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ANÁLISE DA CRIAÇÃO E
IMPLANTAÇÃO DE DOCUMENTAÇÃO
POP (PROCEDIMENTO OPERACIONAL
PADRÃO) EM UMA EMPRESA DO
SETOR AERONÁUTICO
Gustavo da Fraga Ribeiro (UNIFEI)
Vinicius Reno de Paula (UNIFEI)
Fabricio Alves de Almeida (UNIFEI)
Rachel Campos Sabioni (UNIFEI)
Joao Batista Turrioni (UNIFEI)
Este trabalho visa apresentar o processo de padronização realizado
em uma empresa do setor aeronáutico, através da implantação de
Procedimentos Operacionais Padrão. Cada fase desta implantação foi
analisada através de um acompanhamento interno realizado na
empresa, objetivando descrever todo o processo de criação e
implantação dos procedimentos. Este acompanhamento foi conduzido
utilizando o método de pesquisa estudo de caso, com o intuito de
analisar os pontos mais relevantes no desenvolvimento desta
documentação no setor industrial, bem como levantar as possíveis
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
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dificuldades de implantação durante o processo. Através da
implantação dos procedimentos operacionais foi possível obter uma
maior padronização dos diferentes processos de manufatura existentes
na empresa, garantindo maior qualidade e confiabilidade aos
processos, minimizando a utilização de recursos e reduzindo
visivelmente a quantidade de componentes retrabalhados.
Palavras-chave: Padronização, Procedimento operacional padrão,
Conhecimento tácito
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1. Introdução
Durante as últimas décadas, a busca das empresas pela garantia de qualidade em seus
produtos, processos e serviços vêm crescendo constantemente, bem como a necessidade de
atingirem altos padrões de qualidade para se tornarem competitivas (WALSH et al., 2002).
Com a difusão da Qualidade Total, a qualidade está totalmente baseada na satisfação do
cliente, sendo através das necessidades dos seus consumidores que a aplicação dos conceitos
da qualidade se torna crucial para atender qualquer especificação desejada (HAKES, 1991).
Desta forma, uma vez que a empresa conhece sua demanda e as expectativas dos seus
clientes, uma estratégia baseada nos sistemas de gerenciamento da qualidade deve ser
aplicada, a fim de proporcionar o suporte necessário para que a companhia atinja seus
objetivos. Contudo, para que este sistema funcione, é extremamente necessário que todos os
colaboradores da empresa participem e exerçam o controle da qualidade (CAMPOS, 2014).
Segundo Bentes (2016), muitas organizações de diferentes setores consideram atualmente a
padronização de suas operações e atividades como a melhor forma de se garantir melhorias
nos processos e consequentemente no aumento da qualidade de seus produtos e serviços. A
padronização é, portanto, a base da aplicação de um controle de qualidade eficaz, sendo
fundamental para se garantir melhorias em qualidade, custo, segurança e cumprimento de
prazos (CAMPOS, 2014). Neste âmbito, a implementação de Procedimentos Operacionais
Padrão (POPs) se torna fundamental para que os processos sejam bem definidos e
padronizados.
Diante desse contexto, este trabalho busca descrever e analisar como esta documentação deve
ser conduzida e quais são os principais aspectos que devem ser levados em consideração no
desenvolvimento e na implementação de Procedimentos Operacionais Padrão em uma
empresa do setor aeronáutico.
2. Padronização
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A padronização consiste em uma ferramenta gerencial fundamental para as organizações,
sendo a base para o estabelecimento da rotina no trabalho diário. É considerada como o
método de garantia da produtividade e competitividade, não se limitando à apenas um registro
ou estabelecimento de um padrão, mas envolvendo também o treinamento, utilização e
verificação contínua do sistema padronizado (CAMPOS, 2004).
Segundo Campos (2004), é importante entender que um padrão só é estabelecido quando
existe um objetivo definido, relacionado à qualidade de um produto ou processo, à redução de
custo, à um melhor atendimento, ou à questões morais e de segurança Para esta aplicação, é
estabelecida uma sequência das etapas básicas para padronização, conforme a Figura 1.
Figura 1 - Método de Padronização.
Fonte: Adaptado de CAMPOS (2014)
Além das etapas de padronização, existem algumas características básicas que os modelos
padronizados devem atender, permitindo sua correta aplicação no processo. A primeira
característica trazida por Campos (2014) diz respeito ao usuário: deve-se redigir o padrão de
forma a tornar fácil sua compreensão e utilização, estando em sua forma mais simples e
direta. É necessário incorporar informações técnicas, totalmente baseadas na prática, trazendo
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também o conhecimento dos operadores para o padrão e tornando este um conhecimento de
todos no processo.
2.1. Padrão Técnico de Processo
Dentro do planejamento do controle do processo, o padrão técnico é o documento
fundamental que detalha todo o processo de fabricação ou execução de um procedimento,
abrangendo todas as características, parâmetros de controle e outras informações específicas.
Pode incluir fluxogramas dos equipamentos de produção, informações das matérias primas e
componentes e ainda padrões relacionados à inspeção dos produtos e do processo (CAMPOS,
2014). Este documento é utilizado dentro do controle inetgrado da qualidade, onde as
especificações do produto estão intimamente ligadas às necessidades do cliente, que tanto
pode ser o processo seguinte quanto o consumidor final.
2.2. Procedimento Operacional Padrão
O procedimento operacional padrão (POP) é definido como um conjunto de instruções e
métodos que descrevem como um determinado processo deve ser realizado para atingir
efetivamente um objetivo (CARSON & DENT, 2007). Segundo Campos (2014), o POP deve
conter todas as informações necessárias ao bom desenvolvimento do processo, sendo a forma
segura e eficiente de alcançar os requisitos da qualidade.
Este documento deve conter todos os equipamentos, materiais e componentes que serão
utilizados na tarefa, inclusive os instrumentos de medida, os padrões da qualidade definidos,
uma descrição detalhada dos procedimentos a serem seguidos e as condições de fabricação e
operação. Deve trazer ainda comentários pertinentes ao procedimento como anomalias e
atividades críticas, além de um registro de inspeção dos equipamentos, quando necessário.
Para todo o procedimento descrito, figuras, fotos e esquemas devem ser adicionados no POP,
a fim de facilitar o entendimento de algum ponto chave do processo ou atividade crítica a ser
desenvolvida (CAMPOS, 2014).
Contudo, para que haja padronização dos procedimentos, é necessário primeiramente
identificar quais processos deverão ser padronizados, além da compreensão de suas
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necessidades específicas e da relação causa-efeito dos processos que constituem a operação
(ALACOQUE et al, 2015). É fundamental também que os operadores estejam corretamente
treinados, capazes de realizar a tarefas com precisão, seguindo e atingindo os padrões
definidos. (CAMPOS, 2014).
3. Gestão do conhecimento
Do ponto de vista filosófico, baseado nas contribuições de grandes pensadores como
Aristóteles, Diderot e d’Alembert, o conhecimento pode ser definido como vulgar ou
científico. O conhecimento vulgar se resume à constatação dos fatos e observação dos objetos
e dados, enquanto o conhecimento científico busca a essência das coisas, o porquê delas
existirem (CRUZ, 2007).
Segundo Cruz (2007), no mundo globalizado, embora haja acesso rápido à informação, as
organizações estão sufocadas em dados de todo tipo, fazendo com que o conhecimento das
causas e fatos seja pouco levado em consideração, resultando em perdas de oportunidades, de
tempo e de recursos. Baseando-se nisso, a gerência do conhecimento se faz necessária para
que as organizações possam assimilar o conhecimento que possuem, a fim de transformá-lo
em conhecimento científico da própria organização, tendo domínio sobre este.
Existem dois tipos básicos de conhecimento: explícito e tácito. O conhecimento explícito é
codificado, passível de ser descrito em linguagem formal e sistemática. São os livros,
manuais, procedimentos operacionais e algoritmos, cujas informações são suficientes para
gerar o conhecimento (NONAKA, 1997). Já o conhecimento tácito é pessoal, advém da
experiência humana em situações cotidianas, difícil de ser repassado. Está relacionado à
maneira de cada indivíduo observar, sentir e reagir, não sendo algo simples de ser transmitido
e compreendido plenamente (LINS, 2003). É através do acompanhamento do trabalho diário e
a interação contínua entre mestre e aprendiz que se pode transmitir conhecimento tácito.
O conhecimento tácito inclui o chamado know-how, além de técnicas e habilidades físicas e
sensoriais que permitem ao operador, por exemplo, reconhecer se um processo está
funcionando de maneira adequada apenas pelo som, contato ou observação de fumaça, ruídos
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específicos da máquina, entre outros (NONAKA, 1997). Não existem processos educacionais
definidos para a transferência de conhecimento tácito, o que dificulta sua disseminação para
toda a empresa, podendo acarretar na perda deste conhecimento quando um operador é
desligado da companhia (LINS, 2003). Dessa forma, é necessário identificar procedimentos já
internalizados, bem como técnicas e aprendizados, para gerir este conhecimento.
O conhecimento tácito inclui elementos técnicos, que são a capacidade técnica e habilidades
práticas, e elementos cognitivos, que incluem esquemas conceituais, modelos mentais,
perspectivas e pontos de vista. Para que possa ser gerido é necessária uma mobilização de
ambos elementos, com boa comunicação e acompanhamento das atividades e procedimentos,
a fim de consolidá-lo como parte da rede de conhecimentos da organização (LINS, 2003).
4. Método de Pesquisa
Com a necessidade de acompanhar ativamente o processo de criação e implementação de
POPs na empresa em questão, levantando as etapas necessárias para criação e os pontos
fundamentais considerados na implementação, foi escolhido o estudo de caso descritivo como
metodologia utilizada neste artigo, visto tratar-se de uma metodologia onde o pesquisador
busca analisar e interpretar o objeto de estudo, compreendendo o processo e apresentando
uma perspectiva em função do tema (FONSECA, 2002). Segundo Yin (1993), no estudo de
caso descritivo, o intuito é apresentar uma realidade e descrever o evento estudado, de modo a
gerar conhecimento sobre o objeto de estudo.
5. Projeto do Sistema de Padronização
5.1. A empresa
A empresa estudada faz parte de um grande grupo do setor industrial dedicada a desenvolver
produtos de alta qualidade e precisão para os mercados aeronáutico, petróleo e gás e geração
de energia. Desenvolvem componentes complexos, com alto padrão de qualidade e em baixo
volume de produção, determinando assim a necessidade de estabelecer procedimentos de
manufatura padronizados que atendam as especificações e tolerâncias requeridas. Os
principais processos de manufatura envolvidos são usinagem, fresamento, soldagem,
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conformação e corte, onde são produzidas peças em aço carbono, alumínio, ferro fundido e
outras ligas metálicas.
Por se tratar de uma empresa internacional, o nome ou a sigla de alguns documentos são
apresentados neste artigo em inglês, sendo devidamente definidos e explicados na sequência
de cada documento citado.
5.2. Criação do Documento Padrão
Primeiramente, como nenhuma documentação padrão relacionada às atividades operacionais
havia sido aplicada, a primeira ação envolveu o desenvolvimento de um documento padrão
para a companhia, para ser aplicado aos diversos procedimentos operacionais. Este
documento padrão deveria conter todas as informações do processo de fabricação a ser
realizado, incluindo os equipamentos de proteção individual necessários à operação e outras
informações relevantes, dado a importância de se garantir a segurança dos operadores.
Para que fosse possível desenvolver um documento padrão completo, a fim de atender
diferentes processos de manufatura e suas necessidades específicas, bem como estar de acordo
com as normas e políticas da companhia, quatro itens foram definidos de forma a cumprir
com os propósitos do POP: Estrutura Principal, Informações Adicionais, Saúde e Segurança
no Trabalho e Normas Regulamentadoras e Políticas da Empresa. Cada item foi analisado de
forma a abranger todos os critérios e especificações requeridas, constituindo assim as fases do
desenvolvimento do modelo padrão.
- Estrutura Principal
Para implementação dos POPs, foi escolhida a estrutura denominada step-by-step, onde o
procedimento segue a ordem cronológica dos eventos, evidenciando em cada etapa o que deve
ser levado em consideração. A disposição das atividades foi determinada em linhas, onde a
coluna principal relata as atividades a serem desempenhadas, enquanto as demais colunas da
linha correspondente apresentam dados, fotos e informações relevantes àquela atividade.
Por se tratarem de procedimentos operacionais para processos de manufatura, os parâmetros
relevantes de cada processo se baseam nos exemplos descritos na Tabela 1.
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Tabela 1 – Exemplos de Parâmetros dos processos de manufatura
Os processos de manufatura exigem diversos parâmetros e informações para que sejam
realizados de forma correta. Desta forma, como os POPs visam tratar dos procedimentos de
forma simples e objetiva, outros documentos devem estar alinhados com o procedimento
operacional, a fim de trazer as especificações gerais de trabalho e informações mais
completas. No caso da empresa estudada, os seguintes documentos eram produzidos de forma
a trazer todas as informações necessárias a cada processo:
Tabela 2 – Documentos informativos
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Visando apresentar informações específicas do procedimento, a estrutura do POP foi dividida
em quatro tópicos (Figura 2):
- Operation Description: Primeira coluna onde cada passo do procedimento era listado
de acordo com sua sequência de operação.
- Key Points: Visa chamar a atenção do operador para informações relevantes e
específicas do respectivo passo descrito. Inclui esquemas representativos da atividade,
especificações da máquina, alertas sobre os equipamentos de proteção individual a serem
utilizados, entre outras informações.
- Tools: Coluna dedicada a apresentar qualquer informação relevante das ferramentas
auxiliares necessárias para o desenvolvimento da atividade descrita. Inclui, por exemplo, a
necessidade de utilização de gabaritos ou acessórios de fixação da peça.
- Sketches / Photos: Esquemas, esboços e fotos que representam de maneira clara as
atividades e procedimentos .
Figura 2 - Estrutura do POP
KEY POINTSOPERATION DESCRIPTION TOOLS SKETCHES/PHOTOS
1
2
- Informações adicionais
Também foram desenvolvidos cabeçalhos e rodapés para o POP, conforme Figura 3, a fim de
conter informações facilitam a identificação do procedimento e padronizam cada documento,
garantindo melhor controle pela empresa.
Figura 3 - Rodapé padrão para o POP
NAME DATE
01
1 of XAUTHOR TITLE
APPROVED SOP REVISION
Logo of the
company
Company's
information
CUSTOMER OPERATION PART NUMBERPAGE
OPERATION NUMBER
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- Saúde e Segurança no Trabalho
Todos os funcionários devem estar cientes sobre o uso apropriado dos Equipamentos de
Proteção Individual (EPI) requeridos para os processos de fabricação. Assim, além de
treinamentos sobre o correto uso dos EPIs, a empresa definiu que o uso destes equipamentos
fosse destacada também nos POPs, incluindo no modelo um cabeçalho onde os EPIs
necessários àquela operação fossem evidenciados no documento, conforme a Figura 4.
Figura 4 - EPIs requeridos no procedimento descrito
SAFETY
EQUIPMENT Make sure you are wearing the
safety equipment required
- Normas Regulamentadoras e Política da Empresa
Tanto para a empresa em questão quanto para outras organizações, é importante aplicar esta
padronização e validação dos procedimentos de acordo com os objetivos da empresa e
alinhados com suas normas regulamentadores e estratégia operacional. Assim, a aplicação e
correta utilização do POP conseguirá garantir que o mesmo resultado seja obtido sempre,
independentemente do operador que esteja realizando o procedimento.
5.3. Implementação dos POPs
Analisadas as informações e definindos tópicos principais conforme descritos, foi gerado o
modelo padrão do documento para os diversos procedimentos da empresa (Figura 5)
Figura 5 - Modelo padrão do POP
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Para que o POP fosse aplicado em determinado procedimento, era necessário que as áreas de
Engenharia e Métodos e Processos definissem previamente o procedimento ótimo a ser
utilizado. Durante este processo, foram realizados testes e qualificações quanto aos
procedimentos implantados, para confirmar que o processo iria garantir as especificações
necessárias.
Na maioria dos componentes realizados pela empresa, o cliente já define de modo geral o
processo de fabricação do produto, além de relatar especificações e tolerâncias a serem
atendidas pela empresa fornecedora. Desta forma, o alinhamento de informações entre cliente
e fornecedor é fundamental para que os procedimentos operacionais sejam corretamente
definidos e estruturados, facilitando a aplicação dos POPs.
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Uma vez definidos e validados os procedimentos, após revisões internas e alinhamento com o
cliente, pôde-se então iniciar o processo de implementação dos procedimentos operacionais.
A Figura 6 reúne as etapas da implementação dos POPs na empresa.
Figura 6 - Etapas de implementação
- Estudo do plano de fabricação: Nesta primeira etapa, foi necessário estudar os documentos
que apresentavam o plano geral de fabricação, buscando ter uma visão geral do processo a ser
documentado e avaliar pontos importantes para descrição da atividade. Os planos de
fabricação são os documentos onde o cliente e a empresa alinham e definem os procedimentos
de produção.
- Entendimento dos processos de fabricação envolvidos: Além de estudar os planos de
fabricação e seus procedimentos, foi necessário conhecer os processos de manufatura
envolvidos na produção. Para um procedimento de solda, por exemplo, deve-se atentar às
especificações do material e do tipo de solda aplicada, podendo avaliar e prever distorções da
peça, necessidade de aquecimento entre passes ou operações mais complexas.
- Acompanhamento da operação: Nesta etapa, o trabalho do operador foi acompanhado
enquanto o procedimento era realizado. Assim, foi possível observar pontos relevantes, bem
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como alguns detalhes de fabricação os quais poderiam ser revisados para agilizar o processo
ou racionalizar algum recurso. Foi importante realizar esse acompanhamento com o auxílio de
um bloco de notas e câmera, para melhor registro e compilação.
- Descrição dos eventos acompanhados: Após o acompanhamento das atividades, foi
composto o documento, descrevendo cada etapa do processo e incluindo os esquemas, fotos, e
outras informações importantes. O formato da linguagem utilizada na descrição destes
procedimentos deveria ser objetiva, simples e de fácil assimilação para os funcionários
- Verificação e inclusão de informações adicionais: Nesta fase, foi fundamental a
comunicação direta com os operadores que desempenham o trabalho, alinhando as
informações e etapas já inclusas nos POPs. Desta forma, pôde-se garantir uma maior
adequação do procedimento operacional, evitando riscos de, por exemplo, determinar um
procedimento com tempos de fabricação diferentes do real.
- Revisão e validação: A última etapa do processo de desenvolvimento do POP foi dedicada
a revisão do documento, analisando a descrição e ordem das atividades, e todas as
informações relatadas. Essa etapa foi realizada pelas áreas de Métodos e Processos e de
Garantia da Qualidade, validando sua aplicação do POP na célula de trabalho definida.
6. Análise dos fatores que interferem no Sistema de Padronização
Durante as fases de criação e implementação dos POPs, foram observadas algumas limitações
que podem interferir negativamente neste processo, reduzindo por vezes sua aplicabilidade.
- Conhecimento tácito: É um conhecimento pessoal e de difícil comunicação, não sendo
possível muitas vezes transmiti-lo de forma simples. Esta limitação era um dos principais
problemas na companhia quanto a dificuldade de padronização dos procedimentos, sendo um
dos motivos que levaram a empresa a aplicar o POP e outras ferramentas. A grande maioria
dos funcionários trabalhava na empresa há mais de vinte anos, e assim este conhecimento com
o passar do tempo ficou restrito a estes operadores, que detinham o know-how necessário para
conduzir os processos. Devido a saída de vários funcionários, este conhecimento se perdeu e a
empresa não detinha mais todo o conhecimento técnico necessário para a continuidade de seus
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processos de maneira eficaz. Assim, durante a fase de implementação dos POPs, foi
necessário um extenso acompanhamento das atividades, tentando observar técnicas de
operação e percepções dos funcionários, de forma a tentar transformar estas habilidades
sensoriais em conhecimento técnico e explícito.
- Tempos de não agregação de valor: Durante o processo de padronização, foi importante
levantar tempos de setup das máquinas, troca de ferramentas, movimentação, paradas
programadas e demais tempos gastos que não agregam valor ao produto. Estes tempos foram
considerados durante a padronização dos processos e no desenvolvimento dos POPs, para
serem trabalhados, a fim de reduzir tempos de ciclo e otimizar os tempos de operação.
- Monitoramento das operações: Após a aplicação dos POPs, foi necessário delegar
responsáveis pela manutenção e controle dos procedimentos, de forma a garantir que as
atividades seriam conforme descritas no documento padrão. A falta deste acompanhamento
pode acarretar um aumento na variabilidade do processo com o tempo, uma vez que os
procedimentos descritos deixam de ser corretamente realizados. O monitoramento também
serve para observar pontos de melhoria, podendo ser incluídos em revisões futuras dos POPs.
- Alinhamento do procedimento às condições reais da fábrica: Foi necessário garantir que
os procedimentos fossem definidos dentro das limitações e condições reais da fábrica. O
procedimento operacional levou em consideração fatores como movimentação, porosidades,
troca de ferramentas e limitação dos equipamentos, além de outros fatores que poderiam
reduzir a eficiência do processo ou inviabilizar sua utilização.
7. Análise dos Resultados
O desenvolvimento e implementação dos POPs trouxe benefícios para a empresa e garantiu
com que os procedimentos padronizados fossem realizados conforme as especificações e
atendendo as necessidades do cliente. A variabilidade entre processos pôde ser minimizada
graças à formalização dos POPs com os chefes de turno, que garantiram a correta
implementação dos procedimentos padronizados e adequação de seus operadores aos novos
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padrões. Isso garantiu uma redução visível da variabilidade dos produtos em diferentes turnos
da fábrica.
Foi possível também reduzir o esforço de trabalho, já que os novos procedimentos haviam
eliminado ou otimizado algumas das atividades da operação, principalmente a partir da
inclusão de gabaritos e dispositivos de fixação que tornaram os procedimentos mais práticos.
Isso permitiu ainda uma redução do tempo de ciclo de algumas operações, conforme
verificado pelos supervisores, os quais estimaram ganhos de 15% no tempo de ciclo em uma
das atividades, comparando-se por exemplo a produção média anterior (em dois turnos) de
cinco subprodutos por dia e a nova produção com média de seis subprodutos por dia.
A redução do número de peças retrabalhadas também foi visível após padronização dos
procedimentos, principalmente ao analisar a produção de um componente específico da
empresa, cuja linha estava parcialmente parada por apresentar ovalização e distorções nos
primeiros componentes produzidos. Após estudo e análise das áreas de engenharia e métodos
e processos, foi definido um procedimento no qual, após testado e verificado, pôde ser
introduzido e formalizado no POP, garantindo assim o atendimento da tolerância especificada
no projeto e evitando o retrabalho destas peças.
A implementação dos POPs garantiu que as técnicas e métodos utilizados pelos operadores
fossem formalizadas e validadas, evitando que estes procedimentos e conhecimentos fossem
perdido. Isto trouxe maios credibilidade aos processos de manufatura da empresa, facilitando
seu acompanhamento contínuo e possibilitando análises e melhorias. As sequências de
fabricação realizadas anteriormente não eram padronizadas entre os operadores, favorecendo
o esquecimento de etapas e o não cumprimento das atividades necessárias definidas no
projeto. Assim, a aplicação dos POPs auxiliou na correta realização dos procedimentos,
apresentando produtos com maior qualidade e dentro das tolerâncias exigidas.
A aplicação dos procedimentos operacionais promoveu uma preocupação maior entre os
próprios funcionários em se constatar detalhes do processo que poderiam ser melhorados,
favorecendo a identificação de erros, promovendo pensamento crítico e contribuindo
significativamente para a melhoria contínua da qualidade dos produtos.
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8. Conclusões
Conforme demonstrado, a padronização de procedimentos é fundamental para a garantia de
qualidade dos produtos e atendimento às especificações do cliente. Através da implementação
dos POPs, foi possível observar grandes mudanças e resultados positivos nos postos de
trabalho em que foram implantados, validando sua eficácia quanto a garantia de qualidade e
redução da variabilidade dos processos.
O gerenciamento efetivo da qualidade dos processos através da padronização proporcionou
melhorias graças à sua aplicação em conjunto com outras ferramentas da Qualidade Total,
onde o comprometimento e envolvimento de todos foi crucial para a obtenção dos resultados.
Este comprometimento se torna fundamental para a manutenção dos POPs, possibilitando que
sejam continuamente melhorados e estejam sempre de acordo com as especificações.
O objetivo de trazer a experiência técnica e o conhecimento tácito do funcionário para
conhecimento geral da companhia foi efetivamente alcançado, graças à formalização e
documentação dos procedimentos técnicos. Contudo, deve haver um contínuo
acompanhamento dos postos de trabalho para que este conhecimento possa ser cada vez mais
formalizado e estendido à companhia. A detenção deste conhecimento promove a
credibilidade da empresa frente a seus clientes, uma vez que a padronização dos
procedimentos garante produtos uniformizados e de alta qualidade. O alinhamento dos
procedimentos desenvolvidos com as condições e limitações reais da fábrica garantiram o
correto dimensionamento das atividades descritas nos POPs, possibilitando sua utilização nos
postos de trabalho analisados.
Por fim, o estudo em questão foi capaz de abordar as fases de criação e implementação dos
POPs de forma satisfatória, levantando fatores e condições necessárias à sua elaboração, bem
como algumas limitações. Alguns fatores levantados podem ser exclusivos do setor industrial
analisado, não sendo aplicável para todas as organizações, bem como outras condições podem
ser relevantes a outros setores e não foram abordadas. Para produzir os procedimentos
operacionais e obter resultados satisfatórios, deve-se conhecer as necessidades e limitações do
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processo e estar alinhado às especificações do cliente, a fim de desenvolver um procedimento
único e específico à realidade de cada empresa.
9. Agradecimentos
Os autores agradecem o apoio da FAPEMIG, CAPES e CNPq para a realização deste trabalho.
REFERÊNCIAS
ALACOQUE, N. V. R. D.; BATISTA, L. C.; FERREIRA, D. A. A. Padronização e controle de processos em
entrada de pedidos de clientes em uma distribuidora. Revista Petra, 1(2), p. 293-310, 2015.
BENTES, C. O. Proposição de práticas de gerenciamento da rotina como auxílio ao controle e padronização do
processo de contratação de serviços em uma siderúrgica. 2016, 83 f. Monografia (Graduação em Engenharia de
Produção), Universidade Federal de Ouro Preto, João Monlevade, 2016.
CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas. Falconi, 2ª ed., p. 171, 2014
CARSON, P. A.; DENT, N. J. Good clinical, laboratory and manufacturing practices: techniques for the QA
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CRUZ, T. Gerência do Conhecimento. 2.ed. Rio de Janeiro: E-papers, 2007.
FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila.
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LINS, S. Transferindo Conhecimento Tácito - Uma Abordagem Construtivista. Rio de Janeiro: E-papers, 2003.
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XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
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