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BALANCED SCORECARDCOMUNICARE LA STRATEGIA, MISURARE LE PERFORMANCE

Lucidi di Alberto Bubbio

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1. I limiti dei tradizionali strumenti di Planning & Control

2. La Balanced Scorecard: le sue caratteristiche egli aspetti innovativi

3. Come si progetta una Balanced Scorecard

Agenda

3


I principali limiti dei tradizionali sistemi diPlanning Control sono:

a) Difficoltà di:� Creare un legame oggettivo tra

piano strategico e budget

� Tradurre i contenuti del piano strategico nel budget

4

b) I budget sono focalizzati sulla sola dimensione economico-finanziaria:

� Che segnala in ritardo i risultati

� Che non evidenzia, se non in modo parziale, le risorse e gli asset intangibili


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c) Il controllo di gestione si limita a monitorarei risultati e non le cause dei risultati


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In sintesi

Crescente difficoltà ditradurre la strategia in azione, di collegare la gestione operativa

alla strategia

Verificata e assoluta carenza delle tradizionali misure economico-

finanziarie nel monitorare le performance di aziende ad alta professionalità, con

patrimoni di competenze e di altre risorse intangibili elevati.

BALANCED SCORECARD

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2. La Balanced Scorecard: le sue caratteristichee gli aspetti innovativi

Secondo Kaplan e Norton per apprezzarele performance d’impresa attuali e prospettiche

è necessario osservarlenon solo attraverso

� la “tradizionale” prospettiva economico-finanziaria

ma anche attraverso

�La prospettiva del cliente

�La prospettiva dei processi gestionali

�La prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione

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E’ inoltre indispensabile individuare, per ciascuna di queste prospettive,

delle variabili che:

�Siano espressione

�O siano coerenti

Con la missione e le strategie aziendali


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Tutto ciò è opportuno farlo

in modo

sistematico e bilanciato


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Finanziaria

Variabili Parametri Target Azioni

Apprendimento e innovazione

Variabilii Parametri Target Azioni

Missione

e

Strategia

Processi gestionali interni

Variabili Parametri Target Azioni

Cliente

Variabile Parametri Target Azioni

Le 4 prospettive monitorate dalla Balanced Scorecard

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1. QUALI SONO LEVARIABILI ECO-FIN

DALLE QUALI DIPENDE IL LORO

CONSEGUIMENTO?

4.COS A SI STA IMPARANDODALL’ESPERIENZA, CHESI DEVE TRADURRE IN

INNOVAZIONI DI PRODOTTOE/O DI PROCESSO?

2.QUALI SONO LE VARIABILI DALLE QUALI DIPENDONO

LA SODDISFAZIONE E LA FIDELIZZAZIONE DEL

CLIENTE E DEL FORNITORE?

3.QUALI SONO I PROCESSIGESTIONALI DAI QUALI DIPENDE LA CAPACITA’

DELL’AZIENDA DI SODDISFARE E FIDELIZZARE

CLIENTI E FORNITORI?

MISSIONE &

STRATEGIAAZIENDALE

Dove per ogni prospettiva è necessario cercare di rispondere, a queste domande:


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Prima di tutto bisogna definire la composizione dell’EXECUTIVE TEAM e l’ambito di applicazione della BSC

- aziendale

- di business unit-aree territoriali

-dei singoli punti vendita

3. Come si progetta la Balanced Scorecard

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1. Definisce o rivisita la missione aziendale


Successivamente sarà il team che

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Missione Unes Maxi spa !

Essere un’azienda leader all’avanguardia nella Grande Distribuzione Italiana, con una presenza distintiva sul

territorio tramite punti di vendita di prossimità, situati nei centri cittadini e radicati nella vita sociale del quartiere

Missione Originaria


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Essere un’azienda della GDOcheeccelle

nel modello distributivo di prossimità,attraverso l’ascolto del cliente

Unesland di prossimità

La Missione “Rivisitata”


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2. Definisce gli obiettivi e gli intenti strategici



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1. Differenziare ma rimanere nell’ambito del food Come tu mi vuoi.

Sviluppo sostenibile (sia finanziariamente che organizzativamente

Gli obiettivi strategici di Unes Maxi spa !

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3. Crescita professionale del personale(a tutti i livelli)

4.Clima Organizzativo (soddisfazione del personale)

5.Migliorare la comunicazione interna:selettività

capacità di ascolto/risposta


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6. Lavorare di più in team(producendo risultati da obiettivi comuni)

7.Ridurre gli sprechi


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3. Individua tramite la “MAPPA STRATEGICA” le variabili e i processi critici




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C R E A Z IO N E V A LO R E

M A PPA STR A TE G IC AG R U PPO U N E S

R IC A V I

N ° C LIE N T I

IN V E ST IM E N T I

N U O V I PV . R IS TR U T T.PV

STO R IC IC C N

R E M U N E R A Z.C A P.R ISC H IO

C O S T I

E C O -F IN

FID E LIZ Z A Z IO N E .

Q U A LIT A ’O FFE R T A

PR O D U TT IV IT A ’ D E LPE R SO N A LE PV SE N Z A A N D A R E

A D AN N O D E LLA C O R TE S IA

C U ST O M E R

Q U A L IT A ’ O FFE R T A :-PR O SSIM IT A ’-C O ST A N T E D ISPO N IB IL IT A ’D E IPR O D O T T I

-SE R V IZ I-A M PIE Z Z A EPR O F O N D IT A ’G A M M A

PR O C E SSO D I G E S T IO N E C O N O SC .C LIE N TE (A T T/P A SS)

PR O C E SSO D I G E ST IO N E P .V .

PR O C E SSO D IAP PR O V V IG IO N .

PR O C . D IC O M U N IC .IN TE R N A

IN T E R N A LPR O C E SS

P.G E N E R A Z IO N EN U O V E ID E E

PR O FE SS IO N A LIT A ’ D E L PE R SO N A LE

SE LE Z IO N E AD D E STR A M E N TO .

R IC E R C A E SE LE Z IO N E FO R N IT O R I L E A R N

&IN N O V .

C A P A C I D IE SSE R E

C O M E LU I M IV U O LE

L O G IST IC A

SV ILU P PO SO S T.

SPE SA M E D

G E ST IO N E IN V .IM M O B IL IA R E

SPR E C H I

G E ST.S ISTE M A

R IC O M PE N SE

A M PIO R IC O R SO A LT E A M

PE R LA G E ST IO N ED E I P R O C E SSI

U B IC A Z IO N E P.V .

A U TO F IN A N Z .

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SO L ID IT A ’ E C O -F IN

M A R G IN I

V O LU M I

SV ILU P PO

N U O V I PV . FO R M A TPV

STO R IC I

EFFIC .

FLU SS I F IN A N ZIA R I

C A S S AIN V EST.

F IN A N Z.SO C IE C O -FIN

FID E LIZZA Z IO N E.

C O N V E N . EC O Q U A LITA ’O FFER TA

PR O D U TTIV ITA ’ D E LPER SO N A LE PV SE N ZA A N D A R E

A D A N N O D E LLA C O R TE SIA

C U S T O M E R

O F FE R T A :-PR O SS IM IT A ’-C O S T A N T E D ISPO N IB IL IT A ’D E IPR O D O T T I

-SE R V IZ I-A M PIE Z Z A EPR O F O N D IT A ’G A M M A

PR O C E SSO D I IN V . IM M O B .

PR O C ESSO D I ER O G A ZIO N E

SER V IZ IPR O C E SSO D IA C Q U IS TO

PR O C . D IC O M U N IC .IN TER N A

IN T E R N A LPR O C E SS

IN TR O D U R R EN U O V I SER V IZ I

IN N O V .TEC N .

N U O V E ID E E

PR O FESS IO N A LITA ’ D EL PER SO N A LE PV

SE LE Z IO N E A D D ESTR A M E N TO .

R IC ER C A E SELE Z IO N E FO R N IT O R I

L E A R N&

IN N O V .

C C N

O PP.T A ’D ID IR E C O M E TI

V O G LIO

L O G IST IC A

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Prospettivaeco-fin

Prospettivadel cliente

Prospettiva deiprocessi gestionali

interni

Prospettivaapprendimento e

innovazione

Quali sono gli obiettivi dellagestione eco-fin ?

Fase 4 Elaborazione della mappa strategica

Da quali risultati commerciali dipende ilconseguimento degli obiettivi eco-fin?

Quali sono i processi da cui dipendono irisultati commerciali ?

Quali processi diapprendimento che è opportuno attivare e quali

innovazioni perseguire?

In particolare :

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4. Sceglie i parametri (indicatori) per ciascuna variabile/processo con riferimento all’arco temporale

prescelto successivamente per


3. Individua tramite la “MAPPA STRATEGICA” le variabili e i processi critici



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VARIABILE PARAMETRO TARGET AZIONI

SVILUPPO SUL TERRITORIO ITALIANO

N° NUOVI PdiV APERTI O RISTRUN° DI PdiV ESISTENTI

……. ……..

OFFERTA AMPIA N° DI PROD.CONS.N°DEI PROD. OFF.

N°DI PROD.PER SCONT.

…….. ……..

SERVIZIO ROTTURA STOCK

N° DEI RECLAMI

……. ……..

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5. Si fissano i target


4. Si scelgono i parametri (indicatori) per ciascuna variabile/processo con riferimento all’arco temporale


3. Si individuano tramite la “MAPPA STRATEGICA” le variabili e i processi critici

2. Si definiscono gli obiettivi e gli intenti strategici

1. Si definisce o si rivisita la missione aziendalePertanto:

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6. Si definiscono le azioni che si intende intraprendere per perseguire i target fissati


5. Si fissano i target

4. Si scelgono i parametri (indicatori) per ciascuna variabile/processo con riferimento all’arco temporale


3. Si individuano tramite la “MAPPA STRATEGICA” le variabili e i processi critici

2. Si definiscono gli obiettivi e gli intenti strategici

1. Si definisce o si rivisita la missione aziendale

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VARIABILE PARAMETRO TARGET AZIONI

SVILUPPO SUL TERRITORIO ITALIANO

N° NUOVI PdiV APERTI O RISTRUN° DI PdiV ESISTENTI

……. ……..

OFFERTA AMPIA N° DI PROD.CONS.N°DEI PROD. OFF.

N°DI PROD.PER SCONT.

…….. ……..

SERVIZIO ROTTURA STOCK

N° DEI RECLAMI

……. ……..

BU

DG

ET

OP

ER

AT

IVI E

INV.

ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI E DEL PASSAGGIO DALLA BSC AL MASTER BUDGET

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