bank danamon report - sfe challenge 2012

48

Upload: joshua-agusta

Post on 20-May-2015

1.509 views

Category:

Documents


9 download

DESCRIPTION

A Transformation Plan for Bank Danamon's HR Department proposed by Universe Consulting Team in 2012 in a competition held by British Council Indonesia named "Skills for Employability Challenge 2012". The plan was an effort to transform Bank Danamon's HR Department role in the company from merely "Administrative Expert" into "Strategic Business Partner".

TRANSCRIPT

Page 1: Bank danamon report - SFE Challenge 2012
Page 2: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 2 of 48

CONTENTS

1 Introduction

2 Activities Undertaken and Key Learning Points

3 Recommendations

4 Closing

References

Attachment

A Interview Scripts

Page 3: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 3 of 48

1 Introduction

Universe Consulting is one of the assigned teams for Bank Danamon by British Council

Indonesia in regards to the commencement of the first Skills for Employability Challenge

2012. According to the brief released by Bank Danamon, Universe Consulting is

required to provide Bank Danamon with recommendations to, as the report title

suggests, enhance the HR services to the internal customers.

In order to develop actionable recommendations for Bank Danamon, Universe

Consulting carried out research activities that include internal perception audit and

benchmarking study. Both of which were aimed for investigating the real problem to

address and gauging relevant insights, internally and externally. The aforementioned

research activities were also equipped by a secondary data collection from reports and

articles available in public domain.

This report compiles the key findings of the research activities, including:

Analysis of problem mapping

Analysis of perception gap

Recommendations for enhancing HR services to the customers

The final report has been divided into the following sections:

1. The following section, Section 2, will outline the research activities undertaken by

Universe Consulting as well as comprehensive results and findings;

2. Section 3 will provide the thorough recommendations obtained from the research’s

results and findings;

3. Section 4 will conclude the overall final report.

Page 4: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 4 of 48

2 Activities Undertaken and Key Learning

Points

Activities Undertaken

Two research activities—Internal Perception Audit and Benchmark Study—were carried

out to analyse, investigate, and accurately coordinate what real problem Bank Danamon

is facing. During the four-week assignment, Universe Consulting completed 6 interviews

with Bank Danamon Internal HR officers and leaders. The details of the interviewees

are as follows.

The internal perception audit investigated internal HR perceptions on the existing actual

conditions and the vision ahead. In addition, the perception audit was carried out to

deepen the understanding of Universe Consulting on the process or workflow of Bank

Danamon’s internal HR. The outputs of the audit includes organisation map and

perception gap.

Besides, Universe Consulting conducted benchmark study to other Indonesian banks

and institutions that provide services. We summarise the best practices therefrom to

also be baseline for us to develop recommendations for Bank Danamon.

Joseph Bataona

• HR Director

Yose Leander

• HR Service & Delivery Group Head

Beti Sulistiana

• Policy & Talent Management Support

Adi Winarno

• SPA

Sri Mahayani

• Learning Operation & Services

Sri Kumala Dewi

• HR Expatriate Management

Page 5: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 5 of 48

Universe Consulting looked for relevant information from research reports and online

articles to supplement the findings from benchmark study as well as internal perception

audit.

Key Learning Points

A study from Boston Consulting Group (BCG) confirmed that good people practices

confer a performance advantage. To relate those practices with economic performance,

they looked at Fortune magazine’s “100 best companies to work for”, and they found out

that the average share price growth of these companies outperforms the market

average. The perennial “100 best”, which means the companies that have been listed in

the category for 3 years or more, outperformed S&P 500 in eight of the last ten years,

and over the course of the decade, they cumulatively beat the S&P 500 by 99

percentage points.

This research addressed that HR departments are having crucial roles in today’s

working environment. In order to be successful and survive in the rigorous industrial

competition, firms should be able to execute their best people practices in order to

transform Human Capital into an organisation’s competitive advantage.

Figure 1 - People Companies Performances (BCG, 2012)

Page 6: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 6 of 48

Another research conducted by McKinsey & Company, which included in-depth

interviews with 50 CEOs, business unit leaders, and HR professionals from around the

world, suggest that the obstacles preventing talent-management programs from

delivering business value and service excellence are all too human. There was a leader

commented in the research, “Habits of mind are the real barriers to talent management”.

Nearly half of the interviewees expressed concern that the senior leadership of their

organizations does not align talent management strategies with business strategies,

and 54% of the interviewed agreed that senior managers do not spend enough time on

talent management.

Figure 2 - Human Barriers of Delivering Business Values in Talent Management (McKinsey & Company, 2006)

Page 7: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 7 of 48

Awareness to service excellence

Attention to Human Capital Development

Development Focus

Service Excellence

Focus

Operational Focus

Service Delivery

Focus

The research addressed that usually, the “people” of the organisation are the core

problems of organisation’s inability to integrate Human Resources and business

strategy. The organisation may have good HR system and process, but the main

obstacles are coming from their people, especially their managers and senior leaders.

The lack of focus and the disintegration among the leaders may lead to disintegration

between talent management and business strategy.

Organisation Map

Based on the organisation mapping with the matrix of 2

dimensions: (1) Attention to Human Capital Development and (2) Awareness to service

excellence, there are four categories of organisation:

1. Operational Focus

2. Service Delivery Focus

3. Development Focus

4. Service Excellence Focus

With regards to the perception audit results, we classify Bank Danamon’s HR position to

be development focus.

Page 8: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 8 of 48

Based on the interviews conducted with leaders and officers of Bank Danamon HR

Department, Universe Consulting learned that Danamon’s HR is an organisation that

focuses especially on people development. Bank Danamon HR Department pays high

attention to human capital development, proven by what the department has done so

far; to mention some, it includes investments in learning process (realised by the

establishment and rapid development of Danamon Corporate University or DCU),

willingness to recruit best employees from top universities in Indonesia, life and health

insurance provided by service delivery division, and also commitment to serve the

employees well by building the Employee Service Center (ESC) in order to cater the

needs of the employees. We see all those programs as Bank Danamon HR Department

efforts to continuously enhance their human capital, where the department always tries

to treat their employees as company’s assets, not as transactional labour forces.

Perception Gap

After going through report developed by Bank Danamon HR SPA as well as

interviewing HR internal leaders and employees, Universe Consulting investigates

several perception gaps between HR and its external customers and between the

internal officers. The main points of the perception gap are highlighted above.

HR Internal leaders see that recently the HR Department has the best HR system and

talent acquisition. The department is perceived by the leaders and internal mature HR

employees to have the capability of executing whatever plan excellently. However, the

external customers did not see that. They are still associating HR Department with an

admin-expert and extremely slow to deliver service. Customers praise on the HR

initiatives to introduce novelty that utilise technology (e.g. ESC) to bridge employees

and the department. However, the execution did not work well. That is why we say the

HR Department is new yet old. The HR Department is attempted to bring new things to

the table (which is designed and tailored excellently) but not well executed by the HR

What WE think

we are

•Best HR system & talent acquisition

•Quality execution

•Capable of acting BP

What THEY think

we are

•Admin-expert

•Slow in service

•“New yet old”

Page 9: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 9 of 48

Department executives and officers. This is the main problem to address by HR

Department to achieve its long-term vision as HR as Strategic Business Partner.

Benchmark Study

Universe Consulting conducted benchmark to seven high-performance banks in

Indonesia. The data was primarily obtained from each bank’s latest annual report

(2011). The strength(s) of each bank is summarised and highlighted in the table below.

Bank

HR-related Activities Summary

Bank Central Asia BCA conducts training to improve the quality of the company's human resources, through the establishment of BCA Learning Center in collaboration with external vendors. The classes given in the center include credit services, customer engagement, risk management and leadership. The methodology used is varied covering e-Learning and Video Based Training for all employees across positions. Besides, BCA has Programs Community of Practice in the center. It is a sharing program conducted periodically to reinforce the interaction and sharing of knowledge of the employees. BCA Development Program (BDP) is a recruitment program that selects potential employees and put them into management trainings. BDP participants will experience a one-year real job exposure and will eventually be placed in strategic areas in the organisation afterwards. To retain potential employees, BCA established an advanced training for career development towards higher level positions. The program also provides advanced training programs and executive education masters scholarship overseas to broaden individuals’ network. BCA in 2011 carried out a survey to measure the involvement of employees at all levels of the organisation. The survey was aimed to develop a synergy of employees and motivate employees. In 2011, BCA centralise HR operational activities from regional offices to headquarter. The centralisation is done that the regional HR unit can be more focused on developing a quality workforce, in collaboration with HR Business Partner at headquarters. Centralised HR operational activity is intended to make the process and HR related regulations to become simpler.

Page 10: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 10 of 48

Bank

HR-related Activities Summary

BCA initiated the implementation of e-HR applications for online performance appraisals and online job posting. In the future, BCA will also hold an orientation program to make potential employees as a role model for the team members as well as inferiors. This orientation is designed for senior management to optimise their competence. Source: Annual Report BCA, 2011

Bank International Indonesia

New employees in BII were selected and given training on corporate values, i.e. TIGER: Teamwork, Integrity, Growth, Excellence and efficiency, and Relationship building, as they join the company. Potential employees will be enrolled in a special training program for career opportunities. Human Capital facilitated workshop in order to manage performance and develop performance improvement plans. BII provides Mini-Bank training, it is a simulated virtual branch to train resources in the management of the bank. Mini-Bank is proven to be able to overcome turnover, especially for teller and customer service in the company. BII constructed a framework with Talent Management curriculum and program development talent to realise the training and retain talent. BII routinely conducts employee engagement surveys to monitor the company's relationship with its employees that BII can capture the aspirations of employees and follow up should there be any queries or problems. BII implements Human Resources Information System that integrates all data such as annual leave, performance appraisal, and the e-travel. HR-Fast is an online process that simplifies the planning of employees with a range of information. Together with Maybank, BII provides cross boarder assignment scheme that allows local employees to have a career abroad. Overall, the training will continue to be developed and adjusted to meet the internal needs of the company. Source: Annual Report BII, 2011

Page 11: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 11 of 48

Bank

HR-related Activities Summary

Bank Negara Indonesia

BNI is supported by the superior quality resources through leadership development. Leadership Development Program held in a top-down manner, starting from the Top 100 Senior Management to 1.000 company’s future leaders. The design and management of human resources have been adapted to reconfigure business models to Customer and Retail Banking and Business Banking to support future business expansion plans of the company. To encourage the performance of the company for sustainable growth, the scale of measurement of Key Performance Indicator (KPI) has been refined into 6 perspectives covering aspects of employee, customer, financial, growth, process and risk. From the Employee Engagement Survey results revealed that the majority of employees are moderately engaged BNI which shows the magnitude of the performance of individuals who collectively support the company. The company has a “Pengelolaan Kinerja Unit” (Unit of Performance Maintenance) as measured by the Performance Measurement System (PMS). Employee Engagement Survey (EES) is a way to measure the level of employee engagement in the company. From the resulting five EES on Human Capital Transformation Roadmap and Program includes trust and motivation, leadership, career, merit system and corporate policy. The company continues to review the remuneration system at regular intervals. In addition, competence development program is based on the results of the gap analysis to obtain appropriate training so that individual needs can increase employee competency. Job posting, the assignment of employees to different positions needed, is a way for employees to gain experience needed to advance to the next career level. Dual Career Path Management is an opportunity for employees to managerial career paths and professions. Company formed Human Capital Contact Center which then serves to provide solutions to complaints and issues related to human resource employees. The service is accessible by phone, e-mail, fax, sms, and intranet. Source: Annual Report BNI, 2011

Page 12: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 12 of 48

Bank

HR-related Activities Summary

Bank Rakyat Indonesia

BRI Human Resources Architecture is implemented on the basis of competence and supported by accurate management information systems. Action plans are executed regularly reviewed every 5 years, where in 2011 and 2012 the programs run were focusing on:

• Establishing a process of selection and recruitment

• Determining the policies talent pool to facilitate employee career

• Improving the system of assessment of compensation and indiscipline employees

BRI provides training for each position and distinguished by the characteristics and complexity of the position, through soft and hard competencies training. Talent pool system designed to develop the skills of talented employees through ongoing programs, including training and coaching. BRI also provides the opportunity for employees to continue their education through scholarship programs abroad. Performance Management System (PMS) is monitored periodically to review the performance and employee performance. Compensation provided to employees is arranged job grade-wise and grade-adjusted person with obligations and responsibilities of employees. Employee Discipline Regulation is designed to enforce practice corporate culture and build engagement with employees. BRI Education and Training Center is a forum to forge the talents of employees, which has been integrated with a technology-based program. Morning Talk Program routinely held to establish the motivation of employees and discussing issues related to BRI's own business. To prepare for "future leaders" in BRI, Staff Development program organized program for 12 months through a series of ongoing training in order to career development. Source: Annual Report BRI 2011

Bank Bukopin Human resource development of the company is focused on the Human Resources Information System¸ competency-based human resource development programs, career management, talent management, performance appraisal systems formulation and

Page 13: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 13 of 48

Bank

HR-related Activities Summary

implementation of corporate culture. Coaching and counselling programs are held on an continuous manner or potential employees. As a part of the comprehensive human resource development, management of Bank Bukopin established a two-way communication means with employees, for instance: (1) providing a wreath of joy or sorrow, (2) visiting the sick employee, (3) giving gold coins for high performing employees, etc. Bukopin provides the opportunity for employees with superior competence for a cross-directorate career opportunity based on personal aspirations (Internal Talent Recruitment). Engagement Survey is conducted periodically to accommodate the opinions of employees as well as to measure the level of employee contributions to the company. To address the knowledge gap between employees, Bukopin facilitated in-class training, on the job training, seminars, coaching, counselling and mentoring. Training programs designed to meet the core competency, specific competency and managerial competency development. Source: Annual Report Bank Bukopin, 2011

Bank Mega Bank Mega Performance Management is carried out through SSP Plus (standard assessment of individual work) that takes place in three stages: planning, monitoring, and assessment. Talent Management Program is aimed to identify potential employees, followed by a systematic Career Development program for all levels of employee career development. For employees with high potential, Bank Mega facilitates the Retention Program and Development Program is a continuation of Talent Management. Education program

• Executive Master in Business Administration (for managers and executives)

Development programs

• Mega Management Development Program - shaping future

Page 14: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 14 of 48

Bank

HR-related Activities Summary

leaders and professional bankers

• Operation Officer Development Program - building capacity in operational matters

Training programs

• Card Business Officer Training Program

• Customer Service Training Program

• Funding Officer Training Program

• Small Medium Enterprise Credit Training Program

• Trade Finance Officer Training Program

• Operation Control Training Program Source: Annual Report Bank Mega, 2011

Bank Permata Bank Permata attempts to develop capacity and leadership in all lines, one of which is practiced by running the program called ROCKstar (Right people, Optimum performance, compliance, and Keeping the best talents). Another achievement of the Department of Human Resources is the completion of career road map so that employees can gain an overview of career opportunities, including cross-directorate opportunity. By doing so, the company thrive an image as a workplace that supports freedom of choice on which path the employee could obtain its maximum growth. An appreciation is given to employees in the form of opportunities to have a face-to-face discussion with members of the Board of Commissioners and Board of Directors. The opportunity is also used to exchange ideas. It also serves to obtain guidance from corporate executives. To achieve the Right Start program and D-1 Readiness, each new employee receives a guide book for the first 90 days with the company. PermataClub is a program to facilitate the aspirations and hobbies employees (family activities, sports, religion and health), one of which is Permata Olympic and PermataHati (CSR). The continuous restructuration in the Directorate of Human Resources is done to achieve optimum efficiency and effectiveness. Source: Annual Report Bank Permata, 2011

Page 15: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 15 of 48

Key Insights from Benchmark Study

HR Department to implement “Community of Practice”, which is basically a sharing program

conducted periodically to reinforce the employee interaction and sharing of knowledge

process;

HR Department to design and carry out an orientation program to tailor potential employees

as role models for their team members. Orientation process will involve senior employees so

that new employees can explore the new knowledge from their seniors. Coaching and

counseling programs are held on an ongoing basis for potential employees.

Human Capital to facilitate periodical workshop to provide training aimed to manage

performance and develop performance improvement plans. The training program conducted

in accordance to individual’s performance and needs of the employee so that programs can

be effective

HR Department to provide Mini-Bank training, as a virtual branch to receive training on the

management of the bank. Mini-Bank is proven to help overcome turnover for teller and

customer service positions in a company.

Competence development program is based on the results of the gap analysis to obtain

appropriate training from individual needs so that can increase employee competency.

Board of Management of HR Department to establish two-way communication with

employees, for example providing a wreath of joy or sorrow, visits the sick employee, “gold

coins” for high performing employees and others.

HR Department to design exhaustive career road map that allows employees to overview

career opportunities, including opportunity to have cross-directorate posting. By doing so,

the company thrive an image as a workplace that supports freedom of choice on which path

the employee could obtain its maximum growth.

3 Recommendations

After looking through the problem analysis and insights obtained from the research

activities Universe Consulting has carried out, the following section will explain in details

regarding the recommendation for Bank Danamon HR Department. The explanation

Page 16: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 16 of 48

Rep

uta

tio

n B

uild

ing

"Giving More Initiative"

1. Speed & responsiveness

2. Proactivity

3. Inquisitive for excellence

4. Surpassing expectations

HR

Del

iver

ab

le: P

eop

le

Ad

van

tag

e HR's impact to organization performance:

1. Build stronger people-leaders

2. Do more to attract, develop, & retain talented people.

3. Treat & track performance with transparency

HR

as

a S

tra

teg

ic B

usi

nes

s P

art

ner

HR as organization's competitive advantage:

1. Discipline HR deliverable with high attention to cost & benefit

2. HR & Business alignment

includes the proposed milestones, scope of milestones, how to roll it out, investment,

and success metrics.

Milestones

From our research, we found out that the perception gap between non-HR and HR

employees in Bank Danamon – which causes the disintegration between talent

management and business strategy; the problem that frequently stated by interviewees

– is derived from Bank Danamon’s disintegration of people management. Bank

Danamon have done so much effort in enhancing their Human Capital, such as

investing on their learning process development, providing health insurances, and well-

committed in serving their employees well. However, in order to implement the vision of

HR and business strategy integration, the organization must need the effort and

awareness from all elements of the structure, not only from managers or directors,

because in the practice, everyone from the organization will be involved in building the

integration; it should be a collective effort.

We tried to create an organization framework in order to achieve the vision stated

before. And it stands like this:

We concluded that there are at least 2 milestones required before the vision is

successfully implemented; they are trust and involvement. These steps are required in

Figure 3- The HR Alignment Framework

TRUST INVOLVE-MENT

SUCCESS

Page 17: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 17 of 48

order to achieve the plan of aligning HR department and business strategy. However,

we will focus on the first milestone of the framework, which is trust, in this proposal,

because it is the first step that should be taken in order to gain the credibility of the

organization’s people in Bank Danamon. The other 2 steps are the long-term plan which

we think were necessary to be addressed, because the integration vision and cultural

shift as the tool for realizing the vision will not be able to be achieved in a short-term

organizational timeline; it may requires a long learning process and robust adjustments.

Scope of Milestones

We addressed that building credibility is an important first step, because from the

research we found out that the effort to shift the culture in HR Department from

administrative into strategic has not been done yet by all elements of the department; it

is still the vision that only have been internalized into a certain number of people in

particular positions. To make HR into a strategic business partner, the organization

must see HR as one of the important elements in decision-making process. Therefore,

firstly, HR Department should be recognized as a credible department, so that other

departments and managements might see HR as an essential part of the organization

and business strategy, and by then might be able to influence the organization’s

decision-making process, which have not been done yet in Bank Danamon.

How to Roll It Out

In order to build the necessary credibility, we propose an initiative called “Giving

MORE” Initiative for HR Department of Bank Danamon. The initiative is a tool for Bank

Danamon’s HR Department in stating their commitment of service, that in their

approach of servicing employees, they will always try to surpass the expectations. For

communication purpose, the publication of the initiative will use the name of “Project

Matters”, because the main objective of the initiative is to make HR Department

matters to all other departments in the organization. The publication will also include a

tagline with the message “When HR… Matters”.

The initiative will consist of 4 main values as the emphasis of the actions, they are:

1. Speed and responsiveness.

2. Proactivity.

3. Inquisitive for excellence.

4. Surpassing expectations.

Page 18: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 18 of 48

Those 4 values will be translated into 4 action plans, which will be launched at the

activation day at the beginning of 2013 as the state of the commitment to the whole

organization.

The launching/activation day will be held at January 7th, 2013 and will take place at

Gran Melia Hotel Ballroom. The launching will be in form of a seminar and talk-show,

and the attendances are Bank Danamon’s employees from middle managers and

above. In this event, HR Department representatives of Bank Danamon will socialize

the initiative to all employees and also stating their commitments and plans toward their

services. This event may also be a medium for HR Department to engage with

employees from other departments in order to improve themselves from the feedbacks

given.

During the event, 4 action plans will also be socialized. Regarding to speed and

responsiveness, the action plan is to create a Standard Operating Procedure (SOP) in

responding every message given to HR Department, in which HR personnel must

respond to every message given for not more than 24 hours.

The second action plan, based on the value of proactivity, is to create a “specification

dictionary” for every division in the organization and for each employee in the

organization. The purpose of this dictionary is to make records of particular

specifications needed in every division, and what kind of characteristics possessed by

each employee. With this dictionary, the company will have a precise mapping about

their employees and divisions, so that it will be easier to find particular person in order

to fit particular position in a division.

The third action plan, based on the value of inquisitive for excellence, is a program of

“HR Cares”, where HR personnel will frequently have conversations with their

customers (Bank Danamon employees) informally, and record the conversation in

record called “the diary of excellence”. During the conversations, HR representatives

will ask questions related to their service and asking for some suggestions or critics

from their informants, in order to create a culture of continuous improvement in HR

department.

The fourth action, based on the value of surpassing expectations, is possess the culture

of “HR as consultants”, where HR personnel are committed to give services more than

what they should give, in order to create satisfaction that would lead to employee

retention. HR personnel are obliged to act as consultants, in which they ought to give

not only some answer for their clients’ problems, but also providing solutions. In order to

measure their satisfaction toward the consultation given, HR’s clients may rate HR

representative’s performance by giving smile smiley () or grim smiley (). Smile

Page 19: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 19 of 48

smiley will be given if the client is satisfied enough, and grim smiley will be given if the

client is not satisfied. This smiley rating will be applicable in both offline and online

consultation.

Investment

Success Metrics

“Project Matters” is a 4-year project. For qualitative measures, 2 formal evaluations will

be conducted in year 2 and year 4 of its implementation, in form of employee perception

audit.

For quantitative measures, there are several metrics that we propose for particular

action plan:

1. Action plan 1 (speed & responsiveness matter) will be rated as successful when an

average 60% of employees followed the SOP given per year 2 and 80% per year 4

of the implementation.

2. Action plan 2 (proactivity) will be rated successful when the HR Department

managed to record 50% of employee and division specifications per year 2 and

100% per year 4 of the implementation.

Activation Day: Rp 88,000,000

•Estimated 220 attendees (middle managers)

•Estimated cost Rp400.000 per attendees (all include)

•The activation day will be held at Mutiara Room Gran Melia

Exclusive Software Development: Rp 300,000,000

•The investment is given to develop a spesific software for HR’s clients, then they can rate HR’s personel performance

•The software development is conducted for Action Plan 4

Deviation Expenses: Rp 87,600,000

•We allocate 20% of the total costs (Rp 77,600,000) for bought-out expenses.

•Another Rp 10,000,000 is allocated for out-of-pocket expenses.

Page 20: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 20 of 48

3. Action plan 3 (inquisitive to excellence) will be rated successful when HR

representatives managed to have informal conversations regarding HR’s

performances to 20% of employees in each division per year 2 and 50% of

employees in each division per year 4.

4. Action plan 4 (surpassing expectations) will be rated successful when HR

representatives managed to receive 60% smile smileys in average per year 2 and

80% smile smileys in average per year 4.

For long term goals, as in phase 2 (engagement) in the framework, there are specific

metrics for each people advantage:

1. Build stronger people leaders

a. More likely to have a leadership model that describes expected contributions

and behaviour.

b. More often have a leadership model that drives promotion decisions.

c. As often make future leadership planning an integral part of people planning.

d. As often make their leaders’ compensation and careers dependent on their

people development efforts.

2. Do more to attract, develop, and retain talented people

a. As often try to attract internationals to diversify talent.

b. More likely to have programs for high and emerging potentials to improve

development and retention.

c. More likely to offer career advancement opportunities and have clearly defined

tracks to improve development and retention.

d. Often better than competitors in offering change of work locations.

e. Reason for workforce relocation is personal development.

3. Treat and track performance with transparency

a. As often have clear norms that drive performance.

b. As often use global standards in performance management.

4 Closing

Universe Consulting is excited to assist Bank Danamon HR’s Department to achieve its

long term vision to be HR as a Strategic Business Partner. Through this report Universe

Consulting delivers insights and recommendations—we call it Project Matters—for help

Page 21: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 21 of 48

Bank Danamon to accomplish the target. We are gladly looking forward to partnering

with Bank Danamon to realise Project Matters in the future. Further details outlined in

this proposal can be discussed at greater length through meetings and presentations.

Page 22: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 22 of 48

References

Becker, Brian E., Huselid, Mark A., and Ulrich, Dave. 2001. The HR Scorecard: Linking

People, Strategy, and Performance. Boston: Harvard Business School Press

Guthridge, M., Komm, A. B., Lawson, E. (2006). “The People Problem in Talent

Management”. The McKinsey Quarterly 2006 Number 2. The McKinsey &

Company.

Strack, R., et. al. 2012. From Capability to Profitability: Realizing the Value of People

Management. The Boston Consulting Group in collaboration with World

Federation of People Management Association.

Annual ReporBank Central Asia, 2011

Annual Report Bank International Indonesia, 2011

Annual Report, Bank Negara Indonesia, 2011

Annual Report, Bank Rakyat Indonesia, 2011

Annual Report, Bank Bukopin, 2011

Annual Report, Bank Mega, 2011

Annual Report, Bank Permata, 2011

Page 23: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 23 of 48

Attachments

A Interview Scripts

Interview Transcript (Sri Kumala Dewi) Bank Danamon: Internal Perception Audit

August 10, 2012

Language of conduct : Bahasa Indonesia

1. Bu Dewi ini dari Service Delivery, sudah berapa lama di Danamon?

Aku di Danamon udah 6 tahun, kalau di HR nya sejak tahun 2010, 2 tahun.

2010 ya? Sebelumnya di bagian apa?

Dulunya di bisnis (apa) banking.

Berarti sekitar 2 tahun?

Sejak Maret ya, April Mei Juni udah 2 tahun lebih.

2. Kalau misalnya mention HR, menurut Bu Dewi kaya gimana?

Aku udah baca garis besar untuk pertanyaanya. Kalu aku sebagai orang luar HR, saya

banyak ketemu dan berhubungan dengan orang, what came up on their mind ketika

ngomong tentang HR, itu pastinya tentang kepegawaian, tapi satu hal yang menjadi standar

buat mereka, artinya pegawai service juga kan, service untuk pegawai. Hal kedua lainnya

adalah sebagai orang luar nih, kini aku benar-benar subjektif, tapi aku coba untuk share

ketika masih di luar. Ada anggapan bahwa HR itu adalah bidang yang ada di dalam

struktur, dan seharusnya memberi service tapi dalam kondisi sulit untuk partisipasi, gimana

tuh bahasanya? Tidak responsif.

Berarti HR punya service pada departemen-departmen lain, tapi tidak responsif?

Tapi itu kan hal sangat subjektif ya, dan orang yang berpendapat seperti itu tidak cuma satu

orang. Ketika cerita ya cerita gitu, dan emang gitu HR, gitu loh bahasanya gitu. Pastinya

berasal dari pengalaman pribadi ketika mau mengurus sesuatu. Mungkin dalam proses

mungkin dalam hasil mereka ga puas. Itu karena mereka ga tau. Ketika aku di luar HR, kan

mereka ga tau detail apa yang harus dilalui tahapan-tahapannya. Jadi ketika kalau kita di

HR, itu kan klien kita, nah sekarang itu klien kita. Kaya sekarang ini mereka kan klien kita,

Page 24: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 24 of 48

kaya aku sekarang serve untuk expatriate sama serve untuk pejabat eksekutif, itu klien

aku. Nah mereka itu pasti punya ekspektasi. Bahkan ada yang minta overservice pasti. Jadi

ketika mereka expect sesuatu, apa yang diinginkan mereka, orang-orang bisnis yang biasa

punya spec-nya (spesifikasinya) itu tinggi, dan apa-apa harus cepet, kadang ekspektasinya

ga match.

Aku masuk ke HR juga sebenarnya pekerjaanya. Istilahnya spesifik. Kalau teman-teman HR

yang lain kan serve untuk ribuan karyawan gitu kan. Nah, kalau aku iya tetep orang

Danamon, tapi orang yang harus dimaintain untuk kepuasannya atau service-nya kan.

Karena kalangan expatriate itu pasti one down direksi, terus pejabat eksekutif pasti juga one

down direksi. Nah dari situ aku meng-combine untuk hal-hal yang bersifat adminstratif,

detail, dan segala sesuatunya itu ada tahapannya, ada prosesnya, ada SOP-nya. Jadi

dengan SOP itu kaya balik lagi ke kita sebagai orang HR, tapi service excellence itu

dibutuhkan. Sangat dibutuhkan oleh mereka. Mngkin sebagai karyawan non-executive

mereka bisa bersabar, ketika mereka mempunyai suatu kebutuhan, mereka masih bisa

follow up lagi follow up lagi, tapi untuk karyawan executif ini mereka ekspektasinya terhadap

service itu tinggi banget, kalau mereka ga suka, langsung jelas batasannya, kalau mereka

suka juga langsung jelas batasannya.

Nah, jadi di sini aku melihat bahwa dalam hal ini perlu komunikasi, komunikasi dan

sebenarnya itu klise ya, dalam hubungan pacaran juga komunikasi, dalam apapun juga

komunikasi. Tapi itu bener. Jadi komunikasi kan konteksnya beda-beda. Sekarang kalau

misalnya kau komunikasi dengan klien aku, yang pertama kebutuhan mereka apa, yang

pertama kali kita harus responsif, contohnya e-mail. E-mail itu menjadi salah satu tolok ukur

responsif atau tidaknya kita. Ketika satu orang email ke kita sudah pasti itu punya

kebutuhan, ga mungkin iseng-iseng kecuali mungkin e-mail jokes atau apa, Dengan orang

e-mail ke kita, pasti ada sesuatu yang orang butuh bantuan kita. Entah kita bisa langsung

kasih service atau ga, kita tetep harus responsif, itu nomer satu. Nah, dalam hal ini, yang

menurut aku, karena aku dulu kerja sama expatriate, dan menurut mereka e-mail itu adalah

hal yang sangat penting. Jadi dari situ aku belajar, dan sampai sini aku terapin. Dan selama

ini kita minta feedback ke mereka kan, dan memang cara kerjanya harus seperti itu. Jadi

misal ada karyawan yang expect sesuatu ke kita, kita harus seresponsif mungkin. Bukan

berarti mengiyakan, seresponsif mungkin walaupun jawabannya akhirnya tidak bisa

diakomodir. Tapi at least mereka tahu, sampai mana di prosesnya, sampai mana

tahapannya. Komunikasi, update progress itu sangat penting walaupun hasil akhirnya

result-nya itu no, maaf kita ga bisa bantu. Sorry Anda di luar benefit Anda, sorry Anda tidak

berhak.

3. Terus kalau tentang service-nya sendiri, so far kalau menurut Bu Dewi, Service

Delivery-nya Bank Danamon sendiri bagaimana?

Page 25: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 25 of 48

Kalau aku liat secara subjektif, bukan sebagai HR-nya aku bangga. Karena kepana? Punya

suatu media buat istilahnya buat mulai dari keluhan, pujian, curhatan karyawan tu kita

punya Employee Service Center, ESC. Sama seperti kartu kredit. Kalau kita punya

kebutuhan, Kalau ada yang namanya call center, itu kita dari mulai karyawan maki-maki

sampai berterima kasih itu ada semua di situ, dan Danamon punya itu, dan tidak semua HR

punya itu. Itu satu hal yang menurut aku yang Danamon punya hal yg bagus, poin konkrit

buat karyawan.

4. Terus sekarang menjadi orang HR, Service Delivery-nya sendiri bagaimana?

Service Delivery HR itu, di mana-mana yang namanya perusahaan pasti tetap harus butuh

perbaikan diri kan, tapi kalau sekarang ditanya, kalau sekarang aku liat kerja sama teman-

teman, apalagi dengan adanya Pak Josef ini, punya program yang sangat applicable, punya

program fish fun, terus penekanan terhadap value-value Danamon itu sering banget tiap

minggu, kita punya morning briefing tiap hari Senin. Nah waktu aku di luar HR, aku ga hafal

nilai-nilai Danamon, karena ya itu catatan saja, itu kaya hitam di atas putih bagi karyawan

yang baru masuk. Ini lho value-nya Danamon, tapi memang sama seperti belajar kalau kita

bisa bikin itu sesuatu demostrasi yang menarik, bukan cuma textbook itu akan menempel

sendiri di kepala kan. Nah itu yang Pak Josef lakukan sejauh ini. Jadi kalau aku ditanya

mengenai service itu saat ini, itu jauh lebih baik. Di kerjaan ku sendiri pun, kita coba

mengasih service excellence, belajar dari kekurangan dan kesalah yang sebelumnya,

bolong-bolongnya di mana kita isi, gitu.

5. Buat Mbak sendiri, service apa aja yang diberikan kepada klien?

Service yang pasti gini, kalau ngomongin service itu pasti berhubungan dengan kepuasan

akan kebutuhan mereka sebagai karyawan atau kebutuhan mereka mungkin hanya

sekedar komunikasi sebagai pribadi aja. Kadang mereka in touch sama kita dalam konteks

kadang-kadang mereka kita tidak hanya kita layani, tapi mereka juga berteman sama kita.

Klien aku expatriate nih, mereka butuh service apa, tapi sebagai orang baru di Indonesia dia

kan pasti butuh sharing, jadi ga hanya sebatas itu. Misalnya aku sharing tentang pola anak,

tentang macet yang sehari, hal-hal simpel, Kalau friendship maungkin kejauhan kali ya, tapi

lebih ke arah acquitance kali ya kenalan, jadi selain ngasih service juga, kita juga ada

semacam hubungan yang sebenarnya si akhirnya outcome-nya membuat kita enak kerja di

perusahaan itu gitu, hubungan baik.

6. Untuk para ekspatriat itu, apakah apapun kebutuhan dia Mbak pasti bisa dipenuhi

service-nya?

Page 26: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 26 of 48

Namanya kantor, perusahaan, pasti punya policy punya batesan.

Maksudnya, apakah tujuan diplomasi perusahaan?

Iya harus.

Jadi ga ada spesialisasi maksudnya HR khusus bagian ini?

Ada, kalau spesialisasinya tetap ada, cuma kan aku di bagian HR Service Delivery. Nah

untuk yang mengurusi itu dibawahnya HR delivery, kalau di Human Capital lain lagi, kalau di

HR Partner Strategic Analytic itu lain lagi. Karena kita memang kan ……….. ya, operation-

nya ya.

7. Berdasarkan riset, itu proses sistemnya sudah bagus, tapi katanya masalahnya ada di

dalam personelnya. Bagaimana menuurut Ibu?

Kalau aku liat sih gini, aku juga udah pernah bekerja di perusahaan lain, sebenarnya yang

namanya pegawai itu bisa di-maintain, bukan bisa diubah ya, tapi bisa disesuaikan, arahnya

mau ke mana. Sekarang tergantung kenapa dinilai selama ini, seperti yang aku bilang,

ketika aku di luar HR, pada bilang wah orang HR ini, kalau HR ni kaya gini nih pasti, nah ini

kan negatif quote ya. Aku kadang mikir kenapa orang-orang kaya gitu ‘Yah HR people, you

know lah’, kenapa sih kaya gitu. Tapi setelah aku perhatikan, untuk kaya gini ya seperti tadi

aku bilang, sebenarnya ya karena itu. Dalam cara responsif dan komunikasi, itu aku

rasakan memang tidak bisa serentak semua orang bisa begitu, dengan pengalaman aku

sendiri, dengan pressure yang aku lakukan, akhirnya aku bisa come up dengan kesimpulan

‘Oh orang itu kalau punya kebutuhan harus di-service kaya gini lo’. Tapi kan tidak semua

orang punya pengalaman yg sama dan sensitivitas yang sama, paling menurut aku dalam

hal kaya gitu, kita bisa mulai dari diri kita. Dalam artian gini, ketika aku berhubungan dengan

orang HR, mereka komunikasi ke aku, aku responsif, jadi ketika aku komunikasi ke mereka,

mereka pasti akan memperlakukan hal yang sama, itu yang aku rasain. Kita tularin hal-hal

yang positif kaya gitu. Cuma kalau dibilang, mungkin bukan cuma di Danamon ya, di

perusahan2 lain pasti ada lah, dengan kebiasaan yang sudah berjalan bertahun-tahun, pola

pikir yang sudah bekerja bertahun-tahun, dan mindset yang sudah begitu, jadi kesannya

kan tidak mau belajar untuk berubah atau berkembang. Menurut aku itu relatif ya, masih

bisa sepanjang dari pemimpinnya kaya Pak Josef sekarang konsepnya punya satu prinsip

atau filosofi bahwa value-value nya Danamon itu harus dijalankan. Caring-nya kita

bagaimana. Mungkin aku bisa sharing. Pak JB itu, mungkin aku orangnya yang concern

sama soal ASI di kantor. Nah waktu kita ngomong sama Pak JB, Pak JB langsung respon.

Page 27: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 27 of 48

Laktasi, ruangan Laktasi, dan sekarang ada They Care, dan They care ada sebelum Pak

JB, dan aku kalau ngomong kan obsesif ya.

Tapi kalau untuk Laktasi, 100% aku bisa bilang kalau beliau yang mendukung dan

merealisasikan itu denga kekuatan beliau, dengan empati beliau, dan itu hal kecil yang

sangat bermanfaat buat ibu-ibu di sini. Jadi dari hal-hal kecil seperti itu gitu lho, itu nunjukin

bahwa care-nya seorang leader itu seperti apa. Mungkin kamu belum kebayang karena

belum punya anak.setelah kalau punya anak, anaknya ditinggal sementara ibunya harus

tetep kasih ASI, belum ada ruangan, kita di toilet, laktasinya di toilet. Tapi dengan adanya

ruang itu, ruang yang sangat minimalis, itu tadinya ruang kecil ruang meeting,akhirnya alih

fungsi menjadi ruang laktasi. Puluhan orang datang silih berganti datang itu happy, jadi

kepeduliaannya pemimpin ke refleks jelas, jadinya mereka kerja tenang.

Terus untuk masalah disiplin profesional itu juga beberapa kali sih, pernah baca blog-blog

nya Pak Josef ga? Beliau kan banyak menulis di situ, nanti bisa dicari leadership-nya

seperti apa. Jadi menurut aku kalau tadi dibilang untuk service-nya sudah bagus, proses

sama sistemnya udah bagus, tools-nya juga sudah bagus. Tapi kalau untuk orang-orangnya

menurut aku sih gampanganya nih kalau dari aku kita tularkan habit positif dalam bekerja

kaya gitu tadi, contoh gampanganya gitu. Aku ga pengen kalau aku punya kebutuhan aku e-

mail bagian, misalnya Human Capital, dan seminggu baru dibaca gitu ngerti kan? Aku ga

pengen digituin, makanya ketika ada orang e-mail ke aku, aku respon, kecuali kalau aku lagi

pulang kantor, karena dulu aku bisa update, karena sekarang aku udah ga bisa respon

kalau di luar kantor, jadi harus di meja aku kalau urusan pekerjaan. Jadi konteksnya itu

benar-benar dalam arti kata, kalau kita mau diperlakukan baik oleh orang maka kita harus

memperlakukan baik dulu, itu dalam hal kerjasama sangat berguna dan implemented

banget.

8. Kalau masalahnya ada di personelnya itu menurut Mbak masalah utamanya ada di

recruitment-nya atau emang ketika di perusahaan mereka bermasalah?

Kalau ngomongin soal customer-nya itu berarti orang lama atau orang baru. Kalau masalah

rekrutmennya berarti orang baru kan, pada saat mereka direkrut, tahun berapa, ‘90,

mungkin saat itu budaya perusahaan memang seperti itu. Ya kan, tahun ‘90 nih kita

ngomong, misalnya aku nih sudah diterima kerja, mungkin pada saat 15 tahun yang lalu,

aku direkrut, capability dan personality aku mungkin sesuai dengan budaya saat itu, tapi

waktu kan berkembang, ya kan waktu berkembang, lalu orang baru masuk, ada rekrutmen

segala macam, nah untuk kasus kaya gitu kan bisa serentak, tapi ya itu sebenernya sih

kalau kita punya pemimpin yang punya misi dan bisa implement itu, pasti menular kok ke

anak buahnya. Gitu aja. Pertama tahu mau dibawa ke mana terus ditanamkan banget

berulang-ulang dalam kegiatan sehari-hari, dalam kebijakan, dalam artian itu nular akhirnya

nular ke satu nular yang lain, akhirnya jadi orang yang tidak respon misalnya terhadap e-

mail dia akan malu sendiri gitu karena lingkungannya tidak seperti itu, dia akan dilihat ini

Page 28: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 28 of 48

orang kerja ga si, e-mail sebulan belum dibuka-buka, dan kita bisa liat kekirim atau ga, dia

ngapain aja ini e-mail sebulan belum dibuka-buka, akhirnya jadi efek yang bergulir kan.

9. Apakah sekarang menurut Mbak sudah ada budaya yang baik dari leader-nya seperti

itu?

Sudah ada. Terbuka menurut aku emang kalau melihat ritmenya beda. Waktu aku di bisnis,

orang-orangnya itu agresif, terbuka, stokatif kaya aku mungkin, pintar ngomong dan mereka

itu fleksibel, karena orang-orang bisnis kan seperti itu, mereka ga bisa saklek, sedangkan

orang-orang HR kan mereka punya koridor, punya prosedur, mereka harus ngerjain proses

sesuai dengan prosedur, relativitasnya jadi terbatas. Nah kaya gitu, jadi kalau misalnya dari

pemimpinnya udah banyak program-program yang untuk engagement, udah banyak

banget, kalau misalnya kita itu, gini, They Care aja itu suatu bentuk kepedulian. Kalau

misalnya belum punya anak belum punya pembantu , ya kaya aku waktu belum punya anak

juga, ada They Care ya sudah coba. Tapi waktu sudah punya anak it is a good thing banget,

pembantu belum pulang kita harus kerja, anak titipin. Nah itu program-programnya.

Program-program yang lain, kita punya kaya semacam di sini ada diklat kegiatan-kegiatan

karyawan dan kita juga punya banyak event yang dirayakan bersama kaya nanti 17 Agustus

ada photo contest buat seru-seruan, jadi pakai merah putih segila mungkin kita bikin grup,

foto, terus dikirim ke Public Affair. Terus waktu acara bola, kita pake kostum bola, ada kuis

ada hadiah. Nah hal-hal seperti itu, engagement seperti itu. Kalau ada yang ulang tahun kita

kasih kue, ada yang dikasih ke unitnya ada yang dikasih ke semuanya. Jadi hal

engagement seperti itu dibangun buat bikin suasana kantor jadi enak. Kan kita kerja setim,

dari pagi sampe malem kerja, Senin sampai Jumat begitu terus, jadi harus ada suatu

kegiatan yang memotivasi orang untuk tetap semangat.

10. Saya penasaran dengan karyawan yang lama apa ada masalah?

Masalah ga, tapi pasti ada kasus seperti itu, ada yang merasa lebih tua kan.

Nah itu kalau ada masalah, apa ada program baru tertentu yang mungkin kurang

direspon ke mereka?

Nah They Care… (tidak terdengan jelas). Mereka responsif dan mereka asyik-asyik saja

kalau aku lihat, kalau ada ini mereka ikut, kalau ada acara baru mereka ikut. Tidak pernah

sejak 2010, aku belum pernah melihat ada kejadian yang bentrok, itu ga.

Page 29: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 29 of 48 11. Bukan bentrok, tapi frekuensinya ga sama, maksudnya pola pikirnya begitu?

Jangankan sesama karyawan, kamu sama kembaran kamu juga pasti kan beda pola

pikirnya.

12. Maksudnya mengenai hal-hal yang kecil seperti misalnya orang jaman dulu kan

mungkin orang sama e-mail tidak terlalu perhatian, sedangkan tadi Mbak Dewi bilang

kalau e-mail salah satu hal yang sangat penting. Nah saya pikir, orang yang masuk

Danamon yang lebih lama dan tidak terbiasa komunikasi dengan e-mail seperti itu.

Nah, makanya aku bilang dengan menularkan kebiasaan yang positif dan aku ga nemuin

hal itu sejauh ini, efek apa itu namanya, bola salju ya? Efek apa tu namanya, ayo bahasa

kamu gimana itu.

13. Trickle-Down Effect, tapi itu pergerakannya masih top down.

Iya, jadi kalau kita punya suatu habit dalam konteks kerja ya. Karena aku punya habit lain

kalau lagi kerja suka make-up-in orang soalnya. Haha. Dalam konteks kerja, kita punya

suatu habit yang baik, kita perlakukan orang itu begitu, dan kurasa itu kita ga akan

menerima feedback yang ga sesuai.

14. Terus ini, tadi kan Bu Dewi bilang kalau HR punya SOP yang lumayan ribet,

maksudnya panjang dan mesti diikutin.

(Memotong pembicaraan) Tunggu, mesti aku koreksi. Riwayat yang lumayan panjang itu

relatif, tapi kalau SOP pastinya harus mengatur hal detail, jadi kesannya ribet. Jadi kenapa

detail, misalnya aku megang ekspatriat, aku ga ada, yang gantiin kamu, dan you have no

idea, dengan baca SOP kamu akan mengerti.

15. Apakah kalau misalnya dengan segala keter… (tidak kedengaran jelas) ibarat jadi

istlahnya mungkin orang luar bakal ngliatnya seakan-akan ribet.

Balik lagi ke komunikasi.

Maksudnya untuk komunikasi itu apakah sudah ada suatu program atau

implementasi dari sekarang?

Kalau di ESC sih begini, Employee Service Center kita, itu kan kaya call center karyawan,

jadi kalau misalnya kamu ada kebutuhan misalnya asuransi, pinjaman, mobil, rumah, atau

Page 30: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 30 of 48

misalnya kamu baru married, update status dari sendiri menjadi punya istri nama istrinya

siapa, punya anak nama anaknya siapa itu mesti jelas ya. Nah sesuatu yang perkembangan

dan perubahan di karyawan dikomunikasikan ke ESC, itu pasti mereka punya respon,

feedback. Mereka kirim by e-mail, saya baru married nih, update status sudah nikah atau

apa, itu ada respon e-mail balik dari ESC. Ada komunikasi langsung, langsung ada

feedback-nya, dan itu langusng menjelaskan perihal, oke attachment sudah kami terima,

untuk update data sedang dalam proses, tunggu SLA nya ada kiat-kiat. Oke SLA dalam 3

hari, sekarang hari jumat hari Selasa deh gue follow up, itu sudah ada.

Tapi kalau untuk misalnya yang update status merit, harus karyawannya ke ESC-nya?

Pegawai langusng ke ESC-nya, kalau ngomongin teknik ada sistemasi harus diketahui

sama bosnya, ya kan, tentang statusnya dia mau ngapain, dan kalaupun resign, dia mau

pindah jabatan, semuanya diproses dan didokumentasiin. Semuanya ada. Apa mungkin

dibilang prosesnya bagus ya? Makanya kenapa aku bilang ESC, aku bukan bagian dari

ESC, tapi aku sangat memuji ESC karena ini benar-benar jadi satu wadah buat karyawan,

nge-blend di situ, semuanya terakomodir di situ dan itu penting untuk komunikasi. Karena

dulu di kantor lamaku, kalau aku mau nanya sesuatu ke HR, ya sudah tinggal pencet nomer

pencet extension, ya kan. Nah orang lagi pada makan siang, ga ada yang jawab, pas pergi

ke situ, PIC-nya ga ada, udah kaya gitu kan. Tapi kalau ini kan banyak, mereka (ESC) tidak

akan pernah kosong, kalaupun satu lagi off, satu lagi apa pasti harus ada yang standby,

selalu siap buat nglayanin.

16. Kalau hal di Danamon ini hal yang paling spesifik yang berkaitan dengan HR itu apa?

Sekarang gini, kalau HR itu ngomongin tentang kepegawaian. HR ngurusin gaji gitu kan, HR

apa? Klaim asuransi. Aku kerja di Danamon , kalau aku ada masalah pasti nanyanya ke

HR, itu lho, jadi itu orang mindset-nya gitu dari yang aku tangkap. Aku dipekerjakan sama

Danamon, digaji sama Danamon, ada yang mau aku tanyakan tentang Danamon, kemana

nanyanya, HR. Ada yang mau aku complain tentang Danamon, ke HR. Ada yang misalnya

aku mau terima kasih nih, misalnya kemarin melahirkan proses asuransinya gampang, ke

mana? HR. Orang ngomongin HR ya pertama, perusahaan paling simpel nih belum ada

yang kaya Danamon, ada Human Capital, ada Service Delivery. Kalau perusahaan yang

HR-nya cuma 2 orang, pasti langsung mikir apa? gaji kan? Atau lembur, karena untuk level

tertentu sudah ga dapet lembur. Abis itu apa, mikirnya klaim asuransi karena kalau kita

kerja butuh security, asuransi hubungannya ke mana? Ke HR. Gitu, service service dan

service.

Page 31: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 31 of 48

Interview Transcript (Adi Winarno) Bank Danamon: Internal Perception Audit

August 15, 2012

Language of conduct : Bahasa Indonesia

Sudah berapa lama bekerja di Bank Danamon?

Sudah 9 tahun di HR Danamon. Sebelumnya saya menangani organization development,

training, Danamon Corporate University, terakhir di SPA. Saat ini saya sebagai HR Analyst.

Jika kami menyebut kata “HR Danamon”, top of mind Anda?

Transisi & admin expert versus strategic. Transisi dimaksudkan bahwa saya melihat ada

perubahan dalam 5 – 6 tahun terakhir. HR sudah bergerak ke arah human capital. Karyawan

bukan hanya sebagai source, tapi juga sebagai capital. Danamon sudah punya HR Business

Partner, cikal bakal menuju excellence. Tapi masih setengah-setengah, satu kaki masih

mengurus administrasi, satu kaki lainnya sudah menuju business partner.

Menurut Anda, tugas HR seharusnya seperti apa?

HR memfasilitasi bisnis, agar strategi bisnis tetap sejalan dengan HR. HR menunjang strategi

bisnis dalam hal strategi people. Jika ada perubahan, seharusnya sudah berjalan langsung

dengan sendirinya.

Menurut Anda, kondisi terkini di Danamon seperti apa?

Kita masih 50% sebagai business strategic, kaki kita masih berat di bisnis, saat menjalankan

strategi lebih condong ke sisi bisnis, belum kuat di sisi human capital. HR Business Partner

menjembatani antara HR dengan bisnis, tapi belum sepenuhnya berjalan sempurna.

Page 32: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 32 of 48 Apa yang sudah pernah dilakukan menuju service excellence?

Employee Service Center sudah muncul, kita perbaiki sistemnya dari waktu ke waktu.

Karyawan sudah bisa meng-edit data-data pribadi mereka secara langsung by system,

sedangkan sisanya diurus oleh call center. Kita ada project lain juga, mengukur service kita dari

setiap unit, seperti penggajian, benefit, dsb. Proyeknya mengukur seberapa efektif unit-unit

tersebut, proyek ini sudah mau jalan, berbeda dengan report survey sebelumnya yang hanya

berfokus ke karyawan.

Apa yang masih harus dibenahi HR Danamon?

HR Business Partner harus lebih memainkan perannya sebagai strategic partner, tidak hanya

condong ke bisnis saja, harus seimbang. Dari sisi rekrutmen, jujur turnover-nya Danamon

tinggi, sehingga kita harus mengetahui mengapa bisa setinggi itu. Mungkin kalian pernah

mendengar bahwa Danamon itu ibaratnya kampus bank-bank lain. Kita yang training, bank lain

yang ikut menikmati. Kita juga harus membenahi sisi training, kita mesti mengukur ROTI

(Return on Training Investment), ini sedang dikerjakan. Sementara dari sisi payroll dan

kepegawaian sudah cukup baik. Kecepatan service (service level) ada baiknya ditingkatkan lagi

agar karyawan merasa lebih puas.

Menurut Anda, 3 service dengan kualitas terbaik di Danamon?

Memenuhi kebutuhan korporat, memenuhi kebutuhan bisnis, dan memenuhi kebutuhan

employee. Kebutuhan korporat maksudnya pada akhirnya untuk menjaga nilai saham, serta

Revenue per Man Power Cost. HR dapat mempengaruhi Revenue per Man Power Cost, kita

mencoba membuat planning, budget dan monitoring untuk mengelolanya. Kebutuhan bisnis

agak mirip dengan korporat. Kita harus mengefektifkan organisasi kita dan employer of choice,

Danamon harus menjadi pilihan dari universitas terkemuka. Dari segi kebutuhan employee, kita

mencoba menciptakan working environment yang baik. Setiap seminggu sekali kita ada

sharing-sharing, bagaimana membangun lingkungan yang baik. Kita juga mencoba mendesain

organisasi yang role-nya jelas, begitu juga dengan reward yang jelas.

Bisa dijelaskan lebih lanjut mengenai HR SPA itu sendiri?

Menurut saya, baru di Danamon yang memiliki unit SPA. HR SPA itu semacam finance-nya HR.

Jika di perusahaan lain, man power cost dihitung oleh bagian finance and accounting, di

Danamon adalah tugas dari HR SPA. Kita harus me-monitoring sudah seberapa besar man

power cost-nya, HR SPA ini dibangun sejak 2008. HR SPA membantu untuk mendesain

strategi HR seperti apa, terutama memfasilitasi ketika bisnis membuat budget. Setelah

Page 33: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 33 of 48 membuat planning, kita monitoring, dan kemudian kita analisis. Kita mempunyai indikator

merah, kuning, dan hijau. Hijau itu tandanya aman.

Seperti apa value preposition yang dianut HR Danamon?

Saya pribadi inginnya HR dianggap sebagai strategic partner. Ketika bisnis membuat strategi,

harusnya kita sudah dilibatkan. Ketika nanti di pelaksanaan, kita sudah mengetahui latar

belakangnya. Saat menentukan target, HR harusnya dilibatkan, misalkan bisnis membutuhkan

resource seperti ini, jadi kita lebih mudah untuk menentukan strategi HR ke depannya.

Menurut Anda, mengapa HR belum terlalu dilibatkan dalam penyusunan strategi?

Danamon itu memposisikan dirinya untuk melayani semua segmen dengan keunikan masing-

masing. Sehingga kemudian timbul pengkotak-kotakan. Belum ada yang bisa menyatukan

segmen-segmen tersebut, harusnya sudah ada satu value yang kita kerjakan bersama-sama.

Ketika kita berbicara sebagai sebuah kesatuan korporat, harusnya tidak ada segmen-segmen.

Menurut saya belum ada sosok yang mampu menyatukan segmentasi tersebut.

Tantangan terbesar bagi HR Danamon?

Mencoba untuk menghilangkan “kotak-kotak” yang saya sebutkan tadi. Baru kemudian HR

melangkah dengan role sebagai business partner, dengan menyempurnakan fungsi HR

Business Partner.

Menurut Anda, mengapa HR belum dipandang sebagai strategic partner?

Menurut saya power dari bisnis itu masih terlalu besar, karena mereka dipandang sebagai pihak

yang menghasilkan uang. HR itu masih dipandang sebagai cost center. Seharusnya dari atas

hingga bawah memiliki komitmen untuk memanfaatkan HR sebagai mitra perusahaan.

Perubahan yang Anda rasakan selama bekerja di HR Danamon?

Yang paling terlihat adalah sistem, karena pergerakan kita cukup agresif (pertumbuhannya).

Sistem Danamon sudah semakin oke, sudah mengurangi yang bersifat manual. HR SPA juga

belum dimiliki oleh perusahaan lain. Kita memandang HR sebagai investasi, bukan sebagai cost

yang biasanya dipandang sepihak oleh bagian accounting perusahaan. Selagi revenue

Page 34: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 34 of 48 perusahaan meningkat, penambahan resources harus dipandang sebagai investasi, bukan

dilihat rugi atau tidaknya.

Bagaimana Anda memandang HR Danamon di 5 tahun mendatang? 10 tahun?

Di 5 tahun, kita semakin memantapkan sisi operasional terutama kebutuhan employee. Working

climate dibuat senyaman mungkin, employee engagement survey juga menunjukkan

peningkatan. 10 tahun ke depan, kita memantapkan strategic partner yang dijalankan secara

pararel dengan pemantapan sisi operasional. Kita berusaha agar ide dari HR itu dapat

digunakan oleh bisnis, karena di sini membutuhkan waktu yang agak lama untuk menjalankan

sebuah ide, biasanya butuh 3 tahun. Uniqueness yang sebelumnya saya sebutkan sebelumnya

seringkali menjadi bumerang bagi Danamon.

Page 35: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 35 of 48

Interview Transcript (Sri Mahayani) Bank Danamon: Internal Perception Audit

August 10, 2012

Language of conduct : Bahasa Indonesia

Sudah berapa lama bekerja di Bank Danamon?

Saya sudah 20 tahun bekerja di Danamon, pertama kali di bagian operation, kemudian ke

service quality, lanjut ke retail banking, dan terakhir bergabung di Danamon Corporate

University selama 2 tahun terakhir. Saya mengelola keperluan untuk training di kampus

Danamon, dan strategi HR itu sendiri.

Menurut Anda seperti apa karakteristik HR Danamon?

HR mendukung arah bisnis, dalam sisi pengelolaan people untuk mendukung tujuan bisnis. HR

Danamon sedang menuju ke arah sana secara bertahap. Jika dulu kesannya hanya

administratif, sekarang harus mengarah pada bisnis itu maunya apa, dan tugas HR adalah

memberikan support untuk itu. HR harus men-develop orang yang pada akhirnya mendukung

perusahaan. Masing-masing unit di DCU berperan untuk men-develop orang melalui training,

baik bersifat teknikal maupun softskill.

Menurut Anda, best dan worst service dari HR Danamon?

Yang paling bagus adalah pengelolaan learning, di mana kita menjadi benchmark perusahaan

lain. Kita juga ada Employee Service Center dan Employee Connection (via portal internal),

sehingga karyawan merasa lebih dekat dengan HR. Yang kurang menurut saya adalah

pemerataan training, sebab kita tersebar di berbagai provinsi, kebanyakan hanya Indonesia

bagian barat yang mendapatkan training.

Sebelumnya Anda pernah bekerja di luar HR, seperti apa persepsi Anda terhadap HR?

Menurut saya jika ada masalah dengan benefit dan ketidaknyamanan, saya berdiskusi dengan

HR. Ketika saya menjadi bagian dari HR itu sendiri, saya melihatnya bagaimana HR membuat

karyawan itu nyaman bekerja di Danamon sehingga produktivitasnya meningkat.

Page 36: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 36 of 48

Interview Transcript (Beti Sulistiyana)

Bank Danamon: Internal Perception Audit

August 13, 2012

Language of conduct : Bahasa Indonesia

Sudah berapa lama di Bank Danamon?

Saya sudah 16 tahun di Danamon, selalu di Departemen HR. Saat ini di Human Capital,

memegang Policy Management. Pertama kali di Danamon, saya di bagian benefit. Lanjut di

payroll dan admin. Saya juga sempat memegang bagian procedure.

Jika kami menyebut kata HR Department, apa yang terasosiasi?

Humanity, orang-orang yang mengurus kepegawaian: gaji, training, pengembangan.

Jika kami menyebut HR Danamon, top of mind Anda?

Service, mengakomodir dan memfasilitasi karyawan dari A-Z. Memfasilitasi kebutuhan pegawai,

ketentuan yang akan mengaturnya dsb.

Anda sudah 16 tahun di HR, adakah perkembangan signifikan?

Dulu sistemnya manual, kemudian dibuat sentralisasi. Danamon tersebar di seluruh Indonesia,

dengan berbagai wilayah termasuk kantor pusat. Dulu proses kepegawaian dipegang oleh HR

masing-masing wilayah, termasuk pembayaran gaji. Semakin ke sini, dibuat sentralisasi. Sistem

dibuat untuk memudahkan sentralisasi. Kebijakan kemudian dibuat lebih terpusat. Dulu, HR

hanya membuat SK dan kemudian masing-masing wilayah yang menjalankannya. Sentralisasi

ini dimulai sekitar tahun 2002, dan mulai full berjalan ketika tahun 2004. Butuh waktu untuk

transisi mengingat size Danamon yang besar.

Page 37: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 37 of 48 Sejak mulai sentralisasi, perubahan apa yang dirasakan?

Ketentuan kebijakan sudah terpusat, termasuk pemrosesan gaji. Employee Service Center

(ESC) juga merupakan bentuk nyata perubahan tersebut. ESC ini mengurus keluhan karyawan

dan menjadi penghubung antara manajemen dan karyawan. ESC ini semacam consumer

service, namun consumer yang dimaksud adalah karyawan Danamon sendiri. Misalkan, ada

karyawan yang bingung mengapa ada potongan dalam komponen gaji mereka, karyawan bisa

menghubungi ESC: “kok ada potongan ini itu”. Karyawan juga bisa menanyakan fasilitas apa

saja yang bisa mereka nikmati. Danamon memiliki portal yang berisi quick reference, sehingga

karyawan dapat melihat benefit apa saja yang bisa mereka nikmati. Namun, kecenderungan

karyawan merasa lebih enjoy untuk bertanya langsung ke ESC dibandingkan hanya membaca

quick reference tersebut. Karyawan juga lebih enjoy untuk bertanya “klaim saya sudah diproses

sejauh mana dll”. ESC ini sendiri berdiri antara 2006 – 2007. ESC ini ada di bawah kendali

bagiannya Mas Yose, Service Delivery.

Perbedaan Human Capital dengan bagian lain di HR?

Human Capital ini lebih mengarah ke stratejik. Di Human Capital ini mengurus recruitment,

employee relation, remunerasi dan organisasi manajemen. Human Capital ini ada di balik layar,

kami yang mengatur, bukan yang menjalankannya di lapangan, kami lebih ke arah membuat

kebijakannya. Human Capital memikirkan HR ini mau dibawa ke arah mana setahun ke depan,

sesuai dengan arah perusahaan. Memang sebagian besar recruitment sudah bukan diurus oleh

Human Capital, tapi untuk level-level tertentu (top management), Human Capital masih turun

tangan. Employee Relation di sini bukan yang seperti ESC, melainkan lebih mengelola

indisipliner karyawan termasuk serikat pekerja (perburuhan). Employee Relation juga mengelola

isu-isu terbaru yang ada di kalangan karyawan. Serikat Pekerja Danamon dikelola pihak ketiga.

Untuk remunerasi, Human Capital yang membuat kebijakan, tapi prosesnya (hingga karyawan

menerima remunerasi tersebut) diurus oleh Service Delivery. Human Capital juga mengelola

regional, ada isu apa saja dari masing-masing wilayah.

Service terbaik di HR Department menurut Anda?

Agak susah untuk menilainya, sebab bagian-bagian di HR sudah dikelompokkan sendiri. Untuk

masalah kepegawaian, semua sudah diurus oleh Service Delivery. Saya sebagai karyawan, jika

ada urusan, akan menghubungi Service Delivery. Berbeda dengan Human Capital, di mana

service yang kami berikan bukan kepada personal karyawan, melainkan kepada unit. Human

Capital itu membuat “sesuatu”, ada isu apa dari atas, dan bagaimana menurunkannya ke

bawah. Jika menilai secara personal, saya menilai semua service Danamon sudah cukup baik,

karena saya pegawai Danamon. Saya menilai “perasaan sih sudah baik servicenya”, tapi belum

tentu customer HR akan merasa demikian. Saya tahu produk HR, prosesnya dan lain

sebagainya, sehingga saya merasa tidak ada masalah berhubung saya ada di balik layarnya.

Page 38: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 38 of 48 Agak susah untuk diukur, karena ada karyawan yang tidak mengetahui prosesnya secara

mendalam, mungkin saja mereka merasa belum cukup puas. Saya sebagai policy maker,

tentunya punya keuntungan tersendiri karena mengetahui seluk-beluk produk HR.

Bagaimana Anda memandang bagian-bagian lain di HR Department?

Antar bagian sudah berkomunikasi secara baik, apalagi setelah difasilitasi oleh morning

briefing. Semua unit akan presentasikan program-program mereka, sehingga satu sama lain

saling mengetahui. ESC ini bukti bahwa HR sudah mulai berubah menuju arah excellence, dari

administratif. Setidaknya setiap karyawan sudah paham apa yang dikerjakan unit mereka, dan

apa yang dikerjakan unit lain. Morning briefing ini juga membahas isu, baik top-down maupun

bottom-up. Morning briefing ini semacam ajang untuk saling terbuka, ada keluhan apa saja

yang dominan, kemudian dari atas akan memberikan jawaban. HR Business Partner (HR BP)

ini bentuk nyata perubahan juga. “Kaki” HR BP ini ada 2, satu di HR, satu di bisnis. HR BP

merupakan jembatan HR untuk mendukung kebutuhan bisnis. Bisnis memiliki suatu goal, HR

akan menyesuaikan arahnya. HR BP ini lebih bersifat jemput bola, sudah berjalan lama, bahkan

lebih dulu dibentuk dibandingkan dengan ESC. HR BP ini memberikan report ke unit bisnis dan

HR, karena “kakinya” memang ada dua.

Value preposition HR, menurut pandangan Anda?

Kami ingin dilihat sebagai strategic partner dan mitra perusahaan. Human Capital juga harus

mencari jalan untuk prosesnya, sebab kebijakan yang sudah dibuat akan sia-sia jika prosesnya

tidak mengizinkan. Sejauh ini semua kebijakan yang dibuat sudah dijalankan.

Day-to-day operation di Human Capital?

Resourcing-nya menangani recruitment, assessment dan talent. Sementara remunerasi

membawahi kompensasi dan benefit. Employee relation menangani semua region, seluruh

pegawai termasuk yang kontrak. Sudah ada arah untuk menuju talent management, hanya saja

belum tahu kapan akan dijalankan. Sudah ada guidance untuk ke arah sana, hanya saja belum

detail dan “bulat”.

Bagaimana mengelola engagement dengan customer Human Capital?

Kita mencoba merumuskan yang diinginkan oleh stakeholders. Tahun ini kita sedang ke arah

mana, kita ingin apa, apa yang harus dilakukan. Semuanya dikoordinasikan dengan arah

perusahaan. Human Capital berupaya untuk mendukung itu semua dengan menyediakan talent

Page 39: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 39 of 48 yang tepat. Human Capital berbeda dengan Service Delivery, tidak ada tolak ukur yang tepat.

Service Delivery dapat mengukur apakah karyawan puas dengan pelayanan mereka, karena

mereka berhadapan langsung dengan karyawan.

Masalah krusial apa yang harus diselesaikan dalam beberapa waktu ke depan?

Secara pribadi, saya ingin ke tindakan yang lebih nyata. Kadangkala, yang di atas kurang ke

bawah. Dalam pelaksanaannya, kita belum terlalu dilibatkan, jadi kita tidak tahu cerita yang ada

di belakangnya. Seharusnya kita diajak dari awal, sehingga kita tahu arahnya akan kemana.

Tiba-tiba ada kebijakan dan kita harus membuat sesuatu, kita kan juga akan bingung karena

tidak paham latar belakangnya. Human Capital menurut saya masih terkotak-kotak, sebab

bersifat konfidensial. Ada beberapa hal internal yang tidak bisa diketahui unit lain. Karena

“keunikan” ini, kadang kita tidak tahu apa yang sedang dikerjakan unit lain, sebab pertukaran

informasi krusial tidak bisa sebebas itu.

Tantangan untuk HR ke depannya?

Zaman dahulu berbeda dengan sekarang. Saya merasa Human Capital harus benar-benar

kuat, orangnya tidak ada kepentingan dan tidak terpengaruh pihak lain, baik pribadi maupun

golongan. Orangnya harus benar-benar HR sejati yang bisa melihat secara luas. Mereka harus

mampu memandang pegawai sebagai aset perusahaan, sebagai human, dan sebagai pegawai.

Saya merasa kualitasnya sedikit menurun dibandingkan sebelumnya. HR harus tahu

bagaimana memperlakukan pegawai, Human Capital itu unik sebab kita memberikan service

batin kepada karyawan. Tolak ukurnya masih belum jelas, seperti berada di awan. Remunerasi

itu angka, tapi Anda tidak bisa berbicara angka saja di hadapan manusia, kita harus menilai sisi

keadilan seseorang dan kemampuan perusahaan.

Page 40: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 40 of 48

Interview Transcript (Josef Bataona) Bank Danamon: Internal Perception Audit

August 13, 2012

Language of conduct : Bahasa Indonesia

Anda sudah berapa lama bekerja di Danamon?

Sudah hampir 1 tahun, saya mulai bekerja pada 5 September 2011. Sebelumnya saya 31.5

tahun bekerja di HR Unilever.

Jika saya menyebutkan “HR Department”, top of mind Anda?

Seluruh jenis perusahaan membutuhkan HR, seseorang yang memikirkan kualifikasi manusia di

masa mendatang, tentunya dengan tetap mempertimbangkan bisnis. HR adalah orang yang

ada di balik layar. HR harus memastikan bahwa perusahaan memiliki karyawan dalam kualitas

dan kuantitas yang tepat. HR harus tahu arah bisnis, apa yang diinginkan bisnis. HR sebaiknya

melakukan dialog dengan pelaku bisnis untuk mengetahui kualitas apa yang dibutuhkan. Hasil

dari diskusi tersebut kemudian dituangkan dalam bentuk program dari waktu ke waktu,

termasuk training yang dibutuhkan dan reward-nya. Kembali lagi, HR tidak berjalan sendiri.

Kepala bagian yang memiliki “pasukan” mereka, kita harus menjalin hubungan baik dengan

kepala bagian.

Perbedaan signifikan antara HR di bisnis FMCG dan banking?

Sebelumnya saya di ULI hanya mengurus 5.000 orang, sekarang di Danamon mengurus

>70.000 orang. Tentu dalam segi size sudah berbeda jauh. Nature business juga berbeda,

sehingga requirement-nya berbeda pula. Perbedaan lainnya adalah dinamika di pasar. Demand

supply di bisnis FMCG lebih stabil dibandingkan dengan sektor perbankan. Demand untuk

tenaga perbankan sangat tinggi, sementara supply-nya terbatas. Ketika supply terbatas,

Danamon sendiri terus mengalami grow. Komitmen Danamon sangat tinggi untuk training

karyawan di segala sektor, yang dibuktikan dengan Danamon Corporate University di Ciawi.

Konsekuensinya adalah semakin banyak orang yang kita training, semakin banyak bank lain

yang mengincar lulusan DCU. Ketika terjadi 1% turnover dari 70.000 orang, akan sangat berarti

bagi perusahaan.

Menurut Anda, service mana yang terbaik dan mana yang perlu dibenahi?

DCU sudah diakui oleh pihak luar, remunerasi Danamon juga sudah cukup baik. Yang perlu

mendapat perhatian adalah rekrutmen. Danamon terus melakukan ekspansi, sehingga perlu

banyak rekrutmen. Rekrutmen di daerah juga perlu mendapat perhatian khusus. Akan berbeda

kasusnya jika merekrut di Jakarta dan di daerah, demand supply akan jauh berbeda. Elemen

lain yang patut diperhitungkan adalah elemen retention. Kalau kita tidak hati-hati, kita akan

kesulitan dalam menyikapi dinamika pasar. Kita memerlukan back up karena biasanya

cenderung tidak siap ketika ditinggalkan karyawan. Kita tidak bisa merasa puas begitu saja, kita

Page 41: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 41 of 48 harus melihat apakah sistem ini masih relevan di tahun mendatang sehingga perlu ditinjau

setiap saat.

Seperti apa HR yang ideal menurut Anda?

Ideal itu adalah dekat dengan bisnis, dan bisnis tahu bahwa HR adalah partner yang siap

membantu mereka. Jika kita melihat dari perspektif HR, kapan saja bisnis membutuhkan kita,

kita siap.

Tantangan yang pertama kali Anda hadapi ketika bergabung dengan Danamon?

Kondisi yang paling signifikan adalah size perusahaan dan dinamika demand supply.

Bagaimana kita membangun program untuk bisnis, termasuk leadership program. Semakin baik

kepala bagian terkelola dalam leadership program, maka karyawan juga semakin diperhatikan.

Penting melakukan engagement survey untuk mengetahui seberapa baik hubungan antara

karyawan, sehingga kita tahu area mana yang harus ditingkatkan. Setiap kepala bagian

memiliki action plan tersendiri, HR mendukungnya.

Apakah HR Danamon sudah memenuhi ekspektasi Anda ketika pertama kali bergabung?

Jika saya sudah merasa puas, saya tidak akan bergabung dengan Danamon. Level of

satisfaction akan selalu berubah sepanjang waktu. Mata kita harus tetap melek untuk tahu

mana yang mesti di-improve. Target selalu moving dari waktu ke waktu, kepuasan itu hanya di

certain moment.

Perubahan yang signifikan selama setahun terakhir?

Tidak bisa apple to apple. Hari ini kita identify problem, kita selesaikan, kita moving. Hal yang

kita selesaikan itu hal yang berbeda-beda. Tentu kita harus membangun working environment

yang baik. Apakah situasi tersebut akan langgeng? Belum tentu. Kita harus memanfaatkan

setiap momen yang ada, misalkan 17 Agustus, ulang tahun, dan Lebaran. Hal yang sederhana

justru lebih bermakna, excitement seperti itu yang berusaha diciptakan dari waktu ke waktu

untuk membuat Danamon sebagai 2nd home. Kepentingan karyawan harus kita tangani, satu

suara mereka harus kita penuhi. Kita dianggap exist jika setiap kali mereka butuh, kita selalu

ada. Kita harus cari jalan untuk improve segala sistem, contohnya untuk memotong jalur

birokrasi. Komplain karyawan yang masuk melalui ESC harus ditanggapi. Chatting dengan

director harus dihidupkan (melalui intranet), sarana seperti itu harus ada, sehingga karyawan

merasa bahwa HR itu ada untuk mereka.

Andaikata HR Danamon adalah sebuah gadget, gadget apa yang ada dalam pikiran

Anda?

Saya memilih iPad. Anda bisa menjelajah isi dunia melalui iPad. Ketika karyawan butuh

sesuatu, ketok pintu HR, dan mereka akan mendapatkan solusinya. Speed adalah hal yang

penting. Banyak yang bisa kita lakukan untuk improve dan entertain diri kita.

Bagaimana Anda memandang HR Danamon di 5 tahun mendatang? 10 tahun? 25 tahun?

Page 42: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 42 of 48 Kita harus selalu membuka mata untuk memantau setiap perkembangan, seperti apa tuntungan

bisnis akan kebutuhan HR. Kita harus tahu supply di market itu seperti apa, khususnya tenaga

ahli. Kita harus melek dengan sistem, masa kini sudah mulai ada rekrutmen melalui LinkedIn.

Sudah banyak media yang bisa kita manfaatkan. Apakah kita akan terus seperti sekarang?

Tidak. Kita harus tau praktik seperti apa yang sedang berkembang di luar, misalkan benefit apa

lagi yang dibutuhkan karyawan. Mungkin saja ada calon karyawan yang mementingkan faktor

CSR perusahaan. Teknologi tidak bisa kita tinggalkan, dengan perkembangan yang ada kita

harus menyikapinya dengan baik. Mungkin saja di masa depan kita tidak perlu menyediakan

PC, cukup berikan fasilitas Wi-Fi karena semua karyawan tentunya memiliki gadget. Provide

apa yang karyawan butuhkan sesuai dengan kondisi di masa tersebut. Dari segi uang mungkin

tidak banyak, tapi dari segi kepuasan akan sangat berarti. Generasi saya biasa pensiun setelah

30 tahun, apakah generasi berikutnya akan seperti itu? Mungkin bagi mereka 5 tahun di bank

itu sudah cukup. Training itu bukan hanya content, how we deliver it juga sangat penting.

Ke arah mana akan membawa HR?

HR adalah business partner, kapan dibutuhkan selalu ada. Anytime. Talent management sudah

mulai diarahkan, mulai dari rekrutmen, sehingga memenuhi kualitas dan kuantitas yang

dibutuhkan perusahaan. Danamon memiliki leadership program, penting untuk meng-create

another leader. Bagaimana kita memberikan reward kepada karyawan, dan setiap tim

diharapkan memiliki tanggung jawab untuk menciptakan working environment yang mereka

suka. Kenapa tim betah di Danamon? Bukan karena kita yang menyediakan environment, tapi

environment adalah hasil dari interaksi. Belum tentu apa yang kita kerjakan sekarang akan

applicable di tahun depan, harus ada improvement. Interaksi dari waktu ke waktu, serta

bagaimana kepala bagian memahami needs dari “manusia” di unit mereka merupakan hal yang

perlu digarisbawahi. HR membangun dialog dengan kepala bagian, seperti apa yang

dibutuhkan oleh karyawan. HR datang dengan tangan terbuka sehingga tercipta interaksi,

dengan demikian karyawan akan fokus dengan bisnisnya dan di sisi lain HR siap membantu

mereka.

Bagaimana Anda membagikan visi Anda sehingga karyawan ada di track yang sejalan?

Setiap hadir dalam forum, saya selalu menyebutkan apa saja yang kita perlukan dalam kaitan

dengan pengembangan sumber daya manusia. HR bisa membantu setiap unit, jika unit tidak

bercerita, bagaimana kita bisa membantu mereka. Pimpinan cabang juga saya berikan

pemahaman mengenai value HR, dan HR mendengar isu-isu yang terjadi di sana.

Apakah personel HR dilibatkan dalam pengambilan keputusan? Sejauh mana dilibatkan?

Setiap kebijakan memiliki level yang berbeda, setiap line of business memiliki data-data

tersendiri. Hampir semua level dan proses tidak akan terlewatkan, mulai dari pengumpulan data

hingga analisis. Setiap divisi harus dilibatkan, sebab kita harus memperhitungkan man power

cost di rencana berikutnya.

Value preposition yang ditanamkan dalam HR Danamon?

Be there, be present. Anytime karyawan membutuhkan HR, HR siap membantu. Sederhana.

Page 43: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 43 of 48

Bagaimana HR membangun engagement dengan karyawan?

Duduk bersama-sama dari planning stage hingga eksekusi penting untuk mengetahui progress

yang ada.

Tantangan terbesar bagi HR Danamon dalam beberapa waktu ke depan?

Menurut saya yang kritikal adalah bagaimana men-develop orang-orang, terutama orang HR.

Resource semakin terbatas, belum lagi mahal. Kita harus mengembangkan orang-orang kita, itu

adalah challenge terbesar. Kita harus selalu membenahi diri, apakah selama ini kita sudah

efektif, masih adakah cara lain yang bisa kita lakukan untuk lebih efektif. Misalkan kita sudah

mulai menjalankan training yang difasilitasi video conference. Kita harus improve segala bidang

dari waktu ke waktu. Wilayah social media adalah salah satu hal krusial yang wajib

diperhatikan. Bagaimana HR membuat peraturan jika orang HR tidak mengerti hal yang mereka

kerjakan. Saya ingin orang HR one step ahead.

Page 44: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 44 of 48

Interview Script (Yose Leander) Perception Audit: Bank Danamon August 13, 2012

Language of conduct : Bahasa Indonesia

1. Sudah berapa lama bekerja di Bank Danamon?

Sejak tahun 1996, 16 tahun di Bank Danamon. Di HR terus, sering berpindah fungsi;

kebanyakan di service, tapi pernah juga diassign di bagian policy, kemudian pernah pegang

system, measurement, performance management, dll.

2. Posisi Anda?

Head of Service Delivery.

Bagaimanakah service delivery HR Danamon?

Service delivery tersebut, dimulai dari mengetahui siapa konsumen dan ekspektasinya.

Kemudian dari situ baru bisa dilihat apa yang bisa diimprove. Selain itu, bisa dilihat

berdasarkan experience, dan dari sana bisa diambil kesimpulan apa yang dibutuhkan oleh

employee dan bagaimana harus melayani mereka. Service di HR berbeda dengan cust.

Service secara umum, karena di CS, customer datang dari institusi yang berbeda.

Sedangkan service di HR, customernya adalah customer internal, dimana ekspektasi akan

lebih. Pada saat kita menyebutkan peraturan/SOP, maka peraturan tersebut akan dikritisi.

HR sendiri sudah dilihat sebagai tempat dimana karyawan bisa mengadukan masalah;

diharapkan HR bisa memberi solusi. Ini membuat tugas HR semakin menantang, karena

ekspektasi pegawai sangat tinggi, bahkan bisa tidak ada batasannya. Apa yang bisa

dilakukan untuk mengantisipasinya adalah dengan melakukan benchmarking; apa saja yang

telah dilakukan oleh Bank lain, kemudian benchmarking customer service secara umum,

namun juga harus memiliki ciri khas serta inisiatif sendiri, yang berbeda. Sempat dibuat HR

quick reference untuk mengantisipasi budaya orang Indonesia yang malas membaca

mengerti SOP perusahaan, tapi bicara dari kacamata pegawai. Seringkali di perusahaan

konvensional ada SOP, dan QR ini bisa mengantisipasi SOP yang repot. Ibaratnya, QR ini

merupakan simplifikasi atau SOP yang user-friendly.

Saat ini masih ada tantangan untuk menggolkan profile dari teman2 ESC. Saat ini pegawai

ESC sebagian besar masih temporer, dimana terjadi gap antara employee yang melayani

dan dilayani. Mungkin dengan product knowledge dan pelatihan yang cukup masih bisa

menjembatani, namun kembali lagi, customer internal sering mengekspektasikan layanan

yang diatas standard. Orang-orang di HR adalah orang-orang yang bertugas untuk menjaga

prosedur perusahaan, sehingga fungsi lain HR adalah untuk edukasi. Di satu sisi, HR harus

tegas, karena HR bertugas untuk menjaga policy perusahaan, dan HR harus bisa

memberikan filosofi di balik setiap kebijakan. Diharapkan antar fungsi di dalam HR saling

sinergi, dan deviasi kebijakan bisa berdampak pada kebijakan lainnya. Tapi tidak tertutup

Page 45: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 45 of 48

kemungkinan, untuk kebutuhan pegawai yang bersifat primer (e.g: kesehatan), maka

kemungkinan untuk deviasi kebijakan bisa lebih besar. Jiwa service tidak boleh pukul sama

rata; HR harus bisa melihat kebutuhan mana yang sifatnya primer/sekunder, serta

mengevaluasi kondisi karyawan. Di ESC, jawaban yang diberikan masih level 1. Diharapkan

jawaban yang diberikan bisa lebih.

Bagaimana caranya meningkatkan level ESC? Usaha apa saja yang telah dilakukan?

Untuk memberikan jawaban yang lebih, perlu pengalaman. Ada training-training yang

berhubungan dengan tugas mereka. Di internal juga diatur untuk karyawan baru masuk ke

tempat tertentu, dan setelah lebih jauh, masuk ke bagian email. Memanage complain

adalah hal yang paling penting. Untuk tahun ini, tema kita adalah bahwa HR akan selalu

ada saat dibutuhkan. Sedang diusahakan untuk menyentuh sisi kemanusiaan karyawan

yang paling dasar. Selain itu, ada Priority ESC di senior level, nomor telepon sendiri untuk

special occasion (libur lebaran), dll.

3. Menurut Anda, bagaimanakah tugas dan fungsi HR sebenarnya?

Ekspektasi dari karyawan internal adalah HR bisa menjadi jembatan antara pegawai dan

manajemen. Berdasarkan hasil FGD, HR dilihat sebagai administration-expert. Hal itu baik,

namun sisi lain, karyawan mengharapkan HR menjadi jembatan; saat mereka

membutuhkan sesuatu, HR bisa memberi solusi atau berkoordinasi untuk membuat

masalah ke level yang lebih tinggi dan come up dengan produk yang dapat membantu

karyawan. Mission statement service delivery sendiri adalah ingin supaya HR dilihat sebagai

divisi yang professional, dimana saat ada kebijakan, ada belief terhadap policy tersebut, dan

supaya orang-orang HR tidak mudah digoyahkan.

4. Menurut Anda, bagaimanakah kondisi HR yang ideal?

Menurut saya, HR sudah cukup professional, yaitu bahwa saat kita memiliki suatu kebiakan,

kita mengetahui filosofi dan stand point yang jelas terhadap kebijakan tersebut.

Kalau menurut Bapak, kondisi actual HR Danamon seperti apa?

So far saya lihat sudah professional. Namun menurut hasil FGD tidaklah demikian. Masih

saja teman-teman pegawai melihat ada hal yang belum dilakukan. Ada masalah dalam

komunikasi, karena Danamon memiliki cakupan yang luas, dan tidak didukung dengan

infrastruktur yang memadai dan efisien, kadang ada kondisi tidak dapat memberikan control

dan arahan pada teman-teman di lapangan, sebab terbentur oleh segala keterbatasan dan

inefisiensi. Harus disusun kondisi dimana HR ada untuk para karyawan.

5. Apa yang menurut Bapak menjadi program terbaik dari HR? Mengapa?

Harus ada proses training yang berkesinambungan, seperti product knowledge dan skill

development. Harus bisa memberikan jawaban dengan filosofi, terutama untuk bagian

priority.

Page 46: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 46 of 48

6. Bagaimana menurut Anda kondisi Departmen HR Bank Danamon saat ini?

Yang sudah dikerjakan adlah untuk konsisten dalam cara kerja HR, seperti job evaluation,

dll. Dalam hal praktiknya, apabila ada bias dan deviasi, suatu tantangan lagi untuk HR.

Yang perlu ditingkatkan dari department HR adalah bahwa orang-orang di HR haruslah

orang yang konsisten terhadap kebijakan, dan juga memiliki empati yang cukup. Tidak

bosan-bosan untuk mengingatkan manajemen dan karyawan Danamon mengenai apa yang

benar dan salah, sesuai dengan policy perusahaan.

7. Apa rencana Bapak untuk mengembangkan Departemen ini dalam 5, 10, hingga 25

tahun ke depan?

Pertama, kita tidak terlepas dari pembangunan infrastruktur. Ada data dimana complain

terbesar terhadap ESC dari wilayah mana dan tentang apa saja, dan dari sana apa yang

bisa diperbaiki. Kita mempelajari masalah tersebut, memetakan apa yang harus dideliver,

dan mau tidak mau harus memperkuat employee self-service, karena dengan self-service,

pegawai bisa tahu prosesnya sudah dimana, dan apakah masih ada hambatan atau tidak.

Lebih jauh lagi, kedepannya ingin menjadikan ESC sebagai tempat konsultasi. Dan dengan

demikian, HR aka nada untuk pegawai kita.

8. Bagaimana Anda mensosialisasikan visi tersebut pada karyawan Anda?

Mulai pelan-pelan dari ESC; belajar dari waktu ke waktu dan melakukan perbaikan. Yang

sangat ditingkatkan adalah dalam responsiveness dan membangun trust. Customer dari

service delivery tidak hanya individu, namun juga unit kerja. Respon yang proaktif, cepat,

dan closure adalah yang harus dilakukan, sehingga timbul trust ke HR bahwa HR bisa

diandalkan.

9. Apakah HR saat ini sudah dilibatkan dalam pembuatan keputusan?

Setiap awal tahun akan diadakan goal-setting session, dimana saat itu pegawai bank

Danamon duduk bersama-sama dengan manajemen, dan menetapkan target di tahun

berjalan. Khusus untuk tim service delivery, dari tahun ke tahun sudah dijelaskan akan

dibawa kemana 2-3 tahun kedepan, apa yang ingin dideliver untuk tahun ini. Yang dilakukan

hanyalah sampai 2 level dibawah saya, namun messagenya adalah visi yang telah

ditentukan adalah untuk seluruh anggota divisi, da nada monitoring seperti weekly meeting,

dan alur komunikasi bisa berjalan dengan baik. Untuk goal setting dan KPI, tidak akan

bicara soal BAU, namun bicara tentang inisiatif-inisiatif.

Ada tim QA dimana bisa menambah perbendaharaan inisiatif. Dari sana dapat dilihat

perbaikan mana yang bisa dilakukan.

Page 47: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 47 of 48

10. Dapat diceritakan apakah value proposition dari HR Bank Danamon? Seperti apa

contoh service excellence yang sudah dilakukan hingga hari ini?

Ingin dipandang sebagai divisi yang dimana saat orang mengalami masalah dan dating ke

HR, dan HR bisa memberi solusi.

Page 48: Bank danamon report - SFE Challenge 2012

Final Report: Bank Danamon August 2012 Page 48 of 48