dan aturan BIN sendiri dalam SK Ketua BIN yang merangkap

Ketua Botasupal Nomor 46 tahun 2002, yang memberikan kewenangan

kepada Peruri untuk mencetak kertas berpengaman dalam posisi penting.

Perum Peruri harus minta ijin operasional dari BIN padahal Peruri memegang


176


aturan yang jauh lebih tinggi dari inpres karena Peraturan Pemerintah secara

hiererki perundang-undangan lebih tinggi tingkatannya dengan inpres.

Namun tidak bisa menerima karena banyaknya kepentingan politis.

Dalam Juklak Ketua BIN No 1 tahun 1994 dijelaskan bahwa Peruri tidak

perlu ijin, namun dibuatnya semua harus ijin termasuk Peruri. Harusnya baik

perpes 76, 77 dan 111 tetap merujuk pada Inpres 1 tahun 1994 sehingga tidak

perlu ijin, tapi kenyataannya harus ijin dari BIN.

5. Ijin yang dimaksud seperti apa pak?

Ijin usaha yang dimaksud sustainability untuk paspor, pita cukai dan buku

tanah. Perusahaan secara utuh harus punya ijin BIN. Untuk ijin uang saja

tidak bisa terpisah karena yang diberikan ijin adalah badan hukumnya bukan

usahanya uangnya saja tetapi semua.

6. Menurut saya dari sisi finance, pemerintah sudah melakukan investasi besar

untuk Peruri buat apa dikasih kepada orang lain, biaya pembelian berasal dari

APBN, dan APBN mendapat keuntungan berupa dividen dan pajak yang

cukup besar dari Peruri. Jadi tetap pemerintah harus berpikir untuk

mengembalikan kepada aturan semula. Benar tidak pak?

Benar namun ada kepentingan pertukaran politik.

7. Apakah sustainabilitynya terancam?

Sustainability sepanjang ada regulasi yang mendukung. Tapi sustainability

tidak tercapai apabila ada regulasi eksternal yang tidak memungkinkan

sustainability itu kita pertahankan kecuali kita kembalikan aturan kepada

peraturan sebelumnya,

Perpres 76, 77 dan terakhir 111 tahun 2007 dikembalikan sesuai dengan

Perpres Nomor 1 tahun 1994 sehingga Peruri tidak perlu ijin kepada BIN

Menurut PP Nomor 32 tahun 2006 bahwa Peruri diberikan tugas mencetak

uang untuk memenuhi permintaan Bank Indonesia, apabila Peruri tidak


177


mampu BI boleh memakai perusahaan lain tetapi harus berkonsultasi dulu

dengan menteri. Untuk produk dokumen keimigraian, materai, pita cukai,

dokumen pertanahan atas permintaan instansi yang berwenang. Ini menjadi

masalah karena ada kata atas permintaan, seandainya instansi tersebut tidak

meminta. Ini menjadi ancaman termasuk BUMN yang memiliki tugas dalam

bidang percetakan.

8. Dalam konteks saat ini bagaimana sustainabilitynya?

Peruri secara institusi tidak mungkin, harus spesifik. Sustainable harus ada

regulasinya. Untuk produk uang masih di Perum Peruri tapi ada kemungkinan

akan berubah karena petunjuk pelaksanaannya belum menunjuk langsung

Perum Peruri. Tapi sepertinya uang masih tetap dengan Perum Peruri.

Sedangkan materai sudah ada Permenkeu berarti sudah jelas. Tinggal yang

tiga lagi yaitu dokumen keimigrasian, pita cukai, dan dokumen pertanahan

masih question mark. Buku tanah dan sertifikat tanah sudah terancam. Buku

tanah dan paspor pernah tidak melalui Peruri karena sudah dilelang secara

tender terbuka sesuai Perpres 54 tahun 2010. Dan tindakan melakukan tender

terbuka untuk produk yang sudah jelas tugas Peruri bertentangan atas PP

nomor 32 tahun 2006.

9. Saran bapak bagaimana tentang sustainability Peruri?

Secara institusi boleh sepanjang sudah terbentuk Peraturan Pemerintah (PP).

10. Kompetitor lain ada tidak yang bisa mencetak dokumen tesebut?

Ada, BUMN Perum PNRI, Jakabari, Pura Group memiliki sistem

komputerisasi lebih canggih.

11. Aturan mana yang menyatakan harus dilelang terbuka semua produk Peruri?


178


Dalam Perpres nomor 54 tahun 2010 yang menyatakan bahwa nilai

pengadaan barang dan jasa di atas Rp.100 juta tidak boleh penunjukkan

langsung harus dengan tender terbuka.

12. Jadi dari PP Nomo 32 tahun 2006, yang ada petunjuk pelaksanaannya adalah

untuk materai adalah Permenkeu, sedangkan untuk paspor, buku tanah, pita

cukai belum ada petunjuk pelaksanaannya. Untuk undang-undang mata uang

rupiah belum ada petunjuk pelaksanaannya, kita masih memakai PP nomor

32 tahun 2006 tetapi Perpresnya belum ada. Dengan kata lain sustainability

tidak bisa kita pertahankan. Kalau Perum Peruri milik negara maka harus

dikuasai oleh negara, oleh sebab itu regulasi mutlak dan tidak bisa tawar-

menawar. Sebenarnya kalau sudah PP nomor 32 tahun 2006 mengatakan

yang benar maka tidak boleh diotak-atik.

13. Mengenai Perpres 76, 77 dan terakhir 111 tahun 2007 tentang bidang industri

terbuka dan tertutup, bagaimana realisasinya di lapangan, apakah Peruri gak

boleh ikut atau ditender terbuka?

Memang Perpres tersebut menyebutkan bidang usaha produk Peruri menjadi

terbuka, namun ketika tender saya harus turun tangan dan langsung pada saat

aanwijing saya harus berdebat dengan mereka. Panjang lebar menjelaskan

aturan PP nomor 32 tahun 2006, dan lainnya dan mereka menerima. Patokan

kita Peraturan Pemerintah walaupun juklaknya belum ada, mau dipelintir

dengan Perpres, jadi ini tidak boleh.

14. Bagaimana sebenarnya aturan Perpes 76, 77, dan terakhir 111 tahun 2007

Aturan Perpres ini berubah dalam tahun yang sama, kan aneh. Aturan ini

menjelakan bidang usaha tertutup dan terbuka dan intinya dengan perpres

maka industri terbuka termasuk bidang usaha Perum Peruri. Artinya semua

orang boleh masuk. Disinilah BIN bermain dan menyisipkan aturan bahwa

harus mendapat ijin operasional dari BIN. Padahal BIN dibentuk melalui

Inpres 1 tahun 1971 dan perpres 1 tahun 1994 menjadi 101.


179


15. Dengan kata lain terjadi benturan aturan?

Benar, ada dua aturan yang dibenturkan, yaitu :

a. Secara hierarkhi. Peraturan Pemerintah nomor 32 tahun 2006 lebih tinggi

daripada Inpres 1 tahun 1971, Perpres 111 tahun 2007 dan Perpres 54

tahun 2010.

b. Berdasarkan PP nomor 32 tahun 2006 mestinya tidak perlu ditenderkan

tetapi Petunjuk Pelaksanaannya menyebutkan harus tender terbuka atau

dilelang. Perpres nomor 54 tahun 2010 tidak spesifik menyatakan

pengecualian penunjukan langsung untuk bidang Perum Peruri sehingga

penunjukkan langsung hanya untuk nilai Rp.100 juta kebawah, sedangkan

di atas Rp.100 juta harus tender terbuka untuk semua pengadaan barang

dan jasa yang bersumber dari APBN. Semua tender barang dan jasa

bidang usaha Perum Peruri nilainya di atas Rp.100 juta sehingga

semuanya harus ditender. Peruri tunduk karena sumber pembiayaannya

dari APBN.

16. Seberapa pengaruh aturan baru bahwa ada ketentuan harus ditender tersebut?

Jadi jelas Peraturan Pemerintah sudah diabaikan, dan diterima Kepres.

Menjadi masalah apabila pejabat pengadaaan tidak mematuhi Kepres nomor

54 tahun 2010 tentang proses tender terbuka dan melakukan penunjukkan

langsung kepada Perum Peruri, bisa dianggap korupsi oleh jaksa dan polisi.

Buku tanah kita malah kalah tender, harga mereka lebih murah.

17. Jadi sustainable Perum Peruri darimana? Menurut saya aturan ini masih grey

area, orang yang betul-betul memahami aturan pasti akan memesan melalui

Perum Peruri?

Sustainability hanya anggan-angan saja sepanjang regulasi tidak dibentuk

untuk melindungi sehingga sustainabilitynya tidak bisa.


180


Sustainability advantages adalah bukan terhadap apa tapi bagaimana aturan

dibentuk untuk melindungi kelangsungan hidup Perum Peruri ke depan. Jadi

lebih ke arah aturan

18. Dari segi strategi ambidexterity yang sejak tahun 2009 diterapkan oleh Peruri.

Melalui ambidexterity beberapa perusahaan berdasarkan hasil empiris

menunjukkan peningkatan kinerja yang di atas rata-rata. Strategi yang

dibangun melalui inovasi eksplorasi dan eksploitasi secara bersamaan.

Bentuk yang dijalankan oleh Peruri dalam bentuk eksplorasi misalnya produk

inovasi baru, pasar baru atau geographi baru, unit baru, sedangkan eksploitasi

mengoptimalkan sumber daya yang ada untuk menghasilkan pendapatan,

menyewakan lahan untuk menambah pemasukan dan efesiensi untuk

mengurangi cost. Walaupun target produk dan pasar kita menurun tapi kita

masih tetap bisa sustain melalui eksplorasi dengan membentuk anak

perusahaan baru PDS, PWT, PDB dan akuisisi PTKP, sedangkan melalui

eksploitasi menyewakan lahan, kapasitas berlebih dioptimalkan untuk

produksi yang lain. Bagaimana menurut bapak strategi ambidexterity yang

dilakukan oleh Perum Peruri?

Menurut buku Topler yaitu Gelombang ketiga dimana terjadi collaps untuk

perusahaan yang mencoba keluar dari core business masing-masing. Banyak

perusahan melakukan reposisi dengan melepas semua yang tidak terkait

dengan core business dan hidup kembali. Saya tidak pernah setuju dengan

strategi diversifikasi karena bercermin dari gelombang ketiga.

19. Alasannya kenapa Bapak tidak setuju diversifikasi dalam ambidexterity?

Kalau saya masuk ke diversifikasi misalnya :

a. Optimalisasi lahan, ternyata lahan yang kita sewakan menjadi hilang

diambil orang.

b. Hotel Darmawangsa adalah lahan Perum Peruri. Ketika disewakan dalam

bentuk kerjasama waktu pendirian Perusahaan Hotel Darmawangsa saham

untuk Peruri diberikan 49%. Sekarang saham Peruri turun drastis karena


181


c. perusahaan meminta tambahan modal sementara Peruri tidak punya modal

sehingga kepemilikan saham sekarang sangat kecil sekitar 1% untuk

pelengkap penderita saja.

d. Investasi besar-besaran untuk jangka panjang, penyuntikan modal dan

alat-alat pabrik kepada perusahaan dan anak perusahaan tidak bisa

gampang. Sumber dananya dari hutang perbankan sehingga bunganya

besar.

e. Untuk mengeksplorasi aset, Peruri ingin menerbitkan obligasi dengan suku

bunga yang lebih murah dengan underlying asset tanah tanah Peruri.

Untuk obligasi tenor semakin panjang maka suku bunga semakin tinggi

karena investor sensitif. Contoh 5 tahun, untuk mengekslorasi asset

adalah investasi jangka panjang tidak cukup 5 tahun harusnya lebih dari 5

tahun karena pinjaman jangka panjang tidak boleh untuk membiayai aset

jangka panjang, karena perusahaan harus bayar bunga kembali sementara

aset belum menghasilkan. Arus kas Peruri pasti terganggu.

20. Jadi arus kas juga menjadi kendala sehingga saya pikir perlu untuk

menghitung default risk-nya atau risiko kebangkrutan atau tingkat kesehatan

Perum Peruri.

21. Dari Laporan Keuangan revenue perusahaan meningkat aneh, kalau

diperhatikan kenaikan tahun 2008 ke 2009 terjadi kenaikan Rp.150,6 miliar

dan 2009 ke 2010 terjadi kenaikan Rp. 232,014 miliar, padahal kapasitas

uang yang dicetak juga tidak signifikan bertambah, kira-kira pertambahannya

darimana? Begitu juga dengan uang logam kenaikan dari tahun 2008 ke 2009

sebesar Rp.66,844 miliar dan dari 2009-2010 tejadi kenaikan lagi Rp.22, 87

miliar padahal kapasitas produksi logam tidak meningkat, kira-kira darimana

Pak? Dan lebih aneh sektor non uang tahun 2008-2009 mengalami kenaikan

Rp.32,9 miliar, tetapi tahun 2009-2010 turun sebesar hampir sama dengan

tahun 2009 yaitu Rp.32,94. Dengan kata lain ekonomi kita lebih didukung


182


oleh kenaikan uang baik uang kertas dan uang logam, sedangkan non uang sudah

turun.

Benar income perusahaan meningkat bukan karena adanya pasar baru yang

terbentuk, pasar kita stabil jadi pertambahan uang kertas dan uang logam karena

semata-mata kenaikan harga jual yang tinggi dan jumlah. Tidak ada pasar baru

dan malah cenderun

Bagaimana kalau menerbitkan obligasi senilai Rp.2 triliun apakah akan

menggenerate income bagi Peruri?

Kalau menerbitkan obligasi 2 triluin, pembayaran bunga akan sulit karena

tergantung tingkat bunga, kalau suku bunga tinggi dengan tenor 5 tahun akan rugi.

Dari laporan kinerja dari BUMN terlihat stabil keuangan Peruri, namun kalau saya

lihat dari laporan arus kas tahun 2006 terlihat bahwa arus kas dari operasi tidak

bisa menutupi biaya investasi dan pendanaan sehingga penambahan kas hanyalah

karena adanya penambahan hutang investasi sebesar Rp213.777.704.460

Pada tahun 2007 juga hampir sama bahwa arus kas operasi tidak bisa menutupi

semua biaya investasi dan pembiayaan sehigga penambahan kas hanyalah karena

penambahan hutang investasi jangka panjang sebesar Rp291.937.284.598

Pada tahun 2008 beban hutang besar sehingga arus kas dari operasi tidak bisa

menutupi biaya investasi dan pendanaan walaupun ada penambahan pinjaman.

Terjadi penurunan kas karena bunga pinjaman sudah lebih besar dari pada

aktivitas operasi terlihat pembayaran bunga Rp.80.975.520.864 lebih besar dari

kas yang dihasilkan oleh operasi sebesaar Rp.75.832.171.658. Momentum tahun

2008 sangat menunjukkan kinerja yang rendah.

Pada tahun 2009 dibawah manajemen baru arus kas dari aktivitas operasi

Rp.155.706.770.285 tidak bisa untuk menutupi biaya investasi saja


183


Rp224.553.912.916. Sedangkan kas untuk membayar biaya pendanaan,

pembayaran dividen dan bunga berasal dari pinjaman investasi sebesar

Rp99.695.687.411 untuk membayar hutang bunga Rp.88.706.529.731, sehingga

terjadi penurunan kas Rp217.857.984.951.

Pada tahun 2010, arus kas dari aktivitas operasi tidak cukup menutupi untuk

membayar biaya investasi dan biaya pendanaan sehingga harus ada penambahan

hutang sebesar Rp.271.777.868.575 sehingga kas bisa bertambah sebesar

Rp167.080.935.604.

Jadi menurut analisis saya terlihat stabilnya keuangan Peruri karena kas dan setara

kas dalam bentuk cash on hand, rekening di bank, dan deposito sejumlah total

Rp635.287.929.266 tidak berkurang


184

Lampiran 2 Tabel Perhitungan Tingkat Kesehatan Perum Peruri

Penilaian Kinerja 2006 2007 2008

Keuangan

Return On Equity (ROE)

Return On Invesment (ROI)

Cash Ratio

Current Ratio

Collection Periods (hari)

Inventory Turnover

Total Assets Turnover

Equity To Total Assets Ratio

27,85%

26,93%

127,15%

178,12%

7,07 hari

40,72 hari

97,48%

42,79%

30,46%

28,20%

161,43%

203,80%

2,65 hari

38,35 hari

81,91%

42,62%

21,14%

20,90%

157,79%

216,92%

6,92 hari

52,75 hari

86,67%

47,94%

Operasional

Efisiensi inschiet produk uang

Peningkatan kualitas SDM

(realisasi peserta diklat)

110,70%

218,21%

112,98%

161,13%

135,24%

210,72%

Administrasi

Penyampaian laporan tahunan

Penyampaian RKAP 2 bulan/kebih cepat

Penyampaian laporan triwulan < 1 bulan

Kinerja PKBL :

* Efektivitas penyaluran dana

* Tingkat kolektibilitas pengembalian pinjaman

97,13%

50,96%

66,82%

55,22%

135,24%

210,72%


185

Lampiran 2 (Sambungan)

Penilaian Kinerja 2009 2010

Keuangan

Return On Equity (ROE)

Return On Invesment (ROI)

Cash Ratio

Current Ratio

Collection Periods (hari)

Inventory Turnover

Total Assets Turnover

Equity To Total Assets Ratio

22,40%

29,81%

168,49%

293,63%

19,72 hari

41,33 hari

102,61%

48,33%

17,01%

21,30%

139,86%

220,82%

23,44%

34,03%

87,34%

50,72%

Operasional

Efisiensi inschiet produk uang

Peningkatan kualitas SDM

(realisasi peserta diklat)

169,74%

176,55%

194,04%

151,74%

Administrasi

Penyampaian laporan tahunan

Penyampaian RKAP 2 bulan/kebih cepat

Penyampaian laporan triwulan < 1 bulan

Kinerja PKBL :

* Efektivitas penyaluran dana

* Tingkat kolektibilitas pengembalian pinjaman

62,08%

57,33%

88,48%

61,11%


186

Lampiran 3 Analisis Vertikal Laporan Laba Rugi tahun 2006-2010

Nilai % Nilai % Nilai % Nilai % Nilai %

Penjualan bersih 1.324.818.387.208 100,00% 1.444.785.565.947 100,00% 1.501.704.745.606 100,00% 1.752.101.694.735 100,00% 1.974.036.130.899 100,00%

Harga Pokok Penjualan 1.023.792.517.931 77,28% 1.053.016.080.516 72,88% 1.224.436.856.533 81,54% 1.282.203.641.030 73,18% 1.516.078.922.938 76,80%

Laba Bruto 301.025.869.277 22,72% 391.769.485.431 27,12% 277.267.889.073 18,46% 469.898.053.705 26,82% 457.957.207.961 23,20%

Beban Usaha

Beban Umum dan Administrasi 57.393.018.048 4,33% 39.955.467.957 2,77% 50.916.024.269 3,39% 99.681.966.215 5,69% 97.558.891.108 4,94%

Beban Penjualan dan Pemasaran 6.662.952.907 0,50% 5.041.350.437 0,35% 6.057.047.308 0,40% 6.500.152.261 0,37% 8.404.864.268 0,43%

Beban Penyusutan 1.583.082.147 0,12% 703.073.733 0,05% 655.252.406 0,04% 3.657.360.627 0,21% 2.259.243.462 0,11%

Total Beban Usaha 65.639.053.102 4,95% 45.699.892.127 3,16% 57.628.323.983 3,84% 109.839.479.103 6,27% 108.222.998.838 5,48%

Laba Usaha 235.386.816.175 17,77% 346.069.593.304 23,95% 219.639.565.090 14,63% 360.058.574.602 20,55% 349.734.209.123 17,72%

Pendapatan dan (Beban) Lain-lain

Beban Bunga (65.809.030.219) 4,97% (83.580.993.938) 5,79% (83.821.685.092) 5,58% (79.181.155.811) 4,52% (93.849.008.921) 4,75%

Pendapatan Bunga 20.674.130.323 1,56% 24.662.786.007 1,71% 44.937.055.921 2,99% 40.199.448.647 2,29% 21.628.885.757 1,10%

Laba selisih kurs bersih (1.891.471.708) 0,14% 4.233.153.831 0,29% 12.011.131.842 0,80% (18.659.404.668) 1,06% (13.372.246.325) 0,68%

Penyisihan Persediaan Usang - 0,00% 0,00% (3.442.833.160) 0,23% (5.094.248.086) 0,29% (511.492.353) 0,03%

- 0,00% 0,00% 45.734.251.411 3,05% - 0,00% - 0,00%

0,00%

Pendapatan Dividen 2.622.568.000 0,20% 0,00% 5.548.627.850 0,37% 4.452.043.010 0,25% 4.984.607.800 0,25%

Pendapatan Lainnya Bersih 37.118.206.155 2,80% 29.142.627.458 2,02% 12.460.606.524 0,83% 14.442.832.245 0,82% 10.187.383.057 0,52%

Beban lainnya (8.147.997.791) 0,62% 0,00% (3.209.322.217) 0,21% 0,00% (6.941.562.998) 0,35%

Pendapatan dan Beban Lain-lain (15.433.595.240) 1,16% (25.542.426.642) 1,77% 30.217.833.079 2,01% (43.840.484.663) 2,50% (77.873.433.983) 3,94%

Laba sebelum Pajak Penghasilan 219.953.220.935 16,60% 320.527.166.662 22,19% 249.857.398.169 16,64% 316.218.089.939 18,05% 271.860.775.140

Pajak Penghasilan :

Pajak Kini (51.672.093.800) 3,90% (79.222.325.000) 5,48% (59.280.389.194) 3,95% (82.175.523.090) 4,69% (71.676.822.417) 3,63%

Pajak Tangguhan 4.001.280.590 0,30% (833.096.387) 0,06% 2.316.859.159 0,15% 1.003.245.190 0,06% 2.693.916.724 0,14%

Total Pajak Penghasilan (47.670.813.210) 3,60% (80.055.421.387) 5,54% (56.963.530.035) 3,79% (81.172.277.900) 4,63% (68.982.905.693) 3,49%

Laba Bersih 172.282.407.725 13,00% 240.471.745.275 16,64% 192.893.868.134 12,84% 235.045.812.039 13,42% 202.877.869.447 10,28%

Pembalikan penyisihan atas

kelebihan harga cetak uang

2006 2007 2008 2009 2010

PERHITUNGAN LABA RUGI

PERUM PERURI

UNTUK TAHUN YANG BERAKHIR

PER 31 DESEMBER 2006 DAN 2007

(ANALISIS VERTIKAL)


187

Lampiran 4 Horisontal Laporan Laba Rugi tahun 2006-2010

2006 2007

Nilai Nilai Jumlah %

Penjualan bersih

Sektor uang kertas 927.370.994.735 924.110.707.770 (3.260.286.965) -0,35%

Sektor uang logam - 42.761.127.786 42.761.127.786 #DIV/0!

Sektor non uang 397.447.392.473 477.913.730.391 80.466.337.918 20,25%

Jumlah 1.324.818.387.208 1.444.785.565.947 119.967.178.739 9,06%

Harga Pokok Penjualan

Bahan baku, Bahan Penolong, Suku Cadang 525.258.786.730 596.084.732.560 70.825.945.830 13,48%

Beban Tenaga Kerja 174.495.579.627 158.396.262.462 (16.099.317.165) -9,23%

Beban Pabrikasi 324.039.051.574 315.080.192.387 (8.958.859.187) -2,76%

WIP awal tahun 32.265.629.871 32.265.629.871 #DIV/0!

-/-WIP akhir tahun 48.810.736.764 48.810.736.764 #DIV/0!

Jumlah HPP 1.023.793.417.931 1.053.016.080.516 29.222.662.585 2,85%

Laba Bruto 301.024.969.277 391.769.485.431 90.744.516.154 30,15%

Beban Usaha

Beban Umum dan Administrasi 57.393.018.048 39.955.467.957 (17.437.550.091) -30,38%

Beban Penjualan dan Pemasaran 6.662.952.907 5.041.350.437 (1.621.602.470) -24,34%

Beban Penyusutan 1.583.082.147 703.073.733 (880.008.414) -55,59%

Total Beban Usaha 65.639.053.102 45.699.892.127 (19.939.160.975) -30,38%

Laba Usaha 235.385.916.175 346.069.593.304 110.683.677.129 47,02%


Beban Bunga (65.809.030.219) (83.580.993.938) (17.771.963.719) 27,01%

Pendapatan Bunga 20.674.130.323 24.662.786.007 3.988.655.684 19,29%

Laba selisih kurs bersih (1.891.471.708) 4.233.153.831 6.124.625.539 -323,80%

Penyisihan Persediaan Usang -

-

Pendapatan Dividen 2.622.568.000 (2.622.568.000) -100,00%

Pendapatan Lainnya Bersih 37.118.206.155 29.142.627.458 (7.975.578.697) -21,49%

Beban lainnya (8.147.997.791) 8.147.997.791 -100,00%

Pendapatan dan Beban Lain-lain (15.433.595.240) (25.542.426.642) (10.108.831.402) 65,50%

Laba sebelum Pajak Penghasilan 219.952.320.935 320.527.166.662 100.574.845.727 45,73%

Pajak Penghasilan :

Pajak Kini (51.672.093.800) (79.222.325.000) (27.550.231.200) 53,32%

Pajak Tangguhan 4.001.280.590 (833.096.387) (4.834.376.977) -120,82%

Total Pajak Penghasilan (47.670.813.210) (80.055.421.387) (32.384.608.177) 67,93%

Laba Bersih 172.281.507.725 240.471.745.275 68.190.237.550 39,58%

Pembalikan penyisihan atas kelebihan harga cetak

uang

NAIK (TURUN)


PERUM PERURI



(ANALISIS HORIZONTAL)


188

Lampiran 4 (sambungan)

2007 2008


Penjualan bersih

Sektor uang kertas 924.110.707.770 888.458.158.940 (35.652.548.830) -3,86%

Sektor uang logam 42.761.127.786 40.648.469.638 (2.112.658.148) -4,94%

Sektor non uang 477.913.730.391 572.598.117.028 94.684.386.637 19,81%

Jumlah 1.444.785.565.947 1.501.704.745.606 56.919.179.659 3,94%



Beban Tenaga Kerja 158.396.262.462 186.605.703.179 28.209.440.717 17,81%

Beban Pabrikasi 315.080.192.387 341.679.813.327 26.599.620.940 8,44%

WIP awal tahun 32.265.629.871 48.810.736.764 16.545.106.893 51,28%

-/-WIP akhir tahun 48.810.736.764 72.239.005.394 23.428.268.630 48,00%

Jumlah HPP 1.053.016.080.516 1.224.436.856.533 171.420.776.017 16,28%

Laba Bruto 391.769.485.431 277.267.889.073 (114.501.596.358) -29,23%

Beban Usaha

Beban Umum dan Administrasi 39.955.467.957 50.916.024.269 10.960.556.312 27,43%

Beban Penjualan dan Pemasaran 5.041.350.437 6.057.047.308 1.015.696.871 20,15%

Beban Penyusutan 703.073.733 655.252.406 (47.821.327) -6,80%

Total Beban Usaha 45.699.892.127 57.628.323.983 11.928.431.856 26,10%

Laba Usaha 346.069.593.304 219.639.565.090 (126.430.028.214) -36,53%


Beban Bunga (83.580.993.938) (83.821.685.092) (240.691.154) 0,29%


Laba selisih kurs bersih 4.233.153.831 12.011.131.842 7.777.978.011 183,74%

Penyisihan Persediaan Usang (3.442.833.160) (3.442.833.160) #DIV/0!

45.734.251.411 45.734.251.411 #DIV/0!

Pendapatan Dividen 5.548.627.850 5.548.627.850 #DIV/0!


Beban lainnya (3.209.322.217) (3.209.322.217) #DIV/0!

Pendapatan dan Beban Lain-lain (25.542.426.642) 30.217.833.079 55.760.259.721 -218,30%

Laba sebelum Pajak Penghasilan 320.527.166.662 249.857.398.169 (70.669.768.493) -22,05%

Pajak Penghasilan :

Pajak Kini (79.222.325.000) (59.280.389.194) 19.941.935.806 -25,17%

Pajak Tangguhan (833.096.387) 2.316.859.159 3.149.955.546 -378,10%

Total Pajak Penghasilan (80.055.421.387) (56.963.530.035) 23.091.891.352 -28,84%

Laba Bersih 240.471.745.275 192.893.868.134 (47.577.877.141) -19,79%


uang

NAIK (TURUN)


PERUM PERURI





189


2008 2009


Penjualan bersih

Sektor uang kertas 888.458.158.940 1.039.088.212.493 150.630.053.553 16,95%

Sektor uang logam 40.648.469.638 107.493.391.009 66.844.921.371 164,45%

Sektor non uang 572.598.117.028 605.520.091.233 32.921.974.205 5,75%

Jumlah 1.501.704.745.606 1.752.101.694.735 250.396.949.129 16,67%




Beban Pabrikasi 341.679.813.327 346.563.421.377 4.883.608.050 1,43%

WIP awal tahun 48.810.736.764 72.239.005.394 23.428.268.630 48,00%

-/-WIP akhir tahun 72.239.005.394 69.142.066.710 (3.096.938.684) -4,29%

Jumlah HPP 1.224.436.856.533 1.282.203.641.030 57.766.784.497 4,72%

Laba Bruto 277.267.889.073 469.898.053.705 192.630.164.632 69,47%

Beban Usaha

Beban Umum dan Administrasi 50.916.024.269 99.681.966.215 48.765.941.946 95,78%

Beban Penjualan dan Pemasaran 6.057.047.308 6.500.152.261 443.104.953 7,32%

Beban Penyusutan 655.252.406 3.657.360.627 3.002.108.221 458,16%

Total Beban Usaha 57.628.323.983 109.839.479.103 52.211.155.120 90,60%

Laba Usaha 219.639.565.090 360.058.574.602 140.419.009.512 63,93%


Beban Bunga (83.821.685.092) (79.181.155.811) 4.640.529.281 -5,54%

Pendapatan Bunga 44.937.055.921 40.199.448.647 (4.737.607.274) -10,54%

Laba selisih kurs bersih 12.011.131.842 (18.659.404.668) (30.670.536.510) -255,35%

Penyisihan Persediaan Usang (3.442.833.160) (5.094.248.086) (1.651.414.926) 47,97%

45.734.251.411 - (45.734.251.411) -100,00%

Pendapatan Dividen 5.548.627.850 4.452.043.010 (1.096.584.840) -19,76%

Pendapatan Lainnya Bersih 12.460.606.524 14.442.832.245 1.982.225.721 15,91%

Beban lainnya (3.209.322.217) 3.209.322.217 -100,00%

Pendapatan dan Beban Lain-lain 30.217.833.079 (43.840.484.663) (74.058.317.742) -245,08%

Laba sebelum Pajak Penghasilan 249.857.398.169 316.218.089.939 66.360.691.770 26,56%

Pajak Penghasilan :

Pajak Kini (59.280.389.194) (82.175.523.090) (22.895.133.896) 38,62%

Pajak Tangguhan 2.316.859.159 1.003.245.190 (1.313.613.969) -56,70%

Total Pajak Penghasilan (56.963.530.035) (81.172.277.900) (24.208.747.865) 42,50%

Laba Bersih 192.893.868.134 235.045.812.039 42.151.943.905 21,85%


uang

NAIK (TURUN)


PERUM PERURI





190


2009 2010


Penjualan bersih

Sektor uang kertas 1.039.088.212.493 1.271.102.709.255 232.014.496.762 22,33%

Sektor uang logam 107.493.391.009 130.367.476.671 22.874.085.662 21,28%

Sektor non uang 605.520.091.233 572.565.944.973 (32.954.146.260) -5,44%

Jumlah 1.752.101.694.735 1.974.036.130.899 221.934.436.164 12,67%




Beban Pabrikasi 346.563.421.377 401.608.813.411 55.045.392.034 15,88%

WIP awal tahun 72.239.005.394 69.142.066.710 (3.096.938.684) -4,29%

-/-WIP akhir tahun 69.142.066.710 59.192.212.362 (9.949.854.348) -14,39%

Jumlah HPP 1.282.203.641.030 1.516.078.922.938 233.875.281.908 18,24%

Laba Bruto 469.898.053.705 457.957.207.961 (11.940.845.744) -2,54%

Beban Usaha

Beban Umum dan Administrasi 99.681.966.215 97.558.891.108 (2.123.075.107) -2,13%


Beban Penyusutan 3.657.360.627 2.259.243.462 (1.398.117.165) -38,23%

Total Beban Usaha 109.839.479.103 108.222.998.838 (1.616.480.265) -1,47%

Laba Usaha 360.058.574.602 349.734.209.123 (10.324.365.479) -2,87%


Beban Bunga (79.181.155.811) (93.849.008.921) (14.667.853.110) 18,52%


Laba selisih kurs bersih (18.659.404.668) (13.372.246.325) 5.287.158.343 -28,34%

Penyisihan Persediaan Usang (5.094.248.086) (511.492.353) 4.582.755.733 -89,96%

- - - #DIV/0!

Pendapatan Dividen 4.452.043.010 4.984.607.800 532.564.790 11,96%


Beban lainnya (6.941.562.998) (6.941.562.998) #DIV/0!

Pendapatan dan Beban Lain-lain (43.840.484.663) (77.873.433.983) (34.032.949.320) 77,63%

Laba sebelum Pajak Penghasilan 316.218.089.939 271.860.775.140 (44.357.314.799) -14,03%

Pajak Penghasilan :

Pajak Kini (82.175.523.090) (71.676.822.417) 10.498.700.673 -12,78%

Pajak Tangguhan 1.003.245.190 2.693.916.724 1.690.671.534 168,52%

Total Pajak Penghasilan (81.172.277.900) (68.982.905.693) 12.189.372.207 -15,02%

Laba Bersih 235.045.812.039 202.877.869.447 (32.167.942.592) -13,69%

NAIK (TURUN)


uang


PERUM PERURI





191

Lampiran 5 Analisis Horisontal Beban Usaha tahun 2006-2010

Nilai %

Beban Usaha :

Jumlah Beban Umum Administrasi 57.393.018.048 39.955.467.957 (17.437.550.091) -30,38%

1 Biaya Karyawan : gaji dan tunjangan 35.098.820.422 29.830.834.475 (5.267.985.947) -15,01%

2 Biaya Pemeliharaan 2.069.640.321 - (2.069.640.321) -100,00%

Pemeliharaan dan perbaikan 613.833.828 613.833.828 #DIV/0!

3 Biaya administrasi kantor 20.224.557.305 9.510.799.654 (10.713.757.651) -52,97%

Biaya administrasi kantor 18.274.808.093 (18.274.808.093) -100,00%

Beban Pajak Bumi dan bangunan - #DIV/0!

Beban jasa Profesional - #DIV/0!

Biaya energi : listrik, air dan bahan bakar 1.949.749.212 1.788.599.372 (161.149.840) -8,27%

Beban Penyisihan Piutang - #DIV/0!

Beban administrasi kantor lainnya 7.722.200.282 7.722.200.282 #DIV/0!

Beban Penjualan dan Pemasaran 6.662.952.907 5.041.350.437 (1.621.602.470) -24,34%

Pemeliharaan relasi 2.102.658.628 2.102.658.628 #DIV/0!

Biaya Pemasaran 5.357.359.532 (5.357.359.532) -100,00%

Biaya Penjualan 1.305.593.375 (1.305.593.375) -100,00%

Perjalanan dinas 47.115.700 47.115.700 #DIV/0!

Riset dan design 338.906.075 338.906.075 #DIV/0!

Pengiriman dan Pengangkutan 92.293.606 92.293.606 #DIV/0!

Iklan, Promosi dan Sponsor % perjln dina 2.041.996.028 2.041.996.028 #DIV/0!

Lainnya 418.380.400 418.380.400 #DIV/0!



Total beban Usaha 65.639.053.102 45.699.892.127 (19.939.160.975) -30,38%

Perum Peruri

Analisis Horisontal Beban Usaha

Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2006-2007

Beban Sosial, termasuk program kemitraan

dan bina lingkungan

Naik (turun)2006 2007Akun Beban Usaha


192


Nilai %

Beban Usaha :

Jumlah Beban Umum Administrasi 39.955.467.957 50.916.024.269 10.960.556.312 27,43%

1 Biaya Karyawan : gaji dan tunjangan 29.830.834.475 37.945.801.309 8.114.966.834 27,20%

2 Biaya Pemeliharaan - - #DIV/0!

5.810.432.384 5.810.432.384 #DIV/0!

Pemeliharaan dan perbaikan 613.833.828 1.112.123.416 498.289.588 81,18%

3 Biaya administrasi kantor 9.510.799.654 6.047.667.160 (3.463.132.494) -36,41%

Biaya administrasi kantor - #DIV/0!

Beban Pajak Bumi dan bangunan 2.877.005.130 2.877.005.130 #DIV/0!

Beban jasa Profesional 718.205.000 718.205.000 #DIV/0!

Biaya energi : listrik, air dan bahan bakar 1.788.599.372 1.484.786.849 (303.812.523) -16,99%

Beban Penyisihan Piutang (5.908.783.914) (5.908.783.914) #DIV/0!

Beban administrasi kantor lainnya 7.722.200.282 6.876.454.095 (845.746.187) -10,95%


Pemeliharaan relasi 2.102.658.628 2.516.995.131 414.336.503 19,71%

Biaya Pemasaran - #DIV/0!

Biaya Penjualan - #DIV/0!

Perjalanan dinas 47.115.700 (47.115.700) -100,00%

Riset dan design 338.906.075 380.020.567 41.114.492 12,13%

Pengiriman dan Pengangkutan 92.293.606 116.099.764 23.806.158 25,79%

Iklan, Promosi dan Sponsor % perjln dina 2.041.996.028 1.676.217.505 (365.778.523) -17,91%

Lainnya 418.380.400 1.367.714.341 949.333.941 226,91%



Total beban Usaha 45.699.892.127 57.628.323.983 11.928.431.856 26,10%

Naik (turun)2007 2008Akun Beban Usaha


dan bina lingkungan

Perum Peruri




193


2008 2009

Nilai %

Beban Usaha :

Jumlah Beban Umum Administrasi 50.916.024.269 99.681.966.215 48.765.941.946 95,78%


2 Biaya Pemeliharaan - #DIV/0!

5.810.432.384 5.399.765.359 (410.667.025) -7,07%

Pemeliharaan dan perbaikan 1.112.123.416 4.858.638.884 3.746.515.468 336,88%

3 Biaya administrasi kantor 6.047.667.160 11.553.673.411 5.506.006.251 91,04%


Beban Pajak Bumi dan bangunan 2.877.005.130 3.032.771.409 155.766.279 5,41%

Beban jasa Profesional 718.205.000 2.433.089.182 1.714.884.182 238,77%

Biaya energi : listrik, air dan bahan bakar 1.484.786.849 2.211.784.174 726.997.325 48,96%

Beban Penyisihan Piutang (5.908.783.914) 1.902.221.872 7.811.005.786 -132,19%

Beban administrasi kantor lainnya 6.876.454.095 1.973.806.774 (4.902.647.321) -71,30%

Beban Penjualan dan Pemasaran 6.057.047.308 6.500.152.261 443.104.953 7,32%

Pemeliharaan relasi 2.516.995.131 3.426.571.016 909.575.885 36,14%



Perjalanan dinas - #DIV/0!

Riset dan design 380.020.567 303.914.475 (76.106.092) -20,03%


Iklan, Promosi dan Sponsor % perjln dina 1.676.217.505 2.404.803.663 728.586.158 43,47%

Lainnya 1.367.714.341 237.698.405 (1.130.015.936) -82,62%



Total beban Usaha 57.628.323.983 109.839.479.103 52.211.155.120 90,60%

Perum Peruri



Naik (turun)Akun Beban Usaha


dan bina lingkungan


194


2009 2010

Nilai %

Beban Usaha :

Jumlah Beban Umum Administrasi 99.681.966.215 97.558.891.108 (2.123.075.107) -2,13%


2 Biaya Pemeliharaan 3.892.471.425 3.892.471.425 #DIV/0!

5.399.765.359 (5.399.765.359) -100,00%

Pemeliharaan dan perbaikan 4.858.638.884 (4.858.638.884) -100,00%

3 Biaya administrasi kantor 11.553.673.411 12.404.343.224 850.669.813 7,36%


Beban Pajak Bumi dan bangunan 3.032.771.409 3.090.317.374 57.545.965 1,90%

Beban jasa Profesional 2.433.089.182 2.200.474.955 (232.614.227) -9,56%

Biaya energi : listrik, air dan bahan bakar 2.211.784.174 2.251.242.195 39.458.021 1,78%

Beban Penyisihan Piutang 1.902.221.872 (2.032.781.203) (3.935.003.075) -206,86%

Beban administrasi kantor lainnya 1.973.806.774 6.895.089.903 4.921.283.129 249,33%


Pemeliharaan relasi 3.426.571.016 6.543.284.803 3.116.713.787 90,96%



Perjalanan dinas - #DIV/0!

Riset dan design 303.914.475 279.227.720 (24.686.755) -8,12%


Iklan, Promosi dan Sponsor % perjln dina 2.404.803.663 1.224.527.200 (1.180.276.463) -49,08%

Lainnya 237.698.405 - (237.698.405) -100,00%



Total beban Usaha 109.839.479.103 108.222.998.838 (1.616.480.265) -1,47%

Perum Peruri



Naik (turun)Akun Beban Usaha


dan bina lingkungan


195

Lampiran 6 Analisis Horisontal Pendapatan dan

Beban Lain-lain tahun 2006-2010

Nilai %

Beban Bunga (65.809.030.219) (83.580.993.938) (17.771.963.719) 27,01%


Jasa Giro 1.305.979.137 1.453.071.717 147.092.580 11,26%

Bunga deposito 19.368.151.186 23.209.714.290 3.841.563.104 19,83%

Laba selisih kurs bersih (1.891.471.708) 4.233.153.831 6.124.625.539 -323,80%

Laba kurs 773.546.416 4.233.153.831 3.459.607.415 447,24%

Rugi kurs 2.665.018.124 (2.665.018.124) -100,00%

Penyisihan Persediaan Usang - - #DIV/0!

- - #DIV/0!

- #DIV/0!

Pendapatan Dividen 2.622.568.000 - (2.622.568.000) -100,00%

Pembagian Laba dari Peruri Divisi Timur367.150.000 (367.150.000) -100,00%

Dividen PT.Sicpa Peruri Securink 2.255.418.000 (2.255.418.000) -100,00%


Denda terlambat pengiriman pembelian208.054.526 163.824.910 (44.229.616) -21,26%

Handling fee dan tes uji mutu 4.270.716.681 806.009.728 (3.464.706.953) -81,13%

Sewa Gedung/ruangan/lahan 3.357.766.566 6.147.321.915 2.789.555.349 83,08%

Sewa Tanah dari PT.Sicpa Peruri Securink577.990.000 (577.990.000) -100,00%

Bonus pembelian tinta dari PT.Sicpa Peruri Securink & rabat pembelian dari pemasok19.235.338.775 15.942.930.546 (3.292.408.229) -17,12%

Penghapusan denda bunga kredit 6.644.563.245 (6.644.563.245) -100,00%

Penggantian bea cetak substandar 922.668.382 534.978.365 (387.690.017) -42,02%

Welcome gift 32.500.000 (32.500.000) -100,00%

Ganti rugi kualitas tinta 547.703.655 (547.703.655) -100,00%

Pendapatan diluar -penjualan scrap 1.320.904.325 1.232.834.386 (88.069.939) -6,67%

Kapitalisir mesin nuvera 2.627.006.662 2.627.006.662 #DIV/0!

Koreksi atas uang muka pembelian 291.639.377 291.639.377 #DIV/0!

Lain-lain bersih 1.396.081.569 1.396.081.569 #DIV/0!

Beban Lainnya (8.147.997.791) - 8.147.997.791 -100,00%

Koreksi atas uang muka pembelian impor5.973.296.113 (5.973.296.113) -100,00%

Denda terlambat pengiriman penjualan 216.588.400 (216.588.400) -100,00%

Pencairan BG Coin Bangladesh 1.776.109.313 (1.776.109.313) -100,00%

Lain-lain 182.003.965 (182.003.965) -100,00%

Denda pajak - #DIV/0!

Total Pendapatan dan beban lain-lain (15.433.595.240) (25.542.426.642) (10.108.831.402) 65,50%

Perum Peruri

Analisis Horisontal Pendapatan dan Beban lain-lain




Naik (turun)Pendapatan dan beban lain-lain : 2006 2007


196


Nilai %

Beban Bunga (83.580.993.938) (83.821.685.092) (240.691.154) 0,29%


Jasa Giro 1.453.071.717 906.444.391 (546.627.326) -37,62%

Bunga deposito 23.209.714.290 44.030.611.530 20.820.897.240 89,71%

Laba selisih kurs bersih 4.233.153.831 12.011.131.842 7.777.978.011 183,74%

Laba kurs 4.233.153.831 (4.233.153.831) -100,00%

Rugi kurs - #DIV/0!

Penyisihan Persediaan Usang (3.442.833.160) (3.442.833.160) #DIV/0!

- #DIV/0!

45.734.251.411 45.734.251.411 #DIV/0!

Pendapatan Dividen - 5.548.627.850 5.548.627.850 #DIV/0!

Pembagian Laba dari Peruri Divisi Timur 503.480.250 503.480.250 #DIV/0!

Dividen PT.Sicpa Peruri Securink 5.045.147.600 5.045.147.600 #DIV/0!


Denda terlambat pengiriman pembelian163.824.910 3.345.339.942 3.181.515.032 1942,02%

Handling fee dan tes uji mutu 806.009.728 1.347.885.633 541.875.905 67,23%

Sewa Gedung/ruangan/lahan 6.147.321.915 3.870.276.805 (2.277.045.110) -37,04%

Sewa Tanah dari PT.Sicpa Peruri Securink - #DIV/0!

Bonus pembelian tinta dari PT.Sicpa Peruri Securink & rabat pembelian dari pemasok15.942.930.546 3.432.939.794 (12.509.990.752) -78,47%

Penghapusan denda bunga kredit - #DIV/0!

Penggantian bea cetak substandar 534.978.365 (534.978.365) -100,00%

Welcome gift - #DIV/0!

Ganti rugi kualitas tinta - #DIV/0!

Pendapatan diluar -penjualan scrap 1.232.834.386 464.164.350 (768.670.036) -62,35%

Kapitalisir mesin nuvera 2.627.006.662 (2.627.006.662) -100,00%

Koreksi atas uang muka pembelian 291.639.377 (291.639.377) -100,00%

Lain-lain bersih 1.396.081.569 (1.396.081.569) -100,00%

Beban Lainnya - (3.209.322.217) (3.209.322.217) #DIV/0!

Koreksi atas uang muka pembelian impor 2.789.637.055 2.789.637.055 #DIV/0!

Denda terlambat pengiriman penjualan 419.685.162 419.685.162 #DIV/0!

Pencairan BG Coin Bangladesh - #DIV/0!

Lain-lain - #DIV/0!

denda pajak - #DIV/0!

Total Pendapatan dan beban lain-lain (25.542.426.642) 30.217.833.079 55.760.259.721 -218,30%

Perum Peruri



Naik (turun)



Pendapatan dan beban lain-lain : 20082007


197


Nilai %

Beban Bunga (83.821.685.092) (79.181.155.811) 4.640.529.281 -5,54%


Jasa Giro 906.444.391 943.780.941 37.336.550 4,12%

Bunga deposito 44.030.611.530 39.255.667.706 (4.774.943.824) -10,84%

Laba selisih kurs bersih 12.011.131.842 (18.659.404.668) (30.670.536.510) -255,35%

Laba kurs - #DIV/0!

Rugi kurs - #DIV/0!

Penyisihan Persediaan Usang (3.442.833.160) (5.094.248.086) (1.651.414.926) 47,97%

- #DIV/0!

45.734.251.411 - (45.734.251.411) -100,00%

Pendapatan Dividen 5.548.627.850 4.452.043.010 (1.096.584.840) -19,76%

Pembagian Laba dari Peruri Divisi Timur503.480.250 515.628.750 12.148.500 2,41%

Dividen PT.Sicpa Peruri Securink 5.045.147.600 3.936.414.260 (1.108.733.340) -21,98%

Pendapatan Lainnya Bersih 12.460.606.524 14.442.832.245 1.982.225.721 15,91%

Denda terlambat pengiriman pembelian3.345.339.942 559.531.518 (2.785.808.424) -83,27%

Handling fee dan tes uji mutu 1.347.885.633 1.674.896.500 327.010.867 24,26%

Sewa Gedung/ruangan/lahan 3.870.276.805 2.151.957.567 (1.718.319.238) -44,40%


Bonus pembelian tinta dari PT.Sicpa Peruri Securink & rabat pembelian dari pemasok3.432.939.794 - (3.432.939.794) -100,00%


Penggantian bea cetak substandar - #DIV/0!



Pendapatan diluar -penjualan scrap 464.164.350 851.148.383 386.984.033 83,37%

Kapitalisir mesin nuvera - #DIV/0!

Koreksi atas uang muka pembelian - #DIV/0!

Lain-lain bersih 9.205.298.277 9.205.298.277 #DIV/0!

Beban Lainnya (3.209.322.217) - 3.209.322.217 -100,00%

Koreksi atas uang muka pembelian impor2.789.637.055 (2.789.637.055) -100,00%

Denda terlambat pengiriman penjualan419.685.162 (419.685.162) -100,00%


Lain-lain - #DIV/0!

denda pajak - #DIV/0!

Total Pendapatan dan beban lain-lain 30.217.833.079 (43.840.484.663) (74.058.317.742) -245,08%

Perum Peruri



Naik (turun)Pendapatan dan beban lain-lain :



2008 2009


198


Nilai %

Beban Bunga (79.181.155.811) (93.849.008.921) (14.667.853.110) 18,52%


Jasa Giro 943.780.941 868.061.707 (75.719.234) -8,02%

Bunga deposito 39.255.667.706 20.760.824.050 (18.494.843.656) -47,11%

Laba selisih kurs bersih (18.659.404.668) (13.372.246.325) 5.287.158.343 -28,34%

Laba kurs - - #DIV/0!

Rugi kurs (13.372.246.325) (13.372.246.325) #DIV/0!

Penyisihan Persediaan Usang (5.094.248.086) (511.492.353) 4.582.755.733 -89,96%

- #DIV/0!

- - #DIV/0!

Pendapatan Dividen 4.452.043.010 4.984.607.800 532.564.790 11,96%

Pembagian Laba dari Peruri Divisi Timur515.628.750 1.400.000.000 884.371.250 171,51%

Dividen PT.Sicpa Peruri Securink 3.936.414.260 3.584.607.800 (351.806.460) -8,94%


Denda terlambat pengiriman pembelian559.531.518 1.454.343.207 894.811.689 159,92%

Handling fee dan tes uji mutu 1.674.896.500 1.044.515.937 (630.380.563) -37,64%

Sewa Gedung/ruangan/lahan 2.151.957.567 3.396.951.239 1.244.993.672 57,85%


Bonus pembelian tinta dari PT.Sicpa Peruri Securink & rabat pembelian dari pemasok- - #DIV/0!


Penggantian bea cetak substandar - #DIV/0!



Pendapatan diluar -penjualan scrap 851.148.383 1.180.251.068 329.102.685 38,67%

Kapitalisir mesin nuvera - #DIV/0!

Koreksi atas uang muka pembelian - #DIV/0!

Lain-lain bersih 9.205.298.277 3.111.321.606 (6.093.976.671) -66,20%

Beban Lainnya - (6.941.562.998) (6.941.562.998) #DIV/0!

Koreksi atas uang muka pembelian impor - #DIV/0!

Denda terlambat pengiriman penjualan - #DIV/0!


Lain-lain - #DIV/0!

denda pajak (6.941.562.998) (6.941.562.998) #DIV/0!

Total Pendapatan dan beban lain-lain (43.840.484.663) (77.873.433.983) (34.032.949.320) 77,63%

2009 2010Pendapatan dan beban lain-lain :



Perum Peruri



Naik (turun)


199

Lampiran 7 Analisis Horisontal Neraca tahun 2006-2010

2008 2009


ASET

ASET LANCAR

Kas dan setara kas 686.064.978.814 468.206.993.863 (217.857.984.951) -31,75%

Piutang usaha pihak ketiga net 28.474.833.966 94.649.940.689 66.175.106.723 232,40%

Piutang lain-lain pihak ketiga 10.722.321.658 33.140.581.912 22.418.260.254 209,08%

Persediaan net 217.030.670.893 198.381.957.165 (18.648.713.728) -8,59%

Pajak dibayar dimuka - 19.329.320.747 19.329.320.747 #DIV/0!

Biaya dibayar dimuka 857.878.007 2.267.145.115 1.409.267.108 164,27%

JUMLAH ASET LANCAR 943.150.683.338 815.975.939.491 (127.174.743.847) -13,48%

ASET TIDAK LANCAR

Investasi 9.936.340.000 9.936.340.000 - 0,00%

Aset tetap

Tanah 14.523.316.904 14.523.316.904 - 0,00%

Bangunan 431.905.306.947 433.815.930.247 1.910.623.300 0,44%

Mesin Pabrik 1.452.821.992.928 1.452.821.992.928 #DIV/0!

Peralatan Pabrik 197.492.942.024 197.492.942.024 #DIV/0!

Mesin dan peralatan 1.566.646.351.904 - (1.566.646.351.904) -100,00%

Peralatan Kantor 18.560.538.880 18.560.538.880 #DIV/0!

Mebel dan perabotan 818.061.175 818.061.175 #DIV/0!

Kendaraan 9.601.677.677 9.928.090.678 326.413.001 3,40%

Aset Dalam Penyelesaian 23.775.367.473 137.323.129.904 113.547.762.431 477,59%

2.046.452.020.905 2.265.284.002.740 218.831.981.835 10,69%

Akumulasi Penyusutan (1.227.302.943.635) (1.351.790.378.122) (124.487.434.487) 10,14%

Total Aktiva Tetap 819.149.077.270 913.493.624.618 94.344.547.348 11,52%

Aset tidak lancar lainnya 130.981.078.653 163.010.060.157 32.028.981.504 24,45%

JUMLAH ASET TIDAK LANCAR 960.066.495.923 1.086.440.024.775 126.373.528.852 13,16%

JUMLAH ASET 1.903.217.179.261 1.902.415.964.266 (801.214.995) -0,04%

KEWAJIBAN DAN EKUITAS

KEWAJIBAN

KEWAJIBAN LANCAR

Hutang usaha 84.541.578.176 74.437.216.535 (10.104.361.641) -11,95%

Hutang pajak 42.868.270.785 24.812.397.976 (18.055.872.809) -42,12%

Hutang dividen 70.000.000.000 - (70.000.000.000) -100,00%

Beban YMHD 10.721.351.033 15.208.025.782 4.486.674.749 41,85%

Uang muka pelanggan 1.283.296.014 474.934.850 (808.361.164) -62,99%

Dana pembangunan semesta

segera jatuh tempo - - - #DIV/0!

Bagian pinjaman bank yg akan

jatuh tempo dalam 1 tahun 88.706.529.731 88.706.529.731 - 0,00%

Kewajiban lancar lainnya 136.674.800.996 74.251.448.338 (62.423.352.658) -45,67%

JUMLAH KEWAJIBAN LANCAR 434.795.826.735 277.890.553.212 (156.905.273.523) -36,09%

KEWAJIBAN TIDAK LANCAR

Pinjaman bank setelah dikurangi

bagian yg jatuh tempo dlm 1thn 484.742.997.643 495.732.155.322 10.989.157.679 2,27%

Kewajiban imbalan kerja karyawan 40.143.312.000 49.240.940.000 9.097.628.000 22,66%

Kewajiban Pajak Tangguhan bersih 31.112.170.693 30.108.925.503 (1.003.245.190) -3,22%

Dana pembangunan semesta - - #DIV/0!

JUMLAH KEWAJIBAN TIDAK LANCAR 555.998.480.336 575.082.020.825 19.083.540.489 3,43%

JUMLAH KEWAJIBAN 990.794.307.071 852.972.574.037 (137.821.733.034) -13,91%

EKUITAS

Modal 363.573.454.896 363.573.454.896 - 0,00%

Cadangan umum dan tujuan 331.810.896.599 434.417.994.743 102.607.098.144 30,92%

Saldo laba 217.038.520.695 251.451.940.590 34.413.419.895 15,86%

JUMLAH EKUITAS 912.422.872.190 1.049.443.390.229 137.020.518.039 15,02%

JUMLAH KEWAJIBAN DAN EKUITAS 1.903.217.179.261 1.902.415.964.266 (801.214.995) -0,04%

NAIK (TURUN)

PERUM PERURI

LAPORAN NERACA

PER 31 DESEMBER 2008 dan 2009

(ANALISIS HORISONTAL)


200


2009 2010


ASET

ASET LANCAR

Kas dan setara kas 468.206.993.863 635.287.929.466 167.080.935.603 35,69%

Piutang usaha pihak ketiga net 94.649.940.689 126.779.677.293 32.129.736.604 33,95%

Piutang lain-lain pihak ketiga 33.140.581.912 31.923.169.000 (1.217.412.912) -3,67%

Persediaan net 198.381.957.165 184.037.606.584 (14.344.350.581) -7,23%

Pajak dibayar dimuka 19.329.320.747 21.726.318.158 2.396.997.411 12,40%

Biaya dibayar dimuka 2.267.145.115 3.325.182.022 1.058.036.907 46,67%

JUMLAH ASET LANCAR 815.975.939.491 1.003.079.882.523 187.103.943.032 22,93%

ASET TIDAK LANCAR

Investasi 9.936.340.000 9.936.340.000 - 0,00%

Aset tetap

Tanah 14.523.316.904 14.523.316.904 - 0,00%

Bangunan 433.815.930.247 436.415.021.156 2.599.090.909 0,60%

Mesin Pabrik 1.452.821.992.928 1.779.406.144.352 326.584.151.424 22,48%

Peralatan Pabrik 197.492.942.024 255.276.394.515 57.783.452.491 29,26%

Mesin dan peralatan - - - #DIV/0!

Peralatan Kantor 18.560.538.880 15.764.547.777 (2.795.991.103) -15,06%

Mebel dan perabotan 818.061.175 818.061.175 - 0,00%

Kendaraan 9.928.090.678 6.020.849.637 (3.907.241.041) -39,36%

Aset Dalam Penyelesaian 137.323.129.904 57.162.674.249 (80.160.455.655) -58,37%

2.265.284.002.740 2.565.387.009.765 300.103.007.025 13,25%

Akumulasi Penyusutan (1.351.790.378.122) (1.488.113.688.119) (136.323.309.997) 10,08%

Total Aktiva Tetap 913.493.624.618 1.077.273.321.646 163.779.697.028 17,93%

Aset tidak lancar lainnya 163.010.060.157 261.790.231.000 98.780.170.843 60,60%

JUMLAH ASET TIDAK LANCAR 1.086.440.024.775 1.348.999.892.646 262.559.867.871 24,17%

JUMLAH ASET 1.902.415.964.266 2.352.079.775.169 449.663.810.903 23,64%


KEWAJIBAN

KEWAJIBAN LANCAR

Hutang usaha 74.437.216.535 100.228.987.205 25.791.770.670 34,65%

Hutang pajak 24.812.397.976 18.403.606.007 (6.408.791.969) -25,83%

Hutang dividen - - - #DIV/0!

Beban YMHD 15.208.025.782 67.876.322.191 52.668.296.409 346,32%

Uang muka pelanggan 474.934.850 2.888.345.079 2.413.410.229 508,16%


segera jatuh tempo - - - #DIV/0!


jatuh tempo dalam 1 tahun 88.706.529.731 165.473.529.731 76.767.000.000 86,54%

Kewajiban lancar lainnya 74.251.448.338 99.375.176.337 25.123.727.999 33,84%

JUMLAH KEWAJIBAN LANCAR 277.890.553.212 454.245.966.550 176.355.413.338 63,46%



bagian yg jatuh tempo dlm 1thn 495.732.155.322 602.036.494.164 106.304.338.842 21,44%

Kewajiban imbalan kerja karyawan 49.240.940.000 75.462.878.000 26.221.938.000 53,25%

Kewajiban Pajak Tangguhan bersih 30.108.925.503 27.415.008.779 (2.693.916.724) -8,95%

Dana pembangunan semesta - - - #DIV/0!

JUMLAH KEWAJIBAN TIDAK LANCAR 575.082.020.825 704.914.380.943 129.832.360.118 22,58%

JUMLAH KEWAJIBAN 852.972.574.037 1.159.160.347.493 306.187.773.456 35,90%

EKUITAS

Modal 363.573.454.896 363.573.454.896 - 0,00%

Cadangan umum dan tujuan 434.417.994.743 610.061.974.782 175.643.980.039 40,43%

Saldo laba 251.451.940.590 219.283.997.998 (32.167.942.592) -12,79%

JUMLAH EKUITAS 1.049.443.390.229 1.192.919.427.676 143.476.037.447 13,67%

JUMLAH KEWAJIBAN DAN EKUITAS 1.902.415.964.266 2.352.079.775.169 449.663.810.903 23,64%

PERUM PERURI

LAPORAN NERACA

PER 31 DESEMBER 2009 dan 2010

(ANALISIS HORISONTAL)

NAIK (TURUN)


201

Lampiran 8 Analisis Ratio Keuangan tahun 2006-2010

Rasio Keuangan Perum Peruri 2006 2007 2008 2009 2010

Ratio Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai

Overall Performance Measurement Formula

1 Price/earning ratio Market Price per share

NI per share

2 Return on asset Net Income +interest (1-tx) 15,11% 16,14% 13,22% 15,35% 11,62%

Total asset

3 Return on Invested capital Net Income +interest (1-tx) 20,14% 21,13% 17,13% 17,98% 14,40%

LTL+Shareholders equity

4 Return on shareholders equity Net Income 27,85% 30,46% 21,14% 22,40% 17,01%

Shareholders equity

Profitability Measures

1 Gross Margin percentage Gross margin 22,72% 27,12% 18,46% 26,82% 23,20%

Net sales revenue

2 Profit margin Net income 13,00% 16,64% 12,84% 13,42% 10,28%

Net sales revenue

3 EPS Net income

Number of share outstanding

4 Cash realization (Rupiah) Cash generated by operation Rp2,51 Rp1,62 Rp0,39 Rp0,66 Rp1,74

Net income

Test of investment utilitation

1 Asset turnover Sales revenue 0,92 0,78 0,79 0,92 0,84

Total asset

2 Invested capital turnover Sales revenue 1,22 1,02 1,02 1,08 1,04


3 Equity Turnover Sales revenue 2,14 1,83 1,65 1,67 1,65

Shareholders equity

4 Capital intentsity Sales revenue 1,83 1,67 1,83 1,92 1,83

Property plant & equipment

5 Days'cash Cash 172,76 256,80 203,90 126,38 145,60

Cash expenses:365

6 Days' receivable or colecction periods Account Receivable 7,07 2,65 6,92 19,72 23,44

sales:365

7 Days'inventory Inventory 52,70 52,61 64,70 56,47 44,31

Cost of sales:365

8 Inventory turnover Cost of sales 6,93 6,94 5,64 6,46 8,24

Inventory

9 Working capital turnover Sales revenue 3,89 2,76 2,95 3,26 3,60

Working capital

10 Current ratio Current asset 1,94 2,19 2,17 2,94 2,21

Current liabilities

11 Acid Test (quick) ratio Monetary current assset 1,47 1,82 1,67 2,14 1,75

Current liabilities

Test of financial condition

1 Financial Leverages Assets 2,34 2,35 2,09 1,81 1,97

Shareholders equity

2 Debt/equity ratio Total liabilites 133,69% 134,64% 108,59% 81,28% 97,17%

Shareholders equity

3 Debt/capitalization Long term liabilities 32,20% 33,75% 29,21% 30,23% 29,97%


4 Times interest earning Pretax operating profit+interest 5,34 5,83 4,98 5,99 4,90

Interest

5 Cash flow/debt Cash generated operation 52,39% 36,70% 7,65% 18,25% 30,53%

Total debt

nihil

Ration Keuangan Perum Peruri 2006-2010


202

Lampiran 9 Analisis Arus Kas dan Setara Kas tahun 2006-2010

Akun 2006 2007 Nilai %

Kas Kecil 447.550.000 205.612.160 (241.937.840) -54,06%

Rupiah 425.000.000 158.517.160 (266.482.840) -62,70%

Valas 22.550.000 47.095.000 24.545.000 108,85%

Bank 42.028.945.595 27.077.360.456 (14.951.585.139) -35,57%

Rupiah

BNI Kebayoran baru 644.706.090 2.665.155.792 2.020.449.702 313,39%

Bank Mandiri :

Bank Mandiri Karawang 783.328.323

Bank Mandiri Palatehan 714.216.984

Bank Mandiri Melawai 21.174.426.270

Bank Mandiri Plaza 55.918.450

Subtotal Bank Mandiri 22.727.890.027 10.346.059.925 (12.381.830.102) -54,48%

Bank Bukopin Karawang 3.203.045.729 3.180.662.939 (22.382.790) -0,70%

Bank PT.Posindo 1.091.542 1.091.542 - 0,00%

BRI Kebayoran baru 121.877.527 3.902.359.273 3.780.481.746 3101,87%

Bank Mega Optima 10.636.196.333 532.480.089 (10.103.716.244) -94,99%

Standard Chartered Bank - - - #DIV/0!

Subtotal 37.334.807.248 20.627.809.560 (16.706.997.688) -44,75%

Valas

BNI USD 3.691.620.091 5.879.401.872 2.187.781.781 59,26%

Bank Mandiri USD 140.466.565 216.574.835 76.108.270 54,18%

Bank Mega USD 360.582.799 353.574.189 (7.008.610) -1,94%

Standard Chartered Bank (USD) - #DIV/0!

BNI Euro 501.468.892 (501.468.892) -100,00%

Bank Mega (EURO) - #DIV/0!

4.694.138.347 6.449.550.896 1.755.412.549 37,40%

Deposito 458.524.000.000 732.988.878.000 274.464.878.000 59,86%

Rupiah

Bank Mandiri

Bank Mandiri Karawang 65.500.000.000

Bank Mandiri Palatehan 23.500.000.000

Bank Mandiri Melawai 22.000.000.000

Bank Mandiri Plaza 500.000.000

Subtotal Bank Mandiri 111.500.000.000 202.500.000.000 91.000.000.000 81,61%

Bank Bukopin Karawang 64.100.000.000 50.000.000.000 (14.100.000.000) -22,00%

BNI Kebayoran baru 130.500.000.000 42.500.000.000 (88.000.000.000) -67,43%

Bank Mega Melawai 66.500.000.000 139.000.000.000 72.500.000.000 109,02%

Bank DKI 150.000.000 - (150.000.000) -100,00%

Bank Danamon Syariah - - - #DIV/0!

BRI Kebayoran Baru 37.000.000.000 236.500.000.000 199.500.000.000 539,19%

Bank Syariah Mega - - - #DIV/0!

Bank Jabar - - - #DIV/0!

Bank Bumiputera Indonesia - - - #DIV/0!

Bank Danamon - - - #DIV/0!

Bank Syariah Mandiri - - - #DIV/0!

Bank Victoria International - - - #DIV/0!

BTPN - - - #DIV/0!

Bank Muamalat Indonesia - - - #DIV/0!

BNI Syariah - - - #DIV/0!

BRI Syariah - - - #DIV/0!

409.750.000.000 670.500.000.000 260.750.000.000 63,64%

Valas

Bank Mandiri Palatehan (USD) 2.255.000.000 36.734.100.000 34.479.100.000 1529,01%

BNI Kebayoran baru (USD) 24.805.000.000 - (24.805.000.000) -100,00%

Bank Mega (USD) 15.785.000.000 20.250.850.000 4.465.850.000 28,29%

Standard Chartered Bank (USD) - - - #DIV/0!

Bank Mega Melawai (Euro) 5.929.000.000 5.503.928.000 (425.072.000) -7,17%

Bank Jabar banten (USD) - - - #DIV/0!

48.774.000.000 62.488.878.000 13.714.878.000 28,12%

Jumlah kas setara kas 501.000.495.595 760.271.850.616 259.271.355.021 51,75%

Naik (turun)

Analisis Kas dan Setara Kas Horisontal 2006-2007


203



Kas Kecil 205.612.160 94.483.600 (111.128.560) -54,05%

Rupiah 158.517.160 94.483.600 (64.033.560) -40,40%

Valas 47.095.000 - (47.095.000) -100,00%

Bank 27.077.360.456 43.367.709.777 16.290.349.321 60,16%

Rupiah


Bank Mandiri :

Bank Mandiri Karawang

Bank Mandiri Palatehan

Bank Mandiri Melawai

Bank Mandiri Plaza


Bank Bukopin Karawang 3.180.662.939 462.521.844 (2.718.141.095) -85,46%

Bank PT.Posindo 1.091.542 (1.091.542) -100,00%

BRI Kebayoran baru 3.902.359.273 889.601.565 (3.012.757.708) -77,20%

Bank Mega Optima 532.480.089 316.592.329 (215.887.760) -40,54%

Standard Chartered Bank - 255.588.333 255.588.333 #DIV/0!

Subtotal 20.627.809.560 26.284.994.876 5.657.185.316 27,43%

Valas

BNI USD 5.879.401.872 15.084.483.699 9.205.081.827 156,56%

Bank Mandiri USD 216.574.835 (216.574.835) -100,00%

Bank Mega USD 353.574.189 174.890.334 (178.683.855) -50,54%

Standard Chartered Bank (USD) 1.428.768.374 1.428.768.374 #DIV/0!

BNI Euro 80.253.062 80.253.062 #DIV/0!

Bank Mega (EURO) 314.319.432 314.319.432 #DIV/0!

6.449.550.896 17.082.714.901 10.633.164.005 164,87%

Deposito 732.988.878.000 642.602.785.437 (90.386.092.563) -12,33%

Rupiah

Bank Mandiri




Bank Mandiri Plaza


Bank Bukopin Karawang 50.000.000.000 78.500.000.000 28.500.000.000 57,00%


Bank Mega Melawai 139.000.000.000 9.000.000.000 (130.000.000.000) -93,53%

Bank DKI - - - #DIV/0!


BRI Kebayoran Baru 236.500.000.000 196.000.000.000 (40.500.000.000) -17,12%

Bank Syariah Mega - 78.000.000.000 78.000.000.000 #DIV/0!

Bank Jabar - 46.000.000.000 46.000.000.000 #DIV/0!

Bank Bumiputera Indonesia - 15.500.000.000 15.500.000.000 #DIV/0!

Bank Danamon - 10.000.000.000 10.000.000.000 #DIV/0!

Bank Syariah Mandiri - 7.500.000.000 7.500.000.000 #DIV/0!

Bank Victoria International - 5.000.000.000 5.000.000.000 #DIV/0!

BTPN - 2.000.000.000 2.000.000.000 #DIV/0!

Bank Muamalat Indonesia - 1.000.000.000 1.000.000.000 #DIV/0!



670.500.000.000 594.422.785.437 (76.077.214.563) -11,35%

Valas

Bank Mandiri Palatehan (USD) 36.734.100.000 - (36.734.100.000) -100,00%

BNI Kebayoran baru (USD) - 42.705.000.000 42.705.000.000 #DIV/0!

Bank Mega (USD) 20.250.850.000 - (20.250.850.000) -100,00%

Standard Chartered Bank (USD) - 5.475.000.000 5.475.000.000 #DIV/0!

Bank Mega Melawai (Euro) 5.503.928.000 - (5.503.928.000) -100,00%


62.488.878.000 48.180.000.000 (14.308.878.000) -22,90%

Jumlah kas setara kas 760.271.850.616 686.064.978.814 (74.206.871.802) -9,76%

Naik (turun)



204



Kas Kecil 94.483.600 95.936.000 1.452.400 1,54%

Rupiah 94.483.600 95.936.000 1.452.400 1,54%

Valas - - - #DIV/0!

Bank 43.367.709.777 31.994.914.867 (11.372.794.910) -26,22%

Rupiah

BNI Kebayoran baru 1.399.785.536 1.348.287.962 (51.497.574) -3,68%

Bank Mandiri :




Bank Mandiri Plaza


Bank Bukopin Karawang 462.521.844 1.994.062.403 1.531.540.559 331,13%

Bank PT.Posindo - #DIV/0!

BRI Kebayoran baru 889.601.565 863.472.708 (26.128.857) -2,94%

Bank Mega Optima 316.592.329 230.585.322 (86.007.007) -27,17%

Standard Chartered Bank 255.588.333 256.263.290 674.957 0,26%

Subtotal 26.284.994.876 7.893.112.914 (18.391.881.962) -69,97%

Valas

BNI USD 15.084.483.699 16.341.526.068 1.257.042.369 8,33%

Bank Mandiri USD - #DIV/0!

Bank Mega USD 174.890.334 679.432 (174.210.902) -99,61%

Standard Chartered Bank (USD) 1.428.768.374 7.334.698.082 5.905.929.708 413,36%

BNI Euro 80.253.062 149.127.333 68.874.271 85,82%

Bank Mega (EURO) 314.319.432 275.771.038 (38.548.394) -12,26%

17.082.714.901 24.101.801.953 7.019.087.052 41,09%

Deposito 642.602.785.437 436.116.142.996 (206.486.642.441) -32,13%

Rupiah

Bank Mandiri




Bank Mandiri Plaza




Bank Mega Melawai 9.000.000.000 12.000.000.000 3.000.000.000 33,33%




Bank Syariah Mega 78.000.000.000 32.500.000.000 (45.500.000.000) -58,33%

Bank Jabar 46.000.000.000 35.000.000.000 (11.000.000.000) -23,91%

Bank Bumiputera Indonesia 15.500.000.000 24.000.000.000 8.500.000.000 54,84%

Bank Danamon 10.000.000.000 - (10.000.000.000) -100,00%

Bank Syariah Mandiri 7.500.000.000 - (7.500.000.000) -100,00%

Bank Victoria International 5.000.000.000 - (5.000.000.000) -100,00%

BTPN 2.000.000.000 7.500.000.000 5.500.000.000 275,00%

Bank Muamalat Indonesia 1.000.000.000 62.500.000.000 61.500.000.000 6150,00%



594.422.785.437 422.000.000.000 (172.422.785.437) -29,01%

Valas

Bank Mandiri Palatehan (USD) - - - #DIV/0!

BNI Kebayoran baru (USD) 42.705.000.000 - (42.705.000.000) -100,00%

Bank Mega (USD) - - - #DIV/0!


Bank Mega Melawai (Euro) - - - #DIV/0!


48.180.000.000 14.116.142.996 (34.063.857.004) -70,70%

Jumlah kas setara kas 686.064.978.814 468.206.993.863 (217.857.984.951) -31,75%

Naik (turun)



205



Kas Kecil 95.936.000 88.027.487 (7.908.513) -8,24%

Rupiah 95.936.000 88.027.487 (7.908.513) -8,24%

Valas - - - #DIV/0!

Bank 31.994.914.867 31.117.001.979 (877.912.888) -2,74%

Rupiah

BNI Kebayoran baru 1.348.287.962 4.642.974.175 3.294.686.213 244,36%

Bank Mandiri :




Bank Mandiri Plaza


Bank Bukopin Karawang 1.994.062.403 1.040.700.478 (953.361.925) -47,81%

Bank PT.Posindo - #DIV/0!

BRI Kebayoran baru 863.472.708 1.090.452.130 226.979.422 26,29%

Bank Mega Optima 230.585.322 138.692.869 (91.892.453) -39,85%

Standard Chartered Bank 256.263.290 214.652.758 (41.610.532) -16,24%

Subtotal 7.893.112.914 11.543.247.308 3.650.134.394 46,24%

Valas

BNI USD 16.341.526.068 6.551.188.257 (9.790.337.811) -59,91%

Bank Mandiri USD - #DIV/0!

Bank Mega USD 679.432 (679.432) -100,00%


BNI Euro 149.127.333 259.695.202 110.567.869 74,14%

Bank Mega (EURO) 275.771.038 24.735.462 (251.035.576) -91,03%

24.101.801.953 19.573.754.671 (4.528.047.282) -18,79%

Deposito 436.116.142.996 604.082.900.000 167.966.757.004 38,51%

Rupiah

Bank Mandiri




Bank Mandiri Plaza



BNI Kebayoran baru 20.000.000.000 55.000.000.000 35.000.000.000 175,00%

Bank Mega Melawai 12.000.000.000 5.000.000.000 (7.000.000.000) -58,33%




Bank Syariah Mega 32.500.000.000 12.500.000.000 (20.000.000.000) -61,54%

Bank Jabar 35.000.000.000 103.000.000.000 68.000.000.000 194,29%

Bank Bumiputera Indonesia 24.000.000.000 - (24.000.000.000) -100,00%

Bank Danamon - - - #DIV/0!

Bank Syariah Mandiri - 50.000.000.000 50.000.000.000 #DIV/0!

Bank Victoria International - - - #DIV/0!

BTPN 7.500.000.000 - (7.500.000.000) -100,00%

Bank Muamalat Indonesia 62.500.000.000 136.000.000.000 73.500.000.000 117,60%

BNI Syariah - 40.000.000.000 40.000.000.000 #DIV/0!

BRI Syariah - 40.000.000.000 40.000.000.000 #DIV/0!

422.000.000.000 587.000.000.000 165.000.000.000 39,10%

Valas

Bank Mandiri Palatehan (USD) - - - #DIV/0!

BNI Kebayoran baru (USD) - 8.991.000.000 8.991.000.000 #DIV/0!

Bank Mega (USD) - - - #DIV/0!

Standard Chartered Bank (USD) 14.116.142.996 - (14.116.142.996) -100,00%

Bank Mega Melawai (Euro) - - - #DIV/0!

Bank Jabar banten (USD) - 8.091.900.000 8.091.900.000 #DIV/0!

14.116.142.996 17.082.900.000 2.966.757.004 21,02%

Jumlah kas setara kas 468.206.993.863 635.287.929.466 167.080.935.603 35,69%

Naik (turun)



206

Lampiran 10 Laporan Neraca Per 31 Desember 2006-2010 (Restated)

2006 2007 2008 2009 2010

Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai

ASET

ASET LANCAR

Kas dan setara kas 501.000.495.595 760.810.635.357 686.064.978.814 468.206.993.863 635.287.929.466

Piutang usaha pihak ketiga net 25.652.590.629 10.485.008.044 28.474.833.966 94.649.940.689 126.779.677.293

Piutang lain-lain pihak ketiga 3.253.104.635 26.853.952.693 10.722.321.658 33.140.581.912 31.923.169.000

Persediaan net 147.816.116.711 151.792.415.454 217.030.670.893 198.381.957.165 184.037.606.584

Pajak dibayar dimuka 5.918.447.159 - - 19.329.320.747 21.726.318.158

Biaya dibayar dimuka 18.228.396.655 10.572.611.344 857.878.007 2.267.145.115 3.325.182.022

JUMLAH ASET LANCAR 701.869.151.384 960.514.622.892 943.150.683.338 815.975.939.491 1.003.079.882.523

ASET TIDAK LANCAR

Investasi 9.936.340.000 9.936.340.000 9.936.340.000 9.936.340.000 9.936.340.000

Aset tetap

Tanah 14.523.316.904 14.523.316.904 14.523.316.904 14.523.316.904 14.523.316.904

Bangunan 430.646.802.946 431.480.444.946 431.905.306.947 433.815.930.247 436.415.021.156

Mesin Pabrik 1.452.821.992.928 1.779.406.144.352

Peralatan Pabrik 197.492.942.024 255.276.394.515

Mesin dan peralatan 1.248.545.482.192 1.511.340.858.834 1.566.646.351.904 - -

Peralatan Kantor 18.560.538.880 15.764.547.777

Mebel dan perabotan 818.061.175 818.061.175

Kendaraan 8.795.187.627 9.601.677.677 9.601.677.677 9.928.090.678 6.020.849.637

Aset Dalam Penyelesaian 23.593.813.617 11.725.278.342 23.775.367.473 137.323.129.904 57.162.674.249

1.726.104.603.286 1.978.671.576.703 2.046.452.020.905 2.265.284.002.740 2.565.387.009.765

Akumulasi Penyusutan (1.002.565.659.701) (1.111.231.305.190) (1.227.302.943.635) (1.351.790.378.122) (1.488.113.688.119)

Total Aktiva Tetap 723.538.943.585 867.440.271.513 819.149.077.270 913.493.624.618 1.077.273.321.646

Aset tidak lancar lainnya 10.029.380.273 14.647.981.240 130.981.078.653 163.010.060.157 261.790.231.000

JUMLAH ASET TIDAK LANCAR 743.504.663.858 892.024.592.753 960.066.495.923 1.086.440.024.775 1.348.999.892.646

JUMLAH ASET 1.445.373.815.242 1.852.539.215.645 1.903.217.179.261 1.902.415.964.266 2.352.079.775.169


KEWAJIBAN

KEWAJIBAN LANCAR

Hutang usaha 46.192.202.226 79.764.438.704 84.541.578.176 74.437.216.535 100.228.987.205

Hutang pajak 43.025.157.394 73.476.965.699 42.868.270.785 24.812.397.976 18.403.606.007

Hutang dividen - 70.000.000.000

Beban YMHD 48.350.737.436 21.224.109.174 10.721.351.033 15.208.025.782 67.876.322.191

Uang muka pelanggan 68.528.851.656 83.037.642.373 1.283.296.014 474.934.850 2.888.345.079


segera jatuh tempo 16.135.301.596 16.135.301.596 - - -


jatuh tempo dalam 1 tahun 62.165.000.000 84.640.000.000 88.706.529.731 88.706.529.731 165.473.529.731

Kewajiban lancar lainnya 77.040.072.428 79.584.425.615 136.674.800.996 74.251.448.338 99.375.176.337

JUMLAH KEWAJIBAN LANCAR 361.437.322.736 437.862.883.161 434.795.826.735 277.890.553.212 454.245.966.550



bagian yg jatuh tempo dlm 1thn 384.738.972.467 552.851.329.576 484.742.997.643 495.732.155.322 602.036.494.164

Kewajiban imbalan kerja karyawan 31.961.068.330 38.866.969.000 40.143.312.000 49.240.940.000 75.462.878.000

Kewajiban Pajak Tangguhan bersih 32.595.933.465 33.429.029.852 31.112.170.693 30.108.925.503 27.415.008.779

Dana pembangunan semesta 16.135.301.594 - -

JUMLAH KEWAJIBAN TIDAK LANCAR 465.431.275.856 625.147.328.428 555.998.480.336 575.082.020.825 704.914.380.943

JUMLAH KEWAJIBAN 826.868.598.592 1.063.010.211.589 990.794.307.071 852.972.574.037 1.159.160.347.493

EKUITAS

Modal 363.573.454.896 363.573.454.896 363.573.454.896 363.573.454.896 363.573.454.896

Cadangan umum dan tujuan 82.650.252.029 185.483.803.885 331.810.896.599 434.417.994.743 610.061.974.782

Saldo laba 172.281.509.725 240.471.745.275 217.038.520.695 251.451.940.590 219.283.997.998

JUMLAH EKUITAS 618.505.216.650 789.529.004.056 912.422.872.190 1.049.443.390.229 1.192.919.427.676

JUMLAH KEWAJIBAN DAN EKUITAS 1.445.373.815.242 1.852.539.215.645 1.903.217.179.261 1.902.415.964.266 2.352.079.775.169

PERUM PERURI

LAPORAN NERACA

PER 31 DESEMBER 2006, 2007, 2008, 2009, DAN 2010


207

Lampiran 11 Laporan Laba Rugi untuk tahun

berakhir 31 Desember 2006-2010

2006 2007 2008 2009 2010

Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai

Penjualan bersih

Sektor uang kertas 927.370.994.735 924.110.707.770 888.458.158.940 1.039.088.212.493 1.271.102.709.255

Sektor uang logam - 42.761.127.786 40.648.469.638 107.493.391.009 130.367.476.671

Sektor non uang 397.447.392.473 477.913.730.391 572.598.117.028 605.520.091.233 572.565.944.973

Jumlah Penjualan Bersih 1.324.818.387.208 1.444.785.565.947 1.501.704.745.606 1.752.101.694.735 1.974.036.130.899


Bahan baku, Bahan Penolong, Suku Cadang525.258.786.730 596.084.732.560 719.579.608.657 732.596.012.331 862.977.764.164

Beban Tenaga Kerja 174.495.579.627 158.396.262.462 186.605.703.179 199.947.268.638 241.542.491.015

Beban Pabrikasi 324.039.051.574 315.080.192.387 341.679.813.327 346.563.421.377 401.608.813.411

WIP awal tahun 32.265.629.871 48.810.736.764 72.239.005.394 69.142.066.710

-/-WIP akhir tahun 48.810.736.764 72.239.005.394 69.142.066.710 59.192.212.362

Jumlah HPP 1.023.793.417.931 1.053.016.080.516 1.224.436.856.533 1.282.203.641.030 1.516.078.922.938

Laba Bruto 301.024.969.277 391.769.485.431 277.267.889.073 469.898.053.705 457.957.207.961

Beban Usaha

Beban Umum dan Administrasi 57.393.018.048 39.955.467.957 50.916.024.269 99.681.966.215 97.558.891.108

Beban Penjualan dan Pemasaran 6.662.952.907 5.041.350.437 6.057.047.308 6.500.152.261 8.404.864.268

Beban Penyusutan 1.583.082.147 703.073.733 655.252.406 3.657.360.627 2.259.243.462

Total Beban Usaha 65.639.053.102 45.699.892.127 57.628.323.983 109.839.479.103 108.222.998.838

Laba Usaha 235.385.916.175 346.069.593.304 219.639.565.090 360.058.574.602 349.734.209.123


Pendapatan Bunga 20.674.130.323 24.662.786.007 44.937.055.921 40.199.448.647 21.628.885.757

Laba selisih kurs bersih (1.891.471.708) 4.233.153.831 12.011.131.842 (18.659.404.668) (13.372.246.325)

Penyisihan Persediaan Usang - (3.442.833.160) (5.094.248.086) (511.492.353)

Pembalikan penyisihan atas kelebihan harga cetak uang- 45.734.251.411 - -

Pendapatan Dividen 2.622.568.000 5.548.627.850 4.452.043.010 4.984.607.800

Pendapatan Lainnya Bersih 37.118.206.155 29.142.627.458 12.460.606.524 14.442.832.245 10.187.383.057

Beban lainnya (8.147.997.791) (3.209.322.217) (6.941.562.998)

Jumlah Pendapatan dan Beban Lain-lain 50.375.434.979 58.038.567.296 114.039.518.171 35.340.671.148 15.975.574.938

EBIT 285.761.351.154 404.108.160.600 333.679.083.261 395.399.245.750 365.709.784.061

Beban Bunga (65.809.030.219) (83.580.993.938) (83.821.685.092) (79.181.155.811) (93.849.008.921)

Laba sebelum Pajak Penghasilan 219.952.320.935 320.527.166.662 249.857.398.169 316.218.089.939 271.860.775.140

Pajak Penghasilan :

Pajak Kini (51.672.093.800) (79.222.325.000) (59.280.389.194) (82.175.523.090) (71.676.822.417)

Pajak Tangguhan 4.001.280.590 (833.096.387) 2.316.859.159 1.003.245.190 2.693.916.724

Total Pajak Penghasilan (47.670.813.210) (80.055.421.387) (56.963.530.035) (81.172.277.900) (68.982.905.693)

Laba Bersih 172.281.507.725 240.471.745.275 192.893.868.134 235.045.812.039 202.877.869.447

31 DESEMBER 2006 , 2007, 2008, 2009, 2010

PERUM PERURI

LAPORAN LABA (RUGI)



208

Lampiran 12 Neraca Konsolidasi Perum Peruri per 31 Desember 2010

Perum Peruri

Neraca konsolidasi per 31 Desember 2010

Aset lancar 1.032.599.151.760

Aset tidak lancar termasuk goodwill 1.359.616.688.025

Goodwill 49.949.219.277

Jumlah aset 2.392.215.839.785

Kewajiban lancar 494.005.557.378

Kewajiban tidak lancar 705.290.854.731 Jumlah kewajiban 1.199.296.412.109

Jumlah ekuitas 1.192.919.427.676

Jumlah kewajiban dan ekuitas 2.392.215.839.785

Laba Rugi konsolidasi per 31 Desember 2010

Penjualan 1.974.036.130.899

Laba Bersih 202.877.869.447


209

Lampiran 13 Perhitungan Altman Model Revised Z Score

(Asumsi Laporan Konsolidasi)

Dari Laporan Keuangan Neraca dan Laba-rugi Konsolidasi Perum Peruri tahun 2010

Indikator ratio : 2010

Working Capital/Total Aset 22,51%

Retained Earning/Total Aset 9,17%

EBIT/Total Aset 15,29%

Book Value of Equity/Total Liabilities 30,32%

Sales /Total Aset 82,52%

Formula :

Z = 0,717 WCTA+0,847RETA+3,107EBITTA+0,420VTE+0,998STA

Hasil Z Score 1,6649

Kriteria :

Tingkat kesehatan if Z Score :

1 Poor if Z Score < 1,23 -

2 Inderteminant if Z Score 1,23<x<2.99 Indeterminant

3 Great if Z Score >2,99 -

Perhitungan Altman Model Revised Z _Score


(Asumsi Laporan Konsolidasi)


210

Lampiran 14 Perhitungan Altman Model Revised Z Score (contigent liability)

2010

Indikator ratio

Working Capital/Total Aset 23,33%

Retained Earning/Total Aset 9,32%

EBIT/Total Aset 15,55%

Book Value of Equity/Total Liabilities 23,79%

Sales /Total Aset 83,93%

Formula :

Z = 0,717 WCTA+0,847RETA+3,107EBITTA+0,420VTE+0,998STA 1,667

Hasil Z Score

Kriteria :


1 Poor if Z Score < 1,23

2 Inderteminant if Z Score 1,23<x<2.99 Indeterminant

3 Great if Z Score >2,99

Dari Laporan Keuangan Neraca dan Laba-rugi Perum Peruri tahun 2010


(Asumsi memasukkan contigent liability sebesar LC Impor $37,19 juta atau 369.110.750.000)


211

Lampiran 15

Perhitungan Altman Model Revised Z Score (Laporan Keungan) 2006-2010

2006 2007 2008 2009 2010

WCTA= Working Capital/Total Aset 23,55% 28,21% 26,71% 28,28% 23,33%

RETA=Retained Earning/Total Aset 11,92% 12,98% 11,40% 13,22% 9,32%

EBITTA=EBIT/Total Aset 19,77% 21,81% 17,53% 20,78% 15,55%

BVTETL=Book Value of Equity/Total Liabilities 43,97% 34,20% 36,70% 42,62% 31,37%

STA=Sales /Total Aset 91,66% 77,99% 78,90% 92,10% 83,93%

Formula :

Z = 0,717 WCTA+0,847RETA+3,107EBITTA+0,420BVTETL+0,998STA

Hasil Z Score 1,984 1,912 1,774 2,059 1,699

Kriteria :


1 Poor if Z Score < 1,23 - - - - -

2 Inderteminant if Z Score 1,23<x<2.99

3 Great if Z Score >2,99 - - - - -

Perhitungan Altman Model Revised Z _Score

Dari Laporan Keuangan Neraca dan Laba-rugi Perum Peruri (2006-2010)


Indikator ratio :

Indeterminant


analisis stress-test your strategy dan …lib.ui.ac.id/file?file=digital/20298325-t30129-analisis...

Documents